Fiche pratique
Réf. : 1357
Date de publication :
18 novembre 2022
Mots-clés
Qualité | ISO 9001 version 2015 |
synthèse
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Comment synthétiser les
évolutions de l’ISO
9001:2015
Cette fiche est issue de G
: énie industriel | Métier : responsable qualité
par Cécile MALATERRE, Jean-Luc BERSON,
Olec KOVALEVSKY
Extrait du sommaire :
1355 Évolution de la norme ISO 9001 : nouvelle structure, nouveau vocabulaire
1357 Comment synthétiser les évolutions de l’ISO 9001:2015
1358 Comment décliner l’approche risques aux niveaux système, processus et
opérations
1359 Le domaine d’application du système de management de la qualité
[…]
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Comment synthétiser
les évolutions de l’ISO 9001:2015
par Cécile MALATERRE
Consultante en management de la qualité
Jean-Luc BERSON
Consultant et formateur en management des systèmes, auditeur QMS certifié IRCA
Olec KOVALEVSKY
Consultant-formateur, gérant de la société AVANTAGE QUALITÉ depuis 1997
Conseil et formation en organisation, approche processus et qualité dans des entreprises des secteurs privé et public, spécialiste des
TPE – PME
Accompagnement à la certification ISO 9001, MASE, ISO 14001
Audit de systèmes qualité ISO 9001
Auditeur qualifié ICA/AFNOR

Chaque version de l’ISO 9001 a eu son slogan ou concept clé particulier. Rappelons-nous les versions
1987 et 1994 et leur désormais célèbre : « Écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on écrit ». La version
2000 a introduit l’approche processus et la démarche d’amélioration continue, dans laquelle l’entre-
prise elle-même identifie ses pistes de progrès et planifie les actions correctives jusqu’à résolution des
situations indésirables.
Quelle est la signature de la version 2015 ? Sept ans après sa parution, il est encore difficile de la qua-
lifier avec certitude.
Pour que chaque organisme fasse son travail de représentation, nous proposons ici quelques pistes
de réflexion pour aider à donner un sens à l’évolution de votre système de management de la qualité,
au-delà de l’argument technique de mise en conformité par rapport au référentiel ISO 9001.

dans tous les sens du terme, et nous impose des

En pratique
tableaux de bord et des revues pour piloter la perfor-
mance et atteindre les résultats escomptés.
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C Étape 1 • L e champ « capital humain » rappelle que « le

Positionner l’évolution du référentiel
et celle de son système de management
de la qualité
Pour caractériser un système de management de la
qualité, il convient au préalable d’identifier les dimen-
sions ou champs de force en présence. Quatre dimen-
sions peuvent être identifiées dans un SMQ, chacune
pouvant être plus ou moins investie par chaque orga-
nisme utilisateur du référentiel, selon sa propre culture
et ses orientations managériales.
• Le champ « stratégique » met en avant les caracté-
ristiques stratégiques de la qualité : clients, produits,
couples clients/produits, innovation. Un traceur de
cette dimension est l’inclination à considérer le sys-
tème de management de la qualité surtout comme un
outil organisationnel de déploiement de la stratégie
de l’organisme.
• Le champ « technique » (ou « performance opéra-
tionnelle ») met en avant l’efficacité et l’efficience des
processus comme déterminant essentiel de la qualité
produite. La mise en valeur, voire la prééminence
accordée aux méthodes et outils, tels que cartogra-
phie et pilotage des processus, optimisation des flux,
contrôles, surveillance, Lean, 6 sigma, Kanban, etc.,
témoignent de cette vision.
• Le champ « gestionnaire » nous rappelle à la néces-
sité de mesurer, compter, évaluer les performances.
Ce champ nous encourage vivement à la mesure,
personnel est une ressource essentielle au sein
de l’organisme. Les performances de l’organisme
dépendent de la façon dont se comporte le per-
sonnel au sein du système dans lequel il travaille »
(ISO 9000 § 2.2.5.2). Ce champ invite à considérer
l’humain dans toutes ses dimensions (responsabilité,
initiative, connaissances, compétences, créativité,
limites et défaillances, besoin de respect, de recon-
naissance, d’encouragements, d’autonomie) et à
prendre conscience qu’il est une pièce importante du
capital immatériel de l’entreprise et de son système
de management de la qualité.
L’un des grands mérites du référentiel est d’avoir réussi
à intégrer ces quatre pôles de la qualité, de manière
explicite et exploitable. Le référentiel ISO 9001, c’est
là aussi son honneur, ne semble pas vouloir privilégier
une dimension par rapport aux autres.
