Copie Finale Du Projrt de Findétude Lssfinallllle Six Sigma

Dédicace
C’est avec profonde gratitude et
sincère mots que :
Je dédis ce travail à mes chers,
A ma chère femme,
A mes chers enfants,
A mes chers Parents,
Je dédis aussi ce travail à mes frères,
A tous mes Professeurs et
Enseignants,
Et à tous les miens…
Walid Ben AMOR

Remerciements
Nous tenons à remercier d’abord, la direction du groupe de
société MACO, représenté par Monsieur Abderrahmen CHTOUROU pour
son accueil chaleureux au sein de la société : SECURE lieu de notre
mini projet.
Spécialement, nous adressons nos sincères et nos spéciales
gratitudes et reconnaissances à Monsieur Saber JRIDI, le Manager de
la société SECURE, pour toute sa collaboration et son aide fourni pour
mener à bien ce modeste travail.
Ainsi nous adressons nos remerciements à Monsieur Tawfik
MECHLIA, le directeur de l’Institut Supérieur des Etudes
Technologiques de Ksar Hellal, pour son aide, son soutien et
encouragement durant cette formation.
Ainsi nous adressons nos remerciements surtout à tous nos Professeurs
et Enseignants du groupe 2ière Année mastère professionnelle, durant
toute cette période de passages alternés à l’ISET KH et à la société
SECURE.
Bien sûre, un grand merci à Monsieur Dr. Najib SEJRI pour son
Encadrement et disponibilités pour enrichir nos savoir et savoir faire
professionnel. Merci, à toutes les personnes qui ont contribués de prés
ou de loin pour finir ce travail dans les bonnes conditions.

Liste des figures
Figure n° 1: Les différents outils de lean ................................................................................... 6
Figure n° 2: Le concept de six sigma ......................................................................................... 9
Figure n° 3: Conséquence de paramètres processus sous controle ......................................... 14
Figure n° 4: Conséquence de paramètres sous contrôle ........................................................... 14
Figure n° 5: les composants de l’indicateur Z .......................................................................... 15
Figure n° 6: Dispersion / IT..................................................................................................... 18
Figure n° 7: Comportement d’un procédé placé sous contrôle 6s avec un décentrage de 1,5s 19
Figure n° 8: concept de lean six sigma ..................................................................................... 21
Figure n° 9: L’évolution du Lean Sigma .................................................................................. 22
Figure n° 10: Les clés du Lean Six Sigma ............................................................................... 23
Figure n° 11: Illustration de la démarche DMAIC ................................................................... 24
Figure n° 12: Emplacement de SECURE dans le groupe Staels .............................................. 29
Figure n° 13: Moyens et équipement dans SECURE ............................................................... 31
Figure n° 14: Organigramme des fonctions SECURE ............................................................. 31
Figure n° 15: Logigramme de processus de fabrication. .......................................................... 32
Figure n° 16: Processus d’industrialisation .............................................................................. 33
Figure n° 17: QFD score .......................................................................................................... 37
Figure n° 18: Le diagramme de PARETO .............................................................................. 40
Figure n° 19; Sangle de bracelet .............................................................................................. 58
Figure n° 20: Règle métallique................................................................................................. 58
Figure n° 21: Bracelet .............................................................................................................. 58
Figure n° 22: Novo mètre ........................................................................................................ 58
Figure n° 23: Machine coupe à chaud ...................................................................................... 59
Figure n° 24: Graphique de capabilité...................................................................................... 60
Figure n° 25: Machine brideuse ............................................................................................... 61
Figure n° 26: Graphique de processus de production « exécuter bride » ................................. 61
Figure n° 27: Graphique de l’indicateur Zi,Z0 et Zs ................................................................ 64
Figure n° 28: Cartographie de la chaine de valeur processus N°3 ........................................... 66
Figure n° 29: Graphique de TRS machine 342 ........................................................................ 69
Figure n° 30: graphique de TRS et TRG .................................................................................. 69
Figure n° 31: Graphique des opérations processus N° 3 .......................................................... 72
Figure n° 32: Diagramme de PARETO.................................................................................... 77
Figure n° 33: Symbole de notification ..................................................................................... 84
Figure n° 34: Graphique des étapes de 5S................................................................................ 86
Figure n° 35: graphique aprés 5S ............................................................................................. 94
Figure n° 36: plan de l’atelier Etat actuel .............................................................................. 100
Figure n° 37: Plan de l’atelier état proposée .......................................................................... 100
Figure n° 38: graphique capabilité à long terme machine de coupe à chaud ......................... 103
Figure n° 39: graphique capabilité à long terme machine de coupe « keder » ...................... 104
Liste des tableaux
Tableau n° 1: Les outils de lean management ............................................................................ 6
Tableau n° 2: Le boite à outils de six sigma .............................................................................. 9
Tableau n° 3: Echelle de sigma ainsi le taux de qualité et défaut ............................................ 13
Tableau n° 4: Les causes de variation du processus ................................................................. 16
Tableau n° 5: Interprétation de Cp ........................................................................................... 18
Tableau n° 6: Interprétation de Cpk ......................................................................................... 19
Tableau n° 7: Détermination de l’indicateur Z......................................................................... 19
Tableau n° 8: Interprétation R&R ............................................................................................ 20
Tableau n° 9: Les apports complémentaires de Lean et Six Sigma dans le Lean Sigma ......... 22
Tableau n° 10: Les étapes de la démarche DMAIC et ses outils ............................................. 26
Tableau n° 11: Quotient de ressources [17] ............................................................................ 36
Tableau n° 12: la matrice QFD ................................................................................................ 37
Tableau n° 13: Classement des produits en Minutes de travail/mois ....................................... 39
Tableau n° 14: Liste des produits retenus ................................................................................ 40
Tableau n° 15: Membre de l’équipe LSS ................................................................................. 44
Tableau n° 16: les outils à utiliser de l’étape définir ................................................................ 44
Tableau n° 17: Charte du projet ............................................................................................... 45
Tableau n° 18: Le Diagramme SIPOC ..................................................................................... 47
Tableau n° 19: Matrice d’analyse des produits ........................................................................ 49
Tableau n° 20: Classement des produits .................................................................................. 49
Tableau n° 21: les produits retenus .......................................................................................... 49
Tableau n° 22: Diagramme CTQ de produit bracelet .............................................................. 51
Tableau n° 23: les différents processus de production ............................................................. 52
Tableau n° 24: Les outils à utiliser de l’étape « mesurer » ..................................................... 52
Tableau n° 25: Méthodologie de mesure des indicateurs de capabilté .................................... 53
Tableau n° 26: Logigramme de Processus N°1 ........................................................................ 55
Tableau n° 27: plan de collecte des données processus N°1 .................................................... 56
Tableau n° 28: Bilan de résultat de R&R ................................................................................. 58
Tableau n° 29: indice de capabilité de la machine coupe à chaud ........................................... 60
Tableau n° 30: Indice de capabilité processus de production .................................................. 61
Tableau n° 31: récapitulatif des indicateurs de performance processus N°1 ......................... 63
Tableau n° 32: Récapitulation de l'étape « mesurer » de l’étude capablité .............................. 64
Tableau n° 33: Suivi hebdomadaires de TRS machine Automate 342-326 ............................. 68
Tableau n° 34: Calcul du TRS machines automate 342-326 ................................................... 68
Tableau n° 35: les Outils de l’étape « analyser » ..................................................................... 70
Tableau n° 36: Analyse de flux processus N°3 Actuel ............................................................ 71
Tableau n° 37: Résultats d’analyse de flux processus N°3 ...................................................... 72
Tableau n° 38: les actions correctives Processus N° 1 ............................................................. 73
Tableau n° 39: les actions correctives « machine de coupe auto » .......................................... 74
Tableau n° 40: des actions correctives « Exécuter bride » ....................................................... 74
Tableau n° 41: Les actions correctives « couper keder » ......................................................... 74
Tableau n° 42: Étude qualitative et quantitative des modes de défaillances et leurs effets et
évaluation des criticités des défaillances du processus N°1 ..................................................... 76
Tableau n° 43: Action corrective pour la machine auto 342 .................................................... 78
Tableau n° 44: Un Plan d’action des actions d’amélioration .................................................. 79
Tableau n° 45: Matrice de décision: ......................................................................................... 80
Tableau n° 46: les outils de l’étape « améliorer/innover » ....................................................... 82
Tableau n° 47: méthodologie de la mise en place de 5S .......................................................... 83
Tableau n° 48: grille d’audit avant 5S ...................................................................................... 85
Tableau n° 49: Etape de « débarrasser » .................................................................................. 87
Tableau n° 50: Etape « Ranger » .............................................................................................. 88
Tableau n° 51: Etape « nettoyer » ............................................................................................ 90
Tableau n° 52: Etape « Standardiser » ..................................................................................... 91
Tableau n° 53: Grille d’audit après 5S ..................................................................................... 93
Tableau n° 54: Aménagement du poste préparer sangle auto 342 ........................................... 95
Tableau n° 55: aménagement poste montage bande ................................................................ 96
Tableau n° 56: aménagement du Poste coupe à chaud............................................................. 97
Tableau n° 57: organisation des gabarits processus N°2-3-4 ................................................... 98
Tableau n° 58: Gain en distance Processus 3-4...................................................................... 100
Tableau n° 59: les actions d’amélioration machine coupe « keder » ................................... 101
Tableau n° 60: les actions d’amélioration de la machine coue à chaud ................................ 101
Tableau n° 61: les outils de l’étape « contrôler » ................................................................... 102
Tableau n° 62: indice de capabilité à long terme de la machine de coupe à chaud .............. 103
Tableau n° 63: indice de capabilité à long terme de processus de production ...................... 104
Tableau n° 64: carte de contrôle d’observation caractéristique couper sangle ...................... 106
Tableau n° 65: La Mise en place de Carte de contrôle : caractéristique couper sangle ......... 107
Tableau n° 66: AMDEC processus N°1 après la mise en œuvre des actions......................... 108
Tableau n° 67: Plan d’action après la mise en œuvre des actions d’amélioration ................. 110
Liste des abréviations
LSS : Lean Six Sigma
VSM : Value Stream Mapping
VA : Valeur Ajouté
NVA : Non Valeur Ajouté
O1 : Outil 1
PDCA: Plan (Planifier), Do(Développer), Check (Contrôler), Act(Améliorer)
DFSS : Design For Six Sigma
DMAIC(S): Define (Définir), Measure (Mesurer), Analyze (Analyser), Improve (Améliorer),

Control (Contrôler), Sustain (Standardiser)
DPMO : Défauts Par Millions d’Opportunités
Ppm : Partie Par Million
QQOQCP: Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi. IPR : Indice de Priorisation des
Risques MI : Maintenance Infrastructure
R&D : Recherche et Développement
SIPOC : Suppliers (Fournisseurs), Inputs (Entrées), Process (Processus), Outputs (Sorties),

Customers (Clients)
CTQ : Critical To Quality
SMED: Single Minute Exchange of Die (changement d'outil de presse en une minute)
SWOT : les forces (Strenghts), faiblesses (Weaknesses), menaces (Threats) et opportunités

(Opportunities)
QFD : Développement des Fonctions Qualités
TRS : Taux de Rendement Synthétique
TRG : Taux de Rendement Globale

NPR : Nombre de Pièces Réalisées
NPB : Nombre de Pièces Bonnes
NPTR : Nombre de Pièces Théoriquement Réalisables
5M : Matière, Milieu, Main d’œuvre, Méthode, Machine
5S : Seiri (Ordonner), Seiton (Ranger), Seiso (Dépoussiérer), Seiketsu (Rendre évident),

Shitsuke (Etre rigoureux)
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances, de leurs effets et de leur Criticité
MSP : Maitrise Statistique de Procédé
6σ : Six Sigma
Sommaire
Introduction générale ............................................................................................................. 1
Chapitre I : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE « Les fondements du lean 6 sigma » .............. 2
I. Introduction : .................................................................................................................. 3
II. Le concept lean management ........................................................................................ 3
III. Le concept six sigma ................................................................................................... 8
IV. Le concept Lean Six Sigma ...................................................................................... 21
VI. Conclusion ................................................................................................................. 27
Chapitre II : PRESENTATION ET DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE ..................... 28
I. Introduction .................................................................................................................. 29
II. Présentation de l’entreprise SECURE ........................................................................ 29
III. La famille des produits : ............................................................................................ 39
IV - Conclusion ............................................................................................................... 41
Chapitre III : MISE EN PLACE D’UN SYSTEME LEAN SIX SIGMA .......................... 42
I. Introduction .............................................................................................................. 43
II. Constitution de l’équipe de travail : ............................................................................ 43
III. La mise en œuvre de la démarche « DMAIC » ....................................................... 44
IV. Conclusion ........................................................................................................................ 111
Conclusion générale .......................................................................................................... 112
Bibliographie ..................................................................................................................... 113

Mise en place d’un système lean six sigma Projet fin d’études
INTRODUCTION GENERALE
En tant qu’acteurs du marché économique mondial, les entreprises sont obligées de

s’améliorer continuellement et d’optimiser la qualité de leurs biens et services en les
certifiant si elles désirent augmenter leurs revenus, se développer, améliorer leur
compétitivité, consolider leur position dans leurs domaines d’activité, réagir rapidement
face à l’évolution des demandes ou tout simplement survivre.
Dans ce but les entreprises tunisienne en textile habillement et textile technique

doivent réorganiser leur stratégie, afin d’être prêtes à répondre aux exigences du client.
L’objectif est de fournir rapidement des produits qui associent qualité et prix compétitif.
Pour atteindre ce but, il est préconisé de mettre en place et maintenir des systèmes de
Management de la Qualité, intégrer l’approche processus et l’orientation client selon des
principes du concept Management par la Qualité Totale, y compris la méthode Lean et la
méthode Six Sigma.
Après avoir mis en œuvre le Système de Management de la Qualité et l’approche

processus, après s’être orienté vers la satisfaction du client, l’entreprise peut mettre en
place les méthodes Lean et Six Sigma pour continuer et consolider sa progression.
Nombreuses sont les nouvelles technologies qui visent à renforcer d’avantage la position
de l’entreprise tout en lui permettant de faire face aux impératifs de l’avenir.
Dans ce cadre la, vient ce projet de fin d’étude qui est réalisé au sein de l’entreprise
SECURE, dont L’objectif de mettre en place un système lean six sigma vise à améliorer la
performance des processus de production en terme de qualité et de productivité.
Ce projet de fin d’étude est composée de 3 chapitres .A cet effet nous allons
présenter dans un premier chapitre l’aspect théorique des approches Lean et Six Sigma
ainsi que leur complémentarité. Puis, un deuxième chapitre consacré à la présentation et le
diagnostic de l’entreprise. Enfin, dans un troisième chapitre étude et la mise en place d’un
système lean six sigma dans l’entreprise et nous terminons par une conclusion générale et
perspective.
1
Chapitre I
ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE
« Les fondements du lean 6 sigma »
2
I. Introduction :
Dans le premier chapitre nous allons présenter un travail qui synthétise notre étude
bibliographique dans le contexte des méthodes Lean, Six Sigma et Lean Six Sigma. Nous
avons décrit les définitions, concepts et les boites à outils concernant ce sujet.
II. Le concept lean management
II.1 Introduction
La démarche Lean management est une philosophie très perfectionnée de gestion

d'une organisation de manière à améliorer sa productivité, sa rentabilité ainsi que la qualité
de ses produits ou services. Depuis un demi-siècle, les spécialistes japonais et américains
s'emploient à améliorer les idées et les méthodes du Lean Production. Ces techniques ont
été pratiquées surtout dans le secteur automobile et dans l'industrie aérospatiale. [1]
Les concepts de la théorie Lean production ont apparu pour la première fois au
japon, après la seconde guerre mondiale. Les deux ingénieurs japonais : Taiichi Ohno et
Shigeo Shingeo qui travaillaient à l’époque pour l’entreprise Toyota, ont crée les concepts
de Toyota Production System (TPS), après avoir étudié les défaillances de la chaîne de
montage de Ford. Toyota Production System est une théorie de production basée sur les
concepts «juste à temps», «waste reduction», «pull system» en plus des techniques de
«mise en flux ».
Depuis cette période, le Toyota Production System (TPS) n’a jamais cessé
d’évoluer et de s’améliorer. En 1990 Le Lean Production a eu une reconnaissance
mondiale par suite de la parution du livre de James Womack et Dan Jones intitulé, « le
système qui va changer le monde », il synthétise les concepts de Toyota Production
System (TPS) pour former le Lean Production, alors que le savoir-faire japonais se
diffuse en Occident au fur et à mesure qu’apparaît évident le succès des entreprises qui
appliquent ces principes. [2]
II.2 Le concept Lean
La gestion d’entreprise dite Lean (littéralement « mince » pouvant être traduit par «
entreprise agile » ou « entreprise flexible ») lie la performance (productivité et qualité) à la
souplesse d’une entreprise qui doit être capable d’optimiser en permanence l’ensemble de
3
ses processus. Les tenants du Lean recherchent la performance par l’amélioration continue
par l’élimination des gaspillages.
La méthodologie Lean intègre un ensemble de principes, de pratiques, d’outils et de
techniques conçu pour éradiquer les causes de mauvaise performance opérationnelle.
L’objectif du Lean est d’optimiser la qualité, les coûts, les délais et la productivité. Pour
atteindre un tel objectif, il est nécessaire d’agir sur trois sources d’inefficacité de tout
système opérationnel : les gaspillages, la variabilité et le manque de flexibilité. [3]
La méthodologie Lean reprend la conception de gestion de la production du
système Toyota dont les trois piliers sont le « juste-à-temps », le Jidoka et le Kaizen.
II.3 Les principes du Lean management
Le système de Lean management oblige l’entreprise à adapter son système de
management à son système opérationnel. La transformation vers un fonctionnement Lean
implique un profond changement dans le mode de fonctionnement de l’organisation, et pas
uniquement en termes de processus et de flux, mais également dans le travail en équipe et
dans les modes de management.
Les principes sur lesquels la « Maison de Toyota » repose sont les principes qui
régissent le système de management Lean :
II.4 Les objectifs de lean production
Un système ou une entreprise qui fonctionne en lean production (appelée aussi

Lean Manufacturing) reçoit ses matières premières uniquement lorsqu'une commande
ferme est donnée par un client, fabrique ses produits finis ou sous-ensembles juste à temps
pour être vendus ou assemblés en produits finis et finalement, livre au client uniquement
lorsque ce dernier en fait la demande.
L'objectif est donc que le client reçoive le bon produit, en bonne état, au bon
moment, au bon endroit, en quantité suffisante et à prix raisonnable.
Cette méthode s'appuie sur l'amélioration continue de la qualité et de la productivité
dans toutes les activités de l'entreprise et est soutenue par deux grands principes,
l'élimination du gaspillage, partout dans l'entreprise, et le respect de la personne. [4 ]
Le Lean Production s'attaque à sept types de gaspillage :
II.4.1 Les sept types de gaspillage :
4
 La surproduction : Car cela entraîne un surplus de marchandise, de main

d'œuvre, de machines, d'espace, de manutention. Il est donc préférable de produire
selon une méthode synchrone, suivant la demande.
 L'attente, les pauses et les arrêts non voulus : En produisant selon la
méthode Lean Production, les arrêts non désirés de la chaîne de production
deviennent extrêmement critiques pour le respect des délais de livraison. Au moment
où ils surviennent, la recherche de la cause devient prioritaire, ce qui n'est pas le cas
avec la production en masse.
 Le transport et la manutention représentent aussi une source possible de
gaspillage : De ce fait, un aménagement non fonctionnel augmente les distances lors
de déplacements obligatoires. Afin d'éliminer ces pertes, il est nécessaire de s'assurer
d’un aménagement optimal ainsi que de conserver les lieux de travail propre et en
ordre.
 Les transformations inutiles du produit : Autrement dit, il faut éliminer
toute transformation qui n'ajoute aucune valeur et qui est, en fait, reliée au processus
lui-même.
 Les surplus de stocks : Il est primordial d'éliminer ce genre de stocks, car ils
font augmenter les frais de stockage, les besoins en espace d'entreposage, les primes
d'assurance, etc. De plus, l'élimination de cette source de gaspillage permet de
diminuer le stock de matières premières et des produits en cours.
 Les mouvements inutiles : Ainsi, tout mouvement qui n'ajoute aucune
valeur doit être éliminé.
 Les défauts de fabrication. De fait, tout produit défectueux doit être, soit
mis aux ordures, soit réusiné, ce qui peut entraîner des retards de livraison ou encore
nécessiter le retour de produits déjà vendus.
De ce qui est cité, on peut dire que le Lean production s’attaque à trois type de contraintes,
à savoir : la qualité, les coûts, les délais :
II.5 Boite à outils du Lean Management :
En vue d’arriver à l’objectif principal de lean production qui se manifeste dans la

production sans gaspillage, certains outils sont mis en place et reposent essentiellement sur
le développement de l’état d’esprit.
Parmi les outils les plus importants on peut citer :
Dans la figure ci-dessous nous présentons les outils de lean management
5
Figure n° 1: Les différents outils de lean
Nous avons regroupé dans le Tableau ci-dessous les méthodes, les techniques, les
outils et les indicateurs du domaine du Lean selon le rôle qu’ils jouent dans l’application
du management. [5]
Tableau n° 1: Les outils de lean management
Domaine
Outils Objectif
d’application
Schéma du processus
Calculer les temps d’opérations dans le cycle de production
de production
Diagramme Spaghetti Représenter la disposition des postes de travail et les trajectoires

Représenter
Value Stream
les Mapping (VSM)
Illustrer une cartographie de la chaîne de la valeur
processus
dans le Valeur ajoutée (VA) Calculer la valeur ajoutée dans le cycle de réalisation de la commande
temps et
Non-valeur ajoutée
dans (NVA)
Calculer le temps gaspillé dans le cycle de réalisation de la commande
l’espace
Calculer le délai depuis la réception de la commande client jusqu’à la
Lead time
livraison du produit final
Donner le rythme de la demande du client qui correspond à la cadence de

Takt time
fabrication d’un produit
6
Goulot Identifier l’activité la plus lente de la chaîne logistique pour augmenter son
d’étranglement rendement
Méthode « 5S » Organiser le poste de travail pour le rendre ergonome et performant
Flux continu Eliminer les stocks et les attentes des opérateurs
Equilibrage de ligne Equilibrer les charges des opérateurs de la ligne de production
Cellules en U Aménager les postes de travail en U dans l’ordre du flux physique

Effectuer le flux de matières pièce à pièce par les machines sans arrêt et
One-piece-flow
sans défaut
Maintenance
Productive Totale Améliorer le rendement des machines et de l’équipement
(TPM(
Taux de Rendement
Régulariser Calculer le taux d'utilisation de machines
Synthétique (TRS)
les flux et
Single Minute
stabiliser les Exchange of die Changer la série de production en moins de 10 minutes
processus
Système Kanban Fabriquer la quantité strictement nécessaire pour réaliser la commande
Carte Kanban Gérer la production et les stocks afin d’approvisionner les postes de
montage
Die (SMED)
File d’attente (FIFO) Limiter le volume du stock en-cours à une valeur maximale
Juste-à-temps JAT Livrer au bon moment le produit nécessaire
Réduire au minimum les défauts grâce au feedback et à l’action corrective

