La gestion du temps

CFCU 2017
Ecole des transmissions
IEF COLLIN ERIC

37
 SOMMAIRE

1/ Définir le temps.

2/ Repérer mon fonctionnement, mes sources d’efficacité, mon rapport au temps.

3/ Planifier.

4/ Déléguer efficacement.

5/ Gérer mes objectifs.

6/ M’organiser, transformer mes voleurs de temps en donneur de temps.

7/ M’affirmer, négocier, savoir dire non.

8/ Mon plan d’action.

2
1/ Définir le temps.

« Le temps vole et m'emporte malgré moi, j'ai beau vouloir le retenir, c'est lui qui m'entraîne.»
Citation de Madame de Sévigné ; Lettre au comte de Bussy-Rabutin, le 12 juillet 1691.

Le temps nous file entre les doigts, nous voudrions en avoir plus, nous ne réussissons pas à faire
tout ce que nous souhaitons (entendu et dit des centaines de fois).

Et pourtant, nous disposons de 16 heures par jour sans compter les 8 heures de sommeil, que nous
pouvons, ou plutôt que nous devons maîtriser, car c’est bien un devoir que de ne pas le gaspiller.

Le temps c’est la vie. Bien maîtriser son temps, c’est gérer sa vie.

Or, faute d’organisation et de trop de sollicitations nous n’utilisons pas ce crédit si précieux de
façon efficace.
Alors pour maîtriser au mieux la façon de remplir ce « crédit temps » qui nous est accordé, nous
allons devoir identifier nos habitudes, nous mettre face à nos objectifs professionnels et
personnels, nous mettre face à nos vraies priorités, car nous ne pouvons pas tout faire.

Que de vérités !
« Avec le temps, tout est possible ; sans lui, rien n’est possible. Le fait de disposer du temps est
vraiment un miracle quotidien, une chose proprement sidérante quand on l’examine. Vous vous
réveillez le matin et en avant ! Votre portefeuille est plein, comme par magie de 24 heures de ce
qui fait la matière brute de votre vie. C’est à vous.
C’est le bien le plus précieux.
Remarquez bien : personne ne peut vous la prendre. C’est une richesse que nul ne peut voler. Et
personne n’en reçoit ni plus ni moins que vous-même.
Voilà une démocratie idéale ! Dans le royaume du temps, il n’y a ni aristocratie basée sur
l’argent, ni aristocratie basée sur l’intelligence ; Le génie n’est jamais récompensé par une heure
de plus chaque jour.
Vous ne pouvez perdre que l’instant qui passe. Vous ne pouvez pas perdre l’heure qui vient, elle
est mise en réserve pour vous !
Je vous ai dit que c’était un miracle. N’avais-je pas raison ?
Il faut vivre sur cette réserve de 24 heures quotidiennes. Vous devez en retirer la santé, du plaisir,
de l’argent, des satisfactions, du respect et l’évolution de votre âme immortelle. Bien l’utiliser,
l’utiliser le plus efficacement possible est une affaire de la plus extrême urgence et d’une
actualité brûlante. Tout en dépend… »

Arnold BENNET (1867-1931)

Journaliste, dramaturge et romancier anglais

3
2/ Repérer mon fonctionnement, mes sources d’efficacité, mon rapport au
temps.

Analyser mon emploi du temps c’est repérer :

 Mes domaines d’excellence

 Mes domaines de faible performance
 Ce qui me fait perdre du temps
et distinguer :
 Le temps à donner aux autres
 Le temps que je ne peux pas refuser
 Le temps qui me reste pour apporter une véritable contribution

Nous allons donc commencer par remplir le tableau ci-dessous, en choisissant les 7
grands domaines qui occupent notre emploi du temps au quotidien (réunions,
pauses, déplacements, internet, travail de fond, mails, entretiens téléphoniques,
planification, gestion de l’équipe…) et exprimer la place que prend chacun de ces
domaines en pourcentage dans la colonne « actuel ».
Lorsque nous aurons répondu à l’autodiagnostic « des styles de temps » dans les
pages suivantes et que le groupe se sera exprimé sur « nos pièges du temps », nous
reviendrons sur le tableau pour remplir la colonne « futur »

La répartition de mon temps ( sport, travail de fond, pauses, planif., admin, mails,
entretiens, réunions…)

Pourcentage du temps passé

Domaines d’intervention
Actuel Futur
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
TOTAL 100% 100%

4
L’autodiagnostic « des styles de temps »

Tout à Pas
Me Légère
fait du
ressemble tendance
moi tout

1. Je cherche à faire les tâches à la perfection dans les moindres détails.

2. Je privilégie l'action à la réflexion.

3. J'évite que les autres puissent se sentir mal à l'aise.

4. Je suis très observateur et je détecte les erreurs que les autres ne voient
pas
5. Je mène plusieurs projets à la fois et j'ai du mal à les terminer.

6. Je n'arrive pas à me fixer un objectif concret et à planifier les étapes de

réalisations.
7. J'ai des difficultés à planifier mes activités lorsque c'est nécessaire.

8. J'ai tendance à reprocher aux autres mes problèmes de gestion du temps.

9. Etre ponctuel est une marque de respect vis-à-vis des autres.

10. J'ai des difficultés à dire « NON » aux autres.

11. J'ai besoin d'attendre le dernier moment pour être productif.

12. J'examine dans le détail tous les aspects d'un problème avant de décider.

13. Je consacre du temps à chercher la meilleure solution logique face à un

problème.
14. J'attends que les autres s'organisent de leur propre initiative.

15. Je consacre du temps à expliquer les choses en détail pour être sûr que
mes
interlocuteurs aient compris.
16. J'ai tendance à me disperser.

17. Je me sens à l'aise dans les activités structurées par les autres.

18. J'ai naturellement tendance à faire un nombre limité de choses à la fois.

19. Je n'établis pas de priorités,

20. J'hésite à prendre une décision qui mécontente quelqu'un.

5
21. Je commence par les activités sérieuses et difficiles.

22. J'aime changer de rythme, passer d'une activité à une autre.

23. Je me dis parfois que je suis trop lent et que je n'aurai pas le temps
nécessaire pour terminer.
24. Je planifie et j'anticipe les situations.

