COURS DE GESTION DES PROJETS

GTE 621

LIC/ECONOMIE D’ENERGIE ET ENVIRONNEMENT

Niveau 3

Pr MONKAM Louis
12h CM ; 0h TD ; 8h TP ; 0h TPE

NGOUEM Félix
0h CM ; 8h TD ; 8h TP ; 0h TPE

1
 QHSA 623 : GESTION DES PROJETS DUREE : 36 heures

OBJECTIFS GENERAUX
 Planifier un projet selon les principes fondamentaux de la gestion de projets ;

 Utiliser efficacement les principes et outils de base en gestion de projet ;

OBJECTIFS SPECIFIQUES
 Dégager des pistes personnelles de développement permettant d’améliorer leurs
compétences en gestion de projets ;

 Identifier les principaux pièges de la gestion de projets;

 Bâtir une équipe de projet possédant les compétences clés de la gestion de projets

FICHE DE PROGRESSION
SEQUENCES THEMES DEVELOPPES DUREE
1. projet
SEQUENCE 1 : 2. cycle de vie d’un projet
GENERALITES SUR
3. planification CM : 10h
LA GESTION DE
TD : 6h
PROJET ET LA 4. la structure de fractionnement de travail (sft)
PLANIFICATION
5. l’ordonnancement des travaux
1. introduction
SÉQUENCE 2 : 2. définition
CM : 2h
ESTIMATION DES
3. variation du cout direct en fonction de la duree TD : 2h
COUTS D’UN PROJET
4. conduite des calculs
1. SAISIE DES DONNÉES GÉNÉRALES DU PROJET
2. SAISIE DES TÂCHES
3. SAISIE DES RESSOURCES
SÉQUENCE 3 :
MISE EN ŒUVRE 4. AFFECTATION DES RESSOURCES AU PROJET
5. ENREGISTREMENT DU PROJET TP : 16h
INFORMATISE D’UN
PROJET 6. PRÉSENTATION
7. PILOTAGE DU PROJET
8. GÉRER PLUSIEURS PROJETS

SOURCES DOCUMENTAIRES

2
1/ Gestionde projet: Techniques de planification de projets Fabrice Sincère(version
1.1.0) http://pagesperso-orange.fr/fabrice.sincere
2/ Les principes de base de la Gestion du Cycle de Projet, cours gratuity oline
University AIU
3/ Le Guide pratique à la Gestion de Projets, Christine Petersen,
livresnumeriquesgratuits.com
4/ Cours en gestion de projet par Jean-Paul BOURGEOIS, Professeur, École des mines
de Nantes

3
SOMMAIRE

FICHE DE PROGRESSION...........................................................................................................3
SOURCES DOCUMENTAIRES....................................................................................................4
SOMMAIRE....................................................................................................................................5
CHAPITRE 1 : LE PROJET............................................................................................................1
1. PROJET......................................................................................................................................1
1.1 DÉFINITION.........................................................................................................................1
1.2. FINALITÉ ET COMPLEXITÉ D’UN PROJET.................................................................2
1.3. LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UN PROJET.........................................................2
1.3.1. La volonté de réussir......................................................................................................2
1.3.2. La clarté du dessein..............................................................................................................3
1.3.3. Le pilotage de projet.....................................................................................................3
1.4. LA RESPONSABILITÉ DU CHEF DE PROJET..............................................................3
2. CYCLE DE VIE D’UN PROJET...............................................................................................4
2.1. La phase développement......................................................................................................5
2.2. La phase exécution..............................................................................................................6
2.3. La phase implantation..........................................................................................................7
3. PLANIFICATION......................................................................................................................7
3.1. DÉFINITION.......................................................................................................................7
3.2. Les niveaux de planification................................................................................................7
3.2.1. La planification stratégique..........................................................................................7
3.2.2. La planification tactique (Comment)............................................................................9
3.2.3. La planification opérationnelle (Qui, Quand)...............................................................9
4. LA STRUCTURE DE FRACTIONNEMENT DE TRAVAIL (SFT).......................................9
4.1. DÉFINITION........................................................................................................................9
5. L’ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX..........................................................................11
5.1. Définition...........................................................................................................................11
5.2. Les méthodes d’ordonnancement......................................................................................12
5.2.1. Méthodes de chemin critique : La Méthode de PERT................................................12
5.2.2. Méthode de GANTT...................................................................................................27
CHAPITRE 2. COUT D’UN PROJET : LE PERT COUT..........................................................33
2.1. INTRODUCTION..................................................................................................................33
2.2. DÉFINITION..........................................................................................................................33
2.3. VARIATION DU COUT DIRECT EN FONCTION DE LA DUREE.................................33
2.4. CONDUITE DES CALCULS................................................................................................35
2.4.1. Variation du coût direct...............................................................................................35
CHAPITRE 3. MISE EN OEUVRE INFORMATISÉE DU PROJET........................................39
3.1. SAISIE DES DONNÉES GÉNÉRALES DU PROJET....................................................39
3.1.1 Identification du projet.................................................................................................39
3.1.2 Calendrier.....................................................................................................................40
3.1.3 Choix des paramètres....................................................................................................41
3.2. SAISIE DES TÂCHES.......................................................................................................42
3.3. SAISIE DES RESSOURCES............................................................................................44
3.4. AFFECTATION DES RESSOURCES AU PROJET.......................................................45
4
 3.4.1. Affectation générale....................................................................................................45
3.4.2. Affectation à des dates précises..................................................................................46
3.4.4. Affection d’une ressource différente à chaque portion d’une tâche...........................47
3.4.5. Affectation des coûts fixes au projet...........................................................................47
3.4.6. Résolution des sur utilisations des ressources.............................................................47
3.5. ENREGISTREMENT DU PROJET..................................................................................49
3.6. PRÉSENTATION..............................................................................................................49
3.6.1 Chemin critique............................................................................................................49
3.6.2. Impression....................................................................................................................50
3.6.3. Types de rapports.........................................................................................................50
3.6.4. Résumé du projet.........................................................................................................51
3.7. PILOTAGE DU PROJET...................................................................................................51
3.7.1 SAISIE DE L’AVANCEMENT DU PROJET.............................................................52
3.7.2. ANALYSE DES DÉLAIS ET PRISE DE DÉCISION..............................................57
3.7.3. COMPARAISON DE LA NOUVELLE PRÉVISION VS PLANIFICATION
INITIALE..............................................................................................................................59
3.7.4. COURBES D’AVANCEMENT.................................................................................60
3.7.5. ANALYSE DES COÛTS...........................................................................................60
3.8. GÉRER PLUSIEURS PROJETS......................................................................................62
3.8.1. Insertion de projets dans un projet existant................................................................62
3.8.2. Interdépendances entre les tâches de différents projets..............................................62
3.8.3. Partage des ressources entre projets...........................................................................62
3.9. MACROS COMMANDES...............................................................................................63

5
CHAPITRE 1 : LE PROJET
1. PROJET

1.1 DÉFINITION

Un projet est une entreprise temporaire décidée en vue de produire un résultat unique. Ce
résultat peut être un produit ou un service temporaire.
La notion de projet peut être définie selon deux perspectives distinctes.
Dans la perspective du client,
Un projet est la solution préconisée pour répondre à un ensemble de besoins explicites ou
implicites et/ou pour répondre à une problématique particulière à laquelle il fait face.
Dans la perspective du gestionnaire,
Un projet est un mandat temporaire visant la réalisation d’un produit ou d’un service
unique. Il répond aux souhaits de mobiliser les énergies dans le but de créer et développer sous
forme autonome des équipes pluridisciplinaires correspondant aux différents métiers par rapport
à ce projet et répondre au mieux aux besoins du marché et des clients.
À partir de ces deux perspectives un projet est un mandat qui :
- a une identité qui lui est propre (un nom ou un code);
- est placé sous la responsabilité d’une personne clairement identifiée;
- est géré par une équipe de personnes qui lui sont spécifiquement dédiées;
- fait ou a fait l’objet d’une planification autonome;
- est soumis à des contraintes temporelles et budgétaires explicites;
- vise un résultat qui répond à des besoins explicites et implicites du client.
En termes de contenu, un projet est aussi une séquence d’activités permettant de réaliser
le résultat escompté. comme ces activités ne sont pas le fruit du hasard, il faut présumer que le
résultat lui même a fait l’objet d’une analyse fonctionnelle pour en établir les caractéristiques
techniques, économiques, esthétiques et autres, qu’il a fait l’objet de choix technologiques pour
en préciser les intrants (équipement, matériaux et fournitures) et le processus de production, qu’il
a fait l’objet de prescriptions (code et normes applicables) et qu’il a fait l’objet de spécifications
(plans, devis, cahier des charges) permettant d’établir de façon précise ce qui doit être fait. C’est
la dimension technique du projet.

1
 À un niveau plus pragmatique et modeste dans l’entreprise, la finalité d’un projet, c’est
souvent être au service d’un but technique, économique ou humain.

1.2. FINALITÉ ET COMPLEXITÉ D’UN PROJET

La finalité d’un projet, c’est avant tout résoudre un problème, innover, changer, anticiper pour passer
d’une situation actuelle insatisfaisante à une situation souhaitée plus satisfaisante.
Le projet contribue à la concrétisation d’un choix stratégique. Il permet de développer :
- la synergie par une meilleure utilisation des compétences internes
- l’esprit d’équipe par la co-responsabilité d’un groupe vis-à-vis d’un objectif commun et la
nécessité de travailler ensemble;
- la communication interne.
En fonction du nombre de dimensions concernées et du décalage entre le projet et la réalité, le degré de
difficulté et de complexité du projet sera plus ou moins important

1.3. LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UN PROJET

1.3.1. La volonté de réussir

Le facteur prédominant pour le succès d’un projet, c’est le rapport entre les enjeux relationnels et
les enjeux économiques et techniques.

