Annex 4 - 2021 PM@SRE Guideline V4 0.1 en

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Gestion de projet @ Siemens Real Estate
Restreint © Siemens AG 2021

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Restreint | © Siemens 2021 | CCI | SRE DP PM | 2021-05

Gestion de projet @ Siemens Real Estate

Fig. 1 : Gestion de projet @ SRE
Entreprise de projet Project Business Excellence a été créé pour fournir les meilleures méthodes de gestion de
Excellence projet et les meilleures pratiques actuelles. Ces processus déterminent les normes à l'échelle de
Siemens pour garantir que les ventes et l'exécution des projets des clients de Siemens sont fournies Gestion de projet @ SRE
selon les normes les plus élevées possibles.
PM @ Siemens
Siemens livre tous ses projets à un ensemble d'outils de gestion de projet standardisés à l'échelle mondiale et Client
Interne Externe
à un cadre méthodologique appelé PM@Siemens. Il définit les tâches, les responsabilités et les processus
fondamentaux de gestion de projet nécessaires à la réussite de notre activité de projet.
Catégorie
projet
de
Entretien1 Bail-in2 Nouvelle construction /

Le PM@Siemens Guide est le cadre de gestion de projet à l'échelle de l'entreprise développé en coordination Rénovation générale
PASDIS
avec les unités organisationnelles et est obligatoire pour toutes les unités organisationnelles et les sociétés
affiliées de Siemens AG (conformément à la circulaire n° 200) et engage tous les projets clients des catégories
catégorie
Sous-
A, B, C et S au-delà d'un volume de 1'0 €. Équiper
Les projets internes de Siemens n'entrent pas dans le champ d'application de ce guide PM@Siemens , et les exigences
ne sont pas non plus obligatoires.
< 3'0 > 3'0 < 3'0 > 3'0
Seuil
CAPEX CAPEX CAPEX CAPEX
ou + EXP + EXP
La structure commerciale de Siemens Real Estate (SRE) est décrite dans le SRE Framework. Il fournit une grands projets
Cadre SRE
vue d'ensemble globale du modèle d'entreprise SRE et de la structure de nos opérations quotidiennes, pour
les activités internes comme externes.
PM@SRE (MT) PM@SRE PM@SIEMENS
PM @ SRE PM@SRE PM@SRE PM@SRE
directrice
Ligne
(MT) (DP) (MT) (DP)
SRE fournit une vaste activité et, par conséquent, l'étendue des projets nécessite un ensemble diversifié
de règles dont les bases sontÿ: 1.Pour les locataires internes et externes
2.Lease-in avec fonction de construction sur mesure suit également le seuil «ÿFit outÿ»
ÿ Projets et services liés aux projets pour des clients externes, gérés par « Marketing & En fonction de l'orientation du projet et des seuils selon la Fig. 1, le projet doit être exécuté conformément à la
Clients (MC) », sont régis par PM@Siemens. directive correspondanteÿ:
ÿ Développement & Projets

ÿ Les projets pour les clients internes sont régis par un ensemble de directives de gestion de projet
dénommé PM@SRE (DP) / PM@SRE (MT). PM@SRE (DP)
C'est pourquoi PM@SRE a été développé, à l'instar de PM@Siemens, pour fournir un ensemble global de ÿ Gestion d'actifs
normes garantissant un ensemble d'outils de gestion de projet à la pointe de la technologie, mais avec une
PM@SRE (MT)
focalisation ajustée sur les projets immobiliers pour les clients internes. Voir figure 1.
ÿ Marketing & Clients
PM@SIEMENS
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Directive PM@SRE (DP)

juin 2021 | Édition 4.0.1
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Table des matières

Gestion de projet @ Siemens Real Estate 2 Chapitre B
introduction 6 Caractéristiques 18
6.1 Plans 18
1 Principes de base 5
6.2 BIM@SRE 18
1.1 Types de projets et typologie 5
6.3 Guide de durabilité 19
1.2 Gestion de projet sept
6.4 E-recharge 19
1.3 Gestion de projets commerciaux 8
6.5 Vente croisée 19
Chapitre A 6.6 Environnement de travail 19 Fig. 2 : Contenu de PM@SRE (DP)

6.7 Liens vers les lignes directrices pertinentes 19
2 Portée, délai, coût et qualité 9 Section de chapitre affichée en lettres noires
6.8 Accord d'inclusion (Allemagne uniquement) 20
2.1 Portée 9
2.2 Temps 9 sept
Gouvernance Sociale Environnementale (ESG) 21
2.3 Coût dix
2.4 Qualité dix
11 8 Environnement, santé et sécurité (EHS) 22
2.5 Gestion des réclamations
8.1 État d'esprit EHS 22
3 Coopération et communication 12
8.2 Norme EHS pour les projets de construction 22
3.1 Coopération et communication 12
3.2 Outils de collaboration / Gestion de l'information 12 9 La gestion des coûts 23
3.3 Routines de réunion / Réunions d'alignement 12
4 13 Chapitre C
Organisation & Interfaces
4.1 Mise en place de l'organisation du projet 13 10 Processus PM@SRE (DP) 24
4.2 Organisations de projets pour différentes typologies de projets 13 10.1 Initiation 24
4.3 14 10.2 Phases d'un projet 25

Rôles dans un projet
10.3 Descriptif des phases 26
4.4 Interaction service interne SRE 15 UNE
10.4 Phase de demande d'investissement 35

B
5 Documentation et rapports 16 C
Mention légale 41
5.1 Principes de contrôle et de reporting 16
5.2 Rapports Web – Outil HANA 16
5.3 Environnement de données commun (CDE) 17

1. Principes de base
Cette directive définit et précise les tâches obligatoires, les responsabilités et les procédures sous-jacentes pour les projets gérés par l' équipe Développement et projets - Gestion
de projet (DP PM). Voir figure 2.
L'équipe DP PM fait partie intégrante de la chaîne de valeur des activités de gestion de portefeuille, de stratégie, de développement, d'exécution de projets et de refinancement au sein du
département Développement & Projets (DP). La responsabilité de l'équipe DP PM est de gérer la livraison réussie des projets de construction conformément aux objectifs généraux du
projet en gérant l'ensemble du cycle de vie du projet contenant la clarification de la demande, la conception, l'exécution et la post- construction.
1.1 Types de projets et typologie
Pour garantir une responsabilité claire, des rapports adéquats et une prise de décision pertinente dès le premier jour, les types de projets suivants sont concernés par le DP PMÿ:
ÿ Projets de développement agissant comme un flux de travail pour DP DM.
ÿ Nouveaux projets de construction
ÿ Projets d'aménagement
Fig. 3 : Contenu de PM@SRE (DP)
ÿ Accompagnement de projets AM à la demande d'Asset Management (AM). ÿ
Accompagnement du projet IP à la demande de DP Industrial Parks (DP IP).
Tous les projets attribués à PM@SRE (DP) doivent suivre les principes DP PM. Néanmoins, certains critères doivent être pris en compte pour garantir la configuration organisationnelle
applicable et la structure hiérarchique du projetÿ:
ÿ La catégorie de projet selon PM@Siemens n'est pas applicable. ÿ Catégorie

de projet PASDIS :
ÿ Développement : Projet piloté par le SRE, avec une plus grande part d'utilisation externe et une intention de vendre après l'achèvement de la construction. Dans les projets
de développement, DP PM agit en tant que flux de travail pour DP DM, responsable des activités de conception et de construction.
ÿ Nouvelle constructionÿ: axée sur le client, principalement une exigence de projet interne de Siemens, comme une nouvelle usine ou un nouveau siège social. DP
PM est responsable de tous les projets de construction et de rénovation majeure pour les clients internes de Siemens sous la responsabilité SRE.
ÿ Nouvelles sous-catégories de bail :
ÿ Aménagement : Selon la norme du marché en matière d'emplacement, un aménagement spécifique au bâtiment et au client doit être conçu, construit et livré avant que le
client puisse emménager et utiliser les locaux. DP PM est responsable des projets dont le volume CAPEX dépasse 3'0 € et peut soutenir AM et DP IP en tant que flux de
travail pour les activités de conception et de construction.
ÿ Built to Suit : Un investisseur conçoit, construit et loue la propriété exclusivement à Siemens et conformément aux exigences de Siemens.
Les projets construits sur mesure suivent les mêmes principes que les projets d'aménagement.

Suite des principes de la diapositive précédenteÿ:
ÿ Modèle de tarification SREÿ:

ÿ Approche @market : Les conditions de location suivent strictement le marché local. Applicable à tous les immeubles commercialisables, principalement les immeubles de bureaux neufs dans le neuf
constructions ou aménagements.
ÿ Approche @cost : Conditions de loyer calculées en fonction du coût du projet. Par exemple, prix forfaitaire industriel pour les nouvelles usines ou loyer net 2 parts pour l'aménagement
projets.
Contrairement à l'exploitation continue ou aux métiers caractérisés par des processus continus avec des activités fonctionnelles répétitives et permanentes, chaque projet a un ensemble spécifique
d'objectifs et de contraintes. Ces objectifs et contraintes comprennent les spécifications individuelles, les budgets et les délais requis pour l' achèvement. Les objectifs du projet et les critères du projet
doivent être développés, documentés et signés au début de chaque projet comme base pour toutes les tâches suivantes, les étapes du processus et enfin pour mesurer le succès du projet. Voir le
processus PM@SRE pour plus de détails.
Pour permettre une collaboration efficace et efficiente et une communication rapide sur un projet de construction, une transparence maximale des informations techniques et commerciales est
nécessaire entre toutes les personnes impliquées dans le projet à un moment donné.
Dans ce contexte, il est important d'avoir une mentalité mondiale commune guidant la collaboration entre toutes les parties. Pour assurer la transparence technique et commerciale de tous les
facteurs influençant la mise en œuvre et l'avancement du projet, le chef de projet (DP PM) et le chef de projet commercial (FIN DPC) travaillent ensemble comme une seule unité. Cela garantit que les
informations sont cohérentes et disponibles, que les décisions nécessaires sont prises en temps opportun et que les actions appropriées sont mises en œuvre.
Veuillez vous référer à Communication et collaboration pour plus d'informations sur la collaboration et l'état d'esprit.