25. Je prends des engagements vis-à-vis de beaucoup de mes interlocuteurs

même s'il m'arrive de ne pas toujours tenir les délais.
26. Je suis très exigeant vis-à-vis de moi-même et vis-à-vis des autres.

27. Je vis comme une contrainte les méthodes de gestion du temps.

28. J'ai le regret de ce que je n'ai pas réalisé.

29. Je suis ponctuel et j'apprécie que les autres le soient également.

30. Je saisis les opportunités même lorsque l'activité n'était pas prévue.

31. J'ai tendance à me laisser envahir par les demandes des autres.

32. J'ai besoin d'être convaincu pour m'investit-pleinement dans une activité.

33. Je mets beaucoup d'énergie au début et ensuite il m'arrive d'abandonner.

34. Je peux passer de longs moments à rien faire et à rêver.

35. Par défi, j'accepte plus d'activités que je ne peux en prendre.

36. Je cherche spontanément à aider et à rendre service même lorsque mon

interlocuteur n'a pas formulé de demande.
37. Je vérifie le travail des autres et je le corrige.

38. Je reporte les tâches ennuyeuses et je les fais au dernier moment.

39. J'ai des difficultés à me satisfaire de la qualité de mon travail.

40. Je suis stimulé par les changements d'activités rapides.

41. Il m'arrive de me dire que tout va bien mais que cela ne va pas durer.

42. J'admets mal que certains ne soient pas mieux organisés dans le cadre du
travail.
43. Je ne me repose pas après avoir terminé un travail.

44. J'attends que les autres se débrouillent par eux-mêmes.

6
45. Je prends volontiers en charge le travail des autres.

46. Je ne comprends pas que l'on puisse ne rien faire.

47. Je fais les choses par moi-même et je demande rarement de l'aide.

48. Je passe beaucoup de temps dans les contacts informels.

49. Avant de me détendre, je mets un point d'honneur à terminer mon travail.

50. Je prends des décisions impulsives qu'il m'arrive de regretter.

51. Je me ressource dans de longs moments de solitude.

52. Je supporte mal l'improvisation, les aléas qui perturbent mon

organisation.
53. J'ai des difficultés à entamer la première démarche par rapport à un projet

54. Je ne comprends pas que d'autres montrent leurs émotions ou des signes
de faiblesse.
55. Je surestime les difficultés dès le début d'un projet.

56. Il m'arrive d'imposer mes délais et mes urgences aux autres.

57. J'arrive souvent en retard.

58. Il m'arrive d'oublier des choses importantes.

59. En cas de stress, j'ai tendance à attendre sans rien pouvoir faire.

60. Mon bureau ressemble à un joyeux capharnaüm.

7
ANALYSE DE L'AUTODIAGNOSTIC« des styles de temps »

Tout à Me Légère Pas du

fait moi ressemble tendance tout

Nombre de points à attribuer 20 10 5 0

Puis additionner vos résultats par tableau

 Lorsque vous obtenez entre 0 et 10 points dans un style, vous n'êtes pas concerné
par lui.
 Entre 51 et 100 points, le style de temps concerné est une ressource pour vous
et vous en tirez toute son efficience pour gérer au mieux votre temps.
 Entre 101 et 150 points, vous en « faites trop » dans ce style de temps et
vous tombez dans ses travers.

Style relativiste
Questions:1, 7, 15, 16, 17, 25, 26, 35, 36, 37, 50, 51, 52, 59, 60
De 0 à 100 points :
De 101 à 220 points
De 211 à 300 points
:
Style distancié
Questions : 4, 6, 10, 11, 20, 21, 28, 29, 30, 39, 40, 48, 49, 55, 56.
De 0 à 100 points :
De 101 à 220 points
De 211 à 300 points
:
Style associé
Questions : 3, 5, 9, 12, 13, 19, 22, 31, 32, 41, 42, 46, 47, 54, 57.
De 0 à 100 points :
De 101 à 220 points :
De 211 à 300 points :

Style événementiel
Questions : 2, 8, 14, 18, 23, 24, 27, 33, 34, 38, 43, 44, 45, 53, 58.
De 0 à 100 points :
De 101 à 220 points :
De 211 à 300 points :

8
 Les caractéristiques des styles de temps
Style relativiste Style distancié Style associé
Style événementiel
Orientation Futur Futur Présent Présent
Focalisation Processus Relations Relations Processus
3 dominantes o Imagine l'avenir à long o Vit les relations o Consacre la plus
o Se sert de
terme tout en présentes en pensant gde partie de son
procédures qui ont
conservant les gdes au futur. temps à rendre fait leurs preuves
constantes du passé. o Donne du temps au service aux autres et
pour agir
o Révise périodiquement temps avant de à résoudre des rapidement.
son système de priorités. décider. problèmes. o Entre en action
o Pense que lorsque c'est o S'investit dans la vie o Très engagé immédiatement en
urgent, il est déjà trop professionnelle tout professionnellement.
cas de problème.
tard. en préservant sa vie o Traite plusieurs
o Pense que l'on ne
privée. choses en même peut construire un
temps. futur à long terme
que si on réussit le
court terme.
3 point forts o Capitalise les o Fin stratège, sait o Très proche des o Homme/femme
expériences. mobiliser les autres individus très
o Consacre son énergie sur et des équipes. réactif et rapide.
aux enjeux importants et des projets d'avenir. o Résout des o Trouve
ne se laisse pas éparpiller o Dédramatise de situations « limites » rapidement des
par les sollicitations nombreuses situations en sachant solutions concrètes
extérieures. vécues par d'autres improviser. pour pallier les
o Gère son agenda à la comme « limites ». o Assure un climat évènements
perfection. o Change de méthode de coopération et impromptus.
si nécessaire pour d'entraide. o Tenace et endurant
atteindre son but.

3 « travers » o Solitaire, tient assez peu o Passe pour un o Se laisse o « la tête dans le
compte des avis des calculateur et un interrompre. guidon ».
autres. manipulateur. o N'ose pas dire o Répète les mêmes
o Passe pour un "intello". o Méfiant et distant « NON » et erreurs sous l'effet
o Manque de flexibilité. malgré des se transforme en des urgences.
apparences "bonne poire". o Travaille trop et
coopératives. o Se laisse entraîner sacrifie sa vie
o Ethique sur des actions non privée.
opportuniste. prioritaires.

