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Fiches pratiques en pdf pour managers, dirigeants, cadres

DOSSIER

Conduite du changement

Sommaire du dossier

Vaincre les résistances au changement

Modèle de Lewin

Les 8 étapes du changement de Kotter

Courbe de deuil

Vaincre les résistances au changement

Maj le 19/01/2021 par Raphaële GRANGER

Si les réticences sont inhérentes à tout changement, il est toutefois essentiel de bien les appréhender
pour mieux avancer. Pourquoi ces craintes ? Comment se manifestent-elles ? Comment vaincre les
résistances de vos collaborateurs face à un nouveau projet ?

Décider d'un changement, c'est relativement simple sur le papier. Toutefois, il est indispensable de
garder en tête que sur le terrain et au quotidien, se trouvent des femmes et des hommes avec leurs
besoins et leurs craintes.

Si la résistance est une étape incontournable dans le processus de deuil inhérent à tout changement,
vaincre les réticences de vos collaborateurs est un enjeu majeur dans votre mission de manager. En
effet, l'ensemble du travail fourni pourrait bien se révéler vain si, au final, les solutions ne sont pas
intégrées par tous.
Comme tout problème à résoudre, il est fondamental de préalablement en comprendre le processus.
Pourquoi tout changement induit-il un sentiment de appréhension chez l'être humain ? Ensuite, il vous
faudra identifier les causes de ces objections. L'un des points clés sera alors d'identifier les sources de
résistance et définir de quel type de réaction il s'agit afin de réagir adéquatement. Alors seulement, vous
pourrez avancer et mener votre équipe sereinement dans le changement.

Navigation rapide

Pourquoi le changement fait-il peur ?

Vaincre les résistances, une question de management avant tout

Les différentes sources d'opposition

Les différents types de résistance

Pourquoi cette peur du changement ?

Par définition, tout changement nécessite de faire le deuil de quelque chose. On sait ce que l'on va
perdre alors qu'on ignore encore ce que l'on aura. Par ailleurs, toute évolution impacte l'entreprise en
tant qu'entité de manière individuelle (chaque collaborateur voit ses repères et diverses représentations
du monde se modifier, ses émotions se déplacer et sa vision du changement évoluer), collective
(cohésion de groupe, alliances, mouvements collectifs), mais également organisationnelle (hiérarchie
architecturée différemment, modes de fonctionnement organisationnels transformés).

En opposant certaines réticences face à la nouveauté, l'Humain cherche paradoxalement avant tout un
équilibre , essentiel à son bien-être. Il tente de se rassurer sur le fait que finalement, rien ne changera
dans son environnement professionnel quotidien.

C'est un peu comme lorsque l'on abandonne les petites roulettes de notre vélo : la peur de tomber
survient dès que l'on chevauche cette monture à désormais 2 roues. Les repères changent, on quitte un
peu notre monde de "petit". Il faut avoir confiance en notre bolide, mais surtout en notre capacité en
tant qu'être humain à tenir en équilibre sur ce deux-roues. De nouvelles sensations apparaissent,
quelques hésitations, quelques chutes parfois, puis l'équilibre tant espéré arrive comme par magie. Un
nouveau monde empli de nouveaux challenges abordés avec une tout autre vision se déroule alors et on
réalise que malgré toutes nos peurs, ça valait la peine d'essayer !
Mais alors pourquoi certains se jettent sur ce bolide sans hésitations alors que d'autres mettront
nettement plus de temps ? Qu'est-ce qui a fait qu'à un moment donné, nous nous sommes lancés
pleinement dans l'aventure du deux roues et que nous y avons pris goût ? Comment avons-nous
finalement vaincu nos appréhensions ?

Cet exemple très simpliste illustre parfaitement le phénomène de résistance au changement : crainte,
perte d'équilibre momentanée, méconnaissance du challenge, sentiment d'abandon pour certains qui
devront faire face seuls, deuil du temps d'avant, doute sur la réussite, etc.

