La GRH À Travers Le Temps - M1GRHFA2

Mémoire collectif – M1GRHFA2 : La RH dans le temps
Remerciements
Nous tenons à exprimer notre plus profonde gratitude à toutes les personnes qui ont participé,
de près ou de loin, à la réalisation de ce travail.
Tout d'abord, nous souhaitons remercier Fabrice CAUDRON et Lidwine MAIZERAY, pour leur
précieuse orientation, leur expertise, et leur soutien constant tout au long de la réalisation de
ce mémoire. Leur confiance en nos capacités nous a poussé à explorer de nouvelles
perspectives tout en approfondissant nos compétences et notre travail.
Nous adressons aussi nos sincères remerciements aux six personnes qui nous ont permis de
les interroger pour nourrir notre mémoire de leur connaissance et de leur expertise. Nous les
remercions donc pour leur aide précieuse, leurs conseils avisés et leurs encouragements
durant ce travail.
Nous tenons également à remercier l'ensemble du corps professoral du master 1 Gestion des
Ressources Humaines et l’ensemble du personnel de l’IAE, pour avoir créé un environnement
de travail propice à la recherche et à l'apprentissage.
Enfin, nous remercions les équipes de nos trois entreprises, pour leur soutien et leur entraide
tout au long de cette année.
C'est à toutes ces personnes que nous dédions ce travail.
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Table des matières
INTRODUCTION .................................................................................................................................................................. 3
PARTIE 1 : REVUE DE LITTÉRATURE.......................................................................................................................... 6
1) LES ÉVOLUTIONS DES OUTILS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES............................................................................. 6
1.1. Qu’est-ce qu’un outils de gestion ............................................................................................................................. 6
1.2. La naissance des outils de gestion .......................................................................................................................... 9
1.3. Théories et critiques des outils de gestion ......................................................................................................... 11
2) L’INFLUENCE DES OUTILS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN ENTREPRISE ................................................... 17
2.1. L’impact des outils de GRH sur les employés .................................................................................................... 17
2.2. La conception des outils de gestion en entreprise .......................................................................................... 23
2.3. Les outils de GRH et la Gestion de la performance sociale de l’entreprise ............................................ 26
3) LES PERSPECTIVES DE LA GESTION DES RESSOURCES .......................................................................................................... 30
3.1. Une fonction RH Digitalisé ....................................................................................................................................... 30
3.2. Perspectives d’avenir des outils RH ...................................................................................................................... 37
PARTIE 2 : CADRE MÉTHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE ............................................................................. 40
4) TERRAIN DE RECHERCHE.......................................................................................................................................................... 40
5) MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ............................................................................................................................................ 42
6) RÉSULTATS ................................................................................................................................................................................. 42
6.1. Hypothèse n°1 ............................................................................................................................................................... 43
6.2. Hypothèse n°2 ............................................................................................................................................................... 45
6.3. Hypothèse n°3 ............................................................................................................................................................... 47
PARTIE 3 : DISCUSSION ................................................................................................................................................. 50
7) LES RÉSULTATS COMPLÉMENTAIRES ...................................................................................................................................... 50
7.1. Les effets positifs .......................................................................................................................................................... 51
7.2. Les effets négatifs ........................................................................................................................................................ 52
7.3. Notre avis autour des résultats de nos entretiens .......................................................................................... 55
8) LES LIMITES DE NOTRE MÉMOIRE ........................................................................................................................................... 56
8.1. L’utilisation de sondage ............................................................................................................................................ 56
8.2. Le choix des interviewers ......................................................................................................................................... 56
8.3. Le ciblage et le cadrage de notre sujet................................................................................................................ 57
9) LES PERSPECTIVES D’UN TEL SUJET ........................................................................................................................................ 57
9.1. L’évolution technologique ........................................................................................................................................ 57
9.2. L’adaptation aux besoins des employés .............................................................................................................. 58
9.3. L’expérience collaborateur ...................................................................................................................................... 58
9.4. Données & analyses RH : ........................................................................................................................................... 58
CONCLUSION ...................................................................................................................................................................... 59
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................................... 61
ANNEXES ............................................................................................................................................................................. 66
Entretien n°1 ................................................................................................................................................................................. 66
Entretien n°2 ................................................................................................................................................................................. 72
Entretien n°3 ................................................................................................................................................................................. 76
Entretien n°4 ................................................................................................................................................................................. 79
Entretien n°5 ................................................................................................................................................................................. 82
Entretien N°6 ................................................................................................................................................................................ 91
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INTRODUCTION
Depuis plus d’un siècle maintenant, la complexification de notre société de par des évolutions
sociales, environnementales, technologiques ou encore les fluctuations économiques, a
entraîné de nombreux bouleversements dans le monde du travail. Ces changements,
caractérisés par des périodes et des événements bien précis, ont imposé aux entreprises une
adaptation sans précédent afin de répondre de façon efficace aux enjeux liés à ces évolutions.
Ne pouvant répondre seules à ces problématiques, l’apparition d’une fonction au service de
la gestion du personnel fut autant prévisible que nécessaire. La GRH est ainsi née.
Aujourd’hui, après près d’un siècle d’existence, ce domaine peut se définir comme étant une
“ fonction d’entreprise qui consiste à assurer le meilleur ajustement, non seulement au
quotidien, mais aussi dans la durée, entre les besoins de l’entreprise et les attentes des
salariés, tant en termes quantitatifs (effectifs) que qualitatifs (compétences), dans la limite de
multiples contraintes” (Campy et al., 2008). Pour mener à bien les différentes missions
inhérentes à cette gestion des ressources humaines en entreprise, de nombreux outils sont
apparus et ont évolué, se mettant ainsi à jour au regard des innovations technologiques. Une
définition vous sera donnée dans la partie dédiée.
À travers le temps, les évolutions légales et technologiques, ainsi que la complexification des
tâches du service des ressources humaines, ont favorisé l’apparition d’outils de gestion RH.
Parmi eux, on retrouve les logiciels de gestion et de suivi du temps de travail, de la paie, des
compétences, des indicateurs RH, de l’intégration ou encore de la sécurité au travail.
Aujourd’hui encore, ces outils sont indispensables pour assurer les différentes missions de la
fonction. C’est pourquoi, après plusieurs réflexions, nous nous sommes demandés en
quoi l’émergence des outils de gestion RH a impacté la vie des salariés et de
l’entreprise ? Et comment ces outils assureront-ils la GRH de demain ?
Avant d’apporter des éléments de réponse à cette question, il nous semble important de
réaliser une parenthèse historique pour comprendre l’évolution mais également la façon dont
les RH se sont imposées dans le quotidien des entreprises.
En 1997, Dave ULIRCH, célèbre Universitaire spécialisé dans le domaine des Ressources
Humaines, a publié un livre intitulé : “Human Resource Champions - The Next Agenda for
Adding Value and Delivering Results”. Dans cet ouvrage, l’auteur identifiait quatre rôles
clés des ressources humaines au sein d’une entreprise :
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- Partenaire stratégique : Les RH doivent être considérés comme un pôle à part entière
dans la construction et la réalisation de la stratégie de l’entreprise. Son expertise dans
différents domaines peut permettre l’amélioration de cette dernière.
- Agent administratif : Les RH doivent être capables de proposer à l’organisation des
processus qui permettent une gestion efficace et efficiente de l’administration.
- Champion des salariés : À travers leur accompagnement, les RH doivent fournir aux
employés de l’entreprise le plus de clés possible pour les faire monter en compétence
et en professionnalisme.
- Agent du changement : Les RH doivent être des acteurs du changement en mettant
en place des actions favorisant la transformation du fonctionnement de l’entreprise.
Ainsi, cette “Matrice d’ULRICH”, qui s’est imposée durant une période où de nombreux
changements intervenaient dans les entreprises, notamment en raison de la mondialisation,
a permis d'encadrer et de donner davantage de visibilité aux domaines des Ressources
Humaines dans la société. Mais alors, comment se passait la vie en entreprise pour les RH
avant ce “cadrage” ?
Il faudra attendre la fin de la Première Guerre mondiale pour assister à l’apparition et au

développement de l’administration du personnel au sein des entreprises. Plusieurs facteurs
sont à l’origine de ce changement. Dans ce contexte particulier d’après-guerre, les travaux de
Frederick Winslow Taylor, sur les modèles de l’organisation scientifique du travail et le principe
“right man at the right place”, ont révolutionné le fonctionnement des usines. Néanmoins, la
gestion du temps de travail ainsi que de la rémunération nécessitait l’intervention d’un
membre du personnel. Ensuite, les années d’entre-deux-guerres ont été marquées par
l’évolution des relations sociales. Faisant face à de nombreuses grèves au sein des usines
mais également à l’apparition des conventions collectives suite au Front Populaire, les
entreprises se devaient d’avoir un interlocuteur qui assurerait le dialogue lors des négociations
qui battaient leur plein durant cette période. Enfin, alors que le travail n’avait jamais fait l’objet
d’une forte réglementation, la signature des accords de Matignon est vue comme un tournant
dans le droit du travail. Et pour cause, ces derniers vont limiter le temps de travail
hebdomadaire à 40 heures, instaurer les congés payés mais également introduire les notions
de sécurité et d’hygiène au travail. Encore une fois, les changements produits par ces
événements devaient être gérés et mis en place dans les entreprises ce qui imposait à ces
dernières d’avoir une personne chargée de cette mission. C’est ainsi que ces mutations ont
entrainé la création et le développement de la fonction du personnel.
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S’ensuit la période des “Trente Glorieuses” qui fut marquée par un développement important
de la fonction qui, sémantiquement, deviendra la gestion des relations humaines. Impulsée
par l’apparition des grandes firmes en réponse à la forte croissance économique. Suivie par
l’émergence du courant des relations humaines (Elton Mayo, Abraham Maslow…) qui, grâce
à l’introduction et à la compréhension de l’importance des facteurs psychosociologiques dans
le comportement humain dans les entreprises, vont permettre d’apporter une nouvelle
dimension au travail. Enfin, renforcée par diverses évolutions en matière de droit du travail &
social comme l’instauration du régime général de la sécurité sociale par ordonnance en 1945
ou encore la création du salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG) qui deviendra, en
1970, le salaire minimum de croissance (SMIC), ainsi que le développement des partenaires
sociaux, la présence d’une fonction du personnel devient une nécessité pour les entreprises.
D’ailleurs, tous ces changements induits par les différents éléments que nous venons de voir,
vont amener à la diversification des activités de ce métier. En effet, de l’administration du
personnel, du travail et de la rémunération, ces spécialistes vont être amenés à gérer la
formation, la gestion de l’organisation interne, les conditions de vie en entreprise.
Depuis le début du 20ème siècle, l’évolution du travail à travers, notamment, une législation
plus présente mais également à des changements sociétaux impulsés par la période des
Trente Glorieuses ainsi que le développement de certains outils, ont favorisé l'évolution de la
fonction RH. Mais, c’est à partir des années 90 que ce métier va être véritablement reconnu
au sein des entreprises. En effet, l’ouverture à la mondialisation va imposer aux sociétés de
revoir leur modèle de coût et donc de se restructurer afin de rester le plus compétitif possible
vis-à-vis de la concurrence. Ainsi avec l’arrivée des entreprises en réseau mais également
avec le changement de paradigme de la direction, qui tend à considérer le personnel comme
une ressource dans laquelle il faut investir. Les compétences et connaissances en matière de
gestion de l’emploi et du personnel de ces professionnels vont permettre à la fonction RH
d’être intégrée aux décisions stratégiques de l’entreprise. L’on assiste donc à l’apparition du
terme Gestion des Ressources Humaines (GRH).
Alors que la société se transforme et tend petit à petit vers un individualisme notoire, la période
des années 2000 va amener la GRH à se centrer davantage sur le salarié à travers un meilleur
accompagnement, le développement accru de la formation et du développement des
compétences. Aujourd’hui, face à l'émergence de nouvelles problématiques liées à l’évolution
des besoins et attentes des salariés mais aussi l’implémentation de nouvelles technologies
telles que l’intelligence artificielle, la fonction RH est amenée à devoir comprendre davantage
l’environnement dans lequel elle évolue pour être en mesure de s’adapter de manière
optimale.
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Partie 1 : Revue de Littérature
Notre revue de littérature se compose de 3 parties : l’évolution, l'influence des outils de gestion
de ressources humaines dans les entreprises ainsi que les perspectives de la fonction pour
les années à venir.
Ce choix de structure s’est fait dans la mesure où notre problématique nous invite à nous
questionner sur l’impact des outils de gestion RH dans l’entreprise à travers le temps. Cela
nous permet donc de structurer notre réflexion à travers une “frise chronologique” allant de la
création de la fonction aux perspectives futures.
1) Les évolutions des outils de gestion des ressources humaines

1.1. Qu’est-ce qu’un outils de gestion
1.1.1. Définition de l’outils de gestion
Au sein des organisations, divers outils sont largement utilisés dans la gestion quotidienne.
Parmi ces outils, on retrouve des tableaux de bord, des référentiels, des matrices, des
procédures, des bases de données et une multitude de tableaux improvisés. Tous ces outils
ont en commun de répertorier des ressources, des indicateurs, des compétences, des
produits, des noms, des entités diverses et des actions.
Dans son article « Des outils de gestion dans les entreprises », Jean-Marie DOUBLET définit
un outil de gestion comme étant à la fois un moyen matériel et conceptuel créé dans le but
d'agir au sein d'une entreprise et inversement. Cette notion permet de regrouper différents
termes couramment utilisés tels que "instrument de gestion", "modèle de gestion", "dispositifs
de gestion" et "appareils gestionnaires", formant ainsi un ensemble cohérent. Cependant, il
convient de la distinguer de la "machine de gestion" qui possède une connotation
philosophique selon certains auteurs, ainsi que du "langage d'entreprise" qui ne met pas
suffisamment en évidence les processus de fabrication présents dans l'outil.
Une définition plus opérationnelle de l'outil de gestion est proposée par Jean-Claude Moisdon.
Selon lui, il s'agit de “toute formalisation de l'activité organisée qui établit de manière formelle
une relation de raisonnement entre plusieurs variables provenant de l'organisation, dans le
but d'informer les différentes actions de gestion”. Cette conception, qui est approuvée par les
historiens et les gestionnaires dont nous présentons les travaux, s'applique à des outils aussi
variés que les coûts standards en comptabilité, les méthodes d'étude des postes de travail en
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gestion des ressources humaines, le contrôle statistique de la qualité, les méthodes

d'échantillonnage en marketing, la gestion de portefeuilles en finance, et bien d'autres.
D’autres auteurs, comme François Xavier De Vaujany, définissent l’outil de gestion comme
“un outil qui se compose d'un ensemble d'éléments de gestion qui sont intégrés de manière
systématique et codifiée, conformément à une logique fonctionnelle ou à une autre logique
spécifique à un acteur donné”. Ces éléments respectent un ensemble de règles de gestion
définies.
Un outil de gestion est un moyen à la fois concret et conceptuel, fabriqué dans le but d'agir
sur une entreprise. Il regroupe différents termes et permet d'organiser de manière cohérente
les instruments, modèles, dispositifs et appareils utilisés dans la gestion. La définition
proposée par Jean-Claude Moisdon souligne que ces outils représentent des formalisations
de l'activité organisée, dépendant de manière formellement différente des variables de
l'organisation pour guider les actions de gestion.
Selon Eve Chiapello et Patrick Gilbert, un outil de gestion existe en tant qu'entité distincte et
localisée. Par exemple, qu'il s'agisse d'un tableau de bord ou d'une grille d'évaluation, il
possède une structure, des catégories et une réalité matérielle. Il a une certaine stabilité en
tant qu'objet indépendant qui peut être observé dans les pratiques concrètes sur le terrain.
Bien qu'il soit interdépendant de ces pratiques, il ne se confond pas avec elles. Par exemple,
le support utilisé lors de l'entretien annuel n'est pas l'entretien annuel lui-même, et le tableau
de bord n'est pas équivalent à la gestion de la performance. L'outil de gestion prend forme
lorsqu'il est intégré dans un contexte organisationnel au sein d'un système. Un simple
indicateur isolé ne suffit pas à le définir. Il doit être associé à d'autres éléments tels qu'une
intention de gestion liée à la performance. De plus, il doit être utilisé par plusieurs personnes
et faciliter la communication entre elles. L’outil de gestion recouvre plusieurs domaines tels
que le social et la technique, et il a besoin de ces deux domaines pour pouvoir fonctionner au
mieux. De ce fait, un outil de gestion ne se limite pas à une simple connaissance pratique et
à un contexte organisationnel. Il est également changé, transformé, manipulé par
l'environnement dans lequel il évolue. Même s'il peut sembler neutre et évident pour ceux qui
l'utilisent régulièrement, l'outil de gestion n'est pas dépourvu de sens.
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1.1.2. Définition de l’outils de gestion en Ressources Humaines

Les outils de gestion des ressources humaines désignent l'ensemble des instruments, des
techniques et des méthodes utilisés dans le domaine de la gestion des ressources humaines
d'une organisation. Ces outils doivent faciliter la sélection et l'optimisation des ressources
humaines, notamment en ce qui concerne le recrutement, la formation, l'évaluation des
performances, la rémunération, la gestion des carrières et le développement des employés.
Dans le manuel « Gestion des Ressources humaines » de Bernard MARTORY et Daniel

CROZET, maîtriser les outils de gestion des ressources humaines et connaître les méthodes
que ces outils impliquent, fait partie des bases des métiers des ressources humaines. C’est
un savoir-faire essentiel. De plus, la maîtrise des outils permet de pouvoir mettre en place des
systèmes d’information et de communication plus efficaces et plus optimales.
Les outils de gestion des ressources humaines peuvent prendre différentes formes, allant des
documents et des formulaires administratifs, tels que les contrats de travail, les fiches de
poste, les évaluations de performance. Aux systèmes et logiciels informatiques, tels que les
systèmes de gestion des talents, les logiciels de paie, les plateformes de formation en ligne.
Ils peuvent également inclure des méthodes et des techniques spécifiques, telles que les
entretiens d'évaluation, les questionnaires de satisfaction des employés, les tests
psychométriques, les programmes de développement des compétences, etc.
En résumé, les outils de gestion des ressources humaines regroupent un ensemble

d'instruments, de techniques et de méthodes utilisées pour gérer efficacement les ressources
humaines au sein d'une organisation, en couvrant divers aspects de la gestion des employés
tout au long de leur cycle de vie professionnel.
Prenons exemple des outils liés aux emplois et aux compétences. Ces outils jouent un rôle
essentiel dans la gestion des ressources humaines de toute entreprise. Ils permettent de
décrire les tâches nécessaires pour chaque poste et d'identifier les qualités et compétences
requises pour réussir dans ces rôles. Ces outils permettent de définir l'organisation du travail
et de définir des modalités de travail motivantes et satisfaisantes. Sans une réflexion
approfondie sur ces outils, les autres pratiques et outils de gestion ne peuvent pas être utilisés
efficacement.
Il existe également des outils en lien avec la description de poste occupe une place centrale
en gestion des ressources humaines. Inspirés par les travaux de FW Taylor, ces outils
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reposent sur un processus d'analyse visant à découper le travail en différentes tâches et à

organiser les activités de travail. En France, on a commencé à rédiger les descriptions de
postes après la Seconde Guerre mondiale, quand on a établi les règles pour appliquer les
accords collectifs dans différents secteurs professionnels. Les outils de gestion des emplois
qui sont utilisés pour ça ont besoin d'une classification des types de postes dans chaque
branche. Cette classification permet de transférer les postes d'une entreprise à une autre tout
en assurant des garanties similaires pour tous les employés concernés.
1.2. La naissance des outils de gestion
1.2.1. Le rôle de l’outils de gestion
Les outils de gestion jouent un rôle central dans la manière dont les organisations abordent
leur gestion des ressources humaines. Ils doivent constamment s'adapter pour répondre aux
besoins changeants des employés, optimiser les processus de travail, se conformer aux lois
en vigueur et faciliter la gestion internationale des employés. Les organisations doivent rester
vigilantes dans leur utilisation des outils de gestion des ressources humaines, en tenant
compte des enjeux de confidentialité, d'éthique et de conformité légale. De ce fait, l'évolution
et l'influence des outils de gestion dans les organisations sont essentielles pour une gestion
efficace des ressources humaines dans un environnement en constante évolution. D’après
Eve Chiapello et Patrick Gilbert dans l’ouvrage « Sociologie des outils de gestion », les outils
de gestion ont évolué en réponse aux transformations économiques, politiques et sociales.
Ces outils ont été conçus pour permettre aux managers de contrôler les activités de
l'entreprise, de prévoir les résultats financiers et de maximiser les profits.
D’après les recherches de J. Carlson et R.J. Kavanagh Dans leur article « The History and
Development of HR Technology: A Retrospective » publié en 2018 dans Human Resource
Management Review, la gestion des ressources humaines remonte à l'utilisation des
ordinateurs pour gérer la paie et les avantages sociaux dans les années 1950 et 1960.
Cependant, c'est à partir des années 1980 que les premiers systèmes d'information de
ressources humaines ont commencé à être utilisés pour automatiser les tâches
administratives. Les auteurs mettent également l’accent sur l'importance croissante de
l'intégration de la technologie dans la gestion des ressources humaines.
C’est ce que souligne également Eve Chiapello et Patrick Gilbert dans l’ouvrage « Sociologie
des outils de gestion », dans les années 1970 et 1980. Cependant, les critiques se sont
multipliées à l'égard de ces méthodes de gestion traditionnelles. Les auteurs identifient
plusieurs raisons à cela : la croissance du chômage, la hausse des inégalités sociales,
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l'émergence de mouvements sociaux contestataires, la prise de conscience des impacts

environnementaux et sociaux des activités économiques, etc. Dans ce contexte, les outils de
gestion traditionnels ont été critiqués pour leur manque de flexibilité, leur incapacité à prendre
en compte les spécificités des contextes locaux, leur orientation exclusivement financière, etc.
C'est dans ce contexte que se sont développées de nouvelles formes d'outils de gestion, que
les auteurs appellent "outils de gestion critique". Ces outils cherchent à remédier aux limites
des outils traditionnels en intégrant de nouveaux objectifs tels que la responsabilité sociale,
la durabilité, la qualité de vie au travail, etc. Les auteurs analysent en détail plusieurs de ces
outils, tels que le balanced scorecard, la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences), le marketing social, le management participatif, etc…
D’autres auteurs, tels que P. Boxall et J. Purcell dans leur article « The Evolution of Human
Resource Management » publié en 2011 dans le Journal of Management History, propose
une analyse de l’évolution des méthodes de la gestion des ressources humaines en trois
étapes. La première étape est celle de la gestion du personnel, caractérisée par la gestion
administrative des travailleurs, tels que les aspects liés à la paie et à la sécurité. La deuxième
étape est celle de la gestion des ressources humaines, qui a vu l'émergence d'une
compréhension plus stratégique de la GRH. Les auteurs identifient plusieurs facteurs qui ont
contribué à cette évolution, notamment la concurrence accrue, l'augmentation de la flexibilité
du travail et l'importance croissante accordée aux compétences des travailleurs. La troisième
étape est celle de la gestion stratégique des ressources humaines, caractérisée par une
intégration encore plus étroite de la GRH dans la stratégie globale de l'organisation.
Aussi, dans l’article « The History and Development of HR Technology: A Retrospective », les
auteurs examinent les tendances actuelles dans l'utilisation de la technologie dans le cadre
de la gestion des ressources humaines. Ils mettent en évidence l’arrivée et l’évolution rapide
des technologies mobiles, des médias sociaux et de l'analyse des données dans la GRH.
1.2.2. La diffusion et adoption des outils de gestion
D’après Eve Chiapello et Patrick Gilbert dans l’ouvrage « Sociologie des outils de gestion »,
la diffusion des outils de gestion a été rendue possible grâce à la création des cabinets de
conseil en gestion qui ont développé des méthodes standardisées pour la gestion des
entreprises. Ces cabinets ont proposé des formations et des conseils aux entreprises pour les
aider à adopter les outils de gestion. Les auteurs montrent que cette diffusion a été facilitée
par l'alignement des intérêts des cabinets de conseil et des entreprises, qui cherchaient tous
deux à maximiser les profits.
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Leur recherche est en accord avec celle de D.G. Collings et K. Mellahi dans l’article « A
historical review of the HRM field and a proposal for future research » dans lequel les auteurs
identifient quatre principaux thèmes de recherche qui ont émergé dans le domaine de la GRH
: la gestion des talents, la gestion de la diversité, la responsabilité sociale des entreprises et
la gestion du changement. Les auteurs examinent également les principaux développements
théoriques dans le domaine de la GRH, notamment les travaux sur les ressources humaines
comme source de compétitivité organisationnelle, la théorie des ressources et la théorie des
compétences dynamiques.
Dans « L'impact de l'adoption des outils digitaux sur la fonction ressources humaines dans le
contexte d'un éditeur de logiciel français », Mélanie Bittar, Florence Laval et Aurélie Dudézert
expliquent qu’en 1997, Dave Ulrich propose un modèle qui redéfinit le rôle des ressources
humaines afin de l'aligner sur la stratégie de l'entreprise. Ce modèle, qui est essentiel pour la
transformation des RH, évolue au fil des années, passant d'une fonction purement
administrative à une fonction stratégique optimisée sur la performance globale de l'entreprise.
Cet article vise à examiner l'impact de l'adoption des technologies digitales par les RH sur la
transformation de la fonction RH dans un contexte spécifique : une entreprise de logiciels
acteurs français. Cette recherche constitue la première étape d'une étude longitudinale en
trois phases : avant, pendant et après la numérisation. La phase "avant digitalisation", reprise
dans cet article, consiste en une étude exploratoire comprenant 30 entretiens semi-directifs
avec des professionnels RH, des directeurs, des managers et des collaborateurs de la même
entreprise. Les résultats prouvent que la transformation digitale de la fonction RH par
l'adoption d'outils digitaux contribue à créer de la valeur pour l'entreprise en valorisant cette
fonction et en renforçant l'expérience des employés.
1.3. Théories et critiques des outils de gestion
De nombreuses analyses et théories ont été construites en lien avec l’évolution des outils de
gestion des ressources humaines. Dans l’article « The History and Development of HR
Technology: A Retrospective », les deux auteurs, P. Boxall et J. Purcell, étudient les
principaux développements théoriques dans le domaine de la GRH, notamment la théorie des
ressources humaines, la théorie de la contingence et la théorie de la gestion stratégique des
ressources humaines.
1.3.1. Théories des outils de gestion
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Depuis l’arrivée des outils de gestion, de nombreux chercheurs ont analysé l’impact qu’ils
pouvaient avoir sur leurs utilisateurs, sur le management et sur les organisations. Beaucoup
de théories sur les outils de gestion ont vu le jour. Nous analyserons dans cette partie 3
théories. Celle de l’appropriation des outils de gestion informatisés, de la stratégie de
l’instrumentation proposée et enfin celle de la conception à l’usage des outils de gestion.
Certains auteurs s'interrogent sur la prolifération croissante des outils de gestion dans les
organisations contemporaines. Ils mentionnent notamment divers instruments tels que les
normes ISO, les règles comptables, les intranets, les progiciels de gestion intégrés, les
langages informatiques, les techniques d'évaluation des compétences, les tableaux de bord,
les méthodes d'ordonnancement de la production, les méthodes de notation et les bonnes
pratiques médiatisées. Ces outils sont introduits par des individus ou des organismes
externes. Il peut s’agir des États, des cabinets de conseil, d’organismes de certification, ou
encore des centres de recherche. Ces outils peuvent également être introduits dans les
organisations par l'interne à la suite de décisions hiérarchiques.
Il faut noter également que les outils de gestion ont également une dimension institutionnelle,
étant donné qu’ils sont enseignés dans les universités ou les écoles de commerce. Ces outils
sont soumis aux réglementations et aux normes. Cela soulève des questions sur la manière
dont les acteurs de l'organisation s'approprient ces outils, comment les outils deviennent
pertinents pour leur utilisation et comment le processus d’appropriation de l’outil par les
salariés se déroule. L’article de DE VAUJANY François Xavier, « Pour une théorie de
l'appropriation des outils de gestion : vers un dépassement de l'opposition conception-usage »
souligne également l'importance de la dimension locale et institutionnelle dans ce processus.
DE VAUJANY François Xavier présente également les travaux de l'équipe Preactis sur
l'appropriation des outils de gestion, en reprenant les éléments principaux d'un ouvrage publié
et en actualisant le débat à partir de nouvelles données empiriques et théoriques. Il propose
un cadre théorique pour comprendre l'appropriation des objets et une reconceptualisation de
la notion d'outils de gestion.
Au cours des dernières décennies, les organisations ont été envahies par une multitude de
nouveaux outils informatiques mais aussi par de nouvelles méthodes d’information et de
communication. Ces outils permettent aujourd’hui de stocker, de diffuser et de traiter
l'information. Les chercheurs en gestion se sont initialement concentrés sur l'impact de ces
outils, puis ont ensuite étudié leur gestion. Plus récemment, l'accent a été mis sur
l'appropriation des outils de gestion informatisés. Les paradigmes "causalistes" et
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"assimilationnistes" ont mis l'accent sur l'intensité d'utilisation des outils informatiques et les
variables indépendantes favorisant leur adoption au sein des organisations.
Cependant, des travaux plus récents menés par des chercheurs tels qu'Alter, Callon et Latour,
ainsi que Barley, ont introduit le concept de "flexibilité interprétative" et d'utilisation pratique
des outils informatiques dans les sciences sociales, en particulier dans le domaine des
systèmes d'information. Ce changement de perspective a des implications profondes pour la
gestion. Par exemple, dans une approche d'assimilation, les managers ont deux défis
importants qu’ils doivent s’éfforcer de résoudre : comment créer un système d'information qui
fonctionne bien, en alignant les outils et les objets qu'il propose, et comment s'assurer que
ces outils sont vraiment utilisés.
L'approche institutionnaliste est, quant à elle, utilisée pour analyser le processus