Poka-Yoke
immédiate
Tournée du laitier Optimiser le temps du transport des produits chez client
Standardisation du
Exécuter la séquence d’opérations de la meilleure façon possible identifiée
travail
jusqu’à maintenant
Takt time Fixer le rythme du travail
Carte de
standardisation du Faciliter et surveiller le travail en formalisant le mode opératoire
Maintenir les travail
améliorations
et développer Work-In-Process Respecter la taille minimale du stock en-cours qui assure l’exécution
WIP régulière d’opérations (sans arrêt du flux de matières)
le potentiel
humain Partager les connaissances au sein du groupe de travail
Cross training
Kaizen Poursuivre la démarche d’amélioration continue
Système de
suggestions du Développer le potentiel humain et améliorer les performances
personnel
Evaluer
la satisfaction Valeur ajoutée VA Calculer la valeur du produit du point de vue du client
client
7
III. Le concept six sigma

III.1 Historique
Le Six Sigma débute en 1986, lorsque le groupe Motorola cherche à mettre en place
une méthode pour optimiser ses processus de fabrication en vue de satisfaire ses clients. A
cette époque, Motorola constate une variabilité importante de la qualité finale de ses
produits et l’explique par des processus de fabrication complexes, des matières premières
de qualité variable et l’utilisation de procédures difficiles à comprendre. La production
s’écarte de la qualité acceptable par le client, la gestion des rebuts et des réclamations
génère des coûts conséquents pour l’entreprise et le client est insatisfait.
En statistique, la lettre grecque sigma désigne l’écart type. Six Sigma signifie donc
« six fois l’écart type ». Pour atteindre ce niveau d'excellence, le groupe Motorola s’appuie
sur les outils de Maîtrise Statistique des Procédés qu’il applique à tous les processus et crée
sa démarche d’amélioration connue sous le nom de « Six Sigma ».
Les résultats de la démarche sont impressionnants puisque dans les années qui
suivent, Motorola améliore ses niveaux de qualité de 4 à 5,5 sigma et permet l’économie
de 2,2 millions de dollars. Le Six Sigma devient célèbre dans les années 1990 lorsque
General Electric décide de l’appliquer et de l’améliorer.[6]
III.2 Le concept Six Sigma
Un processus industriel comprend un certain nombre de tâches répétitives,

l'exemple le plus caricatural étant la production d'une pièce en grande série. Une pièce est
conforme si elle respecte un certain nombre de critères, cependant, toutes les pièces
produites ne peuvent pas être strictement identiques. Une des préoccupations majeures de
la gestion de la qualité est donc de maîtriser les conditions de production afin qu'il y ait le
moins de rebut, le moins d'insatisfaction client possible. [7]
Voici une figure qui décrit le concept de six sigmas
8
Figure n° 2: Le concept de six sigma

III.3 Boîte à outils Six Sigma
La méthode Six Sigma comprend un grand nombre de méthodes, de techniques, d’outils et
d’indicateurs pour mieux résoudre les problèmes et effectuer le contrôle statistique. [8]
Le Tableau ci-dessous présente la boîte à outils Six Sigma avec la fonction de chacun
Tableau n° 2: Le boite à outils de six sigma
Domaine
Outils Objectif
d’application
Brainstorming Générer les idées grâce au travail créatif du groupe
Décrire les relations de l’entreprise avec ses fournisseurs et ses

SIPOC
clients
Comparer les processus et les méthodes de son entreprise avec leurs

Benchmarking
correspondants dans une autre organisation
Voix du Consommateur
VOC Apprendre les attentes et les besoins du client
Diagramme CTQ Identifier et décrire les besoins et spécifications du client
- Identifier les besoins du marché

Déploiement de la - Adapter les spécifications du bien ou du service aux attentes des
Générer des Fonction Qualité QFD clients
idées - Répondre aux attentes du client
et Diagramme de GANTT - Etablir le planning des tâches séquentielles et simultanées
rechercher
des - Se concentrer sur les problèmes clés pour obtenir une amélioration
Diagramme de PARETO
plus efficace
solutions
5 why Trouver les causes racines du problème
- Trouver et guérir les causes du problème

Diagramme d’Ishikawa - identifier, exploiter et classer toutes les causes
détaillées de problème
- Déterminer et classer les défaillances d'un produit ou d'un
Analyse des Modes de processus
Défaillance, de leurs
- Définir les actions à entreprendre pour éliminer les défaillances
Effets et de leur Criticité
potentielles
(AMDEC)
- Documenter le processus du développement
- Effectuer une présentation graphique des processus
Flowchart
- Identifier le flux ou la séquence des tâches
Répétabilité et
- Examiner la précision du système de mesure
Reproductibilité R&R
Feuille de contrôle - Calculer et rassembler régulièrement les données
9
- Analyser le centrage et la forme du processus

Histogramme - Rassembler et dessiner les données de processus obtenues dans un
certain horizon de temps
- Reconnaître les sources de variation,
Cartes de contrôle
- Surveiller et améliorer les processus dans un horizon de temps
- Mesurer la conformité du processus aux exigences ou
Effectuer le
traitement Capabilité du processus aux spécifications des clients
- Réduire la variabilité
statistique
Analyse de corrélation - Identifier et mesurer les relations possibles entre deux variables
Régression linéaire simple Modéliser et étudier les relations possibles entre deux variables
- Tester simultanément les compositions des facteurs,

Plan d’expériences DOE - Tester plusieurs facteurs avec quelques graphiques temps
- Choisir la meilleure solution
Analyse de la variance
- Etudier les observations qui dépendent d’un ou plusieurs facteurs
ANOVA
à la fois
Pièces Défectueuses Par - Calculer le nombre d’éléments défectueux pour un

Million PPM million de pièces
Evaluer la
satisfaction Défauts Par Million - Calculer le nombre de défauts pour un million de possibilités de
client d’Opportunités DPMO leur apparition
Niveau de sigma - Calculer le niveau de la qualité
III.4 Le choix des caractéristiques à piloter en MSP

Le nombre de caractéristiques suivies en production est en règle général très
important s’il n’est pas concevable ni même souhaitable de suivre toutes les
caractéristiques par cartes de contrôle. La première étape dans la maîtrise de la variabilité
consiste donc à choisir les caractéristiques candidates au suivi par carte.
En règle générale de la caractéristique on retient trois critères de sélection de ces
caractéristiques candidates :
 L’importance de la caractéristique pour la satisfaction du client final ou d’un client
sur un processus aval. seule compte la satisfaction totale du client final. Il est donc
indispensable de sélectionner les caractéristiques corrélées fortement aux fonctions
attendues du produit fini.
 L’historique de non-qualité sur cette caractéristique. Il est bien sûr inutile de suivre
par carte de contrôle une caractéristique qui n’a jamais posé de problèmes de qualité.
On privilégiera les caractéristiques ayant déjà un historique de rebut, de retouche ou
qui sont difficiles à garantir. Lors de l’industrialisation, on choisira les
10
caractéristiques qui potentiellement ( en fonction de l’historique de l’entreprise, de la

précision demandée…) vont poser des problèmes lors de la réalisation.
La corrélation existante entre plusieurs caractéristiques. Dans le cas par exemple où
plusieurs cotes sont réalisées par le même outil, il y a souvent une forte corrélation entre
les différentes caractéristiques. Il est dans ce cas inutile de les suivre toutes, une seule carte
est mise en place. [9]
III.4.1 Observation du processus
Les cartes de contrôle ont pour objectif de surveiller que les variations observées
sue le processus ne sont pas supérieures aux variations « normales » générées par les
causes communes. Il faut donc connaître, avant de mettre en place une carte contrôle,
quelles sont ces variations. C’est le but de cette phase d’observation.
Une méthode très simple pour réaliser cette phase d’observation consiste à remplir
une carte de contrôle sue laquelle aucune limite n’aura été portée. Les prélèvements
s’effectuent par petits sous-groupes de taille constante et identique à cette qui sera retenue
pour la carte de contrôle ‘on prend en général de 3 à 6 pièces consécutives prélevées de
façon périodique par exemple toutes les 15 minutes, 2 fois par équipe, un prélèvement par
bac…).
Cependant, avant de mettre en place la carte d’observation, il faut éliminer au
préalable toutes les sources de variations possibles. Lorsqu’on observe un processus, on
trouve toujours de nombreuses petites actions qui contribuent à accroître la variabilité
comme par exemple :
 La façon dont on dépose le produit sur le posage ;
 La force avec laquelle on serre un écrou ;
 Un mélange de produits d’origine différente
Pour faire ce travail préalable ; on observe attentivement le processus, et on note
toues les opérations susceptibles de créer de la variabilité. On utilise pour cela des
diagrammes de processus des films… Une fois la phase d’analyse terminée, on cherche des
méthodes de travail nouvelles qui éliminent le plus possible les variabilités de la valeur
cible. Il existe une variation dite naturelle au procédé qui fait que la qualité varie : C’est la
variation normale. Cette variation se répercute sur la qualité du produit mais dans des
proportions acceptables. Elle reste a l'intérieur des limites naturelles du procédé (exemple :
variation due a l'usure régulière de l'outil).
11
Elle est inhérente au procédé et est souvent difficile a réduire sans toucher au
procédé lui-même A cote de cette variation naturelle, il existe un autre type de variation lie
a des causes spéciales qui vient s'ajouter a la variation naturelle : c'est la variation
anormale. Cette dernière pousse les paramètres du procédé a sortir des limites de contrôle.
Pour revenir a l'intérieur des limites, le procédé attend que les causes spéciales soient
analysées pour être corriges.les causes probables pour cette variation anormale sont
Machine, Main d'œuvre, Matériel, Milieu et Méthode (les 5 M). [10]
III.4.2 Carte de contrôle
III.4.2.1 Définition
L’un des outils statistiques, qui permet d’assurer le suivi de la qualité en production
est la carte de contrôle
III.4.2.2 Principe et objectifs d’utilisation des cartes de contrôle
La carte de contrôle consiste à visualiser sur un graphique, les relevés de mesures
effectués en cours de production et à choisir quelle action à entreprendre, en comparant les
résultats obtenus par rapport aux limites de contrôles prédéfinis. Ainsi les principaux
objectifs de mise en ouvre des cartes de contrôle sont :
 Suivre l’évolution dans le temps, la qualité en cours de production.
 Signaler la présence des causes spéciales : qui peuvent affecter le
processus, afin de mettre en place rapidement des actions correctives
pour corriger la situation
 Evaluer la capabilité du processus : en effet la capabilité est un outil de
description permettant d’analyser le processus, mais la carte de contrôle
est un outil de suivi de processus. Donc la détermination des indicateurs
de capabilité peut être complémentaire à l’utilisation des cartes de
contrôles.
III.4.2.3 Les étapes de mise en place des cartes de contrôle
1. Définir la ou les caractéristiques à contrôler et choisir le type de carte
adéquate à utiliser : Carte de contrôle par mesures ( /W OU /S ….) ou carte de
contrôle par attributs (carte p , carte Np,…)
2. Préciser les paramètres de prélèvements des échantillons à contrôler :
 Effectif de l’échantillon à prélever (n)
 Nombre des échantillons (k)
 Fréquence de contrôle (ou de prélèvement)
12
3. Mettre en place la carte de contrôle

 Effectuer les premiers relevés.
 Enregistrer les résultats des mesures obtenus.
 Calculer les limites de contrôle.
 Reporter les valeurs calculées et obtenus par mesures, sur le
graphique.
4. Analyser et interpréter les points (et les courbes) obtenus : les points hors
zone de contrôle, forme particulière de la courbe,…. etc
III.5 Notions statistiques
La lettre grecque _ (« sigma »), symbolise la variabilité statistique, encore appelé
écart type, permettant de mesurer la dispersion (répartition) des produits autour de la
moyenne, m, à l’aide d’une échelle de mesure (de 0 à 6). Dès qu’un produit est hors des
limites fixées par l’intervalle de tolérance, IT, il est considéré en rebut. Plus le nombre de
sigma est grand, plus la production est homogène, avec des valeurs proches de la moyenne.
[11]
III.5.1 Viser le Six Sigma
Le « 6 sigma » représente l’objectif « idéalisé » d’un taux de défauts de 3,4 DPMO

(Défauts Par Millions d’Opportunités), soit 3,4 produits défectueux sur un échantillon d’1
million, ce qui correspond à un taux de qualité de 99,9997%.Le tableau 1 ci-dessous fait
référence à l’échelle des sigmas ainsi qu’aux taux de qualité et défaut associés :
Tableau n° 3: Echelle de sigma ainsi le taux de qualité et défaut
Une amélioration d’1 sigma équivaut à un grand bon en avant dans la qualité. Le
passage de 3 à 6 sigma génère une qualité 20 000 fois supérieure. Le tableau 2 illustre ce
que cela signifie au quotidien. Pour que les tolérances soient à 6 sigma, il ne s’agit pas
13
d’élargir les limites de contrôle mais de réduire la dispersion et la variabilité. Il faut donc
travailler sur le sigma et tenter de le réduire.
Afin d’améliorer le sigma global d’un processus, la méthodologie va consister à
travailler sur toutes les variables qui ont une influence sur le résultat final. Un processus est
envisagé comme une opération permettant d’aboutir à des données mesurables définies par
le client à partir de tout un ensemble de paramètres
En somme, l’application de la méthode Six Sigma permet :
 La réduction des dépenses en diminuant le nombre de rebuts, de retraitements

et de gaspillages
 L’optimisation de l’utilisation des équipements de l’entreprise ;
 L’augmentation de la satisfaction des clients ;
 L’augmentation du chiffre d’affaires grâce à la réduction des coûts et à
l’amélioration de la qualité. Dans la figure suivante nous présentons une
illustration de l’état de processus sous contrôle ou hors contrôle
Figure n° 3: Conséquence de paramètres Figure n° 4: Conséquence de

processus sous controle paramètres sous contrôle
III.6 la Capabilité du processus : Indicateur de performance :

Voici une figure qui décrit la méthodologie de détermination de l’indicateur Z
Continu Quantitatif
Cp et Cpk
Aptitude du Type de Indicateur

donnée universel Z
processus
s
Ppm et DPMO
14
Continu Qualitatif
Figure n° 5: les composants de l’indicateur Z

La quantification des données par les ppm et DPMO est déjà un mode d’évaluation
de la performance des processus. Mais avec des données quantitatives ou continues, la
performance d’un processus est évaluée avec des indicateurs d’aptitude ou capabilité (Cp,
Cpk et Z). Ces indicateurs ont l’avantage d’être sans dimension, ils permettent donc des
comparer la performance de processus de nature différente. [12]
L’indicateur Z à l’avantage d’être « universel » dans le sens ou il permet de rendre
compte des niveaux de performance de processus à partir des données qu’elles soient
continues ou discrètes
III.6.1 Evaluer la performance actuelle du processus
III.6.1.1 Le concept de capabilité :
La capabilité est la quantification de la performance réelle du processus par rapport à la

performance souhaitée, elle permet de mesurer la capacité d’une machine ou d’un
processus à réaliser des pièces de caractéristiques fixées par un cahier de charge. La
capabilité s’exprime donc par un nombre.
III.6.1.1.1 Les statistiques en support des indicateurs de capabilité :
L’estimation des indicateurs de capabilité (Cp, Cpk et Z) nécessite l’usage des statistiques
de base que sont la moyenne et l’écart type.
L’utilisation de ces deux grandeurs se font sur la loi normale ou la loi de la place-Gauss (le
processus n’est influencé que par des causes aléatoires)
III.6.1.1.2 Les causes de variations du processus :
Voici un tableau qui décrit les causes de variation d’un processus
15
Tableau n° 4: Les causes de variation du processus
Les causes de variation du processus

Aléatoires (communes) Assignables (spéciales)
 En grand nombre  En petit nombre (changement d’équipe,
 Faible impact de chacun, l’ensemble d’outillage, de matières, réglage machines,
pouvant être important intervention)
 Relativement stables  Fort impact, Souvent irrégulières
 Prévisibles, Permanentes, peuvent être  Difficilement prévisibles Pouvant être éliminées
amenuisées par des actions préventives par des actions préventives
Etape 1
Lorsque des causes spéciales de variabilité Pour cela, on s’attaque d’abord aux causes spéciales
sont présentes, on dit que le processus est responsables des variabilités accidentelles du
non maitrisé, hors contrôle ou non stable
produit/processus quand le processus est stabilité, la
 La répartition des valeurs de la variabilité n’est plus due qu’a des causes
caractéristique n’est pas gaussienne
« communes » le processus est alors sous contrôle,
 Les rebuts sont importants et non
maitrisés dans ce cas on parle de la loi normal ou la loi de la
 Le procédé n’est pas sous contrôle : il place-gauss
faut rechercher et corriger les causes
spéciales
Etape 2
 On a éliminé les principales causes Ensuite, on détermine les facteurs (paramètres) influents
spéciales : la répartition des valeurs de la sur les caractéristiques (données) du produit final
caractéristique contrôlée est gaussienne
(processus) et donc sa conformité on dit qu’on les met
 Il toutefois encore des rebuts : le procédé
n’est pas encore capable sous contrôle
 Par contre, le procédé est sous contrôle, car
prévisible
III.6.1.1.3 Caractéristique de la loi normal :

Sa forme : en forme de cloche et donc symétrique avec un seul sommet souvent représenté
par un histogramme en portant en abscisse les classes et ne ordonnée le poids de chaque
classe. On parle de loi normale (distribution normale), on définit pour chaque
caractéristique :
 La moyenne µ ou X(entre Ti et Ts)
16
 L’écart type ϭ (sigma) ou S qui indique l’importance de la dispersion autour

de la moyenne
 Dispersion D (étendue) ou R
III.6.1.2 Calcul des indicateurs : Cp, Cpk et Z
III.6.1.2.1 La capabilité :
La capabilité d’un moyen de production (Machine) ou d’un processus est le rapport
entre la performance demandée (spécification du cahier de charge) et la performance réelle
(spécification propre au processus). Elle permet de mesurer l’aptitude d’un processus à
réaliser une caractéristique dans l’intervalle de tolérance fixé par le cahier de charge. En se
basant sur le calcul d’un certains nombre d’indicateur (cp, cpk).
Les différentes normes de la capabilité
Plusieurs normes décrivent la capabilité dont le principale sont ; norme française
 Norme NFx -06- 034 (v 2000)
 Norme NFx g 60- 181 (v2001)
 Norme Iso/ Ts 16949 (v 2002)
Les indicateurs de capabilité
On distingue deux types ou deux niveaux de capabilité :
 Les indicateurs courts termes : qui représentent la capabilité des moyens

de la production ou des processus, puisque ils traduisent la dispersion sur un
temps court
- On perlera alors de la capabilité de processus
- Ces indicateurs sont notés, cp, cpk,
 Les indicateurs longs termes : qui traduisent la réalité ou la qualité de
produit au client. On parler sont notent Pp, Ppk,
III.6.1.2.1.1 Les indicateurs courts termes d’un processus ou d’un moyen de
production :
Pour garantir que ces indicateurs traduisent la dispersion sur un temps court on doit
satisfaire les conditions suivantes : Le prélèvement peut s’effectuer de deux méthode soit
ont prélève de 50 à 100 pièces consécutive.
Soit on prélève de petit échantillon (de trois pièces consécutives) à intervalle
régulier.
III.6.1.2.1.1.1 Indicateur de capabilité : Cp
Cet indicateur est donné par la formule suivante : Voici une figure de dispersion/IT
17
Avec :
 Ti Tolérance inferieur
 Ts Tolérance supérieur
 = écart type
 6* : dispersion
Figure n° 6: Dispersion / IT
Donc, l’indicateur de capabilité Cp joue le rôle de comparateur de la performance

demandée (précisée) réelle obtenue sur le processus ou la production (donnée par la
dispersion D = 6* , en général un processus est considéré capable si l’intervalle et
tolérance es plus grand que la dispersion.
 Un processus sera dit capable si Cp > 1.33

Voici un tableau qui détermine les valeurs de Cp et leur interprétation
Tableau n° 5: Interprétation de Cp
Capabilité Interprétation
Cp > 1,33 Capabilité idéale, à maintenir
1,33 > Cp > 1 Capabilité trop juste : une dérive peut apparaitre
1 > Cp > 0,67 Capabilité insuffisante : Augmentation des contrôles et mise en place
d’une démarche d’amélioration
0,67 > Cp Capabilité très insuffisante : Analyse immédiate des causes, révision des
tolérances, actions correctives
III.6.1.2.1.1.2 Indicateur de déréglage (ou décentrage) Cpk

Il présente le centrage de la production par rapport aux limites de la tolérance. Un
Cpk élevé indique non seulement que la production est répétable, mais qu'elle est
également bien centrée dans l'intervalle de tolérance (et qu'il y aura peu de risque de voir
des pièces produites en dehors des tolérances).
La figure ci-dessous indique le facteur de centrage K
18
Figure n° 7: Comportement d’un procédé placé sous contrôle 6s avec un

décentrage de 1,5s
Voici un tableau qui détermine les valeurs de Cp et leur interprétation
Tableau n° 6: Interprétation de Cpk
Cpk > 1,33 Capabilité idéale : procédé centré, à maintenir
Capabilité trop juste : une dérive peut apparaitre, mettre en
Cpk < 1,33 place une démarche d’amélioration pour comprendre la
dérive et la stopper
III.6.1.2.1.1.3 Indicateur de capablité Z :

Ultime indicateur utilisé dans la démarche 6 sigma et le nombre de Z,
Dans le tableau ci dessous nous présentons les trois cas possible de Z
Tableau n° 7: Détermination de l’indicateur Z
Les Conditions Détermination indicateur Z

Z est égale au nombre de ϭ dans le ½ IT :
1. Tolérance bilatérale avec k ≤ 1,5
(IT/2)/ϭ soit Z = 3 x Cp
Z est égale au nombre de ϭ entre moyenne et tolérance
2. Tolérance bilatérale avec k > 1,5 la plus proche + 1,5
soit Z = 3 x Cpk + 1,5
Z est égale au nombre de ϭ entre moyenne et tolérance
3. Tolérance unilatéral la plus proche + C (souvent 1,5)
soit Z = 3 x Cpk + C
19
III.6.1.2.1.2 Étude du moyen de mesure : R&R

La méthode R&R permet de définir si le moyen de contrôle est capable à travers
deux points :
 L’étude de la répétabilité de l’équipement, c’est-à-dire que si une
personne prend deux mesures avec la même pièce, elle trouvera le même
résultat.
 L’étude de la reproductibilité, c’est-à-dire que deux mesureurs trouvent
le même résultat sur la même pièce.
Nous allons vous présenter les calculs théoriques nécessaires pour l’application de
cette méthode.
Nous avons alors la dispersion globale de l’instrument de mesure.

Avant d’observer la capabilité d’un moyen de mesure, il faut faire un dernier calcul.
Dans le tableau ci-dessous nous présentons les conditions de capablité R&R

Tableau n° 8: Interprétation R&R
5% ≤ R&R ≤ 10% L’équipement est conforme.

