2011NO108

HEC MONTRÉAL
La revitalisation de marque au sein d’une communauté de consommation: le cas de

l’Absinthe
Par
Maud Sudan
Sciences de la gestion
(Marketing)
Mémoire présenté en vue de l‟obtention
du grade de maîtrise ès sciences
(M. Sc.)
Avril 2011
© Maud Sudan, 2011

AVIS DU CER
iii
Sommaire
Récemment, de nombreuses marques abandonnées depuis longtemps ont été
relancées avec succès. On pense entres autres à la New Beetle, à Star Wars ou encore
à Pepsodent (Brown, Sherry Jr, & Kozinets, 2003; Gladwell, 2000; Wansink, 1997).
L‟essor des stratégies de « retro » marketing est le résultat de deux phénomènes
distincts sur le marché.
D‟une part, dans un environnement marketing de plus en plus turbulent, il devient

impératif pour les gestionnaires de gérer efficacement l‟équité de marque. Or, les
stratégies de revitalisation de marque permettent aux gestionnaires de maintenir l‟équité
de marque à long terme et ce dans un environnement changeant (Ewing, Fowlds, &
Shepherd, 1995; Keller, 1999). Ces stratégies se justifient d‟autant plus qu‟il est souvent
moins coûteux et moins risqué de rénover une marque que d‟en créer une de toute
pièce (Aaker, 1991).
D‟autre part, la fin du vingtième siècle est caractérisée par un vaste « boom
nostalgique » au sein de la société (Naughton & Vlasic, 1998). À ce titre, les vieilles
marques « capturent une émotion qui augmente la valeur de la marque, la nostalgie »
(Kapferer, 2008). Ainsi, au travers de leurs actes de consommation, les individus
espèrent former des liens avec leur passé personnel ou avec les communautés qui ont
partagé ces marques (Brown, et al., 2003). Dès lors, selon Brown et al. (2003), les
marques retro sont susceptibles de rassembler une communauté de consommateurs
éprouvant un intérêt commun pour une époque idéalisée. En effet, une communauté de
consommation émerge lorsque « l‟individu s‟identifie à certains objets ou activités de
consommation et qu‟il s‟identifie à d‟autres personnes à travers ces objets ou activités »
(Cova, 1997). En conséquent, d‟après les auteurs, il est aisé d‟ajouter une dimension
temporelle à cette définition.
Ce deuxième constat nous amène à nous pencher sur la gestion des communautés de
marque dans le cas d‟une revitalisation. En effet, loin d‟être des acteurs passifs, les
communautés de consommateurs ont de plus en plus la volonté et le pouvoir d‟agir sur
la vie des marques. L‟arrivée des nouvelles technologies et notamment de l‟Internet a
d‟ailleurs exacerbé ce sentiment (McWilliam, 2000). Par conséquent, les entreprises
doivent aujourd‟hui impérativement tenir compte de ces communautés dans l‟élaboration
iv
de leurs stratégies, et ce d‟autant plus que les communautés semblent être en mesure
de contribuer au processus de revitalisation de marque (Brown, et al., 2003; Muñiz &
Schau, 2005).
Cependant, aucune étude empirique ne s‟attarde à détailler les différents impacts de la

communauté au cours du processus de revitalisation, ni comment réussir à engager une
communauté existante autour d‟une marque dans le but de la relancer sur le marché.
Notre recherche tente donc de combler ce manque. Trois objectifs principaux ont été
avancés : décrire l‟impact des communautés et des gestionnaires sur l‟équité de
marque, définir les actions managériales qui peuvent faciliter la participation de la
communauté dans le processus de revitalisation et enfin déterminer plus
particulièrement quels sont les facteurs-clé de succès qui favorisent la mise en place de
telles stratégies de marque.
La nature exploratoire de la recherche ainsi que les questions de recherche déterminées

nous ont conduits à opter pour une étude de cas unique de type qualitative. Cette étude
porte sur le processus de revitalisation de la marque Pernod Absinthe. En effet, en
2007, la compagnie Pernod décide de relancer sa marque pourtant disparue du marché
depuis près de 100 ans et d‟impliquer la « classe créative » (Florida, 2002) au sein du
processus de revitalisation. Les méthodes de l‟entrevue individuelle semi-dirigée, de
l‟observation non-participante et la documentation ont été utilisées à cet effet.
Dans un premier temps, nous détaillons l‟impact des communautés et des gestionnaires
sur le capital de marque à l‟aide du modèle d‟équité de marque orienté consommateur
tel que développé par Keller (2001). À ce titre, notre étude vise à répondre aux critiques
formulées quant au modèle. En effet, nous contribuons à démontrer que l‟impact du
consommateur sur le capital de marque n‟est pas fonction uniquement de ses réponses
aux actions marketing. Nous constatons au contraire que les consommateurs ont
réellement un rôle à jouer dans la construction de chacun des blocs du capital de
marque.
Dans un deuxième temps, nous déterminons plusieurs actions à même de susciter la

participation des communautés au sein du processus de revitalisation d‟une marque.
Ainsi, pour engager les consommateurs auprès de la marque, de la firme et de la
communauté, l‟entreprise fait appel à des influenceurs qui sont des membres de la
v
classe créative et qui agissent à titre de leaders d‟opinion au sein de la communauté.

D‟autre part, comme suggéré par Schau, Muñiz et Arnould (2009), l‟entreprise peut
mettre à la disposition des membres des structures et des outils qui facilitent la mise en
place de rôles et de pratiques centrés sur la marque au sein du groupe. Enfin, la firme
peut également favoriser la création de relations significatives avec les membres et la
communauté pour favoriser l‟appropriation de la marque (McAlexander, Schouten, &
Koening, 2002).
Pour finir, nous examinons quels sont les critères à même de favoriser la mise en place
de telles stratégies. La majorité des critères retenus portent sur la marque et ses
significations. En effet, dans le cas des marques retro, les significations de marque sont
co-crées par les gestionnaires et la communauté. Ainsi, l‟identité de marque doit être
perçue comme authentique et marginale par la communauté. Il est également important
que les actions marketing qui accompagnent la revitalisation restent discrètes afin de
favoriser l‟appropriation de la marque par la communauté, c'est-à-dire son assimilation à
l‟identité personnelle et sociale des membres.
Mots-clés : communauté de consommation, revitalisation de marque, co-création de

marque, engagement, influenceurs, recherche qualitative, étude de cas.
vi
Table des matières

Sommaire .........................................................................................................................iii
Liste des figures ............................................................................................................... ix
Remerciements ................................................................................................................. x
1. INTRODUCTION ............................................................................................................ 1
2. REVUE DE LITTERATURE .............................................................................................. 3

2.1 LES MARQUES EN DÉCLIN ET LEUR REVITALISATION 3
2.1.1 ÉVOLUTION DE LA MARQUE 3
2.1.2 REVITALISATION DE MARQUE 6
2.1.3 LE CAS DU RETRO MARKETING : UNE REVITALISATION DE MARQUE CONJOINTE 12
2.2 LES COMMUNAUTÉS DE MARQUE ET LEURS IMPACTS SUR LA MARQUE 13
2.2.1 COMMUNAUTÉS DE CONSOMMATION 13
2.2.2 FONCTIONNEMENT DES COMMUNAUTÉS DE MARQUES 16
2.2.3 IMPACTS DES COMMUNAUTÉS SUR LA MARQUE 20
2.2.4 IMPACTS POSITIFS POUR LA MARQUE 23
2.2.5 PRISE DE POUVOIR DES COMMUNAUTÉS 25
3. PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE ET CADRE CONCEPTUEL .................................... 27

3.1 PROBLÉMATIQUE 27
3.2 CADRE CONCEPTUEL 29
4. METHODOLOGIE ........................................................................................................ 33
4.1 STRATÉGIES DE RECHERCHE 33
4.1.1 JUSTIFICATIONS DE LA MÉTHODOLOGIE 33
4.2 SÉLECTION DU CAS ET COLLECTE DE DONNÉES 34
4.2.1 LE CAS: LE RELANCEMENT DE PERNOD ABSINTHE ET LA « CLASSE CRÉATIVE» 34
4.2.2 COLLECTE DE DONNÉES 35
4.2.3 ANALYSE DES DONNÉES 40
4.2.4 CONSIDÉRATION ÉTHIQUES 40
5. HISTOIRE DE L’ABSINTHE .......................................................................................... 41

5.1 BREF RETOUR HISTORIQUE 41
5.2 L‟ABSINTHE : UN ART DE VIVRE À LA FRANÇAISE 43
vii
5.3 L‟ABSINTHE DE NOS JOURS 45
6. LA STRATEGIE DE REVITALISATION DE PERNOD ABSINTHE ..................................... 46

6.1 MISE EN CONTEXTE 46
6.2 LES OBJECTIFS DE REVITALISATION 47
6.3 LES ACTEURS 48
6.4 LES ACTIONS STRATÉGIQUES MISES EN PLACE 49
6.4.1 INFILTRER LA COMMUNAUTÉ CRÉATIVE 50
6.4.2 PROJETS DE PARTENARIATS CRÉATIFS 55
6.4.3 LE VOLET DIGITAL 57
6.4.4 ÉDUQUER LES CONSOMMATEURS 58
7. ANALYSES .................................................................................................................. 62
7.1 IMPACTS DES COMMUNAUTÉS ET DE L‟ENTREPRISE SUR LE CAPITAL DE MARQUE 62
7.1.1 NOTORIÉTÉ DE MARQUE 63
7.1.2 IMAGE DE MARQUE 65
7.1.3 RÉPONSES DES CONSOMMATEURS 66
7.1.4 RÉSONANCE DE MARQUE 69
7.2 ENGAGER LA COMMUNAUTÉ AUPRÈS DE LA MARQUE 70
7.2.1 LES INFLUENCEURS : UNE MULTITUDE DE RÔLES 70
7.2.2 DÉVELOPPER LES RÔLES ET LES PRATIQUES AU SEIN DE LA COMMUNAUTÉ 72
7.2.3 DÉVELOPPER DES RELATIONS SIGNIFICATIVES AVEC LA COMMUNAUTÉ DE MARQUE 76
7.3 LES CRITÈRES DE SUCCÈS 81
7.3.1 UNE HISTOIRE DE MARQUE RICHE 82
7.3.2 ESSENCE DE MARQUE VIVE 83
7.3.3 LA MARQUE EST ASSOCIÉE À UNE ÉPOQUE, À UNE COMMUNAUTÉ IDÉALISÉE 86
7.3.4 UNE MARQUE « MARGINALE » 86
7.3.5 DES ACTIONS MARKETING DISCRÈTES 87
8. CONCLUSION ............................................................................................................. 89
8.1 SYNTHÈSE DES RÉSULTATS 89
8.2 IMPLICATIONS MANAGÉRIALES 91
8.3 LIMITES DE L‟ÉTUDE 92
8.4 AVENUES DE RECHERCHES FUTURES 93
9. ANNEXES.................................................................................................................... 95
viii
9.1 GUIDE D‟ENTREVUE À L‟ATTENTION DES RÉPONDANTS DU CAS 95

9.2 GUIDE D‟ENTREVUE À L‟ATTENTION DES EXPERTS 98
9.3 THÈMES LIÉS À L‟OBSERVATION DESCRIPTIVE 101
10. BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................. 102

ix
Liste des figures

Figure 3-1 : Cadre conceptuel ....................................................................................... 31
Figure 4-1 : Critères pour juger de la qualité de la recherche ........................................ 36
Figure 4-2 : Liste des répondants du cas de revitalisation de Pernod Absinthe ............. 38
Figure 4-3 : Liste des experts interviewés ..................................................................... 38
Figure 7-1 : Caractéristiques et rôles des influenceurs au sein de la communauté ........ 71
Figure 7-2 : Critères de succès ..................................................................................... 81
x
Remerciements
« Car le mot, qu‟on le sache, est un être vivant. (…) Les mots sont les passants
mystérieux de l‟âme. » Victor Hugo
Ce mémoire est l‟accomplissement de deux années de travail. Il serait difficile ici de

résumer en quelques phrases tous les efforts et le temps passé à lire, déchiffrer,
analyser, articuler et bien sur rédiger cette « production scientifique ». Difficile
également de faire le récit de la palette d‟émotions qui accompagnent la rédaction d‟un
mémoire.
Je n‟aurais pu réussir cette entreprise seule et je tiens donc à remercier tous ceux qui
m‟ont accompagné d‟une façon ou d‟une autre. Mon directeur, Pierre Balloffet, pour ses
conseils éclairés et son ouverture d‟esprit. Un grand merci également pour m‟avoir offert
l‟opportunité de travailler en tant qu‟assistante d‟enseignement au D.E.S.S, ce fut une
expérience très enrichissante.
Ma famille qui m‟a toujours encouragée dans mes études et qui m‟a permis de mener à
bien ma maitrise. Merci de m‟avoir toujours poussée plus loin.
Mes amis, pour leur aide morale et matérielle. Merci de m‟avoir permis de décrocher
pour mieux repartir. Je remercie en particulier ma meilleure amie qui a pris le temps de
relire ce mémoire.
Et bien sûr mon compagnon qui, au quotidien, a partagé avec moi les épreuves de ce
deuxième cycle universitaire, et qui a su me prodiguer conseils et soutien dans toutes
les situations. Merci d‟avoir été patient et compréhensif même dans les moments les
plus difficiles.
Il me faut finalement remercier l‟entreprise Pernod sans qui ce mémoire n‟aurait pu se

concrétiser. Un grand merci en particulier à Charles de Saint Vincent qui dès le début
m‟a accordé sa confiance dans ce projet. Merci également à tous ceux qui ont accepté
de participer à cette étude et qui ont ainsi contribué à l‟avancée de la recherche
marketing au travers de leurs témoignages.
Chapitre 1 Introduction 1
1. INTRODUCTION
Pabst Blue Ribbon (P.B.R) est une marque de bière née aux États-Unis dans les années
1850. Entre 1970 et 2000, les ventes de la marque ne cessent de décliner, si bien que la
compagnie est obligée de fermer plusieurs de ses usines et de licencier la production à
la compagnie Miller Brewing (Walker, 2003). D‟autre part, l‟entreprise coupe tout
investissement marketing préférant laisser lentement mourir la marque. En 2002, et
contre toute attente, l‟entreprise renoue pourtant avec la croissance (les ventes
augmentent de près de 5,3% au cours de l‟année). Comment, dès lors, expliquer ce
revirement brutal de situation?
Pabst Blue Ribbon est devenue le symbole de plusieurs « sous-cultures » telles que les
snowboarders, les punks et les skaters, qui semblent s‟être appropriées la marque grâce
à l‟absence de communication marketing pendant plusieurs années (Walker, 2003). En
effet, les communautés ont ainsi pu adapter les significations de marque selon leurs
idéaux et leurs modes de vie propre. La compagnie fait alors le choix de collaborer avec
ces communautés en appliquant une logique de “no marketing”, c'est-à-dire en limitant
les communications de masse marketing et en favorisant le sponsoring d‟évènements
artistiques ou sportifs (Walker, 2003).
Le cas de Pabst Blue Ribbon n‟est pas unique. Ainsi, plusieurs marques que l‟on pensait
disparues ont fait un retour triomphant sur le marché, certaines entres autres grâce aux
communautés de fans qui ont porté la marque. C‟est le cas de la marque Harley
Davidson qui en 1983 était sur le point de disparaitre mais qui 25 ans plus tard est
évaluée à 7,8 milliards de dollars (Fournier & Lee, 2009). Preuve de ces récents succès,
on encourage aujourd‟hui les gestionnaires à intégrer les communautés de marque dans
les processus de revitalisation puisqu‟elles contribuent favorablement à l‟évolution des
significations de marque dans le cas des marques retro (Brown, et al., 2003). Muňiz et
Schau (2005) suggèrent également que les consommateurs rassemblés en
communautés constituent une alternative de revitalisation efficace. Pourtant, très peu
d‟études universitaires se sont intéressées à ce phénomène.
Notre étude a donc pour objectif d‟apporter des éléments de réponse à cette
problématique et ainsi de combler un manque certain dans la littérature. Tout d‟abord, il
nous faut déterminer comment les communautés participent à la revitalisation d‟une
2
marque. Puis, nous nous efforcerons de cerner pourquoi et comment rallier une
communauté autour d‟une marque. Enfin, nous aborderons les différents critères à
même de favoriser le succès et en particulier le rôle de la marque dans ce processus.
Dans le but de répondre à ces questions nous débutons par une revue de la littérature
qui examine les différentes stratégies de revitalisation de marque à la disposition des
entreprises ainsi que le phénomène des communautés de consommation, leur
fonctionnement et leurs impacts démontrés sur les marques. Par la suite, nous
présentons la problématique de recherche ainsi que le cas d‟étude qui en fait l‟objet.
Puis, nous retraçons l‟histoire de l‟absinthe et les stratégies mises en place par la firme
dans le cadre du processus de revitalisation. Nous analysons ensuite nos différents
résultats pour finalement présenter nos conclusions, les limites de la recherche et enfin
les avenues de recherches futures.
Chapitre 2 Revue de Littérature 3
2. REVUE DE LITTERATURE
2.1 Les marques en déclin et leur revitalisation
2.1.1 Évolution de la marque
2.1.1.1 Le cycle de vie de la marque
Il existe très peu de théories qui permettent d'expliquer l‟évolution d‟une marque dans le
temps. En effet, la marque a longtemps été assimilée au produit. Par conséquent, le
modèle du cycle de vie du produit qui identifie 4 étapes (introduction, croissance,
maturité et déclin) a longtemps servi de référence. Cependant, au début des années 90,
plusieurs auteurs démontrent les limites de ce modèle dans le cas de la marque.
Plummer (1990) remet en question le caractère fini du cycle de vie. Erdem, Swait et
Louviere (2002) démontrent que la crédibilité de la marque diminue la sensibilité au prix.
D‟autres auteurs questionnent le fait que le modèle ne tient pas compte des dynamiques
de la demande mais uniquement de l‟offre. Or, une marque est soumise à beaucoup de
facteurs qui ne peuvent être contrôlés par la firme : l‟environnement, la concurrence et
bien sur les consommateurs. En réponse à ces critiques, de nouveaux modèles sont
développés. Parmi ces derniers, nous mentionnerons le modèle en six étapes
Chernatony et McEnally (1999) et le cycle évolutionniste du produit de Tellis et Crawford
(1981) qui distinguent trois forces affectant l‟évolution d‟une marque que sont les forces
génératives, sélectives et médiatrices.
Plus généralement, plusieurs auteurs s‟attardent à décrire les caractéristiques

d‟évolution de la marque par opposition au produit. Ainsi selon Lewi (1996), la
naissance d‟une marque repose sur sa capacité à créer à l‟aide d‟un produit une rupture
sur un marché, rupture lui permettant de devenir un repère pour les consommateurs
(Lewi, 1996). D‟après l‟auteur, la « nouvelle » marque entame alors une odyssée en
trois temps que sont le temps de l‟héroïsme, le temps de la sagesse et le temps du
mythe. Pendant le temps de l'héroïsme, la marque établit sa promesse au
consommateur. Puis, pendant le temps de la sagesse, la marque entame une phase de
dialogue avec le consommateur dans le but de gagner sa confiance. Enfin, vient le
Chapitre 2 Revue de littérature 4
temps du mythe. La marque raconte alors son histoire, histoire qui exprime au travers
d‟actions le comportement social de la marque et lui permet ainsi de devenir un élément
socioculturel (Lewi, 1998). C'est au terme de cette odyssée que la marque acquière son
existence sensorielle et symbolique et crée ainsi un lien affectif puissant avec les
consommateurs (Lewi, 1998).
La vision de Kapferer (2000) rejoint sur plusieurs points celle de Lewi (1998). Selon lui,
la marque naît en tant que produit ou service innovant, ce qui lui confère une existence
concrète. Avec le temps, la marque s‟approprie des valeurs, une personnalité et une
clientèle cible : son identité évolue vers l‟immatériel. Ainsi, la marque acquière une
résonance émotionnelle auprès de ses consommateurs et gagne en force sur le produit
(Kapferer, 2000).
Selon Lewi (1996) et Kapferer (2000) la dynamique d‟évolution d‟une marque repose sur
le passage d‟une génération de consommateurs à une autre, passage qui peut s‟avérer
délicat voire mortel pour la marque. En effet, d‟une génération à l‟autre la marque peut
perdre son sens pour les consommateurs car l‟apprentissage transgénérationnel
autrefois réalisé par la famille n‟a plus lieu (Kapferer, 2000). Il revient donc à la marque
de le réaliser. Or, il peut s‟avérer difficile de gagner la confiance de nouvelles
générations de consommateurs n‟ayant plus les mêmes valeurs et les mêmes
aspirations que leurs parents.
2.1.1.2 Déclin de la marque
Au cours du cycle de vie, l‟équité de la marque peut diminuer brutalement ou

progressivement conduisant parfois à la mort de cette dernière (Thomas & Kohli, 2009).
Lorsque cela se produit, on dit alors généralement de la marque qu‟elle « vieillit »

(Aaker, 1991; Bontour & Lehu, 2002; Lewi, 2005). Ce vieillissement est cependant
interprété différemment selon les auteurs. Ainsi, Bontour et Lehu (2002) pensent que la
performance de la marque est affectée selon son âge perçu par les consommateurs.
Lewi (1996) assimile ce vieillissement à un écart entre l‟image que les consommateurs
ont de la marque et celle que la firme désire transmettre. Kapferer (2000) pense que la
marque vieillit lorsque sa valeur perçue diminue ou stagne.
On peut cependant noter qu‟en général, une marque « vieille » est avant tout une
marque qui est perçue comme telle. Cette impression est généralement partagée par les
consommateurs, mais elle peut aussi toucher les non consommateurs, les fournisseurs,
les distributeurs ou les employés eux-mêmes qui reconnaissent l‟existence d‟un
déséquilibre entre la marque et ses concurrents (Kapferer, 2008).
Il importe dès lors de cerner les raisons principales du déclin. En général, les managers
procèdent alors à un audit afin de déterminer les facteurs qui affectent négativement
l‟image de marque (Bontour & Lehu, 2002).
2.1.1.3 Facteurs de déclin
Thomas et Kohli (2009) distinguent trois forces qui expliquent le déclin de la marque : (1)
les forces génératives qui correspondent aux actions managériales, (2) les forces
sélectives qui sont issues de l‟environnement de marché et enfin (3) les forces
médiatrices qui correspondent aux actions des concurrents (Thomas & Kohli, 2009).
Premièrement, on recense plusieurs actions managériales à l‟origine du vieillissement

de marque: une baisse de qualité du produit, une augmentation des prix qui ne serait
pas couplée à une augmentation des bénéfices, ou à l‟inverse une réduction des prix qui
à long terme affecterait la valeur perçue de la marque, la négligence des managers
envers la marque, une désaffection progressive de la cible (Thomas & Kohli, 2009) ou
encore une communication vieillissante (Bontour & Lehu, 2002). Tous ces facteurs
contribuent à la dégradation progressive du capital de marque.
L‟environnement, quant à lui, est en perpétuel changement et des transformations

brutales peuvent survenir, affectant de fait les marques. Par exemple, une innovation
technologique majeure pourrait rendre désuète une marque forte sur un marché si celle-
ci ne sait pas s‟adapter aux nouveaux standards. La marque Polaroid par exemple, fut
incapable de maintenir son avantage comparatif lorsque la photographie digitale fit son
apparition sur le marché (Thomas & Kohli, 2009).
Il en va de même pour la concurrence. Ainsi, si une marque subit les agressions

répétées d‟un concurrent elle peut rapidement sembler désuète aux consommateurs car
inférieure à l‟offre des concurrents qui ont su prendre les devants sur le marché. Ceci
est d‟autant plus vrai que les nouveaux entrants sur le marché peuvent « profiter de
nouvelles technologies ou approches marketing à leur avantage du fait de l‟inertie des
gros joueurs déjà présents » (Thomas & Kohli, 2009, p. 381).
2.1.2 Revitalisation de marque

La revitalisation (aussi appelée rajeunissement ou rénovation) de marque est une
stratégie populaire dans les entreprises : Coca cola (Zyman & Brott, 2004), l‟Oréal
(Desroches, 2005) ou encore Harley Davidson (Keller, 1999) y ont recours plus ou
moins régulièrement.
Pourtant peu d‟études académiques existent sur le sujet. En effet, la plupart des
ouvrages sur la revitalisation de marque sont de types managériaux. Ils se présentent
principalement comme des « guides » que les managers devraient suivre pour revitaliser
la marque (Aaker, 1991; Berry, 1988; Bontour & Lehu, 2002; Wansink & Huffman, 2001;
Zyman & Brott, 2004) et ne permettent pas de dégager un cadre conceptuel impliquant
l‟ensemble des variables et leurs dynamiques dans un processus global(Desroches,
2005).
Cette stratégie de marque est de grand intérêt pour les entreprises car elle présente un
moyen de maintenir l‟équité de la marque dans un environnement changeant par une
stratégie à long terme (Ewing, et al., 1995; Keller, 1999). Or, l‟équité de marque
représente un actif intangible important pour les firmes (Simon & Sullivan, 1993) car, en
développant un capital de marque fort, les firmes peuvent bénéficier de la loyauté des
consommateurs, imposer un premium de prix ou encore diminuer leur vulnérabilité face
aux actions concurrentes et aux crises (Keller, 2001). D‟autre part, cette stratégie peut
s‟avérer très bénéfique pour l‟entreprise puisqu‟il est souvent moins couteux et risqué de
rénover une marque que d‟en créer une nouvelle (Aaker, 1991). Berenson et Mohr-
Jackson (1994) démontrent par exemple, que la revitalisation de produit demande moins
de temps et d‟investissements et offre des perspectives de profits plus grands que dans
le cas de la création de nouveaux produits.
2.1.2.1 Le capital de marque
L‟équité de marque est donc au cœur des stratégies de revitalisation. Deux approches
sont possibles pour la définir. La première adopte le point de vue financier, tandis que
l‟autre adopte le point de vue du consommateur et définit l‟équité de marque comme
« l‟effet différenciateur de la connaissance de marque du consommateur sur les
réponses du client aux activités marketing » (traduction libre, Keller, 1999, p. 102). C‟est
cette approche qui sera retenue ici. Dans le but d‟expliciter les raisons du déclin de la
marque, il nous faut analyser les trois éléments fondamentaux du capital de marque soit
l‟effet différentiel, la connaissance de marque et la réponse du consommateur (Thomas

& Kohli, 2009).
Premièrement, il est possible pour les gestionnaires de favoriser un comportement

positif envers la marque c'est-à-dire de créer un effet différentiel (Keller, 1999). À ce
titre, deux stratégies sont envisageables : (1) offrir des produits de qualité à des prix bas
ou compétitifs ou (2) différencier la marque de ses concurrents en offrant une qualité
supérieur ou des bénéfices intangibles par exemple (Thomas & Kohli, 2009).
Deuxièmement, la notion de connaissance de marque dépend à la fois de la notoriété et

de l‟image de marque (Keller, 1999). La notoriété d‟une marque est fonction de la facilité
avec laquelle les consommateurs se rappellent de la marque et du nombre de
catégories à laquelle la marque est associée (Keller, 2001).L‟image de marque, quant à
elle, fait référence aux « perceptions du consommateur sur la marque telles que
reflétées par associations stockées dans la mémoire du consommateur » (traduction
libre, Keller, 1993, p. 3). Ainsi, selon l‟auteur, en construisant des associations
favorables, fortes et uniques (dites saillantes) les gestionnaires sont à même de
construire une image de marque forte. D‟après Park et Srinivasan (1994), ces
associations sont de deux types : fonctionnelles ou abstraites. Keller (2001) précise que
les associations fonctionnelles se rapportent à la dimension utilitaire de la
consommation et font référence à la performance de la marque tandis que les
associations abstraites représentent la dimension émotionnelle et englobent la
personnalité de la marque, ses valeurs, son héritage et les sentiments qu‟elle suscite
chez le consommateur.
Enfin, selon Keller (1999) le capital de la marque est toujours fonction de la réponse
des consommateurs envers la valeur qui leur est délivrée. L‟auteur ajoute que la
réponse du consommateur est cognitive d‟une part puisque celui-ci émet un jugement
sur la marque, et émotionnelle d‟autre part, dans la mesure où la marque suscite des
sentiments chez les consommateurs (Keller, 2001).
Plus précisément, il constate que les jugements portent entre autres sur la qualité, la
crédibilité, la pertinence et la supériorité de la marque. Les émotions suscitées par la
marque sont quant à elles liées à sa valeur de lien social pour le consommateur, et à la
relation que le consommateur entretient avec lui-même en consommant ladite marque.
Finalement, le capital de marque est fonction de « la relation et le niveau d‟identification

personnelle que le consommateur perçoit en lien avec la marque » (Keller, 2001, p. 18).
En effet, consommer une marque permet à l‟individu d‟exprimer son identité individuelle
et collective mais aussi de venir la modifier. Les marques les plus fortes sont celles qui
réussissent à développer une relation harmonieuse et un niveau d‟attachement ultime
avec le consommateurs qui les poussent « à devenir des évangélistes, à chercher des
moyens d‟interagir fréquemment avec la marque et à partager leurs expériences
positives » (traduction libre, Keller, 2001, p. 19).
À ce propos, il est important d‟aborder la notion d‟emotional branding qui a émergé à la

fin des années 1990 (Gobe, 2001). Selon Roberts (2004), il s‟agit d‟une approche
centrée sur le consommateur, relationnelle et guidée par le récit qui a pour but de forger
des liens véritables, profonds et durables entre les clients. Pour cela, les firmes ne
peuvent se baser sur les bénéfices utilitaires ou même symboliques de la marque
(Gobe, 2001). Au contraire, il leur faut utiliser des histoires et des actions qui démontrent
une empathie pour les consommateurs et qui génèrent ainsi un sentiment de
communauté chez ces derniers (Atkin, 2004; Cova & Cova, 2002; Muñiz & Schau, 2005;
Roberts, 2004).
En conclusion, un capital de marque fort repose aussi sur la création de liens affectifs
forts et stables avec les consommateurs. Ces liens peuvent être individuels et
également communautaires puisque les consommateurs peuvent s‟identifier au travers
de la marque à une communauté d‟utilisateurs de la marque ou à des employés et des
représentants de la compagnie.
2.1.2.2 Les stratégies de revitalisation
D‟après Zyman (2004), une stratégie de revitalisation consiste en des changements qui
doivent être apportés à la marque à partir du capital de marque existant (clientèle,
marchés et produits) tout en s‟efforçant de préserver les valeurs essentielles de la
marque ou autrement dit son essence. Cette nécessité de changer tout en préservant le
« cœur » de valeur de la marque est également soulignée par Bontour & Lehu (2002),
Kapferer (2000), Keller (1999) et Lewi (1996).
La plupart des auteurs préconisent la mise en place de stratégies de revitalisation de

marque, lorsque le capital de marque s‟est érodé ou stagne (Aaker, 1991; Keller, 1999;
Thomas & Kohli, 2009) ou lorsque la marque est perçue comme vieillissante (Lewi,
1996). Il s‟agirait donc d‟une action ponctuelle qui surviendrait plutôt dans les phases de
maturité et de déclin du produit (Wansink & Huffman, 2001).
Cependant, d‟autres auteurs comme Desroches (2005) ou Moore (2004) voient la

revitalisation de marque comme une stratégie continue qui peut survenir à n‟importe
quelle étape du cycle de vie et la qualifie plutôt de rénovation ou de « lifting » de
marque. Bontour et Lehu (2002) partagent également cette vision puisqu‟ils encouragent
les managers à envisager le rajeunissement comme une procédure plus continue afin
d‟éviter les coûts astronomiques associés au rajeunissement d‟une marque
« disparue ». La rénovation de marque consiste généralement à « moderniser la
performance et ou le design de la marque pour se maintenir face à la compétition »
(traduction libre, Kapferer, 2008).
D‟autres auteurs encore envisagent certains cas particuliers de revitalisation de marque.

