ROYAUME DU MAROC

UNIVERSITE SIDI MOHAMED BEN ABDELLAH

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES

MASTER SPECIALISE : MANAGEMENT INTERNATIONAL

Sujet de stage

« IMPLEMENTATION DU SAP WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM :

CAS DE DELPHI PACKARD KENITRA »

Réalisé Par : Encadré par :

LAMRABIT Abdelfettah M. Bennis Karim
Encadrant de stage:
M. El Haddad Fayssal

Année universitaire 2017-2018

 À ma sœur

Tout est incroyable … Ma conscience s'étonne que je sois un être physique, une machine,

un automate, un possédé, et elle s'étonne d'être consciente dans tant d'inconscience.

― Edgar Morin
REMERCIEMENTS

C’est avec un réel plaisir et une grande fierté que j’achève ce travail de thèse qui n’aurait pu aboutir
sans la collaboration et le soutien de nombreuses personnes que je tiens ici à remercier.

Je tiens tout d’abord à souligner le rôle important de mes encadrants. Je remercie ainsi M. Bennis
qui m’a non seulement encouragé mais aussi accompagné dans ce tournant professionnel et qui
m’a fait confiance pour faire aboutir ce projet, à Mme BENCHEKROUN Bouchra, Coordinatrice
du Master pour tous les efforts qu’elle ne cesse de déployer pour nous garantir un enseignement
de qualité.

Mes sincères remerciements s’adressent aussi au corps professoral du Master Spécialisé «

MANAGEMENT INTERNATIONAL » qui ont aménagé tous les efforts pour nous rendre les
meilleurs dans le cadre de travail et à qui nous serions toujours redevables pour leur savoir
transmis, leur encouragement, leur soutien, et leur orientation.

Je remercie bien entendu toutes les personnes des entreprises qui ont pris le temps de me recevoir
et ont eu la patience de répondre à mes questions.

Merci aussi à ma famille, mes parents, mes frère et sœurs qui ne remettent jamais en cause mes
choix et mes décisions, et me font toujours pleinement confiance quant à l’aboutissement de mes
projets aussi ambitieux soient-ils.
LISTES DES FIGURES

Figure N°1 : Siège de DELPHI aux Etats-Unis …………………………………………… 5

Figure N°2 : Organigramme de Delphi Packard Kenitra …………………………………. 9

Figure N°3 : Emplacement des câbles dans la voiture …………………………………… 12

Figure N°4: Câble automobile ……………………………………………………………. 13

Figure N°5: Flux de production du câblage ………………………………………………. 15

Figure N°6 : Structure de l’Orgnizational Data ………………………………………….. 19

Figure N°7 : Transaction Data …………………………………………………………… 19

Figure N°8 : Données dans le Material Master ………………………………………….. 20

Figure N°9 : Modules de SAP Enterprise ……………………………………………….. 21

Figure N°10 : Classification des systèmes de préparation de commandes ……………… 32

Figure N°11 : Relations entre les KPI, les CSF et le BSC ……………………………… 38

Figure N°12 : Liens entre les objectifs et les mesures …………………………………. 40

Figure N°13 : Process de l’export dans Delphi Packard Kenitra ……………………… 44

Figure N°14 : Les différents moyens d’entreposage au sein de l’entrepôt ……………. 45

Figure N°15 : Répartition des heures de travail dans l’entrepôt de DPK ……………… 46

Figure N°16 : Le Lay-out de l’entrepôt avant extension ………………………………. 47

Figure N°17: L’interface web d’ONGOING ………………………………………….. 48

Figure N°18 : Les indicateurs QVC de la zone Outbound ……………………………. 50

Figure N°19 : Organigramme de l’activité de picking par temps ……………………. 53

Figure N°20 : Organigramme de l’order lead par temps …………………………….. 54

Figure N°21 : Organigramme de l’activité de labor par productivité ……………….. 56

Figure N°22 : Organigramme de l’activité de picking par productivité …………….. 57

Figure N°23 : Organigramme de l’activité de réapprovisionnement par productivité 58

Figure N°24 : Organigramme de la productivité d’expédition ……………………... 59

Figure N°25 : Organigramme de l’utilisation de l’entrepôt ………………………… 60

Figure N°26 : Organigramme des extrants de l’entrepôt ……………………………. 61

Figure N°27 : Organigramme de coût de traitement de commande ………………….. 62

Figure N°28 : Organigramme de travail par coût …………………………………….. 63

Figure N°29 : Organigramme de précision de stockage ……………………………… 65

Figure N°30 : Organigramme de précision des ordres expédiés ……………………... 66

Figure N°31 : Organigramme de taux de rupture de stock …………………………… 67

Figure N°32 : Diagramme de cause à effet des problèmes de l’entrepôt ……………. 70

Figure N°33 : Diagramme de cause à effet du goulot N°1 …………………………… 74

Figure N°34 : Diagramme de cause à effet du goulot N°2 …………………………… 76

Figure N°35 : Diagramme de cause à effet du goulot N°3 …………………………… 78

Figure N°36 : Organigramme de type de références stockées dans l’entrepôt ……… 80

Figure N°37 : Diagramme de cause à effet du goulot N°4 ………………………….. 81

Figure N°38 : Exemple de rayonnage sélectif à palettes dans un entrepôt ………….. 86

Figure N°39 : Exemple de système de support de flow dans un entrepôt …………… 87

Figure N°40 : Exemple de système de navette à palette dans un entrepôt ………….. 88

LISTE DE TABLES

Table N°1:Fiche technique de DPK ……………………………………….. 7

Table N°2: Différents départements de DPK ………………………………. 11

Table N°3: Composants d’un câble automobile …………………………….. 15

Table N°4 : Tableau de bord prospectif à six perspectives ………………… 37

Table N°5 : Classification des facteurs critiques de succès les plus communs 39

Table N°6: Relation entre les CSF, les KPI et les mesures ………………… 40

Table N°7 : Huit étapes pour l’implantation des KPI ……………………… 42

Table N°8 : Avantage et désavantages d’ONGOING ……………………... 49

Table N°9 : Définitions des indicateurs Temps de l’entrepôt ……………… 53

Table N°10 : Définitions des indicateurs Productivité de l’entrepôt ………... 55

Table N°11 : Définitions des indicateurs Coût de l’entrepôt ……………… 62

Table N°12 : Définitions des indicateurs Qualité de l’entrepôt …………… 64

Table N°13 : Présentation des destinations selon le mode de gestion …….. 74

Table N°14 : Extrait de calcul de popularité de picking par référence …… 79

Table N°15 : Les activités des opérateurs au sein de l’entrepôt …………. 81

Table N°16 : Récapitulatif et comparaison entre les différents systèmes 90

LISTE DES ABREVIATIONS

BSC Balanced Scorecard : tableau de bord prospectif

CSF Critical Success Factor : facteur critique de succès

DASM: Delphi Automotive System of Morocco.

DPK: Delphi Packard Kenitra.

DPT: Delphi Packard Tanger.

EDI : Exchange d’Information électroniques

ERP Enterprise Resource Planning Progiciel de gestion intégré

ES : Entreprises Systems

KIP : Key Intangible Performance Indicator : indicateur clé de performance intangible

KPI : Key Performance Indicator : indicateur clé de performance

KRI : Key Result Indicator : indicateur clé de résultats

PI : Performance Indicator : indicateur de performance

SAP Systems, Applications & Products in Data Processing

SAP R/3 Solution : SAP, Progiciels de gestion intégrés

SAP BI : SAP Business Intelligence

VSM : Value Stream Mapping.

DPN: Delphi Part Number

INTRODUCTION GÉNÉRALE

La vitesse de circulation de l'information, la globalisation et la financiarisation de l'économie,

rendent l’environnement des entreprises de plus en plus instable. Dans ce contexte, les
organisations cherchent à tout prix à créer l’avantage concurrentiel qui leur permettra d’être
performantes. Au même titre que d'autres activités telles que le marketing ou la R&D, le
management de la Supply Chain peut être considéré comme un atout stratégique dans la quête de
la performance de l'entreprise. Selon un consultant expert en Supply Chain1 « Dans tous les
secteurs, la Supply Chain est un véritable challenge au quotidien mais elle peut, à l’inverse,
devenir source d’un avantage concurrentiel significatif, non seulement dans l’exécution mais aussi
dans la définition de la stratégie ». L’intégration dans une Supply Chain semble être la voie
majoritairement privilégiée par la recherche et les décisionnaires, quant à l'amélioration de la
performance (Wong, 2015).

Les systèmes d’information intégrés, au titre desquels se trouvent les ERP, sont donc de plus en
plus importants dans le marché des logiciels à destination de la logistique. Ainsi, selon l’étude, les
éditeurs d’ERP SAP et Oracle représentent, à eux deux, près de la moitié du chiffre d’affaires de
l’année 2017.

Un progiciel de « Planification des Ressources de l’Entreprise » (Enterprise Resource Planning)

ou ERP peut se définir comme : « une application informatique paramétrable, modulaire et
intégrée, qui vise à intégrer et à optimiser les processus de gestion de l’entreprise en proposant
un référentiel unique et en s’appuyant sur des règles de gestion standards. » (Reix et al. 2011, 97).
Autrement dit, un ERP se compose d’une base de données unique, au sens logique, à laquelle peut
être interfacée des modules proposés indépendamment par l’éditeur et couvrant différents besoins
: gestion de production, gestion de la qualité, gestion de l’entrepôt, … Une fois les modules
sélectionnés, l’ERP peut couvrir un périmètre variable allant d’un simple site à l’ensemble des
sites d’une même entreprise (c’est le cas pour Delphi).

Les ERP ne sont ni l’intégralité du système d’information, ni l’ensemble des applications utilisées
dans l’organisation où ils sont installés. Toutefois, ils sont souvent l’ossature des processus de
cette dernière et tendent à couvrir de plus en plus de fonctionnalités.
1
Page

1
Source Nicolas Gaultier, Associé Conseil Supply Chain Strategy chez Deloitte dans Etude Deloitte internationale.
Supply Chain Trends 2014/2015
L’industrie automobile évolue stratégiquement dans leurs fonctions et pratiques en réalisant des
opérations flexibles, en temps réel et avec valeur ajoutée afin d’améliorer le contrôle, l’efficacité,
la visibilité et l’exactitude de leurs inventaires.

Les systèmes de technologies de l’information permettent aux sites industriels de réaliser leurs
opérations de façon plus efficace. Le système de gestion d’entrepôt (Warehouse Management
System) est un logiciel d’exécution permettant de contrôler le mouvement et le stockage des
produits. La mise en place de ce système vise à optimiser la performance des opérations au sein
de l’entrepôt.

Le warehousing est une fonction critique de la supply chain, dans la plupart des industries à
l'échelle mondiale, car il implique le stockage de la matière première jusqu’ aux produits finis afin
qu'ils puissent être expédiés. Au cours des trente dernières années, l’industrie automobile, comme
beaucoup d'autres industries, a subi une grande quantité d'automatisation en utilisant la technologie
de l'information, les logiciels et l'intra-logistique automatisée.

En fin de deuxième de année du Master Spécialisé Management International, il est important,

pour un étudiant d'effectuer un stage en entreprise, afin de valider le diplôme, mettre en pratique
les connaissances théoriques acquises au cours de la formation et de se familiariser avec le monde
de l'entreprise, et donc du travail.

Durant ce stage, j'ai travaillé sur le projet SAP WMS, une fonctionnalité logicielle qui permet de
mettre en place un système de stockage, d’organisation et de contrôle des activités au sein de
l’entrepôt.

C’est dans ce cadre que va se dérouler ce rapport de fin d’études au sein de Delphi Packard Kenitra.
Je vais essayer de montrer comment le SAP WMS peut booster la performance des activités de
l’entrepôt et pourquoi faut-il au sein de son entreprise. Ceci sera introduit en évoquant les objectifs
et les fonctionnalités traditionnelles de SAP WMS. Pour cela j’ai choisi comme problématique :

DE L'AUTOMATISATION DE L'ENTREPOT LOGISTIQUE À UNE PERFORMANCE GLOBALE DE LA

CHAINE.

QUELLE FAMILLE D'INDICATEURS POUR EN MESURER?

2
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Pour pouvoir traiter cette problématique, il est important de répondre aux questions suivantes :

▪ Qu’est-ce que c’est le SAP WMS ? Quel est le cadre de son implémentation?
▪ Quels sont les KPI adaptés à un entrepôt industriel ? Et comment peuvent-ils être mis en
place ?
▪ Quels sont les différents goulots d’étranglement au sein de warehouse en question? Et
comment améliorer les KPI y associés ?
▪ Quelles sont les alternatives et recommandations possibles dans ce sens ?

A travers ce rapport, fruit de notre travail, nous essaierons de décrire les différentes étapes
parcourues afin de venir à bout de notre projet.

Nous commencerons par un premier chapitre à travers lequel nous présenterons le cadre général
du projet, notamment l’organisme d’accueil DPK, l’environnement SAP ainsi que la zone
Outbound qui a fait l’objet de notre étude.

Nous entamons par la suite un deuxième chapitre réservé à l’analyse détaillée de la situation
actuelle, à savoir le WMS actuel, les indicateurs de performance actuels, pour enfin présenter
l’implémentation des KPI.

Nous enchainerons ensuite sur un troisième chapitre consacré à la détection des goulots
d’étranglement dans lequel nous mesurons l’output ainsi que l’indicateur y approprié.

Enfin, une dernière partie illustrera quelques alternatives et solutions pouvant améliorer la
performance globale du warehouse.

3
Page
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTITE D’ACCUEIL ET DU CONTEXTE GENERAL

INTRODUCTION DU CHAPITRE

L’industrie automobile connaît récemment un progrès considérable à l’échelle mondiale. Au

Maroc, en particulier, plusieurs entreprises de câblage s’y sont installées et ont permis, de ce fait,
une meilleure rénovation industrielle.

