0525 - Cours de Formation Productivite

La productivité
 Les principes, les objectifs des démarches d'amélioration de

la productivité et les indicateurs associés
 Le management de l’amélioration en continu
 Les résistances aux changements
 Les outils des démarches d’amélioration de la productivité
 Bibliographie
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Les principes, les objectifs des démarches
d'amélioration de la productivité et les
indicateurs associés
Amélioration et réduction des coûts dans le but :
- de réduire le prix de revient du produit,

- d’augmenter les cadences,
… sans altérer la qualité du produit (produire bon du premier coup).

LA PRODUCTIVITE N’EST PAS SEULEMENT LA PERFORMANCE DES MACHINES
Si nous nous penchons sur le rendement des machines, on peut en choisissant

mal ses indicateurs se bercer de douces illusions ou en les choisissant bien, de
tomber des nues...
L'analyse du rendement machine se base souvent sur la production achevée par

rapport à la capacité nominale. Devant la faiblesse de ce rendement, il n'est pas
rare de porter un regard soupçonneux sur l'opérateur, car la machine ne peut
faire preuve de manque de motivation...
Nous avons trop tendance à considérer les caractéristiques d'une machine

comme immuables, les caractéristiques des machines sont annoncées dans
l'hypothèse de l'absence de facteurs perturbateurs, en négligeant la part
d'intervention humaine, etc.
Qu’en est il de la fiabilité des machines, de leur rendement, de la compressibilité

des temps technologiques, de savoir si les spécifications du constructeur sont
bien réelles ?

LA PRODUCTIVITE N’EST PAS SEULEMENT LA PERFORMANCE

DES HOMMES
Il est fréquent que dans les projets d'amélioration de rendement

machine, l'attention se focalise sur le travail de l'homme (que le
"regard" soit soupçonneux ou non) qui lui est associé.
Il est certes important de lui donner une certaine priorité, mais lorsque
sa part de travail est optimisée ou que l'on a affaire à des machines
entièrement automatiques, il devient nécessaire de se pencher sur le
processus tout entier

M
AI
N
M D’
M ET OE LA PRODUCTIVITE DEPEND DE LA
OY HO UV
EN DE RE MAITRISE DE L’ENSEMBLE DES
S S PARAMETRES
PROCESSUS
Caractéristiques du Caractéristiques du
produit intermédiaire produit final
S
E
U
RE
AI
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IL
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M
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O
M
M

LE BUT RECHERCHE
La chasse au gaspillage est un gisement de gains qui peut se révéler riche et être
exploité facilement. Etre une entreprise idéale c'est anéantir les pertes et atteindre :
Zéro incident, zéro accident, zéro défaut, zéro arrêt
Pas d'incidents, d'accidents = pas d'arrêts, ni "pertes humaines", ni frais financiers...
Pas de défauts = temps de fabrication utilisé à 100%, pas de déchets...
Zéro défauts = zéro contrôle
Dans le but de minimiser les arrêts machines, améliorer les machines du parc existant
et maximiser l'utilisation de ces machines, pour réduire les frais financiers; retarder ou
rendre inutiles les investissements capacitaires, mais aussi introduire de nouveaux
équipements en tenant compte de l'expérience du passé (ne pas refaire les mêmes
erreurs !)

LE BUT RECHERCHE
- Augmenter la productivité des machines,

- Différer les investissements capacitaires (nouveaux équipements pour assurer
la capacité de production),
- Fiabiliser les machines donc identifier et éliminer les micro pannes,
- Rentabiliser rapidement les investissements (générer la Valeur Ajoutée plus
vite),
- Améliorer les méthodes de travail,
- Rationaliser la maintenance,
- Trouver la nécessité de l'homme,
- Valoriser la fonction managériale,
- Améliorer les conditions de travail,
- Diminuer les actions du type "pompiers" (interventions soudaines et
acrobatiques...),
… en assurant la cohérence du développement, en libérant du temps

" spécialistes " pour la conduite de ces projets d’amélioration.

LA JOURNEE D’UNE MACHINE
Une machine ne peut travailler durant toute la durée d'ouverture de l'atelier :

changements de séries, rechargements, maintenance, préchauffage (temps de
fonctionnement brut).
On devrait alors s'attendre à une production égale à ce temps divisé par la

cadence nominale… sans compter avec tous les aléas : pannes, dérives, micro
arrêts, ...
La cadence réelle est toujours inférieure à la cadence nominale.
Le temps de fonctionnement brut amputé du temps perdu donne le temps de

fonctionnement réel.
Hélas, les pertes ne s'en tiennent pas là, le peu de temps passé à produire a
produit aussi bien des pièces bonnes que des mauvaises...

