INITIATION AU METIER DE

CONSULTANT
 Objectifs :
 Permettre à l’étudiant de découvrir le métier du consultant et
d’acquérir les connaissances nécessaires pour le déploiement à
terme d’une expertise dans le cadre de son domaine de
compétence.
 Maîtriser la démarche, les outils, les pratiques professionnelles et
les attitudes propres au métier du consultant.
 Développer la capacité des étudiants à pouvoir fournir des
prestations de conseil et d’expertise au terme de leur formation
(auto-emploi).
 Appliquer les techniques apprises lors des voyages d’études, des
stages d’entreprises….
TIENTCHEU Clément
Consultant – Formateur en freelance
Andragogie, Entrepreneurship, Développement des RH 1
clemtient @ yahoo.fr
Introduction
 La consultation dans le contexte camerounais
 Les appels à proposition
 un milieu professionnel complexe dont les règles du
jeu sont mal connues, voire ignorées.
 les opportunités existent et les jeunes diplômés ne
peuvent y prétende non du fait de la
compétence/qualification insuffisante mais plus du
fait de la méconnaissance du métier de consultant,
de sa démarche et de ses outils.

2
Introduction - suite
 Le coût de la formation, le temps pour se former et
l’absence de programme spécifique proposant de telle
formation sont entre autres les contraintes qui
amènent la plupart des jeunes diplômés à ne découvrir
le métier de consultant qu’à leur premier emploi.
 Le cours d’initiation au métier de consultant est
intéressant à plusieurs points au moment où les
entreprises, les ONGs et les bailleurs de fonds ont dans
leur rang de consultants internes, de chefs de projet et
de nombreux chargés de missions et font aussi appel à
des consultants externes.

3
Introduction - suite
 Grâce à ce cours, les étudiants de la filière et cycle
qui pourront embrasser , une carrière de consultant -
interne ou externe – de chef de projet ou de chargé
de mission en se référant ou se repérant dans
l’organisation des différentes étapes d’une
consultation.
 Mais ce métier exige un haut niveau de
professionnalisme et de rigueur.

4
 CHAPITRE I : PROBLÉMATIQUE DE
LA CONSULTATION

 Qu’est-ce que la consultation ?

 Les catégories de base .

5
 CHAPITRE I : PROBLÉMATIQUE DE
LA CONSULTATION

 Qu’est-ce que la consultation ?

 Les catégories de base .

6
 CHAPITRE I : PROBLÉMATIQUE DE
LA CONSULTATION

 Qu’est-ce que la consultation ?

 L'appellation « consultant », issue de l'anglais dans son
sens actuel, a précisément le sens de conseiller.
L'activité de conseiller - ou donc de "consultant" peut
s'appliquer à de nombreux métiers : consultant en …

 Tout au long de ce cours, nous utiliserons dans un sens

identique les concepts de consultation, conseil ou
intervention.

7
 CHAPITRE I : PROBLÉMATIQUE DE
LA CONSULTATION

 Qu’est-ce que la consultation ? suite

 Quelques définitions

8
 CHAPITRE I : PROBLÉMATIQUE DE
LA CONSULTATION

Les catégories de base

Différents services peuvent être fournis aux clients :
 Consultation: ie fournir aux clients les analyses, informations,
idées, techniques, outils, savoir-faire qui apporteront une valeur
ajoutée à leur performances. 
 Conseil : ie fournir aux clients les outils et les méthodes qui
leur permettront de trouver une solution à leurs besoins et désirs
 Formation : ie donner la capacité d’acquérir des
connaissances, techniques e outils qui pourront être mis en œuvre
au travail.
9
Les catégories de base - suite
 Le résultat de votre intervention / travail de
consultant pourra être de conseiller à votre
client d’acquérir d’avantage de compétences
qui pourront être développées au cour d’une
formation.
 Que vous conseilliez ou formiez, vous devez faire
l’effort d’amener les gens à changer ce qu’ils
pensent habituellement, à modifier leur
comportement et obtenir + de succès.

