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c om
FD X 50-183
Juillet 2002
Outils de management
Ressources
de management
humaines
de la qualité
dans un système
Management des compétences
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M
M ALBERT
ASSAIANTE LEXMARK
RTC INTERNATIONAL
— RAPID SNC
TRANSIT CONSULT
M AUPETIT PHILIPPE AUPETIT
M BASSET SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES SAS
M BAZINET EDF
M BESSIN 3A CONSULTING
M BISSON SISHE
M BOELY MINISTERE DE L’ECONOMIE, DES FINANCES ET DE L’INDUSTRIE —
FRANCE TELECOM DQF
M BOULANGER CABINET AQA
M BRIGODIOT EADS LAUNCH VEHICLES
M CANIS LIONEL CANIS CONSEIL
M CHOTARD CETIM
M CLAIR PCA-PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES
M CROS FIM
M DALRYMPLE AFAQ
M DEDEWANOU USIPHAR
M DELPLACE EXECUTIVE CONSULTANTS
M DESVIGNES SNCF
M DHAUSSY ALSTOM T&D PROTECTION CONTROLE
M DIRIS ECOLE DES MINES DE DOUAI
M DUBOST GAZ DE FRANCE — DIRECTION RECHERCHE
M FRAGNE KRAFT FOODS FRANCE
M FRANCOIS ELYO
M FROSI ROHM AND HAAS FRANCE SAS
M GARIN TRIADIS
M GEHIN FAURECIA INDUSTRIES
MME GRACZYK RENAULT
MME GRANDIN MINISTERE DE L’EQUIPEMENT, DES TRANSPORTS
ET DU LOGEMENT — DAEI
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MME
M TRUCHOT
VACHAT BNIF
SIAAP — STATION EPURATION SEINE AVAL
M VAISENBERG
M VANDENBERGHE BRENNTAG SA
M VANDENHOVE FREUDENBERG SA
M WENISCH SQIFE
FD X 50-183 —4—
Sommaire
Page
Avant-propos ...................................................................................................................................................... 5
Introduction ........................................................................................................................................................ 5
1 Domaine d’application ...................................................................................................................... 6
2 Références normatives .................................................................................................................... 6
3 Termes et définitions ........................................................................................................................ 6
4 Principes généraux — Explication des fondements du concept de «compétence» ................ 10
5 Responsabilité de la direction ....................................................................................................... 11
5.1 Généralités ........................................................................................................................................ 11
5.2 Attribution des responsabilités et autorités ....................................................................................... 11
5.3 Mise à disposition des ressources .................................................................................................... 11
5.4 Identification des personnes dont le travail a un impact sur la qualité .............................................. 12
6 Management des compétences ..................................................................................................... 12
6.1 Généralités ........................................................................................................................................ 12
6.2 Identification des compétences requises .......................................................................................... 12
6.3 Identification des compétences disponibles (acquises) .................................................................... 12
6.4 Évaluation des écarts ........................................................................................................................ 13
6.5 Développement des compétences et mise à disposition .................................................................. 13
6.6 Maintien et mise à jour des compétences ......................................................................................... 14
6.7 Développement des compétences à long terme ............................................................................... 14
7 Du management des compétences au management par les compétences .............................. 14
7.1 Aspects organisationnels .................................................................................................................. 14
7.2 Satisfaction du personnel et développement des services ............................................................... 15
7.3 Vers l’organisme qualifiant ? ............................................................................................................. 16
Annexe A ........................................................................................................................................................ 17
Annexe B Exemple de grille d’évaluation des écarts
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Avant-propos
Le présent document
de normalisation a été élaboré
«Management par
de la le groupe
qualité» projet Xdans
et s’inscrit 563la
«Qualité et ressources
collection humaines»
des fascicule de la commission
de documentation élaborés
autour des normes ISO 9000:2000 (voir la cartographie des documents en annexe D). Le groupe a souhaité élabo-
rer un document qui incite les acteurs de chaque organisme à élargir leur champ de réflexion en matière de manage-
ment des compétences tout en aidant à la mise en œuvre des dispositions spécifiques des ISO 9001 et 9004:2000.
