Thme 3: La vie et lordonnancement dun

projet

Introduction

Limportance des projets ?

Lenvironnement de le/se est de plus en plus volutif
La dure de vie des produits se rduit

Des consommateurs de plus en plus exigeants

Multiplication des projets

Besoin doutils de gestion standardiss

Importance de la gestion de projets

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 Introduction (2)

Pourquoi un grand nombre de projets chouent ?

Manque dorganisation
Gestion hasardeuse

Mauvaises prvisions, etc.

Un projet est un vecteur de changement, toutes les e/ses ne

sont pas capables de le grer
Sources de rsistance: Myopie, dni, croyances
incommensurables, Frilosit, etc.

Ncessit doptimiser les processus de

ralisation des projets

I. Dfinition dun projet

Selon lAfnor, un projet se dfinit comme une

dmarche spcifique, qui permet de structurer
mthodiquement une ralit venir
Un projet consiste donc vouloir raliser une ide
complexe
Cette ralisation est :
unique : il ny a pas de reproduction identique du travail
effectuer
phmre : une date de dbut et de fin (ncessite un certain
temps)

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 I. Dfinition dun projet (3)

Cot
Zone de
viabilit de
bnfice

Projet

Temps Objectif

Figure 1: Lquilibre du projet

II. La vie dun projet

Les tapes et les portails dun projet

La structure dun projet
Les acteurs du projet

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 II.1. Les tapes et les portails dun projet

VUE GLOBALE DUN PROJET

Stratgie Rsultats attendus

Objectifs Risques matriss

Choisir et dfinir les Projets

priorits

II.1. Les tapes et les portails dun projet (2)

tape

Marketing

Commercial

Portail
Oprationnel

Technique

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 II.2. La structure dun projet

Un projet comporte six tapes:

1. La proposition
2. tape des tudes initiales
3. tape des tudes dtailles
4. tape de dveloppement et de tests
5. tape des essais
6. tape de mise en service

A la fin du projet, la revue post-implmentation est

ncessaire pour tirer des enseignements du projet finalis.

II.3. Les acteurs du projet

Linitiateur
Le sponsor de projet
Le comit de pilotage
Le chef de projet
Les managers et les membres de lquipe
Lanimateur de projet ou coach

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 II.3. Les acteurs du projet (2)

quipe de Comit de quipe de

Supervision de
management pilotage programme

Ou Ou

Sponsor de
projet

Animateur de
Projet

Chef de projet

Managers de lquipe / membres

III. Lordonnancement du projet

Dfinition:

Lordonnancement du projet est une programmation de ses tches et

des ressources ncessaires leur excution. Il vise permettre au
projet datteindre ses objectifs de dlai, de cots et de performances
techniques.

Deux critres sont optimiser:

- La date dachvement du projet
- Lutilisation des ressources

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 III.1. Les contraintes lordonnancement du projet

a. Les contraintes potentielles : Elles peuvent tre de deux sortes: les

contraintes dantriorit et les contraintes de localisation temporelle.

Contrainte dantriorit: cest la contrainte selon laquelle une tche j

ne peut commencer avant quune tche i ne soit acheve. On dira que
i est anctre de j ou que j est descendant de i.

Contrainte de localisation temporelle: elle implique quune tche

donne i ne peut dbuter avant une date impose (ex: outillage non
disponible avant cette date) ou quelle ne peut sachever quaprs
une date impose (cest souvent le cas des jalons)

III.1. Les contraintes lordonnancement du projet (2)

b. Les contraintes cumulatives: elles imposent la prise en compte :

de la disponibilit date des ressources non stockables (heures de travail

de personnel ou dquipement dont on peut disposer au cours dune
priode et qui sont perdues si elles ne sont pas utilises au cours de cette
priode)

de la consommation date des ressources par les tches dans la recherche

dun ordonnancement
Ex: on ne peut pas programmer, pour un jour donn, des tches qui
requirent lquivalent de cinq jours de travail pour une quipe de trois
personnes
c. Les contraintes disjonctives: elles imposent la non ralisation
simultane de deux tches.
Ex: Linterdiction de la ralisation simultane lie, par exemple, des
raisons de scurit ou de manque de place pour excuter simultanment
plusieurs tches dans un mme endroit

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 III.2. Les techniques dordonnancement de projet

Ces techniques permettent :

De visualiser le projet sous la forme dun diagramme ou
encore un rseau et contraint les quipes mettre en relief
les corrlations entre les activits.