10
Initiation au métier de consultant

RAPPEL Jour 1

Votre définition de la consultation

Relation entre les concepts

consultation, conseil, formation

La formulation d’un problème en

ingénierie : problème ? B?= I?-A?
 Chapitre 2:Les attraits des métiers de la
consultation
 Les dimensions de la consultation
 Les raisons de devenir consultant

12
 LES DIMENSIONS DE LA
CONSULTATION

 Pourquoi les entreprises font-elles appel

à des consultants ?
 Cinq grandes raisons:
 Atteindre les buts et les objectifs de l’organisation

 Résoudre des problèmes techniques,

organisationnels, de gestion …
 Identifier et exploiter de nouvelles possibilités.

 Aider l’organisation à apprendre.

 Mettre en œuvre des changements.

13
NATURE DES DEMANDES D’INTERVENTION ÉMANANT DE ENTREPRISES

 2.1. D’après les théories

 On fait appel à un consultant lorsqu’on ressent le besoin d’une aide extérieure
pour régler un problème spécifique. En général, les demandes d’intervention
émanant des entreprises sont multiples et peuvent être classées en trois
grandes familles :
 - le conseil stratégique : l’entreprise demande à un consultant d’intervenir pour
découvrir la source d’un problème. La demande inclut également un diagnostic,
l’élaboration de solutions et éventuellement de mise en œuvre et de suivi des
solutions adoptées ;
 - le conseil méthodologique : lorsque le problème est identifié par l’entreprise, le
consultant est appelé pour le résoudre ;
 - le conseil de service : il s’agit ici d’un achat de service de spécialiste

14
 Rôles implicites du consultant chez
le client
 • le rôle de danseuse : le consultant occupe le devant de la scène pendant que de
réelles décisions sont prises dans l’équipe dirigeante ;
 • le rôle d’alibi : il s’agit de faire croire au corps social de l’entreprise que l’on agit,
tout en faisant en sorte qu’aucun changement concret n’apparaisse ;
 • le rôle de fusible : le consultant se trouve dans l’entreprise afin d’assumer des
mesures impopulaires, il « sautera » juste après ;
 • le rôle de porte-parole : l’entreprise-cliente désire se servir de la légitimité du
consultant pour faire passer son propre message ;
 •le rôle de réserve d’énergie : on attend du consultant, outre l’aide méthodologique,
qu’il porte le projet, qu’il le fasse vivre, qu’il l’explique, qu’il le soutienne ;
 • le rôle de catalyseur : la présence du consultant déclenche le développement d’une
opération de changement.


Aucun de ces rôles ne peut être avoué directement au consultant

15
Raisons pour motiver des dirigeants
d'entreprises à engager un consultant

 Expertise spécialisée

 Objectivité

 Confidentialité

 Crédibilité

 Capacité de travail 

16
 Ex de quelques raisons
tecnico-économiques
 Consultants en SIG
 Quand le client souhaite mieux connaître le territoire d’intervention et réclame
des conseils et des services dès le début du projet et peut-être souhaite
acquérir des services:
 d’audit d’installations et d’organisations,
 conseil dans la phase d’étude et d’avant-projet pour la mise en place d’un
SIG: analyse de l’existant, analyse des besoins, étude d’opportunité,
schéma directeur.
 Assistance à maîtrise d'ouvrage (AMO) pour la mise en place d’une solution
SIG, la rédaction de documents et le suivi de la mise en place opérationnelle
 Rédaction de cahiers des charges pour le choix de logiciels SIG /
télédétection ou pour le développement d’applicatifs métiers
 modélisation et mise en place de bases de données spatiales et
intégration de données.
 Assistance technique
 Suivi-évaluation de projets 17
 Ex de quelques raisons
tecnico-économiques
 Analyse spatiale
 Quand le client souhaite traiter des données d'occupation des sols,
d'aménagement des territoires et de gestion des risques et réclame des conseils
et des services dans le domaine de :
 Production et actualisation de vos fonds de plans cartographiques
 Evolution des zones urbaines
 Occupation des sols et impacts sur les zones agricoles et zones protégées
 Erosion des sols
 Simulation d'inondations
 Recherche de pollutions
 Pertes énergétiques (thermographie)
 Surveillance (situation de crise) 18
 LES RAISONS DE DEVENIR
CONSULTANT
 les raisons d’ordre macro-économique: la montée des services et la
mondialisation des activités,
 Les raisons individuelles: le goût de s’accomplir ne passe plus forcément par
l’adhésion aux hiérarchies
 les raisons d’ordre managérial: l’externalisation des activités des entreprises
et la différenciation croissante des trajectoires professionnelles des cadres,
 les raisons d’ordre sociétal: l’émergence d’une société de projets,
 les raisons d’ordre culturel: l’adhésion croissante aux valeurs de la
responsabilité sociale de l’entreprise et du développement durable.