d'appropriation des outils informatisés dans la société. Cela consiste à comprendre comment
un objet informatisé donne progressivement une valeur sociale et montre comment il s'intègre
dans l’ensemble d’une organisation. Cette étude se concentre sur la manière dont les acteurs
adoptent et utilisent ces objets informatisés, en mettant l'accent sur les aspects inter-
organisationnels et institutionnels. L'approche institutionnaliste de l'analyse de l'appropriation
des outils informatisés se concentre sur la compréhension des mécanismes qui permettent à
ces objets de s'intégrer socialement, en étudiant les acteurs, les organisations et les aspects
institutionnels liés à leur utilisation.
D'après Swanson et Ramiller (1997, 2003), le processus de choix et d'implémentation d'une

nouvelle technologie de l'information dans une organisation ne se limite pas à un événement
isolé, mais il est renvoyé par les discours, les forums et les écrits spécialisés créés par des
acteurs externes tels que les consultants, les fabricants informatiques et même les
fournisseurs. Ainsi, l'adoption d'une technologie par une organisation est un phénomène
social ouvert, qui est nourri par le cycle médiatique qui met en lumière cette nouvelle
technologie.
Les membres de l'organisation utilisent ces idées légitimes pour convaincre les responsables
et les utilisateurs de l'importance et de la valeur ajoutée de cette nouvelle technologie. Selon
Swanson et Ramiller (1997), ils présentent une vision globale de l'utilisation des technologies
de l'information dans les organisations, qui sert de référence commune pour l'interprétation
de la technologie. Cette vision inclut des informations sur les utilisations appropriées de la
technologie, son fonctionnement, les avantages qu'elle offre et les changements qu'elle
entraîne au sein de l'organisation (Swanson, Ramiller 1997). L'objectif de ces discours est de
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faciliter l'interprétation, la légitimation et la mobilisation de l'innovation par les adopteurs de la

technologie.
Vaujany (2005) compare deux théories relatives aux outils de gestion. D'un côté, il y a la
théorie de la conception à l'usage, qui affirme que la conception et l'utilisation des outils sont
liées. De l'autre côté, il y a la théorie de la mise en acte des outils, qui définit les outils de
gestion comme des outils pratiques. Chacune de ces perspectives offre une vision différente
des outils de gestion. Dans la théorie de la conception à l'usage, les outils de gestion sont
considérés comme une structure mise en place par les gestionnaires, une sorte de "trace
mémorielle". Les outils de gestion et leurs techniques fondamentales n'ont pas en réalité une
existence indépendante par rapport aux actions des membres de l'organisation.
Dans leur article, « From Taylorism to HRM: A Century of Management Theory » publié dans
l'Academy of Management Annals en 2005, R. Edwards et J. Wajcman donnent une approche
historique de l'évolution de la théorie de la gestion et mettent en évidence les tendances clés
qui ont façonné la gestion moderne. Les fondements de la gestion scientifique de Taylor, qui
cherchait à améliorer l'efficacité et la productivité en appliquant des principes de
standardisation et de rationalisation aux tâches et aux processus de travail. Ils soulignent
cependant que la théorie de Taylor a souvent été critiquée pour sa vision mécaniste de la
main-d'œuvre et son manque de considération pour les aspects sociaux et humains du travail.
Cette théorie est en totale contradiction avec la théorie des relations humaines, qui a mis
l'accent sur l'importance de la communication et de la collaboration dans le lieu de travail, et
la théorie de la contingence, qui souligne l'importance de s'adapter aux circonstances
changeantes de l'environnement.
1.3.2. Critiques des outils de gestion
Pour rappel, d’après Eve Chiapello et Patrick Gilbert dans l’ouvrage « Sociologie des outils de
gestion », les critiques ont été motivées par plusieurs facteurs, tels que la hausse du
chômage, la montée des inégalités sociales, la prise de conscience des impacts
environnementaux et sociaux des activités économiques, etc. Les auteurs soulignent que ces
critiques ont remis en question la capacité des outils de gestion traditionnels à prendre en
compte les spécificités des contextes locaux, leur orientation exclusivement financière, leur
manque de flexibilité, etc. Les auteurs montrent également que ces critiques ont conduit à
l'émergence de nouveaux outils de gestion, que les auteurs appellent "outils de gestion
critique". Ceux-ci cherchent à remédier aux limites des outils traditionnels en intégrant de
nouveaux objectifs tels que la responsabilité sociale, la durabilité, la qualité de vie au travail…
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Pour la critique du projet manipulatoire, de nombreux sociologues cliniciens mettent en

évidence le fait que les techniques de management dissimulent un projet de manipulation.
L'éloge de l'excellence cache en réalité les intentions des dominantes, qui cherchent à exercer
un contrôle en utilisant les outils de gestion comme moyen de rationalisation. Cette critique a
été présentée dans la littérature psychosociologique depuis de nombreuses décennies.
E. Enriquez, dont les travaux se concentrent sur l'organisation sous l'angle de la

psychanalyse, est l'un des principaux défenseurs de cette critique. Selon lui, la complexité
apparente des outils de gestion vise essentiellement à surprendre pour mieux se soumettre.
Il souligne le sentiment d'être ressenti par les employés et les ouvriers face à ces outils. Q
Gilbert analyse trois types de critiques différentes des outils de gestion dans les organisations.
La première critique étant la critique du projet manipulateur, qui met en évidence que l'outil de
gestion est utilisé de manière trompeuse par des dirigeants qui ont pour but de soumettre plus
efficacement les individus dans leur travail. La seconde critique est la critique du technicisme
qui souligne que l'outil de gestion, en tant que simplification extrême, fait l'impasse sur une
partie considérable de la réalité, négligeant ainsi la complexité du quotidien. Parmi les
différentes structures qu'il étudie, la structure technocratique est particulièrement visée,
mettant l'accent sur l'utilisation d'outils de gestion sophistiqués. Contrairement à la structure
technocratique qui prétendait être basée sur la science, la structure stratégique se concentre
uniquement sur l'efficacité des méthodes et piège subtilement les individus, ce qui renforce le
contrôle mental et entraîne une "usure mentale" ainsi qu'un "stress professionnel constant".
Dans la même optique théorique, N. Aubert et V. de Gaulejac examinent les problèmes

générés par les technologies modernes, qui provoquent un mouvement contradictoire de
décentralisation avec une autonomie croissante des employés, et de centralisation car le
pouvoir se concentre autour des outils de prise de décision tels que les systèmes d'information
et de communication.
Concernant la critique du technicisme, Dejours (1998), un spécialiste de l'analyse de la

souffrance au sein des organisations, a formulé une critique du discours "économiste" et des
pratiques d'exclusion qui en causent. Dans un texte datant de 2003, il cible plus l'évaluation
individualisée des performances : "Il n'y a absolument aucun lien proportionnel entre l'effort,
la compétence, le savoir-faire, l'ingéniosité de l'individu d' une part, et ce qui est observable
d'autre part, tel que le chiffre d'affaires, le nombre de clients servis et informés, ou encore le
nombre de dossiers traités » (Dejours, 2003). Selon l'auteur, le travail est moins défini par la
stricte conformité aux directives que par ce que l'individu doit y apporter pour atteindre les
objectifs qui lui sont attribués. Dejours identifie deux conséquences néfastes de l'évaluation
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managériale : d'une part, des conséquences industrielles et économiques résultant d'une

méconnaissance du travail réel, le « déni de réalité », et d'autre part, des conséquences sur
la santé des travailleurs, comme la « surcharge pathologies » qui peuvent conduire à la
dépression voire au suicide des travailleurs.
Ensuite, l'article « The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective
Rationality in Organizational Fields » de Paul J. DiMaggio et Walter W. Powell, publié en 1983
met l'accent sur les limites que peuvent engendrer les outils de gestion à innover notamment
à cause des normes et des procédures devenues trop standardisées. Les auteurs parlent
alors d’isomorphisme institutionnel, pour décrire ce phénomène. L’isomorphisme institutionnel
décrit la tendance des organisations à converger vers des modèles et des pratiques similaires
en raison de pressions institutionnelles externes telles que les attentes des clients, les
réglementations gouvernementales et les normes professionnelles. Elle peut limiter la
capacité des organisations à s'adapter à des contextes changeants ou à innover dans des
domaines nouveaux ou émergents. Cette convergence peut conduire à une "cage de fer"
institutionnelle dans laquelle les organisations sont limitées dans leur capacité à innover ou à
s'adapter à des conditions changeantes. Les pressions institutionnelles conduisent souvent à
la diffusion de pratiques organisationnelles standardisées qui peuvent avoir peu d'effets sur
la performance réelle, mais qui sont perçues comme nécessaires pour rester compétitif dans
un domaine d'activité. Cette diffusion de pratiques peut être expliquée en partie par la notion
de "rationalité collective", dans laquelle les décideurs adoptent des pratiques communes afin
de maximiser leur acceptabilité sociale et de minimiser le risque de critiques négatives.
Enfin, en ce qui concerne les pratiques de travail, Eve Chiapello et Patrick Gilbert estiment
qu’il convient de ne pas considérer les outils de gestion comme de simples sources de
contraintes et d'oppression. En réalité, ils peuvent être également bénéfiques, parfois même
pour ceux qui sont soumis à leur contrôle. Un exemple pertinent est celui des systèmes de
gestion utilisés par les visiteurs médicaux, examinés par Claire Dambrin (2007). Ces systèmes
traduisent non seulement le suivi des clients et des visites, mais ils permettent de rendre leur
travail visible. Cette transformation fondamentale de leur activité crée une division parmi le
personnel exposé à ces outils, entre ceux qui soulignent les aspects positifs de l'outil et ceux
qui sont davantage sensibles à ses effets négatifs. De nouvelles compétences sont mises en
avant tandis que d'autres deviennent obsolètes. Ces changements engendrent certes une
certaine violence, mais ils sont motivés par le désir de tirer parti des avantages promis par
l'outil. Il est donc incorrect de simplement rejeter la nature utilitaire de cet outil, qui est mis en
évidence par sa même définition, ou de la réduire à sa seule utilité pour le profit ou pour les
personnes dominantes.
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2) L’influence des outils de gestion des ressources humaines en

entreprise
Depuis son apparition, la fonction des ressources humaines est passée par de nombreuses
phases d’évolution marquées par des périodes aux contextes différents. Dans cette partie,
nous nous intéressons davantage à l’influence que les outils de gestion des ressources
humaines (GRH) ont dans l’entreprise et sur les collaborateurs.
2.1. L’impact des outils de GRH sur les employés
En entreprise, l’utilisation d'outils dans le cadre de la pratique GRH permet à la fonction

d’adapter ses pratiques pour que la « vie professionnelle » du salarié puisse être impactée
positivement.
2.1.1. Avantages pour les employés
- L’expérience collaborateur
Aujourd’hui, le monde du travail est marqué par de nombreux changements résultant de la

conjoncture globale mais également des évolutions sociales dues à l’évolution des priorités et
des attentes des salariés. La fonction RH a donc une véritable mission, celle de concilier les
attentes des salariés et de l’entreprise. Pour ce faire, l’expérience collaborateur représente
l’un des leviers sur lesquels le service RH est en mesure de travailler.
Selon le rapport issu de la 5ème édition du Baromètre National de l’Expérience Collaborateur,

cette dernière est définie comme étant « une démarche structurée de marketing RH, qui
consiste à segmenter ses publics internes et externes, à identifier et prioriser les attentes, à
imaginer des réponses sous la forme d’offres de services RH, à déployer celles-ci, à en
évaluer la réussite, puis à recommencer ».
Ce même rapport indique que travailler sur cette thématique a de nombreux bienfaits comme
l’amélioration de l’organisation hybride, une meilleure conciliation vie professionnelle et
personnelle ou encore un engagement accrut des collaborateurs. De plus, l’importance de
cette dernière est soulignée par Thomas Chardin à travers ce qu’on peut appeler la symétrie
des attentions. Il explique que les entreprises qui imposent à leurs salariés de soigner
l’expérience client doivent faire preuve d’exemplarité en ayant un traitement similaire avec les
collaborateurs en interne.
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Aujourd’hui, de nombreux outils existent afin de mesurer mais également d’adapter

l’expérience de chacun grâce à un ciblage individuel ou du moins propre à une segmentation
effectuée en amont, c’est le cas des plateformes d’e-learning, des entretiens professionnels
et annuels, des outils de recrutement, du suivi de l’intégration, de suivi de la performance ou
encore de sondage. Néanmoins, il est intéressant de noter que la transformation numérique
que nous vivons actuellement avec l’essor de l’intelligence artificielle sera en mesure de
passer un nouvel échelon dans cette expérience collaborateur. En effet, comme évoqué dans
l’article « RH et digital : l’intelligence artificielle au service de la GRH » de l’ANDRH (2020), «
l’intelligence artificielle favorise l’individualisation du collaborateur tout au long de son
parcours dans l’organisation : de son recrutement, à son développement de carrière en
passant par sa formation… ». Une évolution majeure que la fonction RH devra anticiper au
mieux afin d’intégrer ces outils d’une toute nouvelle dimension dans les pratiques courantes
du métier. Ce qui permettra, par ailleurs, de développer les possibilités d’action au sein de
l’entreprise.
- Le développement des compétences
Ces dernières décennies, le développement de la mondialisation, le renforcement de la

concurrence mais également l’instabilité de l’environnement macro-économique ont amené
les entreprises à revoir leur gestion du personnel en cherchant à capitaliser sur les effectifs
internes.
En réponse à ce besoin, les RH ont développé une démarche globale visant à identifier mais
également à anticiper les compétences nécessaires à l’activité de l’entreprise et à celles des
salariés. C’est la Gestion des Emplois et des Compétences (GPEC). Par le biais de la
formation, de la validation des acquis de l’expérience ou encore du bilan de compétences, le
service RH a en sa possession de nombreux outils bénéfiques pour les salariés dans le
développement de leurs compétences, l’article « La Gestion Prévisionnelles des Emplois et
des Compétences et son effet sur l’employabilité » (Dominique Baruel Bencherqui et al, 2005)
analyse les accords de 23 entreprises en matière de GPEC à la suite de la promulgation de
la Loi Borloo en 2005. Déjà à cette époque, son intégration s'avérait être prise très au sérieux
par les entreprises qui voient en cet outil une démarche « gagnant-gagnant ». En effet, d’une
part cela permet aux structures d’être à jour sur les compétences nécessaires au maintien de
leurs activités et d’autre part, cela permet aux salariés de travailler sur leur employabilité.
Développement des compétences, mobilité professionnelle, développement du parcours

professionnel, maintien de l'employabilité, le développement des compétences par l’utilisation
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de ces outils procurent de nombreux avantages pour les salariés qui en retour voient leur
engagement et leur satisfaction au travail s’accroître.
« Les termes de l’échange salarial ont évolué. Le salarié est responsable de l’évolution de sa
trajectoire professionnelle, l’entreprise doit lui apporter les moyens de cette évolution”
Françoise DUPUICH-RABASSE (2008). Appuyé par la loi, notamment sur celle de la liberté
de choisir son avenir professionnel (2018), les services RH accompagnent de plus en plus les
salariés dans cette logique de développement des compétences grâce notamment à des
services de formation interne et d’e-learning à destination des employés. Il est également
intéressant de noter que selon l’article « e-learning en entreprise » (Marchand L, 2003), la
démocratisation de cet outil est aussi un moyen de favoriser l’équité dans le champ de
l’apprentissage en milieu de travail.
Aux RH de fournir les informations nécessaires tout en mettant en place les services adéquats
et aux salariés de devenir proactif dans cette démarche d’évolution tant au niveau des
compétences que de connaissances.
- La qualité de vie et des conditions de travail
Selon Michel GOLLAC, sociologue du travail et directeur de recherche au CNRS, “La QVT est
une approche qui prend en compte la santé physique et mentale des travailleurs, ainsi que
leur épanouissement personnel et professionnel, en cherchant à réduire les contraintes
psychosociales et à favoriser l’autonomie, la participation et la reconnaissance des salariés.”
La qualité de vie et des conditions de travail est un sujet central pour les entreprises. En effet,
si l'on se réfère aux résultats du sondage OpinionWay du Cabinet Empreinte Humaine datant
de mars 2022, ce n’est pas moins de 2,5 millions de salariés qui sont en état de burn-out
sévère. D’ailleurs, cette même étude soulève le fait que les professionnels RH sont 64% à
être en détresse psychologique, 63% en situation de burn-out dont 34% de burn-out sévère.
S’ajoute à cela, l’ensemble des conséquences de la crise sanitaire sur la santé mentale des
travailleurs.
Les chiffres nous permettent de constater une situation mais qu’en est-il des causes de cette
souffrance au travail ? Ceci est tout l’objet de l’étude mené par Gérard DESMAISON qui, dans
son article « Des risques psychosociaux à la qualité de vie au travail : un changement
systémique est-il possible » (2021), s’est intéressée à savoir comment réconcilier
radicalement et durablement l’économique et l’humain dans les entreprises. Dans cet article,
il évoque les causes racines d’une telle souffrance au travail. Pression, individualisme, perte
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de sens, l'ultra performance voulue par les entreprises… L’ensemble de ces facteurs impacte
considérablement et négativement la vie de millions de salariés.
Ces différents éléments nous font comprendre que cette démarche de QVCT représente un
véritable enjeu pour le service RH. Grâce à de nombreux outils tels que, les enquêtes de
satisfaction, les diagnostics QVCT ou encore la formation, le service en charge du « bien-être
» des collaborateurs à la possibilité d’analyser, d’organiser et de réaliser des actions
cohérentes et efficientes afin d’améliorer le bien-être au travail, l’organisation et l’entente,
l’évolution professionnelle ou encore la conciliation vie professionnelle-vie personnelle.
Pour terminer sur ce point, il est intéressant de se baser sur la démarche expérimentale de
QVCT mise en place dans le CHU de Toulouse en 2017. À la suite d’une « explosion de la
sinistralité et des décisions d’inaptitude d’agents et de managers », le service de santé au
travail (SST) et RH ont décidé d’accompagner le CHU dans la mise en place d’une démarche
QVCT via, dans un premier temps, une formation de sensibilisation des managers et, dans un
second temps, la création d’espaces de discussions sur le travail (EDT). Le résultat est sans
équivoque, 7 mois après sa mise en place, la démarche a permis l’amélioration de
l’organisation du travail, un gain de temps dans les missions mais également l’amélioration et
l’apaisement des relations en plus d’une satisfaction des agents du fait d’avoir eu le sentiment
de se faire entendre.
2.1.2. Les limites d’une utilisation des outils pour les employés
Les pratiques RH émanant de l’utilisation d’outils peuvent apporter beaucoup de satisfaction

aux salariés dans le cadre de leur vie professionnelle. Bien évidemment, cela est conditionné
par une gestion intelligente et pertinente. Néanmoins, certaines limites propres à leur
utilisation peuvent rapidement émerger.
- La perte de sens au travail
Bien que l’utilisation quotidienne des outils dans le cadre des missions RH puisse avoir des
avantages tels qu’un gain de temps à travers la standardisation des processus, ce qui favorise
également la maîtrise, la performance ou encore la rationalité (Boussard, 2008) d’une activité,
cela peut rapidement se transformer en limite à travers une perte de sens l’activité. Et pour
cause, « la volonté de maîtrise et de contrôle est louable mais elle élimine la finesse de
l’artisanat, de la créativité devant le process » (Spach, 2023).
La numérisation des activités et à plus grande échelle, de la société, est étudiée par de
nombreux auteurs comme Nicholas Carr dans son ouvrage « Remplacer l’Humain : Critique
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de l’automatisation de la société » (2017). Ce dernier analyse les impacts potentiellement

négatifs des outils sur nos vies personnelles et professionnelles. Au-delà de la perte de sens
que peut entraîner cette automatisation, l’auteur présente également les autres impacts que
cela peut avoir sur les travailleurs, à savoir la réduction de la qualité de vie, la perte
d’autonomie ou encore “l’érosion des compétences”.
Ainsi, dans une époque où la recherche de sens dans le travail est au cœur des
préoccupations, selon une étude Jobs that make sense de l’institut OpinionWay, c’est 92%
des répondants pour qui le sens au travail est l’une de leurs préoccupations ou encore selon
une étude de l’Apec fin 2022, 95% des cadres jugeaient important d’exercer un métier qui a
du sens. La fonction RH devra prendre en considération ce paramètre supplémentaire, à
savoir l'automatisation et la numérisation des activités à travers la prolifération d’outils, dans
le cadre de sa politique QVCT.
- Des instruments de pouvoir
« Les techniques de pouvoir qui s’exercent aujourd’hui au sein des institutions, passent en
grande partie par des mécanismes de surveillance et de contrôle qui utilisent des outils de
gestion tels que les évaluations, les statistiques et les dispositifs de normalisation. Ces
dispositifs de gestion sont devenus des technologies de pouvoir qui opèrent une régulation
minutieuse des comportements, des performances et des identités individuelles » (Foucault,
Surveiller et punir,1975).
Les différents travaux de cet auteur se sont intéressés aux caractéristiques propres des outils
de gestion et notamment le contrôle à travers les aspects contraignants et disciplinaires de
ces « micro-dispositifs ». Contraignant car ces outils instaurent, qu’on le veuille ou non, des
normes, procédures ou encore une standardisation de certaines missions qui doivent être
respectées par l’utilisateur sous peine de sanction. Cela fait d’ailleurs le lien avec la perte de
sens évoqué précédemment. Disciplinaire car ces technologies sont soumises à 3
caractéristiques propres de la discipline (Foucault) à savoir une surveillance hiérarchique ou
RH en fonction de l’outil, un contrôle lié à un dispositif de sanctions ou de « rappel » lorsque
les attentes sont éloignées de l’objectif mais également à une évaluation des tâches
effectuées par l’utilisation de KPI’s.
Le cadre est différent mais cela permet de faire le lien avec les outils dits de « surveillance »
à distance qui ont émergé durant la crise sanitaire. Selon une étude réalisée par le cabinet
d’études Vanson Bourne, 22% des entreprises françaises avaient mis en place un tel dispositif
et 40% avaient l’intention ou étaient en plein processus de mise en œuvre. Cela montre
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qu’aujourd’hui, l’utilisation des outils peut rapidement devenir problématique lorsqu’il y a une
véritable volonté de contrôle et de surveillance qui s’y installe. Ce qui, par ailleurs, pourra avoir
de vrais impacts négatifs en augmentant la pression et le stress en situation de travail.
- La question l’éthique dans l’utilisation des outils de GRH
Depuis le début de la révolution numérique, le monde professionnel a connu l’émergence de

nombreux outils digitaux pour la gestion RH. Recrutement, gestion administrative, formation,
GPEC, traitement des données et bien d'autres missions encore sont soumises à l’utilisation
de ces outils. Aujourd’hui, la forte digitalisation et la nouvelle ère du numérique qui s'offrent à
nous par le biais de l’intelligence artificielle nous imposent de nouveaux questionnements sur
l’éthique et la transparence de ces outils en vue de protéger les informations et intérêts du
salarié.
La question est d’autant plus importante tant le sujet est primordial. Rappelons que l’éthique
regroupe l’ensemble des principes moraux qui sont la base de la conduite d’un individu
(larousse). Mais en vérité, le problème n’est pas l’outil en tant que tel mais bien de la place
de l’humain dans l’utilisation de ces technologies car l’acte de décision, le respect moral,
l’éthique dans le jugement ne peuvent pas être paramétrables (SPACHES. P, 2023). Dans
son article intitulé « Risques Humains et enjeux éthiques des innovations digitales RH », cet
auteur s’intéresse aux préoccupations éthiques notamment vis-à-vis du traitement équitable
des employés mais également de leur vie privée à travers l’utilisation de ces technologies.
Préoccupations qui sont d’ailleurs mises en avant par l’étude « Ethics at Work 2021 » qui
souligne le fait que 40% des salariés français estiment qu’il est important de discuter des
aspects éthiques de l’introduction de l’IA dans l’entreprise, notamment concernant son
utilisation et les éventuels mauvais usages pouvant favoriser les discriminations et violations
de la vie privée.
Ici, nous pouvons à nouveau faire le lien avec les outils de surveillance qui ont émergé lors
de l’instauration du télétravail en période de pandémie. Cela appuie les propos de SPACHES
puisque selon la volonté humaine qui se cache derrière l’utilisation des outils, certaines
dérives non éthiques et incompatibles avec le droit à la vie privée peuvent en émerger.
Pour conclure, l’impact d’un outil sur l’entreprise et les collaborateurs dépend essentiellement
de son utilisation et de la finalité qui en découle. Ainsi, il convient d’informer, de former, de
motiver les futurs concepteurs et utilisateurs, d’accompagner dans le déploiement et toujours
d’écouter les résultats des retours d’expériences et les craintes des collaborateurs.
(SPACHES. P, 2023).
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2.2. La conception des outils de gestion en entreprise
Nous avons précédemment observé que les outils pouvaient avoir des impacts positifs mais
également négatifs sur les salariés. Ainsi, plus généralement, la mise en place d’outils de
gestion au sein d’une entreprise nécessite une vraie réflexion quant à la conception et
l’approche que l’on peut avoir de ces derniers sur l’utilisation des salariés qui pourrait en
découler. Pour ce faire, nous allons développer 2 conceptions issues des différentes théories
à ce sujet.
2.2.1. La perspective représentationniste
Une première conception qui existe en sciences de gestion est la vision “représentationniste”
des outils de gestion (Lorino, 2002 ; Vernant 2005).
Cette vision des outils de gestion se base sur 4 fondements (Lorino, 2002) :
- L’efficacité de l'outil dépend de son aptitude à modéliser au plus près la situation

de gestion à l'œuvre. Sa représentation symbolique de la réalité organisationnelle
permet de simplifier et structurer l’information pour faciliter sa compréhension et la
prise de décision qui en découle. Ce point est d’ailleurs développé dans le livre
“Sensemaking in Organizations” (1995) de Karl Weick.
- L’outil de gestion est réputé pour influencer l'action. Il joue le rôle de “médiateur”
entre les informations brutes et les connaissances ce qui permet une utilisation
optimisée de l'information dans le cadre de l’activité.
- L’acteur s’inscrit dans un rapport de conformation passive à l’égard de l’outil tant

les informations fournies aux salariés sont objectives et neutres.
- L’approbation de l’outil est pensée comme non problématique étant donné que la
conception de ce dernier est censée être adaptée aux utilisateurs ainsi qu'à leur
fonction.
Ainsi cette conception représentationniste des outils de gestion définit ces derniers comme
des éléments permettant de simplifier l’information pour aider les salariés à prendre des
décisions éclairées tout en étant influencée par des valeurs, des croyances ou encore des
objectifs des individus au sein de l’organisation. Ce qui ajoute une véritable dimension sociale
à ces objets.
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Comme toute conception, cette approche a fait l’objet de nombreuses critiques notamment
vis-à-vis de la simplification de la réalité, de la négligence de certaines informations clés mais
aussi de la perte de sens dans l’utilisation d’un outil. Cette conception « ne se préoccupe que
peu de leurs usages, mais bien plus de leurs qualités intrinsèques, un peu comme l’inventeur
du moulin à eau, ou celui de la charrue, se souciaient plus de faire fonctionner leur objet que
de connaître le tissu social d’accueil » (Alter, 2003).
2.2.2. La perspective appropriative
Intéressons-nous maintenant à la conception appropriative des outils de gestion (de Vaujany,

