Version Final

Etude de gaspillage du temps dans l’atelier mécanique de la société MEDLIGHT
Remerciements
Cette mémoire est le fruit d’une réflexion et un travail de plusieurs mois
durant lesquelles nous avons bénéficié de nouvelles compétences en
gestion de la production.
Bien que ce travail soit personnel, beaucoup de personnes y ont largement
contribué que ce soit directement ou indirectement.
Nous tenons à remercier nos encadrants M. ESSID Mohamed et Mme
ALOUI Najoua pour leur soutien inconditionnel, leur disponibilité, leurs
conseils, leurs apports dans le projet et leur aide permanente qu’ils nous
ont prodigué. Les remarques qu’ils nous ont donné tout au long de la
rédaction étaient toujours claires, précises et concises, ce qui a amplement
facilité notre tâche et nous a permis de rédiger cette mémoire.
Aussi, nous adressons également nos remerciements particuliers à notre
encadrant professionnel Mr. LABIATH Anis et le responsable de
ressources humaines Ms. ELWAI Afef pour leur encadrement de qualité,
leur motivation professionnelle, leurs conseils et critiques constructives,
leurs patiences ainsi que pour le temps qu’ils ont consacré pour la
réalisation de ce travail.
Pour terminer, nous remercions également l'ensemble des personnes avec qui
nous avons pu travailler. Ils se sont mis à notre disposition en cas de besoin
et ont toujours pris soin de nous expliquer les choses de manière éducative.
Merci à toutes ces personnes qui ont fait de notre stage une réussite.
Liste des figures

Figure 1 : Organigramme de la société...............................................................................................5
Figure 2 : Processus SMQ....................................................................................................................6
Figure 3 : Processus général..............................................................................................................11
Figure 4 : Atelier montage.................................................................................................................13
Figure 5 : Processus de l'atelier mécanique......................................................................................14
Figure 6 : Machine de cisaillage........................................................................................................15
Figure 7 : Les tôles.............................................................................................................................15
Figure 8 : Machine de poinçonnage...................................................................................................16
Figure 9 : Machine de poinçonnage de latérale................................................................................16
Figure 10 : Presse excentrique...........................................................................................................16
Figure 11: Presse plieuse...................................................................................................................17
Figure 12 : Soudeuse par point..........................................................................................................17
Figure 13 : Machine de polissage......................................................................................................17
Figure 14 : Soudage TIG....................................................................................................................17
Figure 15 : Chaine de peinture...........................................................................................................18
Figure 16 : Passage d'un produit.......................................................................................................19
Figure 17 : Etat actuelle de l’espace de stockage..............................................................................31
Figure 18 : Les armoires sont éparpillées..........................................................................................32
Figure 19 : Les outils de travail éparpillés........................................................................................32
Figure 20 : machine en panne............................................................................................................32
Figure 21 : Etat actuelle de l’unité.....................................................................................................33
Figure 22 : Etat actuelle de l’unité de soudage.................................................................................33
Figure 23 : Mauvaise organisation de l'unité....................................................................................33
Figure 24 : Méthodologie de la recherche.........................................................................................34
Figure 25 : Les temps d'arrêts en pourcentage..................................................................................38
Figure 26 : Diagramme d’Ishikawa...................................................................................................42
Figure 27 : Le temps d'arrêt en %......................................................................................................45
Figure 28 : Les 5 POURQUOI...........................................................................................................46
Figure 29 : 5 Pourquoi pour le changement série.............................................................................47
Figure 30 : 5 Pourquoi pour panne machine.....................................................................................48
Figure 31 : Les phases méthodologiques du changement d’outillage................................................51
Figure 32 : Les 5 S.............................................................................................................................59
Figure 33 : Résultat de triage.............................................................................................................61
Figure 34 : Élimination des pièces inutiles........................................................................................61
Figure 35 : Résultat de rangement.....................................................................................................62

Figure 36 : Fiche consigne pour l’ouvrier.........................................................................................63
Figure 37 : Fiche de suivi de nettoyage.............................................................................................64
Figure 38 : Fiche audit pour les ouvriers...........................................................................................66
Figure 39 : Résultat de triage.............................................................................................................67
Figure 40 : Résultat de rangement.....................................................................................................68
Figure 41 : table de contrôleur...........................................................................................................70
Figure 42 : fiche de consigne de contrôleur.......................................................................................71
Figure 43 : fiche d'audit pour le contrôleur.......................................................................................73
Figure 44 : fiche d'intervention préventive.........................................................................................76
Figure 45 : fiche d’entretien préventif...............................................................................................79
Figure 46 : fiche technique.................................................................................................................82
Figure 47 : fiche historique de l'intervention.....................................................................................84
Figure 48 : diagramme de choix de type d'entretien..........................................................................85
Liste des tableaux

Tableau 1 : Les produits de la société................................................................................................10
Tableau 2 : Diagnostic interne...........................................................................................................21
Tableau 3 : Diagnostic externe..........................................................................................................22
Tableau 4 : Les indicateurs de performance......................................................................................26
Tableau 5 : Les temps d'arrêts par unité............................................................................................38
Tableau 6 : Temps d'arrêt global.......................................................................................................38
Tableau 7 : Les causes d’arrêts dans l'unité de poinçonnage............................................................39
Tableau 8 : Diagramme d’Ishikawa...................................................................................................41
Tableau 9 : Les temps d'arrêts............................................................................................................44
Tableau 10 : Liste des opérations du changement série....................................................................52
Tableau 11 : Séparation des opérations.............................................................................................53
Tableau 12 : Séparation des opérations internes et externes.............................................................54
Tableau 13 : Les opérations automatisées.........................................................................................55
Tableau 14 : Les opérations internes.................................................................................................55
Tableau 15 : Les opérations externes.................................................................................................56
Tableau 16 : Après l'éliminations et la réduction..............................................................................57
Tableau 17 : Les 5 S...........................................................................................................................58
Tableau 18 : résultat après application du SMED.............................................................................87
Tableau 19 : les résultats de l'application l'outil 5 pour les armoires...............................................87
Tableau 20 : les résultats de l'application, l'outil 5 pour le table de contrôleur...............................87
Tableau 21 : les mesures des écarts...................................................................................................88
Table des matières

Introduction générale...........................................................................................................................................1
Chapitre 1 : présentation générale de la société..................................................................................................2
Introduction.....................................................................................................................................................2
1. Présentation de la société........................................................................................................................2
1.1. Fiche signalétique de la société.......................................................................................................3
1.2. La politique qualité de MEDLIGHT...............................................................................................3
1.3. Organigramme de la société............................................................................................................5
1.4. Processus SMQ...............................................................................................................................6
1.5. Les services de la société................................................................................................................6
a. Service d’achat................................................................................................................................6
b. Service logistique............................................................................................................................6
c. Service de production......................................................................................................................6
d. Bureau d’étude et méthode..............................................................................................................7
e. Service commercial.........................................................................................................................7
f. Service de ressource humaine.........................................................................................................7
g. Service de maintenance...................................................................................................................7
h. Service finance et comptabilité.......................................................................................................7
i. Service qualité.................................................................................................................................7
j. Service informatique.......................................................................................................................7
1.6. Les différents produits finis.............................................................................................................8
2. Présentation du processus de la chaine de production..........................................................................11
2.1. Processus générale de la société....................................................................................................11
a. Magasin de matière première (MP) et composant.........................................................................12
b. Atelier mécanique..........................................................................................................................12
c. Atelier de montage........................................................................................................................12
d. Magasin produit fini......................................................................................................................13
2.2. Processus de l’atelier mécanique...................................................................................................14
3. Analyse SWOT de la société.................................................................................................................20
3.1. Définition.......................................................................................................................................20
3.2. Objectif..........................................................................................................................................20
3.3. La mise en œuvre de l’analyse SWOT..........................................................................................21
Conclusion.....................................................................................................................................................22
Chapitre 2 : contexte du projet : cadre théorique et méthodologie de la recherche..........................................23
Introduction...................................................................................................................................................23
La performance des systèmes productifs...............................................................................................23
1.1. Définition de la performance.........................................................................................................23
1.2. Les mesures de performance.........................................................................................................23
Les gaspillages dans les systèmes de production..................................................................................26
2.1. Définition de gaspillage.................................................................................................................26
2.2. Les types de gaspillage (les 8 MUDA).........................................................................................26
a. MUDA n°1 : Le transport..............................................................................................................26
b. MUDA n°2 : Les stocks................................................................................................................27
c. MUDA n°3 : Les mouvements inutiles.........................................................................................27
d. MUDA n°4 : Les temps d’attentes................................................................................................27
e. MUDA n°5 : La surproduction......................................................................................................27
f. MUDA n°6 : Les processus inadaptés...........................................................................................27
g. MUDA n°7 : Erreurs, Défauts et Rebuts.......................................................................................28
h. MUDA n°8 : La sous-utilisation des compétences........................................................................28
2.3. Les Conséquences de chaque MUDA...........................................................................................28
2.4. Solution pour chaque MUDA.......................................................................................................29
a. Les méthodes des réductions de MUDA de transport et mouvement inutiles..............................29
b. La méthode de réduction des stocks et de la surproduction : Kanban..........................................30
c. La méthode de réduction des temps d’attente : L’outil SMED.....................................................30
d. La méthode de réduction des Processus inadaptés : Le travail standardisé..................................30
e. Les méthodes de réduction des Erreurs défauts et des rebuts.......................................................30
f. Réduire la sous-utilisassions des compétences : TQM (Total Quality Management)...................31
3. Diagnostic de la situation actuelle et méthodologie de travail..............................................................31
3.1. Diagnostic de la situation..............................................................................................................31
a. Unité de débitage...........................................................................................................................31
b. Unité de poinçonnage....................................................................................................................32
c. Unité de pliage..............................................................................................................................33
d. Unité de soudage...........................................................................................................................33
e. Unité de peinture...........................................................................................................................33
3.2. Méthodologie de travail................................................................................................................34
Conclusion.....................................................................................................................................................34
Chapitre 3 : Analyse du gaspillage de temps dans l’atelier mécanique............................................................35
Introduction...................................................................................................................................................35
Collecte les données..............................................................................................................................35
1.1. La méthode chronométrage...........................................................................................................35
1.2. La mise en place de la méthode chronométrage............................................................................36
1.3. Les temps d’arrêts dans les différentes les unités de mécanique..................................................38
Analyse des données collectées.............................................................................................................39
2.1. Diagramme d’ISHIKAWA............................................................................................................40
a. Définition.......................................................................................................................................40
b. Les principales catégories du classement......................................................................................40
c. Les étapes d’Ishikawa....................................................................................................................40
2.2. Mise en place le diagramme d’ISHIKAWA de l’unité de poinçonnage.......................................41
a. Classification les causes par famille..............................................................................................41
b. Diagramme d’ISHIKAWA............................................................................................................42
2.3. Diagramme de PARETO...............................................................................................................42
a. Définition.......................................................................................................................................42
b. Étapes............................................................................................................................................43
c. Avantages......................................................................................................................................43
2.4. Mise en place du PARETO dans l’unité de poinçonnage.............................................................44
a. Classement des données................................................................................................................44
b. Diagramme de Pareto....................................................................................................................44
2.5. 5 pourquoi......................................................................................................................................45
a. Définition.......................................................................................................................................45
b. Le principe des 5 pourquoi............................................................................................................46
c. Les étapes des 5 pourquoi.............................................................................................................46
2.6. Mise en place du 5 POURQUI dans l’unité de poinçonnage........................................................46
a. Première cause : changement série................................................................................................47
b. Deuxième cause : panne machine.................................................................................................48
Conclusion.....................................................................................................................................................49
Chapitre 4 : les actions d’améliorations............................................................................................................50
Introduction...................................................................................................................................................50
Résolution du problème de changement série.......................................................................................50
1.1 La méthode SMED........................................................................................................................50
a. Définition.......................................................................................................................................50
b. La notion d’opération interne et d’opération externe....................................................................50
c. Les étapes méthodologiques du changement d’outillage..............................................................50
d. Les avantages de la méthode SMED.............................................................................................51
1.2. La mise en place de la méthode SMED dans l’unité de poinçonnage...........................................52
a. Phase 1 : Identifier les opérations externes et internes..................................................................52
b. Phase 2 : Séparer les opérations externes et internes....................................................................53
c. Phase 3 : Convertir les opérations internes en externes................................................................54
d. Phase 4 : Réduire le temps des opérations internes.......................................................................55
2. Evaluation après la mise en œuvre des solutions utilisées....................................................................86
2.1. Après la mise en place de SMED..................................................................................................86
2.2. Comparaison entre les temps des arrêts de situation initiale et la situation actuelle.....................88
Conclusion.....................................................................................................................................................89
Conclusion générale..........................................................................................................................................90
Introduction générale
Phase à la concurrence, toutes les entreprises cherchent continuellement améliorer la performance