Chaque organisme, par ses choix de structure et
d’outils de management, détermine son point de
fonctionnement et règle l’intensité de chaque champ
par rapport aux autres, sans en écarter aucun, à la
manière d’un peintre avec ses couleurs de travail ou
d’un ingénieur du son à sa table de mixage.
Cela peut inspirer l’entreprise pour définir le cap et le
sens transmis par son système de management de
la qualité. Et comme écrit dans l’ISO 9000 § 2.4.1.2 :
« Bien qu’ils semblent souvent être constitués de pro-
cessus similaires, chaque organisme et son SMQ sont
uniques ».

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C Étape 2
Prioriser les actions et personnaliser
son système de management
de la qualité
Une autre voie de synthèse, empruntée au manager
du comité technique de l’ISO en charge, en 2015, de
la mise à jour des normes de la famille ISO 9000, est
suggérée au travers des conseils suivants : adaptez
les dispositions à vos besoins (personnalisez) et n’es-
sayez pas de tout embrasser de manière uniforme
(priorisez).
Sur le plan pratique, l’application de ces conseils sup-
pose que l’organisme ait défini ses besoins concernant
la qualité et son système de management de la qualité.
Un diagnostic de l’existant par rapport aux exigences
de l’ISO 9001:2015 permet de savoir ce qui fonctionne
et ce qui fonctionne moins bien dans votre système de
management de la qualité, d’identifier les difficultés
des acteurs et d’écouter leurs éventuelles propositions.
Les résultats de cet exercice peuvent contribuer à
l’établissement d’une orientation d’évolution permet-
tant ensuite de s’appuyer sur l’ISO 9001:2015 et ses
exigences, qui illustrent surtout des bonnes pratiques,
pour faire progresser sa démarche qualité.
En ce domaine comme en beaucoup d’autres, si vous
faites le choix de vous laisser porter, tel un bouchon
sur la mer, vous prendrez le risque d’être ballotté entre
les différents courants provenant de vos clients, de
vos consultants, de vos auditeurs, des formateurs qui
vous orienteront selon leurs propres convictions et
croyances, et pas nécessairement selon vos besoins
réels.
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L’application de l’ISO 9001:2015 ne fournit en général
que ce que chacun plante et contribue à faire fructifier.
C Étape 3
Prendre des décisions fondées
sur des preuves
Le modèle de fonctionnement du système de manage-
ment de la qualité, basé sur la démarche PDCA (plan,
do, check, act), est renforcé dans l’ISO 9001:2015.
Intégrée depuis au moins les années 2000 dans les
démarches qualité, cette logique PDCA a souvent été
appliquée dans le sens plan -> do -> check -> act. Par
exemple, il est devenu habituel, dans les démarches
qualité, de définir les processus, la politique qualité,
en un mot l’organisation, puis de la mettre en œuvre,
d’effectuer des mesures ainsi que des évaluations, puis
d’améliorer les dispositions.
Sans remettre en cause cet ordre, pertinent dans cer-
tains cas, il peut être intéressant d’appliquer le PDCA
en commençant par check, puis act, puis plan, puis do
et ainsi de suite.
Notamment dans le cadre d’une mise à niveau du
système de management de la qualité, l’évaluation
de l’existant, des performances et des manques pro-
cède d’un pragmatisme bienvenu permettant d’éviter
de définir des choses inutiles ou impraticables, voire
néfastes.
Une représentation de l’ISO 9001:2015, mettant en
évidence la prééminence de l’évaluation est proposée
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dans la fiche Synthèse ISO 9001:2015 - Réf. Internet :
dtou9804.
Évaluer puis décider s’inscrit dans les préceptes du
management de la qualité promus par ce référentiel.
C Étape 4
Savoir choisir les opportunités
d’application
Rendre le système de management de la qualité
plus compréhensible et utile pour les opérationnels
L’ISO 9001:2015, par son actualisation vis-à-vis des
évolutions sociétales, économiques et managériales,
semble pouvoir être un référentiel adapté aux enjeux
et aux conditions du présent.
En poursuivant la suppression d’exigences de moyens,
l’ISO 9001 concentre l’attention des entreprises sur
l’identification de leurs besoins et exigences, compte
tenu de leurs performances mesurées, de leurs
contextes externe et interne particuliers, des exi-
gences de leurs clients, de leurs objectifs stratégiques
propres, des compétences et connaissances spéci-
fiques et des moyens dont elles disposent. Le réfé-
rentiel permet et invite, de ce fait, à personnaliser les
dispositions qualité, à écrire sa propre histoire qualité.