Dvaluer la dure dun projet

Didentifier les activits critiques pour les dlais et celles

quil est possible de reporter sans affecter les dates
dachvement prvues.

III.2. Les techniques dordonnancement de projet (2)

a. Potentiel Etapes
La mthode PERT (Program Evaluating and Review Technique)

Dbut Fin

Date de dbut Date de dbut

au plus tt au plus tard

Tche - Dure
N de ltape

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 III.2. Les techniques dordonnancement de projet (3)

b. Potentiel Tche
Appele aussi PDM (Precedence Diagramming Method) ou CPM (Critical
Path Method)

Dbut Fin

Dure de Nom de la
la tche tche

Date de dbut Date de fin

au plus tt au plus tt

Date de dbut Date de fin

au plus tard au plus
tard

III.2. Les techniques dordonnancement de projet (4)

c. Le diagramme de Gantt
Appel aussi diagramme barres

Nom de
la tche Dure de la tche
A

D
Temps

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 Exercice: La construction dune voiture

Pour la construction dune voiture, on doit excuter les tches A, B, C, D soumises aux
contraintes dantriorit rapportes dans le tableau ci-dessous:

Tches Dures en semaines Contraintes

A Construction du moteur 4 -
B Construction du chssis 10 -
C Montage moteur chssis 2 A, B
D Finition 3 C

1. Tracer le diagramme de Gantt pour ce projet

2. Tracer un graphique Potentiel-tches pour ce projet
3. Calculer les dates au plus tt et au plus tard
4. Quel est le chemin critique ?
5. Calculer les marges totales et libres

III.2. Les techniques dordonnancement de projet (5)

Dates de dbut et de fin au plus tt

La date de fin au plus tt dune activit gale sa date de dbut

au plus tt plus sa dure estime (t):
Date de fin au plus tt = Date de dbut au plus tt + t
La date de dbut au plus tt dune activit correspond la date
de fin au plus tt de lactivit qui la prcde immdiatement.
Pour les activits qui ont plusieurs prdcesseurs, la date de
dbut au plus tt est la plus tardive des dates de fin au plus tt
des activits prcdentes

NB: Pour calculer la dure totale du projet, on dtermine la

date de fin au plus tt de la dernire activit se trouvant sur le
chemin critique

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 III.2. Les techniques dordonnancement de projet (6)

Les dates de dbut et de fin au plus tard

La date de fin au plus tard dune activit correspond la date

de dbut au plus tard de lactivit qui la suit immdiatement.
Pour les activits suivies immdiatement de plusieurs autres, la
date de fin au plus tard est la plus proche des dates de dbut au
plus tard de ces activits

La date de dbut au plus tard dune activit est gale sa date

de fin au plus tard moins sa dure estime (t)
Date de dbut au plus tard = Date de fin au plus tard - t

III.2. Les techniques dordonnancement de projet (7)

Le chemin: La squence des activits qui ont lieu entre le dbut et la fin du
projet
Le chemin critique: cest la squence dactivit, qui, entre le dbut et la fin
dun projet, met le plus de temps arriver son terme. Les activits qui
jalonnent ce chemin dterminent ainsi le dlai dachvement du projet
La marge totale: correspond au degr de libert dont dispose le chef de projet
sans remettre en cause la dure minimal du projet.
MT= Date de fin au plus tard de la tche Sa date de fin au plus tt
MT = Date de dbut au plus tard de la tche Sa date de dbut au plus tt

La marge libre (ou flottante): correspond au retard admissible dune activit

sans remettre en cause la date de dbut au plus tt de lactivit prvue
immdiatement aprs.
ML= Date du dbut au plus tt du descendant Date de fin au plus tt de la
tche

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 IV. Le suivi du projet

Une fois le projet dfini, les acteurs identifis et

lordonnancement tabli, le projet peut tre lanc.
Pour le bon droulement du projet, le management
des acteurs prend une importance particulire.
Management bas sur des liens hirarchiques
Management bas sur lengagement partag
Le rle du chef de projet dans la rsolution de crises

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