Révision pour l'examen final

Chapitre 1
Exercices:
7. Parcourez l'annexe A sur Microsoft Project 2013. Consultez les informations sur Project 2013 sur
le site Web de Microsoft (www.microsoft.com). Recherchez trois autres outils logiciels de
gestion de projet, dont au moins une application pour smartphone ou tablette. Écrivez un article
répondant aux questions suivantes:
a. Quelles fonctions le logiciel de gestion de projet fournit-il que vous ne pouvez pas faire
facilement en utilisant d'autres outils tels qu'une feuille de calcul ou une base de données?
b. Comment les différents outils que vous avez examinés se comparent-ils à Project 2013, sur la
base du coût de l'outil, des fonctionnalités clés et d'autres critères pertinents?
c. Comment les organisations peuvent-elles justifier d'investir dans des logiciels de gestion de
projets d'entreprise ou de portefeuille?

Solution:
a. Selon le manuel (p.9), la gestion de projet est l'application de connaissances, de compétences,
d'outils et de techniques aux activités du projet pour répondre aux exigences du projet. » Par
conséquent, le logiciel de gestion de projet est l'un des outils pour aider le chef de projet à
réaliser les tâches du projet au sein d'une organisation. De nombreux types de logiciels, y
compris la planification, le contrôle des coûts et la gestion du budget, l'allocation des
ressources, les logiciels de collaboration, la communication, la gestion de la qualité et les
systèmes de documentation ou d'administration, qui sont utilisés pour traiter les projets de
complexité variée. En fait, il n'y a pas tous les produits logiciels de gestion de projet qui ont
les mêmes fonctions, de sorte que les utilisateurs ne peuvent pas facilement utiliser d'autres
outils. Par exemple, Project Office Management System (POMS) et WhiteCloud, chacun est
utilisé avec différents systèmes de base de données; cependant, si la base de données d'une
entreprise est un serveur SQL et a décidé d'utiliser POMS, alors l'entreprise ne peut pas
facilement utiliser POMS avec d'autres outils. Voici la liste des fonctions fournies par le
logiciel de gestion de projet que les utilisateurs ne peuvent pas utiliser facilement avec d'autres
outils.
i. je. Certains produits de gestion de projet peuvent ne pas être dérivés d'une bonne
méthode de gestion de projet. Par exemple, la vue Diagramme de Gantt est affichée par
défaut encourage les utilisateurs à se concentrer sur la planification des tâches trop tôt,
plutôt que d'identifier les objectifs et les livrables. (Wikipedia, 2007).
ii. La plupart des produits logiciels de gestion de projet ont une fonction similaire à
PowerPoint comme le calendrier de projet, le logiciel de gestion de projet peut protéger
le gestionnaire contre les contacts interpersonnels importants.
iii. Certains outils logiciels de gestion de projet ont leur propre système d'exploitation, ce
qui ne permet pas de se conformer aux autres systèmes. Par exemple, le système de base
de données POMS est Firebird, mais n'est pas appliqué au serveur SQL.
iv. Certains produits logiciels se concentrent principalement sur la phase de planification et
n'offrent pas suffisamment de fonctionnalités pour le suivi, le contrôle et en particulier
l'ajustement du plan du projet; par conséquent, parfois le logiciel ne fonctionne pas
correctement avec les autres systèmes.

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 v. Certains produits logiciels ont des fonctionnalités telles que le projet, la gestion des
tâches et la planification, ils ne peuvent pas être appliqués à d'autres feuilles de calcul.

b. Il existe trois produits logiciels de gestion de projet différents, comme indiqué dans les
tableaux 1 et 2, en fonction du coût de l'outil, des fonctionnalités clés et d'autres critères
pertinents. Si une organisation souhaite sélectionner l'un d'entre eux en fonction des coûts,
POMS peut être une bonne option, mais son système de base de données est différent des
autres outils en général; par conséquent, WhiteCloud peut être une autre bonne option.

Table 1. La comparaison des fonctionnalités des logiciels de gestion de projet.

Table 2. The comparison of the features of Project Management Software products.

Page 2 de 41
c. Pour les organisations, le logiciel de gestion de projet d'entreprise intègre les informations de
plusieurs projets pour montrer le statut du projet actif, approuvé et futur dans toute une
organisation et fournit des liens vers des informations plus détaillées (manuel, p.21), comment
peuvent-elles justifier et faire un bonne décision investir dans un logiciel de gestion de projet
d'entreprise qui peut les aider à réaliser les tâches du projet avec efficience et efficacité pour
atteindre les objectifs du projet au sein de l'organisation, mais à faible coût. Par conséquent,
(manuel, p. 31), il est indiqué que «les outils logiciels de gestion de projet peuvent être divisés
en trois catégories générales en fonction de la fonctionnalité et du prix» qui comprennent des
outils bas de gamme, des outils de milieu de gamme et des outils haut de gamme selon
l'organisation. Besoins. De plus, l'organisation doit embaucher des chefs de projet qui doivent
avoir une grande variété de compétences et être en mesure de décrire quelles compétences
particulières sont plus importantes dans différentes situations organisationnelles pour
répondre aux besoins de l'entreprise (manuel p.16), comme le résume le tableau 1-2. des
facteurs de réussite du projet est un gestionnaire de projet expérimenté.

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Chapitre 2
Exercices:
2. Appliquer les quatre cadres d'organisations à un projet possible qui implique le développement
d'une nouvelle technologie comme les services bancaires mobiles, la vente en ligne ou les médias
sociaux. Travaillez avec deux autres élèves dans un environnement virtuel sur cet exercice.
Rédigez un court article ou une présentation qui résume votre analyse et vos opinions sur la façon
dont le travail a pratiquement aidé ou entravé vos résultats.
Solution:
Pour la réponse à cette question, je considérerai la condition de décider où aller au collège après
mes études secondaires, c'est-à-dire pour le niveau licence.
Principalement, toute organisation peut être considérée comme ayant les quatre cadres différents
comme suit:
• Cadre structurel,
• Cadre des ressources humaines,
• cadre politique et
• Cadre symbolique.
1. Cadre structurel: le cadre structurel traite de la hiérarchie structurelle de l'organisation. Cela
signifie que la préoccupation est accordée à l'organigramme, c'est-à-dire à la façon dont
l'organisation est structurée et à la façon dont les tâches et les responsabilités sont attribuées
à chacun des niveaux pour atteindre les objectifs de l'organisation. Par exemple, pour
sélectionner un programme de baccalauréat, j'étais préoccupé par des structures de
programme efficaces qui m'aideraient à poursuivre ma carrière dans le domaine informatique.
Différents programmes étaient disponibles qui pourraient aider à construire ma carrière.
Parmi tous les programmes disponibles, BCIS (Bachelor in computer information system)
s'est avéré être le meilleur en structure de programme car il propose des sujets liés à la fois à
l'informatique et à la gestion. De plus, quels que soient les sujets inclus dans le programme,
ce sont les sujets de base et compétitifs. Cela m'a rendu le cours plus efficace que les autres
cours disponibles. Le programme a été structuré de telle manière qu'il contient tous les sujets
nécessaires de BBA (Bachelor in Business Administration) et BE (Bachelor in engineering,
Computer). De cette manière, la structure du cours permettrait et serait compétitif en tant que
titulaire du diplôme BBA et BE et également capable de gérer les choses efficacement.
2. Cadre des ressources humaines: Ce cadre met l'accent sur la compréhension mutuelle de
l'organisation et de l'employé. Cela signifie que ce cadre répond aux besoins et aux objectifs
des organisations et des employés. Par exemple, lors de la sélection d'un collège, j'ai vraiment
considéré si certains de mes amis m'accompagnaient ou non dans ce collège, car il est assez
étrange de faire face à un nouvel environnement. Puisqu'il n'est pas sûr que j'aurais là des
amis qui peuvent me comprendre. Donc, je dois être sûr qu'au moins j'ai des amis au collège.
Ainsi, mon cercle d'amis peut être l'un des facteurs importants dans le choix d'un collège.
Mais le cercle d'amis ne peut pas être considéré comme important si aucun des amis ne va
avec moi pour lire le cours de l'informatique.
3. Cadre politique: ce cadre traite de la politique organisationnelle et personnelle. C'est le facteur
dans une organisation qui pousse les gens à se lancer dans la compétition par l'utilisateur du
pouvoir et du leadership. En choisissant un meilleur collège, bien sûr, j'ai été influencé par ce
facteur parce que de nombreux amis m'ont suggéré d'aller dans différents collèges parce que

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 même de nombreux autres collèges offraient les programmes dans lesquels je voulais aller.
Certains m'ont suggéré d'aller pour le baccalauréat en gestion de l'information et certains ont
suggéré pour le baccalauréat en système d'information informatique et certains ont suggéré
pour le baccalauréat en application informatique. Cependant, certains amis et aînés m'ont
expliqué les avantages du baccalauréat en informatique, ce qui m'a encouragé à choisir le
même cours pour mon baccalauréat.
4. Cadre symbolique: Ce cadre se concentre sur les symboles, les significations et les normes de
l'organisation. Il signifie la culture de l'organisation. La culture de l'organisation peut être
différente selon les personnes. De même, dans le collège que j'ai sélectionné, ce que j'aimais
le plus, c'était les méthodes d'enseignement et le collège en tenue décontractée. Dans d'autres
collèges, les étudiants doivent aller au collège avec l'uniforme officiel du collège. Mais ce
collège a la flexibilité en termes d'uniforme. Les étudiants pouvaient aller dans n'importe
quelle robe et les méthodes d'enseignement étaient plus axées sur la manière pratique.