La finalité de l’ensemble de ces dispositions est d’assurer efficacité et l’efficience des processus de l’organisme,
en tenant compte du principe de management «implication des personnes».
Il convient de formuler les compétences dont l’organisme a besoin, y compris dans le futur, et identifier les
compétences détenues par les personnes. Le but étant d’évaluer le degré d’adéquation.
Les compétences ainsi formulées seront ensuite évaluées pour être repérées. Il convient que l’encadrement et
chaque personne, comme d’autres parties prenantes, soient active dans cette évaluation : ce qui conduit à une
dynamique de développement des compétences portée pas les acteurs eux-mêmes.
Il s’agit enfin de reconnaître les compétences détenues notamment en les intégrant dans la qualification des
personnels, ou leur certification, voire dans les formes de rétribution choisies, y compris la rémunération.
Introduction
Les ressources humaines s’affirment aujourd’hui comme l’un des facteurs essentiels de la stratégie de dévelop-
pement des organismes. Ce sont elles, en effet, qui détiennent la capacité créatrice de l’organisme. Dans cette
optique, les personnels constituent un potentiel créatif que l’encadrement doit mobiliser au service des objectifs
de l’organisation. Or la motivation des personnes ne se décrète pas : la satisfaction des personnels, une des
composantes de leur motivation, est une des conséquences du bon fonctionnement de l’organisation. Le mana-
gement des ressources humaines tend à prendre en compte les comportements des acteurs dans les organismes
et son rôle consiste en grande partie à susciter l’adhésion des acteurs aux objectifs de l’organisme.
Alors qu’il n’était qu’abordé dans les textes de 1994, notamment au paragraphe 4.18 «Formation», la version 2000
place le management des ressources humaines dans une position clé dans la boucle globale d’amélioration de
l’organisme. La compétence devient une caractéristique exigée du personnel affecté aux tâches ayant une inci-
dence sur la qualité du produit, et la formation ne constitue que l’une des actions possibles pour satisfaire les
besoins en compétences. L’efficacité est une exigence pour ces actions. La sensibilisation du personnel à
l’importance de leurs activités dans l’atteinte des objectifs doit par ailleurs être assurée (voir 6.2.2-d) ISO 9001) et
devrait logiquement conduire à son implication (voir 6.2.1, ISO 9004). Il est possible de distinguer dans l’énoncé
de ces objectifs la notion de responsabilité sociale de l’organisme et de développement durable 1).
Le management des ressources humaines contribue par ailleurs à l’amélioration des autres processus de l’orga-
nisme en tant que processus de pilotage ; à ce titre, il ne peut échapper lui même à sa propre amélioration. Cette
remarque pose la question de la définition des axes d’amélioration du management des ressources humaines pro-
prement dite, ou, en d’autre termes, celle d’un modèle de maturité spécifique.
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1 Domaine d’application
Ce fascicule
tions de documentation
des normes ISO 9000:2000a pour objet de
en matière defournir des pistes
ressources de réflexion pour la mise en place des disposi-
humaines.
Le document est compatible avec le couple cohérent de normes ISO 9001/ISO 9004:2000. Dans ce sens, il traite :
— de management des compétences pour la maîtrise des processus avec, comme finalité, l’obtention de la
conformité du produit et la satisfaction du client (approche 9001) ;
— du développement des compétences pour l’amélioration des performances économiques, sociales et envi-
ronnementales de l’organisme (approche 9004).
Ce fascicule s’adresse à tout organisme, quels que soient sa taille et son secteur d’activité.
Le document ne propose pas de «solutions clé en main» au management des ressources humaines dans le cadre
des systèmes de management de la qualité. Les outils auxquels il peut être fait référence dans ce document ne
sont pas décrits en détails, la bibliographie permet d’approfondir les sujets si nécessaire.