1.2 Gestion de projet
La gestion de projet est le responsable officiel d'un projet agissant et fonctionnant en tant que PDG du projet. D'abord et avant tout, un chef de projet est chargé de formuler un plan pour atteindre les objectifs du projet tout en respectant un budget et un calendrier
approuvés. Cette ligne de base comprend :
ÿ Définition de la portée du projet - spécifiant les livrables, les qualités et les quantités
ÿ Organiser - mettre en place l'organisation du projet, y compris les spécialistes et les comités nécessaires pour le mener à bien
ÿ Estimation - anticiper un budget de projet, sur la base des critères du projet ÿ Planification
- développer un calendrier, définir des jalons pour les approbations, l'exécution et la documentation
ÿ Communiquer - stratégie de communication entre les parties prenantes concernées
La gestion de projet planifie, coordonne et contrôle les activités complexes et diverses des projets de construction. Les composantes essentielles de la gestion de projet professionnelle sontÿ:
ÿ EHS. Mise en œuvre des principes EHS. Le chef de projet est responsable de la performance EHS sur le projet. Privilégiez toujours la sécurité.
ÿ Diriger. Une fois qu'une équipe a été créée, le chef de projet initie des actions, assigne des tâches, fixe des délais, fournit les ressources nécessaires et rencontre régulièrement les membres. ÿ Exécuter. Participer et superviser
la bonne exécution de chaque étape du projet. ÿ Heure. Le chef de projet est responsable du calendrier. Le respect des délais est essentiel à la réussite de tout projet. Lorsque des déraillements surviennent, les gestionnaires de
projet sont chargés de résoudre
obstacles et pour s'assurer que le projet se remette sur la bonne voie.
ÿ Coût. Le chef de projet est responsable du budget du projet. Les chefs de projet sont chargés de modérer et de réaffecter les fonds si nécessaire.
ÿ Documenter. La documentation d'un projet comprend la gestion du flux de travail, la gestion des données et la collecte de données à l'aide d'un environnement de données commun (CDE). De plus, le gestionnaire de projet est responsable que tous
les actions pertinentes sont approuvées et signées, et que ces documents sont archivés pour référence future.
ÿ Décidez. Le chef de projet est responsable de fournir les décisions requises à temps - également les décisions requises par les fonctions de surveillance (comité de pilotage / comité de projet).
ÿ Identifier. Gérer les risques et les opportunités, les problèmes et les changements sur le projet. Prendre des mesures pour remédier aux écarts.
ÿ Innovation. Soutenir et encourager les solutions créatives et les nouvelles approches de résolution de problèmes.
ÿ Fermeture. Finalisation du projet.

1.3 Gestion de projets commerciaux
La gestion de projet commercial est également appelée contrôle de projet ou directeur financier du projet. Le chef de projet commercial est responsable de tous les sujets administratifs et commerciaux internes afin de s'assurer que la gestion de projet est en mesure d'exécuter le projet dans les
délais, la qualité et les coûts convenus et conformément aux réglementations administratives. Les responsabilités du gestionnaire de projet commercial comprennentÿ:
ÿ Analyse de rentabilisation - évaluation de la rentabilité

ÿ Configuration commerciale - création d'un véhicule de projet commercial
ÿ Gestion des coûts - documentation, contrôle et transparence
ÿ Livres et registres – flux de valeur et comptabilité de projet
ÿ Rapports financiers - prévision des finances du projet
ÿ Administration commerciale – gestion des opérations commerciales
La gestion de projets commerciaux planifie, organise et contrôle tous les aspects commerciaux des projets de construction. Les composants de base de la gestion de projet commercial sontÿ:
ÿ Création et mise en place de l'infrastructure commerciale spécifique au projet et des véhicules de projet commerciaux dans les systèmes informatiques et les outils de reporting financier ("prêt à acheter, payer et rapporter")
ÿ Enregistrement, contrôle et rapport de tous les sujets et événements liés aux coûts dans l'outil de contrôle des coûts spécifique au projet incl.
ÿ Contrôle des coûts. Enregistrement et contrôle de tous les budgets, des unités d'attribution et des contrats/bons de commande.
ÿ Journal des coûts. Enregistrer, contrôler, gérer et assurer la transparence de toutes les modifications de coûts au sein du projet en conservant des journaux de réclamations et de modifications, des journaux de risques et d'opportunités, des journaux de modifications des clients et le suivi des
coût de non-conformité (NCC).
ÿ Récapitulatif des coûts. Fiches de reporting des coûts standardisées et consolidées pour les réunions de direction. La soumission du rapport aux organes décisionnels concernés dans ce format est obligatoire.
ÿ La réflexion du chef de projet commercial garantit des livres et des registres adéquats en comptabilisant avec diligence les flux de valeur au sein du projet comme base pour des rapports de projet précis et opportuns, y compris. calcul et
évaluation des charges à payer
ÿ Reporting de tous les aspects financiers du projet (Invest, Special effects) à SRE FIN incl. les chiffres réels et les prévisions sur une base mensuelle.
ÿ Coordination et gestion des délais de paiement, processus d'approbation des factures, workflows de paiement, assurances projet, garanties bancaires, retenues, activations finales, passation commerciale à AM.

2. Portée, délai, coût et qualité

2.1 Portée
La portée du projet identifie les caractéristiques et les fonctions du projet. Ces caractéristiques comprennent des caractéristiques physiques telles que la taille et les matériaux, ainsi que des spécifications fonctionnelles.
Les considérations fonctionnelles comprennent ce pour quoi le bâtiment est conçu et son objectif ou son utilisation finale. En bref, la portée représente les exigences fonctionnelles à fournir par le projet pour atteindre le résultat attendu.
La portée d'un projet englobe également tout le travail nécessaire pour produire le résultat attendu. Cela comprend l'identification et la documentation des objectifs, des livrables, des tâches, de l'organisation, des délais et des jalons du
projet. La documentation se compose de la déclaration de portée - dans SRE DP PM, nous l'appelons une note de conception.
La portée du projet décrit également les limites du projet en spécifiant ce qui n'est pas inclus dans la portée du plan - dans SRE DP PM, nous l'appelons une liste d'interfaces.
Une bonne planification initiale, ainsi que la conception et l'adoption d'approches pour éviter les malentendus dès le départ sont des moyens de prévenir les risques potentiels et doivent donc être soigneusement mises en œuvre par
le SRE DP PM dès le départ. Ce processus aide à prévenir la possibilité de risques potentiels et continus associés au type, à la complexité et à l'emplacement d'un projet donné.
Le PM SRE DP doit déterminer l'impact de tous les risques identifiés et en cours et fournir des solutions d'atténuation sous la forme de la portée, du temps et des coûts potentiels associés à chacun pour approbation, tout en conservant la
vision d'origine et l'objectif principal du projet.
Des modèles sont disponibles sur le site SharePoint du Manuel opérationnel.
2.2 Temps
Le calendrier du projet fournit un plan d'activités déterminant comment et quand le projet et les jalons prédéfinis seront livrés. Il sert d'outil de communication, de gestion des attentes des parties prenantes et constitue la base du contrôle de
la performance.
Les calendriers de projet sont nécessaires pour garantir que les tâches sont répertoriées, suivies et achevées à temps, ainsi que pour garantir que les ressources sont correctement allouées. Le calendrier du projet doit refléter tout le travail
associé à la livraison du projet à temps.
Selon la phase du projet, un certain niveau de détail est requis pour gérer le projet. Veuillez vous référer au processus pour les références aux différents niveaux de planification suivants utilisés dans un projetÿ:
ÿ Plan d'étape : Met en évidence les principales activités du projet et les principaux livrables pour l'ensemble du projet.
ÿ Planning de gestion : décrit le projet global décomposé en ses principales composantes.
ÿ Calendrier d'exécution : calendrier détaillé du niveau de travail, affichant les activités à accomplir par la main-d'œuvre du projet.
Des modèles et des descriptions supplémentaires sur les niveaux de calendrier sont disponibles sur le site SharePoint du Manuel opérationnel. UNE


2.3 Coût
Les projets de construction sont d'importants investissements à long terme et doivent être basés sur des informations pertinentes. Un élément d'information clé est un coût de référence réaliste comme première
indication pour les décisions d'investissement. Fournir des références de coût de construction réelles et orientées vers le marché, assurer un processus budgétaire transparent et complet.
Un budget de projet est élaboré dans le cadre des livrables de la phase de conception.
Afin d'assurer l'exactitude de nos futurs benchmarks et budgets de projets, nous utiliserons notre propre outil d'analyse comparative interne pour déterminer les coûts détaillés associés à nos projets récemment terminés,
en combinaison avec des références de coûts externes supplémentaires, basées sur le cadre de conception, le marché local condition et une gestion transparente des risques.
Veuillez consulter Gestion des coûts pour plus d'informations.
2.4 Qualité
Une gestion de la qualité approfondie et rigoureuse assure la transparence et la vérification des faits pour aider à assurer la réalisation des objectifs globaux du projet. Dans le PM@SRE (DP) le Management de la Qualité
est défini comme suit :
ÿ Définition - spécifiant les objectifs du projet : quantités, qualités, budget et calendrier, sur la base de critères, contraintes et conditions spécifiques
au projet ÿ Suivi et alignement – suivi, alignement et adaptation continus des activités du projet selon les besoins. Adaptation des objectifs si nécessaire
ÿ Vérification - Comparaison du projet livré avec les objectifs initiaux pour évaluer le succès du projet
ÿ Leçons apprises et coûts de non-conformité (NCC) – identifier les domaines d'amélioration et d'évitement des erreurs, évalués, documentés et pris en compte pour le prochain projet.
Des modèles et des descriptions supplémentaires sur la gestion de la qualité sont disponibles sur le site SharePoint du manuel opérationnel.
UNE

2.5 Gestion des réclamations
Tout écart par rapport au contrat est considéré comme une réclamation et déclenche une action de gestion des réclamations. Ceci, qu'il s'agisse d'un écart par rapport à la portée, au temps, à la qualité ou à l'EHS.
Le chef de projet est responsable de l'exécution de la gestion des réclamations. Toutes les réclamations doivent être analysées et réclamées ou traitées en temps opportun. Tous les risques et opportunités
doivent être suivis dans le registre des risques du projet.
La manière d'agir dans les deux cas de réclamation est définie dans la stratégie de réclamation du projetÿ:
ÿ Cordial
ÿ Robuste
ÿ Agressif
"Tough" est sélectionné par défaut comme stratégie de réclamation déterminante pour tous les projets et pour les réclamations provenant de ou adressées à Siemens. Pour changer cette approche, une décision
du comité de projet est nécessaire.
De plus amples descriptions sur la gestion des sinistres des activités de construction sont disponibles ici.
UNE

3. Collaboration et communication
3.1 Collaboration et communication
La collaboration décrit le processus de travail en équipe pour accomplir une tâche ou atteindre un objectif. La collaboration et la communication sont les pierres angulaires d'une livraison de projet réussie
et inclureÿ:
ÿ Communication proactive
ÿ Collaboration coopérative et ÿ Changement

de perspective pour développer une compréhension plus large des sujets liés au projet.
Veuillez vous référer à l' état d' esprit pour plus d'informations sur la collaboration et l'état d'esprit.
3.2 Outils de collaboration / Gestion de l'information
La rationalisation de l'utilisation des outils de communication offre l'avantage de développer une expertise en interne. L'utilisation d'outils standardisés doit être appliquée. Les outils obligatoires sont :
ÿ Environnement de données commun (CDE) : ÿ Outil de gestion de documents SRE uniforme. La mise en œuvre d'un CDE au plus tard dans la phase de conception conceptuelle est obligatoire.
Microsoft Teams : Réunions et partage de documents préalables à la mise en place d'un CDE. Collaboration quotidienne avec des collègues.
ÿ Microsoft SharePoint : Lignes directrices, modèles et
ÿ SAP UI5 (HANA)ÿ: outil de rapport obligatoire pour les rapports de projet continus
Veuillez consulter Common Data Environment et Reporting pour plus d'informations.
3.3 Routines de réunion / Réunions d'alignement
Les réunions d'alignement du DP PM sont obligatoires avant la présentation des conclusions aux autres fonctions SRE si le DP PM agit en tant que responsable du flux de travail dans un projet.
Des réunions d'alignement SRE sont obligatoires avant la présentation des conclusions aux clients.
UNE