2
1.3.2. La clarté du dessein

Ceci implique de connaître les enjeux externes et internes en cas de succès et en cas d’échec, les
obstacles et les freins qu’il va falloir lever, les atouts dont elle dispose, les ressources disponibles
ou potentielles, les conditions de réussite et le degré d’énergie, de désir, de volonté pour affronter
les obstacles et trouver les solutions.

1.3.3. Le pilotage de projet

Piloter, c’est voir plus loin, connaître la destination, connaître le chemin, connaître le bateau,
connaître les écueils, connaître les courants, savoir utiliser les courants et éviter les écueils,
connaître l’équipage, conduire le changement.
Les principales règles du pilotage peuvent se résumer en quelques actions. Savoir lancer un
projet et plus particulièrement piloter l’apprentissage, puis gérer le développement, la
progression avec ses réussites et ses échecs.
1.4. LA RESPONSABILITÉ DU CHEF DE PROJET

Dans le cadre de la conduite d’un projet, être responsable est une nécessité morale et
intellectuelle. C’est mettre en avant le profit collectif et non son intérêt personnel. Un
responsable n’est vraiment efficace que s’il se fixe pour but de faire coopérer des individus dont
les points de vue et les objectifs sont souvent incompatibles.

3
La fonction responsable de projet, prend des appellations diverses suivant les milieux
(coordonnateur de projet, chargé de projet, gérant de projet, directeur de projet…) et les rôles et
attributions des personnes qui l’occupent varient considérablement. Nous retiendrons ici le
terme gérant de projet pour désigner toute personne à qui l’on confie la responsabilité de réaliser
un ou plusieurs projets assujettis à des contraintes techniques, budgétaires et temporelles.

2. CYCLE DE VIE D’UN PROJET

Le projet a été défini comme étant un processus de transformation de ressources, sujet à diverses
contraintes dont des contraintes à caractère temporel. Cette notion de temps fixe implicitement
au projet un point de départ et un point d’arrivée. La trajectoire que suit le projet entre ces deux
points se définit comme étant le cycle de vie du projet. Ce dernier représente alors les
différentes phases que doit normalement franchir un projet ainsi que les diverses étapes et
activités qui les composent.
4
Les études portant sur le déroulement de plusieurs projets réels d’envergure permettent de
proposer, pour les projets de type industriel, un cycle de vie comportant trois phases à savoir :
une phase développement, une phase exécution et une phase implantation.

2.1. La phase développement

La phase développement a pour but de définir le bon projet à mettre en oeuvre, soit celui qui,
compte tenu de l’environnement global connu et prévisible à moyen et long terme, apportera une
solution valable et durable à la problématique considérée tout en s’intégrant adéquatement à la
mission de l’organisation.
Il s’agit donc d’analyser en profondeur un projet (ou plus d’un au besoin) de façon à pouvoir
prendre une décision éclairée relativement à l’acceptation ou au refus du ou des projets à réaliser,
s’il y a lieu.

5
2.2. La phase exécution

La phase réalisation s’enclenche suite à la décision d’aller de l’avant sur le terrain et à

l’obtention des crédits nécessaires. Elle a pour fonction de tout mettre en oeuvre pour
transformer en extrants et de façon efficiente les différentes ressources mises à la disposition du
projet.
Elle débute par l’établissement et la mise en place de l’organisation qui aura la responsabilité de
réaliser le projet. Par la suite, il voit à l’élaboration du planning à savoir, définir en détail le
contenu du travail à exécuter et en planifier l’exécution en termes d’activités, de ressources de
toute sorte et d’échéanciers à respecter.

6
2.3. La phase implantation

Les activités principales de la phase opérationnelle consistent à mettre en service les extrants
réalisés dans la phase précédente et à porter un jugement sur l’efficacité du projet à court terme,
moyen et long terme.

3. PLANIFICATION
3.1. DÉFINITION

La planification est le processus de décomposition d’un projet en tâches qui peuvent

ou doivent être réalisées. La planification n’est pas l’ordonnancement.
L’ordonnancement est le processus de définition de la tranche de temps durant
laquelle chaque tâche sera exécutée déterminant par-là, les dates de départ et de fin de projet.
La planification définit le "Quoi doit être fait" et l’ordonnancement indique le "Quand
il faut le faire".
La gestion des ressources décrit le "comment le travail doit se faire". En définissant
clairement avant le début du travail uniquement ce que nous avons à faire, quand nous le
ferons et comment nous pensons le faire, nous constituons ainsi un accord préliminaire pour
le projet ce qui se fait trop peu dans la nature.
3.2. Les niveaux de planification

La distinction entre l’établissement du plan quotidien, hebdomadaire ou mensuel de production

et la recherche de solutions pour répondre à une problématique totalement nouvelle nous oblige à
reconnaître qu’il existe différents niveaux de planification.
On peut concevoir trois niveaux de planification:
- la planification stratégique
- la planification tactique
- la planification opérationnelle.
3.2.1. La planification stratégique

Une stratégie est un guide, un énoncé d’orientation et/ou un ensemble de lignes directrices
concernant la nature et l’envergure des actions qu’une entreprise devrait mettre œuvre pour
atteindre certains résultats, buts ou objectifs.
Dans le cas d’un projet, la planification stratégique concerne sa raison-d’être, sa porté et son

7
impact.
Elle prend d’abord pour acquis qu’un projet doit satisfaire à des besoins spécifiques et/ou
répondre à une problématique particulière. L’engagement et l’investissement qu’il requiert n’ont
donc de sens que si le projet répond adéquatement à ces besoins ou à cette problématique.
La démarche qui concerne la portée stratégique d’un projet comprend six niveaux de
préoccupation :
 Interpréter la situation présente : questionnement sur la nature, les causes,
l’envergure, l’urgence et l’impact de la problématique en cause ainsi que sur le contexte
et la conjoncture la concernant;
 Anticiper le futur : démarche permettant de poser des hypothèses sur l’évolution
de l’environnement et sur l’impact de certains facteurs concernant la problématique en cause;
 Identifier ce qui peut être fait : démarche permettant de poser des hypothèses sur
les effets ainsi que sur l’impact des actions ou des interventions qui pourraient être entreprises;
 Identifier ce qui doit ou devrait être fait : démarche permettant de poser des
balises (surtout dans un contexte évolutif) concernant les actions ou les interventions à
entreprendre;
 Évaluer les solutions retenues : questionnement sur la pertinence, la cohérence, la
justification, la faisabilité, l’impact et la viabilité de chaque solution envisagée en vue de
faire un choix approprié;
 Rédaction du plan et/ou établissement des paramètres (objectifs, caractéristiques,
délais et coûts) concernant les actions ou les interventions préconisées.
En d’autres termes, la planification stratégique, dans le cas d’un projet, consiste à prendre la
bonne décision. Conséquemment, la valeur stratégique d’un projet devrait donc nous donner une
appréciation :
 de la pertinence par rapport aux besoins et/ou à la problématique en cause;
 de sa cohérence par rapport à l’environnement dans lequel il s’inscrit;
 de sa justification économique, sociale, etc. en regard des résultats escomptés;
 de son impact sur les environnements internes, externe et global;
 ainsi que les conditions requises pour assurer la viabilité de l’extrant ou des résultats
qui en découleront.
8
3.2.2. La planification tactique (Comment)

La planification tactique consiste à mettre en œuvre les moyens pour concevoir, gérer et réaliser
les plans d’action qui résultent de la planification stratégique. Elle est quelquefois appelée
planification structurelles et organisationnelle.
Dans le cas d’un projet, la planification tactique est une suite logique de la planification
stratégique car elle permet de s’interroger sur la façon de la réaliser. Elle couvre trois types de
préoccupations :
 La conception détaillée des activités ;
 Le support organisationnel;
 Le financement
La conception détaillée du produit vise à préciser les caractéristiques techniques, économiques et
esthétiques que devrait avoir le produit final pour satisfaire aux besoins pour lesquels il est
conçu.
3.2.3. La planification opérationnelle (Qui, Quand)

Ce type de planification consiste à déterminer les responsabilités de gestion pouvant être

assumées soit par des unités fonctionnelles de l’entreprise bénéficiaire du projet (client), soit par
une ou plusieurs entreprises externes (sous-traitances). Selon la nature et l’envergure du projet,
il s’agit :
● établir la liste des travaux à réaliser;
● préciser les expertises requises;
● choisir et à préciser le rôle des intervenants;
● préciser la séquence des opérations;
● spécifier la période d’intervention de chacun des intervenants.
4. LA STRUCTURE DE FRACTIONNEMENT DE TRAVAIL (SFT)
4.1. DÉFINITION

La structure de fractionnement de travail (SFT) se définit comme la représentation graphique de

l’effort requis pour accomplir l’ensemble du travail contenu dans le projet. Une SFT bien
élaborée constitue la base requise pour le développement d’un langage commun de même que
pour l’établissement des divers canaux de communication.
Une fois l’orientation choisie, il s’agit de procéder au découpage du contenu du projet. Ce

9
découpage est progressif en passant du global au particulier (de haut en bas). On procède de
façon hiérarchisée, d’un niveau subséquent plus détaillé, afin de représenter toutes les
composantes et sous-composantes du projet à gérer.
Si on prend l’exemple d’une structure par produit, on aura successivement :
 au niveau 0, l’identification du projet;
 au niveau 1, l’identification des produits majeurs à réaliser;
 au niveau 2, les fonctions organisationnelles impliquées;
 au niveau 3, les lots de travail;
 au niveau 4, les activités;
 au niveau 5, les tâches.
Quelques mots d’explication pour chacun des niveaux :

Niveau 0 : l’identification du projet, soit son titre et son numéro de référence.