2005 ; Grimand, 2006). Ce cadre théorique se focalise sur la manière dont les personnes vont
s’approprier, adapter et transformer les outils de gestion en fonction du contexte
organisationnel dans lequel ils se trouvent.
Ce concept se base sur divers fondements :
- L’appropriation active à travers une utilisation adaptée en fonction des besoins de

l’utilisateur. Ainsi, l’outil apparaît comme une entité mixte associant d’un côté des
matériels et de l’autre, des registres d’action, d’usage qui vont leur donner sens
(Rabardel, 2005).
- La contextualisation qui reconnaît l’importance du contexte et de l’environnement

dans l’utilisation et l’appropriation des outils de gestion. À savoir qu’au fur et à
mesure de sa diffusion dans l’entreprise, l’outil va subir plusieurs transformations
dues à une adaptation de l’utilisation des utilisateurs en fonction du contexte
organisationnel (De Vaujany, 2005).
- L’expertise des utilisateurs dans l’utilisation des outils mais aussi vis-à-vis de
l’environnement dans lequel ils se trouvent. Avoir une connaissance éclairée
permet à ces derniers de faire des ajustements pertinents, ce qui leur permettra
d’adapter les outils à leur situation.
- La participation des utilisateurs. L’adaptation et l’amélioration des outils dus à

l’utilisation de ces derniers, impliquent les utilisateurs dans le processus de
conception grâce aux différents retours d’expérience qui en sont faits. Ce qui
permet, in fine, une amélioration continue de l’outil.
Certains auteurs (A. Pettigrew, 1973 ; S.Clegg, 1989 ; ... ) ont apporté des limites quant à
cette conception notamment vis-à-vis du manque de stabilité, de contrôle et de prévisibilité
qui peuvent avoir des conséquences sur l’organisation et les pratiques de l’entreprise.
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2.2.3. Réflexion sur l’approche des outils de gestion en entreprise
D’autres théories et conceptions des outils de gestion ont fait l’objet d’études comme par
exemple la conception instrumentale qui est directement intégrée à des recherches sur la
théorie des organisations. James D.Thompson nous en donne un aperçu : « La perspective
instrumentale considère les outils de gestion comme des moyens pratiques et neutres utilisés
par les managers pour résoudre des problèmes, prendre des décisions et améliorer la
performance organisationnelle. Ces outils sont conçus pour être efficaces et efficients, en
aidant les managers à atteindre les objectifs et les résultats souhaités. » dans « Organizations
in Action : Social Science Bases of Administrative Theory »
L’émergence de ces conceptions est très importante puisqu’elle permet de donner un cadre
théorique pour comprendre et peut-être même anticiper certains comportements vis-à-vis
d’outils qui sont mis en place au sein d’une structure. D’autant que ces différentes conception
viennent compléter les travaux de Foucault sur la nature contraignante de ces outils qui sont
notamment dus à l’instauration de normes, procédures ou de pratiques standardisées.
Dans l’article « La prolifération des outils de gestion : quel espace pour les acteurs entre
contrainte et habilitation ? » (Grimand, 2016), l’auteur réalise un travail intéressant qu’il met
en avant l’équilibre qu’il est nécessaire de trouver entre la contrainte et l’habilitation qui
découle d’une utilisation de ces outils. Cette dualité est bien représentée par cette citation : «
il ne faut pas être gaucher pour savoir que le dispositif technique le plus élémentaire comporte
dans sa conception des principes qui peuvent être des ressources, des contraintes, voire des
prothèses pour l’utilisateur » (Stroobants, 1993). De nombreuses approches sont possibles
comme en témoignent les conceptions théoriques vues précédemment.
Étant au cœur même du fonctionnement mais également de la dynamique organisationnelle,

ces outils ont un impact sans précédent sur l’entreprise et les salariés qui la composent. En
ce sens, tout l’intérêt d’une organisation est de prendre en considération et de réfléchir en
amont sur la perspective des acteurs lors de l’implémentation d’un outil de gestion afin de
trouver un équilibre approprié entre cette contrainte et cette habilitation lors de l’utilisation de
ces outils.
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2.3. Les outils de GRH et la Gestion de la performance sociale de

l’entreprise
2.3.1. La performance sociale de l’entreprise
En orientant notre réflexion et grâce à l’ensemble de nos recherches, nous nous sommes
rendu compte que, in fine, les différents domaines dans lesquels interviennent la GRH et ses
outils servaient à améliorer la performance sociale de l’entreprise.
L’article « La performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples dimensions »

de Zineb Issor (2017), nous propose une vue d’ensemble sur cette notion.
Provenant de l’ancien français parformer qui signifiait « accomplir, exécuter ». Puis complété
au XVe siècle par le verbe to perform en anglais. La performance est un « concept
multidimensionnel qui intègre différentes dimensions pour la définir » (Zineb Issor, 2017).
Ainsi, ce terme est marqué par une certaine ambiguïté tant sa définition ne fait pas l’unanimité,
dans la mesure où il dépend et varie en fonction de son objectif, de sa perspective ou encore
du champ d’intérêt de son utilisateur. Néanmoins l’intérêt et l’étude de cette notion en
recherche a fait émerger certaines définitions plus générales. Nous pouvons donc définir la
performance comme « un constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant T,
toujours en référence à un contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce quel que soit le
domaine » (Notat, 2007)
Dans le domaine de la gestion, et cela depuis les années 80, de nombreux auteurs et
chercheurs (Bouquin, 1986 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1999…) se sont penchés sur le sujet
pour essayer de définir la performance de manière explicite. Plus récemment, la performance
sera définie comme « l’évaluation de la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies
annoncées d’un développement durable » (Capron et Quairel, 2005).
Bien que le domaine de la recherche se soit longtemps interrogé sur la façon de définir la
performance, l’entreprise, quant à elle, a une vision très claire de cette notion qui peut se
caractériser comme étant, le niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts
engagés et aux ressources consommées. Qui plus est, les entreprises voient en la
performance, une façon d’assurer la pérennité de la structure dans un monde concurrentiel
dû à la mondialisation et l’internationalisation des marchés. Bien évidemment, la pluralité des
activités présentes au sein de l’entreprise amène cette dernière à différencier les types de
performance. L’on retrouve donc :
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- La performance financière : capacité de l’entreprise à générer du bénéfice et

gérer de manière optimale ses ressources financières.
- La performance commerciale : capacité de l’entreprise à réaliser des ventes,

conquérir de la part de marché tout en fidélisant ses clients.
- La performance opérationnelle : Mesure l'efficacité et l’efficience des processus

opérationnels de l’entreprise.
- La performance organisationnelle : Capacité de l’entreprise à atteindre ses

objectifs stratégiques.
Mais également, et c’est celle pour laquelle nous portons un certain intérêt, la performance
sociale. Cette dernière se définit comme étant un concept qui « mesure la contribution d’une
entreprise à l’amélioration de la qualité de vie de ses parties prenantes et de la société dans
son ensemble, en termes de bien-être, de cohésion sociale, de justice, de responsabilité
environnementale et de respect des droits de l’homme » François MEYSSONNIER (2012)
Élément qui est donc essentiel et central dans l’entreprise tant la ressource humaine, c’est-à-
dire le salarié, reste la pièce maîtresse du bon fonctionnement de la structure.
2.3.2. Les enjeux et défis de l’utilisation des outils de GRH pour la gestion de
la performance sociale
Selon Francesca Gino, spécialiste en psychologie organisationnelle, « l’un des grands défis
de la performance sociale est de convaincre les employés qu’il est de leur intérêt de coopérer
les uns avec les autres pour atteindre les objectifs de l’entreprise, plutôt que de se concentrer
uniquement sur leurs propres réalisations individuelles » dans « The Business Case for
Curiosity » datant de 2018. Ou encore Peter Drucker, le « père du management » évoquait le
fait que « la plus grande erreur que les gestionnaires font aujourd’hui est de penser que les
gens travaillent pour l’argent. Ils ne travaillent pas pour l’argent. Ils travaillent pour la
signification qu’ils trouvent dans leur travail. Ils travaillent pour la réalisation personnelle. Ils
travaillent pour les relations qu’ils ont avec leurs collègues. Si vous voulez améliorer la
performance sociale, vous devez d’abord comprendre ce qui motive les gens à créer un
environnement de travail qui nourrit ces motivations » The Practice of Management de 1954.
Bien que ces déclarations aient plus de 60 ans d’écart, leur pertinence ainsi que leur
complémentarité nous permet de comprendre que la motivation ou encore l’engagement des
salariés vis-à-vis de l’entreprise dépend essentiellement de l’environnement de travail dans
lequel il se trouve. Là n’est pas vraiment notre sujet, néanmoins il est intéressant de voir que
la question de l’environnement de travail et ses impacts ont été étudiés par de nombreux
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chercheurs sous différents aspects que ce soit l’amélioration du bien-être, de la performance,

de la santé ou encore de l’engagement.
Ainsi tout le défi des entreprises et du service RH de ces mêmes structures se trouve dans la
capacité à moduler et adapter ces environnements pour bénéficier de ces bienfaits, tout en
réussissant à prendre en considération les fluctuations du macro-environnement qui, nous le
savons, peuvent fortement impacter les entreprises et donc les salariés.
Dans ce cadre, l’utilisation du tableau de bord social sera d’une aide précieuse afin d’assurer
et d’optimiser la performance sociale de l’entreprise.
2.3.3. L’utilisation du tableau de bord social comme outil d’optimisation
Pour mener à bien leurs missions quotidiennes, le service RH est amené à utiliser de
nombreux outils divers et variés. On peut parler d’outils opérationnels dans la mesure où ces
derniers servent à la réalisation des tâches.
Ainsi, l’utilisation d’un outil stratégique sera plus pertinente et à même de mesurer cette
performance sociale puisque l’utilisation de ce dernier se basera sur des divers indicateurs. À
ce jour, le service RH peut compter sur le tableau de bord social. Outil qui aujourd’hui est
devenu indispensable pour mener à bien la politique RH de l’entreprise tout en développant
l’aspect stratégique de la fonction aux yeux de l’entreprise, comme le souligne Joëlle Imbert
dans son ouvrage « Les tableaux de bord RH » (2014).
Ce dernier peut être défini comme « un outil de pilotage de la performance sociale de

l’entreprise. Il permet de mesurer, suivre et analyser les indicateurs clés de la fonction RH et
de la responsabilité sociétale de l’entreprise. Il est un moyen pour les dirigeants et les
responsables RH d’avoir une vision globale et synthétique de la situation sociale de
l’entreprise, afin de prendre les décisions stratégiques appropriées » Jean-Pascal ANCELIN
Bien plus qu’un simple outil, le tableau de bord social est essentiel au bon fonctionnement
d’une structure. Et pour cause, Jean-Pascal ANCELIN le souligne très bien dès le début de
sa définition que « le TBS est un outil de pilotage de la performance sociale ». D’autant que «
le pilotage social désigne une démarche qui permet à l’entreprise d’anticiper, de mesurer et
de gérer les conséquences sociales de ses activités, en s'appuyant sur des pratiques de
concertation et de dialogue avec ses parties prenantes, ainsi que sur des dispositifs de suivi
d’évaluation de la performance sociale. Cette démarche vise à intégrer les enjeux sociaux
dans la stratégie et la gestion de l'entreprise, dans une perspective de développement durable
et de responsabilité sociale » Alain KLARSFELD (2011).
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Le pilotage social est donc un véritable enjeu stratégique pour les entreprises, qui cherchent
à prendre en considération, mais surtout à répondre aux attentes des salariés en matière
d’équité, de respect des droits humains, de santé ou encore de sécurité. Tout cela d’un objectif
simple, celui d’assurer une performance sociale.
Nous pouvons d’ailleurs appuyer ces propos à l’aide d’une étude réalisée au sein de COJEK
filiale du groupe CEVITAL Algérie, qui se penchait sur sujet suivant « Le Tableau de Bord
Social comme outil de pilotage de la fonction ressource humaine de l’entreprise ». À travers
les entretiens menés, les résultats ont, premièrement, démontré que l’entreprise était
consciente de l’importance de cet outil étant donné que ce dernier était élaboré
mensuellement afin de suivre régulièrement sur la situation sociale de l’entreprise.
Deuxièmement, les analyses valident l’hypothèse de recherche que « l’instauration d’un
tableau de bord RH au sein de l’entreprise COJEK-CEVITAL impact positivement sa gestion
RH » et qu’en ce sens « l’atteinte de la performance ne peut se réaliser qu’avec l'implication
des RH. Le tableau de bord RH est devenu un outil incontournable pour le pilotage des RH ».
Bien évidemment, ce type de performance est interdépendante avec les autres performances
que l’on a citées précédemment. Ainsi, sa mauvaise gestion entraînera des coûts financiers,
organisationnels ou encore opérationnels importants pour l’entreprise.
Nous conclurons cette partie en avançant le fait que la recherche est unanime sur le fait que
les outils de gestion mais également ceux propres à la RH ont un impact et une influence
majeure sur le fonctionnement tant opérationnel que stratégique de l’entreprise. En effet, il est
important de garder à l’esprit que la fonction RH est chargée de la gestion, de
l’accompagnement et du développement de la ressource la plus importante dans l’entreprise
: l’humain.
Enfin, alors que notre société fait face à de nombreux changements notamment
technologiques, nous nous sommes penchés sur les hypothèses de la littérature quant aux
perspectives de cette fonction dans le monde de demain
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3) Les perspectives de la gestion des ressources

3.1. Une fonction RH Digitalisé
3.1.1 Impact de la digitalisation des outils sur les processus RH
L'impact de la digitalisation des outils sur les processus RH est devenu incontournable dans
le monde professionnel d'aujourd'hui. Grâce aux avancées technologiques, les entreprises
ont adopté des outils numériques pour automatiser et optimiser leurs activités liées à la
gestion des ressources humaines.
Selon Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois dans leur ouvrage « Les RH en 2030 - 30 pistes
concrètes pour réinventer l’entreprise », il existerait plusieurs étages de la fonction des
ressources humaines qui seraient soumis à des transformations différentes durant les
époques.
Le premier étage serait celui de la fonction administrative des ressources humaines. Ce

dernier engloberait des tâches telles que les activités de paie, les activités administratives, la
gestion des temps et des activités, la gestion logistique et administrative de la formation et la
gestion des notes de frais. Selon les auteurs, cet étage de la fonction administrative ne créerait
pas de valeur ajoutée pour l’entreprise. Néanmoins, elle permet d’assurer des obligations
légales et réglementaires indispensables au fonctionnement de l’entreprise. Ce sont des
activités qui sont relativement chronophages, et ils estiment que dans les entreprises de plus
de 1000 salariés, 25 à 40 % des effectifs des ressources humaines seraient consacrés à ces
missions.
Le second étage serait celui de la fonction d’expertise des Ressources humaines. Cet étage
engloberait toutes les activités qui relèvent des processus RH récurrents. Un processus RH
est défini par Nicolas bourgeois et Gilles Verrier comme une succession d’actions qui
permettent de mettre en œuvre une ou plusieurs politiques RH. Ces activités assurent le bon
fonctionnement de l’entreprise en permettant de gérer le quotidien.
Le dernier étage, lui, est celui de la fonction purement stratégique des Ressources humaines.
Il englobe toutes les activités qui permettent de maximiser les apports du facteur humain dans
l’entreprise. C’est une dimension de la fonction qui va permettre aux Ressources humaines
de contribuer à la stratégie et aux transformations de l’organisation.
Si nos auteurs ont dépeint les activités des ressources humaines en plusieurs étages, c’est
pour mieux nous expliquer à quel niveau les technologies viennent influencer les processus
RH et dans quelle mesure, ils le font. Pour eux, le premier étage a déjà fait l’objet de plusieurs
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optimisations avec l’arrivée de la numérisation et de la digitalisation. Au sujet du second étage,

les auteurs estiment que ce dernier connait actuellement des changements dus à un impact
important en raison des technologies et de l’utilisation des outils. Le recrutement, l’intégration,
le management de la performance, le développement des compétences, la rémunération sont
des processus RH du quotidien qui sont de plus en plus impactés par les technologies
actuelles. Pour illustrer cette évolution des technologies dans les processus RH, il est possible
de prendre l’exemple du recrutement. Le processus de recrutement a été largement
transformé ces dernières années, surtout dans les grandes organisations. Si l’on décompose
branche des RH, on peut distinguer deux phases : celle du sourcing et celle de validation.
La phase de validation est encore très peu numérisée puisque cette partie est encore à la
main des « décideurs ». Cependant la phase de sourcing s'est largement développée. Les
réseaux sociaux, ont obligé les entreprises à travailler leur marque employeur pour attirer plus
de candidats et espérer être plus attractifs auprès des profils « rares ». Les entreprises vont
pour se faire garder une présence constante sur Internet et utiliser des ressources en
Webmarketing. De plus, une grande partie des entreprises utilisent, pour le recrutement, des
bases de données de CV appelé CVthèques pour réaliser leur sourcing. Quant aux annonces,
ces dernières sont majoritairement publiées sur des Jobboards qui vont proposer des
solutions de multiposting. Cette fonctionnalité permet à l’entreprise de diffuser leurs offres sur
de nombreuses plateformes en centralisant les CV des candidats au même endroit. Enfin, la
digitalisation est également de plus en plus présente dans les systèmes de pré qualification
des CV, grâce à différents outils tels que des questionnaires de personnalité en ligne, des
tests cognitifs, des entretiens de pré qualification en visioconférence ou encore des interviews
vidéos etc. Pour conclure, G.Verrier et N.Bourgeois insistent sur le recours dans les années
futures de la réalité virtuelle et la réalité augmentée dans le recrutement afin d’apporter une
nouvelle dimension à l’expérience candidat.
Les technologies tendent également à prendre une place dans le processus d’intégration qui
suit le recrutement des salariés, avec des vidéos ou des formations numériques qui sont
intégrées dans le processus d’intégration. Face à ces évolutions Gilles Verrier et Nicolas
Bourgeois, nous rappellent que la dimension humaine est très importante lors des différentes
étapes du processus de recrutement, même si la digitalisation nous permet d’être de plus en
plus efficaces dans ce processus.
Avant l’embauche d’un salarié, l'entreprise et le responsable doivent pouvoir établir un lien
solide avec le candidat au préalable. Les technologies ne peuvent pas pleinement prendre en
compte l'hétérogénéité des attentes des candidats et des différentes personnalités qu’ils
peuvent avoir. Ce constat n’est pas seulement présent dans le recrutement, on pourrait le
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retrouver pour chacun des processus RH. Si on faisait une analyse de l’évolution du processus
de formation, on se rendrait rapidement compte que les entreprises utilisent de plus en plus
les technologies pour développer l'adaptive learning qui n’est d’autres que le fait d’utiliser des
algorithmes ou technologies pour intégrer aux formations des éléments précis concernant les
salariés comme leurs parcours professionnels, leurs aspirations, les probabilités qu’ils
occupent un futur emploi etc.
Toujours selon nos auteurs, Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois, la digitalisation amène une
forte évolution des processus RH dans le futur. Nos auteurs distinguent quatre principaux
apports qui seront apportés par l’évolution des technologies d’ici 2030.
Premièrement, comme pour les tâches administratives, l'avancée de la digitalisation offre la

possibilité d'optimiser certaines étapes du processus RH, ce qui se traduit par une
amélioration de la productivité des services RH. Les activités liées à la collecte, à
l'organisation et à la synthèse des informations pour prendre des décisions ou effectuer des
actions automatiques sont les plus adaptées pour être prises en charge par des solutions
numériques.
Deuxièmement, les technologies auront un impact encore plus important sur le processus de
gestion des ressources humaines, par ce fait, les RH apporteront une valeur supplémentaire
dans la mise en œuvre de la politique RH. Le gain de temps apporté par les technologies
pourrait permettre aux RH de fournir des services nouveaux et d’une qualité encore inégalée
jusqu’à aujourd’hui.
Troisièmement, il y aurait un impact majeur sur l'amélioration de l'expérience du collaborateur.

Verrier et Bourgeois nous donne l’exemple des employés d'une grande entreprise industrielle.
Ces derniers recevaient, via une application mobile dédiée, des retours réguliers de leurs
collègues avec qui ils interagissent au quotidien pour gérer leurs performances. Ce dispositif
apporte une véritable valeur ajoutée dans le quotidien du salarié concerné qui a la possibilité
d’avoir des feedbacks. L’évolution des technologies deviendrait un moyen de faciliter
l'intégration d'éléments ludiques qui lorsqu'ils sont bien utilisés peuvent augmenter la
motivation des collaborateurs.
Dernièrement, les nouveaux outils numériques permettront aux collaborateurs de jouer un rôle
de plus en plus actif dans leur vie professionnelle en facilitant leur engagement dans leur
parcours, le développement de leurs compétences et la relation avec leur environnement de
travail.
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3.1.2. Le SIRH l’optimisation par le numérique
Dans leur ouvrage « Transformation du digitale de la fonction RH », Emmanuel Baudoin, Diard

caroline et Benabid Myriam nous apprennent que le SIRH est l’une des clefs de voûte de la
digitalisation et de la transformation numérique des Ressources humaines. En effet, le SIRH
englobe en grande partie des processus RH actuels à savoir le recrutement, l’entretien annuel,
la paie, la formation, etc... Cela depuis maintenant plus de 30 ans dans de nombreuses
entreprises.
Selon eux, le SIRH est l’un des piliers de l’optimisation des processus RH ces dernières
années. Il permet la mise en place d’automatisation sur des tâches administratives qui n’ont
qu’une faible valeur ajoutée par les professionnels des ressources humaines.
Ce qui va permettre aux RH d’orienter leurs missions vers l’accompagnement des
collaborateurs et des managers.
Concrètement, le développement du SIRH a eu plusieurs impacts sur le travail des