  

19
Initiation au métier de consultant

RAPPEL Jour 2 : chapitre 2

Les raisons pour lesquelles les

entreprises font appel à des
consultants
Les rôles implicites du consultant
chez le client

Les raisons de devenir consultant

CHAPITRE 3 : LE PROFIL DU
CONSULTANT

1. CARACTÉRISTIQUES SOCIO-DÉMOGRAPHIQUES

2. PROFIL INTELLECTUEL ET APTITUDES HUMAINES

3. LES PRINCIPAUX TRAITS DE PERSONNALITÉ DU

CONSULTANT

21
 CHAPITRE 3 : LE PROFIL DU
CONSULTANT

 CARACTÉRISTIQUES SOCIO-DÉMOGRAPHIQUES

 Formation initiale

 Expérience professionnelle

 Âge idéal du consultant

22
CHAPITRE 3 : LE PROFIL DU
CONSULTANT

 PROFIL INTELLECTUEL ET APTITUDES

HUMAINES
 Profil intellectuel
 Aptitudes humaines
 LES PRINCIPAUX TRAITS DE
PERSONNALITÉ DU CONSULTANT

23
L’intérêt d’une intervention «
étrangère »

Les trois raisons énoncées précédemment

justifient le recours aux ressources externes.
Elles mettent en évidence la nécessité :
 - du regard extérieur,

 - de la parole étrangère à l’entreprise,

 - de la médiation dans l’élaboration et la mise

en œuvre des projets.

24
Les limites de l’intervention «
étrangère »

 Le piège de la confusion des genres

 Le piège de la mode

 Le piège de la caution et de l’alibi

25
Initiation au métier de consultant

RAPPEL Jour 3

LE PROFIL DU CONSULTANT T

L’intérêt d’une intervention «

étrangère »

Les étape d’une démarche de gestion

du risque
Chapitre 4: LES TYPES DE CONSULTANT

1. LE CONSULTANT EXTERNE

2. LE CONSULTANT INTERNE

27
 1. LE CONSULTANT EXTERNE

Le consultant externe est totalement indépendant de l’organisation dans

laquelle il intervient, tant du point de vue juridique que du point de vue
administratif.

En général, une organisation fait appel à un consultant externe lorsqu’une

des situations suivantes se présente :

 l’organisation ne possède pas en interne les ressources spécialisées

nécessaires pour réaliser une mission, un projet de service, etc. ;

 l’extériorité et la neutralité du consultant constituent des paramètres

essentiels pour la réussite de la mission ;
28
 1. LE CONSULTANT EXTERNE SUITE

 l’organisation n’a pas le temps nécessaire pour accomplir le travail

souhaité, même s’il existe des ressources internes compétentes ;

 la confidentialité.

L’organisation-cliente bénéficie ainsi de l’expérience du consultant

enrichie par l’approche de nombreux contextes organisationnels
différents.