Ainsi, on distingue deux cas de relancement de marque. En effet, d‟après Brown et
al.(2003), il faut distinguer les marques « nostalgiques » des marques « retro ». En effet,
les marques nostalgiques relancent un produit du passé dans sa forme originale. Au
contraire, le retro branding est :
« Le renouveau d‟une marque de produit ou de service d‟une période historique antérieure,

qui est habituellement mais pas tout le temps mis à jour selon les standards de performance,
de fonctionnement ou les goûts contemporains. Les marques retro se distinguent des
marques nostalgiques par les éléments de modernité. » (traduction libre, Brown, et al., 2003,
p. 20).
Ainsi, dans le but de définir la stratégie de revitalisation, une première étape essentielle
semble être l‟analyse de la valeur actuelle perçue par les consommateurs car « en
comprenant les structures de connaissance de la marque actuelles et celles désirées, la
structure de la valeur perçue de la marque fournit des indications quant à la façon de
rafraichir les anciennes sources du capital de marque ou encore créer de nouvelles
sources de capital pour atteindre la position désirée » (Keller, 1999, p. 111).
Cette première analyse permet donc de définir les variables du marketing-mix qu‟il est
nécessaire de modifier, et ce dans le but d‟augmenter la valeur perçue. Ces
changements concernent aussi bien le produit tangible, que la communication, le
packaging, le slogan ou le porte parole, le style ou une émotion hédoniste associée à la
marque (Wansink & Huffman, 2001). Ils peuvent être plus ou moins intenses bien que la
plupart des auteurs privilégient des innovations radicales plutôt qu‟incrémentales
(Zyman & Brott, 2004). Il faut souligner ici que deux changements principaux semblent
guider les actions de revitalisation de la marque : l‟amélioration de la notoriété d‟une part
et le repositionnement d‟autre part.
Selon Keller (2001), la notoriété d‟une marque est fonction de la facilité avec laquelle les
consommateurs se rappellent de la marque (en anglais : brand depth) et du nombre de
catégories de consommation auxquelles ils l‟associent (en anglais : brand breadth ).Ces
deux dimensions déterminent la saillance de la marque. La première action de
rajeunissement d‟une marque consiste souvent à travailler sa notoriété. Dans la plupart
des cas, la baisse de notoriété de la marque est due au fait que les consommateurs ne
l‟associent plus à un nombre suffisant de catégories d‟utilisation (Keller, 2001). Par
conséquent, les managers mettent régulièrement en place des tactiques pour
augmenter son utilisation.
Il peut également arriver que la marque modifie son positionnement afin de combler le
déséquilibre entre l‟image perçue par les consommateurs et l‟image que la firme désire
transmettre. Ainsi, revitaliser la marque demande parfois de modifier les associations
actuelles, en renforçant leur saillance, en créant de nouvelles associations d‟usages ou
en favorisant la substitution de catégorie (Wansink & Huffman, 2001). Ce
repositionnement de la marque devra être à même de créer de la valeur sans pour
autant perdre de vue que cette valeur doit être différenciée et supérieure. En effet, « si
une marque n‟est pas vue comme unique comparée aux autres sur le marché, sa
croissance future est sujette à interrogation. » (traduction libre, Thomas & Kohli, 2009, p.
384).
La revitalisation de marque implique donc de mettre en place des changements plus ou

moins intenses permettant d‟augmenter la valeur perçue par les différentes parties
prenantes tout en préservant le cœur de valeur de la marque. On a pu le constater, les
gestionnaires jouent un rôle essentiel dans la stratégie de revitalisation puisqu‟ils sont
souvent à l‟origine des modifications apportées à la marque. Cependant, leurs actions
dépendent également d‟un certains nombres d‟autres acteurs.
2.1.2.3 La revitalisation au sein d’un réseau d’alliances
Les actions des managers dépendent d‟une part de la hiérarchie interne de l‟entreprise.
En effet, « les gestionnaires centrent les activités de la rénovation autour d‟eux, mais
pour réussir dans leurs tâches, ils doivent convaincre et vendre leurs idées à l‟interne à
la hiérarchie lors des réunions qui ont un poids déterminant dans le parcours des
marques » (Desroches, 2005, p. 99).
En dehors du cadre interne de l‟entreprise, la revitalisation de marque s‟inscrit dans un

réseau d‟alliances constitué des distributeurs et des concurrents mais aussi des
consommateurs (Desroches, 2005). Tous n‟ont pas le même poids cependant. En effet,
la revitalisation de marque est plus souvent une réaction de l‟entreprise suite aux
différentes pressions émanant de l‟environnement concurrentiel ou des distributeurs
(Desroches, 2005). De fait, les distributeurs ont un pouvoir croissant dans le réseau
marketing des firmes manufacturières et sont aujourd‟hui considérés comme les clients
directs de l‟entreprise (Webster, 2000). D‟autre part, les actions de l‟entreprise
concernant la rénovation sont souvent des stratégies défensives face à des produits
rivaux (Desroches, 2005).
2.1.2.4 Rôle des consommateurs
La plupart du temps donc, les consommateurs ne sont pas à l‟origine des valeurs et de
la personnalité de la marque. Ce sont en fait les gestionnaires, les distributeurs et les
investisseurs qui la contrôlent (Schultz, 2002).
Pourtant, la plupart des ouvrages portant sur la revitalisation de marque conseillent

d‟intégrer le consommateur au cœur de ce processus stratégique (Keller, 1999; Lewi,
1996; Zyman & Brott, 2004). De fait, impliquer davantage les consommateurs dans les
activités marketing devient un moyen d‟acquérir un avantage concurrentiel dans la
grandissante économie de l‟expérience (Solomon, 2005). De plus, avec l‟avènement
d‟Internet et des réseaux sociaux, on constate que les consommateurs s‟approprient de
plus en plus les marques et par conséquent souhaitent exercer un certain contrôle sur
ces dernières (Schultz, 2002). À ce titre, le cas particulier du retro-branding que nous
avons évoqué plus haut est révélateur de la place grandissante du consommateur dans
l‟évolution d‟une marque.
2.1.3 Le cas du retro marketing : une revitalisation de marque conjointe

La recherche d‟authenticité par les consommateurs est au cœur des préoccupations
marketing actuelles. En effet, d‟après Arnould et Price (2000), l‟ère postmoderne
caractérisée par les phénomènes de globalisation, d‟hyper-réalité et de
déterritorialisation a entrainé une disparition des sources traditionnelles de significations
et d‟identité de soi ce qui pousse les consommateurs à chercher d‟autres moyens de
s‟approprier l‟authenticité. Plus particulièrement, ils distinguent deux pratiques au travers
desquelles les individus cherchent à se l‟approprier : d‟une part, les actes
d‟authentification individuels qui ont lieu lorsque le consommateur coproduit son
expérience de consommation ou la valeur du produit, d‟autre part, les performances
collectives d‟autorité qui sont des démonstrations collectives, représentatives d‟une unité
sociale comme la famille qui évoquent des valeurs importantes pour le consommateur.
Ainsi, on voit donc apparaître de nouveaux comportements de consommation qui
permettent de redonner du sens aux actes de consommation (Leigh, Peters, & Shelton,
2006).
Le retro marketing est à ce titre une stratégie de marque qui révèle la place
grandissante de l‟appropriation de l‟authenticité au travers d‟actes de consommation.
Brown et al. (2003) définissent le retro marketing comme « le renouveau ou le
relancement d‟une marque de produit ou de service issue d‟une précédente période
historique et qui est habituellement mais pas tout le temps mise à jour en fonction des
standards de performance, de fonctionnement ou des goûts contemporains »(traduction
libre, Brown, et al., 2003, p. 20).
La marque rétro fait appel à l‟héritage de marque (c'est-à-dire un ensemble de variables

du marketing-mix qui fait appel aux dimensions sociales et culturelles de l‟histoire de
marque) pour évoquer chez les consommateurs des souvenirs nostalgiques à la fois
personnels et partagés. Plus particulièrement, Brown et al. (2003) identifient trois
caractéristiques propres aux significations de marque retro : (1) elles s‟appuient sur des
histoires symboliques et des récits à caractère moral, (2) elles sont associées à une
époque et une communauté idéalisées, et (3) elles tentent de reproduire l‟authenticité ou
l‟originalité de la marque.
Au travers des marque retro, les individus forment des liens avec leur propre passé et
avec les communautés qui ont partagé ces marques (Brown, et al., 2003) ce qui suscite
leur attachement profond et leur loyauté. De cette relation affective avec la marque,
émerge des significations personnelles pour le consommateur (Fournier, 1998). En effet,
celui-ci adapte le contenu marketing développé par l‟entreprise en fonction de ses
propres croyances et de ses propres expériences. Par la suite, les consommateurs
diffusent ces significations personnelles autour d‟eux et jouent donc un rôle actif dans la
construction de l‟essence de marque (Brown, et al., 2003).
De plus, les auteurs présupposent que les marques retro sont susceptibles de
rassembler une communauté de consommateurs éprouvant un intérêt commun pour une
époque idéalisée. En effet, une communauté de consommation émerge lorsque
« l‟individu s‟identifie à certains objets ou activités de consommation et qu‟il s‟identifie à
d‟autres personnes à travers ces objets ou activités » (Cova, 1997). Ainsi, d‟après les
auteurs, il est aisé d‟ajouter une dimension temporelle à cette définition.
En conclusion, les marques ne sont donc pas seulement un ensemble d‟associations

cognitives fixes mais elles sont aussi « des entités sociales expérimentées, construites
et modifiées au sein des communautés » (Brown, et al., 2003, p. 31). En conséquence,
ils concluent que le succès du retro marketing dépend non seulement des gestionnaires
marketing mais également de l‟ensemble des parties prenantes et plus particulièrement
des communautés de consommateurs qui se forment autour des marques retro.
Dès lors, il semble que les consommateurs rassemblés au sein de communauté jouent
un rôle dans le processus de revitalisation d‟une marque et ce même s‟ils ne sont pas
directement impliqués dans le processus de décision stratégique. Nous allons donc à
présent étudier les caractéristiques et le fonctionnement de ces communautés ainsi que
leurs possibles impacts sur la marque.
2.2 Les communautés de marque et leurs impacts sur la marque
2.2.1 Communautés de consommation

Au cours du 20ème siècle, on voit émerger la notion de communauté de consommation,
communauté qui « existe lorsqu‟un individu s‟identifie à certains objets ou activités de
consommation et qu‟il s‟identifie à d‟autres personnes à travers ces objets ou activités »
(traduction libre, Schouten & McAlexander, 1995). Dans ces communautés, la marque
joue un rôle essentiel, puisqu‟elle permet la création de liens sociaux entre les individus;
liens qui priment sur les besoins satisfaits par la consommation du produit ou du service
(Cova, 1997). La littérature distingue diverses formes de communautés de

consommation: les communautés de marque, les néo tribus et enfin les sous-cultures de
consommation. Il parait important dans un premier temps de définir ces différentes
formes de communautés et leurs particularités. Nous nous attarderons plus
particulièrement sur les notions de communautés de marque et de sous-culture de
consommation qui font l‟objet de la plupart des études universitaires. Il faut également
ajouter que la définition de ces différentes communautés ne fait pour l‟instant l‟objet
d‟aucun consensus dans la littérature. La notion de monde de marque abordée en
dernier lieu tente à ce titre de réconcilier ces différentes notions.
2.2.1.1 Les communautés de marques
Les communautés de marques sont définies comme des « communautés spécialisées,

non reliées par la proximité géographiques, basées sur des relations sociales entre les
admirateurs d‟une marque » (traduction libre, Muñiz & O'Guinn, 2001). D‟une part, les
communautés de marque sont donc fondées sur des relations triadiques de type
consommateur-marque-consommateur plutôt que sur des relations dyadiques marque-
consommateur telles que définies par Fournier (1998). Ces consommateurs partagent
une admiration commune pour la marque (Cova, 2006) et cette admiration peut même
parfois relever du culte, comme dans le cas de la communauté Macintosh (Belk &
Tumbat, 2005). On considère, par conséquent, que les marques les plus aptes à créer
des communautés sont des marques fortes à même de susciter un attachement profond
de la part des consommateurs (Muñiz & O'Guinn, 2001).
Ces relations n‟expliquent cependant pas à elles seules le développement des

communautés. En effet, les consommateurs valorisent également leurs liens avec l‟objet
de marque, les agents marketing et les institutions qui gèrent la marque (McAlexander,
et al., 2002). Ainsi, de la perspective dyadique marque-consommateur, on voit émerger
un tissu de relations plus complexes autour du consommateur dans sa relation à la
marque.
D‟autre part, les communautés de marque ne sont pas délimitées géographiquement ce

qui implique qu‟elles peuvent se former sans relation de proximité entre les membres.
Les nouveaux moyens de communication ont exacerbé cette tendance en rendant
possible la formation de communautés totalement virtuelle sur Internet (Amine & Sitz,
2007).
Enfin, elles sont dites spécialisées, c'est-à-dire que les activités de la communauté sont
centrées autour de la marque et de l‟expérience de consommation procurée par la
marque. Ceci n‟empêche pas cependant la création d‟autres liens entre les membres.
Ainsi, les relations entre les consommateurs peuvent évoluer au sein de la communauté
à la suite de rencontres localisées temporaires dans des évènements contextuellement
riches tel que les brand fests (McAlexander, et al., 2002), ou encore au fur et à mesure
que les pratiques de réseautage social évoluent dans le temps et que l‟implication des
membres au sein du groupe augmente (Schau, et al., 2009).
2.2.1.2 Néo tribus et sous-cultures de consommation
La notion de communauté de marque, bien que proche des concepts de néo tribus et de
sous-cultures de consommation, présente des particularités et doit donc être
différenciée. Les «néo tribus » sont des rassemblements sociaux occasionnels, fluides
et diffus dont les membres ont pour but de partager des émotions et des expériences
hédonistes (Maffesoli, 2000). On les distingue des communautés de marque car elles
supposent une proximité locale, des relations interpersonnelles entre les membres et
une temporalité courte.
Les sous-cultures de consommation sont «des sous-groupes distincts dans la société

qui se désignent eux-mêmes sur la base d‟un engagement commun envers une classe
de produit particulière, une marque ou une activité de consommation» (traduction
libre,Schouten & McAlexander, 1995). La communauté Harley Davidson, par exemple,
s‟est développée en prenant appui sur la communauté déjà existante des motards
(Schouten & McAlexander, 1995). Les sous-cultures de consommation se rapprochent
des communautés de marques sur plusieurs points. Ainsi, elles reposent sur des valeurs
et des croyances partagées, sont non reliées géographiquement, procèdent à
l‟acculturation de leur membres et possèdent une structure sociale hiérarchique (Muñiz
& O'Guinn, 2001). Cependant, elles se distinguent du fait de leur caractère marginal et
fortement idéologique (Muñiz & O'Guinn, 2001). De plus, elles impliquent des relations
entre les membres qui relèvent plus d‟un mode de vie commun, d‟une culture commune
que d‟une simple affection pour la marque ou le produit (Muñiz & O'Guinn, 2001).
2.2.1.3 Le monde de marque
Nous l‟avons vu, ces différentes notions sont encore sujettes à controverse dans la
littérature. Dans le but de réconcilier ces différentes approches, la notion de monde de
marque a été développée. Elle intègre à cet effet les dynamiques sociales et culturelles
de la consommation en une seule et même entité. Un monde de marque peut se définir
comme un espace de coordination des différentes entités sociales qui partagent une
affection pour la marque, interagissent via des réseaux de communication et en viennent
à partager des codes, des répertoires d‟interprétation et des représentations collectives
(Sitz, 2008). La communauté Apple, illustre bien ce concept puisqu‟elle rassemble des
collectifs très hétérogènes qui partagent cependant une affection commune pour la
marque mais aussi des codes et des références appartenant à la sous-culture
informatique (Sitz, 2008).
2.2.2 Fonctionnement des communautés de marques
2.2.2.1 Caractéristiques des communautés
Les communautés de marque partagent trois caractéristiques avec les communautés

traditionnelles qui permettent de mieux les définir et les comprendre. Ainsi, (1) les
membres de la communauté ont conscience d‟appartenir à la communauté, (2) ils
partagent des rites et des traditions autour de la marque et (3) ils sont engagés
moralement envers la communauté et ses membres (Muñiz & O'Guinn, 2001).
Identité collective
Une communauté possède une identité collective qui est fonction d‟éléments affectifs et
cognitifs (Algesheimer, Dholakia, & Herrmann, 2005).
Or, le concept de soi est une structure cognitive de connaissances (Ball & Tasaki, 1992),
formé de deux aspects de l‟identité : (1) l‟identité personnelle (ou les caractéristiques
personnelles) et (2) l‟identité sociale (ou la perception d‟appartenance à un groupe)
(Woisetschläger, Hartleb, & Blut, 2008).
Plus précisément, l‟identification du consommateur au groupe dépend de 3

éléments principaux : (1) la conscience du membre d‟appartenir à la communauté
(identification cognitive), (2) l‟attachement du membre envers la communauté
(engagement affectif) et (3) l‟importance qu‟il accorde au fait d‟être membre (Bagozzi &
Dholakia, 2006).
D‟abord, l‟identification cognitive du consommateur à l‟identité collective est

intrinsèquement liée à ce que Muniz et O‟Guinn (2001) définissent comme la conscience
de groupe c'est-à-dire « la connexion intrinsèque que ressentent les membres avec les
autres et le sentiment collectif de différenciation par rapport à ceux qui n‟appartiennent
pas à la communauté » (traduction libre, Muñiz & O'Guinn, 2001, p. 413). Les auteurs
soulignent à ce titre que le sentiment collectif de différenciation s‟exprime souvent sous
la forme d‟une loyauté oppositionnelle à une marque concurrente. Ainsi, on peut
observer par exemple que les membres de la communauté Macintosh se définissent par
opposition à Microsoft (Muñiz & O'Guinn, 2001).
Ensuite, le membre développe un attachement émotionnel avec le groupe et les

différents membres individuels qui le constituent (Amine & Sitz, 2007). De ce fait, il
accepte de se plier à un certain nombre de règles dans le but de permettre à la
communauté d‟atteindre ses objectifs et de promouvoir son bon développement
(Algesheimer, et al., 2005). Il faut ajouter que la force de la relation antérieure avec la
marque influence l‟attachement du membre à la communauté (Algesheimer, et al., 2005)
L‟identification du consommateur avec la marque se définit selon le degré de similarités

perçu par le consommateur entre l‟identité de marque et la sienne. Or, la création de
liens forts entre le consommateur et la marque influence positivement son identification
avec celle-ci. Ainsi, au fur et à mesure que le membre développe un sentiment
identitaire en lien avec la collectivité, il perçoit de plus en plus de similarités entre son
identité propre et l‟identité de marque (Bagozzi & Dholakia, 2006).
Enfin, l‟identification du membre est fonction de l‟estime que le groupe entretient vis-à
vis de lui-même. De fait, plus le consommateur accorde de l‟importance au fait d‟être
membre, plus il s‟engage activement auprès de la communauté.
Rites, normes et récits
Deuxièmement, les membres partagent un système de valeurs, de croyances et de

représentations centré autour de leur affection pour la marque (Amine & Sitz, 2007). Les
rites, les symboles, les normes et les récits que perpétuent les membres par leurs
interactions (seuls ou à l‟aide de l‟entreprise) constituent la sous-culture de marque
(Cova, 2006) et viennent unifier et renforcer l‟identité communautaire. Cette sous-culture

vient à son tour alimenter le culte pour la marque et ainsi favoriser le développement de
la communauté (Cova, 2006). On constate notamment le rôle prépondérant des récits
de marques « dans les actes de consommation, permettant aux membres de
comprendre, de structurer et de partager leurs expériences de consommation.»
(traduction libre,Muñiz & Schau, 2005). Ces récits sont souvent, à l‟origine, des discours
produits par la marque (Muñiz & O'Guinn, 2001) et sont ensuite repris par les membres
qui leur donnent une teinte personnelle. à ce propos, McAlexander, Schouten et Koenig
(2002) démontrent que les gestionnaires marketing peuvent faciliter la création de
significations et de traditions partagées au sein de la communauté en organisant des
évènements contextuellement riches au cours desquels les membres interagissent.
Engagement moral
Enfin, l‟engagement moral repose sur la notion de responsabilité morale entre les
membres et envers le groupe (Muñiz & O'Guinn, 2001) et se manifeste notamment par
des comportements d‟entraide entre les individus. La communauté Newton par exemple,
maintient le produit à jour en l‟adaptant selon les avancées technologiques du marché et
partage cette information avec les membres pour faire vivre le produit (Muñiz & Schau,
2005). Cet engagement est également visible au sein des communautés en ligne. En
effet, McWilliam (2000) constate que les « participants apprennent à se connaitre
graduellement, déterminent qui est crédible ou non au sein du groupe et avec le temps
développent un sens partagé des valeurs et des responsabilités » (traduction libre,
McWilliam, 2000, p. 47).
2.2.2.2 Organisation et structuration de la communauté
Les communautés de marque peuvent être initiées librement par les consommateurs
puis reprises par les organisations (Amine & Sitz, 2007), ou bien crées de toutes pièces
par les firmes, généralement en ligne (McWilliam, 2000). Ainsi, Harley Davidson a pris
appui sur la sous-culture des motards pour relancer sa marque (Schouten &
McAlexander, 1995) tandis que Danone a créé sa propre communauté de fans en ligne1.
1
http://www.danone.ca/fr/promo/danFan/
Au cours de son développement, la communauté de marque s‟organise: elle met en

place des structures de plus en plus définies et normatives qui ont pour but le maintien
et l‟expansion de la communauté. Amine et Sitz (2007) remarquent d‟une part,
l‟apparition de structures collectives de gestion de conflits qui permettent d‟éviter les
dérives au sein du groupe et d‟autre part, la mise en place de structures hiérarchiques
plus complexes qui permettent de définir des rôles précis pour chacun des membres. En
effet, il faut souligner que les communautés ne sont pas des entités totalement
homogènes. On peut différencier certains individus ou groupes d‟individus au sein d‟une
communauté qui occupent différents niveaux dans la hiérarchie et qui exercent différents
rôles au sein du groupe.
D‟abord, selon leur niveau d‟implication et de connaissances les membres occupent

différents statuts au sein de la hiérarchie. Ainsi, c‟est en augmentant leur capital culturel
que les membres peuvent acquérir une légitimité et un statut supérieur au sein de la
communauté (Holt, 1995). Schouten et McAlexander (1995) distinguent par exemple, les
high-status or hard-core members des membres moins engagés qui constituent le soft
core de la communauté. Les premiers agissent comme des leaders d‟opinion au sein de
la communauté et sont totalement engagés envers la marque Harley Davidson et les
valeurs qu‟elle symbolise. Les deuxièmes adulent les membres disposant d‟un statut
plus élevé et leur fournissent un soutien moral et matériel.
Ainsi, on constate que les membres les plus puissants jouent un rôle prépondérant dans
le développement et le fonctionnement des réseaux sociaux tels que les communautés.
En effet, de part leur statut de leader d‟opinion, « ils diffusent l‟information, influencent
les décisions et aident à promouvoir de nouvelles idées au sein de leur réseau.»
(traduction libre, Fournier & Lee, 2009, p. 109). À ce titre, il faut ajouter que cette
« influence peut s‟exercer directement (par le bouche à oreille) ou indirectement (par
imitation de son comportement)» (Vernette & Flores, 2004, p. 24).
On peut également différencier les membres selon les rôles qu‟ils occupent au sein de la
communauté. Cova et Cova (2001) distinguent ainsi 4 sous-groupes : les adeptes, les
participants, les pratiquants et les sympathisants. Plus précisément, Fournier et Lee
(2009) identifient 18 rôles communautaires distincts parmi lesquels on retrouve le
mentor qui enseigne et partage son expertise avec les autres membres, le héro qui agit
comme un modèle au sein de la communauté, les hôtes qui accueillent les nouveaux
membres, les catalyseurs qui introduisent les membres à de nouvelles personnes ou de

nouvelles idées, les ambassadeurs qui promeuvent la communauté aux personnes
extérieures, les historiens qui préservent la mémoire collective et codifient les rituels et
les rites.
Les communautés de marque sont par conséquent des entités hétérogènes et

dynamiques qui évoluent au cours du temps du fait des interactions entre les membres
et/ou entre les membres et les gestionnaires de marques. Le nombre et la force de ces
interactions dépendent de l‟engagement des membres qui constitue le moteur du bon
fonctionnement et de la vitalité communautaire.
2.2.3 Impacts des communautés sur la marque
2.2.3.1 L’engagement des membres
L‟engagement fait référence « à la motivation intrinsèque du consommateur à interagir

et à coopérer avec les membres de la communauté » (traduction libre, Algesheimer, et
al., 2005, p. 21). La littérature distingue plusieurs antécédents de l‟engagement des
membres.
Les antécédents de l’engagement
Plusieurs études examinent les raisons de la participation des membres au sein d‟une
communauté. Ainsi, les membres s‟engagent pour des raisons sociales ou
psychologiques (Carlson, Suter, & Brown, 2008), pour des motifs purement
consuméristes tel que la recherche d‟information pertinentes sur un produit ou sa
catégorie (Ouwersloot & Odekerken-Schröder, 2008), dans le but de s‟exhiber avec la
marque (Cova, 2006) ou encore parce qu‟ils sont en quête d‟authenticité (Leigh, et al.,
2006). Ce dernier point représente un intérêt particulier dans le cas de notre étude
puisque nous avons pu constater l‟importance que les consommateurs accordent à la
recherche d‟authenticité dans le cas de marque rétro. Ainsi, selon Leigh et al.(2006), les
consommateurs de la communauté MG trouvent un sentiment d‟authenticité dans l‟objet
de marque, dans les expériences de consommation et enfin dans la construction et
l‟affirmation de leur identité au sein de la communauté de marque. De plus, ils
constatent que l‟authenticité de l‟appartenance des membres est un sujet souvent
débattu au sein des communautés.
Plus récemment, Woisetschläger, Hartleb et Blut (2008) identifient trois antécédents de