2 Références normatives
Ce document
normatives comporte
sont parendroits
citées aux référence datée oudans
appropriés non datée
le textedes dispositions
et les d'autres
publications publications.ci-après.
sont énumérées Ces références
Pour les
références datées, les amendements ou révisions ultérieurs de l'une quelconque de ces publications ne s'appli-
quent à ce document que s'ils y ont été incorporés par amendement ou révision. Pour les références non datées,
la dernière édition de la publication à laquelle il est fait référence s'applique.
NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire (indice de
classement : X 50-130).
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les définitions données dans les normes X 50-750 et NF EN ISO 9000,
ainsi que le FD X 50-751 s’appliquent, ainsi que les définitions ci-après :
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3.4
acquis (substantif pluriel)
ensemble des savoirs détenus par un individu
NOTE Dans le domaine de la formation, les acquis exigés pour suivre une formation constituent les prérequis.
3.5
autorité
droit de commander, pouvoir d’imposer l’obéissance
NOTE Le droit encadre le pouvoir.
3.6
besoin de formation
identification d'un écart susceptible d'être réduit par la formation entre les compétences d'un individu ou d'un
groupe à un moment donné et celles attendues ou requises
3.7
bilan de compétences 3)
Opération qui consiste à déterminer l’état des compétences et aptitudes d’un individu.
3.8
compétence
capacité à mettre en œuvre des connaissances, savoir-faire et comportements en situation d'exécution
NOTE 1 La compétence est généralement synonyme de la capacité à résoudre des problèmes dans un contexte donné.
NOTE 2 Lorsque la situation d’exécution est le cadre professionnel, on parle de «compétence professionnelle».
3.9
compétence collective
compétence
membres du d’un
groupe résultant de la synergie et de la mise en cohérence des compétences individuelles des
groupe
NOTE La compétence collective n’est pas la somme des compétences individuelles.
3.10
connaissance
ensemble des représentations, idées ou perceptions acquises dans le cadre de formations initiales et/ou profes-
sionnelles, et/ou par l’expérience
NOTE La connaissance
une acquisition comporte
induite par l’action deux volets distincts : d’une part une démarche volontaire d’acquisition, d’autre part
même.
3.11
défauts de contribution
dégradations élémentaires, spécifiques et mesurables de la contribution, assimilables à un défaut car imputables
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à une activité mal conçue ou mal exécutée, entraînant une dégradation directe d’un ou de plusieurs soldes inter-
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3.13
efficience
rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées
3.14
emploi
ensemble des activités et responsabilités confiées à une personne contre rémunération
3.15
évaluation de compétence
évaluation à partir de différentes méthodes (entretiens individuels, diagnostiques, auto-diagnostiques, tests,…)
des compétences
NOTE 1 Elles permettront de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.
3.16
évaluation de la formation
appréciation du degré d'atteinte des objectifs d'une action de formation
NOTE 1 Les critères sur lesquels se fondent l’appréciation sont, en principe, définis préalablement.
NOTE 2 Cette
nisme client, évaluation
hiérarchie, peut être de
responsable faite à des
projet, temps différents, par des acteurs différents (stagiaire, formateur, orga-
etc.).
NOTE 3 On distingue, par exemple, l'évaluation de satisfaction, l'évaluation du contenu de la formation, l'évaluation des
acquis, l'évaluation des transferts éventuels en situation de travail et l’impact sur les résultats de l’organisme.
3.17
expérience
savoir acquis par la pratique ou l’observation
3 20
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3.22
mission
finalité de l’emploi ou de la fonction d’une personne
3.23
poste
ensemble des tâches regroupées dans l’espace et dans le temps
NOTE 1 Le poste désigne parfois le lieu où s’exerce une activité professionnelle.
NOTE 2 Un poste peut être tenu par plusieurs personnes et une personne peut travailler sur plusieurs postes.
3.24
professionnalisation
processus permettant de développer des savoir, savoir-faire et savoir-être nécessaires à l’exécution des activités
professionnelles
EXEMPLE Formation.
3.25
qualification
processus permettant de démontrer l’aptitude à satisfaire des exigences spécifiées
NOTE 1 Le terme «qualifié» désigne l’état correspondant.