29
 1. LE CONSULTANT EXTERNE : LIMITES

 Toutefois, il existe une limite importante de la fonction

de consultant externe :
 sa méconnaissance de la dynamique interne,
 de la culture de l’organisation dans laquelle il
intervient.

Il apparaît donc nécessaire que le consultant investisse

un certain temps pour connaître la mentalité et le
fonctionnement de l’organisation.

30
 2. LE CONSULTANT INTERNE
 L’appel à un consultant interne doit tenir compte de sa position dans
l’entreprise. Il est souhaitable qu’il soit placé suffisamment en extériorité
du service concerné par le projet.
 Comme le consultant externe, le consultant interne n’a aucune autorité
formelle directe sur la mise en œuvre des changements ; le dirigeant est
seul responsable dans la prise de décision.
 Le consultant interne est une ressource plus polyvalente ou moins
spécialisée que le consultant externe à qui l’on fait appel pour une
expertise précise. En outre, l’expérience du consultant interne est plus
limitée quant à la variété des milieux d’intervention. 31
 2. LE CONSULTANT INTERNE: LIMITES

Le fait d’appartenir à l’organisation engendre quelques difficultés évidentes

pour le consultant interne :

 certains cadres de l’organisation peuvent avoir un comportement

négatif face au consultant interne ;

 son statut hiérarchique connu dans l’organisation peut rendre difficile

les contacts avec les supérieurs hiérarchiques ;

 pris dans le même contexte organisationnel que les dirigeants, le

consultant interne n’a peut-être pas le recul nécessaire pour les aider.

32
2. LE CONSULTANT INTERNE
Le consultant interne peut apporter une excellente connaissance du
milieu organisationnel lors d’une coopération avec des consultants
externes et leur permettre une intégration rapide.

L’association avec un consultant externe peut permettre au

consultant interne d’améliorer sa compétence personnelle.

33
LE CONSULTANT EXTERNE ET INTERNE:
SIMILITUDES

1.

2.

3.

4.

34
 Chapitre 5: LES TYPES DE
CONSULTANTS

 Les types de consultants

 Les types de relations consultant/client

35
 Chapitre 5: LES STYLES DE
CONSULTANTS

 Les styles de consultants

"quel type de consultant faut-il choisir ?"

36
 Chapitre 5: LES STYLES DE
CONSULTANTS

 Les types de relations consultant/client

 Le modèle expert
Le consultant est ici considéré comme un expert. Pour que la relation
soit efficace, cela suppose que le client ait :
 convenablement diagnostiqué le problème,
 véritablement identifié la compétence du consultant,
 correctement communiqué les données du problème et qu’il accepte les
conséquences du changement à mettre en œuvre.

La relation client/consultant est donc réduite au minimum : un échange

d’informations (solutions au problème) contre une rémunération.

37
 Chapitre 5: LES STYLES DE
CONSULTANTS

 Le modèle Docteur/Patient
 Dans ce cas, le consultant fournis le diagnostic, mais devient
également responsable du planning de toute l'intervention. Le
danger ici est que le client transfert au consultant beaucoup des
responsabilités du changement qui s'opère.

38
 Chapitre 5: LES STYLES DE
CONSULTANTS

 La consultation dynamique (process consultation)

 Dans ce modèle, le consultant doit aider le client à identifier ses
problèmes ainsi que les solutions pour les résoudre. Le client devient
donc responsable des changements introduits dans l'organisation.
 La relation consultant/client devient plus profonde car le consultant,
outre la résolution du problème présent, a initié le client à une
méthode d’analyse et de diagnostic pour faire face à de nouveaux
problèmes. Les changements ainsi obtenus seront plus ancrés au
sein de l’organisation car ils résultent d’un processus participatif.