4. Organisation & Interfaces

4.1 Configuration de l'organisation du projet
L'organisation du projet définit la hiérarchie du projet et identifie les rôles et les responsabilités de chaque poste. Il montre quelles fonctions et quels individus sont inclus dans l'équipe, comment ils rendent compte au sein de la structure du projet et il montre
les fonctions/membres nommés pour le conseil d'administration du projet et le comité de pilotage du projet. Un organigramme pour chaque projet est non seulement obligatoire, mais un outil essentiel pour coopérer et communiquer correctement dans un projet.
Avant l'approbation de la demande d'investissement, l'organisation du projet est en grande partie composée d'un personnel centralisé ayant une connaissance approfondie du démarrage du projet et du processus d'approbation. Des experts locaux sont
impliqués pour ancrer les projets en vue de leur mise en œuvre future et vérifier les conditions du marché local.
L'équipe d'exécution du projet est principalement composée de membres de l'équipe locale ayant une connaissance approfondie de l'exécution du projet et des processus locaux/des conditions du marché local. Des
experts centralisés sont impliqués pour ancrer les objectifs du projet conformément à l'approbation du projet et pour soutenir l'équipe d'exécution. L'équipe d'exécution du projet doit être nommée et présentée dans le cadre
de l'approbation interne SRE du projet en Comité d'Investissement.
Veuillez vous référer à l' organisation et Processus de demande pour plus d'informations et des modèles.
4.2 Organisations de projet pour différentes typologies de projet
L'organisation du projet dépend de la catégorie de projet PASDIS et du modèle de tarification SRE appliqué (tel que défini dans les principes de base).
La catégorie de projet PASDIS dicte le chef de projet et les flux de travail du projet. Le rôle des DP PM dans les différentes catégories de projets estÿ:
ÿ Projets de développement. Dans les projets de développement, DP PM agit en tant que flux de travail pour DP DM, responsable des activités de conception et de construction.
ÿ Nouveaux projets de construction. DP PM est responsable de tous les projets de construction et de rénovation majeure. ÿ Projets d'aménagement. DP
PM est responsable d'un projet dont le volume CAPEX dépasse 3'0 € et peut prendre en charge AM et PD IP en tant que flux de travail pour les activités de conception et de construction.
ÿ Accompagnement de projets AM ou projets plus importants. Dans les projets AM ou des projets plus importants, DP PM agit au nom d'AM, responsable des activités de conception et de construction.
ÿ Accompagnement de projet IP. Dans les projets DP IP, DP PM agit en tant que flux de travail pour DP IP, responsable des activités de conception et de construction.
Le modèle de tarification SRE appliqué dicte le participant aux fonctions de supervision du projet (comité de pilotage et comité de projet) et si une réunion client est nécessaire.
ÿ Les projets @cost ont généralement un seul client (exemple : usine ou extension d'usine). Le client est représenté à la fois au comité de pilotage et au comité de projet et aura
connaissance technique et commerciale du projet équivalente à celle d'un participant SRE.
ÿ Les projets @market sont généralement avec plusieurs clients initiés et pilotés par SRE (exemple : bureau avec des utilisateurs internes et externes). Le client n'est représenté ni dans le
comité de pilotage ou comité de projet – uniquement les participants SRE. À des fins de collaboration et de communication, une réunion client distincte est organisée avec des participants du SRE et du client. La vision technique et commerciale du
projet est limitée au client (exempleÿ: les niveaux de loyer et les ordres de modification des clients sont suivis et partagés). Cela implique un besoin plus élevé de pré-alignement dans le SRE, mais également une autonomie du SRE pour prendre des
décisions sur le projet sans l'implication du client (décisions liées au développeur). UNE
Les participants aux fonctions de supervision sont alignés avec DP DM ou AM en interne pour les projets avec DP PM en tant que chef de file. Des participants supplémentaires peuvent être invités aux réunions au sein de ces groupes de surveillance, mais
seules les fonctions répertoriées ont un droit de vote dans les décisions de projet.


4.3 Rôles clés dans un projet
L'organisation du projet définit les rôles dans un projet. Les rôles de gestion de projet et les fonctions de supervision sont mis en évidence ci-dessous et chaque rôle est décrit dans le site SharePoint du manuel opérationnel .
ÿ Chef de projet - est nommé par DP PM pour chaque projet. Le chef de projet pour la phase d'initiation peut être changé après l'approbation du projet, lorsque le projet est remis au pool régional de gestion de projet (DP
PM EU/AA/AM) pour continuer la phase d'exécution. Le chef de projet alloue des ressources aux différentes fonctions du projet et propose des intervenants et la dotation des postes de membres de l'équipe centrale et
des organes décisionnels pour les réunions du conseil de projet et les réunions du comité de pilotage. Le chef de projet conserve l'entière responsabilité (principe du PDG) et a l'autorité de contrôler le projet et ses
ressources pour atteindre les objectifs du projet approuvés dans les limites données. Le chef de projet est autorisé à utiliser le budget approuvé (y compris les imprévus) pour prendre des décisions concernant les
réclamations et les modifications.
ÿ Chef de projet commercial - est nommé par la DPC FIN. Le chef de projet commercial agit et fonctionne comme le directeur financier du projet et est le partenaire de confiance du chef de projet. le
Le chef de projet commercial dirige, contrôle et documente tous les aspects commerciaux du projet, y compris le budget, les prévisions, les changements, les réclamations et les risques.
ÿ Chef de projet client - est nommé par le client. Le chef de projet client agit comme point de contact unique entre l'équipe projet SRE et l'équipe projet client et est responsable de tous les
livrables client. Le chef de projet client est habilité par l'organisation cliente et a le pouvoir de prendre des décisions pertinentes pour le projet dans le cadre, le temps, le coût et la qualité
approuvés au nom de l'organisation cliente.
ÿ Comité de projet – composé à parts égales de SRE et de client (applicable uniquement aux projets @cost) et doit être établi pour tous les projets. Le comité de projet est l'organe décisionnel chargé de suivre l'avancement
du projet, fournit un soutien organisationnel, par exemple pour la fourniture de ressources supplémentaires, définit l'orientation stratégique du projet et constitue la première escalade pour l' équipe de projet.
ÿ Comité de pilotage - composé à parts égales du client et du SRE (applicable uniquement aux projets @cost) et doit être établi pour tous les projets. Le comité de pilotage est la décision
organe chargé de modifier les paramètres de l'approbation de l'investissement du projet et décidera de toutes les modifications en dehors du budget du projet approuvé et de l'initiation d'une approbation ultérieure. Le comité
de pilotage a le pouvoir exclusif de convenir des transferts budgétaires entre l'utilisateur et le SRE dans le cadre du budget approuvé et est le pouvoir de décider des modifications importantes du périmètre du projet approuvé
(repose uniquement au comité de pilotage), fournit un soutien organisationnel, par exemple pour la fourniture de ressources supplémentaires, définit la direction tactique du projet et constitue le niveau d'escalade le plus élevé
pour l'équipe de projet.
ÿ Réunion client - est composée de fonctions SRE / désignées par le client et doit être établie pour tous les projets de construction de clients externes ou mixtes clients / locataires. le
les rendez-vous clients sont le canal de communication externe entre SRE et le client pour les projets externes.
UNE


4.4 Interaction service interne SRE
ÿ Innovation, technologie et durabilité (ITS) – Centre de compétences en innovation, technologie et durabilité. Responsable des sujets liés aux technologies, ensembles et moniteurs existants et émergents
normes, lignes directrices et feuilles de route mondiales pour la mise en œuvre de solutions technologiques pour les nouveaux bâtiments et opérations.
ÿ Environnement de travail (WE) - Centre de compétence en conception de lieu de travail axé sur l'environnement physique, y compris la collaboration, les relations de travail, la santé et le bien-être des employés, l'aménagement et
ameublement. Accompagnement lors de la conception et de l'exécution.
ÿ Gestion de la chaîne d'approvisionnement (SCM) - Prend en charge le PM et le PM commercial en dirigeant le processus d'acquisition de biens, de services ou de travaux auprès d'une source externe via un appel d'offres ou un appel d'offres.
L'assistance comprend également l'élaboration et l'acceptation des termes et conditions des contrats.
ÿ Juridique (LC) - Soutient le PM et le PM commercial en dirigeant et/ou en soutenant les sujets contractuels liés aux clauses contractuelles et à la législation locale lors de l'élaboration du contrat et avec l'interprétation du
contrat en cas de sinistre. Conduira tout litige devant les tribunaux.
ÿ Environnement, santé et sécurité (EHS) – Fonction de gouvernance responsable des directives relatives à l'EHS liées à la conception et à l'exécution du projet. ÿ Sécurité
(EHS SEC) – Fonction de gouvernance responsable de l'interprétation des directives liées à la sécurité liées à la conception et à l'exécution du projet. ÿ Cybersécurité (CYS) –
Fonction de gouvernance responsable des directives liées à la cybersécurité liées à la conception et à l'exécution du projet.
ÿ Partenaire commercial (MC BP) – Fonction de gestion des comptes clés responsable de la gestion des clients des unités commerciales Siemens (partenaires). Prise en charge des décisions requises par le client et interaction avec le
niveau de la haute direction du client.
ÿ Asset management (AM) – Cellule bailleur opérationnel de la SRE. Exploite et entretient des actifs immobiliers pour des clients internes et externes. ÿ Stratégie
d'emplacement (DP LS) – Dirige le développement stratégique des emplacements immobiliers et constitue la première étape pour le démarrage de nouveaux projets. DP PM soutient le développement de concepts de localisation via le coût et le temps
repères pour la réalisation du projet. L'achèvement de la phase de stratégie de localisation (avec une décision de construire) est le jalon qui lance le processus DP PM.
ÿ Gestion des transactions (DP TM) (achat de terrain) - Diriger le processus d'acquisition d'un nouveau terrain auprès d'un propriétaire foncier externe, y compris tous les termes et conditions de l'achat.
UNE

