Mathématiques et Applications

de Recherche Opérationnelle

Etudes de cas

Ronan CARDIN
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Sommaire

1 WindowFlash........................................................................................................ 4

2 Mueslix ................................................................................................................. 5

3 PlasticCap ............................................................................................................ 7

4 Mecalux ................................................................................................................ 9

5 ClimBest ............................................................................................................. 11

6 La Main Verte ..................................................................................................... 12

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1 WindowFlash
1.1 Ventes et marges
Le fabricant de fenêtres WindowFlash fabrique et vend des fenêtres en aluminium pour le marché du
bâtiment. Actuellement ses produits principaux sont les fenêtres de type ville, jardin et neige. WindowFlash
distribue ces produits dans le marché Allemand avec des prix moyens de 30€ pour les fenêtres de type ville,
de 31€ pour les fenêtres de type jardin et de 33€ pour les fenêtres de type neige. Grace à la modularité de ses
nomenclatures, aujourd’hui le coût de revient est le même pour tous les types de produits et il est égale à 25€.

1.2 Capacité
L’atelier de production de Windowflash comporte 3 postes de charge : découpe, finition et soudure qui offrent
des capacités hebdomadaires de 22h, 24h et 16h respectivement.
Les gammes de fabrication des fenêtres sont présentées dans le tableau suivant :
Type de fenêtre Temps de découpe Temps de finition Temps de soudure
Ville 1h 0h 0.5 h
Jardin 0.5 h 2h 0.5 h
Neige 1h 0.5 h 1h

1.3 Objectif
WindowFlash cherche à déterminer quelles quantités de chacun des produits finis donnent le maximum de
profit en fonction des contraintes actuelles.

1.4 Questions
1. Ecrivez la fonction objectif ainsi que les contraintes sous forme d’équation, sous forme matricielle et
sur Excel.
2. Dans le contexte actuel quel est le profit maximum que WindowFlash peut espérer ?
3. Quelles sont les quantités de production (de chaque type de fenêtre) permettant de maximiser le
profit ?
4. Si vous pouviez augmenter la capacité d’un des postes, laquelle augmenteriez-vous?
5. Combien d’euros par jour seriez vous prêt à investir pour cette augmentation de capacité journalière ?
6. Chaque heure de disponibilité de production supplémentaire coute 1€. Si vous disposez de 50€ pour
investir dans votre système de production, quelles seraient vos nouvelles capacités ? Quel est le
nouveau plan de production ?

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2 Mueslix
2.1 Mélanges, entées et sorties
La société Mueslix produit du muesli dans le marché américain. Le muesli vendu par Mueslix peut être de
deux catégories « Original » et « Lux » et il est vendu à un réseau de détaillants indépendants dans la côte
ouest des Etats-Unis. La réussite de l’offre de Mueslix dépend de la qualité de la recette proposée, celle-ci doit
plaire aux clients, optimiser les flux de matière première et respecter les contraintes des « labels » imposées
par l’AAFM (association américaine de fabricants de muesli).

2.2 Coûts
La ligne de production de Mueslix fabrique les recettes « Original » et « Lux » par mélange de 4 composants :
blé, avoine, noix et raisins. Les deux variétés de muesli sont vendues à des prix différents et les composants
ont également des coûts différents. L’entreprise veut déterminer la meilleure façon de mélanger les 4
composants pour maximiser son profit.
Selon les informations rassemblées, le muesli « Original » peut être vendu à $0,75 le kilo et le « Lux » à $0.95
le kilo.
Pour la période de planification à venir, les coûts et les quantités disponibles de chacun des trois composants
sont donnés dans le tableau ci-dessous.
Composant Coût / kilo Quantité disponible
Blé $ 0,25 7500 kilos
Avoine $ 0,35 10000 kilos
Noix $ 0,85 8000 kilos
Raisin $ 0.95 6000 kilos

2.3 Contraintes
Les spécifications de chacun des deux produits imposent des contraintes sur les proportions de chacun des
composants comme l’indique le tableau suivant.
Composant Recette Original Recette Lux
Blé Au moins 40% Au plus 35%
Avoine Au moins 30% Au plus 35%
Noix Au plus 15% Au moins 20%
Raisin Au plus 15% Au moins 20%

Les engagements commerciaux imposent de livrer au moins 8 500 kilos de muesli « Original ».

2.4 Objectif
Il s’agit de déterminer les quantités de chacun des composants à inclure dans chacun des deux produits finis
en respectant les contraintes énoncées ci-dessus pour maximiser le profit.