Niveau 1 : l’identification des produits majeurs à réaliser, par exemple dans le cas
d’édifice à bureaux comme la bâtisse, le terrain, etc.

Dans le développement de la SFT, seul le contenu de travail à effectuer compte, les questions de
séquencement des travaux, de durées, de ressources, de coûts sont momentanément mises de côté
pour être reprises plus tard.
À quoi sert de s’efforcer de bien quantifier les parties si au préalable on n’a pas pris soin de
toutes les identifier.

PAR ÉTAPE

10
 PAR FONCTION

PAR MÉTIERS
PROJET
XXX-1

MONTRÉAL HULL TROIS-RIVIÈRES QUÉBEC

PAR SITE

5. L’ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX

5.1. Définition

Une fois que le projet a été décomposé en activités au moyen de la structure de

fractionnement du travail (SFT), il faut passer à la seconde étape qui est la préparation du
diagramme logique de l’exécution des travaux. Cet exercice consiste à identifier et à représenter
visuellement les interrelations entre les divers éléments du dernier niveau de la SFT qui sont les
tâches. Il s’agit ici d’établir pour chaque activité toutes les activités de dépendance qui la lie aux
autres.

11
 La séquence logique des opérations consiste à dresser d’une part, la liste de toutes les
activités, et d’autre part, à spécifier pour chacune d’elles, celle(s) qui la(les) précède(nt) et qui
doive(nt) être logiquement terminée(s) avant qu’elle ne puisse débuter.
Afin de garantir la pertinence et la validité de la logique de l’ordonnancement, il importe de faire
appel à des personnes d’expérience, compétentes et complètement familières avec les contenus
de travail. Cette opération résulte en un tableau divisé en deux parties. D’un côté, les activités
identifiées par leur code et leur titre, tels retrouvées dans la SFT. De l’autre côté, pour chacune
de ces activités pré-identifiées, la liste des activités dites pré-requises.
Dans le cas de projets complexes et d’envergure, cet exercice pourra sembler long et fastidieux.
Il n’en demeure pas moins qu’il est fondamental et totalement nécessaire. Tout comme la SFT
est la pierre angulaire du contenu du travail d’un projet, l’ordonnancement de ce contenu
constitue le fondement d’une bonne exécution.
5.2. Les méthodes d’ordonnancement

Elles peuvent se regrouper en deux grandes familles selon le principe de base qu’elles utilisent :
o méthodes du type diagramme (Méthode de GANTT)
o méthodes à chemin critique
5.2.1. Méthodes de chemin critique : La Méthode de PERT

Généralités
PERT signifie Programm and Evaluation Review Technic (technique d’évaluation et
de contrôle des projets). Elle date de 1958 et vient des Etats-Unis où elle a été développée pour
le projet Polaris de la marine américaine. L’utilisation globale de la méthode PERT a permis de
ramener la durée globale du projet Polaris de 7 à 4 ans. Cette méthode s’est ensuite étendue dans
l’industrie américaine, puis dans l’industrie occidentale. La méthode PERT est souvent
synonyme de la gestion de projets importants à longue durée. C’est la raison pour laquelle un
certain nombre d’étape s’impose :
1) Tout d’abord, définir de manière très précise le projet d’ordonnancement.
2) Définir ensuite un responsable de projet. On rendra compte de l’avancement du projet
et il (le responsable de projet) prendra de grandes décisions.
3) Analyser le projet par grand groupe de tâches, puis détailler certaines tâches si
possibles.
12
 4) Définir très précisément les tâches et rechercher leur durée
5) Rechercher les coûts correspondants ; ceci peut éventuellement remettre en cause
certaines tâches ayant un coût très élevé.
6) Effectuer certains contrôles périodiques pour se rassurer qu’on ne dérive pas.
a) Présentation du PERT
La méthode PERT s’attarde surtout à mettre en place les liaisons qu’il y a entre les
tâches et à déterminer le chemin dit critique. Sa mise en œuvre nécessite à définir :
 Le projet à réaliser
 Les différentes opérations et responsables
 Les liens entre ces différentes opérations
Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations. On représente les étapes par
des cercles et les opérations par des flèches.
La longueur des flèches n’a aucune importance. Il n’y a pas de proportionnalité de temps.
Exemple :
Nous allons choisir un cas tout à fait élémentaire juste pour besoin pédagogique.
Supposons que nous souhaitons prendre une photo, les opérations à réaliser sont :
A : Sortir l’appareil de son étui (15 s)
B : Viser l’objectif à photographier (12 s)
C : Régler la vitesse (12 s)
D : Régler l’ouverture du diaphragme (7 s)
E : Appuyer sur le déclencheur (1 s)
Liens entre les operations:

Opérations Opérations antérieures

A /
B A
C B
D C
E D

Le PERT correspondant est le suivant :

A B C D E

15 12 12 7 1
13
  Précision concernant la construction du PERT :
Un PERT possède un seul sommet de début et un seul sommet de fin. On ne peut
représenter une opération que par une flèche.
Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se
suivent.
A B

Deux tâches A et B qui sont simultanées c’est-à-dire qui commencent en même temps
sont représentées de la manière suivante :

Deux tâches A et B qui sont convergentes c’est-à-dire qui précèdent une même étape
sont représentées de la manière suivante :

A
C
B

Pour des besoins de la représentation, on est parfois obligé de créer des tâches fictives
X de durée nulle. Ainsi le graphe PERT suivant signifie que A et B simultanés et C et D
convergents.
C
A

B D

14
 Supposons que nous ajoutons une condition supplémentaire « A précède D ». Il faut alors
créer la tâche fictive X de durée nulle dont l’objet est de modéliser cette condition d’antériorité.
On aura alors la représentation suivante :

C
A
X
B D

Traitons maintenant un problème très élémentaire et sa réalisation phase après phase.

Tâches Durée (heures) Tâches antérieures

A 4 /
B 17 /
C 20 B
D 25 A
E 8 C, D
F 7 C, D
G 3 E, F

 1er étape : Construction du PERT

Plusieurs méthodes de constructions existent. Nous utiliserons ici la méthode du niveau.
1- on travaille à partir du tableau des antécédents
2- On définit le niveau 1 comme étant l’ensemble des sommets sans antécédents
3- On barre dans le tableau des antécédents les sommets qui n’ont plus d’antécédents et on
obtient le niveau suivant et ainsi de suite
4- Les niveaux ainsi définis nous donnent la position des sommets des débuts des tâches
correspondantes

Application :

15
Niveau 1 : A, B
Niveau 2 : C, D
Niveau 3 : E, F
Niveau 4 : G
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4

A D

4 25 E G

8 3
B C F X
G
17 20 7 0
3

 2 e étape : Numérotation des sommets

Elle s’effectue de gauche à droite dans la partie gauche des sommets.

2
A D
25
4 E G
1 4 6 7
8 3
B C F X
17 20 7 5 0

 3e étape : Détermination des "dates" au plus tôt d’exécution des tâches.

On travaille de gauche à droite en additionnant les durées des tâches les unes aux
autres en prenant la plus grande valeur, aux intersections. On positionne les dates au plus tôt
dans la partie supérieure droite des sommets.

2 4
A
D
4 25
E 45 G
1 0 4 37 8 6 3 7
16
B C X
F
17 17 44 0
3 20 7 5
 48

 4e étape : Détermination des dates au plus tard d’exécution des tâches

On travaille de droite à gauche en soustrayant les durées des tâches les unes aux autres
en prenant la plus petite valeur, aux intersections. On positionne les dates au plus tard dans la
partie inférieure droite des sommets.

4
2
12
A D

4 25 E G
0 37 45 48
1 4 6 7
0 37 8 45 3 48
B C F X

17
17 20
44
3 17 7 5 0
45

 5e étape : Détermination du flottement au niveau de chaque tâche

o Flottement sur la tâche i = (date au plus tard de réalisation de la tâche i ) –
(date au plus tôt de réalisation de la tâche i )
Exemple : Flottement sur A = 12 – 4 = 8 heures.
Cela veut dire qu’on peut se permettre de prendre 8 heures de retard sur la réalisation de
la tâche A sans que cela modifie la durée globale de réalisation du projet de 4 heures.

17
  6e étape : Mise en évidence du chemin critique
Il est composé des tâches dites « critiques » qui sont celles pour lesquelles la date de
réalisation au plus tôt est égale à la date de réalisation au plus tard. Ce sont les tâches pour
lesquelles un retard éventuel de réalisation entraînerait une augmentation équivalente de la durée
du projet.
Le chemin critique est ici : B, C, E et G ‘en rouge sur le graphe ci-dessous).

4
2
12
A D

4 25 E G
0 37 45 48
1 4 6 7
0 37 8 45 3 48
B C F X

17
17 20
44
3 17 7 5 0
45

Exercice :
Construire et équiper le graphe de l’opération définie par le tableau ci-après et déterminer le
chemin critique de cette opération.

Tâches antérieures Observations

Tâches
A /
B /
C A
D C
E B+C
F B
G D
H E
K /
L H+K
M J
N G
P M
J F
R L+M+N
Durée (heures)
4 /
10 /
9 /
2 /
7 /
3 /
12 /
5 H et J s’achèvent en même temps
8 Début 6 après G
11 /
13 /
4 /
9 /
7 H et J s’achèvent en même temps
0 (fin)

18
b) PERT PROBABILISE
Fréquence d’apparition
de temps

Temps

La détermination des durées des différentes opérations composant un projet peut

s’effectuer de différentes manières :
- par chronométrage
- par expérience du temps passé
- par simulation
On s’aperçoit que bien souvent la courbe correspondant à une tâche particulière a la
forme ci-dessus. Ce qui correspond à une distribution de probabilité de type β. Pour la durée de
chaque tâche, on peut ainsi définir le temps le plus optimiste (a), le temps le plus probable (m) et
le temps le plus pessimiste (b). Ceci nous permet de calculer dans le cas de cette loi un temps

moyen estimé de chaque tâche temps moyen et l’écart type .