NOTE 2 La qualification peut concerner les personnes, les produits, les processus ou les systèmes.
NOTE 3 Dans certains contextes, le processus de qualification englobe le processus d’acquisition de l’aptitude à
démontrer.
3.26
référentiel de compétences
document identifiant l‘ensemble des compétences utiles à l’organisme dans le présent et le futur, avec détermi-
nation des niveaux de complexité croissante à l’intérieur de chacune d’elles
NOTE En tant qu’outil de facilitation des relations avec les partenaires de l’organisme, ce référentiel peut-être interne ou
externe.
3.27
savoir
ensemble des connaissances théoriques et pratiques
3.28
responsabilité
charge de celui qui doit assurer et rendre compte de ses actes ou de ceux d’autrui
3.29
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savoir-être
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La définitionimplicitement
cependant du terme compétence
dans les ISOne9001
figure
et pas
ISO explicitement pas précisent
9004, lorsqu’elles dans la norme ISO 9000:2000.
les enregistrements qu’ilElle figure
convient
d’établir dans le cadre de la certification selon ISO 9001:2000. Ces derniers concernent (pour le personnel effec-
tuant un travail ayant une influence sur la qualité du produit) :
— la formation initiale et professionnelle, qui se rapportent sans équivoque aux savoirs,
— le savoir-faire,
— le savoir-être.
L’expérience englobe notamment les attitudes professionnelles et comportements que l’organisme valorise.
Par exemple : aptitude à faire comprendre, déléguer, argumenter, négocier, gérer les conflits, identifier rapide-
ment une défaillance d’un système, connaissance de soi-même, de ses limites, de ses propres besoins en forma-
tion ou en compétences afin que le personnel puisse réaliser son (ou ses) activité(s) professionnelle(s) et faire
face aux situations nouvelles (réorganisation du travail, reclassement,…).
Une compétence fait intervenir trois éléments :
— une personne (un acteur). Cette personne possède un système de valeurs (fondées notamment par sa cul-
ture, ses croyances,
et nécessitent son histoire
l'appréhension d'undesens
vie).donné
Sa conduite est suscitée par
aux événements). Elleses désirsdes
possède (quicapacités
déterminent sa motivation
de cognition (qui
fondent sa disposition à évoluer). Elle est instruite de connaissances générales et spécialisées. Cet ensemble
d'éléments intrinsèques participe de l'identité de la personne.
— un champ d’application et un environnement de mise en œuvre.
— un tiers, une autorité qui évalue et reconnaît. Les cadres légaux et réglementaires, ainsi que le système hié-
rarchique de l'organisme, qui peut inclure une entité spécifique telle qu’une «Direction des ressources humai-
nes» fondent les rapports de pouvoir qui accompagnent la mise en œuvre de la compétence et définissent
notamment le niveau de liberté et de responsabilité des parties prenantes.
Une compétence s’acquiert, se développe, s’entretient, peut se perdre, se réduire, être indisponible, devenir
obsolète. Elle ne se voit pas, seul son résultat est observable.
Une compétence est étroitement liée à l’activité de travail, à un résultat recherché, à une mise en œuvre finalisée.
C’est en d’autres termes, l’aptitude à agir en toute situation, de manière contributive à la stratégie globale de
l’organisme.
Une compétence se construit de l’intérieur, par la personne elle-même, une compétence individuelle se déve-
loppe d’autant mieux qu’une compétence collective se construit, s’organise que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur
de l’organisme.
Une compétence se construit en mettant en œuvre un processus itératif dans lequel l’échange entre pairs est
capital ainsi que les aller-retour entre pratiques et réflexions-analyses-théorisation de ces pratiques
Une compétence se construit en situation de travail ou de conduite d’activité, ce qui permet :
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5 Responsabilité de la direction
5.1 Généralités
Selon l’ISO 9001:2000, la responsabilité de la direction en matière de ressources humaines porte sur trois volets
complémentaires :
— attribution des responsabilités et autorités ;
— mise à disposition [des ressources humaines] ;
— identification des «personnes dont le travail a un impact sur l’atteinte des objectifs qualité».