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2.5 Questions
1. Quel est le meilleur bénéfice que vous trouvez ?
2. Quelles sont les proportions idéales (recettes) dans le cas actuel ?
3. Si on vous propose d’annuler le contrat de 8500 Kg de muesli « Original » vous accepteriez ?
4. Si vous pouviez avoir 1000 kg de plus d’une des matières premières, vous choisiriez laquelle ?
5. Avec ces 1000 kg, quel est votre nouveau bénéfice ?

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3 PlasticCap
3.1 Plan et capacité de production
La société PlasticCap produit des bouchons en plastique destinés au marché de l’eau embouteillée français.
Comme beaucoup d’entreprises du secteur, PlasticCap se voit limité par le nombre d’intérimaires qu’elle peut
embaucher dans le cours de l’année, ceci fait en sorte que sa capacité maximale de production fluctue de
manière importante. Le même phénomène s’applique pour les coûts de main d’œuvre, lorsque qu’il y a moins
d’intérimaires, le responsable de production fait appel aux heures supplémentaires, mais cela a une limite au
niveau des temps et bien sûr, au niveau des coûts.

3.2 Coûts et prévisions

Dans le but d’obtenir une meilleure vision de ses dépenses, le responsable de production a obtenu une liste
prévisionnelle des informations de production pour les 6 prochains mois. Cette liste met en évidence les
limites en capacité de production (en tonnes), ainsi que les coûts de production (€/tonne) et de possession
(€/tonne).
Mois Production maximale Coût de production Coût de possession
Janvier 120 60 15
Février 120 60 15
Mars 150 55 20
Avril 150 55 20
Mai 150 50 20
Juin 150 50 20

L’équipe de marketing a donné les prévisions de demande suivantes (en tonnes) :

Mois Demande
Janvier 100
Février 130
Mars 160
Avril 160
Mai 140
Juin 140

Dans le mois en cours (décembre) on ferme l’inventaire avec un stock de 50 tonnes de bouchons en plastique
(I.E. cette quantité est disponible à la vente pour le mois de janvier).

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3.3 Objectif
Avec ces informations, le responsable de production cherche à établir son Plan Directeur de Production. On
suppose que PlasticCap ne se permet pas d’être en retard au niveau des livraisons.

3.4 Questions
1. Quelle est la meilleure manière de répartir la production sur les 6 prochains mois afin de minimiser le
coût total ?
2. Quel est le coût par période ? Cette rupture coutera, le cas échéant, 30€/tonne. Avec cette nouvelle
information vous proposez quel programme directeur de production ?
3. Quelle particularité observez-vous dans l’espace des solutions lorsqu’on accepte la possibilité d’avoir
des ruptures ? (L’espace de solution étant la région topologique de Z, le coût total.

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4 Mecalux
4.1 Ordonnancement d’un goulet d’etranglement
Mecalux est une société travaillant dans le domaine de la mécanique de précision, spécialisée dans la
fabrication de sous-ensembles en Aluminium suivant une stratégie MTO (make to order, fabrication à la
commande). L’outil de production de Mecalux est composé d’un ensemble de postes de travail : Découpe,
soudure, usinage, montage, finition, et conditionnement. L’atelier fonctionne suivant un ordonnancement
« décentralisé » (ou autonome), dans lequel chaque responsable de poste reçoit chaque mois le récapitulatif
des ordres de fabrication (OFs) et planifie son travail. Le poste de montage a été identifié comme le goulet
d’étranglement de l’atelier, c’est pour cela que la planification de l’ensemble des ressources se fait en fonction
de celle du montage.

4.2 Le montage
Le responsable du poste de montage doit ordonnancer la période à venir. Il s’agit d’un ensemble de tâches
indépendantes à exécuter et pour lesquelles les informations suivantes lui sont communiquées par son
système informatique :
Ordre de fabrication Durée du montage (jours) Temps disponible (jours)
1 9 32
2 7 29
3 8 22
4 18 21
5 9 37
6 6 28

La « durée du montage » indique le nombre de jours nécessaires pour fabriquer chaque OF et le « temps
disponible » indique le nombre de jours restants avant la date de livraison promise.

4.3 Objectif
Le responsable du poste de montage souhaite savoir quel doit être l'ordonnancement des tâches afin de
minimiser le retard du travail (s’il y en a). Lorsqu’il n’y a que 1 ou 2 ordres de fabrication par mois, il fait cet
ordonnancement de manière intuitive, mais dès qu’il y en a plus de 3 ou 4, cela devient difficile de trouver le
bon ordre de travail. De plus, Mecalux tente de développer de plus en plus sa capacité à fournir de la variété
et cela se voit sur le nombre d’OF à traiter, qui ne cesse d’augmenter.
Pour le mois à venir, le montage a 6 OF , le
responsable du poste fait appel aux outils de la recherche opérationnelle.