5. Rédigez un bref résumé d'un article qui traite de l'importance du soutien de la haute direction
pour les projets informatiques réussis. Votre résumé doit inclure votre opinion sur ce sujet.
Solution:
Aujourd'hui, c'est l'ère de l'information, le rôle des systèmes d'information dans la mise à profit
des entreprises contre leurs concurrents sur le marché, tout en profitant de nouvelles opportunités
commerciales est en constante augmentation. Les projets de technologie de l'information (TI)
sont devenus des incontournables dans les entreprises qui cherchent à atteindre leurs objectifs
commerciaux. Par conséquent, afin de répondre aux objectifs commerciaux de l'entreprise et aux
exigences du marché, l'entreprise doit parfois apporter des modifications pour créer des projets.
Cependant, tous les employés ne peuvent pas accepter les changements, de sorte que le niveau
d'engagement et de soutien de la haute direction est un facteur très important pour aider les chefs
de projet à mener à bien les projets.
Selon cet article intitulé Top Management Support, il décrit comment la haute direction influence
les employés à accepter les modifications de l'exécution du système d'information dans
l'organisation. Parfois, les chefs de projet informatiques essaient de mettre en œuvre certains
changements, mais se heurtent à une résistance. Par exemple, une entreprise peut être que
l'informatique «parraine» un projet informatique - ERP, mais les employés résistent. Par
conséquent, lorsqu'ils sont confrontés à la résistance à «la bonne chose à faire» de la part même
des personnes qu'ils essaient d'aider, alors les projets informatiques sont nécessaires par le soutien
de la direction pour commander aux gens d'accepter le changement. Comme Lemon et al. (2002)
ont déclaré que le manque de participation et de soutien de la haute direction est l'un des domaines
communs pour l'échec des projets de systèmes d'information. Par exemple, tout projet important
nécessitera une redéfinition des rôles et des responsabilités de l'emploi; cependant, le support de
la haute direction est nécessaire pour garantir que cela se passe bien. Il existe de nombreux rôles
importants décrivant le soutien de la haute direction pour les projets informatiques réussis,
comme suit:
1. Ressources. Les chefs de projet ont besoin d'un soutien adéquat des ressources par la
direction. La direction doit s'engager à fournir le budget, les ressources humaines et les
ressources de visibilité dont le chef de projet a besoin pour réaliser le changement.

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 2. Autonomisation et objectifs. La direction doit fixer des objectifs clairs, définir les limites,
fournir les ressources et responsabiliser les gens sur les résultats. Bien qu'un objectif de
changement soit difficile, il s'agit donc d'une étape dans une vision et un plan encore plus
vastes pour définir les objectifs du projet par la direction.
3. Processus participatif. Comme un changement réussi est accompli par des gens qui sont
motivés à changer, pas à commander. Toujours, les chefs de projet doivent avoir la
coopération des personnes des autres départements de l'organisation pour la réussite du projet,
puis la direction doit intervenir pour encourager les gens à coopérer avec les chefs de projet,
tels que les trois éléments de la motivation au changement, voir Résistance # 3. Par exemple,
le développement d'un système ERP peut nécessiter que le département de production dise
comment se déroule l'opération de production, puis les motiver est une meilleure façon de
donner à leurs idées un prix pour la construction d'un système ERP convivial, qui ne soit pas
visualisé par les responsables informatiques.
4. Responsabilité: la haute direction peut tenir les gens responsables de la livraison du projet,
comme contrôler le projet dans les délais, avoir les résultats attendus du projet et demander
des changements.
5. Coaching, ne dictez pas. La haute direction doit partager les informations et offrir de l'aide
d'une manière qui n'empêche pas le personnel ou le décharge de toute autorité ou
responsabilité quant aux résultats du projet. Par exemple, les chefs de projet ont souvent
besoin de quelqu'un pour les encadrer et les encadrer sur les questions de leadership, selon
certains chefs de projet informatiques qui n'ont pas d'expérience en tant que gestionnaires
(Schwalbe, 2006, p.51), en particulier la gestion de projet en tant que travail d'équipe au
moyen de la communication, afin que les chefs de projet obtiennent un soutien de la haute
direction pour suivre des cours afin de développer des compétences en leadership.
En conclusion, (manuel, p. 55), comme indiqué que les chefs de projet informatiques
fonctionnent mieux dans un environnement dans lequel la direction valorise les technologies
de l'information. Le soutien de la haute direction est une ressource importante pour la réussite
du projet.
References:
1. Lemon, W.F., Bowitz, J., Burn, J., & Hackney, R. (2002), Information systems project
failure: a comparative study of two countries. Retrieved 01 April 2002 from
http://www.accessmylibrary.com/coms2/summary_0286-25115343_ITM.
2. Myer, ND (2007), Top Management Support. Retrieved 28 March, 2007,
from http://www.cio.com.au/index.php/id;1332094453.

Questions à choix multiples:

1. Dans une structure organisationnelle ___________________________, le personnel relève
souvent à la fois d'un directeur fonctionnel et d'un ou plusieurs chefs de projet.
a. du projet
b. matricielle
c. symbolique
d. fonctionnelle

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2. Lequel des énoncés suivants est vrai pour une structure organisationnelle matricielle?
a. Dans une structure organisationnelle matricielle, les employés sont organisés en
départements en fonction de leurs compétences, et il y a peu d'interaction entre les employés
de différents départements.
b. Dans une structure organisationnelle à matrice solide, le chef de projet contrôle le budget du
projet et a une autorité modérée à élevée.
c. Les chefs de projet dans les organisations matricielles ont du personnel d'un seul domaine
fonctionnel travaillant sur leurs projets.
d. Une structure organisationnelle matricielle est hiérarchique, mais au lieu que les
gestionnaires fonctionnels relèvent du PDG, les gestionnaires de programme relèvent du
PDG.
3. Les chefs de projet ont le plus d'autorité dans une pure structure organisationnelle
_______________________.
a. fonctionnelle
b. matricielle
c. de projet
d. circulaire
4. Le modèle d'amélioration / de gestion des processus connu sous le nom de CMM signifie:
a. Méthodologie de maturité des capacités
b. Modèle de maturité des capacités (Capability Maturity Model)
c. Modèle de méthodologie de capacité
d. Modèle de maturité constructive

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Chapitre 3
Exercices:
1. Étudier les diagrammes WBS et Gantt fournis aux figures 3-3 et 3-4. Saisir l'WBS dans MS
Project 2013, en mettant en retrait les tâches comme indiqué pour créer la hiérarchie d'WBS.
N'entre pas de durées ou de dépendances. Imprime le diagramme de Gantt résultant. Consulte la
section de gestion du perimetre de l'annexe A pour obtenir de l'aide sur l'utilisation de Project
2013.