Pour établir le graphe PERT, on définit les dates au plus tôt, les dates au plus tard et la durée
moyenne de réalisation du projet. On utilisera le temps moyen ou durée de réalisation de chaque
tâche. Si nous appelons ti le temps moyen estimé de la tâche i, la durée globale du projet d est :

19
La détermination de l’écart type relatif à l’ensemble du projet nous permet de connaître les
probabilités de réalisation de celui-ci. Si σi est l’écart type de la tâche i, l’écart type de

l’ensemble du projet σ est tel que la variance soit (les tâches étant indépendantes).

Par application du théorème central limite, le temps nécessaire TN à la réalisation du projet suit
la loi normale N(d,σ)
Rappel :
Soit une suite de n variables aléatoires X 1, X2, …, Xn vérifiant les conditions
suivantes :
1. les variables xi sont indépendantes
2. leur espérance mathématique m1, m2, …, mn et leur variance V1, V2, …, Vn existent
toutes.
Désignons par X la somme des n variables aléatoires. Cette variable X tend à suivre
une loi normale quand n augmente quelles que soient les lois de probabilités suivies par les
variables X1, X2, …, Xn. On peut alors déterminer la probabilité pour que la fin du projet soit
atteinte au bout de n unités du temps, comme suit :

Où T représente la variable centrée réduite à la fonction de répartition de la loi normale centrée

réduite.

Application :
Le tableau suivant représente les différentes tâches d’un projet de réalisation d’un
nouveau produit dans une entreprise de mécanique générale. Les paramètres "a, m et b" sont

20
 respectivement le temps le plus optimiste, le temps le plus probable, le temps le plus pessimiste.
Tâches antérieures Temps en semaines
Description des tâches Désignation
a m b

Avant projet du futur projet A ------- 4 5 12

Étude de marché B ------- 1 1.5 5
Étude de faisabilité C A 2 3 4
Réalisation D A 3 4 11
Définition de la politique publicitaire E A 2 3 4
Estimation des coûts F C 1.5 2 2.5
Présentation des prototypes clients G D 1.5 3 4.5
Détermination des prix du produit H B, E 2.5 3.5 7.5
Évaluation du chiffre d’affaires I H 1.5 2 2.5
Rapport de synthèse J F, G, I 1 2 3

1. définir le graphe PERT

2. préciser le chemin critique
3. définir l’écart type relatif aux étapes définies par le chemin critique
4. donner le taux de probabilité pour que la fin du projet soit atteinte au bout de 20
semaines
Solution

Calcul du temps moyen estimé

Désignation des tâches Temps moyen estimé

A 6
B 2
C 3
D 5
E 3
F 2
G 3
H 4
I 2

21
 J 2

Graphe PERT correspondant

La durée globale du projet est de 17 semaines. Le chemin critique est :

A–E–H–I–J

Analyse des écart-types et des probabilités

Désignation des tâches du chemin

Écart-types
critique

E 0.81
H 2.04
I 0.41
J 0.81

L’écart-type relatif à l’ensemble du projet est donc :

22
 Le temps nécessaire à la réalisation du produit Tm suit une loi normale de moyenne 17
et d’écart-type 4.04. Par application du théorème central limite Tm ~ N(17 ; 4.04), la
probabilité pour que la fin du projet soit atteinte au bout de 20 semaines est la suivante :

Et en utilisant le tableau de la fonction de répartition de la loi normale, centrée,

réduite, on voit que :

 Courbes de Gauss :

Certaines séries méritent un examen particulier.

Ce sont celles :
 dont la variable est continue
 successibles d’un grand nombre de termes
 pour les quelles les fréquences sont trop petites
 qui ne font qu’intervenir qu’un seul paramètre
vis-à-vis de la variable.
Toutes ces séries obéissent à une statistique dite loi normale décrite par l’équation :

Dans cette expression, f(x) est la fréquence relative à la valeur x de la variable ; σ est
l’écart-type de la série; est la moyenne arithmétique de la série ; e est l’exponentielle égale à
2,718… Cette courbe présente les propriétés suivantes :

 elle est symétrique par rapport à un axe d’abscisse x =

 l’ordonnée au sommet est égale à . Elle est donc indépendante de la moyenne

arithmétique.
 La surface comprise entre la courbe et l’axe des abscisses et égale à l’unité.
En terme statistique, la traduction des propriétés précédentes est la suivante :
23
 1. les observations sont réparties de part et d’autre de la moyenne arithmétique de la
variable ;
2. la fréquence relative à la moyenne arithmétique des variables ne dépend que de l’écart-
type de la série ; pour une valeur donnée x de la variable, l’aire de la courbe situé à
gauche de l’ordonnées x représente la fréquence cumulée c’est-à-dire l’intervalle de
confiance (ou la fraction de chance) d’obtenir les valeurs inférieures ou égales à x i (aire
hachurée de la figure 1). Inversement la partie non hachurée de la courbe représente le
nombre de chance de ne pas trouver x ou des valeurs inférieures à x.
 Courbe normale réduite
Il existe évidemment autant de courbes de Gauss en et σ qu’il y a des valeurs de et σ, d’où la
nécessité d’établir pour chaque série analysée sa courbe de Gauss particulière en fonction de et
σ
Ce qui est évidemment possible, mais risque à des calculs compliqués. Un
changement de variables judicieux permet de s’affranchir de cette situation. Prenons pour origine
des axes, le point de coordonnées et σ et effectuons le changement de variable :

la relation précédente devient :

Les propriétés de la courbe z sont les même que celles de la courbe f(x) et en
particulier à l’aire comprise entre l’axe des t et la courbe, reste égale à 1 ; puisque pour passer de
f(x) à z où on a multiplié les abscisses par σ et divisé par les ordonnées par σ. Mais l’expression
z par rapport à x offre un gros avantage de ne plus faire apparaître et σ. T est la variable réduite
et z est la courbe normale réduite.
 Utilisation de la courbe normale réduite :

24
 Reprenons les propriétés de cette courbe :
1. Elle est unique pour toutes les séries justiciables.
2. Pour une variable ta de la variable t, l’aire de la courbe donnée d’abscisses t a représente la
probabilité de satisfaire la condition t < ta .
Par extension, l’aire comprise entre les ordonnées d’abscisses t a et tb représente la probabilité
de satisfaire la condition t < ta . Pour obtenir l’aire comprise entre les ordonnées t b et tc , il suffit
de faire la différence entre l’aire située à gauche de tc et l’aire située à gauche de tb .
Remarque 1 : l’établissement du tableau 1 donnant pour chaque valeur de t l’aire située à
gauche de l’ordonnée d’abscisse t de la courbe normale réduite répond à toutes les questions de
probabilité pouvant se poser dans l’étude des phénomènes soumis à la loi normale ; puisque
connaissant et σ d’une série donnée. On en déduit facilement le t correspondant à la valeur x de
la variable. Il ne reste qu’à exploiter le tableau 1.
Remarque 2 : considérons la valeur t = 1 correspondant à x = +σ et t = -1 correspondant à x =
- σ. Il leur correspond respectivement les probabilités de 0,8430 et de 0,1587. On en déduit
donc que la probabilité d’obtenir pour variable une valeur située à l’intérieur de l’intervalle [ -
σ ; + σ] est :
0,8413-0,1587 ≈ 68%.
Procédons aux même calculs à partir des valeurs t = 2 et t = -2, nous obtenons pour l’intervalle
une valeur de 0,9772-0,0228 ≈ 96%. On en déduit donc que quelque soit la série, du moment où
elle satisfait à la loi normale, 68% des observations est situé à σ de part et d’autre de et 96%
est situé de à 2σ de part et d’autre de et 100% est situé de à 3σ de part et d’autre de .
 Application au PERT-TEMPS :
Du point de vue de la statistique, les tâches qui sont incluses dans les graphes du
PERT sont justifiables de la loi normale c’est-à-dire de la distribution de Gauss.

25
 1. Les durées des tâches sont des valeurs continues.
2. Elles peuvent donner lieu à un grand nombre d’expérience.
3. Elles présentent une distribution symétrique par rapport à la durée moyenne.
4. Elles font intervenir les fréquences suffisamment grandes. En outre, bien que le nombre
d’observation auxquelles elles donnent lieu soit peu élevé et qu’on les ait limité à 6 (six),
une observation pessimiste, optimiste et probable comptées pour 4, ont été définies. Le
calcul de et σ les concernant se prêtent à certains simplifications grâce à des
approximations successives.
Calcul de la durée moyenne

Calcul de l’écart-type σ

Durée globale du projet

Le calcul de la durée globale du projet résulte de la somme des tâches qui sont sur le
chemin critique :
Variance = somme des variances ou somme des carrées des écart-types.
 Le PERT COÛT
On peut reprocher au réseau PERT (PERT TEMPS) d’avoir pour seul objectif de
minimiser la durée d’un projet, mais de ne permettre en aucun cas de déterminer le coût de
réalisation d’un projet. Le système PERT COÛT permet de palier cette insuffisance. Il est la
jonction des procédures d’analyse des coûts correspondant à un ensemble de tâches homologues.
La détermination des coûts de chaque tâche serait beaucoup trop longue, trop coûteuse et
inexacte.
Par exemple :
 Coût de la main d’œuvre
 Coût direct lié au projet
 Coût indirect lié au projet.
Le coût global d’un projet se fait en faisant la somme des différents coûts de tous les
groupes de tâches intermédiaires. Le niveau de ce coût global ne remet en général pas en cause