Ressources humaines :
- Une automatisation de certaines tâches comme la création de contrats ou d’autres

documents administratifs.
- La fluidification des échanges entre les collaborateurs.
- Une décentralisation de certaines tâches. On peut penser à la saisie des horaires ou
des congés qui sont maintenant à la main des salariés avec une vérification du
manager dans de nombreuses organisations.
- Une sécurisation des données saisies. Le SIRH a permis de faciliter la vérification du
bulletin de paie par exemple.
- La mise en place de systèmes de reporting automatisés.
Du fait d’un gain de temps inhérent à ces changements, cela a permis à la direction des
ressources humaines de participer davantage à la stratégie de l’entreprise, en mettant en
place des politiques RH en accord avec les objectifs de l’entreprise.
Pour la formation, de nouvelles méthodes d'apprentissage se développent, en se concentrant

sur la gamification, l'expérience et les plateformes collaboratives de partage de compétences.
Cette évolution vient percuter les approches traditionnelles d’e-learning et de formations en
présentiel. Des offres de formation personnalisées sont automatiquement proposées aux
collaborateurs en fonction de leur parcours, de leurs compétences et de leurs aspirations
professionnelles.
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Au sujet de la gestion des compétences, les anciens systèmes de référentiels et de gestion

deviennent dépassés face au développement des métiers et des compétences. Entre 10 % et
50 %, des métiers pourraient disparaître d'ici 2035 en raison de la transition numérique. Il en
résulte que de nouveaux modèles de compétences doivent s'appuyer sur le numérique en
enrichissant les référentiels grâce à différentes sources pour capturer les compétences en
évolution et essentiels pour les entreprises.
En ce qui concerne la rémunération, l'utilisation du big data offrent de nombreuses possibilités

pour ajuster les salaires en agrégeant des données internes et externes à l'entreprise. La
gestion administrative des ressources humaines se simplifie grandement avec la
dématérialisation des documents administratifs tels que les bulletins de paie et les dossiers
des salariés. On peut ajouter que les collaborateurs gagnent en autonomie grâce à la mise en
place de plateformes dédiées aux employés et aux responsables pour les démarches
administratives.
Pour Emmanuel Baudoin, Diard Caroline et Benabib Myriam, le SIRH continuera son évolution
dans les organisations en suivant plusieurs directions différentes. Pour eux, l’utilisation des
données sera de plus en plus optimisée, les services proposés par les systèmes de SIRH
tendront à se multiplier et à être toujours plus intégrés dans nos modes de travail et
l’automatisation prendra une place prépondérante. Concernant l’utilisation des données, le
SIRH ne fait que suivre l’évolution mondiale du traitement des données. Aujourd’hui, les
informations ne sont plus gérées sous forme de stock, mais sous forme de flux qui deviennent
de moins en moins maîtrisables en raison d’une quantité d’informations et de communication
importantes. Les ressources humaines doivent apprendre à fonctionner avec cette
transformation radicale des mouvements de données en circulation.
Si l’on se penche sur l’évolution du nombre de services que propose le SIRH, il s’avère que
ce nombre tend à croître continuellement. La raison de cet accroissement est la demande des
salariés et des managers qui ne cessent de grandir. Pour mieux répondre à ces besoins, le
SIRH devra devenir de plus en plus polyvalent en proposant des services spécialisés pour
chaque type de population. Ce qui permettra également de répondre à cette individualisation
croissante du monde du travail.
Pour conclure, cet outil dont le véritable potentiel n’a pas encore été révélé tend vers une
automatisation et une évolution sans précédent dans le futur. De ce fait, les compétences
attendues pour les professionnels des ressources humaines vont encore évoluer afin d’être
en mesure de répondre aux compétences techniques importantes dans la gestion des outils
présents dans le SIRH.
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3.1.3 Réseau sociaux numériques et marque employeur
- L’installation des réseaux sociaux dans le monde de l’entreprise
Selon Anria Van Zyl, les règles d’interaction sociale ont drastiquement changé avec l’arrivée
des technologies digitales. En effet, les nouvelles générations se sont approprié les
technologies et réseaux sociaux pour redéfinir les interactions sociales dans de nombreux
milieux et notamment dans les organisations. Les réseaux sociaux, alors tout récents, auraient
réussi à attirer les entreprises et de nombreux individus grâce à la possibilité de collaboration
et d’interaction avec un grand nombre de personnes sans trop de contraintes. (Cheung et
Thadani, 2010 ).
Les organisations ont su s’approprier les technologies sociales, car elles permettraient de
soutenir la créativité des utilisateurs, mais également l’innovation dans les entreprises et de
développer de nouveaux produits et méthodes. (Calabrese, 2013). Ces dernières années, les
technologies sociales n’ont jamais cessé de se développer, car elles permettent une
amélioration de l’interaction forte avec les différentes parties prenantes de l’entreprise.
Mc Afee décrit l’entreprise de demain comme une organisation qui utiliserait des logiciels
sociaux en son sein et dans ses opérations avec ses partenaires et ses clients. Le terme de
logiciel social permettrait de décrire la manière dont les gens se rencontrent, se connectent et
collaborent par le biais des nouvelles technologies en ligne. Mc Afee utilise le terme «
Entreprise 2.0 » pour représenter les organisations qui cherchent à tirer tous les avantages
des technologies du Web.
- Réseau sociaux numériques et marque employeur
Aujourd’hui la majorité des moyens de communication utilisés pour les stratégies marketing
RH passent par les Réseaux sociaux numériques (RSN). Comme nous expliquent Balagué et
Fayon, dans leur ouvrage « Facebook, Twitter et les autres... Intégrer les réseaux sociaux
dans une stratégie d’entreprise » les réseaux sociaux sont devenus le moyen le plus efficace
pour communiquer aux acteurs extérieurs comme aux acteurs internes de l’entreprise, que ce
soit pour faire passer un message ou tenter de relancer la motivation des équipes. Les RSN
se sont donc imposés comme l’un des piliers de la marque employeur, car ils permettent
d’attirer et d'interagir avec des segments spécifiques d’employés et d’obtenir des informations
jusqu’alors rares sur le marché de l’emploi.
Selon Pélissier, « la communication numérique de recrutement chez les organisations est

désormais construite et orientée par l’usage de la marque employeur ». On comprend donc
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que la stratégie marketing des Ressources humaines s'appuie désormais en grande partie
sur son image digitale. Auparavant les RSN étaient un moyen pour les organisations de se
commercialiser auprès de leur client alors que maintenant ces derniers sont utilisés pour faire
passer des informations sur la culture de l’entreprise, les conditions de travail, les perspectives
internes d’emploi etc...
Ces informations diffusées contribuent à créer une image de l'entreprise qui aurait pour but
d’attirer de nouveaux profils pour un éventuel recrutement. La marque employeur couplée aux
RSN a pour but principal d’attirer les candidats les plus prometteurs d’un domaine. De plus,
elle permettrait de développer un sentiment d’appartenance chez les collaborateurs tout en
facilitant la promotion des valeurs de l’entreprise en interne comme en externe.
L’engagement numérique des collaborateurs prend une place importante dans la diffusion des
informations sur une entreprise. En effet, un réel bouche à oreille électronique est mis en place
avec la possibilité pour toute utilisation des RSN de laisser son avis, des commentaires sur le
management d’une entreprise ou sur les conditions de travail. Cette diffusion d’informations
n’est pas à prendre à la légère quand on sait que la majorité des demandeurs d’emploi vont
chercher des renseignements sur les entreprises via Internet avant de postuler. Les potentiels
candidats vont utiliser les médias sociaux pour trouver des informations sur les conditions de
travail et de qualité de vie en considérant que les avis des anciens collaborateurs ou
collaborateurs actuels seraient plus fiables que des informations potentiellement faussées
diffusées par les entreprises elles-mêmes.
C’est pour ces raisons que les entreprises se doivent de gérer au mieux leur marque
employeur. Pour cela, la fidélisation des salariés est une composante essentielle du
processus de valorisation de cette dernière. Les ressources humaines doivent donc agir sur
les différents facteurs qui leur permettront d’avoir des collaborateurs fidélisés. Le travail doit
être attrayant pour les salariés afin qu’ils puissent y trouver un sens ou encore la possibilité
d’exprimer une certaine créativité et autonomie. De plus, leurs efforts doivent être
récompensés et ils doivent être formés pour pouvoir se sentir investi et être capables de
recommander l’entreprise à leur réseau.
D’après Lissaneddine dans son ouvrage « Management de la marque employeur via les
réseaux sociaux numériques : cas des centres de la relation client au Maroc », les RSN
seraient un moyen largement rentable pour les organisations de se présenter comme un bon
employeur. Le coût des RSN est faible à l’utilisation et il permet d’atteindre un public large et
ciblé en fonction des attentes de l’entreprise.
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Ce ciblage des potentiels candidats est possible grâce aux informations renseignées par les
utilisateurs dans les applications digitales : âge, région, diplôme, expérience professionnelle,
compétences etc...
On comprend donc que l’usage des RSN est maintenant une composante essentielle de la
stratégie des Ressources humaines notamment dans la création et le maintien de la marque
employeur. Les médias sociaux poussent la marque employeur à se développer, mais ils ne
doivent pas donner une image faussée de la réalité sans quoi les collaborateurs rompront leur
engagement envers l’organisation au fur et à mesure que la désillusion s'agrandit.
3.2. Perspectives d’avenir des outils RH
Dans cette partie, nous nous focaliseront sur 2 outils en plein essor qui, intégré au sein des
entreprises, pourra être d’une véritable aide pour la fonction RH.
3.2.1. Intelligence artificielle
Selon Yann le Cun, on pourrait définir l’intelligence artificielle (IA) comme l’ensemble des
techniques qui imitent l’intelligence humaine, permettant aux machines et algorithmes de
reproduire des fonctions que l'on attribue à l’homme. Ce terme nous permet de désigner les
machines qui vont nous permettre d’exécuter des tâches qui nécessitent une intervention
humaine, allant de la simple exécution à la prise de décision.
Selon Francoise chevalier et Cecile Dejoux, les IA ont déjà commencé leur installation dans
le monde des ressources humaines. Les IA sont capables d’analyser de grandes quantités de
données en peu de temps comparé à un humain. De plus, on constate qu’elles sont capables
de réaliser des tâches répétitives avec précision et efficacité. Ces avantages justifient le fait
que son implémentation commence à se répandre à travers les différentes entreprises pour
traiter différentes problématiques propres à différents domaines d’activité. À l’aide de chatbot,
des réponses automatiques sont déployées pour répondre aux demandes des collaborateurs
mais également des individus visitant le site internet de l’entreprise.
- La gestion administrative
L’IA est également utilisée dans certains logiciels de paie pour transmettre automatiquement
des données précises à un interlocuteur. Aujourd’hui, il existe déjà des robots capables de
délivrer une paie sans erreur et de contrôler si les déclarations faites sont toutes cohérentes.
Cela nous amène à penser que certains processus RH comme cette gestion de la paie
pourraient être amenée à disparaître dans les prochaines années si on assistait à une
démocratisation de ces systèmes à grande échelle.
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- Le recrutement
L’IA trouve aussi l'application dans le domaine du recrutement. Aujourd’hui elle va permettre
de faciliter la recherche de candidats. Le sourcing est une des fonctions principales auxquelles
ont été assignées les IA, néanmoins cela reste une tâche répétitive. Le sourcing pourrait être
totalement modifié prochainement par les intelligences artificielles. Certains systèmes
examinent le sens du contenu des offres d'emploi et identifient, à partir de bases de données
internes et externes, ainsi que des réseaux sociaux professionnels tels que LinkedIn, les
candidatures qui répondent le mieux aux critères des recruteurs.
Néanmoins, les auteurs nous rappellent que l’utilisation de l’IA dans ce domaine est soumise
à certaines limites non négligeables. Dans l’état actuel des choses, ces solutions ne pourraient
voir le jour que dans des entreprises disposant de grandes quantités de CV à étudier, de plus
elles ne permettraient pas de bien sourcer les profils juniors qui ne disposent pas encore d’un
bagage professionnel, et enfin plus les compétences dont on doit disposer pour le poste sont
nombreuses, plus l’arbitrage fait par les IA deviendra complexe à maîtriser.
- La formation et la mobilité en entreprise
L’intelligence artificielle trouve également une place au sein de la formation en entreprise. Les
entreprises vont, par le biais de cette technologie, pouvoir proposer des formations ciblées à
des collaborateurs en fonction de du parcours et des compétences. De plus, L'IA pourrait par
la suite permettre de personnaliser des contenus de formation pour qu’ils soient davantage
adaptés aux collaborateurs (Chevalier et Kalika, 2020).
Ces technologies pourraient également favoriser et cibler davantage les mobilités internes en
fonction des besoins de l’entreprise et des souhaits émis par les collaborateurs en fonction de
leurs compétences. De nombreuses start-up dans le domaine des ressources humaines
proposent actuellement des solutions pour faciliter la mobilité des collaborateurs. Ces
solutions restent tout de même limitées en France, car le RGPD impose un cadre qui vient
empêcher la récolte de nombreuses données des collaborateurs.
- La prédiction
Grâce à sa capacité de traitement de données, l’utilisation de l’IA ouvre la voie à la possibilité

de prédire certains comportements sociaux. En analysant un nombre important de données,
comprenant des informations démographiques, les habitudes de consommation, les
interactions en ligne et d'autres paramètres pertinents, les IA peuvent détecter des schémas
et des tendances qui permettent de comprendre et d'anticiper les comportements humains.
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Il faut bien comprendre que ces données sont sensibles et qu'elles doivent être interprétées
avec parcimonie. Une des solutions pour éviter les discriminations serait que les résultats
permettent de juger des points forts et faibles de différentes équipes ou collaborateurs sans
désigner ouvertement les taux d’engagement calculés ou les autres données récoltées.
- Les limites
Les IA font tout de même face à certaines limites qui divisent encore aujourd’hui les
professionnels des ressources humaines. Comme le présentent les auteurs précédemment
cités, l’une des limites se trouve être celle de la qualité et de la quantité des données à
exploiter. Ce paramètre est essentiel au fonctionnement des intelligences artificielles, sans
quoi les résultats attendus seront peu fiables. De plus, si les informations sont justes, elles
doivent encore s’avérer exploitables par les intelligences artificielles qui ne sont pas encore
capables de traiter tout type de données.
Rouvroy met également en évidence dans son ouvrage « La vie n’est pas donnée » les risques
de la gouvernance algorithmique. Pour elle, les décisions algorithmiques opaques peuvent
entraîner un manque de transparence et de contrôle pour les individus, favorisant ainsi les
discriminations et les biais. La centralisation du pouvoir et les préoccupations liées à la vie
privée et à la surveillance sont également des risques importants. Pour prévenir ces
problèmes, il est nécessaire de mettre en place une gouvernance adéquate, incluant la
transparence, la responsabilité et la participation publique.
3.2.2. La réalité virtuel
Selon Gobin Mignot, Wolff et Kempf, les modèles d'apprentissage conventionnels, que ce soit
dans le système éducatif ou la formation professionnelle, ne répondent plus et ne sont plus
adaptés aux exigences actuelles des économies basées sur le savoir et l'information. Alan
Kay affirme que "La technologie est juste une machine à fabriquer de l'intelligence. Avec les
ordinateurs, nous pouvons maintenant amplifier l'intelligence humaine et transformer la
manière dont les gens apprennent." Aujourd’hui, le monde du numérique vient transformer le
domaine de l’apprentissage et la formation. L’une des avancées qui semblent avoir le plus
d’avenir en matière de formation aujourd’hui est la réalité virtuelle (VR).
La réalité virtuelle s’éloigne beaucoup du mode d’apprentissage qui prédomine aujourd’hui.

Les personnes formées se contentent plus d’observer et d’être les spectateurs de la formation,
mais ils en deviennent les acteurs principaux. Grâce au port d’un casque de réalité virtuel,
nous sommes capables de créer un monde artificiel qui donne à ces personnes l’illusion de
vivre certains événements que nous prévoyons. Bien que tous les éléments créés par le
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casque ne soient que visuels, les sensations éprouvées par les utilisateurs sont réelles. La
réalité virtuelle commence aujourd’hui à être utilisée pour former les collaborateurs des
entreprises et elle semble avoir beaucoup d’avenir comme dans l’immobilier, l’architecture, la
santé, etc…
La VR vient compléter et enrichir le sentiment de présence en intégrant plusieurs modalités

qui stimulent nos différents sens. La vue nous plonge dans des univers virtuels représentés
graphiquement. L'ouïe produit des sons adaptés aux réactions de l'utilisateur dans son
environnement virtuel. Le toucher est sollicité grâce à des dispositifs haptiques qui permettent
des sensations tactiles et des retours de force lors de la manipulation d'objets virtuels. Ainsi,
la réalité virtuelle permet de créer des mondes digitaux, fidèles ou imaginaires, tout en
stimulant nos sens pour une immersion totale, nous coupant du monde réel pendant un
instant.
Dans le cadre de la formation, cette technologie disposerait de plusieurs avantages, cela

permettrait d’optimiser les environnements d'apprentissage pour réduire les coûts, réaliser
des économies d'échelle et accélérer l'acquisition de nouvelles connaissances, voire
simplement effectuer des mises à jour mineures. Cet avantage ne se limite pas aux industries
lourdes travaillant avec des produits coûteux, mais aussi à tout type d’activité.
La VR s’inscrit comme l’un des outils prometteurs dont le développement pourra permettre à
l’entreprise et aux fonctions RH d’apporter une nouvelle dimension à certains aspects dans la
vie professionnelle des collaborateurs comme la formation. De nombreuses opportunités
seront donc à explorer.
Partie 2 : Cadre méthodologique de la recherche
4) Terrain de recherche
Dans le cadre de notre mémoire, nous avons récolté 6 témoignages pour comprendre l’impact
et l’influence qu’ont pu avoir les outils RH sur le quotidien de ces individus au sein de leur
entreprise mais également la vision qu'avaient ces salariés quant aux perspectives d’évolution
des outils dans la RH de demain. Afin de diversifier les points de vue, nous avons fait le choix
d’interroger des personnes ayant des fonctions différentes mais toujours en lien avec les
ressources humaines, voici plus de précision sur notre échantillon :
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Personne interviewers Entreprises Fonction
Anonyme Entreprise Prêt à porter Responsable de Région
Sylvie Dumur CHU de Lille Cadre de santé
Valerie Willocq Delpharm Lille Responsable de paie
Evéna Pencréach ADECCO Alternante Assistante de

Direction
Elvina BARBIER EDF Direction Commerce DRH

Nord Ouest
Céline HOSTELET EDF Direction Commerce Chargée de mission RH

Nord Ouest
Concernant nos hypothèses de recherche pour ce mémoire, elles sont au nombre de 3 :
- Hypothèse de recherche n°1 : La prolifération des outils de gestion a entraîné une

digitalisation massive des tâches administratives, permettant ainsi à la fonction RH de
basculer davantage son activité sur des missions stratégiques.
- Hypothèse de recherche n°2 : Les outils de gestion RH liés à la gestion du personnel
ont facilité la prise de décision et la mise en œuvre de politiques RH davantage
adaptées aux attentes et besoins des collaborateurs.
- Hypothèse de recherche n°3 : L’implémentation des outils dans le quotidien de la
fonction RH est venue modifier les attentes et les compétences requises concernant
les professionnels de ce métier. Nécessitant ainsi une bonne maîtrise des technologies
ainsi qu’une appétence pour la lecture et l’analyse de données tout en ayant une
capacité de compréhension de l’environnement.
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5) Méthodologie de recherche
Pour notre étude de terrain, nous avons fait le choix de la méthode de l’entretien semi-directif
étant donné que nous sommes dans une démarche qualitative. Par ailleurs, ce choix fut
motivé par notre volonté d’obtenir une certaine interaction, favorisant ainsi la collecte
d’informations, tout en ayant la possibilité d’établir un cadre avec la préparation de questions
pré-établies. Vous trouverez ci-dessous notre guide d’entretien.
Thème Question principale Questions complémentaires Question de clarification
Présentation Présentez-vous
1. Depuis combien de temps êtes-

Parcours RH de Expliquez-nous votre vous dans le domaine ?
l'interviewer parcours ? 2. Pourquoi avoir choisi RH ?
3. Quelles ont été vos missions ?
1. A quelle fréquence ?
Les outils RH Quels outils utilisez-vous 2. Quelle utilité ?
actuel dans votre quotidien ? 3. Pourquoi l’organisation a-t-elle
choisi ces outils ?
1. Quelles sont les plus grandes 1. Comment avez-vous

transformations auxquelles vous réagi à un tel
avez dû faire face ? changement ?
Comment ont
L’évolution des 2. Quels sont les changements qui 2. Est-ce que c’était
évolué/changé les outils
outils sont intervenus à la suite de ses compliqué ?
RH depuis votre début ?
3. Quelle a été la plus
transformations ?
grande difficulté et la
plus grande victoire ?
Comment les
Introduction des changements induits par 1. Comment les outils ont-ils été
les nouveaux outils, ont- 1. Avez-vous rencontré
outils dans introduits auprès des salariés,
des réticences ?
l’organisation ils été introduits dans comment ont-il réagit ?
l’organisation de travail ?
1. Comment les outils RH vont

Comment imaginez-vous pouvoir continuer à faciliter le
La RH de demain
la RH de demain ? métier ?
6) Résultats
Grâce à notre étude de terrain composée de 6 entretiens, nous avons pu valider nos 3
hypothèses de recherches à quelques détails près.
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Avant de vous présenter nos résultats, il est important de préciser que nous avons conscience
que
- Nos hypothèses concernent certaines catégories de salariés qui ont une utilisation
particulière de l’outil RH.
- Nos 6 entretiens ne permettent pas d’affirmer la véracité de nos hypothèses.
6.1. Hypothèse n°1
Pour rappel, nous souhaitions savoir si la prolifération des outils de gestion a entraîné
une digitalisation massive des tâches administratives, permettant ainsi à la fonction
RH de basculer davantage son activité vers des missions stratégiques.
Cette hypothèse est née d’un constat assez simple, celui de l’impact de la digitalisation sur
nos quotidiens personnels. Avec le développement des nouvelles technologies, nous avons
la possibilité d’utiliser des fonctionnalités et des outils qui nous permettent de gagner
beaucoup de temps au quotidien. L’intérêt était donc de comprendre si ce gain de temps était
applicable au monde de l’entreprise avec la numérisation des tâches administratives qui sont
réputées comme étant chronophage dans la majorité du temps.
La première partie de cette hypothèse a été validée à l’unanimité pour l’ensemble des
personnes que nous avons interrogées, bien que ces dernières occupent parfois des fonctions
différentes de celles de la fonction RH. La deuxième partie quant à elle n’a pu être validée en
raison d’une absence de propos à ce sujet.
Plusieurs aspects sont à analyser dans les résultats de cette hypothèse.
Premièrement et selon les différents échanges que nous avons pu avoir, nous avons constaté
que la prolifération des outils de gestion a, dans un sens, permis à chacun de “trouver son
bonheur” dans l’utilisation de ces derniers. Pour les fonctions RH et managériales qui étaient
en charge de différentes tâches administratives en lien avec la gestion du personnel, cette
digitalisation est apparue comme une véritable aubaine tant ces dernières pouvaient être
chronophages et même source d’erreurs. En tant que premier exemple, nous pouvons nous
appuyer sur les propos de l’ensemble des interviewés qui, avant de bénéficier des bienfaits
de cette révolution numérique, devait réaliser l'ensemble des démarches manuellement et
sous un format papier : “remplir un papier en 3 exemplaires” pour E lors des absence ; Tout
le processus de formation pour A se faisait également par papier ; Pour C toute la planification
des horaires se faisait également par papier - “nous sommes passés d’une planification sur
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papier à un logiciel interactif”. Le deuxième exemple, qui met d’ailleurs en évidence les
transformations qui ont eu lieu grâce à l’informatique, est l’envoi des documents par voie
postale : “C'est l'un des plus gros changements que j'ai constaté dans ma carrière. À l'époque,
toutes les déclarations administratives (URSSAF, etc.) étaient faites annuellement avec un
fichier à envoyer pour chaque administration” précise D ; “On envoyait tout par courrier”
explique E ; B ajoute également que tous les documents du personnel comme les horaires et
planning était envoyé par voie postale au siège tous les mois. Ces exemples illustrent la
révolution et le gain de temps dont les entreprises ont pu bénéficier lors de la numérisation de
certaines tâches. D’ailleurs, il est difficile pour nous qui sommes de la génération Z d’imaginer
que tous les documents étaient, il y a encore 20 ans de cela, envoyés par voie postale.
Deuxièmement, les différents systèmes et outils ont permis une saisie plus rapide de
l’information qui se retrouvait centralisée et communiquée par la même occasion aux
personnes ou services concernés. A le mentionne clairement en mettant en avant
indirectement la puissance d’un SIRH : “cet outil c'est celui qui en général collecte un
maximum d'informations sur les salariés et après il y a dans le SIRH tout un tas d'autres petits
outils qui satellites qui permettent d'extraire de cette base de données des éléments pour faire
notre boulot de RH”. D l’explique également dans son exemple avec les documents pour
l’URSSAF : “toutes les données réalisées lors de la paie sont récoltées et réparties
automatiquement chez les différentes administrations.” Cela implique donc que, même les
personnes externes à l’entreprise étaient concernées par cette évolution. Ainsi, au-delà du
gain de temps, la programmation pertinente et efficace de ces outils a permis de revoir
l’organisation de certains processus liés à la GRH en les rendant plus efficaces grâce au bon
traitement des données.
Troisièmement, les bénéfices propres aux deux derniers points évoqués ont donc permis de
décharger et d’améliorer certaines fonctions en optimisant les missions administratives grâce
aux outils. Ce gain de temps a donc permis aux entreprises de repenser certains objectifs en
vue d’améliorer les résultats. Notre hypothèse se focalise davantage sur le transfert vers des
missions stratégiques mais aucune mention n’a clairement été faite sur ce sujet. Après
réflexion, nous nous sommes rendu compte que ce terme, ayant un sens trop limité, n’était
peut-être pas si approprié. Il aurait peut-être simplement fallu parler de missions
supplémentaires car c’est ce qui a été rapidement souligné par B : “Donc forcément après tu
utilises ce temps de gagner pour d’autres missions”. A en pense de même “forcément la
création des outils a fait gagner beaucoup de temps.“ Et enfin F en pense de même “ Oui, je
pense que ça a vocation à faciliter et à faire gagner du temps ” L’avis est unanime quant au
gain de temps sur la numérisation des tâches administratives. En effet, comme nous l'avons
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vu dans les précédents exemples, il ne s’agit pas de changements minimes mais bien de
nouvelles façons de faire et de travailler qui ont forcément permis aux individus d’utiliser ce
temps à bon escient dans la réalisation d’autres tâches.
En conclusion, la digitalisation des tâches administratives à la suite de la création d’outils

spécifiques, a grandement impacté la fonction RH ainsi que d’autres fonctions qui sont en lien
direct avec le personnel en améliorant l’efficacité dans le traitement de certaines informations
grâce à l’automatisation de certains processus, en permettant de se dégager du temps pour
se focaliser sur d’autres missions (suppositions). Malheureusement, et comme évoqué
précédemment, nos entretiens ne nous ont pas permis de valider la deuxième partie de cette
hypothèse en raison de l’absence de propos à ce sujet. Les missions “stratégiques” étant un
terme peut-être trop vaste ou justement trop restreint, tant son utilisation se fera davantage
sur des postes hiérarchiques élevés.
Pour rappel, nous souhaitions savoir si les outils de gestion RH liés à la gestion du
personnel ont facilité la mise en œuvre de politiques et pratiques RH davantage
adaptées aux attentes et besoins des collaborateurs.
Cette hypothèse est née de 2 constats. Premièrement celui de l’individualisation de la société.