Solution:

Figure 1 - Gantt Chart

Figure 2 - Network Diagram

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Questions à choix multiples:
1. 1. ____ inclure la conception et le maintien d'un programme viable pour s'assurer que le projet
répond aux besoins de l'organisation.
a. processus de Surveillance et contrôle
b. Processus de planification
c. Processus d’execution
d. Processus d’initiation
e. Processus de clôture
2. Quel groupe de processus requiert normalement le plus de ressources et de temps?
a. Initiation
b. Planification
c. Exécution
d. Surveillance et contrôle (maitrise)
e. cloture

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Chapitre 4
Exercices:
1. Rédiger un court article basé sur le cas d'ouverture (opening case) du chapitre. Répondre aux
questions suivantes:
a. Selon vous, quel était le vrai problème dans ce cas?
b. L'affaire présente-t-elle un scénario réaliste? Pourquoi ou pourquoi pas?
c. Nick Carson était-il un bon chef de projet? Pourquoi ou pourquoi pas?
d. Qu'est-ce que la direction aurait dû faire pour aider Nick?
e. Qu'est-ce que Nick aurait pu faire pour être un meilleur chef de projet?
Solution:
Cas d’ouverture (Opening Case)
Nick Carson est récemment devenu le chef de projet d'un projet biotechnologique critique pour son
entreprise dans la Silicon Valley. Ce projet consistait à créer le matériel et les logiciels d'un
instrument de séquençage d'ADN utilisé pour assembler et analyser le génome humain. Chaque
instrument se vendait environ 20000 $ et divers clients achetaient plusieurs instruments. Une centaine
d'instruments fonctionnant vingt-quatre heures par jour ont pu déchiffrer l'ensemble du génome
humain en moins de deux ans. Le projet de biotechnologie était le plus grand projet de la société, et
il a un énorme potentiel de croissance et de revenus futurs. Malheureusement, il y a eu des problèmes
de gestion de ce grand projet. Il était en cours depuis trois ans et avait déjà traversé trois chefs de
projet différents. Nick avait été le développeur principal du logiciel sur le projet avant que la haute
direction n'en fasse le chef de projet. La haute direction lui a dit de faire tout ce qu'il fallait pour livrer
la première version du logiciel de l'instrument de séquençage de l'ADN en quatre mois et une version
de production en neuf mois. Les négociations pour un éventuel rachat d’entreprise avec une entreprise
plus importante ont influencé le sentiment d’urgence de la haute direction à mener à bien le projet.
Nick était très énergique et intelligent et avait les connaissances techniques pour faire du projet un
succès. Il s'est penché sur les problèmes techniques et a trouvé des défauts critiques qui empêchaient
l'instrument de séquençage de l'ADN de fonctionner. Il éprouvait cependant des difficultés dans son
nouveau rôle de chef de projet. Bien que Nick et son équipe aient sorti le produit à temps, la haute
direction était contrariée parce que Nick ne se concentrait pas sur la gestion de tous les aspects du
projet. Il n'a jamais fourni à la haute direction des horaires précis ou des plans détaillés de ce qui se
passait sur le projet. Au lieu d'effectuer le travail de chef de projet, Nick avait assumé le rôle
d'intégrateur logiciel et de dépanneur. Nick, cependant, ne comprenait pas le problème de la direction
- il a livré le produit, n'est-ce pas? Ne savaient-ils pas à quel point il était précieux?

a. Selon vous, quel était le vrai problème dans ce cas?

Ce projet est l'un des grands et uniques projets. Certainement, un tel projet unique doit être traité
différemment car ces projets n'ont pas le même schéma de flux que les projets normaux. Donc,
je pense qu'une mauvaise gestion de projet semble être le principal problème dans ce cas, car ils
ne pourraient pas gérer tous les scénarios du projet. Étant un projet unique, il semble encore plus
difficile pour les chefs de projet de terminer le projet.
De même, un bon chef de projet doit gérer correctement tous les domaines de connaissances.
Comme nous pouvons le voir dans le cas ci-dessus, le projet a déjà subi trois ans et est déjà passé
par trois chefs de projet différents. Maintenant, Nick est désigné comme le nouveau chef de projet
et la haute direction dit de terminer et de livrer la première version du logiciel pour le projet dans

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 les quatre prochains mois et la prochaine version dans neuf mois. Cela signifie que la société se
concentre sur une méthode de «libération en tout cas» plutôt que de sortir la version complète et
finale. Une personne appropriée devrait être désignée comme gestionnaire de projet ayant une
connaissance suffisante à ce sujet. Donc, le principal problème est la hâte de la direction pour
terminer le projet de toute façon et les mauvaises compétences en gestion.

b. L'affaire présente-t-elle un scénario réaliste? Pourquoi ou pourquoi pas?

Le cas présente le scénario d'un projet très vaste et unique. Généralement, dans un tel cas, la
direction souhaite un engagement de la part de l'équipe de développeurs pour achever le projet
dans une condition donnée. Mais déjà, le projet a été soumis à trois chefs de projet et la direction
générale souhaite une version du logiciel dans les quatre prochains mois. Cela ne semble pas si
réaliste. En outre, le cas est l'un des projets uniques. Un tel projet a vraiment besoin d'une gestion
solide, mais dans ce cas, la haute direction semble être pauvre et pas engagée envers son projet.

c. Nick Carson était-il un bon chef de projet? Pourquoi ou pourquoi pas?

Non, Nick Carson n’était pas un bon chef de projet car un bon chef de projet doit prendre en
compte les neuf domaines de connaissances de la gestion de projet. Mais dans le cas ci-dessus, il
était juste préoccupé par l'achèvement du projet plutôt que de donner un rapport régulier sur les
mises à jour du projet à la direction. De plus, il ne se sentait pas aussi facile en tant que chef de
projet.
Un bon chef de projet doit ressentir une totale confiance et commodité dans son poste. Mais il
était issu de la formation technique plutôt que de la gestion. Un bon chef de projet doit connaître
les connaissances en gestion de la gestion et du traitement des ressources disponibles. Il semble
que Nick était concentré sur l'achèvement du projet à temps plutôt que de le terminer avec une
bonne gestion.
En dehors de ce fait, un bon chef de projet doit garder toute l'équipe en lien. Cela signifie que la
communication doit être maintenue pour garder toutes les parties prenantes en contact. Il aurait
dû tenir compte du fait qu'il dirige le projet en tant que chef de projet. Cela montre le manque de
compétences en gestion de Nick

d. Qu'est-ce que Nick aurait pu faire pour être un meilleur chef de projet?
Pour être un meilleur gestionnaire de projet, Nick aurait pu se concentrer sur quelques autres
aspects de la gestion de projet, comme rendre compte aux parties prenantes de l'état du projet. Il
ne suffit pas de terminer le projet. L'achèvement du projet devrait faire plaisir à tous et pour cela,
les étapes d'une bonne gestion de projet devraient être suivies. Le principal problème ici est que
Nick n'a pas signalé les mises à jour régulières de l'avancement du projet. Le reporting permet à
la direction et aux autres parties prenantes de connaître l'avancement du projet. Sinon, ils ne
sauraient pas ce qui se passe et ce qui se passe dans le projet.
En dehors de ceux-ci, le prochain facteur que Nick aurait dû faire est le suivi régulier de l'équipe
de projet. Il ne semble pas que Nick ait surveillé efficacement l'équipe de projet. Son esprit était
simplement concentré sur l'intégration du logiciel et le dépannage.

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e. Qu'est-ce que la direction aurait dû faire pour aider Nick?
De manière générale, l'engagement de la haute direction joue un rôle important dans la réussite
d'un projet. Dans ce cas, Nick n'est qu'un développeur de logiciels, pas un chef de projet. Il
manque de compétences en gestion. Mais la haute direction est déjà compétente en gestion. La
haute direction peut aider à gérer correctement l'équipe. En fait, la haute direction aurait dû
assumer la responsabilité partielle de la gestion de la gestion du projet. Cela aidera Nick à savoir
ce qui devrait être fait.

4. Effectuer une analyse financière pour un projet en utilisant le format fourni dans la figure 4-5.
Supposons que les coûts et avantages projetés pour ce projet s'étalent sur quatre ans comme suit:
Les coûts estimés sont de 100 000 $ la première année et de 25 000 $ chaque année les années 2,
3 et 4. Les bénéfices estimés sont de 0 $ la première année et 80 000 $ chaque année en Années
2, 3 et 4. Utilisez un taux d'actualisation de 8% et arrondissez les facteurs d'actualisation à deux
décimales. Créer une feuille de calcul (ou utilisez le modèle d'analyse de rentabilisation sur le
site Web associé) pour calculer et afficher clairement la valeur actuelle nette (NPV), le retour sur
investissement (ROI) et l'année au cours desquels le remboursement se produit. De plus, écrire
un paragraphe expliquant si vous recommanderiez d'investir dans ce projet, en fonction de votre
analyse financière.

Solution:
En comprenant le climat économique et le rythme rapide du changement dans les entreprises et les
technologies, la haute direction a généralement certaines recommandations pour la durée de la
période de récupération d'un investissement de projet ou invite à se concentrer sur l'obtention de
résultats financiers positifs rapidement pendant qu'elle crée un plan de projet, puis ils pourrait exiger
que tous les projets de technologie de l'information aient une période de récupération de moins de
deux ans ou même d'un an, indépendamment de la VAN ou du retour sur investissement estimé
(d'après les manuels). Cependant, parce que parfois de nombreux projets cruciaux ne peuvent pas
obtenir un retour sur investissement aussi rapidement ou générer un profit dans un court laps de
temps, c'est la haute direction qui s'inquiète et ne veut pas continuer à investir le projet. Par
conséquent, l'organisation doit également considérer des objectifs positifs à long terme. Lors des
investissements technologiques (manuel). Par conséquent, selon les résultats de cette analyse
financière, comme indiqué dans le tableau ci-dessous (analyse financière) et la figure ci-dessous
(cartographie de la période de récupération), la NPV estimée = 41 740, le retour sur investissement
= 25% et les avantages cumulatifs dans le graphique de récupération vont avoir un nombre positif en
quatrième année. Même si ce projet nécessite trois ans de plus que deux ans pour obtenir des
avantages, je recommanderais d'investir dans ce projet sur la base de cette analyse financière, car son
flux de trésorerie calculé est une croissance positive. (Voir page 147 dans le textbook)
A
NPV = ∑ t⁄(1 + r)t
t=0…n
(total discounted benefits – total discounted costs)⁄
ROI = discounted costs

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 Table 3 Financial analysis.