26
l’ordonnancement établi.
Pourtant, on pourrait considérer qu’un coût minimum puisse être un objectif du réseau
PERT.
Signalons ici pour mémoire que la méthode à chemin critique (CPM) est fondée sur la
relation durée-coût et a pour objectif à partir d’une solution acceptable en terme de durée et de
coût de parvenir à une réduction maximale de la durée pour une augmentation minimale de coût.
De nombreux logiciels permettent de présenter des méthodes d’ordonnancement du
type GANTT ou du type PERT comme :
o SIPA
o MACRO PROJET
o SUPER PROJET
o Le module planning de PRODSTAR
o etc.
5.2.2. Méthode de GANTT
a) Généralités
C’est une méthode relativement ancienne qui fut créée en 1918 et qui pourtant est
encore très répandue. On peut en utiliser la technique sans pour autant représenter le diagramme.
Elle consiste à déterminer la meilleure manière possible de positionner les tâches d’un projet à
exécuter sur une période déterminée en fonction :
- des durées de chacune des tâches
- des contraintes d’antériorité entre les différentes tâches
- des délais à respecter
- des capacités de traitement qui peuvent évoluer en fonction des heures
supplémentaires.
Cette méthode est souvent utilisée pour les produits relativement simples à réaliser.
b) Présentation du GANTT
Il faut tout d’abord se fixer le projet à réaliser, définir les différentes opérations à
réaliser dans le cas du projet, définir les liens entre les différentes opérations.
Exemple : on veut planifier un travail pendant une semaine
1. Opérations à réaliser

27
 - production des pièces de référence A durée : 3h
- production des pièces de référence B durée : 6h
- production des pièces de référence C durée : 4h
- production des pièces de référence D durée : 7h
- production des pièces de référence E durée : 5h

2. Relations entre les différentes opérations

B et D après A
C après B
E après D
Le diagramme de GANTT se présente sous forme d’un diagramme quadrillé dans
lequel chaque colonne correspond à une unité de temps et chaque ligne, une opération à réaliser.
On définit une barre horizontale pour chaque tâche. La longueur de celle-ci correspond à la durée
de la tâche. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes
tâches. Ainsi, le diagramme de GRANNT correspondant à l’exemple précédent est le suivant :
Temps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tâches

Représentation des tâches

Le diagramme de GANTT classique utilise le critère de représentation suivant :
1) On commence le plutôt possible les tâches qui n’ont pas d’antérieur ; puis on
représente les tâches déjà représentées. Ce système conduit à créer des stocks, ce qu’il faut
éviter. On peut cependant le modifier et c’est souvent le cas en commençant les différentes
tâches non pas au plutôt mais au plus tard.

28
 Pour définir les liens entre les différentes tâches d’un projet, différentes possibilités
existent : d’abord la priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus
rapprochée ceci pour respecter les délais, ensuite première commande confirmée, première
demande exécutée ce qui n’est pas forcement une bonne solution car elle peut conduire à une
accumulation de stock. Priorité également à la tâche dont la date est la plus courte : cette
méthode permet de diminuer le nombre de série.
Priorité aussi à la tâche ayant la plus petite marge
(marge = temps restant à couvrir jusqu’à la livraison – temps total
d’achèvement).
Priorité à la tâche au ratio critique le plus faible

Ces deux derniers

critères ont pour objet de tenir compte à la fois des délais et des temps de fabrication.
c) Utilisation du diagramme de GANTT
Il permet de visualiser l’évolution du projet, de déterminer sa durée de réalisation. On
peut mettre en évidence les flottements existants sur certaines tâches (flottement = temps de
retard qu’on peut avoir sur une tâche particulière sans pour autant augmenter la durée globale de
réalisation du projet). On peut représenter la progression du travail sur le diagramme et connaître
à tout moment l’état d’avancement du projet.

Temps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tâches

29
 E

Représentation des tâches

Réalisation des tâches
Flottement

Cependant, on peut parfois constater des différences importantes entre les prévisions
et la réalité. On peut prendre des mesures. D’une manière générale, de nos jours, de nombreux
logiciels utilisent la méthode GANTT. Le diagramme de GRANTT est un outil très simple à
comprendre et à utiliser. Cependant, son utilisation est limitée aux problèmes simples (de petite
taille), ne comportant pas plusieurs tâches ce qui entraîne une illisibilité du graphe. N’oublions
pas qu’avant tout, le GANTT est un outil de visualisation.
Exemple : Fabrication d’un véhicule. Elle nécessite les opérations suivantes :

(G) Essai du véhicule

(F) Vérification du Pose du parc brise, du

fonctionnement guidon, des manettes,
du siège et de la
courroie

(B) Assemblage (E) Perçage et soudage Préparation de la cabine

mécanique du moteur des éléments du châssis et des accessoires (H)

- Construire à partir de ce tableau, le tableau des tâches et des antériorités.

Suite à une réflexion au sein(A)du
Découpage desméthodes, on a pu définir la durée
bureau des
éléments du châssis
approximative de ces différentes opérations. On a ainsi pu établir le tableau des antériorités
suivant :

Description des tâches Tâches antérieures Durée (h)

Fabrication du premier dameur
30
 A1 : découpage des éléments du châssis - 7
B1 : assemblage du moteur
C1 : montage châssis, moteur et cabine - 14
D1 : pose pare-brise, guidon, manettes E1, B1, H1 5
E1 : perçage, soudage éléments du châssis
F1 : vérification du fonctionnement C1 10
G1 : essai du dameur A1
H1 : préparation cabine et accessoires E1, B1, F1 4
D1, F1
- 6

2
3
Fabrication du deuxième dameur
A2 A1 7
B2 B1 14
C2 C1, E2, B2, H2 5
D2 D1,C2 10
E2 E1,A2 4
F2 F1, E2, B2, H2 6
G2 G1, D2, F2 2
H2 H1 3

On a ensuite déterminé l’ordonnancement de la fabrication des deux dameurs par la

méthode GANTT et on a obtenu le planning prévisionnel suivant : on a commencé à fabriqué les
deux dameurs le 7 décembre. La scie réalisant la découpe des éléments du châssis est tombée en
panne au cours de la quatrième heure de réalisation ; la durée de réalisation a été de deux heures.
La personne chargée du soudage et du perçage des éléments du châssis n’a été disponible qu’à
partir de la 16ième heure.

Quelles sont les modifications à apporter au GANTT présenté précédemment pour tenir
compte de ces deux problèmes.
Exercice

Construire le diagramme de GANTT et PERT de ce projet

Code Activité Temps d’exécution Activité préalable

(jour-personne)1
31
 A Plans et devis 20 
B Financement 13 A
C Arpentage 6 A
D Fondations 6 B-C
E Achat de matériaux 4 B
F Plancher 2 D-E
G Armature 10 F
H Toit 2 G
I Électricité, etc. 5 H
J Cadres de portes 3 G
K Isolation 2 H-I
L Maçonnerie 5 K
M Finition intérieure 19 I-J
N Branchement 1 I
O Aménagement extérieur 3 N-L
P Inspection finale 2 O-M

Total 103 jours-personnes

1
Un jour-personne correspond au travail exécuté par une personne spécialisée en une journée
(8 h) de travail dans des conditions normales.

32
CHAPITRE 2. COUT D’UN PROJET : LE PERT COUT

2.1. INTRODUCTION
Dans le PERT temps classique, nous avons vu que le choix des durées élémentaires
résulte d’un compromis entre les durées optimistes, pessimistes et probables. Il implique donc
quelques incertitudes quant à la valeur de la durée retenue. Et l’application du calcul de
probabilité peut donner une indication du nombre de chance que l’on a à réaliser
l’ordonnancement désiré. La méthode CPM (Critical Part Method) répond à une connaissance
plus précise de la variation du coût direct d’une tâche en fonction de sa durée. Elle permet dans
ces conditions, pour un projet déterminé, d’établir un certain nombre de réalisations pour
chacune desquelles le planificateur est à mesure de fixer le prix de revient correspondant. Elle
permet plus particulièrement, une durée totale étant imposée, de déterminer l’ordonnancement
aboutissant au prix de revient minimal.
2.2. DÉFINITION
Le coût total d’un projet est le montant des investissements qu’il faut consacrer à la
réalisation de l’ensemble de ce projet. Ce coût total comporte deux types de dépense :
- le coût direct du projet qui est le montant du total des dépenses susceptible d’être affecté
sans ambiguïté à chacune des tâches du projet ; par exemple les fournitures, la main
d’œuvre, les travaux proprement dits.
- Le coût indirect du projet qui est le montant du total des dépenses qui ne sont fonction
que de la durée totale des travaux. Par exemple le personnel de gestion, les pénalités pour
retard, les locations d’engin portant sur la durée du chantier, la consommation d’énergie :
on ne peut pas les prévoir à l’avance, ils sont par à-coups. Le coût indirect d’un projet est
donc uniquement une fonction de la durée du projet alors que son coût direct est la
somme des coûts directs élémentaires.
2.3. VARIATION DU COUT DIRECT EN FONCTION DE LA DUREE

 coût direct d’une tâche

Le programme CPM utilise la terminologie suivante :
Durée normale : c’est la durée associée à la quantité minimale d’argent nécessaire pour
exécuter une tâche. Cette quantité est appelée coût normal.
Durée accélérée : c’est le temps absolument minimal nécessaire pour exécuter une tâche. La
33
dépense associée à cette durée est appelée coût accéléré
Les durées normale et accélérée sont à rapprocher des durées pessimiste et optimiste utilisées
dans le PERT temps pour la détermination des durées des tâches.