Aujourd’hui chaque personne porte davantage d’intérêt à ses envies et ses besoins. Du moins,
une primauté de l’individu et de sa personne s’installe au détriment du collectif.
Deuxièmement, la digitalisation et la numérisation des activités permet aux entreprises de
collecter suffisamment de données relatives aux collaborateurs. La question était de savoir si
ces données récoltées ont permis une évolution dans les pratiques et les politiques RH en
entreprise.
Cette seconde hypothèse a été validée par l’ensemble des personnes interrogées. Au même
titre que la partie précédente, nous avons observé et tiré plusieurs analyses intéressantes.
Premièrement, une évolution sans précédent de la collecte de données. Pour mettre en œuvre
une politique RH efficiente et efficace au sein d’une entreprise, la phase de la collecte
d’informations reste la partie la plus importante du processus. D’ailleurs, l’un des principaux
avantages qui a directement émergé de ces outils de gestion du personnel est la possibilité
pour toute personne ou tout service de recevoir des données relativement précises en temps
réel. Rappelez-vous les exemples de la première hypothèse dans lesquels les personnes
interviewées expliquaient que la communication des informations se faisait par appel ou voie
postale. A nous explique également que les SIRH permettent aujourd’hui de centraliser
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énormément d’informations au sujet du collaborateur. L’interview de D permet d’ajouter qu’en

cas de besoin d’informations sur la paie, il fallait soit demander au manager, soit attendre le
bulletin en fin de mois.
Aujourd’hui, les évolutions numériques ont permis l’émergence de logiciels spécifiques

permettant ainsi à l’entreprise d’avoir de nombreux outils en sa possession pour collecter les
données. 2 exemples nous ont été donnés : Horoquartz et Smart RH, qui sont tous deux
utilisés dans la gestion des horaires et des plannings des salariés. De plus, au-delà de
l’informatique, d’autres outils sont aujourd’hui indispensables comme par exemple l’entretien
professionnel qui, introduit en 2014, permet à l’entreprise de capter des informations relatives
aux perspectives d’évolution ou encore aux besoins en formation du salarié.
Deuxièmement, le développement de l’analyse. Au vu des témoignages, nous constatons que

l’évolution et l’amélioration de la collecte d’informations se sont inscrites comme un pilier dans
la construction d’un cercle vertueux. En effet, avoir la possibilité en tant que RH, d’avoir accès
à des données précises de manière quasiment instantanée apporte une nouvelle dimension
à l’analyse de l’information permettant ainsi de cibler l’action sur différents indicateurs. E le
mentionne : “ on tend plus à faire de l'analyse contrairement à avant où on était plus dans du
pratico-pratique et de l’opérationnel”.
Ce deuxième aspect est couplé avec une évolution dans l’attente des compétences requises
qui sera développé dans Hypothèse n°3.
Troisièmement, la création d’un “cercle vertueux” permettant la mise en place de politique RH

plus adaptée. En effet, nous souhaitions utiliser ce terme de “cercle vertueux” car au vu de
l’analyse que l’on peut faire des entretiens et également des autres recherches que nous
avons pu faire, l’émergence des outils a permis d’améliorer considérablement la pertinence
des politiques RH du fait de la possibilité d’adapter ces derniers aux salariés permettant ainsi
aux professionnels de la fonction de proposer des plans de développement personnalisés,
des formations ciblées ou encore des mobilités internes propres aux collaborateurs. De plus,
il est important de noter qu'au-delà de tout ce qu’on a dit, l’évolution des politiques RH est
également possible grâce au développement des possibilités et des moyens mis en place
dans l’entreprise. Comme le précise B avec le développement du choix de formation.
Quatrièmement, la possibilité de prendre en considération les attentes et besoins des

collaborateurs est liée à l’émergence de ces outils. En effet, la pertinence des outils en fonction
de l’utilisation qu’on en fait offre la possibilité aux RH d’avoir une meilleure visibilité et
compréhension des effectifs du fait des données qui sont récupérées. Par exemple, la gestion
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des plannings à travers les logiciels précédemment cités permet à l’entreprise de suivre les
absences et, donc, de mettre en place des actions si leur nombre est trop élevé. Ou encore
les entretiens professionnels permettent aux RH ou aux managers de cibler précisément les
besoins des collaborateurs en matière de formation et d’évolution comme le précise B.
Pourquoi pensons-nous et affirmons-nous que ces 2 phénomènes sont liés ? Comme nous
l’avons vu précédemment, les outils ont permis de faciliter la récupération d'informations, et
la base de toute chose vient de cet aspect car sans informations, on ne peut rien faire.
En conclusion, nous pouvons affirmer que les outils liés à la gestion du personnel ont permis
de faciliter la mise en œuvre de pratiques et de politiques RH adaptées aux collaborateurs
grâce notamment à une meilleure communication, transmission et visibilité des informations
propres à ces derniers.
Pour rappel, nous souhaitions savoir si l’implémentation des outils dans le quotidien de la
fonction RH est venue modifier les attentes et les compétences requises concernant
les professionnels de ce métier. Nécessitant ainsi une bonne maîtrise des technologies
ainsi qu’une appétence pour la lecture et l’analyse de données tout en ayant une capacité de
compréhension de l’environnement.
Cette hypothèse est née de plusieurs constats. Premièrement, l’évolution des compétences
requises en RH, en effet, au cours de la dernière décennie, les compétences requises pour
les rôles RH ont considérablement évolué. Auparavant, les professionnels des ressources
humaines étaient principalement chargés de la gestion administrative des employés.
Cependant, avec l'essor de la technologie et l'évolution du marché du travail, les rôles RH ont
maintenant évolué pour inclure des tâches plus stratégiques et orientées vers les données.
De nos jours, on demande aux professionnels des RH d'avoir non seulement des
compétences en gestion de personnes, mais aussi une maîtrise des outils informatiques
avancés et des compétences en analyse de données. Ils sont de plus en plus appelés à utiliser
des systèmes de gestion des ressources humaines modernes (comme les SIRH) pour
optimiser les processus RH, des outils d'analyse de données pour prendre des décisions
basées sur les données et des plateformes technologiques pour faciliter la communication et
la collaboration.
Deuxièmement, l’impact des technologies sur les RH. Effectivement, avec l'introduction de
nouvelles technologies, les entreprises ont commencé à automatiser de nombreuses tâches
RH, ce qui a eu un impact significatif sur le personnel des services RH. Les outils RH
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modernes peuvent automatiser des tâches administratives telles que le suivi des congés, la
gestion des avantages et la gestion des performances, libérant ainsi du temps pour les
professionnels des RH pour se concentrer sur des tâches plus stratégiques. De plus, ces
outils requièrent des compétences spécifiques pour être utilisés efficacement. Par exemple,
pour utiliser un outil d'analyse de données, un professionnel des RH doit comprendre
comment interpréter et utiliser les données pour prendre des décisions éclairées.
Enfin, l’adaptabilité pendant la crise du COVID-19, la pandémie de COVID-19 a forcé de

nombreux professionnels des RH à s'adapter rapidement à de nouveaux modes de travail. Ils
ont dû gérer les défis liés au travail à distance, tels que le maintien de la communication et de
l'engagement des employés, la gestion de la santé mentale des employés et l'adaptation des
processus RH aux réglementations sanitaires en constante évolution. Dans ce contexte, les
outils technologiques ont joué un rôle crucial pour permettre aux professionnels des RH de
continuer à remplir leurs fonctions. Par exemple, ils ont dû utiliser des plateformes de
visioconférence pour la communication interne, des outils de gestion de projet pour
coordonner le travail à distance.
L'évolution des compétences requises en RH, l'impact des technologies sur les RH et
l'adaptabilité démontrée pendant la crise du COVID-19 montrent que le rôle des RH est en
constante évolution. Il est donc essentiel pour les professionnels des RH de continuer à
développer leurs compétences et de s'adapter aux nouvelles technologies et aux défis du
marché du travail.
Grâce aux entretiens, nous avons pu soulever plusieurs éléments indispensables aujourd’hui
qui n’existaient pas dans les métiers RH il y a encore quelques temps. En effet, la fonction RH
ne se limite pas uniquement à la gestion administrative des employés. Les professionnels des
ressources humaines ont un rôle stratégique crucial à jouer pour aider l'entreprise à naviguer
dans son environnement. Ils doivent être aujourd’hui capables de comprendre le contexte de
leur secteur d’activité et de leur entreprise.
Les professionnels des RH doivent comprendre le secteur d'activité de l'entreprise, son

modèle commercial, ses produits et services, ses concurrents, ses défis et opportunités. Cela
leur permet de mieux aligner les initiatives RH sur les objectifs commerciaux. De plus, les
professionnels RH doivent être à jour avec les lois du travail, les réglementations de sécurité,
les pratiques d'équité. Les changements dans ces domaines peuvent avoir un impact
significatif sur la façon dont l'entreprise gère ses employés. De plus, ils doivent être capables
de comprendre l'état actuel du marché du travail, y compris les tendances en matière de
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recrutement, les attentes des employés, la démographie de la main-d'œuvre et autres facteurs

similaires est cruciale pour l'élaboration de stratégies de recrutement, de rétention et de
développement.
Ensuite, les professionnels RH doivent comprendre et valoriser la diversité. Cela comprend la

reconnaissance des différences culturelles, ethniques, de genre et d'âge au sein de
l'organisation. Ils doivent être en mesure de créer une culture d'inclusion et de respect. De
plus, les RH doivent être à jour avec les dernières technologies et innovations dans leur
domaine. Cela peut aller des systèmes d'informations sur les ressources humaines (SIRH) à
l'intelligence artificielle, en passant par l'analyse de données. Ils doivent comprendre comment
ces outils peuvent être utilisés pour améliorer l'efficacité et l'efficience des RH.
Enfin, RH jouent un rôle clé dans la gestion du changement au sein de l'organisation. Que ce
soit pour l'implémentation de nouvelles technologies, la restructuration organisationnelle ou la
culture d'entreprise, les RH doivent être capables de gérer la résistance au changement et de
faciliter une transition en douceur.
La capacité d'analyse et de réflexion par rapport à l'environnement de travail est une

compétence clé pour les professionnels des RH. Ils doivent être en mesure d'identifier les
tendances, de comprendre leur impact sur l'organisation et d'élaborer des stratégies pour les
aborder de manière proactive. Les professionnels RH ont différents rôles à prendre dans la
conduite du changement tel que la préparation au changement. En effet, ils doivent identifier
la nécessité du changement et préparer l'organisation à l'accepter. Cela peut inclure la
communication de la vision du changement, la définition des objectifs et des avantages du
changement, la préparation des leaders du changement. De plus, la communication du
changement est un élément qu’ils se doivent de maîtriser. Effectivement, les RH jouent un
rôle crucial dans la communication du changement à tous les niveaux de l'organisation. Ils
doivent expliquer pourquoi le changement est nécessaire, comment il sera mis en œuvre, et
quel sera son impact sur les individus et l'organisation dans son ensemble. Les RH doivent
également s'assurer que les employés ont les compétences et les connaissances nécessaires
pour naviguer dans le changement. Cela inclut les formations sur de nouveaux outils ou
technologies, le développement de nouvelles compétences. Il faut être également capable
d’anticiper et de gérer la résistance au changement ce qui inclut l'identification des sources
de résistance, la compréhension des raisons de cette résistance, et la mise en place de
stratégies pour la surmonter. Enfin, le dernier rôle des professionnels RH est, une fois le
changement mis en œuvre, d'évaluer son efficacité. C’est-à-dire, mesurer les taux d’adoption
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du changement, évaluer l'impact sur la performance de l'organisation et identifier des

domaines d'amélioration…
Nous pouvons nous appuyer ici sur l’installation de l'outil Chronos au CHU de Lille. En effet,
lorsque l’outil a été installé dans les services, les employés ont montré beaucoup de réticence
en argumentant que les formats papier sont beaucoup plus intéressants que le format
informatique. Néanmoins, notre interviewé, nous a bien fait comprendre que les employés
n’ont pas eu le choix et qu’ils “ont su s’adapter avec le temps”. Pour accompagner le
changement auprès des employés, des formations ont été proposées pour qu’ils puissent
apprendre à développer leur compétence, notamment les compétences informatiques
devenues indispensables avec l’arrivée de Chronos.
C’est également le cas pour cette personne dans l’industrie pharmaceutique. Effectivement,
l’individu explique qu’il a été important pour eux, de préparer en amont et de prévoir les
impacts que pourrait apporter un changement sur les salariés et dans le quotidien de
l’organisation en général. L'interviewé nous rappelle qu’il “est essentiel pour communiquer
avec les autres et leur apprendre à maîtriser cet outil”, c’est-à-dire, proposer des formations
aux individus et proposer un accompagnement régulier auprès des salariés. Il est d’ailleurs
primordial que les accompagnateurs de ce changement auprès des employés aient une
maîtrise totale de l'outil et qu’ils puissent répondre à l’ensemble des questions posées par leur
auditoire.
La conduite du changement est un élément très recherché aujourd’hui par les entreprises car,
le marché du travail, les méthodes de travail et les attentes des employeurs et des employés
sont en constante évolution. C’est pourquoi il est aujourd’hui indispensable d’avoir des
professionnels RH capables d’accompagner les salariés dans le changement. De plus, avec
les évolutions des outils, des compétences et des pratiques de nouveaux métiers
apparaissent. C’est ce que nous explique l’alternante assistante de direction chez ADECCO
avec l’apparition des Responsables SIRH, les professionnels doivent aujourd’hui montrer une
certaine appétence pour les outils, les logiciels informatiques, etc…
Partie 3 : Discussion
7) Les résultats complémentaires
Dans cette partie, nous analyserons certains points que nous avons soulignés dans un ou
plusieurs entretiens. Du fait d’un faible nombre de personnes interviewées, nous estimons
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que chaque propos est important à prendre en considération puisqu’il peut retranscrire un
sentiment partagé par d’autres personnes.
7.1. L’effet positif notoire
7.1.1. L’amélioration de la communication
Selon les témoignages obtenus, il a été évoqué le fait que les outils de gestion RH ont
considérablement amélioré la communication et la collaboration au sein des entreprises. Les
personnes interviewées qui ont mentionné ce détail expliquent que ces derniers offrent des
fonctionnalités conçues exclusivement dans cette logique permettant ainsi d’améliorer le
partage des informations, des idées, ce qui favorise donc la collaboration entre les
collaborateurs.
Ces plateformes de communication en ligne telles que Teams, Discord ou encore les intranets
permettent la création d’espaces dédiés à la communication instantanée entre collègues
malgré les lieux de travail différents. Bien évidemment, cela est primordial pour les entreprises
disposant de plusieurs établissements ou celles ayant mis en place du télétravail dans le
quotidien des salariés. Notons donc que la majorité des entreprises sont donc concernées.
De plus, ces outils disposent de certaines fonctionnalités intéressantes permettant de créer

des groupes de discussions ou encore des espaces collaboratifs virtuels. Un ensemble qui
vient favoriser la collaboration, l’échange et le développement de nouvelles idées ce qui
permet, in fine, de favoriser un climat de travail inclusif et propice à l’émergence d’innovations.
Enfin, dans une relation employé/manager ou ne serait-ce qu’employé/RH, les fonctionnalités

d'évaluation, de suivi des objectifs et de transmission des résultats permettent aux salariés,
aux supérieurs et aux fonctions RH de communiquer de manière plus structurée et
transparente. Cela favorise et facilite donc la compréhension des attentes et des objectifs de
chacun permettant ainsi un bon développement de chacun.
Pour conclure sur ce résultat, plus qu’évident, nos quelques entretiens et encore une fois, nos
expériences, nous ont permis de constater que certains outils RH permettent de favoriser une
bonne communication au sein de l’entreprise, favorisant la collaboration, les relations, la
coordination et donc le climat de travail qui se veut plus participatif.
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7.2. Les limites
7.2.1. Dans l’attente des bénéfices
Une première limite négative peut être soulignée. Il s’agit du temps nécessaire pour que les
bénéfices de ces outils soient visibles. L’ensemble des points précédemment évoqué, à savoir
des éléments essentiellement bénéfiques pour l’organisation, ne sont pas apparus d’un
claquement de doigts. B le précise dans ces propos “La saisie était longue, l’enregistrement
aussi et il arrivait que le service RH ne reçoive pas les informations”, elle ajoute d’ailleurs “Au
début, je ne pense pas qu’on puisse dire que ça nous faisait gagner beaucoup de temps avec
les problèmes que l’on rencontrait”. E explique que plusieurs jours de formation ont été
nécessaires mais surtout énormément d’accompagnement. En effet, l’implémentation des
premiers outils où ceux qui sont venus “révolutionner” l’organisation et son fonctionnement a
pris du temps dans la mesure où l’entreprise devait, au-delà de l’achat et de l’installation du
matériel, former et accompagner les utilisateurs. Bien évidemment, avec le temps l’ensemble
de cet environnement s'est modernisé, réduisant ainsi les problèmes et permettant ainsi à
l’entreprise de profiter pleinement des bienfaits de ces outils.
Néanmoins malgré ces évolutions, F a expliqué qu'aujourd’hui, la majorité des entreprises

avaient beaucoup d'outils voire même trop d’outils. Et dans le cadre d’une époque où le
carriérisme n’est plus en vogue, les personnes qui sont amenées à changer régulièrement
d’entreprises doivent tout réapprendre à utiliser les outils utilisés par l’entreprise. Ce qui
parfois peut-être contre-productif en fonction de l’appétence que l’on peut avoir pour le
numérique. C’est d’ailleurs tout l’objectif des SIRH qui s’inscrivent dans une volonté de
centraliser les actions et les informations relatives aux collaborateurs.
7.2.2. La dépendance informatique
Ce point s’inscrit dans la continuité logique de l’émergence et du développement des outils.

Néanmoins, il est important de rester conscient qu' une dépendance s’est finalement installée
vis-à-vis de ces outils qui font maintenant partie de notre quotidien professionnel.
A le mentionne en disant “qu’il y en a qui passent tout leur temps sur des outils RH. Il n’y en
a pas beaucoup qui n’y passent pas du temps”. F fait également cette remarque très vraie
“Dès que tu allumes ton ordinateur, tu ouvres un outil. Dès que tu cherches une information
ou que tu veux faire une action de saisie, tu ouvres un outil voire même plusieurs” C’est grâce
à ces témoignages qu’il est possible de prendre conscience de la réalité. Nous dépendons de
ces outils dans le cadre de nos activités. Néanmoins, il est important de préciser que
aujourd’hui, dans le monde professionnel, toutes les fonctions n’ont pas le même accès et
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rapport à l’informatique et aux outils. Cela nous a été rappelé par plusieurs personnes
interviewés.
Revenir dessus est aujourd’hui impossible mais qu’en est-il le jour où une panne de réseau
ou de serveur a lieu ou même comment faire en cas de perte de données ? Bien évidemment
cela reste très rare mais pas impossible comme le souligne Théo Lepage, l’un des auteurs de
ce mémoire qui se rappelle n’avoir pas pu travailler durant une journée entière en raison d'une
panne du serveur central lors de sa dernière expérience professionnelle en cabinet comptable.
Ce qui avait d’ailleurs grandement impacté les collaborateurs qui étaient en pleine clôture
d’exercice.
7.2.3. La diminution des relations sociales
Lors de nos entretiens et de nos expériences professionnelles, nous avons constaté que
l'utilisation excessive des outils numériques peut entraîner la diminution des relations sociales
notamment pour E qui nous mentionne le fait que “les outils gâchent les relations humaines”.
En effet, nous avons pu observer que les outils RH ont permis de gagner du temps tant pour
les employés que pour les professionnels des RH dans certaines tâches, en particulier les
tâches administratives. L'intégration de nouveaux logiciels administratifs a permis de déposer
des documents directement en ligne, évitant ainsi les échanges de courriers ou d'e-mails et
éliminant ainsi des interlocuteurs dans les processus. Les individus n'ont donc plus qu'un
logiciel comme interlocuteur. Malgré leurs avantages, ces outils peuvent entraîner une perte
de relations sociales, que ce soit entre les employés, les gestionnaires ou les professionnels
des RH.
L'automatisation des tâches administratives grâce aux outils numériques a certes permis
d'optimiser l'efficacité et la productivité des processus RH. Cependant, cela a également
conduit à une réduction des interactions directes entre les individus au sein de l'entreprise.
Les conversations informelles autour de la machine à café, les échanges face à face pour
résoudre des problèmes ou discuter de questions importantes ont diminué au profit
d'échanges virtuels impersonnels.
De plus, l'utilisation exclusive des outils numériques peut créer une distance entre les
employés et les professionnels RH. Les employés peuvent se sentir isolés et déconnectés
des décisions et des politiques de l'entreprise lorsqu'ils n'ont plus d'interactions personnelles
avec les personnes en charge des RH. De même, les professionnels des RH peuvent avoir
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du mal à saisir pleinement les besoins et les préoccupations des employés lorsqu'ils n'ont
qu'un échange limité à travers des interfaces informatiques.
Il est important de trouver un équilibre entre l'efficacité des outils numériques et le maintien
des relations humaines dans les processus RH. Les entreprises devraient encourager
l'utilisation de ces outils pour les tâches administratives répétitives et chronophages, tout en
favorisant des interactions humaines significatives pour les décisions stratégiques, le
développement professionnel et le bien-être des employés.
Pour conclure, bien que les outils numériques offrent des avantages indéniables en matière
d'efficacité et de gain de temps dans les processus RH, il est essentiel de prendre en compte
les conséquences potentielles de la déshumanisation. La communication et les relations
sociales sont des éléments clés pour assurer une gestion des ressources humaines équilibrée
et efficace, et il convient donc de trouver des moyens de préserver ces aspects tout en tirant
parti des avancées technologiques.
7.2.4. La réticence face aux changements
Dans les témoignages retenus, nous avons pu relever que l’intégration de nouveaux outils, et
notamment les outils RH, peut entraîner quelques réticences notamment de la part des
managers qui peuvent avoir l’impression, lors des intégrations des outils, que les services RH
leur délèguent le travail.
Du point de vue des salariés, il peut exister un décalage entre les exigences de l'outil et les
capacités réelles des employés. Par exemple, les RH peuvent mettre en place un outil de
relevé des heures de travail, en demandant aux employés de le remplir eux-mêmes.
Cependant, les services peuvent ne pas disposer des ressources matérielles nécessaires
pour répondre à cette demande. Dans de tels cas, cela entraîne généralement des
incompréhensions et des réticences de la part des salariés. Il est donc essentiel que les
changements introduits dans les entreprises, en particulier ceux liés aux nouveaux outils RH,
soient en adéquation avec les capacités matérielles des services de l'entreprise.
Lorsque les outils numériques sont introduits dans un environnement de travail, il est
primordial de prendre en compte les contraintes et les limitations des employés. Cela implique
de réaliser une évaluation approfondie des ressources disponibles, tant sur le plan matériel
que sur le plan des compétences. Les RH doivent s'assurer que les salariés disposent des
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équipements nécessaires pour utiliser efficacement les outils numériques. Il est également
important de proposer une formation adéquate afin de familiariser les employés avec
l'utilisation des nouveaux outils et de résoudre les éventuels problèmes liés à leur adoption.
Lorsqu'il y a un déséquilibre entre les exigences des outils et les capacités matérielles des
services, cela crée des frustrations et des obstacles dans l'accomplissement des tâches. Les
salariés peuvent se sentir dépassés par les nouvelles technologies ou confrontés à des
difficultés techniques qui entravent leur productivité. Cela peut également générer un
sentiment d'injustice si certains employés ont accès à des ressources supplémentaires, tandis
que d'autres sont laissés pour compte en raison d'une insuffisance des moyens matériels.
Pour éviter ces problèmes, il est recommandé d'impliquer les employés dès le début de la
mise en place des nouveaux outils RH. Les avis et les retours d'expérience peuvent aider à
identifier les éventuelles contraintes matérielles et à trouver des solutions adaptées. Les RH
doivent être à l'écoute des préoccupations des employés et travailler en collaboration avec
les services concernés pour résoudre les problèmes techniques et fournir les ressources
nécessaires.
De plus, ces changements doivent être en adéquation avec l’humain. Effectivement,

beaucoup de salariés peuvent être réticents au changement par peur. La peur du changement
peut être très présente chez les employés. C’est pourquoi il est important d’accompagner les
employés dans les changements, de leur proposer des formations, des processus clairs ou
bien d’organiser des webinaires. Impliquer les employés dans le processus de changement
peut aider à réduire leur résistance. Cela peut être fait en demandant leur feedback, en les
incluant dans les groupes de travail pour le changement, ou en leur donnant un rôle actif dans
la mise en œuvre du changement. Enfin, Reconnaître et récompenser les efforts des
employés pour s'adapter au changement peut également aider à encourager l'acceptation du
changement.
7.3. Notre avis autour des résultats de nos entretiens
Les entretiens que nous avons menés ont tous été très riches au regard des informations que
nous avons collectées. Ils nous ont permis de développer et d’améliorer notre regard et nos
connaissances quant à ce sujet d’une grande richesse.
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Concernant les résultats, nous trouvons que ces derniers sont loin d’être surprenants, ils sont
même évidents pour certains. Peut-être que notre appartenance à la génération Z et le fait
d’avoir grandi dans un monde numérisé nous a permis de développer une sensibilité et une
réflexion propres à l’utilisation de ces outils.
Néanmoins, nous sommes conscients que notre mémoire comporte certaines limites.
8) Les limites de notre mémoire
Dans le cadre de la partie terrain de notre mémoire, nous pouvons souligner une limite
évidente qui n’est d’autre que, le manque d’entretiens et de résultat. Cette dernière ne nous
permet pas d’avoir une représentativité suffisante pour tirer des conclusions d’une grande
véracité. Ce qui nous a amené à réaliser une rétrospective de notre travail afin de soulever
des axes d’amélioration qui pourront nous être utiles pour notre prochain mémoire individuel.
8.1. L’utilisation de sondage
Il est vrai que l’utilisation de sondages doit être adaptée et pertinente vis-à-vis du sujet étudié.
Dans le cadre de notre recherche, nous pensons qu’il aurait pu être utile d’en réaliser un car
au vu des résultats et des conclusions que nous en avons tirées, la modélisation d’un sondage
aurait pu être réalisée. Ce dernier aurait pu souligner ou mettre en avant divers aspects tels
que :
- La place des outils dans le quotidien,
- Les impacts des derniers changements de logiciel,
- Les éléments importants pour les collaborateurs dans le cadre de l’implémentation d’un
nouvel outil,
- La place de la formation et de la communication dans ce processus,
- La mise en avant de nos 3 hypothèses,
Pour l’année prochaine, nous essayerons donc de réfléchir davantage à l’utilisation du

sondage qui pourrait simplement venir appuyer ou compléter une étude.
8.2. Le choix des interviewers
Dans le cadre de ce mémoire, nous trouvons que l’utilisation de profils et de fonctions variées
est intéressante dans la mesure où cela nous permet d’avoir de la visibilité sur les différents
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impacts ou encore conséquences sur une fonction dans le cadre de l’implémentation ou de

l’utilisation d’un outil. Néanmoins, nous pensons qu’il aurait été intéressant d’obtenir un
entretien avec un spécialiste des outils de gestion RH. En effet, avoir la possibilité d’échanger
avec un professionnel du sujet de recherche peut apporter d’autres questions ou même
d’autres réponses intéressantes et précises.
8.3. Le ciblage et le cadrage de notre sujet
Nous pensons, du moins nous espérons que nous avons bien respecté le sujet sans trop nous
éloigner de ce dernier. Néanmoins, il est vrai que nous avons rencontré de nombreuses
difficultés quant au ciblage et au cadre de notre sujet du fait du caractère très vaste de ce
dernier. En effet, bien que notre problématique nous a permis d’avoir une ligne directrice, il
nous arrivait parfois de dévier sur un autre sujet en lien avec le nôtre, menant ainsi à une
réécriture pour rester dans le cadre que nous nous étions imposé. Pour notre prochain
mémoire, nous serons vigilants quant au choix du sujet et de la problématique afin de peut-
être mieux le cadrer pour rencontrer moins de difficulté.
9) Les perspectives d’un tel sujet
Nous l’avons vu et constaté, les outils de gestion RH ont connu un développement mais
surtout une évolution exponentielle ces dernières années permettant aux entreprises
d’adapter la gestion du personnel et des processus RH. Bien évidemment ces derniers
continuent d’évoluer très rapidement nous permettant même d’entrevoir une nouvelle ère du
numérique avec l’arrivée récente de l’intelligence artificielle. Ces changements constants
ouvrent donc à de nombreuses perspectives de recherches. Nous avons d’ailleurs eu un
échange par intérêt pour le sujet pour, pourquoi pas, poursuivre ce mémoire l’année prochaine
avec un sujet transverse.
Selon nous, le thème des outils RH propose de nombreuses perspectives de recherches et