39
Initiation au métier de consultant

RAPPEL Jour 3-1

LE CONSULTANT EXTERNE : limites

LE CONSULTANT INTERNE: limites

SIMILITUDES
Chapitre 6 : Les outils de
consultation
 Dans une première partie, nous allons aborder les relations
entre l’expertise du consultant, ses outils et ses méthodologies.
Ceci vous interpelle sur votre degré de familiarité avec les outils
et les méthodologies dont vous aurez besoin pour réaliser vos
missions.
 Dans une seconde partie, nous allons insister sur le processus
de formalisation des outils de conseil.
 La troisième partie, plus pratique, va aborder un mode d’emploi
pour formaliser votre savoir-faire dans l’optique du conseil.
Enfin,
 La quatrième partie, encore plus pratique, va présenter
quelques outils de consultant.

41
Les outils de conseil : une nécessité

 le rôle de l’étudiant, le cadre et celui du

consultant.
 Le consultant ne vend pas seulement
son expertise
 Le consultant a besoin d’outils et de
méthodologies

42
Les outils et méthodologie de conseil 

 Il existe différents types de

méthodologies :
 les méthodologies génériques ou
transversales.
 les méthodologies spécifiques

43
les méthodologies génériques ou
transversales.
 Ce sont celles qu’utilisent les consultants quel que soit leur
domaine de compétences.
 un consultant est quelqu’un qui a besoin de rechercher
rapidement l’information sur les sujets les plus divers.
 Il doit donc posséder les techniques de recueil et d’analyse de
l’information. Il doit savoir élaborer des guides d’entretien et
interviewer les acteurs de l’entreprise (dirigeants, cadres,
personnels). Il doit également savoir animer des groupes de
travail et des réunions ; savoir concevoir et piloter des
missions ; gérer des projets simultanés ; faire des diagnostics ;
rédiger des propositions d’intervention et des rapports de
mission.

44
les méthodologies génériques
 L’utilisation d’outils et de méthodologies appropriées lui permet
de mieux organiser ses interventions et surtout de les rendre
plus productives.
 Quelques exemples dans le domaine :

45
les méthodologies spécifiques
 Il existe également des méthodologies spécifiques dont vous
pouvez avoir besoin au cours de tel ou tel type de mission dans
votre domaine:
 réalisation d’une études de faisabilité,
 Gestion environnementale et sociale,

46
les méthodologies spécifiques
 Gestion environnementale et sociale,
 Recherche et développement, etc.).
Il en existe un grand nombre plus ou moins connues et surtout,
plus ou moins faciles à utiliser. Comme consultant, il faut
privilégier surtout la méthodologie ou les outils que vous
pourrez mettre en œuvre seul ou bien à quelques-uns ! Et
n’oubliez jamais que la force d’un outil ou d’une méthodologie
réside avant tout dans sa simplicité d’utilisation.

47
Intérêt de la maîtrise des outils et des
méthodologies de conseil
 Le consultant se doit de cultiver le relativisme et le pragmatisme s’il veut
répondre aux attentes de ses clients. En plus, le recours à des outils
pertinents constitue un gain de temps précieux. Vous avez donc tout
intérêt à vous poser les quelques questions suivantes et à entreprendre un
solide examen de vos outils.
 De quelle boîte à outils disposez-vous ?
 Quels sont les outils et les méthodologies que vous maîtrisez et utilisez de
façon courante ?
 Quels sont les outils et les méthodologies que vous connaissez mais que
vous n’utilisez pas de façon courante ?
 Quels sont les outils et les méthodologies que vous connaissez mais que
vous pourriez utiliser dans un délai d’un an ?
 N.B Constituer sa « boîte à outils » et savoir la faire évoluer est donc une
étape essentielle dans votre progression vers le métier de consultant.

48
Pourquoi formaliser vos outils de conseil ?

Un outil de conseil formalisé va vous servir à :

1. vous aider à structurer plus efficacement votre

intervention chez le client ;

2. gagner du temps ;

3. améliorer votre relation avec vos clients et à favoriser

ainsi le dialogue et la coproduction avec eux.