Figure 1

Ce qui intéresse l’entreprise, c’est bien entendu de déterminer, pour une durée de projet fixé,
l’ordonnancement correspondant au coût direct minimal. Le premier objectif du programme
CPM sera donc la détermination du coût direct minimal du projet en fonction de sa durée.
 coût indirect d’une tâche
Le coût indirect croît avec la durée du projet et est sensiblement une fonction linéaire
de cette durée. (Trace A figure 2)

Figure 2

34
 Dans certains cas, toutefois, cette représentation peut comprendre quelques ressauts
(trace B figure 2), correspondant par exemple à la pénalité par retard, la forme linéaire étant en
général répétée entre deux ressauts.
 coût total du projet
C’est la cumulée ou la somme du coût indirect et du coût direct.

Figure 3 Figure 4

Cette courbe du coût total est remarquable. A son ordonnée minimale correspond une
durée qui est la durée optimale du projet, puisque c’est celle par laquelle le projet total est
minimal.
Elle donne par simple lecture le coût total de l’opération pour une durée imposée.
Inversement, elle donne, dans le cas d’un montant fixé des crédits alloués, la durée en dessous de
laquelle il n’est pas raisonnable, sans dépassement de crédit, de descendre pour la réalisation du
projet.
L’objectif final du programme CPM est la détermination du coût total du projet en
fonction de sa durée.
2.4. CONDUITE DES CALCULS

Nous allons examiner successivement la façon de déterminer en fonction de sa durée,

la variation du coût direct du projet, la variation du coût indirect du projet.
2.4.1. Variation du coût direct

Appelons Dn et Cn, Da et Ca les durées et coûts normaux et accélérés qui sont les
coordonnées des points A et B de la figure 4 et traçons la droite AB. Au stade prévisionnel qui

35
nous intéresse, nous allons assimiler la courbe AB à une droite dont la pente p a pour valeur

dépense par unité de temps

La pente p est donc le gain qui correspond à l’accroissement d’une unité de temps de
la tâche ou encore la dépense supplémentaire résultant de la réduction d’une unité de temps de la
tâche.

Figure 5

Considérons le graphe PERT Temps de la figure 5 sur laquelle nous avons porté dans
chacune des cases les tâches de valeur p que nous appelons pente de coût qui lui correspond et
dont le chemin critique est porté en gras. Le graphe PERT Temps ayant été établi à partir des
durées moyennes de chaque tâche, sa durée totale est certainement comprise entre sa durée
normale et sa durée accélérée. Supposons que nous voulions réduire d’une unité la durée PERT
Temps. Il nous faudra réduire la durée d’une tâche du chemin critique. Et comme nous voulons
que cette opération nous coûte le moins cher possible, nous choisissons pour cette tâche celle
dont la pente des coûts est la plus faible ; pour gagner 2, 3, jusqu’à n unités de temps, nous
pourrons répéter cette opération sur la tâche choisie jusqu’au moment où cette tâche aura atteint
sa durée accélérée ; après quoi on continuera l’opération en réduisant la durée de la tâche dont
après elle la pente des coûts est minimale. Il ne faudra pas oublier toutefois que ces réductions
successives auront pour effet de modifier le chemin critique. Supposons maintenant qu’au lieu de
réduire la durée du PERT Temps nous voulions profiter d’un délai supplémentaire qui nous est
36
accordé pour augmenter de 1, 2, 3, …, n unités de temps, la durée prévue initialement. La
manière de procéder est analogue à la précédente. Nous opérons par pente de coût décroissant
pour gagner de l’argent au lieu d’opérer par pente de coût croissant dans le cas précèdent. En
outre, nous n’oublions pas que la détente du chemin critique aura pour effet de détendre
également les tâches non critiques ; ce que nous exploiterons en choisissant cette tâche
également par pente de coût décroissant. Il existe des algorithmes qui, à partir des
caractéristiques des tâches élémentaires (durée, coûts normaux et accélérés, pente des coûts),
sont introduits en machines et permettent l’établissement de tous les points repères de la courbe
d’évaluation du coût direct du projet. Il n’est toutefois pas nécessaire de procéder au passage en
machine pour obtenir une représentation précise de cette variation en adoptant la procédure
suivante.
Le graphe PERT Temps étant supposé dressé, mais non équipé, établir une liste de
toutes les tâches du graphe avec leurs durées et coûts directs normaux et accélérés et leurs pentes
de coût puis
 Premièrement équiper les graphes avec les durées et coûts directs normaux pour toutes
les tâches et en déduire les durées et coûts directs normaux du projet. Reporter les résultats sur
un diagramme orthonormé en durée et coûts directs. Ce sera le point 1.
 Equiper le graphe avec les durées et coûts accélérés pour toutes les tâches et opérer
ensuite comme au point ci-dessus. On obtiendra un point 2 correspondant à la durée accélérée du
projet avec un coût direct accéléré maximal, puisqu’il ne tient pas compte de la possibilité de
détendre certaines tâches non critiques sans allonger la durée accélérée du chemin critique.
 A partir du point 2 et sans toucher au chemin critique, détendre au maximum les tâches
non critiques en commençant par celles présentant les pentes des coûts les plus fortes de façon à
créer le maximum de branches critiques. on obtient ainsi un point 3 de même durée que le point
2 mais de coût direct minimal.
 Partant de l’ordonnancement tout normal du point 1, repérer sur le chemin critique, la
tâche présentant la pente de coût la plus faible c'est-à-dire celle sur laquelle un gain de temps
coûte le moins cher et donner à cette tâche sa durée accélérée. Si cette seule modification
n’entraîne aucun changement dans le tracé du chemin critique, on procède au calcul des
nouveaux coûts et durées qui en résultent et on obtient sur le diagramme le point 4.

37
  Partant de l’ordonnancement du point 4 on procède exactement comme on a fait pour
obtenir le point 4 à partir du point 1 en prenant évidemment pour base les branches critiques de
l’ordonnancement 4. on tient compte en particulier de ce que toute modification d’une section de
branche en amont de son confluant avec une autre branche entraîne une modification d’égale
valeur de cette autre branche. C’est donc la somme des pentes de coût minimal de chacune de ces
branches qui doit être prise en considération. On obtient ainsi le point 5.
 On poursuit ainsi de proche en proche jusqu’à ce qu’on aboutisse à l’ordonnancement
déjà représenté au point 3. Les points 1, 2, …, n du diagramme sont les points caractéristiques de
la courbe des coûts directs minimum du projet. Si la loi de répartition linéaire des coûts unitaires
était exacte, cette courbe des coûts minimum serait une ligne polygonale de sommet 1,2, …, n.
En fait, compte tenu de l’approximation de nos approches, une représentation curviligne passant
par 1, 2, …, n correspond mieux à la réalité.

Exercice d’application
Déterminer la durée et le coût du projet.

38
CHAPITRE 3. MISE EN OEUVRE INFORMATISÉE DU PROJET

La mise en œuvre informatisée du projet ne peut se faire sans que celui-ci n’ait été clairement
défini au préalable à l’étape de planification. C’est-à-dire établir les tâches à effectuer, identifier
les ressources, déterminer le temps et les coûts de réalisation. L’utilisation du logiciel ne sera
permise que si toutes les informations sont complétées sur papier.

3.1. SAISIE DES DONNÉES GÉNÉRALES DU PROJET

3.1.1 Identification du projet
Identifier le projet à partir de:
 FICHIER  Propriétés  Résumé: Saisir les informations générales sur le
projet.

39
  PROJET  Informations sur le projet: Entrer la date de début du projet

3.1.2 Calendrier

Il existe un calendrier standard qu’il faut modifier pour les besoins du projet. L’utilisateur doit
modifier le calendrier selon les normes de travail du pays ou du milieu où le projet doit être
réalisé. Les jours fériés seront mis à jour manuellement pour chaque année.
Modification du calendrier:
 OUTILS  Modifier le temps de travail

 OUTILS  Options Calendrier: Changer les paramètres par défaut de temps.

On peut créer un calendrier spécifique pour le projet.

40
3.1.3 Choix des paramètres

Le projet a été défini comme étant une activité non routinière dont le déroulement dépend de
plusieurs facteurs environnementaux. Les différents paramètres inclus dans Microsoft Project
permettent de singulariser les projets et les rendre différents les uns aux autres en fonction des
contextes de réalisation. Il existe donc plusieurs options à partir de menu Outils.
 OUTILS  Options  Affichage: Afficher le signe monétaire ou abaisser les tâches
 OUTILS  Options  Prévisions: unités d’affectation en % ou décimal; durée en jours
 OUTILS  Options  Général: taux normal et taux heures supplémentaires par défaut
 OUTILS  Options  Calcul: différents calculs faits par le logiciel
 OUTILS  Options  Modifications: Utiliser les unités de temps (jour, heure,
minute..)

41
  OUTILS  Options  Calendrier: Ce menu permet d’initialiser la plage horaire
journalière des employés. S’assurer que cette plage horaire correspond au calendrier du
projet.

3.2. SAISIE DES TÂCHES

Le nombre de tâches pour un projet est limité uniquement par la capacité de l’ordinateur qu’on
utilise. On peut décomposer un projet autant qu’on veut mais il est préférable de ne pas avoir
plus de 1500 à 2000 tâches. Lorsqu’on a un si grand nombre de tâches, il serait plus raisonnable
de diviser le projet en plusieurs projets pour accroître les chances de réussite.
 Création des tâches
 Entrer le nom de la tâche sur la colonne nom de la tâche (Observer la durée par défaut)
 Entrer la durée de la tâche (semaines, jours, heures, minutes)
 Manipulation des tâches
 Insertion (tâche, tâche répétitive, colonne, projet...)
 Édition (supprimer la tâche, atteindre)

42
 Lier les tâches
Avec la souris, sélectionner les tâches selon le lien de précédence. Le lien est établi
dans l’ordre choisi lors de la sélection des tâches à l’étape précédente. Donc la
première tâche sélectionnée devient le prédécesseur et la seconde, le successeur.
OU
Lorsque les tâches sont distancées par d’autres, maintenir la touche CTRL enfoncé et choisir
le successeur. A partir de la première barre d’outils, choisir l’icône lier ou supprimer (chaîne)
OU
Dans la colonne des Prédécesseurs du Diagramme de Gantt, entrer les numéros des
tâches préalables pour chaque tâche.
 Insertion  Insérer une tâche récapitulative
 Numéroter les tâches selon la structure de fractionnement de travail
 Masquer les tâches subordonnées
 Type de liaison entre les tâches: Choisir la tâche. A partir de la barre d’outils, choisir
informations sur la tâche, puis Prédécesseurs.

