Performance de l'Entreprise

ISO 9000 et T P M ®
Jean BUFFERNE Instructeur T P M certifié par le Japan Institute of Plant Maintenance ( JIPM )
Philbert CORBREJAUD Ingénieur certifié en Qualité et Productivité par la S.N.I.P.F.(accréditée COFRAC)

Aujourd'hui, face à la concurrence mondiale, les entreprises doivent concilier:

∗ Qualité des produits et des services qui leur sont associés,

∗ Réduction des délais et flexibilité,
∗ Diminution permanente des coûts et maintien de la rentabilité,
∗ Raccourcissement du cycle de vie des produits.

Ces contraintes doivent être intégrées dans une stratégie de Management de la Performance basée sur:

∗ la satisfaction des clients,

∗ la satisfaction des collaborateurs,
∗ l'intégration à la collectivité,
∗ la création de valeur.

Pourquoi les démarches qualité ou de progrès n’apportent – elles pas

toujours les résultats escomptés en matière de qualité et de productivité?
Il existe encore un grand décalage entre la qualité souhaitée ( procédures ) et la qualité réalisée sur le terrain. Il en
est de même pour la productivité.
La principale cause de ce décalage est la faible implication ou mobilisation des Hommes. L'engagement de la
Direction n'étant pas suffisant pour provoquer au sein de toute l'entreprise le changement de culture nécessaire pour
obtenir la performance maximale de l'Entreprise.

La T P M (Total Productive Maintenance) et la nouvelle version de l'ISO 9000 s'inscrivent entièrement dans une
démarche de progrès permanent en prenant en compte autant les préoccupations des Dirigeants que celles des
Opérateurs (conditions d'exploitation des équipements, sécurité, organisation, savoir-faire, qualité, etc.…).

Les principales démarches de progrès peuvent être

modélisées en intégrant les différents niveaux de
5S AMDEC
AMDEC
Kanban SMED
l'amélioration continue.
5M TPM ISO Hoshin

On peut distinguer:
Ingénierie
simultanée PERFORMANCE
Pareto INDUSTRIELLE
JAT
Performance
Satisfaction Clients
KAIZEN Satisfaction Collaborateurs
industrielle

les démarches : TPM, ISO, JAT, …

Poka Yoké
Benchmarking
Intégration à la collectivité
Résultats opérationnels GPEC -
5 Pourquoi TQC PPJ PDCA
Leçon
ponctuelle
SdF
MBF MSP
MSP - les méthodes : AMDEC, SMED,….
QQOQCP Ishikawa

Analyse PM Métaplan

les outils : 5 S, 5 M, QQOQCP,…

Causes / Effets
-

Notre objectif n'est pas de comparer les différentes

démarches mais de montrer que la TPM et l' ISO 9000 dans sa version 2000 sont complémentaires.

Jean BUFFERNE - A&C Organisation - 19/02/01

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1 - ISO 9001 version 2000

Nous allons commencer par le sujet d’actualité : la nouvelle version des normes ISO 9000; puisqu’elles doivent être
diffusées en fin d’année 2000. Nous n'aborderons pas celle-ci dans le détail mais représenterons seulement les
évolutions majeures que nous avons identifiées par rapport à la précédente version de 1994 :
Management

Qualité totale
∗ orientation client,
Satisfaction des
parties intéressées
PRIX
PRIX
Qualité
Qualité
Satisfaction
Clients ISO9004
9004
∗ management stratégique,
ISO
TPM
TPM
ISO
ISO
9001
9001
QUALITE
PRODUCTIVITE
∗ management des ressources,

EFFICIENCE
EXCELLENCE
∗ approche processus,
QUALITE
EFFICACITE
version 2000
CONFORMITE
version 1994 ∗ amélioration continue.
Performance économique

1- Orientation client

L’entreprise dépend de ses clients et il convient, par conséquent, qu’elle comprenne leurs besoins actuels et futurs,
réponde à leurs exigences et s’efforce d’anticiper leurs attentes. Pour cela, l’entreprise doit :