LA JOURNEE D’UNE MACHINE
Seules les pièces utiles génèrent du profit, mais avec un tel gaspillage, il n'est pas
assuré !
TEMPS D’OUVERTURE
TEMPS DE FONCTIONNEMENT BRUT Arrêts planifiés
Pannes,
TEMPS DE FONCTIONNEMENT REEL pertes de
performances
TEMPS UTILE Non qualité

LES INDICATEURS POUR MESURER LES PERTES
Le schéma précédent montre les différentes composantes de pertes qui érodent

la productivité de la machine.
Si l'on en reste à un niveau de précision insuffisant, comme le suivi du taux de

marche calendaire, cet indicateur ne sera pas un reflet fidèle de la situation.
Pour connaître avec précision la situation et mener des actions d'amélioration,

un niveau de détail supérieur est requis : un indicateur qui intègre toutes les
composantes du rendement machine, le TRS ou Taux de Rendement
Synthétique.

LES INDICATEURS POUR MESURER Les PERTES
Nous pouvons construire 3 indicateurs :
temps de fonctionnement brut

Taux de fonctionnement Brut TfB 
temps d' ouverture
temps de fonctionnement réel

Taux de performance TP 
temps de fonctionnement brut
temps utile
Taux qualité TQ 
temps de fonctionnement réel

LES INDICATEURS POUR MESURER Les PERTES
Le TRS est le seul indicateur qui tienne compte de tous les paramètres qui
affectent la productivité d'une machine. Dans l'établissement du TRS, si l'un des
taux le composant se dégrade, le TRS chute également.
TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE
TRS  TfB  TP  TQ

BIEN IDENTIFIER ET QUANTIFIER LES PERTES
Si les indicateurs semblent simples, leurs éléments constitutifs peuvent être

délicats à recueillir.
Une formalisation est nécessaire, passant par des définitions claires des
différentes catégories de pertes.
La part des micro arrêts reste généralement totalement ignorée, jusqu'à ce
qu'elle soit suivie, quantifiée et analysée.

BIEN IDENTIFIER ET QUANTIFIER LES PERTES
Les catégories de pertes doivent être définies, acceptées et traduites dans un système de
recueil de données, manuel ou automatique. Ce travail de récolte peut très rapidement
devenir fastidieux, aussi est-il nécessaire de bien le penser avant de construire le système.
Exemples d’arrêts machine :

- panne machine > à 5 min
- panne énergie ( air ou électricité )
- changement de série : normal suivant planning ou imprévu
- manque d'approvisionnements
- manque de pièces de rechange
- manque d'effectif
Exemples de pertes de performances :

- rechargement de composants < 5 min
- arrêts mineurs (incidents) < 5 min
- décalage de cadence

Le management de l’amélioration continue
Stratégie et objectifs
La calle symbolise le
globaux de l’entreprise
système qualité structuré
selon les 4 étapes du
PDCA.
Elle assure le maintien et

l’amélioration du niveau
de performance
D P
C A
La démarche qualité ainsi que chaque
projets et/ou action doit être conduit
SQ
selon le principe de DEMING :
PLAN : Planifier (délai, budget, ressources, …)

DO : Réaliser (Mise en œuvre de ce que l’on a planifié)
CHECK : Vérifier (On s’assure que l’on à bien effectué ce
que l’on a prévu de faire dans l’étape PLAN.
ACT : Agir / améliorer (On corrige l’écart entre ce que l’on
a prévu de faire dans l’étape PLAN et ce que l’on a
réellement mis en œuvre dans l’étape DO.

L’APPROCHE KAIZEN
"KAIZEN" : améliorations sans gros moyens, en impliquant tous les acteurs

des directeurs aux ouvriers et en utilisant surtout le bon sens commun.
Le KAIZEN repose sur des petites améliorations faites jour après jour,
mais constamment, c'est une démarche graduelle et douce qui s'oppose
au concept plus occidental de réforme brutale du type "on jette tout et on
recommence avec du neuf« .
Il consiste à changer les opérations des exécutants (ils sont invités à

coopérer activement) pour rendre leur travail plus productif, moins
fatiguant, plus efficace et sûr.
La démarche est maîtrisée. Dans un contexte industriel, il est inconcevable

que n'importe qui puisse "bricoler" dans son coin les produits ou process
sous prétexte d'amélioration.

