Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Master

« Comptabilité Contrôle Audit »

L’Optimisation de la Gestion de Trésorerie

Cas SAFA

Réalisé par : CHEIKH NEMA cheikh abdellahi

Encadré par : MALAININE CHEKLEKBIRE
Composition de Jury :

M.MALAININE Cheklekbire

M.HASSAN Ouabouch

M.AZDOD Mohamed

Société Arabe du Fer et de l’Acier (SAFA)

 Dédicace
Je dédie ce travail à Mes parents :
Ma mère, qui a œuvré pour ma réussite, de par son amour,
son soutien, tous les sacrifices consentis et ses précieux conseils,
pour toute son assistance et sa présence dans ma vie, reçois à
travers ce travail aussi modeste soit-il, l'expression de mes
sentiments et de mon éternelle gratitude.
Mon père, qui peut être fier et trouver ici le résultat de longues
années de sacrifices et de privations pour m'aider à avancer
dans la vie. Puisse DIEU faire en sorte que ce travail porte
son fruit ; Merci pour les valeurs nobles, l'éducation et vos
soutiens permanents.
Mes frères et sœurs qui n'ont cessé d'être pour moi des
exemples de persévérance, de courage et de générosité.
Aussi mes professeurs de la faculté polydisciplinaire de Béni
Mellal voient, dans ce travail la fierté d'un savoir bien acquis.
A mes chers amis

I
 Remerciements
Je tiens, tout d’abord, à remercier mon encadreur :
Le Professeur MALAININE CHEKLEKBIRE, pour sa
patience, son assistance permanente, ses remarques plausibles,
ses conseils adéquats, et sa disponibilité.
Qu’il trouve ici le témoignage de ma profonde gratitude.
Je voudrais également remercier les membres du jury d’avoir
accepté d’évaluer ce travail et pour toutes leurs remarques et
critiques, ainsi que le personnel et les enseignants de la faculté
Polydiscriplinaire.
Je tiens aussi à remercier monsieur HABIBOULLAH EL
MAMOUNE Responsable de la Trésorerie –SAFA Filiale
du Groupe SNIM Nouadhibou-Mauritanie. Ainsi que tout
le personnel du service pour leur soutien et leurs orientations
inestimables.
Je tiens aussi à remercier profondément AMAR
SID’AHMED SAKEDA chef Division Administratif et
Financier, HAMED OULD YAHYA, Adj. chef service
–Moulage –Fusion, HAMDY MOHAMED EL
MAMY chef de service Contrôle de Gestion .Ma gratitude à
toute l’équipe de SAFA, de m’avoir accueilli parmi eux, et
pour leur sens de collaboration et de partage

II
 Sommaire
Dédicace .........................................................................................................................I
Remerciements............................................................................................................. II
Sommaire ................................................................................................................... III
Liste des acronymes ..................................................................................................... V
Liste des Tableau ........................................................................................................ VI
Liste des figures ........................................................................................................ VII
Introduction générale .............................................................................................. 1
PREMERE PARTIE : LES ......................................................................................... 4
SOUBASSEMENTS THEORIQUES LIEES A LA GESTION DE TRESORERIE
DANS L’ENTREPRISE....................................................................................... 4
Introduction de la premier partie ................................................................................ 5
CHAPITRE 1 : CONCEPT LIE A LA GESTION DE TRSORERIE D’UNE
ENTREPRISE ...................................................................................................... 6
Introduction .............................................................................................................. 7
Section 1 : le budget de trésorerie et les sources de financement de la trésorerie
............................................................................................................................ 7
Section 2 : utilité de trésorerie sur le développement de l’entreprise ............... 14
Conclusion : ............................................................................................................ 17
CHAPITRE 2 : TECHNIQUE D’OPTIMISATION DE LA GESTION DE
TRESORERIE .................................................................................................... 18
Introduction ............................................................................................................ 19
Section 1 : Les conditions d’optimisation de la trésorerie ................................. 19
Section 2 : Indicateurs fondamentaux de l'équilibre financier ......................... 25
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE (OPTIMISATION
DE LA GESTION DE TRESORERIE CAS DE LA SAFA) ............................ 28
Introduction de la deuxième partie............................................................................ 29
CHAPITRE 1 : METODOLOGIE DE RECHERCHE ET CHAMP
D’APPLICATION D’ETUDE ........................................................................... 30
Introduction ............................................................................................................ 31
Section 1 : Présentation de la société SAFA ........................................................ 31
Section 2 : Méthodologie de Recherche adoptée ................................................. 46

III
 Conclusion............................................................................................................... 48
CHAPITRE 2 : ANALYSE ET OPTIMISATION DU SYSTEME DE GESTION
DE TRESORERIE DE LA SOCIETE SAFA ................................................... 49
Introduction ............................................................................................................ 50
Section 1 : Présentation du système de gestion de trésorerie de la SAFA ........ 50
Section 2 : Analyse des indicateurs d’équilibre financier et recommandation
du système de gestion de trésorerie .............................................................. 57
Conclusion de la deuxième partie ......................................................................... 62
Conclusion Générale .............................................................................................. 63
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................. 64
LES ANNEXES ...................................................................................................... 65
TABLE DE MATIERE ......................................................................................... 78

IV
 Liste des acronymes
ATTM Assainissement, Travaux, Transport et Maintenance
BEI Banque Européen d’Investissement
BFR Besoin en Fond de Roulement
CA Chiffre d’Affaire
CDG Conseil Directeur Général
Chau Chaudronnerie
CT Court Terme
DAA Divisons Appros-Achat
DCQM Division Contrôle Qualité Marketing
DF Division Fonderie
DG Directeur Général
DP Département Production
FR Fond de Roulement
FRNG Fond de Roulement Nette Globale
Mec Section Mécanique
MO Machine Outille
PSE Programme Stratégique de l’Entreprise
RNC Répertoire National des Contribuables
SAFA Société Arabe du Fer et de L’Acier
SM Service Maintenance
SMQ Système Management de Qualité
SNIM Société National des Industriels Minière
TN Trésorerie Nette
TVA Taxe sur la Valeur Ajouter

V
 Liste des Tableau
Tableau 1 : Budget des encaissements : ............................................................... 10
Tableau 2 : Budgets des décaissements : ............................................................. 11
Tableau 3 : Budget de trésorerie : ........................................................................ 11
Tableau 4 : Présentation du plan de trésorerie ................................................... 24
Tableau 5 : Exemple Tableau de Flux ................................................................. 27
Tableau 6 : Fiche signalétique de la société SAFA ............................................. 37
Tableaux 7 : Analyse de la variation décaissement et encaissement en ouguiya
.......................................................................................................................... 54
Tableau 8 : Présentation du budget de trésorerie de SAFA .............................. 56
Tableaux 9 : Présentation de la variation du fond de roulement en ouguiya .. 57
Tableaux 10 : présentation de la variation du besoin en fond de roulement en
ouguiya (BFR)................................................................................................. 58
Tableaux 11 : présentation de la variation de trésorerie en ouguiya ................ 59

VI
 Liste des figures
Figure 1 : schéma résume l’articulation budgétaire ............................................. 8
Figure 2 : document de la gestion prévisionnelle de la trésorerie ..................... 22
Figure 3 : Organigramme de SAFA ..................................................................... 32
Figure 4 : Organigramme de département de production ................................ 33
Figure 5 : les étapes à suivre pour obtenir une pièce.......................................... 34
Figure 6 : Etape de noyau ..................................................................................... 42
Figure 7 : Analyse de la variation décaissement et encaissement en ouguiya .. 54
Figure 8 : présentation de la variation du fond de roulement ........................... 57
Figure 9 : présentation de la variation du besoin en fond de roulement (BFR)
.......................................................................................................................... 58
Figure 10 : présentation de la variation de trésorerie ........................................ 59

VII
 Introduction générale
La trésorerie est l’indicateur de santé économique de l’entreprise, elle est la
résultante de tous les flux financiers qui traversent l’entreprise, elle mesure donc
les conséquences des décisions financières et commerciales prises par le
management de l’entreprise.
Une dégradation de la trésorerie est souvent le signal d’une détérioration de la
situation financière de l’entreprise suite à un mauvais suivi des ratios de gestion
ou une détérioration significative des conditions économiques.
La trésorerie zéro reste l’idéal de tous les trésoriers, elle reflète la bonne gestion
de l’entreprise. La trésorerie zéro consiste à éviter la position d’emprunt de
fonds et parallèlement le maintien excessif de liquidités non rémunérées sur les
comptes bancaires de l’entreprise.
Tout entreprise quel que soit publique ou privée, grande ou petite,
Mauritanienne ou étrangère, quel que soit son efficacité, peut se trouver
confrontée à un problème de trésorerie de façon conjoncturelle ou structurelle.
En effet SAFA (Société Arabe du Fer et de l’Acier) Est une société industrielle
spécialisée dans la fabrication des pièces de fonderie, pour répondre au besoin
de désengagement de la SNIM (société mère). Qui compte parmi les grandes
entreprises industrielles nationales en Mauritanie et constitue le noyau de la
future industrialisation du pays.
La trésorerie de la société SAFA est comme un tableau de bord de trésorerie
mensuel qui permet de présenter les prévisions d’entrée et de sortie des flux.
Une fois le budget est établi, les besoins et les excédents seront clairs et il
convient alors de prévoir les moyens pour combler les besoins estimés ou
exploiter les excédents prévus.
Donc il est nécessaire de mettre en place une gestion prévisionnelle de trésorerie
qui implique tout ce qui est encaissement provenant de tout client, et
décaissement pour payer le fournisseur les masses salariales ,les impôts...
Une entreprise doit avoir une bonne situation financière et une bonne gestion de
trésorerie.
Dans l’intention de mieux cerner cet aspect de la Gestion de Trésorerie, Nous
avons pu effectuer un stage à la SAFA, et choisi comme thème de Notre
Mémoire « Optimisation de la Gestion de Trésorerie Cas SAFA »
Pour mener à bien notre étude, des recherches sur la trésorerie et sa gestion dans
une entreprise, ont été faites à partir d'ouvrages, et de publications sur internet.

1
Aussi, notre stage nous a permis d'avoir comme cible, la gestion de trésorerie de
la société SAFA. Et Analyse des indicateurs financiers.
La problématique constitue un axe de recherche pour une bonne argumentation
et un angle probable d’approche.
Pour ce faire, la problématique de notre étude, la question principale à la quelles
nous tenterons de répondre est la suivant :
Comment une entreprise peut procéder une bonne gestion de la trésorerie
en se basent sur des propositions optimales de trésorerie ?
Pour bien cerner cette problématique nous essayons de répondre aux questions
secondaires suivantes qui constituent de préoccupation pour ce travail de
recherche :
 Quelle démarche adopter pour optimiser la gestion de trésorerie ?
 Comment la trésorerie de la société SAFA représente une bonne gestion ?

Intérêts de Sujet :

Pour moi, en tant que étudiant et futur homme d’affaires, l’optimisation de

gestion de trésorerie d’une entreprise, sera une occasion de mettre en place
toutes mes connaissances acquises tout au long du cursus scolaire. Elle va me
permettre aussi d’approfondir et de maitriser la gestion de trésorerie et de
liquidité, et risques financiers de ma future entreprise.

Méthodologie de recherche :

Pour étudier ce thème nous allons faire une étude qui comporte deux parties,
partie théorique et partie pratique.
Nous avons utilisé les moyens de de collecté des informations recherche
documentaire au niveau des ouvrages et articles , des entretiens avec les
responsables .Notre étude a pour objectif général d’examiner le système de
gestion de trésorerie mis en place par l’entreprise afin de montre des solutions
pour l’amélioration qu’il peut avoir sur la rentabilité de l’entreprise .

2
Dans la première partie nous développerons notre thème de mémoire portant sur
les soubassements théoriques liées à la Gestion de Trésorerie dans l’entreprise.
Dans cette partie, nous présenterons dans le premier chapitre le concept lié à la
Gestion de trésorerie d’une entreprise, dans lequel nous expliquerons le budget
de trésorerie, et la source de financement, et utilité de trésorerie sur le
développement de l’entreprise.
Dans le second chapitre nous présenterons les Techniques d’optimisation de
Gestion de trésorerie d’une entreprise.

Dans la deuxième partie nous présenterons le cadre pratique de l’étude

(Optimisation de la Gestion de Trésorerie cas SAFA)
Premier chapitre Méthodologie de recherche et champ d’application
Deuxième chapitre Analyse et optimisation du système de gestion de trésorerie
de SAFA.

3
 PREMERE PARTIE : LES
SOUBASSEMENTS THEORIQUES LIEES
A LA GESTION DE TRESORERIE
DANS L’ENTREPRISE

4
Introduction de la premier partie

La trésorerie est constituée des disponibilités financières dont dispose

l'entreprise, qu'elles soient en banques, au centre de chèques postaux ou dans les
caisses de l'entreprise. Elle correspond à la différence entre les disponibilités et
les concours bancaires qui lui ont été accordés. La trésorerie est au centre de
toutes les opérations menées par l'entreprise, qu'elles concernent l'exploitation
ou les autres activités. Elle est la traduction en termes monétaires de toutes les
décisions et opérations de l'entreprise. Il ne suffit pas de constater un équilibre
financier et une certaine rentabilité pour être rassuré de la bonne santé de
l’entreprise, mais il faudrait visualiser son état dans le futur pour permettre une
anticipation permettant d’apporter une correction et éviter certains risques
futurs.
Nous abordons, dans cette première partie, les aspects théoriques.
Elle se divise en deux chapitres. Le premier sera consacré aux concepts liés à la
gestion de trésorerie d’une entreprise. Le deuxième mettra en exergue les
techniques d’optimisation de la gestion de trésorerie d’une entreprise.

