CHAPITRE X

DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT

CONTENU DU CHAPITRE :
1.Processus de fabrication des câblage
2. Diagnostic et analyse de l’existant

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Introduction

Avant toute intervention, un diagnostic de l’état actuel des lieux des lignes de production s’avère
nécessaire. Ainsi nous allons tout d’abord décrire cette ligne ( process de production ) et déterminer
ses équipements clés. Ensuite nous allons analyser les résultat dégagé. Suite à cette étude, nous
mettrons le point sur l’ensemble des problèmes pénalisant ces résultat et à prendre en considération ses
différents causes. Tout ceci nous mènera à déterminer la démarche de travail à suivre.

1. Processus de fabrication des câblages

Avant d’entamer notre diagnostic réalisé sur les ligne de production (BRETT), objet de notre étude et
de présenter le processus de fabrication. Ceci se passera à travers la détermination des étapes de
production aussi que les entrées et sorties.

1.1 SIPOC de la Brett du câblage moteur

Le digramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments pertinents associés à
un processus P : son périmètre ( début et fin ). Les sorties (O), les entrées (I), les fournisseurs(S) et les
clients(C). il est recommandé d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet d’amélioration
d’un processus. Il fournit plus d’information qu’une cartographique qui se concentre sur la description
sommaire des étapes.

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 Supplier Input Process Output Customer
Client externe Commande Conception et développement Plan de Service achat
client produit magasin MP

Fournisseur MP MP bande de Achat, approvisionnement et Bon sortie MP Usine de

réception stockage production

Magasin MP, support Préparation Support

Coupage Picking
industriel préparé, câble
support
de MP OF

Magasin Les supports Cable met sur

Picking Assemblage
industriel (aufstrag), câble le TROLLEY
coupée

Picking Assemblage Un câblage Clip test (BAK)

TROLLEY

Poste BAK Cable tester Test électrique

Câblage
d’assemblage (longueur)

BAK Câble tester RFA

Câblage Test électrique
(électrique)

Poste de test Contrôle et

Câblage
RFA Produit fini vérification
électrique

Poste de RFA Produit fini Packing

Câblage Contrôle avec un qualité
conforme

Contrôle final Emballage Produit fini Magasin

Produit finit
emballée industriel

packing Export PF Magasin

Produit finit
d’export

Tableau : SIPOC des câblage du moteur

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 1.2 Etapes de production
1.2.1 welding / préparation support

il s’agit d’assembler les fils déjà préparé par la coupe pour former des sous éléments appelés
« épissures » ou « torsade ».

Epissures : c’est l’ensemble des fils lier par un collier ou soudés.

Tors adage : on utilisent une machine à torsader deux fils ensemble suivant un longueur
donnée.

1.2.2 picking

l’équipe de planification « FST » est consacrée par l’envoi des fiches ou des document appelé
« PRINT AUFTRAG » qui comporte l’ensemble des modules et des outil nécessaire pour le
câblage ( fils, bondage, faisceaux……) en terme de quantité et des produits. D’autre part
l’ouvrier reçu le document par un courriel électronique est affecter l’opération de collecte des
déférents module est le remettre sur un autre outil appelé « TROLLEY » jusqu’il arrive à la
phase d’assemblage.

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 1.2.3 Assemblage

L’opération d’assemblage ou de montage des fils avec les sous éléments précédemment établis
par la coupe et la préparation pour former des faisceaux électriques sur des « BRETT » ou
« LADS » ( tapis tournante constituée par un ensemble des Brett ).

1.2.4 Clip test (BAK)

C’est un test de résistance des conducteurs de câble électrique pour vérifier si la longueur du
câblage respecter les normes annoncé par le client.

1.2.5 Test électrique

Il s’agit de Contrôler les faisceaux électriquement par des « banc off line » hautement
technologique.