de leurs systèmes de production et ce à travers l’amélioration des différents indicateurs de
performance tel que les couts, les délais et les consommations.
En effet, améliorer la performance des systèmes de production passe obligatoirement par
l’optimisation de la consommation des différentes ressources de production dont surtout le temps.
Cette ressource limitée en quantité et non stockable nécessite une bonne gestion pour garantir des
couts raisonnables et des délais compétitifs.
La bonne gestion des temps passe obligatoirement par l’élimination de toutes les causes de son
gaspillage.
C’est dans ce cadre que s’inscrit cette étude qui recherche à savoir comment éliminer le gaspillage
de temps de la chaine de production de la société MEDLIGHT ?
MEDLIGHT, notre organisme d’accueil opéré dans un marché local et étranger fortement
concurrentiel cherche dans une logique d’amélioration continue, d’optimiser l’usage de ses
ressources et d’améliorer les conditions de travail dans ses ateliers.
Pour aider l’entreprise à atteindre cet objectif nous allons tout d’abord faire un diagnostic de l’état
actuel pour essentiellement mesure les pertes de temps dans son système de production et détecter
leurs causes.
Ces derniers seront ensuite analysés en utilisant différentes méthodes tel que le diagramme
d’ISHIKAWA, Pareto les 5 pourquoi.
Nous allons essayer à la fin de développer des solutions d’amélioration via les outils du Lean
management.
Le présente rapport d’écrit l’ensemble des actions amélioratives réaliser au sein de la société
MEDLIGHT. Il est organisé dans quatre chapitres :
Le premier chapitre est consacré à la présentation de la chaine de production et l’analyse

SWOT de la société.
 Le deuxième chapitre nous présentons notre contexte du projet : cadrage théorique et

méthodologie de la recherche.
 Le troisième chapitre nous présentons l’analyse de gaspillage de temps dans l’atelier

mécanique
Le quatrième chapitre présente les actions d’améliorations.
ISET Sfax 1 MEDLIGHT

Chapitre 1 : présentation générale de la société
Introduction
Avant d'aborder la présentation de notre projet, il est nécessaire de présenter l'organisme d'accueil
qui est la société MEDLIGHT nous commençons ce chapitre par la présentation de la société, puis
nous présenterons le processus de la chaine de production de cette entreprise et enfin l’analyse
SWOT de la société.
1. Présentation de la société
MEDLIGHT est une société de fabrication d’équipement d’éclairage située à Ghraba près de Sfax,
le cœur économique de sud tunisien. Lancé en 2006, MEDLIGHT s’est développé très
rapidement, grâce à leur main-d’œuvre qualifiée dans des domaines aussi variés que l’ingénierie,
la fabrication ainsi que le marketing.
MEDLIGHT a vu le jour en 2006, son savoir-faire s’étend à des luminaires encastrés traditionnels
aux « concepts d’éclairage » pour environnement spéciaux, en passant par les luminaires ou
suspendus et les systèmes d’éclairage continu tout en suivant la technologie LED et les luminaires
intelligents.
Avec une grande souplesse et une forte réactivité aux lois du marché, MEDLIGHT s’appuie sur une
grande rigueur et une conformité aux normes en vigueur. Elle est Certifiée ISO9001 V2015 en
2010. Aujourd’hui, de nombreuses enseignes de renommée nationale et mondiale font confiance à
MEDLIGHT pour leurs projets d’éclairage : la société accompagne aussi ses clients dans les études
d’éclairement.
MEDLIGHT spécialisée aux luminaires, dont le processus d’activité comporte la conception, la
production d’éclairage destinée au marché local et export. Elle occupe la 3ème classe au niveaux
mondial spécialement en France qui détient 45 % de son chiffre d’affaire à l’étranger. Elle est
également 2ème à l'échelle locale son chiffre d’affaire représente 45% en 2020.

1.1. Fiche signalétique de la société

Nom : MEDLIGHT
Directeur : MHIRI Hassen
Année de création : 2006
Forme juridique : SARL
Nature de la société : résidente\ partiellement exportatrice
Origine du capital : tunisienne\ privée
Adresse : siège social : route de Tunis km 22 zone industrielle 3043 El
Ghraba-Tunisie.
Secteur d’activité : Industrie
Activité principal : conception, fabrication et commercialisation des équipements
d’éclairage.
Capital : 700.000 dinars
Téléphone : 74842351\ 74842352
Fax : 74484353
Email : info@medlight-tn.com
Site web : https://medlight.com.tn/
1.2. La politique qualité de MEDLIGHT

Afin d’occuper une place confortable dans le secteur de l’appareillage électrique et l’industrie de
l’éclairage et pour atteindre la performance et l’efficacité de ces procédés suivant une stratégie
qualité claire et pertinente. « MED LIGHT » a mis en œuvre une politique qualité liée à sa mission
principale. La conformité de leurs produits aux exigences client, aux exigences réglementaires et
légales, aux normes ainsi qu’aux documents de leurs système qualité, est l’enjeu majeur de leur
société, leur respect est bâti sur le professionnalisme et la qualité d’actions de leurs employés.
De plus cette politique a pour objectif de faire de « MED LIGHT » une référence dans son secteur
et pour concrétiser cette politique, la direction générale de la société, s’engage à mettre en œuvre les
ressources nécessaires pour le bon fonctionnement du Système de Management de la Qualité
conformément aux exigences de la norme ISO 9001 : 2015, basé sur la maîtrise efficace du contexte
de l’organisme à travers l’identification des risques et des opportunités afin d’assurer l’amélioration
permanente des performances de l’entreprise et répondre aux attentes des clients.
Leur politique est disponible et bien communiquée et comprise par le personnel de « MED LIGHT
». Elle est aussi mise à la disposition des éventuelles parties intéressées, pour cela tout le personnel
de la société doit être conscient de son rôle dans la recherche constante de l’amélioration continue
de la
qualité. Ceci concerne non seulement les produits et les prestations mais aussi l’efficacité dans le
fonctionnement de l’organisme.
Ils définissent les orientations de notre société comme suit :
 Amélioration continue de l’efficacité du Système de management de la qualité ;
 Être en conformité aux exigences légales applicables et aux autres exigences auxquelles
notre organisme a souscrit accroissement de la satisfaction des clients ;
 Répondre aux besoins et attentes des parties intéressées ;
 Amélioration de la compétence du personnel et la gestion des connaissances ;
 Garantir la qualité de l’achat de la matière première et des composants pour témoigner la
satisfaction de nos clients ;
 Favoriser la communication interne et externe et la fluidité de l’Information ;
 Accéder à de nouveaux marchés et répondre aux attentes de leurs clients par la proposition de
nouveaux produits sur le marché ;
 Veuille à la compréhension du contexte de l’organise ainsi l’identification et la tenue à jour
des risques et des opportunités qui peuvent affecter le SMQ Des objectifs Qualité particuliers
sont déterminées pour concrétiser la Politique Qualité.

1.3. Organigramme de la société

PD
Directeur d’usine
Responsable
management qualité
Responsable Responsable achat et Directeur Ingénieur qualité

financier logistique commercial produit processus
Assistante Approvisionneur et Administrateur de

financier gestionnaire de vente Technicien qualité
Directeur technique
Responsable
ressources humaines
Responsable
production
Ingénieure Responsable Gestionnaire Responsable
méthode maintenance EKP BE
Responsable
Agent maintenance recherche et
informatique développement
Technicien BE Informaticien BE
Assistante Chef atelier Chef d’équipe Chef d’équipe

production mécanique peinture montage Chef
MOD d’équipe
peintur débitage
Chef d’équipe MOD MOD MOD MOD
unité de presse aluminium poinçonnage pliage montage
MOD
MOD unité de presse cisaillage
Figure 1 : Organigramme de la société

1.4. Processus SMQ
La figure numéro 1 décrit le processus SMQ.
Figure 2 : Processus
SMQ (
https://medlight.com.tn/ )
1.5. Les services de la société
Dans la société MEDLIGHT on distingue des dix services administratifs différents qui sont :
a. Service d’achat
La fonction Achat est chargée de procurer les matières premières et les composants nécessaires à la
production. Ces composants doivent être livrés dans les délais, tout en étant conformes en qualité et
en quantité aux besoins de l'entreprise.
b. Service logistique
La logistique est l'activité qui consiste à gérer tout ce qui concerne e transport et le stockage des
produits de l’entreprise.
Elle est aussi concernée par la gestion des achats. Il s'agit ainsi d'obtenir ou d'acheter des services et
des biens en gérant les différentes phases de la transaction, notamment le traitement et la gestion
des commandes, le paiement et la réception.
c. Service de production
La gestion de la production est l'ensemble des activités qui participent à la conception, la
planification des ressources, leur ordonnancement, l'enregistrement et la traçabilité des activités de
production, le contrôle des activités de production de l'entreprise.

d. Bureau d’étude et méthode

Le bureau des méthodes ou service des méthodes est l'interface entre la ligne de production et le
bureau d'études. Il est chargé de l'industrialisation des produis, c'est-à-dire de concevoir et de
fournir les outils nécessaires à la production. Il se doit d'améliorer aussi la productivité globale de la
production, d'améliorer les conditions du travail et de fournir les outils d'analyse nécessaires aux
études de coûts standards.
e. Service commercial
La fonction commerciale regroupe l'ensemble des tâches ayant rapport avec la vente des produits
et/ou services d'une entreprise. C'est cette fonction qui gère et ménage le quotidien entre les ventes
de l'entreprise et ses environnements clients.
f. Service de ressource humaine

La gestion des ressources humaines (ou GRH) correspond à l’ensemble des systèmes mis en place
pour organiser, utiliser à bon escient et développer les ressources humaines, c’est-à-dire les
individus qui travaillent au sein d’une organisation.
g. Service de maintenance
La maintenance industrielle se définit par le maintien ou la réparation d'équipements et moyens afin
d'assurer une activité de production.
h. Service finance et comptabilité

Le Service financier et comptabilité est responsable de la préparation et du suivi des budgets de
fonctionnement et d'investissement, de la préparation des états financiers, de la gestion de la
trésorerie, de la perception des comptes, de la rémunération des employés, des comptes à payer, de
l’acquisition des biens et services.
i. Service qualité
La qualité est avant tout au service de la performance de l'entreprise et en constitue une des
conditions principales. Elle permet d'optimiser les moyens et ressources disponibles dans le but
d'améliorer l'organisation et son efficacité notamment en facilitant la circulation des informations.
j. Service informatique
L'informatique industrielle couvre l'ensemble des techniques de conception d'analyse et de
programmation des systèmes à base d'interfaçage de l'informatique avec de l'électronique,
électrotechnique, mécanique, robotique, etc., à vocation industrielle.