Figure 3 Trace de la période de récupération (Charting the Payback period)

La figure (Trace de la période de récupération) présente les coûts actualisés cumulés et les avantages
cumulés actualisés chaque année à l'aide des chiffres du tableau (analyse financière). Notez que les
lignes se croisent autour de l'année 3. Il s'agit du point où les avantages cumulés actualisés sont égaux
aux coûts cumulés actualisés, de sorte que les avantages cumulés actualisés moins les coûts sont nuls.
Au-delà de ce point, les avantages actualisés dépassent les coûts actualisés et le projet affiche un
profit. Étant donné que ce projet a commencé au cours de l'année 1, un retour sur investissement au
cours de l'année 2 signifie en fait que le projet a atteint un retour sur investissement dans sa deuxième
année. Une période de récupération anticipée, comme la première ou la deuxième année, est très bien
considérée.

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Questions à choix multiples :
1. Lequel des processus suivants ne fait pas partie de la gestion de l'intégration de projet?
a. élaboration de l'analyse de rentabilisation du projet
b. élaboration de la charte de projet
c. élaboration du plan de gestion de projet
d. clôture du projet ou de la phase
2. Quelle est la dernière étape du processus de planification (en quatre étapes) pour sélectionner les
projets informatiques?
a. Planification de la stratégie informatique
b. analyse du domaine d'activité
c. cartographie mentale (mind mapping)
d. allocation des ressources
3. Lequel des énoncés suivants n'est pas une meilleure pratique pour les projets de développement
de nouveaux produits?
a. aligner les projets et les ressources sur la stratégie commerciale
b. sélectionner des projets qui prendront moins de deux ans pour être rentables
c. se concentrer sur les besoins des clients pour identifier les projets
d. affecter des chefs de projet pour diriger des projets
4. Une nouvelle loi gouvernementale oblige une organisation à déclarer les données d'une nouvelle
manière. Lequel des catégories suivantes incluraient un nouveau projet de système d'information
pour fournir ces données?
a. problème
b. opportunité
c. directif
d. régulation
5. Si les estimations des avantages actualisés totaux pour un projet sont de 120 000 $ et que les coûts
actualisés totaux sont de 100 000 $, quel est le retour sur investissement (ROI) estimé?
a. 20 000 $
b. 120 000 $
c. 20 pour cent
d. 120 pour cent
6. Un(e) _______________est un document qui reconnaît formellement l’existence d’un projet et
fournit orientation sur les objectifs et la gestion du projet.
a. charte de projet
b. contrat
c. business case
d. plan de gestion de projet
7. Lequel des éléments suivants n'est pas inclus normalement dans une charte de projet?
a. le nom du chef de projet
b. informations budgétaires
c. signatures des parties prenantes
d. un diagramme de Gantt
8. _____________s'assure que les descriptions des produits du projet sont correctes et complètes.
a. Gestion de la configuration

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 b. Contrôle de changement intégré
c. Gestion de l'intégration
d. Une carte de contrôle du changement
9. Lequel des énoncés suivants n'est pas suggéré pour effectuer un contrôle de changement intégré?
a. utiliser une bonne gestion de la configuration
b. minimiser le changement
c. établir un système formel de contrôle des changements
d. considérer la gestion de projet comme un processus de communication et de négociation
constante
10. Quels outils et techniques sont utilisés pour tous les processus de gestion de l'intégration de
projet?
a. logiciel de gestion de projet
b. modèles (templates)
c. jugement d'expert
d. toutes ces réponses
11. ___Perimetre (Scope)___ fait référence à tous les travaux impliqués dans la création des produits
du projet et aux processus utilisés pour les créer.

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Chapitre 5
Exercices:
3. Utiliser MindView Business ou PowerPoint, Visio ou tout autre logiciel similaire pour
développer un WBS sous forme de graphique. (Le graphique doit être similaire à un
organigramme - voir l'exemple de la figure ci-dessous). Supposons que la catégorie de niveau 1
s'appelle Projet de logiciel et que les catégories de niveau 2 sont Initiation, Planification,
Exécution, Surveillance et Contrôle et Fermeture. Dans la section Exécution, incluez les
catégories de niveau 3 d'analyse, de conception, de prototypage, de test, d'implémentation et de
support. Supposons que la catégorie Support comprend des éléments de niveau 4 pour la
formation, la documentation, le support utilisateur et les améliorations.

Figure 4
Solution:
Une structure de répartition du travail (WBS) est une structure qui montre comment les tâches ont
été décomposées pour donner une sortie pour un projet. La figure suivante montre le WBS d'un projet
et est dessinée à l'aide de PowerPoint.

Figure 5

4. Créer le même WBS décrit dans l'exercice 3 en utilisant Microsoft Project 2013 et en indentant
les catégories de manière appropriée. Utiliser la fonction de numérotation des contours pour
afficher les numéros des contours ou entrez les numéros manuellement. N'entrer aucune durée ou
dépendance. Consulter l'annexe A ou l'aide de Project 2013 pour obtenir des instructions sur la
création d'un WBS. Imprimer le diagramme de Gantt résultant sur une seule page et assurez-vous
d'afficher l'intégralité de la colonne Nom de la tâche.
Solution:

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Figure 6. Gantt Chart

Page 17 de 41
Chapitre 6
Exercices:
4. Considérer le tableau 6-2. Toutes les estimations de durée ou les périodes estimées sont exprimées
en jours et le réseau passe du nœud 1 au nœud 9. (Notez que vous pouvez facilement modifier ce
tableau pour créer plusieurs exercices.)
Table 4

a. Dessiner un diagramme de réseau (activity-on-arrow) AOA représentant le projet. Mettez

les numéros de nœuds en cercles et dessiner des flèches de nœud en nœud, étiquetant chaque
flèche avec la lettre d'activité et la durée estimée.
b. Identifier tous les chemins sur le diagramme de réseau et noter leur longueur, en utilisant la
figure 6-8 comme guide pour représenter chaque chemin.
c. Quel est le chemin critique pour ce projet et quelle est sa durée?
d. Quel est le temps le plus court possible?

Solution:
a. AOA Network diagram:

Figure 7. AOA Network diagram

b. Paths:
The paths on the network diagram with their length are as follows:
Path 1: A-B-E-H-K Length = 2+2+2+2+2 = 10 days
Path 2: A-C-F-H-K Length = 2+3+3+2+2 = 12 days
Path 3: A-C-F-I-J-K Length = 2+3+3+5+1+2 = 16 days
Path 4: A-D-G-J-K Length = 2+4+6+1+2 = 15 days
Path5 :ABEIJK=14days

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 c. Chemin Critique:
Since the critical path is the longest path through the network diagram, Path 3, A-C-F-I-J-K,
length is 16 days that is critical path for this Small Project.

d. Temps le plus court:

Path 1, A-B-E-H-K, length is 10 days, that is the shortest possible time taken to complete this
Small Project.

e. Questions et réponses supplémentaires sur le graphique PERT:

Figure 8. A PERT chart drawn to show the development of a system

i. .Quelles tâches se trouvent sur le chemin critique du graphique PERT ci-dessus?

A-B-D-F-I de longueur 2+3+3+3+3 = 14 jours. (le chemin le plus long).

ii. Quel est le temps libre pour les tâches C, D et G?