Besoins ∗ identifier et classer ses clients

∗ collecter des informations sur les exigences :
besoins et attentes
CONFORMITE SATISFACTION ∗ traduire ces informations sous forme
FORTE d’engagement de service
∗ formaliser le processus d’engagement
SATISFACTION ∗ communiquer sur cet engagement en interne et
MEDIOCRE ADAPTATION auprès du client
DE CREATIVITE ∗ mesurer la satisfaction du client.
MECONTENTEMENT Attentes

2- Management stratégique

La direction ne peut plus se contenter d’une simple déclaration sous forme de vœux pieux . Elle doit définir
clairement sa stratégie et donner les moyens (humains et matériels) aux différents acteurs. Pour cela, la direction doit :

∗ écrire une politique qualité prenant en compte

Axes d'améliorations
l’engagement de service, la satisfaction des clients et
Etapes chiffrées
Processus clés
Indicateurs l’amélioration continue,
∗ identifier à partir des différents produits, les processus
Responsabilités
Autorités
PREOCCUPATIONS
INTERNES
contribuant à l’obtention de la satisfaction des clients,
SYSTEME
ainsi que les fonctions qui en ont la responsabilité,
POLITIQUE
QUALITE
OBJECTIFS
QUALITE
PLANIFICATION
QUALITE
DE
MANAGEMENT ∗ décliner les axes de la politique qualité en objectifs
DE LA
QUALITE qualité associés aux processus clés,
Formation
∗ planifier les actions et moyens nécessaires à l’obtention
PREOCCUPATIONS
EXTERNES
Recrutement
Investissement des objectifs qualité,
∗ mettre en place un dispositif de pilotage et de mesure
Modification SMQ

d’efficacité du système qualité,

∗ remettre en cause, si nécessaire, la politique et les
objectifs qualité ainsi que les ressources associées.

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3- Management des ressources

En ce qui concerne les ressources, il est nécessaire de définir et de démontrer que les ressources tant humaines
que matérielles sont disponibles pour satisfaire les besoins et attentes des clients. Pour cela, la direction doit :

∗ définir les compétences et les formations nécessaires

pour chaque fonction impliquée dans les processus
clés,
∗ s’assurer que le dispositif de formation est apte à
Ressources
satisfaire l’étendue des processus,
humaines Autres ressources ∗ mesurer l’efficacité de la formation reçue,
Affectation
du personnel
Installations ∗ mettre en œuvre un programme de sensibilisation du
personnel sur sa contribution à l’atteinte des objectifs
qualité,
Formation, Environnement
sensibilisation et de travail
compétences
∗ maintenir en bon état de fonctionnement les moyens
matériels impliqués dans les processus clés.

4- Approche processus

Dans la version 1994 des normes ISO 9000, l'approche procédure mettait l’accent sur la façon d’accomplir les
activités : système qualité centré sur la conformité par rapport à un référentiel. La version 2000, introduit la notion
d’approche processus qui met l’accent sur les résultats à atteindre et les moyens à utiliser : système qualité centré sur
l’efficacité. Pour cela, l’entreprise doit :
∗ caractériser les produits à partir des besoins et attentes
clients, de la réglementation en vigueur, des besoins et
engagements de l’entreprise,
Indicateurs
∗ identifier la séquence des activités qui partent de
Ressources l’identification des exigences du client et mènent à leur
Pilote Informations
satisfaction par la fourniture des produits et services ,
∗ mettre en évidence les points à risques, les interfaces
DONNEES DONNEES
(responsabilités,…) et les interactions (avec d’autres
DE
processus) permettant de garantir la conformité du
D'ENTREE SORTIE produit et l’atteinte des objectifs qualité déployés,
∗ établir les contrôles à mettre en œuvre pour statuer sur la
Mesure / surveillance
conformité du produit au fur et à mesure de sa
réalisation,
∗ mesurer l’efficacité des processus clés par la mise en
place d’indicateurs.
5- Amélioration continue