1.6. Les différents produits finis
Le tableau suivant décrit les différents produits finis par catégorie de la société MEDLIGHT qui
sont :
Luminaires de bureau : encastrés et apparents
TYPE A
BELUX/PROLUX LED LE
TYPE B
TYPE C
TYPE D
TYPE E
SMARTLUX LED OP/MP
COMPALUX LED/ PLUS LED
SPOT LED CARRE
Luminaires Linéaire
PROFILUM LED OP/MP
PROFILUM LED LE

LINEALUX 3R
Luminaires de Santé
SBLUX LED LO : OUVERTURE VERS LE

BAS
SBLUX LED OP/MP : OUVERTURE VERS

LE HAUT
SBLUX LED INACTINIC
Projecteur
PROJECTEUR 400 IOD
PROJECTEUR 250 IOD
Luminaires Industriel
TUBALUX 1R
TUBALUX OP
TUBALUX
TUBALUX CL
TUBALUX 3R

TUBALUX 360°
TUBALUX DECO
TUBALUX
ARCHITECTURAL
TUBALUX LE
TUBALUX LO
ARMALUX
Projecteur LED
PRO LED (S)
PRO LED (M)
ARMA LED
Tableau 1 : Les produits de la société

2. Présentation du processus de la chaine de production
2.1. Processus générale de la société

Magasin MP et composantes
Unité de débitage Unité de poinçonnage
Stock
70%
Stock
Stock Unité de pliage
Stock
Sous-traitante
Unité de soudage
Stock
Stock
Unité de peinture
Stock
Atelier montage
Magasin PF Magasin SPF
Figure 3 : Processus général

a. Magasin de matière première (MP) et composant

Les matières premières sont achetées à des fournisseurs variés sur commande. Le magasin assure la
réception de la MP dans la zone de contrôle à 100% pour vérifier la conformité par les qualités.
Si la MP n'est pas conforme, elle est stockée dans la zone non conforme, sinon elle est stockée dans
le magasin de MP pour être transformée en produit fini au cours d’un processus de production.
L'entreprise applique la méthode ABC dans la gestion des stocks.
b. Atelier mécanique
Sont composés de 5 unités :
 Unité de débitage
C’est la première étape du processus de production pour commencer à cisailler des tôles de
différents types (Aluminium, Inox, Galvanisé et LAF…) et tailles par une machine de cisaillage
électrique avec l’intervention humaine.
 Unité de poinçonnage
Le poinçonnage programmé pour déplacer une feuille de métal dans différentes directions. Ainsi, ce
dernier est positionné précisément sous le poinçon et prêt à la réalisation ou à la déformation.
70% des produits retournent à l’unité de débitage pour la deuxième cisaille.
 Unité de pliage
Cette unité reçoit les produits semi finis et repose sur la fiche de suivi de production pour réaliser le
pliage de matière selon chaque type.
 Unité de soudage
Cette unité reçoit les produits semi-finis de l'unité de pliage et il existe des produits qui ne vont pas
à l'étape de soudure.
La fonction de cette unité était de souder les produits par une machine de soudeuse qui réunir deux
ou plusieurs parties constitutives d’un assemblage entre les parties pliées par chauffage.
 Unité de peinture
Il reçoit des produits semi-finis soit en pliage, soit en unité de soudage. La fonction principale de
cette unité est de peindre les produits automatiquement ou manuellement par le pistolet dans la
première étape puis dans la deuxième étape, il permet de sécher les produits par le four sous la
température de 200°.
c. Atelier de montage
C’est la dernière étape du processus de production, il reçoit le produit semi fini par l’unité de
peinture ou par la sous-traitance.
Le produit passe par trois étapes pour devenir un produit fini qui sont :
 Découpage et dénudage des fils,

 Câblage,
 Montage des accessoires et emballage.
d. Magasin produit fini
Le magasin de produit fini est un espace dédié au stockage de PF qui sortent des lignes de
production et qui sont prêts à être vendus. Le magasin contient des rayons classés selon la méthode
ABC.

2.2. Processus de l’atelier mécanique

Magasin MP et composantes
Unité de débitage
Stock
70 %
Unité de poinçonnage
Stock
Stock
Unité de pliage
Stock
Unité de soudage
Stock
Stock
Unité de peinture
Figure 5 : Processus de l'atelier mécanique

3. Analyse SWOT de la société
3.1. Définition
L'analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est un outil d'analyse stratégique
destiné à donner un aperçu de l'état actuel de l'entreprise à travers un diagnostic interne (forces et
faiblesses) et Suggère des pistes pour l'avenir à travers un diagnostic externe (opportunités et
menaces).
Vous utiliserez cet outil stratégique pour identifier les actions à mener afin de développer votre
activité tout en renforçant votre compétitivité.
3.2. Objectif
L’objectif d’une analyse SWOT consiste à évaluer si l’entreprise détient les capacités stratégiques
nécessaires pour répondre aux évolutions de son environnement.
Le SWOT sera ainsi utilisé afin de déterminer les opportunités qui s’offrent à votre entreprise et
surtout les menaces auxquelles elle est exposée, par exemple lorsqu’il s’agit de :
 Lancer un nouveau produit ou service ;
 Améliorer un service ;
 Réaliser des investissements ;
 Développer son implantation ;
 Cesser la commercialisation d’un produit ;
 Evaluer sa compétitivité.1
1
Définition et l’objectif de l’analyse SWOT
https://bpifrance-creation.fr/encyclopedie/letude-marche/determiner-sa-strategie/swot-loutil-danalyse-strategique-
developper#:~:text=L'objectif%20d'une%20analyse,aux%20%C3%A9volutions%20de%20son%20environnement.

3.3. La mise en œuvre de l’analyse SWOT
Nous avons tout d’abord présenté le diagnostic interne de la société MEDLIGTH qui est décrit dans
le tableau suivant :
Les forces Les faiblesses

- Diversification de la gamme de produit. - Gaspillage de temps dans la chaine de
- Produits de haute qualité. production.
- Conception et fabrication des produits - Manque communication entre les
d’éclairage sur mesure pour tous les responsables et entre les services.
besoins grâce à les études du recherche - Manque des ouvriers qualifiés.
et développement et bureau d’étude. - Pas du magasin produit finis : les
- Les produits standards couvrent : les produits finis stockés dans la zone de
industries, les bureaux, les hôpitaux, les production.
rues, etc. - Pas de standardisation : manque de
- Orientation client : compréhension des fiche technique de travail.
Diagnostic interne
attendes actuel et future. - Mauvaise organisation aux flux

- MEDLIGHT dispose de son propre d’information et physique.
laboratoire photométrique : instrument - Faible capacité financier.
Goniophotométre de haute précision - Manque de fiabilité au niveau des
pour mesurer l’intensité lumineuse pour données de production.
répondre aux normes internationales. - Manque de l'autocontrôle au cours de
- Disponibilité des ressources humaine et la production.
matérielles. - Rupture de stock de la matière
- Fort réactivité aux besoins client. première.
- Retour d'expérience. - La disponibilité machine n'est pas
- Disponibilité des moyens de production. garantie.
- Main d'œuvre bien appliquée. - Manque au niveau de contrôle qualité.
- Panne Machines.
Tableau 2 : Diagnostic interne

Puis nous avons identifié le diagnostic externe de l’entreprise MEDLITH qui est présenté dans le
tableau suivante :
Les opportunités Les menaces

- Certification de la norme internationale Iso - Le nombre des concurrents est en
9001 version 2015. augmentation.
Diagnostic externe
- Ils sont partenaires et sous-traitants de - Problèmes de transport

TRILUX et France et entièrement certains de international de matière première
leurs produits selon leurs propres tels que retard de livraison, le
spécifications. climat, etc.
- L’intégration de la technologie : l’utilisation des
logiciels pour faciliter le travail.
Tableau 3 : Diagnostic externe
Selon les tableaux analytiques de l’analyse SWOT, nous pouvons remarquer que malgré les forces
de la société (les diversifications de gamme de produit, forte réactivité au besoin client, etc.) il y’a
plusieurs faiblesses essentiellement dans la gestion de temps qui vont influencer sur les opportunités
de progression ce qui constitue des menaces pour l’évolution de l’entreprise MEDLIGHT.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté la société MEDLIGHT. C’est une présentation générale de
toute la fiche signalétique, la politique qualité, le processus SMQ, l’organigramme, les services et
les produits. Puis nous avons présenté la chaine de production en général et notamment dans l'atelier
mécanique concerné par cette étude. Et en fin nous avons présenté l’analyse SWOT de l’entreprise
MEDLIGHT.

Chapitre 2 : contexte du projet : cadre théorique et

méthodologie de la recherche
Introduction
Au sein de la société MEDLIGHT, l’atelier mécanique a connu plusieurs types de gaspillage de

temps. Dans ce contexte, notre principal objectif dans ce chapitre est de clarifier précisément la
structure du projet et la méthodologie de la recherche.
La performance des systèmes productifs
1.1. Définition de la performance

La performance industrielle est la recherche de l’optimisation globale à travers les plans d’actions
mis en place par les entreprises. En d’autres termes, chercher la performance industrielle
c’est optimiser les fonctions opérationnelles de votre société. C’est ce qui vous permettra
d’atteindre vos objectifs le plus rapidement possible, sans compromettre la qualité de vos produits
ou de vos services.2
1.2. Les mesures de performance

Pour mesurer la performance d’un système de production industrielle, plusieurs indicateurs sont
utilisés par les entreprises. Ces indicateurs mesurent la performance des diverses composantes du
système de production tel que les équipements, les processus, les ressources humaines, les matières,
etc.
Le tableau ci-dessous résume les principaux indicateurs utilisés :
2
Définitions de la performance https://www.declique.fr/blog/la-performance-industrielle-ca-veut-dire-quoi

Type Indicateur Définition

Le taux de rendement global mesure la performance de
Taux de rendement
l’appareil productif dans son ensemble.
global
Le taux de productivité permet de mesurer la

Taux de productivité performance des ressources et l’efficacité des
processus.
Le niveau de production peut être présenté en fonction
Productivité Niveau de production des quantités produites, de l’équipement ou

des familles de produits, selon la pertinence attendue.
Taux de productivité Le taux de productivité peut être détaillé par sous-
par poste ensembles, voire par postes de travail.
L’indicateur de capacité de production permet de
définir la capacité de l’outil industriel à absorber des
Capacité de production
commandes supplémentaires ou à l’inverse, permet de
inutilisée
déterminer si l’entreprise doit effectuer un effort
commercial supplémentaire.
La durée moyenne du cycle de production doit
Durée moyenne du
indiquer le délai entre le 1er ordre de fabrication et la
cycle de production
mise à disposition du produit fini commandé.
Taux de Fiabilité de C’est le pourcentage de fiabilité des plannings qui
Process plannings et des permet d’apporter des solutions pour fiabilité les délais
prévisions de livraison vis-à-vis au service commercial.
Cet indicateur permet d’identifier la présence
Densité des files
d’éventuels goulots d’étranglement qui pourraient
d’attente
survenir à certains endroits de la ligne de fabrication.
Les délais de livraison constituent un des éléments
Délais de livraison
majeurs, avec la qualité, de la satisfaction du client.
Le nombre de livraisons reçues à temps correspond au
Délai
Nombre de livraisons nombre de commandes délivrées dans les temps
reçues à temps convenus d’un commun accord avec le client.
Taux de rotation des Le taux de rotation des stocks de produits finis permet
Stock
stocks à la fois d’évaluer la performance de la production et

De la force commerciale. Plus de taux de rotation est

élevé, plus l’entreprise est dynamique
Le niveau des en-cours représente aussi bien un
indicateur financier qu’un indicateur de gestion des
Niveau des en-cours stocks de composants et/ou matières premières. Plus le
niveau des en-cours est bas, plus l’usine travaille en
flux tendus.
La couverture des stocks critiques se traduit par une
Couverture des stocks liste des stocks (composants, matières premières,
critiques produits semi-finis) dont le niveau est inférieur ou
supérieur à un standard défini.
Ce taux correspond majoritairement à un problème
Taux d’arrêt dus aux
d’approvisionnement ou de la gestion des stocks de
ruptures
matières premières et composants.
Cet indicateur permet d’anticiper sur certaines ruptures
Nombre de jours d’approvisionnements, notamment sur des fournisseurs
d’avance de stocks identifiés à risque, lorsque l’usine ne fonctionne pas en
flux tendus.
Ce taux permet d’évaluer l’utilisation de la capacité
Emploi des des équipements et de déterminer la pertinence ou non
équipements d’une fabrication in situ ou d’un recours à de la sous-
traitance.
Le niveau de fiabilité des équipements permet
Fiabilité des
d’évaluer la baisse de qualité éventuelle constatée par
Ressources équipements
machine.
Les pannes machines sont souvent symptomatiques
Nombre de pannes d’un parc obsolète. Il s’agit d’envisager de nouveaux
machines investissements pour remettre les équipements au
niveau de production attendu
Coût d’arrêt par Somme des charges enregistrées suite à l’arrêt d’un
équipement équipement.
Taux de produits Il s’agit du nombre de produits fabriqués sans défaut
Qualité
conformes au 1er passage.