5
CHAPITRE 1 : CONCEPT LIE A LA
GESTION DE TRSORERIE D’UNE
ENTREPRISE

6
Introduction

Il s'agira pour nous dans ce chapitre, de présenter la trésorerie dans une

entreprise en général, quant à sa prévision, ses sources de financement, et
l’utilité de trésorerie sur le développement de l’entreprise.

Section 1 : le budget de trésorerie et les sources de financement de la

trésorerie
I- le budget de trésorerie :
1-définition :

Le budget de trésorerie est un ensemble de tableau de prévisions financières et

de contrôle de la trésorerie de l’entreprise. C’est le principal instrument de
prévision financière à court terme. C’est un état qui devanture mois par mois ou
semaine par semaine, les recettes (encaissements) et les dépenses
(décaissements) prévisionnelles de l’entreprise, ainsi que le moment de ses
besoins en trésorerie ou de l’encaisse disponible afin d’envisager des solutions
destinées à l’équilibre, pour assurer une gestion optimale de la trésorerie. Dans
le budget, il faut faire une distinction entre les recettes et les dépenses
d’exploitation (ventes de marchandises, de produits finis, achats de matières
premières, règlements des salaires, etc.) et hors exploitation (cession
d’immobilisation, remboursement d’emprunts, etc.).

Le schéma si dessous résumera l’articulation budgétaire :

7
 Figure 1 : schéma résume l’articulation budgétaire

Plan de Financement

Budget de Budget de
vente production

Budget des
Budget de frais
approvisionnem
ents des
productions
Budget d’investissement

Budget de Trésorerie

8
Le budget de trésorerie est déterminé à partir de la formule suivante :

Trésorerie finale = Trésorerie initiale + Encaissements – Décaissements

Le budget de trésorerie est donc la transformation des charges et des produits de

tous les budgets précédents en termes monétaires par les encaissements et les
décaissements.

Le budget de trésorerie est le principal instrument de prévision Financière à

court terme, il permet d’établir pour des périodes (année, mois, semaine, jour),
les prévisions des flux financières et d’envisager les ajustements nécessaires
pour combler les insuffisances ou pour placer les excédents de trésorerie.

Le budget de trésorerie est généralement établi pour l'année par période

mensuelle.

2- contenu du budget de trésorerie :

Le budget de trésorerie a pour objet de faire l’inventaire des recettes et des

dépenses prévues afin de vérifier l’équilibre de la trésorerie, ou sinon, de décider
des actions à mener pour le réaliser.

Ce budget peut être établi selon deux méthodes :

 soit comme budget de synthèse selon la méthode des encaissements –

décaissement
 soit comme conséquence de l’équilibre financier selon la méthode des
emplois et des ressources.

2-1 selon la méthode des encaissements –décaissements :

Dans ce cas il comprend généralement trois parties :

-Le budget des encaissements

-Le budget des décaissements

-La situation prévisionnelle de trésorerie

9
2-1-1 le budget des encaissements :

Les encaissements sont classés en deux catégories :

 les encaissements sur opération d’exploitation sont essentiellement

constitués par les recettes de vente. Il est nécessaire de tenir des délais de
règlement des clients et, pour cela, de mener des études statistiques qui
permettent de calculer des délais moyens :
- par type de client
- par famille de produits … etc.

En outre, il faut tenir compte, s’il y a lieu :

- Des autres produits de gestion courant

- Des produits financiers.

 Les encaissements sur opération en capital recensent :

-Les augmentations du capital
- Les nouveaux emprunts
- Les cessions d’immobilisation …etc.

Tableau 1 : Budget des encaissements :

Octobre Novembre Décembre
Créances clients
Ventes
Total

Source : nous même

2-1-2 Les budget des décaissements :

Comme le budget des encaissements, il comprend deux parties :

 les décaissements sur opération d’exploitation, qui comprennent :

-le règlement des fournisseurs de biens et des services, compte tenu des
délais usuels de règlement.
-le règlement des salaires et des charges sociales dont les échéances sont
connues.
-les imports, taxes et versement assimilés
- les charges financières connues (intérêts des emprunts) …etc.

10
  Les décaissements sur opérations en capital :
- les investissements, selon les échéances du plan de financement,
- les remboursements d’emprunts,
- les paiements de dividendes …etc.

Tableau 2 : Budgets des décaissements :

Octobre Novembre Décembre
Dettes fournisseurs
Achats
Charges sociales
TVA à décaisser
Salaires
Intérêts
Total

Source : nous même

2-1-3 La situation prévisionnelle de trésorerie :

C’est le document qui récapitule les encaissements et les décaissements puis,

compte tenu du solde initial de trésorerie, permet de calculer le solde de la fin de
chaque période. Si certains soldes sont négatifs, il sera nécessaire de rechercher :

 Soit un financement permanent dans le cas ou presque tous les soldes sont
négatifs ce qui témoigne d’une insuffisance de fonds de roulement
permanent.
 Soit les moyens à court appropriés (escompte d’effets, découvert
bancaire...) si le déséquilibre est temporaire.1

Tableau 3 : Budget de trésorerie :

Octobre Novembre Décembre
Trésorerie Initiale
+ Encaissements
- Décaissements
Variation de trésorerie
Trésorerie Finale
Source : nous même
Ce budget constitue la conséquence de tous les autres budgets. Il permet de
budgéter les liquidités et les exigibilités de telle manière que l’entreprise ait les
moyens d’assumer ses paiements.

1 Smail KABBAJ Saïd YOUSSEF –Gestion financier pratique de la finance d’entreprise 3 éme édition 2017
– Page 281

11
Il enregistrera tous les encaissements estimés comme le règlement des clients
(budget de vente), la cession d’actifs (budget des investissements), les
encaissements financiers (emprunts, intérêts reçus, augmentation de capital,…).
De plus, il enregistre tous les décaissements estimés comme les règlements des
achats (budget des approvisionnements), les règlements des dépenses (budget
d’exploitation), acquisition d’actifs (budget des investissements), les
décaissements financiers (remboursements d’emprunts, intérêts versés …).

II – Les Source de Financement de la Trésorerie

Pour le fonctionnement de l'entreprise, elle doit disposer de ressources

financières. Et pour obtenir ces ressources, elle doit avoir des sources de
financement de sa trésorerie. Ce financement peut s'opérer, soit à partir des
ressources générées par les activités de l'entreprise : ce sont les financements
internes, soit par le financement des activités de l'entreprise par des ressources
d'origines externes : ce sont les financements externes.

1- Le financement interne

1-1. Les ventes au comptant

Les ventes au comptant obligent le client à effectuer le règlement de la facture

avant la livraison des marchandises. Les règlements pourront être effectués par
versements d'espèces ou par virements bancaires et le reçu de versement remis
par la caisse où l'avis de virement remis par la banque devra être présenté au
gestionnaire de stocks afin de faire la livraison des marchandises au client.

Les ventes au comptant sont très importantes et avantageuses pour le

fonctionnement de l'entreprise parce qu'elles permettent de disposer de liquidités
immédiates.

1-2. Les vente à terme

Les ventes à terme (ou à crédit) permettent au client de disposer de la

marchandise et de régler à une date déterminée. Elles se font généralement pour
les montants importants. A la réception du bon de commande du client, la
facture client est établie avec la date de règlement de la facture spécifiée dessus,
puis la commande est livrée. La durée de crédit est déterminée par l'entreprise.

Pour bénéficier de la vente à terme, concernant les clients étrangers, l'entreprise

devra exiger du client une lettre de crédit ou un crédit documentaire,
communément appelé « CREDOC » qui est l'opération par laquelle la banque du
client s'engage sur ordre et pour le compte de celui-ci à nous régler dans un délai

12
déterminé, via notre banque, un montant déterminé contre la remise de
documents strictement conformes justifiant la valeur et l'expédition des
marchandises.

Le crédit documentaire est aujourd'hui très utilisé pour sécuriser les transactions
de commerce international. Notons aussi qu'à la vente, une partie du montant
peut être réglée au comptant, appelé avance ou acompte, et le reste à crédit. Ces
éléments étant mentionnés sur la facture client. Cette méthode est beaucoup
utilisée. Les ventes à terme font l'objet d'un suivi très rigoureux compte tenu de
l'importance de la valeur des crédits.

2- Le financement externe

2-1. Les emprunts bancaires (long terme)

Lorsque l'entreprise a des déficits de trésorerie, elle peut avoir recours à des
emprunts bancaires, qui sont des dettes financières résultant de l'octroi de prêts
remboursables à terme qui participent, conjointement avec les capitaux propres,
à la couverture des besoins de financement durable de l'entreprise.

L'entreprise emprunte ces sommes importantes avec les banques avec qui elle
est en relation, c'est-à-dire où ses comptes sont domiciliés. Ce qui lui permet
d'avoir plus aisément ces prêts.

2-2. Les contrats de leasing (crédit-bail)

Pour le financement de ses investissements, l'entreprise peut avoir recours à des

contrats de leasing ou encore appelé contrat de crédit-bail avec sa banque ou
d'autres établissements spécialisés, lorsqu'elle est en déficit de trésorerie. Le
contrat de crédit-bail est un contrat de location de biens immobiliers ou
mobiliers comportant pour le locataire la faculté d'acquérir le bien concerné,
contre paiement d'un prix convenu (levée d'option) en fin de contrat.

2-3. Les crédits bancaires (court terme)

Encore appelés « crédits courants » ou « crédit d'exploitation » ou encore «

crédits de fonctionnement », les crédits bancaires à court terme ont pour objet
d'assurer l'équilibre de la trésorerie de l'entreprise. Ils servent, par exemple, à
faire face aux règlements des fournisseurs et aux dépenses courantes de
l'entreprise (salaires, frais de mission, etc.).

Les crédits bancaires sur lesquels nous nous appesantisserons sont les escomptes
d'effets et les découverts bancaires, mais il existe plusieurs autres crédits
bancaires.

13
L'escompte d'effet : c'est l'opération par laquelle le banquier met à la
disposition d'une entreprise le montant d'un effet de commerce (lettre de change,
billet à ordre), sous déduction des agios.

Le découvert bancaire : on appelle découvert le solde débiteur d'un compte

bancaire au niveau de la banque. En général, le banquier fixe un plafond
(montant maximum débiteur) selon la taille et le chiffre d'affaires de l'entreprise,
la situation financière... En d'autres termes, la banque donne la possibilité pour
l'entreprise d'effectuer des dépenses à partir de son compte bancaire non
provisionné, jusqu'à un certain plafond. Il présente l'avantage d'avoir un crédit
ne donnant lieu au paiement d'intérêts que sur les utilisations réelles. Toutefois,
au taux du découvert s'ajoutent, lors de l'arrêté du compte de l'entreprise, la
"commission de découvert" et la "commission de mouvement", qui accroissent
considérablement le coût de cette forme de crédit, dont le taux d'intérêt est
toujours supérieur à celui de l'escompte.

2-4. Les avances de fonds

Lorsque l'entreprise fait partie d'un groupe, elle peut bénéficier des crédits à
l'intérieur du groupe. Aussi, lorsqu'elle est en difficulté de trésorerie, elle peut se
faire régler une facture d'un fournisseur quelconque par une entreprise du
groupe. Et une note de débit est adressée à l'entreprise, pour le remboursement
du montant de la facture qui se fait sans intérêt ou à un taux d'intérêt faible.2

Section 2 : utilité de trésorerie sur le développement de l’entreprise

Le trésorier doit avoir des qualités techniques particulières, notamment une
bonne connaissance des opérations bancaires, et la rapidité de prise de décision,
du fait des relations qu’il entretient à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
Le trésorier doit, en outre, procurer une vue sur toute l’entreprise à travers les
flux de trésorerie de l’établissement et l’actualisation des prévisions, tout en
obtenant la sûreté, auprès de tous les responsables de l’entreprise, d’être prévu
de toute opération entrainant une entrée ou une sortie de fonds. Nous présentons,
au premier, les missions confies au trésorier, les compétences exigibles pour
réaliser ces missions

2 Source : Ouvrage : « les techniques de gestion de trésorerie » El Miloud GUERMATHA

14
 I. Les missions du trésorier :
Michel Sion définit cinq missions traditionnelles du trésorier : qui se présentent
comme Suites :
1. Assurer la liquidité de l’entreprise :
Le trésorier assure la liquidité de l’entreprise à tout moment afin que cette
dernière puisse honorer chaque paiement arrivant à échéance c’est-à-dire avoir à
chaque instant les ressources suffisantes pour remplir ses engagements
financiers, Pour cela le trésorier peut utiliser les liquidités à disposition, ou faire
appel à des financements externes.
2. Réduire le coût des services bancaires :
Le trésorier doit assurer la relation bancaire en négociant les taux de
financement les plus faibles, Pour réduire les coûts bancaires, on pense
spontanément à la négociation. Certes le trésorier commence par faire
l’inventaire détaillé des conditions existantes : le catalogue des conditions
bancaires. Il définit ensuite les priorités de négociation, c'est-à-dire les
améliorations de conditions négociées, enfin, il contrôle quotidiennement leur
application.
3. Améliorer le résultat financier :
Dans sa mission, il incombe au trésorier de participer à l’optimisation du résultat
financier. Pour ce faire, le trésorier se base sur la négociation des conditions de
financement, par la maitrise du calcul des taux effectif global, seule méthode de
comparaison des différentes propositions de crédit, tout en attachant un soin
particulier à l’élaboration d’une prévision à 2, 3 mois fiable afin de prendre les
décisions de financement les plus justes, la multiplication des arbitrages pour
placer les excédents de trésorerie au meilleur taux, la réduction des découverts
coûteux et des soldes créditeurs non rémunérés, en fin sensibilise les
responsables opérationnels à la bonne gestion des flux d’exploitation. Tout cela
se fait par la mise en place d’une procédure de gestion quotidienne en date de
valeur avec comme objectif la « trésorerie zéro ». C’est-à-dire une situation où
tous les manques de liquidités ont été comblés et où tous les excédents de
trésorerie ont été placés de la façon la plus adaptée possible.
4. Gérer les risques financiers à court terme :
Il s’agit du risque de change et du risque de taux. Ces deux domaines sont du
ressort du trésorier car ils constituent des risques financiers, en grande partie à
CT. L’objectif de la gestion du risque de change est d’éviter les pertes de change
pour ce faire, le trésorier doit suivre les positions par rapport à chaque devise et
optera pour une couverture adéquate. La gestion du risque de taux quant à elle,
vise à figer les taux des emprunts ou des placements sur une période future.