Pour limiter ces craintes, il est essentiel de préparer le changement bien en amont, de manière à
impliquer le plus possible vos collaborateurs dans celui-ci, leur donner toutes les clés nécessaires à une
compréhension optimale et les accompagner tout au long du processus.

Par ailleurs, John Kotter - au travers de sa démarche de gestion du changement en 8 étapes - affirme
qu'en créant un certain malaise dans la situation précédant le changement de manière à rendre pour
tout un chacun la transformation nécessaire, voire urgente. Les réticences en seront ainsi atténuées.

resistance changement

La majorité des paléontologues admettent que de tous les dinosaures, seuls les oiseaux auraient su
s'adapter pour survivre, les autres espèces n'ayant pas su/pu résister aux bouleversements climatiques
brutaux.

Vaincre les résistances, une question de management avant tout

NOUVEAU

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Explications simples pour une mise en oeuvre facile

Illustrée par des exemples

Fiche pdf agréable et efficace

Si les individus acceptent plus facilement le changement lorsqu'ils participent pleinement et activement
à l'élaboration et la mise en place de ce dernier, il n'en demeure pas moins que des désapprobations
verront inéluctablement le jour au cours du processus.

Il serait déraisonnable de penser transformer sans se heurter à la moindre objection, quand bien même
vous auriez finement préparé votre nouveau projet et impliqué massivement et dynamiquement vos
équipes.

Pour espérer la réussite durable de votre projet, votre rôle, en tant que manager, sera ainsi d'entendre,
comprendre et dissiper les réticences de vos collaborateurs le plus justement et rapidement possible. En
somme, adapter votre posture et votre mode de management aux différentes personnalités et
situations .

Identifier les sources de résistance pour mieux les gérer

Les craintes ressenties face au changement peuvent être de différentes natures. Il est ainsi essentiel de
savoir identifier la cause première de ces appréhensions afin de les aborder sous le bon angle et les
dissiper le plus rapidement possible, tout en adaptant le rythme du changement à ses équipes.

Causes individuelles

Intimement liées à l'individu, sa personnalité, son mode de fonctionnement, ses connaissances, sa

capacité d'adaptation, son ouverture d'esprit, son éducation, etc. Elles se caractérisent notamment par :

primauté de l' intérêt individuel plutôt que collectif : le collaborateur voit uniquement qu'il va devoir
changer ses habitudes sans voir le côté positif du changement sur l'équipe et/ou l'entreprise.

crainte de ne pas être à la hauteur : l'individu pense ne pas avoir les compétences ou les connaissances
suffisantes au nouveau mode de fonctionnement de son poste, son service, son entreprise.

manque de confiance , souvent induit par de mauvaises expériences passées : mise en doute de la
réussite du projet, remise en question des compétences du chef de projet, supérieur hiérarchique ou de
la direction.

vision erronée du projet , conditionnée par la personnalité et les expériences passées.

 incertitudes face à l'avenir : appréhension et angoisses liées, là aussi, au fonctionnement profond de
l'individu.

etc.

Comment réagir

Ecoutez, dialoguez, expliquez en amont le projet en vous assurant que tout le monde a bien cerné le
pourquoi du comment. Assurez-vous également que chacun puisse exprimer ses doutes et ses craintes
quant à ce changement. Impliquez au maximum vos troupes. Un dialogue basé sur une écoute active et
constructive vous permettra de lever plus rapidement les réticences de chacun, en adaptant votre
posture .