Il est par ailleurs essentiel pour la direction d’assurer à chacun des membres du personnel les conditions pour être
porteur des valeurs de l’organisme, notamment en matière d’éthique et de responsabilité sociale.
En complément de l'approche des compétences, il est de la responsabilité de la Direction de l’organisme de veiller
à favoriser une flexibilité suffisante pour prendre en compte des compétences permettant d’améliorer un processus,
même si elles n’ont pas été identifiées dès l’origine. Par exemple, il convient d’inclure des dispositions permettant
d’assurer la reconnaissance formalisée des contributions dans l’atteinte, voire le dépassement, des objectifs qualité.
La norme
produit doitISO
être9001:2000 spécifie que «le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du
compétent».
La formulation pourrait laisser entendre qu’il y a dans l’organisme du personnel dont le travail n’affecte pas la qua-
lité du produit, ce qui bien entendu va à l’encontre de la maxime bien connue «la qualité est l’affaire de tous». Plus
dommageable pour l’organisme, la formulation pourrait inciter, par exemple, à considérer que certaines catégories
de personnes ne sont pas concernées par le système qualité ou simplement faire que certains se sentent exclus
de la démarche.
Il convient donc d’aborder ce point avec la plus grande prudence.
Il est en général relativement aisé d’identifier les personnes dont les tâches affectent directement la conformité du
produit principal, c’est-à-dire du produit fourni au client qui fait l’objet d’un accord ou d’un contrat entre l’organisme
et le client et qui est le résultat du processus de réalisation.
Le travail des personnes qui sont impliquées dans les processus de pilotage ou les processus supports a une inci-
dence (indirecte) sur la qualité du produit (son aptitude à satisfaire des besoins ou attentes). Dans ce contexte il
convient d’une part d’élargir la notion de produit aux prestations associées d’autre part de passer de la conformité
du produit à la satisfaction du client. Dans cette optique, tous les personnels de l’organisme sont évidemment
concernés. Les objectifs qualité fixés dépendront alors du niveau de maturité de l’organisme.
Comme dans le cas de l’identification des compétences requises, l’efficacité de l’identification des compétences
requises, pourra être évaluée par le degré de couverture des processus du Système de Management de la Qualité
et par la pertinence de la grille par rapport aux activités à mener et aux objectifs à atteindre.
NOTE Il convient d’examiner la pertinence de capitaliser les données relatives à des compétences qui peuvent ne pas
être investies dans les activités en cours ou prévues, mais s’avérer utiles à long terme.
Plusieurs indicateurs peuvent être utilisés pour estimer l’efficacité du processus d’évaluation, tels que :
— taux de satisfaction des évalués et de leur responsable hiérarchique,
— nombre de dysfonctionnements dont la cause est tracée à l’inadéquation entre les compétences et l’activité ou
le poste,
— défauts de contribution.
Le développement
sieurs des compétences
actions et décisions, telles que :et leur mise à disposition répondant aux besoins identifiés couvrent plu-
— les recours aux compétences externes à l’organisme (sous traitance, externalisation, intérim,…),
— les recrutements,
— les réorganisations, restructurations,
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Illess’agit d’assurer
activités que les compétences
sont affectées acquises (arrivées,
par des changements sont préservées au sein
départs,…) de l’organisme,
ou par en particulier
des mouvements lorsque
de personnels.
Les éléments d’entrée sont :
— la grille des compétences requises et leur degré de rareté,
— les indicateurs de l’efficacité des actions de développement des compétences.
Dont on déduira les données permettant la mise à jour des documents relatifs aux compétences acquises.
Le maintien adapté des compétences se mesure avec des indicateurs liés :
— aux pertes de savoir et à la capitalisation d’expérience,
— à la polyvalence, l’employabilité, la flexibilité des organisations,
— au taux d’utilisation des compétences acquises,
— aux dispositifs d’apports continus des connaissances (notion de management des connaissances)
Cette démarche ne se limite donc pas au développement des compétences, mais s’interroge en permanence sur
l’exploitation optimale qui peut en être faite, y compris au travers de modifications organisationnelles. Dans ce
cadre
d’airescertaines pratiques
de mobilité managériales
professionnelle, prendront
entretien annuel,une dimension
référentiel de supplémentaire. À titre l’accent
compétences. Mettant d’exemple
sur: lerepérage
rapport
du personnel avec son poste de travail, elle portera son attention sur les processus de résolution de problèmes.