49
Importance du test des outils de conseil

Avant de pouvoir être utilisé de façon opérationnelle, un outil de

conseil doit avoir été testé. la démarche :
 Première étape : lorsque vous commencez à élaborer un outil de
conseil, présentez-le à des spécialistes afin de recueillir leurs avis et
recommandations. Appuyez-vous sur ces avis afin d’enrichir l’outil.
 Deuxième étape : testez chaque outil au cours d’une ou deux
missions auprès de clients. Vous aurez l’occasion de recueillir un «
feed-back » de leur part et de voir concrètement comment l’outil
fonctionne sur le terrain.
 Troisième étape : à la fin de chaque mission que vous effectuerez,
vous recevrez un retour d’expérience de votre client. Utilisez-le
pleinement afin d’améliorer en permanence votre outil de conseil.

50
 Les étapes clés de la formalisation d’un
outil de conseil

Le processus de formalisation d’un outil de conseil comporte étapes :

 Etape 1 - Définition du concept du produit conseil
Un produit de conseil répond toujours à un besoin client. Le processus
de conception / validation d’un produit de conseil s’ouvre donc
toujours sur l’analyse de ce besoin. Il s’agit de savoir à quel type
de besoin correspond le produit conseil que vous souhaitez
proposer au client.
La transformation du besoin client en concept produit conseil
s’effectue à travers :
 la visite des clients potentiels,
 la prise de notes et l’analyse du discours client afin de repérer les problèmes
clés, les attentes clés des clients et, à partir de là, de déterminer les spécificités
du produit à concevoir.

51
 Les étapes clés de la formalisation d’un
outil de conseil

Le processus de formalisation d’un outil de conseil comporte étapes :

 Etape 2 - Synopsis de la méthodologie
 Le découpage en étapes de la méthodologie de mise en œuvre de
ce produit chez le client. Pour chaque étape, il s’agit de définir les
objectifs à atteindre, les outils à utiliser et les modalités concrètes
de leur mise en œuvre.
 Etape 3 - Outils à utiliser
 Elle consiste à bien décrire les outils indispensables à la mise en
œuvre du produit conseil (par exemple : outils de diagnostic, outils
d’aide à la décision et/ou outils d’accompagnement à la mise en
œuvre du changement).

52
 Les étapes clés de la formalisation d’un
outil de conseil

Le processus de formalisation d’un outil de conseil comporte étapes :

 Etape 4 - Exemples ou cas d’application
 Un produit de conseil doit s’appuyer sur des exemples ou sur un cas
d’application. Le consultant rédigera un cas pédagogique afin
d’illustrer concrètement le processus de mise en œuvre et les résultats
attendus pour le client.
 Etape 5 - Evaluation des résultats
 La méthodologie d’application du produit conseil dans l’entreprise doit
prévoir les outils d’évaluation (grille d’évaluation client, guide
d’entretien d’évaluation avec le client). La pratique régulière de
l’évaluation des résultats de chaque mission effectuée par un
consultant constitue un outil d’amélioration de ses performances et de
fidélisation de ses clients.

53
 Les étapes clés de la formalisation d’un
outil de conseil

Le processus de formalisation d’un outil de conseil comporte étapes :

 Etape 6 - Capitalisation des retours d’expériences et
modalités d’amélioration du produit
A partir de la capitalisation des retours d’expériences il est possible
d’améliorer la qualité de vos produits conseils.

54
Initiation au métier de consultant

RAPPEL Jour 3

Les types de consultant: limites et

similitudes

Les types de relations consultant/client

Les outils et méthodologies :

générique et spécifiques
DES OUTILS DE CONSULTATION

 Rappel
Les outils de consultation relevent des 6
fonctions du métier de consultant. Ils ne
sont pour le consultant qu’une aide
méthodologique qui ne lui servira à rien
s’il n’a pas saisi :
 le problème posé,

 les différents contextes et

 l’enjeu de la consultation.

