Master Spcialis :

Management
international

Facult des sciences

juridiques
conomiques et
sociales de Fs

Encadr par
Mr Alaoui Adil

Les stratgies
internationales
des entreprises

Ralis par :
Mohammed thami filali
jaouhari
Kenza benyahia
Moumeni Anas
Sara tribak

Plan
Introduction
I.
II.
III.
IV.
V.

La dmarche stratgique
Les orientations stratgiques
Le choix de linternationalisation
Le diagnostic export
La slection des marchs

Conclusion

Introduction

La dcision dexporter, et plus largement de

sorienter vers un dveloppement international,
fait lobjet dune dmarche organise qui
sappuie sur les outils de lanalyse stratgique.

La dmarche stratgique

 Le concept de stratgie
La stratgie de lentreprise peut se dfinir
comme le choix, compte tenu de la concurrence
et de lenvironnement futur, des domaines dans
lesquels lentreprise sengagera, ainsi que la
dtermination de la nature et du degr de cet
engagement.
La rflexion stratgique concerne
essentiellement
la
relation
entreprise/environnement : la stratgie doit
permettre lentreprise de maintenir ou accrotre
son
avantage
concurrentiel
dans
un
environnement changeant.

Les tapes de la dmarche

La dmarche stratgique se traduit par un

certain nombre de choix :
Choix des domaines dactivit de lentreprise,
Choix doptions stratgiques ( spcialisation,
internationalisation, diversification),
Choix de structure et dorganisation,
Choix dallocation de ressources.
Ces choix rsultent dune phase danalyse (ou
diagnostic stratgique) qui est la partie
essentielle de la rflexion stratgique, savoir :

 Lanalyse

de lenvironnement de lentreprise
permet de dceler les opportunits de
dveloppement et les menaces dangereuses.
Lanalyse de lentreprise tudie les forces et les
faiblesses de lentreprise, en particulier par
rapport au potentiel de ses concurrents, elle met
en vidence les comptences distinctives de
lentreprise,
La confrontation de lanalyse interne et externe
permet de choisir les stratgies les mieux
adaptes aux ressources et au potentiel de
lentreprise,
La dfinition de la stratgie doit tre transforme
en plans prcis et concrets qui sappliquent aux
diffrentes fonctions de lentreprise,

 Pour

chacune des fonctions impliques on tablit

des engagements financiers pour une priode
donne ( budgtisation),
Enfin, des outils de contrle sont mis en place
au niveau des budgets, des plans, des objectifs,
et des choix stratgiques.

Les orientations
stratgiques

Le choix dactivit

Les choix stratgiques de portefeuille dactivit

peuvent tre prsents sous forme de matrices :
position
concurrentielle
de

Forte

Faible

lentreprise
Attrait de lactivit
Fort

Faible

Se dvelopper,
confronter sa
position.

Se doter des
ressources et
comptences
ncessaires .

Rentabiliser en
Ne pas investir
investissant peu Se dsengager.
pour maintenir
sa position.

Des grilles danalyse sont proposes par des

cabinets amricains de conseil (BCG, ADL,
McKinsey), et diffrent par les indicateurs retenus
pour mesurer la position concurrentielle et
Modle
lattrait
de lactivit.
BCG

ADL

McKinsey

Matrise de
facteurs-cls de
succs
(qualitatifs).

Matrise de
facteurs-cls de
succs
(qualitatifs).

Phase du cycle
de vie
(quantitatif et
qualitatif).

Multicritres.

Indicateur
Part de march
Position
relative de
Concurrentiell lentreprise par
e
rapport son
principal
concurrent
(quantitatif).
Attractivit

Taux de
croissance
(quantitatif).

Les choix stratgiques

Le problme du choix de stratgie peut se

rsumer une alternative : opter pour une
activit unique (la spcialisation) ou pour des
activits multiples (la diversification). Ces
stratgies peuvent se dvelopper sur le march
domestique ou dans une approche internationale.

La spcialisation :
Consiste axer les efforts de lentreprise sur un
march et sur un type de produit. Cest souvent
la seule possibilit offerte une petite entreprise.

Lentreprise qui choisit la spcialisation va utiliser

un des avantages concurrentiels suivants :

Une domination par les cots,

La diffrenciation des produits.
La stratgie de spcialisation peut conduire une
dmarche dinternationalisation :

par la recherche de cots de production faibles

qui conduisent diversifier les sources
dapprovisionnement ou les lieux de production;

par la volont de poursuivre son dveloppement

sans sortir du choix initial de spcialisation.