15
Le trésorier mis en œuvre des couvertures en fonction de l’évolution prévue des
taux.
5. Assurer la sécurité des transactions :
C’est une préoccupation grandissante pour les trésoriers compte tenu du nombre
croissant des tentatives de fraude. Pour diminuer les risques, le trésorier mis en
place des procédures internes assez solides et utilise des moyens de paiement et
circuits télématiques sécurisés.3
II. Le Rôle de Trésorerie :
Le trésorier joue un rôle essentiel. Il a pour mission de garantir à tout moment
les engagements de l’entreprise dans les meilleures conditions économiques et
avec la meilleure sécurité possible. Il est chargé aussi de gérer les flux financiers
qui impliquent un travail quotidien de suivi des encaissements et décaissements,
et d’équilibrage des différents comptes bancaires.
 Le trésorier cherche les placements les plus intéressants et les moins
coûteux. Pour cela, il est en relation directe avec les banques et les salles
de marché.
 Le trésorier est aussi amené à gérer des risques de change et de taux. Il
prend des décisions de « couverture » en ayant recours aux instruments
financiers les plus adaptés aux besoins de l’entreprise, en relation avec les
intermédiaires financiers.
 le trésorier travaille beaucoup sur le court terme, mais peut également
participer à la définition d’une politique de financement à moyen terme
en relation avec le directeur financier.
Cependant et avant tout, le métier du trésorier est un risque humain, puisque les
relations sont impérativement des relations de confiance. Or, cette dernière se
mérite.
Dans les conditions si dessus, existe-t-il un profil idéal du trésorier
d’entreprise ?
Dans tous les cas : la rigueur, la méthode, le calme, voir un certain flegme, sont
indispensables face à l’agitation des marchés. Le trésorier d’entreprise se doit de
bien posséder les trois réflexes :

- Ne jamais vouloir être le plus fort.

- Ne jamais vouloir aller trop vite.
- Eviter le dogmatisme.
Enfin, il ne doit jamais oublier que dans son métier seul un travail préparatoire
et un suivi permanent sont payants.4

3
M. Sion, Gérer la trésorerie et la relation bancaire, DUNOD, édition, paris ,1995 –Page 27
4 Source : « La nouvelle gestion de trésorerie » de Bruno Poloniato

16
 Conclusion :
Pour conclure, l’élaboration d’un budget de trésorerie facilite au trésorier la
gestion, et le met à l’aise en l’aidant à anticiper certaines difficultés. Le trésorier
peut aussi établir un plan de trésorerie sur la base du budget élaboré. A travers
ce plan, il peut tenter les solutions aux difficultés constatées lors de l’élaboration
du budget de trésorerie. Autrement dit, il s’agit ici de procéder à des ajustements
pour résorber ses soldes en faisant intervenir l’escompte des effets escomptables
et les placements des excédents prévus. Et donc, une fois le budget de trésorerie
prévisionnel établi, le trésorier doit se poser certaines questions :

Quels sont les conditions optimales de la gestion de trésorerie ?

Quels sont les indicateurs de l’équilibre financier ?et comment se calcule ?
Ce qui fera l’objet du chapitre suivant, à travers lequel il sera aborder les
techniques d’optimisation de la Gestion de Trésorerie d’une Entreprise

17
 CHAPITRE 2 : TECHNIQUE
D’OPTIMISATION DE LA GESTION
DE TRESORERIE

18
Introduction
Le fonction d’optimisation de la gestion de trésorerie a pour objectif d’assurer la
continuité d’activité ,elle est devenue plus active et constitue une fonction vitale
dans l’entreprise ,avec comme mission d’apporter un surcroît de rentabilité à
l’ensemble des activités d’entreprise par le contrôle permanent des flux réels et
prévisionnels ,entrants et sortants .

Section 1 : Les conditions d’optimisation de la trésorerie

I-L ‘optimisation de la gestion de trésorerie :
L’optimisation de la gestion de trésorerie vise à présenter les outils qu’un
gestionnaire de trésorerie doit connaitre pour minimiser le coût de ses emprunts
à court terme et maximiser la rentabilité de ses placements. Il s’agit de la gestion
de la trésorerie en date de valeur qui nécessite un suivi précis des besoins et des
disponibilités monétaires à court terme. Sur la base des prévisions présentées
précédemment, le trésorier pourra prendre des décisions d’ajustement des
encaissements et des décaissements pour minimiser les frais bancaires, et
minimiser les coûts d’opportunité sur les soldes créditeurs en visant un solde
optimum de trésorerie égale à zéro.
Pour optimiser la trésorerie, le trésorier doit comprendre et maitriser les
conditions suivantes :
 La bonne circulation de l’information
 Les mécanismes et les conditions bancaires
 Les erreurs à éviter
1. Circulation de l’information interne et externe
L’information reste un élément essentiel pour une gestion de trésorerie qui se
veut performante. Ces flux peuvent être purement internes ou en liaison avec
l’extérieur :

 L’information Interne :
Le trésorier entretient des rapports privilégiés avec les différents services de
l’entreprise qui détiennent des informations sur les flux futurs de trésorerie :
direction commerciale (paiements à recevoir des clients, règlements des
fournisseurs), direction financière (investissements, dividendes), service
comptabilité (impôts et taxes à payer), et service du personnel (salaires et
charges). Ainsi, dans l’entreprise les interlocuteurs du trésorier varient en
fonction de la nature des décisions. Il est donc indispensable de sensibiliser tous
les collaborateurs du trésorier à la nécessité de communiquer les prévisions et
surtout les éléments aléatoires.

19
  L’information Externe :
Le trésorier travaille en étroite collaboration avec les banques, en vue
d’améliorer les conditions bancaires et d’être informé des mouvements des
comptes bancaires. Ses relations avec les clients et les fournisseurs portent sur
l’accélération des délais de règlement et l’amélioration des conditions de
paiement. L’information provenant de la banque est une donnée importante de la
trésorerie. Elle prend en compte la connaissance des conditions bancaire surtout
les éléments aléatoires.
2. La maitrise et la gestion des conditions bancaires :
 Les dates de valeur (ou jours de valeur) :
Pour chaque opération affectant le compte bancaire de l’entreprise, la banque
distingue la date d’opération de la date de valeur. La première précise le jour où
la banque a été engagée dans l’opération, et la deuxième celle où elle la
comptabilise sur les comptes de son client. Les dates de valeur sont alors les
dates réelles de débit ou de crédit en compte. Ce sont elles qui déterminent les
soldes en valeur, présentées dans les échelles d’intérêts, et à partir desquels les
agios débiteurs sont calculés. Leur principe est fortement simple : les recettes
sont créditées en valeur après la date d’opération, et les dépenses sont débitées
avant.
3. Les erreurs à éviter :
Pour atteindre son objectif de trésorerie « zéro », la trésorerie d’entreprise doit
éviter les trois erreurs fondamentales sont :
 L’erreur de contre passe
Le suivi des soldes en date comptable ne permet pas de connaitre la position
exacte en banque appelée position en date de valeur. L’erreur de contre passe
consiste à laisser simultanément des soldes créditeurs non rémunérés sur une
banques ,et des soldes débiteurs sur une autre banque .L’existence de ces contre
passes a un impact important sur la gestion de trésorerie , dans le mesure ou les
soldes débiteurs génèrent des agios alors que les soldes créditeurs ne sont pas
rémunérés .L’erreur de contre passe est de loin la plus couteuse et son
élimination passe par le suivi quotidien en date de valeur bancaire des soldes de
l’entreprise.

20
  L’erreur sur mobilisation
Une fois les entreprises éliminées, l’existence de soldes créditeurs importants
traduit un défaut de placement soit un recours excessif à l’escompte, ou à
d’autres modes de financement à court terme.5

 L’erreur de sous -mobilisation

C’est l’erreur la moins couteuse de point de vue frais financiers, cette erreur peut
être évitée par le recours à l’escompte ou à tout autre crédit moins couteux que
le découvert. Cette manière, il est dans l’intérêt de la trésorerie de connaitre les
conditions bancaires appliquées par sa banque afin d’obtenir des informations
exactes. Ces informations lui seront utiles lors de l’élaboration des prévisions et
lors de la négociation de telles conditions, afin d’éviter le surcout des frais
financiers il faut parvenir à économiser le maximum de jours de valeur.
II-La gestion prévisionnelle de la trésorerie :
Ce qui différencie la gestion de la trésorerie du diagnostic financier, c’est la
prise en compte systématique et obligatoire de la démarche prévisionnelle. Le
trésorier d’entreprise doit accepter l’idée de l’erreur, car « la prévision c’est
l’erreur ». Et développe son aptitude à anticiper et à maitriser l’avenir en :
- Prévoyant les événements au lieu de les subir
- Se dotant d’une ligne d’action au lieu de procéder au coup par coup
- En passant d’un système de résultats constatés à un système de résultats
programmés.
Pour mettre une procédure de prévision solide touchant tous les types de flux
l’entreprise doit utiliser et impérativement faire le lien entre divers
documents pour lesquels les horizons sont différents. Les documents dont
l’utilisation est préconisée sont les suivants :

5
EL M. Guermatha, op.cit, p : 67.

21
Figure 2 : document de la gestion prévisionnelle de la trésorerie

Prévision Financier à Plan De

l'échelle de 3 à 5 ans Financement

Prévision Financier à Budget De

l'échelle de 12 mois Trésorerie

Source : nous même

1. Le Plan de Financement Prévisionnel
Le plan de financement prévisionnel permet de concrétiser dans un même
document les objectifs de l’entreprise et de préciser les moyens d’exploitation
ainsi que les ressources financières qu’il convient de mettre en œuvre pour les
atteindre. Il présente une périodicité annuelle avec un horizon le plus souvent de
3 à 5 ans, et il raisonne en termes de flux de fonds. Il s’agit, en effet, d’emplois
et de ressources pour assurer l’équilibre financier global de l’entreprise.
Le plan de financement prévisionnel constitue alors un véritable outil de
validation financière des choix stratégiques de l’entreprise. Sa connaissance est
indispensable pour le trésorier même si celui-ci focalisera son attention sur les
autres documents de plus court terme que sont le budget de trésorerie et la fiche
de suivi en date de valeur. L’objet du plan de financement est de prévoir pour
chaque année (sur un horizon de trois à cinq ans) les moyens financiers
nécessaires au financement des investissements planifiés par l’entreprise. Cette
prévision permet en fait d’assurer l’équilibre à long terme.

2. Le Plan de Budget de Trésorerie

Le budget ou plan de trésorerie vise à anticiper la situation financière à très court

terme de l’entreprise (disponibilités en caisse ou en banque). Il est nécessaire,
pour le réaliser, de disposer du compte de résultat prévisionnel et du plan de
financement.

22
La trésorerie de l’entreprise varie en fonction des opérations courantes
d’exploitation (ventes, achats,), mais aussi des opérations liées à
l’investissement et au financement (prêt, augmentation de capital).

Présentation du plan de trésorerie :

Le plan de trésorerie doit prendre en compte tous ces éléments et faire ressortir
les suivant :

- Situation de la trésorerie en début de période (début du mois)

- Encaissement
- Décaissement
- Situation de trésorerie à la fin de la période (fin du mois)
- Situation de trésorerie à la fin du mois est reportée au début du mois.

23
Tableau 4 : Présentation du plan de trésorerie
Jan Fév. Mar ----- Oct. Nov. Déc.
A-situation en début de période

Encaissement

Ventes TTC
Prêts obtenus
Augmentation du capital

B- Total Encaissement

Décaissement

Achats TTC
Salaire
Charges sociales
TVA à payer
Investissements
Remboursement

C-Total Décaissements
D-Situation en fin de période = A+ B-C

24
Section 2 : Indicateurs fondamentaux de l'équilibre financier
1. Le concept du Fonds de Roulement : FR
La première règle que reflète le FR est celle de l’équilibre financier minimal.
Elle consiste à dire qu’il faut proportionner la nature des ressources à la nature
des emplois de l’entreprise. En application de cette règle le FR devrait être
supérieur ou égal à zéro. Si le FR est positif, il sert à consolider la trésorerie,
c’est le principe de consolidation ou de stabilisation des trésoreries. Il faut alors
éviter les endettements à court terme excessif. Le calcul du FR permet de mettre
en lumière qu’il existe un problème financier dans l’entreprise mais il est
souhaitable de le ramener au volume d’activité de l’entreprise et à ses ventes. On
le mesure au nombre de jours ou de mois du CA
FR X 360 / CA TTC
1.1. Besoin en fond de roulement
L’activité de l’entreprise n’est autre que la répétition des opérations
fondamentales suivantes :
 L’approvisionnement
 La production
 Le stockage
 La distribution
Le besoin en fonds de roulement représente la différence entre l’actif circulant et
le passif circulant. Il concerne plus précisément le cycle d’exploitation de
l’entreprise qui comprend les quatre phases suivantes se traduisant par des flux
financiers : l’approvisionnement, la production, le stockage et la distribution.
Pour assurer la permanence de son cycle d’exploitation, l’entreprise est amenée
à financer les composantes de son actif circulant par ses fournisseurs. Et donc le
besoin en fonds de roulement dépend des délais de stockage, de la nature du
cycle de production ou d’exploitation, de la durée du crédit fournisseur et du
crédit client.