4.4 Questions
1. Quel est le retard minimal que nous pouvons trouver ?
2. Quel est le meilleur ordonnancement ?

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3. L’atelier vient de recevoir une charge supplémentaire de 4 ordres de fabrication présentés dans le
tableau suivant :

Ordre de fabrication Durée du montage (jours) Temps disponible (jours)

7 15 15
8 18 30
9 6 22
10 17 45

Tenant compte de la nouvelle charge de travail, quel est le nouvel ordonnancement ? Quel est le retard
minimal ?

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5 ClimBest
5.1 Contexte
L’entreprise ClimBest est experte depuis plus de 40 ans dans la fabrication de systèmes de climatisation pour
le marché aérospatial. Le directeur de l’usine a accepté de livrer 53 systèmes de climatisation durant les 4
prochaines semaines.

5.2 Contraintes de production

Le tableau ci-dessous présente l’ensemble de commandes à honorer lors des 4 prochaines semaines :
Semaine Quantité à livrer
1 14
2 9
3 18
4 12

La capacité de ClimBest se voit limité par le nombre de postes d’assemblage ainsi que des techniciens dont
elle dispose. Une partie des collaborateurs est ouverte à la possibilité de faire des heures supplémentaires,
néanmoins cette capacité « extra » reste réduite. A partir des historiques on a estimé la capacité
hebdomadaire de production de l’entreprise pendant les heures régulières, ainsi que pendant les heures
supplémentaires ; ces capacités sont respectivement de 10 et de 6 systèmes de climatisation.
Le produit fini, étant volumineux et fragile entraine des coûts des contraintes de possession importantes. Le
coût de stockage d’un système pendant une semaine revient à 100000€. La capacité de stockage de
l’entreprise est de 8 systèmes.
Au début de la semaine No. 1, ClimBest aura 2 systèmes en stock. Le directeur souhaite qu’il n’y en ait aucun
à la fin de la semaine 4

5.3 Objectif
Le coût de production d’un système de climatisation est de 12 millions d’euros en heures régulières, ce coût
augmente de 50% pour le travail effectué en heures supplémentaires. Le directeur de l’usine cherche à établir
un plan de production lui permettant de minimiser les coûts totaux de fonctionnement tout en honorant les
commandes.

5.4 Questions
1. Dessinez le graphe permettant de modéliser le système. Piste : les 4 sommets principaux
représenteront les 4 semaines étudiées.
2. Déterminez le PDP (programme directeur de production) optimal pour ClimBest

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6 La Main Verte
6.1 Un PIC pour une production saisonière
La demande pour les outils de jardin de « La Main Verte » est très saisonnière, avec un pic au printemps,
puisque tout le monde fait son jardin à cette période. « La Main Verte » a décidé d’établir un PIC pour
surmonter cet obstacle et maximiser ses bénéfices.
Les options dont dispose « La Main Verte » pour affronter la saisonnalité sont :
 d’ajouter des opérateurs pendant la période de forte charge,
 de sous-traiter une partie de la charge,
 de constituer des stocks pendant les périodes creuses,
 de se constituer un carnet de commandes qui seront livrées en retard aux clients.

6.2 Prévisions
Pour déterminer comment utiliser au mieux ces options, le responsable logistique de « La Main Verte »,
commence par établir la prévision de demande pour ses outils sur une période de six mois, comme indiqué
sur le tableau suivant :
Mois Demande prévisionnelle
Janvier 1 600
Février 3 000
Mars 3 200
Avril 3 800
Mai 2 200
Juin 2 200

6.3 Structure des coûts

« La Main Verte » vend chaque outil à des grossistes pour 75€. L’entreprise dispose en début d’année de
1000 outils en stock. Début Janvier, le nombre d’opérateurs s’élève à 80 personnes. L’usine dispose au total
de 20 jours ouvrés par mois et chaque employé gagne 12€ de l’heure. Chaque opérateur travaille
efficacement 8 heures par jour et le reste en heures supplémentaires. La capacité de production est
principalement déterminée par le total d’heures de main-d’œuvre travaillées.
Les différents coûts sont récapitulés dans le tableau suivant :
Elément Coût
Coût des matières 10 €/unité
Coût de possession 2 €/unité/mois
Coût d'une rupture 5 €/unité/mois
Coût d'une embauche 700 /opérateur