L’équipement est éventuellement acceptable. Selon, son
coût, sa disponibilité, ses limites techniques, l’équipement
10% < %R&R ≤ 30%
est acceptable. Une démarche d’amélioration doit être
entreprise.
L’équipement n’est pas conforme. Il y a clairement ici un
problème de mesure que ce soit au niveau des instructions
de mesure, de l’environnement entourant l’équipement ou
30% < %R&R
encore le manque de formation sur l’équipement. Dans tous
les cas, si une amélioration n’est pas entreprise, il faudra
penser à changer le moyen de mesure.
20
IV. Le concept Lean Six Sigma
Dans la figure ci-dessous nous présentons l’approche de lean et six sigma
Figure n° 8: concept de lean six sigma
D’abord utilisées isolément, les deux approches Lean et Six Sigma ont été
combinées par la suite en raison de leur complémentarité. La satisfaction des clients à
travers l’excellence opérationnelle et l’amélioration continue représentent leurs objectifs
communs. Le principe Lean Six Sigma peut se résumer de la façon suivante :
 Le Lean vise l’élimination des tâches sans valeur ajoutée, des pertes, la
simplification des processus en augmentant la fluidité, la flexibilité, l’agilité et ce
dans un objectif d’accroître la valeur pour le client et de contribuer à l’amélioration
des performances de l’entreprise ;
 Le Six Sigma vise quant à lui à diminuer la variabilité des processus afin de les
fiabiliser, les rendre stables et prévisibles, s’assurer de la reproductibilité du
processus pour tendre vers le zéro défaut et la satisfaction client ;
 Le Lean Six Sigma est l’application de deux concepts : le Lean et le Six Sigma.
C’est la fusion des deux démarches qui relient les notions de productivité (le Lean)
et de qualité (le Six Sigma). [13]
21
Figure n° 9: L’évolution du Lean Sigma

IV.1 La complémentarité Lean et Six Sigma
Le Lean et le Six Sigma sont deux concepts différents. C’est pour mieux satisfaire
le client qu’ils sont développés en parallèle dans les entreprises afin d’agir en synergie sous
le nom de Lean Six Sigma. Cette association conduit à un équilibre entre l’évolution
radicale portée par le Six Sigma et l’amélioration continue initiée par le Lean. L’approche
Six Sigma apporte sa méthodologie rigoureuse dans l’amélioration des délais de
production et de réduction des gaspillages du Lean Management.
Le tableau 3 illustre les apports complémentaires de Lean et Six Sigma
Tableau n° 9: Les apports complémentaires de Lean et Six Sigma dans le Lean Sigma
Lean Management Six Sigma Lean Sigma
Champions, Master
Organisation Champions, Master
des Black/ Black /Green
Aucune Black/ Black /Green Belt
Belt
compétences Ressources dédiées
Ressources dédiées
 Elimination des Elimination des

 Réduction de la
gaspillages
Objectifs variabilité gaspillages et de la
 Rapidité avec
 Qualité variabilité.
moins de ressources
Choix des Projets stratégiques Projets stratégiques
Projets stratégiques
projets et venant du terrain. et venant du terrain.
Nombreux outils et Démarche DMAIC Démarche DMAIC Structurant

Outils et
méthodes. Structurant l’utilisation l’utilisation d’outils « classiques » et
méthodes
d’outils « classiques ». des outils et méthodes Lean.
Visibles à court Gains relativement
terme, par « petits rapides.

Résultats Gains à court et long terme.
pas », vers la Résultats à moyen et
long terme.
pérennisation.
Organisation dédiée, méthodologie par étapes et culture de la mesure sont les trois
différentes clés qui donnent au Lean Six Sigma son originalité par rapport aux autres
démarches qualité. Lean Six Sigma représente probablement l’approche globale
22
d’optimisation des processus et d’amélioration continue la plus complète et la plus aboutie

à ce jour. [14]
IV.2 Les facteurs clefs du Lean
Les fondements du Lean Six Sigma reposent sur la base d'un travail en équipe dans
laquelle les membres de cette équipe ont pour objectifs:
 de satisfaire les clients
 d'améliorer les processus en éliminant les défauts et en se concentrant sur la
manière dont le travail doit s'organiser en flux tout au long du processus.
Toutes leurs décisions sont fondées sur des données et des faits
La figure ci-dessous définie les piliers de lean six sigma
Figure n° 10: Les clés du Lean Six Sigma

Il faut que tous ces éléments fonctionnent en parallèle pour créer de véritables
solutions. Chaque élément pris séparément n'est pas suffisant. Il faut conjuguer la créativité
des personnes qui travaillent au sein du processus avec des données et avec une des clients
et des processus.
IV.2.1 Les besoins en formation
Pour tous les employés qui sont impliqués dans les efforts Six Sigma, la mise au
point d’une formation adaptée est nécessaire.
Les entreprises qui ont inventé le Six Sigma à la fin des années 80 ont instauré une
terminologie particulière pour chacun de ces nouveaux rôles, en s’inspirant de la pratique
du karaté et de ses ceintures de différentes couleurs en fonction du niveau de maîtrise de
cette discipline. On appelle « infrastructure » Lean Six Sigma la combinaison de ces «
ceintures » et des autres employés engagés dans le Lean Six Sigma.
IV.2.2 Les acteurs des projets Lean Six Sigma
23
Dans le déploiement de la démarche et le déroulement des projets Lean Six Sigma,

les Responsabilités de chaque acteur sont bien définies :
 Champions = Promoteur de la démarche Lean Six Sigma
 Maîtres ceintures noires ou Master Black Belts = Animateur de la démarche
Lean Six Sigma
 Ceintures noires ou Black Belts = Leader de progrès Lean Six Sigma
 Les ceintures vertes ou Green Belts = Accompagnateur du progrès Lean Six
Sigma
 Les ceintures jaunes ou Yellow Belts, ceintures blanches ou White Belts
IV.2.3 Travailler en équipe :
Il est important d’intégrer la notion de collaboration avec les autres groupes de
travail. Les Équipes de Lean Six Sigma ne travaillent pas de manière isolée mais de façon
générale avec d’autres équipes issues de domaines associés. Il importe donc de partager
avec ces différents groupes de travail afin de s’enrichir des idées et des compétences
partagées. [14,15]
IV.3 La démarche de résolution de problèmes DMAIC
Le Six Sigma propose d’utiliser une méthode de résolution des problèmes pour
piloter les projets. Cette méthode se rapproche et complète la méthode PDCA et suit une
ligne conductrice en cinq étapes, nécessaire à l’obtention de résultats fiables, contractée
dans l’acronyme DMAIC ou DMAAC pour Définir, Mesurer, Analyser, Innover ou
Améliorer et Contrôler.
La démarche DMAIC du Six Sigma agit, avec sa boîte à outils, comme un filtre qui
permet de passer d'un problème complexe comprenant de nombreuses variables non
maîtrisées à une situation où la Qualité est maîtrisée.la figure suivante
Figure n° 11: Illustration de la démarche DMAIC
24
IV.3.1 Etape 1 : Définir

Cette phase permet de clarifier les enjeux du projet, d’identifier les attentes du client,
de fixer les objectifs à atteindre et de désigner les protagonistes du projet. Dans cette
première étape, il est nécessaire de se focaliser sur le processus qui génère le produit ou le
service et de le cartographier afin d’en avoir une bonne connaissance. [16]
IV.3.2 Etape 2 : Mesurer
Il s’agit d’une étape de collecte de données sur les paramètres mesurables du
processus. L’objectif est de déterminer ce qu’est capable de fournir le processus concerné,
à savoir son sigma. Au cours de cette étape, il est important de se concentrer sur les
paramètres critiques pour la qualité, c'est-à-dire ceux dont l’influence sur le résultat est la
plus grande. [16]
IV.3.3 Etape 3 : Analyser

Les chiffres obtenus lors de l’étape précédente sont analysés afin de calculer les
écarts de performance, c'est-à-dire les écarts entre ce qui est fait au quotidien et ce qui peut
être atteint. Il faut ensuite étudier les origines de la variabilité du processus et en
déterminer les causes racines. A ce stade, des solutions d’amélioration pour supprimer les
causes racines de la variabilité du processus concerné sont proposées afin de répondre aux
objectifs. [16]
IV.3.4 Etape 4 : Innover/Améliorer
Les solutions aux dysfonctionnements proposées sont validées par l’équipe projet
puis l’aptitude du processus optimisé est évaluée afin de s’assurer de leur impact. Enfin, un
plan d’action détaillant la mise en œuvre des solutions retenues doit être élaboré afin de
gérer au mieux les changements induits par les solutions implémentées. [16]
IV.3.5 Etape 5 : Contrôler
Cette dernière étape consiste à contrôler le processus pour s’assurer que le problème
est résolu et rester au niveau de qualité atteint. Au cours de cette étape, il faut maintenir les
bénéfices acquis en standardisant le processus. Enfin, le bilan financier est établi afin de
chiffrer les gains réalisés. [16]
DMAICS désigne la démarche DMAIC à laquelle on rajoute une étape de
Standardisation, destinée à pérenniser les actions et solutions mises en œuvre dans les cinq
premières étapes.
25
Le tableau ci-dessous définie les étapes de la démarche DMAIC et ses outils

appropriés
Tableau n° 10: Les étapes de la démarche DMAIC et ses outils
Etapes Objectifs/tâches Résultats Outils principaux

Définir le projet :  Charte du projet  Diagramme CTQ
 Les gains attendus  Cartographie générale du  QQOQCP
(pour le client et l’entreprise) processus  QFD
D : Définir  Le périmètre du projet  Planning et affectation  Diagramme de Kano
 Les responsabilités des ressources  Benchmarking
 Cartographie
 SIPOC
 Définir et valider les  Cartographie  Analyse processus,
moyens de mesure détaillée du processus logigramme
 Mesurer les variables  Capabilité des moyens de  R§R
d’entrée, d’état et de mesure  Matrice causes/effets
M : Mesurer
sortie du processus  Capabilité du processus  Feuille de relevés
 Collecter les données  Maîtrise statistique
 Connaître le z du des procédés (MSP)
processus
 Analyser les données  Etablissement de la  Statistique
 Etablir des relations entre les preuve statistique descriptive
variables d’entrée et  Compréhension du  Statistique inférentielle
A : Analyser
de sortie du processus processus Plans d’expériences
 Identifier les variables clés Analyse des flux
du processus AMDEC
 Imaginer des solutions  Processus pilote  Méthode de créativité
 Sélectionner les pistes de  Amélioration du z  Vote pondéré
I : Innover progrès les plus prometteuses  Détermination des  Plans d’expériences
/Améliorer  Tester les améliorations caractéristiques à mettre  AMDEC
sous contrôle 5S
 Visual management
26
 Mettre sous contrôle la  Rédaction de modes  Carte de contrôle

C:
solution retenue opératoires  Maîtrise statistique
Contrôler
 Formaliser le processus  Cartes de contrôle des procédés (MSP)
En réalité, Lean six sigma est une autre méthode de production qui a ses propres
concepts et ses propres caractéristiques, qui sont, bien entendu, différents de ceux de la
production habitée notamment chez Ford et Taylor. Ce type de production, qui a vu le
jour, la première fois, au sein de l’entreprise de TOYOTA au Japon durant les années
cinquante, a entraîné des résultats étonnants grâce au type d’organisation adopté dans cette
méthode. Ce qui a surpris les autres entreprises surtout dans le domaine automobile. Et
vue la concurrence existante dans ce domaine, les autres constructeurs d’automobile,
particulièrement ceux des Etats-Unis d’Amérique, ont été obligés d’adopter le lean
production afin de faire face à la concurrence japonaise. Autrement dit, cette nouvelle
philosophie de production repose sur plusieurs principes dont on n’a pu traiter, dans cette
recherche, que quelques uns.
Il reste à signaler que le lean production n’est pas encore généralisé dans tous les
secteurs industriels malgré sa fiabilité et son efficience dans la réduction des coûts de
production ainsi que son efficacité dans la réduction des délais et l’optimisation de la
qualité du produit fini. De plus, les entreprises adoptant cette méthode de production, se
regroupent généralement dans les pays développés mais reste susceptible à se propager
dans le reste du monde vu sa performance et son influence sur la capacité concurrentielle
de l’entreprise.
VI. Conclusion
Le travail d'étude bibliographique dans le cadre de notre mémoire de fin d’étude
poursuit plusieurs buts. Tout d’abord, il nous a permis d’approfondir un thème à partir de
la littérature scientifique afin d'en tirer des informations utiles et utilisables. cette étude
nous a permis de mettre à jour certaines de nos connaissances, d'élargir notre point de vue
sur l'approche Lean six sigma. Il est intéressant aussi de signaler que notre travail nous a
permis d'observer que l’application du système Lean six sigma nécessite une adaptation de
certains de ses concepts. Ainsi, la pérennisation de l’application de Lean six sigma et de
ses actions repose essentiellement sur l’engagement de la direction et du personnel.
Cette approche, fait l’objet de notre mémoire de fin d’étude par la mise en place du
système lean six sigma au sein de l’entreprise SECURE, que nous allons la présenté dans
le chapitre suivant.
27
Chapitre II
PRESENTATION ET DIAGNOSTIC DE
L’ENTREPRISE
28
I. Introduction
Dans ce chapitre, nous allons présenter l’entreprise SECURE, dans sa structure
organisationnelle, association, sa politique qualité, son domaine de travail, ses produits, ses
clients, son processus d’industrialisation et sa stratégie. De plus nous allons mettre en
place un diagnostic de ressources de l’entreprise, qui commencera par un petit diagnostic
de ressources humaines, puis par une enregistrement des observations sur l’état actuel
dans un questionnaire, dans le but d’identifier les forces et les faiblesses, en fin, on
déduira le quotient de ressources, la matrice QFD et la matrice de l’analyse SWOT
II. Présentation de l’entreprise SECURE
SECURE est une coentreprise tunisienne née de l’association entre la société belge
Tiscotex et la société tunisienne Maco. L’union des deux sociétés avec leurs installations et
expertises offre une combinaison optimale en termes de tissage et de confection. Tiscotex
tisse les sangles sur-mesure en les adaptant aux besoins du client et celles-ci sont ensuite
cousues en Tunisie selon les normes les plus exigeantes de l'automobile. Les deux entreprises
réunissent plus de 20 ans d'expérience dans leur domaine respectif et la force de leur union
leur permette d’offrir des prix défiant toute concurrence.
L'ambition est d'assurer l’union d’un excellent savoir-faire technique, de machines
ultramoderne et d’une équipe dynamique pour offrir des produits qui répondent aux normes
les plus élevées. Nous sommes les spécialistes de trois marchés importants:
 L’automobile
 L’arrimage
 Le hissage et levage.
La figure ci-dessous illustre l’emplacement de SECURE dans le groupe Staels
SECURE Skylla
Figure n° 12: Emplacement de SECURE dans le groupe Staels
29
II.1 Domaine d’application du système qualité

Le Système de Management de la Qualité de SECURE se réfère à la norme
internationale ISO 9001 et s’applique à l ‘ensemble des activités et des produits de
l’entreprise. Les principales activités de SECURE sont dans les domaines du textile
automobile et transport. Les activités de SECURE sont : L’automobile ; L’arrimage ; Le
hissage et levage.
II.2 Politique qualité (version 00 du 01 /09/2015)

Cette Politique Qualité est basée sur les axes/objectifs suivants :
 Satisfaction des besoins et attentes des clients
 L'amélioration de la qualité des produits
 L'amélioration continue de l'efficacité du système de management de la
qualité ;
 L'amélioration de la qualification des employés.
Pour réaliser ces objectifs je m’engage à :
 Fournir les ressources nécessaires pour la mise en œuvre du système qualité ;
 Satisfaire les exigences et améliorer en permanence l’efficacité de système
qualité
 Maintenir un environnement adéquat qui permet aux employés de s’impliquer
dans la réalisation des objectifs.
Cette politique qualité ainsi que les objectives qualités sont examinés
systématiquement lors de la revue de direction, ils peuvent être revus sur demande de
représentant de direction en cas de nécessité.
II.3 Infrastructures de l’entreprise
SECURE porte toute son attention à la gestion des infrastructures pour obtenir la
conformité du produit. Ceci se situe sur plusieurs niveaux, à savoir :
 L’entretien des bâtiments, des aires de stockage et des espaces de production.
 La maintenance périodique des moyens informatiques (réseau, ordinateurs et
logiciels). L’entretien périodique des moyens de fabrication.
La figure ci-dessous définie les moyens et les équipements de la production
30
Figure n° 13: Moyens et équipement dans SECURE
II.4 Principaux clients : TISCOTEX ; BERCO, MACO

II.5 Organigramme des fonctions SECURE :
Voici la figure ci-dessous qui présente l’organigramme de l’entreprise SECURE
Figure n° 14: Organigramme des fonctions SECURE
31
II.6 Logigramme de processus de fabrication dans SECURE /

Dans la figure suivante nous présentant le logigramme de processus de fabrication à
SECURE
Bon de Commande
Vérificatio Approvisionnement Besoin Commande

n du
Stock
Non
Oui
Planning de Production
Diffusion Dossier Technique
Coupe
Contrôle
Qualité
Non
Oui
Confection
Contrôle
Qualité
Non
Oui
Emballage
Export
Figure n° 15: Logigramme de processus de fabrication.
32
II.7 Plan général : (Voir Annexe.1)
II.8 Processus d’Industrialisation :

Dans la figure ci-dessous nous présentons le processus d’industrialisation
Figure n° 16: Processus d’industrialisation
II.9 Stratégie de l’entreprise

SECURE est une entreprise sous traitante responsable à la fabrication seulement,
cependant cette petite tâche lui offre une opportunité gagnante par l’orientation de son
système de production vers un domaine d’automobile plus compétitif. Sa fabrication basée sur
la confection des ceintures de sécurité des camions et ses dérivés
D’autre part, l’entreprise attache beaucoup d’importance à la qualité de ses produits,
lui permettant de maintenir un haut niveau de compétitivité. Il s’agit d’augmenter le volume
de production et d’améliorer la qualité de ses produits et toutes les fonctions qui s’y attachent.
En effet, dans le contexte de la nouvelle orientation du système économique mondial et avec
la stratégie de l’ouverture et la libération de l’économie, l’amélioration de la compétitivité et
la réactivité de l’entreprise n’est plus un choix à faire mais devient une nécessité. Sur le
marché intérieur et désormais extérieur caractérisés par une offre excédentaire, la concurrence
devient une dure réalité dont l’entreprise doit tenir compte si elle veut assurer sa survie.
33
L’entreprise SECURE est parmi celles qui ont pris conscience de cette nouvelle
segmentation et est convaincue que, quelque soit le niveau de qualité atteint, elle peut toujours
l’améliorer afin de faire face aux difficultés du marché et aux multiples changements à la fois
rapides et imprévisibles qui sont intervenus ces dernières années.
Les points clés de cette stratégie peuvent être résumés comme suit :
 Un meilleur processus de fabrication
 L’innovation technologique.
 Une meilleure qualité pour satisfaire les clients.
 Une meilleure performance de processus de production
 Planification des projets et méthode de travail
 Système de gestion globale
 Une meilleure méthode de management
II.10 Les axes de diagnostic :
Au préalable, nous allons mettre en œuvre un diagnostic interne de l’entreprise, Il

va permettre dans un premier temps (diagnostic interne), d'identifier ses atouts et ses
faiblesses puis d'analyser les opportunités et les menaces de son environnement (diagnostic
externe).
Dans ce contexte nous avons préparé un questionnaire à remplir qui va permettre de
détecter les points forts et les points faible de l’entreprise en interne, en tenant compte des
axes stratégie de l’entreprise et ses objectifs visés.
Voici les différents axes de diagnostic
 Processus de Fabrication
 Le client & Qualité
 Gestion de projet & Méthode
 Lean Management et performance processus
 Outils Informatique et Analyse des données
 Management et communication
Dans chaque axe nous avons cité les éléments d’appréciation adéquate en suite,
nous attribuons à chaque élément une note selon la cotation indiquée dans le questionnaire
(+ +), (+), (0), ( - ), (- -) (voir annexe 1)
34
Dans la partie inférieure du tableau de questionnaire nous avons commenté la

situation observée à son état actuelle dans l’objectif de distinguer les forces et les faiblesses
on indiquant une signe – point faible et signe + point fort
II.11 Le diagnostic de ressources

II.11.1 Les indicateurs de diagnostic de Ressources humaines :
Voici quelques indicateurs retenues
Evolution de l’effectif :
 L’évolution du niveau d’emploi = effectif au 31//12/N+1 (1) = 23/17 = 1,35
Effectif au 31//12/N
 Pyramide des âges = Salariés de plus de 50 ans / effectifs total (2) = 3/23 =
0,13
= Salariés de plus de 30 ans / effectif total (3) = 13/23 = 0,56
Lorsque le ratio (2) dépasse 0,5 la pyramide a la forme caractéristique d’un champignon
Lorsque le ratio (3) dépasse 0,3 la pyramide a la forme se rapproche de la poire écrasé
On peut conclure que la répartition de l’effectif au sein de l’entreprise, est équilibrée et
souhaitable
 Taux d’encadrement = Cadres / effectif moyen = (3/ 20) x 100 = 15%
Taux d’encadrement acceptable à l’échelle internationale
II.11.2 Diagnostic des différentes fonctions de l’entreprise
II.11.2.1 Quotient de ressources
Suite au questionnaire mise en œuvre, nous avons pu avoir une matrice de

notification des axes prédéfinies auxquelles on a calculé le score total pour chacun des axes
pour aboutir à un quotient de ressource final qui donne une appréciation globale sur la
situation actuelle de l’entreprise en face de sa stratégie.
Voici un tableau de quotient de diagnostic de ressources
35
Tableau n° 11: Quotient de ressources [17]
Résultats de diagnostic
Jugements
(++) (+) (0) (-) (- -) SCORE Poids T.Score
Les AXES
A1 Processus de Fabrication 4 2 0 -2 -2 2 15% 0,3
A2 Le client & Qualité 2 4 0 -7 0 -1 20% - 0,2
A3 Gestion de projet & Méthode 0 3 0 -3 0 0 15% 0
A4 Lean Management et performance 0 2 0 -7 -4 -9 20% - 1,8

processus
A5 Outils Informatique et Analyse des 0 4 0 -2 -4 -2 15% - 0,3
données
A6 Management et communication 2 4 0 -3 0 3 15% 0,45
Niveau 100%
Quotient - 1,55
Dans notre cas de diagnostic de ressources nous avons obtenu un quotient négatif =
- 1,55 cela signifie que l’entreprise SECURE aurai du travailler sur les axes indiqués dans
le tableau de quotient pour qu’elle puisse améliorer sa performance en terme de qualité et
compétitivité
II.11.2.2 La matrice QFD
Dans notre cas nous avons utilisé la matrice QFD (Quality Function
Développement, Développement des Fonctions Qualités) comme outil d’aide à la décision
et de sélectionner des projets qui doivent être lancés en priorité en fonction de scores
attribués pour chaque axe. Cette matrice permet de représenter les caractéristiques et
paramètres critiques pour le client (attentes, besoin du marché, désirs des futurs
utilisateurs) avec les axes définies précédemment, et de coupler aux différentes axes
envisagées. La grille réalisée permettra ainsi d’évaluer les meilleures solutions.
Voici le tableau ci dessous de la matrice QFD
36
Tableau n° 12: la matrice QFD
Lean Management et performance processus
Outils Informatique et Analyse des données
Management et communication
Gestion de projet & Méthode
Processus de Fabrication
PONDERATION %
Le client & Qualité

Axes Les Axes de l'Entreprise
►
Axe 1 Axe 2 Axe 3 Axe 4 Axe 5 Axe 6
Compétitivité 15% 3 45 9 135 3 45 9 180 3 45 3 45
Performance 20% 9 180 3 60 9 180 9 180 9 180 9 180