cela pour différentes raisons :
9.1. L’évolution technologique
Comme mentionné ci-dessus, l’intelligence artificielle aura, d’ici quelques années, un impact
sans précédent sur nos activités. Le progrès technologique poursuit son développement et
continue de transformer les outils de gestion RH. La puissance de telles avancées sera en
mesure d’apporter de nouvelles dimensions à l’automatisation, l’analyse de données ou
encore sur la personnalisation des interfaces, offrant ainsi de nouvelles opportunités pour la
gestion des ressources humaines. Des recherches pourraient donc s’intéresser et se
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concentrer sur ces technologies émergentes, leur adoption, leur efficacité et leur impact sur
l’expérience collaborateur et les résultats de l’entreprise.
9.2. L’adaptation aux besoins des employés
Nous l’avons évoqué dans ce mémoire, les changements concernant les envies et besoins
des salariés mais également des entreprises sont constants puisqu’ils répondent directement
aux fluctuations économiques, sociales, environnementales et technologiques. Tout l’intérêt
d’une recherche sur ce sujet serait de comprendre comment les outils de gestion RH
pourraient s’adapter à ces changements de manière optimale afin de répondre aux attentes
des employés en matière de flexibilité, de bien-être, de développement professionnel et
d’équilibre vie professionnelle - vie personnelle.
9.3. L’expérience collaborateur
C’est l’un des domaines transverses les plus d’actualité. En effet, en lien avec le précédent
thème, l’expérience collaborateur est devenue un sujet clé dans la gestion des ressources
humaines, notamment dans la gestion de la fidélisation. Nous l’avons évoqué très rapidement
dans l’un de nos parties, mais un mémoire entier pourrait s’y intéresser en cherchant à savoir
comment les outils de gestion RH ont la possibilité d’améliorer cette expérience collaborateur
en favorisant l’engagement, la satisfaction, la motivation et le bien-être.
9.4. Données & analyses RH :
Enfin, notre mémoire et nos différentes expériences nous ont montré que les outils de gestion
RH génèrent une grande quantité de données sur le personnel, les performances ou encore
les compétences. Des recherches pourraient donc se concentrer sur une analyse de ces
données afin d’obtenir de précieuses informations sur les pratiques de gestion RH, sur les
prévisions des besoins en talents, sur les tendances du marché du travail ou encore sur la
prise de décision stratégique fondée sur des données probantes.
Vous l’aurez compris, le sujet des outils de gestion RH offre un panel de recherche très riche
et diversifié. Le monde change et évolue continuellement, il est donc évident que la recherche
a de belles perspectives futures qui contribueront d’une manière ou d’une autre à améliorer
la gestion des ressources humaines au sein des entreprises.
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Conclusion
Notre étude menée à travers une revue de littérature ainsi que 6 entretiens de terrain ont
révélé que l’utilisation des outils de gestion RH ont eu d'importants impacts tant sur
l’entreprise, que sur les salariés et la fonction RH.
En premier lieu, nous avons constaté que les outils de gestion jouent un rôle central dans la
gestion des ressources humaines au sein des organisations. Ils ont évolué au fil du temps
pour s'adapter aux besoins changeants des employés, optimiser les processus de travail, se
conformer aux lois en vigueur et faciliter la gestion internationale des employés. Les
recherches et études examinées ont mis en évidence l'évolution des outils de gestion des
ressources humaines au fil du temps. L'adoption croissante des technologies digitales a
également transformé la fonction des ressources humaines, passant d'une fonction purement
administrative à une fonction stratégique optimisée sur la performance globale de l'entreprise.
L'adoption de ces outils digitaux contribue à créer de la valeur pour l'entreprise en valorisant
la fonction des ressources humaines et en renforçant l'expérience des employés.
De plus, à travers le temps, les différents impacts qu’ont pu avoir les outils de gestion RH sur
les salariés et l’entreprise consistaient à satisfaire les parties tout en cherchant, d’une certaine
façon, à améliorer le monde du travail. En effet, comme nous le savons, chaque période est
associée à des problématiques, des enjeux différents qui conditionnent les envies et besoins
de chacun. Ainsi, l’implémentation des outils s’est faite dans l’optique de satisfaire un
maximum de monde afin de subvenir à ces différentes problématiques.
Enfin, la digitalisation des outils RH a des conséquences profondes. Elle permet une
automatisation des tâches administratives, facilite la communication et la collaboration, et offre
une collecte et une analyse avancées des données sur les employés. Les entreprises doivent
donc prendre en compte ces conséquences lors de la mise en œuvre de solutions numériques
pour leurs processus RH. De plus, Les innovations à venir dans les outils RH impacteront
l’ensemble des domaines propres à la GRH que ça soit la formation, le recrutement, la paie
ou encore les relations sociales en entreprise. Elles amélioreront l'efficacité, la transparence
et l'expérience des employés, permettant aux entreprises de rester compétitives dans un
environnement en constante évolution et instabilité.
Pour conclure, l’émergence puis prolifération des outils de gestion RH a considérablement

changé et amélioré la gestion des ressources humaines au sein des entreprises impactant
ainsi le quotidien des salariés comme nous avons pu le comprendre et le démontrer à travers
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nos différentes recherches. Les outils de gestion RH auront permis d’améliorer l'efficacité des
processus de politique RH, de gagner du temps grâce à la numérisation de certaines activités
dites chronophages, de faciliter la prise de décision grâce au regroupement d’indicateurs et
de données pertinentes, d’améliorer considérablement la vie professionnelle des
collaborateurs en prenant davantage en compte les besoins et intérêts de ces derniers de part
une meilleure communication. Bien que les perspectives soient difficilement prévisibles, la
GRH a de beaux jours devant elle puisqu’elle sera au cœur de la gestion et de la mise en
place des futures transformations au sein des entreprises. Tout le rôle de l’entreprise sera de
réussir à s’adapter en continuant d’adopter des outils pertinents tout en assurant leur bonne
implémentation grâce à la communication et la formation nécessaire pour utiliser le plein
potentiel de ces derniers.
Page 60 sur 96
Bibliographie
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https://recruteur.lefigaro.fr/article/ressources-humaines-rh-toute-une-histoire/.
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Annexes
Entretien n°1
DRH EDF Direction Commerce Nord-Ouest (Elvina BARBIER)
Emma :
Merci Elvina de répondre à mes questions. Du coup, notre mémoire c'est sûr l’évolution des
outils RH dans les entreprises et comment est-ce qu'ils ont influencé le fonctionnement de
l'organisation. Est-ce que déjà tu peux te présenter et expliquer ton parcours ?
Elvina Barbier :
Oui donc Elvina Barbier, donc DRH de EDF Commerce sur la région Nord Ouest.
Préalablement, j'ai enchaîné des fonctions soit de manager RH soit d'expert RH dans
différentes entreprises de la branche des IEG, principalement dans la grosse industrie de type
ENEDIS ou RTE.
Emma :
Merci. Et c'était quoi du coup, t'es mission en général dans tes différents post ?
Elvina Barbier :
Alors, j'ai souvent été leur en appui conseil et expertise RH donc sur tous les champs, que ce
soit des champs, on va dire les champs plus réglementaires, les champs autour du
développement RH. Donc, tu vois le développement RH c'est le recrutement, les accords, la
diversité, etc… Autour de la professionnalisation, tout ce qui est gestion des compétences, et
tous les sujets en fait liés aux ressources humaines. La seule chose qu'on ne fasse pas au
sein des entreprises des IEG, c'est les licenciements purs, on fait des licenciements sous
d'autres formes mais on fait des ruptures conventionnelles par rapport au droit du travail, oui.
L'autre spécificité, c'est que le statut des IEG fait qu'il y a un certain nombre de règles qui sont
des règles réglementaires et qui ne relèvent pas du droit.
Emma :
Du coup, tu étais dans ce métier depuis toujours, est-ce que tu utilises des outils RH dans ton
quotidien ? Je suppose que oui et du coup à quelle fréquence, quelle utilité ils amènent dans
ton métier ?
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Elvina Barbier :
Alors les outils RH bien sûr déjà, il y a un outil essentiel, quel que soit l'entreprise dans laquelle
on est, moi, j'ai commencé à bien maîtriser ça au début de ma carrière parce que je faisais
des études RH. On va dire le cœur du SIRH, c'est-à-dire en général, là où toutes les
informations convergent, qui est souvent liée à la gestion de la paie puisque donc cet outil
c'est celui qui en général collecte un maximum d'informations sur les salariés. Et après, il y a
dans le SIRH tout un tas d'autres petits outils qui satellites, qui permettent d'extraire de cette
base de données des éléments pour faire du suivi réglementaire, pour faire notre boulot de
RH. Donc en fait, le plus important c'est effectivement l'alimentation du “SIRH Cœur”, on va
dire celui qui récupère à la fois toutes les données concernant la personne, ça paie, etc… Et
puis ces éléments variables donc tu connais par exemple, l'outil GTA : c'est un outil qui
collecte, après peu importe comment on l'appelle ça existe partout, c'est des outils qui
collectent les éléments variables puisqu'ils viennent compléter ce que la machine sait déjà du
salarié, notamment pour établir une paie. Donc les outils RH, ils sont indispensables, au moins
pour ça. Voilà, donc évidemment, c'est comme dans tous les métiers, l'évolution au fil des
années a été hyper importante. Puisqu'elle a fait gagner énormément de temps, alors non
seulement à ceux qui créent les paies, bien entendu. Mais tout le reste, c'est-à-dire que la
gestion des temps variables par exemple, c'était manuel. Tout ce qui était même postuler à
un poste, par exemple les postes étaient publiés sur papier, donc forcément la création des
outils a fait gagner beaucoup de temps.
Donc ça c'est un peu pour le cœur. Après donc issu de tout ça, il y a tout ce qui permet les
études RH et ça les études. Eh bah ça permet à la fois du contrôle et de l'évolution quand on
veut faire évoluer un accord quand on veut travailler sur du contrôle interne quand on veut
s'assurer de l'équité de traitement. Les RH, c'est quand même s'assurer de l'équité de
traitement. Tous les extracteurs qui nous ont permis de faire des tableaux de bord, etc… c'est
des outils qui sont devenus de plus en plus performants au fil des années. Après, il y a une
autre catégorie d'outils qui là pour le coup, ont vraiment outillé la fonction RH, c'est tout ce qui
était autour de la gestion des compétences. Alors déjà il y a eu tous les outils qui permettent
de gérer le back Office en fait sur les candidatures. Et donc, pour gérer le recrutement par
exemple, c'est devenu bien plus facile puisque les outils sont connectés aux réseaux sociaux.
Enfin voilà, et on peut postuler avec son téléphone, et derrière, le chargé de recrutement, il
peut gérer une candidature, répondre, etc… donc les outils de back office qui gèrent les
recrutements ont fait gagner énormément de temps.
Enfin voilà, il y a quand même des choses encore en évolution mais rien à voir avec l'époque,
on recevait les CV en version papier.
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Et puis d'autres outils autour de la compétence qui sont très importantes, c'est les outils qui
gèrent la formation par exemple : la formation et la professionnalisation. Pareil avant, ça
demandait beaucoup de travail, ne serait-ce que de savoir qui, quoi, comment pouvait aller en
formation, quel type de formation, comment les convoquer, leur permettre d'y aller, avoir un
suivi individuel pour dire “bah oui, ils ont bien fait cette formation à telle date”. Tout ça, c'était
extrêmement encore papier. Il n'y a encore pas si longtemps, il y a moins de 20 ans. Et puis
des outils ont été créés donc ça c'est top.
Et puis après, il y en a tout un tas d'autres qui utilisent en plus maintenant les nouvelles
technologies, la, l'intelligence artificielle, et cetera, et qui permettent d'aller plus loin. D'aller
plus loin mais en tous les cas, dans les ressources humaines comme dans beaucoup de
fonctions, l'outil RH performant est indispensable. Donc oui, je l'ai toujours utilisé à l'oral
différemment, c'est-à-dire que quand j'étais chargé de la professionnalisation, évidemment, je
passais tout mon temps sur des outils, mais on a même développé des outils à ce moment-
là. Maintenant, c'est MyHR qui le fait. Donc il y avait le déploiement auprès des salariés, donc
ça, j'ai passé beaucoup de temps là-dessus. Après, en fonction de quand j'ai été manager
d'équipe en recrutement, bah on a beaucoup travaillé avec les outils de recrutement. Enfin
moi pas trop, mais mes équipes oui.
Et puis maintenant, en tant que DRH, c'est surtout les outils de reporting qui vont m'être utiles,
être capables de sortir rapidement une info sur un salarié. Bon, même si on a encore pas tout.
Voilà c'est ça dont je vais avoir besoin. Je vais en avoir moins besoin maintenant puisque
l'équipe va fonctionner. Mais tu vois bien que dans l'équipe il y en a qui passent tout leur temps
sur des outils RH. Il y en a pas beaucoup qui n'y passent pas du temps. Sandrine en a de
moins en moins besoin mais sinon bah Céline entre l'intérim et la formation, elle est tout le
temps dessus. Catherine c'est pareil, elle se remet de mon DH en permanence. Delphine
aussi sur la partie réglementaire. Les deux CPP (Chargée de Parcours Professionnel), elles
en ont une partie quand même parce que grâce aux outils RH, on peut gérer pas mal de
choses sur les projets pro.
Mais c'est pas la partie la mieux développée, ça, ça viendra avec les années. Demain, on aura
des profils types, on aura des parcours type. Enfin tu vois là, l'IA va pouvoir nous aider, tout
ce qui relève de de la candidature, de la mobilité et tout ça à mon avis, il y a encore beaucoup
à venir. Sans dire que demain, les candidats seront recrutés par des robots, mais il y a, il y
aura beaucoup.
Emma :
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Et du coup tu m'as parlé, t'as dit que t'avais développé des outils ? Est-ce que tu peux en
parler un peu ?
Elvina Barbier :
Oui, en fait. Enfin développer, je n'étais pas développeur, mais à quand j'étais chez RTE on
voulait se séparer des outils du groupe EDF et du coup on avait créé enfin, on avait acheté
plutôt, un outil et cet outil devait gérer tout ce qui était formation, projet pro, une cartographie
de compétence macro, compétences, etc... Donc c'est vrai que on a dû le déployer, le mettre
en œuvre, l'utiliser, donc ça c'était très intéressant parce que c'était un bel outil. Bon après, il
était pas aussi puissant que MyHR, parce que MyHR a l'intérêt d'être un progiciel, donc il a
plusieurs modules et tous ces modules, sont, pourraient être interconnectés, ils ne sont pas
tous mais ils le sont en partie.
Emma :
Et du coup, quand vous avez dû le déployer, cet outil-là, auprès des salariés, comment ça
s'est passé, comment est-ce qu'ils l'ont, comment est-ce qu'ils ont accepté, est-ce que ça a
été simple ?
Elvina Barbier :
En fait, t'as beaucoup d'accompagnement du changement sur quelque chose comme ça parce
que l'outil est venu modifier les modes de fonctionnement.
Tu vois, c'est pas comme si t'avais un outil A demain on te propose un outil B et tu dois
t'adapter : t'as toujours un peu la courbe de deuil classique mais c'est très atténué parce que
finalement, avant t’utilisais l'outil A et puis après tu utilises l'outil B. Là c'était différent parce
que, et c'est différent à chaque fois qu'on va avoir des nouveaux outils qui sont de plus en
plus performants, c'est qu'on change les modes de fonctionnement, c'est à dire, qu'avant le
salarié, vu du salarié, les RH c'étaient beaucoup plus simple pour eux parce qu'ils avaient
besoin de quelque chose, ils prenaient un téléphone, ils appelaient Pierre, Paul, Jack ou alors
ils envoyaient des papiers toujours à la même personne. Et puis c'est tout, et après c'est les
gens qui géraient le développement des outils qui a permis des interfaces directes, ce qui fait
que du coup, un jour, ils se sont retrouvés par exemple, avec le développement de GTA. Moi,
j'étais là quand on a développé PGI GTA et on leur a dit “non demain t'envoie plus ta feuille
de présence de la semaine à Pierre Paul Jack pour lui dire j'étais en congé, j'étais machin,
demain tu vas avoir un outil et c'est toi qui va remplir dedans” et donc là forcément t'as de
l'accompagnement du changement. C’est exactement comme pour la formation, avant la
formation il disait que c'était le chef qui s'en occupait.
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Donc finalement, eux, et notamment les managers, ils sont devenus ce qu'on appelle
maintenant les premiers RH de l'entreprise, c'est-à-dire que c'est eux qui ont géré directement
ces aspects-là alors qu’avant l'avènement des outils, évidemment il gérait rien du tout.
Donc ça c'est vrai que ça a demandé un vrai accompagnement du changement en leur disant
“bah oui, vous allez vous même avoir la main dans dans l'outil mais à l'inverse vous gagnez
en fluidité, vous gagnez en rapidité, vous gagnez, vous obtenez plus rapidement ce que vous
voulez, et cetera et cetera”.
Et accessoirement, évidemment, ça a diminué le nombre de personnes dans les services RH.

Avant, t'avais un gestionnaire de paie et enfin quand je dis avant je ne remonte pas au grec
non plus, mais quand je dis il y a il y a 25 ans tu avais un gestionnaire de paie pour aller on
va dire sur soixante à une centaine de de salariés maintenant un gestionnaire de paie il peut
avoir des centaines personnes en portefeuille. Et c'est pareil dans les équipes RH de région.
T'as plus autant besoin de personnes puisque les outils en fait ont développé une capacité à
faire beaucoup plus importante.
Emma :
Et du coup, je voulais savoir, lors d'une intégration d'un outil ou d'un changement ou d'un
accompagnement du changement ? Est-ce que t'as eu des salariés qui ont été très réticents
et qui ont refusé d'utiliser les outils ?
Elvina Barbier :
Oui, bien sûr, bah notamment à l'avènement de PGI GTA. Maintenant ça paraît normal, mais
à l'époque il y a des managers qui se sont retrouvés à remplir GTA tous les vendredis parce
que les salariés ne voulaient pas le faire. Alors après il faut reconnaître, que alors moi j'étais
dans une industrie en plus, les salariés ils étaient en déplacement, sur les chantiers, donc
c'était une époque où tout le monde n'avait pas un ordinateur, il y avait un ordinateur dans la
salle de pause donc les chefs d'équipe avaient dit : “mais moi je peux pas demander à toute
mon équipe de défilé le vendredi après-midi pour remplir GTA”.
A cette époque là, c'était normal et donc oui, il y a eu de la résistance et dans ces cas-là tu
sais, comme tout projet de transformation, tu laisses du temps, c'est à dire que tu définis une
cible et en fonction de ce que tu imagines de ta courbe de deuil et de ta courbe
d'accompagnement tu laisses plus ou moins du temps et puis tu peux voir même dans dans
les gros changements passer par des phases intermédiaires où tu fais le palier. Effectivement,
le palier qui est passé par les managers bah c'est ou par les assistantes il y a eu un moment
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où les assistantes c'est elles qui faisaient tout. Ben ça a été nécessaire jusqu'à ce que la
technologie permette d'avoir un ordinateur par personne. Voilà jusqu'à ce qu'on soit aussi, il
faut reconnaître qu'après, il fallait avoir les outils qui permettent de d'aller d'aller là-dessus; Il
n'y avait pas que l'aspect outil RH, il y avait aussi le matériel. C'est un peu comme quand il y
a eu la crise COVID, ça a paru naturel, on disait bah vous sont plus les jeunes pour vous, ça
paraît tellement naturel nous dire Bah de toute façon voilà les gens se quittent, ceux qui
pouvaient, ils pouvaient travailler à distance oui mais encore, fallait il qu'ils aient tous un
ordinateur portable, qu'ils aient tous une connexion à distance et même dans les métiers
tertiaires, c'était loin d'être le cas.
En 2020, on a passé 6 mois à courir après des matériels pour pouvoir permettre aux gens de
se connecter. Donc il y avait des problèmes matériels. Donc voilà. Oui, il y a des gros outils
qui ont de la résistance au démarrage, c'est normal. Après une opposition franche, ça se règle
toujours au bout d'un moment, mais il faut se laisser du temps si c'est très impactant, mais
d'ailleurs tout, tout changement, enfin tout projet, de modification de changement, que ce soit
un projet ici ou un autre projet en général tu fais une étude d'impact avant t'essaies de voir un
peu ce que ça va changer pour les personnes. Et quel type d'impact ça va avoir sur eux pour
le préparer au mieux, quoi, c'est ça qui est intéressant quand on déploie un outil comme ça.
Après, tu leur expliques pourquoi et comment est-ce que ça va leur apporter donc, c’est un
gros moment de discussion.
Emma :
Et du coup, j'ai peut-être une dernière question mais c'est plus une question de projection. On
a parlé un petit peu tout à l'heure du futur du recrutement, de la mobilité, mais du coup pour
toi, comment les outils RH vont évoluer avec le temps ? Enfin, qu'est-ce qu'ils vont pouvoir
encore nous apporter ?
Elvina Barbier :
Ouais, ils vont évoluer déjà parce que dans alors ce qui nous apporte beaucoup ces dernières
années, c'est une très grande, une plus grande convivialité parce que c'est des interfaces qui
sont de plus en plus jolies entre guillemets et faciles d'accès au début. Mais c'était un peu
comme dans le métier contrôle de gestion, finance. Les outils étaient extrêmement techniques
et donc il fallait déjà avoir passé 12 écrans. Avoir eu 20 h de formation pour savoir comment
l'utiliser.
Là, c'est plus le cas. La plupart des outils et RH maintenant sont extrêmement conviviaux, ils
sont un peu sous le mode web, donc déjà ça c'est un grand apport. Et puis y a beaucoup de
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choses qui vont développer. Et puis je pense que le fait que maintenant on ait des bases de
données qui sont de plus en plus interconnectées. Les outils RH vont permettre, si on arrive
vraiment à tous les interconnecter, un jour, peut-être qu'on aura un outil RH qui te permettra
de gérer la carrière d'un salarié du début à la fin. Peut-être ? C'est peut-être un vœu pieux.
Emma :
Bah écoute pour moi, c'est bon du tout. Ouais j'ai eu tout ce qui me semblait important donc
bah c'est nickel. Merci beaucoup.
Entretien n°2
Présentation :
Bonjour, je suis actuellement Directrice Régionale de la Zone Grand Est d’un magasin de prêt
à porter pour femme depuis maintenant 1 an.
Parcours :
Il faut savoir que toute ma carrière s’est faite dans le prêt à porter, j’ai commencé en tant que
vendeuse en 1989. Après 6 années durant lesquelles j’ai pu apprendre les ficelles du métier
tout en montant en compétence, j’ai intégré en 1995, l’entreprise dans laquelle je me trouve
actuellement sur un poste d’adjointe de boutique. On peut dire que ma passion pour la mode
et mes compétences en vente se sont très rapidement fait ressentir puisqu’en 1998 si je me
souviens bien (rire), je suis devenu responsable de la boutique dans laquelle je travaillais
jusqu’en 2017 lors de sa fermeture. Le contexte de l’entreprise m’a permis de devenir
responsable d’un deuxième magasin en 2015. Et donc pendant 2 ans j’occupais le poste de
responsable de 2 magasins. Il s’agit sûrement de la période durant laquelle j’ai le plus appris
dans ma carrière puisqu’au-delà de la passion qui m’a toujours animé, j'évoluais une fonction
très exigeante. Et finalement, après 27 années durant lesquelles j’ai pu évoluer sur différents
postes et environnements, mon travail a fini par être récompensé si je peux dire ça étant
donné qu’un dernier challenge sur le poste de Responsable de région s’est offert à moi en
2022.
- La relation avec les ressources humaines
Tu as pu le comprendre, l’ensemble de ma carrière s’est construite sur des métiers purement

opérationnels qui étaient plus ou moins en lien avec les ressources humaines. Et du coup,
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plus ma position hiérarchique évoluait, plus j’avais de contact avec le service RH de

l’entreprise. Par exemple aujourd’hui, je travaille continuellement avec la DRH qui est
rattachée à mon secteur géographique. Et à l’aide de tes quelques questions, je me rends
compte qu’il y a un vraie évolution dans le lien et dans la perception que j’ai avec la RH. Tout
au début, j’étais en contact avec le service pour mon contrat, ma paie quand il fallait et pour
les formations aussi. Mais rien de plus.
Ensuite, j’ai commencé à « travailler » avec les RH sur mon poste de responsable adjointe. Il
m’arrivait de transmettre certaines informations sur les employés du magasin lorsque c’était
nécessaire. D’ailleurs, cela va peut-être te faire rire mais devine comment on envoyait les
informations et documents dans ces années ? Interrogation de ma part… Par téléphone pour
certaines informations mais par courrier à destination du siège pour les documents, les
absences, les plannings et horaires du mois. C’est bien loin de ce que nous connaissons
aujourd’hui mais le plus frappant dans tout ça, c’est que c’est la manière dont on fonctionnait
il y a encore une vingtaine d’années.
Pour en revenir à ce que je disais je suivais également les formations qui m’étaient imposées.
Lorsque je suis devenu responsable, j’ai connu une évolution dans ma relation avec les RH
car tu deviens vraiment le lien entre tes employés et les RH. Et enfin, aujourd’hui je travaille
conjointement avec la DRH mais j’ai également quelques missions RH étant donné que je
suis chargée du bon fonctionnement de mes magasins. Pour te donner quelques exemples,
je m’occupe des recrutements, l’intégration se fait conjointement avec la DRH. Je revois aussi
les plans d’action RH pour les adapter aux mieux à ma zone. Ce qui nécessite une vraie
connaissance de ton environnement, c’est très important. Et bien évidemment, j’assure la
mise en place, toujours avec la DRH des plans d’action.
Les outils RH & leur évolution :
- Pour que la personne interviewée comprenne bien ma question, je lui donne la

définition d’un outil de gestion RH. Voici l’échange qui en découle
En tant que manager, je n’ai pas eu la possibilité d’utiliser beaucoup d'outils de gestion RH
sur la première partie de ma carrière. Surtout que comme je te l’ai dit, au départ j’envoyais
des documents par la poste. Après, dans mes souvenirs, je sais que le premier ordinateur
étaient réservés aux fonctions support que se trouvait au siège et je crois que pour les
magasins, les premiers ordinateurs ont dû apparaître dans les années 2000. Ce que je me
rappelle très bien c’est que le premier ordinateur que nous avons eu en magasin était équipé
d’un logiciel de traitement de texte mais surtout un logiciel pour la gestion des heures et des
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plannings. Il y avait aussi la première boîte mail. Ce qui m’a le plus marqué, ça reste les mails
car on recevait et on envoyait des informations très rapidement.
Après très rapidement, la technologie a évolué ce qui nous a permis d’avoir des logiciels qui
fonctionnent beaucoup mieux. Mais oui je pense qu’au-delà de la transmission de certaines
informations comme les heures, les arrêts, je pense que la révolution derrière ces outils, c’est
la communication. On pouvait discuter avec des personnes qui se trouvaient à l’autre bout de
la France.
Après pour revenir aux outils, je pense que les entretiens annuels puis professionnels restent
des outils RH indispensables et même sur un poste de manager comme le mien car c’était
des moments où tu pouvais prendre le temps de discuter avec ton employé pour en savoir
plus ses besoins.
- Nous poursuivons ensuite sur l’évolution de ces outils
Je ne vais pas te cacher qu’en près de 30 ans de carrière, beaucoup de changements ont eu
lieu, forcément je ne me rappelle pas de toutes les évolutions de ces outils. Mais si je devais
peut-être prendre certains exemples je dirais déjà tout ce qui est lié à la communication. Au
début je t’ai parlé des mails, après il y avait le chat de l’entreprise sur internet. Il était super
bien fait d’ailleurs car tu avais des groupes par zone parce que je ne te l’ai pas expliqué mais
l’entreprise se scinde en 4 zones : SUD-EST ; SUD-OUEST ; Ile de France ; NORD.
Il y avait aussi les logiciels pour la gestion du personnel. Alors les premiers étaient
catastrophiques. La saisie était longue, l’enregistrement aussi et il arrivait que le service RH
ne reçoive par les informations. Mais très rapidement, les problèmes ont été réglés et c’était
beaucoup plus simple. Aujourd’hui en magasin on a des tablettes à disposition des managers
donc autant te dire que l’évolution est assez impressionnante.
- Question sur l’hypothèse 1 et la numérisation des tâches administratives
Au début, je ne pense pas qu’on peut dire que ça nous faisait gagner beaucoup de temps
avec les problèmes qu’on rencontrait mais quand ça a commencé à s’améliorer oui, ça nous
a permis de gagner du temps sur la création des plannings et la gestion des heures. Donc
forcément après tu utilises ce temps de gagner pour d’autres missions.
- Des autres évolutions ?
Je pense que la plus grosse évolution reste la formation. Au départ, on avait quelques
formations assez universelles et à destination de tous. Et encore, ces formations se faisaient
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en magasin, les regroupements étaient très rares. Après je sais que mon évolution
hiérarchique m’a aussi ouvert des portes sur les formations, ça c’est clair. C’est vrai que dans
le commerce on compte plus sur les « anciennes » pour former les nouvelles arrivantes.
Par contre, je t’ai parlé des entretiens professionnels tout à l’heure et je pense qu’ils ont aidé
à développer la formation. Je m’en rappelle car j’étais responsable de magasin quand cet «
outil » a été déployé. À la suite de ces entretiens, on faisait une synthèse de tous les
collaborateurs qu’on envoyait au service RH et il y avait quelques formations qui découlent
des remontées. Généralement c’était sur la ventes, sur la gestion des conflits aussi
Aujourd’hui, je pense que c’est l’outil qui a le plus évolué pour 2 raisons. On a plus de
communication sur les possibilités de formation et aussi on a des formations plus souvent qu’à
mes débuts puisqu’il y a 3 formations de proposées par an.
- J’en profite pour faire le lien avec la personnalisation de la gestion de l’individu en