9
Contextes o Recherche et
professionnels développement.
recommandés o Projets lourds, de
longue durée avec
plusieurs partenaires.
Consulting et marketing
Attitudes vis-à-vis o Valide qu'il s'agit d'une
des urgences priorité avant d'agir.
o Reste calme et agit
lentement.
o Se débrouille pour ne
pas être mis en situation
d'urgence grâce à une
excellente gestion de son
agenda.
Attitudes vis à vis Du moment que le
des changements changement ne met pas
en cause ses valeurs et ses
priorités de vie, accepte
aisément de changer. Il
pense que plus ça change,
plus c'est la même chose.
Style de « Délégatif »
management
Styles de Prend des initiatives et
subordination place le manager devant
le fait
accompli.
En cas de « Cause toujours, tu
désaccord avec le m'intéresses ! »
manager
o Négociations o Travail d'équipe. o Résultats
commerciales ou o Service « hotline » quantifiables et
sociales. pour les clients mesurables.
o Formation, internes et externes. o Travail avec une
coaching, tutorat. o Chantiers dans des composante
o Projets conditions physique.
pluridisciplinaires. d'environnements o Production et
difficiles. services en temps
réel.
o Se débrouille pour o Les traite " toutes o Se réfère aux
les faire traiter par affaires cessantes ". procédures.
d'autres. o Sauve avant tout la o Recherche
o Adopte une coopération. immédiatement les
philosophie de type : o Considère les causes.
« maintenant que ce urgences des clients o Vit en « état
problème apparaît, comme sacrées. d'urgence »
qu'allons-nous faire permanent.
pour le résoudre ? »
o Dédramatise.
Capable de changer Change pour rester Considère que le
car il adhère accepté par les changement
modérément aux autres. Pense que est une impérieuse
changements. nous sommes soumis nécessité.
Flexible, il passe pour aux Adhère tellement
un allié auprès des évènements aux décisions de
promoteurs du extérieurs et qu'il changements qu'il
changement. Il sait convient de s'y reste "collé", et
trouver les attitudes et adapter en freine ainsi un
expressions qui ont la permanence. changement
"cote". ultérieur.
Négociateur Coopératif Directif
Négocie des Arrangeant Obéissant
ressources pour
atteindre les objectifs.
Soumission Ne dis rien et rumine Demande des règles
stratégique. précises et des
« Fait » comme s'il ordres écrits.
était d'accord.
10
Inquiétudes Etre amené par obligation Etre manipulé par les Etre ignoré par les Etre inactif.
à autres. autres et
travailler dans un service se sentir inutile.
qui
ne lui convient pas, en
particulier un métier où il
faudrait être « sur la
brèche » en permanence.

Plaisirs Se dire : « Ma vie a un Arriver à ses fins. Se sentir important Une journée bien
sens ». pour les autres. remplie et des
activités diverses et
variées

11
Les chronophages (les pièges du temps)

Qu’est-ce qui nous fait perdre du temps. Quels sont les personnes, les objets, les
comportements, les situations, les mauvaises habitudes, les façons de faire qui me
font perdre mon temps si précieux ?
(@, pauses café, pb sub, réunions, déplacements…)

nbre d’heures
Chronophages personnels
par jour
1.
2.
3.
4.
5.
6.

nbre d’heures
Chronophages environnementaux
par jour
1.
2.
3.
4.
5.
6.

12
 A l’aide du groupe, indiquez les solutions concrètes que vous souhaitez appliquer.

1/ Chronophage 1 :

Solution concrète 1 :

2/ Chronophage 2 :

Solution concrète 2 :

3/ Chronophage 3 :

Solution concrète 3 :

13
N’oublions pas de remplir la colonne « futur » page 3
Bilan de notre analyse et de notre rapport au temps

Nous constatons que nous privilégions :

 Ce qui nous plait avant ce qui nous déplait.

 Ce qui se fait vite avant ce qui prend du temps.
 Le plus facile avant le plus difficile.
 Ce qui est connu avant ce qui est moins connu pour nous.
 Le plus urgent avant le plus important.
 Ce que les autres nous demandent avant ce que nous avons choisi ;
 Les travaux avec les personnes avec qui on s’entend bien avant de travailler
avec celles avec qui c’est moins facile.

Nous constatons également que :

 Nous nous laissons envahir par autrui et par nous-même.

 Nous ne nous connaissons pas assez.
 Nous ne connaissons pas bien la valeur du temps.
 Nous réfléchissons peu sur notre emploi du temps.

14
3/ Planifier

Larousse : Organiser à l’avance son temps, ses activités selon un certain plan.

L’expérience montre que l’on met moins de temps à réaliser un projet bien planifié.

Planifier par écrit permet :

 D’avoir la vue d’ensemble de ce que l’on a à faire.

 D’alléger la mémoire et de ne pas s’encombrer l’esprit.
 De mieux se concentrer sur ses tâches essentielles et éviter la dispersion.
 De contrôler le résultat en fin de journée.
 De ne rien oublier.
 De prévoir du temps pour chaque chose.
 D’avoir une trace de ce l’on a fait et quand on l’a fait.

La méthode de planification N.E.R.A.C

Noter : Les tâches à accomplir dans la colonne « activités » sans s’occuper de

l’ordre chronologique ni de leur durée.

Estimer : la durée approximative de chacune des tâches, attention à ne pas sur

planifier.

Réserver du temps disponible :

60 % pour les activités planifiées
40 % pour des activités imprévues et relations humaines informelles

Arbitrer : entre l’important et l’urgent. Matrice d’Eisenhower (page suivante).

Contrôler : les tâches réalisées, l’atteinte des objectifs, l’analyse des écarts par
rapport aux prévisions.

15
 Général et homme politique américain. 34ème président des E.U

La matrice d’EISENHOWER permet d'identifier les tâches à déléguer et prioriser

les actions en fonction de deux axes : Importance et Urgence.

