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La Gestion Stratgique des Entreprises

Dr. Karim Kobeissi Universit Islamique du Liban - 2013

Chapitre 5: Stratgies en Action

La Nature des Objectifs Long Terme


Spcifiques

Mesurables

Ambitieux
Ralistes

Temporels
Hirarchiques
Conformes parmi les units organisationnelles

La Nature des Objectifs Long Terme (con)


Les objectifs sont souvent exprims en termes tels que la croissance

en actifs, la croissance des ventes, la rentabilit, la part de march,

le degr et la nature de diversification, le degr et la nature

d'intgration verticale, les profits par action et la responsabilit

sociale.

Les Avantages d Avoir des Objectifs Spcifiques


Donnent des directives par la rvlation des expectatives Permette la synergie (2+2 = 5) tablissent des priorits Rduisent l'incertitude Minimise les conflits Stimulent l'effort Aident la fois dans l'allocation des ressources et la conception des fonctions

Aident l'valuation en servant de normes par lesquelles les individus, les


groupes, les dpartements, et les entreprises entires peuvent tre valus. Fournissent une base pour la prise de dcision cohrentes par les directeurs

dont les valeurs et les attitudes diffrent.

La Nature des Objectifs Long Terme


Les objectifs long terme sont ncessaires aux directeurs dans les

diffrents niveaux dune entreprise quelque soit le modle de sa


structure organisationnelle. Les objectifs long terme sont une mesure importante de la performance directoriale. En faite, beaucoup dacadmiciens attribuent une partie significative du dclin comptitif de l'industrie amricaine la court plutt qu' la long orientation des directeurs.

La Nature des Objectifs Long Terme

Les primes ou la paie de mrite (Bonus) pour les directeurs doivent aujourd'hui tre fonds une plus grande mesure sur les objectifs long terme qu'annuels. Un

cadre gnral rattachant les objectifs l'valuation des


performances est fournis dans le diapositive (slide) suivante.

La Rmunration la Performance Selon le Niveau Organisationnel


Niveau Organisationnel Base pour la Paie de Mrite ou de Prime Annuelle
75 % bass sur les objectifs long terme Niveau 1 25 % bass sur les objectifs annuels

50 % bass sur les objectifs long terme


Niveau 2 50 % bass sur les objectifs annuels

25 % bass sur les objectifs long terme Niveau 3 75 % bass sur les objectifs annuels

Objectifs Financiers Vs Objectifs Stratgiques Objectifs Financiers


Les objectifs financiers incluent ceux qui sont associs :
Une augmentation des revenus (ventes) Une augmentation des profits Une augmentation des marges bnficiaires Une augmentation des retours sur investissements

Une augmentation du montant de la rmunration distribu /titre.


Une augmentation des prix des titres (stocks)

Une augmentation du cash flow (liquidit)

Objectifs Financiers Vs Objectifs Stratgiques Objectifs Stratgiques


Les objectifs stratgiques peuvent inclure:
Une plus grande part de march Une livraison temps plus rapide que les concurrents Une baisse des cots plus grande que les concurrents Une qualit de produits plus haute que les concurrents

Une plus large couverture gographique que les concurrents


Avoir la supriorit technologique par rapport aux concurrents

Toujours avoir des produits nouveaux ou amliors sur le march


et en avance des concurrents.

Le Tableau de Bord quilibr (TBE)


Le Tableau de Bord quilibr (The Balanced Scorecard en anglais) est un outil d valuation de la performance des stratgie mises en oeuvre. Ce rapport structur est aussi utilis par les gestionnaires pour surveiller l'excution des activits par le personnel sous leur contrle et pour observer les consquences dcoulant de ces activits. Le Tableau de Bord quilibr prvoit les directeurs comme des pilotes

avec une srie de mesures (indicateurs) en face d'eux, sur la base


desquels ils prennent des dcisions et laborent des stratgies.

Le Tableau de Bord quilibr (con)


Le TBE tire son nom du besoin peru par les entreprises pour "quilibrer" les
indicateurs financiers (ex: TRSI Taux de Retour Sur Investissements; TVCA Taux de Variation du Chiffre d Affaires) qui sont souvent utilises exclusivement pour valuer les stratgies adoptes avec les indicateurs non financiers (ex: la qualit du produit; le service client).