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Coût d'un licenciement 1500 /opérateur

Temps gamme 4 heures/unité
Taux journalier 12 €/heure
Coût des HS 18 €/heure
Coût de la sous-traitance 90 €/unité

6.4 Contraintes
En raison des réglementations sur le droit du travail, aucun opérateur ne peut travailler plus de 10 heures
supplémentaires par mois.
Actuellement, « La Main Verte » n’a pas de seuil de sous-traitance limite, de contrainte sur les capacités de
stockage, ni de niveau de rupture limite. Aucune commande en retard n’est annulée et elle est reportée au
mois suivant. Les coûts de stockage sont encourus sur le stock en fin de mois.
L’objectif du responsable logistique est d’obtenir un Plan Industriel et Commercial optimal qui permettra à « La
Main Verte » d’avoir au moins 500 unités en stock à la fin juin (I.E., plus de commandes en retard et au moins
500 outils en stock).

6.5 Plan Industriel et Commercial : questions

Le Plan Industriel et Commercial optimal est celui qui donne le plus haut profit sur les six mois d’horizon de
planification.
1. Déterminez les variables de décisions qui devront être évaluées par le PIC.
2. Déterminez la fonction objectif.
3. Spécifiez les contraintes que les variables de décisions ne doivent pas violer.
4. Déterminez et commentez le plan optimal obtenu.
5. Supposez maintenant que la demande totale (de 16 000 outils) est distribuée de la manière indiquée
sur le Tableau ci-dessous. Déterminez le nouveau plan, analysez et commentez-le au regard du plan
obtenu au point 4.
Mois Demande prévisionnelle
Janvier 1 000
Février 3 000
Mars 3 800
Avril 4 800
Mai 2 000
Juin 1 400

6. Supposez maintenant que la demande est la même que pour établir le plan optimal du point 4. Toutes
les données sont les mêmes excepté le coût de possession des stocks, qui passe à 6€ par unité par

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mois. Evaluez l’impact sur le plan établi au point 4. Proposez un PIC optimal pour la nouvelle structure
de coûts.

6.6 Promotions : questions

« La Main Verte » étudie l’impact de promotions sur sa profitabilité. Une décision-clé que doivent se poser ses
dirigeants est la période de cette promotion. Le résultat s’accroît-il lorsque la promotion est placée pendant la
période de forte demande ou au contraire pendant la période de faible demande ? Le directeur du Marketing
pousse pour obtenir une promotion pendant la période de pointe car elle augmentera le chiffre d’affaires d’une
manière plus prononcée. Cependant, le directeur de production est contre une telle modification car elle
entraînera une augmentation des coûts. Il préfère une promotion pendant la basse saison car elle lissera la
charge et abaissera les coûts de production.
Il revient au responsable logistique de déterminer le moment opportun de réaliser cette promotion. Le
Marketing de « La Main Verte » a planifié la demande comme indiquée sur le Tableau de la section 6.2. La
structure de coûts est celle indiquée dans le Tableau de la section 0.
Pour déterminer la période propice à la promotion, le responsable logistique commence par considérer
l’impact de la promotion sur la demande. Lorsqu’une promotion est réalisée sur une période, la demande de
cette période a tendance à augmenter. Cet accroissement de demande résulte d’une combinaison des
facteurs suivants :
 Augmentation générale du marché (par déplacement de demande sur le marché promotionnel),
 Accroissement de part de marché (par substitution de demande à des concurrents),
 Anticipation d’achats (des mois suivant la promotion).
Les deux premiers facteurs augmentent la demande totale d’outils de « La Main Verte » alors que le dernier
déplace simplement des demandes futures dans le présent.
Les commerciaux de « La Main Verte » ont estimé que de proposer un rabais de 5€ sur le prix initial de 75€
conduirait à une augmentation de la demande de 10% en raison d’une augmentation de consommation ou
d’une substitution. De plus, 20% de chacune des deux périodes suivantes seront des achats anticipés.
7. Déterminez l’impact sur le résultat d’une promotion en Janvier.
8. Déterminez l’impact sur le résultat d’une promotion en Avril.
9. Comparez avec le plan obtenu au point 4. Quels commentaires cela vous inspire-t-il au sujet de la
coordination des fonctions au sein d’une entreprise ?
10. Reconsidérez votre choix lorsque la promotion entraîne un doublement de la demande pendant la
période de promotion en raison de l’augmentation du marché et des parts de marché ainsi qu’une
anticipation de 20% de la demande des deux mois suivants. Commentez ce changement.

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