C’est une opportunité et une liberté qui permet, par
exemple, d’investir le champ parfois sous-exploité de
l’adaptation du système de management de la qualité
aux besoins des opérationnels pour les aider dans
leurs missions au service des clients.
Cette orientation vers les opérationnels est développée
dans la fiche Le potentiel humain réévalué - Réf. Inter-
net : 1360.
Imbriquer la qualité au management réel
et mobiliser les managers
Les versions antérieures du référentiel ISO 9001
conduisaient parfois à des démarches qualité dans
lesquelles les managers de l’entreprise s’investissaient
modérément, faute d’y trouver suffisamment d’élé-
ments répondant à leurs besoins et problématiques.
Là encore, la latitude laissée aux organismes dans
la définition de leurs systèmes de management de la
qualité et l’invitation à prendre en compte toutes les
dimensions et champs à l’œuvre dans l’organisation
(cf. l’étape « Positionner l’évolution du référentiel et
celle de son système de management de la qualité »)
devraient permettre d’associer et d’impliquer plus lar-
gement les managers.
Personne probablement ne contestera l’objectif. Pour
autant, la question du comment s’y prendre reste
entière !
C’est en intégrant différentes approches dans les
systèmes de management de la qualité, traduisant
la complexité des situations professionnelles (prise
en compte du contexte, des enjeux, des parties inté-
ressées, des risques, des personnes, etc.), que l’on
peut espérer renforcer l’intérêt des managers pour le
référentiel ISO 9001.
Ces approches proposées par le référentiel sont
notamment détaillées dans les fiches suivantes :
• Comment décliner l’approche risques aux niveaux
système, processus et opérations - Réf. Internet :
1358 ;
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•P  rendre en compte le contexte de l’entreprise -
Réf. Internet : 1363 ;
• Prendre en compte les parties intéressées dans le
système de management - Réf. Internet : 1364.
Personnaliser son système de management de la qua-
lité ne veut pas dire faire son marché dans le référentiel
ISO 9001:2015 et ne prendre en considération qu’une
partie des exigences !
Comme pour les précédentes versions, toutes les
exigences du référentiel sont supposées applicables
à l’organisme qui le met en œuvre. L’exclusion d’exi-
gence n’est possible que si la pratique sous-jacente
n’est pas applicable dans l’entreprise et que son
absence ne compromet pas l’aptitude de l’organisme
à fournir des produits et services conformes aux exi-
gences applicables ni à accroître la satisfaction de ses
clients.
Il convient donc de concilier, à la fois, la liberté de per-
sonnalisation et le statut de référentiel de certification
pour les organismes l’utilisant comme tel.
Notre conseil
Soyez créatifs
Les démarches qualité, davantage probablement
que la qualité dans son essence, souffrent encore,
en France comme probablement dans d’autres pays,
d’un déficit d’intérêt. Cela se traduit par exemple par
la relative stagnation du nombre d’organismes certifiés
ISO 9001 en France et aussi en Europe.
L’ouverture et l’approfondissement des dimensions
« stratégie » et « humain » en complément des dimen-
sions « technique » et « gestion » ouvrent la porte à
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de nouvelles pratiques et appellent des méthodes et
outils adaptés.
La qualité en entreprise, comme toute autre discipline,
doit pouvoir évoluer dans ses pratiques, ses méthodes
et ses outils selon les évolutions du monde écono-
mique et de la société dans son ensemble.
Soyez ambitieux et pragmatiques
Nous écrivions en 2014 : « Tout comme Paris ne s’est
pas fait en un jour, la migration et l’appropriation de tous
les aspects de l’ISO 9001:2015 prendra certainement
un peu de temps, quelques années probablement ».
La récente décision de l’ISO prise en 2021 de passer le
tour de la révision septennale habituelle s’est appuyée
sur une enquête internationale montrant en creux que
les utilisateurs n’avaient pas fini d’exploiter les coins et
recoins du référentiel.
Continuons donc à remettre l’ouvrage sur le métier,
pour l’amélioration de la performance de l’entreprise et
de son système de management de la qualité, en par-
tant de l’existant pour conduire les projets d’évolution
ou de transformation.
Cette prise en compte de l’existant renvoie à l’idée
présentée plus haut d’utiliser le PDCA en commençant
par C puis A, P et D. Combien de belles idées et de
beaux projets sont restés lettre morte dans les entre-
prises faute d’avoir pris le soin d’évaluer au préalable
le contexte et la situation de départ ?