 Task C: C-E Length = 1+4 = 5 days
While the top pair of task C-E is being done at the same time as the bottom pair of task
D-F. Task C-E takes 1+4 = 5 days. Task D-F takes 3+3 = 6 days, so task C-E will finish
one day early before task D-F finish. Therefore, either task C or task E could take one
extra day to finish the project, and the slack time is one day for task C.
 Task D: D-F Length = 3+3 = 6 days
Whereas task D is on the critical path, but critical tasks have no slack while they cannot
run overtime without affecting the ending date of the project. Therefore, task D has no
slack time accordingly.
 Task G: G-H Length = 2+5 = 7 days
Task G-H takes a total of 7 days. While task B-C-E takes 3+1+4 = 8 days and task B-D-
F takes 3+3+3 = 9 days. So, task G could run an extra 2 days before it caused delays,
since it had to wait for task B-D-F to finish the project. Therefore, the slack time is 2
days for task G.

iii. La personne travaillant sur la tâche C indique au chef de projet qu'elle ne peut commencer à
travailler qu'un jour après la date de début prévue. Quel impact cela aurait-il sur la date
d'achèvement du projet? Pourquoi?
If the person cannot start work until one day after the schedule starting date, the impact
would cause tasks C and E to start one day late, but would not have impact on the completion

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 date of the project while task C-E has one day of slack to be used and the other concurrent
tasks D, F joined up to begin task I.

iv. La tâche A sera retardée de 2 jours car certains équipements sont arrivés en retard. Si le chef
de projet souhaite toujours terminer le projet dans le délai d'origine, il devra raccourcir le
temps pour une ou plusieurs tâches. Quelles mesures peut-il prendre pour réduire le nombre
de jours alloués à une tâche?
If the project manager wants to finish the project within the original time frame because task
A will be delayed by 2 days, then he/she could put more people to work on it, and people
could work more hours in a day or company could increase the efficiency of production (e.g.
automating a manual task).

v. Le chef de projet décide de réduire le temps nécessaire aux tâches D et F d'un jour chacune.
Dans quelle mesure cette réduction sera-t-elle efficace pour atteindre son objectif de
maintenir l'heure de fin d'origine du projet?
If the project manager decides to reduce the time needed for tasks D and F by one day each,
so the old critical path from 14 to 12 days. However, tasks D and F are no longer on the
critical path, the new critical path A-B-C-E-I is the longest at 13 days. Therefore, the
completion date of the project will be shortened by one day earlier than originally.
References
Kelly, M. (2006). Project Management Tools: Gantt Charts and PERT Charts, McKinnon
Secondary College, Australia. Retrieved March 4, 2006, from
http://www.mckinnonsc.vic.edu.au/la/it/ipmnotes/ganttpert/

Questions à choix multiples:

Utilisez le schéma de réseau d'activité (Activity on node AON) suivant pour répondre aux trois
questions suivantes

Figure 9
Un rappel: Une technique qui peut aider les chefs de projet à faire des compromis de calendrier
consiste à déterminer le jeu libre et le jeu total pour chaque activité de projet. Le jeu libre ou flottant
est la durée pendant laquelle une activité peut être retardée sans retarder la date de début anticipé des
activités immédiatement suivantes. La date de début anticipé est le plus tôt possible une activité peut
commencer en fonction de la logique réseau du projet. Le mou total ou le flottant total est la durée

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pendant laquelle une activité peut être retardée depuis son démarrage anticipé sans retarder la date
de fin prévue du projet.

Figure 10 Layout of an Figure 11. The activity span

activity box

1. Lequel des choix suivants est le chemin critique?

A. A-B-D-G
B. A-B-E-G
C. A-C-E-G
D. A-C-F-G
E. Aucune de ces réponses
2. Quel est le temps libre pour l'activité F?
A. 1 jour
B. 2 jours
C. 4 jours
D. 6 jours
E. Aucune de ces réponses
3. Les activités B et C doivent être effectuées par la même personne. Quel est le retard apporte au
temps de fin du projet?
A. 1 jour
B. 3 jours
C. 4 jours
D. 5 jours
E. Aucune de ces réponses
4. Lequel des éléments suivants ne tiennent pas compte des dépendances entre les activités:
A. Gantt charts
B. Activity network
C. Work breakdown structure
D. Resource histogram

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Chapitre 7
Exercices:
1. Étant donné les informations suivantes pour un projet d'un an, réponder aux questions suivantes.
Rappelons que PV est la valeur prévue, EV est la valeur acquise, AC est le coût réel et BAC est
le budget à l'achèvement.
PV = $23,000
EV = $20,000
AC = $25,000
BAC = $120,000
a. Quel est l'écart de coût (cost variance), l'écart de l’échéancier (schedule variance), l'indice de
performance des coûts (cost performance indicator CPI) et l'indice de performance du
calendrier (schedule performance indicator SPI) pour le projet?
b. Comment performe le projet? Est-ce en avance ou en retard? Est-ce sous budget ou au-dessus
du budget?
c. Utiliser le CPI pour calculer l'estimation à l'achèvement (EAC estimate at completion) de ce
projet. Le projet fonctionne-t-il mieux ou moins bien que prévu?
d. Utiliser l'indice de performance du calendrier (SPI) pour estimer le temps qu'il faudra pour
terminer ce projet.
e. Dessiner le graphique de la valeur gagnée basé sur ce projet, en utilisant la figure 7-5 comme
guide.

Table 5. Earned value formulas (from textbook on page 284)

Solution :
a. Selon le tableau ci-dessous. Formule de la valeur acquise, les résultats de l'écart de coût,
l'écart de calendrier, l'indice de performance des coûts (IPC) et l'indice de performance du
calendrier (SPI) sont présentés comme suit::
L'écart de coût (CV) est la valeur acquise moins le coût réel..
CV = EV – AC = $20,000 – $25,000 = −$5,000
L'écart d'horaire (SV) est la valeur acquise moins la valeur prévue.
SV = EV – PV = $20,000 – $23,000 = −$3,000
L'indice de performance des coûts (IPC) est le rapport entre la valeur acquise et le coût réel
et peut être utilisé pour estimer le coût prévu de l'achèvement du projet.
CPI = EV / AC = $20,000 / $25,000 = 0.8 x 100 = 80%

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L'indice de performance du calendrier (SPI) est le rapport entre la valeur acquise et la
valeur prévue et peut être utilisé pour estimer le temps prévu pour achever le projet.
SPI = EV / PV = $20,000 / $23,000 = 0.869565 x 100 = 86.957%

b. Le projet ne fonctionne pas bien. Comme indiqué (textbook p. 285), «si le CV est un nombre
négatif, cela signifie que l'exécution du travail coûte plus cher que prévu. Si une SV négative
signifie qu'il a fallu plus de temps que prévu pour exécuter le travail. » De plus, «si l'IPC est
inférieur à un ou inférieur à 100%, le projet est en dépassement de budget, et si le SPI est
inférieur à un ou 100%, le projet est en retard. Par conséquent, selon le projet, le CV calculé
est égal à - 5000 $, SV est égal à - 3000 $, l'IPC est de 80% inférieur à 100% et le SPI est de
87% inférieur à 100%, de sorte que le projet dépasse à la fois le budget et le calendrier.

c. En raison de la formule, utilisez l'IPC pour calculer l'estimation à l'achèvement (CAE) pour
ce projet, comme indiqué ci-dessous, le CAE calculé est de 150 000 $ de plus que prévu 120
000 $, de sorte que le projet fonctionne moins bien que prévu, car si le projet va comme prévu,
il se terminera dans 12 mois et coûtera $120,000.
EAC = BAC / CPI = $120,000 / 0.8 = $150,000

d. Selon la formule d'estimation du temps pour achever ce projet comme ci-dessous:

SPI = 12 months / SPI = 12 / 86.957% = 13.8 months
Grâce à SPI, il faudra 13,8 mois pour terminer ce projet.

e. Tracer le graphique de la valeur gagnée (earned value) basé sur ce projet, en utilisant la figure
7-5 (du manuel à la page 285) comme guide.

Figure 12. Earned Value Chart for Project after Five Months

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Questions à choix multiples :
1. Soft-Tech Inc engage Susan pour le poste de programmeur logiciel pour travailler sur leur
nouveau projet. Le salaire versé à Susan par Soft-Tech Inc serait un exemple de
coûts_______________.
A. direct
B. Coulé
C. indirecte
D. Intangible
2. Les coûts indirects sont:
A. directement lié à la réalisation du projet.
B. ceux qui peuvent être facilement contrôlés par les gestionnaires.
C. ceux qui ne peuvent pas être affectés à des projets.
D. pas directement lié aux produits ou services d'un projet.
3. Le modèle d'amélioration / de gestion des processus connu sous le nom de CMM signifie:
A. Méthodologie de maturité des capacités
B. Modèle de maturité des capacités (Capability Maturity Model)
C. Modèle de méthodologie de capacité
D. Modèle de maturité constructive

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Chapitre 8
Exercices:
1. Créez un diagramme de Pareto basé sur les informations du tableau ci-dessous. Créez d'abord une
feuille de calcul dans Excel, en utilisant les données du tableau ci-dessous. Énumérez d'abord les
problèmes clients les plus fréquents. Ajoutez une colonne intitulée «% du total» et une autre
intitulée «% cumulatif». Entrez ensuite des formules pour calculer ces éléments. Ensuite, utilisez
l'Assistant Graphique Excel pour créer un diagramme de Pareto basé sur ces données. Utilisez le
graphique de type personnalisé Ligne - Colonne sur 2 axes pour que votre graphique résultant
ressemble à celui de la figure 8-1.
Table 6