Dans un marché où la concurrence entre ces entités est remarquable, DELPHI cible une
amélioration continue du système de ses performances.

A l’heure où les chaînes d’approvisionnement des grandes entreprises deviennent

particulièrement complexes, la majorité des sociétés adopte la méthode de la segmentation afin
de pouvoir les analyser.

En analysant le produit dans toute la chaîne, c’est-à-dire de la matière première au client final, il
est normalement possible de prévoir et éliminer les ruptures de stock, d’identifier les potentiels
goulots d’étranglement, de déterminer les bons stocks de sécurité ou encore d’influer sur les
expéditions en retard.

Une telle approche permet aussi de prendre en compte la variabilité de la demande client que
celle-ci soit due à un caractère saisonnier, à des opérations de fidélisation ou à l’effet accordéon.

Le tout concourt à une bonne gestion des réapprovisionnements qui s’avère indispensable dans
toute entreprise. En effet, c’est elle qui permet d’assurer la disponibilité des produits sans sur-
stockage et donc de réduire les coûts logistiques auxquels doit faire face toute société.

L’objet de ce présent chapitre est de présenter l’entreprise d’accueil qui n’est autre que la «
Delphi Packard Kenitra », d’essayer de retracer l’ensemble des particularités de progiciel SAP
ainsi que le module de WMS.
4
Page
 SECTION 1.1- ENTITE D’ACCUEIL

Delphi est un groupe multinational américain leader dans l’industrie automobile, spécialisé dans
la conception et la fabrication d’équipements pour l’automobile et dont la clientèle s’étend de plus
en plus vers des secteurs de haute technologie, comme les télécommunications, le matériel
médical, l’informatique et ses périphériques. Son siège se situe dans la ville de Troy (Michigan)
aux Etats-Unis.

Figure N°1 : Siège de DELPHI aux Etats-Unis

L’origine de Delphi remonte à la création de la New Departure Bell Company à Bristol. La société
fut créée en 1888 pour fabriquer le premier carillon de porte d'entrée. En 1897, l'entreprise
commença à contribuer à l'histoire des transports en donnant le jour au premier frein de bicyclette
à rétropédalage. C'était là le coup d'envoi de toute une série de “premières” qui allaient émailler
l'histoire de Delphi. Aujourd'hui, Delphi est l'équipementier automobile dont la gamme de
composants et de systèmes est la plus diversifiée. Il est également le fournisseur le plus inventif
sur le plan technique. Chaque jour, plus d'une invention sont créées par les ingénieurs Delphi, et
c’est un nouveau produit ou un nouveau procédé qui est créé chaque semaine.

Le groupe possède 171 unités de fabrication à travers le monde dont 49 aux Etats-Unis et Canada,
61 à l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique, 47 au Mexique et l’Amérique du Sud et 14 à l’Asie
5

Pacifique. Et ceci dans 41 pays différents. Le groupe multinational DELPHI emploie plus de
Page
205.700 personnes à travers le monde dont la majorité se concentre au Mexique et l’Amérique du
Sud. Parmi eux on trouve environ 16.000 ingénieurs.

Delphi compte plus de 120 fournisseurs de matière première à travers le monde. Et il est le
fournisseur de plus de 30 marques de voitures.

§ 1.1.1- DELPHI MAROC

Le groupe DELPHI dispose de quatre sites de production au Maroc :

 Delphi Automotive Système Maroc (DASM),

 Delphi Packard Tanger (DPT)
 Delphi Packard Kenitra (DPK) où nous avons effectué notre stage.
 Delphi Packard Meknès (DPM) qui a démarré récemment.

1.1.1-1. DASM

Implantée à Tanger depuis 1999, DELPHI Automotive System Maroc est une filiale du groupe
DELPHI Packard Electric Systems. Cette dernière est le leader mondial des systèmes de
distribution des signaux électriques pour véhicules. DASM est certifiée ISO 9001, ISO 14001 &
ISO TS 16949. Parmi ses principaux clients, on peut citer de grands constructeurs automobiles tels
que FIAT, RENAULT-NISSAN, OPEL et PEUGEOT-CITROEN (PSA).

1.1.1-2. DPT

Delphi Packard Tanger est implantée au Maroc en 2008, emploie actuellement environ 4300
personnes, Delphi a oxygéné un environnement socio-économique en difficulté, dont l’impact
dépasse la région du nord. Delphi Packard Tanger a été certifiée aux normes internationales ISO
TS 16949 :2009 et ISO 14001 :2006.
6
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 1.1.1-3. DPK

Delphi Packard Kenitra, filiale de la division du Delphi Packard Electric Systems, au sein de
laquelle j’ai effectué mon stage fin d’étude ; a démarré au mois de Juillet 2013 à Kenitra. La
présence de Delphi à Kenitra, est expliquée par deux raisons économiques. La première raison est
relative aux coûts de production qui y sont compétitifs (main d’œuvre, bon marché et moins
onéreuse), et la seconde est liée aux coûts logistiques qui y sont minimaux.

§1.1.2- DESCRIPTION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

1.1.2-1. FICHE TECHNIQUE DE DPK

Le tableau ci-dessous présente la fiche signalétique de l’entreprise d’accueil (Tableau1)

Raison sociale Delphi Packard Kenitra.

Date de démarrage Juillet 2013

Forme juridique Société Anonyme (SA)

Effectif Plus de 3232 employés

Capital social 50 000 000 DH

Secteur d’activité Industrie automobile

Fabrication de faisceaux
Activité
électriques pour les voitures

Atlantic Free Zone, Route

Adresse Nationale 4, Commune Ameur
Saflia, Kenitra.

Tableau N°1:Fiche technique de DPK

7
Page
 1.1.2-2. ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE

DPK est constitué de onze départements, comme illustré par l’organigramme ci-dessous, dont sept
départements principaux qu’on développera leurs missions et objectifs par la suite (Figure N°2).

8
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 Plant
Manager

Assistante de
Direction

Département Département Département

Département RH Département IT Département Département Département Département
Ingénierie Coupe Logistique
Maintenance Production Qualité Financier

Validé par : Manager des Diffusé le : 07/08/2013

Ressources Humaines

Date de création : Mise à jour le : 05/06/2017

01/07/2013

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Figure N°2 : Organigramme de Delphi Packard Kenitra

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 1.1.2-3. DEPARTEMENTS ET LEURS MISSIONS

Delphi Packard Kenitra contient sept départements, avec différentes missions propres à leur
spécialité. Chaque département contient sa structure indépendante des autres ainsi que des
fonctions spécifiques (Tableau N°2).

Département Missions et objectifs

- Le contrôle des opérateurs

Département de production - La gestion de la production

-Le suivi de la productivité

- Le contact avec les clients

- La gestion des stocks dans les

Département Production Control magasins (matières premières et

and Logistics (PC& L) produits finis)

- La planification de la production

-L’organisation du transport

- La maintenance des machines

- La maintenance préventive contre

Département de maintenance les pannes

- La gestion des magasins des pièces

de rechange

- La Préparation de la matière
première
Département de coupe et
préparation -Dénudée les fils
10

- Le sertissage des fils

Page
 - Le contrôle de qualité de la matière
première.

Département de la Qualité - La validation des plans (fiabilité)

- Le contrôle de qualité des produits

finis

- Le contact avec le service-center

- L’analyse des plans industriels

Département -La détermination des modes

Ingénierie opératoires

- Le démarrage des nouveaux projets

- Le suivi des projets

-Le recrutement et la formation des

personnels.
Département des Ressources
- La gestion des employés, des
Humaines
salaires, des congés.

- Le contrôle des agents de sécurité.

Tableau N°2: Différents départements de DPK

§1.1.3- LE CABLAGE AUTOMOBILE

Delphi Packard Kenitra produit les faisceaux électriques pour voitures. Ces faisceaux sont
composés d’un ensemble de composants ordonnés de façon logique : fils électriques, terminaux,
connecteurs, passe-fils, rubans, tubes isolants, etc.

Les faisceaux électriques sont les premiers composants qui se fixent sur la carrosserie et dont le
rôle est d’alimenter électriquement tous les composants et les options de la voiture. Par exemple :
11

Actionner le moteur, les essuie-glaces, allumer les fards.

Page
Les types de câblage produits par DPK :

 Câblage principale (Main)

 Câblage moteur (Engine)
 Câblage sol (Body)
 Câblage Porte (Door)
 Câblage toit (Roof)
 Câblage tableau de bord (Instrumental Panel), etc.

Figure N°3 : Emplacement des câbles dans la voiture

1.1.3-1. LES COMPOSANTS DU CABLE AUTOMOBILE

Un câble automobile représenté dans la (Figure N°3) est constitué des composants représenté dans
le (Tableau N°3).
12
Page
 Figure N°4:Câble automobile

Composant Description Image

Conduire le courant électrique

Fil
conducteur

Assurer la connectivité entre deux câbles

l’un comme source d’énergie et l’autre
comme consommateur d’énergie
Terminal

13
Page
 La partie où on insère les terminaux elle
permet d’établir un circuit électrique
débranchable et un accouplement mécanique
séparable et aussi d’isoler électriquement les
Connecteur
parties conductrices

Rubans d’isolement attachent les fils et

assure leurs protection
Rubans

Tube assure l’isolation et la protection des

fils contre la chaleur
Tube

Protège le câble et ses composants contre les

Fusible
surcharges du courant

14
Page
 Permettent de fixer le câble dans la
Clips
carrosserie automobile

Tableau N°3: Composants d’un câble automobile

1.1.3-2. LES ETAPES DE FABRICATION DU CABLE

Le flux de production est résumé dans la figure ci-dessous (Figure N°5).

Figure N°5: Flux de production du câblage

La matière première venant du fournisseur passe par le laboratoire du contrôle de qualité pour
subir un contrôle de réception avant d’être stockée dans le magasin de matière première. Le stock
de matière première est géré par un système pull qui prépare un stock des 24 h prochaine de
production. Le stock quotidien passe à la zone de préparation (la coupe) qui est gérée par le système
15

CAO (Cut Area Optimization). A ce niveau les fils sont préparés pour passer à la zone
d’assemblage où les faisceaux électriques sont assemblés et bandés. Ensuite ces câbles passent au
Page
contrôle électrique où on vérifie la continuité électrique entre les différentes extrémités du circuit
et la présence des éléments secondaires (sécurité des connecteurs, passe-fil, réglette…). De là, les
faisceaux subissent un dernier contrôle qui est celui de contention au cours duquel les différentes
côtés sont vérifiées avant l’étiquetage, emballage et l’envoi au client.

 Zone de coupe et de préparation : c’est le fournisseur de matière première pour les

chaînes d’assemblage. Il leurs fournit les fils en quantité et qualité demandées et au moment
opportun. La zone de coupe est équipée par des machines automatiques qui servent à
couper des fils selon les longueurs exigées, les dénuder puis les sertir.

Les fils de grosse section ou qui nécessitent un traitement particulier sont acheminés vers la zone
de préparation où ils sont coupé et préparé avec des machines semi-automatiques.

 Zone d’assemblage: c’est la zone où les fils sertis venant de la coupe sont assemblés.
L’assemblage se fait soit sur des tableaux fixes pour les câbles de petites dimensions soit
sur des tableaux roulants ; avec un temps cycle bien définit ; dans les chaînes de montage
pour les câbles longs. Et ceci suivant des schémas (lay-out) fourni par l’ingénierie de
process. Le nombre de postes est déterminé par l’Ingénierie Industrielle, plus le câble est
chargé plus le nombre de postes est grand. Ces postes sont entourés par des cellules qu’on
appelle les cellules de kitting dont le rôle est de préparer des parties de câble, ce sont des
tableaux fixes où on réalise les épissures, les isolations, et l’encliquetage .Les kits sont
ensuite passés aux derniers postes d’assemblage où on effectue la séparation,
l’enrubannage et où on met les brides. Ensuite le câble passe par un control électrique et
un contrôle contention avant d’être emballé et expédié au client.

16
Page
 SECTION 1.2- IMPLEMENTATION DE SAP WMS

§1.2.1- LE PROGICIEL DE GESTION INTEGREE SAP :

SAP c’est l’entreprise pionnier dans le marché des ES (Enterprises Systems). Ils ont était les
premiers à développer un software de ES complet. Un même système qui aller être utilisé par
plusieurs compagnies. Avant ça, les développeurs de software créaient un système pour chaque
entreprise, ce qui limitait extraordinairement l’utilisation de ces systèmes à cause du prix que ceci
impliquait.

SAP a introduit le premier software de ERP, appelé SAP R/3 (Progiciels de gestion intégrés) en
19921. Avant ça les différents départements dans une même entreprise, utilisaient des différents
softwares, c’est à dire que dans une entreprise le département de finance, celui de ventes, etc.,
utilisaient des systèmes différents avec des organisations de données différentes, et donc, le partage
et utilisation de toute l’information était plus difficile et surtout plus lente. SAP a était conçu pour
éliminer ces inefficiences et pour que toutes les données utilisés le long d’un processus soient mise
en commun dans un seul système de base de données. De cette façon toutes les personnes qui
veulent accéder aux données qui sont couramment en utilisation, peuvent les voir en temps réel.

Cette innovation a était radicale à l’époque, et toutes les grandes compagnies ont commencé à
adopter ce système l’une après l’autre. En 2010, SAP avait plus de 110.000 clients dans presque
120 pays2.

1.2.1.1. ARCHITECTURE DES DONNEES DANS LES SYSTEMES D’ERP

C’est donc important de comprendre qu’un des éléments centraux des systèmes de ERP c’est la
base de données qui enregistre toutes les données, en temps réel, des processus. C’est donc d’une
importance majeur de comprendre comment s’organisent les données dans un système d’ERP.