43
3.3. SAISIE DES RESSOURCES

 AFFICHAGE  Tableau des ressources: Définir la liste de ressources

Nom de la ressource
Capacité maximum (sur utilisation)
Groupe (regroupement possible par filtre)
Taux horaire - Taux heure sup.
Coût d’utilisation
Affection
Notes: On peut prévoir l’augmentation des coûts de main d’œuvre à partir d’une date donnée:
Choisir la ressource: double clic sur la ressource et choisir le sous-menu coûts.
Il est possible de monter cinq tables de coûts différents (A à E) pour une ressource si
cette ressource est utilisée à des taux différents
On peut définir un calendrier particulier à chaque ressource:
 Choisir la ressource: double clic sur la ressource et choisir le sous-menu temps
travaillé. Modifier le calendrier.

44
3.4. AFFECTATION DES RESSOURCES AU PROJET
3.4.1. Affectation générale

Choisir la tâche à laquelle on désire affecter des ressources;

Utiliser l’icône affectation des ressources de la première barre d’outils
Choisir la ou les ressources nécessaires et l’unité correspondant
Utiliser le bouton affecter
Sélectionner une autre tâche... et ainsi de suite

S’il faut appliquer un taux particulier de la ressource pour une tâche, à partir du menu
Affichage, Utilisation des tâches, double-cliquez sur une ressource affectée à la tâche. À
l’onglet Général de la fiche Information sur l’affectation, sélectionner la table des coûts
appropriée de la ressource pour la tâche.

45
3.4.2. Affectation à des dates précises

On peut préciser les dates exactes auxquelles une ressource est affectée à une tâche
 AFFICHAGE Utilisation de la ressources  Double clic sur la ressource  Général

3.4.3. Affection selon un profil particulier

On peut affecter des ressources selon le niveau d’effort désiré reparti pendant la durée
d’affectation. De préférence, laisser la charge régulière par défaut.
 UTILISATION DES TÂCHES  Information sur la ressource  Général  Profil de
travail

46
3.4.4. Affection d’une ressource différente à chaque portion d’une tâche

On peut compléter cette affectation en considérant que les ressources sont déjà affectées et
que la tache n’est pas fractionnée. Cette affectation peut être utilisée pour résoudre le
problème de sur utilisation des ressources. Dans la barre affichage :
UTILISATION DES TÂCHES  sous la tâche appropriée, double clic sur la
ressource qu’on veut affecter à la première portion de la tâche
Début : indiquer la date de début
Fin : indiquer la date de fin
Refaire la même opération pour les autres ressources de cette même tâche.
3.4.5. Affectation des coûts fixes au projet

A partir du Diagramme de Gantt:

 AFFICHAGE  Table  Coût : Saisir les coûts fixes de chaque tâche
(Exemple: coût de matériel)

3.4.6. Résolution des sur utilisations des ressources

On peut adopter plusieurs stratégies pour éliminer la sur-utilisation des ressources:
- modifier les affectations des tâches des ressources sur-utilisées;
- affecter la ressource sur-utilisée à un travail à temps partiel sur certaines tâches;
- réduire la portée de la tâche de façon à pouvoir réduire le nombre d’heures de travail
nécessaires à son achèvement;
- permettre à la ressource sur-utilisée de travailler un plus grand nombre d’heures en
augmentant sa disponibilité;
OUTILS  Modifier le temps de travail pour la ressource

47
  Dans le calendrier, sélectionner les jours qu’on veut modifier
 Ouvré hors défaut
 Rentrer les nouveaux horaires de travail.

- résoudre automatiquement ou manuellement les conflits de ressources en effectuant un

audit des prévisions.
 OUTILS  Audit des ressources choisir la période à auditer ou tout le projet

Si L’audit respecte la marge disponible est coché, la propriété lissage empêche de modifier la
date de fin du projet. Ainsi les tâches sur le chemin critique ne seront pas prises en compte.
Il est possible qu’il reste des surutilisations après l’audit. S’il n’est pas coché, le nivellement
favorise les ressources. Le nivellement autorise l’action sur les tâches sur le chemin critique
et décale la date de fin lors des résolutions de conflits de charge.

48
3.5. ENREGISTREMENT DU PROJET

Lorsque vous enregistrez votre projet pour la première fois, le gestionnaire de programme
vous offre le choix.
 FICHIER  Enregistrer sous...
Vous pouvez aussi enregistrer un projet:
 OUTILS Suivi  Enregistrer la planification initiale

Afin de comparer les différentes planifications au cours de l’élaboration du projet, on peut

choisir de sauvegarder sous différents noms de planification.
3.6. PRÉSENTATION
3.6.1 Chemin critique

Choisir la forme et le style du chemin critique

 FORMAT  Styles des barres
 FORMAT  Assistant diagramme de Gantt... Menu défilant simple à utiliser
 FORMAT  Disposition: Choisir la disposition désirée
On peut insérer le texte sur les barres ou à l’intérieur des barres
 FORMAT  Styles des barres  Texte, puis choisir l’emplacement

49
3.6.2. Impression

 FICHIER  Mise en page...

 Aperçu avant impression
 Imprimer
3.6.3. Types de rapports

Plusieurs types de rapports sont disponibles:

 AFFICHAGE  Rapports:
- Coûts
- Activités en cours
- Vue d’ensemble
- Affectations
- Charge de travail

50
3.6.4. Résumé du projet

 PROJET  Informations sur le projet  Statistiques

3.7. PILOTAGE DU PROJET

Une fois que le projet est en cours, le responsable du projet doit régulièrement prendre
connaissance de la progression des travaux à partir des données qui lui sont communiquées.
Il doit alors prendre des décisions qui lui permettent d’atteindre les objectifs à l’intérieur des
contraintes prédéterminées (délais et coûts). Le schéma qui suit nous montre le processus de
décision et de réajustement dans le suivi et contrôle de projet.

51
Lorsqu’un projet se déroule tel que prévu, autrement dit lorsque les objectifs en terme de
coûts et délais sont atteints, le responsable de projet n’a pratiquement pas de corrections ou de
décisions à prendre pouvant modifier ou influencer le déroulement des travaux.
3.7.1 SAISIE DE L’AVANCEMENT DU PROJET

Il existe plusieurs façons de saisir l’avancement des tâches. Tout dépend des spécificités du
projet et de la culture de l’entreprise.
3.7.1.1 Avancement par la durée ou les délais
Pour saisir l’avancement du projet à partir de la durée:
 AFFICHAGE  Plus d’affichages  Tableau des tâches  Appliquer
 AFFICHAGE  Table  Suivi:
Vous pouvez alors saisir sur le tableau soit:
 le % achevé de la tâche
 la durée réalisée
 la durée restante
 ou encore la date de début réel et de fin réelle

52
3.7.1.2 Arrêter le travail sur une tâche et la reprendre plus tard
Il arrive souvent, et pour plusieurs raisons, qu’une tâche soit interrompue avant qu’elle ne soit
terminée. C’est le cas lorsqu’on attend la livraison d’un équipement spécial pour terminer les
travaux.
Pour présenter cette situation, on peut soit:
 AFFICHAGE  Diagramme de Gantt
Cliquer sur l’icône Fractionner la tâche: déplacer le curseur sur la barre de la tâche à
fractionner, puis cliquer sur la barre de la tâche à l’endroit où on veut fractionner.
Soit:
 AFFICHAGE  Diagramme de Gantt
 Positionner le pointeur de la souris sur la partie non achevée de la tâche à fractionner et
faire glisser la tâche vers la droite afin de fractionner cette tâche. Faire en sorte qu’une
partie de
la tâche débute ultérieurement.

53
Il peut arriver de retarder le travail d’une ressource :
 AFFICHAGE  Plus d’affichages  Fiche tâche  Appliquer
 Format  Détail  Prévision des ressources: Indiquer dans le tableau le nombre de
jours de retard qu’il fait ajouter à la tâche

54
On peut aussi insérer une colonne Retard d’affectation dans le tableau Utilisation des
ressources et indiquer les jours de retard à considérer sur une tâche.

3.7.1.3 Avancement par le travail des ressources

Pour saisir l’avancement à partir du travail de chaque ressource:
 AFFICHAGE  Plus d’affichages  Fiche ressource  Appliquer
 Format  Détails  Travail: Entrer Travail réel et le travail restant puis OK

55
Une autre façon de saisir l’avancement en se basant sur le travail
 AFFICHAGE  Utilisation des ressources
 AFFICHAGE  Table  Travail
 Format  Détails  Travail réel

56
3.7.1.4 Avancement en utilisant les icônes
Une autre façon très simple de mettre à jour l’avancement est d’utiliser des icônes. Pour
afficher les icônes de saisie d’avancement:
 AFFICHAGE  Barre d’outils  Suivi
3.7.1.5 Actualiser l’avancement
Le responsable doit, à des intervalles de temps déterminés, faire le point sur ce qui est réalisé
et sur ce qui reste à faire par rapport à la date du jour. C’est ce qu’on appelle
actualisation de l’avancement ou validation de l’avancement. Pour valider ou actualiser
l’avancement:
 OUTILS  Suivi  Mettre à jour le projet: Choisir un des champs listés et cliquer OK
3.7.2. ANALYSE DES DÉLAIS ET PRISE DE DÉCISION

L’actualisation de l’avancement permet au responsable de constater des variations positives

ou négatives afin d’évaluer l’état actuel du projet par rapport au planning de référence. Parmi
ces variations on note:
 les tâches qui n’ont pas commencé ou qui ne sont pas terminées à temps
 les tâches qui ne progressent pas au taux prévu
 les tâches qui exigent plus ou moins de travail que prévu
 les tâches qui dépassent le budget ou qui ne dépassent pas le budget.