16
4/ Déléguer efficacement

Mesurer votre disposition à déléguer

Tout à
Plutôt Sans Plutôt Tout à
fait
faux opinion vrai fait vrai
faux
1. Tout peut se déléguer
2. Dans l'ensemble, les gens ont peur des
responsabilités
3. Déléguer, c'est abandonner du pouvoir et des
responsabilités
4. Déléguer c'est risqué
5. Pour déléguer il faut un climat de confiance
6. Une délégation nécessite toujours un contrôle
7. Souvent on délègue les activités les moins
motivantes
8. En déléguant, on risque de perdre son pouvoir
9. Si une délégation échoue, le responsable est très
souvent le collaborateur
10. La délégation entraîne souvent le laxisme et la
dilution des responsabilités
11. Une délégation n'est jamais définitive
12. Il est nécessaire d'imposer des délégations aux
collaborateurs qui freinent
13. La délégation se met souvent en place à
l'occasion de l'absence du manager
14. Après la délégation, le responsable doit
constamment surveiller ce que font ses
collaborateurs
15. La délégation est souvent inutile car on ferait
mieux et plus vite soi-même
16. Un collaborateur a le droit de refuser la
délégation qu'on lui présente
17. L'idée de contrôle est opposée à la philosophie
de la délégation
18. Déléguer fait perdre beaucoup de temps

17
19. La délégation sous-entend le droit à l'erreur pour
le collaborateur
20. L’inconvénient de la délégation c’est qu’elle
suscite des demandes d’augmentation de salaire
21. Celui à qui on a délégué doit contrôler ses
activités, ses résultats lui-même
22. Déléguer est souvent impossible car les
collaborateurs manquent de compétences
23. Pour éviter les dérapages, celui qui a délégué
doit faire quelques contrôles impromptus
24. Déléguer permet au responsable de s'attribuer le
succès et de faire porter la responsabilité des échecs
aux collaborateurs
25. Si on délègue beaucoup, on n'a plus grand-chose
à faire
26. L'échéancier et la méthode de contrôle sont mis
en place dès le début de la délégation
27. Déléguer entraîne une meilleure gestion du
temps du supérieur hiérarchique
28. En cas de problème ou d’imprévu grave dans le
cadre d’une délégation, c’est le manager qui
informe le collaborateur
29. Les délégations se passent souvent mal car
manager et collaborateur les conçoivent
différemment
30. Dans une délégation, le manager n'intervient
que dans l'échéancier de contrôle prévu ou à la
demande du collaborateur

18
Vos résultats

Tout à Plutôt Sans Tout à

Plutôt vrai
Questions fait faux faux opinion fait vrai
-1
+2 +1 0 -2
1
2
3
4
7
8
9
10
12
13
14
15
17
18
20
21
22
23
24
25
29

Questions -2 -1 0 +1 +2
5
6
11
16
19
26
27
28
30

Plus votre résultat est grand (sans dépasser 60), plus vous êtes disposé à déléguer.

19
 « Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les
choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s'en mêler pendant qu'ils les font »
Théodore Roosevelt

Votre agenda est surchargé, votre téléphone portable n'arrête pas de sonner, les
dossiers s'entassent sur votre bureau, il est grand temps de déléguer !
Mais pour que la démarche soit bénéfique à tous, il faut respecter certains principes
de base. Car une délégation mal menée peut avoir des conséquences désastreuses et
donc contraires aux objectifs recherchés. Voici donc quelques règles d'or pour
déléguer efficacement.

Thèmes abordés :

1. Développer un environnement favorable à la délégation :

Définition
Utilité
2. L'art de la délégation :
Comment déléguer ?
Que peut-on déléguer ?
Les dix étapes de la délégation efficace
3. Le suivi et le contrôle :
Savez-vous déléguer ?
4. Conclusion

Sources :
Diriger en sachant déléguer - J.Seiwert, Lothar - Editions d'Organisation 2000
Déléguer efficacement [05/11/2003] - Paule Bolduc
Déléguer, voyage au cSur de la délégation - S.Savel, JP Gauthier, M Bussières -
Editions d'Organisation 2000
La délégation efficace - C. Lunacek - ESF Editeur

20
1. Développer un environnement favorable à la délégation

1.1. Définition :
« Vous a-t-on donné la règle d'or de cette maison ? La voici : ne faîtes jamais vous-
même ce que vous pouvez faire faire par un autre. Choisissez les meilleurs de vos
subordonnés, donnez-leur la formation nécessaire, déléguez, et vous, asseyez-vous
confortablement et cherchez comment l'entreprise pourrait devenir plus
performante ». J. Rockfeller
Déléguer consiste à modifier la contribution du dit subordonné. On établit un
contrat dont l'objectif est le transfert d'un pouvoir de décision sur une action
majeure (mission, projet, événement). Le terme de délégation implique une notion
de plage d'autonomie, on ne délègue pas une simple tâche, on la distribue.

1.2. Utilité :
Préalable indispensable, le manager doit prendre conscience de la nécessité de
déléguer, et cela ne va pas de soi. Il faut donc lui montrer les avantages que
comporte la délégation :
o Elle libère du temps pour le délégant
o Elle offre des occasions de développement au délégataire
o Elle favorise l'établissement d'un dialogue et d'un climat de confiance
o Elle augmente le degré d'implication et de compréhension des collaborateurs
o Elle améliore la qualité des décisions prises dans la mesure où ceux qui les
prennent sont mieux informés et plus proches des réalités concernées.
On pourrait cependant avoir tendance à ne voir que les aspects positifs de la
délégation. La clairvoyance impose de considérer aussi les impacts négatifs.
Pour le délégataire, déléguer rime avec responsabilités, ce qui se traduit par plus de
temps de travail, plus de contraintes, plus de vulnérabilité vis-à-vis de son
supérieur. Il faut donc redoubler de persuasion envers le délégataire pour avancer
des arguments qui en valent la peine.
Pour le délégant, déléguer rime avec accepter :
o Accepter que les autres soient différents
o qu'ils travaillent avec des méthodes différentes
o qu'ils appréhendent les problèmes autrement que vous
o qu'ils aient leur propre personnalité.
o Accepter de faire faire le travail à quelqu'un qui le fera peut-être moins bien,
peut-être mieux, ou tout du moins différemment de vous.