[Confidential]
 1.2.6 Relay and fuses assemblage (RFA)

Il s’agit de contrôler électriquement la présence et la position des agrafes ainsi la fixation des
fusibles dans une boite qui lui correspond.

1.2.7 Verification

Cette opération sert de contrôler l’aspect dimensionnel et esthétique de faisceau et la présence

des éléments indispensables

1.2.8 Packing

Le packing considérer comme la dernier étape de production, il consiste à assurer le

remplissage du câblage dans un emballage bien spécifique.

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 2. Diagnostic et analyse de l’existant

Dans cette partie, nous ferons l’analyse de l’existant et nous dégagerons les principaux
dysfonctionnements à traiter dans ce projet puis dans seconde section, on va présenter quelques
actions pour la résolution des problème détecter liés à l’environnement de travail et liés au système de
département logistique.

Section 1 : Analyse des problèmes :

Tout au long de la période d’observation, nous avons remarqué plusieurs problèmes avec des déférents
catégories sous une importance et d’une fréquences varie selon le problème.

1. Définition des problèmes :

Ci-dessous une description détaillée des problèmes rencontrés :

1.1 Mauvaise synchronisation de production des quatre carset

La mauvaise planification ou l’a synchronisation de production est classée parmi les problèmes les
plus importantes dans l’entreprise LEONI puisqu’il eu des effets négative et des conséquences énorme
tels que :

Une quantité de stock inutiles très élevés.

Des retard de livraison du la manque de satisfaction des clients en terme de délai.
Des retard dans la magasin d’export pour l’affectation de tache de mariage des quatre cariset
( moteur, chassie, Doors, inerme ).

Donc en peut classer comme un source de gaspillages énorme qu’il faut réduire ou éliminer
complétement, parmi les causes observés pour ces derniers, on peut citer :

La manque d’information des personnel.

La grande déférence entre les temps de cycle et TAKT-TIME des quatre cariset.
La manque d’investissement pour les système d’information.
Le non respectée de FIFO.

1.2 Stock élevé

On assiste une quantité de stocks très élevés qui une grande surface et elle est estimé par un chiffre de
3 milliard de dinar par mois dans la magasin d’export est un chiffre de 2 milliard de dinar dans la
deuxième zone de vérification ex…). Parmi ces stocks, on trouve :

Les stocks des produits finis inutiles.

Les stocks des cariset qui met en attend les autre cariset pour affecter leur mariage.

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 Les stocks des pièce qui contiennent des problème au cours de contrôle qualité.

Les causes principales de l’apparition de cette grande quantité de stock sont :

La mauvaise planification de production.

La mauvais application de juste-à-temps malgré ça nécessiter.
Manque des outils dans la magasin d’export.
Un faible système d’information.

1.3 L’inégalité entre les sexe

En trouve que le nombre des femmes dans le département de production présente 3/4 des nombres
totale d’effectif générale, d’où ce décalage présente plusieurs problème tels que :

La diminution de rendement de production pendent des période ( chaque mois ).

Le taux d’absentéisme et plus fort pour les femmes

1.4 Le taux de Rework

Dans notre cas, les défauts de montage sont plus remarquables sur le banc d’essai comme par exemple
l’apparition d’une anomalie à cause d’un mauvais montage de fusible ou câblage. D’autre défaut peut
être remarqués directement comme les exemple si dessous :

NEO: manque douille au cours de test ASUVE: douille endommagé au processus RFA

On peut classer ces défaut comme les résultats de :

L’inattention des opérations.
Manque de suivi et de sensibilation des opérateurs.
Absence d’une culture d’auto contrôle chez les opérateurs
La manque d’application d’esprit « KAIZEN »
La manque de formation.

[Confidential]
 Le non-respect des 5S.
Manque de suivi à fur et à mesure de chaque opération.
Une manque de la traçabilité à minute des KSK.