57
 Une fois que ces variations sont identifiées, le responsable de projet doit prendre des
décisions pour établir de nouvelles stratégies d’achèvement des travaux. Il peut alors:
► ajuster les relations entre les tâches
► affecter des heures/hommes supplémentaires
► réaffecter des ressources
► augmenter la disponibilité des ressources
► supprimer ou combiner certaines tâches
► ajuster le budget
► augmenter la durée des tâches
► prolonger les dates de fin à respecter
3.7.2.1. Stratégies de réduction de la durée des prévisions
Il faut d’abord mettre en forme le diagramme de Gantt pour ressortir le chemin critique. Pour
réduire la durée des prévisions, il est conseillé d’agir sur les tâches ou activités qui forment le
chemin critique. Les marges totales des tâches du chemin critique sont égales à zéro.
Pour voir les marges totales du diagramme de Gantt:
 AFFICHAGE  Table  Prévisions
Plusieurs possibilités s’offrent au responsable de projet pour réduire la durée des prévisions:
 permettre à plus de tâches de se superposer ou de se dérouler en même temps plutôt
que de suivre un ordre séquentiel strict. (Se rappeler que plus il y a des liens entre les
activités, plus l’on s’impose de contraintes).
 augmenter le temps de travail disponible en modifiant le calendrier du projet;
 réduire la portée du projet en combinant ou en réduisant le nombre de tâches;
 pour les tâches auxquelles des ressources sont affectées, on peut:
- augmenter le nombre de ressources affectées à la tâche;
- augmenter la disponibilité de la ressource en modifiant son calendrier;
- affecter des heures de travail supplémentaires à la ressource.

Note:
Quelque soit la méthode utilisée, le responsable de projet doit poser des gestes sur les tâches
qui composent le chemin critique pour être efficace. Si non toutes modifications sur les
tâches non critiques n’auront pas pour effet de réduire la durée du projet. Il faut quand même
surveiller le chemin critique qui peut changer et nécessiter des actions ailleurs dans le
processus de gestion de projet.

58
3.7.2.2 Augmenter le nombre de ressources affectées à la tâche
Pour modifier le nombre d’unités d’une ressource affectée à une tâche:
 AFFICHAGE  Plus d’affichages
 Fiche détaillée de tâche  Appliquer
 Format  Détails  Travail de la ressource
Dans la colonne unités, entrer le nombre de ressources nécessaires. La charge de travail ne
change pas par contre Ms Project recalcule la durée de la tâche et la durée du chemin critique.
S’assurer que la durée de la tâche ne soit pas figée.

3.7.2.3. Affectation à temps partiel d’une ressource

Il est possible d’affecter une ressource à temps partiel à une tâche. On reprend la procédure
du paragraphe 4.1 et observer la durée de la tâche.
3.7.2.4 Ajout d’heures supplémentaires
On utilise la procédure 7.2 pour saisir le travail supplémentaire qu’il faut pour terminer une
tâche à temps. Dans la colonne Heures sup., entrer le nombre d’heures requis. Le coût total
de la ressource utilisée sera égal au coût des heures normales plus celui des heures
supplémentaires.
3.7.3. COMPARAISON DE LA NOUVELLE PRÉVISION VS PLANIFICATION
INITIALE
Pour évaluer l’état actuel par rapport au planning de référence, il faut:
 AFFICHAGE  Plus d’affichages
 Gantt suivi  Appliquer
Chaque tâche est représentée par deux barres, la barre du dessus est la prévision avec une
partie pleine qui correspond à ce qui a été réalisé, la partie restante étant le restant à faire, la

59
partie du dessous correspond à la prévision initiale. Le pourcentage correspond au % achevé.

3.7.4. COURBES D’AVANCEMENT

Il est possible de visualiser l’état d’avancement du projet sur le diagramme de Gantt. Pour
visualiser sous forme graphique l’avancement actuel du projet:
 AFFICHAGE  Diagramme de Gantt
 Outils  Suivi  Courbes d’avancement
Note:
Les pics pointant vers la gauche indiquent les travaux en retard sur les prévisions;
Les pics pointant vers la droite indiquent les travaux en avance sur les prévisions
3.7.5. ANALYSE DES COÛTS

Le responsable de projet doit régulièrement évaluer l’avancement du projet en terme de coûts

en utilisant la courbe de tendance. Il se sert de trois sortes de coûts:
Le CBTP Coût Budgété du Travail Prévu représente les coûts planifiés et cumulés jusqu’à
une date d’état ou du jour. On l’appelle aussi Valeur estimée.
Exemple : Si une activité devait durer 8 jours et que son budget est de 20 000 $, cette activité
devant débuter le mercredi et donc finir le vendredi de la semaine suivante, si l’analyse de
l’audit est effectuée le mercredi suivant, le CBTP est de 15 000$.

60
Le CBTE, Coût Budgété du travail Effectué correspond aux coûts planifié et cumulés
multipliés par le pourcentage achevé jusqu’à la date d’état ou du jour. On l’appelle aussi
Valeur réalisée.
Exemple : Toujours le même que dans le CBTP, si au bout de 4 jours, 70% du travail sur une
activité a été achevé, il faudrait s’attendre à une dépense de 70% du budget total de la tâche et
dans ce cas 14 000 $.
Le CRTE, Coût Réel du travail Effectué correspond aux coûts du travail déjà effectué par
l’ensemble des ressources affectées à une tâche, jusqu’à la date d’état du projet ou de la date
du jour.
Exemple : Si une activité devant durer 8 jours entraîne un coût total de 3 000 $ durant chacun
des premiers jours, le CRTE est de 12 000 $ alors que le CBTP est toujours de 20 000$.
Ces trois valeurs de base permettent de déterminer d’autres valeurs très importantes. Les plus
utiles sont :
VC : (variation de coût) qui représente la différence entre le coût estimé d’une activité et son
coût réel.
VC = CBTE – CRTE
VS : (variation de prévision) qui représente la différence entre l’avancement actuel et
l’avancement planifié d’une activité
VS = CBTE – CBTP
IPC : Indice de performance de coût qui est le rapport entre les coûts budgétés et les coûts
réels
IPC = CBTE / CRTE
Une valeur supérieure à 1 est une bonne indication. Elle vous avise que vous êtes en avance
sur les prévisions et que vous ne dépassez pas le budget.
IPP : Indice de performance des prévisions qui est le rapport entre le travail effectué et le
travail prévu
IPP = CBTE / CBTP
Une valeur inférieure à 1 est un indicateur de retard sur les prévisions ou un
dépassement du budget.

61
Pour tracer ces trois courbes:
Commencer par visualiser la table Audits des coûts;
 AFFICHAGE  Plus d’affichages  Tableau des tâches  Appliquer
 AFFICHAGE  Table  Plus de tables  Audits des coûts  Appliquer
Construire les courbes:
 AFFICHAGE  Barres d’outils  Analyse Analyse des données chronologiques dans
Excel.
3.8. GÉRER PLUSIEURS PROJETS

Les entreprises qui réalisent plusieurs en même temps se soucient du respect des délais et de
l’utilisation adéquate des ressources disponibles.
Le logiciel Ms-Project permet de coordonner les projets de trois façons:
- Insérer un projet à l’intérieur d’au autre projet
- Créer des interdépendances entre les tâches de différents projets
- Récupérer le résumé d’un projet et coordonner les projets à travers les résumés
(consolidation).
3.8.1. Insertion de projets dans un projet existant

 AFFICHAGE  Diagramme de Gantt:

Sélectionner le nom de la tâche si vous souhaitez insérer le projet au-dessus de cette tâche .
 Insertion  Projet: sélectionnez le nom du projet souhaité, puis Insérer.
Pour visualiser le projet insérer:
Sélectionnez le projet, puis  Afficher toutes les tâches subordonnées.
3.8.2. Interdépendances entre les tâches de différents projets

Il peut arriver que les tâches d’un projet dépendent d’un autre projet, alors il faudra créer une
interdépendance entre les tâches de ces projets. Dans ce cas, on ouvre les deux projets:
 Fenêtre  Nouvelle fenêtre
Faire le choix des projets à consolider et cliquer sur OK.
 AFFICHAGE  Diagramme de Gantt
Positionner le pointeur de la souris sur la barre du Gantt du prédécesseur et faire glisser
jusqu’au successeur dans l’autre projet.
3.8.3. Partage des ressources entre projets

Pour partager les ressources entre plusieurs projets, il est conseillé de créer un fichier
contenant uniquement les ressources. Lorsque des ressources doivent être affectées à des

62
tâches dans un projet, les opérations suivantes doivent être réalisées:
- ouvrir le fichier contenant les ressources
- ouvrir le fichier projet sans ressources
 OUTILS  ressources  Partager les ressources:
- choisir Utiliser les ressources
- Dans le champ De, choisir le fichier contenant les ressources, puis OK.

3.9. MACROS COMMANDES

Vous pouvez utiliser des macros commandes pour exécuter rapidement une série
d’opérations. Il existe déjà un certain nombre de macros, mais vous pouvez en créer les
vôtres. Celles-ci enregistrent les différentes opérations que vous allez effectuer.
Pour créer une macro commande :
 OUTILS  Macro  Enregistrer une macro :
Entrer le nom de la macro commande
Faites les différentes opérations souhaitées
À la fin des opérations,
 OUTILS  Macro  Arrêter l’enregistrement

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