Le taux de rebut sert à identifier les processus de

Taux de rebut fabrication posant problème, le meilleur indicateur
étant le taux de rebut par tâche.
Un taux élevé peut indiquer un respect des consignes
Taux d’accidents du
peu élevé, des cadences de travail trop
travail
importantes, etc…
Santé et
Un taux élevé sur une période identifiée peut être
Sécurité
Taux d’heures l’objet d’une commande importante, mais en règle
supplémentaires générale, soit l’effectif est trop faible, soit il est mal
réparti.
Tableau 4 : Les indicateurs de performance3
Les gaspillages dans les systèmes de production
2.1. Définition de gaspillage

La première étape de l’élimination du gaspillage consiste à bien comprendre en quoi il consiste.
Le gaspillage est une pratique non efficiente qui influe directement et négativement sur l'entreprise,
les opérations, les clientèles, les bénéfices et la croissance.4
2.2. Les types de gaspillage (les 8 MUDA)

a. MUDA n°1 : Le transport
C’est le fait de déplacer des matériaux, des pièces, des produits (finis ou semi-finis), des documents
ou d’informations qui n’apportent pas de valeur pour le client. Ces déplacements consomment des
ressources et du temps c’est pour cela il est classé comme gaspillage. Vu que c’est quasiment-
difficile de supprimer ce genre de gaspillage. On vise donc la réduction maximale des transports
inutiles (que ce soit physique ou informatique).
Exemples de transports et déplacements inutiles : La mise en place des stocks intermédiaires ce qui
nécessite deux transports en aval et en amont.
3
Les indicateurs de performances
https://www.fr-techteam.com/25-indicateurs-de-performance-industrielle-pour-les-unites-de- production/#:~:text=Le%20taux
%20de%20rendement%20global,x%20taux%20de%20produits%20conformes.
4
Définition de la gaspillage https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/operations/efficacite-operationnelle/8-types-de-
gaspillage-a-reperer-dans-votre-entreprise

b. MUDA n°2 : Les stocks

Les stocks c’est de l’argent qui dort (Capital immobilisé). Il vaut mieux avoir cet argent en
trésorerie de la société à la disposition d’autres projets, plutôt qu’à le mettre à des pièces produites
et stockées qui n’ont rien que prendre la poussière et l’espace. En effet un stock est dit inutile c’est
tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment. Ce type du stock
peut être Causé par la surproduction ou une mauvaise planification, comme il peut être aussi la
conséquence des temps d’attente non maitrisés.
Exemples de sur-stockages : Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.
c. MUDA n°3 : Les mouvements inutiles

Ça concerne les déplacements de personnes physiques : qui est compté come déplacement inutile et
qui n’apporte pas de valeur au client. C’est dû à d’une mauvaise ergonomie du poste de travail, un
désordre dans les lieux de travail et surtout à l’absence de l’organisation.
Exemples de mouvements inutiles : Outillage de maintenance incomplète sur la zone d’intervention,
ce qui nécessite plusieurs allers retours du technicien de maintenance à chaque cas de panne.
d. MUDA n°4 : Les temps d’attentes

L’attente c’est lorsqu’on attend donc on ne produit pas : donc c’est l’attente qui ne crée pas de
valeur au client. Cette attente pourra être sous formes des produits ou des personnes qui sont
obligées à attendre entre 2 tâches ou 2 étapes successives : à cause d’un goulot d’étranglement sur
l’une des postes ou un ralentissement de cadence d’une machine ou autres types de
disfonctionnement qui peut affecter la chaine de production.
Exemples de temps d’attente : Opérateurs inactifs suite à une panne machine, Attendre une réponse
de l’un des supérieurs hiérarchiques pour valider une décision.
e. MUDA n°5 : La surproduction

Produire plus que ce que le client a besoin ou produire avant la commande Le pire des gaspillages
car source d’autres gaspillages perte des moyens, création des stocks inutiles (MUDA n°2) pertes
du temps sans apporter une valeur (MUDA n°4), la réalisation d’une tâche qui ne répond à aucune
demande ni exigence client (MUDA n°8).
Exemple de surproduction : Travailler avec des tailles de lots inadaptés, Produire à l’avance sous
prétexte d’anticiper la demande client.
f. MUDA n°6 : Les processus inadaptés

Un processus est dit inadapté s’il est réalisé pour rien ou-bien parce qu’il est trop complexe par
rapport au prix de vente (la sur qualité). Une cause primordiale de l’apparition des processus
inadaptés est essentiellement le manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées
(la non standardisation de poste de travail).
Exemples de traitements inutiles : Rédaction des rapports trop longs dont sa validation nécessite
trop de signatures, Réunions inutiles, parler trop pour rien dire.
g. MUDA n°7 : Erreurs, Défauts et Rebuts

C’est le fait de consacrer du temps à fabriquer une pièce mauvaise contenant des défauts qui
nécessite une retouche sinon une mise au rebut. C’est ce qui cause une perte de temps, d’argent et
risque la perte de crédibilité et l’insatisfaction du client (s’il y’a un nombre remarquable de retour
client).
Exemples d’erreurs, défauts et rebuts : Produire des pièces qui ne répondent pas aux exigences du
client, Casse et décoration de pièces dues à une fausse manipulation d’un opérateur.
h. MUDA n°8 : La sous-utilisation des compétences

La gestion des compétences c’est le point focal de l’amélioration continue. Cette dernière, n’est pas
l’affaire des experts seulement, c’est une responsabilité collective. Plus il y a de cerveaux, plus on a
de puissance pour bien identifier et résoudre les problèmes. Ce qui nécessite l’implication de tous
les personnels à résoudre eux-mêmes leurs propres problèmes grâce à des méthodes de résolutions
de problèmes qi favorisent le travail en équipe.
Exemples de sous-utilisassions des compétences : Un manque de formation d’un opérateur
récemment embauché.5
2.3. Les Conséquences de chaque MUDA

 Le transport : Délais de livraison plus longs, augmentation des coûts de transport.
 Les stocks : Coûts plus élevés pour l’espace de stockage, la gestion et la tenue des stocks ;
risque de détérioration et d’autres pertes.
 Les mouvements inutiles : Délais plus longs, coûts de production plus élevés, pertes de
temps pour cause de blessures, qualité inférieure de la production.
 Les temps d’attente : Coûts résultant de la baisse de productivité de la main-d'œuvre ou des
machines ; coûts de renonciation encourus en raison de la sous-utilisassions du potentiel de
production.
 La surproduction : Coûts plus élevés pour le stockage et la main-d’œuvre qui doit déplacer
et gérer le matériel ; entrave à la circulation dans l’espace de travail, encombrement.
 Les processus inadaptés : Les produits sont traités de façon excessive (c’est-à-dire
fabriqués selon des spécifications supérieures à celles dont les clientes et clients ont besoin).
L’excès de matériel mis au rebut s’accumule aux postes de travail.
5
L’objectif et les types de gaspillage par la mémoire « Au top de la performance avec un système de production flux

tiré avec zéro défaillance ». Université de technologie de Compiègne. Pages 20/21/22/23

 Erreurs, Défauts et Rebuts : Les équipes utilisent des processus inappropriés ; le matériel
mis au rebut s’accumule en raison des reprises ; on observe des taux élevés de défauts, de
reprises, de retours et de plaintes des clientes et clients.
 La sous-utilisation des compétences : Membres du personnel ne répondant pas aux
attentes, faible motivation, coût de renonciation des compétences sous-utilisées.6
2.4. Solution pour chaque MUDA

Pour bien gérer un système de production à flux tiré, il fallait éliminer le 8 MUDA identifiés
précédemment. Ceci en faisant recours à une liste des outils et méthodes Lean-management : Donc
il s’agit de suivre une démarche d’amélioration continue constituée des petites améliorations
quotidiennes requérant peu de moyens financiers mais beaucoup de motivation.7
a. Les méthodes des réductions de MUDA de transport et mouvement inutiles
 Réimplantation des ateliers de production

L’implantation est un facteur important pour perfectionner le flux tiré et lui procurer une base solide
afin de bien fonctionner dans des bonnes conditions (sécurité, clarification des flux, environnement,
organisation ...) : Ceci afin de :
- Réduire les mouvements inutiles (moins d’arrêts de travail) ;
- Réduire voire éliminer les transports n’apportant pas une valeur ajoutée au client ;
- Réduire les délais de production ;
- Déployer une implantation permettant de respecter mieux le facteur sécurité ;
- Ne plus croiser les flux entrée et sortie.8
 Les Cinq-S (5S)

Les « 5S » ont pour objectif de :
- Mettre en œuvre, contrôler et pérenniser les activités de rangement, de mise en ordre et de
nettoyage ;
- Permettant de faciliter l'exécution rapide des tâches de chaque poste ;
- Réaliser une meilleure organisation du poste de travail ;
- Limiter les mouvements inutiles tant des opérateurs que des flux physiques.9
6
Les conséquences https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/operations/efficacite-operationnelle/8-types-de-gaspillage-a-
reperer-dans-votre-entreprise
7
Les solutions pour chaque MUDA par la mémoire « Au top de la performance avec un système de production flux tiré
avec zéro défaillance ». Université de technologie de Compiègne. Page 23
8
Réimplantation des ateliers de production par la mémoire « Au top de la performance avec un système de production
flux tiré avec zéro défaillance ». Université de technologie de Compiègne. Page 25
9
Méthode 5S par la mémoire « Au top de la performance avec un système de production flux tiré avec zéro
défaillance ». Université de technologie de Compiègne. Page 30
b. La méthode de réduction des stocks et de la surproduction : Kanban

Le système Kanban a pour objectif :
- De définir les règles de la mise en route d’une production en flux tiré ;
- De réduire des stocks ;
- L’asservissement de la production.10
c. La méthode de réduction des temps d’attente : L’outil SMED
L’outil SMED est déployé dans le but de réduire le temps de changements de séries de fabrication.
Ceci pour réaliser :
- Une réduction des attentes et une accélération de processus de production (Vitesse) ;
- Une réduction des coûts (efficience) ;
- Une réduction des pertes de capacité et une limitation des gaspillages (efficacité) ;
- Une optimisation du taux de service(Fiabilité).11
d. La méthode de réduction des Processus inadaptés : Le travail standardisé

Les objectifs du travail standardisé sont :
- Zéro défaut donc 100% de valeur ajoutée ;
- Une satisfaction meilleure des personnels ;
- En toute sécurité physique et mentale ;
- En correspondant petit à petit la réalité à un idéal de performance.12
e. Les méthodes de réduction des Erreurs défauts et des rebuts
 Les six sigmas (réduction des rebuts et des défauts)

L'objectif du Six Sigma est donc d'améliorer les processus d'une entreprise en vue de réduire les
écarts par rapport à un niveau de qualité optimal et ainsi de permettre à l'entreprise d'être plus
profitable, tout au augmentant la satisfaction des clients.13
 Poka-Yoke : un Systèmes Anti-Erreurs

Le Poka-Yoke est une technique d'amélioration continue qui a deux objectifs principaux : d'une
part, éviter les erreurs involontaires dans les processus de production et de logistique et, d'autre
part, corriger les dysfonctionnements lorsqu’il y en a.14
10
Objectif de la méthode KANBAN par la mémoire « Au top de la performance avec un système de production flux tiré
11
L’outil SMED par la mémoire « Au top de la performance avec un système de production flux tiré avec zéro
défaillance ». Université de technologie de Compiègne. Page 33
12
L’objectif du travail standardisé par la mémoire « Au top de la performance avec un système de production flux tiré
13
La méthode six sigmas https://leansixsigmafrance.com/blog/quest-ce-que-le-six-sigma-definition-chapitre-5-0-
lesixsigma/#:~:text=L'objectif%20ultime%20du%20Six,augmentant%20la%20satisfaction%20des%20clients.
14
La méthode Poka-Yoke https://www.organisation-performante.com/systeme-anti-erreur-connaissez-vous-le-poka-
yoke/
f. Réduire la sous-utilisassions des compétences : TQM (Total Quality Management)

Le TQM a pour objectif l'obtention de la qualité totale grâce à :
 La réduction du gaspillage, l'excellente gestion des stocks ;
 L’optimisation du temps de travail et des conditions de travail ;
 L’amélioration constante des produits ou des services commercialisés.15
3. Diagnostic de la situation actuelle et méthodologie de travail
3.1. Diagnostic de la situation

