Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie

Université Virtuelle de Tunis

Management de projets
Les coûts des petits projets

Anis JABLOUN

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Les coûts des petits projets

On ne peut pas vraiment dire qu’il y ait des méthodes spécifiques du contrôle des coûts pour
les petits projets. Mais on peut utiliser des techniques simplifiées par rapport aux grands
projets.

Nous présentons un exemple relatif à la réalisation d’un projet pour un client extérieur. On y
voit donc la notion d’évolution de la marge brute, définie comme la différence entre le prix
de vente et le prix de revient.

Par ailleurs, nous n’avons pas présenté le planning de l’affaire, dont le suivi évidemment très
lié au suivi des coûts.

13.1 Exposé de l’exemple

La société TRS spécialisée dans les installations de traitement de surfaces, est consultée par
la société STARGAZ, qui fabrique et commercialise des petites bouteilles de gaz butane
destinées principalement au camping, pour une chaîne de nettoyage-décapage pour
bouteilles de gaz avant peinture et remplissage.

TRS propose une machine automatique qui traitera les bouteilles, placées sur une bande
transporteuse, selon la gamme suivante :

- Prédégraissage,
- Dégraissage alcalin,
- Rinçage,
- Phosphatation,
- Rinçage à froid,
- Rinçage à chaud.

L’ensemble pourra s’adapter aux différentes tailles de bouteilles et son débit sera variable.
Le débit maximum prévu est de 10 000 bouteilles par jour (voir tableau 13.1).

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Tableau 13.1 : Affaire STARGAZ - Décomposition du prix de revient

Main d'œuvre (heures)

Désignation Achats (TND)
Etudes Fabrication Essais
ETUDES
- Gamme de traitement 40
- Mécanique 160
- Ventilation, chauffage, habillage 240
- Etudes électriques 160
- Notice de fonctionnement 40
Sous total 640
FOURNITURES STANDARD
- Bande transporteuse 36 000 40
- Moto-réducteur d'entraînement 10 000 20
- 6 moto-pompes 10 bar 12 000 50
Sous total 58 000 110
FOURNITURES SPECIALES
- Fers-châssis 8 000 80
- Tuyauteries et buses 5 000 60
- Robinetterie 5 000 40
- Tôlerie d'habillage 3 000 40
- Bacs stockage produits 6 000 100
- Bacs préparation produits 5 000 120
- Cheminée 1 000 5
- Moto-ventilateur d'extraction 2 000 5
- Rideaux plastique de protection 1 000 20
- Equipement électrique avec programmateur 40 000 100
Sous total 76 000 570
FINITIONS
- Peinture 2 000
- Assemblage en atelier 100
- Essai atelier 2 000 14
Sous total 4 000 100 14
CHANTIER
- Emballage maritime 8 000
- Transport 20 000
- Frais de déplacement 12 000
- Installation sur site et essais 40 100
Sous total 40 000 40 100
DIVERS
- Ingénieur d'affaire 186
- Achats 54
Sous total 240

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13.2 Lancement de l’affaire

13.2.1 Historique de la prise de commande

Après discussion, le contrat a été signé le 10 avril 2009 pour un montant de 695 000 TND HT,
avec mise en vigueur immédiate, un chèque d’un montant de 20% du total ayant été remis le
jour même.

L’échéancier est le suivant (avec paiement à 60 jours par traite, sauf l’acompte à la
commande, payé par chèque) :

- 20% à la commande,
- 20% aux approvisionnements,
- 30% au début de la fabrication,
- 20% à la livraison sur site,
- 5% à la mise en service,
- 5% de retenue de garantie.
Le délai est de 8 mois, c’est-à-dire réception terminée pour le vendredi 22/12/2009, mais le
client a fait comprendre que c’est le 2 janvier 2010 qu’il mettra effectivement en marche
l’installation.

13.2.2 Stratégie de déroulement

Le prix de revient ressort à 648 000 TND. Le détail des différents postes, tel qu’il ressort du
chiffrage de la proposition, est indiqué au tableau 13.2 : décomposition du prix de revient.