Solution:
Problem Count % Cumulative %
Le client est en attente trop longtemps 90 33% 33%
le client est transféré dans une mauvaise zone ou
20 7% 41%
une coupure
Le représentant du service ne peut pas répondre
120 44% 85%
aux questions du client
Le représentant du service ne donne pas suite
40 15% 100%
comme promis
Total 270

140 100%
120 90%
120 Frequency/…
80%
100 90 70%
80 60%
50%
60 41% 40%
40
40 30%
20 20%
20 10%
0 0%
Customer is on customer gets Service rep Service rep
hold too long transferred to cannot answer does not follow
wrong area or customer's through as
cutoff questions promised

Figure 13

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Questions à choix multiples :
1. _______________________ signifie que les processus et les produits du projet répondent aux
spécifications écrites.
A. La conformité aux exigences
B. Aptitude à l'emploi
C. Faisabilité du projet
D. Analyse comparative
2. ___________________________ signifie qu'un produit peut être utilisé comme prévu.
A. La conformité aux exigences
B. Aptitude à l'emploi
C. Planification de la chaîne critique
D. Mou libre
3. Le plan d'amélioration des processus, les mesures de la qualité et les listes de contrôle de la qualité
sont les résultats du processus _________________ de gestion de la qualité du projet.
A. contrôler la qualité
B. planification de la gestion de la qualité
C. certification de qualité
D. l'assurance qualité
4. Une ____________________ est une norme de mesure en gestion de la qualité.
A. Étape importante
B. métrique
C. fusion
D. matrice
5. Le processus _______________ est souvent associé aux outils et techniques techniques de
gestion de la qualité, tels que les diagrammes de Pareto, les diagrammes de contrôle de la qualité
et l'échantillonnage statistique.
A. planification de la qualité
B. certification de qualité
C. assurance qualité
D. contrôle de qualité
6. La réalisation de l'assurance de la qualité est un sous-processus du processus ______________
de gestion de la qualité du projet.
A. initiation
B. fermeture
C. surveillance et contrôle
D. exécution
7. Les changements validés et les livrables validés sont les résultats du sous-processus ___________
de gestion de la qualité du projet.
A. initiation
B. fermeture
C. surveillance et contrôle
D. exécution

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8. ________________ est une technique qui aide à identifier les variables qui ont le plus d'influence
sur le résultat global d'un processus.
A. Conception d'expériences
B. Passe arrière
C. Activité sur flèche
D. Crashing
9. _______________ est le degré auquel un système remplit sa fonction prévue.
A. Fiabilité
B. Validité
C. Maintenabilité
D. Fonctionnalité
10. _____________ sont les caractéristiques spéciales du système qui plaisent aux utilisateurs.
A. Traits (features)
B. Les sorties (outputs)
C. Rendements (yields)
D. Métrique (metrics)
11. ________ indique dans quelle mesure un produit ou un service remplit l'usage prévu par le client.
A. Fiabilité
B. Performance
C. Maintenabilité
D. Fonctionnalité
12. ___________________ est la capacité d'un produit ou d'un service à fonctionner comme prévu
dans des conditions normales.
A. Fiabilité
B. Performance
C. Maintenabilité
D. Fonctionnalité
13. ___________________ traite de la facilité de maintenance d'un produit.
A. Fiabilité
B. Performance
C. Maintenabilité
D. Fonctionnalité
14. ___________________ génère des idées d'amélioration de la qualité en comparant des pratiques
de projet ou des caractéristiques de produit spécifiques à celles d'autres projets ou produits à
l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation exécutante.
A. Prototypage (prototyping)
B. Pensée systémique (systems tthinking)
C. Cartographie mentale (mind mapping)
D. Analyse comparative (benchmarking)
15. _______________ fait référence aux mesures prises pour mettre les articles rejetés en conformité
avec les exigences ou spécifications du produit ou les attentes des autres parties prenantes.
A. Ajustement de processus
B. Retravailler
C. Une décision d'acceptation

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 D. Validation
16. _______________ corrige ou prévient d'autres problèmes de qualité sur la base des mesures de
contrôle qualité.
A. Ajustement de processus
B. Retravailler
C. Décisions d'acceptation
D. Décomposition
17. Un(e) _______________ est un affichage graphique des données qui illustre les résultats d'un
processus au fil du temps.
A. tableau d'échantillonnage statistique
B. diagramme de Pareto
C. Tableau Six Sigma
D. carte de contrôle
18. _____________________ aide les utilisateurs à identifier les quelques contributeurs essentiels
qui expliquent la plupart des problèmes de qualité dans un système.
A. Les diagrammes de Gantt
B. Les diagrammes de Pareto
C. Les tableaux de contrôle
D. Les diagrammes de suivi
19. _______________ implique de choisir une partie d'une population d'intérêt pour l'inspection.
A. Échantillonnage statistique (statistical sampling)
B. Conformité (conformance)
C. Test du système (system testing)
D. Aptitude à l'emploi (fitness for use)
20. L'objectif de perfection de Six Sigma est d'atteindre au plus ___________________ défauts,
erreurs ou fautes par million d'opportunités.
A. 1.34
B. 3.4
C. 34
D. 13.4
21. Les projets qui utilisent les principes Six Sigma pour le contrôle de la qualité suivent
normalement un processus d'amélioration en cinq phases appelé ________________.
A. DMAIC (Définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler)
B. modèle de notation pondéré
C. gestion de la configuration
D. modélisation de cas d'utilisation
22. Les outils importants utilisés dans la phase _______________________ du processus DMAIC
comprennent une charte de projet, une description des exigences du client, des schémas de
processus et des données de voix du client (COV).
A. définition
B. mesure
C. analyse
D. amélioration

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23. Un outil important utilisé dans la phase ______________ du processus DMAIC est le diagramme
en arête de poisson ou Ishikawa.
A. définition
B. mesure
C. analyse
D. amélioration
24. A _______________ est une courbe en forme de cloche qui est symétrique par rapport à la valeur
moyenne de la population (les données analysées).
A. distribution asymétrique
B. distribution normale
C. distribution bimodale
D. distribution dégénérée
25. Un (e) __________________ est tout cas où le produit ou le service ne répond pas aux exigences
du client.
A. défaut
B. rendement
C. livrable
D. variance
26. Le ______________ est une mesure de contrôle de la qualité égale à 1 défaut sur 1 million de
problèmes d'opportunité.
A. ISO 9000
B. six 9s de règle de qualité (six 9s of quality rule)
C. règle des sept manches (Seven run rule)
D. Règle Six Sigma (six sigma rule)
27. Le_______________ est effectué pour tester chaque composant individuel (souvent un
programme) afin de s'assurer qu'il est aussi exempt de défauts que possible.
A. test d'intégration
B. Test de l'unité
C. test d'acceptation des utilisateurs
D. test du système
28. _____ est un test indépendant effectué par les utilisateurs finaux avant d'accepter le système livré.
A. Test d'intégration
B. Test unitaire
C. Test d'acceptation par l'utilisateur
D. Test du système
29. Lequel des énoncés suivants est l'un des 14 points de gestion de Deming?
A. Une organisation doit accroître sa dépendance vis-à-vis des inspections pour atteindre la
qualité.
B. Attribuer une entreprise en fonction du prix à lui seul plutôt que d'autres considérations.
C. Minimisez le coût total en travaillant avec plusieurs fournisseurs plutôt qu'avec un seul
fournisseur.
D. Éliminez la note annuelle
30. L'une des dix étapes de Juran vers l'amélioration de la qualité stipule que:

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 A. une organisation doit minimiser l'implication de la haute direction dans la réalisation des
objectifs individuels des employés.
B. une organisation devrait confier l'amélioration à chaque employé plutôt que de nommer des
équipes ou des facilitateurs.
C. une organisation doit faire prendre conscience de la nécessité et des possibilités
d'amélioration.
D. une organisation doit éviter de "conserver des notes" afin de créer une atmosphère globale
d'amélioration de la qualité.
31. ____________________ a écrit Quality Is Free en 1979 et est surtout connu pour avoir suggéré
que les organisations s'efforcent de zéro défaut.
A. Juran
B. Ishikawa
C. Crosby
D. Deming
32. _________________, une norme de système qualité est un cycle continu en trois parties de
planification, de contrôle et de documentation de la qualité dans une organisation.
A. Règle des sept manches (Seven run rule)
B. ISO 9000
C. Six Sigma
D. ASQ (American Society for Quality)
33. _________________ est le coût de l'évaluation des processus et de leurs résultats pour garantir
qu'un projet est exempt d'erreurs ou dans une plage d'erreurs acceptable.
A. Coût de la prévention (Prevention cost)
B. Coût d'évaluation (Appraisal cost)
C. Coût de défaillance interne (Internal failure cost)
D. Coût de défaillance externe (External failure cost)
34. ________________ est un coût qui concerne toutes les erreurs non détectées et non corrigées
avant la livraison au client.
A. Coût de la prévention
B. Coût d'évaluation
C. Coût de défaillance interne
D. Coût de défaillance externe
35. _________________ aide à intégrer des fonctions organisationnelles traditionnellement
distinctes, à fixer des objectifs et des priorités d'amélioration des processus, à fournir des conseils
pour les processus de qualité et à fournir un point de référence pour évaluer les processus actuels.
A. SQFD (Software Quality Function Deployment)
B. MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)
C. OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)
D. CMMI (Capability Maturity Model Integration)