Attentes clients
Respect Sécurité 15% 3 45 9 135 1 15 3 45 3 45 3 45
La qualité 20% 3 60 9 180 3 60 9 180 9 180 3 60
Respect Délais 20% 9 180 3 60 1 20 9 180 3 60 1 20
Partenariat 10% 1 10 3 30 3 30 3 30 3 30 9 90
TOTAL 100%
Score = 520 600 350 795 540 440
Ordre de priorité : 4 ème 2 ème 6 ème 1 ème 3 ere 5ème
La figure ci-dessous présente le score QFD
Figure n° 17: QFD score
37
N.B 1 : Les liens entre les Axes et les Attentes sont notés par : 0 pour
Néant, 1 pour mineur, 3 pour Moyen, 9 Fort
N.B. 2 : Le Seuil est 500
Selon le seuil de score que nous avons fixé on va retenir 4 axes parmi 6
Ces 4 axe doivent être traités en priorité, voici l’ordre de traitement :
1- Axe N° 4 : Lean management et performance de processus
2- Axe N° 2 : Le client & Qualité
3- Axe N° 3 : Outils Informatique et Analyse des données
4- Axe N° 1 : Processus de Fabrication
Donc, l’entreprise doit réagir devant cette situation on adoptant en priorité un projet de
lean mangement et une étude de performance du système de production
II.11.2.3 La matrice SWOT :
Nous allons présenter l’analyse SWOT dans le tableau ci-dessous
Tableau N° : Analyse SWOT
Forces Faiblesses
- Placement géographique favorable - Investissement important
- Bonne condition de travail - Manque d’espace
- Production de masse - Stockage important
- Marge bénéficiaire considérable - Manque de suivi qualité
- Ouvrières spécialisées - Manque de saisi qualité et de production
Interne
- Entreprise certifiante (ISO 9001, SA8000) - Manque de moyen cadre méthode et
- Client diversifiés qualité)
- Existence d’un système incendie - Absence d’un Système ERP
- Gaspillage de matières premières
- En cours important dans les chaines
- Aucune application des outils de lean
- Manque de formation lean six segma
- Temps de contrôle important
Opportunités Risques
- Retour à l’expérience des industriels - Situation politique instable en interne ou
- Planifier un programme de formation de externe
lean six sigma - Concurrence
Externe
- Benchmarking sur les expériences des - Perte de client

concurrents - Baise de marge bénéficiaire
- Sensibilisé les ouvrières et les responsables - Baise de part de marché
- Recrutement des agents de méthode - Problème de Partenariat
- Contribution à des congrès international
- Chercher des nouveaux clients
38
III. La famille des produits :

L’entreprise se spécialise à la fabrication des produits destinés pour trois marchés
importants:
 L’automobile : Ceinture de sécurité de camion semi remorque
 L’arrimage : Sangle d’arrimage
 Le hissage et levage : Sangle de serrage et de levage
Les produits fabriqués à SECURE et ses dérivés sont présentés dans un tableau
(voir annexe 1)
III.1 Classement des produits :
Dans cette partie nous allons classé les produits on utilisant le diagramme PARETO
Le classement fait par ordre d’importance de point de vue volume de travail mensuelle
(minute de travail) en se basant sur l’historique de production réalisée avec un coût de la
minute = 0,18dt
Tableau n° 13: Classement des produits en Minutes de travail/mois
Référence Désignation Prod/mois V. de Min.travail %Min.trav % Cout de
Client
travail cumul prod
BRAC- Bracelet LOUISON 100000 0,45 45000 30% 30% 8100

LOUISON
DP,2013,112 Ceinture de TISCOTEX 1920 22 42240 28% 58% 7603,2
sécurité DAF
MB.2011.102- Driehoeksnet TISCOTEX 3000 7 21000 14% 72% 3780
TISCOTEX
DP,2013,109 Ceinture de TISCOTEX 960 14 13440 9% 81% 2419,2
sécurité DAF
ENTR- Entreiglung TISCOTEX 12000 0,66 7920 5% 86% 1425,6
TISCOTEX
ZUGL- Zuglasche TISCOTEX 12000 0,66 7920 5% 92% 1425,6
TISCOTEX
REST- Recline Strapp TISCOTEX 4000 0,66 2640 2% 93% 475,2
TISCOTEX
THYS- Thyssenkrupp TISCOTEX 2000 1,16 2320 2% 95% 417,6
TISCOTEX
20700.7500.2201 Couvercle BERCO 200 10 2000 1% 96% 360
boite vitesse
20700.7500.2202 Pookhoes
DAF BERCO 200 10 2000 1% 98% 360
20700.7500.2203 Pookhoes BERCO 200 10 2000 1% 99% 360
EK1-3M- Sangle de TISCOTEX 1500 0,8 1200 1% 100% 216
TISCOTEX serrage EK1
DR-4,5M- Sangle TISCOTEX 100 2,5 250 0% 100% 45
TISCOTEX d'arrimage
ER-4,5M- Sangle TISCOTEX 100 1 100 0% 100% 18
TISCOTEX d'arrimage
BELO- Bedlock TISCOTEX 10 1 10 0% 100% 1,8
TISCOTEX
DACI- Dacia TISCOTEX 20 0,5 10 0% 100% 1,8
TISCOTEX
HALT- Halteband TISCOTEX 10 0,5 5 0% 100% 0,9
TISCOTEX
EARO- Easy roller TISCOTEX 5 1 5 0% 100% 0,9
TISCOTEX
SL-1T4M- Sangle de TISCOTEX 4 0,5 2 0% 100% 0,36
TISCOTEX levage 1T
39
Voici une figure de diagramme PARETO
A B C
Figure n° 18: Le diagramme de PARETO
Interprétation : Le diagramme PARETO, nous a permis de visualiser les produits

qui représente un volume de travail le plus important par apport à la totalité des produits.
21% (4 produits/ 19) des produits fabriqués par SECURE représentent 81% de volume de
travail total. Pour cela, notre étude de projet on s’intéressera seulement pour les 4
premiers produits qui sont présentés dans le tableau suivant :
Voici un tableau des articles retenus
Tableau n° 14: Liste des produits retenus
Référence Désignation Client Photo
BRAC-LOUISON Bracelet LOUISON
DP,2013,109 Ceinture de TISCOTEX

sécurité DAF
MB.2011.102-TISCOTEX Driehoeksnet TISCOTEX
Ceinture de
DP,2013,112 TISCOTEX
sécurité DAF
40
IV - Conclusion
Dans ce chapitre nous avons présenté l’entreprise SECURE aussi nous avons
identifié la famille de produits la plus importante à l’entreprise en termes de volume de
travail et coût de production, on utilisant le diagramme PARETO comme moyen de
classement des produits auquel on a aboutie à retenir 4 produits fabriqués par SECURE
Dans ce chapitre aussi nous avons élaboré un diagnostic qui permet à creuser au
cœur du système organisationnel de l’entreprise afin de déterminer les forces et les
faiblisses de l’entreprise. Des outils de diagnostic sont manipulés à savoir la matrice QFD
et la matrice SWOT sont indispensables et complémentaire de notre diagnostic pour
identifier le type de projet le plus urgent à mettre en place.
Dan le chapitre suivant nous allons présenter les étapes de du système lean six
sigma afin d’améliorer la qualité et la productivité de l’entreprise
41
Chapitre III
MISE EN PLACE D’UN SYSTEME
LEAN SIX SIGMA
42
I. Introduction
Dans ce chapitre, nous allons voir que dans un environnement changeant et
instable, le management qualité encourage avant tout la mentalité selon laquelle le
processus d’amélioration doit être entrepris pour soutenir les objectifs de l’entreprise. Pour
cela, l’entreprise se doit de mettre au point un système de sélection de projets sur lesquels
elle souhaite voir ses ressources se concentrer.
Pour ce faire, nous avons proposé de mettre en place un système de Lean Six
Sigma. La plupart des projets passent par une séquence d’étapes standard connue sous le
nom de DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) développée en détail
dans la suite de ce travail
Ce système permet de s’assurer que les ressources de l’entreprise sont utilisées à
bon savoir, et que l’équipes reçoit le soutien dont elle a besoin pour finaliser le projet à
temps et dans la limite du budget.
Afin de réussir la mise en place du système lean six sigma, au préalable, nous avons
organisé des séances de sensibilisation aux personnelles concernés sur l’importance de ce
système, par la suit nous allons constituer une équipe de travail afin d’enrichir les idées et
de partager les compétences.
On résume, dans ce chapitre nous allons focalisé notre application de lean six sigma
sur la famille des produits représentant la grande part en termes de volume de production
et chiffre d’affaires, ces produits la, ont été identifié et définies dans le chapitre précédent
II. Constitution de l’équipe de travail :
L’équipe que nous allons constituer est une équipe pluridisciplinaire et qui répondre
à 3 critères principaux : les membres de l’équipe possèdent :
 Suffisamment de compétences techniques.
 Suffisamment de pouvoir de décision pour assurer la mise en œuvre des
actions décidées
 Un bon équilibre entre gens de terrain et gens d’étude.
Dans le tableau ci-dessous nous présentons les membres de l’équipe LSS
43
Tableau n° 15: Membre de l’équipe LSS
Personne Fonction
Saber Jridi Manager (directeur de production, responsable management qualité)

Latifa Hssin Chef d’atelier
Moncef Chbil Responsable maintenance
Raja Laabidi Ouvrière polyvalente
Walid Ben Amor Etudient de L’ISET KH
III. La mise en œuvre de la démarche « DMAIC »

La mise en œuvre d’une démarche Lean Six Sigma se fait selon les étapes
suivantes:
III.1 Elaboration de l’étape 1 : « Définir »

Dans cette étape nous allons clarifier les enjeux du projet, d’identifier les attentes du
client et de fixer les objectifs à atteindre du projet.
Définir un projet lean six sigma c’est aussi chercher les outils adéquats relativement
liés à notre sujet.
Dans le tableau suivant nous allons présenter les outils qu’on va utiliser afin
d’identifier et de cerner le problème évoqué :
Tableau n° 16: les outils à utiliser de l’étape définir
Code Outils Objectif

O1 Charte de projet Définir le projet
O2 Diagramme SIPOC Définir les entrées et les soties de
O3 Diagramme CTQ processus
Définir lesd’industrialisation
attentes de client et les
critères de qualité
III.1.1 La Charte du projet :
Avant d’aborder le processus DMAIC proprement dit, nous avons passé par un
processus de sélection de projet afin d’identifier ceux sur lesquels elle souhaite allouer ses
Ressources. A ce stade, nous avons organisé une réunion avec le manager de production de
l’entreprise, afin de fixer les objectifs attendus et les limite de ce projet. La réunion a
terminé par l’élaboration d’une charte du projet afin de poser sur papier ce qui sera attendu
de l’équipe de travail.
Voici le tableau ci-dessous de la charte du projet
44
Tableau n° 17: Charte du projet

Définition du projet : Equipe de mise en ouvre :
Justification : Mise en place d’un système Leader : RMQ : Saber jridi
lean six sigma
Facilitateur/animateur : Ben amor walid
Périmètre : Chaines de ceinture de sécurité
(102-109-112) et la chaine de bracelet Coordonnées : Responsable production
Objectifs : Equipe de projet : de 5 personnes
1- Indicateur de performance Z = 4
- Manager de production
2- Eliminer la variation de la qualité
3- Améliorer le flux et la vitesse du - Responsables : production et maintenance
processus. - Ouvrières et stagiaire
4- Minimiser les gaspillages
Expert possible :
Risque et menace :
- disponibilité insuffiante des membre de
l’équipe
- Manque de suivi, saisi, et collecte des
données
- Manque d’investissement
Résultats attendus :
Date Date Date
1- Indice de Capabilté processus > 1,33
début fin réelle
2- Agir sur les activités à NVA
Définir 22/02 29/02 03/03 3- Améliorer la vitesse de flux processus
Mesurer 04/03 25/03 30/03 Indicateur de mesure : Cp et Cpk . DPMO et Z
Analyser 31/03 07/04 08/04 Taktime , lead time
……………………………………………..
Améliorer 09/04 30/04 30/04
Gains réalisés : 10% de productivité
Contrôler 02/05 14/05 17/05
Planning :
Retour d’expérience :
Amélioration des indicateurs de
performance
Nombreuses améliorations techniques
effectuées
Référence du projet : Accord du : …………………………………..

Nom prénom : ………………………………..
Titre :
III.1.2 Le diagramme SIPOC
Dans cette partie nous allons présenter le processus d’industrialisation globale de

l’entreprise, sous forme d’un schéma SIPOC pour en y avoir clarifié les entrée et les sorties
45
des processus, et aussi d’identifier les principaux indicateurs avec leurs exigence en interne
et en externe de chaque processus existant
Dans notre cas d’étude, nous allons se concentré sur les processus de fabrication qui
comporte la phase de la coupe et la confection c’est pour cela nous allons travailler sur les
indicateurs de ces derniers dans le but d’améliorer leurs performance.
46
Tableau n° 18: Le Diagramme SIPOC
S I P O C Exigences Indicateurs
Supplier Input Process flux Output Customer
Mise à jour du planning Service de production Traitement de commande Taux de traitement cd
Tiscotex Bon de commande cd. client Commande d'achat Si stock Respet de délai et qualité Taux de satisfaction
Tiscotex, Solinas,Sudpac
insufisant Bien sélectioner le FRs Frs
conformité matiéres ( Taux d'achat
Matières 1ére + fournt Matières réceptionnées et
quantité et qualité) N.conforme
Tiscotex Stockage stockées magasin
Facture (Qté, Prix unt) Appro.Besoin Cde Idenifier le besoins Taux de matiéres
Fiche de réception Stock vérifié manquants endommagées
Bureau de Dossier technique élaboré Préparer besoins matières
Planning Diffusion DT magasin
méthode OF traité Diffuser au resp.production
D.T
Préparation Matiéres 1ére Respecter la date de
Magasin Dossier technique matiéres Production
lancement
Ordre de fabrication
Pièces coupées Coupe conforme Taux de rebut

Magasin Matiéres 1éré Coupe Confection
Fiche de suivi paquet % rendement
Respecter les critéres de

Pièces coupées Pièces finies % Rendement
qualité exigés par le client
Coupe Confection Emballage
piéces conforment au DT et % retouches
Fiche suivi paquet Fiche suivi paquet
echantillon % rebut
Pièces confectionnées
Confection Emballage Pièces emballées Export % Rendement
Fiche suivi paquet
Piéces emballées Piéces livrées DOT : Nbr des

respecter le délais de
Emballage Export Facture Tiscotex commandes livrées
planning d'export livraison
Liste de colisage dans le délai
47
L’outil SIPOC est pertinent, mais il nous a donné des informations insuffisantes au
niveau des flux phtisique des produits fabriqués par l’entreprise.
Pour ce la, nous allons représenter dans l’étape suivante une cartographie de la
chaine de valeur des produits les plus important de point de vue durée de cycle de
production
Dans le tableau ci-dessous nous allons présenter le diagramme SIPOC de
l’entreprise
III.1.3 La cartographie de la chaine de valeur de l’entreprise
Pour avoir une visualisation globale sur les processus et leurs flux nous allons
utiliser l’outil de VSM afin de définir :
 Les chantiers d’amélioration potentielle
 les activités à valeur ajouté (VA) et à non valeur ajouté (NVA)
 le lead time du cycle de production
 le takt time (TT)
 Les gaspillages (7 MUDA)
III.1.3.1 Choix de la famille de produit :
Avant de commencer la construction de la carte VSM, il est nécessaire de choisir
quel sera l’objet de l’étude. Le critère de choix est défini comme suit :
Il s’agit d’un groupe de produits qui subissent des traitements semblables, c’est-à-
dire qui passent par des équipements similaires. Pour ce la, nous allons se concentré sur la
famille de produits qui a été présélectionnée précédemment (Bracelet, MDP.102,
DP.2013.109 et DP.2013.112).
Pour pouvoir affiner notre choix de famille de produit, nous allons utiliser une
méthode simple appelée la matrice d’analyse de produit
Voici le tableau ci-dessous de la matrice d’analyse
48
Tableau n° 19: Matrice d’analyse des produits
PRODUITS
POSTES P1 P2 P3 P4
Machine Coupe auto M1 0 0 0 1

Machine brideuse M2 0 0 0 1
Machine Coupe keder M3 1 0 1 0
Machine simple 301 M4 1 1 1 0
Machine à pilier M6 0 0 0 0
Couteau Thermique M7 1 1 1 0
machine auto « 342 » M8 0 1 1 0
machine auto « 326 » M9 1 1 1 0
Table de contrôle M10 1 1 1 1
Table d’emballage M11 1 1 1 1
Dans le tableau ci-dessous nous allons présenter le classement des produits

Tableau n° 20: Classement des produits
PRODUITS
POSTES P1 P2 P3 P4
Machine Coupe keder M3 1 0 1 0

Couteau Thermique M7 1 1 1 0
machine auto "326" M9 1 1 1 0
Table de contrôle M10 1 1 1 1
Table d'emballage M11 1 1 1 1
Machine Coupe auto M1 0 0 0 1
Machine brideuse M2 0 0 0 1
Machine à pilier M6 0 0 0 0
Machine auto "342" M8 0 1 1 0
Voici un tableau des produits retenus qui sont classés en ordre

Tableau n° 21: les produits retenus
P1 DP,2013,109
P2 DP,2013,112
P3 MB.2011.102
P4 BRAC-LOUISON
49
D’après la matrice d’analyse de produit on constate que le produits 109 et 112

passent par des équipements et des poste similaires, mais de point de vue quantité
production et volume de travail le produit 109 est le plus important, de ce fait, nous allons
choisir le produit 109 comme modèle représentatif qui englobe le cycle de production de
l’entreprise.
De ce fait, nous allons représenter la cartographie de la chaine de valeur VSM de
109, aura lieu dans l’étape « mesurer » de la démarche DMAIC
Toutefois, nous allons effectuer une analyse de flux au niveau des processus
exécutent les produits 109-112 qui seront par la suie étudiés dans des étapes avancés.
III.1.4 Le diagramme CTQ
Dans la démarche lean Six Sigma, la recherche des CTQ éléments essentiels
réclamés par le client permet de cibler précisément les attentes et le niveau d’exigence du
client. Dans ce contexte nous allons identifier les besoins et les attentes du client pour ne
pas dépenser des sommes considérables dans des améliorations inutiles. De ce fait, nous
avons élaboré le diagramme CTQ des 4 produits (voir annexe 2).
Les résultats du diagramme CTQ du produit bracelet sont présentés dans le tableau
suivant :
50
Tableau n° 22: Diagramme CTQ de produit bracelet
Besoins client Exigences clients Moyen de mesure des Cibles et spécifications

exigences
Périmètre bracelet C : 211± 3mm - Novo mètre Mesure (67+1mm – 0,5mm) :

- Fiche de contrôle mesure - 66 NC
- Procédure de contrôle finale - 66,5 C
- Procédure de contrôle audit - 67 C
Produits livrés - 67,5 C
- 68 C
conformes - 68,5 NC
-
- Fil à coudre de grosseur 15
- Le dossier technique - coupe pas inclinée
Pièce livrée doit être propre - Catalogue des défauts - Les coutures doivent être
sans : bavure, arrêts vives, - Nature de Contrôle : Visuel centrées et n’ont pas inclinées
fissures et/ou d’autres dégâts - Fiche de contrôle encours, - la bride parallèle à la direction
finale du tissage
- Procédure de contrôle - fil bien coupé
Produit : - Nbr de pts /cm
Bracelet - Fiche consigne au poste
- 1% défauts, % 2emé choix
Suivi des exigences - Procédure de contrôle - Packaging: 1000 ps/A13box

d’emballage - Fiche suiveuse de lot - Put 25 A13 box on a jumbo
- Instruction d’emballage box
- coller le fiche identification de
packaging sur le jumbo box
- joindre le rapport d’audite
avec les colis d’emballage
- Planning de production
- Fiche Besoin : Matières, MOD, - Obj Production /S : 25000 ps
matériels, Charges, effectifs - Obj Rendement : 90%
Produits livrés dans les Délai maximum de 7 jours
délais après la prise de commande
Quantité produite réelle/j,
- Fiche suiveuse de suivi de %R, charge de
production travail
51
III.2 Elaboration de l’étape 2 : « Mesurer »

Dans cette étape nous allons collecte les données sur les indicateurs mesurables des
processus de production. L’objectif est :
 De déterminer ce qu’est capable de fournir les processus concernés, à
savoir son sigma.
 Identifier les types de gaspillages engendrés par les processus étudiés la
question qui se pose
Quelles données recueillir et comment mesurer la performance actuelle ?
Puisque la sélection des produits a étudié à été établie dans des étapes précédentes.
Dans le tableau ci-dessous nous allons présenter les différents processus de
production qu’on va mesurer leurs indicateurs de capabilité actuelle.
Tableau n° 23: les différents processus de production
N° processus Produits
Processus N° 1 Bracelet
Processus N° 2 Ceinture de sécurité DP.2013.109
Processus N° 3 Ceinture de sécurité MDP.2013.102
Processus N° 4 Ceinture de sécurité DP.2013.112
Concernant la mesure de capabilité, nous allons présenter l’étude capabilité

effectuer sur le processus N°1 (bracelet) seulement, (les autres processus voir annexe 3)
Voici le tableau des outils que nous allons utiliser.
Tableau n° 24: Les outils à utiliser de l’étape « mesurer »
Code Processus Outils Objectif

O4 Logigramme de flux Définir les étapes de processus
O5 Plan de collecte des données Identifier les données et les caractéristiques

Processus N° 1-2-3-4
de mesurer
O6 MSP (Maitrise statistique de Etude R&R et calcul capabilité processus
procédé) (Cp, Cpk, DPMO et Z)
O7 Processus N° 3 VSM Identifier : lead time, tack time, VA, VNA
O8 Processus N° 3-4 TRS Calcul de Taux de rendement synthétique

(machines automate 326 - 342)
Afin de réussir l’étape de mesure capabilité processus, nous avons élaboré une
procédure qui décrit la méthodologie à suivre afin d’aboutir à des mesures fiables des
Indicateurs de capabilité.
52
Note : Tout calcul fait des indicateurs de capabilité sera par une application Excel
Voici la figure de Méthodologie de mesure des indicateurs de capabilité
Processus à étudier
Logigramme
processus
Plan de collecte des

données
Données : Données :
Continu Discrète qualitative
quantitative
- Réparation moyen N.ca

Etude R§R :
de mesure p Indicateur ppm, DPMO
Cap.Moyen
- Changement ( Zo )
de mesure
moyen de mesure
Cap
Indice de capabilité :
Cp, Cpk
Indicateur de capabilité
Zi
Cp, Cpk
Indicateur de capabilité
globale Zs
Processus capable mais Evaluer performance Processus non capable

hors contrôle
Processus (Non stable)
Carte de contrôle Processus stable et sous Analyser les causes

contrôle spéciales, mener des
actions d’améliorations
Tableau n° 25: Méthodologie de mesure des indicateurs de capabilté
53
III.2.1 Logigramme de flux processus N°1
Dans ce stade nous avons utilisé le logigramme pour identifier toutes les
étapes du processus bracelet sur lequel est axé le projet et pourra servir de support
aux autres phases du DMAIC. Il peut être employé pour reproduire des flux de
matières, d’informations. (Logigramme de flux processus N°2-3-4 voir annexe 3)
Dans le tableau ci-dessous nous allons présenter le logigramme de processus N°1
54
Mise en place d’un système lean six sigma Projet fin d’étude
Tableau n° 26: Logigramme de Processus N°1
Magasin Atelier de Production Zone

MP import/export
Bracelet - Coupe sangle avec une machine auto coupe

Coupe
à chaud (Etude capabilité machine)
sangle
- Bride avec une brideuse prog + gabarit
Exécuter
- Sortie de chaine : mesure de périmètre de
Sangle+ bride
bracelet = 67mm
bobine
Contrôle
mesure
- moyen de mesure : novo mètre
+ Aspect - ProductionEmballage
/J = 4000pcs
- Lancement par lot de 500 pcs Contrôle

par
Export
sondage
55
III.2.2 Plan de collecte des données de processus N°1 :
Dans le tableau ci-dessous voici l’ensemble des données synthétisé dans un plan
de collecte des données
Tableau n° 27: plan de collecte des données processus N°1
Données : Coupe Modalités de mesure
Nom Source Type