21
Ce système d'atouts et d'obstacles se régule en fonction de l'intelligence et de la
qualité de communication entre les deux partenaires. Si le chef délègue
clairement, fait confiance et n'est pas tatillon, le collaborateur peut faire son travail
en exprimant sa personnalité et en assumant son épanouissement personnel.
La délégation est alors bénéfique aux deux parties.

2. L'art de la délégation

2.1. Comment déléguer ?

La première chose à faire est de dresser la liste des tâches que vous menez de front,
et pour chacune, le temps que vous lui consacrez. L'objectif étant de distinguer
celles que vous êtes seul à pouvoir accomplir de celles que vous pouvez déléguer.
Car déléguer c'est avant tout parvenir à se recentrer sur les activités les plus
créatrices de valeur.
L'étape suivante, mais non moins importante, est le choix du délégataire. Il s'agit
d'ajuster ce qu'on délègue aux caractéristiques du délégataire. Vous tiendrez
compte principalement :
o de son niveau de compétence,
o des possibilités de développement offertes au délégataire
o du niveau de sécurité du délégataire face aux responsabilités à confier
o de son degré de motivation
Ce dernier point est essentiel. Tenter de regonfler un collaborateur en lui confiant
une mission importante tourne facilement à la catastrophe. La délégation n'est en
aucun cas un remède à la démotivation. Un collaborateur démotivé a besoin
d'écoute et de compréhension. Or, lui confier une délégation, c'est lui donner de
l'autonomie alors qu'il cherche de la proximité. Attention donc à ne pas imposer ou
forcer la main aux collaborateurs réticents, le transfert de pouvoir doit se passer
spontanément, naturellement, avec le consentement des deux parties.
Une fois le délégataire choisi, reste à lui présenter clairement ses nouvelles
prérogatives. Vous devez lui désigner ses objectifs de travail et lui préciser le
contexte de sa mission (budget, temps imparti, moyens matériels). Il est nécessaire
d'établir le degré de responsabilité dont il va pouvoir user, aussi bien en matière de
finance, que de décision.

22
Autre point important à faire figurer dans le contrat tacite : les modalités de
contrôle. On les oublie régulièrement mais elles sont gages de réussite. Afin
d'éviter toute erreur ou dérapage, vous devez prévoir de faire des points.
Ces entretiens périodiques devraient vous permettre de rester informé sans pour
autant intervenir de façon intempestive dans les affaires de votre adjoint.
Contrôler tout en respectant l'autonomie du collaborateur : un vrai exercice de
style!

2.2. Que peut-on déléguer ?

On déléguera en premier lieu la gestion courante, sans pour autant se

débarrasser de tous les travaux rebutants et fastidieux. On rappelle que la
motivation du délégataire est un élément important pour la réussite de la délégation.
La délégation pourra être plus ou moins étendue selon les cas : du pouvoir d'étude
et de recommandation sur un sujet, au pouvoir de décision et de mise en action,
nous pouvons distinguer six niveaux d'autorité :

Niveau 1 : Étudier la situation :

« Rassemblez les faits et venez me voir. Je déciderai ce qu'il faut faire. »
Raison : le collaborateur est nouveau dans ce travail et vous désirez conserver la
maîtrise du résultat.

Niveau 2 : Identifier le problème :

« Déterminez quelles sont les possibilités, avec pour chacune ses avantages et ses
inconvénients. Recommandez-m’ en une pour approbation. »
Raison : le collaborateur est en phase de développement et vous désirez voir de
quelle façon il appréhende les problèmes et prend les décisions.

Niveau 3 : Examiner les enjeux :

« Dites-moi ce que vous avez l'intention de faire, mais n'entreprenez rien sans mon
feu vert. »
Raison : Vous avez confiance en votre collaborateur mais ne voulez pas qu'il
entreprenne quelque chose sans votre accord. Cela peut venir de contraintes
imposées par la direction supérieure ou la nécessité de communiquer ce qui va être
fait à d'autres personnes avant toute action.

23
Niveau 4 :
« Résolvez le problème et faites-moi savoir ce que vous allez faire et faites-le, sauf
si je dis non. »
Raison : Vous avez confiance en la capacité et le jugement de votre collaborateur et
désirez seulement une dernière vérification avant la mise en œuvre.

Niveau 5 :
« Prenez les mesures nécessaires et faites-moi savoir ce que vous avez fait. »
Raison : Vous avez entièrement confiance en votre collaborateur et n'avez pas
besoin d'être consulté avant qu'il agisse. Vous désirez seulement connaître le
résultat.

Niveau 6 : Carte blanche :

« Faites le nécessaire. Il n'est pas utile de revenir me voir à ce sujet. »
Raison : Vous avez une confiance totale en votre collaborateur. Celui-ci a toute
autorité pour agir et n'a pas besoin de vous rapporter les résultats.

Les dix étapes du processus de délégation efficace :

1. Veiller à ce que les objectifs soient clairement compris (résultats mesurables).

2. S'assurer que l'employé comprend la nature et la portée de la délégation.
3. Décrire la tâche par écrit s'il y a lieu.
4. Attribuer clairement la responsabilité de la tâche.
5. Fixer une échéance pour l'exécution de la tâche.
6. Obtenir l'accord de l'employé.
7. Laisser l'employé réfléchir lui-même à ce qu'il doit faire : éviter l'ingérence.
8. Déterminer le niveau d'autorité.
9. Établir un système de rapport d'information (problèmes / progrès).
10. Remercier votre collaborateur en lui indiquant toute votre confiance en ses
aptitudes.