Premièrement il faut comprendre que tous les processus au sein d’une entreprise génèrent des
données. Ces données peuvent être relatives à plein de différents domaines, et vont être d’une
importance capitale dans certains processus mais pas dans d’autres. Par exemple, la direction d’une
compagnie va être importante pour les préposés à l’entreposage, mais ceci ne va pas être
17
Page

1
http://www.entreprise-erp.com/articles/definition-erp.html
2
http://erp-als.over-blog.com/article-naissance-et-historique-de-sap-59052445.html
d’une importance majeure pour les personnes au département de ventes. C’est donc évident qu’il
y a plusieurs types de données dans un même système, on va les classés et essayer de les
expliquer. Il y a trois types de données dans les systèmes d’ERP: Organizational Data, Master
Data et Transaction Data.

■ Organizational Data

Ces données sont utilisées pour représenter la structure des entreprises, on a le data sur les
compagnies, les usines, les entrepôts, la structure régional… Il y a trois éléments d’une importance
majeure dans les Organizational Data : le Client, le Company Code et les Plant.

▪ Client & Company Code:

Le Client représente l’entité organisationnelle la plus élevée dans SAP, il représente une entreprise
qui peut après avoir des filiales. Chaque filiale est représentée par un Company Code, qui à son
tour représente une entité légale et financière indépendante

▪ Plant

Un Plant est la figure qui représente l’endroit ou plusieurs procédés se développent. Nous parlons
donc d’un espace physique où l’entreprise produit, crée et emmagasine ses biens et services. Une
Plant peut être une usine, un entrepôt, un centre de distribution…

18
Page
 Figure N°6 : Structure du Orgnizational Data

■ Transaction Data

Les Transaction Data contiennent toute l’information qui va être modifié au cours des processus.
Elle répond souvent à la question qui, quand, quoi et où? Par exemple, des dates ou des quantités
sont considérés de Transaction Data.

19
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Figure N°7 : Transaction Data

Les informations des Transaction Data sont souvent enregistrées dans de documents appelées
transaction documents. Par exemple des bons de commande ou des factures.

■ Master Data & Material Master

Le plus grande partie du Master Data est consacré à l’information des matériaux utilisés dans les
processus de l’entreprise. Tous les départements ne vont pas utiliser les mêmes informations,
comme ont la vue avant, mais elles vont toutes enregistrer dans un même endroit. La figure N°8
montre toutes les différentes informations qui peuvent être retrouvées dans le Material Master.

Figure N°8 : Données dans le Material Master

20
Page
 1.2.1.2. LES DOMAINES FONCTIONNELS SAP R/3 :

Figure N°9 : Modules de SAP Enterprise

SAP regroupe 15 modules fonctionnels qui peuvent être regroupés en 2 familles:

─ Logistique : MM, PP, SD, WMS et autres modules

─ Finance : FI, CO

Seuls les modules suivant sont implémentés sur le site de DPK

■ Le module PP (Production Planning) :

Il concerne la gestion de la production et intègre les notions suivantes :

▪ La planification de la production
▪ Le calcul des besoins et des ressources
▪ Plan industriel et commercial : prévisions des ventes
21

▪ Planification des capacités

Page

▪ Contrôle de fabrication
 ▪ Suivi de la production
▪ Calcul du coût de revient
■ Le module MM (Material Management) :
▪ Le calcul des besoins de réapprovisionnement
▪ La gestion des demandes d'achats, des achats, des contrats…
▪ Commandes des biens et services
▪ Gestion des stocks
▪ Gestions des emplacements magasins
▪ Inventaires
■ Le module SD (Sales and Distribution) :
▪ La gestion des appels d'offres
▪ Les offres
▪ Les contrats
▪ Les commandes clients
▪ Les expéditions et livraisons
▪ La facturation
▪ Système d'information commercial
▪ Les remises en natures
▪ Détermination des prix
▪ Schéma partenaire/ rôle partenaire
■ Le module FI (Finance) :

Ce module gère toutes les écritures comptables issues des autres modules et se décompose lui-
même en sept sous-modules :

▪ FI-GL: comptabilité général (General Ledger)

▪ FI-AR : Comptabilité client (Accounts Receivable)
▪ FI-AP : Comptabilité fournisseur (Accounts Payable)
▪ FI-AA : Comptabilité des immobilisations (Asset Accounting)
▪ FI-TR : Gestion de trésorerie et comptabilité bancaire
▪ FI-TV : Gestion des déplacements (Travel)
22

▪ EC-CS : Consolidations
Page
 ■ Le module CO (Controlling) :

Concerne le contrôle de gestion et se compose des sous-modules suivant :

▪ CO-OM : Contrôle des frais généraux

▪ CO-OM-CEL : Comptabilité des natures comptables
▪ CO-OM-ACT : Gestion des types d'activités
▪ CO-OM-STA : Gestion des ratios statistiques
▪ CO-OM-CCA : Comptabilité analytique des centres
▪ CO-OM-ABC: Activity-Based Costing
▪ CO-OM-OPA : Ordres de frais généraux
▪ CO-OM-PRO : Projets de frais généraux
▪ CO-OM-IS : Système d'information
▪ CO-PC : Contrôle des coûts par produits
▪ CO-PC-PCP : Calcul du coût de revient par produit
▪ CO-PC-OBJ : Calcul analytique des supports de coûts
▪ CO-PC-ACT: CCR real/ledger articles
▪ CO-PC-IS : Système d'information du contrôle des coûts de produit
▪ CO-PA : Compte de résultat et analyse par segment de marché
▪ EC-PCA : Comptabilité des centres de profits

23
Page
 §1.2.2- LE MODULE DE WMS (WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM) SYSTEME
DE GESTION DES ENTREPOTS

Les systèmes logiciels sont utilisés pour soutenir les processus d'entreposage. Le WMS a
commencé comme un système de contrôle de stocks « Inventory Control Systems ». Maintenant,
il inclut beaucoup plus de fonctionnalités. La préparation des commandes, qui est un processus de
récupération de produits stockés répondant à une requête spécifique d’un client, est considérée
comme une fonction de base du WMS.

Les expériences montrent que la moitié de la charge totale de l’exploitation de l’entrepôt est
dépensée par la préparation des commandes dont la complexité et l'intensité du travail sont
grandes.

Un WMS est un système informatique d'information de préparation, de suivi et d'exécution des

activités en entrepôt de nature transactionnelle. Il est disponible depuis les premiers systèmes
informatiques où il assurait les simples fonctionnalités pour l’emplacement de stockage. Ils
peuvent inclure une technologie complexe, comme l'identification par radiofréquence (RFID) et la
reconnaissance vocale.

Cependant, le principe de base du système d'entrepôt a demeuré le même, ce qui est de fournir des
informations pour permettre un contrôle efficace de la circulation des matériaux à l'intérieur d’un
l'entrepôt.

Les améliorations en matière de WMS conduisent dans la très grande majorité des cas à augmenter
la satisfaction des clients grâce à la réduction des délais et grâce à des livraisons fiables à 100 %,
ainsi qu'à une meilleure productivité (une utilisation des ressources d'entreposage, une réduction
des stocks et une productivité améliorée). Les entreprises utilisant ce type d'outils sont de plus en
plus nombreuses.
24
Page
 1.2.2-1. FONCTIONNALITES DU WMS

Les différentes fonctionnalités du WMS sont les suivantes :

۩ Réception : C’est une fonctionnalité qui prend en charge l'entrée de marchandises dans le
dépôt. Elle offre une grande variété de scénarios en fonction de la nature et l'importance
du flux à traiter. En liaison avec la gestion des emplacements, elle permet d'assurer une
parfaite synchronisation entre les saisies administratives et le stockage.
۩ Stockage : La fonction première d'un stock est de constituer un "réservoir" permettant de
combler les différences entre flux amont et aval. Il contribue à la régularisation de la
production et du cycle d’alimentation et évite les ruptures. Il offre l'avantage de la
flexibilité vis à vis de la demande, donc la maîtrise des délais de livraison.
۩ Intégration système : La plate-forme d'intégration EAI (Enterprise Application
Integration), EDI (Electronic Data Exchange) constitue l'interface entre le WMS et le SI
(système d'information) du donneur d'ordre. De plus, l'intégration des partenaires EDI est
facilitée par l’utilisation des messages préconfigurés pour tous les standards et normes
européennes et internationales. Sa mise en place est rapide et peu coûteuse.
۩ Préparation : La gestion des préparations assure les opérations depuis la prise en compte
des commandes à livrer jusqu'à la mise à disposition des marchandises préparées sur les
quais d’expédition. De nombreuses simulations de charges sont disponibles dans les
logiciels Infolog, ainsi qu'un suivi en temps réel de l'avancement.
۩ Traçabilité : Obligation légale présente tout au long de l'ensemble des process logistiques
de l'entrepôt. Ça permet de visualiser l'ensemble des événements survenus sur un article,
un lot ou un emplacement et ceci en termes de traçabilité tant administrative que physique.
۩ Inventaire : L'inventaire est une obligation légale selon laquelle chaque référence d'un
entrepôt, magasin ou parc doit être comptée au moins une fois dans l'année. L’inventaire
permanent augmente la justesse du stock au jour le jour et permet ainsi d'éviter les erreurs
de préparation.
۩ Expédition : Phase finale avant la sortie de la marchandise de l'entrepôt, la gestion des
25

livraisons offre les fonctionnalités nécessaires au contrôle des marchandises préparées et

Page
 au chargement des véhicules. Elle permet d'ultimes ajustements des tournées avant le
départ des camions.
۩ Portails collaboratifs : Les donneurs d'ordres ou leurs partenaires (les transporteurs par
exemple) accèdent aux informations du WMS via un portail web. Les données à valeur
ajoutée accessibles: la commande, le niveau de stocks, la commande de livraison,
l'approvisionnement, les retours et tout cela en temps réel.

1.2.2.2 OBJECTIFS DU WMS

La gestion informatique de l’entrepôt a pour objectif de:

 Améliorer l’exploitation des moyens et des surfaces

 Améliorer la traçabilité
 Améliorer la productivité
 Éviter les erreurs de préparation
 Apporter une meilleure connaissance en quantité et en qualité

Le cabinet A224 expert en logistique, spécialiste de la gestion de la chaîne logistique, a aussi cité
les objectifs suivants du WMS :

 Apporter de la rigueur pour fiabiliser les informations utiles à la gestion des stocks
 Optimiser l'espace de stockage
 Augmenter la productivité des opérations de l'entrepôt
 Diminuer le taux d'erreurs picking
 Optimiser la préparation des commandes
 Fiabiliser la traçabilité
 Optimiser les processus internes (réception, rangement, préparation des
commandes, expédition,...) de l'entrepôt par des fonctionnalités avancées:
algorithme d'adressage, ...
 Réduire les coûts logistiques
 Facturer l'activité de prestations logistiques
26

 Suivre l'activité de l'entrepôt par un tableau de bord, des statistiques précises et des
Page

mesures d'écarts prévus/réalisés

 Maîtriser et réduire les stocks
 Communication et échange de données externes: EDI, Web EDI (transporteurs,
clients, fournisseurs, ...).

27
Page
CONCLUSION DU CHAPITRE

Pour mettre en œuvre la méthode de la segmentation précédemment évoquée, les entreprises

doivent disposer de données et c’est là où avoir recours à un logiciel de gestion d’entrepôt (ou
logiciel WMS) prend tout son intérêt.

Grâce à cet outil, une entreprise va se doter d’un historique de données permettant d’avoir une
vision transverse de l’activité d’un entrepôt. En effet, en plus de fournir un état des stocks en temps
réel et de permettre un suivi des mouvements de stock, le WMS va intégrer un important volume
de données en lien avec la chaîne d’approvisionnement.

Comme nous avons mentionné au niveau de ce chapitre, le SAP WMS est bien structuré et a pour
principal objectif de répondre aux besoins de l’entreprise, ainsi il offre des solutions intégrées au
niveau du module SD (Sales and Distribution. Il permet à l’entreprise d’améliorer la traçabilité et
une optimisation de la performance de la Supply Chain.

28
Page
CHAPITRE II : LA MISE EN PLACE DES KPI AU SEIN DE L’ENTREPOT

INTRODUCTION DU CHAPITRE

Aujourd’hui, la gestion des entrepôts constitue l’un des maillons les plus essentiels de la chaîne
logistique. « Elle recouvre la réduction des déplacements des opérateurs, la planification des
tâches, l’optimisation de l’espace, la synchronisation, la régulation et l'optimisation des flux des
processus, la gestion des matières dangereuses, le picking, la gestion des stocks, la gestion des
familles de produits, la gestion des fournisseurs, la gestion des entrées/sorties, la saisie de
l’inventaire et les statistiques. Elle repose sur les technologies d’identification telle que les codes-
barres et la RFID, les progiciels de gestion d’entrepôts (WMS) et les applications de gestion de
stocks. Elle peut mobiliser des logiciels de reconnaissance vocale (Voice picking), des outils
d’interfaçage (XML, EDI) ».

29
Page
 SECTION 2.1- LA GESTION DES ENTREPOTS

L’entreposage est une partie intégrante de tout le système logistique. Il constitue un lien entre les
producteurs et les clients pour assurer la livraison constante et en temps opportun des produits. Le
but principal de l'entreposage est le stockage et la mise en mémoire tampon des produits, allant
des matières premières et pièces, aux produits finis. L’entreposage peut être utilisé à tout moment
dans la chaîne d'approvisionnement: au producteur (par exemple entrepôt de l'usine), chez le client
(par exemple, entrepôt d’un centre commercial).

Le terme «entrepôt» se réfère à une installation, un centre dont la fonction principale est le stockage
et la mise en mémoire tampon des produits.

D’autres termes sont parfois utilisés au lieu de 'entrepôt'. Alors qu'ils sont semblables, ils ne
peuvent pas être utilisés de manière interchangeable dans la définition de leurs fonctions
principales. Le terme «centre de distribution» est utilisé lorsque l'accent est mis sur la distribution
des produits principalement à forte demande et non sur le stockage.

Lorsque le stockage de produits n’est pas important, le terme de transbordement est employé, «
cross-dock » est aussi utilisé dans ce contexte.