Le principe de l’amélioration continue constitue le fondement de toute démarche de progrès, notamment les
démarches qualité. Aussi, il est souhaitable que l’amélioration continue soit un souci constant de l’entreprise. C’est un
des moteurs permettant de tendre vers l’excellence. Pour cela, l’entreprise doit :

∗ définir un programme d’audit qualité interne adapté à sa

LA ROUE DE DEMING (P.D.C.A) structure,
∗ mesurer la satisfaction des clients, la conformité du
AMELIORER
produit, l’efficacité des processus et du système qualité,
PLAN DO ∗ évaluer périodiquement les compétences affectées aux
PREVOIR FAIRE processus clés,
ACT CHECK ∗ analyser le résultats de ces mesures ,
CORRIGER MESURER
REAGIR VERIFIER ∗ engager des actions méthodiques pour améliorer la
CAPITALISER
satisfaction des clients, les caractéristiques du produit et
optimiser le système qualité.

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6 - les conditions de réussite

Quelques principes fondamentaux :

∗ intégrer la norme comme un outil de management et non comme un texte de loi,

∗ ne pas appliquer une exigence pour…répondre à la norme,
∗ c’est à la norme de s’adapter à l’entreprise et non le contraire,
∗ concevoir un système de management de la qualité comme une « machine » à satisfaire prioritairement le client
(et non l’auditeur !),
∗ une application efficace de l’ISO 9001 passera par une mise en œuvre efficiente de l’ISO 9004,

La nouvelle norme, par son caractère générique, laissant de nombreux espaces de liberté, de souplesse, …, de
créativité il deviendra beaucoup plus facile d'associer les démarches ISO et T P M. Ces 2 démarches répondant au
même POURQUOI, la norme ISO 9001 abordant le QUOI normatif; la T P M définissant de manière très rigoureuse le
COMMENT.

Parmi les 5 évolutions majeures de la norme ISO, nous pouvons identifier de nombreux points communs aux 2
démarches, notamment :

∗ la mesure et l'amélioration des performances des équipements,

∗ la maîtrise des processus de production,
∗ l’amélioration des caractéristiques du produit,
∗ l’implication du personnel,
∗ la création de valeur basée sur le principe d'amélioration continue, etc…

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2 - Le management des ressources de production par la T P M ®

La Total Productive Maintenance peut être définie comme :

Une démarche globale d'amélioration des ressources de production qui vise la

performance économique de l'entreprise.

Les ressources de production comprennent bien sûr les équipements, mais également les Hommes et l'organisation
qui leur permet d’atteindre l’efficacité maximale.

La T P M prenant en compte non seulement le rendement des équipements mais l'efficacité de l'ensemble du
système de production, rejoint les objectifs de la qualité totale et ne saurait être présentée de manière parcellaire ( ce
n'est ni une nouvelle méthode de maintenance s'appuyant sur la maintenance de premier niveau, ni un outil tel que les
5S, ni l'application aux équipements des cercles de qualité).

La T P M a pour objectifs:

∗ d'obtenir le rendement maximal du système de production:

- augmentation du rendement des équipements,

- optimisation du life cycle cost,
- suppression de l'imprévu et du hasard dans les activités de production ( condition nécessaire du Juste à
Temps).

∗ de créer la valeur opérationnelle de l'entreprise fondée sur ses compétences fondamentales, celles qui la
différencient de ses concurrents et que ces derniers ont beaucoup de mal à copier. Cette valeur se traduisant par
la diminution des coûts, du BFRex, des immobilisations tout en améliorant la réactivité de la production.

1. Rendement du système de production

Le Taux de Rendement Global (TRG )créé en 1970 par le JIPM mesure la performance du système de production.
C'est le rapport entre la quantité de produits bons fabriqués et la quantité de produits
que l'on aurait pu fabriquer dans les conditions idéales.