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Tableau 13.2 : Affaire STARGAZ - Compte d'affaire prévisionnel

Engagement Nouveau
Rubrique Sous-rubrique Budget
du mois Cumul Total Prévu

Prix de vente (HT) 695 000

Fournitures standard 58 000

Fournitures spéciales mécaniques 76 000
Achats Finition 4 000
Emballage 8 000
Transport 20 000
166 000
Etudes électriques 48 000
Sous-traitances Fabrications électriques 21 000
Fabrications mécaniques 116 000
185 000
Assemblage en atelier 17 500
Atelier et chantier : essais 28 500
Frais de personnel
Etudes 190 000
Frais de déplacement 12 000
248 000
Frais de gestion 20% de frais de personnel 49 600

Prix de revient 648 600

Marge brute 46 400

Il distingue les achats d’équipement, de matériel ou de fournitures et les heures de main-

d’œuvre, ainsi que les frais de gestion.

Ces heures sont décomposées ainsi :

- Etudes, coût direct moyen : 250 TND/h,

- Fabrication : 175 TND/h,
- Essais : 250 TND/h.

Il s’agit ici du coût des heures productives effectivement vendue, hors frais généraux.

Au moment où la société TRS rentre la commande, l’atelier est chargé et ne peut passer les
fabrications électriques et mécaniques (fournitures spéciales). Il est donc décidé de sous-
traiter :
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- Les heures de fabrication mécanique (pour 116 000 TND prix négocié) et l’achat
des fournitures spéciales correspondantes (36 000 TND).

- La fabrication de l’équipement électrique (pour 21 000 TND) et pour éviter les

problèmes d’interfaces, les études (48 000 TND) et les fournitures (40 000 TND)
correspondantes.

13.2.3 Compte d’affaire prévisionnel

On trouvera le compte d’affaire prévisionnel, tel qu’il ressort des dispositions précédentes
(voir tableau 13.2).

Ce compte se présente sous la forme classique d’un compte de résultats d’affaires, avec le
prix de vente d’abord, puis les différents postes du prix de revient.

Dans le cas qui nous intéresse, ce prix de revient se décompose ainsi :

- Achats de matériel,
- Sous-traitance (étude et de fabrication),
- Frais de main-d’œuvre et de déplacements,
- Frais de gestion (frais généraux) : ces frais sont calculés ici simplement selon un
pourcentage appliqué aux coûts directs moyens des heures.

13.3 Contrôle du coût de l’affaire

On décide de faire le point de gestion à :

- Fin mai (1,5 mois après le démarrage),
- Fin août (retour des congés),
- Fin novembre (1 mois avant la fin).

Le point à fin mai (voir tableau 13.3).

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Tableau 13.3 : Affaire STARGAZ - Compte d'affaire à fin mai

Engagement Nouveau
Rubrique Sous-rubrique Budget
du mois Cumul Total Prévu

Prix de vente (HT) 695 000 139 000 278 000 695 000

Fournitures standard 58 000 36 000 36 000 58 000

Fournitures spéciales mécaniques 76 000 76 000
Achats Finition 4 000 4 000
Emballage 8 000 8 000
Transport 20 000 20 000
166 000 166 000
Etudes électriques 48 000 48 000 48 000 48 000
Sous-traitances Fabrications électriques 21 000 21 000
Fabrications mécaniques 116 000 116 000
185 000 185 000
Assemblage en atelier 17 500 17 500
Atelier et chantier : essais 28 500 28 500
Frais de personnel
Etudes 190 000 50 000 86 000 205 000
Frais de déplacement 12 000 12 000
248 000 263 000
Frais de gestion 20% de frais de personnel 49 600 17 200 52 600

Prix de revient 648 600 187 200 666 600

Marge brute 46 400 28 400

- Suivi des études : léger surcoût de 60 heures d’étude de ventilation, mais on tient
les délais,
- Suivi des achats : les commandes se déroulent comme prévu,
- Acompte versé à la commande 20% = 139 000 TND,
- Frais de personnel : études et achats : 304 h (reste à faire 330 h)
Resp. d’affaire : 40 h (reste à faire 146 h),
- On a facturé le 2ème terme de paiement.
Résultat : la marge baisse fortement, mais la trésorerie reste largement positive.

Le point à fin août (voir tableau 13.4).