24
3. Le suivi et le contrôle de la délégation

3.1. Le suivi :

Lors de l'élaboration du calendrier du projet de délégation, il convient de prévoir

soigneusement comment le processus de suivi de ce calendrier doit être mis en
œuvre et à quel moment. Le calendrier a une seule fonction : servir de base de
comparaison avec l'état réel du projet pour effectuer les modifications nécessaires
en cas de besoin.
En tant que délégant, vous devez prévoir des réunions d'étape : elles constituent des
points de référence primordiaux qui vous permettent de vérifier que le travail suit
son cours. Un groupe de projet n'a pas besoin d'atteindre une étape essentielle pour
se réunir.
La réunion d'étape peut être simplement l'occasion d'échanger des informations, de
poser des questions et de vérifier le travail effectué. Ces réunions servent
essentiellement à évaluer l'avancement du projet. Le délégataire peut être soit en
retard, parfois dans des proportions graves, et les mesures nécessaires doivent être
prises rapidement, soit en avance, et il convient alors de les féliciter avant de
demander leur concours dans un autre domaine.
D'autres réunions d'étape peuvent consister à fixer d'autres objectifs ainsi que les
calendriers et étapes qui permettront de les atteindre.
Si des étapes ne sont pas respectées, le délégant doit être capable de replanifier le
projet et de repenser la coordination d'autres tâches nécessaires. Dans ce cas, il est
essentiel que le responsable de projet ne perde jamais de vue l'objectif principal et
garde une vue d'ensemble du processus.

3.2. Le contrôle :

Le moment est enfin venu de refermer le projet et d'évaluer les résultats et l'énergie
déployée pour les obtenir. Cette étape de réflexion et d'analyse permet de tirer des
conclusions et d'éviter de futurs écueils.
Lors de la clôture d'une mission, il est important d'évaluer les différentes étapes et
de communiquer ces informations à toutes les personnes concernées. Cela
s'applique aussi bien aux critiques qu'aux remarques positives. Bien que les
compliments soient très motivants, il est aussi très important de comprendre les
raisons du mauvais déroulement de certaines tâches.

25
Une vue d'ensemble claire et objective de la mission permet d'identifier les
éléments ayant posés des difficultés. Les étapes étaient-elles irréalistes, les
échéances trop rapprochées ? Les informations ont-elles bien circulées ? Les
réponses à ces questions seront utilisées avantageusement lors de l'élaboration de
futurs projets de délégation. De même, il est essentiel d'identifier les imprévus
ayant compromis l'avancement du projet. Était-il possible de les éviter, le sera-t-il
dans l'avenir ?
L'évaluation des résultats d'un projet permet non seulement de bénéficier de
l'expérience acquise, mais aussi de renforcer l'esprit d'équipe et l'enrichissement
personnel.

4. Conclusion

Déléguer est un système de management qui s'intègre dans une bonne relation
entre cadre et équipe. La délégation se construit entre délégant et délégataire. Elle
est de la responsabilité des deux. Une des fonctions prioritaires d'un bon
responsable d'équipe est de déléguer correctement le travail. Si vous déléguez bien,
vous multipliez votre productivité. Grâce à une bonne planification, plus tôt vous
identifierez les besoins du service et de vos collaborateurs, plus tôt vous détecterez
les risques de période de surcharge, mieux vous déléguerez et plus efficace vous
serez !
A priori, vous ne devriez pas éprouver trop de difficultés pour trouver des tâches à
déléguer si on en croit une récente étude de l'APEC qui montre que 56% des 3000
cadres interrogés se plaignent d'une charge de travail excessive.
Et sachez-le : une fois la délégation testée, il est difficile de s'en passer !

26
5/ Gérer mes objectifs

LES GROS CAILLOUX : se concentrer sur l’essentiel

Un vieux professeur était chargé de former des étudiants sur la planification

efficace de leur temps. Ce cours ne constituait qu’un des ateliers de leur journée de
formation. Le vieux prof n’avait qu’une heure pour « faire passer sa matière». Il
regarda ses élèves un par un, puis leur proposa de réaliser une expérience.

De dessous la table qui le séparait de son auditoire, le vieux prof sortit un immense
pot de verre de plus de 4 litres qu’il posa délicatement en face de lui. Ensuite, il
sortit environ une douzaine de cailloux à peu près gros comme des balles de tennis
et les plaça délicatement, un par un, dans le grand pot. Lorsque le pot fut rempli
jusqu’au bord et qu’il fut impossible d’y ajouter un caillou de plus, il leva
lentement les yeux vers ses élèves et leur demanda :

– Est-ce que ce pot est plein ? Tous répondirent : « Oui ».

Il attendit quelques secondes et ajouta : « Vraiment ? ». Alors, il se pencha de

nouveau et sortit un récipient rempli de gravier. Avec minutie, il versa ce gravier
sur les gros cailloux puis brassa légèrement le pot. Les morceaux de gravier
s’infiltrèrent entre les cailloux… jusqu’au fond du pot. Le vieux prof leva à
nouveau les yeux vers son auditoire et réitéra sa question :

– Est-ce que ce pot est plein ? Cette fois, ses brillants élèves commençaient à
comprendre son manège. L’un d’eux répondit : « Probablement pas ! ».

« Bien ! » répondit le vieux prof. Il se pencha à nouveau et cette fois, sortit un sac
de sable. Avec attention, il versa le sable dans le pot. Le sable alla remplir les
espaces entre les gros cailloux et le gravier. Encore une fois, il redemanda:

– Est-ce que ce pot est plein ? Cette fois, sans hésiter et en chœur, les brillants
élèves répondirent : « Non! ».

« Bien ! » répondit le vieux prof. Et comme s’y attendaient ses prestigieux élèves, il
prit le pichet d’eau qui était sur la table et remplit le pot jusqu’à ras bord.

27
Le vieux prof leva alors les yeux vers son groupe et demanda : « Quelle grande
vérité nous démontre cette expérience ? »

Pas fou, le plus audacieux des élèves, songeant au sujet de ce cours, répondit :
« Cela démontre que même lorsque l’on croit que notre agenda est complètement
rempli, si on le veut vraiment, on peut y ajouter plus de rendez-vous, plus de choses
à faire ».

« Non » répondit le vieux prof. « Ce n’est pas cela. La grande vérité que nous
démontre cette expérience est la suivante : Si on ne met pas les gros cailloux en
premier dans le pot, on ne pourra jamais les faire entrer tous, ensuite ».

Il y eut un profond silence, chacun prenant conscience de l’évidence de ces propos.