l‟engagement. D‟une part, plus le degré d‟identification du consommateur avec l‟identité
collective est grand, plus celui-ci aura le désir de participer aux actions collectives
permettant d‟atteindre les objectifs communautaires et d‟exprimer un engagement
mutuel (Bagozzi & Dholakia, 2006). Cette relation a également été démontrée par
Algesheimer et al. (2005) qui identifient un lien positif entre l‟identification des membres
et leur engagement dans le cadre de clubs automobiles en Europe. En fait,
l‟engagement communautaire est considéré par les membres comme une façon
d‟exprimer leurs valeurs personnelles (Bhattacharya & Sen, 2003) dans la mesure où ils
perçoivent un lien entre leur identité personnelle et l‟identité collective du groupe.
Deuxièmement, la participation active du membre au sein de la communauté dépend de

l‟évaluation globale qu‟il accorde à son appartenance (McMillan, 1996). De cette
évaluation découlent des émotions de plaisir ou de déplaisir qui entraînent à leur tour la
satisfaction ou l‟insatisfaction (Oliver, Rust, & Varki, 1997). La satisfaction du membre
entraine sa participation active au groupe puisque celui-ci y associe des bénéfices
utilitaires et émotionnels. L‟étude de Nambisan et Baron (2009) vient confirmer cette
relation dans le cadre de communautés virtuelles impliquant la co-création du produit
par les membres.
Enfin, le degré perçu d‟influence est défini comme le besoin des individus d‟avoir un
certain contrôle et un certain pouvoir au sein du groupe. Ainsi, plus le membre perçoit
d‟opportunités d‟influence dans le groupe, plus il aura la volonté de participer activement
au sein de la communauté (Woisetschläger, et al., 2008).
L’engagement moteur de la vitalité communautaire
L‟engagement des membres se manifeste entre autres, par la mise en place de

pratiques qui visent à créer de la valeur pour la communauté et ses participants. On a
ainsi pu dégager quatre catégories thématiques de pratiques communes aux différentes
communautés (Schau, et al., 2009) : (1) les pratiques de réseautage social qui sont
« concentrées sur la création, l‟amélioration et le maintien des liens entre les membres
de la communauté » (traduction libre, Schau, et al., 2009, p. 34), (2) la gestion des
impressions de marque qui consiste à favoriser la création et la dissémination d‟images
positives au-delà des limites définies de la communauté, (3) les pratiques d‟engagement
communautaire qui maintiennent les distinctions et une hiérarchie entre les membres
dans le but de les doter d‟un « capital social », et enfin (4) les pratiques d‟utilisation de la
marque qui ont pour but d‟améliorer ou de favoriser les utilisations existantes de la
marque.
L‟engagement des membres est essentiel pour assurer la vitalité et la pérennité de la

communauté puisqu‟en développant des pratiques nombreuses et variées, les membres
participent à son bon développement. D‟une part, elles permettent aux membres
d‟acquérir des savoirs et des compétences qui leur permettent ensuite de se différencier
les uns des autres. D‟autre part, plus les membres acquièrent des pratiques, plus le
sentiment d‟appartenance et l‟assimilation à l‟identité collective augmente (Schau, et al.,
2009). En conséquence, l‟identification du membre à la communauté peut être
envisagée comme un cercle vertueux. Tout d‟abord, il reconnait des similitudes entre
son identité individuelle et l‟identité collective, ce qui l‟incite à s‟engager plus activement.
Puis avec le temps, et l‟acquisition de pratiques plus nombreuses et plus complexes, ce
sentiment d‟appartenance se développe et se renforce. Notons que cette affirmation
vient, selon toute vraisemblance, compléter la vision de Dholakia et Bagozzi (2006)
quant à l‟identification des membres à l‟identité collective.
Favoriser l’engagement des membres
Peu d‟études s‟attardent à définir les actions que peuvent entreprendre les entreprises
pour faciliter l‟engagement d‟une communauté envers une marque (Stokburger-Sauer,
2010). McAlexander, Schouten et Koenig (2002) démontrent que la firme peut
augmenter le niveau d‟engagement des membres en organisant des évènements qui
permettent aux membres de développer des relations dans des lieux contextuellement
riches mais aussi de partager une expérience de marque forte et positive. En effet, les
auteurs ont constaté qu‟à la suite du Camp Jeep, l‟attachement des consommateurs à
leur voiture, à la marque, à la compagnie et aux autres propriétaires de Jeep a fortement
augmenté ce qui facilite l‟intégration communautaire. Il faut ajouter à ce titre que les
évènements hors-lignes sont plus à même de favoriser le développement de relations
fortes au sein de la communauté que les évènements en ligne (Stokburger-Sauer,
2010).
D‟autre part, Schau, Muńiz et Arnould (2009) démontrent que certaines pratiques
sociales mises en place par les membres sont à même de susciter la participation
d‟autres consommateurs, qu‟ils soient déjà membres ou non. Ainsi, en donnant aux
membres l‟opportunité et le matériel nécessaire à l‟accueil, la documentation,

l‟évangélisation ou autres, on peut encourager le développement d‟une communauté
autour d‟une marque (Schau, et al., 2009).
Woisetschläger et al. (2008) suggèrent également que pour favoriser l‟engagement des
membres au sein de communautés initiées par la marque on peut (1) favoriser
l‟identification du membre, (2) susciter la satisfaction des membres en favorisant des
interactions de valeur, (3) permettre le développement de contenu par les utilisateurs qui
peuvent ainsi acquérir un statut supérieur au sein de la communauté.
En conclusion, l‟engagement est une variable d‟intérêt pour les gestionnaires car elle
permet de susciter une participation active des membres. Or, en participant à la vie
communautaire les membres créent de la valeur non seulement pour la communauté
mais également pour la firme (Schau, et al., 2009). Nous allons donc à présent détailler
les impacts positifs pour la marque et la firme.
2.2.4 Impacts positifs pour la marque

Les études sur les communautés de marque ont principalement mis en avant leurs
impacts positifs sur la marque.
Premièrement, le sentiment d‟appartenance à la communauté influence positivement la

fidélité du consommateur. En effet, au fur et à mesure que le membre valorise les
relations qu‟il entretient avec le produit, la marque, la compagnie et les autres membres,
le degré d‟intégration du membre au sein de la communauté augmente (McAlexander, et
al., 2002). Or, ces relations affectives agissent comme des barrières à la sortie,
impliquant une plus grande fidélité du consommateur à la marque. Ainsi, les membres
d‟une communauté restent fidèles à la marque même lorsque la performance d‟un
produit concurrent est supérieure et ils pardonnent plus facilement les défauts et les
problèmes liés à la qualité du service (Berry, 1995). Pour Roberts (2004), cet
attachement des consommateurs est un motif de « fidélité au-delà de la raison » (en
anglais : loyalty beyond reason).
D‟autre part, on a démontré que la communauté de marque influence efficacement les

perceptions et les actions des membres (Muñiz & Schau, 2005) et permet de véhiculer
rapidement l‟information au sein et en dehors de la communauté (Brown, et al., 2003).
Par conséquent, elle peut influencer le capital de marque en améliorant la qualité perçue
et les connaissances du consommateur (Muñiz & O'Guinn, 2001).
Ainsi, plus les membres s‟identifient et s‟engagent envers la communauté, plus ils ont
tendance à faire part de leurs impressions positives autour d‟eux, devenant de véritables
ambassadeurs de la marque (Algesheimer, et al., 2005). On constate ainsi que les
propriétaires de Jeep ayant fait l‟expérience du « Camp Jeep » organisé par la marque,
sont plus enclins à recommander la marque Jeep à leurs amis, leur famille et leurs
collègues créant parfois de véritables chaines de loyauté (McAlexander, et al., 2002). De
plus, l‟identification des consommateurs à la marque les incite à agir physiquement en
faveur de l‟entreprise en achetant des produits additionnels qui portent le logo ou le nom
de la marque et en collectionnant des souvenirs de marques (Moskowitz, 1995).
Pour conclure, on peut constater que les membres des communautés sont
généralement des experts de la marque et se sentent investis d‟une mission envers la
marque et l‟entreprise (Cova & Carrère, 2002). Ils souhaitent être écoutés par la firme et
ont la volonté de participer à la création du discours de la marque. A ce titre, la vision
postmoderniste du marketing considère souvent le consommateur comme un prosumer,
c'est-à-dire un co-créateur de l‟offre de l‟entreprise et de sa propre expérience avec la
marque (Cova, 2008) du fait qu‟il donne lui-même un sens aux produits en se les
appropriant. Certaines entreprises commencent d‟ailleurs à essayer d‟intégrer les
connaissances et l‟expertise de ces consommateurs seuls ou rassemblés en
communautés dans leurs approches managériales dites consumer made (Cova, 2008).
Ces approches vont de la participation des communautés dans la définition des

stratégies de compétition, en passant par la collaboration des membres dans le
processus d‟innovation jusqu‟à l‟intégration totale au marketing de la firme (Schau, et al.,
2009). Concernant le processus d‟innovation, Nambisan et Baron (2009) précisent que
les firmes considèrent que les membres au sein de communautés de marque sont des
moyens désirables pour premièrement ajouter de la valeur tout au long du processus
d‟innovation, deuxièmement contribuer à diverses activités d‟innovation tel que
l‟identification des besoins ou le test de prototypes et troisièmement adopter différents
rôles au cours du processus comme celui d‟inspecteur ou de co-créateur. Cependant,
cet effacement de la barrière entre consommateurs et producteurs n‟a pas que des
impacts positifs.
2.2.5 Prise de pouvoir des communautés

Malgré l‟intérêt porté par les gestionnaires du marketing aux communautés, il ne faut
pas oublier que leur contrôle reste limité et qu‟à tout moment, les consommateurs
peuvent décider de se détacher de la vision des gestionnaires entrainant certains effets
néfastes pour la marque. En effet, les consommateurs rassemblés sur Internet ont pris
conscience du fait qu‟ils peuvent engager des actions collectives efficaces puisque
grâce à ce média ils peuvent efficacement propager leurs actions. De cette prise de
pouvoir peut résulter des comportements pouvant aller à l‟encontre des objectifs de la
firme.
En premier lieu, du fait de leurs connaissances et de leur expertise grandissantes, les

consommateurs fans se considèrent comme des « gardiens du temple » et peuvent à
tout moment décider de se constituer en force de contre proposition lorsqu‟ils estiment
que l‟authenticité de la marque n‟est pas préservée (Cova & Carrère, 2002). Ce
phénomène s‟observe, par exemple, dans certaines communautés de passionnés
Citroën qui pensent que le rachat de Citroën par P.S.A a entraîné une rupture avec les
véritables valeurs de la marque (Cova & Carrère, 2002).
Ces réactions peuvent s‟expliquer par le fait que comme nous l‟avons vu
précédemment, les communautés de marque bâtissent leur identité collective en
s‟appuyant sur les valeurs de la marque (Schouten & McAlexander, 1995). Par
conséquent, ils ont tendance à se l‟approprier en faisant de l‟image de marque un
prolongement de leur propre identité (Schouten & McAlexander, 1995).
Ainsi, les consommateurs considèrent de plus en plus les marques icônes comme des
propriétés culturelles collectives plutôt que des propriétés intellectuelles privées
appartenant à l‟entreprise car la signification de ces marques, véhiculées par les
histoires et les mythes qu‟elles transmettent, sont à même de résoudre les
contradictions culturelles vécues par les consommateurs au quotidien (Holt, 2004). Par
conséquent, lorsque les managers modifient directement ou indirectement la
signification de la marque, il arrive que ces changements aillent à l‟encontre de la
signification culturelle collective de la marque ce qui peut conduire à un backlash de la
part des communautés de consommateurs (Wipperfürth, 2005). Il faut souligner ici que
ce phénomène semble s‟observer plus particulièrement pour des marques cultes ou
légendaires (Atkin, 2004; Brown, et al., 2003; Wipperfürth, 2005) à même de susciter
des émotions profondes et intenses chez les consommateurs qui font l‟expérience de la
marque.
Deuxièmement, les consommateurs réclament plus de pouvoir dans les réseaux

marketing et revendiquent des compétences autrefois réservées aux gestionnaires
(Muñiz & Schau, 2005). Ainsi, bien que la revitalisation de marque puisse être le fruit
d‟une volonté marketing, on a également constaté que les communautés de
consommateurs peuvent se substituer aux gestionnaires assumant l‟entière
responsabilité de la marque lorsque celle-ci est abandonnée par la firme. L‟exemple de
la communauté constituée autour de la marque Newton est révélateur. Bien que le
produit soit discontinué depuis 1998, on recense encore 20.000 membres qui
interagissent quotidiennement (Kahney, 2002), et qui entretiennent à eux seuls
l‟expérience de marque. En effet, ils perpétuent les usages du produit en le modifiant, le
réparant et en innovant. (Muñiz & Schau, 2005). Ils réalisent eux-mêmes la promotion
du produit de façon habile et efficace (Muñiz & Schau, 2007). Enfin, ils contribuent à
l‟expérience de marque en alimentant l‟histoire de la marque, adoptant des thèmes
mythiques et religieux (Muñiz & Schau, 2005). Ces histoires, produites par les membres
permettent de rassembler la communauté autour de valeurs et de croyances fortes mais
également de revitaliser la marque et ses valeurs (Muñiz & Schau, 2005).
Chapitre 3 Problématique de recherche et cadre conceptuel 27
3. PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE ET CADRE

CONCEPTUEL
3.1 Problématique
La communauté Newton est donc en mesure de maintenir et revitaliser la marque par

ses propres moyens (Muñiz & Schau, 2005). En effet, les membres s‟organisent et
interagissent ce qui leur permet de maintenir l‟ensemble des activités marketing et ainsi
de perpétuer l‟expérience de marque (Muñiz & Schau, 2005). Plus particulièrement, les
histoires qu‟ils échangent jouent un rôle déterminant dans le maintien et la revitalisation
de la marque, de la communauté et de ses valeurs au travers des significations
profondes qu‟elles véhiculent (Muñiz & Schau, 2005). De la même façon, le succès des
marques retro dépend notamment du fait que les consommateurs manipulent les
histoires produites par les gestionnaires pour créer leurs propres représentations de la
marque qu‟ils échangent ensuite (Brown, et al., 2003). Ainsi, ils participent à la
construction de l‟essence de marque. Plusieurs raisons peuvent expliquer le fait que les
membres s‟engagent au sein d‟une communauté.
D‟une part, les membres sont souvent liés à la marque par une affection profonde et
stable. D‟autre part, au-delà de l‟attachement qu‟ils ont envers la marque, les membres
s‟identifient à la communauté et à l‟ensemble de ces acteurs. Cette identification se
renforce au fur et à mesure que les membres créent des relations plus nombreuses et
plus fortes au sein du groupe. Il peut s‟agir de relations avec la firme ou ses
représentants, de l‟objet de marque ou encore des autres membres. Or, l‟identification
communautaire est déterminante de l‟engagement des membres au sein de la
communauté.
Cet engagement se traduit par la mise en place de pratiques au sein de la communauté,

pratiques qui peuvent s‟avérer bénéfiques pour la marque et la firme (Schau, et al.,
2009). Ainsi, les consommateurs pratiquent le bouche à oreille (Bagozzi & Dholakia,
2006), instaurent de nouveaux usages, documentent leurs expériences avec le produit
ou encore créent des publicités de toutes pièces (Muñiz & Schau, 2007; Schau, et al.,
2009). De plus, à mesure que les membres agrandissent leur champ de pratiques, leur
expertise et leurs connaissances se développent, ce qui en fait de précieux alliés
potentiels.
À ce titre, plusieurs auteurs ont souligné le fait que les managers devraient
impérativement créer leur marque en tenant compte des communautés (Brown, et al.,
2003; McAlexander, et al., 2002; Muñiz & O'Guinn, 2001). Dans le cas d‟une
revitalisation de marque, cette décision s‟impose d‟autant plus que les perceptions des
consommateurs sont déterminantes du succès de la stratégie. Qu‟il s‟agisse d‟un
repositionnement ou simplement d‟une rénovation ponctuelle de marque, l‟objectif
principal des gestionnaires devrait être en effet, d‟augmenter la valeur perçue des
différentes parties prenantes sans pour autant affecter le cœur de valeur de la marque,
son authenticité (Lewi, 1996). Dans la pratique, les consommateurs sont pourtant très
peu souvent impliqués directement dans l‟élaboration des stratégies (Desroches, 2005),
exception faite de quelques entreprises qui ont pris le parti de collaborer avec les
communautés (Schau, et al., 2009).
Plusieurs raisons semblent pouvoir expliquer le fait que les consommateurs soient tenus
à l‟écart des processus décisionnels. D‟une part, les perceptions qu‟en ont les
gestionnaires sont considérées comme suffisantes à l‟élaboration des stratégies. D‟autre
part, les managers perçoivent bien souvent des limites à de telles stratégies de
collaboration puisqu‟elles ne sont pas sans risques. De fait, il peut émerger des
mouvements contestataires au sein des communautés, et ce lorsque les actions
marketing sont perçues comme étant en contradiction avec les valeurs et les
significations de la marque (Cova & Carrère, 2002). Or, avec le développement des
communautés de marques en ligne les communautés ont de plus en plus la volonté et le
pouvoir d‟imposer leur vision aux managers (McWilliam, 2000). De plus, les
communautés de marque les plus fortes et donc les plus créatrices de valeur pour la
marque, sont souvent des communautés fortement marginalisées (Muñiz & O'Guinn,
2001) qui peuvent donc rejeter certains groupes de consommateurs ou les actions
marketing de la compagnie.
En conclusion, prendre appui sur les communautés est une option attrayante mais
risquée pour les managers qui font face à des groupes d‟individus de plus en plus
puissants et qui sont difficiles à contrôler. Le manque d‟information concernant le
processus de revitalisation par les communautés et les conditions nécessaires à son

succès viennent encore renforcer les difficultés qu‟ont les gestionnaires à prendre des
décisions éclairées.
Dès lors, comment réussir une action de revitalisation en prenant appui sur les
communautés de marque? Dans le but de répondre à cette question, nous étudierons
les différents impacts des communautés de marque dans le processus de revitalisation
et nous tenterons ensuite de déterminer les facteurs clefs de succès dans l‟application
de telles stratégies.
Plus particulièrement, il s‟agira de répondre aux questions empiriques suivantes:
 Déterminer comment les communautés de marque et les gestionnaires

contribuent à revitaliser le capital de marque.
 Déterminer comment les gestionnaires peuvent rallier efficacement les
communautés dans le but de revitaliser la marque et étudier en particulier quel
rôle joue la marque dans ces relations.
 Déterminer quels sont les critères de succès de telles stratégies et plus
spécifiquement quelles sont les caractéristiques de marque à même de favoriser
le relancement par une communauté de marque.
3.2 Cadre conceptuel
Un cadre conceptuel décrit sous forme graphique ou narrative, les principales

dimensions à étudier, les facteurs clés ou variables clés et les relations présumées entre
elles (Miles, Huberman, & Rispal, 2003). Dans le cas de notre recherche et suite à la
revue de littérature, plusieurs concepts et variables semblent importants à considérer.
Tout d‟abord, il est important de pouvoir évaluer la contribution des communautés et des
gestionnaires dans le processus de revitalisation de marque. Or, nous l‟avons vu, une
marque vieillissante est une marque donc le capital de marque s‟est érodé. Ainsi, c‟est
en travaillant sur les différentes composantes du capital de marque que l‟on peut soit
rétablir soit créer de nouvelles sources de capital et permettre ainsi la revitalisation
(Keller, 1999). Dans cette optique, nous prendrons donc appui sur le modèle d‟équité de
marque (en anglais : « customer-based brand equity model ») tel que définit par Keller
(2001) pour déterminer l‟impact des gestionnaires et des communautés sur le capital de
marque.
Selon Keller (2001) construire un capital de marque fort implique de travailler sur six
blocs consécutifs (en anglais : « brand-building blocks »). Ainsi, en premier lieu, les
gestionnaires doivent développer une identité de marque saillante c'est-à-dire
augmenter sa notoriété. En deuxième lieu, la marque doit être porteuse de sens pour les
consommateurs et doit donc évoquer un ensemble d‟associations pertinentes et
positives qui peuvent être utilitaires (la performance) ou émotionnelles (l‟imagerie). Il
s‟agit donc de développer une image de marque riche et pertinente. En troisième lieu, la
marque doit produire des réponses positives chez les consommateurs qu‟il s‟agisse de
jugements ou de sentiments. Enfin, en dernier lieu l‟entreprise doit s‟efforcer de créer
des relations fortes avec ses consommateurs en s‟assurant que ces derniers s‟identifient
à la marque, aux valeurs et aux croyances qu‟elle symbolise.
Dans le cas de notre étude, on peut supposer que les communautés tout comme les
gestionnaires ont une influence sur ces différents blocs mais que ces influences varient
en termes de nature et d‟intensité. En effet, les gestionnaires peuvent diriger leurs
actions stratégiques de sorte à agir positivement sur chacun des blocs. De même les
communautés mettent en place toute sorte de pratiques qui influencent la communauté
et ses membres mais qui créent également de la valeur pour la marque (Schau, et al.,
2009). Ainsi, nous pensons que le modèle de Keller (2001) ne rend pas suffisamment
compte du rôle des consommateurs dans le processus de construction du capital. En
effet, il tend à suggérer que les seules relations entretenues entre la marque et le
consommateur sont les réponses de ces derniers aux actions marketings. Or, les
relations entre le consommateur sont complexes, hétérogènes et de nature
expérientielles (Fournier, 1998).
Figure 3-1 : Cadre conceptuel
Ensuite, nous présupposons dans cette étude que pour engager une communauté dans
le processus de revitalisation, il est important que la marque symbolise des croyances et
des valeurs qui sont entretenues et valorisées au sein de la communauté. En effet, les
communautés de marque sont caractérisées par la présence d‟une identité culturelle
forte, qui est entretenue par des rituels, des traditions et des croyances (Muñiz &
O'Guinn, 2001). Or, plus les consommateurs intègrent cette identité culturelle collective,
plus ils s‟engagent activement dans le but d‟atteindre des objectifs collectifs et
d‟exprimer leur engagement mutuel (Bagozzi & Dholakia, 2006). Ces valeurs et
croyances peuvent certes émaner des actions marketing mais les consommateurs
doivent également être en mesure de s‟approprier la marque et ainsi de construire leurs
significations et représentations personnelles comme le suggèrent Brown et al (2003).
Le cas de Pabst Blue Ribbon est à ce titre évocateur puisqu‟on suggère que les
consommateurs ont pu mieux s‟approprier la marque du fait que l‟ensemble des
significations de marque ait quasiment disparu (Walker, 2003).
Ainsi, dans le but d‟intégrer la marque à l‟identité collective, la marque peut développer
des outils et des structures favorisant la mise en place de différents rôles et pratiques
centrés sur la marque au sein du groupe (Schau, et al., 2009). En effet, plus les
membres acquièrent de pratiques, plus le sentiment d‟appartenance et d‟assimilation à

l‟identité collective augmente (Schau, et al., 2009).
De plus, les communautés qui s‟approprient les marques, revendiquent de plus en plus
un droit de contrôle sur les pratiques des gestionnaires (Muñiz & Schau, 2005). Ils
souhaitent donc être écoutés par les firmes (Cova & Carrère, 2002). Dans le cas des
marques « disparues » comme Newton, on constate que le « retour du créateur » est
attendu avec ferveur (Muñiz & Schau, 2005), ce qui laisse supposer qu‟une intervention
de l‟entreprise est souhaitée. Ainsi, il semble en premier lieu nécessaire que pour qu‟une
collaboration efficace s‟installe, l‟entreprise fasse preuve d‟ouverture et d‟écoute envers
les membres de la communauté, mais aussi qu‟elle démontre une volonté de relancer la
marque. Il semble également important que la firme développe des relations
significatives avec les consommateurs. Pour cela, l‟entreprise peut organiser des
évènements dans des lieux contextuellement riches pendant lesquels les membres
peuvent développer des relations mais aussi partager une expérience de marque forte
et positive (McAlexander, et al., 2002). En revanche, il ne nous semble pas nécessaire
que les membres soient liés par un attachement profond à la marque puisque comme
nous l‟avons vu, les sous-cultures de consommation impliquent des relations entre les
membres qui relèvent plus d‟un mode de vie commun, d‟une culture commune que
d‟une simple affection pour la marque ou le produit (Muñiz & O'Guinn, 2001).
Enfin, concernant les critères de succès de la stratégie de revitalisation, il semble

important de préserver l‟authenticité de la marque. En effet, nous avons vu qu‟il est
possible que les consommateurs n‟approuvent pas les stratégies choisies par
l‟entreprise et décident de se constituer en contre pouvoir (Cova & Carrère, 2002) s‟ils
estiment que l‟authenticité de la marque est menacée. De façon plus générale,
l‟entreprise doit comprendre les significations et les valeurs que les consommateurs
attribuent à la marque et doit les respecter lors de l‟élaboration d‟actions stratégiques.
Chapitre 4 Méthodologie 33
4. METHODOLOGIE
Plusieurs exemples récents dans la littérature scientifique et d‟affaires laissent à penser
que les communautés de consommation peuvent jouer un rôle majeur dans le
relancement de marques disparues.
Cependant, aucune étude ne s‟attache à démontrer empiriquement le rôle des

communautés de consommation dans la revitalisation de marque. Cette étude a donc
trois principaux objectifs :
 Déterminer comment les communautés de marque et les gestionnaires

contribuent à revitaliser le capital de marque.
 Déterminer comment les gestionnaires peuvent rallier efficacement les
communautés dans le but de revitaliser la marque et étudier en particulier quel
rôle joue la marque dans ces relations.
 Déterminer quels sont les facteurs-clé de succès de telles stratégies et plus
spécifiquement quelles sont les caractéristiques de marque à même de favoriser
le relancement par une communauté de marque.
Comme la littérature ne permet pas de distinguer clairement les variables impliquées et

leurs relations, nous avons choisi de procéder à une étude qualitative de type
exploratoire. En effet, ce type de méthode permet de comprendre l‟expérience interne
des participants, d‟étudier comment sont formés les liens et de découvrir plutôt que de
tester des variables (Corbin & Strauss, 2008).
4.1 Stratégies de recherche
Dans le but de répondre aux questions de recherche définies plus haut, nous procédons
à une étude de cas approfondie (Yin, 2009). Les études de cas sont définies comme des
recherches empiriques qui cherchent à comprendre un phénomène contemporain dans
un contexte de vie réel, et ce plus particulièrement quand les limites entre le phénomène
et le contexte ne sont pas clairement établies (Yin, 2009).
4.1.1 Justifications de la méthodologie

Plusieurs raisons justifient ce choix méthodologique. D‟une part, la nature des questions
de recherche justifie la méthode puisqu‟il s‟agit de répondre à des questions
commençant par comment et pourquoi (Yin, 2009). D‟autre part, l‟étude porte sur une
suite d‟évènements contemporains que nous ne pouvons contrôler en laboratoire (Yin,
2009).
De plus, le processus stratégique de revitalisation de la marque est intrinsèquement lié

au contexte social et organisationnel dans lequel l‟entreprise et les communautés
interagissent. L‟approche méthodologique retenue est à ce titre particulièrement
appropriée puisqu‟elle permet de mieux comprendre les relations complexes qui existent
entre deux « organisations », soit l‟entreprise et la communauté (Carson, Gilmore,
Gronhaug, & Perry, 2001).
Enfin, notre choix se justifie également car la littérature sur la revitalisation de marque et
le rôle des communautés de marque dans ce processus stratégique est relativement
pauvre. Or, cette méthode nous permet de rendre compte de façon riche et détaillée
d‟une situation particulière qui illustre bien un phénomène plus général (Merriam, 2009).
Ainsi, l‟étude de cas nous permet de déterminer de manière globale l‟impact des
consommateurs et des gestionnaires dans le processus de revitalisation, et de
déterminer les variables pertinentes et leurs interrelations au sein de ce processus.
Ultimement, elle nous permettra de produire des recommandations qui pourront par la
suite aider les gestionnaires à mener avec succès des projets de revitalisation.
4.2 Sélection du cas et collecte de données
Dans le cadre de cette recherche, il n‟est ni nécessaire, ni préférable de choisir

aléatoirement les cas puisque le but de la recherche n‟est pas de valider statistiquement
les données recueillies (Eisenhardt, 1989). Les cas étudiés devraient plutôt être choisis
volontairement puisque le but de l‟étude de cas est de révéler des insights que l‟on
n‟aurait pu obtenir autrement (Siggelkow, 2007). Ainsi, un choix aléatoire pourrait
détourner les chercheurs de leur objectif de recherche.
Nous avons donc fait référence aux questions de recherche ainsi qu‟au cadre
conceptuel afin de guider notre choix (Yin, 2009).
4.2.1 Le cas: Le relancement de Pernod Absinthe et la « classe créative»