BFR= Actif circulant – Passif circulant

25
1.2. Trésorerie nette
La trésorerie nette peut être déterminée de deux manières. Soit d'après la relation
fondamentale de l'équilibre financier, soit d'après son caractère de marge de
sécurité financière.
D'après la relation fondamentale de l'équilibre financier
TN= FRNG - BFR
D'après la marge de sécurité financière
TN = disponibilité - crédit de trésorerie

2-la trésorerie par les ratios

L’objectif fondamental de la trésorerie par les ratios consiste à mieux connaitre
l’entreprise et à évaluer précisément l’importance de ses qualités et ses défauts.
Une bonne connaissance du passé améliorera la qualité des prévisions, les ratios
permettent d’informer sur la rentabilité, La liquidité et la structure financière.
Par exemple des Ratios :
Ratio d’autonomie financière = Capitaux propres / dettes
Ratios de liquidité = Actif circulant / dettes court terme.
Ratios de solvabilité = CA / Passif total
3-les flux financiers :
Le tableau des flux de trésorerie a l’ambition d’être simple et compréhensible
même par une personne non initiée aux techniques comptables. Le classement
par postes économiques (activité, investissement et financement) est plus
explicite que le classement par nature (exploitation, financier, exceptionnel)
adopté en comptabilité générale. Le concept de FRNG dans lequel les ressources
stables financent les emplois stables, disparaît. C’est le solde de trésorerie sur
opérations liées à l’activité qui conditionne le développement et la pérennité de
l’entreprise. 6

6Philippe DESBRIERES et Evelyne POINCELOT, gestion de trésorerie, 2eme édition, EMS,

Paris, 2015, p.15
E M.Germatha, op.cit., p. 21.

26
Tableau 5 : Exemple Tableau de Flux

OPERATIONS D’EXPLOITATION
Résultat net
+dotation aux amortissements
+dotation aux provisions nettes des reprises
+/- value sur cession d’actif
+/- des créances clients
+/- du stock
+/- des dettes fournisseurs
+/-des autres dettes d’exploitation

Flux de trésorerie provenant de l’exploitation (A)

OPERATIONS D’INVESTISSEMENT
+investissement en immobilisation corporelle
+investissement en immobilisation financière
- cession d’immobilisation corporelle
-cession d’immobilisation financière
+/- variation des dettes sur immobilisation
Flux de trésorerie provenant de l’investissement
(B)
OPERATIONS DE FINANCEMENT LMT
+ augmentation de capital en numéraire
+ nouvel emprunt LMT
- remboursement d’emprunt LMT
- paiement de dividendes
Flux de trésorerie provenant du financement LMT
(C)
Variation de trésorerie (A-B-C)
Trésorerie en début d’année (D)
Trésorerie en fin d’année (A-B+C+D)

27
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE
DE L’ETUDE (OPTIMISATION DE LA
GESTION DE TRESORERIE CAS DE
LA SAFA)

28
Introduction de la deuxième partie

Dans une deuxième partie, nous commençons par un premier chapitre,

méthodologie de recherche et champ d’application d’étude, nous allons nous
consacrer à la méthodologie, et à la présentation de l’entreprise SAFA. En se
reportant à son historique, ses activités, et son organisation .Tandis que dans un
deuxième chapitre, on va faire une analyse et optimisation du système de gestion
de trésorerie de l’entreprise SAFA .Ensuite on présentera le système de gestion
de trésorerie de la SAFA. On parachève par des analyses du rapport final et
formulerons des recommandations afin d’assurer la réussite des indicateurs mis
en place.

29
CHAPITRE 1 : METODOLOGIE DE
RECHERCHE ET CHAMP
D’APPLICATION D’ETUDE

30
Introduction
Dans ce chapitre, nous allons commencer par une présentation de la société
SAFA, en se basant sur son historique, sur sa situation géographique, et sur son
activité (Section 1). On finit par le cadre méthodologique (Section 2)

Section 1 : Présentation de la société SAFA

Dans cette section, on aborde l’historique et la situation géographique et dans le

second temps la description des activités, l’organisation structurelle après le
département de production

1-Historique :
La SAFA (Société Arabe du Fer et de l’Acier) est une filiale du groupe SNIM.

LA SAFA fut d’abord (1978) une unité de la SNIM sous le nom SNIM-ACIER.
Elle fut constituée sous le nom SAFA en 1984 avec un capital de 300 000 000
UM, reparti

Ainsi :

- SNIM 74,75%
- ARMICO (Arable MINING company) 24,25 %
- Cadres des deux Sociétés 1%
Depuis son démarrage en 1978, la SAFA exploitait un four à arc électrique et un
atelier de laminage pour la production du fer à béton. Mais à partir de 1998 les
capacités en énergie de la Centrale SOMELEC de Nouadhibou ont commencé à
baisser considérablement devant un besoin fléchissant de la ville industrielle.
Progressivement la SAFA s’est vue contrainte de suspendre cette activité de
production et de commercialisation du fer à béton par manque d’électricité à
Nouadhibou.
Le projet fonderie a démarré en 1998 avec une capacité au départ de 6OO tonnes
de pièces d’usure qui s’est vite développée pour atteindre 12OO tonnes en
2OO3. Elle compte parmi les grandes entreprises industrielles nationales en
Mauritanie et constitue le noyau de la future industrialisation du pays. Par
ailleurs, à travers son expérience de plus de 35 ans, l’existence d’une matière
première noble et sa certification ISO 9001, elle a pu acquérir l’homologation de
1700T de pièces d’usure et articles vitaux pour l’exploitation des installations de
la SNIM. Les produits réalisés par la SAFA correspondent particulièrement au
besoin des consommables des industries minières en mettant à leur disposition
des produits de qualité à des prix concurrentiels, avec une proximité
géographique permettant d’abréger les délais de livraison.

31
1-1.Organisation structurelle de SAFA
L’organisation structurelle de la SAFA qui est facilement perceptible à partir, de
son organigramme, qui présente schématiquement les liens hiérarchiques et les
niveaux de responsabilités des postes, et de la présentation des départements de
production, son organigramme et division fonderie
1-2 Organigramme de SAFA :
Figure 3 : Organigramme de SAFA

DG

Représenant Représentant ZTE

NKTT

DCQM DAA CDG DP DAF

SM DF

Modelage Finition

MO S.Mec S.ELec CHau ADJ CHEF

SERVICE

Moulage Fusion

Source : document de l’entreprise

32
1-2-1 Département de la production
le département production est chargé de l’exploitation de tous les moyens
humains et matériels pour assurer la fonctionnement de l’ usine et la continuité
de production en quantité et qualité en gérant toutes les moyennes techniques et
logistiques pour le bon fonctionnement de l’usine .La production de société
SAFA est variée entre 1300 et 1500T par an.

1-2-1-1 Organigramme de département de production

Figure 4 : Organigramme de département de production

DEPARTEMENT
PRODUCTION

SERVICE
DIVISION FONDERIE
MAINTEENANCE

FINITION ET
SECTION SECTION
MODELAGE TRAITEMENT ADJ CHF SERVICE
ELECRTRICQUE MECANIQUE
THERMIQUE

ATELIER
ATELIER ATELIER
MACHINE- CHAUDRONNERIE
FUSION MOULAGE
MECANIQUE
OUTILLE

33
1-2-1-2 Division Fonderie :
Définition : Fonderie est l’un des procédés de formage des métaux qui consiste
à couler un métal ou un alliage liquide dans un moule afin de reproduire une
pièce dans ses formes intérieures et extérieures, en limitant autant que faire se
peut les travaux de finition après refroidissement et traitement thermique.
Le procédé de fonderie :
Principales activités qui composent le procédé fonderie dans la société SAFA
sont les suivantes :

 Création de modèle : section modelage

 Fusion et traitement du métal : section de fusion
 Préparation des moules : section de moulage
 Finissage de la pièce coulée brute : section finition.

Le diagramme suivant montre les étapes à suivre pour obtenir une pièce par le
procédé fonderie :
Figure 5 : les étapes à suivre pour obtenir une pièce

Fusion

Finition et traitement thermique

Modelage

Moulage et
noyautage

Fonderie

Source : document de l’entreprise

34
1) Section modelage :
Le modelage également appelé outillage de fonderie, requiert un haut niveau de
compétence afin d'obtenir les tolérances étroites nécessaires des moules et des
boîtes à noyaux.

Modèle : Le modèle est l’appareil utilisé pour la réalisation économique de

l’empreinte dans le moule. Le modèle peut être réalisé en :

 Bois
 Résine
 Polystyrène
Figure b) : modèle en bois

La fabrication d’un modèle ou d’une boite à noyaux doit passer par plusieurs
étapes citées comme suit :

 Détermination des retraits

 Faire un tracé avec le retrait
 Choix du bois
 Découpage et usinage du bois
 Assemblage
 Masticage
 Ponçage
 Peinture.

2) Section moulage :

une empreinte réalisée dans le sable dont la composition le rend à la fois

facile à mouler et suffisamment pour pouvoir y couler le matériau fondu.

La section moulage est composée par des sous-sections sont :

 Unité de fabrication de moule

 Unité de fabrication des noyaux
 Unité de coulage du moule
 Unité de découchage.

35
3) Section fusion :
Définition : la fusion des métaux est la pratique qui consiste à faire passer un
métal de l’état solide à l’état liquide.
Pour la SAFA il y a quatre types d’aciers :
 Acier ordinaire (Température de coulage est 1630°c)
 Acier au chrome (Température de coulage est 1630° à 1640°)
 Fonte (Température de coulage est 1380°)
 Manganèse (Température de coulage est 1480°)

Figure d) : unité de four induction

Four à induction :
Les fours à induction sont utilisés pour faire fondre à la fois les métaux .mais
tous fonctionnent en utilisant un puissant champ magnétique créé par le passage
d'un courant électrique à travers une bobine enroulée autour du four.

La procédure de la fusion est la suivante :

- Calcule de lit de fusion (préparation de la charge en fonction de nuance de

la pièce.)
- Fusionner la charge
- Préparation de poches
- Coulage dans la poche
- Coulage dans le moule

Figure g) : coulage dans le moule

4) Finition et traitement thermique

4-1 Finition
Finition est une opération mécanique qui pour conséquence de modifier l’aspect
ou la fonction de la surface des matériaux afin de l’adapter à des conditions
d’utilisations données.
La finition passe par les trois étapes suivant :
- Nettoyage et décorticage
- Meulage
- Peinture
4-2 Traitement thermique
Définition :
Effectuer un traitement thermique sur une pièce, c'est faire subir à celle-ci une
variation de la température en fonction du temps.

36
4-3 Traitements thermiques

La solidification puis le refroidissement entraînent pour la pièce moulée des

tensions internes dont les effets sont atténués par un recuit de stabilisation.

En général le traitement thermique passe par les trois étapes suivantes :

 Recuit
 Trempe
 Revenu

Le traitement thermique a pour but : d'améliorer les caractéristiques des

matériaux et rendre ceux-ci plus favorables à un emploi donné, à partir des
modifications suivantes :
- Augmentation de la résistance à la rupture et de la limité élastique Rem,
Re, A % en donnant une meilleure tenue de l'élément.
- Augmentation de la dureté, permettant à des pièces de mieux résister à
L’usure ou aux chocs.
2-Situation Géographique :
Tableau 6 : Fiche signalétique de la société SAFA
Le siège sociale de la SAFA, zone portière Nouadhibou –Mauritanie
Société Arabe du Fer et de l'Acier
SAFA
Siège sociale Nouadhibou - Mauritanie
Capital 300 000 000 MRO
Directeur Générale Mohamed Lemine Mohamed ZEINI
Téléphone +222 45 74 61 28
E-mail safa@snim.com
Site www.safa-mr.com
Source : document de l’entreprise

37
II- Activités et procédure de moulage de la SAFA
1-Politique Qualité :
Filiale de la Société Nationale Industrielle et Minière (SNIM), la Société Arabe
du Fer et de l’Acier (SAFA) est spécialisée dans la conception, fabrication et
commercialisation des pièces de fonderie en acier ordinaire, en acier au chrome
et en acier au manganèse et en fonte.
La SNIM en tant que principal opérateur minier en Mauritanie, a mis en place
un Programme Stratégique de l’Entreprise (PSE), qui constitue un recadrage du
programme NOUHOUDH et dont l’objectif est d’atteindre une production
annuelle de 25 millions de tonnes à l'horizon 2025. Ce Programme s’articule
autour de quatre axes fondamentaux :
 Développement des ressources humaines
 Efficacité opérationnelle
 Recherche géologique axée sur les minerais naturellement riches et l’eau
 Politique commerciale axée sur une offre –produits de meilleure qualité.
Elle est consciente que sa réussite et sa pérennité dépendent de la confiance et de
la fidélité de ses clients ainsi que la satisfaction des besoins et attentes des autres
parties intéressées. Notre société est donc résolument déterminée à satisfaire les
exigences de ses parties intéressées et fidéliser ses clients par une écoute
permanente et une amélioration continue de ses produits et services. Dans ce
cadre, nous avons décidé de mettre à jour notre SMQ selon la nouvelle version
2015 de la norme ISO 9001.
Notre vision stratégique s’articule autour de trois axes :
 Développer le portefeuille des produits de fonderie pour répondre aux
besoins des Entreprises minières dans le pays
 Viser une bonne compétitivité, grâce notamment à la maîtrise de la
qualité, des coûts et des délais de livraison
 Placer les ressources humaines au centre de nos préoccupations.

Dans le cadre de cette politique, nous nous fixons les objectifs ci-après :
 Prospecter de nouvelles pièces et réussir leur réalisation
 Satisfaire aux besoins et attentes de nos clients ainsi qu’à ceux d’autres
parties intéressées
 Maitriser et améliorer l’efficacité de nos processus de travail
 Maintenir et entretenir la certification ISO 9001
 Développer les compétences de notre personnel et pérenniser notre savoir-
faire
 Offrir de bonnes conditions de travail au personnel.