5. Documentation et rapports
5.1 Principes de contrôle et de reporting
Le but des rapports de projet est le partage continu et opportun des informations sur le projet telles que les objectifs, l'état, les réalisations, les progrès, l'aperçu financier, les risques, les opportunités, les prochaines étapes, etc. sur les projets de construction
conformément aux buts et objectifs généraux du projet. Il se concentre sur la collecte, la capture et la présentation des données pertinentes pour chaque projet de manière systématique et simplifiée afin de créer transparence et perspicacité.
Des principes de contrôle et de reporting uniformes doivent être appliqués et le contrôle des projets de construction SRE est soumis à des modèles standardisés obligatoires. Spécifiquement:
ÿ Rapport récapitulatif des coûts
ÿ Journal des Risques / Opportunités
ÿ Journal des modifications client
ÿ Journal des modifications/réclamations de fournisseur
ÿ Coût de non-conformité (NCC)
Aucune distinction n'est faite entre les dépenses d'investissement et les dépenses.
Pour se conformer simultanément à tous les objectifs techniques et commerciaux d'un projet, les chefs de projet techniques et commerciaux collaborent étroitement pour fournir des prévisions qui représentent un instantané réaliste du projet. L'information
commerciale est directement liée à la technique et inversement.
Des modèles sont disponibles sur le site SharePoint du Manuel opérationnel.
5.2 Rapports Web – outil HANA
DP PM et FIN DPC utilisent une interface Web pour collecter et afficher en temps réel des rapports de projet à jour. Il se concentre sur la collecte, la capture et la présentation des données pertinentes pour chaque projet de manière systématique et simplifiée afin
de créer transparence et perspicacité.
Le gestionnaire de projet et le contrôleur de projet gardent les informations du projet simultanées et à jour avec des mises à jour continues sur une base hebdomadaire (exigence minimale).
Le système utilisé pour les rapports de projet est basé sur SAP UI5 et nécessite des droits d'accès approuvés.
Lien vers l' HANA plateforme de signalement (autorisation requise).
UNE

5. Documentation et rapports
5.3 Environnement de données commun (CDE)
L'utilisation des CDE améliore la collaboration grâce à une équipe de projet connectée.
Un CDE fournit à chaque organisation participante un espace de travail virtuel privé accessible de n'importe où. Chaque organisation contrôle sa date et ce qu'elle partage. Le système permet la transparence, la visibilité, le contrôle et la réduction des risques. Le CDE
sera un outil numérique pour améliorer l'efficacité de la coordination de la conception et de la construction, des contrôles de projet et de la gestion des coûts, de la gestion des documents et de la gestion sur le terrain en donnant accès aux données de projet en direct.
Grâce à des flux de travail établis, chaque membre de l'équipeÿ:
ÿ Avoir un accès rapide et un aperçu des informations de projet à jour .
ÿ Trouvez rapidement ce dont vous avez besoin avec une source unique de vérité pour la communication, les documents, les processus et les modèles.
ÿ Gérer et rationaliser la gestion des changements de contrat, y compris les contrats, la portée, le budget, le calendrier et les prélèvements d'urgence.
ÿ Disposer de processus connectés et d'informations sur les données pour maintenir le projet sur la bonne voie. Avoir une visibilité sur les performances du projet à travers les coûts et le calendrier. Gardez le contrôle de la gestion des documents de projet
et maintenir les processus en mouvement, y compris les examens, les soumissions et les RFI.
ÿ Avoir une supervision de la livraison du projet, une atténuation des risques et un transfert facile.
ÿ Disposer d'un environnement commun pour la livraison et le contrôle des projets et la normalisation des processus permet à l'équipe de travailler plus facilement et en toute sécurité.
La mise en œuvre d'un CDE au plus tard dans la phase de conception conceptuelle est obligatoire.
UNE

6. Spécifications
6.1 Plans
Les plans régionaux SRE DP PM sont un ensemble de lignes de base et de spécifications de conception qui seront utilisées dans tous les projets comme base pour les coûts de référence et les
Fig. 3ÿ: Modèle BIM de base
premières études de conception. Les plans doivent être adaptés par l'équipe de projet à la situation locale et aux lois applicables, à la disponibilité des matériaux et aux exigences et fonctions du bien
immobilier pour chaque projet.
La connaissance et l'expertise en matière de conception sont la base de la qualité, du coût et du temps dans tout projet de construction. Ce cadre de conception assure la flexibilité nécessaire pour
développer des bâtiments orientés vers le marché et refléter une apparence unique ainsi que les valeurs de Siemens. La durabilité, la fonctionnalité, la modularité et l'esthétique sont les piliers de cette
approche de conception holistique.
Pour plus d'informations, veuillez consulter le site SharePoint du manuel opérationnel.
6.2 BIM@SRE
SRE utilise le Building Information Modeling (BIM) comme méthode de travail basée sur des modèles, numérique et interdisciplinaire dans les nouveaux projets de construction.
Les actions BIM pertinentes, les décisions et les versions, les accords et les documents doivent être basés sur l'EIR spécifique au projet. Le contenu des dépôts de données convenus
est coordonné et synchronisé avec le flux de travail du processus PM@SRE (DP).
DP PM décide de l'utilisation du BIM et de la sélection des cas d'utilisation projet par projet.
Pour plus d'informations sur BIM@SRE veuillez consulter le site SharePoint du manuel opérationnel.

6. Spécifications
6.3 Guide de durabilité
La ligne directrice de durabilité SRE sera mise en œuvre dans les nouveaux projets de construction et de développement avec l'énoncé de mission suivant : « Minimiser
l'impact, maximiser la valeur. Immobilier durable ». La ligne directrice comprend des objectifs pour le niveau de carbone, d'énergie et de certification. La ligne directrice est
disponible ici.
6.4 Recharge électronique
La directive contient des règles et un modèle commercial pour la mise en œuvre de bornes de recharge électroniques. Cela comprend l'exigence d'être mis en œuvre dans les nouveaux
projets de construction et de développement. La ligne directrice est disponible ici.
6.5 Vente croisée
SRE utilise systématiquement les produits, systèmes, solutions et services de Siemens pour la planification et la construction de nouveaux bâtiments ainsi que pour l'entretien des
bâtiments existants. Le principe de vente croisée est obligatoire comme précisé dans la norme SRE n°. 015 "Utilisation préférentielle des produits Siemens".
6.6 Environnement de travail
Les principes directeurs et les valeurs de référence de Siemens Office New Normal s'appliquent aux nouveaux projets de construction ainsi qu'au catalogue de modules d'aménagement et
de mobilier . La ligne directrice est disponible ici. Les catalogues sont disponibles ici.
6.7 Lien vers les lignes directrices pertinentes
Une liste à jour des directives actuelles de Siemens est disponible ici.

6. Spécifications
6.8 Accord d'inclusion (Allemagne uniquement)
L'inclusion et la participation autonome des personnes handicapées à la vie professionnelle, la collaboration respectueuse et l'égalité des chances sont un engagement particulier de Siemens AG.
Les personnes handicapées méritent une reconnaissance et un soutien particuliers. Siemens AG considère qu'il fait partie intégrante de sa culture d'entreprise d'offrir aux personnes handicapées des opportunités attrayantes et tournées vers l'avenir au
sein de l'entreprise. Cela comprend la facilitation de la formation et de l'emploi et une interaction respectueuse les uns avec les autres à tous les niveaux de l'entreprise.
Accessibilité du bâtimentÿ:
Toutes les modifications apportées aux bâtiments et aux chambres qui affectent directement ou indirectement les employés gravement handicapés sont discutées en profondeur avec les représentants locaux des personnes gravement handicapées lors de la
phase de planification.
Lors de la planification de nouveaux bâtiments ou de modifications apportées à ou dans des bâtiments existants, les principes de la construction accessible sont suivis autant que possible. C'est également le cas des parties communes du bâtiment telles que le
service médical de l'entreprise, le bureau du comité d'entreprise, le bureau des représentants des personnes gravement handicapées, les magasins libre-service, etc.
Les étapes de construction préventives peuvent éviter des remodelages ultérieurs et des modifications qui sont généralement coûteuses et importantes. L'accessibilité doit également être prise en compte lors de la sélection des propriétés locatives.
L'objectif est d'atteindre l'accessibilité générale le plus rapidement possible. A cet égard, les représentants des personnes gravement handicapées interviennent avec un rôle consultatif.
Pour plus d'informations, veuillez consulter le site SharePoint du manuel opérationnel.

7. Gouvernance Sociale Environnementale
7.1 Gouvernance Sociale Environnementale
L'ESG est une évaluation comparative de la qualité, de la norme ou de la performance d'une entreprise sur les questions environnementales, sociales ou de gouvernance (ESG) . Les notations ESG fournissent des informations aux
investisseurs sur la volonté et la capacité d'une entreprise à intégrer les questions liées à l'ESG dans le processus décisionnel en tant que mesure de la performance à long terme des portefeuilles immobiliers.
Un document d'introduction à la mise en œuvre de l'ESG est disponible ici.

8. Environnement, santé et sécurité (EHS)

8.1 État d'esprit EHS
Le chef de projet est responsable de la protection de l'environnement et veille au bien-être, à la santé et à la sécurité de toutes les personnes impliquées dans le projet, internes comme externes. En tant que membre de la communauté EHS, les valeurs
fondamentales suivantes doivent être pleinement intégrées dans toutes les activités commercialesÿ:
ÿ Prendre soin des personnes et de l'environnement
ÿ Aucun compromis sur l'EHS. Se lever et intervenir
ÿ Agir en tant que modèles et stimuler l'excellence EHS
ÿ Créer un environnement de confiance et d'apprentissage
ÿ Adopter le changement et l'innovation
8.2 Norme EHS pour les projets de construction et les activités de maintenance
Le référentiel SRE EHS obligatoire pour les projets de construction et activités de maintenance introduites avec la norme SRE 004 résume les exigences EHS minimales pour les projets de construction et les activités de maintenance,
contribuant ainsi à la culture EHS de Siemens. Le référentiel EHS définit les activités EHS requises en fonction des jalons du projet conformément à PM@SRE.
Des modèles et des descriptions supplémentaires sur l'EHS et la gestion EHS des activités de construction sont disponibles ici.