L’APPROCHE KAIZEN : la chasse aux gaspillages
Toute opération ne générant pas de valeur ajoutée est un gaspillage. Devoir chercher un
outil non immédiatement disponible est un gaspillage.
Des exemples de gaspillages :
- Surproduction et stocks, accumulations de choses non nécessaires immédiatement

- Produits défectueux nécessitant réparation ou destruction
- Mouvements inutiles
- Procédures imposant des tâches inefficaces ou inutiles, non synchronisation des systèmes
- Inoccupation lors de changements de séries, d'outils ou pannes d'équipements Logistique :
timing inadéquat, déplacements excessifs ou mauvaises livraisons.
Toutes les catégories de gaspillages causent directement des pertes d'argent ou au moins la
perte d'opportunité d'améliorer efficacité et satisfaction client. Changer les pertes en profit en
éliminant les gaspillages est un des moyens les plus simples pour améliorer les opérations
(ne requiert que peu d'efforts).

L’APPROCHE KAIZEN : la chasse aux gaspillages
Le KAIZEN n'est pas une méthode révolutionnaire, mais beaucoup plus un état d'esprit que
l'on met en place et que l'on fait vivre, par l'implication de l'ensemble du personnel.
Le KAIZEN s'explique en général au travers d'exemples de réalisations :
- Le reconditionnement en temps masqué de composants livrés en boites de 2000 en

nouvelles boites de 4000 réduit la fréquence des arrêts machine pour rechargement.
- L'utilisation de la gravité (énergie gratuite) pour évacuer des pièces ou déchets économise
des gestes ; plan de travail percé, les pièces finies tombent dans un conduit qui les mène
vers une caisse en contrebas.
- L'ajout d'une table guide sur une plieuse de tôle permet de plier deux tôles à chaque
passe, contre une seule à l'origine.
Le KAIZEN n'est pas une méthode en soi, car il utilise tous les outils de créativité et de
résolution de problèmes classiques. C'est beaucoup plus un environnement incitatif et
formalisé : SMED, TPM, Zéro défauts, Poka Yoké, JAT.

L’APPROCHE KAIZEN et L’APPROCHE INNOVATION
KAIZEN fait référence à une démarche d'améliorations ET à une continuité. La routine du

travail ordinaire contient bien l'élément "continuité mais n'inclus pas l'idée d'améliorations.
L’INNOVATION fait référence au changement mais n'inclus pas l'idée de continuité.
KAIZEN INNOVATIONS
Raisonnement Nous connaissons et maîtrisons bien notre matériel, Pour améliorer nos performances il nous faut le
mais on peut faire mieux à peu de frais matériel dernier cri
Habitudes peu de changements souvent à changer
Matériel ancien amélioré changé pour le dernier cri
Accueil par les opérateurs bon, ils ont participés ou ont été constamment informés méfiance, ils sont mis devant un fait accompli
Fiabilité semblable à avant, généralement meilleure ajustements, réglages et pannes de jeunesse,
mauvaise connaissance du nouveau matériel...
Coûts (investissements) Réduits Importants
Coûts (maintenance, semblables à avant d'abord inconnus puis généralement importants
fonctionnement)
Coûts (amortissements) matériel déjà amorti importants
Performances rapidement une légère amélioration améliorations importantes mais longues à venir,
car il a fallu s'habituer au nouveau matériel, le
fiabiliser et même le modifier...

CLES DU SUCCES DE L’APPROCHE KAIZEN
Les bénéfices des principes du KAIZEN sont multiples. Les solutions privilégient le bon sens
commun, des approches à faibles coût, le réajustement permanent.
Les améliorations deviennent possibles et la dynamique est impulsée. Il n'est pas toujours
nécessaire d'obtenir l'approbation de la direction pour opérer les changements.
La démarche d'amélioration doit être formalisée, pour éviter que dans leur enthousiasme
créatif, les acteurs ne prennent des initiatives dont ils ne peuvent mesurer toutes les
conséquences, à l'insu des spécialistes et responsables.
Si le système prévoit une forme de récompense, il faut être très clair sur les motifs d'un rejet
d'idée, qui paraîtra toujours injuste à son auteur.
Les agents des méthodes doivent trouver leur place dans ce système, eux dont le métier est
précisément d'améliorer en permanence...