C'est-à-dire sans perte d'efficacité, sans aléas dus:

- au manque de fiabilité des équipements,
- aux carences de l'organisation,
- aux méthodes et procédés utilisés.

Dans beaucoup d'entreprises le TRG est de l'ordre de

Taux de rendement des équipements 40 à 60 %. Un TRG égal à 40 % signifie que plus de la
moitié de l’investissement n’est pas utilisé; alors que son
Temps d’ouverture To
Q produits bons fabriqués amortissement sur sa valeur totale est bien inclus dans le
Temps utile TRG =
Q possibles dans les conditions idéales coût de revient industriel.
16 PERTES
CONDITIONS IDEALES:
Production
de • capacité maxi. de l’équipement, Avoir un TRG de 40 % signifie aussi que l'entreprise
pièces
bonnes
•
•
production avec le produit le plus facile,
vitesse maxi. d’un constituant de la ligne, dispose, sans avoir à investir, d'un deuxième équipement
•
•
capacité en supposant Zéro perte,
résultat obtenu par les concurrents.
pour produire plus, mais aussi pour être plus flexible et
TEMPS D’OUVERTURE pour pouvoir respecter ses délais.
Approche financière TRS To = 365 j x 24 h
Performance des
ressources de production TRG To = Horaire de travail - Arrêts programmés
Pour un Responsable, l’objectif de taux de rendement ne doit prendre en compte que les points sur lesquels il peut agir.

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1.1 - Calcul du TRG

Le TRG tel qu'il a été défini précédemment nécessite de fixer quelles sont les conditions idéales d'utilisation des
ressources de production. C’est-à-dire:

∗ le temps d'utilisation de ces ressources,

∗ la performance ( vitesse, temps de cycle, production horaire, etc.).

Il est primordial de fixer les conditions idéales d'utilisation des ressources en dépassant le "oui mais" ou le
"techniquement correct". L'idéal doit être ambitieux, sans aucune concession, il permettra de faire apparaître un champ
important de progrès, d'élargir ainsi les possibilités d'améliorations et de créer une dynamique d'amélioration continue.

Cet idéal permettra aussi de connaître les limites de performance du système et donc les limites de compression des
coûts.

2. Les 16 causes de pertes de rendement

On relève 16 causes principales de pertes qui empêchent d'obtenir l'efficacité maximale des Hommes, des
équipements, des matières et de l'énergie. Nous classons ces pertes en 3 grandes familles:

2.1 pertes dues au manque de fiabilité des équipements:

Elles concernent les arrêts dus aux:

∗ pannes
∗ réglages
∗ pertes aux démarrages
∗ micro-arrêts et marche à vide
∗ sous-vitesses
∗ rebuts et retouches
∗ aux arrêts programmés.

2.2 pertes dues aux carences de l'organisation:

Ce sont toutes les pertes générées par les carences du management ou de l'organisation telles que :

∗ temps de changements de fabrication

∗ activité Opérateurs
∗ déplacements et manutentions
∗ organisation du poste
∗ défauts de logistique
∗ excès de mesures.

2.3 pertes dues aux méthodes et procédés:

Ces pertes ne peuvent pas toujours entrer directement dans le calcul du TRG; elles correspondent:

∗ au rendement des matériaux

∗ au rendement énergétique
∗ aux sur-consommations d'outillages et d'accessoires.

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3. Décomposition du TRG

Le TRG est le produit de 3 taux:

Taux de rendement global: T R G
∗ le taux de disponibilité qui mesure le temps
Préventif
Inspections TRG = B
x C
x D durant lequel l'équipement fonctionne,
Nettoyages
Modifs- Essais
A B C
Disponibilité
Réunions
Pannes-Réglages
∗ le taux de performance qui prend en compte
Pertes dues à
l’Organisation
Performance le fonctionnement dans des conditions de
Micro-arrêts performances anormales,
Sous-vitesse Qualité
Pertes démarrage

∗ le taux de qualité.
Rebuts
A B C Retouches
Horaire
de Temps Temps
D
Temps Temps
travail d’ouverture BRUT de
fonctionnement
NET de
fonctionnement
UTILE de
fonctionnement
La distinction entre ces 3 taux permet de mettre
en évidence à quel type de problème on est
confronté.
4. Amélioration du TRG:

L'objectif de la T P M est de réduire à ZERO les 16 causes de pertes pour améliorer les performances des
ressources de production et obtenir l'efficacité maximale des Hommes, des équipements, des matières et de l'énergie.