9. Gestion des coûts
9.1 Gestion des coûts
Les projets de construction doivent être basés sur des informations approfondies car il s'agit d'importants investissements à long terme. Par conséquent, la gestion des coûts comprend de multiples fonctions au sein de la gestion de projet, y compris
l'analyse comparative, l'estimation ainsi que le recalcul et la mise à jour des références.
L'analyse comparative, l'estimation des coûts et le calcul des coûts budgétaires sont des termes utilisés pour un niveau de détail spécifique fourni pour indiquer la nature du coût.
ÿ Niveau 1 - Benchmarking : Utilisé pour une première indication pour les décisions d'investissement dans la phase de stratégie de localisation ; comparant le loyer du marché et le coût de construction réel adéquat, reflétant le marché local. Les
références sont basées sur la GFA, en tenant compte du coût d'un bâtiment fonctionnel, sur la base de plans régionaux. Les travaux d'aménagement, les meubles, Siemens ou les spécificités du projet ne sont pas inclus.
ÿ Niveau 2 - Estimation des coûts de haut niveau : Dans la première phase d'un projet, une estimation des coûts de haut niveau est requise comme première hypothèse d'investissement dans le projet. L'estimation des coûts de haut niveau fournit le
niveau de coût supérieur, y compris les spécificités des projets et les besoins des utilisateurs, en fonction des informations disponibles. La base d'une estimation correcte est une étude de faisabilité ou une étude de gestion des coûts.
ÿ Niveau 3 - Estimation des coûts budgétaires : Base du budget de la demande d'investissement. Il comprend tous les groupes de coûts, les spécificités du site et du projet, la base est un dossier de conception approuvé par le client, un plan conceptuel
conception et une estimation externe des coûts de construction.
Une bonne répartition des coûts du projet en fonction des éléments de refinancement est un élément clé pour les décisions d'investissement et la création de valeur. Les catégories sont :
ÿ Le coût du développeur/bâtiment de base fait référence à l'opinion de l'investisseur sur un bâtiment principal et principal qui sera refinancé via un loyer net 1. Une différenciation claire entre le coût principal et le coût d'aménagement est
crucial.
ÿ Les coûts supplémentaires incluent les exigences supplémentaires spécifiques au projet qui se démarquent d'un bâtiment de marché. Cela inclut les éléments internes de Siemens tels que l'EHS ou des exigences de durabilité plus élevées.
L'add-on comprendrait également des éléments tels que la recharge électrique ou des panneaux photovoltaïques. En fonction du marché local, il convient de rechercher si certains éléments font partie du bâtiment du développeur ou des modules
complémentaires. De plus, il faut vérifier s'il doit être pris en compte dans le loyer net 1 ou si un refinancement spécifique à un sujet est disponible.
ÿ Le coût d' aménagement fait référence à la partie des coûts d'un projet qui est utilisée pour concevoir et aménager les zones locatives intérieures. Cela inclut l'agencement spécifique au locataire, y compris les murs intérieurs, le sol, le plafond, etc. Les
coûts d'aménagement sont refinancés en fonction de la structure de l'entreprise SRE.
ÿ Les coûts de mobilier/équipement comprennent le mobilier, l'équipement et l'équipement médiatique. Les dépenses de mobilier et d'équipement sont refinancées selon la structure d'activité SRE.
Pour plus d'informations, veuillez vous référer à la gestion des coûts.

10. Processus
10.1 Initiation
Le processus PM@SRE (DP) est initié par une « décision de construire » dans un concept de Localisation validé.
Fig. 6 : Processus de projets clients internes
Profil du projet Configuration du projet Réception définitive

confirmé terminée (prêt à attribuer) (réception à l'usage)
PM(I)020 PM(I)200 PM(I)650
Demande Conception Exécution Poste de construction
Exiger des Post-mise en service &

Notion de localisation Concept de design Conception détaillée Construction Mise en service Remettre Liquider garantie
éclaircissements réglage fin
Décision de construire PASDIS Fin de garantie
PM(I)010 PM(I)070 PM(I)700
I-app
Niveau 1 (références) Niveau 2 (Estimation) Niveau 3 (Budget) Gestion des coûts – Contrôle de projet
Processus de soutien Appui à l'approvisionnement

10. Processus
10.2 Phases d'un projet
La mise en place d'un moyen efficace de décisions stratégiques prend de plus en plus d'importance dans la gestion de projet. Seule une méthode structurée garantit que toutes les informations relatives au projet seront fournies au bon moment. Les
éléments d'action (tâches) et les informations demandées (livrables) sont organisés dans une séquence où les décisions seront prises les unes après les autres. Cette méthodologie systématique prend soin des ressources, évite les pertes de temps et
réduit les coûts. Les tâches et les livrables sont demandés en fonction des phases du projet et peuvent être basés sur des décisions et des approbations préalables.
Lors de la clarification de la demande, une analyse détaillée des exigences pertinentes du projet est essentielle pour convenir de la faisabilité, de la portée, de la qualité et des aspects de conception du projet, qui constituent la base de l'estimation du budget
et du calendrier.
Une compréhension approfondie de tous les paramètres est essentielle pour une phase de conception efficace qui se développe essentiellement en détail au fil du temps. Le résultat constitue une base solide pour l'attribution des
travaux de construction.
Dans la phase de construction suivante, l'accent est mis sur le contrôle de la qualité, la gestion des risques et des opportunités, la gestion anti-réclamations et la gestion du changement pour atteindre les objectifs prédéfinis du projet. L'objectif, après une mise
en service bien préparée et une remise à l'asset management, est d'avoir un bâtiment prêt qui offre à ses utilisateurs un environnement de travail de qualité et sécurise le bien-être des utilisateurs pendant son exploitation.
Après la remise, dans la phase post-construction, nous fournirons un support technique pour la gestion des actifs en ce qui concerne les sujets techniques tels que la post-mise en service et les sujets de garantie sur demande.
Les tâches et les livrables de chaque phase sont détaillés dans les pages suivantes.

10. Processus
10.3 Description des phases
Stratégie d'emplacement – Au cours de l'évaluation stratégique d'un nouveau projet potentiel, des repères de coûts de construction sont utilisés pour calculer la valeur économique des différentes options. Le développement de
concepts de localisation sera soutenu par des référentiels de coûts de niveau 1.
Clarification de la demande - La collecte d'informations relatives au projet est l'objectif principal de la clarification de la demande. Les exigences du projet de notre client doivent être converties par l'équipe de projet en spécifications
techniques claires, qui forment les moteurs et les objectifs du projet.
Conception conceptuelle - La conception conceptuelle se concentre sur la transformation des informations / exigences du projet en une conception conceptuelle via un processus itératif pour tester différentes options et mises en
page. Il s'agit de développer davantage le projet et de verrouiller les caractéristiques du projet pour pouvoir estimer le coût et le temps.
Conception détaillée - La conception détaillée est le développement ultérieur de la conception conceptuelle dans les paramètres donnés de portée, de temps et de coûts tels que définis dans la conception conceptuelle. L'objectif est de
développer le projet architectural et d'ingénierie pour former la base d'une demande de permis de construire et de soumissionner le projet selon la stratégie d'appel d'offres. Cela comprend la définition des procédures d'exécution du projet
(par exemple, la gestion du changement, la gestion des réclamations, la mise en service, le transfert, etc.).
Construction - La construction est lancée sur la base et dans les limites des paramètres de la conception détaillée. Le projet est ajusté/mis à jour en cas d'exigences/limitations faites dans le permis de construction reçu. La construction
comprend la mobilisation du ou des partenaires de construction sur le site et le développement ultérieur de la conception, y compris la planification de la phase de construction et le développement des dessins d'exécution par le ou les
entrepreneurs.
Mise en service - La mise en service est l'examen pratique et la vérification/vérification que les systèmes techniques sont construits et fonctionnent conformément aux paramètres de conception. Cela comprend des tests à grande
échelle (tests de charge), un examen pratique des fonctions de contrôle, un examen pratique de l'accès à la maintenance, des procédures et de la documentation de ceux-ci. Tous les aspects de la mise en service doivent être abordés
lors de la conception et pris en compte tout au long du projet
Transfert - Le transfert contractuel est le transfert de la responsabilité des actifs du ou des sous-traitants à SRE et à nos clients et marque le début de la période de garantie. Vérification qu'aucun défaut majeur n'existe qui bloquerait le
transfert. Élaborer une liste de pointage (liste de défauts).
Fermeture - Après le transfert, une période de rectification permettra au(x) contractant(s) de finaliser tout défaut identifié lors du transfert et de fermer tous les éléments de la liste de pointage.
I-app - Suite à la clarification de la demande, l'approbation du projet peut être poursuivie en lançant le processus de demande d'investissement basé sur des valeurs de référence. Il est toutefois recommandé d'attendre l'achèvement de
la conception conceptuelle, car le coût et le calendrier du projet seront fixés au cours de cette phase. La demande d'investissement est requise avant de lancer la phase de construction.
Une représentation graphique des tâches et des livrables de chaque phase est élaborée dans les pages suivantes.

Sauvegarde

10. Processus Profil du projet

confirmé
Configuration du projet terminée (prêt
à attribuer)
Réception définitive
(réception à l'usage)
PM(I)020 PM(I)200 PM(I)650
Demande Conception Exécution Après la construction
Demande Post-mise en service &

Notion d'emplacement Concept de design Conception détaillée Construction Mise en service Remettre Liquider garantie
Clarification Réglage fin

PM(I)010 PM(I)070 PM(I)700
Tâches Livrables Livrables par d'autres

ÿ Première(s) série(s) d'entretiens. Objectifs de collecter des informations et d'identifier une clarification technique du projet ÿ Définition du périmètre du projet (Project design brief) ÿ TOUSÿ: Assistance
portée et exigences du clientÿ: ÿ Disposition en bloc / plan directeur ÿ FIN DCP : Informations comptables des bons de
ÿ Client, organisation cliente et approbateurs internes, gamme(s) de produits, ÿ Définition du plan directeur commande
stratégie/plan/perspectives, effectifs etc. ÿ Pays, ville, site, ÿ Estimation des coûts de référence. Les premiers frais sont ÿ FIN DCPÿ: Configurer les rapports financiers
situation politique (Siemens interne, ville, pays) rédigé - généralement sous forme de gamme ÿ DP LS : Documentation du projet
ÿ Caractéristiques du site, y compris les bâtiments existants et l'emplacement prévu du projet ÿ L'organisation pré-projet est établie. Stratégie de localisation (concept de localisation,
ÿ Exigences d'espace (intérieur, extérieur, tailles, dégagements, ouvertures, portails) et exigences fonctionnelles, y compris les effectifs, les sélection du site, etc.)
ÿ Les premiers jalons du projet sont rédigés - généralement 3 à 7
conditions climatiques, les grues, l'équipement à installer/les éléments à long délai de livraison, le MEP, la sécurité (ACP et concept de jalons basés sur le projet réel adapté aux conditions de marché ÿ DP PMM/CP : Étendue des travaux pour les
sécurité) attendues telles que les approbations des autorités, la disponibilité investigations géotechniques, hydrogéologiques
ÿ Attentes des clients reg. apparence, ambiance, demandes de délais et attentes en matière de niveau de coût / du marché, le rythme de construction, les saisons du projet, etc. et environnementales et coût associé
demandes
ÿ Toutes les actions déjà réalisées localement liées au projet (autorités, fournisseurs, propriétaire(s)) ÿ L'approbation pré-budgétaire (accord pré-projet) est confirmée / ÿ DP TMÿ: Contrat d'achat avec tous les droits et devoirs (par
signée exemple, les droits de superficie ou dettes...)
ÿ Rassemblement d'apports de référence marqués par pays, ville et/ou local auprès de sources locales telles que des architectes,
sociétés d'ingénierie ou de sous-traitance ciblant un ajustement ou une vérification des chiffres de référence internes avec SCM et DCM ÿ Cibles liées à l'innovation, la technologie et
La durabilité est récupérée auprès des STI suite à leur ÿ SCMÿ: RFI pour que les étendues soient des appels d'offres
implication ÿ SCMÿ: informations sur le marché
ÿ Recueillir des informations sur les autorités locales et leurs processus d'approbation (matériel nécessaire pour
étape d'approbation et durée des étapes d'approbation) et sur les conditions du marché local par rapport aux jalons (méthodologie de ÿ Les concepts d'environnement de travail et les repères sont ÿ WE : Concepts et référentiels
construction typique, rythme de construction, disponibilité des fournisseurs, impacts saisonniers) récupérés de WE suite à leur implication ÿ SEC : notation ACP
ÿ La définition de la portée du projet est affinée au fur et à mesure que davantage d'informations deviennent disponibles et que la première ÿ Les exigences d'information des employeurs BIM (EIR) sont ÿ STIÿ: choix des thèmes pour la définition conjointe
disposition de bloc / plan directeur / plans est rédigée (processus itératif) pour plus de clarification développées. d'objectifs STI
ÿ Mener une étude de marché pour le soutien à la conception (cadre/local) avec SCM et DCM. Sur la base des informations sur le projet et de ÿ Le rapport de projet mensuel pour le projet est initié et ÿ AM / HUBÿ: nommer un membre du comité de pilotage
l'étude de marché, une première stratégie de portée et d'attribution d'experts externes est développée continuellement mis à jour ÿ Le projet et son exécution et du comité de projet
sont évalués du point de vue EHS. Le chef de projet procède à une ÿ AMA/LMUÿ: Effectifs, besoins spécifiques en
ÿ Une organisation de projet est développée par le chef de projet et les chefs de département respectifs pour nommer les membres de évaluation de base des risques EHS du matière de zone, concept de bureau, etc.
l'équipe et pour nommer les membres du SteerCo et du conseil de projet
ÿ Un lancement du projet avec les représentants du client et du SRE est prévu ÿ La coordination projet.
des flux de travail du projet est initiée