entreprise
Alors dans une certaine mesure oui car l’entreprise est plus ouverte aux besoins de chacun
mais n’oublions pas qu’on est dans une entreprise internationale donc c’est difficile de
personnaliser la gestion de l’individu.
- Pour approfondir l’échange, j’ai poursuivi mon questionnement sur les nouvelles
attentes en termes de compétences comme le suppose l’hypothèse n°3. Je ramène cette
question au métier de manager
Je pense que ta question est peut-être moins parlante pour un manager de magasin. Car on
est plus sur de l’opérationnel et comme tu as pu le comprendre l’utilisation d’outil RH est très
limitée. Donc à la limite ce qu’on nous demande c’est de maîtriser l’outil informatique mais ça,
ça s’apprend vite.
Par contre sur mon poste actuel, c’est difficile pour moi de te dire s’il y a eu de vrais
changements étant donné que ça fait qu’une année que je suis dessus mais on peut
supposer que oui. Par contre, il est vrai que même si je fais encore beaucoup de terrain pour
être auprès de mes équipes, l’utilisation des outils informatiques est quotidienne. Donc dans
une certaine mesure, lorsque tu te trouves sur des postes hiérarchiques qui nécessitent de
faire du reporting, de l’analyse de données, de la communication, il est clair que la maîtrise
des outils et de l’environnement est primordial.
Introduction des outils dans l’organisation :
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Le fonctionnement de l’entreprise est assez simple sur ce sujet car comme je te l’ai dit, on est
dans une entreprise internationale donc on est sur du « descendant ». Donc si l’entreprise a
décidé de mettre en place un nouvel outil, il faut l’accepter. Pour ma part, je peux te parler des
outils de gestion de personnel que nous avions à disposition en tant que responsable de
magasin. Lorsqu’il y avait des évolutions, l’entreprise avait conscience qu’il fallait former les
managers pour que l’outil puisse être utilisé de la meilleure des façons. Donc en fonction des
mises à jour plus ou moins importantes, on avait plus ou moins de formation.
Après, au fil du temps on avait plus de communication lorsqu’un outil allait être mis en place.
On avait plusieurs informations et des vidéos qui étaient disponibles sur l’intranet de
l’entreprise.
Et aujourd’hui c’est quelque peu similaire. De la communication et de la formation si c’est

nécessaire.
La RH de demain :
Mon évolution au sein de l’entreprise m’a d’abord appris à connaître la fonction RH et son
utilité au sein de l’entreprise. Je pense que si je n’avais pas eu cette possibilité d’évoluer, je
n’aurais pas le même discours car en vérité sur des métiers de vendeurs ont a très peu voire
pas de contact ni d’informations sur cette fonction. D’ailleurs je me rappelle sur mes débuts,
les seules fois où j’ai pu être en relation direct avec eux, c’était lors de mon embauche au sein
de la société et lorsqu’il y avait des problèmes avec le personnel. Lorsque le RH devait
intervenir dans certaines situations, on savait que ce n’était pas un très bon signe (rire).
En tout cas, je pense que les salariés n’ont pas conscience de tout ce que font les RH au
quotidien et c’est bien dommage. Mais ça n’empêche que cette fonction a de beaux jours
devant elle car il y aura toujours besoin de personnes qui gèrent le personnel mais surtout qui
permettent à l’entreprise d’instaurer les changements dans sa structure.
Entretien n°3
Cadre de santé au CHU Lille
Interviewer : Pouvez-vous nous expliquer votre parcours ?
Interviewé : Après un bac général, j’ai obtenu un diplôme d’infirmière en 1992, puis j’ai obtenu
un diplôme de puéricultrice en 1993. J’ai alors passé 10 ans en soins intensifs néonataux à
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l’hôpital Jeanne de Flandre. J’ai ensuite intégré le CHU de Lille, et par la suite, je suis devenu
cadre de santé en réanimation adulte. Cela a été ma première expérience de management
où j'ai encadré des aides-soignantes et des infirmières. Par la suite, j'ai suivi une formation à
l'IFCS (Institut de Formation des Cadres de Santé) de Lille.
Interviewer : Pourquoi avez-vous décidé de devenir manager ?
Interviewé : Après 10 ans en tant que puéricultrice, j'ai ressenti le désir d'évoluer dans ma
carrière et de mener davantage de projets, de réorganisations, de gestion d'équipe et de
protocoles. En 2006, j'ai donc obtenu le statut de cadre de santé dans un service de pédiatrie
gastro-nutrition.
Interviewer : Quelles sont vos missions actuelles ?
Interviewé : Au quotidien, mes missions consistent à gérer une équipe paramédicale

composée de puéricultrices, d'auxiliaires de puériculture et d'éducateurs de jeunes enfants.
Je veille à garantir la sécurité des patients en supervisant les soins prodigués par le personnel
dans 20 chambres, accueillant des enfants de deux mois à 20 ans. Je suis également
responsable de la collaboration entre mon équipe et l'équipe médicale, de la gestion des
effectifs quotidiens (jour et nuit), de la validation des protocoles, de la disponibilité du matériel
médical et de l'encadrement des nouveaux infirmiers et puéricultrices. En termes de
ressources humaines, je participe aux entretiens de recrutement pour mon service, j'évalue
les employés de mon équipe à long terme et je travaille avec le logiciel Gestform sur les fiches
métiers de mon service.
Interviewer : Quels outils RH utilisez-vous dans votre quotidien ?
Interviewé : Au quotidien, le premier outil auquel je pense est Chronos. C'est un outil de
gestion du temps qui permet de gérer les rotations des agents. Les rotations correspondent
aux horaires pratiqués par les soignants, ce qui est complexe car cela doit respecter des
règles RH strictes. Par exemple, tous les agents doivent réaliser 35 heures par semaine, mais
souvent ils effectuent 39 heures avec des repos compensateurs. Nous utilisons des codes
horaires spécifiques pour définir les horaires de chaque salarié. Nous disposons également
de responsables de gestion du temps qui nous aident à organiser ces rotations sur l'outil
Chronos. Si nous rencontrons des problèmes sur la plateforme, nous pouvons les solliciter.
Chronos nous permet également de gérer les absences pour maladie ou formation de nos
collaborateurs. Nous sommes formés à l'utilisation de cet outil, et des formations RH sont
prévues pour les cadres.
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Le deuxième outil que j'utilise au quotidien est Gestform. C'est un outil qui permet de gérer la
formation en ligne et les inscriptions aux formations.
J'utilise également un outil informatique pour rédiger des protocoles, mais actuellement, il
n'est pas adapté car il ne permet ni la traçabilité ni la mise à jour et l'application des protocoles
par tous. L'un des outils informatiques les plus utilisés et les plus importants est RISKUADOC,
car il fournit des informations transversales. Les salariés disposent également de la page
intranet du CHU qui leur permet d'accéder à des onglets contenant des informations sur les
formations disponibles.
Sans ces outils, nous serions encore en utilisant des procédures papier et des tableaux Excel,
le tout rédigé à la main. Même si aujourd'hui, nous fonctionnons encore parfois sur papier,
notamment pour les dossiers médicaux, l'informatique occupe une place prépondérante dans
notre milieu. En ce qui concerne Chronos, nous sommes passés d'une planification sur papier
à un logiciel interactif qui nous permet d'avoir des plannings horaires précis et fiables. Cela
facilite également le respect des règles RH et assure la sécurité des patients.
Interviewer : Diriez-vous que cette évolution a amélioré votre travail au quotidien ?
Interviewé : Je dirais évidemment que ces outils nous ont permis de gagner énormément de
temps. Même si j'aimerais travailler sur un outil plus dynamique, ergonomique et interactif, il
serait difficile de revenir à un fonctionnement papier. Même aujourd'hui, la saisie des horaires
et la gestion des plannings restent chronophages, mais nous ne pourrions pas nous passer
de cette facilité offerte par ces outils. Il est cependant important de préciser que tout le monde
n'est pas aussi informatisé. La fourniture de matériel informatique varie selon les services, les
fonctions et les lieux de travail.
Interviewer : Comment les gens ont-ils réagi face à ces changements ?
Interviewé : Au début, il y a eu beaucoup de réticences, mais comme pour tout changement,

les gens ont su s'adapter avec le temps. Personnellement, je suis arrivé en même temps que
la mise en place de l'outil Chronos, j'ai donc appris à l'utiliser immédiatement. Mais beaucoup
de mes collègues semblaient ne pas vouloir s'adapter à ces changements. Ils estimaient que
le fonctionnement sur papier était plus efficace. Aujourd'hui, tout le monde utilise Chronos, et
bien que ce ne soit pas l'outil le plus adapté, il reste indispensable. Selon moi, c'était un
manque de compétences chez mes collègues, qui ne savaient pas utiliser les outils
informatiques avec aisance. Des formations ont donc été mises en place pour accompagner
les cadres face à ces évolutions importantes.
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Interviewer : Pensez-vous aujourd'hui que des compétences informatiques soient

nécessaires pour être manager ?
Interviewé : Des compétences informatiques spécifiques, non, mais il est indispensable de

savoir utiliser un ordinateur et d'être adaptable. Cela signifie ne pas être réticent à travailler
constamment avec des logiciels. Bien sûr, cela peut aussi s'apprendre sur le tas, mais c'est
essentiel.
Interviewer : Comment pensez-vous que les outils RH influenceront votre travail demain ?
Interviewé : Dans un premier temps, nous aurons bientôt un système de pointage lié au
logiciel Chronos pour réduire le temps que nous consacrons à la saisie des horaires, qui est
actuellement très chronophage. À l'avenir, il serait intéressant que tous les paramétrages
concernant les soignants soient centralisés pour permettre une rapidité dans le traitement de
leurs informations. Il serait idéal d'automatiser les tâches de gestion quotidienne et
chronophages que nous avons à réaliser en tant que cadres, en fonction des informations
saisies dans une plateforme informatique. Aujourd'hui encore, pour de nombreuses actions,
nous devons saisir des informations sur différentes plateformes ou effectuer différentes
démarches administratives.
Entretien n°4
Responsable Paie dans l’industrie pharmaceutique
Interviewer :Pouvez-vous nous expliquer votre parcours ?
Interviewé : J’ai commencé à travailler dans les ressources humaines en 1995. J’ai tout
d’abord débuté avec un stage en administration du personnel chez SCHERING. Après avoir
obtenu mon diplôme, mon poste de stagiaire s'est transformé en CDI. J'ai donc été rappelé
par SCHERING pour travailler en tant que secrétaire en CDI. Petit à petit, on m'a confié des
missions de plus en plus axées sur les Ressources Humaines. Même si je ne dispose d'aucun
diplôme en ressources humaines, j'ai tout appris sur le tas. Dans mes missions, j'ai
progressivement commencé à traiter la gestion des temps, de la saisie jusqu'à la
programmation, puis j'ai effectué la mise en place d'un nouveau système. En parallèle, j'ai été
formé pour évoluer sur des tâches budgétaires. Lors du rachat de SCHERING, mon poste a
été supprimé. Il a donc fallu que je me repositionne, et j'ai décidé de rejoindre Delpharm. Si
l'on compte, cela fait 28 ans que je suis en poste sur le site de Lys-lez-Lannoy. Je n'ai donc
pas vraiment choisi les RH, mon arrivée dans ce milieu s'est faite au fil de l'eau, en fonction
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des besoins de l'équipe et des demandes de mes managers. Mes responsables ont vu que
j'avais des capacités à évoluer sur certaines tâches RH, et on m'a confié de plus en plus de
missions.
Interviewer : Pouvez-vous nous parler des missions que vous réalisez sur votre poste actuel
?
Interviewé : Par pôles, il y a la paie, la gestion des temps, le budget, la masse salariale, et je
commence à toucher aux négociations annuelles obligatoires.
Interviewer : Quels outils RH utilisez-vous au quotidien ?
Interviewé : L'un des outils les plus importants que nous utilisons est Excel, car nous
fonctionnons très souvent sur des tableurs informatiques. Le deuxième outil le plus utilisé est
Horoquartz, et le dernier est SEDGE, notre logiciel de Paie.
Interviewer : À quelle fréquence utilisez-vous ces outils RH ?
Interviewé : J'utilise ces outils constamment, ils sont le support principal de mon travail. Je
travaille sur un ordinateur du matin au soir.
Interviewer : Selon vous, pourquoi l'organisation a-t-elle choisi ces outils précisément ?
Interviewé : Je n'ai fait qu'une seule entreprise, donc il est difficile d'avoir des éléments de
comparaison pour juger de ces outils. Horoquartz est l'outil que j'ai utilisé dès mon arrivée
chez Delpharm. Néanmoins, c'est un outil qui reste pratique car il ne nécessite pas
l'intervention d'une personne extérieure à l'organisation pour sa programmation, et il est
relativement évolutif. Il peut s'adapter à nos méthodes de fonctionnement, même si elles
évoluent. De plus, c'est un outil flexible qui nous permet d'avoir un lien entre la gestion du
temps et la paie effectuée. En ce qui concerne la plate-forme SEDGE, j'y trouve relativement
les mêmes avantages. Cependant, je sais que le choix de cette plateforme a été largement
influencé par son prix. De plus, par rapport à d'autres plateformes de paie, c'est nous qui
réalisons toute la paie, de la saisie jusqu'au bulletin. Comparé à certains logiciels de paie qui,
une fois les données injectées, effectuent des calculs et nécessitent uniquement une
vérification, notre logiciel demande plus de manipulation.
Interviewer : Quelles sont les plus grosses évolutions que vous avez pu constater ?
Interviewé : Nous sommes passés des demandes d'absence papier aux demandes
d'absence dématérialisées, ce qui nous a permis un énorme gain de temps et a facilité la
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communication pour les managers et le service RH. Une autre évolution majeure que j'ai
connue est le passage du Minitel à Internet.
Interviewer : Cela reste un sujet qui nous intéresse, vous pouvez l'aborder.
Interviewé : C'est l'un des plus gros changements que j'ai constatés dans ma carrière. À
l'époque, toutes les déclarations administratives (URSSAF, etc.) étaient faites annuellement
avec un fichier à envoyer pour chaque administration. Aujourd'hui, cet envoi se fait de manière
mensuelle grâce à un flux informatique. Cela signifie que toutes les données réalisées lors de
la paie sont récoltées et réparties automatiquement chez les différentes administrations.
L'une des plus grosses évolutions de ces dernières années reste celle de la digitalisation.
Nous avons mis en place FEDERYS (logiciel de dématérialisation de la formation et des
entretiens annuels d'appréciation et professionnels) et une plate-forme de e-Learning, ce qui
constitue d'énormes changements.
Interviewer : Comment avez-vous abordé ces changements ?
Interviewé : En tant que RH, pour aborder ce sujet, il nous a fallu travailler en amont pour
prévoir tous les impacts qu'il peut y avoir au quotidien, tant pour les RH que pour les salariés.
Il y a également un gros travail de communication à faire en amont auprès des salariés. Il faut
savoir qu'il est impossible de prévoir tous les impacts que les changements auront sur
l'organisation.
Interviewer : Comment ces changements ont-ils été accueillis ?
Interviewé : Au sein du service RH, il n'y a pas eu de réticences. C'est un métier dans lequel
il faut constamment s'adapter à notre environnement, donc refuser la digitalisation n'est pas
une option. Pour les salariés, il y a eu quelques réticences, mais la plupart du temps, il suffit
de les accompagner pour les rassurer.
Ce qui est le plus compliqué dans ces changements, c'est le côté technique. Il est essentiel
pour communiquer avec les autres et leur apprendre à maîtriser cet outil. Pour cela, il faut que
les RH maîtrisent ces outils à cent pour cent. Néanmoins, il est difficile de maîtriser en
permanence de nouvelles notions informatiques et d'être constamment à jour. Aujourd'hui, le
responsable paie est contraint de maîtriser ces logiciels et d'avoir des compétences
informatiques spécifiques, sinon il lui est impossible de s'adapter à son environnement.
Interviewer : Avez-vous eu des succès ou des victoires avec ces outils RH ?
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Interviewé : Oui, l'outil Horoquartz a connu beaucoup de succès. Jusqu'à présent, nous
n'avons rencontré aucun problème majeur avec Horoquartz, et les salariés sont satisfaits
d'avoir accès à leurs horaires, à leurs congés payés, à leur planning et à leurs jours de RTT.
Avant, pour obtenir toutes ces informations, il fallait les demander aux managers ou les trouver
sur le bulletin de paie, avec un mois de retard.
Interviewer : Quels ont été les moyens utilisés pour communiquer sur ces changements ?
Interviewé : La communication au CSE est obligatoire pour les gros changements

d'organisation. Pour les salariés, nous communiquons via les managers ou par le biais de
notes affichées sur les lieux de travail.
Interviewer : Comment pensez-vous que les outils RH vont influencer le monde demain ?
Interviewé : C'est une question difficile, et je ne suis pas sûre de savoir y répondre avec
certitude. Néanmoins, si je regarde notre entreprise, les évolutions futures vont nous
permettre de gagner beaucoup de temps et d'améliorer notre travail en RH, notamment en ce
qui concerne l'accompagnement des salariés. Nous pourrons privilégier d'autres missions RH
plutôt que de passer du temps sur des tâches chronophages. Je ne peux pas me projeter
dans mon métier dans 10 ans, et je préfère ne pas réfléchir au sujet des IA, mais qui sait,
peut-être qu'un jour nous pourrons nous passer de personnel pour effectuer la paie.
Entretien n°5
Entretien Chargée de Mission RH EDF Commerce Direction Nord Ouest (Céline

HOSTELET)
Emma :
Bonjour Céline. Déjà, est-ce que tu peux te présenter et me présenter un peu ton parcours ?
Céline HOSTELET :
Ouais donc Céline HOSTELET, j’ai commencé mon parcours en tant qu'alternative au sein de
RTE, donc Réseau Transport Electricité qui à l'époque dépendait d'EDF toujours dans la filière
RH que j’ai jamais quitté depuis 22 ans maintenant.
Donc, depuis 22 ans, j'ai pu donc dans un premier temps travailler au RTE donc Réseau
Transport Electricité plus sûr de la partie on va dire administrative un tout petit peu de
formation mais qui n'avait rien à voir avec ce qu'on fait aujourd'hui, du pointage et des achats.
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Et ensuite, j'ai intégré une unité qui travaille dans le nucléaire, qui s'appelle l'unité logistique
maintenance (ULM), qui vient en appui des centrales nucléaires. Et là j'avais des missions sur
le recrutement, l'alternance, toute la politique diversité, donc tout ce qui englobe le handicap
et l'égalité professionnelle homme-femme et un autre volet sur l'animation managériale.
Et depuis 8 mois. J'ai intégré donc la Direction Commerce sur des activités de gestion de la
formation et gestion de l'intérim.
Emma :
D'accord, d'accord merci. Et du coup, dans ton métier au quotidien, même dans tes anciens
postes, tu utilises des outils je suppose ?
Céline HOSTELET :
En fait, au quotidien, les outils qui sont essentiellement propres à EDF ou que tu peux
retrouver dans d'autres entreprises, mais qui ont été adaptés aux spécificités de EDF. Ce qu'il
faut savoir, c'est que pendant très longtemps à EDF, on avait un statut un petit peu… Enfin,
oui si particulier, et on on collait pas trop aux règles du droit commun, donc c'était difficile de
nous proposer des outils du commerce parce qu'ils ne nous étaient pas adaptés.
Mais par exemple, si je prends sur du recrutement, on a un outil spécifique pour gérer le
recrutement et la formation, on a un outil spécifique, un module spécifique pour procéder ou
définir des besoins des salariés et aux inscriptions de formation sur l'intérim, on a aussi un
outil particulier qui s'appelle Peopulse, qui permet de gérer de l'interface entre nous, donc
entreprise utilisatrice et l'entreprise de travail temporaire et l'intérimaire donc en fait dans
quasiment tous les métiers RH, il y a un outil qui permet de faire de l'interface entre les
salariés, les managers.
Nous et puis les personnes qui gèrent par exemple la paye.
Emma :
D'accord, et du coup ces outils, tu les utilises vraiment tous les jours ? Il y en a certains que
tu utilises plus une fois par mois ou enfin c'est à quelle fréquence ? C'est vraiment tous les
jours du coup ?
Céline HOSTELET :
Alors les outils qui sont en lien avec mon activité, c'est du des outils qu’on utilise au quotidien.
Emma :
Donc OK et du coup toi, à travers ton expérience comment tu peux m'expliquer l'évolution de
ces outils depuis tes débuts en RH ? Comment est-ce qu'ils se sont transformés avec la
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digitalisation par exemple ?
Céline HOSTELET :
Alors, au début, on avait des outils RH qui nous permettaient pas de faire autant de choses
que ce qu'on peut faire maintenant, c'est-à-dire qu'on avait des outils qui, par exemple, nous
aident à saisir quand on était en déplacement, à saisir des notes de frais. Mais derrière, il y
en avait encore beaucoup Ben on le vit en ce moment. Enfin, tu vois beaucoup de de papier,
c'est à dire que, par exemple, la personne, elle a acheté un ticket de train, hop, elle devait
joindre son ticket de train, faire sa note de frais et petit à petit en fait, ils se sont rendus compte
que et puis avec l'évolution, c'est de la technologie, que il y avait des outils qui pouvaient nous
être adaptés pour pouvoir par exemple, faire nos nos commandes de billets de train sur un
site spécifique, qui s'appelle Thrips donc et on récupère de suite nos billets sur nos
smartphones ou sur nos ordinateurs. Pareil quand on part en déplacement, maintenant on a
un nouvel outil qui s'appelle Note de Frais, qui permet de ne plus garder de justificatif puisque
tout est numérisé, tout se passe par téléphone, par ordinateur.
Sur la gestion de la formation parce que c'est quand même un exemple qu'on connaît un peu
plus, par exemple, quand on devait faire des inscriptions formation, les inscriptions en
formation, elles se faisaient sur une toute petite période donnée de l'année et donc on avait
des outils qui étaient pas suffisamment adaptés et donc moi. Quand je le faisais au tout début,
je devais me connecter sur 3 ordinateurs pour pouvoir inscrire un maximum de salariés, en
un temps limité.
Et puis c'était des outils qui faisaient moins d'interface entre elles par exemple. Donc tu
saisissais tes frais, Ben derrière il fallait encore faire une autre demande pour dire à ton
manager Ben j'ai saisi mes notes de frais aujourd'hui dès qu'on fait une action dans un outil.
Enfin, en tout cas, dès qu'on fait des actions dans certains outils, le manager ou la personne
référente, elle reçoit l'information qui a un événement qui qui a été mis à jour sur le dossier du
salarié.
Je peux te faire un exemple concret, par exemple sur la gestion de l'intérim. Donc, avec cet
outil qui s'appelle Peopulse. Avant, on s'envoyait des CV par messagerie alors déjà c'est pas
très RGPD d’une, et puis pour éviter de surcharger les messageries on a donc cet outil qui
nous permet enfin qui permet aux entreprises de travail temporaire quand elles valident un
candidat et qu'elles veulent nous proposer, elle le dépose sur cet outil mais derrière moi elles
me font pas de mail. Le fait de déposer l'outil, je reçois ce qu'on appelle un “pop-up” qui me
dit l'entreprise de travail temporaire a déposé un CV, si vous voulez le refuser, ou l’approuver,
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connectez-vous sur le site. Donc en fait, c'est, c'est l'idée enfin dès l'évolution des outils, en
tout cas en RH, c'était de d'alléger la charge et d'alléger notamment les messageries et les
messages parallèles qu'on pouvait faire.
Je ne sais pas si ça répond à ta question.
Emma :
Si c'est bien. Et par exemple, du coup tu me parlais, au début, tu m'as dit que t'avais beaucoup
de tâches administratives, est-ce que vous utilisiez, tu vois dans les tâches administratives,
autant aussi d'outils que maintenant. Enfin, t’as déjà un peu répondu, mais est-ce que y avait
aussi enfin, il y avait beaucoup plus je pense de papier ?
Céline HOSTELET :
Ouais, avant c'était beaucoup de d'envoi enfin ou de ouais, de courrier. Enfin par exemple, tu
voulais être absent la semaine prochaine, tu devais remplir un papier en 3 exemplaires. Tu en
gardais un, tu devais en donner un à ton manager et tu devais en envoyer un par courrier au
service paie. Aujourd'hui, on a une application, tu fais une demande d'absence et puis c'est
tout. Ton manager est au courant et la personne derrière qui fait la paye, elle est au courant
aussi. Donc non, c'est beaucoup moins chronophage qu'avant. Enfin, c'est pareil sur la
formation avant, toutes les conventions de formation, les devis, tout se faisait sous format
papier en fait et on envoyait tout par courrier, donc non, c'était franchement un gain de temps
parce que de ce faite t'as pas besoin d'écrire de lettres qui accompagnent ton courrier, t'as
pas besoin d'aller poster ton courrier. Après, ce qu'il faut avoir quand même en tête, et je
pense que c'est peut-être intéressant que vous le disiez aussi, c'est que quand on a aussi
tous ces nouveaux outils qui arrivent, c'est du changement et cette conduite du changement,
il faut l'accompagner. Tu vois là typiquement sur l'outil de note de frais. Un nouvel outil qui est
complètement révolutionnaire pour le groupe EDF. Il y a beaucoup d'accompagnement qui
est fait auprès des salariés et auprès des managers parce que voilà parce que ça, ça vient un
peu casser toutes leurs habitudes. Le changement est pas forcément toujours toujours bien
compris et ça nécessite parfois. Enfin, tu vois de revenir pendant très longtemps sur des règles
sur pourquoi on utilise cet outil et puis ouais sur un accompagnement au quotidien.
Emma :
Oui, c'était ma prochaine question.
Céline HOSTELET :
Et ouais, mais vas-y, repose là, j'ai peut-être un complément à faire oui.
Emma :
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Oui, pas de problème, mais juste avant ça, du coup, pour toi, tu m'as dit beaucoup d'avantages
comme le gain de temps tout ça, mais est-ce que t'as vu aussi des inconvénients avec la
digitalisation et les nouveaux outils qui sont arrivés ?
Céline HOSTELET :
Déjà oui, la peur du changement enfin, c'est ce que je te disais un peu juste avant. C'est quand
un nouvel outil arrive, tu dis “Ouh la la, mais enfin, est-ce que c'est compliqué, est-ce que je
vais y arriver” parce que parfois tous les outils ne sont pas non plus portés et y a pas forcément
toujours de formation qui sont mises en place pour accompagner le déploiement des
nouveaux outils. En fait tu vois donc parfois oui ça peut être déroutant.
Et puis, le fait qu'il y ait ces outils aussi, je trouve que l'inconvénient, c'est que ça gâche un
peu la relation humaine. Parce que, t'as plus de contacts en fait avec les personnes puisque
tout se gère via des outils et en fait on en a juste à écrire des messages et sans savoir derrière,
humainement, qui traitent ton dossier : est-ce que la personne elle a bien compris (parce que
tu peux être mal exprimée) ? Est-ce que la demande, elle, va être comprise et traitée dans les
délais. Et puis, je trouve que dans nos métiers humains, ouais ça casse un peu le cet aspect
“humanisant”.
Emma :
Ok d'accord, merci. Et du coup au niveau pour revenir à la conduite du changement, est-ce
que t'as un exemple ? Bah du coup de d'un nouvel outil qui a été intégré ou d'une modification
d'un outil ? Est-ce que t'as un exemple de ça et du coup si oui comment est-ce que tu l'as
vécu toi déjà personnellement et comment est-ce que ça a été accueilli dans l'entreprise ?
Comment du coup vous avez accompagné le changement ?
Céline HOSTELET :
Ouais, alors je vais prendre l'exemple sur le recrutement, c'était dans mon ancienne mission,
donc avant les recrutements, ça se faisait enfin voilà, sous format mail, on recevait de l'agence
qui travaille pour nous, des CV par mail et puis voilà. Après on lançait les processus d'entretien
quand les entretiens avaient lieu, on disait-elle, agence qui avait travaillé pour nous, on retient
telle personne, on retient pas telle personne et derrière on devait lancer tout un processus
administratif.
Et en 2017 je pense, on a un outil qui s'appelle MyHR que tu connais, qui est décomposé en
plusieurs modules, donc il y a un module qui s'appelle ce qu'on appelle mob break. Mobilité,
recrutement et un module formation. Il y a un module entretien et donc ce nouveau module
mobilité recrutement. Il avait justement pour volonté d'éviter donc tous ces allers-retours qu'on
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pouvait avoir par mail et puis de pouvoir gérer la candidature d'un candidat, du besoin jusqu’au
moment où on validait le candidat et en gros on lui disait “C'est bon, vous êtes retenu” donc
c'est un outil qui est assez complexe que beaucoup disaient au début autoportant et que moi
je l'ai pas forcément trouvé autoportant. Et donc quand l'outil est arrivé enfin clairement ça a
chamboulé vraiment l'organisation, les modes de fonctionnement.
Ce qui veut dire que, au-delà de la compréhension de l'outil, on a dû aussi se réorganiser en