38
2- Procède Moulage :

Le moulage est un des plus anciens procédés de mise en forme des métaux. Son
utilisation remonte à environ 5000 ans av. J.-C.
Cette technique est largement utilisée à travers le monde de nos jours, avec une
production mondiale de plus de 90 millions de tonnes en 2011, tous métaux
confondus (environ 85000 tonnes en Suisse). Les pièces produites couvrent une
vaste gamme de taille et de masse, allant des dents qui composent les
fermetures-éclairs aux hélices de navires. Les nombreux alliages utilisés
permettent d’obtenir des propriétés physiques et mécaniques très variées.
2-1- Définition :
Le moulage des métaux consiste à verser du métal fondu dans un moule réalisé
selon la pièce à produire, à le laisser solidifier puis à récupérer la pièce de métal.
Les étapes du moulage semblent simples :
1. Fondre le métal
2. Le verser dans le moule
3. Le laisser
2-2- Types de moulage :
Ainsi, on distingue deux types de procédés :
1. Le moulage en moules non permanents : réalisé en sable siliceux, en une
ou plusieurs parties, les moules sont détruits pour extraire la pièce moulée
2. Le moulage en moules permanents : réalisés le plus souvent en plusieurs
parties métalliques, ces moules sont démontables (pour extraction de la
pièce moulée), et réutilisables.

39
Les différents types de Moulage :

Modèle Simple
Modèle
permanant

M. assemblé

Moulage en
Moule Non Plaque modéle
permanent

Modèle +Noyau

Modèle non
ALLIAGE permanant
METALIQU
E (Matière
d’œuvre
plus Moule

Par gravité

Moulage en
moule Sous base pression
perman
ent
Sous pression

Par centrifugation

Par coulée continue

40
Les critères qui commandent le choix sont :

 Les caractéristiques mécaniques et physiques des alliages constituant la

pièce moulée
 Les exigences concernant l’état des surfaces non usinées de la pièce
moulée
 Les formes et les dimensions de cette pièce
 Les considérations économiques telles que les délais imposés, le volume
des séries, la nécessité et les possibilités d’automatisation des tâches.

2-2-1-moulage en sable

Définition : C’est l’un des procédés les plus courants du moulage des métaux et
qui consiste à utiliser un modèle en (métal, bois, resine…ect) pour former une
empreinte en tassant un sable relativement fin, afin d’obtenir un moule
réfractaire.

2-2-1-1- Principe de moulage en sable

Le moulage en sable est un procédé de fonderie utilisant un moule destructible
et une coulée par gravité (assez rarement par centrifugation). Le métal liquide
est coulé dans l’empreinte par un trou de coulée aménagé à cet effet. Après
solidification par refroidissement naturel, on découche le moule et on obtient
une pièce ayant la forme de l’empreinte.

2-2-1-2 Les avantages et les inconvénients de ce procédé :

1). Le moulage en sable présente les avantages suivants :
- Il peut être utilisé pour des pièces de 150 à 200 tonnes.
- Il permet de réaliser une grande variété de formes.
- On peut couler des métaux ayant une température de fusion dépassant
1000°C.
2). Ce type de moulage comporte les inconvénients suivants : La surface de la
pièce moulée contient du sable, ce qui cause une usure rapide des outils de
coupe.
- Les pièces du moulage en sable ont des propriétés mécaniques bien plus
faibles que celles du moulage en moule métallique à cause du
refroidissement environnement du métal. Ainsi, aucune direction des
grains n’est obtenue et la pièce moulée résiste mal aux efforts de traction
et de pliage, c’est pour cela que ce genre de procédés est limité au bloc
moteur complexe, aux culasses et toutes pièces généralement creuses.
- Lors du refroidissement, les pièces sont portées à se déformer à cause de
la variation des épaisseurs ou du refroidissement inégal.

41
2-2-1-3 Préparation de moule et noyaux :
 Le moule : C’est l’ensemble des éléments appropriés (chassie noyau,
sable…etc.,) délimitant l’empreinte, et recevant le métal liquide qui après
solidification donnera la pièce
Le moule se compose de deux parties essentielles :
- Un châssis inferieur rempli du sable dans lequel se trouve en creux la
partie principale de l’empreinte du modèle.
- Un châssis supérieur qui sert de couvercle et qui peut aussi contenir une
partie de l’empreinte.

Les noyaux :
Parties de moule exécutées séparément, les noyaux permettent le plus souvent de
ménager des évidements dans les pièces, parfois de faciliter le démoulage.

 Ils comportent toujours deux zones :

- l’une qui sera en contact avec le métal liquide et donnera la forme à
la pièce.
- L’autre, en contact avec le sable du moule, sert à son
positionnement (portée).

Etape de mise en œuvre d’un Noyau :

Figure 6 : Etape de noyau

Préparation du mélange par Malaxage

Damge du sable dans une boit à Noyau

Démoulage

42
2-2-1-3-1 Les matériels nécessaires pour fabriquer un moule :
Pour fabrique un moule on a besoin de différents organes sont :

 Malaxeur
 Sable de moulage
 Produits chimique de moulage
 Enduisage
 Model et boite noyaux
 Châssis
 Les masselottes

1) Malaxeur

Le malaxeur est équipé d’un circuit de recirculation des résines et catalyseurs et

d’une trappe électropneumatique de sortie qui permet d’homogénéiser le
premier jet de sable.
Le malaxeur est équipé d’un contrôle de débit massique qui assure avec
précision le dosage des résines et catalyseurs ainsi que l’ajustement de la vitesse
des pompes en fonction des quantités effectivement dosées.

Figure c) : Malaxeur

Les caractéristiques des malaxeurs sont les suivants :

Il s’agit d’un malaxeur dont :
 Le début est 30 tonnes/heure
 Ayant deux groupes de pompes (distribution d’air 0.7 M3 à 5.5 bars)
 Ayant vis primaire
 Vis secondaire
 Trois GMR (groupe moteur réducteur)
 Moteur vis secondaire
 Deux motopompes

Le rôle principal de malaxeur dans ce procède c’est la Préparation du mélange

sable-produit (Résine 1,1% du sable et catalyseur 40% de la résine) et le
convoyage avec un débit massique bien réglée 8T/h.

43
 2) Sable de moulage :
Sable siliceux :
Le sable siliceux est composé du "quartz" minéral (SiO2), qui est plus ou moins
pur et propre, en fonction de son origine. Son poids spécifique à sec fluctue
entre 2,5 et 2,8 kg/dm³. La densité apparente (ou le poids volumique) du sable
siliceux est de
Figure e) : sable siliceux
Sable de chromite
La chromite est un minéral de chrome ayant la formule théorique FeO.Cr2O3,
qui contient d'autres constituants tels que des oxydes de magnésium et
d'aluminium. Pour son utilisation en fonderie, sa teneur en silice doit être
inférieure à 2 % afin d'empêcher un frittage à basses températures. Ses
caractéristiques sont les suivantes :
- densité : 4,5
- point de fusion théorique : 2 100 ºC, mais la présence d'impuretés peut
l'abaisser à 1 800 ºC
- diffusivité thermique : plus de 25 % supérieure à celle du sable siliceux.
- dilatation thermique : régulière, sans point de transition, et inférieure à
celle du sable siliceux
- pH : plutôt basique, entre 7 et 10.

Figure f) : sable chromite

3) Produits chimique de moulage :

Les produits utilisables dans la fonderie de la SAFA sont :

a) Résine son rôle ce pour donner la prise a le sable.

b) Catalyseur a pour rôle d’assure ou accéléré la rection chimique entre le
sable et le Résine pour que ce premier devient sèche.
4) Enduit de moule et noyaux :
Les enduits sont disponibles en tant que produits prêts à l'emploi ou sous
la forme d'une masse à diluer avec de l'eau ou de l'alcool.
Le rôle de l’enduisage ce pour minimiser toutes les interactions qui
peuvent apparaître entre le moule, le noyau et le métal au cours de la
coulée et permet aussi d’avoir des pièces qui auront un bon état de
surface.

44
 5) Le modèle et boite des noyaux :

 Modèle :
Le modèle est une représentation sous forme d'une pièce ou ensemble de
pièces de l'objet à fabriquer et permettant la confection de l'empreinte du
moule en sable.
Les modèles peuvent être réalisés en bois, en résine, pour Les modèles
réutilisables et en polystyrène pour les modèles perdus.

Un modèle doit posséder :

- Une bonne résistance contre les contraintes mécaniques.
- Une bonne résistance contre les contraintes chimiques (humidité, liant du
sable, gaz etc.).
- Une bonne résistance contre les contraintes thermiques (échauffement du
modèle dans les différents procédés de moulage).
- Une précision de la forme et des dimensions.
- Bas prix de revient.

Fausse partie de modèle sont utilisée unique pour le modèle simple (une seule
partie) sont rôle ce pour faciliter de démoulage de modèle sans casser le moule
en cas particulier cette partie peut être fabriqué en sable.

Quelque modèle plus utilisée pour la SAFA :

 modèle A75 (center liner) :

 modèle A326 (porte dent OK) :
 modèle A75 (centre liner)
 modèle A162 (coin komatsi gauche)
 modèle A35 (blindage de concassage)
 modèle A80 (semelle de frein GM)

 Boite noyaux :
Elle sert à réaliser le noyau qui permet de déterminer les formes
intérieures de la pièce. Celles – ci peuvent être complexes car il est
possible d’assembler plusieurs noyaux réalisés séparément dans des boites
différentes.

45
Les portées de noyau :
Parties rapportées au positif sur les modèles avec noyau pour maintenir, soutenir
et positionner ces derniers. La boite à noyau doit être en 2 parties pour permettre
d’en extraire le noyau.

6) Le châssis :
C'est un cadre rigide fabrique en fonte, en acier ou en aluminium…etc.,
destiné à contenir et à soutenir le sable constituant le moule. Un châssis
complet comprend au moins deux parties.

7) les masselottes :
Ce sont des réserves de métal liquide, ménagées dans les moules,
destinées à céder du métal à la pièce pendant sa solidification. Elles
permettent, en outre, de localiser les défauts internes à l’extérieur des
pièces, les impuretés remontant en surface.

Section 2 : Méthodologie de Recherche adoptée

I. Qu’est-ce que la recherche ?

La recherche scientifique est un processus dynamique ou une démarche
rationnelle qui permet d’examiner des phénomènes, des problèmes à résoudre, et
d’obtenir des réponses précises à partir d’investigations. Ce processus se
caractérise par le fait qu’il est systématique et rigoureux et conduit à
l’acquisition de nouvelles connaissances. Les fonctions de la recherche sont de
décrire, d’expliquer, de comprendre, de contrôler, de prédire des faits, des
phénomènes et des conduites.
La rigueur scientifique est guidée par la notion d’objectivité, c’est-à-dire que le
chercheur ne traite que des faits, à l’intérieur d’un canevas défini par la
communauté scientifique.

1. Les différents niveaux de recherche

Il y a trois niveaux essentiels dans la recherche en sciences sociales et science
humaines :
- La description
La description consiste à déterminer la nature et les caractéristiques des
phénomènes et parfois à établir les associations entre eux. La description peut
constituer l’objectif d’une recherche : par exemple faire ressortir tous les aspects
d’un service, d’un département, d’une agence ou d’une entreprise.
La description peut aussi constituer le premier stade d’une recherche, dans ce
cas elle peut exposer les résultats d’une observation ou d’une enquête
exploratoire.
Ce niveau doit être soutenu par une méthode rigoureuse et des hypothèses.

46
 - La classification
La classification consiste à catégoriser, regrouper, mettre en ordre pour
permettre des comparaisons ou des rapprochements. Les faits observés, étudiés,
sont ainsi organisés, structurés, regroupés sous des rubriques, sous des
catégories pour être mieux compris.
- L’explication / compréhension
Expliquer, c’est répondre à la question „POURQUOI? C’est faire voir comment
un phénomène est né et comment il est ce qu’il est. L’explication consiste à
clarifier les relations entre des phénomènes et à déterminer pourquoi ou dans
quelles conditions telles phénomènes ou tels événements se produisent.

II- Cadre Méthodologique

1-cadre de l’étude :
Le choix de notre cas pratique est porté sur l’entreprise SAFA quant à sa
trésorerie (analyses des indicateurs d’équilibre financier, analyse du système de
trésorerie, et variation d’encaissement et décaissement) pour achever par des
recommandations et conseils financiers pour optimiser la gestion de sa
trésorerie.

2-Technique d’investigation :
Afin d’obtenir des informations fiable et d’avoir le maximum de données
pertinentes, plusieurs techniques d’investigation ont été utilisées tout au long de
notre analyse, aussi, notre stage nous a parmi d’avoir comme cible la gestion de
trésorerie de la société SAFA.
C’est ainsi que nous avons utilisé les moyens de collecté des informations
suivantes :
 Recherche documentaire au niveau des ouvrages et articles spécialisées
sur la gestion financière en général et sur la gestion de trésorerie d’une
entreprise en particulier.
 Guide d’entretien qui nous a permis de nous exprimer avec les cadres de
SAFA afin de mieux appréhender le système de gestion de trésorerie mis
en place par l’entreprise , les méthode et les analyses de gestion de
trésorerie utilisées.
Par ailleurs, l’utilisation des technologies de l’information, tel que internet nous
a permis d’explorer plusieurs sites sur la gestion de trésorerie dans une
entreprise.
3-Difficultés rencontrées :

- La principale difficulté à laquelle, je me suis heurté a été de trouver des

écrits récents théoriques qui traitaient du thème de notre étude.
- Pour le côté pratique, je suis parti en Mauritanie pour faire un stage et
collecter des informations dans l’entreprise SAFA.