Après deux semaines d'observation dans la société MEDLIGHT et précisément dans l'atelier
mécanique, nous avons remarqué qu'il y désordre dans l'unité débitage, poinçonnage, pliage,
soudage et peinture qui engendre des gaspillages du temps dans tous les ateliers.
a. Unité de débitage
 Perte du temps lors du chargement des matières premières ;
Figure 17 : Etat actuelle de l’espace de stockage
 Perte du temps lors de changement série ;

 Perte du temps lorsque l’ouvrier est engagé dans une autre tâche ;
 Perte du temps en raison d'un manque de matières premières.
15
La méthode TQM https://qualite.ooreka.fr/comprendre/tqm
b. Unité de poinçonnage
 Perte du temps lorsqu’il y a un changement série en raison de l’épar pillage des armoires ;
Figure 18 : Les armoires sont éparpillées
Figure 19 : Les outils de travail éparpillés

 Perte du temps lié à l’état de la machine : indisponibilité de l’équipement ;
Figure 20 : machine en panne

 Perte du temps au niveau de l’unité de poinçonnage liée à l’attente de produit semi fini à la
sortie de l’atelier débitage.

c. Unité de pliage
 Perte du temps lors du chargement matériel ;
Figure 21 : Etat actuelle de l’unité

 Perte du temps liée à multi-ordre de travail par l’ensemble des personnels ;
 Perte du temps à raison du changement série ;
d. Unité de soudage
 Perte du temps liée à multi-ordre de travail par l’ensemble des personnels ;
 Perte du temps lors du changement série ;
Figure 22 : Etat actuelle de l’unité de soudage

 Perte du temps à raison d’attend l’autre atelier.
e. Unité de peinture
 Perte du temps liée à l’opération du nettoyage ;
 Perte du temps lors de changement le couleur de produit.
Figure 23 : Mauvaise organisation de l'unité

Après avoir détecté tous les problèmes dans l'atelier mécanique et l'accord de responsable de
production. Nous avons déterminé que l’étude des gaspillages dans la chaine de production est
considérée comme problématique. Donc « Quels sont les méthodes de réduction des gaspillages de
temps de l’atelier mécanique dans la société MEDLIGHT ? ».
3.2. Méthodologie de travail
Collecte les données
Méthode de chronométrage pour mesurer les arrêts et détecter

leurs causes de chaque unité
Analyse les causes de gaspillage du temps
Le diagramme d’ISHIKAWA pour identifier

et classer les causes selon 5M dans le but de détecter la nature des causes
Le diagramme de PARETO pour détecter l’importance de chacune de causes
L’outil 5 POURQUOI pour détecter les causes racines
Les actions d’améliorations
Les outils Lean
Figure 24 : Méthodologie de la recherche
Conclusion
Suite de la chapitre deux-elle été consacré pour encadrer théoriquement le thème de notre recherche et
pour montrer les existences de gaspillage dans l’entreprise MEDLIGHT. C’est gaspillage fessent l’objet d’une
analyse plus profonde dans les chapitres suivants.

Chapitre 3 : Analyse du gaspillage de temps dans

l’atelier mécanique
Introduction
Dans ce chapitre, nous allons utiliser la méthode de chronométrage pour collecter les données
nécessaires.
Puis, nous allons utiliser des méthodes d’exploration des causes qui sont le diagramme d’Ishikawa
pour classifier les différentes causes selon les 5M, le diagramme de Pareto, l’outil 5 pourquoi afin
de déterminer les causes racines.
Collecte les données
1.1. La méthode chronométrage

On utilise la mesure du travail par chronométrage pour établir un standard de temps basé sur les
observations d’un ou de plusieurs travailleurs prises au cours d’un certain nombre de cycles. On
l’applique ensuite au travail de tous les autres membres de l’entreprise effectuant la même tâche.
Étapes de mise en application :
 Préparation
- Observer le processus à chronométrer ;
- Préparer la prise des temps et préparer la fiche de relevés.
 Application
- Informer l’acteur du processus étudié ;
- Analyser les temps relevés ;
- Mettre en application les actions décidées précédemment ;
- Prendre les temps du processus modifié et les analyser ;
- Calculer les nouveaux temps unitaires.
 Valorisation et suivi16
16
Méthode chronométrage par l’ouvrage : « Les outils de la performance industrielle » page 68, 69
1.2. La mise en place de la méthode chronométrage

Nous avons utilisé la méthode chronométrage. Pour ce faire, nous avons préparé des fiches de
chronométrages des arrêts qui décrit l’ensemble des temps d’arrêts des machines et leurs causes
dans chaque unité pendant 8 jours.
Unité de débitage
Arrêts propres (min)
Engager Action
Changement Chargement Chargement Aide un
Panne d’une autre d’échantillonn
série Matériel MP Autre ouvrier
tâche er
11,16 17 1 h et 15 0,43 4,3 3,13 2
15 2h et 15 4,22 13 10,13
19,63 3 2,16
15 5 4,33
16,66 6 8
18 7,45 4
12,5 1h et 5
17 3h et
1h et 47,95 min 4,65 min 38,75 min 1h et 36,75 min 2 min
min 30 min
Arrêts induits (min)
Attend produit
Attend(pas ordre) Bavardage Manque MP
(autre atelier)
1h et 20 21,12 4,55 1h et 15
1h et 16 13 7,6 1h et 45
33 3 1h et 35
50 1h et 26,5
2h 6h
5h et 59 min 34,12 min 15,15 min 12h et 1,5 min
Arrêt propre (min)

Action
Chargement Temps de Chargement
Changement série d’échantillon Panne
Produit démarrage ner Matériel
47,87 6,1 1h 1h et 40 2 47
2h 6 1h et 52,57 9,53
52 5
47,45 7,62
38,62
53
54,93
46,18
1h
1h et 40,63
3h et
10h et 20,68 min 24,72 min 1h 2 min 56,53 min
32,57 min
Arrêt induit (min)
Attend Attend
Attend (débitage) Attend (débitage) Attend (débitage)
(débitage) (débitage)
50 50 50 50 50
31 31 31 31 31

1h 1h 1h 1h 1h
13,76 13,76 13,76 13,76 13,76
2h et 2h et
2h et 34,76 min 2h et 34,76 min 2h et 34,76 min
34,76 min 34,76 min
Unité de pliage

Engager d’une Aider un Chargement Attend
Changement série Chargement attend
autre tache autre ouvrier (matériel) matériel
44 10,85 10 5,6 2 11 13
45,81 17,98 2,38 1,68 5,17
36,55 16,4 2,32 4,32 8
50 13 8,57 20 12
43,84 13,7 2,98 4,85 13
57,07 12,75 4h et 17 3,47 13
48,71 22,48 4,55 9
40 12,48 28,3
42,8 17,40
55 12,83
40 16,6
1h et 1h et
8h et 23,78 min 2 h et 46,47 min 4h et 47,8 min 2 min 13 min
17,22 min 2,17 min
Arrêt induit (min)
Bavardage Pause Attend MP Attend PSF Attend (pas ordre)

13,72 18,83 4h 18 1h et 10
7,31 4,63 2h 25 57,56
12,7 10
19 12
7,66 11
13 9,8
16 3,57
5,58 2 ,68
5,08 8,4
10,5 13,07
1h et
1h et 50,55 min 6h 43 min 2h et 7,56 min
33,98 min
Unité de soudage

Changement
Chargement Engager d’une autre tache Panne
série
23 5 5 h (atelier montage) 3h
3,4 4,8 3,6
27,41 2 h (atelier montage)
53.81 min 9.8 min 7 h et 3.6 min 3h

Attend produit
Bavardage Pause Attend (pas d’ordre)
(autre atelier)
9 23,62 1 h et 10 39
2,28 35 40
11,25 30
14 28,6
23 26,73
59,53 min 2 h et 23,95 min 1 h et 50 min 39 min

Unité de peinture

Temps Action Nettoyer la Changement
Nettoyer l’atelier Panne
démarrage d’échantillonner cabine peinture couleur
35 37 15 4,32 7 3 h et 35
25 38 5,57
32 6
30
23
2 h et 25 min 37 min 15 min 42.32 min 18,57 min 3h et 35 min
Bavardage Attend produit (autre atelier)
3 min 2h
Tableau 5 : Les temps d'arrêts par unité
1.3. Les temps d’arrêts dans les différentes les unités de mécanique
L’ensemble des résultats collectés ont été utilisées pour identifier l’unité qui présente la perte du
temps la plus élevée dans le tableau suivant :
Unités Temps d’arrêts Temps de travail réel dans 8 jours %

Débitage 26,78 h 21,22 h 20,66%
Poinçonnage 45,11 h 2,89 h 34,81%
Pliage 30,79 h 17,21 h 23,76%
Soudage 16,99 h 31,01 h 13,11%
Peinture 9,93 h 38,07 h 7,66%
129,60
Tableau 6 : Temps d'arrêt global
Les temps d'arrêt en pourcentage

7,66%
20,66%
13,11%
23,76%
34,81 %
Débitagepoinçonnagepliagesoudagepeinture
Figure 25 : Les temps d'arrêts en pourcentage

D'après la figure 25, nous avons constaté que l’unité de poinçonnage représente 34,81 % de la plus
grande perte de temps d'arrêt des machines pendant de 8 jours. Donc dans la suite des études nous
allons se concentrer sur cette unité.
Arrêt propre (min)

Action
Chargement Temps de Chargement
Changement série d’échantillon Panne
Produit démarrage Matériel
ner
47,87 6,1 1h 1h et 40 2 47
2h 6 1h et 52,57 9,53
52 5
47,45 7,62
38,62
53
54,93
46,18
1h
1h et 40,63
3h et
10h et 20,68 min 24,72 min 1h 2 min 56,53 min
32,57 min
Arrêt induit (min)
Attend Attend
Attend (débitage) Attend (débitage) Attend (débitage)
(débitage) (débitage)
50 50 50 50 50
31 31 31 31 31
1h 1h 1h 1h 1h
13,76 13,76 13,76 13,76 13,76
2h et 2h et
2h et 34,76 min 2h et 34,76 min 2h et 34,76 min
34,76 min 34,76 min
Tableau 7 : Les causes d’arrêts dans l'unité de poinçonnage
Analyse des données collectées
Le temps d’arrêt est l’une des causes majeures qui pénalisent la productivité. En effet, au sein de
l’entreprise MEDLIGHT et en particulier dans l’unité de poinçonnage il y a des pertes de temps qui
peuvent perturber le fonctionnement intérieur des autres unités.
Pour démontrer les causes les plus importantes du temps perdu, nous avons utilisé les méthodes
suivantes :

2.1. Diagramme d’ISHIKAWA

a. Définition
La méthode d’Ishikawa est une représentation graphique en diagramme. Elle ressemble à une arête
de poisson. Cela se matérialise par une structure qui met en lien les causes et leur effet (défaut,
panne, dysfonctionnement, …). Cette représentation lui a valu l’appellation « d’arêtes de poisson ».
Il sert à analyser et visualiser la relation qui existe entre un effet et toutes les causes d’un problème.
C’est un outil graphique qui sert aussi à regrouper les causes potentielles concernant un effet, en
famille.17
b. Les principales catégories du classement

Les principes d'Ishikawa les plus populaires sont au nombre de 5 :
 Main d’œuvre : Problème des compétences, de personnel et de formation etc.
 Matières : Toutes causes liées aux éléments utilisés dans le processus de fabrication comme
l’utilisation de matières premières périmées, des fournitures de mauvaise qualité ou des
pièces avec des défauts.
 Matériel ou Machines : Les équipements, machines, outils, logiciels, s’il y en a qui sont
défectueux, obsolètes ou non adaptés.
 Méthodes : Les méthodes de travail, procédures mises en place, organisation des tâches,
marches à suivre, recherches et développement, logique de processus, planning des activités,
objectifs stratégiques à réaliser etc.
 Milieu : Ce 5ème M de l'analyse Ishikawa désigne l’environnement physique : vibration,
bruit, lumière, la chaleur, humidité, poussière, localisation, signalétique etc. 18
c. Les étapes d’Ishikawa
 Définir le problème principal

Définir clairement l'effet sur lequel on souhaite directement agir : il est très important de parvenir
au consensus sur la définition et les caractéristiques du problème traité.
 Identifier l’ensemble des causes possibles
Pour cette étape, l’idée est de multiplier les points de vue. Une séance de brainstorming peut être
efficace pour obtenir la vision la plus large possible.
17
Définition
https://www.certificationqse.com/methode5moudiagrammedishikawa/#:~:text=La%20m%C3%A9thode%20d'Ishikaw a
%20est,d'ar%C3%AAtes%20de%20poisson%20%C2%BB.
18
Le principe
https://www.appvizer.fr/magazine/operations/gestion-de-projet/5-m-une-gestion-de-projet-sans-problemes