interne pour savoir qui faisait quoi parce qu'avant on pouvait être à plusieurs sur le même
processus recrutement, donc c'était de se dire enfin voilà, est-ce que ça va nous permettre de
réduire le nombre de personnes qui travailleront sur le dossier ou à l'inverse, est-ce qu'il faut
qu'on soit plus nombreux au cas où il y a, il y a de la perte en ligne donc tu vois enfin, au au-
delà du de l'appréhension de l'outil.
Il y a aussi, enfin comment, au quotidien, on s'organise et comment est-ce que ça remet en

question ou pas les activités que je fais parce que c'est quand il y a un nouvel outil qui arrive
comme ça, tu peux te dire aussi, bah peut-être que ça va me faire vachement gagner de temps
et que ben moi, je vais plus avoir suffisamment de charges de travail sur l'après, bon dans les
faits, sur tous les outils que j'ai vus, plus ou moins à EDF, c'est rarement, enfin, c'est des outils
qui nous font gagner du temps, mais le temps qu'on arrive à les exploiter et à connaître les
process à fond. Enfin voilà, il nous faut quand même un certain nombre de mois pour pouvoir
gérer au mieux le processus.
Je sais pas si j'ai répondu à ta question Emma, redis-moi ta question.
Emma :
Du coup, toi, comment tu l'as vécu ? Et aussi, mais du coup ça n'a pas vraiment de lien avec
cet outil, mais comment est-ce que ça a été intégré par les employés ? Ça marche pas
vraiment avec l'outil du recrutement parce que ils l'ont pas. Enfin, ils ne l'utilisent pas.
Céline HOSTELET :
Alors c'est moi, moi je l'ai vécu. Bah enfin moi le changement me fait peur, surtout sur les
outils informatiques parce que je suis un peu une quiche.
Donc au début, un peu d'appréhension sur un outil, là, pour le coup, on a eu une formation
qui a duré 3 jours, donc sur cette partie-là donc qui a permis quand même de ben voilà
d'appréhender le sujet. Et puis pour le coup comme c'était vraiment un nouvel outil
révolutionnaire, on a eu beaucoup beaucoup d'accompagnement. Donc un peu
d'appréhension au début mais finalement comme c'est un outil qui nous fait gagner du temps
et qui nous permettait de de faire aussi de l'interface avec les managers, ça a été au moins
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bien accepté par les managers. Et pour les managers, c'est un outil aussi qui globalement,
était bien accepté parce que dans chaque unité, enfin, on nous a demandé aussi de fortement
accompagner les managers, c'est pareil. Enfin, tu vois sur la campagne d'entretien, donc il fait
aussi partie d'un module de MyHR, on est là aussi pour accompagner les managers; Alors
normalement, on doit pas faire à leur place mais c'est, enfin voilà, c'est les aider pas au
quotidien mais presque pour leur dire “bah Voilà t'as un problème, bah partage-moi ton écran
je vais voir comment on fait”. Donc, globalement, c'est quand les managers se disent qu’il
peut y avoir du gain de temps, ça, ça leur convient. Les salariés ont un peu plus de mal parce
qu'en fait pour eux ils ont l'impression qu'on reporte notre charge d'activité sur eux.
Eux, je prends le cas de MyHR Formation, avant c'étaient les équipes RH qui faisaient tout.
Tu vois ? Le salarié disait : “moi je vais faire telle formation” son manager disait “OK”. Et c'était
nous, les équipes RH, qui, à un moment donné, comme je te le disais tout à l'heure, dans
l'année, on inscrivait les salariés sur les sessions.
Aujourd'hui, c'est plus le cas dans la logique parce que nous, on les aide encore, mais dans
la logique, le salarié, il émet un besoin, c'est validé par le manager. Une fois que nous on a
dit, OK, budgétairement, c'est le salarié qui s'inscrit. Et ça le salarié, il a plus de mal à
comprendre parce qu'il se dit, en gros, “c'était pas mon boulot avant, donc pourquoi je le fais
?”
Donc, j'ai l'impression que les nouveaux outils comme ça, enfin ça dépend lesquels. Mais en
tout cas pour les salariés, ils sont moins bien perçus parce que pour eux c'est un report de
charge d'activité.
Emma :
Ok, je vois, d'accord, merci et. Et du coup-là, enfin je change un petit peu de sujet. Et les outils
RH est-ce qu'ils peuvent faciliter la mise en œuvre de politique RH ? Par exemple, je sais pas
la mise en œuvre de l'égalité homme-femme ou des choses comme ça, comme la mise en
œuvre de l'intégration, du handicap ou aussi contre la discrimination. Enfin des choses comme
ça.
Céline HOSTELET :
Alors je suis en train de réfléchir… Sur ces domaines là en fait y'a pas vraiment d'outils…
Ben si ! Ça peut aider parce qu'en fait les outils de GRH, donc c'est ce dont on a parlé mais
ça peut être aussi des outils qui te donnent en fait une évolution sur la carrière d'un salarié.
Je prends le cas par exemple sur le handicap : tous les ans, on doit s'assurer que les salariés
en situation de handicap sont pas en décrochage salarial par rapport à des salariés qui sont
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pas en situation de handicap et pour ça en fait, maintenant on a en fait des outils et des
requêtes qui nous sont mises à disposition pour pouvoir tu vois nous aider à prendre des
décisions donc pareil sur l'égalité professionnelle homme-femme.
L'idée, c'est une fois par an, souvent à l'été, de se dire : “tiens, je vois que j'ai une femme dans
une équipe qui est beaucoup moins rémunérée que les hommes. Est-ce que c'est parce que
c'est une femme ? Est-ce que c'est parce qu’elle est arrivée il y a pas très longtemps dans
l'équipe.” Tu vois, ça nous donne des informations globales sur comment elle a évolué depuis
qu'elle est arrivée dans l'entreprise, comment elle a évolué depuis qu'elle est arrivée dans
l'équipe, puis en gros, qu'elle est un petit peu son pedigree.
Enfin, tu vois ce qu'elle a : le même diplôme que les personnes qui sont en poste. Est-ce
qu'elle tient le même poste que les personnes qui sont en poste ? En fait, c'est clairement des
outils d'aide à la décision.
Et ça, ça se fait bien sûr ega pro (égalité professionnelle) et handicap, mais après, sur d'autres
sujets aussi comme sur les avancements annuels c'est pareil. Gwenaelle qui bosse sur le
sujet, elle a aussi des outils qui permettent, tu vois d'avoir des tendances, de faire des Inter
comparaisons entre salariés. Ça avant on l'avait pas, mais avant c'était quand on était en
mode papier. Tu vois, c'était plus compliqué d'aller retrouver dans les archives l'évolution d'un
salarié que là en un clic, avec les requêtes qu'on a et les outils qu'on a à notre disposition on
sait dire quand elle est née, quand elle a été embauchée à EDF, qu’elle avait autant de
personnes dans son foyer. Enfin tu vois, c'est ta carrière, elle te suit en fait. Ouais, c'est ça,
c'est une sorte de passeport pour les salariés dans lequel on a toutes les informations, c'est
un historique qu'on appelle en fait un historique carrière.
Emma :
Enfin, je change encore un peu de sujet pour toi aussi, comment est-ce que ces outils, pour
toi, comment les outils vont évoluer dans le temps, qu'est-ce qui pour toi, qu'est-ce qu'est-ce
qui va encore changer ou comment tu vois les choses, les choses évoluer ?
Céline HOSTELET :
Alors à EDF ou pas forcément à EDF.
Emma :
En général ou à EDF, les deux.
Céline HOSTELET :
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Je pense qu'on va être beaucoup plus sur de la digitalisation. Enfin, tu vois là je me dis
aujourd'hui quand on doit envoyer une convention de formation, on en est encore. Tu vois à
faire un scan et à l'envoyer sur une application. Peut-être que demain on pourra prendre en
photo et de notre téléphone l'envoyer directement à la personne concernée. Et après, je pense
qu'on va essayer. En tout cas, chez EDF, c'est la volonté, essayer de plus en plus de tendre
vers des outils qui communiquent entre eux.
Alors c'est, c'est déjà le cas. Par exemple GTA, qui est un outil de gestion des temps et des
absences, et il communique avec l'outil de paie. Peut-être que MyHR Entretient pourra
communiquer avec le module MyHR Formation pour que tout ce qui est dit en entretien soit
déversé dans notre module formation pour qu'on ait plus de double saisie. Je pense que enfin,
voilà l'idée, c'est à y après, enfin moi je sais pas, il va y avoir aussi l'intelligence artificielle qui
va arriver.
Je ne sais pas trop comment ça va pouvoir nous aider. Tu vois peut-être qu'après on aura
juste à dire je sais pas. Enfin dans un téléphone ou enfin dans un microphone. Je souhaite
l'historique carrière de telle personne. Et puis, ça va nous arriver. Enfin voilà, ouais la question,
elle est un peu déroutante parce que entre ce qu'on aimerait bien et ce qui peut se faire. Enfin,
pour moi, c'est plus de de communication entre les outils.
Emma :
D’accord, une dernière question pour toi. Les outils, comment aussi ça a changé le poste, les
métiers RH. Tu vois quelles nouvelles compétences ça a pu faire apparaître pour ces métiers
et les nouvelles attentes aussi.
Céline HOSTELET :
Alors de suite, des compétences informatiques qu'on avait enfin clairement. Beaucoup moins
au début, tu vois, il faut maintenant une appétence hein. Moi je trouve sur l'appréhension des
outils pour pouvoir bosser dans les RH qui enfin avant c'était c'était pas ça notre cœur de
métier et je trouve que le métier il est entre guillemets plus intéressant parce que comme on
a ces outils informatiques, on gagne du temps et de suite on est plus sur de l'analyse alors
pas tout le temps mais on tend plus à faire de l'analyse qu'avant parce avant on était plus
dans des trucs très pratico-pratiques et opérationnels. Quoi le temps qu'on passait à faire une
photocopie et faire un courrier et à l'envoyer. Bah c'est du temps maintenant qu'on a pour se
dire “bah tiens, je vais examiner si tel demande du salarié elle est adéquate par rapport à son
profil”
Enfin en tout cas sur des postes RH à EDF, c'est ça, c'est on est on tend vers plus d'analyse
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et moins d'activité administrative.
Emma :
Ok. Merci beaucoup Céline.
Céline HOSTELET :
Bah de rien si t'as d'autres questions, faut pas hésiter hein. Ouais.
Entretien N°6
- Présentation
Bonjour, moi c’est Evena, j’ai 25 ans. Je suis actuellement alternante adjointe direction de
zone chez Adecco depuis 2 ans maintenant. Et avant ça, j'ai fait un BTS comptabilité en
alternance à la SNCF et j'ai fait une licence paye en alternance aussi au FRET SNCF dans
un service RH.
- Détail des expériences
En fait en BTS compta, j'étais en comptabilité pure, j'étais dans un service comptable. Et après
au FRET j'étais vraiment dans un service RH pur où on faisait vraiment de tout, de la formation,
du recrutement, de la mobilité, de la paie, de tout en fait.
- Utilisation des outils dans le quotidien
Alors, c'est j’ai travaillé pour 2 grosses structures, donc bien sûr qu'il y a des outils RH. À la
SNCF, on avait un SIRH qui gérait toute la paie, les formations, l'administration du personnel.
Et après, on avait d'autres outils pour gérer le planning des agents sur le terrain. Et moi j'en
ai mis en place. Alors ce n’est pas tellement un logiciel mais plus un outil RH. C’était un tableau
de suivi, on va dire des éléments de paye. Donc du coup, ça fait partie de la RH des outils
RH.
Chez Adecco, c'est différent parce que depuis peu on a un, on a notre premier SIRH mais on
a beaucoup d'outils divers et variés RH. Par exemple pour gérer le temps de travail,
l'administration du personnel avec les contrats et la paie qui smarth. On a un autre outil pour
gérer les fiches de paie avec Arkévia. On a des outils de formation avec digital campus. Et là,
il y a un nouvel outil qui va bientôt arriver pour la gestion des vie ma vie, et des tutorats. Donc
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en fait, on a vraiment beaucoup d'outils et là dernièrement ils ont mis en place un SIRH. Avec
pour but de regrouper un peu tous les outils.
- Fréquence d’utilisation de ces outils
L’utilisation est quotidienne. Dès que tu allumes ton ordinateur, tu ouvres un outil. Dès que tu
cherches une information ou que tu veux faire une action de saisie, tu ouvres un outil voire
même plusieurs.
- Comment perçois-tu l'utilisation et l'intérêt des outils RH dans l'activité ?
Je trouve ça bien d'avoir voulu un peu digitaliser tout ça et d'avoir des outils parce que en RH
souvent on sait que nous on est en transverse et du coup l'opérationnel est souvent un peu
éparpillé géographiquement donc c'est bien d'avoir des outils pour centraliser tout ça.
Maintenant le problème c'est qu’au développement des outils, ils n’ont pas développé tout de
suite un seul outil. Et du coup, dans l'évolution des outils, plutôt que d'avoir une vraie
révolution en fait, là, on est dans la période où on a développé plein d'outils différents pour
gérer plein de trucs différents et là les gens en ont marre parce qu'il y a trop d'outils. Tu vois
par exemple, chez Adecco quand t'ouvres Google Chrome et que tu regardes les favoris, tu
fais le calcules le nombre d'outils, c'est dingue, et encore tu n’as pas tout, tu en as que tu
retrouves uniquement sur l'intranet. Donc en fait y a vraiment énormément d'outils. Et
aujourd'hui le but de se dire ok, au début on a voulu tout créer, des outils un peu sectorisés
parce que personne ne savait comment ça fonctionnait et au final, maintenant le principal
changement, ça va être de créer des SIRH et du coup t'as plein d'entreprises qui démarrent
et développent des SIRH.
- Détail SIRH d’Adecco : Est-ce que son implémentation à impacter ton quotidien
?
Ça l'a impacté, oui et non, parce que en fait, tout ce qu'on faisait en par mail, par fichier Excel
et cetera, on est obligé maintenant de faire ne dématérialisation. En plus de ça, ça a changé
ma façon de travailler parce que maintenant la responsabilité retourne un peu sur les
managers, sur le fait de renouveler les CDD, faire les demandes sur le logiciel. Maintenant là
on est dans une période où ça vient d'être développé, donc ça a changé pour nous mettre un
peu plus de travail, mais dans la finalité, nous mettre moins de travail et faire moins de mails
et d'oublis parce qu’on sait que c'est hyper chiant quand on a un absent qui ne traite pas son
mail et du coup il y a des loupés ou autre là au moins on a on a un outil donc moi je suis plutôt
contente. À voir sur le long terme pour le développement et le rassemblement des autres
outils. Mais pour l'instant c'est positif.
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- Mise en place de l’outil à la SNCF. Comment l’entreprise a géré cela et comment

l’outil a éré accueilli ?
Pour te résumer, à la SNCF, les agents ont énormément de parts variables dans leur paie. Ils
appellent ça un traitement, c'est comme les fonctionnaires, leur salaire de base en fait est très
faible et du coup il y a beaucoup, de primes et c'est regroupé dans les éléments variables de
soldes. Et en fait, moi je suis allée dans un secteur et en fait, il n’y avait pas de suivi de ces
éléments variables de solde. L'entreprise ne savait pas qui avait quoi, il y avait eu tellement
d'évolutions qu’il y avait des primes qui existaient plus, mais en fait, on s'est rendu compte
que certains des agents la touchaient encore. Enfin voilà, c'était tout un process de suivi à
mettre en place. Donc pour mettre un outil de suivi en place, ce que j'ai fait c'est que je
connaissais plutôt bien les outils et les extractions sur Power BI qui est un Excel grandement
amélioré. En gros c'est limite de la programmation et du coup avec les extractions, j'ai passé
un an à le développer. Ça a été grandement apprécié par la direction, c'est remonté au niveau
national q et que j'avais développé ça. Donc ils l'ont un peu développé partout en France pour
suivre justement les éléments variables de soldes. C'est un outil RH parce que ça touche à la
paie mais la réussite de ce dernier a permis à l’outil d’être utilisé par le service RH mais
également les managers. Après, j'ai développé la même chose pour les congés. On n’avait
pas trop de suivi de congé à la SNCF, surtout pour les agents. En fait, nous en transverse, on
avait un outil et les agents n'avaient pas forcément d'outils pour connaître tous leurs types de
repos et de congés. Et du coup j'ai la même chose pour les congés, les repos et j'ai transmis
ça à une personne du service RH pour lui présenter l'outil. Comment je l'avais construit,
comment je l'avais amélioré, comment fallait faire pour l'actualiser tous les mois, et cetera…
- Question sur l’hypothèse 1
Oui, je pense que ça a vocation à faciliter et à faire gagner du temps. Après, c'est un avis
personnel, mais je trouve que la révolution n'est pas encore assez forte. Ils ne sont pas encore
allés assez loin dans la révolution pour moi, ils n’auraient pas dû faire au fur et à mesure en
fait. Il faudrait tout enlevé et en refaire un nouveau (rire), et ne pas implémenter des outils au
fur et à mesure parce que justement ça va se faire sur un délai de plusieurs années par
exemple, et bien pendant ces années, tu auras des problèmes parce qu’à chaque étape il va
y avoir des problèmes que là tu supprimais tout pour en refaire un qui évoluerait et c'était fini.
En plus, chez Adecco, je pense qu’il y a encore un gros travail à faire car on a fait beaucoup
de rachats de structures, on a intégré beaucoup de salariés et malheureusement on a peu
réorganisé en interne. Bon, il y a le programme « futur at work » qui a découlé de ces
évolutions mais les personnes d’Akkodis et de QAPA qui sont 2 entités qui ont été rachetés
en 2021 quand même, et bien ils n'ont pas les mêmes avantages ni les mêmes outils que
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nous. Après, disons qu’il y a 2 limites à mon propos de tout révolutionner, tout centraliser.
Déjà je comprends que ça puisse être des fois compliqué dans une structure comme la nôtre
de tout remettre « à niveau » parce que déjà toutes les fonctions n’ont pas accès à ces outils.
Donc il reste beaucoup de travail. Ensuite tous les outils n’ont pas forcément la même finalité,
donc il est vrai que ça peut être compliqué, mais pas impossible.
Oui, après je pense que les pratiques sont déjà personnalisées. Quand tu passes des accords
par exemple, tu prends déjà en compte tous les types de collaborateurs. Après pour les outils,
si je reprends l'idée de l’entretien pro. En fait, le logiciel de l'entretien pro fait uniquement
l'entretien pro. Et, je pense qu’il serait intéressant de le coupler avec le logiciel de formation
qui propose des formations. Tu vois par exemple pendant l'entretien pro, ton collaborateur te
dit voilà, je voudrais une formation là-dessus. Bah en fait t'as juste un petit moteur de
recherche à côté qui tape et qui te sort toutes les formations plutôt que d'ouvrir un nouveau
logiciel. Je pense qu’on est dans une période où ok, les attentes et les besoins des
collaborateurs sont davantage pris en compte et c’est très bien. Après ça serait intéressant
d’optimiser certains outils pour être plus efficace.
Oui, ça c’est sûr. Comme toute révolution, t'as toujours besoin de nouvelles compétences.
T'as toujours besoin de t'adapter et c’est d’ailleurs ce qu’on appelle la conduite du
changement. Il y a plein de métiers qui évoluent. Encore aujourd'hui, la preuve c'est que les
métiers de responsables SIRH sont créés depuis peu. Donc oui, bien sûr que même en tant
que RH, on est obligé d'avoir une appétence pour l’informatique et l’utilisation des logiciels.
D’ailleurs on voit bien les personnes qui n'ont pas d'appétence pour les logiciels car ça les fait
chier, ils soufflent.. Moi je sais que ma Responsable est comme ça donc c’est quelque chose
que je vois au quotidien lorsque je lui dit que ça, c’est sur tel ou tel outil, il y a peu de temps
avant qu’elle souffle (rire).
- Des points négatifs à l’utilisation des outils ?
Je vais parler pour ma part avec mon statut d’alternante. Changer tous les un an voire 2 ans
de d'entreprise, de mission, etc… il faut tout le temps se réadapter à tous les logiciels et du
coup c'est le côté un peu négatif, c'est qu’il existe tellement de logiciels propres aux structures,
il faut donc t'adapter à tous les logiciels et quand on a une quinzaine pour gérer les RH, c'est
compliqué de reprendre à chaque fois les 15 sur un an ou 2 ans d'expérience. Et j’en reviens
donc à ce que je disais précédemment, selon moi, il y a trop d’outils… Et je pense sincèrement
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que centraliser le tout ne serait pas une si mauvaise idée, loin de là. Surtout que là, je parle
pour moi, mais aujourd'hui tu changes tellement d'entreprises, ou même de jobs que d’être
obligé de tout le temps réapprendre à utiliser des logiciels, c’est vite fatiguant.
- Perspectives des outils dans la RH de demain ?
Alors je vais te faire 2 réponses. Il y a une partie où va falloir trouver un équilibre dans la
donnée chiffrée. Je m’explique, dans les entreprises tout est chiffré, les salariés sont des
chiffres, rapportent de l'argent, et cetera. Et nous en ressource humaine on veut tendre vers
plus d'humain. Donc je pense qu'il y a une dualité là-dessus, il va falloir travailler dessus les
prochaines années et pour faire le lien avec les outils RH. Avec ces outils et bien tu traites de
la donnée et pas des humains. En plus Adecco a fait le choix de mettre la RH en transverse.
Donc tu as gens qui ne vont plus en agence... Tu vois quand on parlait des relations sociales
la dernière fois, bah quand tu traites avec les organisations sociales, alors que t'as jamais été
en agence, c’est compliqué… Je trouve que ça crée un véritable fossé du coup. Et donc je
pense qu'il y a une évolution là-dessus du métier des RH. Et enfin pour en revenir aux outils,
je pense et j’espère que tout ce qui touche à l’administration du personnel devrait être
automatisé depuis longtemps. Ce qui nous permettrait de nous focaliser sur des missions
davantage orientées vers l’humain, comme la mobilité, la formation, la gestion de carrière, ce
genre de chose.
En tout cas pour conclure, je dirais que le défi et même le conflit de ces 10 prochaines années
c’est de savoir si c’est à la direction de parler plus humain, soit aux RH de parler plus chiffres
au détriment de la partie humaine.
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La GRH À Travers Le Temps - M1GRHFA2

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Mémoire collectif – M1GRHFA2 : La RH dans le temps

C'est à toutes ces personnes que nous dédions ce travail.

Table des matières

Il faudra attendre la fin de la Première Guerre mondiale pour assister à l’apparition et au

Partie 1 : Revue de Littérature

1) Les évolutions des outils de gestion des ressources humaines

1.1.1. Définition de l’outils de gestion

gestion des ressources humaines, le contrôle statistique de la qualité, les méthodes

1.1.2. Définition de l’outils de gestion en Ressources Humaines

Dans le manuel « Gestion des Ressources humaines » de Bernard MARTORY et Daniel

En résumé, les outils de gestion des ressources humaines regroupent un ensemble

reposent sur un processus d'analyse visant à découper le travail en différentes tâches et à

1.2. La naissance des outils de gestion

1.2.1. Le rôle de l’outils de gestion

l'émergence de mouvements sociaux contestataires, la prise de conscience des impacts

1.2.2. La diffusion et adoption des outils de gestion

1.3. Théories et critiques des outils de gestion

1.3.1. Théories des outils de gestion

L'approche institutionnaliste est, quant à elle, utilisée pour analyser le processus

D'après Swanson et Ramiller (1997, 2003), le processus de choix et d'implémentation d'une

faciliter l'interprétation, la légitimation et la mobilisation de l'innovation par les adopteurs de la

1.3.2. Critiques des outils de gestion

Pour la critique du projet manipulatoire, de nombreux sociologues cliniciens mettent en

E. Enriquez, dont les travaux se concentrent sur l'organisation sous l'angle de la

Dans la même optique théorique, N. Aubert et V. de Gaulejac examinent les problèmes

Concernant la critique du technicisme, Dejours (1998), un spécialiste de l'analyse de la

managériale : d'une part, des conséquences industrielles et économiques résultant d'une

2) L’influence des outils de gestion des ressources humaines en

2.1. L’impact des outils de GRH sur les employés

En entreprise, l’utilisation d'outils dans le cadre de la pratique GRH permet à la fonction

2.1.1. Avantages pour les employés

Aujourd’hui, le monde du travail est marqué par de nombreux changements résultant de la

Selon le rapport issu de la 5ème édition du Baromètre National de l’Expérience Collaborateur,

Aujourd’hui, de nombreux outils existent afin de mesurer mais également d’adapter

- Le développement des compétences

Ces dernières décennies, le développement de la mondialisation, le renforcement de la

Développement des compétences, mobilité professionnelle, développement du parcours

- La qualité de vie et des conditions de travail

Les pratiques RH émanant de l’utilisation d’outils peuvent apporter beaucoup de satisfaction

- La perte de sens au travail

de l’automatisation de la société » (2017). Ce dernier analyse les impacts potentiellement

- Des instruments de pouvoir

- La question l’éthique dans l’utilisation des outils de GRH

Depuis le début de la révolution numérique, le monde professionnel a connu l’émergence de

2.2. La conception des outils de gestion en entreprise

2.2.1. La perspective représentationniste

- L’efficacité de l'outil dépend de son aptitude à modéliser au plus près la situation

- L’acteur s’inscrit dans un rapport de conformation passive à l’égard de l’outil tant

2.2.2. La perspective appropriative

Intéressons-nous maintenant à la conception appropriative des outils de gestion (de Vaujany,

Ce concept se base sur divers fondements :

- L’appropriation active à travers une utilisation adaptée en fonction des besoins de

- La contextualisation qui reconnaît l’importance du contexte et de l’environnement

- La participation des utilisateurs. L’adaptation et l’amélioration des outils dus à

2.2.3. Réflexion sur l’approche des outils de gestion en entreprise

Étant au cœur même du fonctionnement mais également de la dynamique organisationnelle,

2.3. Les outils de GRH et la Gestion de la performance sociale de

2.3.1. La performance sociale de l’entreprise

L’article « La performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples dimensions »

- La performance financière : capacité de l’entreprise à générer du bénéfice et

- La performance commerciale : capacité de l’entreprise à réaliser des ventes,

- La performance opérationnelle : Mesure l'efficacité et l’efficience des processus

- La performance organisationnelle : Capacité de l’entreprise à atteindre ses