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Tableau 13.4 : Affaire STARGAZ - Compte d'affaire à fin août

Engagement Nouveau
Rubrique Sous-rubrique Budget
du mois Cumul Total Prévu

Prix de vente (HT) 695 000 278 000 695 000

Pénalité 1% -6,950
Fournitures standard 58 000 58 000 58 000
Fournitures spéciales mécaniques 76 000 76 000 76 000
Achats Finition 4 000 4 000
Emballage 8 000 8 000
Transport 20 000 20 000
166 000 166 000
Etudes électriques 48 000 48 000 48 000
Sous-traitances Fabrications électriques 21 000 21 000 21 000
Fabrications mécaniques 116 000 116 000 116 000
185 000 185 000
Assemblage en atelier 17 500 19 250
Atelier et chantier : essais 28 500 28 500
Frais de personnel
Etudes 190 000 154 000 216 000
Frais de déplacement 12 000 6 000 16 000
248 000 279 750
Frais de gestion 20% de frais de personnel 49 600 32 000 55 950

Prix de revient 648 600 395 000 686 700

Marge brute 46 400 1 350

Au retour des congés, le responsable d’affaire fait un constat désagréable : le fournisseur de

moto-pompes a pris 4 semaines de retard, cela occasionne un retard de 2 semaines sur le
délai final, d’où en principe application de pénalités.
Par ailleurs la 3ème facturation est reculée de 1 semaine, avec risque de décalage de
paiement de 1 mois.
Voici les dispositions prises par le responsable d’affaire :
- On sait que le client désire en fait démarrer le 2 janvier 2010. On pourrait tenir
cette date si le personnel de montage et d’essai accepte de travailler le jour de
l’an, et l’on commence le montage en atelier avant d’avoir reçu les
motoréducteurs.
- Commencer le montage sans les motoréducteurs entraîne un supplément de
travail pour le montage en atelier de 10 heures.

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- Il faut provisionner la pénalité correspondant à 1 semaine de retard, c’est-à-dire

1% sur le prix de vente. En pratique, on pourra discuter, et peut-être annuler
cette pénalité, puisque cela ne gêne pas vraiment le client.
- Les frais de fabrication-montage augmentent de 1750 TND.
- Les frais de déplacement, de 2 voyages supplémentaires donc 4000 TND.
- Les frais de supervision (responsable d’affaire), de 5000 TND.
- La possibilité de facturation à fin septembre est compromise.
- Les frais d’achat augmentent de 4 heures, donc de 1000 TND.
Résultat : la marge continue à baisser et est devenue pratiquement nulle. La
trésorerie est catastrophique.

Le point à fin novembre (voir tableau 13.5).

Tableau 13.5 : Affaire STARGAZ - Compte d'affaire à fin novembre

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du mois Cumul Total Prévu

Prix de vente (HT) 695 000 486 500 695 000

Fournitures standard 58 000 58 000 58 000

Fournitures spéciales mécaniques 76 000 76 000 76 000
Achats Finition 4 000 4 000 4 000 4 000
Emballage 8 000 8 000 8 000 8 000
Transport 20 000 20 000 20 000 20 000
166 000 166 000 166 000
Etudes électriques 48 000 48 000 48 000
Sous-traitances Fabrications électriques 21 000 21 000 21 000
Fabrications mécaniques 116 000 116 000 116 000
185 000 185 000 185 000
Assemblage en atelier 17 500 10 000 17 500 17 250
Atelier et chantier : essais 28 500 28 500
Frais de personnel
Etudes 190 000 18 750 198 500 216 000
Frais de déplacement 12 000 2 000 8 000 12 000
248 000 224 000 273 750
Frais de gestion 20% de frais de personnel 49 600 44 800 53 800

Prix de revient 648 600 619 800 673 800

Marge brute 46 400 21 200

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Les coûts des petits projets

- L’atelier a réussi à réduire sa durée d’une semaine. Le début du démarrage de

l’emballage et du transport a donc pu se repositionner comme à l’origine, et le
délai est ramené au 22 décembre.
- On peut donc supprimer la pénalité de retard de 6950 TND.
- Les frais de déplacement supplémentaire de 4000 TND sont supprimés, de même
que les frais supplémentaires de supervision de 5000 TND.
Résultat : la marge est remontée à 3%. La trésorerie est de plus en plus
catastrophique.
Les résultats sont présentés sous forme dynamique sur un tableau de bord (voir
tableau 13.6).