Instruction Fréquence Lieu R§R Acteur
S ou NS E, I ou S C ou D
Après
Longueur sangle Carte de Règle
S C coupe à 5/500 Walid ben amor
coupé : S contrôle métallique
chaud de
500 pièces
Données : bracelet en cours Chaine de production
Défaut tissage : Catalogue Fiche
I D 100% Walid ben amor
S des défauts rendement
Vérification Fiche de
Fiche
longueur sangle E D consigne au 100% Gabarit Walid ben amor
rendement
sur machine : S poste
Démarrage
Mesure production Fiche de Novo
I C 5/500 Walid ben amor
bracelet : NS de chaque rendement mètre
lot
Données : Contrôle finale
Mesure Dossier Carte de Novo

S C 100/500 Walid ben amor
bracelet : S technique contrôle mètre
Contrôle aspect Fiche Carte de

S D 100% Walid ben amor
de pièce consigne au contrôle
poste
 Le nom de la donnée ou de la caractéristique en précisant si elle est déjà suivi S ou

non NS
 La source de donnée : entré de processus E, sortie de processus S et Interne de
processus
 Type de donnée : contenue C (quantitative) ou discrète D
 Instruction : l’existence oui (préciser sa référence) ou nom
 La fréquence de prélèvement de la donnée actuelle
56
 Le lieu d’enregistrement actuel

 L’existence ou non étude R§R sur la méthode de mesure
 Le nom de l’acteur responsable de la collecte de la donnée
(Plan de collecte des données processus N°2-3-4 voir annexe 4)
III.2.3 Etude de capabilité processus N°1

III.2.3.1 Etude de capabilité des instruments de mesure
Avant de commencer le calcule des indicateurs de capabilité processus ou moyen
de production nous avons étudié tout d’abord la capabilité de instruments de mesure pour
s’assurer que les caractéristiques de la qualité peuvent être mesurées de façon
suffisamment précise. De nombreux facteurs contribuent à la variabilité du processus de
mesure :
 L’opérateur, le moyen de mesure et sa calibration
 La méthode de mesure
 Le temps écoule entre deux mesures
 L’environnement
Le terme général utilisé pour la variabilité entre deux mesures répétées est la
fidélité
La fidélité comporte deux composantes essentielles :
 La répétabilité
 La reproductibilité
Pour le modèle de bracelet nous avons deux moyens de mesure à utilisés :
 Une règle métallique pour mesurer la longueur de sangle coupée

 Un Novo mètre pour mesurer le périmètre des bracelets
Le test se fait avec deux ou 3 opérateurs et en prenant un échantillon de 10 pièces
différentes numérotées. Il faut indiquer à chaque opérateur la caractéristique à mesurer.
S’il n’existe pas de mode opératoire pour indiquer la méthodologie d’utilisation de
système de mesure, les opérateurs feront le test selon leurs connaissances de ce système.
Chaque opérateur doit mesurer 2 fois la même pièce, et cela pour les 10 pièces.
(La fiche d’enregistrement de mesure de la règle métallique réalisée sur 3
opérateurs : voir annexe 3)
57
III.2.3.1.1 L’étude R§R : règle métallique :

Voici la figure de l’instrument de mesure longueur sangle après coupe
Figure n° 20: Règle métallique Figure n° 19; Sangle de bracelet
III.2.3.1.2 L’étude R§R : Novo mètre :

On procède de la même manière pour le « novo mètre »
La figure ci-dessous de l’instrument de mesure de périmètre de bracelet
Figure n° 21: Bracelet

Figure n° 22: Novo mètre
Dans le tableau ci-dessous nous allons présenter le résultat de l’étude R&R des
instruments de mesure
Tableau n° 28: Bilan de résultat de R&R
Moyen de mesure Capabilité moyen de mesure CMC Procédé
Règle métallique 5,27 Acceptable
Novo mètre 5,14 Acceptable
Donc, nous retenons de l’étude R§R que les deux dispositifs de mesure utilisés dans
le processus de fabrication bracelet sont capables.
Après avoir calculé la capabilté de moyen de mesure, on ait sur que le dispositif ne
provoque pas un problème de variabilité, à ce moment là, on passe à étudier la capabilité
de processus de fabrication
58
III.2.3.2 Calcul des indicateurs de capabilité : Cp, Cpk, et Z à cours terme
III.2.3.2.1 sous-processus coupe : moyen de production
 Machine : Coupe à chaud automatique

 Opération : couper sangle
 Mesure sangle : 240 ± 2 mm : Ts = 242 mm ; Ti = 238 la tolérance
bilatérale
 Quantité de lot : 500 pièces
 Taille de l’échantillon : n = 30 pièces
Remarque : la condition pour que le processus soit capable : Cp > 1,33 et Cpk > 1,33
La machine de coupe à chaud est présentée dans la figure suivante :
Figure n° 23: Machine coupe à chaud
Les données du tableau (voir annexe 3) représente des mesures enregistrées en mm

de longueur sangle sur un échantillon de 30 pièces afin de contrôler le moyen de
production utiliser. Voici le calcul des indices de capabilité présentés dans le tableau
suivant :
59
Tableau n° 29: indice de capabilité de la machine coupe à chaud
Indice de capabilité Cp
0,76 PROCESSUS DEREGLEE
Indice de centrage Cpk
inférieur: 0,781
supérieur: 0,743
Indicateur de capabilité Z : 2,29
LEGENDE
. Ts
. Ti
. Moy
. C.loi N
. Moy X
. Relevés
Figure n° 24: Graphique de capabilité
Interprétation :
 Indice de capabilité Cp = 0,76 < 1,33, Capabilité trop juste donc une dérive peut
apparaitre, aussi la dispersion des valeurs elle est importante au tour de la valeur
cible.
 Cpk = 0,743 < 1,33, Capabilité trop juste : une dérive peut apparaitre il faut
mettre en place une démarche d’amélioration pour comprendre la dérive et la
stopper, centrage des valeurs acceptable qui représente une légère déviation vers
la tolérance supérieure (facteur de centrage = 0,05 < 1,5) avec un indicateur de
performance Zi = 2,29 sigma
III.2.3.2.2 Sous-Processus de production :
 Machine : brideuse programmable

 Opération : exécuter bride
 Mesure périmètre bracelet : 67+1 mm – 0,5 mm : Ts = 68 mm ; Ti = 66,5
la tolérance est bilatérale
60
 Quantité par lot : 500 pièces

 Taille de l’échantillon : n = 30 pièces
Le poste de l’opération « exécuter bride » est présenté dans la figure suivante
Figure n° 25: Machine brideuse
Les données du tableau (voir annexe 4) représentent des mesures enregistrées en

mm de périmètre bracelet sur un échantillon de 30 pièces afin de contrôler le processus de
production utilisé.
Le résultat obtenu est présenté dans le tableau ci-dessous :
Tableau n° 30: Indice de capabilité processus de production
Indice de capabilité Cp
1,02 PROCESSUS DEREGLEE
Indice de centrage Cpk
inférieur: 1,11
supérieur: 1,12
Indicateur de capabilité Z : 3,06
LEGENDE
. Ts
. Ti
. Moy
. C.loi N
. Moy X
. Relevés
Figure n° 26: Graphique de processus de production « exécuter bride »
61
Interprétation :
 Indice de capabilité Cp = 1,02 < 1,33, Capabilité trop juste Augmentation
des contrôles et mise en place d’une démarche d’amélioration, aussi la
dispersion des valeurs elle est importante au tour de la valeur cible.
 Cpk = 1,11 < 1,33, Capabilité trop juste : une dérive peut apparaitre, mettre
en place une démarche d’amélioration pour comprendre la dérive et la
stopper, centrage des valeurs acceptable qui représente une légère
déviation vers la tolérance inférieure (facteur de centrage = 0,2 < 1,5) avec
un indicateur de performance
Zi = 3,06 sigma
III.2.3.3 Calcul des indicateurs ppm , DPMO et Z0
Nous avons effectué un suivi pendant une période de 10 j sur les postes de travail,
afin de déterminer les indicateurs ppm, et DPMO, nous avons obtenus un Z0 = 4,1 sigma
(voir annexe 3)
Après avoir mesuré les indicateurs de capabilité à cours terme, nous avons élaboré
un tableau récapitulatif de résultats obtenus au niveau processus N°1.
62
Voici le tableau récapitulatif :
Tableau n° 31: récapitulatif des indicateurs de performance processus N°1
Variable discrète Variable continu

Capabilité
Variable Conversion Indi.Zs en
Processus Etapes Indicateur Indicateur Indicateurs Indicateur de ppm Moy
de Sortie ppm Ϭ
processus
DPMO Zo Cp CpK Zi
Coupé non
Coupe Auto sangle
C 0,76 0,78 2,29
capable
80800
C 1,02 1,11 3,06

non
54800
46805 3,2
Exécuter capable
Confection Bride
D 4815 4,1 4815
Remarque : calcule de l’indicateur Zs : c’est la conversion des indicateurs Z0 et Zi en ppm, en suit en faisant la moyenne ppm, par la suit en
déduira l’indicateur de capabilité Zs à partir du tableau de conversion (voir annexe : tableau de conversion)
Avec : Z0 indicateur de capabilité des variables discrète et Zi indicateur de capabilité des variables continu
Interprétation : Globalement, la mesure que nous avons effectué dans la chaine de production bracelet nous a permis de détecter un problème
de capabilté à cause de la non capabilté de processus « exécuter bride » et de moyen de production de « la machine de coupe ».
Cette situation de la non capabilité elle est remarquable sur tout au niveau les caractéristique présentant des variables contenu ; avec un
indicateur Zi moyen = 2,65. Par contre l’indicateur de capabilté Z0 qui représente les variables discrètes apriori il est acceptable avec Z0 =
4,1sigma
.
63
III.2.3.4 Récapitulation de l’étape étude de capabilité processus N° 1-2-3-4 :
Nous avons procédé de la même manière pour les autre processus, pour ce la, nous
allons présenter dans un tableau récapitulatif une étude de capabilité des processus.
(Voir Annexe 3)
Tableau n° 32: Récapitulation de l'étape « mesurer » de l’étude capablité

Entreprise : SECURE Processus N° : 1-2-3-4
Indicateur Indicateur Moyenne Indicateur Taux de Capabilité Situation

Processus Produit
Zi Z0 ppm globale Zs conformité processus processus
1 Bracelet 3 4,1 46805 3,2 95,54% Non Non stable

capable
2 MDP2011.102 2,8 3,5 73013 2,9 91,92% Non Non stable
capable
3 DP.2013.109 3 2,8 144328 2,6 86,40% Non Non stable
capable
4 DP.2013.112 2,4 3 159061 2,4 81,60% Non Non stable
capable
Moyenne 105802 2,75 89%
Figure n° 27: Graphique de l’indicateur Zi,Z0 et Zs
Interprétation : Après avoir finalisé l’étape de mesure capabilité on peut conclure que :
 Tous les processus de production qui ont été évalué ne sont pas
capables : Cp et Cpk < 1,33
64
 L’indicateur Zi (variable quantitatif) généralement, il est inférieur à Z0

(variable qualitatif)
Donc, le problème se pose au niveau les processus de production qui
ont une caractéristique quantitatif
 L’indicateur de performance de processus : Zs Globale = 2,75 équivaut à
un Ppm = 105802
 Taux de conformité = 89% (taux de non-conformité 11%)
En résume, d’après les valeurs des indicateurs de capabilté obtenus, on peut
conclure que ces processus de production (Processus 1-2-3-4) sont tous non capables.
Donc, on ne peut pas mettre en place une carte de contrôle tant qu’on n’a pas stabilisé le
processus et on n’a pas éliminé les causes relatives. Dans ce cas nous allons analyser
ultérieurement les causes de défaillance de ces processus dans l’étape ANALYSER
III.2.4 La cartographie de la chaine de valeur (VSM) :
III.2.4.1 VSM processus N°3 :
Après avoir identifié la famille de produit auquel on va porter notre projet d’étude
VSM, nous allons présenter le dessin actuel de la chaine de valeur de processus N°3
65
Cartographie Processus N° 3 (DP.2013.109) : VSM Actuel SECURE

Temps de travail : 480 mn
Quantité Demandée = 1980 p/Mois Prévision : 30 jrs

Tack Time : 5,82 mn
Contrôle de Production :
SECURE MANAGER
TISCOTEX TISCOTEX
Import : Confirmation hébd. Commande hébdomadaire
1 fois/Mois Export : 1 fois/Semaine
chaque samedi
Planning hébdomadaire Préparation Journalière
1980 p
Stock Coupe Préparation Montage Contrôle final Emballage
1675 p Effectif : 1 Effectif : 2 Effectif : 1 Effectif : 1 Effectif : 1
Temps (mn) 0,85 Temps (mn) 5,01 Temps (mn) 12,0 Temps (mn) 1,65 Temps (mn) 0,38
I % TRS : I % TRS : I % TRS : I % Rend : 76,2 I % Rend : 75,0 I
%Retouch : 3,0 %Retouch : 19,0 %Retouch : 22,0 %Retouch : 12,0 %Retouch : 4,0
Stock sécurité Total Stock Encours :
3655 p 85 p 70 p 55 p 60 p 35 p 305 p
Led Time :
31,8 j 2,13 j 1,75 j 1,38 j 1,5 j 0,88 j 39,41 j
0,85 mn 5,01 mn 12,03 mn 1,65 mn 0,38 mn 19,92 mn
Légende : Tps de VA
Led Time : Temps de traversée : Tps d'écoulement Tps de VA : Temps de transformation VA Tak time : cadence du processus /rythme demande client
Figure n° 28: Cartographie de la chaine de valeur processus N°3

La cartographie de la chaine de valeur actuelle de processus N°3 nous a permis
de visualisée le cycle de production de l’entreprise de fournisseur jusqu'au client final,
aussi de identifier les activités qui représentes des valeurs ajoutées (VA) et les valeurs à
non ajouté (NVA) ainsi les gaspillages engendrés par la dysfonctionnement de processus
Les pricipaux indicateurs constatés sur la cartographie sont :
 Tack time = 5,82 mn
 Lead time = 39,41jrs + 19,92 mn = 39,45 jrs
 Temps à valeur ajouté = 19,92 mn
 Temps à nos valeur ajouté = 39,41jrs
On observant la cartographie de l’état actuel nous avons remarqué que le temps de
sous processus de montage supérieure au tack time, à cette situation le processus de
production à générer un problème de goulot d’étranglement, donc il faut intervenir pour
adapter le rythme de production au tack time
66
Les types de gaspillage détecté :
 Stockage excessif : en cours très important dans la chaine de production,

 Quantité de stock de sécurité importante de 1980 pièces
 % de défauts très élevés
 Déplacement excessif
 Taux d’utilisation machine faible
Suite aux résultats obtenus de VSM actuel de processus N° 3, nous allons analyser
les défaillances générées par le processus ultérieurement.
III.2.5 Calcul de taux de rendement synthétique « TRS » :
Dans cette l’étape nous avons effectué un suivi pendant une semaine pour voir le
taux d’utilisation machines automate au niveau processus N°3 et processus N°4, en vue
de déterminer le taux de rendement synthétique des ces machines.
Le taux de rendement synthétique (TRS) est un indicateur destiné à suivre le taux
d'utilisation de machines.
Les machines sont :
 Automate bas 326 et 342 (processus N°4)
 Automate bas 326 (Processus N°3)
Nous allons présenter le suivi hebdomadaire et le calcule de TRS dans les tableaux
ci-dessous
67
Tableau n° 33: Suivi hebdomadaires de TRS machine Automate 342-326
Entreprise : SECURE Client: Tiscotex Chaine : 109-112

Tps Arrets
Tps Arrets
Semaine Modèle Machine N.planifier Opérations Temps de Rf NPTR/Se NPR/S NPB/S Temps net Temps utile
planifier /S
/S
Fixer Sangle B 0,2 14400 450 400
Dessin papillon 0,465 6194 380 300
Auto 326 420 75 Plaquer Sgl + velcro 1,473 1955 350 265 1514,49 1263,71
Processus Palquer petit sangle 1,341 2148 200 180
N°4 Exécuté sécurité 1,289 2234 360 320
S17 Préparation sangle A-B +
Auto 342 1020 40 poser élas 2,689 1071 300 270 926,7 836,03
Plaquer sangle B/A 0,5 5760 240 220
Exécuté sécurité 1,289 2234 400 365
Processus Palquer petit sangle 1,341 2148 400 370
Auto 326 510 80 2135,6 1766,46
N°3 Plaquer élastique (91 cm, 12
cm) 2,58 1116 420 310
Tableau n° 34: Calcul du TRS machines automate 342-326
Temps Arrêt Arrêts N Temps Temps Temps Util

Modèle Machines Ouverture/S planifier/S Restant Temps requis/S
Planifier/S Fonctionn/S Net/S /S
A B TR TF TN TU TRS TRG
Auto 326 2880 420 2460 85,42% 75 96,95% 63,50% 83,44% 51,37% 43,88%
DP.112
Auto 342 2880 1020 1860 64,58% 40 97,85% 50,92% 90,22% 44,95% 29,03%
DP.109 Auto 326 2880 510 2370 82,29% 80 96,62% 93,26% 82,71% 74,53% 61,34%
Exemple de calcul : TRS 342 (112) = Do x TP x TQ = 44,95% avec : Do = TF/TR = 97,85% TP = TN/TF = 50,92% TQ = TU/TN = 90,22%
Le TRS égale au produit de troix taux = 44,95% cela signifie que dés que l’un des taux intermédiaires constituant le TRS chute, celui-ci est
fortement impacté
68
Figure n° 30: graphique de TRS et TRG Figure n° 29: Graphique de TRS machine 342
Interprétation : le TRS de la machine auto 342 le plus faible par apport aux
autres machines avec un TRS = 44,95% grâce à un faible taux de performance TP est cela
du aux arrêts planifier qui sont importantes, provoquant une chute de TRS de la machine
qui va impacter sur le taux de rendement globale TRG
Pour ce la, nous allons analyser ultérieurement les causes potentilles qui dégrade le taux de
performance de la machine.
III.2.6. Conclusion
Dans l’étape « mesure » de l’état actuel nous avons combiné deux méthode, la
première c’est le six sigma consiste à mesurer la capabilité des processus par l’utilisation
de l’outil MSP, la deuxième c’est le lean manufacturing consiste à identifier les types de
gaspillages engendrés par les processus grâce aux outils de VSM et le TRS
Finalement, les résultats obtenues nous à montrer la non capabilité des processus
étudiés (processus N° 1-2-3-4) ainsi l’existence de gaspillages
De ce fait, nous allons étudier dans l’étape suivante les causes potentielles
provoquant ce dysfonctionnement
III.3 Elaboration de l’étape 3 : « Analyser »
Dans cette étape de la démarche DMAIC nous somme mener à faire des
critiques et des analyses approfondies sur la situation actuel, cette analyse va permettre de
rechercher l’origine des causes spéciales pour proposer des actions adéquates, pour cela,
nous avons attaqué d’abord les causes responsables la variabilité accidentelle du processus
ou moyen de production, et de voir sur terrain la ou les défaillances qui répercutent sur la
performance des processus mesurés
69
Parmi les outils d’analyse utilisés sont présentés dans le tableau suivant :
Tableau n° 35: les Outils de l’étape « analyser »
Code Outils Objectif
Détecter les gaspillages, identifier les

O9 Analyse de flux des processus N°3
temps à VA, les temps à NVA
O10 Diagramme de 5 M : processus N°1, N° 2 et N°3 Identifier les causes
O11 AMDEC processus N°1 Analyser les modes défaillances
O12 Matrice de décision Sélection les actions à réalisés
O13 Plan d’action Planifier les actions
III.3.1 Analyse de flux processus N° 3 :

L’analyse que nous allons faire de processus N°3, va compléter le travail de VSM3
déjà effectuer à l’étape, pour cela nous allons voir sur le terrain ce qu’il s’y passe afin
d’avoir une vision réelle sur le déroulement et les dérives des processus.
L’analyse de flux se déroule en deux phases. La première consiste à suivre
physiquement le processus étudié afin de :
 Lister toutes les étapes dans un ordre chronologique sans n’en négliger
aucune.
 Chronométrer et relever les données de temps de chaque étape.
La deuxième a pour but de reporter les informations collectées et de caractériser les
différentes étapes selon :
 Leur type
 Leur valeur ajoutée
 Leur durée, le ou les gaspillages génèrent.
De ce fait, on va présenter dans le tableau ci-dessous l’analyse de flux de processus N°3
70
Mise en place d’un système lean six sigma
Tableau n° 36: Analyse de flux processus N°3 Actuel
Analyse de flux Processus N°3 Actuel

Date : Chaine : Ceinture de sécurité Processus Temps 7 Type de gaspillage LSS
Déplacement unitile
Opérations inutiles
Temps N.V.A(mn)
Outils de lean six

Stockage excessif
Entreprise : SECURE Client : Tiscotex
sigma Possible
Temps V.A (mn)
Défauts et rebut
Sur-production
Transport
Opération
Contrôle
Gestes unitiles
Stockage
Attente
Distance (m)
Réf.Modéle : DP.2013.109
Fréquence
Attente
Début : Appro. Matières
Quoi ?
Fin : Produit fini vers zone
1ère de zone import emballage
Approvisionner carton Keder 50 0,70

5S, MSP, deplacement
1 Coupe keder Coupe keder 0,4 x Pokayoké unitile
Evacuer keder
deplacement
Approvisionner filet 25 0,30 5S unitile
Assemblage biais/Filet
2 Approvisionner biais : 8,5 cm et 6cm 15 0 x x x amenagement
(2 cotes) de poste
couper bord du
filet
Assemblage biais/Filet (2 cotes) 68 1,05 408 x
Approvisionner rouleau élastique 18 0,4 deplacement
3 Couper élastique 91 cm 5s
unitile
Couper élastique 91 cm 40 0,25 240 x
Approvis élastique coupé (12cm, 91cm) 18 0,40
Plaquage élasti
4 (12,91)/bande
Approvisionner bande 18
Plaquage élasti (12,91)/bande 45 3,7 270
Approvisionner Filet Préparée 5 deplacement vres
Mg
Montage bande/filet + Approvisionner Bande préparée 4 5S,Aménageme
5 insertion Caoutchou Appprovisionner caoutchou nt poste poste trops
18 0,4
charché et mal
M ontage bande/filet + insertion Caoutchou 80 4,06 480 x x organisé
Approvisionner pièce 14 72 Contrôle

12
6 Contrôle intermédiaire A éliminé positionnment
controler pièce 1,10 x x caoutchouc
Approvisionner petite sangle 20 0,45
Plaquer petite sangle/
7 bande
Approvisionner pièce 4
Plaquer petite sangle/ bande 20 1,34 120
Approvisionner keder 10 0,3
8 Montage keder/ filet
Montage keder/filet+insérer élas+vig
Tableau n° 37: Résultats d’analyse de flux processus N°3
Processus
N°3
Actions 35
Opérations 9
Transport 17
Attente 6
Stockage
Contrôle 3
Stock d'encours 245
Distance Total (m) 255
Lead timeTotal(mn) 2558
Temps à NVA (mn) 2539
Temps à VA (mn) 19,57
% VA/NVA 1%
Figure n° 31: Graphique des opérations processus N° 3
Interprétation : L’analyse de flux de processus N°3 nous a permis de dégager les points
suivantes :
 Nbr des actions de transport/ Nbr total des actions = 17/35 = 48,5%
 Nbr des opération/Nbr total des actions = 9/35 = 26%
 Lead time = TVA + TNVA = 2558 mn = 5,33 jrs
 NVA = 2539 Mn
 VA = 19,57 Mn
Temps NVA = (quantité du stock en cours) / (Production/jr)