 Classifier les causes

Classez les causes identifiées selon les 5M pour commencer à compléter les arêtes du poisson.
 Identifier la cause principale du problème

Pour chacune des arêtes (ou branches), essayez d’identifier la cause racine.
 Monter un plan d'action

Une fois le diagramme élaboré, l’idée est de préparer votre plan d’action, en hiérarchisant les
causes selon leur niveau d’impact et en définissant celles sur lesquelles vous avez la plus forte
capacité d’action. Sur cette base, vous pourrez ainsi élaborer le plan d’action à mettre en œuvre
pour résoudre les dysfonctionnements et agir sur le problème global.19
2.2. Mise en place le diagramme d’ISHIKAWA de l’unité de poinçonnage
Nous avons utilisé le diagramme d’ISHIKAWA pour classé les causes selon les 5 M dans le
tableau suivant :
a. Classification les causes par famille

5M Les causes
 Chargement produit : réaliser par l’intervention humaine ou par le transpalette.
Matière  Attendre l’autre unité (débitage) : recevoir la matière première pour
commencer le travail.
 Panne machine : absence de maintenance préventive et l’absence des

compétences.
 Changement série :
- Absence des composants pour le contrôle dans l'unité de poinçonnage.
matériel
- Mauvaise organisation des outillages.
- Les armoires sont éparpillées.
 Temps de démarrage.
 Chargement du matériel.
 Action échantillonnage.
méthode
 Attendre l’ordre de fabrication.
Main  Pause.
d’œuvre  Bavardage.
Tableau 8 : Diagramme d’Ishikawa
19
Les étapes https://www.cadremploi.fr/editorial/conseils/conseils-carriere/le-diagramme-dishikawa

b. Diagramme d’ISHIKAWA
Nous avons construit dans la figure suivante le diagramme d’ISHIKAWA pour classer les causes
racines selon les 5 M.
Matière Matériel
Mal organisation
des outillages.
Chargement Les armoires
Pas d’ordre
matériel
de sont éparpillées.
fabrication Changement
Temps de
démarrage série
Attend l’autre
unité (débitage) Absence des composants
L’absence des compétences
pour le contrôle dans
Chargement Panne machine l'unité de poinçonnage.
de produit
Absence de maintenance
préventive Le temps perdu
dans l’unité de
Problème de poinçonnage
Bavardage planification
Action
d’échantillonnage
Pause Retard d’ordre de fabrication

(service de production)
Attend (pas
d’ordre)
Main d’œuvre
Méthode
Figure 26 : Diagramme d’Ishikawa

Le premier résultat de l’ISHIKAWA montre que la majorité des causes des arrêts dans l’unité de
poinçonnage sont liées au matériel.
2.3. Diagramme de PARETO

a. Définition
 Les diagrammes de Pareto montrent les dénombrements de fréquence classés des valeurs

pour les différents niveaux d'une variable catégorielle ou nominale. Les diagrammes sont
basés sur la règle des « 80/20 ». Cette règle stipule qu'environ 80 % des problèmes sont le
résultat de

20 % des causes. Elle permet notamment de distinguer les rares facteurs fondamentaux des
nombreux facteurs triviaux. Là encore, l'idée est de se focaliser sur les rares causes
fondamentales du problème et d'ignorer les nombreuses causes triviales.20
b. Étapes
 Obtention des données
Les données sont au cœur de l’efficacité opérationnelle. Il en va de même pour l’analyse Pareto. Il
est important de surveiller les données pertinentes à vos activités afin d’évaluer le rendement actuel
de votre entreprise et de surveiller les améliorations. Les données qui doivent faire l’objet d’un
suivi particulier varient selon l’entreprise et les défis qu’elle doit relever.
 Représentation des données sous forme de graphique
La deuxième étape consiste à présenter les données sous forme de graphique afin de pouvoir les
visualiser. Le type de graphique le plus approprié est un histogramme, également connu sous le
nom de diagramme à barres. Il s’agit d’un graphique montrant chaque élément sous la forme d’une
barre qui représente sa fréquence.
 Ajouter une ligne pour le pourcentage cumulé
Le dernier élément à ajouter est une ligne pour le pourcentage cumulé. Cette ligne indique le
pourcentage cumulé des occurrences des éléments du graphique.
 Détermination des domaines d’action prioritaires
Enfin, déterminez quels sont les éléments qui, une fois combinés, représentent 80 % des
événements que vous examinez.21
c. Avantages
L’objectif du principe de Pareto est de réussir au mieux avec le moins d’effort possible. En effet, il
est fréquent d’investir beaucoup de temps dans des tâches qui ne sont pas prioritaires. Mais avec les
bonnes priorités et une meilleure gestion du temps, il est possible de travailler plus efficacement. 22
20
Définition https://blog-gestion-de-projet.com/principe-de-pareto-et-la-gestion-de-projet/
21
Les étapes https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/operations/efficacite-operationnelle/analyse-pareto-outil-simple-
hierarchiser-mesures-amelioration-efficacite
22
Les avantages https://www.ionos.fr/startupguide/productivite/principe-de- pareto/#:~:text=L'objectif%20du%20principe
%20de,possible%20de%20travailler%20plus%20efficacement.

2.4. Mise en place du PARETO dans l’unité de poinçonnage

Nous avons utilisé la méthode de PARETO pour analyser les causes d’arrêt les plus perdus.
a. Classement des données

Pour utiliser la méthode PARETO, nous avons classé les causes d'arrêt selon leur durée par ordre
décroissant dans le tableau suivant :
les causes Arrêt (heure) cumuls (heure) cumuls (%)

Panne 24,94 24,94 55,31%
changement série 10,34 35,28 78,24%
action d'échantillonner 3,54 38,82 86,09%
attend (débitage) 2,58 41,40 91,82%
attend (pas d'ordre) 1,8 43,20 95,81%
temps de démarrage 1 44,20 98,03%
chargement le produit 0,41 44,61 98,94%
Bavardage 0,28 44,89 99,56%
Pause 0,17 45,06 99,93%
chargement matériel 0,03 45,09 100%
45,09
Tableau 9 : Les temps d'arrêts
b. Diagramme de Pareto
En utilisant le résultat présenté dans le tableau 9, nous présentons le diagramme Pareto qui décrit la
variation du temps perdu en fonction des causes.

heure Analyse des arrêts machines %

30 120.00%
25 100.00%
20 80.00%
15 60.00%
10 40.00%
5 20.00%
0 0.00%
Arret total (heure) cumuls (%)
Figure 27 : Le temps d'arrêt en %

Nous pouvons conclure que les deux causes de perte de temps : panne et changement série
représentent 78.24% du temps total perdu (35.28 heures).
2.5. 5 pourquoi
a. Définition
La méthode des 5 Pourquoi est un outil facile et rapide à utiliser pour toute entreprise faisant face à
un problème.
Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de trouver la source, la
cause principale de la défaillance. Cette méthode de travail est surtout faite pour trouver la cause
principale du problème rencontré.
Avec cinq questions commençant par « pourquoi », on essaie de trouver les raisons les plus
importantes ayant provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale.23
23
Définition https://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_pourquoi

b. Le principe des 5 pourquoi
Figure 28 : Les 5 POURQUOI

Source : site web https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/la-methode-des-5pourquoi
Le principe est de partir de l'effet constaté- en l'occurrence le problème (ou l'effet) - et remonter
vers la cause racine par une succession de questions "Pourquoi ?».
Les concepteurs de cette méthode estiment qu'en approfondissant la recherche de causes en
s'interrogeant 5 fois, on est capable à d'identifier les racines du dysfonctionnement.
Dans la pratique, ce nombre de 5 n'est pas absolu. Suivant le problème, il faudra plus ou moins
d'itérations pour aboutir à la compréhension des causes originales.24
c. Les étapes des 5 pourquoi
 Étape 1 : Identifier le problème

La première phase est de rechercher et déterminer avec précision le problème à résoudre. Le mieux
est de créer un groupe de travail en rassemblant des acteurs compétents et concernés par la situation.
 Étape 2 : Se poser la question Pourquoi à 5 reprises
Il convient de s’interroger sur le problème avec des « pourquoi » et de donner une réponse. Chaque
réponse sert de base pour la question « Pourquoi » suivante, jusqu’à épuisement des 5 préconisées.
 Étape 3 : Émettre une solution
Cette suite de questions/réponses doit aboutir à une solution à mettre en place pour résoudre le
problème identifié. Un plan d’action peut être alors élaboré et détaillé. 25
2.6. Mise en place du 5 POURQUI dans l’unité de poinçonnage

Au sein de l'unité de poinçonnage il existe plusieurs causes d'arrêts, les principales étant le
changement de série et la défaillance de la machine.
24
Principe https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/la-methode-des-5pourquoi
25
Les étapes https://www.appvizer.fr/magazine/operations/gestion-de-projet/methode-5-pourquoi-5-whys
Pour cette raison nous allons appliquer la méthode 5 pourquoi pour identifier la cause racine du
problème.
a. Première cause : changement série
Pourquoi ce temps perdu dans l’unité de poinçonnage ?
Parce que le changement de série ça prend beaucoup de temps.
Pourquoi il y a beaucoup de temps pendant le changement série ?
Parce que l’ouvrier cherche Parce que le contrôleur apporte

des outils de travail. les outils de l’atelier montage.
Pourquoi l’ouvrier cherche des Pourquoi le contrôleur cherche les outils de l’atelier de monta
outils de travail ?
Pourquoi les outils ne sont pas à côté du lui
Parce que les outils ne sont pas à côté de lui.
Parce qu’il n’existe

Figure aucune place pour
29 : 5 Pourquoi le le
pour rangement dessérie
changement outils dans
l’unité de poinçonnage.
Nous avons détecté que le cause racine de changement série est l’absence de rangement des outils
dans l’unité de poinçonnage pour les ouvriers et pour le contrôleur, c’est pourquoi nous proposons
ultérieurement d’aménager selon la méthode 5S.

b. Deuxième cause : panne machine

Pourquoi la machine de poinçonnage s’est-elle arrêtée
pendant 4 jours ?
Parce qu’il y’a des actions externalisées.

Parce qu’il y’a une absence des pièces de rechange.
Parce que le capteur est en
panne.
Pourquoi il existe des actions externalisées ?
Pourquoi le capteur est en panne ?

Pourquoi il existe une absence des pièces de rechange
Parce qu’il y’a une

ce qu’il y a une absence de la maintenance préventive.absence des
Parce qu’il y a une absence de stock de sécurité.
compétences pour le
montage de la pièce de
rechange. Parce que le coût
d’achat des pièces
de rechange est
Pourquoi il y a
élevé.
Figure 30 : 5 Pourquoi pour panne machine une absence de
stockdedelasécurité
Nous avons détecté que le cause racine de panne machine est l’absence ?
maintenance
préventive, absence des compétences pour le montage de la pièce de rechange et le coût des pièces
de rechange sont élevé. Pour cela, nous préposons dans le chapitre suivant de développer un
système de maintenance préventive qui est absent dans l’entreprise MEDLIGHT.

Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons utilisé la méthode chronométrage pour collecter les données du
gaspillage du temps de chaque atelier. Puis nous avons utilisé les méthodes suivantes : le
diagramme d’ISHIKAWA, le diagramme de PARETO et les 5 POURQOUI pour analyser les
causes de gaspillage du temps.
Par la suite, nous avons détecté que le changement série et la panne machine sont l’un des
problèmes qui doivent être résolus. Donc nous proposons des solutions pour la réduction des arrêts
au sein de l’atelier mécanique, notamment dans l'unité poinçonnage.