Donc grâce à une étude purement théorique en trouve que le taux de REWORK est égale à 40%
( l’équivalent de 40 véhicule endommagé sur 100 véhicule ), ce problème peut affecter les délais de
livraisons ainsi la satisfaction des clients alors il faut les résoudre.

1.5 Q-gate 2

Le Q-gate 2 ou la deuxième département de contrôle, c’est une tache annoncer par les clients pour
minimiser le taux d’erreur et le nombre des pièces défectueuse qui à déclarer à 2000$ par minute pour
le déblocage du chaine de production chez le client (des industrie 4.0) mais en contrepartie cette tache
présente un charge de 2 milliard de dinar chaque mois à l’entreprise LEONI, en peut classer comme un
source de gaspillage qu’il faut réduire ou éliminer complétement. Parmi les causes observées pour ce
dernière, on peut citer :

Absence d’un système de freinage Rework.

Manque d’expérience des opérateurs.
Le taux de Rework ne fait pas partie des objectifs de la production.
Absence d’un système efficace de gestion des urgent.

1.6 Le non-respect des 5S

MH1 SCORE 5S AUDIT / Month 80%

55% 52%
49%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Le taux d’application des 5S au cour des trois premier mois de 2021 est en cours de décroissements,
c’est aussi l’un des problèmes que nous avons fréquemment remarqué pendent la période de stage et
surtout entre les lignes de montage et la zone de coupage.

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Parmi les résultat de l’application des 5S dans des différents zone :

ZONE IMPORT COUPE VKF MRA DOORS CHASSIS EXPORT

SCORE(%) 28 77 85 35 62 28 25

Parmi les causes observés dans la zone d’import, on peut citer :

Absence des identification des emplacements des objets /
étagères

Présence des outils personnels dans la zone

Des emplacement non adéquats pour les produits dangereux

Déchets non tries et identifiés avec

absence de nettoyage bien définie dans
la zone

Parmi les causes observés dans la zone de

coupe, on peut citer :

Des cartons vides sur une machine en-cours

d’intervention technique.

Article dans Kaba non adéquat.

Kaba non identifié et non utilisé.

Bouteille d’eau hors emplacement adéquat.

Mélange Goblet, gummy et Tessa.

Echantillon mal placé.

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Parmi les causes observés dans la zone VKF, on peut

citer :

Chariots input et output non identifiée.

Manque traçage des positions des chariots.

Des Identification non adéquate.

Parmi les causes observés dans la zone MRA, on peut

citer :

Des déchets non triés et non identifiés.

Des affaires personnels dans les chines de montages
(Q-Gâte 2, shalefs,,,).
Des objets inutiles au niveau des shelfs.
Des régals très poussiéreux, très salissant.
Des Chariots non propre avec endommagement
(absence) du sac de protection.

Parmi les causes observés dans la zone châssis, on peut

citer :

Des Box de déchets non appropriés.

Des Tapis non propres.
Des Composants dans les goulottes avec son
packaging initiale.
Des mélange des composants.

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Parmi les causes observés dans la zone Doors , on peut

citer :

Des déchets dans les sacs Kangourou.

Des accumulation des Equipements non nécessaires
dans le segment.
Des box déchets non appropriés.
Déchets dans les portes outils.

Parmi les causes observés dans la zone export, on peut

citer :
Des Objets inutile dans la zone.
Emplacement non adéquat pour les extincteurs.
Tessa jetés dans les grands KABA (produits finis).
Marquage au sol n’est pas jour.

1.7 Le taux des déchets :

En assiste à une quantité de déchets très élevé qui occupe un charge très important à l’entreprise d’une
valeur de 9 milliard de dinar perdu pour les trois dernier mois (décembre, janvier, février), parmi ces
déchets en trouve :

Des bondage.
Des faisceaux.
Des câble.
Même parfois en trouve toute un
câblage.
Des bobine.