Profil du projet Configuration du projet terminée (prêt Réception définitive

10. Processus confirmé à attribuer) (réception à l'usage)
PM(I)020 PM(I)200 PM(I)650

PM(I)010 PM(I)070 PM(I)700

ÿ Les caractéristiques de surface et de sous-sol du site sont vérifiées via des études de faisabilité (sol, environnement, ÿ La conception conceptuelle est initiée, développée et ÿ DCP FIN : Relevés comptables et fiscaux,
topographique, etc.) et initié pour le site visé. L'étendue des examens dépend des études existantes disponibles et de l'utilisation documentée dans un modèle BIM et dans un dossier FIN DCP : Bookings & Accruals, ISA pour la
prévue (enquête générique par rapport à la base de la conception des fondations). Les services sont attribués via SCM de conception de projet détaillé et des documents à facturation
l'appui (au besoin). ÿ *FIN DPC : Calcul du loyer pour contrat de bail
ÿ La transformation du projet des informations / exigences du projet en une conception conceptuelle sera dirigée par DCM soutenu par des ÿ Un plan d'exécution BIM (BEP) est développé dans le cadre de la
partenaires de conception et un package de conception de WE conception ÿ DP PMM/CP : Soutenir l'exécution et l'évaluation
ÿ Les jalons du projet sont transformés en un calendrier de haut niveau identifiant les phases prévues et les principaux jalons du projet, y ÿ Une innovation, une technologie et un des enquêtes
compris les conditions du site à partir des études de faisabilité et de l'avancement de la conception. Les jalons sont fixés pour approbation L'évaluation de la durabilité est menée par ITS en ÿ EHSÿ: examen et contribution du plan EHS ÿ
interne. Le calendrier est fixé pour l'approbation interne de la demande I ÿ Au fur et à mesure que la portée du projet se finalise, une collaboration avec le chef de projet
JURIDIQUEÿ:ÿmodèles/projets de contrats ÿ
estimation des coûts comprenant la matrice des risques et des opportunités sera menée par ÿ Horaire de haut niveau
SCMÿ: alignement de la stratégie d'approvisionnement
DCM pris en charge par des partenaires de conception et/ou un gestionnaire de coûts et un package de coûts de WE. Les risques liés ÿ Le projet et son exécution sont ensuite évalués du point de vue ÿ SCM : Définition du calendrier d'appel d'offres
au site, au marché, au périmètre, au temps, etc. sont quantifiés et capitalisés. L'estimation des coûts est fixée pour l'approbation interne EHS. L'évaluation des conditions du marché EHS local en fait
de la demande I partie. ÿ SCM : Rédaction de contrats fournisseurs
ÿ Évaluer les conditions du marché EHS local et définir la stratégie. Sur la base des conditions du marché local, une stratégie d'appel Une stratégie d'exécution EHS est identifiée pour ÿ WE : Forfait conception et coût
d'offres et d'attribution pour la configuration EHS est identifiée et mise en œuvre dans le projet (organisation / répartition du périmètre / respecter au mieux les principes EHS et mise en œuvre ÿ SEC : Notion de sécurité
coût / temps) ÿ Développer une stratégie d'appel d'offres et d'attribution pour la phase de conception détaillée et d'exécution. Basé sur dans le projet (organisation (EHSMiP) / coût / délai) ÿ ITS : SoW / modèle d'évaluation ITS
les locaux ÿ Estimation des coûts prête pour I-app ÿ STI : note de décision sur l'évaluation des STI
conditions du marché une stratégie d'appel d'offres et d'attribution pour la phase de conception détaillée et d'exécution (configuration ÿ Risque / opp. matrice ÿ AM/HUBÿ: Examiner l'analyse de rentabilisation d'AM /
de l'entrepreneur et de la mise en service) est identifiée et mise en œuvre dans le projet (organisation / répartition du périmètre / coût / Point de vue du HUB
ÿ Allocations budgétaires entre les services SRE
temps)
et le(s) client(s) sont documentés dans une liste ÿ AMA/LMUÿ: évaluation de base FM et R&S,
ÿ La conception conceptuelle et les révisions de celle-ci sont évaluées et alignées avec la gestion de l'emplacement (LMU/FM/R&S) et avec le d'interface Concept opérationnel FM et R&S, ÿ AMA/
client aux étapes pertinentes du développement et avant de conclure sur la portée du projet.
ÿ Approbation du client LMUÿ: contrat de location, évaluation de l'analyse de
ÿ *Approbation I-app et PASDIS rentabilisation pour l'activité SRE et
ÿ *La préparation des documents de candidature I comprend tous les documents pertinents conformément à SC 233. Évaluer la commercialisation
ÿ Stratégie d'appel d'offres pour la conception détaillée, l'exécution,
L'approbation SRE se fait dans PASDIS.
EHS et mise en service
ÿ *Le responsable DP PM ou le responsable du hub DP PM présente l'I-Application à la direction SRE dans le
ÿ Évaluation de base FM
Comité.
* Peut être fait lors de la conception détaillée


PM(I)020 PM(I)200 PM(I)650


PM(I)010 PM(I)070 PM(I)700
Tâches Livrables
Livrables par d'autres
ÿ La transformation du projet de la conception conceptuelle en une conception détaillée sera dirigée par DCM, appuyée par des partenaires de ÿ Conception détaillée ÿ ÿ FIN DCPÿ: partie commerciale de l'attribution
conception et un ensemble de conception détaillée de WE. La conception détaillée comprend la planification de l'aménagement, le plan Planification de l'aménagement plan, outil de contrôle de projet, journal des coûts/
EHS et le plan de mise en service ainsi que d'autres procédures d'exécution du projet. changements, gestion des risques/opportunités,
ÿ Les documents d'appel d'offres comprennent la conception
ÿ Les documents de demande de permis de construction sont élaborés en fonction des exigences locales et des procédures construction REU, structure WBS
détaillée, les rapports de faisabilité) ainsi que les documents
d'approbation. Le suivi auprès des autorités concernant l'approbation des permis se fait conjointement entre le chargé de projet, juridiques et SCM ÿ FIN DCP : Reporting financier continu des projets
DCM et l'équipe de conception. ÿ Projet de contrat (Invest, Sp. Effect, Cash)
ÿ Les procédures d'exécution du projet sont formulées dans le plan d'exécution du projet (PEP) (par exemple, gestion des ÿ EHSÿ: Examen du ou des sous-traitants EHS
ÿ Le budget est alloué à la structure d'attribution ciblée pour indiquer
changements, gestion des réclamations, mise en service, méthodes d'essai, transfert, etc.). qualification, Traitement des données de reporting EHS
les différents lots à soumissionner et à acquérir.
ÿ L'organisation du projet est mise à jour au besoin (incident) et Interaction avec les RH
EHS (si nécessaire)
ÿ Des invitations aux réunions sur l'état du projet sont émises pour les réunions pertinentes. Cela inclut le tableau de projet / ÿ Plan de mise en service
Réunions SteerCo avec une récurrence ciblée de 4 à 6 semaines (en fonction du projet) ÿ JURIDIQUE : Exemples / projets de contrats
ÿ Procédure de remise
ÿ Un projet de contrat est préparé par le service juridique et revu et aligné conjointement entre le service juridique, SCM et le ÿ SCMÿ: liste des soumissionnaires, matrice d'évaluation des
ÿ Plan d'exécution du projet (PEP)
chef de projet offres, alignement nég. stratégie, Exécution des appels
ÿ Documents de demande de permis de construire d'offres incl. coordination de l'évaluation, de la négociation
ÿ Si nécessaire, la liste des interfaces du projet est davantage détaillée en utilisant la même répartition logique en vigueur entre le
ÿ Approbation du permis de construire et de l' attribution ÿ WEÿ: package de conception détaillée
bâtiment et l'équipement. ÿ *La préparation des documents de candidature I comprend tous les documents pertinents conformément
ÿ Mise à jour de l'organisation du projet
à SC 233.
L'approbation SRE se fait dans PASDIS. ÿ *Approbation I-app et PASDIS ÿ SECÿ: Vérification de la mise en œuvre du
concept de sécurité
ÿ *Le responsable DP PM ou le responsable du hub DP PM présente l'I-Application à la direction SRE dans le
Comité. ÿ ITS : Tender Docs Durabilité
ÿ ITSÿ: mise en service des documents d'appel d'offres
ÿ AM/HUM : membre SteerCO
ÿ AMA/LMUÿ: membre du comité de projet
ÿ AMA/LMUÿ: Examen lié aux opérations

(composants MEP, opérations R&S, etc.), y compris
les données d'entrée pour l'hypothèse de maintenance
du cycle de vie
ÿ PDG SREÿ: Approbation de la demande par
l'entreprise / Approbation du projet
* Peut être initié / complété lors de la conception du concept