Ce qui nécessite suivant le classement que nous avons adopté:

∗ de supprimer les causes de pertes dues aux carences de l'organisation,

∗ d'améliorer la fiabilité (intrinsèque et opérationnelle) des équipements,
∗ d'améliorer les méthodes et procédés de fabrication.

5. Les 5 principes de développement de la T P M

La T P M est structurée autour de 5 principes qui lui permettent de contribuer à la

PERFORMANCE ECONOMIQUE DE L'ENTREPRISE.

Ces 5 principes se traduiront par la construction dans un ordre logique de 8 piliers. Chaque pilier a sa propre
stratégie qui implique une démarche spécifique ainsi que l'utilisation d'outils particuliers.

Principe N° 1: Atteindre l'efficacité maximale du système de production

Pour cela il est avant tout indispensable:

∗ de supprimer toutes les causes de pertes chroniques et de dégradations forcées Ceci nécessite de respecter les
conditions d'utilisation des équipements et donc concerne principalement les Hommes de production.
Les opérateurs étant les plus proches de l'équipement ils seront mis à contribution pour détecter au plus tôt les
prémices d'anomalies sur les équipements.

La TPM n'a pas pour objectifs de transférer des opérations de maintenance vers la production . Son objectif est
de rendre responsables les opérateurs de la qualité de leur équipement en l’utilisant correctement et en
détectant au plus tôt tout changement dans l’état ou le comportement du matériel.

Cette action sera construite à partir du pilier nommé : GESTION AUTONOME DES EQUIPEMENTS

∗ de prévenir les défaillances naturelles. Tant qu’il existe des causes de dégradations forcées et que les points
faibles des équipements n'ont pas été supprimés la maintenance préventive est peu efficace et coûteuse.

Lorsque ces points seront résolus le service maintenance pourra mettre en place une organisation permettant:

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- de détecter au plus tôt les dégradations,

- de prévenir les défaillances naturelles dues aux phénomènes d'usure,
- de détecter et de rechercher les améliorations possibles concernant la fiabilité et la maintenabilité.

Cette action fera l'objet du pilier: MAINTENANCE PLANIFIEE.

∗ de supprimer les causes de pertes de rendement . C’est bien entendu cette action qui apportera les gains
financiers. Mais on ne peut espérer détecter les vrais problèmes tant que les ressources ne sont pas utilisées
dans les conditions pour lesquelles elles ont été prévues et tant que le personnel, de l’Opérateur à
l’Encadrement ne s’implique pas dans la démarche.

La suppression des causes de pertes fera l'objet du pilier : AMELIORATION AU CAS PAR CAS.

∗ d'améliorer les connaissances et le savoir-faire des opérateurs et des techniciens de maintenance. Les piliers
précédents sont indispensables à l'obtention de l'efficacité maximale des équipements, mais leur mise en œuvre
et leur pérennisation nécessitent d'améliorer les connaissances et le savoir-faire des opérateurs, des techniciens
de maintenance mais aussi de l'encadrement direct du personnel.

D'où le pilier: AMELIORATION DU SAVOIR-FAIRE ET DES CONNAISSANCES

Principe N° 2: Démarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et les nouveaux équipements

La maîtrise des ressources de production et la capacité du personnel ( savoir-faire, travail de groupe, habitude de
recherche d'amélioration permanente) permettra au personnel de production et de maintenance de participer
efficacement avec les services développement et ingénierie à la conception de produits faciles à fabriquer et d'
équipements faciles à utiliser et à entretenir. Cette aptitude permettant de réagir au raccourcissement des cycles de vie
des produits.