APPROCHE KAIZEN : ANALOGIE AVEC LES ALPINISTES
• Développement des petits pas sur un terrain solide,

• Plus le terrain est incertain, plus les pas sont petits et assurés,
• Utilisation du feed-back pour guider le prochain pas,
• Vitesse de développement par des pas rapides et assurés,
• Motivation par des progrès constants,
Cette image est particulièrement adaptée car le but à atteindre, le sommet est généralement
bien identifié et défini par les directions d'entreprises.
Le chemin est semé d'embûches; concurrents, réglementations, mondialisation…

La météo -le marché- est incertaine ; visibilité réduite, changements inattendus, problèmes
non identifiés, mauvaise anticipation, choix malencontreux…
"le Lean management", Dirk BÖSENBERG & Heinz METZEN

Les résistances aux changements
EN FAIRE TROP
Dans un environnement industriel, les points d'amélioration potentiels sont nombreux. On

pourrait même améliorer indéfiniment. Il est assez fréquent que les groupes d'amélioration
proposent des améliorations pour améliorer.
Si c'est là le but, il ne faut cependant pas perdre de vue que l'amélioration devrait apporter
de la valeur ajoutée ou supprimer des pertes.
Bien qu'on ne puisse pas fixer de critères absolus pour évaluer l'intérêt d'une amélioration
proposée, il peut être déroutant d'entendre que l'ajout d'un "élément de confort" sur un
poste de travail relève du KAIZEN. Bien sûr, il faut soigner l'ergonomie des postes, mais il
faut bien s'entendre aussi sur le champ d'action de la démarche KAIZEN, car toute action
n'est pas justifiable simplement parce qu'accompagnée du mot magique.
Le cadre formel doit en principe veiller aux dérives. Le recours à des outils simples
d'analyse et d'aide à la décision peuvent se révéler forts utiles.

Les outils des démarches
d’amélioration de la qualité
LES OUTILS UTILS
Il existe de nombreuses méthodes d’amélioration de la productivité. Démarrer un chantier de

productivité, c’est d’abord identifier les opportunités d’amélioration (analyse des TRS
obtenus) puis choisir la ou les méthodes les plus appropriées pour augmenter le TRS :
Le SIMOGRAMME,
 Le POKA YOKE,
 Les 5S,
 La TPM,
 Le SMED,
 Les AMDEC,
 Le MTM,
 Le JUSTE A TEMPS,
 La MTA,
 Le STM,
…

LE SIMOGRAMME
Représentation graphique d'événements simultanés ou successifs
Le SIMOGRAMME (homme, machine, graphique) est la représentation graphique des

événements simultanés ou successifs dans l'accomplissement d'un travail.
L'étude de " l'utilisation du temps " par SIMOGRAMME permet de grouper des opérations,

de multiplier des postes ou de ré agencer des postes afin de mieux utiliser le temps.
L'objectif à l'élaboration d'un SIMOGRAMME est double :
 Maximiser le nombre de machines (ou opérations) servies par un seul homme,

 Raccourcir le temps de cycle total (cadence de sortie d'un produit fini), c'est à dire
augmenter la productivité horaire.

LE SIMOGRAMME
 Déterminer les éléments du travail : opérations élémentaires

 Relever le temps pour chaque élément : chargement poste, déchargement poste,
déplacement opérateur, opération manuelle, temps machine
 Tracer le SIMOGRAMME
 Chercher une meilleure combinaison / solution
Le SIMOGRAMME comporte toujours une échelle du temps.

LE POKA YOKE
Le Poka-Yoké est un détrompeur, un système anti-erreur. La production en moyenne et

grande série oblige les exécutants à réaliser diverses opérations répétitives.
L'attention permanente et soutenue pour garantir la qualité amène fatigue et lassitude. La

mémoire physique qu'acquiert le corps, les "automatismes", contribuent également à la
dérive de l'esprit, à la distraction. Afin de pallier ces faiblesses inhérentes à l'humain, il
convient d’équiper les postes de travail de dispositifs anti-erreurs.