§2.1.1- LES OPERATIONS D’ENTREPOSAGE

Les opérations d'entreposage peuvent être divisées en plusieurs fonctions, nous citons
principalement:

─ La réception, qui consiste en le déchargement des produits des véhicules de

transport aux quais de réception, l'inspection des produits, la vérification des
défaillances ou des produits manquants, et la mise à jour des registres d'inventaire
de l'entrepôt pour refléter les changements,
─ Le transfert, qui comprend le déplacement des produits des quais de réception aux
emplacements de stockage affectés, quais d’expédition ou d'autres zones de
l'entrepôt, et le déplacement des produits entre ces domaines,
─ La préparation des commandes, qui consiste à collecter des quantités requises de
produits à partir d'emplacements de stockage afin de satisfaire les commandes des
30

clients,
Page
 ─ L’expédition, qui comprend les produits de chargement dans des véhicules de
transport, l'inspection des produits à expédier, et la mise à jour des registres
d'inventaire de l'entrepôt. Elle peut aussi assurer le tri et l'emballage des produits.

§2.1.2- LA PREPARATION DES COMMANDES

La préparation de commandes est basée sur les commandes des clients. La commande client se
compose de plusieurs lignes de commande, chaque ligne indiquant le produit et la quantité à
prélever. Il s’agit donc d’une opération de l'entrepôt qui satisfait les commandes clients en
choisissant les produits nécessaires à partir des emplacements de stockage et les amener à un
espace dédié pour collecter les commandes des clients assemblés, généralement considéré comme
un dépôt. Il a été estimé que la préparation de commandes compte 50% du total des coûts
d'exploitation de l'entrepôt. Ceci est en grande partie due au fait que la préparation de commandes
exige la participation des préparateurs de commandes, puisque l'automatisation des systèmes de
préparation de commandes nécessite de gros investissements.

Pour cette raison, la préparation de commandes suscite depuis quelques années une zone d’intérêt
chez les professionnels de l'entrepôt pour améliorer la productivité.

Les articles entrants sont reçus et stockés dans un grand volume de charges unitaires (quantité
constante de marchandises prévue pour chaque expédition) tandis que les clients ont tendance à
commander différents articles de petits volumes. La préparation de commandes est essentielle pour
chaque chaîne d'approvisionnement depuis les résultats de la sous-performance des services clients
insatisfaisants (les longs traitements et délais de livraison) et des coûts élevés (les coûts de la main-
d’œuvre, les coûts de livraisons supplémentaires et / ou d'urgence).

Même si différentes tentatives ont été faites pour automatiser le processus de la préparation de
commande, des systèmes impliquant des opérateurs humains sont encore répandus dans la
pratique. Ces systèmes de préparation de commandes peuvent être classés en deux catégories:

 Picker-to-parts-sytems : où les préparateurs de commandes parcourent

l'entrepôt et prélèvent les articles nécessaires
 Parts-to-picker systems : où les systèmes de stockage et de récupération
31

automatisés livrent les articles à un préparateur de commandes fixe.

Page
  Pick-to-box systems : divise la zone de picking dans plusieurs zones
affectées chacune à un ou plusieurs opérateurs.
 Pick-and-sort systems : un système qui ne nécessite pas que la commande
soit préparé dans son intégralité en une seule tournée.

Selon Dallari la conception d’un système de préparation de commandes dépend de plusieurs

éléments de stockage, allant des produits (par exemple le nombre, la taille, la valeur), les
commandes clients (par exemple, nombre, taille), jusqu’à la conception et l'aménagement de
l’entrepôt. Ces chercheurs ont réalisé une classification des systèmes de préparation de
commandes. Cette classification est basée sur quatre décisions prises lors de la conception d’un
système de préparation de commandes: (1) qui va choisir des produits à partir des emplacements
de stockage (humains ou machines), (2) qui se déplace dans la zone de picking (opérateurs ou des
produits), (3) est ce que les convoyeurs sont utilisés pour transporter des produits collectés, et (4)
quelle est la stratégie de picking. La classification qui en résulte des systèmes de préparation de
commandes est illustrée dans la Figure N°10.

Figure N°10 : Classification des systèmes de préparation de commandes

32
Page
L’optimisation de la préparation de commandes divise le processus en trois principaux domaines
de décision: l’emplacement de l'article, le regroupement des commandes clients appelé aussi «
Order Batching » et le chemin de préparation de commande.

Même si ces trois classes sont fortement interdépendantes et seulement une solution simultanée
pourrait conduire à une solution globale pour le problème d’optimisation de la préparation des
commandes, l'inclusion de toutes les décisions dans un modèle ne se fait jamais dans la pratique
parce que ce calcul est intraitable.

Au lieu de cela, les chercheurs se concentrent sur un ou deux de ces domaines de décision. Le
secteur de la logistique est en train de vivre une montée en complexité. La technologie commence
à intégrer ce secteur afin de lui permettre de faire face aux difficultés. Elle joue un rôle moteur
dans le développement d’innovations logistiques.

33
Page
 SECTION 2.2- LES INDICATEURS CLES DE PERFORMANCE (KPI)

Les changements économiques récents ainsi que les nouveaux défis auxquels les organisations
sont confrontées, obligent ces dernières à mesurer la performance de leur organisation d’une
nouvelle façon. En effet, plusieurs outils de gestion qui sont actuellement utilisés font état d’une
performance passée. Ces différents outils, qui sont principalement des rapports, ne permettent pas
de prendre des actions immédiates. Ils sont souvent très volumineux, ils comportent beaucoup trop
d’information inutile et ils ne sont souvent pas lus. De bons outils de gestion devraient permettre
aux gestionnaires d’indiquer les éléments sur lesquels ils doivent porter une attention particulière
et de prendre des actions rapidement. Ils cherchent à savoir les actions qu’ils doivent poser
immédiatement et le travail qu’ils auront à accomplir dans les prochains six mois.

§2.2.1- GENERALITES

Les KPI sont des outils essentiels à une gestion saine dans une organisation et ils contribuent à la
prise de décisions rapides et éclairées. Les recherches que David Parmenter a réalisées durant les
dernières années ont permis de mettre en lumière le manque d’évaluation, par très peu
d’organisations, de leurs vrais KPI. L’auteur explique cette lacune par le fait que très peu de
professionnels peuvent vraiment définir ce qu’est un KPI. Selon cet auteur, il existe quatre types
de mesures de performance. Il s’agit de :

 Key Result Indicators (KRI): Ces indicateurs offrent de l’information sur les performances
antérieures. Ils permettent d’informer le conseil d’administration sur la performance de
l’équipe de gestion par rapport aux facteurs critiques de succès (CSF) de l’organisation ou
par rapport au tableau de bord prospectif (BSC). Exemple: Return on Capital Employed
 Performance Indicators (PI): Ces indicateurs indiquent aux employés et aux gestionnaires
les actions à poser. Exemple: Deliveries-in-full-on-time to customers
 Result Indicators (RI): Ces indicateurs informent les employés de ce qu’ils ont réalisé. Ce
sont des indicateurs financiers sur des activités mesurables. Exemple: Ventes journalières
par produits majeurs Ventes hebdomadaires par clients majeurs

34

Key Performance Indicators (KPI): Ces indicateurs informent les employés et les
gestionnaires de ce qui doit être fait pour améliorer les performances de l’organisation. Ce
Page
 sont des indicateurs non financiers sur des activités que l’on désire augmenter ou diminuer.
Exemple: Livraisons incomplètes, ou en retard, par clients majeurs.

L’auteur poursuit en mentionnant qu’il existe une relation importante entre les KPI, les CSF et le
BSC. Au préalable, pour bien comprendre cette interrelation, il est requis de définir ce que sont les
CSF et le BSC.

Les CSF sont définis comme étant la liste des problèmes ou des aspects reliés à la performance
d’une organisation qui permettent de déterminer la santé, la vitalité et le bien-être de cette dernière.
Les bonnes pratiques suggèrent qu’il ne devrait pas y avoir plus de cinq à huit CSF à l’intérieur
d’une organisation et ceci, peu importe la grandeur de l’organisation. Il mentionne qu’il est facile
d’identifier les KPI d’une organisation lorsque les CSF sont bien définis. Les caractéristiques des
CSF sont les suivantes:

 Ils sont habituellement connus par l’équipe de gestion et le conseil d’administration;

 Ils ont une influence sur plusieurs perspectives du BSC;
 Ils ont une influence positive sur l’organisation;
 Ils ont une très grande influence sur d’autres facteurs de succès de l’organisation;
 Ils sont orientés sur un aspect bien précis des activités de l’organisation.

Les organisations les plus performantes ont un processus décisionnel basé sur de l’information
journalière et hebdomadaire qui est rattachée aux facteurs critiques de succès (CSF) de
l’organisation. Ces facteurs sont présentés sous la forme de rapports journaliers et hebdomadaires
qui sont fournis habituellement par le service des finances :

 Un rapport journalier sur les ventes;

 Un rapport hebdomadaire sur les transactions avec les clients les plus importants;
 Un rapport hebdomadaire sur les projets en retard;
 Un rapport hebdomadaire sur les coûts directs les plus importants;
 Des rapports journaliers et hebdomadaires sur les KPI.

En ce qui concerne le BSC, Robert Kaplan et David Norton de l’Université Harvard ont été les
premiers en 1992 à les présenter. Le BSC est un ensemble d’indicateurs regroupés sous quatre
35

perspectives:
Page
  Finances
 Clients
 Processus d’affaires internes
 Apprentissage organisationnel et développement

Le but du BSC est de guider, de contrôler et de questionner l’ensemble de l’organisation en

fonction d’une direction future. L’utilisation d’un BSC aide l’équipe de gestion à prendre de
meilleures décisions en fonctions des buts et des stratégies de l’organisation. Il faut cependant
noter les coûts de mise en place d’un BSC sont relativement élevés. Le BSC ne peut donc être
justifié qu’avec les gains obtenus par la prise de meilleures décisions stratégiques.

Les indicateurs clients, processus d’affaires internes et apprentissage organisationnel et

développement ont été ajoutés car les résultats financiers ne sont pas suffisants pour mesurer les
performances d’une organisation. Les actifs intangibles sont aussi importants et ne sont souvent
pas mentionnés au niveau du bilan d’une organisation. Ceci a pour conséquence que les employés,
les clients, les actionnaires et la communauté ne sont pas conscients de la vraie valeur d’une
organisation. La qualité du service, la propriété intellectuelle, les aptitudes des employés, des
processus d’affaires efficients et flexibles, des services rapides et fiables, sont tous de bons
exemples d’actifs intangibles.

Par la suite, deux perspectives supplémentaires au modèle traditionnel du BSC ont été ajoutées.
La Figure N°11 présente un BSC traditionnel auquel on a ajouté les deux perspectives
supplémentaires. Ces dernières sont: la satisfaction des employés et l’environnement.

36
Page
 Tableau N°4 : Tableau de bord prospectif à six perspectives

Source : Parmenter, D. (2006), p.2

La relation entre les six perspectives du BSC, les CSF et les KPI est représentée à la Figure N°12.
En général, les KPI et les PI sont présentés à l’aide du BSC et les KRI à l’aide d’un simple tableau
de bord.

37
Page
 Figure N°11 : Relations entre les KPI, les CSF et le BSC

Source : Parmenter, D. (2009), p.10

Il est aussi possible d’associer les concepts tangibles et intangibles aux KPI. Selon cette vision, les
KPI sont divisés en deux groupes distincts. Les indicateurs appartenant au groupe tangible sont
représentés par l’abréviation KPI et les indicateurs appartenant au groupe intangible sont
représentés par l’abréviation KIP. Les CSF les plus usuels peuvent aussi être classifiés selon les
facteurs tangibles, intangibles, financiers et non financiers. Le Tableau N°4 représente cette
classification. 38
Page
 Tableau N°5 : Classification des facteurs critiques de succès les plus communs

Source : Song Hg, H. et Hung Kee, D.M (2011), p.2

Les KPI sont élaborés selon le principe SMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste,
temporel) qui représente les caractéristiques d’un objectif à atteindre. De nos jours, la majorité de
la valeur que les organisations créent pour leurs actionnaires ne se retrouve pas dans les états
financiers et leur performance sur les marchés boursiers s’explique de moins en moins par leurs
résultats financiers. Lorsque les organisations évoluent, la demande des clients devient plus
sophistiquée et les performances non financières deviennent automatiquement significatives. Ceci
s’explique par le fait que les mesures intangibles sont essentielles au succès général des
organisations et elles doivent donc être incluses dans l’évaluation générale de la performance des
organisations.

Enfin, Gartner introduit la notion de mesures au niveau des KPI. Plusieurs mesures peuvent être
reliées à un KPI et tout comme David Parmenter, Gartner mentionne que les KPI sont reliés aux
CSF et aux objectifs de l’organisation. Pour bien comprendre ce concept, le Tableau N°5
schématise ce concept.
39
Page
 Tableau N°6: Relation entre les CSF, les KPI et les mesures

Source : Brooks, JM. et Greene, J. (2012), p.4

Figure N°12 : Liens entre les objectifs et les mesures

Source : Brooks, JM. et Greene, J. (2012), p.4

On demande souvent d’expliquer comment elle contribue à la valeur d’une organisation. Sans une
habilité à démontrer précisément cette valeur, l’équipe de direction peut se questionner sur la
valeur réelle qu’apporte cette équipe. En effet, la plupart des organisations ne réussissent pas à
aligner les fonctions de l’équipe de support avec les objectifs d’affaires tel que défini par
l’organisation. Il en suit que même si cette équipe améliore le niveau de performance de ses
services, ces efforts sont souvent peu appréciés par la direction.
40
Page
 §2.2.2- LES BONNES PRATIQUES EN VIGUEUR QUANT A L’IMPLANTATION DES
KPI

L’implantation d’un processus de mesures de performance dans une organisation est un processus
difficile qui peut prendre beaucoup de temps. Il doit aussi être géré de manière rigoureuse afin
d’éviter un échec lors de la réalisation du projet. David Parmenter a développé un modèle
d’implantation en huit étapes. Ce modèle est plus simple et prend en général six semaines à
implanter. Cependant, certains prérequis sont nécessaires pour que le projet puisse se réaliser avec
succès:

- L’équipe de direction doit comprendre les quatre types de mesures de performance (KRI,
PI, RI et KPI);
- Il doit exister une bonne collaboration entre les gestionnaires et les employés;
- L’équipe de projet doit avoir le pouvoir de régler les problèmes sans avoir à demander la
permission à l’équipe de direction;
- L’équipe de direction est consciente qu’il y aura des changements importants au niveau
des éléments mesurés et de la façon dont ils seront mesurés;
- L’équipe de direction comprend que les mesures doivent être liées aux CSF et en lien avec
la direction stratégique de l’organisation;
- Le manager du site doit être convaincu que c’est le projet le plus important en ce moment;
- Les mesures devront être équilibrées et respecter le BSC à six perspectives;
- On doit identifier cinq à huit CSF qui sont les plus pertinents pour l’organisation;
- On doit identifier les mesures qui vont susciter les changements de comportements en
relation avec les CSF;
- Il est important de travailler avec des mesures antérieures, présentes et futures;
- Le projet doit être réalisé au moment où les membres de l’équipe de projet auront le plus
de disponibilité.