Ces tendances s’accompagnent logiquement d’une gestion de plus en plus individualisée des personnels (gestion
des carrières, des rémunérations,…).
Le management par les compétences reconnaît le caractère contributif des ressources humaines à la stratégie
globale de l’organisme, même si à l’inverse, la stratégie détermine les compétences nécessaires. Dans cet ordre
d’idée, elle se situe dans une perspective non plus seulement de réactivité mais de pro-activité. Les compétences
nouvellesdans
rentiels, peuvent faciliter
le cadre d’unl’adaptation aux évolutions
environnement modelé, et imprévues,
non subi. générer le cas échéant des avantages concur-
En termes de conséquences organisationnelles, on notera que l’identification des compétences que requiert
l’organisme pour le présent, mais surtout pour le futur, doit reposer a priori sur une articulation entre le manage-
ment des ressources humaines et la veille technologique et sociétale. De même, l’évaluation, voire la rétribution
des compétences, caractéristique individuelle, devra reposer sur une mise à contribution de l’encadrement à tous
les niveaux concernés. Ces tendances concourent à une décentralisation de la fonction de management des res-
sources humaines.
Les processus
ISO 9001 et ISOde9004:2000,
management des àressources
et font humaines
ce titre l’objet n’échappent
d’une démarche évidemmentcontinue.
d’amélioration pas à l’article
Il est8recommandé
des normes
d’utiliser des démarches fondées sur la mise en œuvre de modèles de maturité de processus, dont l’avantage est
de proposer au «manager» un cheminement logique et rationnel, par étapes, sur la voie de l’amélioration recher-
chée. L’objet est de progresser peu à peu jusqu’à un niveau considéré comme excellent.
Les modèles proposés pour application aux organismes distinguent en principe les types d’actions menées et les
résultats auxquels ils sont sensés conduire (voir FD X 50-176, et en particulier l’annexe D). Les actions (facteurs)
sont désignés sous les vocables successifs usuels (dans le cas d’un modèle à cinq niveaux) :
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Annexe A
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Annexe B
Il convient qu’une telle matrice ne soit jamais introduite de façon abrupte par la hiérarchie : la participation des
personnes concernées à sa construction contribue fortement à en faire un outil accepté et reconnu par tous.
Il convient par ailleurs de veiller à définir le niveau de détail des compétences en fonction des besoins, des types
d’activités, des exigences légales et réglementaires lorsqu’il y en a.
Ce type de matrice peut être utilisé dans une organisation verticale comme dans une organisation par processus.
Nom 1 ● ◗ ●
Nom 2 ● ● ◗ ● ✔ ✔
Nom 3 ● ● ● ●
Nom 4 ● ◗ ● ● ✔ ● ●
Nom 5 ● ● ● ◗ ✔ ● ●
Bilan
entité
Annexe C
Pour refléter un découpage en six étapes (par exemple) d’une action de formation
a) Détection, identification du besoin,
b) Définition de l’objectif de la formation,
c) Définition de l’objectif pédagogique,
d) Évaluation de la formation «à chaud»,
e) Évaluation de la formation «à froid»,
f) Exploitation des évaluations.
On peut par exemple mettre en place une grille telle que celle qui suit.
L’efficacité de l’action de formation sera ainsi mise en évidence de manière factuelle.