La diversification :
Consiste pour une entreprise investir dans des
activits nouvelles ou sur de nouveaux marchs .
Produit
Actuel

Nouveau

March
Spcialisation.

Diversification
produit.

Diversification de march
(en particulier
internationalisation).

Diversification totale.

Actuel

Nouveau

Le choix de
linternationalisation

Les facteurs de
linternationalisation

Les facteurs commerciaux :

Ltroitesse du march national ou sa saturation,
La spcialisation de lentreprise,
La rgulation des ventes de lentreprise,
Le cycle de vie international du produit.

Les facteurs industriels :

La recherche dconomies dchelle,

Labaissement des cots de production.

Les facteurs denvironnement :

La multiplication des accords de libre-change,

Louverture des pays dEurope centrale et
orientale,
Brassages de population et une mondialisation
des cots.

Les facteurs dopportunit :

Une demande spontane,

Une production excdentaire,
La motivation du dirigeant.

Les risques de linternationalisation

La sous-estimation des cots :

Les erreurs portent le plus souvent sur :

Lexistence de cots cachs daccs au march,

Sous-valuation des cots dexploitation des marchs
imputable une mauvaise apprciation des avantages
comptitifs des concurrents,
Mauvaise valuation de lincidence de la distance
physique,
La qualit variable et parfois mauvaise des
informations locales,
lhtrognit des situations locales.

Lenvironnement international
incontrlable :
Certaines volutions sont soudaines et
imprvisibles,
elles
risquent
de
mettre
lentreprise en pril.
On peut citer en particulier :

Les modifications rglementaires ou lgislatives,

Les variations des taux de change,
Linstabilit politique qui engendre le risquepays,
La corruption.

Le processus de
linternationalisation

La plupart des entreprises qui sinternationalisent

passent par des tapes correspondant des
degrs dengagement internationaux diffrents.
Linternationalisation est alors un processus, une
succession dtapes permettant lentreprise de
raliser un apprentissage progressif des marchs
Courant
Ouverture
Internationalisatio
trangers.
daffaires

sporadique

rgulier

Mondialisation

Les formules stratgiques

internationales
Le choix des formules seffectue en fonction de
deux grands types de dcisions :

Le choix entre concentration et dispersion :

Cette dualit concentration/dispersion sapplique,
au sein dun march national, la dfinition des
segments de clientle couvrir.
Aussi, en tenant compte de lalternative
dispersion/concentration en terme de pays et en
terme de segments de march dans chaque pays,
on obtient quatre stratgies possibles:

Segments
Pays

Concentration

Dispersion

Double concentration

Stratgie gocentre

Segmentation
transnationale

diversification

Concentration

Dispersion

 Le

choix entre march national,

international et mondial :
Lentreprise doit prciser quels rles respectifs
occupent le march national et les marchs
trangers dans la dfinition de sa stratgie.
Quatre tats sont envisageables :
March domestique : un seul march,
March international : les marchs trangers
sont des satellites; le march domestique est
primordial,
March multinational : le march domestique
nest quun des marchs nationaux de taille
variable,
March global : le march domestique nest
quun espace gographique dfini comme une

Ces choix ont des consquences trs importantes

en matire de conception de la stratgie
mercatique internationale de lentreprise et de la
structuration des activits internationales.
On peut classer les entreprises en quatre types
Ethnocentriq
(modle
ERPG): polycentriq Rgiocentriq Gocentriqu

Approche

ue

ue

ue

Oprations
internationales
Secondaires
par rapport
aux oprations
domestiques.

Filiales
indpendante
s dans
chaque pays.

Filiales
autonomes au
niveau
rgional.

Filiales
au
niveau
mondial
(multinationa
les).

Adaptation

Tendance la
standardisatio
n tempre en

faisant les
adaptations
ncessaires.

Attitude
marketing Standardisatio
n

Personnel
marketing

Citoyens du
pays de la
compagnie
mre.

Citoyens des
pays en
question.

Personnes
de la
rgion.

Personnes
les plus
qualifies
sans
considratio
n de
nationalit.

Inconvnien
ts

Pas
dorientation
vers le
consommateur

Gaspillage de
ressources
marketing
(coordination
et contrle).

Difficults
de pratique
lgales).

Mise en
( contraintes

Marchs
internationaux
restreins.
Petites
entreprises.
Produits trs
marqus par
une image
nationale.

Orientation
Orientation
vers le
vers le
consommateur consommat
eur et les
conomies
dchelle.

Raison
dtre

Economies
dchelle.

La capacit concurrentielle peut se construire sur

une base locale. La pression en faveur dune
adaptation locale pour tre forte. Cest le cas
dans de nombreux secteurs de biens de grande
consommation pour lesquelles aura une approche
polycentrique ou Rgiocentrique.