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Parmi les causes observées pour ces derniers, on peut citer :

La manque de formation.
La manque de contrôle continu.
Le manque des outil de recyclage même le cycle de recyclage.
Pas de suivi efficace sur la quantité utiliser.
Manque d’expérience des opérateurs.
1.8 Mauvais gestion des urgent

De premier lieu en va définir le concept de « urgent », donc c’est le cas il existe trois carset dans le
magasin d’export est il reste en attend du dernier composant (châssis, Doors, moteur, INR) pour
affecter la tache de mariage

F DA Internal v-type leps leps- assemblé stand Mergin

U Y Processi STEPS line -by g
ng Status
17 1 100 11A 4211716290 X urgent
6F
17 1 100 10A 4211715829 Screwing ASSFW003 3 day urgent
9F
17 1 100 10A 4211715749 Assemblé ASSFW002 3 day urgent
0F
17 1 100 10A 4211715750 assemble ASSFW002 3 day urgent
6F
17 1 100 10A 4211715914 Picking ASSFW004 1 day urgent
2F
17 1 100 10A 4211715807 Picking ASSFW002 3 day urgent
7F
17 1 100 10A 4211715608 assemblé ASSFW002 3 day urgent
0F
17 1 100 10A 4211716049 assemblé ASSFW002 3 day urgent
0F
17 1 100 10A 4211715640 Rework ASSFW003 2 day urgent
0F
17 1 100 10A 4211715656 Screwing ASSFW003 3 day urgent
1F
17 1 100 11A 4211716300 Rework ASSFW004 1 day urgent
2F line

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Comme il est aperçu sur la figure en trouve qu’il existe une gros décalage pour la planification des
urgent et ceci et du grâce à plusieurs cause tels que :

Le manque d’investissements pour le système d’information d’une façon que ce traitement ce

réalise d’une façon automatisée.
Manque d’information des opérateurs.
Problème dans la méthode de planification.
Manque de suivi et de sévérité de la part de la planification.
2 Classification des causes de gaspillage suivant l’importance

A cette partie, nous avons appliquer le digramme de Pareto pour classer les gaspillages suivant sont
importances

2.1 Application de digramme de Pareto

Pour déterminer l’ordre d’importance de ces problème nous avons opté par la méthode d’un
questionnaire, nous avons demandée aux responsables de donner une fréquence entre 1 et 4 à chaque
problème et le problème qui fait le plus taux de gaspillages aura le poids le plus haut.

Pourcentage Pourcentage
problème fréquence gravité Citicity
(%) Cumulée(%)

Mauvaise synchronisation de
4 4 16 20,7792208 20,7792208
production des quatre carset

Stock élevé 4 3 12 15,5844156 36,3636364

Mauvais gestion des

3 4 12 15,5844156 51,9480519
Urgent

Le taux de Rework 4 3 12 15,5844156 67,5324675

Q-gate 2 3 3 9 11,6883117 79,2207792

Le non-respect des 5S 3 2 6 7,79220779 87,012987

Le taux des déchets 2 3 6 7,79220779 94,8051948

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 L’inégalité entre les sexe 2 2 4 5,19480519 100

Total 25 24 77 100

Digramme Pareto :

digramme pareto
9 120
8
100
7
6 80
5
60
4
3 40
2
20
1
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8

Série1 Série2

Interprétation :
Le diagramme de Pareto est composé de deux axes :

• L’axe des abscisses représente les causes

• L’axe des ordonnées représente les effets sur le problème

Les barres bleu représente la fréquence en pourcentage de fréquence de catégorie pour chaque critère.
La courbe orangé représente le pourcentage cumulé.
➢ Selon le principe de Pareto seul 20% des problèmes représente 80% des gaspillage alors
en premier lieu, nous devons notre situation d’agir sur les problèmes majeurs pour
garantir une amélioration rapide et remarquable.

Suite au calcul fait précédemment, les problèmes qui représente 80% du gaspillage son :

➢ Mauvaise synchronisation de production des quatre carset.

➢ Stock élevé dans la magasin d’export.

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