Personnel + Responsable
Personnel +
Acteurs Hiérarchique + Formation +
Hiérarchique + Personnel
concernés/impliqués Responsable Direction Ressources
Responsable formation formation Humaines
Organisation Pour chaque critère, Pour chaque item, Pour chaque item,
matérielle (A à D) décrire l’objectif cocher la case cocher la case
A ou l’attente correspondante *) correspondante
B A 1 2 3 4 A 1 2 3 4
C
D B 1 2 3 4 B 1 2 3 4
C 1 2 3 4 C 1 2 3 4
D 1 2 3 4 D 1 2 3 4
Animation A 1 2 3 4 A 1 2 3 4
A B 1 2 3 4 B 1 2 3 4
……………
……….. C 1 2 3 4 C 1 2 3 4
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FD X 50-183 — 20 —
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Personnel + Responsable
Personnel +
Acteurs Hiérarchique + Formation +
Hiérarchique + Personnel
concernés/impliqués Responsable Direction Ressources
Responsable formation
formation Humaines
Si l’évaluation sert de base aussi pour établir une gestion des carrières par exemple, on pourra compléter par des
critères de mobilité, de changement de poste possible, de modification de rémunération, etc.
Bien entendu, les critères peuvent être affectés de coefficients de pondération.
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Annexe D
Statut :
Entreprise Groupe
Motivations :
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— 23 — FD X 50-183
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Domaines de prédilection :
Meilleures réussites
Projet professionnel :
Court terme
Moyen/Long terme
Perceptions de l’environnement
Organisation Résultats Relations humaines
professionnel :
Service
Entreprise
Groupe
(1 : Insuffisant / Inadapté ; 2 : Perfectible ; 3 : Très bien ; 4 : Exemplaire).
Objectifs :
Analyse des écarts par rapport aux objectifs de l'année écoulée
Qualité
Quantité
Comportement
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Formation :
Antériorité dernière formation suivie
Demandes antérieures non satisfaites
Souhaits
Formation — Adaptation
Sans
Faible Adapté Maître Observations
objet
Savoir
Connaissances Générales
Connaissances théoriques du poste
Technologies du poste
Langues (préciser)
Savoir Faire
Méthode / Organisation / Respect des consignes
Gestion du temps / Productivité
Management d'équipe / Délégation / Médiation
Qualité / Sécurité / Efficacité / Fiabilité
Communication / Pédagogie / Conviction
Conceptualisation / Analyse / Stratégie
Savoir Être
Professionnalisme / Rigueur
Loyauté / Sens des valeurs / Éthique
Autonomie / Sens des responsabilité / Jugement
Dynamisme / Réactivité / Volonté / Disponibilité
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Projet professionnel
à 6 mois 6 à 12 mois 1 à 2 ans 2 à 5 ans
Synthèse des souhaits
Accroissement de responsabilité
Changement d'activité
Changement de métier
Changement d'entreprise
Changement de région
Date de l’entretien :
Signatures :
L'intéressé Le hiérarchique Le DRH
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FD X 50-183 — 26 —
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Bibliographie
[1] NF EN ISO 9004:2000, Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour l’amélioration des
performances.
[2] FD X 50-190, Capitalisation d’expérience.
[3] ISO 10015, Management de la qualité — Lignes directrices pour la formation.
[4] SA 8000, Éthique sociale.
[5] NF X 50-750, Formation professionnelle — Terminologie.
[6] FD X 50-751, Formation professionnelle — Terminologie : Fascicule explicatif.
[7] FD X 50-180, Défauts de contribution.
[8] Livre Vert, Commission des Communautés Européennes, Promouvoir un cadre européen pour la
responsabilité sociale des entreprises, Bruxelles, 18 juillet 2001.
[9] Manager la Formation, Alain MEIGNANT, 4e édition, Éditions Liaisons, Paris 1997.
[10] L’apprentissage opérationnel, repérage des lieux , G. KOENIG, Revue française de Gestion, Paris, janvier-
février 1994.
[11] Quels modèles d’organisation pour l’industrie européenne, l’émergence de la firme coopératrice,
Ph. ZARIFIAN, L’Harmattan, Paris, 1993.
[12] Hors de la crise, W. Edwards DEMING, ECONOMICA.
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ISO 9000
?
FD X ISO 9001 ISO 9004
50-173 FD X
50-183
50-127 50-128
X
5
0
-1
8
3
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