47
 - D’autre part, les informations qui vont m’aider dans ma recherche, côté
pratique, n’étaient pas faciles à recevoir vu la confidentialité des données
de la société et le secret professionnel .Mais il y a toujours un moyen pour
les avoir quoique partielles mais essentielles, et qui ne dépassent pas 2016

Conclusion
On peut conclure que la SAFA parmi les grandes entreprises industrielles en
Mauritanie, elle a été créée pour répondre le besoin désengagement de la SNIM.
Les techniques utilisées pour la fabrication des produits sont des techniques
standardisées : Moulage résine furanique.
Les principaux points forts des produits de la SAFA sont : les prix
concurrentiels, le libellé en ouguiya permettant une économie de devises, la
proximité géographique permettant d’abréger les délais de livraison,
l’homologation de 1200T de pièces d’usure et articles vitaux pour l’exploitation
des installations de notre principal client SNIM.

48
 CHAPITRE 2 : ANALYSE ET
OPTIMISATION DU SYSTEME DE
GESTION DE TRESORERIE DE LA
SOCIETE SAFA

49
Introduction
Dans ce chapitre, nous allons commencer par une présentation du système de
gestion de trésorerie de SAFA (section 1).puis une analyse d’équilibre financier
et recommandation du système de gestion de trésorerie (section 2).
Section 1 : Présentation du système de gestion de trésorerie de la SAFA
L’objectif de la mise en place d’une gestion de trésorerie est de permettre
l’optimisation de la trésorerie de la société SAFA par une meilleure prise de
décision en matière de trésorerie d’investissement , de fonctionnement ,de
virement et de recours bancaire .
Dans cette section, nous allons traiter les différents aspects de la gestion de
trésorerie chez SAFA en terme circuit d’encaissement et décaissement,
envisagés par la société et finalement son processus de contrôle et suivi
prévisionnel à travers le budget prévisionnel de trésorerie.
Afin de comprend les choix de l’entreprise en matière de gestion de trésorerie, il
faut tout d’abord, identifier et analyser les différentes recettes et dépenses de la
société SAFA.
A-Identification de différentes recettes et dépenses de la société
a) Les dépenses de l’entreprise
On peut classer les dépenses de la société SAFA sous trois catégories :
 Les dépenses d’investissements :
SAFA devrait développer son investissement et augmenter sa production, ce
nécessite de prévu d’acheter en équipement
(Voir Annexe 3 projection financier de SAFA 2008 – 2013)
- Acheter de Four 4T
- Malaxeur 15T
- Tour verticale
Malaxeur : est équipe d’un circuit de recirculation de ces résines catalyseurs et
d’une trappe électropneumatique de sortie qui permet d’homogénéiser le
premier jet de sable.
Tour vertical : grande machine à l’usine
Fuguer c) : Malaxeur
Fuguer d) : Four

50
  les dépenses de fonctionnement : les achats consommés des matières et
fourniture
- Poteries et poteyages
- catalyseur
- Résine
- Manchons
- Sable silice
- Sable chromique
- Les autres charges externes
- L’impôt et taxe et les charges du personnel (logement, véhicules, frais
médicaux)
 Les dépenses d’exploitation :
- Gasoil, électricité
b) Les recettes de l’entreprise :
SAFA produit de pièces fonderie destiné en marché locale dont la SNIM
et le client principale avec une part de 96 % de notre vente.
Donc la SAFA fabrique des pièces de fonderie qui vont être vendu à la
SNIM, la SNIM payera le prix de pièce 1 mois après.
Recette acycliques : les emprunts
Pour promouvoir ses besoins de financement ponctuels ou permanent la société
appel aux crédits à terme auprès des bailleurs de fond suivant :
- SNIM
- BEI
- Les emprunts bancaires
B- Présentation des procédures du système de gestion de trésorerie
a) Procédure de vente :
Après la livraison du produit au client, le responsable de la facturation
procède à l’établissement d’une facture client sur la base des documents et
pièces justificatives suivantes :
 Bon de commande (ordre écrit et signé par le client)
 Bordereau de livraison : il comprend le détail des produits livrés au client,
son adresse de livraison, ainsi que son numéro de commande.
 Carnet des commandes (Mise à jour)

La facture est établie conformément aux conditions générales de ventes

appliquées en République Islamique de Mauritanie qui en précisent les mentions
obligatoires suivantes :

51
 - Le numéro et le lieu de l’immatriculation au registre analytique
- Le numéro de la facture
- La date d’émission
- La référence au bon de commande
- Le nom du client et son adresse précise
- Les références de l’unité émettrice, coordonnées bancaires, adresse, siège
social
- La nature exacte et la quantité du produit vendu
- Le prix unitaire HT (par référence aux tarifs ou au Bon de commande
- Le taux de remise, le cas échéant
- La mention du taux de TVA appliqué sur chaque ligne de la facture
- Le montant total de la facture (HT et TTC)
- La référence au comptable assignataire : délégation
- Le délai de règlement, en générale 30 jours
-
Le responsable de la facturation expédie la facture, en quatre exemplaires
accompagnés de l’original du bordereau de livraison, et s'assure que celle-ci a
bien été reçue et qu’elle est conforme à l’attente du Destinataire.
En cas de facturation au prorata, le responsable de la facturation consulte la
Division marketing et contrôle qualité pour avoir le prorata applicable. Des
réductions à caractère commercial peuvent être accordées au client, ces
réductions sont liées aux conditions de vente (Rabais, remise ou ristourne).
En cas de demande de facture proforma par le client pour pouvoir comparer
éventuellement les offres des différents fournisseurs. Le responsable de la
facturation établit Une facture proforma qui est une facture « pour la forme » où
la SAFA s’engage sur les prix, les conditions de livraisons, les modalités de
paiement, bref sur toutes les conditions dans lesquelles il va fournir la
marchandise. Mais le client ne s’engage que lorsqu’il fait une commande ferme.
Il peut d’ailleurs demander des précisions que nous devons fournir dans une
nouvelle proforma. 7

b) Procédure des Achats :

Les achats de l’entreprise doit suivre les procédures d’achat appliquées par le
service Appros achats et qui respectent les principes de liberté d’accès à la
commande, l’égalité de traitement des candidats, la transparence des procédures
et le choix de l’offre économiquement la plus avantageuse. Avant le paiement de

7 Extrait du manuel de procédure comptable de SAFA

52
ses achats le comptable doit vérifier l’existence des pièces justificatives
suivantes :
 Contrat ou Bon de commande.
Toute commande doit faire l’objet d’un ordre écrit et signé par la
personne habilité. Elle doit mentionner avec exactitude la spécification du
matériel avec toutes les précisions nécessaires, mode et lieu d’expédition,
délai de livraison, condition de livraison
 Bordereau de livraison, Bulletin d’entrée, PV de réception
d’immobilisation ou l’exécution intégrale de la prestation.
NB : Le paiement d’avance doit faire l’objet d’une autorisation préalable de la
direction générale.
 La facture du fournisseur doit revêtue du « bon à payer » et comporter les
mentions légales suivantes :
- Le nom du fournisseur, sa raison sociale, son adresse et éventuellement
pour les commerçants, la Forme juridique, le numéro du registre
commercial et son matricule au répertoire national des contribuables «
RNC ».
- La désignation du créancier : Société Arabe du Fer et de l'Acier
- La domiciliation du paiement.
- L’objet de la prestation fournie par le créancier
- Le décompte détaillé, les prix unitaires et les quantités correspondantes
- Le montant hors taxes HT, le montant de la TVA et le montant toutes
taxes comprises TTC.

Lors d’un retour de marchandises le fournisseur envoi une facture d’avoir, la

somme de cette facture viennent en diminution des sommes déjà imputées lors
de l’enregistrement de la facture initiale.

c) Procédure de traitement des commandes :

La procédure d’achats s’effectue désormais comme suit selon qu’il s’agit d’un
consommable d’une immobilisation :
I-Achat d’articles consommable :
1. Réception d’ordre d’achat de la Section Appros
2. Etablissement de la demande de prix aux fournisseurs
3. Réception des offres de prix
4. Mise des offres sur le tableau comparatif
5. Décision de la commission des marchés si nécessaires
6. Placement de la commande chez le fournisseur retenue

53
 7. Suivi de la commande jusqu’à la livraison
8. Etablissement des dossiers en cas de litige
9. Procédure des règlements
d) Analyse et synthèse de méthode encaissement et décaissement de la
société SAFA
Le plan du budget de trésorerie de la société SAFA sera présenté en (ANNEXE
5 et 6)
Tableaux 7 : Analyse de la variation décaissement et encaissement en ouguiya
2014 2015 2016
1-Trésorerie initiale 1 712 698 093 1 798 332 998 2 645 511 004
2-Encaissemen 1 000 047 758 1 050 501 147 1 259 031 000
3-Décaissement 1 157 513 230 1 215 388 892 1 240 970 859
Trésorerie finale 1+ (2-3) 1 555 232 621 1 633 445 253 2 663 571 145
Source : société SAFA
Figure 7 : Analyse de la variation décaissement et encaissement en ouguiya

Titre du graphique
3E+09
2,5E+09
2E+09
1,5E+09
1E+09
500000000
0
2014 2015 2016

1-trésorerie initiale 2-encaissemen

3-décaissement trésoreri finale 1+(2-3)

e) Le contrôle de suivi de trésorerie :

Il est indispensable pour la société d’adopter une politique de suivi et de
contrôle de trésorerie afin de prévenir à terme, elle recourt à l’utilisation d’un
tableau de trésorerie sans oublier de rapprocher ses relèvements bancaire
pour éviter toute erreur.
- L’état de rapprochement bancaire :
L’entreprise fait essentiellement le contrôle de la trésorerie par le
rapprochement bancaire mensuel. De ce fait, après réception du relevé

54
bancaire le responsable financier procède à la vérification des opérations
enregistrées par la banque et celle par l’entreprise, ensuit il enregistre dans
l’état de rapprochement les opérations non prise en charges par la banque
ou la société.
- Le budget de trésorerie :
Le budget de trésorerie de la société SAFA est comme un tableau de bord
de trésorerie mensuel qui permet de présenté les prévisions d’entré et de
sortie des flux. Une fois le budget de trésorerie est établi, les besoins et les
excédents seront clairs et il convient alors de prévoir les moyens pour
combler les besoins estimes ou d’exploiter les excédents prévus.

55
 Tableau 8 : Présentation du budget de trésorerie de SAFA

Janv Févr Ma Avr Mai Jui Juill Ao Septe Octob Novem Décem

1. Solde en
début du mois
2. Encaissements
2A. D'exploitation
Productions
Vendues
3. Décaissements
3A. D'exploitation
Matières et
Fournitures
consommable
Main d'œuvre
Opération
diverse
Investissements
Remboursement
BEI
Taxe sur la
valeur ajout
Impôt sur le
résultat

4. Solde du
mois = 2 - 3
5. Trésorerie
courante = 1 +
4
Résultat avec un chiffre d'affaire annuel en Ouguiyas
Résultat Prévisionnel avec un chiffre annuel en Ouguiyas
Source : document de l’entreprise

56
Section 2 : Analyse des indicateurs d’équilibre financier et recommandation
du système de gestion de trésorerie
I-Analyse des indicateurs d’équilibre financier :
L’étude de la structure d’équilibre financier, sera faite dans une optique
d’analyse financière fonctionnelle, implique l’étude de trois indicateurs :
- Fonds de roulement(FR)
- Le besoin en fond de roulement (BFR)
- Trésorerie nette (TN)
1-Le fond de roulement :
Tableaux 9 : Présentation de la variation du fond de roulement en ouguiya
Elément 2009 2010 2011 2012 2013

Financement permanent 181 469 374 169 831 119 177 327 039 173 215 377 160 027 306

Actif Immobilise 2 434 915 2 202 332 5 339 028 1 958 517 1 866 420

FR 179 034 459 167 628 787 171 988 011 171 256 860 158 160 886

Source : société SAFA

Figure 8 : présentation de la variation du fond de roulement

variation du FR
200000000
180000000
160000000
140000000
120000000
100000000
80000000
60000000
40000000
20000000
0
2009 2010 2011 2012 2013

Finacement permanent Actif Immobilise FR

57
L’analyse de la structure financier de la société SAFA montre que le Fonds de
Roulement est toujours positif .la société est en équilibre financier signe d’une
solidité structurelle.
Le financement permanent de l’entreprise SAFA on diminue en 2010 et 2013 du
fait du remboursement d’une partie de la dette de SNIM et BEI. Par suit ils ont
connu une évolution en 2011, et 2012.
2-Le besoin en fond de roulement (BFR)
Tableaux 10 : présentation de la variation du besoin en fond de roulement en
ouguiya (BFR)
Elément 2009 2010 2011 2012 2013

Actif circulant 1 494 409 379 1 780 418 529 1 946 052 603 1 983 661 421 1 724 340 402

Passif circulant 1 353 423 641 1 620 683 469 1 776 737 385 1 815 922 323 1 604 832 530

BFR 140 985 738 159 735 060 169 315 218 167 739 098 119 507 872

Source : société SAFA

Figure 9 : présentation de la variation du besoin en fond de roulement (BFR)

Variation BFR
2,5E+09

2E+09

1,5E+09

1E+09

500000000

0
2009 2010 2011 2012 2013

Actif circulant Passif circulant BFR

58
L’actif circulant de l’entreprise SAFA évolue pendant ces trois premières
années.
Le BFR est toujours positif ce qui veut dire que le cycle d’exploitation de
l’entreprise et bien. Le besoin à financier généré par le cycle d’exploitation
s’avoir acceptable vue la nature de l’activité de la société .En effet, le FR peut
couvrir en totalité le BFR d’exploitation qui permet d’avoir un solde logique et
tolérable de la trésorerie nette dans le cadre de cette situation.
3-La trésorerie nette :
Tableaux 11 : présentation de la variation de trésorerie en ouguiya
Elément 2009 2010 2011 2012 2013

FR 179 034 459 167 628 787 171 988 011 171 256 860 158 160 886

BFR 140 985 738 159 735 060 169 315 218 167 739 098 119 507 872

Trésorerie nette 38 048 721 7 893 727 2 672 793 3 517 762 38 653 014

Source : société SAFA

Figure 10 : présentation de la variation de trésorerie

Trésorerie
200000000
180000000
160000000
140000000
120000000
100000000
80000000
60000000
40000000
20000000
0
2009 2010 2011 2012 2013

FR BFR Trésorerie nette

59
La trésorerie nette de l’entreprise SAFA est positive : donc les ressources son
suffisante pour couvrir les besoins soit Fond de Roulement supérieur a Besoin
Fond de Roulement (FD > BFR). Ce qui signifie que la situation financier de
l’entreprise est qu’elle est même en mesure de financière un surcroît de dépenses
sans recouvrir à un emprunt.
En fin, la mise en évidence des trois indicateurs d’équilibre financier de la
société SAFA, pour les cinq années, il nous apparait que le principe
d’orthodoxie financier est généralement respecté.
Ceci dit que les ressources stable de la société sont suffisantes pour financier la
totalité des immobilisations. En plus BFR représente des sommes logique
d’entreprise .Tout cela confirme la situation financier de l’entreprise qui est
performance.