Vous pouvez donc utiliser cette parabole dans deux situations :

1/ Réfléchir sur les priorités de votre régiment. Les gros cailloux symbolisent votre
ambition, vos valeurs, vos orientations stratégiques ou encore vos projets les plus
essentiels sur lesquels vous souhaitez mobiliser vos collaborateurs.

Question : « quels sont les gros cailloux de mon régiment ? » (Aujourd’hui, dans 1
an, 3 ans…)

2/ Vous amener à vous recentrer sur l’essentiel :

Lister vos 3 ou 4 gros cailloux. Cela peut être professionnel et personnel,

notamment lorsque l’on aborde les aspects de la quête d’équilibre entre vie privée
et vie professionnelle.

28
Mes gros cailloux personnels, ce qui est essentiel dans ce qui fait ma vie personnelle

Mes gros cailloux professionnels : ce qui est le plus important dans ma vie
professionnelle

29
Définir des objectifs professionnels et personnels n’est pas très facile. Au-delà de
nos objectifs chiffrés, bien déterminer ce que l’on veut pour soi sur le plan
personnel et professionnel n’est pas évident.

Pour autant, se fixer des objectifs permet de reprendre possession de sa vie et de lui
redonner du sens. Et plus largement, les objectifs donnent du sens à chacune de nos
actions.

Si nous n’avons pas d’objectifs, les autres en auront pour nous.

Pour cela il faut souvent faire des choix. Choisir un objectif nécessite d’en sacrifier
un autre.

Seuls sont qui se sont fixé des objectifs peuvent les atteindre. Réfléchissons-nous
suffisamment à ce que nous souhaitons accomplir ou devenir ?

« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va ». Sénèque.

Les objectifs permettent :

o de garder la vue d’ensemble
o de faire le lien entre mes tâches d’aujourd’hui et ma réussite de demain
o de pouvoir juger des résultats
o de susciter l’action
o de mobiliser ses forces inconscientes

Un objectif comprend :
o 1 échéance
o 1 verbe d’action
o 1 ou plusieurs responsables de l’action entreprise
o 1 ou plusieurs résultats précis à atteindre

30
Les objectifs doivent être : SMART

Simple, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Temporel

Simple
L'énoncé d'un objectif doit être simple compréhensible par tous rapidement et
formulé de manière spécifique, c'est-à-dire sans ambiguïté avec précision afin
d'aboutir sans complexité à un but unique.

Mesurable
Les actes produits dans le cadre de la complétion d'un objectif doivent être
mesurables, donc basés sur des faits concrets qui donnent une indication de la
distance qui reste à parcourir jusqu'à l'objectif.

Cette métrique peut être complexe et nécessiter des outils comme dans l'exemple
des métriques logicielles, ou binaire : le but a été atteint ou il ne l'est pas, tout
dépend de la complexité de ce que l'on mesure.

Une autre façon de décrire cette mesurabilité est de parler en termes de testabilité.
Il est souvent plus facile de dégager des conditions et des critères de tests que des
éléments quantifiables.

Ce type d'information peut permettre d'avoir du courage dans les moments les plus
difficiles.

Ambitieux
Un objectif se doit d'être ambitieux. Pour obtenir une dynamique de groupe et
bénéficier des synergies, le but fixé doit sortir de l'ordinaire. Un bon objectif touche
au rêve de chacun. Si l'obstacle est trop facile à atteindre, personne n'y trouvera de
motivation et l'objectif pourrait même ne pas être atteint.

31
Réaliste
Tout objectif déraisonnable n'est qu'un rêve : si l'on décide de construire une fusée
spatiale habitable avec ses copains, soit on est Rockefeller, soit on est un doux
rêveur.

Savoir qu'un objectif est atteignable permet de pouvoir se donner les moyens de
réussir.

Tout objectif dit réaliste doit intégrer des données internes (analyses chiffrées) et
externes (contexte économique, financier...)

Temporel
Tout objectif doit répondre à des critères limites sur le plan : des délais ; de la date ;
ou de la quantité.

Ces limites permettent de ne pas dépenser plus d'énergie que nécessaire ; mais
aussi, imposer une pression qui en temps normal augmente la productivité.

32
 Mes objectifs

Au niveau professionnel Au niveau personnel

à court terme
à moyen terme
à long terme

Je décris ici qui je suis, ce que je fais, où je suis, avec qui, pour quoi faire, dans
quel cadre…

33
6/ M’organiser, transformer mes voleurs de temps en donneur de temps.

6.1) Le téléphone mobile

Le téléphone est censé nous faire gagner du temps, et non pas nous en faire perdre.
o Gérez votre messagerie : utilisez les messages sous forme de liste visuelle
comme le proposent certains opérateurs sur les Smartphones et écoutez vos
messages prioritaires plutôt que de les écouter tous à la suite.
o Modifiez votre annonce d'accueil en fonction de votre actualité. N'hésitez pas
à dire que vous êtes en vacances par exemple ou difficilement joignable sur
une période donnée pour que les personnes ne laissent pas de messages
inutiles ou puissent agir en conséquence.
o Filtrez vous-même vos appels : ne décrochez que si le numéro de téléphone
vous est connu pour éviter d'être en conversation inutile avec des appels non
prioritaires.
o Imposez-vous des temps pendant lesquels votre téléphone est sur répondeur
o Le décrochage systématique de son portable peut-être un chronophage
doublé d'une impolitesse redoutable si vous êtes en entretien, en déjeuner ou
déjà en ligne !

6.2 ) Les courriels

Les mails, incontournable de la vie de bureau, peuvent être très chronophages si
vous devenez esclaves de l'outil. Ils mangent 25 % du temps des cadres.
1. Lecture
o Ne jamais lire les mails en temps réel, c'est-à-dire lorsqu'ils arrivent
dans la boite à lettres. C'est source de déconcentration.
o Désactivez le bip qui signale l'arrivée des courriels ainsi que
l'affichage au bas de l'écran.
o Accordez-vous des moments dans la journée spécialement dédiés à (a
lecture des courriels (le matin, à midi et en fin d'après-midi.