Pernod est une entreprise œuvrant dans l‟industrie des vins et spiritueux, dont le siège
social est basé en France à Créteil. En 2002, l‟entreprise décide de relancer sa marque
d‟Absinthe. Ce projet, sous la responsabilité du département marketing international de

l‟entreprise, fait suite à une nouvelle législation qui autorise à nouveau la distribution de
la boisson. En 2005 finalement, Pernod décide de faire appel à des membres influents
de la communauté créative pour relancer sa marque.
Deux raisons principales justifient le choix de procéder à une analyse de cas unique
plutôt que de procéder à une analyse de cas multiples. D‟une part, le cas Pernod
Absinthe est représentatif d‟un cas extrême de revitalisation de marque (Yin, 2009). En
effet, la marque Pernod Absinthe a disparu du marché pendant près de 100 ans, ce qui
laisse penser que de nombreuses actions seront nécessaires à son relancement.
Ensuite, l‟absinthe suscite encore aujourd‟hui des émotions relativement vives chez les
consommateurs. Boisson très populaire au 19e siècle, connue sous le nom de fée verte,
l‟absinthe est la boisson des grands artistes de la Belle époque. Cependant, à la fin du
19e siècle elle est accusée de provoquer la folie chez ceux qui la consomment. Les
ligues antialcooliques entament alors une vaste campagne publicitaire contre l‟absinthe,
ce qui conduit à son interdiction dans plusieurs pays d‟Europe à la fin du 19e siècle. Ces
images négatives résonnent encore aujourd‟hui chez les consommateurs. Ainsi,
l‟absinthe est aujourd‟hui une boisson mystérieuse voire mystique, et marginale ce qui
nous laisse penser qu‟elle constitue un très bon cas d‟étude.
D‟autre part, ayant précédemment occupé un emploi au sein de Pernod Ricard, le

chercheur a pu aisément entrer en contact avec les différentes personnes ressources et
ainsi obtenir des informations auxquelles d‟autres chercheurs n‟auraient pu avoir accès
en d‟autres circonstances. Ainsi, le cas Pernod Absinthe s‟avère être un cas révélateur
pour le chercheur (Yin, 2009).
4.2.2 Collecte de données

Afin de garantir la qualité de la recherche, celle-ci a été conçue de façon à respecter les
principes de validité de construit, de validité externe et de fiabilité (Yin, 2009).
Notre recherche s‟est basée sur trois méthodes différentes de collecte de données soit :
l‟entrevue semi-dirigée et l‟observation non participante comme source de données
principales et la documentation comme source d‟information secondaire. Ce choix nous
a permis par la suite de procéder à une triangulation des données et ainsi de garantir
une meilleure validité de construit (Yin, 2009). En effet, en utilisant plusieurs méthodes
de collecte de données nous pouvons ainsi fournir des preuves plus solides quant aux
construits et aux hypothèses qui sont proposés (Miles, et al., 2003).
Les tests Les tactiques de l’étude de cas Phase de la

recherche concernée
Utiliser plusieurs sources de preuves Collecte de données

Validité
de Établir une chaine de causalité Collecte de données
construit
Demander à des informateurs clefs de revoir le rapport d‟étude de cas Formulation
Correspondance entre le modèle théorique et les résultats empiriques Analyse de données
Validité Déterminer progressivement des liens de causalité Analyse de données
interne Envisager des explications rivales Analyse de données
Utiliser des modèles logiques Analyse de données
Validité Utiliser les théories pour l‟étude de cas unique Design de la recherche
externe
Utiliser une logique de réplication pour l‟étude de cas multiples Design de la recherche
Utiliser un protocole pour l‟étude de cas Collecte de données

Fidélité
Développer une base de données pour l‟étude de cas Collecte de données.
Figure 4-1 : Critères pour juger de la qualité de la recherche
Source : (traduction libre, Yin, 2009, p. 41)
4.2.2.1 Démarche de la collecte de données
La collecte de données s‟est déroulée sur une période d‟environ deux mois. Le
processus de collecte de données a eu lieu, d‟une part, sous la forme d‟entrevues
individuelles d‟une durée estimée entre 45 et 90 minutes. En effet, la méthode de
l‟entrevue reste une des principales sources d‟information de l‟étude de cas (Yin, 2009).
De plus, elle permet de collecter de l‟information sur les faits mais également sur les
opinions des répondants (Yin, 2009), et ainsi d‟obtenir une information riche et détaillée
sur les relations existantes entre l‟entreprise, la marque et les communautés.
Quatre entrevues individuelles semi-dirigées ont été menées par le chercheur. Deux
entrevues ont eu lieu à Montréal et impliquaient des experts en réseaux sociaux qui ne
participaient pas directement au projet de revitalisation. Deux autres concernaient des
gestionnaires impliqués directement au sein du projet de relancement Pernod et
occupant différentes fonctions et positions hiérarchiques. Il est à noter que les différents
répondants ont été choisis de sorte à éviter qu‟ils ne puissent s‟engager dans une
analyse de sens rétrospective convergente ou que leurs réponses ne soient influencées
par des biais de désirabilité sociale (Eisenhardt & Graebner, 2007).
D‟autre part, le chercheur a procédé à une journée d‟observation participante à

l‟occasion d‟un diner de presse réalisé à New York, dans un loft du quartier de Soho, le
7 décembre 2010. Tel que définit par Burgess (1984), le chercheur a participé au diner
en tant que « participant-observateur », c'est-à-dire qu‟il a entretenu des relations avec
les participants, participé aux activités et clairement signalé son intention d‟observateur.
Lors de ce diner de presse, une quinzaine de journalistes était présent ainsi que
plusieurs employés de la filiale de distribution aux États-Unis, un des gestionnaires
marketing et enfin un barman, membre de la communauté créative. Cette période
d‟observation nous a permis d‟examiner la situation étudiée en temps réel ainsi que les
comportements et les relations existantes entre les individus dans leur contexte naturel
(Yin, 2009).
De plus, il est à noter qu‟au fur et à mesure de la recherche et du fait des contacts
prolongés avec les personnes interrogées et les différents informateurs, plusieurs
rendez-vous ainsi que des discussions plus informelles ont eu lieu. Ainsi, le chercheur a
pu établir plusieurs contacts avec le barman présent au diner de presse ainsi que les
gestionnaires marketing impliqués dans le projet, au siège social de Pernod.
Nous présentons dans les figures ci-dessous la liste des répondants ayant accepté de
participer à l‟étude. Afin de préserver au mieux l‟anonymat des répondants, nous avons
choisi de ne pas révéler leurs noms mais uniquement leurs fonctions. Chaque
participant c‟est ainsi vu attribuer une lettre ce qui nous permettra d‟y faire référence
dans les chapitres suivants.
Nom Fonction
Répondant A Gestionnaire marketing international
Répondant B Gestionnaire marketing international
Répondant C Consultant Branding et Design
Répondant D Barman
Figure 4-2 : Liste des répondants du cas de revitalisation de Pernod Absinthe
Nom Rôle
Répondant E Expert réseaux sociaux
Répondant F Expert réseaux sociaux

Figure 4-3 : Liste des experts interviewés
Enfin, le chercheur a collecté plusieurs documents sur le web et sur le site physique de
l‟entreprise afin d‟enrichir les données collectées au cours des entrevues et observations
terrains. Parmi ces documents on retrouve :
 Des communiqués de presse officiels

 Des présentations stratégiques
 Des rapports de recherches collectés par des organisations externes pour le
compte de Pernod.
 Du matériel collecté sur le site de marque ainsi que sur les réseaux sociaux
Facebook et Twitter.
 Du matériel collecté sur plusieurs blogs et sites indépendants
Pendant la collecte, les entrevues ont été enregistrées à l‟aide d‟un logiciel
d‟enregistrement de la voix puis retranscrites. En ce qui concerne les données
collectées lors des journées d‟observation, celles-ci ont été synthétisées au fur et à
mesure de la collecte de données tel que proposé par Miles et al. (2003). Enfin, la
documentation utilisée pour l‟étude fait l‟objet d‟une bibliographie. Dans un souci de
justesse et de précision, les données ont été retranscrites dans un délai de temps
relativement court suivant la collecte. Nous avons ainsi pu améliorer la validité

descriptive de l‟étude (Miles, et al., 2003). Finalement, l‟ensemble des données
récoltées a été organisé et documenté en une base de données distincte et ce dans le
but d‟augmenter la fiabilité de l‟étude (Yin, 2009).
4.2.2.2 Outils de collecte de données
Deux types d‟outils ont été utilisés pour mener à bien la recherche : le guide d‟entrevue
individuelle semi-dirigée ainsi qu‟une liste d‟items à évaluer lors de l‟observation non
participante.
Plusieurs auteurs soulignent l‟importance d‟élaborer un guide d‟entrevue (Corbin &

Strauss, 2008; Yin, 2009) afin de s‟assurer de garder en tête une ligne directrice
d‟investigation tout en permettant une certaine flexibilité au chercheur. De plus, la
répétition des questions lors des différentes entrevues nous permet ensuite d‟effectuer
des comparaisons pendant l‟analyse. Dans le cas de notre étude, deux guides
d‟entrevue différents ont été élaborés. Ainsi, un premier guide a été élaboré à l‟attention
des gestionnaires impliqués directement au sein du projet de relancement Pernod et
portait sur le processus de revitalisation de la marque Pernod et l‟implication des
communautés dans ce processus. Le deuxième guide a été élaboré à l‟attention
d‟experts en réseaux sociaux. En effet, il est apparu important au cours de la collecte de
spécifier le rôle des influenceurs au sein d‟une communauté de consommation et leurs
impacts dans le processus de revitalisation. Nous allons à présent détailler la structure
des différents guides d‟entrevues.
Le premier guide à l‟attention des gestionnaires se structurait en trois parties. Dans un

premier temps nous interrogions les répondants sur le processus de revitalisation de
façon générale et plus en particulier dans le cas de Pernod. Puis, nous abordions le rôle
des influenceurs et des communautés de consommation dans le processus. Enfin, nous
examinions les facteurs de performance de la stratégie.
Le deuxième guide à l‟attention des deux experts en réseaux sociaux abordait trois
thèmes principaux. Tout d‟abord nous tentions de définir la notion d‟influenceur. En effet,
il n‟existe encore aucun consensus dans la littérature scientifique permettant de définir
quelles sont les caractéristiques propres à un influenceur. Puis, nous examinions
l‟impact des influenceurs sur une marque. Enfin, nous envisagions le rôle des
communautés dans le processus de revitalisation. Les deux guides d‟entrevues sont

présentés en annexe.
D‟autre part, concernant le guide d‟observation, les items ont été définis de façon très
large pour pouvoir garder l‟esprit ouvert et ne pas orienter de façon trop pointue la
recherche. Il s‟agissait principalement d‟observer les interrelations entre l‟entreprise et
les membres de la communauté, les actions entreprises par chacune des parties dans la
revitalisation de marque et enfin les rapports existants entre les influenceurs et la
marque Pernod Absinthe. Le guide d‟observation est également présenté en annexe.
4.2.3 Analyse des données

Selon Yin (2009), « l‟analyse de données consiste à examiner, catégoriser, tabuler,
tester ou sinon combiner les preuves pour établir une conclusion empirique ».(traduction
libre, Yin, 2009, p. 126) Dans cet objectif, les données collectées ont été codifiées selon
la méthode proposée par Miles et Huberman (2003). Ainsi, nous avons pu dégager
plusieurs thèmes pertinents dans le cas de notre recherche. Les différents codes ont été
définis en fonction du cadre conceptuel et des différentes questions de recherche. Le
processus de codification a permis de synthétiser l‟information et de dégager des
tendances récurrentes entre les répondants (Miles, et al., 2003). L‟analyse de nos
résultats est présentée dans un chapitre suivant.
4.2.4 Considération éthiques

Cette recherche a été approuvée par le comité d‟éthique et de recherche de HEC
Montréal. Dans le but de protéger les participants de l‟étude, ces derniers ont été
informés des objectifs de la recherche et un formulaire de consentement leur a été remis
avant chaque entrevue et chaque période d‟observation. Comme il nous était impossible
de préserver l‟anonymat des personnes interrogées lors des entrevues, nous avons pris
soin de le leur mentionner de manière explicite avant chaque période de collecte de
données. De plus, dans un souci de confidentialité, nous avons choisi de ne pas révéler
le nom des personnes ayant accepté de participer à l‟étude afin de protéger au mieux
leurs intérêts. En effet, nous avons jugé qu‟étant donné que le nom de l‟entreprise et de
la catégorie de produit sont clairement identifié dans cette étude, il aurait été facile de
retracer le nom de tous les participants si nous choisissions d‟en divulguer un seul. Par
conséquent, les répondants se sont vu attribuer chacun une lettre afin de pouvoir les
distinguer dans la suite de l‟étude.
Chapitre 5 Histoire de l‟Absinthe 41
5. HISTOIRE DE L’ABSINTHE
Dans ce chapitre, nous présentons quelques données sur l‟absinthe et son histoire. Ses
données ont été recueillies au travers de divers documents dont des ouvrages, des sites
et des blogs mais également de la documentation fournie par l‟entreprise.
5.1 Bref retour historique
D‟après Delahaye (1983)- l‟absinthe est une plante de la famille des composées. On
distingue deux grandes variétés d‟absinthe : la grande absinthe ou absinthe officinale et
la petite absinthe ou absinthe pontique. Connue pour ses vertus thérapeutiques depuis
l‟antiquité, l‟absinthe est utilisée par les grecs et les romains. Elle est entres autres
utilisée pour ses propriétés antiseptique, stimulante, tonique, diurétique ou encore
fébrifuge. La liqueur d‟absinthe, quant à elle, est obtenue par distillation de plusieurs
plantes aromatiques dont bien sur l‟absinthe mais également l‟anis, l‟hysope, la badiane
ou encore le fenouil.
Delahaye (1983) retrace l‟introduction de l‟absinthe par les arabes au 11ème siècle :
« l‟alcohol » ou eau-de-vie fait donc une apparition relativement tardive en Occident.
Considérée au départ comme un poison, il faut attendre la fin du 18ème siècle pour que
son usage devienne courant. C‟est à cette même époque que l‟absinthe est introduite
pour la première fois en France.
Les origines de la boisson restent relativement mystérieuses. D‟après Delahaye (1983),

l‟absinthe serait née en Suisse dans le canton de Neuchâtel à la fin du XVIIIe siècle. En
effet, un médecin et pharmacien de Franche-Comté, le docteur Pierre Ordinaire, exilé
dans la région de Couvet pour des raisons politiques, serait à l‟origine de la boisson. La
légende raconte qu‟il aurait cédé la recette à sa gouvernante qui l‟aurait ensuite
revendue à la famille Henriod. Un jour le major Dubied, de passage dans la région, fit la
connaissance de la mère Henriod. Celui-ci, convaincu que la boisson pouvait
définitivement faire l‟objet d‟une commercialisation autre que médicamenteuse, racheta
la recette en 1797. Un an plus tard, le major Dubied s‟associe avec son beau-fils Henri
Louis Pernod et fonde sa propre distillerie à Couvet en Suisse. La boisson connaissant
un relatif succès, Henri Louis Pernod décide alors de quitter l‟affaire familiale et de
fonder sa propre distillerie en France à Pontarlier en 1805. La Maison Pernod Fils est
née.
D‟après l‟auteure, c‟est en 1830, avec la guerre d‟Algérie que l‟Absinthe prend un nouvel
essor. En effet, réputée pour ces effets bénéfiques contre la malaria et la dysenterie, les
soldats et les officiers de l‟armée d‟Afrique la consomment régulièrement. De retour en
France, ils continuent de la consommer en apéritif. Rapidement, la liqueur gagne en
popularité auprès de la bourgeoisie parisienne qui admire la vaillance des soldats
revenus d‟Outre-mer et se plaisent à fréquenter les officiers dans les cafés du Boulevard
autour d‟un verre d‟absinthe. Elle précise ensuite que c‟est au tour des artistes de
devenir adeptes de l‟absinthe. Le café est également le lieu des rendez-vous de la
bohème qui discute souvent poésie, art ou littérature selon les affinités. Musset,
Baudelaire, Verlaine, Maupassant, Rimbaud, Apollinaire et bien d‟autres sont de grands
consommateurs d‟absinthe. Il la surnomme la fée verte car elle est pour eux une source
d‟inspiration. Très vite, la boisson devient même l‟objet de plusieurs œuvres artistiques
qu‟il s‟agisse de poèmes, de peintures, de gravures ou encore de romans. Parmi les
œuvres les plus connues, on retrouve celle de Degas, « L‟Absinthe », peinte en 1878.
À cette époque l‟Absinthe est alors la boisson en vogue, réservée à une certaine élite du
fait de son prix relativement élevé. C‟est seulement en 1870 que l‟absinthe se
démocratise et devient accessible à la classe ouvrière de France. Selon l‟auteure, même
les femmes la consomment. En effet, son prix ayant fortement baissé, elle est devenue
une des boissons apéritives les moins chères du marché. Le succès de l‟Absinthe est
alors retentissant et sa consommation en France ne cesse d‟augmenter. En 1880,
l'Absinthe est même déclarée "boisson nationale" (Delahaye, 1990) et devient l‟objet de
nombreuses chansons populaires.
L‟industrie de fabrication de l‟absinthe emploie des milliers de personnes. En 1905, dans

la seule région de Pontarlier on ne compte pas moins 25 distilleries et Pernod produit 2
millions de litres à l‟année. La boisson est également exportée à travers le monde entier.
« Très vite, les maisons ne se bornèrent plus à l‟exploitation de la France mais
s‟étendirent en Allemagne, en Italie, en Russie; en fait, dans toutes les contrées
d‟Europe excepté l‟Angleterre où l‟absinthe était pratiquement inconnue » (Delahaye,
1983, p. 58). Elle est également exportée dans les pays d‟Outre-mer comme le Brésil ou
les États-Unis.
Cependant, au début des années 1900, l‟absinthe commence à faire l‟objet de

nombreuses controverses. En effet, Delahaye (1990) explique que les ligues anti-
alcooliques qui se multiplient en France, considèrent la boisson comme responsable de
la montée de l‟alcoolisme et aussi d‟autres maux comme la hausse de la criminalité, de
l‟immoralisme ou encore de la propagation de la tuberculose. En 1901, la ligue nationale
contre l‟alcoolisme est créée et une véritable propagande contre l‟absinthe est engagée.
Les ligues trouvent vite un appui auprès des viticulteurs qui connaissent une crise mais
aussi auprès de plusieurs personnalités politiques et d‟éminents médecins. La presse
soutient la campagne et relaie l‟information. On voit alors apparaître une littérature
excessive à l‟encontre de la boisson sous forme d‟affiches de revues, d‟articles de
presse etc. Ainsi peu à peu, l‟opinion publique réussit à faire pression sur le
gouvernement. D‟abord interdite à la consommation dans les lieux publics, la fabrication
et la distribution de l‟absinthe seront définitivement interdites en France en
1914.(Delahaye, 1990) Plusieurs autres pays interdisent l‟Absinthe à la même époque :
La Belgique en 1905, les États-Unis en 1907, la Suisse en 1910. Bref, l‟Absinthe est
victime de son succès.
5.2 L’absinthe : un art de vivre à la française
En France, l‟arrivée de l‟absinthe bouleverse les habitudes des consommateurs qui

buvaient alors principalement du vin ou de la bière à l‟heure de l‟apéritif. Considérée
comme une boisson « sociale » (Delahaye, 1983), l‟absinthe est consommée dans les
cafés et les bistrots, aussi bien dans les faubourgs populaires que dans les beaux
quartiers, particulièrement entre cinq et sept heures du soir. Sa consommation donne
lieu à un rituel inédit et convivial. En effet, pour préparer l‟absinthe, il faut la sucrer puis
la diluer en ajoutant goutte à goutte une quantité d‟eau bien précise. En ajoutant de l‟eau
on provoque l‟émulsion des essences d‟absinthe ce qui fait que la boisson se trouble
(Delahaye, 1983). Cette cérémonie de préparation demande un véritable savoir-faire, en
témoigne cet extrait du temps des secrets de Marcel Pagnol (1973) :
« L'œil du poète brilla tout à coup. Alors, dans un profond silence, commença une sorte de
cérémonie. Il installa devant lui un verre, qui était fort grand, après en avoir vérifié la
propreté. Il prit ensuite la bouteille, la déboucha, la flaira, et versa un liquide ambré à reflets
verts, dont il parut mesurer la dose avec une attention soupçonneuse, car, après examen, et
réflexion, il en ajouta quelques gouttes. Il prit alors sur le plateau une sorte de petite pelle en
argent, qui était étroite et longue, et percée de découpures en forme d'arabesques. Il posa
cet appareil, comme un pont, sur les bords du verre, et le chargea, de deux morceaux de
sucre. Une main posée sur la hanche au bout de son bras gracieusement arrondi, l'Infante
souleva la cruche assez haut, puis, avec une adresse infaillible, elle fit tomber un très mince
filet d'eau fraîche - qui sortait du bec de la volaille - sur les morceaux de sucre, qui
commencèrent à se désagréger lentement. Le poète, dont le menton touchait presque la
table, entre ses deux mains posées à plat, surveillait de très près cette opération. L'Infante
verseuse était aussi immobile qu'une fontaine, et Isabelle ne respirait plus. Dans le liquide,
dont le niveau montait lentement, je vis se former une sorte de brume laiteuse, en torsades
tournantes qui finirent par se rejoindre, tandis qu'une odeur pénétrante d'anis, rafraîchissait
délicieusement mes narines.»(Pagnol, 1973; cité par Delahaye, 1990, p. 46)
La couleur opalescente de l‟absinthe, son odeur bien particulière ainsi que le rituel qui
accompagne sa préparation fascinent les passants qui se rassemblent souvent aux
terrasses de cafés pour observer et juger ceux qui préparent l‟absinthe. En effet, on
avait pour habitude de distinguer les bons, des mauvais « absintheurs » selon la rigueur
avec laquelle ils observaient le rituel. (Delahaye, 1990).
Des objets accompagnent également cette cérémonie. En effet, le sucre était

généralement posé sur une cuillère perforée appelée cuillère à absinthe. De plus, de
nombreux cafés utilisaient des fontaines à eau qui permettaient de laisser doucement
couler l‟eau sur les sucres pendant que les clients jouaient aux cartes (Delahaye, 1983).
Ces objets ont suscité la créativité de beaucoup si bien qu‟aujourd‟hui on recense
quantité de formes et de tailles différentes de cuillères à absinthe mais aussi de
fontaines. Ils permettaient également de distinguer les « riches » buveurs d‟absinthe qui
se dotaient généralement de véritables œuvres d‟art pour impressionner leurs invités.
Rapidement son caractère nouveau, son goût frais et désaltérant, ainsi que le rituel qui
accompagne sa préparation font de l‟absinthe la boisson à la mode. « Son impact sur la
société française fut si considérable qu‟il est impossible d‟évoquer la vie sociale,
littéraire ou artistique de la seconde moitié du XIXe siècle sans s‟en référer
constamment » (Delahaye, 1990, p. 36).
Symbole de son succès, l‟absinthe réussit à s‟inscrire dans le langage courant de

l‟époque. Ainsi, l‟heure à laquelle est consommée généralement l‟absinthe, soit entre 5
et 7 heures du soir, est baptisée l‟heure verte en référence à la couleur de la boisson.
D‟autre part, suivant les milieux sociaux, l‟absinthe se voit attribuer plusieurs surnoms
parmi lesquels on retrouve : l‟asmoche, l‟aviateur, une bleue, une verte, un douanier,
une fée verte, un perroquet, une poileuse, une sulfate de zinc et bien d‟autres encore
(Delahaye, 1990). Delahaye (1990) recense également plusieurs expressions populaires
qui font référence à la boisson : « étouffer un perroquet » pour signifier que l‟on boit une
absinthe, « avaler son absinthe » pour exprimer sa résignation face à quelques
désagréments ou encore « renverser son absinthe » pour désigner la mort (Delahaye,
1990).
Autre preuve de sa popularité, l‟absinthe comme nous l‟avons vu touche toutes les
catégories sociales, du bourgeois à l‟ouvrier. L‟absinthe est donc rapidement considérée
comme une boisson bien française. En effet, c‟est en France que sa consommation
connaît le plus d‟essor. Ailleurs en Europe, sa consommation reste relativement
localisée ou encore réservée à la classe bohème (Adams, 2004).
5.3 L’absinthe de nos jours
Il a fallu attendre le début du XXIe siècle pour que l‟absinthe soit à nouveau libéralisée
et commercialisée. Selon Adams (2004), le retour de l‟Absinthe a commencé d‟abord en
Tchécoslovaquie où elle n‟avait jamais été interdite. En effet, à la chute du mur de Berlin
en 1989, les jeunes européens et américains ont afflué vers l‟Europe de l‟Est et
redécouvert la boisson. L‟auteur précise que plusieurs créatifs contemporains, comme
des musiciens populaires ou des rédacteurs ont contribué à populariser l‟Absinthe en
s‟attribuant sa redécouverte.
Encore aujourd‟hui, beaucoup de mythes entourent l‟absinthe. On lui prête notamment

des effets hallucinogènes qui auraient permis aux artistes de libérer leur créativité. Ainsi,
l‟absinthe est toujours considérée comme une source d‟inspiration parmi les artistes.
Cependant, l‟absinthe fait également peur. C‟est une boisson perçue comme
mystérieuse, dangereuse, interdite. À la fin des années 1990, l‟absinthe est ainsi perçue
comme un luxe dangereux et osé qui permet de se distinguer dans une société de plus
en plus homogène (Adams, 2004). Témoin de son renouveau, de nombreux sites voient
le jour sur internet. On y retrouve notamment des récits retraçant l‟histoire de la boisson,
des informations sur les différents types d‟absinthe, des détails sur le rituel de
consommation etc.… Bref, l‟absinthe fascine toujours.
Chapitre 6 La stratégie de revitalisation de Pernod Absinthe 46
6. LA STRATEGIE DE REVITALISATION DE PERNOD

ABSINTHE
Ce chapitre vise à détailler le processus de revitalisation de la marque Pernod Absinthe.
Pour débuter, nous effectuons une mise en contexte rapide afin de mieux comprendre
ce qui a suscité la décision de revitalisation de Pernod Absinthe. Puis nous détaillons les
acteurs impliqués dans le processus et leurs différents rôles. Enfin, un récapitulatif des
actions stratégiques mises en place dans le cadre du processus de revitalisation, et plus
particulièrement celles qui concernent la communauté artistique, est présenté.
6.1 Mise en contexte
Disparue du marché depuis près de 100 ans, la marque Pernod a survécu au travers de
changements. Après l‟interdiction de l‟absinthe en France en 1915, Pernod est en effet
devenue une marque d‟anisé. Similaire à l‟absinthe en terme de goût, les boissons
anisées possédaient, de plus, la propriété de se troubler par addition d‟eau tout comme
l‟absinthe.
En 2001, suite à une nouvelle législation autorisant à nouveau la fabrication d‟absinthe,