II-Recommandation
Après l’analyse des équilibres financiers du système de gestion de trésorerie de
la société SAFA, on va traiter quelque recommandation et faire des suggestions
proposé des solutions de mis en œuvre.
L’utilisation d’un logiciel de gestion de moyens de paiement :
Pour optimiser la gestion des moyens de paiement de paiement, des logiciels
entièrement adaptés aux besoins des entreprises sont proposés .Ces logiciel
facilement les transactions avec les banques et confèrent donc plusieurs
avantages à l’entreprise :

 Gain de temps : ces logiciels traitent avec rapidité et précision les

opérations relatives aux paiements des clients, des fournisseurs, etc...
 Gain financier : grâce à leur simplicité et leur rapidité, les logiciels de
gestion de paiement permettent de réaliser des économies jour de valeur.
 Facilité d’utilisation : ces logiciels nécessitent peut de paramétrage dans la
mesure où ils sont associés au ficher comptable de l’entreprise.
L’amélioration du politique du système d’information financier :
Des outils talque le reporting, le tableau de bord, l’intranet permettre de
transmettre l’information financier en interne .mais l’entreprise doit d’avantage
s’appuyer sur des portails collaboratif tel que les banque, les investisseurs, les
marchés financier, les progiciels de gestion intégrés (ERP), ceci contribue à
l’optimisation des outils de prévision, d’analyse et d’aide à la prise de décision.

60
Pour une meilleure gestion de la trésorerie de la société SAFA il est
indispensable de prendre en considération certain conseils :

- SAFA a besoin d’acheter logiciel professionnel ERP ou SAP qui permet

de gérer interactivement l’ensemble des processus de l’entreprise
- il est très nécessaire de réserver un budget pour la modernisation de la
formation du personnel d’un côté, et la modernisation des machines et
matériels.
- Modernisation du matériel de l’usine
- Aussi avec l’application de ces conseils notre société SAFA augmentera
ses ressources financier et les dépenses seront minimes puisque
saisonnées et les bénéfices très grandes donc sa vie continue et le
personnel à l’aise donc plus de productions et plus de marchés.

61
 Conclusion de la deuxième partie
Dans cette seconde partie nous avons apporté des méthodes et analyse
d’optimisation de la gestion de trésorerie de la société SAFA et fait des
recommandations afin d’assurer la réussite des indicateurs mis en place.
En effet, la société SAFA à besoin d’acheter logiciel professionnel ERP qui
permet de gérer interactivement l’ensemble des processus de l’entreprise.
En conséquence contribue à l’optimisation des outils de prévision, d’analyse et
d’aide à la prise de décision.

62
 Conclusion Générale
En claire, la gestion de trésorerie est une gestion d’anticipation, et non une
gestion de réactivité. Elle implique de comprendre parfaitement le cycle
d’exploitation spécifique à l’entreprise et de connaitre avec précision ses
principales échéance .Le plan de trésorerie doit récapituler rigoureusement les
prévisions d’encaissements et de décaissements afin de permettre à la trésorerie
d’anticiper les besoins de financement ou bien de placement .cette démarche
implique de communiquer efficacement avec les différents services de
l’entreprise.
En réalité, la gestion optimale de la trésorerie consiste à prévoir, contrôler et
maitriser la dimension et la date des exigibilités et celles des disponibilités
spontanées résultant du fonctionnement de l’entreprise, et à se procurer en temps
voulu et au moindre coût les disponibilités complémentaires qui sont
éventuellement nécessaires.
Autrement dit la gestion optimale de la trésorerie a pour objectif d’assurer la
liquidité de la firme au moindre coût .L’optimisation de la gestion se définit par
la compatibilité étroite qui existe entre la liquidité et la rentabilité.
Nous recommandons que la société a besoin d’acheter logiciel professionnel
ERP (Enterprise Ressource Planning) ou SAP, qui permet de gérer
interactivement l’ensemble de processus de l’entreprise .en suit qui contribue à
l’optimisation des outils de prévision, d’analyse et d’aide à la prise de décision.
Finalement, c’est ainsi que s’achève notre rapport, étudier un tel sujet nous a
procuré beaucoup de plaisir .On a ainsi pu observer sur terrain que tout
entreprise quel que soit son efficacité, peut se trouver confrontée à un problème
de trésorerie de façon conjoncturelle ou structurelle.
Donc il est nécessaire de mettre en place une gestion prévisionnel de trésorerie
implique de comprendre parfaitement le cycle d’exploitation spécifique à
l’entreprise et de connaitre avec précision ses principale échéances.

63
 BIBLIOGRAPHIE
 «La nouvelle gestion de trésorerie» de Bruno Poloniato
 Ouvrage : « les techniques de gestion de trésorerie » El Miloud
GUERMATHA
 Pr.Said Youssef et Smail Kabbaj « Gestion Financière»
 ELHARTI Mohcine, « La gouvernance des entreprises publiques
marocaines : Représentations et perspectives », Tanger, 2013.
 HUBERT de la Bruslerie, Trésorerie d’Entreprise : Gestion des liquidités
et des risques, édition DUNOD, Paris, 2009, P. 680.
 SION Michel, Gérer la Trésorerie et la relation bancaire, DUNOD, 2ème
édition, Paris, 1995.
 KAAB Meryem et ZAHIR Oussama, « Optimisation de la gestion de
trésorerie », mémoire, ISCAE, Casablanca, 2012.
 Manuel des procédures comptables de la société SAFA

64
 LES ANNEXES
Annexe 1 : Synthèse de budget prévisionnel 2016 de la SAFA en KUM
MAIN D'Œuvre MATIÈRES OP DIVERSES TOTAL

REAL 15 PREV 16 REAL 15 PREV 16 REAL 15 PREV 16 REAL 15 PREV 16

Direction Générale 31175 27894 873 1228 36211 46687 68 260 75 811

Service Contrôle de
Gestion 1805 1632 5 12 67 91 1 887 1 735

Service Financier 12164 10173 447 1245 6386 14524 18 998 25 943

Service Du Personnel 30 865 31492 6743 19463 8 240 16452 45 849 67 408

Service SEP 10 599 8202 484 412 1606 1786 12 619 10 402

Service Appros Achats 13 613 10683 287 465 2111 5750 16 016 16 899

Service Contrôle de
Qualité 12 147 8066 1019 325 2133 2074 15 301 10 466

Service Maintenance 42 957 34402 36 506 42 320 53732 55839 133 195 132 563

Division Fonderie 132 499 109788 670 607 51 227 93115 92600 896 221 714 668

Sous Total 287 755 242336 716 975 577 975 203 603 235 809 1 208 333 1 055 895

Source : société SAFA

65
 Annexe 2 : Guide d’entretien
Guide d’entretien avec le responsable de la trésorerie de SAFA
(HABIBOULLAH EL MAMOUNE)
Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de formation en
Comptabilité Contrôle Audit à la Faculté polydisciplinaire de Béni Mellal,
département des Sciences Economiques et de Gestion, nous vous remercions de
bien vouloir nous accorder une fraction de votre précieux temps pour échanger
sur les préoccupations suivantes :
1) Pouvez –vous nous parler de votre poste au sein de la société ?

2) Comment remédier au problème concernant l’insuffisance de trésorerie ?

3) Comment remédier au problème concernant les excédents de trésorerie ?

4) Existe-t-il un suivi du budget de trésorerie ?

5) Existe-t-il un système de prévisions des flux de trésorerie ?

6) Comment on peut gérer la trésorerie de la société SAFA ?

66
 Annexe 3 : Projection financier 2008-2013 de la société SAFA
1-Compte d’exploitation Prévisionnel En KUM 2008-2013
R 2007 P 2008 P 2009 P 2010 P 2011 P 2012 P 2013
Production :
Pièces homologuées 1 150 1 283 1300 1350 1400 1400 1500
Production des pièces non
homologuées - - 50 50 250 250 300
Nouvelles Pièces ( MCM, Taziazt,
…) - - 50 50 150 150 200
Production : tonnes 1 150 1 283 1 400 1 450 1 800 1 800 2 000

Chiffres d'affaires MUM 1058 1 253 1 367 1 416 1 758 1 758 1 953
Autres produits 0 0 0 0 0 0 0
Total des produits 1 058 1 253 1 367 1 416 1 758 1 758 1 953

Frais de fonctionnement 760 922 1 006 1 042 1 294 1 294 1 437

Remboursement prêt BEI 118 111 56 56 56 56 56
Remboursement prêt SNIM 137 88 0 0 0 0 0
Investissements : 33 29 50 190 150 30 30
Four 4 T 160
Malaxeur 15 T 20
Tour vertical 120
Divers 33 29 30 30 30 30 30
Dotation aux amortissements &
provisions 73 67 66 76 85 79 73
Total des charges 833 989 1 072 1 118 1 379 1 373 1 510

Résultat Opérationnel 225 264 295 298 379 385 443

Charges financières 29 34 38 42 55 57 67

67
Résultat courant avant impôt 196 230 257 256 325 328 376

Impôt 49 58 64 64 81 82 94

Résultat Net des activités courantes 147 173 193 192 244 246 282
Dividendes 0 0 30 30 100 200 200
Trésorerie courante 130 125 240 234 260 304 379
Situation nette 515 688 880 1 042 1 256 1 402 1 484

Source : société SAFA

68
 Explication du tableau
 Production en Tonne = la somme de production (pièces homologuées +
production de pièces non homologuées + Nouvel pièces MCM,
TAZIAZT.

- MCM : Mine de Cuivre d’Akjoujt Mauritanie .est une filiale de la société

canadienne Frist Quantum Minéral (LTD) qui exploit la mine de cuivre
d’Akjoujt, à 250 kilomètres au nord de Nouakchott.
La production commerciale de cuivre et d’or a commencé en octobre
2006.
- Taziazt : Kinross Gold est une société d’exploitation aurifère de premier
plan qui possède un portefeuille diversifie de mines et de projet.

Production 2009 = la somme de production concernant (pièces

homologuées +production de pièces non homologuées +nouvelles pièces)
(1 300 +50 + 50 =1 400)
 Chiffre réale :
- Pour calculer CA prévisionnel 2009 :
=CA 2008 / somme production 2008 X somme de production 2009
=1 253 / 1 283 x 1 400 = 1 367

Mêmes chose pour l’autre année

 Totale de production = la somme de CA + la somme de production, mais
on constat que la société SAFA au cours de ces année 2008 jusqu'à 2013
n’a pas fabriqué d’autre produit.
 Frais de fonctionnement : désigne les dépenses nécessaire au
fonctionnement d’une entreprise
- Pour année 2009 = frais de fonctionnement 2008 / somme de production
2008 x somme de production 2009 = (922 / 1 283) x 1 400 = 1006
- Frais de fonctionnement 2011 = (1 042 / 1 450) x 1 800 = 1 294
- Frais de fonctionnement 2012 = (1 294 / 1 800) x 1 800 = 1 294
Donc on constat que la production de 2011 et 2012 n’échange pas.
- Frais de fonctionnement 2013 = (1 294 / 1 800) x 2000 = 1 437.

69
  Remboursement prêt BEI (Banque européen d’investissement) :
L’endettement auprès de la BEI est libellé en Euro principalement parce que ce
prêt est contracté en devise (Euro) et que le glissement important que l’ouguiya
a connu génère des changes financiers nouveaux intenables pour le SAFA. À
l’année 2017 la société SAFA a payé toutes les dettes liées à BEI et n’a pas
traité avec lui jusqu'à présent.