Chapitre 4 : les actions d’améliorations
Introduction
Dans ce chapitre nous allons développer des solutions d’améliorations par les deux sources de
gaspillage du temps on utilise les méthodes SMED et 5S pour le changement série et la maintenance
préventive pour la panne machine. Enfin, nous examinerons les mesures d'amélioration visant à
réduire les temps d'arrêt.
Résolution du problème de changement série
1.1. La méthode SMED

a. Définition
SMED est l’acronyme de "Single Minute Exchange of Die", que l’on peut traduire par «
changement d’outil en moins de 10 mn ». Cette méthode a pour objectif la réduction du temps de
changements de série, en appliquant une réflexion progressive qui va de l’organisation du poste à
son automatisation. L’application de cette méthode implique donc directement la fonction méthode.
Cependant, afin de faciliter les changements de séries, des modifications peuvent être apportées au
tracé de la pièce. La fonction étude est alors également concernée.26
b. La notion d’opération interne et d’opération externe

La méthode SMED distingue, dans un changement de série, on peut différencier deux types
d’opérations :
 Les opérations internes sont impérativement effectuées machine arrêtée (monter et
démonter les outillages, par exemple).
 Les opérations externes peuvent être effectuées pendant que la machine fonctionne (par
exemple, sortir les outillages et les réintégrer au magasin).
c. Les étapes méthodologiques du changement d’outillage

De façon pratique, la méthode peut être présentée de la façon suivante :
 Phase 1 : Identifier les opérations du changement d’outillage : les opérations sont
identifiées, observées et analysées.
26
Définition SMED par l’ouvrage « Livre de gestion de production » page 331
 Phase 2 : Extraire les opérations externes : les opérations externes sont séparées des
opérations internes et extraites du temps du changement d’outillage.
 Phase 3 : Convertir les opérations internes en opérations externes : le maximum
d’opérations internes est transformé en temps d’opérations externes.
 Phase 4 : Rationaliser les opérations internes : les opérations inutiles sont supprimées et les
opérations internes restantes sont réduites et optimisées au maximum. La réorganisation des
opérations se fera par la mise en parallèle des opérations internes restantes.
 Phase 5 : Rationaliser les opérations externes : la préparation du changement d’outillage est
réorganisée et optimisée.27
Figure 31 : Les phases méthodologiques du changement d’outillage

d. Les avantages de la méthode SMED
Les principaux avantages qui sont ressortis de tout projet SMED sont essentiellement :
 Un gain de temps, vu que les changements d’outils sont effectués en unité du temps d’un
seul chiffre : de 1 à 9 minutes ;
 Un gain de productivité via l’augmentation de la flexibilité des machines et des postes de
travail. Cela consiste à améliorer leur capacité à changer rapidement de fabrication et aussi à
réduire, voire éliminer l’arrêt pour le changement ;
 Un gain d’argent en réduisant la taille du lot minimale : l’élimination des temps de la
modification de série permet d’envisager une fabrication à l’unité sans pour autant
augmenter les coûts. En bref, l’on a moins de dépenses pour le changement d’outils, mais
plus de production en unité ;
 Une fluidification des échanges avec les équipes de maintenance industrielle.28
27
La notion et les étapes de la méthode SMED https://www.ptc.com/fr/blogs/iiot/what-is-smed
28
Les avantages https://www.amalo-recrutement.fr/blog/smed-quest-ce-que-la-methode-smed/
1.2. La mise en place de la méthode SMED dans l’unité de poinçonnage

D'après l'analyse des arrêts dans l'atelier mécanique et précisément dans l'unité de poinçonnage,
nous avons remarqué que le temps de changement de série est la cause principale des arrêts des
machines, pour cela nous avons appliqué la démarche de la méthode SMED qui sont :
 Identifier les opérations externes et internes ;
 Séparer les opérations externes et internes ;
 Convertir les opérations internes en externes ;
 Réduire le temps des opérations internes et externes.
a. Phase 1 : Identifier les opérations externes et internes

Dans cette étape, nous avons listé le déroulement détaillé des opérations effectuées lors du
changement de série et calculé leur durée ce qui est présenté dans le tableau suivant :
Temps
N° Les opérations
(min)
Le programmeur doit contacter le responsable de production pour le lancement de
1 2
série selon la priorité et la disponibilité du MP.
2 Vérification de la dimension de la tôle. 0.85
3 Sélectionner le programme nécessaire. 0.33
4 Transférer le programme d’usinage vers le pupitre de tourelle. 0.33
5 Accepter le programme et charger le numéro de poste selon la configuration. 1
6 Vérification des poinçons et des matrices nécessaires pour l’usinage dans la tourelle. 0,33
7 Mouvement vers l’armoire des pionçons et des matrices. 0,16
8 Rechercher et apporter les poinçons et les matrices nécessaires. 10
Changer les poinçons et les matrices avec des outils de travail (démontage et
9 7
montage).
10 Lancement du programme. 5
Mouvement du contrôleur pour chercher et obtenir tous les composants de contrôle
11 10
depuis l’atelier Montage.
12 Imprimer le plan de contrôle. 1
13 Contrôle visuel et vérification selon les composants utiles pour la production. 3
14 Vérification avec la responsable de production. 1
Temps Total 42
Tableau 10 : Liste des opérations du changement série

b. Phase 2 : Séparer les opérations externes et internes

Nous avons identifié les types des opérations (sauf celles internes) en raison, d’absence des opérations
externes qui sont présentées dans le tableau suivant :
Type Temps
N° Les opérations
d’opération (min)
Le programmeur doit contacter le responsable de production pour
1 Interne 2
le lancement de série selon la priorité et la disponibilité du MP.
2 Vérification de la dimension de la tôle. Interne 0.85
3 Sélectionner le programme nécessaire. Interne 0.33
4 Transférer le programme d’usinage vers le pupitre de tourelle. Interne 0.33
Accepter le programme et charger le numéro de poste selon la
5 Interne 1
configuration.
Vérification des poinçons et des matrices nécessaires pour
6 Interne 0,33
l’usinage dans la tourelle.
7 Mouvement vers l’armoire des pionçons et des matrices. Interne 0,16
8 Rechercher et apporter les poinçons et les matrices nécessaires. Interne 10
Changer les poinçons et les matrices avec des outils de travail
9 Interne 7
(démontage et montage).
10 Lancement du programme. Interne 5
Mouvement du contrôleur pour chercher et obtenir tous les
11 Interne 10
composants de contrôle depuis l’atelier Montage.
12 Imprimer le plan de contrôle. Interne 1
Contrôle visuel et vérification selon les composants utiles pour la
13 Interne 3
production.
14 Vérification avec la responsable de production. Interne 1
Temps Total 42
Tableau 11 : Séparation des opérations

c. Phase 3 : Convertir les opérations internes en externes

Nous proposons d’externaliser les opérations internes en externes : le tableau suivant décrit nos
suggestions.
Type Temps
N° Les opérations
Le programmeur doit contacter le responsable de production
1 pour le lancement de série selon la priorité et la disponibilité du Externe 2
MP.
2 Vérification de la dimension de la tôle. Externe 0.85
3 Sélectionner le programme nécessaire. Externe 0.33
4 Transférer le programme d’usinage vers le pupitre de tourelle. Externe 0.33
5 Interne 1
configuration.
6 Interne 0,33
7 Mouvement vers l’armoire des pionçons et des matrices. Externe 0,16
8 Rechercher et apporter les poinçons et les matrices nécessaires. Externe 10
Changer les poinçons et les matrices avec des outils de travail
9 Interne 7
(démontage et montage).
11 Externe 10
12 Imprimer le plan de contrôle. Externe 1
Contrôle visuel et vérification selon les composants utiles pour
13 Interne 3
la production.
14 Vérification avec la responsable de production. Interne 1
Temps Total 42
Tableau 12 : Séparation des opérations internes et externes

d. Phase 4 : Réduire le temps des opérations internes.

Parmi des opérations du changement série, il y a des opérations automatisées que nous ne pouvons
pas sous-estimer leur temps, pour cela nous avons identifié ces opérations dans le tableau suivant :
Type Temps
N° Les opérations
3 Sélectionner le programme nécessaire. Externe 0,33
4 Transférer le programme d’usinage vers le pupitre de tourelle. Externe 0,33
5 Interne 1
configuration.
Temps Total 6,66
Tableau 13 : Les opérations automatisées

Puis, nous avons identifié les opérations internes et ces actions d’améliorations dans le tableau
suivant :
Type Temps (min)
N° Les opérations Actions d’améliorations
d’opération Avant Après
Vérification des poinçons et
6 des matrices nécessaires pour Interne - 0,33 0,33
Changer les poinçons et les Appliquer l’outil 5S dans
matrices avec des outils de l’armoire des outils de
9 Interne 7 2,37
travail (démontage et travail.
montage).
Contrôle visuel et vérification
13 selon les composants utiles Interne - 3 3
pour la production.
Vérification avec la
14 responsable de production. Interne - 1 1
Temps Total 11,33 6,7
Tableau 14 : Les opérations internes

Ensuite, nous avons identifié les opérations externes dans le tableau suivant :
Type
N° Les opérations Actions d’améliorations Temps (min)
d’opération
Le programmeur doit contacter Avant Après
Le responsable de
le responsable de production
production doit envoyer le
1 pour le lancement de série Externe
planning de production 2 0
selon la priorité et la
avec priorité des produits.
disponibilité du
MP.
Vérification de la dimension de Cette opération doit être
2 la tôle. Externe réalisée avant le début de 0,85 0
la production.
Mouvement vers l’armoire des
7 Externe - 0,16 0
pionçons et des matrices.
Rechercher et apporter les Appliquer l’outil 5S dans
poinçons et les matrices l’armoires pour faciliter
8 Externe 10 4
nécessaires. de trouver les poinçons et
les matrices.
Mouvement du contrôleur pour Fabriquer une table de
chercher et obtenir tous les contrôleur et appliquer
11 Externe 10 0
composants de contrôle depuis l’outil 5S pour organiser
l’atelier Montage. les composants.
Imprimer le plan de contrôle. La mise en place du plan
de contrôle sur le poste de
12 Externe 1 0
travail avant de
commencer la production.
Temps Total 24,01 4
Tableau 15 : Les opérations externes

Enfin, après la mise en œuvre des mesures d’amélioration, le tableau suivant décrit les l'élimination
et la réduction des opérations.
Type Temps (min)

N° Les opérations
d’opération avant Après
Le programmeur doit contacter le responsable de
1 production pour le lancement de série selon la priorité et la Externe 2 0
disponibilité du MP.
2 Vérification de la dimension de la tôle. Externe 0,85 0
3 Sélectionner le programme nécessaire. Externe 0,33 0,33
Transférer le programme d’usinage vers le pupitre de Externe
4 0,33 0,33
tourelle.
Accepter le programme et charger le numéro de poste
5 Interne 1 1
selon la configuration.
6 Interne 0,33 0,33
7 Mouvement vers l’armoire des pionçons et des matrices. Externe 0,16 0
Rechercher et apporter les poinçons et les matrices
8 Externe 10 4
nécessaires.
Changer les poinçons et les matrices avec des outils de
9 Interne 7 2,37
travail (démontage et montage).
10 Lancement du programme. Interne 5 5
11 Externe 10 0
12 Imprimer le plan de contrôle. Externe 1 0
Contrôle visuel et vérification selon les composants utiles
13 Interne 3 3
pour la production.
14 Vérification avec la responsable de production. Interne 1 1
Temps Total 42 17,36
Tableau 16 : Après l'élimination et la réduction

2. Evaluation après la mise en œuvre des solutions utilisées

Le but de cette évaluation est de faire une comparaison entre la situation initiale et la situation
actuelle après l'implémentation de la méthode SMDE et de l'outil 5S.
2.1. Après la mise en place de SMED

L’application de la démarche SMED nous a permis sans doute de diminuer le temps nécessaire pour
effectuer le changement série qu'il présentait dans le tableau suivant.
Temps (min)
N° Les opérations
Avant Après
Le programmeur doit contacter le responsable de production pour le
1 2 0
lancement de série selon la priorité et la disponibilité du MP.
2 Vérification de la dimension de la tôle. 0,85 0
3 Sélectionner le programme nécessaire. 0,33 0,33
4 Transférer le programme d’usinage vers le pupitre de tourelle. 0,33 0,33
5 1 1
configuration.
Vérification des poinçons et des matrices nécessaires pour l’usinage dans
6 0,33 0,33
la tourelle.
7 Mouvement vers l’armoire des pionçons et des matrices. 0,16 0
8 Rechercher et apporter les poinçons et les matrices nécessaires. 10 4
Changer les poinçons et les matrices avec des outils de travail (démontage
9 7 2,37
et montage).
10 Lancement du programme. 5 5
Mouvement du contrôleur pour chercher et obtenir tous les composants de
11 10 0
contrôle depuis l’atelier Montage.
12 Imprimer le plan de contrôle. 1 0
Contrôle visuel et vérification selon les composants utiles pour la