Pernod décide de distribuer à nouveau sa marque sur le marché français. Cependant,
l‟entreprise n‟entreprend aucune activation marketing car le marché est insuffisant pour
justifier un tel investissement. Il faut attendre fin 2007 pour que Pernod décide de mettre
en place une stratégie marketing de revitalisation de marque. En effet, grâce à un petit
importateur passionné, la boisson est à nouveau légale aux États-Unis ce qui ouvre un
marché potentiel beaucoup plus important.
« Depuis 2001, la décision a été prise, avec la nouvelle législation, de relancer une
absinthe. Ceci dit ça n‟a jamais été une priorité pour Pernod de développer cette
absinthe jusqu‟à ce qu‟il y a deux ans et demi à peu près, le marché des États-Unis
s‟ouvre à l‟absinthe à travers des concurrents qui ont convaincu les autorités que
l‟absinthe était légale et donc cela entraine une croissance du marché de l‟absinthe qui
redevient visible et donc devient intéressante pour nous. » (Répondant A, 2010).
De plus, les caractéristiques de l‟absinthe répondent aux tendances socioculturelles

actuelles ce qui justifie également la décision de relancer la marque.
« Il y a une volonté d‟avoir des choses un peu plus authentiques, un peu plus
sophistiquées, un peu plus originales, un peu plus historiques. Le gin fait parti de cette
tendance là. Il y a notamment une grande tendance de retour aux cocktails classiques et
dans cette mouvance là, l‟absinthe fait parti des mythes du passé qu‟on sent bien que la
société a envie de voir ressuscitée» (Répondant A).
Pernod identifie alors trois marchés cibles : les États-Unis, l‟Angleterre et la France. Plus
particulièrement, on identifie plusieurs villes créatives qui feront l‟objet de la majorité des
efforts marketing.
6.2 Les objectifs de revitalisation
Selon l‟un des gestionnaires marketing, une revitalisation de marque se définit comme
« la refonte d‟une plateforme, c'est-à-dire pour nous la cible. On essaye en général soit
de trouver une nouvelle cible pour quelque chose qui existe déjà, soit de reconnecter
une cible existante à un produit qu‟ils peuvent avoir oubliée. Et l‟autre pan de la
plateforme c‟est le positionnement et l‟image de marque. La revitalisation vise souvent à
modifier ou à créer une nouvelle image. » (Répondant A, 2010).
Selon lui, dans le cas de Pernod Absinthe, il ne s‟agit pas d‟un rajeunissement de
marque mais plutôt d‟un relancement car celle-ci avait complètement disparu du marché
depuis près de 100 ans. Le répondant C (2011) partage plus ou moins ce point de vue,
puisqu‟elle perçoit le cas Pernod absinthe comme un cas de revitalisation extrêmement
rare qui peut ne jamais arriver à une marque. Elle distingue ce cas de revitalisation d‟un
simple « lifting de marque » qui selon elle arrive à une marque tous les 10 ou 15 ans.
D‟après la littérature on peut qualifier le cas Pernod absinthe de revitalisation de

marque. En effet, l‟absinthe est une marque perçue comme une boisson du passé mais
qui a réussi à perdurer de part son histoire ainsi que les valeurs essentielles qui lui sont
attachées : créativité, mystère, bohème. Ainsi, la revitalisation de la marque Pernod
implique d‟abord la définition d‟une nouvelle identité de marque qui tient compte de son
histoire et des valeurs qui lui sont associées. La stratégie mise en place consiste donc
en des changements qui doivent être apportés à la marque à partir du capital de marque
existant (clientèle, marchés et produits) tout en s‟efforçant de préserver les valeurs
essentielles de la marque ou autrement dit son essence (Zyman & Brott, 2004).
Plus généralement, l‟entreprise a pour objectif de redynamiser la marque Pernod au

travers du fer de lance Pernod Absinthe.
« Quand on regarde la marque Pernod au total soit anis plus absinthe, on voit bien que
les investissements qui seraient nécessaires pour redynamiser fortement Pernod anisé
ou Pernod classique sont importants au regard des priorités du groupe Pernod Ricard
alors que sur Pernod absinthe on sent, même si ce n‟est pas très mesurable, qu‟il y a
plus d‟intérêt et de potentiel pour redynamiser la marque. » (Répondant A, 2010).
Pour cela, l‟entreprise doit d‟abord développer la catégorie de l‟absinthe qui n‟existe plus
dans l‟esprit des consommateurs du fait de l‟interdiction de la boisson depuis plus d‟un
siècle pour pouvoir ensuite aller se positionner comme la marque de référence.
6.3 Les acteurs
Le processus de revitalisation implique plusieurs acteurs. D‟une part, au sein de

l‟entreprise Pernod plusieurs gestionnaires marketing sont en charges de redynamiser la
marque.
L‟un des gestionnaires marketing a pour mission de définir la stratégie de marque ainsi
que le plan d‟action nécessaire au développement de la marque sur les différents
marchés internationaux. Il est assisté par une stagiaire. L‟autre gestionnaire marketing a
pour mission d‟exécuter la stratégie de marque internationale au niveau local, et ce en
partenariat avec les différents distributeurs. En effet, au sein du groupe, il faut distinguer
le propriétaire de marque et ses différentes filiales de distribution.
«Quand je dis Pernod Ricard, je pense à la fois aux propriétaires de marque et aux
filiales de distribution. Il y a une dynamique entre les deux. Le propriétaire de marque
propose et la filiale dispose. C‟est la filiale qui active les marchés, c‟est la filiale qui va
assurer ou non le relancement de marque. » (Répondant A, 2010).
Les filiales jouent donc un rôle important dans la revitalisation de marque. Ce fait est
également souligné par Répondant C (2011) :
« Le deuxième challenge c‟était de dire qu‟en année un Pernod prenait le lead sur les
actions menées, mais qu‟en année deux il fallait laisser l‟initiative aux marchés. À un
moment un marché à qui tu donnes tout, tout cuit, il ne fait rien alors que si tu lui
demandes d‟avoir des initiatives il fait beaucoup plus de choses. »
D‟autre part, Pernod collabore avec plusieurs agences, dans plusieurs pays. Les
agences participent d‟une part, à la définition du plan stratégique et d‟autre part
opérationnalisent la stratégie sur les différents marchés cibles. Les actions stratégiques
sont décidées en accord avec les gestionnaires du groupe Pernod.
Enfin, les consommateurs sont également impliqués dans le processus puisque Pernod
et les agences ont mis au point plusieurs actions stratégiques qui font appel à des
« influenceurs créatifs » comme par exemple un barman reconnu mondialement, Jean
Paul Lespagnard un designer Belge ou encore Liquid Architecture un groupe de rock
Français. En revanche, d‟après le gestionnaire marketing international en charge du
projet, l‟implication des influenceurs dans le processus stratégique est moindre. En fait,
les consommateurs participent principalement à la diffusion de l‟expérience de
consommation Pernod Absinthe mais ils n‟influencent pas directement les décisions
stratégiques de l‟entreprise :
« On ne va pas aller chercher des geeks de l‟absinthe par exemple pour leur faire
élaborer le produit, le packaging etc.… On s‟arrêtera sur l‟aspect expérience de
consommation, on ne leur demandera pas d‟influencer directement notre marque ou
notre produit. » (Répondant A, 2010).
6.4 Les actions stratégiques mises en place
Selon le gestionnaire marketing international de la marque Pernod Absinthe, il y a deux

principaux axes qui définissent les actions stratégiques mises en place dans le cadre du
processus de revitalisation de la marque. Le premier axe consiste à infiltrer la
communauté créative qui a été identifiée par l‟agence Influence comme la cible
potentielle la plus intéressante pour Pernod Absinthe. Le deuxième axe consiste à
éduquer la communauté des barmen à l‟absinthe et à Pernod au travers d‟un mentor
afin de faciliter par la suite le processus d‟adoption de la marque par les
consommateurs.
6.4.1 Infiltrer la communauté créative
6.4.1.1 Définition de la communauté créative
Dans le cadre du processus de revitalisation de Pernod Absinthe, l‟entreprise tout

d‟abord fait appel aux services d‟une agence dans le but d‟identifier une cible potentielle
intéressante pour la marque. Au terme de cette étude, l‟agence identifie la communauté
créative comme la cible potentielle la plus intéressante pour le relancement de Pernod.
La notion de communauté créative est relativement récente. Richard Florida (2000)

définit ainsi les membres appartenant à cette communauté.
«The distinguishing characteristic of the Creative Class is that its members engage in
work whose function is to create meaningful new forms. The super-creative core of this
new class includes scientists and engineers, university professors, poets and novelists,
artists, entertainers, actors, designers, and architects, as well as the thought leadership
of modern society: nonfiction writers, editors, cultural figures, think-tank researchers,
analysts, and other opinion-makers (…) Beyond this core group, the Creative Class also
includes creative professionals who work in a wide range of knowledge-intensive
industries such as high-tech sectors, financial services, the legal and healthcare
professions, and business management. These people engage in creative problem-
solving, drawing on complex bodies of knowledge in seeking innovative
solutions ».(Florida, 2002, p. 40)
Dans le cas de Pernod Absinthe, cette notion de classe créative a été reprise et quelque
peu modifiée.
« Ce ne sont pas forcément des artistes, ça peut être des gens qui travaillent dans les
médias, qui sont journalistes, qui utilisent la créativité comme outil quotidien dans leur
travail ou dans leur vie, ça peut être des barmen et surtout qui ont été identifiés comme
groupe relativement homogène par des études sociologiques.» (Répondant A, 2010).
Plus précisément, on distingue trois sous-catégories au sein de la communauté : les

créateurs de contenus (ou chroniqueurs), les constructeurs (ou artisans), et les meta-
créatifs (ou conservateurs de musée). Les créateurs de contenu aiment partager leurs
idées, leurs opinions et veulent se faire entendre. Ce sont des nouvellistes, des
journalistes, des blogueurs. Les constructeurs aiment créer des choses tangibles et sont
avant tout intéressés par le processus de création. Ce sont des peintres, des sculpteurs,
des designers. Enfin, les méta-créatifs sont des organisateurs, ils travaillent à mettre en
scène l‟art. Ce sont des éditeurs, des galeristes des promoteurs de concerts etc…
De plus, on a identifié au sein de la classe créative une cible « professionnelle » plus

spécifique soit la communauté des barmen. En effet, la catégorie des spiritueux est bien
particulière car la consommation du produit est généralement partagée.
«On est sur des marques qui sont partagées et qui sont donc visibles aux yeux de tous.
Quand quelqu‟un commande ou achète une bouteille d‟absinthe par exemple, il se
positionne socialement en disant moi je bois tel truc donc il donne un message aux
autres.» (Répondant A, 2010).
À ce titre, les barmen jouent un rôle déterminant dans le succès du relancement car ce
sont, de par leur métier, des influenceurs naturels (Répondant E, 2010) qui peuvent
donc favoriser l‟adoption du produit par les consommateurs et ainsi favoriser sa
diffusion.
« Sachant que nous il y a deux communautés qu‟on vise. Il n‟y a pas que la cible
créative, il y a également la cible des barmen. Les barmen c‟est une vraie communauté
et aussi de vrais influenceurs, non seulement parce qu‟ils vont recommander mais aussi
parce qu‟ils vont permettre l‟accessibilité, le listing de notre produit en disant voilà, moi je
vais mettre le Green Beast sur ma carte par exemple. » (Répondant A, 2010).
6.4.1.2 Les influenceurs
Au sein de la classe créative, on peut identifier des personnes clefs qui forment eux-
mêmes un groupe bien particulier au sein de la communauté et que l‟on qualifie
d‟influenceurs (Unity, 2010). Dans le but d‟infiltrer la communauté créative, Pernod a
choisi de faire appel à ces influenceurs clefs. En effet, en développant des relations
affectives avec ces derniers, Pernod espère reconnecter avec la communauté créative.
« En gros c‟est ça qu‟on veut être, on veut être l‟ami de quelques personnes au sein de
la communauté. Il faut bien commencer de toute façon par être l‟ami de quelques
personnes avant d‟être l‟ami de la communauté. C‟est un peu ça le rationnel derrière les
influenceurs. » (Répondant A, 2010)
« L‟objectif est de reconnecter la communauté créative en engageant des influenceurs

et en créant des évangélistes de la marque. » (Unity, 2010).
Nous allons à présent dresser un portrait des influenceurs et examiner leur rôle dans le
processus de revitalisation de la marque. À ce titre, il nous est paru important de faire
appel à des experts en réseaux sociaux afin de mieux comprendre ce phénomène.
Caractéristiques des influenceurs
Un influenceur dispose d‟une personnalité relativement remarquable. En effet, un

influenceur se caractérise généralement par sa personnalité marginale et non
conformiste : « Ce sont des individus qui ont une vision différente des choses et qui
veulent la communiquer, qui veulent l‟exprimer » (Répondant E, 2010). Ils sont
également plutôt espiègles et insolents, ils aiment le défi et le jeu (Unity, 2010).
Les influenceurs sont des personnes qui disposent d‟un réseau social relativement
important et qui de plus exercent un leadership d‟opinion au sein de leur réseau.
« Dans chaque pays il y avait des gens qui n‟était pas forcément des people hyper
connus mais des gens super influents au sein de leur communauté. Pour te donner un
exemple à New York on avait repéré Jen Brill. C‟est la nana de Terry Richardson qui est
un très grand photographe de mode, qui est parmi les 10 photographes les plus connus
et elle c‟est juste une it-girl new-yorkaise qui travaille dans une petite agence de RP
mais la fille elle doit avoir 6000 amis sur Facebook, elle est connue, elle organise des
soirées, elle est dans les photos des soirées vogue etc. Et si tu lui passes le mot sur
Pernod Absinthe, tu es sûre que le message sera passé auprès de toute une
communauté parce qu‟elle est suivie par sa communauté » (Répondant C, 2011).
L‟agence Unity (2011) décrit également les influenceurs de la communauté créative

londonienne comme des personnes capables de convaincre leur réseau d‟adopter
certaines pratiques ou certaines opinions.
« Their genius exists in setting the mood, the agenda and the modus operandi for a
particular scene. Indeed, they often create the scene and are at the center of the
network of people who hang at their every word and who rely on them for guidance,
inspiration and most of all matters of taste.” (Unity, 2010)
D‟autre part, ils sont attirés par la nouveauté et aiment aller au-delà des codes de
consommations établis sur le marché (Répondant F, 2010). De ce fait, ils sont souvent à
l‟origine de nouvelles tendances de consommation. Il faut souligner qu‟ils sont très peu
influencés par la marque et valorisent avant tout la nouveauté produit.
« Un influenceur, un vrai, il n‟a pas besoin de la marque. Il trippe produit. » (Répondant

E, 2010).
Ils sont même relativement souvent anti-marque et anti-publicité (Répondant B, 2011).

Les produits qu‟ils recherchent sont des produits authentiques, uniques et nouveaux,
bref ils veulent des produits qui leur ressemblent.
Dans le cas de Pernod Absinthe, on retrouve bien ces différentes caractéristiques parmi
les influenceurs. Lors de nos observations nous avons pu notamment constater que le
barman est très motivé par le challenge que représente un produit comme l‟absinthe. Il
considère qu‟il s‟agit d‟un produit nouveau et différent des autres alcools en vogue
notamment du fait des arômes très particuliers de la boisson. Il souhaite promouvoir la
catégorie et rétablir la notoriété de la boisson car il est un véritable amateur des
boissons anisées et qu‟il s‟agit en plus d‟une boisson française qui lui correspond bien.
«Lui sa motivation je pense, au-delà de faire quelque chose de différent, il voit l‟intérêt
que peut avoir de relancer un marché. La vodka, le gin, la tequila ce sont des marchés
qui existent déjà et donc tu ne crées rien, tu ne fais qu‟essayer de trouver un argument
un peu différent, par exemple ma vodka elle est filtrée 18 fois sur des filtres en diamant
et souvent tu n‟as pas l‟impression de créer quelque chose. Avec l‟absinthe l‟opportunité
pour des gens que ce soit d‟ailleurs nos influenceurs de la créative class, c‟est de
pouvoir créer une tendance. » (Répondant A, 2010).
Rôle des influenceurs
Les influenceurs jouent un rôle de « connecteurs » entre la marque et les

consommateurs puisqu‟ils diffusent rapidement et efficacement de l‟information sur la
marque et le produit au sein de la communauté.
« Nous, on leur a développé tout un programme autour de ce qu‟on appelait à l‟époque

des creative influencers. Dans chaque pays, il y avait des gens qui n‟étaient pas
forcément des people hyper connus, mais des gens super influents au sein de leur
communauté. On s‟est demandé comment atteindre ces premiers relais là qui du coup
allaient nous permettre d‟étendre le message. » (Répondant C, 2010)
En effet, les opinions des influenceurs sont généralement perçues comme plus crédibles
et plus authentiques que les opinions de l‟entreprise, ce qui leur permet d‟avoir une
influence plus grande sur les perceptions et les actions des consommateurs.
« C‟est quoi la différence entre un influenceur, un panneau publicitaire et un porte

parole? L‟authenticité! Il ne le fait pas pour l‟argent non plus, il donne son opinion, c‟est
quelqu‟un qui arrive à avoir une influence non pas parce qu‟il propage un message
promo mais parce qu‟il donne son opinion. » (Répondant F, 2010).
« À cause du web, les consommateurs s‟expriment de plus en plus. Puis là, c‟est pour
ça qu‟il y a un regain d‟intérêt pour les influenceurs parce que finalement, qui est plus
crédible que la compagnie pour communiquer sur le produit? Bien c‟est quelqu‟un
comme toi puis moi. C‟est pour ça que tout le monde trip sur les influenceurs mais dans
le fond ce n‟est pas compliqué : descendez dans la rue et parlez à votre marché cible. »
(Répondant E, 2010).
C‟est pour cette raison, entres autres, que Pernod a choisi de contractualiser un barmen
mondialement reconnu pour influencer la communauté des barmen: « Les marques qui
leur parlent directement, ils ont tendance à ne pas avoir confiance ou du moins à
regarder avec scepticisme ce que peuvent leur raconter les marques alors que si c‟est
quelqu‟un des leurs qui leur explique, surtout quelqu‟un des leurs qu‟ils respectent et
qu‟ils connaissent, et c‟est pour ça que nous on a choisi un mec qui est relativement
voire ultra respecté dans le milieu et qui en plus a toute la légitimité pour leur parler
d‟absinthe; il est français, il est intéressé, il a écrit des livres sur les cocktails classiques,
il est « knowledgeable »… Bref, quand c‟est lui qui dit des choses, les gens écoutent et
reçoivent très différemment que si c‟était moi qui disait la même chose. » (Répondant A,
2010).
Ainsi, ils permettent d‟une part d‟augmenter la notoriété de la catégorie et de la marque

Pernod : « Avec les influenceurs créatifs on est en train de soutenir pas mal d‟artistes
comme Jean-Paul Lespagnard un créatif belge qui sort sa première collection à Paris. Il
va donc y avoir une visibilité pour Pernod Absinthe. » (Répondant C, 2010)
D‟autre part, ils permettent de renforcer le positionnement de marque. Comme nous

l‟avons vu avec le répondant D (2011), celui-ci connait bien les cocktails classiques et
l‟absinthe. De plus, il est français d‟origine, ce qui lui donne une plus grande légitimité
pour parler d‟absinthe.
Enfin, au delà du rôle de connecteur, les influenceurs permettent d‟impliquer les

consommateurs en leur faisant partager leur expérience du produit ou de la marque au
travers d‟évènements organisés qui mettent en scène Pernod Absinthe, mais aussi au
travers de la production de contenus créatifs.
« Le rôle des influenceurs c‟est d‟impliquer. En gros, la distribution, les évènements,

c‟est pour être présent et pour pouvoir être consommé. Maintenant, ça ne suffit pas,
même si les évènements ça permet aussi d‟introduire les gens, de leur faire goûter, ça
ne suffit pas à les décider. Je pense qu‟il faut réussir à pousser les gens à commander
d‟eux-mêmes. C‟est un peu le challenge de toutes les marques d‟alcool. » (Répondant
A, 2010).
Ainsi, lors du dîner de presse organisé à New York, le barman a préparé de nombreux
cocktails à l‟attention des invités qui pouvaient sélectionner les ingrédients qu‟ils
désiraient mélanger avec l‟absinthe. En plus d‟impliquer les consommateurs dans la
préparation de la boisson, le barman a contribué à renforcer l‟image créative associée à
la boisson en exerçant avec brio l‟art de la mixologie. Il a également partagé avec eux
l‟histoire de la boisson, expliqué sa fabrication ou encore détaillé son histoire
personnelle avec la marque, donnant ainsi une touche plus personnelle à la relation
entre la marque Pernod et lui-même.
Le choix des influenceurs apparaît donc être un critère relativement important dans le
succès des stratégies : « C‟est pour ça qu‟une marque comme Lululemon réussit si bien
à créer un lien avec ses consommatrices aussi bien online que offline, parce que autant
son staff dans ses boutiques, que le site internet, que la community manager qui parle
sur le compte Twitter, tout ce qu‟ils font vient renforcer le positionnement de la
marque. » (Répondant E, 2010).
6.4.2 Projets de partenariats créatifs

Afin d‟engager les influenceurs auprès de l‟entreprise et de la marque, Pernod,
principalement au travers des agences, développe plusieurs projets de sponsoring.
L‟idée est « de créer en partenariat avec les influenceurs, du contenu et des

événements culturels pertinents à la fois pour la marque et pour la cible »(Unity, 2010).
Le choix des partenaires répond à plusieurs critères. Il est important que les influenceurs
incarnent les valeurs de la marque, son identité.
« Quicksilver, s‟ils se mettent dans la communauté des bikers on ne va pas comprendre

car ça ne vient pas renforcer le positionnement » (Répondant C, 2011).
Mais également qu‟il démontre un attachement envers la marque et à l‟entreprise.
« On cherche des gens qui ont vraiment de l‟affect pour la marque. C‟est vraiment
important pour nous avant de faire un partenariat d‟identifier des gens qui pensent
comme nous » (Répondant C, 2011).
De plus, on cherche à limiter les partenariats qui auraient pour seul objectif d‟accroitre la
visibilité de Pernod Absinthe au profit de partenariats à même d‟enrichir l‟histoire de la
marque. L‟objectif étant donc de mettre en place des projets créatifs qui soient
bénéfiques aux deux parties.
« Ce qu‟on fait actuellement avec les mecs avec qui on bosse, c‟est qu‟on développe
avec eux des projets artistiques. On ne leur donne pas 2000, 3000 ou 10000 euros juste
pour que notre logo apparaisse sur un poster.» (Répondant C, 2010).
En France, c‟est le groupe de rock parisien Liquid Architecture qui est le principal
partenaire de Pernod Absinthe. Membres de la classe créative, les deux artistes
disposent d‟un réseau influent d‟amis et de personnalités du monde de l‟art. De plus,
« Fan de cocktails, ils ont fait réalisé leur « portrait » cocktail par un mixologiste. Ils sont
aussi tombés amoureux de l‟absinthe qui est le fil rouge de leur dernier clip. » (Being,
2011)
Ainsi, Pernod sponsorise le groupe de rock dans la promotion de son nouvel album et
en échange, ils organisent avec leurs amis des dégustations d‟Absinthe Pernod et
retransmettent des photos et des vidéos qui pourront servir à promouvoir la marque.
Cette relation d‟affaire ne fait pas l‟objet d‟un contrat mais repose sur un engagement
volontaire des deux parties.
« Avec eux on va faire des dîners où eux leur objectif c‟est de faire parler de leur clip
dans toutes les villes du monde en réunissant des gens de tous les horizons créatifs.
C‟est eux qui organisent les évènements et nous on est juste amis et donc on sera juste
servi et ils en profiteront bien sur, puisqu‟on les sponsorise pour ces dîners là, pour
parler de nous et nous retransmettre du matériel qui pourra nous servir en tant que
matériel de marque mais un peu créatif et interactif » (répondant A, 2010).
6.4.3 Le volet digital

Au-delà des projets de partenariat, un volet digital a été développé. En effet, Pernod a
pour projet de développer un magazine en ligne destiné aux membres de la
communauté créative de Londres. Le site dénommé Liquidthinking.com portera sur les
dessous du processus créatif :
« Liquid Thinking is the transformational process for the creative mind. It provides
creative solutions and quenches artistic thirst; it is the essential ebb and flow between
perception and reality.”(Unity, 2010)
L‟objectif étant de réussir à recréer une « heure verte » sur le web qui rassemblerait les
60 000 membres de la communauté londonienne (Répondant B, 2010). Ce site sera
animé par des artistes londoniens qui travailleront en collaboration avec l‟agence à
Londres.
Il ne s‟agit pas ici de développer un site de marque bien que Pernod soit présent en
filigrane sur le site, au travers par exemple d‟évènements sponsorisés par la marque. Au
contraire, « c‟est un moyen d‟approcher la communauté créative avec un concept qui les
intéresse et qui répond à des préoccupations quotidiennes qu‟ils peuvent avoir en tant
que créatifs» (Répondant B, 2010). De plus, « c‟est une approche qui est jugée, en tous
cas par les gens de la communauté, très originale et surtout assez unique parce que ça
n‟existe pas ailleurs. » (Répondant A, 2010).
Au travers de ce site, Pernod a donc pour objectif de positionner sa marque mais aussi
d‟approcher des personnes influentes au sein de la communauté créative. En effet, en
proposant un contenu unique et différent, contenu élaboré directement par des membres
de la communauté, il est plus aisé d‟engager les membres de la classe créative autour
de Pernod Absinthe (Répondant B, 2010).
Enfin, plus localement, Pernod USA a développé une communauté Facebook et un

compte Twitter afin de recruter, notamment au travers d‟évènements organisés par
Pernod, des créatifs et des consommateurs intéressés par l‟absinthe et par la marque
Pernod en général.
Dans le but de générer du trafic sur les réseaux sociaux mais aussi de générer un
dialogue interactif avec la cible de la classe créative, Pernod a également lancé un
concours de création d‟œuvres artistiques.
« Il y a une deuxième phase de concours qui vient d‟être lancée mais le premier
concours qui a eu lieu était un concours de création d‟œuvres artistiques autour du
thème 1805, date de création de Pernod Absinthe. On a d‟ailleurs été surpris par le
nombre de candidatures. » (répondant A, 2010).
6.4.4 Éduquer les consommateurs

Le deuxième axe consiste à éduquer la cible à ce qu‟est l‟absinthe Pernod, et surtout
d‟apprendre aux consommateurs comment consommer la boisson. « Pour une marque
d‟alcool, la première question à se poser pour savoir comment on leur parle, ce n‟est
pas vraiment le tone of voice ou qu‟est ce qu‟on fait comme publicité. Aujourd‟hui on
n‟en est pas là et on n‟a pas tellement les moyens d‟avoir un discours classique mass
media. En revanche, c‟est surtout d‟expliquer qu‟est ce que c‟est que Pernod Absinthe et
l‟absinthe et surtout comment ça se boit. » (répondant A, 2010).
En effet, il y a encore beaucoup d‟images négatives liées au produit du fait de la

propagande des ligues anti-alcooliques et des raisons qui ont conduit à son interdiction.
Plusieurs intervenants me décrivent l‟absinthe comme une boisson qui fait relativement
peur. La plupart des consommateurs la perçoivent comme un alcool dangereux qui rend
les gens fous. De plus, c‟est aussi une boisson au goût bien particulier et donc moins
facilement accessible (répondant D, 2011).
Dans le but de modifier ces perceptions négatives, Pernod tente de favoriser des
expériences de consommation positives chez ses consommateurs. En effet, les
utilisateurs consomment généralement la boisson de façon inadaptée ce qui freine la
diffusion de la marque.
« Il fallait aussi qu‟on apprenne aux gens comment boire l‟absinthe parce que comme je
te le racontais tout à l‟heure avec Lucid, les mecs la buvaient n‟importe comment donc
on avait un vrai truc de pédagogie et à la fois un devoir d‟image de

marque. »(Répondant C, 2010).
Ainsi, l‟entreprise a élaboré une « drink stratégie » qui prend appui à la fois sur le rituel
traditionnel de préparation de l‟absinthe mais aussi sur des cocktails afin de rendre la
boisson plus accessible. Pernod accorde une importance toute particulière à la cible des
barmen dans le développement de cette stratégie car ces derniers font parti de la cible
créative et sont des influenceurs naturels de par leur métier. Ainsi, ils sont à même
d‟éduquer les consommateurs à l‟absinthe permettant ainsi d‟accélérer son adoption et
sa diffusion.
Cependant, Pernod a mauvaise presse auprès de la communauté des barmen car la

marque a été la cible de plusieurs critiques sur Internet. On reprochait notamment à
Pernod de ne plus suivre le procédé de fabrication authentique de l‟absinthe (répondant
A, 2010). Afin de redresser l‟image de qualité de Pernod Absinthe auprès de la
communauté, Pernod a donc choisi de faire appel à un barmen influent et respecté dans
son milieu.
Originaire de Bourgogne en France, celui-ci quitte la France pour l‟Angleterre dans les
années 2000. Il fait ses premiers pas dans l‟industrie en tant que garçon de café, puis
comme plongeur, puis se tourne naturellement vers le métier de barmen. Formé par les
plus grands mentors de l‟industrie, il reçoit de nombreux prix pour la qualité et
l‟inventivité de ces cocktails lors de compétitions nationale et internationale. En 2008 et
2009, il est consacré meilleur mixologiste mondial. Passionné par les spiritueux et l‟art
de la mixologie, il publie de nombreux articles dans des revues reconnues, agit à titre de
consultant et de professeur pour plusieurs agences de consultation et enfin est invité à
de nombreux congrès professionnels d‟envergure internationale. Enfin, il est un grand
amateur d‟absinthe et de Pernod et il a donc accepté de travailler à titre de consultant au
relancement de la marque.
D‟une part, il collabore à l‟élaboration de la « drink stratégie » de la marque. Il a

notamment développé un cocktail phare pour Pernod dénommé le Green Beast. D‟autre
part, il mène des programmes de formation sur l‟absinthe et la marque auprès des
barmen, et ce dans plusieurs grandes villes internationales. En effet, le répondant D
(2011) m‟explique qu‟il organise plusieurs séminaires au cours desquels il renseigne les
barmen sur l‟histoire de l‟absinthe et plus en particulier l‟histoire de la marque Pernod
mais aussi sur sa formulation (les différentes herbes qui composent la boisson) et sur le
procédé de fabrication de la boisson. Ces évènements apparaissent comme une
occasion pour lui « non seulement de former mais aussi d‟inspirer» (Répondant D,
2011). En effet, en aidant les barmen à mieux comprendre l‟absinthe et à la mélanger
correctement avec d‟autres ingrédients, il leur permet ensuite de créer eux-mêmes de
nouveaux cocktails originaux à base d‟absinthe. Or, « la nouveauté attire la clientèle des
barmen qui doivent sans cesse renouveler leur carte pour satisfaire leurs clients »
(répondant D, 2011).
Enfin, il favorise la diffusion de la marque Pernod dans les bars, les clubs, les
restaurants mais aussi auprès des distributeurs de Pernod à qui il pitch le produit
(Répondant D, 2011).
« Parce qu‟ils vont recommander mais aussi parce qu‟ils vont permettre l‟accessibilité, le
listing de notre produit. En disant voilà, moi je vais mettre le Green Beast sur ma carte
par exemple » (répondant A, 2010)
En conclusion, la communauté des barmen fait l‟objet d‟une stratégie d‟infiltration à part
entière. Celle-ci se distingue notamment du fait qu‟elle ne vise pas seulement à créer
des relations affectives mais aussi à éduquer la communauté des barmen à la catégorie.
« Notre objectif c‟est aussi de convaincre et d‟éduquer la communauté des bartender à