Causes collectives ou organisationnelles

Valeurs, culture, normes sociales, standards de référence, privilèges acquis dans l'entreprise... des
facteurs découlant de l'organisation en elle-même ou du fonctionnement du groupe dans sa globalité,
qui se distinguent, entre autres par :

acquis sociaux : divers avantages offerts par l'entreprise, qui peuvent être menacés lors du rachat par
une entité externe ou d'une privatisation, par exemple.

mode de fonctionnement : les employés d'entreprises peu flexibles dans leur organisation ou très
structurées dans leur hiérarchie appréhenderont difficilement la souplesse d'un modèle type "start-up"
et inversement.

routines standardisées : difficile d'envisager de changer ses habitudes.

grande cohésion de groupe et/ou solidarité ancrée dans l'essence même de l'entreprise : certains
changements se feront plus délicatement dans ces organisations (coupes d'effectif, délocalisation de
certains services, etc.).

Comment aborder ces résistances

Ici encore, l'écoute active et la réelle prise en considération des réticences en amont sont des éléments
essentiels à la réussite du projet. Votre rôle : écoutez, négociez, rassurez, impliquez en amont afin que
ce projet soit celui de tous.

Causes liées directement au changement lui-même

Ici, c'est le changement en lui-même - changer - qui pose problème aux individus qui n'en voient pas
l'intérêt et qui opposent :

perte de temps et d'énergie : changer ses habitudes demande un certain temps et une bonne dose de
dynamisme que certains ne sont pas prêts/enclins à donner.

surcoût inutile : mettre des sommes astronomiques sous couvert d'innovation technologique ou de
mise à jour de logiciel, par exemple.

complications organisationnelles inutiles : réorganisation du service qui va compliquer la

communication, par exemple.

stratégies d'intérêts personnels entre supérieurs hiérarchiques ou membres de la direction.

etc.

Quelle posture face à ces oppositions

Ecoutez, dialoguez avec vos collaborateurs, expliquez le plus possible les différentes étapes de votre
projet en n'hésitant pas à en faire ressortir certains aspects moins visibles. Axez votre démonstration sur
le côté bénéfique ainsi que sur le respect de chacun et de tous. Soyez convaincant , donnez du sens.
Expliquez, par exemple, que le projet n'est pas figé dans ses moindres détails et qu'il sera possible,
probable même, d'y apporter quelques modifications et rectifications au fur et à mesure de son
avancement, le cas échéant.

Conduite du changement mal maîtrisée

Dans ce cas, c'est la gestion même du changement ou bien la personne en charge de cette
transformation qui est remise en question et mal vécue par les salariés. Les réticences sont alors de
l'ordre :

méfiance vis-à-vis de l'agent du changement : qui est-il ? D'où sort-il ? Qui dit qu'il maîtrise le sujet ?
Quelles sont ses références ? Intérêts personnels ?

rejet de l'agent : trop jeune, milieu professionnel trop éloigné, trop différent, mauvaise réputation,
approche inadéquate vis-à-vis des salariés, etc.

conduite du changement mal/non accompagnée et/ou mal appréhendée : sentiment d'abandon et

climat de grande incertitude.

Que faire
Ecoutez et rassurez vos collaborateurs. Présentez la personne en charge du changement, le cas échéant,
lors d'une rencontre préalable. N'hésitez pas à citer quelques références de projets gérés par cet agent
et dont la réussite fut totale. Si vous êtes vous-même agent du changement, revoyez votre posture et
impliquez davantage vos collaborateurs. Échangez avec eux, écoutez et dialoguez et soyez disponible
tout au long du projet, dans la mesure du possible et du raisonnable.

Comprenez les facteurs du changement grâce au Diamant de Leavitt.

changement oppositions

Les types de résistance

Gérard-Dominique Carton, expert-conseil en ingénierie du changement et ses implications, met en avant

quatre grands types de résistance face au changement :

inertie : l'individu va faire croire qu'il embrasse pleinement la transformation alors qu'il n'en est rien et
surtout ne va pas bouger d'un centimètre. Il va se réfugier derrière une certaine prudence et/ou le
besoin d'avis complémentaires afin de repousser l'échéance d'acceptation dudit projet le plus loin
possible.

