Gestion de la production

L3 GL/GFCE/MAI

EXERCICE
Une entreprise industrielle de sous-traitance fabrique des pièces de rechange
banalisées à partir de trois machines-outils : une tronçonneuse, un tour et une
fraiseuse. Spécialisée dans la mécanique de précision, elle exécute les pièces qui
passent successivement sur la tronçonneuse, le tour et la fraiseuse. L’horaire
hebdomadaire de travail est de 35 heures réparties en 5 jours de 7 heures.
Chaque opérateur est responsable de sa machine et de ce fait assure un nettoyage
journalier qui représente 12 minutes pour le tour, 15 minutes pour la fraiseuse et 10
minutes pour la tronçonneuse. Il faut également compter une demi-heure d’arrêt sur
chaque machine pour différentes causes.
Le fraiseur et le tronçonneur assure chaque jour 1 heure d’arrêt pour des fonctions
d’encadrement.
L’entreprise a reçu une commande de 200 pièces P1 et 100 pièces P2 qui sont
fabriquées conformément aux gammes de fabrication suivantes [pour les temps en
centiheures (1ch = 1/100 d’heure)]
Gamme Fabrication P1
Phase Moyen Temps
Réglage Opération
10 Tronç 1h 8 ch
20 Tour 1h 8 ch
30 Fraiseuse 2 h 6 ch

P1 = 200 Tronçonneuse = 1 h + (8 ch x 200 = 1600 ch / 100 = 16 h) = 17 h

Tour = 1 h + ( 8 ch x 200 = 1600 ch / 100 = 16 h) = 17 h
Fraiseuse = 2 h + (6 ch x 200 = 1200 ch / 100 = 12 h ) = 14 h

Gamme Fabrication P2
Phase Moyen Temps
Réglage Opération
10 Tronç 1h 7 ch
20 Tour 1h 8 ch
30 Fraiseuse 2 h 6 ch

P2 = 100
Tronçonneuse = 1 h + (7 ch x 100 = 700 ch / 100 = 7 h) = 8 h
Tour = 1 h + (8 ch x 100 = 800 ch / 100 = 8 h) = 9 h
Fraiseuse = 2 h + (6 ch x 100 = 600 ch / 100 = 6 h) = 8 h

TAF :
1) Quelles sont les postes de charges ?
2) Calculer les capacités réelles après avoir défini la capacité théorique de chaque
poste.
3) Calculer les taux de disponibilité, de charge et d’utilisation pour chaque pour et
de l’entreprise.
L’inventaire effectué après la réalisation de la commande nous donne les éléments
suivants :
- P1 : sur 200 pièces commandées, il n’existe que 95 bonnes pièces
 - P2 : sur 100 pièces commandées, il n’existe que 88 bonnes pièces.
A partir des résultats de l’inventaire, il vous est demandé de calculer les taux de perte
et rebut pour chaque commande.
1) Les postes de charges sont : la tronçonneuse, le tour et la fraiseuse
Capacité réelle = Capacité théorique – temps perdus
Taux de charge =
Taux de disponibilité =
Taux d’utilisation =

Rubriques Tronçonneuse Tour Fraiseuse Enterprise

Capacité 35 h 35 h 35 h 105 h
théorique
Nettoyage 0,83 h 1h 1,25 h 3,08 h
Temps perdu 2,5 h 2,5 h 2,5 h 7,5 h
(arrêt)
Temps 5h 0 5h 10 h
encadrement
Ʃ temps perdus 8,33 h 3,5 h 8,75 h 20,58 h
Capacité réelle 26,67 h 31,5 h 26,25 h 84,42 h
Charges P1 = 17 h 17 h 14 h 48 h
200
Charges P2 = 8h 9h 8h 25 h
100
Ʃ Charges 25 h 26 h 22 h 73 h
Taux de charges 25/26,67 * 100 = 26/31,5 * 100 = 22/26,25 * 100 73/84,42 * 100
(Tc) 93,73 % 82,53% = 83,80% = 86,47%
Taux de 26,67/35 * 100 = 31,5/35 * 100 = 26,25/35 * 100 84,42/105 * 100
disponibilité 76,2% 90% = 75% = 80,4%
(Td)
Taux 25/35*100 = 26/35 * 100 = 22/35 * 100 = 73/105 * 100 =
d’utilisation (Tu) 71,42% 74,28% 62,85% 69,52%

Taux de reference = 95%

% de Temps perdus = 100/35 * 8, 33 = 23, 8%

Commentaires
Il ressort de l’analyse des différents taux, contenus deans le tableau, ci-dessus que
l’entreprise a enregistré des taux loin des standards (95% au moins) avec une tolerance
de 5%. En effet, avec un taux de charge de 86, 47%, l’entreprise est loin d’être
performante; ce qui peut s’expliquer par:
- Un deficit de commandes (charges de travail)
- Une panne prolongée des machines de production ;
- Une rupture de stock entrainant l’arrêt de la production.
Le taux de disponibilité de 80% est également loin des standards. Relevant du rapport
entre deux paramètres que sont: la capacité réelle et théorique, ce taux répond
excitement à la decision prise par l’entreprise de diminuer la capacité théorique pour
l’amener à une capacité réelle qui tient compte des aléas (panne, arrêts, micro-arrêt,
absentéisme). Il revient à l’entreprise, si elle juge le taux est élevé (20%) de le réduire
par une dimunition des temps d’encadrement (10 heures) pour augmenter le temps
alloué à la capacité réelle.
Quant au taux d’utilisation, il est véritablement trop faible (69%). Emanant d’un
rapport entre les charges et la capacité théorique, le taux d’utilisation s’analyse à deux
niveaux:
- La reduction de la capacité théorique;
- Le faible niveau de commande qu’il faut relever par des actions de marketing.
Il importe, si l’entreprise le juge nécessaire de diminuer le temps alloué aux aléas afin
augmenter le taux de disponibilité.
L’analyse porté sur les taux liés à l’entreprise est due au fait le chef d’entreprise n’est
intéressé que par les taux globaux.
L’analyse liée aux taux de performances des ateliers, relève des chefs d’atelier
(ingénieurs de production).
Les contrepermances notées au niveau des ateliers peuvent relever de plusieurs
facteurs:
- Panne des machines;
- Abscentéisme des travailleurs;
- Absences de commandes (charges de travail)