l‟absinthe et à Pernod en particulier via, nous on l‟a appelé un mentor parce que l‟on
considère que c‟est un peu ça, c‟est un mentor que les gens vont vouloir pour le coup
imiter. » (répondant A, 2010).
« Le côté exemplarité est plutôt présent sur la partie trade que sur la partie
consommateur. Sur la partie consommateur on est plutôt dans l‟ami, la relation. Dans la
partie trade, on est plutôt sur l‟exemplarité en disant que si un barmen hyper côté a
choisi Pernod alors ça veut dire qu‟il y a une bonne qualité, que c‟est légitime et que
donc moi aussi je peux choisir Pernod. C‟est deux mécanismes qui sont un peu
différents. » (répondant A, 2010)
Enfin, un certain nombre d‟outils dits d‟activation tel que des dégustations ou du
sponsoring d‟évènements artistiques sont également mis en place.
«C‟est tout ce qui pousse à la consommation. Ça peut être de l‟activation on-trade c'est-
à-dire être présent et visible dans les bars, organiser des dégustations. Ça peut être
aussi de l‟activation off-trade c'est-à-dire faire les même choses mais en magasin. Ça
peut-être de l‟influence c'est-à-dire être présent à l‟esprit de la cible en passant par des
biais divers comme des personnes physiques, des communautés on-line, des
évènements, en gros tout un tas de bandes par lesquelles passer pour toucher notre
cible. » (Répondant A, 2010).
Chapitre 7 Analyses 62
7. ANALYSES
Les deux précédents chapitres ont été élaborés à partir de l‟ensemble des données que
nous avons collectées qu‟il s‟agisse de la documentation, des entrevues ou encore des
divers rapports d‟observation. Nous avons ainsi pu retracer dans un premier chapitre
l‟histoire de l‟Absinthe et de Pernod, puis dans un deuxième chapitre détailler l‟ensemble
du processus de revitalisation : les acteurs impliqués dans le processus, la définition de
la stratégie et ses différentes applications tactiques. Nous allons maintenant présenter
l‟analyse des résultats. Dans une première partie, nous validerons les différents impacts
de l‟entreprise et des communautés sur le capital de marque en prenant appui sur le
modèle du customer-based brand equity développé par Keller (2001). Dans une
deuxième partie, nous analyserons comment il est possible pour l‟entreprise de faciliter
l‟engagement d‟une communauté de consommateurs autour d‟une marque. Enfin, nous
nous attarderons sur le rôle déterminant de la marque dans le succès des relations entre
entreprise et communautés, ainsi que sur la nécessité pour l‟entreprise de limiter les
mesures de contrôle sur les actions communautaires.
7.1 Impacts des communautés et de l’entreprise sur le capital de

marque
Rappelons que selon Keller (1999), on peut revitaliser une marque en travaillant sur les
différentes composantes du capital de marque afin de rétablir ou de créer de nouvelles
sources de capital. Afin de déterminer dans quelle mesure les gestionnaires et les
membres de la « classe créative » rétablissent ou créent de nouvelles sources de capital
de marque, nous allons détailler leurs divers impacts en prenant appui sur le modèle des
six blocs de Keller (2001). Selon ce modèle, il est essentiel de développer chacun des
six blocs constitutifs du capital de marque dans le but de construire une marque forte.
Nous apportons ici un point de vue nouveau en démontrant que les consommateurs
participent à la construction de chacun des blocs. En effet, Brown et al. (2003)
notamment critiquent le fait que le modèle développé par Keller a tendance à minimiser
l‟impact des consommateurs dans le processus de construction du capital. De fait, bien
qu‟il prenne en considération les réponses des consommateurs, le modèle laisse
supposer que ces réponses sont le résultat des actions marketing de l‟entreprise. Or, les
relations entre les consommateurs et la marque sont complexes, hétérogènes et de

nature expérientielles (Fournier, 1998).
7.1.1 Notoriété de marque

Selon Keller (2001), développer la notoriété de marque est la première étape de
construction d‟une marque forte. Dans le cas de revitalisation de Pernod Absinthe,
l‟entreprise a développé plusieurs outils de notoriété classiques dans le but d‟une part,
de développer les connaissances des consommateurs quant à la catégorie et d‟autre
part, dans le but d‟assurer que la marque Pernod devienne la marque de référence de la
catégorie.
« Il est important avant tout de développer la catégorie de l‟absinthe. C‟est un peu la

même chose qui s‟est passée avec la catégorie de la vodka il y a quelques années. Les
gens n‟en consommaient plus. […..] nous permet entres autres d‟installer la légitimité
de Pernod, de faire de Pernod Absinthe la marque de référence pour l‟ensemble de la
communauté. » (Répondant A, 2010).
Il s‟agit donc de développer la notoriété spontanée de la marque (Keller, 2001) afin de

faire de Pernod la marque de référence.
«Il faut savoir après qu‟on souhaite que notre absinthe soit la mieux positionnée, pour
qu‟on soit la référence. C‟est plutôt un travail via le trade et des outils de notoriété
classiques comme les outils publicitaires par exemple. » (Répondant A, 2010).
Dans ce but, Pernod développe différents outils d‟activation et les rend disponibles pour
ses filiales de distribution afin de rendre le produit plus accessible au consommateur et
surtout plus visible. De plus, la marque organise divers évènements promotionnels sur
les lieux de vente, ou encore a recours aux médias sociaux tels que Facebook et Twitter
pour faire parler d‟elle.
D‟autre part, Pernod cherche à multiplier les usages de la marque. Ainsi, il est important
que les consommateurs non seulement se rappellent la marque mais aussi qu‟ils y
pensent naturellement et facilement dans plusieurs situations de consommation pour
augmenter la saillance de la marque (Keller, 2001).
« Je pense qu‟il faut réussir à pousser les gens à commander. Effectivement les gens ils
vont boire, ils vont aimer quand on leur file. Le vrai objectif c‟est que les gens de leur
propre chef à un moment dise moi je veux ca. C‟est un peu le grand challenge de toutes
les marques d‟alcool. » (Répondant A, 2010).
En conséquence, il faut avant tout éduquer le consommateur sur les usages de

l‟absinthe.
« Il y a presque une fonction d‟éducation du consommateur, progressive, à comment ça

se boit. Je pense que c‟est très important pour l‟absinthe. Si c‟était une vodka ce serait
un peu différent parce que la plupart des consommateurs savent comment est-ce qu‟ils
l‟apprécient ou comment est-ce que ça se sert. On ne cherche pas non plus à créer un
nouveau cocktail à base de vodka. On cherche à créer un truc qui n‟existe pas et qui est
comment on boit l‟absinthe. » (Répondant A, 2010)
Dans ce but, la marque organise plusieurs évènements de marque sur les lieux de vente
hors domicile et ce afin que le consommateur puisse faire l‟expérience de la marque.
« Il fallait aussi qu‟on apprenne aux gens comment boire l‟absinthe parce que comme
comme je te racontais tout à l‟heure avec Lucid, les mecs la buvait n‟importe comment
donc on avait un vrai truc de pédagogie et à la fois un devoir d‟image de marque. Donc
ça ça passe par le on-trade, ça passe par le sponsoring d‟évènements où on a fait un
container pour Pernod avec de la créativité à l‟intérieur, tu pouvais dessiner à l‟intérieur
du container et où on te servait des verres soit avec le rituel traditionnel de la fontaine
soit avec les nouveaux cocktails comme le fameux Green Beast. » (Répondant C, 2010)
De plus, du fait du caractère social de la catégorie, il est pertinent d‟impliquer les

consommateurs dans la diffusion du produit. Les influenceurs jouent à ce titre un rôle
crucial. En effet, ils pratiquent un bouche à oreille positif autour d‟eux et permettent donc
de propager efficacement de l‟information sur la marque et le produit.
« Les gens connaissent quasiment tous, en tout cas dans la communauté qu‟on cible, ils
ont quasiment tous entendu parler de l‟absinthe, ils voient à peu près ce que c‟est ou en
tous les cas ils imaginent à peu près ce que c‟est mais ils n‟ont aucune idée de quel
goût cela a ou de comment ça se boit. C‟est sur ça qu‟on appuie et que les
consommateurs sont parties prenante dans ce processus, sachant qu‟on ne leur
demande pas de créer cette expérience de consommation mais on leur demande de la
connaitre et de la diffuser tout du moins de l‟apprendre et de la diffuser. » (Répondant A,
2010).
Notamment, il est crucial d‟impliquer la communauté des barmen car ils influencent
particulièrement les choix de consommation sur les lieux de vente hors domicile :
« Les barmen c‟est une vraie communauté et aussi des vrais influenceurs. Non
seulement par ce qu‟ils vont recommander mais aussi parce qu‟ils vont permettre
l‟accessibilité, le listing de notre produit, en disant voilà je vais mettre le Green Beast sur
ma carte par exemple.» (Répondant A, 2010).
7.1.2 Image de marque

En deuxième lieu, l‟entreprise et la communauté créative jouent un rôle dans la
formation de l‟image de marque. Rappelons que pour que la marque soit significative
pour les consommateurs, il est important d‟établir un ensemble d‟associations de
marque dans l‟esprit des consommateurs (Keller, 2001). Ces associations sont de deux
types : fonctionnelles et abstraites (Park & Srinivasan, 1994).
Dans le but de revitaliser la marque, Pernod a d‟abord défini une nouvelle plateforme de
marque. Cette plateforme définit à la fois des associations fonctionnelles et
émotionnelles que l‟entreprise souhaite communiquer et permet ainsi de décliner un
territoire de marque en adéquation avec les associations précédemment définies.
« Donc on a développé un territoire graphique avec des codes en adéquation avec

notre cible. On a développé tout un déroulé stratégique à partir de la plateforme de
marque pour décliner le territoire. On a d‟abord développé un parti pris stratégique qui
était « creative only » et après on a développé un thème stratégique créatif qui était
backstage » (Répondant C, 2010).
Parmi les associations fonctionnelles on retrouve entres autres celles qui touchent à la
performance du produit relativement aux attentes des consommateurs. Ainsi, Pernod
Absinthe est positionnée comme une absinthe de qualité supérieure mais aussi
authentique car inspirée de la recette originale Pernod Fils : la boisson titre 68°, reprend
l‟ensemble des ingrédients de la recette originale, est de couleur verte etc…
D‟autre part, la plateforme développe également plusieurs associations émotionnelles.

En effet, Pernod absinthe se positionne comme l‟absinthe des âmes créatives à même
d‟accompagner les artistes dans leur processus de création. Ainsi, la marque s‟associe
à un profil idéalisé du consommateur. De plus, l‟histoire et l‟héritage de Pernod Absinthe
sont très présents dans le discours de marque qui se revendique comme l‟héritière de
Pernod Fils et l‟absinthe des artistes de la Belle époque.
Il faut également souligner que ces associations définies et diffusées par Pernod sont en
accord avec les aspirations et les valeurs de la classe créative.
« Cette cible est dirigée par deux mots clefs qui sont créativité et authenticité »
(Répondant C, 2010).
« Pernod c‟est l‟authenticité et la créativité. Authenticité parce qu‟on est une marque
avec des racines bien ancrées, la créativité parce qu‟on a des liens et une légitimité au
sein de la communauté artistique de par un passé artistique d‟inspirateur de créatifs que
ce soit des peintres, des sculpteurs, des poètes et des écrivains. Ces deux valeurs
authenticité et créativité sont des valeurs qui parlent et qui sont très importantes voire
probablement les plus importantes pour cette classe de créatifs. » (Répondant A, 2010).
Les influenceurs jouent également un rôle essentiel dans la création de significations de

marque. En effet, rappelons que les associations de marque se forment dans l‟esprit des
consommateurs soit au travers de leurs expériences en contact direct avec la marque,
soit au travers d‟autres sources d‟information comme le bouche à oreille (Keller, 2001).
De fait, Répondant D contribue à diffuser de l‟information sur le produit et sur la marque
au cours des formations qu‟il donne. De la même façon, lors des dîners qu‟organisent
Liquid architecture, ceux-ci parlent de la marque et du produit à leurs amis contribuant
ainsi à la formation de l‟image de marque.
D‟autre part, les influenceurs contribuent à enrichir le territoire de significations en

partageant leurs expériences personnelles avec le produit et la marque. Par exemple,
au travers d‟évènements qu‟ils organisent mais aussi au travers de matériel créatif qu‟ils
développent en lien avec la marque et le produit. Ainsi, comme nous l‟avons vu, Liquid
Architecture retransmet aux gestionnaires des interviews d‟artistes qu‟ils réalisent au
cours de dîners, interviews qui viennent enrichir le matériel de marque créatif.
7.1.3 Réponses des consommateurs

Construire un capital de marque fort implique que les efforts marketing soient jugés et
ressentis de façon positive par les consommateurs.
Les jugements sont les opinions personnelles des consommateurs quant à la marque et
dépendent des associations fonctionnelles et abstraites qu‟ils ont retenues (Park &
Srinivasan, 1994). Notamment, il est particulièrement important que la marque soit
perçue comme étant de qualité et crédible par les consommateurs. Les émotions
suscitées par la marque sont également importantes et sont liées à la valeur sociale de
la marque, c'est-à-dire aux relations que le consommateur entretient avec les autres et
envers lui-même lorsqu‟il consomme la marque (Keller, 2001).
On constate ainsi que les actions de l‟entreprise sont ressenties positivement au sein
de la communauté. Ainsi, le concours de création d‟œuvres artistiques sponsorisé par
l‟entreprise et relayé sur le site Facebook a suscité une vive participation des
consommateurs. À cette occasion, Pernod a récolté plusieurs vidéos, peintures,
gravures et montages photos que l‟entreprise a ensuite pu exposer sur le site Facebook.
« Il y a une 2ème phase de concours qui vient d‟être lancé mais le premier concours qui
a eu lieu est un concours de création d‟œuvres artistiques autour du thème 1805, un
thème vaste et libre. On a d‟ailleurs été assez surpris par le nombre de candidatures, Il y
a eu 200 et quelques candidatures, quelques gens assez reconnus, pas des grands
artistes mais des gens qui sont localement reconnus en tant qu‟artistes avec des
œuvres plutôt originales. On a eu des vidéos, des peintures, des gravures, des
montages photos. Ça a donné, pour nous, déjà un bon petit palmarès d‟œuvres
inspirées par Pernod. Pour les consommateurs c‟est effectivement une façon de
dialoguer avec la marque d‟une manière un peu rigolote en la plaçant dans un contexte
de création.» (Répondant A, 2010).
Plus particulièrement, une artiste originaire du Canada n‟a pas pu soumettre son œuvre
directement au concours car celui-ci était réservé aux personnes résidant aux États-
Unis. Cependant, Pernod a tout de même posté son œuvre sur le mur Facebook. La
réponse de la participante laisse entrevoir une émotion positive intense qui témoigne de
la valeur qu‟elle accorde aux actions entreprises par Pernod pour aider la communauté
artistique.
“Thanks for the plug! i'll say it again, i love what you guys are doing for the arts at
pernod. so rad! can't wait to see who wins.” (Hood, 2011).
Les actions mises en place par les influenceurs suscitent également des réponses au
sein de la communauté créative. En effet, pour redresser l‟image de qualité de l‟Absinthe
au sein de la communauté des bars tender, Pernod a engagé un barman influent et
respecté et ce dans le but de favoriser des réponses positives et de rassurer sur les
images négatives qui sont encore associées à la boisson.
« Les marques qui leur parlent directement ils ont tendance à ne pas avoir confiance ou
du moins à regarder avec scepticisme ce que peuvent leur raconter les marques alors
que si c‟est quelqu‟un des leurs qui leur explique, surtout quelqu‟un des leurs qu‟ils
respectent et qu‟ils connaissent et c‟est pour ca que nous on a choisi un mec qui est
relativement voir ultra respecté dans le milieu, qui a en plus toute la légitimité pour leur
parler d‟absinthe : il est français, il est intéressé, il a écrit des livres sur les cocktails
classiques, il est « knowledgeable ». Quand c„est lui qui dit des choses les gens
écoutent et reçoivent très différemment que si c‟était moi qui disait exactement la même
chose. » (Répondant A, 2010).
On constate donc que les influenceurs suscitent des réponses plus fortes et plus
positives car ils sont considérés par les membres de leur communauté comme plus
crédibles que l‟entreprise. Ils permettent ainsi de transcender le discours commercial
(Répondant F, 2010) et de donner un caractère plus authentique à la marque.
À ce jour, la communauté des barmen semble répondre positivement aux actions mises
en place. En effet, le répondant D (2011) m‟explique qu‟il a réussi à introduire le Green
Beast dans plusieurs lieux branchés et artistiques. De plus, lors de la conférence de
presse organisée à New York, on a pu constater que les journalistes présents ont réagi
positivement à la présence du barman. En effet, ces derniers ont participé activement à
l‟élaboration des cocktails lors de la soirée.
En conclusion, l‟entreprise a effectivement un impact sur la réponse des

consommateurs. Cependant, les influenceurs jouent également un rôle. De plus, ils sont
considérés comme plus crédibles et favorisent donc des réponses fortes et positives
chez les consommateurs. En conséquent, les communautés de marque influencent
effectivement positivement les perceptions et les actions des membres (Muñiz & Schau,
2005). Plus particulièrement, nous démontrons l‟impact positif des influenceurs sur la
réponse des consommateurs membres de la communauté.
7.1.4 Résonance de marque

La résonance de marque se définit comme la relation et le niveau d‟attachement ultime
avec la marque. Pour que la marque résonne il faut que l‟entreprise crée une relation
harmonieuse qui favorise l‟attachement du consommateur et le pousse à interagir avec
la marque. La résonance de marque est donc fonction de la profondeur des relations
entre la marque et le consommateur mais également de son niveau d‟identification
personnelle avec celle-ci (Keller, 2001).
Le bloc de résonance de marque est « le bloc qui apporte le plus de valeur et qui ne se
produit que lorsque tous les autres blocs de construction de la marque sont
complètement synchronisés avec les nécessités, les besoins et les désirs des
consommateurs » (traduction libre, Keller, 2001, p. 19).
Premièrement, Pernod construit une identité de marque qui s‟inspire fortement des
significations et des valeurs associées à la communauté créative. Ainsi, les membres de
la communauté peuvent facilement identifier des similitudes entre leur identité et
l‟identité de marque. L‟idée est de faire de Pernod Absinthe, la marque des créatifs.
« À un moment donné, il faudrait que Pernod Absinthe, d‟ici 10 ans, si tu demandes quel
est l‟alcool le plus créatif on te réponde Pernod Absinthe.» (Répondant C, 2010).
Deuxièmement, Pernod cherche à développer des relations au travers des réseaux

sociaux Facebook et Twitter qui permettent aux personnes intéressées par le produit et
la marque d‟interagir directement avec les représentants de l‟entreprise. De plus, au
travers des évènements qu‟elle sponsorise ou qu‟elle organise, la marque multiplie les
points de contacts avec les consommateurs. C‟est le cas, par exemple, lors des
concours de création qu‟elle organise. Ainsi la marque favorise la création de relations
affectives en ligne et hors ligne avec les membres de la communauté.
« Pour les consommateurs, c‟est effectivement une façon de dialoguer avec la marque
d‟une manière un peu rigolote en la plaçant dans un contexte de création. » (Répondant
A, 2010).
D‟autre part, la marque cherche à développer des relations émotionnelles avec les
membres au travers d‟évangélistes de la marque qui sont prêts à partager leur
expérience avec les autres. En effet, les influenceurs, au travers, des évènements
créatifs qu‟ils organisent, permettent aux membres de la communauté d‟interagir avec la
marque et crée ainsi une expérience de marque positive pour les consommateurs. Ainsi,
ils suscitent l‟attachement des consommateurs au produit, à la marque mais aussi aux
autres membres présents et favorisent le développement d‟un sentiment d‟appartenance
chez les consommateurs.
7.2 Engager la communauté auprès de la marque
7.2.1 Les influenceurs : une multitude de rôles

Dans le but de rallier la communauté autour de la marque Pernod Absinthe, l‟entreprise
a développé une stratégie d‟infiltration qui fait appel à des « influenceurs créatifs ».
L‟agence dresse un portrait des influenceurs créatifs londoniens: « Ils sont

fondamentalement britanniques, naturellement espiègles, effrontés, troubles, un peu
décadents, démagogues et complètement non-conventionnels. Le génie repose sur leur
capacité à donner le ton, définir l‟agenda et les façons de faire d‟une scène particulière,
en effet ils créent souvent la scène et sont au centre d‟un réseau de personnes qui sont
suspendues à leurs lèvres et qui se fient à eux pour trouver de l‟inspiration, des conseils
et plus généralement tout ce qui est une affaire de goût. »(traduction libre, Unity, 2010,
p. 6).
L‟étude de cas nous permet de distinguer trois caractéristiques majeures d‟un

influenceur. Premièrement, un influenceur exerce un certain leadership d‟opinion sur les
personnes qui l‟entoure, deuxièmement il est au centre d‟un réseau social important et
diversifié (il dispose de nombreuses connexions), et enfin il dispose de traits de
personnalité caractéristiques. En effet, un influenceur est une personne généralement
non conventionnelle, charismatique et très sociable. Nos observations sont globalement
supportées dans la littérature. En effet, un influenceur est défini comme (1) convaincant
voire charismatique , (2) possédant de vastes connaissances (ce sont des experts) et
(3) ayant un grand nombre de liens sociaux (Goldenberg, Han, Lehmann, & Hong,
2009). Or, une personne cumulant des scores élevés sur chacune de ces dimensions
est plus susceptible d‟exercer un leadership d‟opinion.
Caractéristiques des influenceurs Rôle des influenceurs

Leadership d'opinion Propagation de l'information
Centre d'un large réseau social Influence choix de consommation
Traits de personnalité : charismatique, Incarnation de la marque
sociable et non conformiste
Figure 7-1 : Caractéristiques et rôles des influenceurs au sein de la communauté
Dans le cas particulier d‟une communauté de marque, on constate que les participants
créent et échangent de l‟information concernant les marques et les produits et
s‟influencent les uns les autres au cours de ce processus d‟échange interactif (Ahonen &
Moore, 2005; McAlexander, et al., 2002). Plus particulièrement, les innovations et les
nouveautés produits alimentent souvent des échanges intenses entre les membres
(Muñiz & Schau, 2005). De plus, on constate que certains membres sont considérés
comme des leaders d‟opinions au sein de la communauté (Kozinets, 1999; Schouten &
McAlexander, 1995).On différencie les leaders d‟opinion de leurs suiveurs selon leurs
niveaux d‟activités au sein de leur réseau (Piirto, 1992).
Füller, Matzler et Hoppe (2008) constatent également que certains des membres ont
une connaissance étendue du produit et s‟engagent plus facilement dans des
discussions liées au produit. Or, les leaders d‟opinion démontrent une familiarité plus
élevée avec le produit ainsi qu‟un niveau d‟implication plus élevé avec ce dernier. En
conséquent, ils parlent fréquemment de problèmes liés aux produits (Feick & Price,
1987), et sont fortement motivés à chercher de l‟information les concernant (Myers &
Robertson, 1972). En conclusion, on peut identifier au sein d‟une communauté des
membres plus à même d‟influencer les autres membres dans le processus d‟adoption et
de diffusion d‟un nouveau produit.
Katz and Lazarsfeld (1955), dans leur ouvrage Personal Influence, examinent comment
l‟adoption d‟un comportement ou d‟une innovation s‟opère au sein d‟un groupe social
relativement homogène. Ils concluent que l‟information circule principalement d‟une
source extérieure vers les leaders d‟opinion qui a leur tour la font circuler au sein de leur
réseau de relations. Les influenceurs jouent donc premièrement un rôle de diffusion de
l‟information. En effet, les relations interpersonnelles permettent la diffusion rapide
d‟information concernant les nouveaux produits car les sources sont considérées
comme plus crédibles (Goldsmith, Flynn, & Goldsmith, 2003). De ce fait, elles font
autorité au sein du groupe.
« Je pense qu‟au-delà des communautés, tu as les influenceurs au sein de ces

communautés. Cela marche un peu en pyramide. Il y a plusieurs niveaux d‟influenceurs.
Pour moi, il y a un rôle de propagation de l‟information. » (Répondant C, 2010).
D‟autre part, la littérature démontre que les sources d‟information interpersonnelles

influencent de façon décisive les choix des consommateurs sur le marché. Le leadership
d‟opinion va donc au-delà de la simple diffusion d‟information puisqu‟il repose sur une
accumulation d‟information et d‟expérience et suggère fortement l‟existence d‟une
relation d‟influence (Rogers, 1995). En effet, les influenceurs servent d‟exemple au sein
de la communauté et ainsi ils ont un impact sur les choix de consommation des autres
membres.
« Le rôle des influenceurs c‟est d‟impliquer. En gros, la distribution, les évènements c‟est
pour être présent et pour pouvoir être consommé maintenant ca ne suffit pas. Même si
les évènements ça permet aussi d‟introduire les gens, de leur faire goûter, ça ne suffit
pas à les décider. Je pense qu‟il faut réussir à pousser les gens à commander.
Effectivement les gens ils vont boire, ils vont aimer quand on leur file. Le vrai objectif
c‟est que les gens de leur propre chef à un moment dise moi je veux ça. C‟est un peu le
grand challenge de toutes les marques d‟alcool. Ça, ça passe quasiment uniquement
par l‟exemple. Dans la consommation de truc qu‟on ingère c‟est assez rare qu‟on en
vienne à ingérer un truc uniquement parce qu‟on l‟a gouté lors d‟une manifestation. En
général on l‟ingère ou on le consomme parce qu‟on a vu quelqu‟un le consommer. C‟est
le principe de base qu‟on essaye d‟appliquer dans le cas présent en disant il faut qu‟on
arrive à donner l‟exemple et du coup on cherche des gens exemplaires qui puissent
donner l‟exemple à leur petit cercle. » (Répondant A, 2010)
Ce point est souligné par plusieurs de nos répondants qui soulignent que les opinions
des influenceurs sont mieux perçues que celles émises par l‟entreprise.
7.2.2 Développer les rôles et les pratiques au sein de la communauté

Les pratiques permettent aux membres de s‟approprier la marque et ainsi d‟assimiler la
marque à l‟identité collective du groupe : à ses valeurs, ses représentations et ses
croyances. De fait, plus les membres acquièrent de pratiques, plus le sentiment
d‟appartenance et l‟assimilation à l‟identité collective augmente (Sohn, 2005). Ainsi, pour

construire une communauté de marque forte, l‟entreprise doit s‟assurer d‟encourager le
développement de plusieurs rôles et pratiques au sein du groupe ou tout du moins « de
créer des structures et des systèmes de soutien pour assurer l‟existence d‟un large
éventail de rôles » (traduction libre, Fournier & Lee, 2009, p. 109)
De plus, rappelons que les consommateurs souhaitent aujourd„hui participer activement

à la vie de la marque et qu‟avec l‟émergence des nouveaux outils de communication, ils
ont de plus en plus la volonté et le pouvoir d‟imposer leur vision aux managers
(McWilliam, 2000).
Les influenceurs jouent un rôle majeur dans le développement des rôles et des
pratiques. Le barmen, par exemple, agit comme un leader d‟opinion et ainsi adopte un
rôle défini au sein de la communauté. De plus, il participe au développement de diverses
pratiques : il encourage les pratiques d‟utilisation de la marque en participant à
l‟élaboration de nouveaux cocktails, il fournit un soutien moral et physique aux membres
qui font une première expérience de marque en les éduquant aux usages et rituels de
consommation, et enfin il favorise l‟engagement communautaire en créant des symboles
de l‟engagement envers la marque comme le cocktail Green Beast, devenu
incontournable pour ceux qui aiment l‟absinthe.
Le groupe de rock Liquid Architecture contribue également à véhiculer des pratiques.