Temps de VA = somme de temps des opérations efficaces
De ce fait, nous avons un problème de NVA du à la présence des gaspillages qui
sont détectés lors de l’analyse de flux de processus N°3.
Une foi, les types de gaspillages ont été identifié on va analyser les causes de ces
derniers on utilisant le diagramme 5M
III.3.2 Identifications des causes processus N°3-4
Dans cette étape on va chercher les causes de gaspillages engendrés par le
processus N°3-4. Classement des types de gaspillages détectés :
1. Déplacement inutiles
72
2. Stock excessif
3. Opérations inutiles
4. Gestes inutiles
Nous avons élaboré le diagramme 5M sous forme d’un tableau (Voir annxe 4) :
Dés que les causes principales sont identifiées, les solutions ou les actions correctives
commence à apparaitre
Voici un tableau des actions correctives à mettre en place
Tableau n° 38: les actions correctives Processus N° 1
Effets Causes principales Actions correctives
Déplacement zone de stockage matières 1ére et - Minimiser les distances de

inutiles accessoires trop loin aux chaines de déplacement (créer une zone de
production stockage dans la chaine
Stockage - Quantité d’encours mal étudiée - Minimiser la quantité par lot
excessif lancé
- Avance des pièces important
Opérations - Poste de contrôle intermédiaire - Eliminer le contrôle intermédiaire

inutiles important - Etudier et aménager les postes
- Les postes de travail sont mal aménagés clés
Gestes - Postes de travail mal organisés - Organiser les postes de travail
inutiles - manque des moyens de manutention et - Concevoir d’autre moyen de
l’inadéquation des moyens de manutention
manutention
III.3.3 Analyse des causes du non capabilté processus N°1:

Dans cette étape on va analyser les causes du non capabilité cas par cas.
Dans le processus de production bracelet nous avons deux caractéristiques
à analyse :
 Analyse de cause de moyen de production : machine coupe
automatique
 Analyse des causes de processus « exécuter bride »
III.3.3.1 Analyse des causes de moyen de production : machine coupe à
chaud :
Nous avons utilisé le diagramme 5M comme outil pour analyser les causes
du non capabilité de moyen de production. (Voir annexe 5)
73
Rappelant que cette machine de coupe a eu des indices de capabilité Cp et Cpk <
1,33 avec un indicateur Z = 2,29 sigma
Voici un tableau des actions correctives à mettre en place pour remédier le
problème de non capabilité de la machine coupe à chaud
Tableau n° 39: les actions correctives « machine de coupe auto »
- Mauvais réglage de pression - Régler la pression
Machine de coupe
auto non capable - Mécanisme d’alimentation - Modifier le mécanisme
défaillant d’alimentation machine
III.3.3.2 Analyse des causes de processus de production : « Exécuter

bride » :
L’analyse des causes : (Voir annexe 5).Voici un tableau des actions correctives à
mettre en place pour remédier le problème de non capabilité.
Tableau n° 40: des actions correctives « Exécuter bride »
- Buté de gabarit est
Poste exécuter
- Changer le buté de gabarit
déréglée
bride non capable
- Etablir une fiche de suivi gabarit
- Manque de suivi
III.3.4 Analyse des causes du non capabilté processus N°2

III.3.4.1 Analyse des causes de processus de production : machine « coupe
keder » :
L’analyse des causes (voir annexe 5). Voici un tableau des actions correctives à
mettre en place pour remédier le problème de non capabilité de processus « couper
keder »
Tableau n° 41: Les actions correctives « couper keder »
- Scie usé
Poste couper - Changement de scie
keder non - La machine n’est pas bien fixée sur la
- Bien fixer le scie avec la table
capable table
74
III.3.5 Méthode d’analyse des risques AMDEC
Dans cette étape d’analyse, nous allons mettre en place des actions préventives
basées sur une analyse des risques, provenant à des anomalies potentilles en interne ou en
externe de processus de production, cette analyse va permettre d’identifier les modes
potentielles de défaillances avant qu’elles surviennent, avec l’intention de les éliminer ou
de minimiser les risques associés
Nous avons appliqué cette méthode au processus de production bracelet puisqu’il
est le produit majoritaire de point de vue volume de travail et chiffre d’affaire.
Le tableau de cotation des indices de gravité, occurrence et non-détection (voir
annexe 5)
III.3.5.1 Application de la méthode AMDEC au niveau processus N°1 :
Dans le tableau ci-dessous, nous présentons l’analyse AMDEC du processus N°1
75
Tableau n° 42: Étude qualitative et quantitative des modes de défaillances et leurs effets et évaluation des criticités des défa
Analyse Type qualitative

Identification et analyse
Etapes Sous étapes Exigence
N° Mode de défaillance Effet Cause
Stockage matières
Réception quantitative (sangle, fil à Quantité reçue inférieure à la quantité

1 Mineur Défaut fournisseur Con
coudre) déclarée
Largeur, épaisseur sangle non
1ére
2 Produit fini non conforme Défaut fournisseur Vis

Réception qualitative (sangle + fil à conforme
coudre) Couleur, grosseur fil à coudre non
3 Produit fini non conforme Défaut fournisseur Vis
conforme
4 Machine déréglée
Un grand mécontentement de
Con
5 Longueur majorée ou minorée l’opérateur aval, importante Machine non capable
pro
perturbation
Coupe
Coupe automatique (Longueur

6 Erreur programme
sangle et aspect conforme)
7 Un grand mécontentement de Machine non maitrisée
Con
Coupe mal fini l’opérateur aval, importante
de p
8 perturbation Erreur de temps de coupe
9 Bride inclinée Machine mal réglée Au
10 Point sauté Mode opératoire incorrecte vis
11 Mauvaise tension de fil Erreur programme Vis

Un grand mécontentement de
Exécuter Bride (Aspect propre de la
12 densité de point/bride l’opérateur aval, importante Dispositif de guidage Vis
pièce)
perturbation
Confection
13 hauteur de point Manque d’instruction technique Vis
14 Longueur de bride Moyen de mesure non capable Vis
Mesure hors tolérance en cours de

15 Moyen de mesure non capable car
fabrication
Mesure périmètre du bracelet hors
16 Moyen de mesure non capable Vi
tolérance
III.3.5.2 Classement des modes de défaillances en fonction de leur criticité :

Dans cette étape nous avons utilisé le diagramme de PARETO pour classer les modes
de défaillance afin de focaliser nos actions sur les défaillances qui ont une criticité la plus
importantes. Voici la figure ci-dessous de diagramme PARETO
C
A B
Figure n° 32: Diagramme de PARETO
Interprétation : Il suffit de travailler sur ces 66% (14 modes de défaillances) qui sont
à l’origine de 80% des conséquences sur la criticité.
Les modes de défaillance potentielle sont :
1. Mesure périmètre du bracelet hors tolérance

2. Mesure hors tolérance en cours de fabrication
3. Couleur, grosseur fil à coudre non conforme
4. Longueur majorée ou minorée
5. Coupe mal fini
6. Longueur majorée ou minorée
7. hauteur de point de bride non conforme
8. Nbr des pièces manquantes/colis
9. Bride inclinée
10. densité de point/bride non conforme
11. Mauvais Aspect de la pièce
12. N° de commande incorrecte
13. Point sauté
14. Contrôle Aspect de la pièce
77
L’application de la méthode AMDEC nous a permis d’identifier les modes de

défaillances auxquels nous allons effectuer des actions correctives et préventives dans le but
d’éliminer les causes qui affectent la non-conformité de produit fabriqué. afin de minimiser
leurs criticité.
III.3.6 analyse de cause des arrêts planifiés des machines automate 342
Analyse des causes (voir annexe 4)
Voici un tableau des actions correctives à mettre en place pour remédier la chute de TRS de la
machine auto 342
Tableau n° 43: Action corrective pour la machine auto 342
Les arrêts la charge de travail des commandes Revoir le planning de

planifiés sont client sont inférieures à la capacité de production en collaboration avec
importants production de la machine le client
III.3.7 Elaboration d’un plan d’action

Finalement, nous allons déduire de l’étape « analyser » des actions correctives
(solutions)à mettre en place au niveau des processus de production étudié précédemment,
De ce fait nous allons élaborer un plan d’action qui résume les actions mises en œuvre
afin de remédier les problèmes de stabilité rencontrés.
Ci-dessous un tableau de l’ensemble des actions
78
Tableau n° 44: Un Plan d’action des actions d’amélioration
N° %Progression
Effets N° Actions Acteur/Respo Ou Date Résultat Obtenu
Processus 25 50 75 100
Réglage pression des cylindres
Machine de 1 Mécanicien zone de coupe S15
de guidage sangle
coupe à chaud
non capable Modification du système Chaine de production
2 Mécanicien S15
d’alimentation de la machine bracelet
Chaine de production
Machine 3 Régler le buté du gabarit bride Mécanicien S15
1 bracelet
brideuse non
capable Chaine de production
4 Etablir une fiche suiveuse manager S15
bracelet
Absence
Etablir une gamme de contrôle Chaine de production
évaluation de 5 Manager S16
AMDEC bracelet
criticité
Réinstaller la machine avec
6 Mécanicien zone de coupe S16
bâtie de la table
Machine de
2 coupe keder 7 Changement de scie Mécanicien zone de coupe S17
non capable
Conception d’un mécanisme
8 Mécanicien zone de coupe S17
d’affutage de scie
Déplacement Minimiser les distances de Chaine de production
9 Equipe de LSS S18
inutiles déplacement 109-112
Stockage Minimiser la quantité par lot Chaine de production
10 Equipe de LSS S18
excessif lancé 109-112
Eliminer le contrôle intermédiaire Chaine de production
11 Equipe de LSS S18
Opérations 109-112
3 et 4 inutiles
12
Etudier et aménager les postes
Equipe de LSS
Chaine de production
S18
clés 109-112
Concevoir d’autre moyen de Chaine de production
Gestes inutiles 13 Equipe de LSS S18
manutention 109-112
Revoir le planning de
Arrêts planifiés Machine automate 342
importants
14 production Equipe de LSS
Chaine 112
S18
79
III.3.8 Matrice de décision :
L’élaboration du plan d’action fait apparaitre 14 actions à mettre en œuvre, l’équipe de lean six sigma a décidé de classer les actions selon
leurs importances. Un graphique de sélection permet d’identifier rapidement et simplement la difficulté de mise en œuvre d’une action en
comparaison de l’impact du résultat attendu. Pour ce la, nous allons sélectionner les actions prédéfinies dans le plan d’action on utilisant la
matrice de décision ci-dessous. Voici un tableau de prise de décision pour les actions mises en oeuvre :
Tableau n° 45: Matrice de décision:
- Revoir le planning de
Fort production - Minimiser la quantité par lot - Modification du système d’alimentation de la
lancé machine coupe à chaud
- Changer le buté du gabarit bride
- - Eliminer le contrôle
intermédiaire
Moyenne - Etablir une gamme de - Concevoir d’autre moyen de manutention
contrôle AMDEC de - Etudier et aménager les postes clés
processus N°1
-
- Réglage pression des cylindres de guidage sangle

- Minimiser les distances de - Réinstaller la machine avec bâtie de la table
Faible - Etablir une fiche suiveuse déplacement (Créer une - Changement de scie
des gabarits bride zone de stockage au niveau
chaine 109-112) - Conception d’un mécanisme d’affutage de scie
Difficulté de la
Mises-en œuvre
Faible Moyenne Fort

impacte sur le
résultat
80
De cette façon, lorsque les actions tombent dans :

- Une case verte → les actions seront réalisées.
- Une case rouge → les actions ne seront pas réalisées.
- Une case jaune → les actions seront discutées.
Donc, la matrice de décision nous a permis de sélectionner les actions à réaliser suivantes :
 Concevoir d’autre moyen de manutention

 Etudier et aménager les postes clés
 Réglage pression des cylindres de guidage sangle
 Réinstaller la machine avec bâtie de la table
 Changement de scie
 Conception d’un mécanisme d’affutage de scie
 Minimiser les distances de déplacement (Créer une zone de stockage
au niveau chaine 109-112)
III.4 Elaboration de l’étape 4 : Innover/ Améliorer
La méthode lean six sigma est basée sur des faits, dans ce contexte nous avons mis
en œuvre des actions d’amélioration pratique sur terrain permettant d’améliorer la stabilité
des processus de production dans la mesure d’éliminer tous type de gaspillage en terme de
déplacement inutile, geste inutile, stock excessif…ect afin de stabiliser les postes de travail
ainsi d’améliorer la performances des processus de production de point vu qualité et
productivité.
Dans cette partie, nous avons concrétisé sur terrain les actions qu’on a planifiées
dans le plan d’action, tout on essayant de respecter les délais prévue.
Lors de l’analyse de flux que nous avons élaboré dans l’étape 3 on a dégagé des
chantiers d’amélioration qui peuvent être mises en place, au même temps nous avons
signalé sur la carte de flux les outils adéquats à chaque phase de processus observée.
Les outils à utiliser :
Nous allons présenter les outils à utiliser dans l’étape « améliorer/innover » dans le tableau
suivant
81
Tableau n° 46: les outils de l’étape « améliorer/innover »

Code Outils Objetif
Organisation de l’atelier de
O14 5S
production
O15 Visual management Contrôle visuel
A cet effet, nos améliorations résument les travaux suivants :
 Des actions mises en place au niveau processus N°2-3-4 sont

interprétées dans un chantier 5S
 Des améliorations d’aménagement sur quelque poste de travail
argumentées par des résultats chiffres (chiffrage des gains)
 Des actions mises en œuvre pour minimiser le gaspillage au niveau
déplacement et transport
 Présenter les actions correctives mises en oeuvre sur quelques
moyens de production qui ont un problème de non capabilité
III.4.1 La mise en place d’un chantier 5S au niveau Processus N°2-3-4 :
III.4.1.1 Création de structure de pilotage de projet 5S :

Avant d’aborder le chantier d’amélioration par la méthode 5S, nous avons pensé
aux facteurs clefs de succès dans le but de réussir la mise en œuvre des 5S
L’application de cette méthode nécessite de travailler sur les volets suivants :
 Sensibilisation
 Constitution d’une équipe de tarvail
 Formation
En premier lieu nous avons consacrer une séance de sensibilisation aux personnes
concernées (Chef de production, cheftaine, opérateur) pour qu’ ils savent l’importance de
cet outil.
Après avoir sensibilisé les personnes, nous avons crée une équipe de travail
pluridisciplinaires composé de 8 membres pour avoir plus des idées et pour se concentré
sur l’atteinte de l’objectif visé
En fin, nous avons organisé une séance de formation à l’équipe de travail afin de
déterminer les rôles de chaque membre, d’expliquer la démarche d’application de cette
méthode et l’objectif qu’on vise à atteindre.
82
III.4.1.2 Méthodologie de la mise en place de 5S
La mise en place d’une action d’amélioration par la méthode 5S nécessite une

élaboration d’un plan à suivre. A cet effet, nous avons fixé une méthodologie logique
présentée dans le tableau suivant :
Tableau n° 47: méthodologie de la mise en place de 5S
Méthodologie Qui Ou Comment Quand
Walid ben grille d’audit 5S / appareil

1. Enregistrer la situation 5S Processus N°2-3-4 S17
amor photo (Prendre des photos
de l’atelier.
avant application 5S).
2. Prendre des mesures Walid ben Check-list audit /

Processus N°2-3-4 évaluation 5S S17
correctives et définir amor
l’objectif.
3. Mise en place des 5S.
Fiche de progression des
Débarrasser, Ranger, Equipe 5S Processus N°2-3-4 S17
actions, répartition des
Nettoyer, Standardiser,
rôles
Maintenir
grille d’audit 5S / appareil

4. Renouveler Walid ben photo (Prendre des photos
Processus N°2-3-4 S18
l’enregistrement de la amor après application 5S)
situation 5S.
5. Prendre des nouvelles Walid ben grille d’audit 5S / évolution

mesures d’amélioration et Processus N°2-3-4 5S S18
définition d’un nouvel amor
objectif.
III.4.1.2.1 Etat actuelle des processus avant 5S:
Pour l’enregistrement de la situation 5S, et pour minimiser l’écart d’évaluation faite par
des personnes, nous avons créé une grille d’audit 5S qui sera le référentiel unique avec lequel
seront effectués les audits.
Cette grille est une aide pour l’encadrement et l’accompagnement pour maintenir et
faire vivre un projet 5S. Elle comporte des critères de vérification qui se référent
respectivement à un des 5 étapes de la méthode 5S. L’auditeur doit vérifier l’état inspecté par
rapport à chaque critère et donne une évaluation sous forme des cotations (5 cotations) en
fonction de l’état observé, on affectant une note qui varies de 0 à 5 :
Nul : 0, Faible : 1, Passable : 2, Bon : 3, Réussi : 4, Excellent : 5
83
A noté, à chaque critère on attribue 5 pts, par la suite on aura un total des points égale à
100 pts, puisque la sommes de critères de toutes les étapes est de 20. Nbr des pts = 20 x 5 =
100pts
Nous obtenons ensuite le score de ce module qui il ne sera pas validé s’il aura une note
inferieur à 50%.
Nous avons fixé une règle d’évaluation de la situation en fonction du résultat obtenue
par l’audite :
 [0% à 25%] insuffisante
 [25% à 50%] moyen
 [50 % à 75%] acceptable
 [ 75% à 100%] satisfaisant
Figure n° 33: Symbole de notification
Une fois les règles d’évaluation et les critères sont fixés on a examiné sur terrain la
situation actuelle au niveau processus N°2-3-4, puis on attribut une note selon l’état observer.
Dans le tableau Ci-dessous la grille audit avant 5S dans les processus N°2-3-4
84
Tableau n° 48: grille d’audit avant 5S
Entreprise : SECURE Grille d'audit 5S

Date : 19-avr-16 Secteur: Chaine : 102,109,112 Auditeur : Ben Amor Walid
Nul Faible Passable Bon Réussi Excellent
Légende 0 1 2 3 4 5 Note Commantaires
Débar asser Identification des objets inutilisés 25%

Le poste de travail est libre et n'est pas encombré d'objets inutiles et la circulation au poste est efficace. 1
Les objets personels sont rangés dans un endroit prévu à cette fin 1
Il n’y a pas d’ accumulations de matière ou d'outils inutiles 2
Pas de documents, affiches ou information désuets 1
TOTAL 1 ér S 5 /20
R a nge r Une place pour tout 28%
Rien n'est placé sur les équipements, casiers, armoires et bureaux 2
La matière, l'information et les outils sont rangés et bien identifiés 1
Les aires de travail, postes de travail et zones de stockage sont définis et respectés 2
Les panneaux encours sont bien localisés ce qui minimise les déplacements; 1
Le stock MIN et MAX est déterminé pour les consommables 1
ém
TOTAL 2 S 7 /25
Ne ttoye r Le meilleur menage c'est de ne pas avoir besoin de nettoyer 67%
Le matériel de nettoyage est accessible et au bon endroit (balai, porte poussière, nettoyeurs) 3
Équipements et poste de travail sont propre (huile, saleté, résidu, etc.) 3
Le secteur est propre (Allées, planchers, mur, corridor, etc) 4
TOTAL 3 ém S 10 /15
S t a n da r di se r Maintenir et conserver les 3 premiers S 15%
Tous les standards d'affichage, d'étiquetage, de délimitation, de couleur, de forme, ... Sont définis et respectés 1
Des tâches de nettoyage et d'audit sont assignées aux employés 1
Les étiquettes rouges sont traitées selon les procédures et délais 1
TOTAL 4 ém S 3 /15
Ma inte nir Voir au respect des règles 20%
Les 5S sont discutés dans les rencontres d'employés 1
Les indicateurs 5S sont à jour (audit, tâches, ...) 1
Le actions correctives 5S de la semaine a été affichées 1
Tous les outils pour soutenir le 5S sont en place 1
Est-ce que les 5S sont maintenus de façon durable ? 1
TOTAL 5 ém S 5 /25
Nbre de points 30 /100
Total 5S 30%
85
Nous allons présenter dans la figure ci dessous le graphique des étapes de 5S
Figure n° 34: Graphique des étapes de 5S
L’audite avant 5s, nous montre que le résultat de l’évaluation est faible avec un
quotient globale de 30%. Sauf l’étape de 3éme S « Nettoyer » elle est acceptable de
l’ordre de 67%, ça signifie que les personnes concernées ont une bonne culture de
nettoyage et de propreté, alors que pour les autres S atteignent un quotient entre 15% à
30% par conséquent on doit agir a ce niveau, lors de la mise en place de chantier 5S.
Le résultat obtenu de l’audit avant 5s il est insuffisant, donc nous allons lancer un
chantier 5S toute en respectant les étapes et la méthodologie de la mise en place.
III.4.1.2.2 La mise en place de 5S :
A cette phase l’équipe à commencer travailler sur les piliers constituant la méthode
de 5S, et d’intervenir la ou il y’a un dysfonctionnement détecté, ainsi élaborer des
constatas sur la situation observée et d’apporter des actions correctives.
Nous allons présenter les étapes 4S dans les tableaux suivants :
86
Tableau n° 49: Etape de « débarrasser »

Etape S1 : Débarrasser « Supprimer l’inutiles »
Dans cette étape nous avons détecté les dysfonctionnements suivant : Lieu : Chaine 109.112.102 :
Constats Actions correctives
Existence des palettes et bacs d’export qui sont placés dans Déplacer les palettes et les bacs vers la zone
les chemins d’accès de secours d’export
Avant Après
Des espaces occupées par des cartons produits - Déplacer les pièces finies vers la zone
finis d’emballage
Avant Après
- Existence de housses importantes en fournitures - Récupérer les fournitures et les accessoires

et accessoires au niveau machine auto 342. modèle dans le magasin de fournitures et accessoires
102
Après
Avant
87
Tableau n° 50: Etape « Ranger »
Etape S2 : Ranger « Situer les objets en fonction de leur utilisation»
Dans cette étape nous avons mis les choses à leur place

- Existence de l’extincteur sur terre au milieu chaine - Mettre l’extincteur dans sa place correspondante
de production Après
Avant
- Les pièces de bandes du modèle 109 sont male - déposer et ranger les bandes dans des bacs de
rangées, placées dans des cartons provoquant une manutention
occupation des espaces importantes Après
Avant
- les échantillons des modèles 109-112 sont suspendus - Emballer les échantillons dans des housses et les
sur la mure de l’atelier placés dans la chaine correspondante on mettant un
Avant affichage pour chacun
Après
88
- Les gabarits et pieds presseurs sont déposés sur les - Création d’une zone de placement des gabarits,
postes de travail ou dans de bacs surtout au niveau consiste à regroupés les gabarits sur une plaque devant
machines automates GAS 342-326 chaque machine auto
Avant Après
- Stockage important sur les postes de travail ( 109- - création d’une zone de stockage dans la chaine 109-
112) : matières 1ére, fournitures, accessoires : 112
élastiques, biais, fil à coudre, filet, caoutchouc..
Après
Avant
89
Tableau n° 51: Etape « nettoyer »
Etape S 3: Nettoyer « Supprimer les sources de salissures »
Dans cette étape nous avons Supprimé les saletés avec efficacité
- Existence des impuretés et saletés au niveau - Nettoyer l’impureté existante

chariot de stockage Après
Avant
- Existences des déchets et saletés en dessous et - Eliminer les déchets et les salissures par tous dans
dessus des postes de travail les chaines de production et nettoyer les postes de
Avant travail (machines, tables.)
Après
90
Tableau n° 52: Etape « Standardiser »
Etape S 4: Standardiser « Standardiser visuellement les meilleures pratiques»