Ce principe se traduira par le pilier: MAITRISE DE LA CONCEPTION

Principe N° 3: Obtenir l'efficacité maximale des services fonctionnels

Les services techniques et administratifs doivent fournir à la production les informations et supports nécessaires à
l'amélioration de sa compétitivité, tout en diminuant les tâches administratives et en simplifiant les procédures " sur-
générées " par les démarches de certification.

Ce principe se traduira par le pilier: APPLICATION DE LA T P M DANS LES BUREAUX

Principe N° 4: Stabiliser les 5 M à un haut niveau

Obtenir le Zéro panne, le Zéro défaut, le TRG maximum, en un mot obtenir la performance maximale des ressources
de production nécessite d’atteindre et de maintenir à un haut niveau les 5 M. C'est à dire:

- de disposer d'équipements où ne subsistent que des détériorations naturelles,

- de prévenir les défaillances naturelles,
- d'appliquer la T P M aux nouveaux produits et équipements,
- d'avoir des Opérateurs et des Techniciens de maintenance très compétents.
- de choisir des fournisseurs qui se considèrent comme partenaires de la performance de l’entreprise.

Le pilier correspondant sera le pilier : MAITRISE DE LA QUALITE

Principe N° 5: Maîtriser la sécurité, les conditions de travail et le respect de l'environnement

La performance des ressources de production passe aussi par ces exigences qui se traduisent aujourd'hui par la
certification environnement ISO 14001 et bientôt sécurité et conditions de travail.

Ce sera l'objet du pilier: SECURITE - CONDITIONS DE TRAVAIL ET ENVIRONNEMENT

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6 - Création de valeur opérationnelle:

On juge les Entreprises sur leur capacité de création de valeur, valeur qui se décompose en :

∗ Valeur à LT ( évolution de la valeur de l'entreprise, de ses actions à long terme)

∗ Valeur financière ( rémunération du capital en tenant compte d'une notion de risque),
∗ Valeur opérationnelle fondée sur les compétences fondamentales de l'Entreprise, (savoir-faire et savoir-être
des hommes).

La T P M agit directement et durablement sur le développement de ces compétences fondamentales par

l'intermédiaire de 3 facteurs principaux:

Facteurs d'identification du personnel: Implication - Responsabilité - Apprentissage - Autonomie - Solidarité -

Reconnaissance.

Facteurs d'exigence: Excellence - Amélioration permanente - Compétences - Qualité - Sécurité.

Facteurs de rigueur: Méthode - Organisation - Transparence - Efficacité - Fiabilité - Verrouillage.

La valeur opérationnelle ainsi développée se traduisant par:

∗ la diminution des coûts: économies sur les consommations, fiabilisation de l'outil, augmentation de la
productivité et simplification de la gestion.

∗ la diminution du BFRex: flexibilité, diminution et respect des délais (d'où une réduction des stocks).

∗ la diminution des immobilisations: améliorer la capabilité et le rendement des équipements, prolonger leur
durée de vie, investir mieux au juste nécessaire.

∗ la capacité d'innovation: utiliser son savoir-faire, sa capacité de recherche d'améliorations pour démarrer plus
rapidement les nouveaux produits et les nouvelles installations.

La T P M correspond à un changement de culture qui s'inscrit dans le projet de l'Entreprise décidé par son Dirigeant.
Ce changement demande du temps, de la volonté et de la persévérance.
Le Dirigeant doit accepter en tant qu'investissement initial d'arrêter les équipements pour les remettre en état et les
entretenir, de libérer le personnel pour se former et surveiller la qualité des équipements.

Cette démarche doit être conduite de façon très rigoureuse, dans le respect de la méthode J I P M. Il n'est pas
possible de n'en prendre qu'une partie.

Jean Bufferne - Philbert Corbrejaud

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