13 3 3
production.
14 Vérification avec la responsable de production. 1 1
Total 42 17,36
Ecart 24,64
Ecart en % 58,67%
Tableau 18 : résultat après application du SMED
Nous avons remarqué que le temps nécessaire au changement de série est minimisé de 58,67%.
2.2. Comparaison entre les temps des arrêts de situation initiale et la

situation actuelle
Nous avons comparé les temps d'arrêt de la situation initiale et actuelle après l'implémentation de la
méthode SMDE et de l'outil 5S.
Nous avons calculé le temps perdu précédemment avec une fiche de chronométrage de huit jours
(Temps d’arrêt total de changement série pour 8j = 10.34 h trouver dans le tableau N°7). Mais
après avoir évalué la méthode SMED et l’outil 5S nous avons pu calculer seulement 4 jours
(Temps d’arrêt total de changement série pendant 4j = 1.25 h).
les temps des arrêts de les temps des arrêts de Ecart
La cause Ecart
situation initiale pendant 4j situation actuelle pendant 4j en %
Changement
5.17h 1.25h 3.92h 75.82%
série
Tableau 21 : les mesures des écarts
D’après le tableau, nous avons obtenu une réduction du temps de 75.82% pour le changement de
série.
Formule de l’écart en %
Les temps des arrêts de situation initiale – les temps des arrêts de situation actuelle
Les temps des arrêts de situation initiale

Conclusion
Dans ce chapitre, Nous avons présenté les actions d'amélioration pour les deux causes de gaspillage
du temps qui sont le changement série et la panne machine.
Pour cela nous avons appliqué la méthode SMED et l'outil de 5S pour la première cause et pour la
deuxième cause nous avons proposé :
- Un système de traçabilité ;
- Plan de maintenance préventive ;
- Formation sur la gestion de maintenance ;
- Formation sur des actions techniques de maintenance.
Puis nous avons présenté les résultats de ces actions des améliorations dans l'unité de poinçonnage.
Dans ce chapitre, nous avons présenté les actions d'amélioration pour les deux causes de gaspillage
du temps qui sont le changement série et la panne machine.
Pour cela nous avons appliqué la méthode SMED et l'outil de 5S pour la première cause et pour la
deuxième cause nous avons proposé :
- Un système de traçabilité ;
- Plan de maintenance préventive ;
- Formation sur la gestion de maintenance ;
- Formation sur des actions techniques de maintenance.

Conclusion générale
Nous avons effectué notre stage de fin d'études dans la société MEDLIGHT. Pendant ces quatre
mois, nous avons eu l'occasion de mettre en pratique nos connaissances acquises lors de l'année
scolaire. Ce travail intitulé « Etude de gaspillage de temps dans l'atelier mécanique de la société
MEDLIGHT
» cherche à étudier les causes de gaspillage de temps dans cet atelier en vue de proposer des
améliorations possibles.
Pour atteindre notre objectif, nous avons recouru à une analyse détaillée de l’historique des arrêts de
cet atelier en utilisant une fiche de chronométrage pour mesurer le gaspillage de temps dans chaque
atelier et identifier leurs causes.
En effet nous avons remarqué que l’atelier mécanique de la société enregistre plusieurs arrêts de
fonctionnement pour diverses causes et plus particulièrement dans l’unité poinçonnage.
Puis, nous avons utilisé le diagramme d'Ishikawa, le diagramme de PARETO et 5 pourquoi pour
détecter les causes principales. Les résultats de cette analyse montrent que le changement de série et
les pannes machine sont les causes majeures de ces arrêts.
Pour résoudre le problème de changement série, nous avons créé un chantier SMED a été réalisé, et
grâce à ce chantier, nous avons réussi à réduire le temps de changement séries d’environ 70%. Nous
avons aussi appliqué la démarche 5S ce qui nous a permis d'éliminer le temps perdu à chercher
matériaux de travail.
Pour résoudre le problème de panne machine, nous avons créé un système de traçabilité des actions
de maintenance à cause de l’absence de maintenance préventive.
Enfin, les méthodes que nous avons appliquées dans ce projet ont été couronnées de succès et nous
souhaitons que l'entreprise continue de le suivre régulièrement.
Bref, ce stage, était la meilleure opportunité qui nous a vraiment poussés vers l’avant, et nous a
familiarisés avec plein de nouveaux concepts.

Bibliographie
Ouvrage :
 Alain COURTOIS, Maurice PILLET et Chantal MARTIN-BONNEFOUS, « gestion de
production » Edition 4
 Gallaire, Jean-Marc. (2008). « Les outils de la performance industrielle » Edition
« EYROLLES »
Mémoire :
 LAJNAF Donia. (2017). « Au top de la performance avec un système de production flux
tiré avec zéro défaillance ». Université de technologie de Compiègne.
Site web :
 Définition de diagramme d’IHIKAWA consulté le (18/03/2023)
https://www.certificationqse.com/methode5moudiagrammedishikawa/#:~:text=La%20m%C3%A9t
hode%20d'Ishikawa%20est,d'ar%C3%AAtes%20de%20poisson%20%C2%BB.
 Définition du gaspillage consulté le (28/04/2023)
https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/operations/efficacite-operationnelle/8-types-de-gaspillage-a-
 Définition et les types de la maintenance consulté le
(01/05/2023) La Gestion des équipements - Vers l'entretien
prevebtif_1997 (1).pdf
 Définition de la méthode PARETO consulté le (12/03/2023)
https://blog-gestion-de-projet.com/principe-de-pareto-et-la-gestion-de-projet/
 Définitions de la performance consulté le (30/04/2023)
https://www.declique.fr/blog/la-performance-industrielle-ca-veut-dire-quoi
 Définition de l’outil 5 pourquoi consulté le
(14/03/2023) https://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_pourquoi
 Définition et l’objectif de l’analyse SWOT consulté le (8/04/2023)
https://bpifrance-creation.fr/encyclopedie/letude-marche/determiner-sa-strategie/swot-
loutildanalysestrategiquedevelopper#:~:text=L'objectif%20d'une%20analyse,aux%20%C3%A9volu tions
%20de%20son%20environnement.
 Fiche d’intervention préventive consulté le (01/05/2023)
La Gestion des équipements - Vers l'entretien prevebtif_1997 (1).pdf
 La méthode POKA YOKE consulté le (02/05/2023)
https://www.organisation-performante.com/systeme-anti-erreur-connaissez-vous-le-poka-yoke/
 La méthode six sigmas consulté le (02/05/2023)

https://leansixsigmafrance.com/blog/quest-ce-que-le-six-sigma-definition-chapitre-5-0-
lesixsigma/#:~:text=L'objectif%20ultime%20du%20Six,augmentant%20la%20satisfaction%20des
%20clients
 La méthode TQM consulté le
(02/05/2023)
https://qualite.ooreka.fr/comprendre/tqm
 La notion et les étapes de la méthode SMED consulté le
(20/03/2023) https://www.ptc.com/fr/blogs/iiot/what-is-smed
 Le principe de diagramme d’ISHIKAWA consulté le (18/03/2023)
https://www.appvizer.fr/magazine/operations/gestion-de-projet/5-m-une-gestion-de-projet-sans-
problemes
 Les avantages de la méthode SMED consulté le (20/03/2023)
https://www.amalo-recrutement.fr/blog/smed-quest-ce-que-la-methode-smed/
 Les avantages de la méthode PARETO consulté le (12/03/2023)
https://www.ionos.fr/startupguide/productivite/principedepareto/#:~:text=L'objectif%20du%20princ
ipe%20de,possible%20de%20travailler%20plus%20efficacement.
 Les avantages de l’outil 5S consulté le
(20/03/2023) https://mobility-work.com/fr/blog/methode-
5s/
 Les conséquences consultées le (02/05/2023)
https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/operations/efficacite-operationnelle/8-types-de-gaspillage-a-
 Les étapes de diagramme d’ISHIKAWA consulté le (18/03/2023)
https://www.cadremploi.fr/editorial/conseils/conseils-carriere/le-diagramme-dishikawa
 Les étapes de la méthode PARETO consulté le (12/03/2023)
https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/operations/efficacite-operationnelle/analyse-pareto-outil-
simple-hierarchiser-mesures-amelioration-efficacite
 Les étapes de l’outil 5 pourquoi consulté le (14/03/2023)
https://www.appvizer.fr/magazine/operations/gestion-de-projet/methode-5-pourquoi-5-whys
 Les étapes de l’outil 5S consulté le (20/03/2023)
https://www.sesa-systems.com/methode-5s-demarche-pour-un-environnement-organise
 Les étapes de l’outil 5 S dans le tableau consulté le
(20/03/2023) https://qualite.ooreka.fr/comprendre/5s
 Les indicateurs de performances 01/05/2023

https://www.fr-techteam.com/25-indicateurs-de-performance-industrielle-pour-les-
unitesdeproduction/#:~:text=Le%20taux%20de%20rendement%20global,x%20taux%20de%20prod uits
%20conformes.
 Principe de l’outil 5 pourquoi 14/03/2023
https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/la-methode-des-5pourquoi


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Etude de gaspillage du temps dans l’atelier mécanique de la société MEDLIGHT

Cette mémoire est le fruit d’une réflexion et un travail de plusieurs mois

durant lesquelles nous avons bénéficié de nouvelles compétences en

Bien que ce travail soit personnel, beaucoup de personnes y ont largement

contribué que ce soit directement ou indirectement.

Nous tenons à remercier nos encadrants M. ESSID Mohamed et Mme

ALOUI Najoua pour leur soutien inconditionnel, leur disponibilité, leurs

rédaction étaient toujours claires, précises et concises, ce qui a amplement

facilité notre tâche et nous a permis de rédiger cette mémoire.

Aussi, nous adressons également nos remerciements particuliers à notre

encadrant professionnel Mr. LABIATH Anis et le responsable de

ressources humaines Ms. ELWAI Afef pour leur encadrement de qualité,

leur motivation professionnelle, leurs conseils et critiques constructives,

Liste des figures

Figure 35 : Résultat de rangement.....................................................................................................62

Liste des tableaux

Table des matières

Phase à la concurrence, toutes les entreprises cherchent continuellement améliorer la performance

Le premier chapitre est consacré à la présentation de la chaine de production et l’analyse

 Le deuxième chapitre nous présentons notre contexte du projet : cadrage théorique et

 Le troisième chapitre nous présentons l’analyse de gaspillage de temps dans l’atelier

Le quatrième chapitre présente les actions d’améliorations.

ISET Sfax 1 MEDLIGHT

Chapitre 1 : présentation générale de la société

ISET Sfax 2 MEDLIGHT

1.1. Fiche signalétique de la société

1.2. La politique qualité de MEDLIGHT

ISET Sfax 4 MEDLIGHT

1.3. Organigramme de la société

Responsable Responsable achat et Directeur Ingénieur qualité

Assistante Approvisionneur et Administrateur de

Assistante Chef atelier Chef d’équipe Chef d’équipe

Figure 1 : Organigramme de la société

ISET Sfax 5 MEDLIGHT

1.4. Processus SMQ

La figure numéro 1 décrit le processus SMQ.

1.5. Les services de la société

ISET Sfax 7 MEDLIGHT

d. Bureau d’étude et méthode

f. Service de ressource humaine

h. Service finance et comptabilité

ISET Sfax 8 MEDLIGHT

1.6. Les différents produits finis

Luminaires de bureau : encastrés et apparents

SMARTLUX LED OP/MP

COMPALUX LED/ PLUS LED

SPOT LED CARRE

PROFILUM LED OP/MP

ISET Sfax 9 MEDLIGHT

SBLUX LED LO : OUVERTURE VERS LE

SBLUX LED OP/MP : OUVERTURE VERS

SBLUX LED INACTINIC

PROJECTEUR 400 IOD

PROJECTEUR 250 IOD

ISET Sfax 10 MEDLIGHT

PRO LED (S)

PRO LED (M)

Tableau 1 : Les produits de la société

ISET Sfax 11 MEDLIGHT

2. Présentation du processus de la chaine de production

2.1. Processus générale de la société

Stock Unité de pliage

Magasin PF Magasin SPF