Osez innover en profondeur
En lien avec la question de la signature que laisserait
l’ISO 9001:2015 dans le temps, évoquée en début de
fiche, on constate que l’introduction de la prise en
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compte du contexte de l’entreprise ainsi que celle des
besoins et attentes des parties intéressées ont eu du
succès si l’on en croit le nombre de SWOT, FFOM et
cartes de parties intéressées qui ont fleuri ! Est-ce que
cela a changé de manière significative les SMQ, leurs
orientations, leurs structures, leurs éléments ? Ce n’est
pas certain.
Ce qui aurait pu les faire changer de manière signifi-
cative aurait été une prise en compte plus approfondie
de l’introduction de l’approche par les risques (ou risk
based thinking en anglais) qui s’est finalement attirée
plus de critiques de principe que de tentatives pour en
saisir les opportunités pratiques. Il faut admettre que la
pédagogie du concept, soulignant toutes les facettes
d’application, n’a pas été très développée.
Peut-être que, la validité de la version 2015 étant
repoussée au moins jusqu’en 2027, les organismes fini-
ront-ils par explorer cette piste et que l’approche par
les risques sera ce concept clé attaché pour toujours
à la version 2015 de l’ISO 9001 ?
À l’aune de cette approche, les organismes et les
managers qualité peuvent faire preuve d’innovation
dans la définition des systèmes de management de
la qualité !
Évitez les erreurs
Ne cherchez pas la nouveauté pour la nouveauté
On pourrait être tenté, face aux nouveautés de l’ISO
9001:2015, d’y répondre par un impératif de nouveau-
tés dans son système de management de la qualité,
surtout au niveau des moyens et des outils.
Il convient de se méfier de l’effet « pensée magique »
qui pousse à attribuer des bienfaits exceptionnels à
l’utilisation de nouveaux outils. Par exemple, le fait
de faire un SWOT ne garantit pas l’amélioration de la
stratégie de l’entreprise ni celle de sa prise en compte
opérationnelle.
Certes, les nouveautés de méthodes et de vision
nécessitent souvent d’utiliser de nouveaux outils,
mais n’inversons pas le sens des choses, la vision et
la réflexion est première et les outils viennent ensuite.
Il arrive aussi que les améliorations, les progrès ou les
innovations proviennent d’une relecture attentive de
principes fondamentaux existants.
Par exemple, l’ISO 9001:2015 stipule dans son prin-
cipe de management « Implication du personnel » la
proposition suivante : « Pour gérer un organisme de
façon efficace et efficiente, il est important de respec-
ter et d’impliquer l’ensemble du personnel à tous les
niveaux ».
Bien que le principe ne semble pas nouveau, difficile
de ne pas se dire : Quel progrès s’il était davantage
appliqué !
Pour aller + loin
Normes de référence
• ISO 9000:2015 – Systèmes de management de la
qualité – Principes essentiels et vocabulaire
• ISO 9001:2015 – Systèmes de management de la
qualité – Exigences
• ISO/TS 9002:2016 – Systèmes de management de
la qualité – Lignes directrices pour l’application de
l’ISO 9001:2015
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Abréviations et acronymes • 1358 – Comment décliner l’approche risques aux

• SMQ : système de management de la qualité niveaux système, processus et opérations
• SWOT – FFOM : forces, faiblesses, opportunités, • 1359 – Le domaine d’application du système de
menaces management de la qualité
• 1360 – Le potentiel humain réévalué
• 1361 – Comment mesurer la performance du sys-
Les plus Internet tème de management de la qualité
Saisissez la Référence Internet 1357 dans le moteur de • 1362 – La nouvelle approche documentaire de la
recherche du site www.techniques-ingenieur.fr pour accéder V. 2015
aux mises à jour de cette fiche ainsi que la Réf. Internet des
• 1363 – Prendre en compte le contexte de l’entreprise
rubriques suivantes :
• 1364 – Prendre en compte les parties intéressées
E Outil téléchargeable dans le système de management
• 1365 – Les évolutions à prendre en compte au niveau
• dtou9804 – Synthèse de l’ISO 9001:2015
de la maîtrise des opérations
E Fiches associées • 1 3 6 6 – C o m m e n t i n t é g re r l a g e s t i o n d e s
connaissances ?
• 1355 – Évolution de la norme ISO 9001 : nouvelle
structure, nouveau vocabulaire
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