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Chapitre 9
Exercices:
Votre entreprise prévoit de lancer un nouveau projet important qui commence le 1er janvier et dure
un an. Vous estimez que vous aurez besoin d'un chef de projet à temps plein, de deux analystes
commerciaux à temps plein pour les six premiers mois, de deux programmeurs seniors à temps plein
pour toute l'année, de quatre programmeurs juniors à temps plein pour les mois de juillet, août, et
septembre, et un rédacteur technique à temps plein pour les trois derniers mois. Utilisez le fichier
modèle resource_histogram du site Web compagnon pour créer un graphique à colonnes empilées
montrant un histogramme des ressources pour ce projet, similaire à l'exemple de la figure 9-6
(textbook p.364). Assurez-vous d'inclure une légende pour étiqueter les types de ressources
nécessaires. Utilisez des titres et des étiquettes d'axe appropriés.
Table 7 Resource Histogram
Resource Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Project Manager 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Business Analysts 2 2 2 2 2 2 0 0 0 0 0 0
Senior Programmers 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Junior Programmers 0 0 0 0 0 0 4 4 4 0 0 0
Technical Writer 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Project Manager
Resource Histogram
Buiness Analysts
8
Senior Programmers
7
Junior Programmers
6
Number of Experts

Technical Writer
5

0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Figure 14 - Resource Histogram

Questions à choix multiples:

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Chapitre 10
Exercices:
4. De combien de canaux de communication différents dispose une équipe de projet de six
personnes? Combien de canaux de communication supplémentaires y aurait-il si l'équipe
comptait 10 personnes??
Solution :
Nous savons que, Nombre de canaux de communication = (n (n-1)) / 2
Donc, pour une équipe de projet avec six personnes,
Nombre de canaux de communication = (6 (6-1) / 2)= (6 * 5/2)= 30/2= 15
Par conséquent, une équipe de projet de six personnes dispose de 15 canaux de communication.
Maintenant, pour une équipe de projet avec dix personnes,
Nombre de canaux de communication = (10 (10-1) / 2)= (10 * 9/2)= 90/2= 45
Ainsi, une équipe projet de dix personnes dispose de 45 canaux de communication. Cela signifie
que l'équipe de projet aura (45-15) = 30 canaux supplémentaires lorsque l'équipe passera de six
à dix membres.

Questions à choix multiples :

1. S'il y a n ingénieurs / programmeurs impliqués dans un projet de logiciel informatique, alors il y

a des voies de communication:
A. n×(n− 1)/2
B. n×(n− 1)
C. (n− 1)
D. (n×n)/2
E. Aucune de ces réponses

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Chapitre 11
Exercices:
3. Supposons que votre organisation décide de soumissionner sur un des quatre projets, comme
résumé dans le tableau suivant. Lequel ? Supposons que tous les investissements initiaux ne soient
pas récupérés, ils sont donc présentés comme des bénéfices négatifs. Dessinez un diagramme et
calculez la valeur monétaire attendue (EMV) pour chaque projet. Écrivez quelques paragraphes
expliquant sur quels projets vous souhaitez soumissionner. Assurez-vous d'utiliser les
informations EMV et votre tolérance au risque personnelle pour justifier votre réponse.
Table 8

Solution:

Page 33 de 41
 Figure 15
L'EMV est le produit d'une probabilité d'événement à risque et de la valeur monétaire des événements
à risque. Maintenant, EMV pour:
Project 1: $60,000 - $25,000 = $35,000
Project 2: $30,000 + $20,000 - $18,000 = $32,000
Project 3: $14,000 + $1,500 = $12,500
Project 4: $12,000 + $9,000 + $4,000- $10,000 = $15,000
Par conséquent, étant donné que le projet 1 a la plus grande valeur monétaire estimée, je voudrais
soumissionner sur le projet 1. En outre, il a 50% de chances de réaliser le bénéfice estimé de 120 000
$, ce qui est le plus haut bénéfice parmi les bénéfices disponibles.

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Questions à choix multiples:
1. L'utilité des risques augmente à un taux décroissant pour une personne ______________.
A. recherche de risques
B. Aversion au risque
C. neutre au risque
D. indifférent au risque
2. Ceux qui sont _________________ ont une plus grande tolérance au risque, et leur
satisfaction augmente lorsque plus de gains sont en jeu.
A. recherche de risque
B. Aversion au risque
C. neutre au risque
D. indifférent au risque
3. Une personne ___________________ atteint un équilibre entre le risque et le gain.
A. recherche de risque
B. Aversion au risque
C. peur du risque
D. neutre au risque
4. __________________ implique de décider comment aborder et planifier les activités de
gestion des risques pour le projet.
A. Identifier les risques
B. Planification de la gestion des risques
C. Effectuer une analyse qualitative des risques
D. Effectuer une analyse quantitative des risques
5. Le degré d'incertitude qu'une entité est disposée à accepter en prévision d'une récompense est
A. appétit pour le risque
B. tolérance au risque
C. utilité des risques
D. risque inconnu
6. ________________ implique de déterminer quels risques sont susceptibles d'affecter un
projet et de documenter les caractéristiques de chacun.
A. Identifier les risques
B. Planification de la gestion des risques
C. Effectuer une analyse qualitative des risques
D. Effectuer une analyse quantitative des risques
7. _____ implique de hiérarchiser les risques en fonction de leur probabilité et de leur incidence.
A. Effectuer une analyse qualitative des risques
B. Identifier les risques
C. Planification des réponses aux risques
D. Effectuer une analyse quantitative des risques
8. ________ implique une estimation numérique des effets des risques sur les objectifs du projet.
A. Effectuer une analyse qualitative des risques
B. Planification des réponses aux risques
C. Identifier les risques
D. Effectuer une analyse quantitative des risques

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9. _____________________ implique de prendre des mesures pour améliorer les opportunités
et réduire les menaces à la réalisation des objectifs du projet.
A. Effectuer une analyse quantitative des risques
B. Planification des réponses aux risques
C. Maîtriser les risques
D. Effectuer une analyse qualitative des risques
10. _______________ implique la surveillance des risques identifiés et résiduels, l'identification
de nouveaux risques, la réalisation de plans de réponse aux risques et l'évaluation de
l'efficacité des stratégies de gestion des risques tout au long de la vie du projet.
A. Effectuer une analyse quantitative des risques
B. Planification des réponses aux risques
C. Maîtriser les risques
D. Effectuer une analyse qualitative des risques
11. _____________________ sont des actions prédéfinies que l'équipe de projet entreprendra si
un événement à risque identifié se produit.
A. Risques secondaires (secondary risks)
B. Solutions de contournement (workarounds)
C. Des plans d'urgence (Contingency plans)
D. Réserves de gestion (management reserves)
12. Les conditions ou clauses contractuelles inapplicables et les relations contradictoires sont des
conditions de risque associées au domaine de connaissances __________en gestion du projet.
A. Intégration (integration)
B. qualité (quality)
C. approvisionnement (procurement)
D. ressources humaines (human resources)
13. ___________________ est une technique d'établissement des faits qui peut être utilisée pour
recueillir des informations lors de discussions en personne, par téléphone, par courrier
électronique ou par messagerie instantanée.
A. Réflexion
B. Analyse de Monte Carlo
C. La technique Delphi
D. Mener un entretien
14. ___________________________ représente les problèmes de décision en affichant les
éléments essentiels, y compris les décisions, les incertitudes, la causalité et les objectifs, et
comment ils s'influencent mutuellement.
A. La structure de répartition des risques (risk breakdown structure)
B. Le diagramme d'influence (influence diagram)
C. Le tableau de flux de processus (process flow chart)
D. La structure de répartition du travail (work breakdown structure)
15. _______ répertorie la probabilité relative qu'un risque se produise et l'impact relatif du risque.
A. Le tableau de suivi des dix principaux risques
B. La matrice de traçabilité des exigences
C. La matrice probabilité / impact
D. La matrice de gestion des attentes