Le diagnostic export

Les

objectifs du diagnostic
export

Le diagnostic export vise dfinir le potentiel

stratgique de lentreprise.
A ce titre il a une double vocation :
sans rfrence un march donn, il consiste
dterminer la capacit de lentreprise exporter et
affronter les risques inhrents lexport en
valuant ses ressources et ses comptences.
pour un pays donn, il permet dvaluer les
chances de russite de lentreprise sur ce march
en mettant en vidence ses forces et ses
faiblesses ainsi que ses avantages comptitifs.

Lanalyse fonctionnelle
La capacit de production :

Produire en quantits suffisantes et sur une

longue priode,
Fabriquer un produit adapt,
Produire dans des conditions compatibles
avec les exigences du march.

La capacit financire :
Lexportation affecte la capacit financire de
lentreprise trois niveaux:

Linvestissement,
Le besoin en fonds de roulement,
Le risque financier.

Les comptences organisationnelles et

personnelles :

Lexistence
comptent.

Limportance des travaux administratifs et

de gestion implique une organisation
rigoureuse.

dun

personnel

form

et

Les comptences marketing et logistiques :

La matrise du march de base de lentreprise
doit tre analyse au travers de :
la position de lentreprise sur le march
national, voire sur les marchs trangers,
la situation par rapport aux principaux
concurrents,
la stratgie commerciale adopte,
limage de lentreprise,
les rseaux de vente matriss,
la politique de communication mise en
uvre,
le systme dinformation marketing,
le systme de distribution physique
adopt,

Lexprience internationale :
Lanalyse de lexprience internationale acquise
par lentreprise permet de mettre en vidence
des rsultats concernant :
les marchs dexportation,
les produits exports,
ladaptation de loutil de production,
les facteurs financiers,
lorganisation et le cot du service export,
les erreurs commises et les enseignements
en tirer.

Analyse de la comptitivit sur

les marchs extrieurs

Il sagit de dterminer si lentreprise dispose des

comptences
acquises, des facteurs cls de
succs sur le march vis.

La slection des
marchs

Les critres de slection des

marchs

Les critres daccessibilit du march :

Il sagit de recenser les obstacles de toute nature
contribuant rendre difficile ou coteuse la diffusion
des produits ltranger.

Facteurs physiques : ce sont le climat, le relief, la

distance, la possibilit de stockage des marchandises
Obstacles tarifaires : niveau des droits de douane
et de la fiscalit, appartenance une zone
conomique.
Obstacles non tarifaires : licences dimportations,
normes,
contrle
des
changes,
code
des
investissements,

Facteurs socioculturels : dordre historique,

linguistique, religieux, psycho-sociologique
Facteurs conomiques et politiques : Il sagit
de la nature du rgime conomique et politique.

Les critres de potentialit :

Il sagit dvaluer la situation conomique globale
du pays, son niveau de dveloppement et ses
perspectives de croissance.

Donnes de base : ce sont la population, le

PNB, le revenu par tte, le taux de chmage,
Situation conomique : elle se dfinie par la
croissance
de
la
production
et
de
la
consommation, les indices de niveau de
dveloppement, la dette publique, lendettement
extrieurs,
Dimension du march de notre produit : elle
est value par la consommation intrieure et
son
volution,
la
production
locale,
les

Les critres de scurit :

Les risques lis la situation politique dun pays
ne doivent pas tre ngligs :
la stabilit gouvernementale,
situation sociale,
problmes ethniques ou religieux,
jugement global sur la situation politique.

La dmarche de slection

La collecte de linformation :
Le recueil des donnes ncessaires peut nanmoins
savrer difficile :
les donnes voluent rapidement,
la fiabilit des informations nest pas toujours certaine,
les
informations
disponibles
ne
sont
pas
ncessairement pertinentes par rapport au problme
pos.
Les sources dinformation sont multiples et
principalement externes lentreprise puisquil sagit
par dfinition de marchs sur lesquels elle nest pas
encore prsente.

Llaboration de matrices de slection :

Une matrice de slection est un tableau
rcapitulatif permettant de comparer la situation
des diffrents pays lgard des critres retenus.
Il nexiste pas de modle standard de matrice de
slection.
Pour chaque critre, une note sera attribue en
fonction de la situation du pays par rapport ce
critre. Par exemple on pourra effectuer une
notation de 1 4 :
1. Conditions dfavorables.
Conditions favorables.
3. Conditions mdiocres.

2.
4.

Conclusion