Les membres du groupe jouent principalement le rôle d‟évangélisateur en introduisant
leurs amis à la marque et à ses usages notamment en organisant des diners privés
dans plusieurs capitales mondiales pendant lesquels la marque Pernod sera présente.
De plus ils contribuent à documenter la relation entre les consommateurs et la marque
en réalisant des court-métrages mettant en scène leurs invités qui découvrent ou font
l‟expérience de Pernod Absinthe lors des diners qu‟ils organisent.
« Liquid Architecture va réaliser une série de dîners dans différentes capitales où ils
inviteront les 10 figures créatives et emblématiques (musique, art,mode, design,
cinéma,...) de chaque ville : Paris, Londres, New York, Berlin, Tokyo et Shanghai. Ces
dîners très privés se tiendront dans des lieux créatifs incontournables de chaque ville
(ex: Paris / Nomiya). Les hôtes, Audrey et Jérôme, animeront la soirée présentant leur
nouvel album et Pernod Absinthe dans une ambiance propice au networking en one to
one. En amont et à l‟issue de chaque dîner, Liquid Architecture réalisera de petites
vidéos/interview des invités. Les personnalités invitées par le groupe pourront par la
suite être recontactés par Pernod afin d‟envisager de futurs partenariats. » (Being,
2011).
À ce titre, Pernod tente de favoriser la participation des influenceurs et organise divers

évènements qui contribuent également au développement de pratiques autour de la
marque.
« Dans la mesure où sur Pernod on a une cible relativement restreinte, oui. On leur
demande de participer, on fait des concours de création aux États-Unis, on essaye de
créer des communautés au UK. Dans la mesure où on a une cible relativement bien
délimitée et où on s‟adresse pour l‟instant à un petit monde, oui on leur donne
carrément le produit pour s‟amuser. Bien sûr, ce n‟est pas tous les consommateurs mais
en tout cas les consommateurs les plus influents, on essaye de les cibler et d‟essayer
de faciliter les discussions qu‟ils pourraient avoir avec leurs amis autour de l‟absinthe et
de Pernod. En revanche, après je pense ce n‟est pas forcément générique à notre
business où là dans la mesure où on a une cible relativement bien délimitée, oui on
essaye de les faire participer. » (Répondant A, 2010).
Enfin, via le site Facebook, la marque organise des concours de création qui permettent
aux membres d‟établir des relations avec le produit et la marque dans un contexte de
créativité. En effet, les membres sont invités à produire une œuvre créative (montages
photo ou vidéo, peinture, dessin, sculpture etc…) autour de thèmes liés à l‟absinthe et à
Pernod. Ces concours de création ont suscité la participation de nombreux membres sur
le site en ligne.
« Il y a une deuxième phase de concours qui vient d‟être lancée mais le premier
concours qui a eu lieu est un concours de création d‟œuvres artistiques autour du thème
1805, un thème vaste et libre. On a d‟ailleurs été assez surpris par le nombre de
candidatures, Il y a eu 200 et quelques candidatures quelques gens assez reconnus,
pas des grands artistes mais des gens qui sont localement reconnus en tant qu‟artistes
avec des œuvres plutôt originales. On a eu des vidéos, des peintures, des gravures, des
montages photos. Ça a donné, pour nous, déjà un bon petit palmarès d‟œuvre inspirée
par Pernod.» (Répondant A, 2010)
Ces œuvres permettent aux membres de la classe créatif d‟exprimer librement leur art
autour de la marque et ainsi ils participent à customiser les usages de marque
(McWilliam, 2000). De plus, c‟est l‟occasion pour les artistes de narrer leur relation à la
marque, que cela soit au travers de l‟œuvre ou au travers du récit de la réalisation de
l‟œuvre.
“Absinthe creates a beautiful blue flame when lit and creates bursts of energy, life and
excitement, similar to that of fireworks.” (Poroshina, 2011).
“I created this hand tinted transfer drawing that portrays the louche process of drinking
Absinthe. Each card is a step along this absinthe ritual. I wanted the drawings to create
parallels to transformations. For instance, water poured over the shot of absinthe acts as
a solvent liberating the essential oils from the liquor. My process for creating this work
also involved a solvent to free the ink so it could be drawn from one surface to another.
To further stimulate the viewer I concentrated on juxtapositions. Chromatic colors such
as the reds and blues scintillate amidst the bold white frames and their tonal
interiors”.(Harrigan, 2011).
Enfin, autre exemple, la marque a fait appel à un célèbre designer français pour réaliser
un set à absinthe comprenant une fontaine et un ensemble de cuillères à absinthe. Ces
objets de consommation favorisent également le développement des usages de la
marque et permettent d‟entretenir le rituel traditionnel de consommation de l‟absinthe au
sein du groupe.
En conclusion, on constate que Pernod au travers de ses actions favorise la mise en

place des quatre catégories de pratiques identifiées par Schau et al. (2009): les
pratiques de réseautage social, les pratiques de gestion d‟impressions de marque, les
pratiques d‟engagement communautaire et enfin les pratiques d‟utilisation de marque.
Ainsi la marque contribue au développement d‟une identité collective forte prônant des
valeurs, des croyances et de rites communs. Par conséquent, ces actions favorisent le
développement d‟une communauté forte autour de la marque.
7.2.3 Développer des relations significatives avec la communauté de

marque
Pour réussir à engager la communauté dans le processus de revitalisation d‟une
marque, l‟entreprise doit de plus s‟efforcer de développer des relations significatives
avec la communauté et ses membres individuels. En effet, au sein des communautés de
consommation, la marque permet avant tout la création de liens sociaux qui priment sur
le lien de consommation (Cova, 1997).
« Aujourd‟hui les gens, tu le vois dans les études de tendance sur les années à venir, ce
qu‟ils veulent c‟est des expériences, des interconnexions et que la marque leur donne
un supplément d‟âme, c'est-à-dire que la marque vive vraiment. La marque ne va pas
être jugée sur ce qu‟elle est mais sur ce qu‟elle fait. » (Répondant C, 2011).
En premier lieu, les relations entre la firme et la communauté dépendent de la capacité

de la marque à établir un dialogue de qualité avec la communauté. Ainsi, la marque doit
s‟efforcer au travers de ses représentants et de ses différents outils de communication,
d‟établir un dialogue ouvert et transparent avec la cible pour mieux comprendre ses
valeurs, ses attentes et ses préoccupations actuelles. En effet, les consommateurs
souhaitent être écoutés par les firmes (Cova & Carrère, 2002). La compagnie ne peut
donc plus se contenter d‟envoyer un message unique et unidirectionnel à ses
consommateurs.
« De plus en plus, les organisations ont besoin d‟être connectées, elles ne peuvent plus
être dans leur tour d‟ivoire et envoyer des messages unidirectionnels à leur marché cible
et dire non ne me parlez pas. À cause du web, les consommateurs s‟expriment de plus
en plus […] Fait que le consommateur fait partie de la mise en marché du produit. Il
n‟est plus comme dans une ancienne époque qui est pas si lointaine où il y a nous, puis
il y a eux, et puis moi je ne descends jamais sur le terrain pour parler à mon marché
cible. » (Répondant E, 2010)
De fait, la firme a développé plusieurs outils lui permettant de dialoguer avec ses
consommateurs cibles. D‟une part, au travers de son site Facebook, Pernod Absinthe
entretient, en ligne, le dialogue avec les fans de la marque ou du produit. Aujourd‟hui, le
site compte plus de 5000 abonnés et les interactions sont fréquentes avec l‟entreprise.
Deuxièmement, la marque sponsorise divers évènements artistiques tels que des

vernissages dans des galeries ou lors d‟avant-première de films. En effet, au-delà des
interactions en ligne, il est important de favoriser des interactions physiques entre
l‟entreprise et la communauté car celles-ci favorisent le développement de relations plus
fortes (Stokburger-Sauer, 2010). Ainsi, Pernod collabore avec le Rebel Diner Society
pour organiser des diners qui permettent aux membres de la communauté créative de
rencontrer la marque dans lieux contextuellement riches. Au cours de ces évènements,
comme dans le cas du Camp Jeep, les membres développent des relations à la fois
avec la marque, les représentants de la firme et les autres membres de la communauté
ce qui permet de favoriser l‟identification et l‟engagement des membres (McAlexander,
et al., 2002).
«Pour te donner un autre exemple, dans le même registre, avec ce qu‟on fait à Londres
avec là Rebel diner society. Où la pour le coup on sponsorise carrément les
évènements, on est la boisson de l‟évènement sauf que du coup on est partenaires avec
ces deux chefs qui font des diners un peu délirants, dans des endroits qui ne sont pas
des restaurants et qui sont tenus secret jusqu‟au dernier moment, il faut un mot de
passe, tu vas t‟inscrire sur internet etc. Il y a toujours un workshop créatif au milieu du
diner où tu dois créer ton badge, il y a des groupes de musique, tu dois chanter, il y a
des ateliers de créativité sociale et du coup on est partenaire avec eux et tous les gens
qui sont présents à ces diners qui font parti de cette communauté. Ce ne sont pas des
gens qui sont forcément des créatifs en tant que tel mais la créativité fait partie de leurs
centres d‟intérêt. Donc ce ne sont pas des « core » créatifs comme dirait Richard Florida
mais des créatifs suiveurs. Ça nous permet de toucher cette cible là en passant par ces
diners ou par ces évènements. Disons que c‟est plus qu‟un évènement c‟est plus une
sorte d‟interaction que d‟évènements. » (Répondant A, 2010)
Troisièmement, dans le cadre particulier de notre étude, il est pertinent d‟examiner les
relations qui se tissent entre les influenceurs et les gestionnaires marketing. En effet, les
influenceurs sont d‟une part des membres appartenant à la communauté créative.
D‟autre part, ils disposent d‟un rôle et d‟un statut particulier leur permettant d‟influencer
les membres de la communauté.
En premier lieu, le répondant A (2010) exprime l‟importance d‟établir des relations de

confiance car le niveau d‟incertitude lié à de telles stratégies est relativement élevé du
fait qu‟on ne peut évaluer précisément les résultats attribuables à l‟influence :
« Avec tous nos autres influenceurs c'est un peu ça aussi le challenge c'est de réussir à
faire suffisamment confiance aux gens pour dire on ne va pas vous dire ce qu'il faut
faire, vu qu'on ne sait pas ce qu'il faut faire, en revanche ce qu'on veut c'est que vous
touchiez un maximum de gens avec un message super important. »
Ce point est également souligné par le répondant C qui me dit qu‟elle préfère éviter de
trop contrôler les relations au profit du dialogue.
« [Je n‟exerce] pas de contrôle mais moi en amont je suis très brief et débrief, on
update, on valide. C‟est bien pour eux parce que ça les cadre parce que ce sont des
gens qui sont parfois complètement évaporés, qui sont vachement intéressants mais
complètement évaporés. Il ne faut pas oublier qu‟avant tout on a une relation
professionnelle. » (Répondant C, 2011).
De plus, ces relations sont très particulières car elles mêlent à la fois l‟aspect
professionnel et amical.
« C'est-à-dire que par exemple avec Jean Paul on discute de choses en commun, on
crée une relation à la fois professionnelle et amicale. Je te donne un exemple j‟ai été
faire des puces à Bruxelles l‟autre jour et j‟ai bu un café avec Jean Paul. C‟est important
de créer ces relations pour que le mec il pense à toi automatiquement et tu deviennes à
la fois une copine. » (Répondant C, 2011).
L‟importance du caractère affectif de la relation est également soulignée par le

répondant A.
« Il faut donc arriver à matérialiser qui sont les personnes autour de Pernod Absinthe et
puis quand il y a une personne qui change, il faut réussir à faire en sorte que le discours
reste le même et qu‟on ait l‟impression de parler a la même personne de sorte à ce
qu‟un tel se sente dans une relation personnifiée avec la marque plus que dans une
relation avec des personnes qui changent et qui peuvent lui plaire ou non. Il faut réussir
à ce que la marque se personnifie en une multitude de gens et qu‟au final les gens
soient attachés.» (Répondant A, 2010).
Enfin, ces relations sont basées sur un mode de pensée commun. Plus précisément,
elles reposent sur une affection commune pour la marque et les valeurs et les
significations qui lui sont associées.
« On cherche des gens qui ont vraiment de l‟affect pour la marque. C‟est vraiment
important pour nous avant de faire un partenariat d‟identifier des gens qui pensent
comme nous. » (Répondant C, 2011).
En conclusion, la marque doit chercher à développer des relations affectives avec les
membres de la communauté. Dans ce but, la marque doit favoriser le dialogue en
utilisant par exemple les réseaux sociaux mais elle doit également multiplier les
occasions de rencontres physiques entre la marque et les membres de la communauté.
Dans le cas des influenceurs, on voit naître des relations affectives profondes entre les
représentants de la marque et ces derniers. Le succès de ces relations dépend de
plusieurs critères : un affect commun pour la marque et ses valeurs et l‟établissement de
relations de confiance à la fois professionnelle et amicale.
Nous allons maintenant examiner plus en détail le contenu de ces relations. En effet, le
succès des relations entre la communauté et la marque repose également sur la qualité
du contenu proposé par la marque. Ainsi, il est nécessaire que les gestionnaires
marketing créent un contenu de marque pertinent pour les membres et la communauté.
La marque doit démontrer son engagement moral envers les membres et la
communauté (Muñiz & O'Guinn, 2001) : elle doit jouer un rôle bénéfique dans son
maintien et son développement pour que celle-ci l‟accepte en tant que « membre » à
part entière.
À ce titre, Pernod Absinthe aide les influenceurs dans leurs projets créatifs, et espère
en retour que ces derniers parleront en bien de la marque autour d‟eux et deviendront
ultimement des évangélistes de la marque.
« Ce qu‟on fait actuellement avec les mecs avec qui on bosse c‟est qu‟on développe
avec eux des projets artistiques. On ne leur donne pas de 2000, 3000 ou 10000 euros
juste pour que notre logo apparaisse sur un poster. Par exemple, Jean Paul on lui a
donné une enveloppe parce qu‟il a organisé une exposition à Bruxelles, de photos prises
au Mexique pour dénoncer les dérèglements climatiques et où il s‟est déguisé en abeille.
On lui paye le développement et l‟encadrement des photos et il nous permet d‟avoir un

bar lors du vernissage. C‟est vraiment gagnant-gagnant » (Répondant C, 2011)
De la même façon, le site Liquidthinking.com propose un contenu pertinent pour les

membres de la classe créative qui veulent mieux comprendre le processus créatif ou qui
sont à la recherche d‟inspiration et de créativité dans leur travail. De plus, il s‟agit d‟une
approche relativement unique et nouvelle dans le monde artistique, ce qui est à même
de susciter l‟intérêt de la communauté. L‟agence expose le concept de Liquid Thinking
et sa pertinence pour la marque (Unity, 2010).
"Liquid Thinking is the transformational process for the creative mind. It provides creative
solutions and quenches artistic thirst; it is the essential ebb and flow between perception
and reality. It is a perfectly credible concept for a drinks brand to own, particularly one
that has been fuelling artistic pursuits for a number of centuries.”(Unity, 2010, p. 2)
Un des gestionnaires marketing précise qu‟au travers de ce site, l‟entreprise espère

favoriser le dialogue entre la marque et la communauté mais aussi démontrer que
Pernod ne souhaite pas uniquement promouvoir ses produits au sein de la
communauté. Ainsi, il espère développer des relations à caractère non commercial entre
l‟entreprise et la marque.
« Donc plutôt que de regarder l‟œuvre et de dire regardez comme c‟est beau il s‟agit
plutôt d‟essayer de savoir ce qui se passe en terme de créativité. Et ça nous permet
d‟approcher des gens hyper influents et hyper créatifs de cette communauté pour leur
faire écrire des articles sur eux ou avec eux et du coup en profiter pour placer d‟une
manière ou d‟une autre du contenu Pernod de temps en temps, placer aussi des
évènements en partenariat avec Pernod, avoir une clef d‟entrée pour leur parler. Donc
voilà, leur dire qu‟on n‟est pas seulement intéressé par leur faire boire du Pernod mais
aussi intéressé à « showcaser » leur travail mais de manière originale.»(Répondant A,
2010).
Pour conclure, l‟entreprise doit développer des relations significatives avec ses
consommateurs en multipliant les occasions de dialogue et en développant un contenu
pertinent pour la communauté. Favoriser une expérience physique de la marque dans
des lieux contextuellement riches (Muñiz & O'Guinn, 2001) apparaît être un excellent
moyen d‟encourager l‟appropriation de la marque par les consommateurs mais

également de développer des relations affectives avec ces derniers.
7.3 Les critères de succès
Critères de succès
Histoire de marque Une histoire de marque encore présente qui incarne

un conflit moral.
Essence de marque vive La marque doit incarner des valeurs et des
significations qui résonnent auprès de la communauté.
Le caractère authentique de la marque est perçu
comme très important.
Marque est associée à une Un idéal susceptible de créer des émotions vives
communauté idéalisée parmi les membres.
Marque marginale La marque doit permettre aux membres de se
distinguer par rapport aux autres.
Limiter les actions marketing Limiter les communications de masse pour laisser la
communauté s’approprier les significations de marque
Figure 7-2 : Critères de succès
Brown et al. (2003) identifient quatre composants que les gestionnaires doivent exploiter
lorsqu‟ils souhaitent relancer une marque sur un marché: les allégories qui représentent
l‟histoire de marque, l‟arcadie qui représente une communauté idéalisée, l‟aura qui
représente l‟essence de marque et l‟antinomie autrement dit le paradoxe de marque.
Ainsi, certaines marques semblent plus qualifiées que d‟autres lorsqu‟il s‟agit
d‟entreprendre leur revitalisation. Brown et al.(2003) suggèrent à ce titre trois critères de
succès : (1) la marque doit exister en tant qu‟histoire et ne doit pas avoir fait l‟objet de
trop d‟attentions marketing, (2) l‟essence de marque doit être vive dans l‟esprit des
consommateurs, et enfin (3) la marque doit pouvoir susciter la nostalgie des
consommateurs envers un passé ou une communauté idéalisés. Plusieurs de ces
critères semblent également s‟appliquer dans le cas de Pernod Absinthe comme nous
allons le démontrer. De plus, nous avons pu dégager au cours de notre étude un dernier
critère qui semble favoriser le relancement de la marque par la communauté créative.
7.3.1 Une histoire de marque riche

Le premier point soulevé par Brown concerne l‟histoire de marque. Dans le cas de
Pernod Absinthe, la marque accorde une importance très particulière à son héritage
historique.
En effet, Pernod souhaite se positionner comme le créateur de l‟Absinthe puisque la

maison Pernod est la première distillerie à ouvrir ses portes en France en 1805. Pernod,
c‟est également une absinthe de qualité qui est produite selon une recette originale et un
procédé de fabrication minutieux. Enfin et surtout, l‟absinthe c‟est également « la fée
verte » des grands artistes de la Belle époque. Elle est à la fois une source d‟inspiration
et le sujet de plusieurs œuvres réalisées par de grands noms du monde artistique
comme Picasso ou Degas.
« C‟est une marque qui a un héritage, une histoire, qui a des premiers ambassadeurs
qui font parti des plus grands créatifs de ce siècle, du siècle passé, des siècles à venir. Il
y a avait ça également par rapport à la creative class, Pernod Absinthe a une vraie
légitimité. Elle inspire les créatifs depuis, enfin inspire pour ne pas dire autre chose.
C‟est la marque compagnon des âmes créatives depuis 200 ans. » (Répondant C,
2011).
La marque met donc l‟emphase sur son riche passé historique. En ligne, sur le site
Facebook, les représentants de la marque postent régulièrement des œuvres réalisées
par les artistes de la Belle Époque tel que le tableau de Charles Maire « Pernod Fils »
qui inspira plus tard Picasso. Ces messages s‟accompagnent souvent d‟une note
d‟encouragement pour les membres de la communauté en ligne. Ainsi, Pernod peut
prendre part à la vie quotidienne des artistes et leur permet de créer des significations
personnelles en lien avec la marque.
“Charles Maire‟s „Pernod Fils‟, circa 1900 is the most widely recognized image of
absinthe. Maire was commissioned by Pernod Fils to create this image, which would
later adorn café walls across France. Pablo Picasso, inspired by Maire‟s painting,
created his cubist still life Bouteille de Pernod et verre in 1912. Now, start your week off
right and get inspired by your surroundings.”(Pernod, 2011).
Hors ligne, les influenceurs diffusent de l‟information sur l‟histoire de Pernod Absinthe
auprès de la communauté créative. Ainsi, lors des formations qu‟il donne partout dans le
monde, le répondant D me dit qu‟il renseigne sur l‟histoire, le procédé de fabrication, les
ingrédients de la recette et les succès passés de la marque dans le but d‟éduquer et
d‟inspirer la communauté des barmen.
D‟autre part, l‟histoire de l‟absinthe incarne un conflit moral propre à la communauté

créative. En effet, considérée comme la source d‟inspiration des plus grands créatifs de
ce siècle, on dit de l‟Absinthe qu‟elle a contribué au génie des artistes de la Belle
époque.
« Pour moi [l‟Absinthe], c‟est les grands auteurs : je pense à Rimbaud, à Balzac qui a eu
un sacré problème à cause de l‟absinthe. Tout ce côté destructeur fait partie du charme
de l‟absinthe, et qui va définitivement intéresser certains artistes ou créateurs qui vont
se reconnaître, qui aspirent à être associés à l‟image de l‟absinthe. Je verrai très bien un
jeune peintre, un jeune designer, qui veut être associé à Balzac et à son absinthe. »
(Répondant F, 2010).
Cependant, l‟histoire de l‟absinthe est également intrinsèquement liée à celle de la

propagande des ligues antialcooliques et aussi plus récemment à la mauvaise image
véhiculée par les absinthes espagnoles et tchèques de mauvaise qualité. Ainsi,
l‟absinthe est encore perçue comme une boisson dangereuse, hallucinogène qui conduit
à la folie.
« J‟ai fait des cocktails chez moi si tu veux, les premières questions mes amis me
demandait c‟est : est ce que c‟est dangereux, ca va me rendre fou ? Je leur répondais :
oui, enfin comme si tu buvais du Ricard ou du Pernod anisé sauf que si tu en bois 4
litres effectivement tu ne vas pas être bien… Il fallait aller au-delà de la mauvaise image
véhiculée par les absinthes espagnoles et tchèques. » (Répondant C, 2011).
7.3.2 Essence de marque vive

Pour certaines marques, l‟authenticité occupe une place relativement très importante
dans leur identité. C‟est le cas notamment des marques de luxe pour lesquelles
l‟héritage est quasiment un impératif à leur succès (Alexander, 2009). C‟est également
le cas pour les marques retro puisque l‟aura de marque est un élément déterminant du
succès du retro marketing (Brown, et al., 2003). Or, l‟authenticité fait partie des valeurs
centrales et uniques à la marque qui constituent son essence et contribue ainsi à la
vitalité de son aura.
De plus, la littérature scientifique démontre que l‟un des motifs de participation des
consommateurs au sein des communautés est la recherche d‟authenticité (Leigh, et al.,
2006) et que les communautés peuvent se constituer en contre-pouvoir des actions
marketing si elles estiment que l‟authenticité n‟est pas préservée (Cova & Carrère,
2002). Ainsi, au sein d‟une communauté, les membres « atteignent le sentiment
d‟authenticité au travers de l‟objet et sa possession, des expériences de consommation
et de la construction et l‟affirmation identitaire du membre au sein d‟une communauté. »
(traduction libre, Leigh, et al., 2006, p. 481)
Dans le cas de la marque Pernod Absinthe, celle-ci développe des preuves objectives
de son authenticité en positionnant son produit par rapport à l‟original. On constate en
effet, que le produit est clairement identifié comme un produit authentique, en témoigne
l‟estampe 1889 sur la bouteille, les codes graphiques proches de ceux d‟origine ou
encore la recette actuelle « inspirée de la recette originale ».
"We have reformulated and are reintroducing Pernod, the product that started it all for
our company over 200 years ago. Since then we have risen to become the second
largest spirits company in the world. It is such an honor to return to our roots and offer
our U.S. customers this amazing, superior quality brand created in the tradition of the
original Pernod Absinthe. No competitor comes close in terms of quality and heritage.”
(Kelley & Benyon, 2007).
« On a utilisé des typos un petit peu à la main pour le côté handmade. On a fait un bar
en bois qui n‟était fait que de caisses empilées. On leur a dit qu‟il fallait utiliser du vrai
bois. On était sur des vraies matières. Cette cible est dirigée par deux mots clefs qui
sont créativité et authenticité. Donc on avait toujours ça en tête il fallait être créatif et
authentique. » (Répondant C, 2011).
De plus, la marque favorise des expériences de marque authentiques en véhiculant le

rituel de consommation traditionnel de l‟absinthe (Leigh, et al., 2006). Ce rituel favorise
également l‟authenticité communautaire en favorisant au sein de la communauté le
développement d‟un rite qui permettra par la suite aux membres de se différencier des
autres au travers de l‟acquisition d‟un capital culturel unique (Schouten & McAlexander,
1995).
Enfin, l‟entreprise favorise également le développement d‟une essence de marque

authentique comme le suggèrent Brown et al. (2003). En effet, l‟authenticité perçue de la
marque dépend des valeurs centrales qui sont reprises et actualisées par la firme
(Alexander, 2009). Les auteurs précisent que les valeurs centrales de la marque sont
déterminantes en ce sens qu‟elles permettent à la marque de résonner auprès des
consommateurs actuels (Brown, et al., 2003). On constate de fait que l‟identité de la
marque Pernod Absinthe a été définie par les gestionnaires de façon à respecter les
valeurs fondamentales entretenues par la communauté créative contemporaine. Ainsi,
Pernod met en exergue deux valeurs centrales pour la communauté créative
contemporaine que sont la créativité et l‟authenticité.
« Aujourd‟hui on pense qu‟il y a une vraie homogénéité de ce groupe et un vrai attrait

pour Pernod parce que Pernod c‟est l‟authenticité et la créativité. Authenticité parce
qu‟on est une marque avec des racines bien ancrées, la créativité parce qu‟on a des
liens et une légitimité au sein de la communauté artistique de par un passé artistique
d‟inspirateur de créatifs que ce soit des peintres, des sculpteurs, des poètes et des
écrivains. Ces deux valeurs authenticité et créativité sont des valeurs qui parlent et qui
sont très importantes voir probablement les plus importantes pour cette classe créatifs.»
(Répondant A, 2010).
De plus, Pernod capitalise sur sa relation à la Belle époque et aux artistes du siècle
passé, tout en affirmant son statut de patron de la communauté artistique actuelle.
« Pernod Absinthe was wholly embraced by artists, writers and poets of the era. It was
heralded as a chic, modern, and fashionable drink that inspired many works of art and
literature. Toulouse-Lautrec, one devotee of Pernod, carried a custom-made cane that
hid a glass and vial of Absinthe. Picasso, Manet, Van Gogh and Degas, also not only
enjoyed Pernod, but drew paintings featuring Absinthe drinkers or the famous “Pernod
Fils” bottle. Today, Pernod maintains a strong relationship with the art community as a
patron of contemporary arts.”("Art, Artists," 2009).
En effet, cela permet à l‟entreprise de légitimer sa participation au sein de la

communauté, comme le mentionne la consultante Branding.
« Il y a avait ca également par rapport à la creative class, Pernod Absinthe a une vraie
légitimité. Elle inspire les créatifs depuis, enfin inspire pour ne pas dire autre chose.
C‟est la marque compagnon des âmes créatives depuis 200 ans » (Répondant C, 2010).
À ce titre, il est important de signaler que « la légitimité en tant que gestionnaire

marketing au sein de la communauté, requière une participation sincère aux activités
sanctionnés, aux cérémonies et à l‟agenda collectif. » (traduction libre, Leigh, et al.,
2006, p. 492)
En conclusion, la marque maintient la vitalité de son essence auprès des

consommateurs en travaillant sur les différentes sources d‟authenticité perçue.
7.3.3 La marque est associée à une époque, à une communauté idéalisée

La marque Pernod Absinthe est intrinsèquement liée à la Belle époque. Période de
grands progrès économiques et techniques, elle voit naître un monde intellectuel
prestigieux dans le domaine des sciences et des arts. Période de rupture et
d‟innovations, le 19ème siècle est le théâtre de nombreux courants artistiques comme le
naturalisme, le fauvisme, le cubisme ou en encore l‟Art nouveau. La culture française
exerce à ce titre un rayonnement mondial. Ainsi, la Belle époque est également
associée aux grands artistes du siècle passé, devenus aujourd‟hui des monuments au
sein du monde artistique : Zola, Rimbaud, Victor Hugo, Picasso, Degas et bien d‟autres.
Par conséquent, pour les créatifs contemporains, la Belle époque correspond à une
époque et une communauté idéalisées dont l‟absinthe est un symbole. En effet,
rappelons que l‟absinthe, aussi connue sous le nom de fée verte, est la muse des
artistes de la Belle Époque qui en font également l‟objet de leurs œuvres.
7.3.4 Une marque « marginale »