56
 DES OUTILS DE CONSULTATION

 Ils sont souvent simples, parfois plus sophistiqués. Ils ne doivent être
pour le consultant qu’une aide méthodologique qui ne lui servira à rien
s’il n’a pas saisi le problème posé, les différents contextes et l’enjeu de

la consultation.
57
 Les fonctions de l’entreprise
 Les outils relèvent de 6 fonctions du métier de consultant :

 L’entreprise apparaît comme l’alliance d’un certain nombre de

fonctions qu’il importe de combiner.

 Les 5 fonctions essentielles sont :

1. production,
2. commerciale,
3. financière,
4. humaine et
5. la fonction juridique.
58
 Les fonctions de u métier de
consultant
 Les outils relèvent de 6 fonctions du métier de consultant :

1. La recherche et l’analyse des causes

2. La sélection des causes les plus importantes

3. La recherche des solutions

4. La sélection des solutions 

5. La mise en œuvre

6. Le contrôle des résultats

59
 1. LA RECHERCHE ET L’ANALYSE DES
CAUSES

 La méthode des critères

Elle se propose d’éclairer un problème donné en
utilisant des filtres différents (fonction de l’entreprise).
 Un critère est donc un filtre permettant d’éclairer un problème sous
un angle particulier. Le problème sera d’autant mieux perçu qu’il
sera analysé à l’aide d’un grand nombre de critères :
– critère Marché/Commercial,
– critère Économique/Financier,
– critère Scientifique/Technique,
– critère Humain/Psychosocial,
– ect.
60
La méthode des critères

 Démarche UNE
Liens Outils\Méthode de crière l.docx
 Démarche 2 : Exemple d’application de la méthode des
critères : Problème du choix d’une automobile ?
Liens Outils\Méthode de critère Exemple .docx
 La base du jugement
Liens Outils\Méthode des critères base du jugement.docx

61
 2. LA SÉLECTION DES CAUSES
LES PLUS IMPORTANTES

2.1. Le Cube de Stern : outil d’analyse

d’un problème
Il facilite :
– la recherche et la sélection des causes d’un
dysfonctionnement et l’approche consensuelle dans
l’analyse d’un problème,
– la recherche et la sélection des solutions pour réguler
les causes du dysfonctionnement et l’approche
consensuelle pour résoudre les problèmes.
62
 2.1. Le Cube de Stern : outil
d’analyse d’un problème
 Première étape : Analyse et sélection des
causes (Liens Outils\Analyse et sélection des causes.docx)
Les participants repèrent cinq à huit causes explicatives du
dysfonctionnement et notent de 0 à 3 chacune des causes en
utilisant les 4 critères de notation;

Pour chaque situation insatisfaisante (constat d’un écart entre

un objectif souhaité et la réalité d’un Résultat) une action doit être
envisagée.

Les notes affectées à chaque critère sont additionnées : Chaque

cause obtenant ainsi une note pouvant aller de 0 à 12.
63
Première étape : Analyse et sélection
des causes - Suite
 Les participants sélectionnent les causes ayant obtenu les notes
les plus élevées et qui sont bien évidemment les premières
auxquelles le groupe devra porter remède.
 Exemple de Cube de Stern (cause) utilisé sur le thème de la «
circulation de l’information » (cf. Fiche n° 2 Liens Outils\EXEMPLE
Dutilisation cube de Stern.docx)
Sur cet exemple on voit que le groupe a sélectionné huit causes de
« non circulation » :
– le critère « Urgence » a été noté de 1 à 3,
– le critère « Importance » de 1 à 3,
– le critère « Capacité à trouver des solutions » de 1 à 2,
– le critère « Pouvoir d’action » de 1 à 3.

64
Première étape : Analyse et sélection
des causes - Fin
 Le groupe a ainsi sélectionné 4 causes, avec
comme première cause : la rétention de
l’information. Il lui sera alors possible
d’appliquer aux causes sélectionnées la
deuxième étape du Cube de Stern : la
recherche de solutions.