 Investissement :
SAFA devrait développer son investissement, et augmenter sa production,
ce qui nécessite de prévu d’acheter en équipement, Four 4T, Malaxeur
15T, Tour verticale.
Donc 2010 il était prévu d’acheter Four 4T, a un prix de 160 million
ouguiya mais pas encore acheter.
Aussi ,2009 il était prévu d’acheter un Malaxeur 15T avec en prix de 20 million
ouguiya .il a été acheter en 2014.
Malaxeur : le malaxeur est équipe d’un circuit de recirculation des résines
catalyseurs et d’une trappe électropneumatique de sortie qui permet
d’homogénéiser le premier jet de sable
Figure c) : Malaxeur
Tour verticale : est une grande machine à l’usine, il était prévu d’un montant de
120 million , mais il s’est avéré que son prix est supérieur de 120 million , il sera
acheté cette année 2019 .
Investissement 2009 =Divers + Montant de malaxeur (30+20=50)
Investissement 2010 = 30 + 160 =190 million
Investissement 2011 = 30 + 120 =150 million

 Totale des charges : égale les frais de fonctionnement + Dotation aux

amortissements
- Totale des charges 2007 = 760 +73 = 833
- Totale des charges 2008 = 922 + 67 = 989
- Totales des charges 2013 = 1 437 + 73 = 1 510

70
  Résultat opérationnel : désigne la différence entre les produits et les
charges d’exploitation d’une entreprise .il correspond au résultat réalise
par le bais de l’exploitation habituelle des factures de production de
l’entreprise, il s’agit du résultat courant.
Le résultat est un élément du compte de résultat d’une entreprise.
Il est un indicateur clé de la rentabilité de l’activité d’un opérateur
économique
Résultat opérationnel = Produit d’exploitation – Charges d’exploitation

- Résultat opérationnel 2007 = 1 058 – 833 = 225

- Résultat opérationnel 2008 = 1 253 – 989 = 264
- Résultat opérationnel 2009 = 1 367 – 1 072 = 295
- Résultat opérationnel 2013 = 1 953 – 1 510 = 443

 Charge Financier : calculer comme suit

- Charge financier 2008 = charge financier 2007 / somme de produit
2007 x somme de produit 2008 x 1.05
(29 / 1 150) x (1 283 x 1.05)= 34 million ouguiya)

- Charge financier 2013 = (57 / 1 800) x (2000 x 1.05) = 67

 Résultat Courant avant Impôt (RCAI) : est un indicateur financier figurant
dans un compte de résultat, il dégage le revenu Net provenant de l’activité
normale et habituelle d’une entreprise en tenant compte, non seulement de
l’exploitation mais également de son cycle de financement
- RCAI 2007 = Résultat opérationnel – charges financier = (225
-29) = 196
- RCAI 2008 = 264 – 34 = 230
- RCAI 2013 = 443 – 67 = 376
 Impôt : 25%
- Impôt 2009 = RCAIA x 0.25 = (230 x 0.25) = 58
 Résultat net des activités courant = RCAI – Impôt
- RNAC 2009 = 230 – 58 = 173

71
 Annexe 4 : les ratios financiers 2008-2013 de SAFA
Les Ratios Financier 2008-2013 de SAFA
ANNEES Standard 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Liquidité immédiate (Trésorerie / DCT)

> 60% 75 68 125 111 112 119 135

Liquidité restreinte > 150% 171 159 214 194 190 192 203

(valeurs réalisables et disponibles / DCT)

Rentabilité économique (RN / Total actif)
10 à 30 % 13 15 16 14 17 17 18

Rentabilité financière (RN / C. PROPRES)

10 à 30 % 29 25 22 18 19 18 19

Evolution du chiffre d'affaires (CA.N /

CA.N-1) - 77 118 109 104 124 100 111

Ratio d'endettement (DLMT / CP)

< 150 % 128 81 64 48 33 16 0

Equilibre financier (DLMT / Actif

immobilisé) < 100 % 102 70 58 34 20 11 0

Autonomie financière (CAF /

Investissements) > 200 % 667 830 517 141 219 1084 1184

Source : société SAFA

72
 Annexe 5 : Plan de Budget de Trésorerie de SAFA
Plan de trésorerie 2014 de SAFA

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

1. Solde en début du
205 315 998 194 177 355 95 927 833 213 470 386 101 284 794 193 920 814 81 047 273 186 906 179 115 522 862 108.448.864 111 374 866 105 300 869
mois

2. Encaissements
2A. D'exploitation

Productions Vendues 102 619 630 132 880 271 114 733 4 841 320 167 198 607 37 315 610 184 449 241 42 508 617 40 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000
3. Décaissements
3A. D'exploitation

Matières et
Fournitures 95 641 711 21 517 683 91 332 117 35 923 958 43 387 338 43 387 338 51 944 983 20 428 646 20 428 646 20 428 646 29 428 646 29 428 646
consommable

Main d'œuvre 11 711 433 28 940 714 38 576 876 19 634 416 20 942 841 27 660 757 20 307 351 20 307 351 20 307 351 20 307 351 20 307 351 20 307 351

Opération diverse 6 405 129 18 936 733 12 068 271 6 527 150 5 672 692 6 418 031 6 338 001 6 338 001 6 338 001 6 338 001 6 338 001

Investissements 11 594 916 749 200 4 559 716 1 379 265

Remboursement BEI 54 192 188

Taxe sur la valeur

28 987 272 66 817 936 72 186 306
ajout

Impôt sur le résultat

42 477 849
(2013)

4. Solde du mois = 2 -
(11 138 643) (98 249 522) 117 542 553 (112 185 592) 92 636 020 (112 873 541) 105 858 905 (71 383 317) (7 073 998) 2 926 002 (6 073 998) (78 260 304)
3

73
5.Trésorerie
courante = 1 + 194 177 355 95 927 833 213 470 386 101 284 794 193 920 814 81 047 273 186 906 179 115 522 862 108 448 864 111 374 866 105 300 869 27 040 565
4

Résultat 2014 avec un chiffre d'affaire annuel de 866 059 814 Ouguiyas 15 875 538

Résultat Prévisionnel 2014 avec un chiffre annuel de 1 186 744 000 Ouguiyas 149 297 000

Le plan de trésorerie est un plan prévisionnel qu'établit l'entreprise à court terme et qui lui permet d'avoir de la visibilité sur
les différents flux financiers. Elle peut ainsi piloter de façon stratégique sa trésorerie en mettant en évidence les
encaissements et les décaissements par mois

La situation de la trésorerie est établie chaque jour afin de renseigner sur les mouvements d’encaissement et de
décaissements effectués sur les comptes de la SAFA dans les banques locales et étrangères.

Explication : Les OD de février et Mars regroupe les jetons de présence distribués par l'AGO

Hypothèses de projections : Le chiffre d'affaire d'octobre, novembre et décembre sera réalisé à condition d'obtenir la
commande de blindage prévue en 2014.

La somme prévue pour les matières est égale à 50% de la moyenne réalisée jusqu'au juillet

La somme prévue pour la main d'œuvre est la moyenne des mois : 1, 2, 4,5, c’est un moyen mensuel des mois Janvier –
Février- Avril –Mai.

La somme prévue pour les opérations diverses est la moyenne du premier semestre - les jetons En matière de TVA on
envisage son paiement en août et en décembre.

74
NB : Le résultat prévisionnel pourrait être réalisé si le chiffre d’affaire
prévisionnel était atteint.

-Chiffre d’affaire 1 186 744 000

-Charges premier semestre 552 879 213
-Charges deux deuxièmes semestres 432 176 890

-Résultat d’exploitation 201 687 897

75
 Annexe 6 : Plan de Trésorerie 2016 de SAFA
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

1. Solde en début du
263 042 673 250 953 880 159 534 911 192 843 999 170 090 587 203 399 675 196 708 763 200 221 816 233 530 904 266 839 992 260 149 080 247 793 726
mois

2. Encaissements
2A. D'exploitation

Productions Vendues 64 054 532 56 784 843 113 819 162 113 819 162 113 819 162 113 819 162 113 819 162 113 819 162 113 819 162 113 819 162 113 819 162 113 819 162
3. Décaissements
3A. D'exploitation

Matières et 44 968 748 57 499 250 46 164 929 46 164 929 46 164 929 46 164 929 46 164 929 46 164 929 46 164 929 46 164 929 46 164 929 46 164 929
Fournitures
consommable

Main d'œuvre 14 437 949 20 220 398 25 918 694 25 918 694 25 918 694 25 918 694 25 918 694 25 918 694 25 918 694 25 918 694 25 918 694 25 918 694

Opération diverse 16 736 628 23 983 672 8 426 451 8 426 451 8 426 451 8 426 451 8 426 451 8 426 451 8 426 451 8 426 451 8 426 451 8 426 451

Investissements 29 796 035 40 000 000

Remboursement BEI 56 062 500

Dividendes 45 664 442

Impôt 46 500 492 40 000 000

4. Solde du mois = 2 -
(12 088 793) (91 418 969) 33 309 088 (22 753 412) 33 309 088 (6 690 912) 3 513 053 33 309 088 33 309 088 (6 690 912) (12 355 354) 33 309 088
3

5.Trésorerie 250 953 880 159 534 911 192 843 999 170 090 587 203 399 675 196 708 763 200 221 816 233 530 904 266 839 992 260 149 080 247 793 726 281 102 814
courante = 1 +
4

76
Ce budget fait apparait des excèdent pour tous les mois considérer, cet excédent seront déterminés comme suit :

Solde du Mois = Encaissement –Décaissement

Trésorerie courant = Solde début du Mois + Solde du mois

Il s’agit donc pour les gestionnaires et l’auditeur prendre des décisions de placement dans l’hypothèse inverse

En raison de la très grande sensibilité des prévisions de trésorerie aux hypothèses retenues, il est conseillé d'établir des

prévisions de trésorerie en essayant diverses hypothèses (comme modifier les taux de cotisations annuelles des membres

sans modification des dépenses : l'adhésion de nouveaux membres)

77
 TABLE DE MATIERE

Dédicace .........................................................................................................................I
Remerciements............................................................................................................. II
Sommaire ................................................................................................................... III
Liste des acronymes ..................................................................................................... V
Liste des Tableau ........................................................................................................ VI
Liste des figures ........................................................................................................ VII
Introduction générale .............................................................................................. 1
PREMERE PARTIE : LES ......................................................................................... 4
SOUBASSEMENTS THEORIQUES LIEES A LA GESTION DE TRESORERIE
DANS L’ENTREPRISE....................................................................................... 4
Introduction de la premier partie ................................................................................ 5
CHAPITRE 1 : CONCEPT LIE A LA GESTION DE TRSORERIE D’UNE
ENTREPRISE ...................................................................................................... 6
Introduction .............................................................................................................. 7
Section 1 : le budget de trésorerie et les sources de financement de la trésorerie
............................................................................................................................ 7
I- le budget de trésorerie : ....................................................................................... 7
1-définition :.............................................................................................................. 7
2- contenu du budget de trésorerie : ...................................................................... 9
II – Les Source de Financement de la Trésorerie ............................................... 12
1- Le financement interne ..................................................................................... 12
2- Le financement externe ..................................................................................... 13
Section 2 : utilité de trésorerie sur le développement de l’entreprise ............... 14
I. Les missions du trésorier :............................................................................. 15
1. Assurer la liquidité de l’entreprise : ................................................................ 15
2. Réduire le coût des services bancaires : ........................................................... 15
3. Améliorer le résultat financier : ....................................................................... 15
4. Gérer les risques financiers à court terme : .................................................... 15
5. Assurer la sécurité des transactions : ............................................................... 16
II. Le Rôle de Trésorerie : .................................................................................. 16

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 Conclusion : ............................................................................................................ 17
CHAPITRE 2 : TECHNIQUE D’OPTIMISATION DE LA GESTION DE
TRESORERIE .................................................................................................... 18
Introduction ............................................................................................................ 19
Section 1 : Les conditions d’optimisation de la trésorerie ................................. 19
I-L ‘optimisation de la gestion de trésorerie : ..................................................... 19
1. Circulation de l’information interne et externe .............................................. 19
2. La maitrise et la gestion des conditions bancaires :........................................ 20
3. Les erreurs à éviter : .......................................................................................... 20
II-La gestion prévisionnelle de la trésorerie : ..................................................... 21
1. Le Plan de Financement Prévisionnel .............................................................. 22
2. Le Plan de Budget de Trésorerie ...................................................................... 22
Section 2 : Indicateurs fondamentaux de l'équilibre financier ......................... 25
1. Le concept du Fonds de Roulement : FR........................................................ 25
1.1. Besoin en fond de roulement .......................................................................... 25
1.2. Trésorerie nette ............................................................................................... 26
2-la trésorerie par les ratios .................................................................................. 26
3-les flux financiers : .............................................................................................. 26
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE (OPTIMISATION
DE LA GESTION DE TRESORERIE CAS DE LA SAFA) ............................ 28
Introduction de la deuxième partie............................................................................ 29
CHAPITRE 1 : METODOLOGIE DE RECHERCHE ET CHAMP
D’APPLICATION D’ETUDE ........................................................................... 30
Introduction ............................................................................................................ 31
Section 1 : Présentation de la société SAFA ........................................................ 31
1-Historique : .......................................................................................................... 31
2-Situation Géographique : ................................................................................... 37
II- Activités et procédure de moulage de la SAFA ............................................. 38
1-Politique Qualité : ............................................................................................... 38
2- Procède Moulage : ............................................................................................. 39
Section 2 : Méthodologie de Recherche adoptée ................................................. 46
I. Qu’est-ce que la recherche ?.............................................................................. 46

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 1. Les différents niveaux de recherche ................................................................. 46
II- Cadre Méthodologique ..................................................................................... 47
1-cadre de l’étude :................................................................................................. 47
2-Technique d’investigation :................................................................................ 47
3-Difficultés rencontrées : ..................................................................................... 47
Conclusion............................................................................................................... 48
CHAPITRE 2 : ANALYSE ET OPTIMISATION DU SYSTEME DE GESTION
DE TRESORERIE DE LA SOCIETE SAFA ................................................... 49
Introduction ............................................................................................................ 50
Section 1 : Présentation du système de gestion de trésorerie de la SAFA ........ 50
A-Identification de différentes recettes et dépenses de la société ...................... 50
B- Présentation des procédures du système de gestion de trésorerie................ 51
Section 2 : Analyse des indicateurs d’équilibre financier et recommandation
du système de gestion de trésorerie .............................................................. 57
I-Analyse des indicateurs d’équilibre financier : ................................................ 57
1-Le fond de roulement : ....................................................................................... 57
2-Le besoin en fond de roulement (BFR) ............................................................. 58
3-La trésorerie nette : ............................................................................................ 59
II-Recommandation ............................................................................................... 60
Conclusion de la deuxième partie ......................................................................... 62
Conclusion Générale .............................................................................................. 63
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................. 64
LES ANNEXES ...................................................................................................... 65
TABLE DE MATIERE ......................................................................................... 78

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