Ex : le collaborateur qui brasse un maximum d'air, mais qui n'avance pas d'un iota sur ses missions (dans
l'attente de chiffres d'untel, de tel ou tel document qui n'arrive pas, etc.)

argumentation : tout est prétexte à argumenter contre le projet et démontrer la prévalence de la

situation actuelle face aux changements proposés.

Ex : un agent du changement externe à l'entreprise et surtout d'une tout autre région géographique qui,
selon les employés, ne pourrait pas comprendre leur mode de fonctionnement et/ou leurs habitudes.

révolte : résistance dans l'action.

Ex : grèves diverses et variées, menaces de démissions, actions sociales, barrages...

sabotage : sous couvert d'acceptation du projet, les saboteurs vont tout faire pour ridiculiser le bien-
fondé de ce dernier dans le but de le faire capoter purement et simplement.

Ex : fausses rumeurs d'incompétence de l'agent du changement, zèle excessif visant à prouver la fragilité
ou l'ineptie de la démarche et/ou du projet en lui-même.

En cas d'oppositions trop fortes qui ne laissent aucune place à la discussion et qui mettent en péril le
projet, il peut être opportun de revoir votre copie et trouver d'autres chemins. Vous pouvez notamment
vous appuyer sur le " gap analysis " afin de définir une nouvelle voie vers le changement.

Faire face aux résistances nécessite une bonne dose de savoir-faire et savoir-être ainsi qu'une grande
patience. N'hésitez pas à vous faire accompagner dans cette gestion.

Découvrez l’équation du changement de Beckhard et Harris pour mener une analyse fine de la situation
et vaincre les résistances ainsi que le modèle transitionnel de William Bridge pour mieux accompagner
vos collaborateurs tout au long du processus de changement.

Ils partagent leur expertise...

D Feisthammel

Daniel FEISTHAMMEL

Transformer sans trop changer

Face au changement, les écueils sont nombreux : limiter les coûts, maintenir le statu quo hiérarchique et
managérial, difficultés à déléguer ou sous-traiter le processus sans en garder le contrôle...

Les ressources accessibles sur notre site

Comment organiser et piloter le changement ?

Diagramme des champs de force de Lewin pour mieux appréhender le changement

Comment gérer la résistance au changement ?

Retrouvez notre modèle simple pour rédiger un cahier des charges, voir l'exemple.

Sélection de documents publiés sur internet

Livre à lire, nous recommandons :

Détendez-vous ! 6 étapes pour surmonter la résistance au changement dans vos projets

Détendez-vous ! 6 étapes pour surmonter la résistance au changement dans vos projets

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Articles

Vaincre la résistance au changement

Rappel de l'importance des résistances au changement lors de l'implémentation de nouveaux projets.

Cet article insiste sur le fait que si le côté "technique" des projets est parfaitement maîtrisé, le côté
"humain" est souvent mal traité. La conséquence directe : de nombreuses résistances au changement !

Cose

La représentation mentale du manager influe sur sa démarche de management du changement

La posture du manager pour aborder la question des résistances au changement a toute son
importance. Selon cet article son comportement est dicté par 4 types des pensées "réflexes".
Explications.

Le management dans tous ses états

La résistance au changement

Focus sur le processus de changement, notamment la phase de résistance, inhérente à toute

transformation : définition du concept, les causes et type d'opposition, les 4 étapes du processus de
gestion du changement...

Le blog sur la Management de la Qualité

Conduite du changement : un rôle pour chacun

Les hésitants, les grincheux, les opposants... Quel comportement adopter selon la typologie des
collaborateurs à convaincre ? Analyse et recommandations.

questions-de-management.com

Dossiers

Accepter le Changement ou les étapes de la courbe du deuil

Quelles sont les étapes par lesquelles nous passons lorsque nous devons faire face au changement ? Eric
ROLLAND revient sur un modèle qui facilite la compréhension des différentes phases vécues?

www.osez-oser.com

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