LE POKA YOKE
Ces dispositifs ou détrompeurs peuvent se présenter sous différentes formes :
 Tout ou rien, qui autorise uniquement la position admise pour sa fabrication,

 Comptage, pour garantir qu’aucun élément n’a été oublié,
 Séquentiels, qui garantissent l’exécution du mode opératoire dans l’ordre défini.
Se sont souvent des "bricolages" (au sens noble du terme) astucieux qui permettent de
déceler, éviter une erreur.
 Une pièce ne peut être libérée que si l'opération à surveiller a bien déclenché un
contact (séquentiel).
 Un système de gabarits retient les pièces à la géométrie non conforme (dimensionnel).
 Un système de piges rend impossible le montage d'un outil à l'envers (asymétrie).
La mise en place d'un Poka Yoké est souvent faite dans le contexte du KAIZEN; à un
problème révélé, l'analyse livre les causes et le système Poka-Yoké les supprime.

LES 5S
Les 5S est une méthodologie qui permet :
Préparer le terrain pour l’application des outils TQM : JAT, TPM, MSP,
KANBAN,Productivité…,
Valoriser le lieu de travail (ateliers,bureaux, magasins,...),
Impliquer et motiver tous les niveaux hiérarchiques,
Changer les états d’esprit individuels et collectifs,
Les 5S s’inscrivent dans le décloisonnement de l’entreprise…
… qui permet d’accroître
L’efficacité au travail : réductions des coûts invisibles,

Le bien-être des acteurs : sécurité, ergonomie, …
Le respect des délais,
La détection des problèmes potentiels ou réels,
La pertinence des actions de maintenance,
La qualité.

LES CONDITIONS DE REUSSITE DES 5S
 La direction et l’encadrement sont convaincus qu’il ne s’agit pas d’un simple nettoyage de
printemps,
 La direction et l’encadrement s’impliquent,
 Les 5S conduisent rapidement à des actions concrètes sur le terrain,
 Les chantiers 5S sont gérés : PDCA et communication,
 Les 5S sont déployés dans l’entreprise dans une démarche type KAIZEN,
 Les opérationnels participent aux 5S sur leurs postes.

3 actions 2 actions
«physiques» «pérennisation»
ORDRE
DEBARRAS RANGEMENT
VUE D’ENSEMBLE
 Gagner du temps  Faciliter la détection des

 Dépanner rapidement fuites, fissures, ...
 Bien gérer l’outillage et les  Supprimer les sources de
. salissures, perte de produits et
procédures
les micro-arrêts
 Diminuer les risques
d’accidents
NETTOYAGE
RIGUEUR
 Inspecter la machine
 Localiser les endroits difficiles d'accès
 Faciliter l'accès
 Établir une procédure systématique  Pérenniser
 Établir une gamme de nettoyage  Respecter les règles

TPM : Maintenance Productive Totale
 Maintenance : maintenir en bon état = réparer, nettoyer, graisser et accepter d'y

consacrer le temps nécessaire.
 Productive : essayer de l'assurer tout en produisant ou en pénalisant le moins possible

la production.
Totale : considérer tous les aspects (même repeindre la machine) et y associer tout le
monde.

LA TPM : LES IDEES DE BASE
 La propreté et l'ordre : c'est la première phase nécessaire à la TPM; pas de gain de

temps possible en fouillant dans le désordre, pas de détection facile des signes
précurseurs de pannes, les fuites par exemple, dans un environnement sale... Ces pré
requis sont les 5S, qu'il faut appliquer avant tout.
 Connaître les machines : leur fonctionnement (de façon précise), leurs performances et
leurs faiblesses.
 Suivre quotidiennement les performances des machines, des ateliers, fixer un objectif
(très) ambitieux et essayer de l'atteindre, puis de conserver ces performances.
 Associer tout le monde : pour relever les données, suivre les évolutions, générer des
idées, accroître les connaissances, garder la motivation.
N'oublions pas que les opérateurs connaissent leurs machines de manière intime. Ils développent
une relation presque affectueuse pour leur outil de travail et sont de merveilleux capteurs à cinq
sens pouvant détecter une anomalie à l’odeur, aux bruits, couleur ou encore vibrations
inhabituelles...

LA TPM
Cinq mesures simples pour approcher puis atteindre le zéro pannes :
 Respecter les conditions de base : nettoyage, graissage, resserrages...

 Respecter les conditions d’utilisation
 Remettre en état toute dégradation : réparer ou faire réparer
 Améliorer les mauvaises conceptions
 Prévenir les défaillances humaines : erreurs lors des opérations, lors des réparations

LA PREMIERE ACTION TPM : LE NETTOYAGE
La maintenance préventive est faite de :
 Maintenance quotidienne : nettoyage, graissage, resserages...