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16. ____________ sont / est un outil d'analyse qualitative des risques qui maintient une
conscience des risques tout au long de la vie d'un projet en plus d'identifier les risques.
A. Portail SharePoint
B. Les matrices ou charte de probabilité / impact
C. La matrice de gestion des attentes
D. Suivi des dix principaux risques
17. L'identification des risques est un sous-processus du processus ________________ de gestion
des risques du projet.
A. de planification
B. d’exécution
C. de surveillance et contrôle
D. de fermeture
18. La réalisation d'analyses qualitatives et quantitatives des risques est un sous-processus du
processus _______________ de gestion des risques du projet.
A. de planification
B. d’exécution
C. de surveillance et contrôle
D. de fermeture
19. ______________ est une technique d'analyse schématique utilisée pour aider à sélectionner
le meilleur plan d'action dans des situations où les résultats futurs sont incertains.
A. L’arbre de décision (decision tree)
B. L’activité-sur-flèche (activity on arrow)
C. La solution de contournement (workaround)
D. Le passe arrière (backward pass)
20. L'analyse de ____________________ simule plusieurs fois le résultat d'un modèle pour
fournir une distribution statistique des résultats calculés.
A. sensibilité
B. systèmes
C. monte Carlo
D. NPV
21. Quelle est la première étape d'une analyse Monte Carlo?
A. Déterminez la distribution de probabilité de chaque variable.
B. Pour chaque variable, telle que l'estimation du temps pour une tâche, sélectionnez une
valeur aléatoire basée sur la distribution de probabilité pour l'occurrence de la variable.
C. Évaluez la plage des variables considérées.
D. Exécutez une analyse déterministe ou passez par le modèle en utilisant la combinaison de
valeurs sélectionnées pour chacune des variables.
22. L’______________________ est une technique utilisée pour montrer les effets du
changement d'une ou plusieurs variables sur un résultat.
A. analyse de sensibilité
B. arbre de décision
C. analyse de Monte Carlo
D. analyse des systèmes

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23. _________ consiste à éliminer une menace spécifique, généralement en éliminant ses causes.
A. Évitement des risques
B. Acceptation des risques
C. Transfert de risque
D. Atténuation des risques
24. __________________ consiste à réduire l'impact d'un événement à risque en réduisant la
probabilité de son occurrence.
A. Évitement des risques
B. Acceptation des risques
C. Transfert de risque
D. Atténuation des risques
25. __________________ implique de faire tout ce que vous pouvez pour vous assurer que le
risque positif se produit.
A. Exploitation des risques
B. Partage des risques
C. Amélioration des risques
D. Acceptation des risques
26. ___________________ implique de transférer les conséquences d'un risque et la
responsabilité de sa gestion à un tiers.
A. Évitement des risques
B. Acceptation des risques
C. Transfert de risque
D. Atténuation des risques
27. _______________________ implique d'attribuer la propriété du risque à une autre partie.
A. Exploitation des risques
B. Partage des risques
C. Amélioration des risques
D. Acceptation des risques
28. ______________________ implique de changer la taille de l'opportunité en identifiant et en
maximisant les facteurs clés du risque positif.
A. Exploitation des risques
B. Partage des risques
C. Amélioration des risques
D. Acceptation des risques
29. _______________________ s'applique aux risques positifs lorsque l'équipe de projet ne peut
pas ou choisit de ne prendre aucune mesure à l'égard d'un risque.
A. Amélioration des risques
B. Acceptation des risques
C. Partage des risques
D. Exploitation des risques

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30. les risques ______________________ font référence à ceux qui résultent directement de la
mise en œuvre des réponses aux risques.
A. Architectural
B. Primaire
C. Résiduel
D. Secondaire
31. _________________________ sont des réponses imprévues aux événements à risque
utilisées lorsque les équipes de projet n'ont pas de plan d'urgence en place.
A. Les solutions de contournement (Workarounds)
B. Les plans de secours (Fallback plans)
C. Les plans d'urgence (Contingency plans)
D. Les déclencheurs (Triggers)

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Chapitre 12
Exercices:
4. Supposons que votre entreprise essaie de décider si elle doit acheter un équipement spécial pour
préparer elle-même certaines de ses publications de haute qualité ou louer l'équipement auprès
d'une autre entreprise. Supposons que la location de l'équipement coûte 240 $ par jour. Si vous
décidez d'acheter l'équipement, l'investissement initial est de 6 800 $ et les opérations coûteront
70 $ par jour. Après combien de jours le coût de location sera-t-il le même que le coût d'achat de
l'équipement? Supposons que votre entreprise n'utilise cet équipement que pendant 30 jours.
Votre entreprise devrait-elle acheter l'équipement ou le louer?
Solution :
Pour la location, coût par jour pour la location de l'équipement = 240 $. Durée du bail = 30 jours.
Donc, le coût total du bail = 240 $ * 30 = 7200 $

Pour l'achat, investissement initial = 6 800 $. Coût d'opération par jour = 70 $. Donc, le coût total
de l'achat = 6 800 $ + 70 $ * 30 = 6 800 $ + 2100 $ = 8 900 $

Maintenant, pour les calculs du nombre de jours après lesquels le coût de location est le même
que le coût d'achat de l'équipement, Nombre de jours = coût total de l'option d'achat / coût par
jour pour la location
= (8900 $ / 240 $) = 37,08 jours

Par conséquent, le coût de location sera le même que le coût d'achat de l'équipement après environ
37 jours. Étant donné que le coût de la location est inférieur à celui de l'achat de l'équipement,
l'entreprise devrait le louer.

Questions à choix multiples:

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Chapitre 13 - Exercices:
1. Remplir les espaces vides:
1. Le __registre des problemes_ est un outil utilisé pour documenter, surveiller et suivre les
problèmes qui doivent être résolus
2. L'équipe du projet doit prendre des mesures correctives si les parties prenantes ayant _un intérêt
élevé et un pouvoir élevé__ sont classées comme résistantes ou ignorantes.
3. Le registre des parties prenantes est le résultat du processus __d’exécution__ de gestion des
parties prenantes du projet.
4. Les objectifs du périmètre, de temps et de coût par ordre d'importance peuvent être classés sur
une __ matrice de gestion des attentes __.
5. __ La gestion des parties prenantes du projet __ est le nouveau domaine de connaissances
identifié par le Project Management Institute (PMI)
6. __ Identifier les parties prenantes __ implique de déterminer toutes les personnes impliquées
dans le projet ou affectées par celui-ci, et de déterminer les meilleures façons de gérer les
relations avec elles.
7. Laquelle des affirmations suivantes s'applique à l'identification des parties prenantes?
_Les parties prenantes ayant des liens indirects avec le projet n'ont pas besoin d'être engagées_
8. Le principal résultat du processus __ Identification des parties prenantes ___ est le registre des
parties prenantes.
9. __ Contrôler l'engagement des parties prenantes ___ implique de surveiller les relations avec
les parties prenantes et d'ajuster les plans et les stratégies pour impliquer les parties prenantes
selon les besoins.
10. Après avoir identifié et analysé les parties prenantes, le gestionnaire de projet et l'équipe doivent
élaborer un __ plan de gestion des parties prenantes ____ pour les aider à impliquer
efficacement les parties prenantes et à s'assurer que de bonnes décisions sont prises tout au long
de la vie du projet.
11. Les médecins qui ont été cooptés pour participer activement à un projet lié à l'utilisation des
technologies de l'information pour des problèmes de santé chroniques seraient des exemples de
__ principaux ___ intervenants.
12. L'un des principaux résultats du processus __ Gestion de l'engagement des parties prenantes
___ est le journal des problèmes.
13. L'équipe de projet doit prendre des mesures correctives si les parties prenantes ayant un intérêt
et un pouvoir élevés sont classées comme __ résistantes ___.
14. Le but de __ la gestion des parties prenantes du projet ___ est d'identifier toutes les personnes
ou organisations affectées par un projet, d'analyser leurs attentes et de les impliquer
efficacement dans les décisions du projet tout au long de la vie d'un projet.
15. ___ Les chefs de projet __ peuvent être perçus comme des ennemis ou des alliés par les parties
prenantes en fonction des résultats d'un projet.
16. __ Les parties prenantes au projet ___ sont des individus, des groupes ou des organisations qui
peuvent affecter, être affectés par ou se percevoir comme étant affectés par une décision, une
activité ou les résultats d'un projet.
17. Les parties prenantes au projet peuvent être classés comme internes à l'organisation ou externes.
18. Le promoteur du projet, l'équipe de projet et le personnel de soutien seraient les __ parties
internes ___ du projet.

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