Dans plusieurs communautés de consommation, et en particulier les sous-cultures de
consommation, on a pu constater le caractère marginal et fortement idéologique des
communautés (Brown, et al., 2003). Plus particulièrement, le caractère marginal de la
communauté s‟exprime généralement par une loyauté oppositionnelle à une autre
marque.
La propagande des ligues antialcooliques a conduit à l‟interdiction de fabriquer et de

vendre l‟absinthe et ce pendant près d‟un siècle. Suite à son interdiction, l‟absinthe a
cependant continué d‟être distribuée grâce à un commerce de contrebande qui s‟était
alors installé dans certaines régions comme la Suisse et l‟Espagne (Delahaye, 1990).
De plus, les jeunes européens qui avaient l‟occasion de voyager en Europe de l‟Est
pouvaient faire l‟expérience de cette boisson mystérieuse en République Tchèque.
Aujourd‟hui encore, on constate que l‟Absinthe est perçue comme une boisson interdite
et illégale et cela contribue à attirer les membres au sein de la communauté.
« C‟est là où l‟actif de la marque a un rôle énorme. Parce que moi tu me dis absinthe,
c‟est drôle mais je ne le vois pas du tout comme un produit ringard, je le vois comme un
produit interdit, et l‟interdit attire les influenceurs. » (Répondant F, 2010)
D‟autre part, l‟absinthe est finalement une boisson de « caractère », de part son goût
bien particulier et le rituel de consommation qui l‟accompagne. De fait, l‟absinthe est
donc une liqueur qui ne s‟adresse pas à la majorité mais bien à un groupe d‟initiés.
« Si tu veux l‟absinthe il fallait que ça revienne, d‟autant plus qu‟aujourd‟hui, on est dans
un siècle enfin une décennie qui boit de la vodka, du mojito. Pourquoi ils boivent de la
vodka parce qu‟ils le mettent dans un soft donc ça n‟a aucun gout. Les gens qui
incarnent cette cible sont des gens de caractère, des gens de conviction et pour
l‟absinthe c‟est un peu pareil. Le goût il est un peu clivant parce qu‟il faut aimer l‟anis et
puis tu as tout un imaginaire et 68°, il faut aller au-delà. » (Répondant C, 2010).
On notera à ce titre, que la stratégie du cocktail va peut être à l‟encontre du rituel et

qu‟elle doit donc faire l‟objet d‟une attention particulière.
7.3.5 Des actions marketing discrètes

Dans le cas de Pabst Blue Ribbon, on suggérait que pour qu‟une marque soit reprise
par une sous-culture, il était essentiel de limiter les communications marketing de sorte
à ce que les consommateurs puissent donner un sens à la marque (Walker, 2003). Dans
le cas de Pernod Absinthe, on constate également cette volonté de limiter les actions de
communication de masse afin de laisser le consommateur s‟approprier la marque.
« On s‟est dit déjà que ce n‟était pas une marque qui allait faire de la pub […] Donc on a
identifié ces gens là et les lieux où on voulait être distribué. Parce que pour nous c‟est
primordial d‟identifier des vrais lieux clefs. À Paris, tu serais à l‟expérimental cocktail
club, tu serais au Mama Shelter, tu serais à toute l‟équipe du Baron, de la Fidélité, du
Paris Paris enfin tous les lieux qui draine cette communauté. Donc comme je te disais la
publicité n‟a jamais été indispensable et elle n‟en a toujours pas fait. L‟idée c‟est plus
que la marque existe et vive plutôt qu‟elle soit sur papier glacé. C‟est une marque qui
doit vivre dans les mains des gens qui doit être goutée parce qu‟il y avait ça aussi. »
(Répondant C, 2011)
De plus, pour que les consommateurs puissent s‟approprier la marque, il est nécessaire
de favoriser la co-création de significations de marque au sein de la communauté. À ce
titre, les gestionnaires peuvent favoriser la création de significations et de traditions
partagées en organisant des évènements contextuellement riches qui permettent
l‟interaction entre les membres (Muñiz & Schau, 2005).Dans le cas de Pernod Absinthe,
on constate que l‟entreprise favorise des actions marketing évènementielles telles que
des diners ou des vernissages de galerie, au détriment des communications marketing
de masse.
Enfin, il faut ajouter que ces actions contribuent également à « transcender » l‟histoire
commerciale de la marque et ainsi permettent de susciter un sentiment d‟authenticité.
Chapitre 8 Conclusion 89
8. CONCLUSION
La présente recherche avait trois principaux objectifs. Le premier était de démontrer de
façon empirique que les communautés de marque ont plusieurs impacts positifs sur le
capital de marque et qu‟elles jouent par conséquent un rôle dans le processus de
revitalisation de marque. Le deuxième était d‟envisager les actions managériales à
même de susciter l‟engagement communautaire au sein du processus de revitalisation.
Enfin, le troisième objectif consistait à examiner les facteurs-clefs de succès de cette
stratégie particulière de revitalisation de marque. Dans ce chapitre, nous présenterons
d‟abord une synthèse des résultats et nos contributions à la recherche scientifique.
Ensuite, nous examinerons les implications managériales qui découlent de nos résultats.
Enfin, nous exposerons les limites de notre recherche ainsi que les avenues de
recherche futures.
8.1 Synthèse des résultats
Notre recherche nous a tout d‟abord permis de nous pencher sur le cas de l‟absinthe et
de son histoire. Peu d‟ouvrages existent actuellement sur ce produit qui a fait pourtant
l‟objet d‟un véritable phénomène de société. En cela, nous pensons donc qu‟il est
intéressant pour le lecteur de découvrir cette boisson mythique, symbole de la Belle
époque et des artistes qui y ont vécu.
Notre première question de recherche quant à elle visait à démontrer les divers impacts
des communautés de consommation sur le capital de marque. En effet, aucune étude
ne s‟attarde à démontrer empiriquement l‟impact des communautés dans le cadre du
processus de revitalisation de marque. Ainsi, nous avons pu constater que les pratiques
mises en place par la communauté et ses membres ont un impact sur chacun des six
blocs identifiés par Keller (2001) dans son modèle d‟équité de marque. De plus, en
qualifiant l‟impact des communautés sur le capital de marque, nous contribuons à
affirmer la complexité, l‟hétérogénéité et le caractère expérientiel des relations entre la
marque et les consommateurs (Fournier, 1998). De ce fait, nous proposons de
considérer un nouveau modèle d‟équité de marque co-créé par les membres de la
communauté et les gestionnaires où les consommateurs ne sont plus seulement des
récepteurs passifs des actions marketing, mais des acteurs de la construction de la

marque.
Notre seconde question de recherche portait sur les actions que peuvent entreprendre
les gestionnaires pour susciter la participation des membres dans le processus de
revitalisation. Plus précisément, il s‟agissait de déterminer comment favoriser
l‟engagement des membres autour de la marque. Nous avons pu à ce titre, identifier
plusieurs actions. D‟une part, les firmes peuvent collaborer avec des influenceurs qui
sont membres de la communauté déjà en place. En effet, ils agissent à titre de leader
d‟opinion au sein de la communauté et en tant que tel, ils favorisent l‟adoption et la
diffusion de la marque au sein du groupe. D‟autre part, comme le suggèrent Schau et al.
(2009), la marque peut donner des structures et des outils permettant aux membres de
développer plusieurs rôles et pratiques centrés autour de la marque. Enfin, la marque
doit favoriser le développement de relations significatives avec la communauté et ses
membres en favorisant les rencontres en ligne et hors ligne, mais également en
développant un contenu de marque pertinent au développement et au maintien de la
communauté. Ce constat fait écho aux résultats de McAlexander et al. (2002) qui
constatent que lors d‟évènements de marque comme le Camp Jeep, les membres
créent des relations affectives avec le produit, la marque, les représentants de la firme
et enfin les autres membres, ce qui renforce le sentiment d‟identification personnel et
social à la marque et en conséquence favorise l‟appropriation de la marque par le
groupe.
Notre dernière question concernait les critères qui favorisent le succès des stratégies de
revitalisation de marque prenant appui sur des communautés de consommation. À ce
titre, Brown et al. (2003) identifient plusieurs facteurs qui favorisent le succès des
marques retro : (1) la marque doit exister en tant qu‟histoire et ne doit pas avoir fait
l‟objet de trop d‟attentions marketing, (2) l‟essence de marque doit être vive dans l‟esprit
dans consommateurs, et enfin (3) la marque doit pouvoir susciter la nostalgie des
consommateurs envers un passé ou une communauté idéalisés. Dans le cas de notre
étude, on a pu distinguer cinq critères favorisant l‟engagement communautaire dans le
processus de revitalisation, dont plusieurs sont similaires à ceux développés par Brown
et al. (2003). Premièrement, la marque doit posséder une histoire de marque riche,
encore présente à l‟esprit des consommateurs. Deuxièmement, la marque doit être
perçue comme une marque authentique et plus généralement, incarner des valeurs qui
résonnent auprès de la communauté cible. Dans le cas de Pernod Absinthe, l‟aura de la

marque est de fait intimement liée aux valeurs d‟authenticité et de créativité, valeurs
essentielles au sein de la communauté créative. Troisièmement, le statut d‟icône de
Pernod Absinthe et son lien à une communauté idéalisée lui permettent de susciter un
sentiment nostalgique parmi les membres de la communauté créative contemporaine.
De la même façon une marque qui souhaite être relancée, devra symboliser un idéal
susceptible de susciter des émotions vives parmi les membres. Quatrièmement, on
constate que l‟entreprise Pernod a adopté une stratégie marketing dite « d‟infiltration »
dans le but de laisser les consommateurs développer leurs propres significations de
marque. Afin de relancer une marque avec succès, il sera donc nécessaire de procéder
à des actions marketing discrètes. Enfin, notre étude nous a permis de dégager un
dernier critère concernant l‟image de marque. En effet, le caractère marginal et interdit
de l‟absinthe contribue à favoriser son appropriation par la communauté créative. Nous
pensons à ce titre, que l‟identité marginale et interdite de marque contribue à renforcer
l‟identité collective qui se définit en opposition par rapport aux autres et ainsi contribue à
engager les membres envers la marque (Muñiz & O'Guinn, 2001).
8.2 Implications managériales
De façon générale, notre étude démontre l‟importance qu‟ont les consommateurs dans
le processus de revitalisation de marque. En effet, au travers des pratiques
communautaires, les membres engagés auprès d‟une marque deviennent des co-
créateurs du capital de marque. Ainsi, les gestionnaires qui souhaitent revitaliser leur
marque en prenant appui sur une communauté existante doivent accepter de laisser les
consommateurs prendre part à la vie de la marque.
Plus particulièrement, nous proposons plusieurs actions managériales qui peuvent

favoriser l‟engagement de la communauté envers la marque dans le but de la revitaliser.
Ainsi, les gestionnaires marketing pourront faire appel à des influenceurs identifiés au
sein de la communauté. À ce titre, il est important que les influenceurs démontrent un
affect pour la marque et également qu‟ils incarnent le positionnement de marque désiré.
Il sera également possible pour les gestionnaires de développer des évènements à

même de favoriser la création de liens significatifs entre la communauté et la marque.
Ainsi, en multipliant les occasions de rencontres soit physique soit en ligne, la marque
peut favoriser une expérience de marque positive pour les membres de la communauté
et de plus, permettre la création de liens sociaux entre les membres mais également
entre les membres et les représentants de la marque.
Il est également important de développer des outils et des structures qui permettent le
développement et le maintien de la vitalité communautaire. À ce titre, la firme pourra
examiner les rôles et les pratiques qui sont les plus essentielles au développement de la
communauté de marque afin de les encourager.
Enfin, notre étude démontre que toutes les marques ne disposent pas des mêmes
atouts. Ainsi, les marques (1) authentiques, (2) associées à une époque/communauté
idéalisée, (3) marginales sont plus susceptibles de susciter un engagement
communautaire. Les gestionnaires peuvent donc examiner le capital de marque existant
et si nécessaire mettre en avant certaines associations à même de renforcer ses
différents critères. À ce titre, l‟histoire de la marque joue un rôle essentiel car elle permet
de communiquer les valeurs de marque et de susciter un attachement au sein du
groupe. Toutefois, il faut souligner que les actions marketing entreprises devront rester
discrètes afin de permettre aux communautés de s‟approprier la marque.
8.3 Limites de l’étude
Bien que notre stratégie de recherche soit pertinente au vu des objectifs de recherche
que nous nous étions fixés, cette méthode comporte des faiblesses. D‟une part, le
nombre restreint de personnes œuvrant sur le projet ne nous a pas permis de diversifier
suffisamment les sources d‟information concernant le cas Pernod comme le suggère Yin
(2009). D‟autre part, il est dommage que nous n‟ayons pas pu observer et interviewer
plus de personnes appartenant à la communauté créative afin de mieux comprendre
leur participation dans le processus. Cependant, nous n‟avions pas accès aux
ressources nécessaires pour réaliser une recherche de cette étendue. De plus, le cas
particulier des influenceurs est, d‟après nous, révélateur puisqu‟il constitue un cas
exemplaire des relations qui peuvent se nouer entre la firme et les communautés.
D‟autre part, nous avons choisi de mener notre étude sur un cas unique. Ce choix bien
que justifié, ne permet pas de générer des données aussi riches que si nous avions
choisi de mener une étude de cas multiples. En effet, en utilisant des exemples faisant
appel à des communautés diverses et impliquant des identités de marques
différenciées, nous aurions pu généraliser plusieurs de nos résultats et établir plus de
critères de succès valides. Cependant encore une fois, nous n‟avions pas les
ressources nécessaires et suffisantes. De plus, nous pensons que les méthodes de
recherche utilisées nous ont permis de pallier à cette limite car nous avons pu trianguler
efficacement les données et ainsi appuyer nos résultats.
De plus, il nous faut souligner que la récence du cas a probablement limité la richesse
des données obtenues. En effet, il ne nous a pas été possible d‟envisager les impacts à
long terme des différentes stratégies adoptées par l‟entreprise.
Enfin, plusieurs biais auraient pu être introduits au cours de l‟étude, que ce soit dans les
réponses obtenues lors de nos entrevues ou lors de l‟analyse menée par le chercheur.
En effet, certains répondants ont pu chercher à légitimer les actions entreprises et ainsi
ne pas mentionner certaines informations ou encore mettre l‟emphase sur d‟autres. Le
chercheur quant à lui désirait mettre en lumière certains critères de succès et ainsi a pu
malgré lui orienter les résultats de sa recherche dans ce but.
8.4 Avenues de recherches futures
Nous aimerions proposer quelques avenues de recherche qui nous le pensons

permettront de faire progresser la recherche dans le futur.
Premièrement, la décision de revitaliser la marque Pernod étant relativement récente, il

serait pertinent de reprendre cette étude à un stade plus avancé afin de pouvoir mieux
évaluer la pertinence des actions entreprises et leur impact sur l‟engagement des
membres. Plus précisément, il serait intéressant d‟examiner le développement de
relations à long terme entre la communauté et les représentants de la firme afin de
mieux déterminer les actions qui sont les plus favorables à la participation des membres.
Deuxièmement, nous pensons qu‟il serait intéressant de mener une étude quantitative
concernant le retour sur investissement de telles stratégies. En effet, nous avons pu
nous rendre compte au cours de notre recherche qu‟il est difficile pour les gestionnaires
de mesurer le réel impact des stratégies « d‟influence » sur les ventes et la marque. Il
est donc impératif de développer des outils de mesure quant à ces stratégies. À ce titre,
nous pensons qu‟une telle recherche pourrait favoriser le développement des stratégies
de revitalisation communautaire dans le futur.
Troisièmement, nous avons adopté dans cette recherche le regard des gestionnaires de
marque plutôt que le regard des consommateurs. Cependant, un chercheur pourrait
tenter d‟examiner de façon plus approfondie les raisons de l‟engagement des membres
dans le processus de revitalisation. En effet, il est possible que les membres aient des
motivations différentes qui devraient être prises en considération lors de l‟élaboration
des actions stratégiques.
Enfin, nous avons étudié le cas d‟une marque bien particulière qui est l‟Absinthe Pernod.
Les spiritueux sont une catégorie de produit sociale et partagée car la consommation du
produit se fait généralement dans des lieux publics et en compagnie d‟autres individus.
De ce fait, il serait intéressant d‟examiner les mêmes questions de recherche dans le
cas de produit de commodité dont la consommation n‟est pas nécessairement partagée.
Chapitre 9 Annexes 95
9. ANNEXES
9.1 Guide d’entrevue à l’attention des répondants du cas
Mise en contexte :
Plusieurs guides stratégiques encouragent les gestionnaires à faire du consommateur

l‟élément central de leur stratégie de revitalisation. Pourtant, ceux-ci sont encore
rarement directement impliqués dans les décisions marketing stratégiques. En effet, les
entreprises sont souvent contraintes de réagir selon l‟environnement concurrentiel et les
demandes des distributeurs plutôt que selon les besoins des consommateurs.
Pourtant, plusieurs exemples d‟actualité récents laissent à penser que les

consommateurs rassemblés en communautés peuvent réellement jouer un rôle crucial
dans le rajeunissement d‟une marque. Ainsi, ce projet de recherche a pour objectif de
déterminer :
1) Comment les consommateurs contribuent efficacement au processus de

revitalisation d‟une marque.
2) Quels sont les facteurs clefs de succès de la mise en place de telles stratégies.
Dans cet objectif, nous étudions plus particulièrement le cas de l‟Absinthe Pernod qui
après près d‟un siècle d‟absence, fait aujourd‟hui un retour discret sur le marché mondial
et ce depuis 2001. L‟entrevue à laquelle vous participez servira donc à développer une
meilleure compréhension du processus de revitalisation de marque et du rôle des
communautés de consommateurs dans ce processus.
Cette recherche a été conçue dans le plus grand respect des règles d‟éthique et de
confidentialité. Si vous choisissez de garder certaines informations confidentielles, soyez
assurés que celles-ci seront traitées comme telles. De plus, si vous n‟y voyez aucun
inconvénient, l‟entrevue sera enregistrée.
Vous pouvez à tout moment choisir d‟arrêter l‟entrevue ce qui entrainera l‟invalidité des
données récoltées. Sachez que l‟objectif principal de cette entrevue est d‟obtenir votre
point de vue concernant les objectifs énoncés plus haut et que donc il n‟existe pas de
bonne ou mauvaise réponse.
Introduction
Présentation du chercheur
Présentation du sujet et de l’objectif de l’entrevue
 Explication du déroulement de l‟entrevue : durée estimée entre 30 et 70 minutes,

les questions porteront sur les actions de revitalisation et le rôle des sous-
cultures dans ce processus
 Explication des règles de confidentialité régissant les données brutes récoltées
 Signature du formulaire A (consentement à une entrevue en organisation) et

demande d‟autorisation pour enregistrer l‟entrevue.
Profil du répondant :
 Titre exact de la profession
 Nombre d‟années d‟expérience dans l‟entreprise
 Expériences antérieures sur des projets de revitalisation
 Rôle et taches assignées dans le processus de revitalisation
 La revitalisation de la marque Absinthe
Le processus de revitalisation
 Qu‟appelle-t-on une revitalisation (rajeunissement) de marque?
 Décrivez-moi un processus de revitalisation de marque typique. En particulier,

quelles sont les étapes, les objectifs et les acteurs.
 Quels sont les critères de succès de telles stratégies?
 Quels sont les principaux décideurs stratégiques (hiérarchie, distributeurs, etc..)?

Y‟en a-t-il un qui vous paraît extrêmement important?
 Quels sont les principaux objectifs, acteurs et actions stratégiques mises en

place dans le cadre du rajeunissement de Pernod Absinthe jusqu‟à aujourd‟hui?
 Quels sont les critères qui d‟après vous peuvent favoriser la revitalisation de
l‟absinthe?
Le rôle des influenceurs et des communautés
 Comment envisagez-vous de façon générale le rôle des consommateurs dans la

revitalisation de marque?
 Comment les communautés/sous-cultures contribuent-elles à la revitalisation de

la marque Absinthe?
 Comment envisagez-vous plus particulièrement le rôle des influenceurs créatifs

dans le processus de revitalisation (objectifs, attentes, rôles, perceptions)?
 D‟après vous, qu‟est ce qui motive les influenceurs à collaborer dans ce projet de
relancement?
 Quelles sont les actions mises en place par l‟entreprise pour favoriser la
collaboration des communautés?
 Comment décririez-vous en quelques mots vos relations avec ces

communautés? (satisfaction, confiance, contrôle, niveau d‟engagement)
Performance des stratégies de revitalisation
 Comment évaluez-vous la performance de telles stratégies?
 Plus particulièrement comment comptez-vous évaluer la participation des

communautés?
 Allez-vous évaluer la satisfaction des influenceurs à la suite de ce partenariat?

Pourquoi?
 Comment pensez-vous pouvoir améliorer l‟efficacité de tels projets dans le futur?
Conclusion
Autres remarques ou suggestions?

Des questions?
9.2 Guide d’entrevue à l’attention des experts
Mise en contexte :
Plusieurs guides stratégiques encouragent les gestionnaires à faire du consommateur

l‟élément central de leur stratégie de revitalisation. Pourtant, ceux-ci sont encore
rarement directement impliqués dans les décisions marketing stratégiques. En effet, les
entreprises sont souvent contraintes de réagir selon l‟environnement concurrentiel et les
demandes des distributeurs plutôt que selon les besoins des consommateurs.
Pourtant, plusieurs exemples d‟actualité récents laissent à penser que les

consommateurs rassemblés en communautés peuvent réellement jouer un rôle crucial
dans le rajeunissement d‟une marque. Ainsi, ce projet de recherche a pour objectif de
déterminer :
1. Comment les consommateurs contribuent efficacement au processus de

revitalisation d‟une marque.
2. Quels sont les facteurs clefs de succès de la mise en place de telles stratégies.
Dans cet objectif, nous étudions plus particulièrement le cas de l‟Absinthe Pernod qui
après près d‟un siècle d‟absence, fait aujourd‟hui un retour discret sur le marché mondial
et ce depuis 2001. L‟entrevue à laquelle vous participez servira donc à développer une
meilleure compréhension du processus de revitalisation de marque et du rôle des
communautés de consommateurs dans ce processus.
Cette recherche a été conçue dans le plus grand respect des règles d‟éthique et de
confidentialité. Si vous choisissez de garder certaines informations confidentielles, soyez
assurés que celles-ci seront traitées comme telles. De plus, si vous n‟y voyez aucun
inconvénient, l‟entrevue sera enregistrée.
Vous pouvez à tout moment choisir d‟arrêter l‟entrevue ce qui entrainera l‟invalidité des
données récoltées. Sachez que l‟objectif principal de cette entrevue est d‟obtenir votre
point de vue concernant les objectifs énoncés plus haut et que donc il n‟existe pas de
bonne ou mauvaise réponse.
Introduction
Présentation du chercheur
Présentation du sujet et de l’objectif de l’entrevue :
 Explication du déroulement de l‟entrevue : durée estimée entre 30 et 70 minutes,

questions porteront sur les influenceurs (ou communautés d‟influence) et plus
particulièrement sur leurs rôles potentiels dans les stratégies de relance de
marque
 Explication des règles de confidentialité régissant les données brutes récoltées
 Signature du formulaire B (consentement à une entrevue hors organisation) et
demande d‟autorisation pour enregistrer l‟entrevue.
Profil du répondant
 Titre exact de la profession

 Expériences antérieures sur les projets ayant recours aux communautés
d‟influences
 Expériences antérieures sur des projets de revitalisation de marque
Définition d’un influenceur
 Comment définiriez-vous un influenceur ?

 Quels sont les principaux traits de personnalité, les principales caractéristiques
d‟un influenceur?
 Comment repère-t-on les influenceurs?
 Quelles qualités doit posséder un « bon » influenceur?
 Existe-t-il une différence entre un influenceur, un innovateur et un leader
d‟opinion?
 Par quels mécanismes réussit-il à influencer les autres?
 Qui sont les personnes influencées (entourage proche ou groupe social plus
large?)
 Plus particulièrement, quel peut être le rôle et le statut des influenceurs au sein
d‟une communauté de marque ou d‟une sous-culture de consommation?
 Quelle est la différence entre un influenceur et une communauté d‟influence?
La marque et les communautés d’influence

 Comment une marque devient-elle l‟objet d‟intérêt d‟un groupe d‟influence?

(attentes et motivations des membres)
 Par quels mécanismes une communauté d‟influence agit-elle sur ou autour d‟une
marque?
 Quels impacts une communauté d‟influence peut avoir sur la marque?
 Finalement, quel rôle devrait jouer une communauté d‟influence dans la gestion
stratégique d‟une marque?
Revitalisation de marque
 Quelles sont actions mises en place par des communautés qui permettent de
revitaliser une marque?
 Avez-vous déjà relancé une marque en prenant appui sur des communautés?
Donnez quelques exemples.
 Comment une marque peut-elle collaborer efficacement avec les influenceurs
pour relancer une marque? Quelles sont les erreurs à éviter absolument?
 Plus particulièrement comment atteindre les influenceurs? Comment
communiquer efficacement avec eux?
 Comment s‟assurer qu‟ils relaient efficacement l‟information au sein de leurs
propres communautés?
 Quelles sont leurs attentes envers l‟entreprise et la marque?
Conclusion
Autres remarques ou suggestions?

9.3 Thèmes liés à l’observation descriptive
1. Les interrelations entre les différents intervenants
a. Satisfaction
b. Niveau d‟engagement
c. Contrôle de la situation
d. Confiance
2. Leurs actions au sein du processus de revitalisation
a. Actions stratégiques planifiées
b. Actions non planifiées
c. Diversité des actions
3. Leur rapport à la marque Pernod Absinthe et plus particulièrement :
a. L‟image de marque
b. L‟attachement à la marque
c. Les significations culturelles de la marque
d. Les significations sociales de la marque.

Chapitre 10 Bibliographie 102
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HEC MONTRÉAL

La revitalisation de marque au sein d’une communauté de consommation: le cas de

Mémoire présenté en vue de l‟obtention

du grade de maîtrise ès sciences

© Maud Sudan, 2011

D‟une part, dans un environnement marketing de plus en plus turbulent, il devient

Cependant, aucune étude empirique ne s‟attarde à détailler les différents impacts de la

La nature exploratoire de la recherche ainsi que les questions de recherche déterminées

Dans un deuxième temps, nous déterminons plusieurs actions à même de susciter la

classe créative et qui agissent à titre de leaders d‟opinion au sein de la communauté.

Mots-clés : communauté de consommation, revitalisation de marque, co-création de

Table des matières

Liste des figures ............................................................................................................... ix

2. REVUE DE LITTERATURE .............................................................................................. 3

3. PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE ET CADRE CONCEPTUEL .................................... 27

5. HISTOIRE DE L’ABSINTHE .......................................................................................... 41

5.3 L‟ABSINTHE DE NOS JOURS 45

6. LA STRATEGIE DE REVITALISATION DE PERNOD ABSINTHE ..................................... 46

9.1 GUIDE D‟ENTREVUE À L‟ATTENTION DES RÉPONDANTS DU CAS 95

10. BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................. 102

Liste des figures

Ce mémoire est l‟accomplissement de deux années de travail. Il serait difficile ici de

Il me faut finalement remercier l‟entreprise Pernod sans qui ce mémoire n‟aurait pu se

2.1 Les marques en déclin et leur revitalisation

2.1.1 Évolution de la marque

2.1.1.1 Le cycle de vie de la marque

Plus généralement, plusieurs auteurs s‟attardent à décrire les caractéristiques

2.1.1.2 Déclin de la marque

Au cours du cycle de vie, l‟équité de la marque peut diminuer brutalement ou

Lorsque cela se produit, on dit alors généralement de la marque qu‟elle « vieillit »

2.1.1.3 Facteurs de déclin

Premièrement, on recense plusieurs actions managériales à l‟origine du vieillissement

L‟environnement, quant à lui, est en perpétuel changement et des transformations

Il en va de même pour la concurrence. Ainsi, si une marque subit les agressions

2.1.2 Revitalisation de marque

2.1.2.1 Le capital de marque

l‟effet différentiel, la connaissance de marque et la réponse du consommateur (Thomas

Premièrement, il est possible pour les gestionnaires de favoriser un comportement

Deuxièmement, la notion de connaissance de marque dépend à la fois de la notoriété et

Finalement, le capital de marque est fonction de « la relation et le niveau d‟identification

À ce propos, il est important d‟aborder la notion d‟emotional branding qui a émergé à la

2.1.2.2 Les stratégies de revitalisation

La plupart des auteurs préconisent la mise en place de stratégies de revitalisation de

Cependant, d‟autres auteurs comme Desroches (2005) ou Moore (2004) voient la

D‟autres auteurs encore envisagent certains cas particuliers de revitalisation de marque.

« Le renouveau d‟une marque de produit ou de service d‟une période historique antérieure,

La revitalisation de marque implique donc de mettre en place des changements plus ou

2.1.2.3 La revitalisation au sein d’un réseau d’alliances

En dehors du cadre interne de l‟entreprise, la revitalisation de marque s‟inscrit dans un

2.1.2.4 Rôle des consommateurs

Pourtant, la plupart des ouvrages portant sur la revitalisation de marque conseillent

2.1.3 Le cas du retro marketing : une revitalisation de marque conjointe

La marque rétro fait appel à l‟héritage de marque (c'est-à-dire un ensemble de variables

En conclusion, les marques ne sont donc pas seulement un ensemble d‟associations

2.2 Les communautés de marque et leurs impacts sur la marque

2.2.1 Communautés de consommation

(Cova, 1997). La littérature distingue diverses formes de communautés de

2.2.1.1 Les communautés de marques

Les communautés de marques sont définies comme des « communautés spécialisées,

Ces relations n‟expliquent cependant pas à elles seules le développement des

D‟autre part, les communautés de marque ne sont pas délimitées géographiquement ce

2.2.1.2 Néo tribus et sous-cultures de consommation

Les sous-cultures de consommation sont «des sous-groupes distincts dans la société

2.2.1.3 Le monde de marque