Dans cette étape on va mettre en place des nouvelles organisations et des aménagements
performants
- Temps perdue causé par la recherche de gabarit - Une plaque attachée au mure réservée pour le
adequat à l’opération sous la table d’appro rassemblement des gabarits devant chaque machine auto
- Mélange des gabarits des machines auto - Identifier le placement et le Traçage de forme des gabarits
- Aucune identification des programmes adéquats à par type de machine
chaque gabarit Faire apparaitre la zone des gabarits on utilisant des outils
- Aucune zone de regroupement des gabarits visuels
Avant - Elaborer une fiche suiveuse d’étalonnage
Après
 Le traçage des allés est invisible  Refaire le traçage des allés dans l’atelier, zone de
Avant stockage
Après
 Identifier les emplacements des matières et

fournitures par type d’articles
91
 Aucune : affichage et indentification des - Utiliser les outils de visual management pour identifier
lieu ; des matières ; fournitures ect…. reperer les zones de travail dans les chaine de production
Avant
Après
III.4.1.2.3 Etape S 5 : Maintenir1
Cette dernière étape n’est en réalité jamais terminée. Comme nous avons pu le
constater, le 5S intervient au niveau des habitudes de travail du personnel. C’est donc un
point particulièrement délicat et susceptible de très vite être abandonné par le personnel ;
pour cela nous avons établie un autre audit dans le but de maintenir les actions définies
précédemment au niveau les 4S en amont
Voici un tableau d’une auto évaluation après 5S on utilisant la même grille d’audit
précédente
1
« Systématiser le respect des meilleures pratiques »
92
Tableau n° 53: Grille d’audit après 5S
Entreprise : SECURE Grille d'audit 5S (Après 5S)

Date : 19-avr-16 Secteur: Chaine : 102,109,112 Auditeur : Ben Amor Walid
Nul Faible Passable Bon Réussi Excellent
Légende 0 1 2 3 4 5 Note Commantaires
Débar asser Identification des objets inutilisés 55%

Le poste de travail est libre et n'est pas encombré d'objets inutiles e t l a circulation a u pos te e s t e ffi ca ce . 3
Les objets personels sont rangés dans un endroit prévu à cette fin 2
Il n’y a pas d’ accumulations de matière ou d'outils inutiles 3
Pas de documents, affiches ou information désuets 3
ér
TOTAL 1 S 11 /20
R a n ge r Une place pour tout 60%
Rien n'est placé sur les équipements, casiers, armoires et bureaux 3
La matière, l'information et les outils sont rangés et bien identifiés 3
Les aires de travail, postes de travail et zones de stockage sont définis et respectés 3
Les panneaux encours sont bien localisés ce qui minimise les déplacements; 3
Le stock MIN et MAX est déterminé pour les consommables 3
TOTAL 2
ém
S 15 /25
Ne t t o y e r Le meilleur menage c'est de ne pas avoir besoin de nettoyer 73%
Le matériel de nettoyage est accessible et au bon endroit (balai, porte poussière, nettoyeurs) 3
Équipements et poste de travail sont propre (huile, saleté, résidu, etc.) 4
Le secteur est propre (Allées, planchers, mur, corridor, etc) 4
TOTAL 3
ém
S 11 /15
S t a n da r di se r Maintenir et conserver les 3 premiers S 53%
Tous les standards d'affichage, d'étiquetage, de délimitation, de couleur, de forme, ... Sont 2
Des tâches de nettoyage et d'audit sont assignées aux employés 3
Les étiquettes rouges sont traitées selon les procédures et délais 3
TOTAL 4
ém
S 8 /15
Ma in t e n ir Voir au respect des règles 60%
Les 5S sont discutés dans les rencontres d'employés 3
Les indicateurs 5S sont à jour (audit, tâches, ...) 4
Le actions correctives 5S de la semaine a été affichées 2
Tous les outils pour soutenir le 5S sont en place 3
Est-ce que les 5S sont maintenus de façon durable ? 3
TOTAL 5 ém S 15 /25
Nbre de points 60 /100
Total 5S 60%
93
Figure n° 35: graphique aprés 5S
Interprétation : nous constatons que la nouvelle auto évaluation à monter un écart

important entre l’état avant 5S et état après avec une progression de l’ordre de 30%, cela
signifie que la situation elle est acceptable, mais pour garder le maintient de cette état il
faut penser à mettre en place des instructions 5S pour pouvoir impliquer les différentes
acteurs dans ses types de chantiers
94
III.4.2 Les aménagements mises en œuvre des postes de travail
III.4.2.1 Poste préparation sangle A-B (processus N°4) :
Nous présentons dans le tableau ci-dessosu une étude de poste pour minimiser les gestes
inutiles au niveau poste préparation sangle
Tableau n° 54: Aménagement du poste préparer sangle auto 342
Actuel Proposé
Etat actuelle état proposée
Description du poste : Description du poste :

 Opération : préparation sangle A-B  Opération : préparation sangle A-B
 Machine : Automate bas 342  Machine : Automate bas 342
 Type de point : point noué  Type de point : point noué
 Moyen de manutention Approvisionnement :  Moyen de manutention :
 une table de coté gauche de l’ouvrière  Un Chariot de coté gauche de l’ouvrière
 2 bacs posés sur la table d’appro sert pour l’approvisionnement et
 Une Boite cartonné sur la table de la l’évacuation de sangle A-B
machine de coté droite pour approvi  Un petit bac fixé par un support sur la
élastique 9-10 cm table de machine de coté droite pour
 Moyen de manutention Evacuation : approvisionner élastique 9-10 cm
 Une table d’évacuation de coté droite  Surface occupée : 2 m2
 2 bacs posés sur la table évacuation  Temps de l’opération = 2,1 mn
 Surface occupée : 3 m2  Production/h = 29 pièces/h
 Temps de l’opération = 2,69 mn
 Production/h = 22 pièces/h
Gain :
 Gain de Temps/pcs = 0,59 mn équivaut à 22%

 Surface : 1 m2
 Production/jr = 60 pièces/jr équivaut à 32%
 Moyens de manutention récupérés : 2 tables et 4bacs
95
III.4.2.2 Aménagement de poste montage bande sur filet (Processus N° 3) :
Nous présentons dans le tableau ci-dessous une étude de poste pour minimiser les gestes
inutiles au niveau poste montage bande
Tableau n° 55: aménagement poste montage bande
Actuelle Proposé
Photo état actuelle Photo état proposée
 Opération : Montage bande sur filet Description du poste :

 Machine : machine double aiguille triple
 Opération : Montage bande sur filet
entrainement
 Machine : machine double aiguille triple
 Type de point : point noué
entrainement
 Moyen de manutention d’Approvisionnement :
 Type de point : point noué
 une table de coté gauche de l’ouvrière
 Moyen de manutention d’Approvisionnement :
 1 bac posé sur la table d’appro
 une table de coté gauche de l’ouvrière
 Pièces de caoutchouc et outils de travail
 1 bac posé sur la table d’appro
posés sur la table de la machine de coté
 Un petit bac placé sur la table de la machine
droite
doté par un axe articulant de 90°
 Moyen de manutention d’Evacuation :
 Moyen de manutention d’Evacuation :
 Une table d’évacuation de coté droite
 Une table d’évacuation de coté droite
 1 bac posé sur la table évacuation
 Surface occupée : 2,1 m2
 Surface occupée : 2,5 m2
Gain :
 Gain de Temps/pcs = 0,25 mn équivaut à 7%

 Surface : 0,4 m2
 Production/jr = 17 pièces/jr équivaut à 12%
 Moyens de manutention récupérés : 1 bacs
96
III.4.2.3. Aménagement de poste coupe à chaud (Processus N°3-4):
Nous présentons dans le tableau ci-dessous une étude de poste de coupe a chaud pour
protéger les main d’œuvre ainsi que la matière
Tableau n° 56: aménagement du Poste coupe à chaud
Actuelle Proposé
état actuelle état proposée
 Opération : Couper l’extrémité du sangle et biais  Opération : Couper l’extrémité du sangle et biais
 Machine : Couteau de coupe à chaud  Machine : Couteau de coupe à chaud
 Caractéristiques générales :  Caractéristiques générales :
- Longueur 40 cm, température maximale 140 à 160 - Longueur 40 cm, température maximale 140 à 160
 Moyen de manutention d’Approvisionnement :  Moyen de manutention d’Approvisionnement :

 une table de coté gauche de l’ouvrière  une table de coté gauche de l’ouvrière
 les Pièces de filets sont posées sur la table  les Pièces de filets sont posées sur la table
de la machine de coté droite de la machine de coté droite
 Moyen de manutention d’Evacuation :  Moyen de manutention d’Evacuation :
 Une table d’évacuation de coté droite  Une table d’évacuation de coté droite
 Le couteau il est toujours alimenté en courant  Le couteau il est toujours alimenté en courant
électrique à travers une prise existant sous la  Les bordures de la table sont clôturé par un
table barrière en bois de deux cotés
Criticité : 128 Criticité : 80
 Surface occupée : 1,5 m2  Surface occupée : 1,5 m2

 Temps de l’opération = 0,35 mn  Temps de l’opération = 0,35 mn
Gain :
 Energie électrique
 Sécurité
97
III.4.2.4 Organisation des gabarits et des échantillons (Processus N° 2-3-4):
Nous présentons dans le tableau ci-dessous une organisation des gabarits pour les
machines automate
Tableau n° 57: organisation des gabarits processus N°2-3-4
Actuelle Proposé
Photo état actuelle 109-112 Photo état future 109-112
Description : Description :
 Dans la chaine 109 : une seule machine  Tous les gabarits sont placés contre Le mure,
automate - Machine automate bas 326 possède devant chaque machine automate les gabarits
3 gabarits sont attachée par aiment sur une plaque,
l’ouvrière prend le gabarit qui correspond à
 Dans la chaine 112 : deux machines automate l’opération à exécuter
 Machine automate bas 326 possède 4
gabarits
 Machine automate bas 342 possède 2 gabarits
 Dans la chaine 102 : deux machines automate
 Machine automate bas 326 possède 3
gabarits
 Machine automate bas 342 possède 1 gabarits
Les gabarits sont tous placés dans de bacs sous les
tables d’approvisionnement
 Nbr de bacs : 6 bacs
 4 tables
 Surface occupés : 4,2 m2
Gain :
 Moyens d’approvisionnement et d’évacuation récupérés : 4 tables et 6 bacs

 Surface récupéré : 4,2 m2
98
III.4.2.5 Implanation d’une zone de stockage au niveau Processus N°3-4
L’analyse de flux de processus N°3et 4, nous a permis d’identifier un gaspillage en

terme de transport, afin d’obtimier le déplacement entre les postes de travail et les zones
de stockage matières 1ére et accessoire, nous avons implanté des zone de stockage dans les
chaines 109-112
99
AVANT APRES
Nouvelle
zone de
stockage
Figure n° 36: plan de l’atelier Etat actuel

Figure n° 37: Plan de l’atelier état proposée
La distance parcourue vers la zone d’import /export et magasin matières 1ére
Tableau n° 58: Gain en distance Processus 3-4
Processus N°3 Processus N°4

Distance (m) : Avant 255 185
Distance (m) : Après 123 116
132 m 69
Gain
51% 38%
100
III.4.3 Les actions mise en œuvre aux processus et moyens de production
Dans l’étape d’analyse nous avons définies les causes qui ont un effet sur la capabilité des
processus étudies précédemment, pour cela nous allons présenter les solutions adéquates
pour remédier ce problème :
III.4.3 .1 Machine de coupe « keder » (Processus N° 2-3)
Dans le tableau ci-dessous nous allons présenter Les améliorations sur la machine
de coupe « keder »
Tableau n° 59: les actions d’amélioration machine coupe « keder »
Photo Les actions mises en place

1- réglage du système de guidage de la
machine pour éviter la déviation de scie lors
de l’opération de coupe
2- Nous avons doté la machine par un

switcher pour faire arrêter le moteur de la
machine après avoir coupé « le keder »
3- changement de scie
4- Nous avons doté la machine par un

système d’affutage
III.4.3 .2 Machine coupe à chaud (chaine bracelet)
Tableau n° 60: les actions d’amélioration de la machine coue à chaud
Photo Les actions misent en place
1- Nous avons réglé le paramètre de la

pression de cylindre jusqu'à l’obtention
d’une longueur de la sangle demandée
(240 mm)
2- Nous avons proposé une nouvelle

conception d’un système d’alimentation
qui travail
101
III.5 Elaboration de l’étape 5 « Contrôler »

Finalement, la dernière étape de cette démarche est la phase de contrôle. Celle-ci
est très importante car elle nous permet de juger l’efficacité des actions réalisées et
d’assurer leur maintien. Dans ce contexte nous allons contrôler les améliorations
conformément misent en œuvres au plan d’action établie, de comparer les nouveaux
résultats de capabilité obtenues avec les autres qui ont été identifié précédemment.
Pour ce la nous avons procéder de la manière suivante :
 Etudier les indicateurs de capabilité des processus améliorés à long terme :

- processus de coupe keder : (chaine 102)
- moyen de production : machine de coupe à chaud (chaine bracelet)
 La mise en place d’une carte de contrôle pour surveiller les processus (en
cas de processus capable)
 Réévaluer la criticité des modes de défaillance au niveau chaine de bracelet
Nous présentons les outils à utiliser dans le tableau ci dessous
Tableau n° 61: les outils de l’étape « contrôler »
Code Outils Objetif
O16 MSP Réévaluer les indices de capabilité

O17 Carte de contrôle X/S Surveiller le processus de production
O18 AMDEC Réévaluer la criticité C’
III.5.1 Etude de capablité à long terme :
III.5.1.1 Moyen de production : Machine de coupe à chaud
Après le réglage de la pression des cylindres du système de guidage de la machine

coupe à chaud, nous allons mesurer de nouveau la capabilité de la machine. Nous avons
procédé de la manière suivante : Prélèvement au hasard d’un échantillon de 30 pièces à des
intervalles de temps aléatoires, on garde aussi les mêmes caractéristiques de mesure
Les résultats des indices de capabilité sont présentés dans le tableau suivant :
102
Tableau n° 62: indice de capabilité à long terme de la machine de coupe à chaud
Indice de capabilité Pp
1,45 PROCESSUS
Indice de centrage Ppk CAPABLE
inférieur: 1,57
supérieur: 1,33
indicateur de capabilité Z : 4,34
LEGENDE
. Ts
. Ti
. Moy
. C.loi N
. Moy X
. Relevés
Figure n° 38: graphique capabilité à long terme machine de coupe à chaud
Interprétation : Toutes les pièces mesurées sont à l’intérieure de l’intervalle de

tolérance, l’indice de capabilité Pp = 1,45 > 1,33 Capabilité idéale, à maintenir ; Ppk =
1,33 Capabilité idéale, centré et à maintenir: (Facteur de centrage = 0,16 < 1,5)
 L’indicateur de performance Zi = 4,24 sigma

Donc Le moyen de production est capable
III.5.1.2 Processus de production : Couper « keder »
Les données du tableau (voir annexe) représente des mesures enregistrées en mm

de longueur sangle sur un échantillon de 30 pièces afin de contrôler le moyen de
production utiliser
Les résultats des indices de capabilité sont présentés dans le tableau suivant
103
Tableau n° 63: indice de capabilité à long terme de processus de production
Indice de capabilité Pp
PROCESSUS
1,32
CAPABLE
Indice de centrage Ppk
inférieur: 1,279
supérieur: 1,367
Indicateur Z 3,97
LEGENDE
. Ts
. Ti
. Moy
. C.loi N
. Moy X
. Relevés
Figure n° 39: graphique capabilité à long terme machine de coupe « keder »
Interprétation : Toutes les pièces mesurées sont à l’intérieure de l’intervalle de

tolérance, l’ indice de capabilité Pp = 1,32 > 1,33 Capabilité idéale, à maintenir ; Ppk =
1,28 Capabilité bonne, centré et à maintenir:
(Facteur de centrage = 0,067 < 1,5) L’indicateur de performance Zi = 3,97 sigma
Donc Le processus de production est capable

III.5.2 La mise en place d’une carte de contrôle :
Dans ce contexte nous avons utilisé un des outils statistiques, qui permet
d’assurer le suivi de la qualité en production est la carte de contrôle. La carte de
contrôle consiste à :
 Suivre l’évolution dans le temps, la qualité en cours de

production.
 Signaler la présence des causes spéciales :
 Evaluer la capabilité du processus :
104
Pour le processus de production qui présentent une bonne capabilité , nous

allons lancer ,tout d’abord, des cartes de contrôle d’observation sur une période
d’une journée afin de fixer les limites de contrôles inférieur et supérieur (LCi et LCs
) et mettre en place des cartes de contrôle ( /S), dans le but de surveiller ou mettre
sous contrôle ,encours de fabrication, les caractéristique étudiées et de détecter les
pièces hors tolérances dés leurs apparitions pour intervenir immédiatement.
Note : tout calcul fait sur une application CARTE DE CONTROLE.EXCEL
III.5.2.1 la mise en place de carte de contrôle ( /S) : (moyen de

production : machine coupe à chaud)
En premier lieu, nous avons lancé une carte d’observation afin de déterminer
les LCi et LCs pour pouvoir mettre en place une carte de contrôle ( /S) dans le but
de surveiller ou mettre sous contrôle le moyen de production
Nous avons procédé de la manière suivante :
 Effectif de l’échantillon à prélever (n) : n = 10
 Nombre d’échantillon à prélever = 15 pièces
 Fréquence de prélèvement : Prélèvement aléatoire
Enregistrement, calcul de LCi et LCs de la moyenne et écart-type sont

présentés dans le tableau ci-dessous
105
Tableau n° 64: carte de contrôle d’observation caractéristique couper sangle
CARTE D'OBSERVATION
CARTE DE CONTOLE (X / S)
machine : Coupe à chaud periode : fréquence de prélèvement : Carte N°: 1
réf, article : article :bracelet caractéristique et tolérance exigée 240 +- 2 mm
< 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
date/heure 08:30 08:45 9 09:15 10 10:30 11 11:30 12 14 14:30 15 15:30 16 16:30
x1 240 240 241 240 241 241 240 240 240 239 241 241 239 240 240
x2 241 240 240 240 240 241 240 240 240 241 241 240 239 240 240
x3 241 240 241 240 241 239 240 240 240 239 239 241 239 240 240
x4 241 240 241 240 239 241 240 240 240 241 241 241 239 240 240
x5 241 240 241 240 241 241 240 240 240 239 241 241 239 240 240
relevés
x6 241 240 241 241 241 241 240 240 240 240 241 241 239 240 240
x7 241 240 241 241 241 241 240 240 240 239 241 241 239 240 240
x8 240 240 241 241 241 240 240 239 240 239 240 241 241 240 240
x9 240 240 240 241 240 240 241 239 240 239 240 240 241 240 240
x10 240 240 240 242 240 240
241 239 239 239 240
240 241 239 240
∑xi 2402 2396 2403 2405 2402 2401 2399 2397 2397 2395 2401 2403 2396 2397 2396
xi 240 240 240 241 240 240 240 240 240 239 240 240 240 240 240
S 0,47 0,21 0,48 0,67 0,63 0,66 0,63 0,48 0,34 0,76 0,66 0,48 0,97 0,34 0,21
240
S 0,53
A2 0,98
C1 1,72
C2 0,28
calcul des limites de la carte de la moyenne

LCS 240
LCI 239
calcul des limites de la carte de l'ecart type

LCS 0,91
LCI 0,15
La carte d’observation nous a permis de déterminer les limites supérieure et inférieure de la

moyenne et de l’écart type de la caractéristique coupe sangle. Ce travail va être suivi par
une mise en place de carte de contrôle
106
Tableau n° 65: La Mise en place de Carte de contrôle : caractéristique couper sangle

CARTE DE CONTOLE (X / S)
Entreprise : SECURE machine : Coupe à chaud
réf, article : article : bracelet caractéristique et tolérance exigée : Couper san
< 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
jour jour 1 jour 2
date/heure 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 14:00 15:00 16:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 14:00 15:00 16:00 8:00 9:00 10:00
x1 240 239 240,5 241 239 239,5 239,5 241 240 241 240,5 239,5 240 239,5 239 240,5 241 239 239,5
x2 240 240 240,5 240 239 239,5 239,5 240 240 240 240,5 239,5 240 239,5 241 240,5 240 240 239,5
x3 240 239 239 240,5 239 239,5 239,5 240,5 240 240,5 239 239,5 240 239,5 239 239 240,5 240 239,5
x4 240 240 240,5 240,5 239 239,5 239,5 240,5 240 239 240,5 239,5 240 240 241 240,5 240,5 240 239,5
relevés
x5 239,5 239 240,5 240,5 239 239,5 239,5 240,5 239,5 240,5 240,5 239,5 240 241 239 240,5 240,5 240 239,5
x6 240 240 240,5 240,5 239 240 239,5 240,5 241 240,5 240,5 239,5 240 240 240 240,5 240,5 240 240
x7 240 239,5 240 240,5 239 240 239,5 240,5 241 240,5 240,5 239,5 240 240 239 241 240,5 240 240
x8 240 239,5 239,5 240,5 241 240 239,5 240,5 241 240,5 240,5 240 239,5 239,5 239 241 240,5 241 240
x9 240 239 239,5 239,5 241 240 239,5 239,5 241 239,5 240,5 240 239,5 240 239 241 239,5 241 240
x10 239 239 239,5 239,5 241 239 240 239,5 241,5 239,5 240,5 240 239,5 239,5 239 240 239,5 241 239
∑xi 2398,5 2394 2400 2403 2396 2396,5 2395,5 2403 2405 2401,5 2403,5 2396,5 2398,5 2398,5 2395 2404,5 2403 2402 2396,5
xi 239,85 239,40 240,00 240,30 239,60 239,65 239,55 240,30 240,50 240,15 240,35 239,65 239,85 239,85 239,50 240,45 240,30 240,20 239,65
S 0,34 0,46 0,58 0,48 0,97 0,34 0,16 0,48 0,67 0,63 0,47 0,24 0,24 0,47 0,85 0,60 0,48 0,63 0,34
Cp 1,36 Pp 1,24
cible 240 Cpk 1,25 cible 240 Ppk 1,22
Ts 242 Z 4,09 Ts 242 Z 3,73
Ti 238,00 Ti 238,00
x̅ 239,83 x̅ 240,04
s̅ 0,4753 s̅ 0,52
C4 0,973 C4 0,97
σ s ̅/C4 σ s ̅/C4
σ 0,488 σ 0,54
K 0,17 K -0,04
Représentation graphique de la carte de contrôle en utilisant la méthode de
Carte de la moyenne Carte Ecart type Graphique Cp,Cpk

III.5.3 AMDEC processus N°1 après la mise en œuvre des actions :