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On représente la courbe des engagements prévisionnels et la courbe des facturations

prévisionnelles au client. Si on admet en première analyse que les entrées et les sorties
d’argent sont décalées de la même valeur, on voit apparaître les époques où on sera en
avance de trésorerie et où on aura donc possibilité de produits financiers, ainsi que les
époques de retard de trésorerie, donc de frais financiers.

13.4 Les tableaux de bord adaptés : un exemple

13.4.1 Les spécificités d’un bon tableau de bord

Il doit être établi régulièrement par le chef de projet. C’est de la comparaison des tableaux
de bord successifs que les tendances ressortiront, permettant au chef de projet de réagir à
temps. Il n’est donc pas prudent de se dire que tout va bien et qu’il n’est donc pas nécessaire
d’établir ce tableau de bord, alors que l’échéance visée est atteinte.

La périodicité doit évidemment être choisie d’après les risques, les difficultés prévues, et
aussi la durée. Ce sera donc soit le mois, soit plus souvent la semaine, parfois, pour des
projets très courts le jour (ouvré).

Enfin, le tableau de bord doit permettre d’informer la hiérarchie régulièrement, aussi bien
pour ce qui va bien que pour ce qui va mal. Bien entendu, il faut solliciter surtout son
intervention lorsque cela va mal, et attirer son attention spécialement.

13.4.2 Exemple de tableau de bord de projet

L’exemple illustré par le tableau 13.6 et appelé « tableau de bord de projet » présente l’état
du projet sous divers aspects, regroupés sur un format A4.

On y trouve :

• Un bandeau descriptif, en haut, avec la numérotation chronologique des rapports

successifs.
• Vers le bas, un planning simplifié, sous forme de diagramme de Gantt. Sur ce
planning, les étapes de début et de fin des tâches sont indiqués par un triangle,
blanc en prévisionnel, noir en réalisé. Le réalisé peut très bien être décalé par
rapport au prévisionnel.
• A gauche, en bas, quelques dates clés, et le nom des différents intéressés
travaillant sur el projet.

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Les coûts des petits projets

• Au-dessus du Gantt, les courbes de dépenses cumulées, prévisionnelle et réalisée.

• A gauche des courbes de dépenses, des éléments d’information pour la hiérarchie,
correspondant aux consignes que le chef de projet, au début du projet, a demandé
à son chef. Dans l’exemple, le chef a demandé au chef de projet de lui rendre
compte tout particulièrement sur 5 points : tenue des performances, tenue des
délais, coût du projet et de l’étude, utilisation des réserves budgétaires.
• OUI veut dire que le point est tenu,
• NON qu’il n’est pas tenu, avec les précisions suivantes,
• CL ? : le client est-il au courant ?
• ACC ? : accord client ?

13.5 Les modifications

Les modifications du projet, c’est-à-dire les changements qui interviennent après le

démarrage du projet, ont toujours été, quelle que soit la taille du projet, la bête noire du
chef de projet, en raison des perturbations de toutes sortes qu’elles apportent. Mais elles
sont d’autant plus dangereuses pour les petits projets qu’on ne les soupçonnait pas, et
qu’elles apparaissent bénignes à ceux qui les initient.

Le chef de projet, dans les petits projets, doit veiller avec soin à ce que les changements,
éventuellement tout à fait justifiés, introduits par les différents acteurs du projet, soient dès
l’origine pris en compte, et traités, afin d’en mesurer l’impact sur tout les plans : importance
véritable pour le projet, aspect technique, bien entendu, coût, délais, amis aussi
désorganisation, influence sur l’ambiance du projet, sur la motivation de tous,
mécontentement du maître d’ouvrage, etc.

Il ne s’agit pas ici de copier les procédures lourdes des grands projets, mais de s’adapter à la
taille du projet. Des formulaires simples sont souvent utilisés. A titre d’illustration, nous
présentons une fiche de modification qui, sur un format A4, comporte l’essentiel de la
démarche.

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