Le Tableau N°6 présente un résumé des huit étapes du modèle pour l’implantation des KPI, qui a
été développé par David Parmenter. Une description détaillée suivra.
41
Page
Tableau N°7 : Huit étapes pour l’implantation des KPI

Source : Parmenter, D. (2010), p.5

42
Page
 SECTION 2.3- ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE

§2.3.1- SCHEMA DE L’ENTREPOT

Avant d’entamer l’implémentation des KPI, il s’avère nécessaire de faire une synthèse des
opérations de l’export dans la zone Outbound.

L’entrepôt est subdivisé en 3 zones principales : la zone de Volvo, qui occupe presque les deux
tiers du warehouse le reste est réparti entre Fiat et Alfa Romeo (Figure N°17)

Le processus de l’export peut être résumé dans les étapes suivantes :

۩ Le planificateur reçoit une picking liste de la part du client dans laquelle figure les
références à exporter. Cette liste est communiquée ensuite à l’office des Finished Good.
۩ Les opérateurs commencent à travailler sur cette liste en cherchant les articles concernés
dans les racks, les séparant afin d’atterrir sur la zone d’avant-expédition.
۩ Un Feedback est envoyé au même planificateur qui crée sur-ce un BL (Delivery Note).
۩ La dernière étape avant l’export est le cerclage (ou bien le filming selon les exigences du
client).
۩ Une fois la remorque est sur le quai, le chargement commence. Simultanément le service
Facturation prépare la documentation y associée (Facture, CMR …).

43
Page
 Figure N°13 : Process de l’export dans Delphi Packard Kenitra

Delphi Packard Kenitra utilise divers équipement de manutention (Figure N°15) pour le picking,
le stockage, le mouvement des palettes et le chargement des remorques.

Les transpalettes mécaniques et électriques sont utilisés pour le picking par contre les clarcks
assurent le chargement des véhicules.

44
Page
 Figure N°14 : Les différents moyens d’entreposage au sein de l’entrepôt

En moyenne, l’entrepôt emploie 65 de la main-d’œuvre pour les différentes activités. Ce chiffre

repart à la hausse en période de pointe où la demande augmente plus que proportionnellement. 45
Page
RÉPARTION DES HEURES DE TRAVAIL DANS
L'ENTREPÔT

22%
27%
Réception
Stockage
Picking
17%
Export

34%

Figure N°15 : Répartition des heures de travail dans l’entrepôt de DPK

46
Page
Figure N°16 : Le Layout de l’entrepôt avant extension

47
Page
 §2.3.2- INTERFACE DE GESTION D’ENTREPOT ACTUEL (ONGOING)

Ongoing Warehouse est une société de logiciels basée en Suède qui est spécialisée dans un système
de gestion d'entrepôt (WMS) basé sur le Web pour les entreprises 3PL / fournisseurs de logistique.

Le produit standard d'Ongoing Warehouse est le WMS basé sur le Web, l'entrepôt continu. Le
système est offert en tant que «logiciel tant que service». ONGOING WMS est facile à utiliser et
c'est rapide à démarrer. L'un des avantages de l'utilisation du système est qu'il peut être consulté à
la fois par le personnel de l'entrepôt et ses clients, qui peuvent vérifier par ex. niveaux de stock,
passer des commandes et suivre les commandes. L'entrepôt en cours dispose d'une API SOAP /
Webservice documentée qui permet les intégrations: envoyer et accéder aux informations du
système.

Figure N°17 : L’interface web d’ONGOING

48
Page
Le Tableau N°7 ci-dessous présente les avantages et les inconvénients d’ONGOING WMS :

Avantages Désavantages

▪ La mise à jour est assurée par le fournisseur ce

▪ Les droits de licence sont nuls. qui empêche une gestion de stock en temps

▪ Facile à utiliser, à apprendre et rapide réel.

(accessible depuis Internet) ▪ L’interface-web ne peut être intégré aux autres

▪ une grande flexibilité dans avec modules de l’ERP SAP.

différents types d'appareils mobiles. ▪ Système inadapté aux expéditions régulières

(2 à 3 remorques par jour)

Tableau N°8 : Avantage et désavantages d’ONGOING

Les insuffisances d’ONGOING WMS étaient insurmontables de tel sorte que les managers de
l’entreprise ont pensé à implémenter une alternative qui peut faire fin une fois pour toute à ces
défaillances.

49
Page
 §2.3.3- LES INDICATEURS ACTUELS DE PERFORMANCE

La performance d’un entrepôt exige que les processus soient contrôlés de manière à assurer
l'exactitude, la qualité, la rapidité et la rentabilité de toutes les activités exécutées. Afin d'établir le
contrôle, l'exploitation de l'entrepôt devrait idéalement mesurer et rendre compte de leurs
performances et de leur productivité. Ceci est fait pour assurer la satisfaction client, la démarche
pour une amélioration continue, pour comprendre les domaines potentiels d'amélioration avant
qu'ils ne deviennent un problème majeur, pour former leurs employés dans les domaines
nécessaires et pour récompenser leur personnel selon les besoins. Ce sont quelques-unes des
raisons importantes derrière la mesure de la performance de l'entrepôt.

L’approche suivie par Delphi en matière de performance est d’ordre : Qualité-Volume-Coût. Or,
si ces derniers sont compatibles pour l’ensemble du plant, il n’en est point pour l’entrepôt. En effet,
les indicateurs pris en compte dans la zone Outbound sont des indicateurs dits « traditionnels » se
souciant seulement de « livrer à temps ».

Figure N°18 : Les indicateurs QVC de la zone Outbound

50
Page
Les indicateurs de performance permettant de surveiller de près l’efficience globale du magasin
sont d’ordre QVC (Qualité- Volume- Coût). De ce qui est qualité elle est mesurée par le nombre
d’accidents surgis et la conformité par rapport au tableau d’expédition. Or le volume est déterminé
par le respect du tableau d’expédition et le temps de chargement des remorques. Finalement le
coût est calculé à travers le nombre d’opérateurs et les heures supplémentaires.

51
Page
 SECTION 2.4- IMPLEMENTATION DES KPI

Mesurer la performance est important pour une gestion efficace des opérations logistiques, en
particulier l'entreposage. En ce qu'ils aident les gestionnaires à prendre les bonnes décisions afin
d'accroître la compétitivité organisationnelle. Les performances peuvent être mesurées à l'aide
d'indicateurs de performance clés ou KPI. Les KPI peuvent être définis comme une valeur
mesurable qui montre à quel point une entreprise peut atteindre ses objectifs clés.

La plupart des entreprises utilisent des KPI à plusieurs niveaux pour évaluer leur succès à atteindre
les objectifs. Par contre, l'utilisation d'indicateurs de performance clés à un niveau (zone Outbound
par exemple) ne peut, en aucun cas, refléter les résultats globaux d'une entreprise. Tandis que les
KPI de haut niveau peuvent se concentrer sur la performance globale de l'entreprise, les KPI de
bas niveau se concentrent généralement sur les processus au niveau de chaque département tels
que les ventes, le marketing, etc...

Cette section se concentre sur les données qui ont été collectées et analysées. Les résultats sont
discutés en détail pour déterminer s'il y a eu un changement positif ou négatif de la performance
au niveau de warehouse après l’implémentation de SAP WMS. Chaque chiffre est basé sur leurs
KPI respectifs et tous les chiffres sont présentés dans des valeurs hebdomadaires pour faciliter la
comparaison.

Dans cette section nous allons, dans un premier temps, mettre en exergue les différentes sous-
familles d’indicateurs (temps, productivité, coût et qualité) et dans un deuxième temps une analyse
commentée sera conduite au fur et à mesure.

§2.4.1- INDICATEURS TEMPS

La première sous-famille prend le facteur temps comme instrument de mesure. Ici on entend par
ce dernier le temps total d'une activité qui est généralement acquis par la différence entre le début
et la fin du processus, indépendamment des tâches effectuées à l'intérieur.
52
Page
 Tableau N°9 : Définitions des indicateurs Temps de l’entrepôt

2.4.1-1. INDICATEUR N°1 : PICKING

Puisque nous ne concentrons dans ce travail que sur les indicateurs relatant des activités exercées
exclusivement dans l’entrepôt une sélection particulière des indicateurs est faite ne traitant que
ceux d’intérêt pour nous.

Le picking se calcule en divisant la variation de temps nécessaire pour cueillir une commande sur
le nombre de ligne par commande.

PICKING t
3.77
3.23
2.55

2.09

1.87

1.79
1.75

1.71
1.67

1.58

1.45
1.16

1.11

W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22
53

Figure N°19 : Organigramme de l’activité de picking par temps

Page
On constate une amélioration considérable après le Week 14 (GO LIVE de SAP WMS). Cette
diminution est due à une réduction du temps parcouru par l’opérateur, d’où une optimisation de
préparation de commandes.

Le picking, comme indiqué précédemment, étant l’opération la plus coûteuse dans le processus de
shipping. Ceci est dû à la difficulté de localiser facilement les palettes qui font l’objet de la
« Picking List ». Cette fonctionnalité, basique qu’elle soit, a permis de dégager une efficience
notable.

2.4.1-2. INDICATEUR N°2: ORDER LEAD TIME

Le deuxième indicateur est le délai de livraison (Order lead time) qui est le temps nécessaire pour
qu’une commande soit livrée. C’est-à-dire la durée allant de lancement de commande jusqu’à
livraison finale.

ORDLeadTIMEt
49.85
48.51

48.37

46.98

40.36

40.31
40.06

39.63

39.63
39.21

39.09
38.98

38.98

W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22

Figure N°20 : Organigramme de l’order lead par temps

On remarque que le nombre d’heures été réduit de 2 jours aux environ de 40 heures. Cet
amoindrissement est atteint grâce à l’effet positif de l’indicateur précèdent.
54
Page
 §2.4.2- INDICATEURS PRODUCTIVITE

La productivité ici peut être définie comme le niveau d'utilisation des actifs, ou de la manière les
ressources sont combinés afin obtenir des résultats spécifiques et déterminés.

Les entrepôts ont normalement de nombreuses activités à forte intensité de main-d'œuvre. Le

manager du département logistique se préoccupe fortement par le rendement des opérateurs. Les
deux premiers indicateurs du Tableau N°9 (Productivité du travail et Efficacité du travail)
mesurent la productivité du travail de deux manières différentes. Le premier indicateur, Labp,
mesure la productivité du travail en termes de nombre d'articles traités dans l'entrepôt; le
deuxième, LEp, mesure l'efficacité des travailleurs en comparant le temps passé à exécuter les
tâches avec le temps défini par l'ingénierie. Nous optons pour le premier du fait que l’ingénierie
ne définit pas le temps d’exécution des tâches dans l’entrepôt

55
Page

Tableau N°10 : Définitions des indicateurs Productivité de l’entrepôt

 2.4.2-1. INDICATEUR N°3: LABOR PRODUCTIVITY

La productivité du travail (Labor productivity) qui est rapport entre le nombre total des articles
entretenus et le nombre d'heures de travail.

34.83 LABOR p

34.75
34.9
34.67

34.28
33.42
33.5

33.18

32.72

32.21

31.89
31.67

30.5
W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22

Figure N°21 : Organigramme de l’activité de labor par productivité

Le site de Kénitra a connu un peak de production en 2016. De ce fait la main-d’œuvre dans

l’entrepôt s’est doublé afin d’assurer l’export à temps.

La fluctuation des chiffres s’explique par la simple raison que la manager, cherchant la
polyvalence de la main-d’œuvre, envisage la rotation des postes des opérateurs.

2.4.2.2 INDICATEUR N°4: PICKING

La productivité de picking est nombre total de produits cueillis par heure de travail dans l'activité
de picking.
56
Page
 PICKING p

7.95
7.45
7.26

7.09

7.06
7.02
6.58

6.58
6.39
5.85

5.55
5.33

5.32
W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22

Figure N°22 : Organigramme de l’activité de picking par productivité

On constate que la productivité de picking s’est légèrement améliorée. Par contre, cette
amélioration reste insuffisante à l’égard des standards logistiques. Nous allons exposer par la
suite les causes derrière ces insuffisances.

2.4.2.3 INDICATEUR N°5 : REPLENISHMENT PRODUCTIVITY

La productivité de réapprovisionnement (Replenishment Productivity) qui se définit comme le

nombre total de palettes déplacées par heure de travail dans l'activité de réapprovisionnement.

57
Page
 REPLENISHMENT p

14.99

14.99
14.97
14.71

14.57

14.47
14.42

14.35
14.28

14.27
14.26

13.64
13.36
W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22

Figure N°23 : Organigramme de l’activité de réapprovisionnement par productivité

L’activité de réapprovisionnement n’est pas impactée par ce nouveau système. Néanmoins elle
constituait auparavant un goulot d’étranglement pour toute l’activité d’export.