De la même manière que pour la 1ére évaluation des défauts, une nouvelle note de criticité sera calculé C’, prenat en compte les actions correctives et p
= D’*O’*G’.Une diminution de C’ du à la diminution de l’indice de non-détection « D » et l’indice de l’occurrence « O »
Voici dans le tableau ci-dessous le nouveau calcul de la criticité C’ et les mesures prises à envisagées
Tableau n° 66: AMDEC processus N°1 après la mise en œuvre des actions
Analyse type Qualitative Analyse Type Quantitative
Identification et analyse Prévue et évaluation Actions préventives
Préventives Notes
Mode de
N° Effet Cause Mesures prises Déla Res
défaillance
surveillance D O G C D’
Etablir un plan de
1 densité de point/bride Un grand mécontentement de
Dispositif de guidage Visuel 4 4 9 144 S16 RMQ 3
contrôle
l’opérateur aval, importante
perturbation Etablir un plan de
2 Mauvaise tension de fil Erreur programme Visuel 4 5 7 140 S16 RMQ 3
contrôle
Longueur majorée ou Un grand mécontentement de Contrôle

3 Machine déréglée 4 4 8 128 2
minorée l’opérateur aval, importante démarrage de
perturbation production Mesure capabilité
Largeur, épaisseur Un grand mécontentement de
4 Défaut fournisseur Visuel 4 4 8 128 machine + carte de S17 RMQ 2
sangle non conforme l’opérateur aval, importante
contrôle
perturbation
Largeur, épaisseur mécontentement de l’opérateur aval,
5 Erreur programme Visuel 4 5 6 120 2
sangle non conforme peut provoquer rebut ou retouche
Largeur, épaisseur mécontente le client ou le met mal Fiche de contrôle

6 Machine non capable Visuel 4 5 6 120 S17 RMQ 2
sangle non conforme à l'aise démarrage de production
Couleur, grosseur fil à mécontentement de l’opérateur aval, Fiche de contrôle

7 Défaut fournisseur Visuel 4 4 7 112 3
coudre non conforme peut provoquer rebut ou retouche démarrage de production
Un grand mécontentement de Manque d’instruction Visuel Etude capabilité

8 hauteur de point 4 3 8 96 3
l’opérateur aval, importante technique machine MSP
perturbation
Pour finaliser l’étape « contrôler » nous avons effectué un suivi aux actions qui ont été
planifié précédemment dans le plan d’action afin de contrôler et suivre l’état de
progression des amélioration mise en œuvre.
Nous allons présenter dans le tableau ci-dessous l’état de progression de plan d’action
109
Tableau n° 67: Plan d’action après la mise en œuvre des actions d’amélioration
%Progression
N° Dat
Effets N° Actions Acteur/Respo Ou Résultat Obtenu
Processus e
25 50 75 100
Machine de 1 Réglage pression des cylindres Mécanicien zone de coupe S19 x x x x

coupe à chaud de guidage sangle Machine capable
non capable 2 Modification du système Mécanicien Chaine de production S19 x
d’alimentation de la machine bracelet
1 Machine 3 Régler le buté du gabarit bride Mécanicien Chaine de production S19 x x
brideuse non bracelet En cours d’étude
capable 4 Etablir une fiche suiveuse manager Chaine de production S19 x x x
bracelet
Absence 5 Etablir une gamme de contrôle Manager Chaine de production S19 x x En cours d’étude
évaluation de AMDEC bracelet
criticité 6 Réinstaller la machine avec Mécanicien zone de coupe S19 x x x x
Machine de bâtie de la table
2 coupe keder 7 Changement de scie Mécanicien zone de coupe S19 x x x x Machine capable
non capable
8 Conception d’un mécanisme Mécanicien zone de coupe S19 x x x x
d’affutage de scie
Déplacement 9 Minimiser les distances de Equipe de LSS Chaine de production S19 x x x x Distance
inutiles déplacement 109-112 parcourue réduite
Stockage 10 Minimiser la quantité par lot Equipe de LSS Chaine de production S19 x En cours d’étude
excessif lancé 109-112
11 Eliminer le contrôle Equipe de LSS Chaine de production S19 x Minimiser les
Opérations
intermédiaire 109-112 postes de contrôle
3 et 4 inutiles
12 Etudier et aménager les postes Equipe de LSS Chaine de production S19 x x En
de cours
3à2
clés 109-112 d’aménagement
Gestes inutiles 13 Concevoir d’autre moyen de Equipe de LSS Chaine de production S19 x x x x Machine capable
manutention 109-112
Arrêts planifiés Revoir le planning de Machine automate 342
14 Equipe de LSS S19 x
importants production Chaine 112
110
IV. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons appliqué la démarche DMAIC toute en respectant la

succession des étapes de celle-ci, par l’utilisation des outils appropriés à cette démarche.
 Etape 1 définir : nous avons identifié le projet d’étude et ses

objectifs
 Etape 2 mesurer : nous avons collecté les données nécessaires,
observer l’état actuelle et mesurer les indicateurs adéquats
 Etape 3 analyser : on a analysé les causes générées par les processus
de production et qui se termine par une planification des actions
corrective et préventives.
 Etape 4 améliorer/innover : nous avons concrétisé les actions
planifiées conformément au plan d’action établie avec un chiffrage
des gains
 Etape 5 contrôlé : finalement nous avons réévalué et contrôlé la
nouvelle situation des processus.
Cette élaboration de la démarche DMAIC, nous a montré la complémentarité des
approches Lean et Six Sigma. Par la mise en place d’un système lean six sigma nous avons
pu apporter des petites améliorations contribuent à améliorer la performance de l’entreprise
SECURE en terme de qualité et productivité.
111
La mise en place d’un système lean six sigma Projet de fin d’études
Conclusion générale
Dans ce projet de fin d’étude, les travaux pratiques présentés ont permis de
visionner comment un système du Lean six sigma peu être appliqués en production au sein
de l’entreprise SECURE, nous avons travaillé sur les volets suivants :
En premier lieu un diagnostic de ressources a été établi basé sur des axes
stratégique afin de détecté les forces et les faiblesses de l’entreprise grâce à un
questionnaire de diagnostique mis en œuvre, une matrice QFD et une analyse SWOT,
ainsi nous avons pu identifier la famille de produits dominante en terme de volume de
travail.
En deuxième lieu, Le projet a permis de finaliser chaque étape du DMAIC de
manière rationnelle et méthodologique, grâce à l’emploi d’outils adaptés.
La mise en place d’une démarche Lean Six Sigma semble indispensable pour mener
efficacement l’amélioration de la performance des industries textile. Cependant, pour
obtenir les résultats escomptés, il faut savoir s’approprier cette méthodologie, la
développer, et l’adapter à l’entreprise.
Le Lean Six Sigma ne doit pas être traité comme une simple boîte à outils
permettant des améliorations mineures ou ponctuelles mais doit être intégré en tant que
culture. Ceci implique un investissement de l’entreprise et de tous ses employés. Pour
réussir sa mise en œuvre et améliorer la productivité et la qualité des produits,
l’implication des dirigeants est essentielle afin d’élaborer une stratégie claire, connue de
tous, déclinée en objectifs réalistes et compréhensibles par tous les acteurs.
 Perspective :
Une erreur classique commise par beaucoup d’entreprises est de focaliser la mise en
œuvre sur le déploiement d’outils et de mettre la priorité sur la technique. Dans ce cas, la
démarche peut s’avérer contre-productive. Alors que, quand le Lean six sigma s’inscrit dans un
véritable processus de changement culturel, mettant le personnel et le client (« la Voix du client
») au cœur de la démarche ; il se concrétise par des améliorations de la performance visibles et
mesurables par tous.
Nous proposons également d’instaurer une nouvelle démarche se basant sur La Maîtrise
Statistique des Processus (MSP) qui est une démarche préventive permettant d’anticiper
l'apparition des défauts et des non-conformités.
112
La mise en place d’un système lean six sigma Projet de fin d’études
Bibliographie
[1 ] : http://www.operaepartners.fr/la-definition-du-lean-management/ consulter le 21/03/2016
[2 ] : https://www.toyota.fr/world-of-toyota/about-toyota/toyota-production-system.json consulter
le 21/03/2016
[3 ] : http://www.agoravox.fr/actualites/societe/article/le-systeme-toyota-le-kaizen-28654 consulter
le 22/03/2016
[4 ] : http://leleanmanufacturing.com/definition-du-lean-manufacturing/ consulter le 27/03/2016
[5 ] : Méthodes, techniques, outils et indicateurs du domaine du Lean selon (Blondel, 1997;

Dobrzyński, 1999; Harmol et Mantura, 1998; Liker, 1996; Masaaki, 1997; Muhlemann et al., 1995;
Rother et Shook, 1999; Scharry et Skjøtt–Larsen, 2002a, 2002b; Shingo, 1983; The Productivity
Press Development Team, 1998a, 1998b, 2002a, 2002b; Womack et Jones, 1996)
[6 ] : https://fr.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma consulter le 25/03/2016
Sac consulting formation certifiante : LEAN SIX SIGMA support de cours
[7 ] : https://qualite.ooreka.fr/comprendre/six-sigma consulter le 25/03/2016
[8] : Selon (Eckes, 2001;George, 2002; Harry et Schroeder, 2001; Koch et Torczewski, 2003; Pande et
al., 2000; Pillet, 2008; Wiśniewska
[9] : Professeur des Universités IUT Annecy – Université de Savoie, Laboratoire LISTIC
Ancien élève de l'Ecole Normale Supérieure de CACHAN
[10] : http://docnum.univ-lorraine.fr/public/INPL/2008_GERARD_K.pdf consulter le

25/03/2016
[11] :
https://books.google.tn/books?hl=fr&lr=&id=rprNjztQYPAC&oi=fnd&pg=PR28&dq=noti
on+statistique+&ots=5FYHzfm4OQ&sig=
[12] : Sac consulting formation certifiante : LEAN SIX SIGMA support de cours
[13] : http://www.qms.com.tn/index.php?option=com_content&view=article&id=38&Itemid=100
consulter le 25/03/2016
[14] : http://www.excellence-operationnelle.tv/voici-les-5-points-communs-entre-le-lean-six-
sigma-et-le-coaching.php/ consulter le 29/03/2016
[14,15] : l’approche lean : méthodes et outils appliques aux ateliers de production

pharmaceutique Thèse présentée pour l’obtention du titre de docteur en pharmacie
[16] : http://www.piloter.org/six-sigma/methode-six-sigma.htm consulter le 29/03/2016
[17] : Management de l’innovation : support de cours
113
La mise en place d’un système lean six sigma Projet de fin d’étude
Table des matières
Introduction generale ............................................................................................................. 1
Chapitre I : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE « Les fondements du lean 6 sigma » ............... 2
I. Introduction : .................................................................................................................. 3
II. Le concept lean management ........................................................................................ 3
II.1 Introduction ............................................................................................................ 3
II.2 Le concept Lean....................................................................................................... 3
II.3 Les principes du Lean management ....................................................................... 4
II.4 Les objectifs de lean production .............................................................................. 4
II.4.1 Les sept types de gaspillage : ......................................................................................... 4
II.5 Boite à outils du Lean Management : ...................................................................... 5
III. Le concept six sigma.................................................................................................... 8
III.1 Historique ............................................................................................................... 8
III.2 Le concept Six Sigma ............................................................................................ 8
III.3 Boîte à outils Six Sigma ........................................................................................ 9
III.4 Le choix des caractéristiques à piloter en MSP................................................... 10
III.4.1 Observation du processus .......................................................................................... 11
III.4.2 Carte de contrôle ........................................................................................................ 12
III.4.2.1 Définition .............................................................................................. 12
III.4.2.2 Principe et objectifs d’utilisation des cartes de contrôle ....................... 12
III.4.2.3 Les étapes de mise en place des cartes de contrôle ............................... 12
III.5 Notions statistiques ............................................................................................. 13
III.5.1 Viser le Six Sigma ........................................................................................................ 13
III.6 la Capabilité du processus : Indicateur de performance :.................................... 14
III.6.1 Evaluer la performance actuelle du processus ......................................................... 15
III.6.1.1 Le concept de capabilité : ...................................................................... 15

III.6.1.1.1 Les statistiques en support des indicateurs de capabilité : .............. 15
III.6.1.1.2 Les causes de variations du processus : .......................................... 15
III.6.1.1.3 Caractéristique de la loi normal : .................................................... 16
III.6.1.2 Calcul des indicateurs : Cp, Cpk et Z ..................................................... 17
III.6.1.2.1 La capabilité : .................................................................................. 17
III.6.1.2.1.1 Les indicateurs courts termes d’un processus ou d’un moyen de

production : .................................................................................................... 17
III.6.1.2.1.1.2 Indicateur de déréglage (ou décentrage) Cpk ........................... 18
III.6.1.2.1.1.3 Indicateur de capablité Z : .......................................................... 19
III.6.1.2.1.2 Étude du moyen de mesure : R&R ........................................... 20
IV. Le concept Lean Six Sigma ...................................................................................... 21
IV.1 La complémentarité Lean et Six Sigma .............................................................. 22
IV.2 Les facteurs clefs du Lean .................................................................................. 23
IV.2.1 Les besoins en formation ........................................................................................... 23
IV.2.2 Les acteurs des projets Lean Six Sigma .................................................................... 23
IV.2.3 Travailler en équipe : .................................................................................................. 24
IV.3 La démarche de résolution de problèmes DMAIC ............................................. 24
IV.3.1 Etape 1 : Définir .......................................................................................................... 25
IV.3.2 Etape 2 : Mesurer ........................................................................................................ 25
IV.3.3 Etape 3 : Analyser ....................................................................................................... 25
IV.3.4 Etape 4 : Innover/Améliorer ...................................................................................... 25
VI. Conclusion ................................................................................................................. 27
Chapitre II : PRESENTATION ET DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE ...................... 28
I. Introduction .................................................................................................................. 29
II. Présentation de l’entreprise SECURE ......................................................................... 29
II.1 Domaine d’application du système qualité ........................................................... 30
II.2 Politique qualité (version 00 du 01 /09/2015) ...................................................... 30

II.3 Infrastructures de l’entreprise ............................................................................... 30
II.4 Principaux clients : TISCOTEX ; BERCO, MACO .................................................. 31
II.5 Organigramme des fonctions SECURE : ............................................................. 31
II.6 Logigramme de processus de fabrication dans SECURE / .................................. 32
II.7 Plan général : (Voir Annexe.1) ............................................................................. 33
II.8 Processus d’Industrialisation : ............................................................................ 33
II.9 Stratégie de l’entreprise ........................................................................................ 33
II.10 Les axes de diagnostic : ....................................................................................... 34
II.11 Le diagnostic de ressources ................................................................................ 35
II.11.1 Les indicateurs de diagnostic de Ressources humaines : ..................................... 35
II.11.2 Diagnostic des différentes fonctions de l’entreprise .............................................. 35
II.11.2.1 Quotient de ressources .......................................................................... 35
II.11.2.2 La matrice QFD..................................................................................... 36
II.11.2.3 La matrice SWOT : ............................................................................... 38
III. La famille des produits : ............................................................................................ 39
III.1 Classement des produits : ................................................................................... 39
IV - Conclusion ................................................................................................................ 41
Chapitre III : MISE EN PLACE D’UN SYSTEME LEAN SIX SIGMA........................... 42
I. Introduction .............................................................................................................. 43
II. Constitution de l’équipe de travail : ............................................................................ 43
III. La mise en œuvre de la démarche « DMAIC » ....................................................... 44
III.1 Elaboration de l’étape 1 : « Définir » ................................................................... 44
III.1.1 La Charte du projet :.......................................................................................... 44
III.1.2 Le diagramme SIPOC ....................................................................................... 45
III.1.3 La cartographie de la chaine de valeur de l’entreprise ..................................... 48
III.1.3.1 Choix de la famille de produit : ............................................................................... 48
III.1.4 Le diagramme CTQ .......................................................................................... 50

III.2 Elaboration de l’étape 2 : « Mesurer » ................................................................ 52
III.2.1 Logigramme de flux processus N°1 ................................................................. 54
III.2.2 Plan de collecte des données de processus N°1 : ............................................ 56
III.2.3 Etude de capabilité processus N°1 .................................................................. 57
III.2.3.1 Etude de capabilité des instruments de mesure .................................................. 57
III.2.3.1.1 L’étude R§R : règle métallique : ........................................................ 58
III.2.3.1.2 L’étude R§R : Novo mètre :............................................................... 58
III.2.3.2 Calcul des indicateurs de capabilité : Cp, Cpk, et Z à cours terme ................ 59
III.2.3.2.1 sous-processus coupe : moyen de production ..................................... 59
III.2.3.2.2 Sous-Processus de production : .......................................................... 60
III.2.3.3 Calcul des indicateurs ppm , DPMO et Z0 ............................................................ 62
III.2.3.4 Récapitulation de l’étape étude de capabilité processus N° 1-2-3-4 : ............... 64
III.2.4 La cartographie de la chaine de valeur (VSM) : ............................................. 65
III.2.4.1 VSM processus N°3 : ............................................................................................ 65
III.2.5 Calcul de taux de rendement synthétique « TRS » : ....................................... 67
III.2.6. Conclusion ........................................................................................................... 69
III.3 Elaboration de l’étape 3 : « Analyser » ................................................................ 69
III.3.1 Analyse de flux processus N° 3 : ............................................................................. 70
III.3.2 Identifications des causes processus N°3-4 ............................................................. 72
III.3.3 Analyse des causes du non capabilté processus N°1: ............................................ 73
III.3.3.1 Analyse des causes de moyen de production : machine coupe à chaud : 73
III.3.3.2 Analyse des causes de processus de production : « Exécuter bride » :.. 74
III.3.4 Analyse des causes du non capabilté processus N°2 ............................................... 74
III.3.4.1 Analyse des causes de processus de production : machine « coupe

keder » : ............................................................................................................... 74
III.3.5 Méthode d’analyse des risques AMDEC ................................................................. 75
III.3.5.1 Application de la méthode AMDEC au niveau processus N°1 : ........... 75

III.3.5.2 Classement des modes de défaillances en fonction de leur criticité : .... 77
III.3.6 analyse de cause des arrêts planifiés des machines automate 342 ......................... 78
III.3.7 Elaboration d’un plan d’action .................................................................................. 78
III.3.8 Matrice de décision : .................................................................................................... 80
III.4 Elaboration de l’étape 4 : Innover/ Améliorer ..................................................... 81
III.4.1 La mise en place d’un chantier 5S au niveau Processus N°2-3-4 :....................... 82
III.4.1.1 Création de structure de pilotage de projet 5S : ..................................... 82
III.4.1.2 Méthodologie de la mise en place de 5S ............................................... 83
III.4.1.2.1 Etat actuelle des processus avant 5S: ........................................... 83
III.4.1.2.2 La mise en place de 5S : ................................................................... 86
III.4.1.2.3 Etape S 5 : Maintenir ........................................................................ 92
III.4.2 Les aménagements mises en œuvre des postes de travail ..................................... 95
III.4.2.2 Aménagement de poste montage bande sur filet (Processus N° 3) : ...... 96
III.4.2.3. Aménagement de poste coupe à chaud (Processus N°3-4): ............... 97
III.4.2.4 Organisation des gabarits et des échantillons (Processus N° 2-3-4):..... 98
III.4.2.5 Implanation d’une zone de stockage au niveau Processus N°3-4 ......... 99
III.4.3 Les actions mise en œuvre aux processus et moyens de production .................. 101
III.4.3 .1 Machine de coupe « keder » (Processus N° 2-3) ................................ 101
III.4.3 .2 Machine coupe à chaud (chaine bracelet) ............................................ 101
III.5 Elaboration de l’étape 5 « Contrôler » .............................................................. 102
III.5.1 Etude de capablité à long terme : ............................................................................. 102
III.5.1.1 Moyen de production : Machine de coupe à chaud .............................. 102
III.5.1.2 Processus de production : Couper « keder » ........................................ 103
III.5.2 La mise en place d’une carte de contrôle : ............................................................. 104
III.5.2.1 la mise en place de carte de contrôle ( /S) : (moyen de production :

machine coupe à chaud) ...................................................................................... 105
III.5.3 AMDEC processus N°1 après la mise en œuvre des actions : ............................. 108
IV. Conclusion ........................................................................................................................ 111
Conclusion générale .......................................................................................................... 112
Bibliographie ..................................................................................................................... 113

Copie Finale Du Projrt de Findétude Lssfinallllle Six Sigma

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Copie Finale Du Projrt de Findétude Lssfinallllle Six Sigma

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Dédicace

C’est avec profonde gratitude et

sincère mots que :

Je dédis ce travail à mes chers,

A mes chers enfants,

A mes chers Parents,

Je dédis aussi ce travail à mes frères,

A tous mes Professeurs et

Et à tous les miens…

Walid Ben AMOR

Nous tenons à remercier d’abord, la direction du groupe de

société MACO, représenté par Monsieur Abderrahmen CHTOUROU pour

son accueil chaleureux au sein de la société : SECURE lieu de notre

Spécialement, nous adressons nos sincères et nos spéciales

gratitudes et reconnaissances à Monsieur Saber JRIDI, le Manager de

la société SECURE, pour toute sa collaboration et son aide fourni pour

mener à bien ce modeste travail.

Ainsi nous adressons nos remerciements à Monsieur Tawfik

MECHLIA, le directeur de l’Institut Supérieur des Etudes

Technologiques de Ksar Hellal, pour son aide, son soutien et

encouragement durant cette formation.

Ainsi nous adressons nos remerciements surtout à tous nos Professeurs

et Enseignants du groupe 2ière Année mastère professionnelle, durant

toute cette période de passages alternés à l’ISET KH et à la société

Encadrement et disponibilités pour enrichir nos savoir et savoir faire

professionnel. Merci, à toutes les personnes qui ont contribués de prés

ou de loin pour finir ce travail dans les bonnes conditions.

VSM : Value Stream Mapping

NVA : Non Valeur Ajouté

PDCA: Plan (Planifier), Do(Développer), Check (Contrôler), Act(Améliorer)

DFSS : Design For Six Sigma

DMAIC(S): Define (Définir), Measure (Mesurer), Analyze (Analyser), Improve (Améliorer),

DPMO : Défauts Par Millions d’Opportunités

Ppm : Partie Par Million

R&D : Recherche et Développement

SIPOC : Suppliers (Fournisseurs), Inputs (Entrées), Process (Processus), Outputs (Sorties),

CTQ : Critical To Quality

SWOT : les forces (Strenghts), faiblesses (Weaknesses), menaces (Threats) et opportunités

QFD : Développement des Fonctions Qualités

TRS : Taux de Rendement Synthétique

TRG : Taux de Rendement Globale

NPB : Nombre de Pièces Bonnes

NPTR : Nombre de Pièces Théoriquement Réalisables

5M : Matière, Milieu, Main d’œuvre, Méthode, Machine

5S : Seiri (Ordonner), Seiton (Ranger), Seiso (Dépoussiérer), Seiketsu (Rendre évident),

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances, de leurs effets et de leur Criticité

MSP : Maitrise Statistique de Procédé

Introduction générale ............................................................................................................. 1

Chapitre I : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE « Les fondements du lean 6 sigma » .............. 2

II. Le concept lean management ........................................................................................ 3

III. Le concept six sigma ................................................................................................... 8

IV. Le concept Lean Six Sigma ...................................................................................... 21

VI. Conclusion ................................................................................................................. 27

Chapitre II : PRESENTATION ET DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE ..................... 28

II. Présentation de l’entreprise SECURE ........................................................................ 29

III. La famille des produits : ............................................................................................ 39

II. Constitution de l’équipe de travail : ............................................................................ 43

III. La mise en œuvre de la démarche « DMAIC » ....................................................... 44

IV. Conclusion ........................................................................................................................ 111

Conclusion générale .......................................................................................................... 112

Bibliographie ..................................................................................................................... 113

En tant qu’acteurs du marché économique mondial, les entreprises sont obligées de

Dans ce but les entreprises tunisienne en textile habillement et textile technique