 Inspection = diagnostic
 Réparation : remplacement préventif = traitement précoce
L’élimination systématique et quotidienne des poussières et salissures permet de détecter

les anomalies telles que fuites de fluides (lubrifiants, air...), usures anormales (copeaux,
scories, poussières...).
Resserrer régulièrement les vis, écrous et autres pièces susceptibles de se desserrer, ainsi
que les graissages, allongent la durée de vie des équipements et outils, évitent des pannes.

LE SMED
Changement de série en moins de 10 minutes (Single Minute Exchange of Die) :

méthodologie d’organisation pour réduire de façon systématique le temps de changement
de série, avec un objectif quantifié.
Application :
 Rechercher les opérations machine à l’arrêt celles possibles machine en fonctionnement

(préparation de l’outillage, manutention, pré réglage de l’outil, etc...)
 Réduire la durée des opérations (centrages, fixations, branchements rapides.
 Optimiser les opérations effectuées machine en fonctionnement.
Résultats : accroître la vitesse des flux matières, augmenter la flexibilité, réduire les délais
de livraisons, augmenter la disponibilité machine.

Bibliographie
A LIRE
"le Lean management", Dirk BÖSENBERG & Heinz METZEN, éditions d'organisation,
NAKAMURA Hiromichi, "comment rendre une usine frugale en dix-huit mois, le cas
d'aluminium Fuji, Masson, Paris,
"Le système SMED", Shigeo Shingo, Editions d'organisation, Paris;

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La productivité

 Les principes, les objectifs des démarches d'amélioration de

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Amélioration et réduction des coûts dans le but :

- de réduire le prix de revient du produit,

… sans altérer la qualité du produit (produire bon du premier coup).

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Si nous nous penchons sur le rendement des machines, on peut en choisissant

L'analyse du rendement machine se base souvent sur la production achevée par

Nous avons trop tendance à considérer les caractéristiques d'une machine

Qu’en est il de la fiabilité des machines, de leur rendement, de la compressibilité

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LA PRODUCTIVITE N’EST PAS SEULEMENT LA PERFORMANCE

Il est fréquent que dans les projets d'amélioration de rendement

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Zéro incident, zéro accident, zéro défaut, zéro arrêt

Pas d'incidents, d'accidents = pas d'arrêts, ni "pertes humaines", ni frais financiers...

Pas de défauts = temps de fabrication utilisé à 100%, pas de déchets...

Zéro défauts = zéro contrôle

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- Augmenter la productivité des machines,

… en assurant la cohérence du développement, en libérant du temps

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LA JOURNEE D’UNE MACHINE

Une machine ne peut travailler durant toute la durée d'ouverture de l'atelier :

On devrait alors s'attendre à une production égale à ce temps divisé par la

La cadence réelle est toujours inférieure à la cadence nominale.

Le temps de fonctionnement brut amputé du temps perdu donne le temps de

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LA JOURNEE D’UNE MACHINE

TEMPS DE FONCTIONNEMENT BRUT Arrêts planifiés

TEMPS UTILE Non qualité

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LES INDICATEURS POUR MESURER LES PERTES

Le schéma précédent montre les différentes composantes de pertes qui érodent

Si l'on en reste à un niveau de précision insuffisant, comme le suivi du taux de

Pour connaître avec précision la situation et mener des actions d'amélioration,

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LES INDICATEURS POUR MESURER Les PERTES

Nous pouvons construire 3 indicateurs :

temps de fonctionnement brut

temps de fonctionnement réel

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LES INDICATEURS POUR MESURER Les PERTES

TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE

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BIEN IDENTIFIER ET QUANTIFIER LES PERTES

Si les indicateurs semblent simples, leurs éléments constitutifs peuvent être

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Exemples d’arrêts machine :

Exemples de pertes de performances :

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Elle assure le maintien et

PLAN : Planifier (délai, budget, ressources, …)

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"KAIZEN" : améliorations sans gros moyens, en impliquant tous les acteurs

Il consiste à changer les opérations des exécutants (ils sont invités à

La démarche est maîtrisée. Dans un contexte industriel, il est inconcevable

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L’APPROCHE KAIZEN : la chasse aux gaspillages

Des exemples de gaspillages :

- Surproduction et stocks, accumulations de choses non nécessaires immédiatement

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