2.4.2.4 INDICATEUR N°6 : SHIPPING PRODUCTIVITY

La productivité d’expédition (Shipping Productivity) est un indicateur qui mesure nombre total
de produits expédiés mensuellement.

58
Page
 SHIPPING p

5.89

5.85
5.47

5.36
5.5

5.26
4.94

4.21

4.03
3.69

3.14
2.53
2.15

W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22

Figure N°24 : Organigramme de la productivité d’expédition

Cet indicateur peut apparaitre instable. En effet, la fenêtre d’expédition est en changement à
cause des backlogs qui engendrent à leur tour des retards dans les expéditions planifiés.

2.4.2.5 INDICATEUR N°7: WAREHOUSE UTILIZATION

L’utilisation de l’entrepôt (Warehouse Utilization) permet de pourcentage de l’utilisation de la

capacité de l’entrepôt.

59
Page
 WAREHOUSE UTILIZATION p

54.12%

53.05%
52.89%
52.49%

52.33%
51.71%

51.30%
50.60%
50.27%
49.72%

49.67%

48.95%
48.52%

W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22

Figure N°25 : Organigramme de l’utilisation de l’entrepôt

L’organisation des racks est conçue pour répartir le stockage selon le principe de Pareto. Or, le
stockage est toujours aléatoire ce qui empêche la gestion efficiente de la capacité.

60
Page
 2.4.2.6 INDICATEUR N°8: THROUGHPUT

Les extrants (Throughput) se calculent sur le nombre d’articles sortant de l’entrepôt.

THROUGHPUT p

167

162
162

156

151
147
146

144

138
136
134

132

114
W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22

Figure N°26 : Organigramme des extrants de l’entrepôt

On remarque une hausse légère des outputs après le Week 14. Cet indicateur profite aussi des
externalités positives de la rapidité de picking.

§2.4.3- INDICATEURS COUT

Les indicateurs de coûts utilisés pour la gestion d'entrepôt ne sont pas aussi abondants dans la
littérature que les indicateurs de qualité ou de productivité. Certains auteurs confirment ce fait en
déclarant que malgré leur importance stratégique dans la supply chain, la plupart des activités de
l’entrepôt s’opèrent au niveau opérationnel, qui repose normalement sur des indicateurs non
financiers. En outre, certains objectifs sont difficiles à mesurer sur le plan monétaire (réduction
des délais, amélioration de la qualité et satisfaction client).
61
Page
 Tableau N°11 : Définitions des indicateurs Coût de l’entrepôt

2.4.3.1 INDICATEUR N°9: ORDER PROCESSING

Le coût de traitement de la commande est l’un des indicateurs importants à surveiller de près.
C’est le coût total de traitement de toutes les commandes divisé par le nombre de commandes

ORDER PROCESSING c
10.96
10.84

10.28

MARCH APRIL MAY

Figure N°27 : Organigramme de coût de traitement de commande

Le coût de traitement de commande reste élevé quoiqu’il soit diminué presque

imperceptiblement au cours du dernier mois.
62
Page
 2.4.3.2 INDICATEUR N°10: LABOR

LABOR c

155811.43
140278.26

137820.9367
MARCH APRIL MAY
Figure N°28 : Organigramme de travail par coût

Le Coût de la main-d’œuvre est l’un des indicateurs traditionnels qui ne doit être interprété seul
risque d’avoir un chiffre-bidon.

§2.4.4- INDICATEURS QUALITE

Les indicateurs de qualité peuvent être divisés en deux groupes: certains indicateurs sont liés à la
qualité interne opérations, tandis que d'autres se concentrent sur le niveau de service à la
clientèle.

La «livraison à temps» et la «commande parfaite» sont des indicateurs connexes parce qu'ils se
calculent sur la base des mêmes données, c'est-à-dire les commandes livrées à temps. Par contre
« l'ordre parfait» est plus global et l'information contenu dans l'indicateur de «livraison à temps»
est très important pour la gestion de l'entrepôt.
63
Page
 Tableau N°12 : Définitions des indicateurs Qualité de l’entrepôt

2.4.4.1 INDICATEUR N°11: STORAGE ACCURACY

L’indicateur « Storage Accuracy » ou bien précision de stockage considère le pourcentage des

palettes stockés dans leurs endroits appropriés.

64
Page
 STORAGE ACCURACY q

99.68%

98.18%
97.91%
97.30%

95.93%

94.68%
93.15%
90.91%

88.42%
17.60%

16.36%

15.93%

15.19%

W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22

Figure N°29 : Organigramme de précision de stockage

On peut aisément constater la différence après l’implémentation de SAP WMS.

2.4.4.2 INDICATEUR N°12: ORDERS SHIPPED ACCURACY

L’indicateur Orders shipped accuracy permet de superviser le nombre d’erreurs d’envoi ou bien
ce qu’on appelle les disrepancies.

65
Page
 ORDERS SHIPPED ACCURACY q

100.00%

100.00%

100.00%

100.00%
99.83%

99.83%
99.76%
99.75%

99.56%
98.86%
98.45%

98.39%
98.31%

W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22

Figure N°30 : Organigramme de précision des ordres expédiés

En évitant les erreurs de picking, toute la chaîne logistique s’en profite. La précision atteint quelque
mois les 100% c’est-à-dire zéro erreur pendant toute une semaine.

2.4.4.3 INDICATEUR N°13: STOCKOUT RATE

Le taux de la rupture de stock met le point sur le nombre d’articles entretenus dans l’entrepôt sans
figurer effectivement dans la picking list.

66
Page
 STOCKOUT RATE q

100.20%

100.08%
99.96%
99.44%

98.41%
96.44%

96.01%

95.31%

94.05%

92.72%

91.64%
90.91%

87.72%
W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22

Figure N°31 : Organigramme de taux de rupture de stock

De même cet indicateur est fortement impacté par l’instabilité de la fenêtre d’expédition.

67
Page
CONCLUSION DU CHAPITRE

Durant le projet d’implantation des KPI au sein de l’office de produits finis la direction a été peu
impliquée. Un seul membre de la direction s’était impliqué durant ce projet. C’est le même constat
au niveau de la révision des KPI sur une base régulière. Au niveau des problèmes rencontrés lors
du projet d’implantation, un seul responsable a mentionné qu’il y a rencontré un problème. Ses
KPI n’étaient pas bien mesurés à cause d’une mauvaise compréhension de ce qui devait être
mesuré.

Le prochain chapitre et dernier abordera trois éléments distincts. Il débutera par une identification
des goulots d’étranglement, une présentation des KPI qui y sont concernés et il se terminera par
des alternatives à propos de ces goulots.

68
Page
CHAPITRE III: GOULOTS D’ETRANGLEMENT ET AMELIORATION DES KPI

INTRODUCTION DU CHAPITRE

La logistique industrielle se rapporte à l’organisation de la transformation, du déplacement, du

stockage, et du contrôle des marchandises, depuis l’achat des matériaux bruts à la livraison des
produits finis au client.

Étant donné la pression économique croissante et la concurrence, il devient incontournable pour

toute entreprise d’optimiser l’organisation de sa chaîne logistique. Les coûts doivent être réduits,
la production doit être optimisée, il faut pouvoir garantir au client un service de très haut niveau,
etc.

En matière de gestion des flux logistiques, une contrainte de capacité ou goulot est une ressource
(machine, entrepôt, magasin, véhicule…) à faible capacité, qui ralentit le flux, réduit sa taille en
limitant ainsi la performance de l’ensemble de toute une chaîne d’activités.

Le goulot d'étranglement, qu'on appelle aussi « ressource goulot », est défini par l'étape de
production qui a la plus faible cadence dans un flux de production. Dans une entreprise de
production, le bureau des méthodes est chargé de modéliser puis d'étudier les flux, afin d'améliorer
la productivité globale.

69
Page
 SECTION 3.1: GENERALITES

Etant donné que les KPI implémentés restent incapables d’expliquer la sous-performance de
certaines activités. De ce fait nous allons essayer de diagnostiquer les différents goulots
d’étranglement qui limitent ces activités ralentissant ainsi toute la chaîne logistique. Pour ce faire
nous allons scinder cette partie en deux étapes : La première étape sera consacrée à la définition
des goulots d'étranglement dans la situation actuelle. La deuxième étape consiste à mesurer la
performance et à calculer le KPI lié aux goulots d'étranglement.

§3.1.1- FAIBLESSES AU SEIN DE L’ENTREPOT

Le diagramme (Figure N°33) de cause à effet présente les différents problèmes au niveau de
l’entrepôt :

Figure N°32 : Diagramme de cause à effet des problèmes de l’entrepôt

70

En raison de l'absence de KPI, la première étape consiste à exposer les goulots d'étranglement. Les
Page

KPI utilisés dans cette recherche doivent indiquer les pertes (Waste) qui ont un effet direct sur la
performance. La première étape consiste à définir les goulots d'étranglement dans la situation
actuelle. La deuxième étape consiste à mesurer la performance et à calculer le KPI lié aux goulots
d'étranglement.

Les goulets d'étranglement dans la situation actuelle sont exposés en analysant les données du
système ERP (SAP) et en observant les processus.

Dans cette partie, les processus d'entrepôt sont classés en deux : le stockage et le processus de
picking. Par processus, un ou plusieurs goulots d'étranglement sont définis et des suggestions sont
faites à travers des observations, des recherches antérieures et des informations recueillies auprès
de la direction et des employés de Delphi.

Goulot N° 1: Utilisation inefficace du système ERP dans l'entrepôt

Goulot N° 2: Connaissance insuffisante des performances actuelles dans l'entrepôt

Goulot N° 3: stratégie de stockage inefficace des références dans l'entrepôt.

Goulot N° 4: L'inefficacité entraîne un long temps de traitement dans le processus de picking.

§3.1.2- MESURER L’OUTPUT

L'outil Value Stream Map (VSM) est choisi pour exposer les pertes et donner un aperçu du temps
par activité.

La synchronisation des activités des processus donne un aperçu du temps total de traitement des
processus. Un flux de valeur implique la cartographie des flux au sein du système d'exploitation
afin d'identifier les sources de perte (gaspillage, variabilité et rigidité) qui bloquent ces flux et
provoquent des problèmes opérationnels (Drew, McCallum & Roggenhofer, 2004). Par
conséquent, Patel, Chauhan et Trivedi (2015) décrivent la VSM comme un processus susceptible
d'exposer une quantité significative d'activités sans valeur ajoutée qui jouent finalement un rôle de
perte dans les processus actuels. Les activités peuvent être classées en trois types de valeurs:
71

 Activités à valeur ajoutée (VA)

Page

 Activités sans valeur ajoutée (ANV)

  Activités nécessaires (NA)

Le concept a été introduit par la direction Toyota dans les années 1950 et fait référence aux
activités pour lesquelles le client est prêt à régler. Le client est seulement prêt à payer pour les
activités à valeur ajoutée alors que les activités sans valeur ajoutée devraient être éliminées.
L'objectif de VSM est de visualiser les activités à valeur ajoutée, les activités sans valeur ajoutée
et les activités nécessaires. Les sources de gaspillages (activités sans valeur ajoutée) peuvent être
détectées par cet outil.

Basé sur les théories de la gestion de Toyota, Womack & Jones (1996) a popularisé le concept et
identifié sept types différents de gaspillages:

─ Surproduction
─ Défauts
─ Inventaire inutile
─ Traitement inapproprié
─ Transport excessif
─ Attendre
─ Motion inutile

72
Page
 SECTION 3.2 : GOULOTS D’ETRANGLEMENT

§3.2.1- GOULOT N° 1: UTILISATION INEFFICACE DU SYSTEME ERP DANS

L'ENTREPOT

Le responsable de formation a supposé que deux jours de formation étaient suffisants pour que les
opérateurs d'entrepôt utilisent SAP WMS. Néanmoins, il s’est avéré qu'en raison de cette courte
période de formation, des problèmes sont survenus dans l'utilisation de SAP WMS. Dans les stades
suivants, peu de formation supplémentaire a été fournie pour améliorer le niveau de connaissance
du SAP.

Ces problèmes avec SAP ont entraîné que les paramètres de base du stockage des références ne
sont pas définis correctement.

Ce stockage incorrect des paramètres des références a entraîné que le SAP WMS perd ses fonctions
et devient désactivé.

Le deuxième résultat dû à l'utilisation inefficace du système est qu'une performance ne peut être
mesurée, donc la gestion ne peut pas être informée et aucun KPI ne peut être suivi. L'utilisation de
l’entrepôt et l'utilisation de l'espace de stockage sont des exemples qui peuvent impliquer la
performance d'un entrepôt.

Les problèmes et les goulets d'étranglement sont résumés et illustrés dans un diagramme de cause
à effet montré ci-dessous.

73
Page
 Formation Méthode La direction
insuffisante en de stockage n’est pas au
parallèle de incorrecte Les données courant
l’implémentation ne sont sont
de SAP WMS Utilisation pas collectées
inefficace du
Absence de Absence de
système ERP
formation KPI
continue en
SAP

Stratégie de
stockage
Stockage non définie
Le WMS est
incorrect pour la
désactivé
logistique-retour
Principe
FIFO non
respecté

Figure N°33 : Diagramme de cause à effet du goulot N°1

3.2.1-1. MESURER L’OUTPUT

L’output du goulot d'étranglement est un pourcentage d’utilisation correcte du type de stockage de

destination dans le système ERP. Les professionnels de SAP doivent être interrogés en fournissant
des informations sur le paramétrage correct de SAP et des informations supplémentaires sur les
possibilités de SAP WMS. Comme indiqué dans le tableau suivant, un seul type de stockage est
utilisé correctement par rapport aux types de stockage conçus par SAP.