34
o Commencez par les messages les plus récents, Souvent ils modifient,
annulent ou remplacent les précédents.
o Ne jamais refermer un mail sans l'avoir traité : poubelle, classement dans
un dossier, tâche répertoriée dans la "to do list'
o En fin de journée la boite de réception doit être vide !
o Déclarez la "guerre" aux e-mails collectifs.
o Limiter le nombre de destinataires
o Ne pas mettre en CC pour se "couvrir" et attention à vérifier que personne
ne soit en copie sans que vous ne l'ayez souhaité ! Les paroles s'envolent,
les écrits, même numériques, restent,... Donc prudence.
o Limiter l'inscription aux newsletters
o Lors d'un échange ping-pong de courriels, décrocher son téléphone
o Pour gagner du temps lors de vos envois à plusieurs personnes d'un même
service, d'un même projet : utilisez les groupes. Créez dans Outlook une
nouvelle liste de diffusion ou un nouveau groupe ou catégorie selon votre
messagerie.
o Utilisez le gestionnaire d'absence, même pour des absences de courte
durée. Cela permet à vos interlocuteurs d'en tenir compte et de ne pas être
surpris de votre non-réponse.
o Créez des réponses types ou certains corps de textes types en les ajoutant
dans la liste de vos insertions automatiques (Quick part dans outlook)
o Utilisez le drapeau rouge ou l'étoile pour les messages sur lesquels vous
devez revenir en priorité. Une option : rajoutez un rappel si vous avez
peur d'oublier de traiter un courriel

35
 6.3) Internet

6.3.1 Internet au travail réel outil de travail ?

En mars 2009, la chambre sociale de la cour de cassation confirmait un arrêt de la cour

d'appel de Toulouse concernant le licenciement d'un salarié qui avait passé plus de 40h
en un mois sur Internet pour des raisons non professionnelles !
Au-delà de l'aspect juridique, Internet peut s'avérer un réel chronophage s'il est utilisé à
des fins non professionnelles, même si les employeurs acceptent une tolérance
implicite, les frontières « vie privée et vie pro » ayant tendance à perdre leur
étanchéité.

6.3.2 Gagner du temps avec Internet

Bien utilisé, Internet permet de fantastiques gains des temps. Quelques trucs :
o pour gagner du temps dans vos recherches Google : tapez le mot de votre
recherche accompagné du mot filetype:pdf par exemple pour un fichier PDF.
Google ne sélectionnera que les fichiers PDF.
o Abonnez-vous aux flux RSS afin d'être tenu informés des nouveautés des sites
Internet que vous consultez habituellement sur votre actu professionnelle sans
que vous soyez obligés de vous reconnecter sur le site.
o Attention : gare à Skype, Facebook : être joignable à tout moment est une source
de grande déconcentration.

36
6.4) Les dérangements

o Accordez-vous une période de solitude dans la journée sans

dérangements.
o Informez votre entourage de l'horaire et de l'importance de ce moment.
o Choisissez un lieu neutre et un horaire propice à la concentration.
o Sachez refuser d'être dérangé en faisant préciser l'objet de la visite et
proposer une période de rencontre.
o N'hésitez pas à préciser le temps dont vous disposez.
o Pour conclure un entretien qui dure, résumez la discussion, fermez votre
dossier, regardez votre montre, levez-vous et raccompagnez votre
interlocuteur à la porte en précisant que vous avez un autre rendez-vous.

6.5) Les réunions

o Limitez le nombre et la fréquence des réunions ainsi que le nombre de

participants.
o Préparez l'ordre du jour : Objectifs, sujets, étapes, intervenants et pensez à
l'avance à la convocation, à réserver la salle.
o Commencez et finissez à l'heure si vous êtes l'animateur. Définissez un
gardien du temps qui aura pour mission de vous faire signe si vous traînez
sur un point de l'ordre du jour.
o Animez la réunion avec méthode.
o Rédigez ou faites rédiger un bref compte-rendu et envoyez le aux
participants mais aussi à tous ceux qui sont intéressés, avant la réunion
suivante.
o Faites couper les téléphones portables.
o Faire court : Prévoyez des temps limités de réunions. Un retard de 20
minutes sur une réunion de trois heures paraîtra comme pas bien grave. 5
minutes de retard sur une réunion d'1h passera moins inaperçu !
o Essayez les réunions debout, à l'anglo-saxonne. Cela donne moins l'envie
de traîner en longueur.

37
7/ Savoir dire non, mais après avoir posé toutes les bonnes questions.

Essayer le CQQCOQP et si il n’y a pas moyen de s’entendre, préférer un non à

un peut-être.
Ça va être le moment de mettre en oeuvre toute votre assertivité et votre don de
négociateur.
Si très souvent nous sommes tentés de dire non à une demande, c’est juste parce
qu’elle a été mal formulée, et que nous n’avons pas posé les bonnes questions
qui auraient ouvert une communication interpersonnelle créatrice de sens.

o Comment : de quels moyens je dispose pour atteindre l’objectif ?

o Quoi : faites préciser l’attendu du livrable (mémoire de 15 ou 300 pages,
TP de 30’ ou 3 jours).
o Qui : puis-je constituer une équipe autour du projet (qui fait)?
o Combien : combien de temps, de personnes… ?
o Où : suivant le projet et l’objectif à atteindre, le lieu a toute son
importance (par où, vers où, jusqu’où..) ?
o Quand : Pour quand, à partir de quand ?
o Pourquoi et pour quoi : c’est juste vouloir donner un sens au travail qui
vous est demandé si pour vous il n’est pas évident.

Quand dire non ?

Si je pense que mes compétences ne me permettent pas de réaliser ce travail.

Si je n’ai pas le temps de réaliser ce travail, et que la négociation des délais n’a
rien donné.
Si je n’ai pas les moyens (informations, matériels, finances…) de réaliser ce
travail.
Si je pense qu’une autre façon de faire sera plus appropriée.

Comment dire non ?

Démarrez l’entretien positivement.

Dites franchement votre non, refusez.
Donnez des arguments objectifs, en vous appuyant sur des faits, des chiffres.
Proposez une solution avantageuse pour les deux parties.
Concluez concrètement.

38
8/ Mon plan d’action .

Comment ça s’est passé ?

Date de
Préconisation lors de la formation ou de
Actions à engager (en verbe d’action) mise en + _
l’intervenant
œuvre pourquoi ? pourquoi ?