La gestion des conflits 2ème année Mastère Ingénierie RH

KORBI.K ISCAE

L’analyse des conflits organisationnels

(Complément du cours)

Définition du conflit selon A. Rondeau

On dira qu’il existe un conflit selon Rondeau (1990) au sein d’une organisation lorsqu’une

partie (un individu ou un groupe) en percevra une autre comme un obstacle à la satisfaction

de ses préoccupations, ce qui entrainera chez elle un sentiment de frustration, et qui pourra

l’amener ultérieurement à réagir face à l’autre partie.

Certes, cette définition est limitative mais elle fait clairement ressortir les caractéristiques

généralement associées à l’existence même du conflit : l’interdépendance des parties qui les

associent mutuellement à leur satisfaction respectives. A ce titre, l’analyse de la structure

des rapports entre les parties sera déterminante pour bien comprendre le conflit.

L’incompatibilité : perçue par l’une d’elles des objectifs ou comportements de l’autre qui

sert d’élément déclencheur du conflit.

Et enfin dans certains cas l’interaction que cela entraine entre elles.

Rq : l’interdépendance des parties met en lumière le fait que le conflit est un phénomène

relationnel où chaque partie a besoin de l’autre.

La gestion de conflit implique que l’on tente à la fois d’agir en tenant compte de toutes les

caractéristiques d’un conflit et d’en maitriser autant les sources que les conséquences.

Après avoir précisé ce qu’on entend selon Rondeau par le concept de conflit en organisation,

on essayera de développer les modèles permettant d’analyser une situation de conflit

organisationnel.

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L’analyse des conflits

On distingue trois grilles d’analyse inspirées des travaux de Thomas, de Rondeau et d’autres

chercheurs à savoir : l’analyse structurelle, dynamique et diachronique d’un conflit.

Ces grilles d’analyse permettent au gestionnaire d’articuler ses connaissances relatives à la

gestion des conflits. Elles sont en fait un point de départ. Tout au long de son parcours

professionnel le gestionnaire est invité à enrichir ces grilles qu’il s’est approprié.

1) L’analyse structurelle

L’analyse structurelle consiste en quelque sorte à prendre le portrait d’une situation

conflictuelle ou potentiellement conflictuelle à un moment donné. Les auteurs qui se sont

penchés sur le sujet mettent l’accent tantôt sur les conditions préalables au conflit (Filley,

1975; Van de Vliert, 1984), tantôt sur l’analyse des enjeux (Thomas, 1974, 1992; Van de

Vliert, 1984) ou encore sur des variables indépendantes qui conditionnent les parties

(Putnam et Poole, 1987; voir Rondeau, 1990). Le schéma de Rondeau ci-après, inspiré de

celui de Thomas (1976) illustre les principales dimensions à prendre en considération dans

cette analyse.

Rondeau Alain (1990)

Cadre de
référence

Partie A Partie B

Prédispositions Prédispositions

Pressions Comportement Enjeux Comportement Pressions

Prévisions Prévisions

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L’analyse structurelle propose un cadre de référence pour comprendre les conditions

générales dans lesquelles le conflit se déroule. Elle permet de mieux saisir les facteurs

susceptibles d’influencer les comportements des parties en présence.

Dans cette analyse nous tiendrons donc compte d’éléments comme :

-les prédispositions des acteurs : les traits personnalité et styles personnels des deux parties

(les intérêts, les sources de pouvoir, les stratégies habituelles de gestion des conflits).

- leurs prévisions concernant le déroulement du conflit : évaluation de leur propre position,

estimation du comportement de l’autre.

-les enjeux du conflit : l’objet explicite du conflit (par exple ressources à contrôler) ou

implicite (par exple sauver la face).

-les pressions et autres éléments de contexte dont la pression du temps, les impacts

envisagés du conflit, les témoins et les mandataires.

-le cadre de référence du conflit, soit les normes, les pratiques explicites et implicites qui

peuvent influencer son déroulement.

2) L’analyse dynamique

Alors que l’analyse structurelle mettait en lumière les conditions préalables et statiques du

conflit, le présent niveau d’analyse cherche à comprendre ce qui se produit au moment où

les parties entrent en interaction.

L’analyse dynamique de conflit permet de saisir ce qui se produit lorsque les parties sont en

interaction. L’idée est donc d’analyser le conflit en le considérant comme une série

d’échanges et de tentatives d’influence mutuelle. Cette grille se concentre sur les

mécanismes perceptuels et réactionnels et les comportements adoptés par les acteurs

(souvent désignés comme les parties).

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On s’intéressera par exemple aux stratégies de gestion de conflits qui peuvent être adoptées

par les acteurs (Thomas, 1992 et autres) lors d’un épisode donné ou tout au long de

l’évolution du conflit.

Rappelons que ces stratégies peuvent être regroupées selon qu’elles visent à satisfaire à nos

intérêts et ou à ceux de l’autre partie.

Nous pouvons retenir 5 stratégies principales de gestion des conflits :

-la compétition/confrontation/affrontement

-la collaboration/la résolution de problème

-le compromis

-l’évitement

- et l’accommodation.

L’analyse dynamique donne naissance à une abondante documentation sur les phénomènes

de médiation et l’intervention d’une tierce partie orientée essentiellement sur les moyens

de maintenir une interaction positive entre les parties et les amener à un terrain d’entente.

3) L’analyse diachronique

L’analyse diachronique d’un conflit porte sur les transformations du comportement des

parties à mesure que le conflit évolue. Nous nous intéressons donc à l’évolution du conflit, à

son aggravation (escalade) ou à son amélioration (désescalade).

L’analyse diachronique suggérer la possibilité d’une escalade dans un conflit. Cette escalade

se présente sous forme d’une série de phase (Rondeau, 1990).

-la première phase se caractérise par la détérioration de la perception de l’autre et par

l’augmentation de la méfiance envers celui-ci. On y observe des phénomènes tels que le

biais perceptuel, la simplification cognitive et l’appropriation des tiers.

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-la deuxième phase se caractérise par un bris de communication, le bris peut alors être

partiel, temporaire ou permanent.

-la troisième phase de l’escalade se caractérise par une accentuation de la coercition envers

l’autre partie. On observe alors des phénomènes tels que la perte de l’objectif premier du

conflit et une demande de dommagement.

Références :

RONDEAU, Alain. « La gestion des conflits dans les organisations », dans : CHANLAT, Jean-

François. L’individu dans l’organisation : Les dimensions oubliées, Sainte-Foy, PUL,

Éditions Eska, 1990, p. 507-526.

-« Le défi des partenariats dans les administrations publiques » par Michel Boisclair et Louis

Dallaire, 2008