Type de stockage Destination Ancien système SAP WMS

0031 Plastal
0030 VCC
0030 Brose
0030 IAC
0030 Melfi

Tableau N°13 : Présentation des destinations selon le mode de gestion

74
Page
 3.2.1.2 KPI ET GOULOT D'ETRANGLEMENT N°1

Par mesure de précaution le manager a décidé d’appliquer le nouveau système exclusivement pour
une seule destination (Tableau N°12). Ayant encore une main-d’œuvre peu qualifiée, l’entrepôt
n’est pas prêt pour l’éclatement de système notamment pour les destinations pour lesquelles Delphi
exporte régulièrement plus de 4 fois par semaine.

L'amélioration du goulot d'étranglement doit augmenter les performances de SAP dans l'entrepôt,
ce qui se traduit par une meilleure implication de management, une diminution des problèmes de
qualité et la mise en œuvre du FIFO. Les améliorations conduisent également à une meilleure
compréhension et simplification des méthodes de formation.

§3.2.2- GOULOT N° 2: CONNAISSANCE INSUFFISANTE DES PERFORMANCES

ACTUELLES DANS L'ENTREPOT

L'augmentation des SKU en raison des modifications de la manière d'étiquetage, l'augmentation

de la production due aux demandes plus élevées et au lancement de nouveaux modulaires (surtout
pour VOLVO), entraînent une augmentation de l'utilisation des entrepôts. Bien que la pression sur
l'utilisation de l'entrepôt n'ait jamais été étendue en termes d'espace, et depuis l'introduction de
SAP WMS, le système n'a jamais été revu et peu de formation supplémentaire est fournie.

Tous ces changements ont eu pour résultat que les employés de l'entrepôt ont commencé à se
plaindre que les composants ne pouvaient pas être stockés en raison de l'absence de disponibilité.
Les entrevues ont révélé que ce problème est fréquent. Cependant, des preuves de ce problème
n'ont pas pu être obtenues du système en raison d'une utilisation inefficace de SAP. Comme décrit
précédemment dans goulot d'étranglement, le personnel de l'entrepôt doit trouver de l'espace sans
utiliser le système ERP. Après le GO LIVE, le problème était à son apogée. Le manager a donc
donné l'instruction de placer des rayonnages à palettes supplémentaires pour ajouter de l'espace de
stockage. Pourtant la pression de disponibilité n'a pas disparu et les employés doivent encore être
créatifs pour stocker les références.
75
Page
Augmentation
Problèmes de La direction
du nombre de
disponibilité n’est pas au
SKU
courant
Connaissance
Lignes de Forte
insuffisante sur
production augmentation Aucune donnée
supplémentaires la performance
du nombre de ne peut être
palettes générée par SAP Absence de
Diminution KPI
des
références
par palette

Petite Mauvaise
Implémentation augmentation utilisation de
des racks de la capacité SAP (Goulot
supplémentaires de stockage N°1)

Figure N°34 : Diagramme de cause à effet du goulot N°2

3.2.2.1 MESURER L’OUTPUT

Etant donné sa criticité, différents KPI sont impactés par ce goulot. Prenant par exemple
l’utilisation d l’entrepôt. Ce dernier pose un problème majeur dans la mesure où le SAP est
incapable de calculer l’espace vide dans l’entrepôt (faute d’absence de Master Data). Par
conséquent le risque de désorganisation surgit et l’activité de picking devient de plus en plus
laboureuse.

76Page
 3.2.2.2 KPI ET GOULOT D’ETRANGLEMENT N°2

WAREHOUSE UTILIZATION p

54.12%

53.05%
52.89%
52.49%

52.33%
51.71%

51.30%
50.60%
50.27%
49.72%

49.67%

48.95%
48.52%

W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22

Pour l’ERP, l’utilisation de l’espace de dépasse pas 55%. Alors qu’en réalité les palettes sont
stockées à côté des racks faute d’espace suffisant.

§3.2.3- GOULOT N° 3: STRATEGIE DE STOCKAGE INEFFICACE DES REFERENCES

DANS L'ENTREPOT.

La direction de DELPHI n'a jamais mis en œuvre une stratégie de stockage dans l'entrepôt.
L'objectif de management a toujours été d'améliorer les lignes de production et l'entrepôt a été
négligé.

Pourtant, le personnel de l'entrepôt a pris des initiatives concernant l'amélioration de la stratégie.

La première initiative consistait à stocker certaines références le plus près possibles de la ligne de
production correspondante. Ces références ont été stockées avec le type de stockage 031 dans une
zone bloquée. En fonction du niveau de stock, certains bins d'empilage de blocs ont été bloqués.
77
Page
 Les références n'ont pas besoin d'être scannés et FIFO n'est pas exécutée. Cependant, cette
politique de stockage n'est pas toujours exécutable en raison de l'utilisation élevée dans l'entrepôt.

Dans chaque site de Delphi, SAP Enterprise est utilisé comme système ERP. En 2013, a acheté
une édition personnalisée de SAP qui était également équipée d'un système de gestion d'entrepôt.
WMS est un outil intégré dans SAP qui permet de contrôler le traitement des mouvements de
palettes et de gérer les stocks dans l'entrepôt. Cependant, du fait que SAP n'est pas utilisé
efficacement, l'outil WMS est désactivé.

Les problèmes soulignent le goulot d'étranglement dans la situation actuelle. L'analyse révèle que
le processus contient des gaspillages qui doivent être éliminés. Les problèmes de ce goulot
d'étranglement sont également visualisés dans un diagramme de cause à effet dans l'image.

Les changements de la demande par les clients ne peuvent pas être influencés par l'entrepôt.
Aucune recherche, calculs de réduction des coûts et mauvaise utilisation de SAP Enterprise ne
peuvent être influencés. Ces trois problèmes causent le goulot d'étranglement et résulte par la suite
en une stratégie de stockage inefficace.

Changement Changement
de demande d'importance de
référence chez le
client
Aucune
recherche sur
Les références Stratégie de
la stratégie de Aucune stratégie Long temps de
sont stockées stockage
stockage n'est n'est déterminée trajet
incorrectement inefficace
effectuée par le
management
Mauvaise
utilisation des
types de
stockage WMS est
désactivé
Utilisation
élevée

Figure N°35 : Diagramme de cause à effet du goulot N°3

78
Page
 3.2.3.1 MESURER L’OUTPUT

Le temps de déplacement peut être classé comme un gaspillage dans processus. L’objectif de cette
étude est de réduire ou d'éliminer les activités sans valeur ajoutée. Dans cette étude, le temps de
trajet par référence est utilisé comme KPI. Le temps de trajet dépend de la popularité des références
dans l'entrepôt.

Afin de mesurer le temps de parcours, un diagnostic de l'activité doit être effectué. Bartholdi et
Hackman (2011) soutiennent que le profilage des activités d'entrepôt est une mesure et une analyse
statistique de l'activité des entrepôts. Les auteurs décrivent que c'est la première étape nécessaire
à presque n'importe quel projet de stratégie de stockage d'entrepôt. Lorsque l'importance des
commandes client est comprise, le système peut être piloté.

Dans cette étude, l'attribution de stockage est basée sur la popularité de picking des références. Les
données sont obtenues et analysées selon la formule suivante:

Picking selon la popularité des références = (Unités de stockages prévues/références nécessaires

par unité de stockage)/le nombre des références par palette

Tableau N°14 : Extrait de calcul de popularité de picking par référence

79
Page
 3.2.3.2 KPI ET GOULOT D’ETRANGLEMENT N°3

L'étape suivante consiste à combiner toutes les références des trois lignes de production liées à
l'entrepôt. Une analyse plus approfondie montre que seulement 8 références sont responsables de
58% qui représentent seulement 1% de stock de l'entrepôt. C'est la catégorie A. Par contre la
catégorie B comprend 21 références pour 32% des choix. C'est juste 3% du total des références.
Les autres références sont responsables de 10% des choix. C'est 96% des références. L'Excel
Pareto dans le graphique donne un aperçu de l'analyse ABC.

TYPES DE RÉFÉRENCES STOCKÉS DANS L'ENTREPÔT

RÉFÉRENCE TYPE C 10%

RÉFÉRENCE TYPE B 32%

RÉFÉRENCE TYPE A 58%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Figure N°36 : Organigramme de type de références stockées dans l’entrepôt

§3.2.4- GOULOT N° 4: L'INEFFICACITE ENTRAINE UN LONG TEMPS DE

TRAITEMENT DANS LE PROCESSUS DE PICKING.

Dans ce goulot d'étranglement, le KPI est mesuré en fonction de la productivité de la main

d’œuvre. Le but de cette étude est de réduire les activités sans valeur ajoutée qui entraînent un long
temps de traitement dans le processus de picking.

En implémentant le SAP WMS, le manager a manifesté son intention de réduire la main-d’œuvre

80

et la manipulation des machines, et par la suite économiser la consommation de l’énergie.

Page
 La réduction de la main d’œuvre n’est pas une évidence. En effet, l’automatisation de l’entrepôt
veut que les tâches soient bien définies. Or la non-polyvalence des opérateurs rend la rotation de
la main-d’œuvre plus difficile. De ce fait, le picking devient de plus en plus laborieux, surtout pour
les picking list chargées. Du fait qu’il soit le maillon le plus faible de la chaîne logistique, ce
dernier risque d’engendrer des retards qui coûtent cher. (Si la livraison n’est pas expédiée en 24h,
temps de transit inclus, elle se transforme automatiquement en Airfreight)

Non L’automatisation SAP WMS n’est

polyvalence de l’entrepôt exploité Perte de temps
de la main- n’est pas achevée amplement
d’œuvre

Figure N°37 : Diagramme de cause à effet du goulot N°4

3.2.4.1 MESURER L’OUTPUT

Le mappage de la chaîne de valeur a pour objet de trouver où et quand l’opérateur ne fonctionne

pas efficacement.

Le tableau suivant donne un aperçu des activités actuelles des opérateurs.

Activités Temps en seconds Fréquence Temps total en minutes Pourcentage

Déplacement 160 55 147 25.45% VA
Impression 40 4 3 0.46% VA
Plastification 300 8 40 6.94% VA
Cerclage 240 8 32 5.55% VA
Séparation 360 10 60 10.41% VA
Collecte de picking list 180 31.23% VA
Communication 40 6.94% VA
Temps d'attente 75 13.01% ANV
Total 576
Tableau N°15 : Les activités des opérateurs au sein de l’entrepôt
81
Page
 3.2.4.2 KPI GOULOT D'ETRANGLEMENT N°4

Le processus de préparation commence lorsque l’opérateur reçoit la picking liste jusqu'au moment
il confirme la vente avec l’agent de facturation. Le temps de travail total est de 576 minutes. La
durée totale des activités sans valeur ajoutée est de 75 minutes. Compte tenu de cette quantité de
perte dans le processus, ce goulot d'étranglement est le problème le plus grave. L'amélioration de
ce KPI va rendre le travail de l’opérateur plus efficace. Ce temps où l’opérateur reste immobile
devrait être converti en temps de travail efficace.

82
Page
 SECTION 3.3- ALTERNATIVES

§3.3.1- AMELIORATIONS DE L'UTILISATION DE SAP ENTERPRISE DANS

L'ENTREPOT

À ce stade-là, intensifier la formation de la main-d’œuvre sur les nouvelles fonctionnalités de SAP

WMS s’apparaît comme une évidence. Or, ayant une logique d’éliminer les gaspillages, la
formation seule n’est plus suffisante, il faut aussi améliorer les pratiques de reporting afin de tirer
le maximum de ce nouveau module.

3.3.1.1 CHANGEMENT AU NIVEAU DE SAP

SAP WMS fait partie intégrante du système SAP ERP. Par conséquent, la création de rapports est
possible à l'aide de transactions SAP. SAP WMS peut être utilisé pour planifier efficacement un
cycle logistique complet dans le cadre du système SAP ERP sans licence distincte. Ceci est
différent de l'utilisation de SAP WMS avec des outils tels que SAP NetWeaver Business
Warehouse (c’est notre cas), où une licence distincte doit être achetée. SAP WMS est intégré à
plusieurs autres modules tels que la planification de la production, les ventes, la gestion du
matériel, etc. Ainsi, les données provenant de différents modules dans SAP peuvent être facilement
fusionnées et analysées.

SAP WMS est capable de générer des rapports flexibles avec deux autres outils de reporting. Tout
d'abord, SAP Logistics Information System (LIS) qui fait partie de SAP ERP lui-même et, en
second lieu, un outil distinct, par exemple, SAP NetWeaver Business Warehouse. Ces deux
applications peuvent être utilisées pour générer des KPI couvrant plusieurs processus. De cette
façon, le reporting peut aider à faire ressortir les mesures nécessaires pour une entreprise tout en
créant des rapports pour l'entrepôt.

Les rapports de SAP WMS doivent intégrer intelligemment les mesures sous la forme de KPI. Le
reporting doit être fait avec des outils qui ont un contenu pour les KPI logistiques pour aider dans
l'évaluation de la performance de l'entrepôt, l'efficacité logistique opérationnelle, la qualité de
service offerte par les fournisseurs tiers de logistique et d'entreposage, etc.
83
Page
Ce changement dans les pratiques de reporting présente les avantages suivants :

۩ Contrôle dans le processus de picking

۩ Moins de risque pour les références mixtes
۩ Le respect du FIFO ainsi que d’éliminer le risque d’avoir des références obsolètes
۩ Les KPI peuvent être mesurés
۩ Le management est tenu au courant de la performance

§3.3.2- AMELIORATIONS CONCERNANT L'UTILISATION DE L'ENTREPOT

L'entrepôt peut faciliter 3321 palettes au maximum. Les palettes peuvent être stockées dans des
ruelles ou des racks. Le niveau d'utilisation maximal est mesuré à la fin du Week 22 avec 53.04%
des emplacements occupés. Le niveau d'utilisation minimal a été mesuré le début du Week 11 mars
avec un niveau d'utilisation de l'entrepôt de 48.52%. La disponibilité moyenne des palettes dans la
période de mesure était de 1611 palettes.