Un TBE fficace comprend tous les principaux objectifs financiers et


stratgiques de lentreprise, avec leur chanciers. chaque objectif du TBE est associ un ou plusieurs indicateurs et le nom de la personne (ou du dpartement) qui est notamment responsable de sa ralisation.

Le Tableau de Bord quilibr (con)


Le Tableau de Bord quilibr est actuellement utilis par de milliers dentreprises
travers le monde. Par exemple, lentreprise 3M a un objectif financier d'augmenter le montant de la rmunration annuelle distribu de 10 % , aussi bien qu'un objectif stratgique d'avoir au moins 30 % de ventes parvenant des produits prsents dans les quatre dernires ans. Le but global du TBE est

dquilibrer les objectifs des actionnaires avec les objectifs oprationnels.


videmment, ces objectifs se corrlent et beaucoup sont mme en conflit. Par exemple, les clients veulent des prix bas et des services haut de gamme ce qui peut tre en conflit avec les actionnaires qui dsirent un haut retour sur leur investissement.

Les Niveaux de la Stratgie


Comme indiqu au premier chapitre, les gestionnaires moyens et de premier niveau doivent eux aussi tre impliqus au processus de planification stratgique dans la mesure du possible. Dans les grandes entreprises, il y a actuellement quatre niveaux de stratgie: d'entreprise, de divisions (par domaine dactivit), fonctionnelle et oprationnelle. Cependant, dans les petites entreprises, il ya en fait trois niveaux de stratgies: socit, fonctionnelle et oprationnelle.

Les Quatre Niveaux de Stratgies dans une Grande Entreprise

Les Trois Niveaux de Stratgies dans une Petite Entreprise

Types de Stratgies
Stratgie Intgration en aval Dfinition Une forme d'intgration verticale qui implique l'achat ou la commande de distributeurs. Exemple Un studio de cinma qui achte une chane de cinmas.

Intgration en amont
Intgration horizentale Pntration du march Dveloppement du march Dveloppement du produit

Une forme d'intgration verticale qui implique l'achat des fournisseurs.


Cherchant proprit ou contrle accru sur les concurrents Cherchant augmentation des parts de march pour les produits actuels par de plus grande efforts de marketing Introduction de produits prsents dans de nouveaux zones gographiques

Une entreprise de boulangerie achte un fournisseur de bl.


Pfizer a achete Wyeth, les deux sont dnormes entreprises pharmaceutique. Coke dpense des millions de $ sur son nouveau slogan "Open Happiness . Carrefour au Liban, en Inde...

Augmenter les ventes en amliorant les Pepsi Pepsi diet. produits ou en dveloppement des nouveaux

Types de Stratgies (con)


Stratgie Diversification lie Diversification non lie Dfinition Ajouter de nouvelles produits ou services lis. Exemple McDonald: repas de petit djeuner.

Ajouter de nouveaux produits ou des services Mont Blanc, fabricant de non lis. stylos et de montres, cre des agendas et des parfums Analyser produit par produit afin de se concentrer sur ceux qui sont rentables et d'liminer ceux qui ne le sont pas. Nikon a arrter la production des camras a pellicule et elle sest concentre sur les camras digitales. La socit aroportuaire BAA Ltd a cd trois aroports

Retranchement

Cession

La vente d'une division ou d'une partie de lentreprise.

Retrait ou Liquidation

Vente de tous les actifs d'une entreprise, en partie, pour leur valeurs tangibles.

Le groupe Rencast- France (fonderie d'aluminium pour l'automobile).

Les Trois Stratgies Gnriques de Porter


Stratgie
Domination par le cot (Grand marchs)

Dfinition
Elle consiste proposer une offre de mme valeur que celle des concurrents, mais un prix infrieur. - Nissan

Exemple

Diffrentiation (Grand marchs)

Il s'agit ici de proposer une offre ayant des caractristiques diffrentes de celle de la concurrence, mais un prix suprieur.

- Mercedes Benz

Focalisation fonde sur les cots ou sur la diffrentiation (petit marchs)

Cette stratgie consiste centrer l'essentiel -Fiat Shahine de ses efforts sur UN SEUL segment de - Rolls Royce march. Cela conduit choisir galement dans ce crneau une stratgie de domination par les cots ou de diffrenciation, pour s'assurer un leadership de quantits et/ou de prix sur ce segment.