PM(I)020 PM(I)200 PM(I)650


PM(I)010 PM(I)070 PM(I)700

ÿ Le plan EHS du projet est continuellement mis à jour avec les détails pertinents sur le site et les stratégies d'exécution de ÿ BEP pour la construction. Le BEP est mis à jour pour ÿ FIN DCP : Workflows pour les commandes et
l'entrepreneur pertinents pour les activités en cours sur le site. Le plan EHS décrit uniquement les activités actuelles et futures à inclure les activités de la phase de construction factures, clauses contractuelles commerciales,
court terme ÿ Calendrier d' exécution. Le calendrier du projet est Gestion des garanties, Lettres d'assurance
ÿ Les procédures d'exécution du projet incluent le suivi et le contrôle de la performance EHS sur site (culture EHS). Les éléments clés mis à jour pour inclure également le calendrier d'exécution ÿ FIN DCP : Gestion commerciale des changements/
sont les visites du site, la vérification des activités prévues, y compris la possibilité de construction de la conception et les discussions du ou des entrepreneurs ainsi que les étapes convenues réclamations et risques/opportunités
sur la boîte à outils avec ou sans pénalités ÿ DP PMM/CP : Validation des conditions
ÿ Les procédures d'exécution du projet comprennent le suivi et le contrôle des délais, des coûts et de la qualité ÿ Le plan EHS pour la construction est mis à jour avec géotechniques, hydrogéologiques et
performances sur place. Les éléments clés sont les visites du site, la vérification de la conception, y compris les revues de conception et les contribution de l'entrepreneur pertinente pour les activités en cours environnementales lors de la construction et
approbations. L'approbation des matériaux et les maquettes sont d'excellents outils d'assistance pour sécuriser l'alignement sur le site accompagnement avec disposition des matériaux excavés
ÿ Une attention active à la gestion du changement et une concentration continue sur la gestion des risques et des opportunités ÿ Étendre le rapport de projet mensuel (par exemple, ÿ EHS : Inspections du site et suivi des performances
sont essentielles pour assurer le suivi. Toute modification doit être clôturée et convenue avant la mise en œuvre. gestion du changement , gestion des réclamations, EHS
Les reporter ou les ignorer sera presque certainement en faveur du ou des entrepreneurs ou des concepteurs. ÿ Les rapports BIM, etc.) ÿ Risque/opp. la matrice est utilisée comme outil de suivi ÿ JURIDIQUE : Vérification des documents d'appel d'offres,
de projet hebdomadaires et mensuels sont étendus (ex. gestion du changement, gestion des réclamations, des scénarios possibles et les impacts sont capitalisés/ soutien sur les questions juridiques telles que la gestion
BIM, etc.) pour permettre aux parties prenantes de disposer d'informations à jour ÿ Des quantifiés et évalués en termes de probabilité des réclamations, y compris la fourniture de lignes
visites de site adéquates par le chef de projet SRE sont nécessaires pour rester au top du projet. Adéquat dépend du directrices et de projets de lettres
projet ÿ SCMÿ: évaluation continue des performances,
négociation des modifications, clarification du
contrat, y compris la gestion des réclamations
ÿ WEÿ: Revues de conception et approbations
ÿ SEC : revues de conception et approbations ÿ
AM/HUB : membre SteerCO
ÿ AMA/LMUÿ: membre du comité de projet

ÿ AMA/LMU : appel d'offres FM et/ou préparation des
premières Implication des fournisseurs FM


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ÿ Le processus de remise est défini dans les procédures d'exécution convenues contractuellement. Cela commence par ÿ Les rapports de test de performance sont examinés et ÿ FIN DCPÿ: calcul du loyer pour GOSA, liste des coûts pour la
s'aligner avec le(s) entrepreneur(s) sur la façon dont les critères de performance/d'acceptation sont interprétés et compris. approuvé par le concepteur / commissionnaire capitalisation finale, calcul du
ÿ Les critères de performance et les méthodes de test pour les systèmes MEP constituent la base des tests de performance effectués lors de la mise en ÿ La formation du personnel FM se fait dans le cadre du Amortissement FC et partie commerciale
service de chaque système. Il est essentiel de s'aligner avec le(s) sous-traitant(s) sur la façon dont les critères de performance/d'acceptation et les phase de mise en service du décompte final
méthodes de test sont interprétés et compris. ÿ Avant de commencer la mise en service, le ou les entrepreneurs ont effectué leur propre pré-test du ÿ JURIDIQUE : Assistance sur les questions juridiques telles
système et exécuté le que la gestion des réclamations, y compris la fourniture de
sauf indication contraire dans la documentation de conception. L'entrepreneur a également réalisé le réglage et l'équilibrage lignes directrices et de projets de lettres
des systèmes techniques et mis en place le contrôle (Building Management System). La documentation des pré-tests est ÿ SECÿ: installation et intégrations sur site et hors
préalablement remise au concepteur/maître d'ouvrage pour examen site des produits SEC
ÿ ITS : Revoir les protocoles de test ÿ AM/

ÿ La preuve de la fonctionnalité selon la conception est effectuée avant le lancement des tests HUB : Membre SteerCO
ÿ Test de performance / test à pleine charge effectué conformément à la méthode de test convenue ÿ AMA/LMUÿ: membre du comité de projet
ÿ Une mise en service peut être considérée comme une visite technique de pré-transfert (approbation technique) entre ÿ AMA/LMUÿ: Développer le BEP pour l'exploitation,
équipe d'ingénierie, agent de mise en service et entrepreneur. Une approbation technique est fortement recommandée. ÿ Une partie de Participation à la formation du personnel FM et
la mise en service consiste également à démarrer une période d'essai à grande échelle, la première année, pour documenter la performance Implication des fournisseurs FM
sur toutes les saisons et révisable lors de la visite guidée d'un an. Ceci est essentiel en cas de réclamations au titre de la garantie
ÿ Il est recommandé que la mise en service se fasse avec la participation du futur personnel FM


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ÿ La procédure de transfert proprement dite comporte quelques étapes pratiques qui peuvent être convenues à l'avance, telles que les ÿ Les documents de clôture comprennent le ÿ FIN DCPÿ: journal final des modifications/réclamations comme
délais et les outils probables pour effectuer le transfert. ÿ La première étape consiste à vérifier qu'aucun défaut majeur n'existe, qui protocole, liste de pointage et documents référencés base pour le rapport sur les coûts de non-conformité
bloquerait autrement l'initiation du transfert de l'actif (acceptation légale du projet) ÿ Certificats / manuel d'utilisation / Fonctionnement & ÿ DP LSÿ: Atelier sur les leçons apprises
Manuels d'entretien
ÿ DP PMM/CP : Préparation des finales
ÿ Le processus de transfert peut alors être lancé en documentant les défauts (« construction punch list ») ÿ Documentation conforme à l'exécution documents liés aux sols, aux eaux souterraines et
y compris accord sur les délais de rectification. ÿ Modèle BIM tel que construit à des sujets environnementaux, atelier sur les leçons
ÿ Une partie du transfert comprend également l'examen et l'acceptation de la documentation telle que construite, des rapports de test, apprises
ÿ Acceptation légale du projet. Les défauts majeurs sont une
certificats et documentation de conception et autres documents de clôture tels que certificats / manuels d'utilisation terminologie juridique et peuvent être interprétés différemment d'un ÿ DP TMÿ: Atelier sur les leçons apprises
/ Manuels d'utilisation et de maintenance / Modèle BIM tel que construit pays à l'autre. La compréhension commune est qu'un défaut ÿ EHS : Analyse et traitement des
ÿ La passation à SRE inclut la passation interne à l'Asset Management. Il n'y a pas de séparation majeur entrave l'utilisation prévue des actifs (en tout ou en partie). Statistiques EHS (incidents) du PM, atelier sur les
passation faite en interne leçons apprises
ÿ Un atelier sur les leçons apprises est invité par le chef de projet. Le but de l'atelier est d'évaluer le projet, de discuter ouvertement de ce Des défauts majeurs pourraient également être invoqués si ÿ JURIDIQUEÿ: Assistance juridique dans la
qui s'est bien passé et des conséquences des deux et de documenter les résultats. Cela peut être fait comme un atelier PACT. Les l'utilisation future de l'actif devait être entravée pendant une procédure d'acceptation et la gestion des
participants incluent les parties impliquées SRE, les parties externes et les clients impliqués. période prolongée en raison de la rectification des défauts réclamations, fourniture d'un projet de protocole,
causant du bruit, des odeurs, de la fumée ou d'autres nuisances. atelier sur les leçons apprises
ÿ Un relevé final des coûts est préparé par FIN DCP, y compris un aperçu final des modifications et des réclamations. ÿ SCMÿ: Atelier sur les leçons apprises
Les REU de construction sont également fermées et le projet global est fermé financièrement. ÿ Permis d'occupation
ÿ WEÿ: Atelier sur les leçons apprises
ÿ Sur la base de l'état des coûts final, un projet
ÿ SECÿ: formation au système, atelier sur les
le calcul des références est effectué en affectant chaque
leçons apprises
changement et réclamation à la structure de coûts d'origine
ÿ STIÿ: Atelier sur les leçons apprises
telle que définie par l'équipe de conception et de gestion des
ÿ AM/HUBÿ: membre SteerCO
coûts (DCM).
ÿ Le recalcul des benchmarks est ensuite renvoyé dans une boucle ÿ AMA/LMUÿ: membre du comité de projet
de rétroaction à l'équipe DCM et évalué conjointement pour ÿ AMA/LMUÿ: Atelier sur les leçons apprises,
vérifier que les benchmarks ont été effectués correctement. ÿ Examiner et commenter les manuels d'exécution et
Leçons apprises d'exploitation et d'entretien, la clôture du contrat de

location (GOSA, calculs de bail), la participation au
processus de transfert/acceptation du bâtiment


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ÿ La fermeture des éléments de la liste de pointage peut être effectuée par l'entrepreneur général en rectifiant les ÿ Liste de contrôle fermée (fermée par GC, SRE ou ÿ SCMÿ: Négociation et attribution des avenants,
défauts, par SRE (si elle ne fait pas partie du champ d'application contractuel) ou autrement réglée financièrement entre SRE et un autrement réglée financièrement) ÿ Un rapport de Évaluation et retour d'information des
tiers. clôture de projet est élaboré par le chef de projet pour fournisseurs, Développement des fournisseurs (pour
documenter les résultats du projet. Le rapport est une les partenaires du contrat-cadre)
documentation telle que construite du dossier de conception ÿ AM/HUBÿ: membre SteerCO
développé pendant la phase de conception du concept avec ÿ AMA/LMUÿ: membre du comité de projet
des détails supplémentaires, des images et un aperçu financier. ÿ AMA/LMUÿ: examiner les commentaires sur
Manuels d'exploitation et de maintenance,
Transférer les informations du projet de construction
dans les systèmes informatiques SRE (PLANON, CAD,
BIM, Comfy, SAP, etc.)

10. Processus
10.4 Processus de demande d'investissement
Une approbation de projet Siemens doit être obtenue conformément à SC 233. Cette boucle de validation d'un projet se déroule en parallèle des phases de conception. Dans le processus PM@SRE (DP) (voir figure 9) il est
mentionné comme « I-app ».
Fig. 7 : Processus de projets clients internes
Profil du projet Configuration du projet Réception définitive

confirmé terminée (prêt à attribuer) (réception à l'usage)
PM(I)020 PM(I)200 PM(I)650
Demande Conception Exécution Poste de construction
Exiger des Post-mise en service &

Notion de localisation Concept de design Conception détaillée Construction Mise en service Remettre Liquider garantie
éclaircissements réglage fin
PM(I)010 PM(I)070 PM(I)700
I-app
Suite à la clarification de la demande, l'approbation du projet peut être poursuivie en lançant le processus de demande d'investissement basé sur des valeurs de référence. Il est toutefois recommandé d'attendre l'achèvement
de la conception conceptuelle, car le coût et le calendrier du projet seront fixés au cours de cette phase. La demande d'investissement est requise avant de lancer la phase de construction.
Les tâches et les livrables de chaque phase du processus de candidature I sont détaillés dans les pages suivantes.