Dans le cas de Delphi, des travaux d’extension de la zone Finish Good sont presque achevés
(promis d’être livré mi-juin). En raison de ces conditions, les deux voies suivantes peuvent être
suivies: redéfinition interne de l'entrepôt et amélioration de la gestion des stocks.

3.3.2.1 REDEFINITION D'ENTREPOT INTERNE

La conception d'un entrepôt interne ne peut seulement être dérivée de la théorie; La pensée logique
et le bon sens devraient être utilisés. Les principaux objectifs de la refonte de l'entrepôt sont les
suivants:

 Utiliser l'espace efficacement

 Permettre la manutention la plus efficace des matériaux
 Fournir le stockage le plus économique par rapport aux coûts de l'équipement, l'utilisation
de l'espace, les dommages aux matériaux, la main-d'œuvre de manutention et la sécurité
opérationnelle
84

 Fournir une flexibilité maximale afin de répondre aux exigences changeantes de stockage
Page

et de manutention.
 3.3.2.2 AMELIORATION DE LA GESTION DES STOCKS

Afin de gérer correctement les stocks, l'information sur la demande à tous les niveaux, une gestion
de la supply chaîne doit être maintenue en temps réel. Cela comprend l'information au point de
vente jusqu'à la livraison des matériaux chez les clients. Cela nécessite un système de gestion
d'entrepôt (WMS) en temps réel pour gérer les données d'inventaire et de transaction. Un
programme de comptage de cycles devrait également être mis en place pour suivre l'inventaire et
s'assurer que le produit obsolète n'occupe pas d'espace précieux dans l'entrepôt.

Dans ce cas, la meilleure alternative pour maximiser la disponibilité de l'entrepôt est de changer la
conception de l'entrepôt interne. Tous les changements physiques dans l'entrepôt entraînent des
coûts; Pourtant, ces investissements sont pour une longue période et améliorent considérablement
les performances.

§3.3.3- ALTERNATIVE : REDEFINITION DE LA STRATEGIE DE STOCKAGE

3.3.3.1 NOUVEAUX RAYONNAGE SELECTIVE DES PALETTES

Le rayonnage sélectif à palettes est le type de stockage de palettes le plus couramment utilisé
aujourd'hui. Rack sélectif utilise des montants et une paire de poutres transversales pour créer une
étagère pour stocker une palette. Selon la hauteur de la palette et du plafond, les systèmes à
crémaillère sélective ont généralement plusieurs niveaux par baie. Une baie ne comporte
habituellement qu'une seule palette, bien que des systèmes de rayonnage à palettes doubles soient
aussi possibles.

85
Page
 Figure N°38 : Exemple de rayonnage sélectif à palettes dans un entrepôt

Avantages
 Faible investissement par rapport aux solutions de stockage plus denses
 Accessibilité à toutes les palettes
 FIFO est assuré.
Désavantages
 Faible densité de stockage due aux allées entre les rangées de rack

3.3.3.2 SYSTEME DE SUPPORT DE FLOW

Ce type de rayonnage utilise des montants et des poutres transversales pour supporter un
convoyeur à rouleaux par gravité dans la baie. Les rouleaux sont légèrement inclinés, de sorte que
les palettes coulent naturellement vers l'avant du système. Après que le chauffeur du clarck a choisi
la première palette, la palette suivante se déplace vers la position suivante. Ce type de système est
le mieux adapté pour stocker une grande quantité de palettes d'un même produit. Les systèmes
d'étagères à palettes supportent la manipulation FIFO.
86
Page
 Figure N°39 : Exemple de système de support de flow dans un entrepôt

Avantages
 Haute densité de stockage
 Peut être stocké 20+ palettes profondes
 Propulsion par gravité
 Pas besoin de conduire à l'intérieur du système de rayonnage
 Maniement du FIFO
Désavantages
 Mauvaise accessibilité à toutes les palettes
 Investissement élevé dû aux rouleaux coûteux
 Cher en maintenance
87
Page
 3.3.3.3 SYSTEME DE NAVETTE A PALETTE

Ce système est comparable au système de rayonnage à palettes. Dans ce système, une navette
entraînée par un moteur électrique circule sur des rails à l'intérieur des canaux de stockage. Le
système est construit horizontalement et la propulsion des palettes n'est pas faite par gravité, mais
par une navette électronique. Pallet Shuttle System prend également en charge la gestion FIFO.

Figure N°40 : Exemple de système de navette à palette dans un entrepôt

Avantages
 Haute densité de stockage
 Peut être stocké 20+ palettes profondes
 Propulsion par navette
88

 Pas cher en maintenance

Page

 Pas besoin de conduire à l'intérieur du système de rayonnage

 Maniement du FIFO

Désavantages

 Mauvaise accessibilité à toutes les palettes

 Investissement élevé dû aux navettes

89
Page
Table N°16 : Récapitulatif et comparaison entre les différents systèmes
90
Page
Amélioration de KPI

Le graphe d’utilisation d’entrepôt montre que le KPI est de 54% au maximum. Le nombre
d'emplacements de palettes disponibles dans l'entrepôt 1523 (sans compter le nouvel espace). Si
les alternatives sont mises en œuvre, le nombre d'emplacements de palettes passe à 2297. Si les
niveaux de stock restent les mêmes, l'utilisation de l'entrepôt dans la nouvelle situation sera de
69.16%. Une amélioration supplémentaire de KPI et la gestion FIFO est sécurisée.

91
Page
CONCLUSION DU CHAPITRE

Pour conclure, ce chapitre est dédié à la présentation des solutions possibles ainsi que la
recommandation adéquate à la problématique traitée. Nous avons vu également utile d’introduire
avec une nouvelle fonctionnalité de SAP WMS afin d’améliorer les pratiques de reporting.

La mise en place d’un système d’information requiert une méthodologie qui diffère suivant qu’on
traite le sujet d’une approche fonctionnelle ou technique. Il ne faut pas oublier que si la
problématique a été approchée techniquement on aurait évoqué la phase test, et la phase
développements spécifiques, des étapes qui peuvent rendre un projet pas si évident que cela car
elles requièrent de compétences techniques spécifiques et rares surtout lorsqu’il s’agit d’ ERP
comme SAP.

92
Page
CONCLUSION GENERALE

La réalisation de ce stage m’a permis de m’attaquer à une problématique vaste et partagée par tout
organisme et cela dans tous les secteurs d’activité. Cette problématique s’attarde sur un point
critique de l'organisation où s'entremêlent l’aspect cartésien et précis des données factuelles et
l’aspect flou et influençable de la nature humaine du décideur.

Le déroulement de la méthodologie de ce projet a aidé à réduire le degré d’incertitude des données

remontées au top management de l’organisation (décideur). La logique qui a mené ce projet était
de garantir la fiabilité et l'exactitude des données diffusées, pour bâtir une base saine et solide à la
prise de décision factuelle.

Reste à faire, un suivi rigoureux du déploiement de l’ensemble des standards, pratiques et outil
mis à disposition de l’organisme. Le bon sens de l’écoute et la maîtrise du besoin des acteurs est,
et restera, le principal levier d’amélioration du projet.

Le défi étant de développer mes capacités et mes méthodes d’analyse, de synthèse et

particulièrement mes aptitudes d’adaptation. D’un autre côté, j’ai eu l’occasion de mettre mes
compétences de communication et sens du relationnel à l’épreuve, étant en contact direct avec les
différents acteurs et responsables de l’organisation dans tous les recoins du monde. Un terrain
glissant où le discours politique règne en maître.

Enfin, ce stage a démontré la capabilité d’une approche qualité à émerger des solutions et axes
d’amélioration pertinents, sur tous les niveaux de l’organisation. Me permettant d'acquérir une vue
globale des pratiques de la logistique en allant du niveau managérial au niveau opérationnel. Cette
expérience vient confirmer mon projet professionnel et ma volonté à continuer à m’investir et
m’épanouir dans ce domaine qui est le domaine de la logistique automobile. 93
Page
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96
Page
TABLE DE MATIERES

INTRODUCTION GENERALE 1

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTITE D’ACCUEIL ET DU CONTEXTE GENERAL 4

SECTION 1.1- ENTITE D’ACCUEIL 5

§ 1.1.1- DELPHI MAROC

1.1.1-1. DASM
1.1.1-2. DPT
1.1.1-3. DPK

§1.1.2- DESCRIPTION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

1.1.2-1. FICHE TECHNIQUE DE DPK

1.1.2-2. ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE

1.1.2-3. DEPARTEMENTS ET LEURS MISSIONS

§1.1.3- LE CABLAGE AUTOMOBILE

1.1.3-1. LES COMPOSANTS DU CABLE AUTOMOBILE

1.1.3-2. LES ETAPES DE FABRICATION DU CABLE

SECTION 1.2- IMPLEMENTATION DE SAP WMS 15

§1.2.1- LE PROGICIEL DE GESTION INTEGREE SAP :

1.2.1-18. ARCHITECTURE DES DONNEES DANS LES SYSTEMES D’ERP

1.2.1-19. LES DOMAINES FONCTIONNELS SAP R/3

97

§1.2.2- LE MODULE DE WMS (WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM) SYSTEME

Page

DE GESTION DES ENTREPOTS

 1.2.2-1. FONCTIONNALITES DU WMS

1.2.2-2. OBJECTIFS DU WMS

CHAPITRE II : LA MISE EN PLACE DES KPI AU SEIN DE L’ENTREPOT 26

SECTION 2.1- LA GESTION DES ENTREPOTS 27

§2.1.1- LES OPERATIONS D’ENTREPOSAGE

§2.1.2- LA PREPARATION DES COMMANDES

SECTION 2.2- LES INDICATEURS CLES DE PERFORMANCE (KPI) 31

§2.2.1- GENERALITES

§2.2.2- LES BONNES PRATIQUES EN VIGUEUR QUANT A L’IMPLANTATION DES

KPI

SECTION 2.3- ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE 41

§2.3.1- SCHEMA DE L’ENTREPOT

§2.3.2- INTERFACE DE GESTION D’ENTREPOT ACTUEL (ONGOING)

§2.3.3- LES INDICATEURS ACTUELS DE PERFORMANCE

SECTION 2.4- IMPLEMENTATION DES KPI 49

§2.4.1- INDICATEURS TEMPS

2.4.1.1 INDICATEUR N°1 : PICKING

98

2.4.1.2 INDICATEUR N°2: ORDER LEAD TIME

Page
 §2.4.2- INDICATEURS PRODUCTIVITÉ

2.4.2.1 INDICATEUR N°3: LABOR PRODUCTIVITY

2.4.2.2 INDICATEUR N°4: PICKING

2.4.2.3 INDICATEUR N°5 : REPLENISHMENT PRODUCTIVITY

2.4.2.4. INDICATEUR N°6 : SHIPPING PRODUCTIVITY

2.4.2.5 INDICATEUR N°7: WAREHOUSE UTILIZATION

2.4.2.6 INDICATEUR N°8: THROUGHPUT

§2.4.3- INDICATEURS COÛT

2.4.3.1 INDICATEUR N°9: ORDER PROCESSING

2.4.3.2 INDICATEUR N°10: LABOR

§2.4.4- INDICATEURS QUALITÉ

2.4.4.1 INDICATEUR N°11: STORAGE ACCURACY

2.4.4.2 INDICATEUR N°12: ORDERS SHIPPED ACCURACY

2.4.4.3 INDICATEUR N°13: STOCKOUT RATE

CHAPITRE III: GOULOTS D’ETRANGLEMENT ET AMELIORATION DES KPI 64

SECTION 3.1: GENERALITES 65

§3.1.1- FAIBLESSES AU SEIN DE L’ENTREPOT

§3.1.2- MESURER L’OUTPUT

SECTION 3.2 : GOULOTS D’ETRANGLEMENT 68

§3.2.1- GOULOT N° 1: UTILISATION INEFFICACE DU SYSTEME ERP DANS

L'ENTREPOT

3.2.1.1 MESURER L’OUTPUT

99

3.2.1.2 KPI ET GOULOT D'ETRANGLEMENT N°1

Page
 §3.2.2- GOULOT N° 2: CONNAISSANCE INSUFFISANTE DES PERFORMANCES
ACTUELLES DANS L'ENTREPOT

3.2.2.1 MESURER L’OUTPUT

3.2.2.2 KPI ET GOULOT D’ETRANGLEMENT N°2

§3.2.3- GOULOT N° 3: STRATEGIE DE STOCKAGE INEFFICACE DES REFERENCES

DANS L'ENTREPOT.

3.2.3.1 MESURER L’OUTPUT

3.2.3.2 KPI ET GOULOT D’ETRANGLEMENT N°3

§3.2.4- GOULOT N° 4: L'INEFFICACITE ENTRAINE UN LONG TEMPS DE

TRAITEMENT DANS LE PROCESSUS DE PICKING.

3.2.4.1 MESURER L’OUTPUT

3.2.4.2 KPI GOULOT D'ETRANGLEMENT N°4

SECTION 3.3- ALTERNATIVES 78

§3.3.1- AMELIORATIONS DE L'UTILISATION DE SAP ENTERPRISE DANS

L'ENTREPOT

3.3.1.1 CHANGEMENT AU NIVEAU DE SAP

§3.3.2- AMELIORATIONS CONCERNANT L'UTILISATION DE L'ENTREPOT

3.3.2.1 REDEFINITION D'ENTREPOT INTERNE

3.3.2.2 AMELIORATION DE LA GESTION DES STOCKS

§3.3.3- ALTERNATIVE : REDEFINITION DE LA STRATEGIE DE STOCKAGE

3.3.3.1 NOUVEAUX RAYONNAGE SELECTIVE DES PALETTES

3.3.3.2 SYSTEME DE SUPPORT DE FLOW

3.3.3.3 SYSTEME DE NAVETTE A PALETTE

100

CONCLUSION GENERALE 88
Page