65
Deuxième étape : analyse et sélection
des meilleures solutions

 Les participants repèrent cinq à huit solutions

permettant de résoudre la cause de
dysfonctionnement sélectionnée.
 Les participants notent de 0 à 3 chacune des
solutions en utilisant les 4 critères de notation
suivants (cf. Fiche n° 3 Liens Outils\Les 4 critères de
notation des solutions au dysfonctionnement.docx ).

66
2. LA SÉLECTION DES CAUSES LES
PLUS IMPORTANTES

2.2. Le diagramme de classification (causes de

satisfaction et de non-satisfaction)

Le diagramme de classification est surtout

utilisé dans les programmes sur la qualité.

Il permet d’analyser les pratiques en fonction de deux

critères : nous donnons ici l’exemple d’une boutique de
luxe ; les deux critères de satisfaction étant la
clientèle et la boutique.

67
 2.2. Le diagramme de classification
(causes de satisfaction et de non-
satisfaction) – Suite -

les actions des vendeurs peuvent être positionnées:

– par rapport à la clientèle : 
• l’action contribue-t-elle à la satisfaction, à ses attentes ?
Le client se sent-il mal à l’aise, gêné ? L’action est-elle un
obstacle à la fidélisation de la clientèle ?
– par rapport à la boutique :
• l’action du vendeur contribue-t-elle à l’efficacité du travail,
au meilleur fonctionnement de la boutique, à sa meilleure
rentabilité ?
Liens Outils\Classification des actions du vendeur.docx

68
 3. LA RECHERCHE DES SOLUTIONS

 3.1. Les méthodes de créativité rationnelles4

Elles reposent essentiellement sur le principe de l’association.
Rationnellement et systématiquement, il s’agira de confronter des
éléments, des facteurs qui ne se sont jamais rencontrés, la création
éventuelle provenant de la rencontre de ces deux éléments et non
de ces éléments eux-mêmes.

Nous proposons deux méthodes :

– la matrice de découverte – ou association de deux variables ;
– les check-lists – ou confrontation du problème posé avec toute une
liste de questions.

69
3.1. Les méthodes de créativité
rationnelles

3.1.1. La matrice de découverte

 La matrice de découverte est un tableau à double
entrée, dans lequel différentes variables sont placées
horizontalement et verticalement.
 Il s’agit alors d’associer une variable ligne et une
variable colonne. La case ainsi créée pouvant soit
donner directement un produit nouveau, soit le plus
souvent permettre de poser un certain nombre de
questions, faisant avancer le problème.
 Liens Outils\La matrice de découverte.docx
70
3.1. Les méthodes de créativité
rationnelles

 3.1.2. La méthode des check-lists

Cette méthode consiste à appliquer au

problème posé une série de questions, de
propositions et ceci, de manière
systématique.
Liens Outils\Quelques check.docx

71
3.2. Les méthodes de créativité
infra-rationnelles6

 3.2.1. Méthode du brain-storming

Généralité
 Osborn, un consultant américain, avait observé que

dans un groupe de travail, plus de 50 % des

interventions des participants étaient des
interventions critiques formulées en termes négatifs.
 Ces interventions critiques cassaient le potentiel

d’idées du groupe : « Chacun n’ose plus parler, n’ose

plus émettre d’idées, de peur de se voir critiqué,
rabroué, voire ridiculisé. »
72
 3.2.1. Méthode du brain-storming
Généralité

D’autre part, un temps précieux se trouve perdu à

l’attaque et la défense des idées... au lieu d’exposer toute
la richesse éventuelle de l’idée émise.
Pour éliminer ces différents blocages, Osborn a eu l’idée
de séparer chaque réunion de travail en 2 parties bien
distinctes :
– la période feu vert,
– la période feu rouge.

73
4. LA SÉLECTION DES SOLUTIONS

 4.1. Le Cube de Stern : outil de

recherche et de sélection de solutions

74