Profil du projet Configuration du projet terminée

10. Processus confirmé (prêt à attribuer)
PM(I)020 PM(I)200
Conception
Clarification de la demande Pré-traitement Projet de demande Alignement de la demande SRE et approbation de la demande par le client Approbation de la demande par l'entreprise Exécution

ÿ Une fois la clarification de la demande du projet effectuée, un chef de projet doit être défini. Ce sera le département AM ou DP PM, ÿ Décision du chef de projet (responsabilité) d'être ÿ AM/HUB : Conditions de location
qui prendra la tête. Le prospect est défini sur la base de la matrice de seuil et en fonction du type et du volume du projet (valeur en documenté dans PASDIS en renseignant le nom du
€)ÿ: porteur de projet (candidat / cocandidat)
ÿ pour les projets de construction neuve / rénovation :
ÿ Valeur totale SRE > 3'0 € -> DP PM
ÿ Valeur totale SRE < 3'0 € -> AM
ÿ pour les projets d'aménagementÿ:
ÿ Valeur CAPEX SRE > 3'0 € -> DP PM

ÿ Valeur CAPEX SRE < 3'0 € -> AM
ÿ La responsabilité peut être modifiée par une décision de gestion conjointe entre DP PM et AM
ÿ AM Hub & DP PM pour aligner les besoins (demande, conditions de location) avec la gestion client locale


PM(I)020 PM(I)200
Conception
Demande
Pré-traitement Projet de demande Alignement de la demande SRE et approbation de la demande par le client Approbation de la demande par l'entreprise Exécution
Clarification

ÿ Le développement de l'application est initié par une réunion de lancement invitée par le chef de projet. Intervenants ÿ Rédiger les documents de demande d'investissement ÿ FIN DPC : Calcul du loyer pour bail
inclure tous les contributeurs et le département à informer. (ensemble de documents) prêt pour l'examen SRE convention, justificatifs de solvabilité, relevés
ÿ Au cours de l'élaboration des documents de candidature, le DP SRE informera l'EO SRE des comptables/fiscaux/ECC (DAMEX),
la date prévue pour l'ICM et s'aligner en conséquence. Évaluation des risques de conformité
ÿ Les versions préliminaires de tous les documents de candidature requis pour PASDIS selon la matrice de seuil sont préparées par ÿ JURIDIQUE : mentions légales
l'équipe de projet prêtes pour l'alignement interne dans SRE. ÿ AMA/LMU : Contrat de location, Evaluer le business
case pour l'activité SRE et
ÿ Les spécificités du projet sont alignées sur le client, y compris l'analyse de rentabilisation du client (le cas échéant).
Évaluer la commercialisation
ÿ Dans le cas où le client a un investissement direct, qui nécessite une approbation commerciale, avant l'approbation de la demande
d'investissement, la carte CAPEX du client (processus d'approbation interne du client équivalent à l'approbation PASDIS interne
de SRE) doit être mise à la disposition de SRE par le client.
ÿ Les projets de documents de candidature sont envoyés et alignés avec MC BP par le chef de projet


PM(I)020 PM(I)200
Conception
Demande
Clarification

ÿ Les projets de documents I-app sont revus en termes de contenu technique et commercial. ÿ Documents de candidature finalisés ÿ FIN DPC : Examen et mise à jour des
documents
ÿ La plausibilité des projets de documents I-app est vérifiée. ÿ Documents téléchargés dans PASDIS
ÿ Les commentaires reçus lors des examens sont consolidés dans les documents, au besoin. ÿ Chargés de workflow PASDISÿ: Examen des
documents
ÿ Une fois examinés par l'équipe de projet élargie (contributeurs/informations), les documents finaux de l'I-app sont alignés avec
toutes les personnes impliquées dans le flux de travail d'approbation PASDIS. Des corrections sont apportées si nécessaire. ÿ AMA/LMU : Examen et mise à jour des
documents
ÿ Un alignement final avec le client est effectué (le cas échéant selon SC 233)
ÿ Les versions finales de tous les documents de candidature (selon la matrice de seuil) sont téléchargées dans PASDIS. ÿ Les
documents de candidature finaux sont envoyés et alignés avec MC BP par le chef de projet


PM(I)020 PM(I)200
Conception
Demande
Clarification

ÿ Le chef de projet ou un autre candidat remplit les informations d'approbation PASDIS et attribue les ÿ Approbation au Comité d'investissement ÿ
le personnel d'approbation (les Q-Gates et les approbateurs sont définis selon la matrice des seuils). Approbation au PASDIS
ÿ Le chef de projet ou un autre candidat lance le flux de travail d'approbation PASDIS une fois que tous les documents ont été ÿ Demande signée par le SRE et le client
été téléchargé.
ÿ Le responsable DP PM ou le responsable hub DP PM présente le projet au Comité d'Investissement (selon
seuil)
ÿ Au sein du Comité d'Investissement, une décision du CEO/Head FIN est documentée.
ÿ Une fois approuvé par le comité d'investissement, l'approbation du client (le cas échéant selon SC 233) peut être obtenue. La collecte
des signatures des clients* pour les projets se fait comme ci-dessousÿ:
ÿ DI/SIÿ: Les responsables de DP PM** & AM Hub envoient l'I-app au RC CFOÿ;
Le PDG de SRE envoie une I-App au directeur financier et au PDG de DI/SI
ÿ Autre PP : Les responsables de DP PM** & AM Hub envoient une I-app au RC CFO et au PP CFO & CEO
ÿ RCÿ: Les responsables de DP PM & AM Hub** envoient une I-app au RC CFO & CEO
ÿ Copiesÿ: Responsables AM, MC, EO (IO)
*
Exceptionÿ: transmission de l'i-app à MBM exclusivement par le PDG de SRE
**
expéditeur de l'e-mail
Page 39 Restreint | © Siemens 2021 | CCI | SRE DP PM | 2021 -06

PM(I)020 PM(I)200
Conception
Demande
Clarification

ÿ (Si nécessaire) l'approbation de l'entreprise est obtenue conformément à SC 233* ÿ Demande signée ÿ PDG SREÿ: Approbation de la demande
ÿ (Si nécessaire) le projet est présenté au conseil d'administration du SAG (le cas échéant selon les limites de valeur dans par l'entreprise / Approbation du projet
SC 233). Détaillé à définir par le PDG de SRE.
*
Transmission de l'I-app à MBM exclusivement par le PDG de SRE

Mention légale
Publié par: Historique des modifications
Siemens Immobilier
Version 1.0 – Novembre 2012
Bague Otto-Hahn 6
81739 Munich ÿ Publication de la directive PM@SRE avec la circulaire SRE 06/2013
Version 1.1 – Janvier 2014 ÿ

Responsable:
Ajout de la Section 6.3. « Construction Key Performance Indicator List » ÿ Ajout
Kim Christensen (KIC) de la section 6.4 « Définition des exigences et documentation du projet (Project Design Brief) » ÿ Ajout de la section
7 « Management of Changes, Claims, Risks/Opportunities », ÿ Modification de l'annexe D « Agreement on Services
Édition 4.0.1
pour la phase d'avant-projet » ÿ Ajout de l'annexe G « Modèle de demande de changement/de prise de décision »
Juin 2021 ÿ Ajout de l'annexe H « Liste de suivi des changements et des réclamations » ÿ Ajout de l'annexe I « Liste des
indicateurs clés de performance de la construction »
Classe de protection
Limité
Version 1.1a – Avril 2014 ÿ
Ajout de l'Annexe J «ÿConcept de sécuritéÿ»
Version 2.0 – Juin 2017 ÿ

Noms de service mis à jour ÿ Mise
à jour des spécifications EHS selon la norme SRE EHS Version 2.0 ÿ Ajout de la
section 4.2 « Normes de construction SRE » ÿ Ajout de la section 4.3 « BIM@SRE
» ÿ Ajout de la section 4.4 « Processus de transfert » ÿ Mise à jour des organisations
de projet standard ÿ Mise à jour de la gestion des réclamations
Version 3.0 – avril 2019

ÿ Adaptation à Siemens et réorganisation SRE
Version 4.0 – mai 2021

ÿ Adaptation à Siemens et réorganisation SRE

Annex 4 - 2021 PM@SRE Guideline V4 0.1 en

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Gestion de projet @ Siemens Real Estate

Restreint © Siemens AG 2021

Restreint | © Siemens 2021 | CCI | SRE DP PM | 2021-05

Gestion de projet @ Siemens Real Estate

Entretien1 Bail-in2 Nouvelle construction /

A, B, C et S au-delà d'un volume de 1'0 €. Équiper

(MT) (DP) (MT) (DP)

ÿ Développement & Projets

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Directive PM@SRE (DP)

Restreint © Siemens AG 2021

Restreint | © Siemens 2021 | CCI | SRE DP PM | 2021-06

Table des matières

Chapitre A 6.6 Environnement de travail 19 Fig. 2 : Contenu de PM@SRE (DP)

4.3 14 10.2 Phases d'un projet 25

10.4 Phase de demande d'investissement 35

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1.1 Types de projets et typologie

ÿ La catégorie de projet selon PM@Siemens n'est pas applicable. ÿ Catégorie

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ÿ Modèle de tarification SREÿ:

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1.2 Gestion de projet

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ÿ Analyse de rentabilisation - évaluation de la rentabilité

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2. Portée, délai, coût et qualité

Des modèles sont disponibles sur le site SharePoint du Manuel opérationnel.

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2. Portée, délai, coût et qualité

Veuillez consulter Gestion des coûts pour plus d'informations.

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2. Portée, délai, coût et qualité

2.5 Gestion des réclamations

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ÿ Collaboration coopérative et ÿ Changement

3.2 Outils de collaboration / Gestion de l'information

Veuillez consulter Common Data Environment et Reporting pour plus d'informations.

3.3 Routines de réunion / Réunions d'alignement

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4. Organisation & Interfaces

4.2 Organisations de projet pour différentes typologies de projet

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4. Organisation & Interfaces

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4. Organisation & Interfaces

Page 15 Restreint | © Siemens 2021 | CCI | SRE DP PM | 2021-06

ÿ Rapport récapitulatif des coûts

ÿ Journal des Risques / Opportunités

ÿ Journal des modifications client

ÿ Journal des modifications/réclamations de fournisseur

ÿ Coût de non-conformité (NCC)

Des modèles sont disponibles sur le site SharePoint du Manuel opérationnel.

5.2 Rapports Web – outil HANA

Lien vers l' HANA plateforme de signalement (autorisation requise).

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Grâce à des flux de travail établis, chaque membre de l'équipeÿ:

ÿ Avoir un accès rapide et un aperçu des informations de projet à jour .

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Pour plus d'informations, veuillez consulter le site SharePoint du manuel opérationnel.

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6.4 Recharge électronique