1

Optimisation des
systèmes énergétiques
 Introduction 2
 Le monde actuel continue à produire plus, de se développer et voit sa population sans cesse augmenter. Les ressources,
diminuent sans pouvoir se régénérer et sont rapidement exploitées.
il faut concilier activité économique, qualité de vie et d'environnement dans un même ensemble ; concept de
développement durable.

 Un développement économique durable apparait nécessaire, c'est la combinaison optimale des ressources naturelles et
environnementales, des personnes, du capital, des technologies et des idées
Il s'agit de produire plus et mieux avec moins : moins de déchets, moins d'énergies, moins de ressources naturelles exploitées.
Le but est donc de s'orienter vers une croissance économique responsable.
 Optimisation? 3
Action d’obtenir le meilleur
Action d’améliorer un fonctionnement
Action d’améliorer un rendement
Action d’améliorer une utilisation

La pratique consiste à réduire le temps d’exécution d’une tache, d’une fonction, l’espace occupé, la consommation
d’energie , le cout, les emissions …

Systèmes énergétiques
toute installation ou ensemble d’installations intervenant dans la chaine de transformation-distribution-utilisation de
l’énergie dans un contexte donnée (pays, agglomération, usine, etc.).
Qu’est ce qui nous pousse à parler d’une optimisation énergétique ? 4
Des questions se posent :
 A quel rythme la demande mondiale de ressources énergétiques peut-elle croitre au cours des prochaines
décennies ?
 Au profit de quelles formes finales d’énergie évoluent les besoins économiques et sociaux ?
 Jusqu’à quel point, les contributions actuelles des sources fossiles, fissiles et renouvelables sont-elles
susceptibles d’être modifiées ?

Ces questions ne sont pas nouvelles, depuis le 19eme siècle, les industries d’énergie et les administrations qui
règlementent leurs activités les soulèvent périodiquement.
Elles revêtent cependant une plus grande acuité depuis les dernières décennies : les craintes de pénuries
provoquées par les chocs pétroliers, puis celle de menace sur l’environnement … ont multiplié les exercices
d’exploitation des futurs lointains.
Pourquoi optimiser? 5
Pour faire mieux avec moins ou autant
Pour une meilleure qualité du produit
Pour donner une fonction sur mesure adaptée à l industrie
Pour faire le suivi des opérations ( en temps réel)
Pour faire la gestion des comportements et des actifs
Pour faire la gestion des entretiens
Pour faire la gestion de la consommation énergétique
Pour un meilleur aspect écologique

Pour un gain monétaire

 6

• L'énergie, indispensable à toute activité de production, sera le facteur à optimiser dans ce cours.

• Les actions permettant de réduire les consommations d'énergie sont simples à mettre en œuvre et très rapidement

rentables.

• Par ailleurs, les économies d'énergie contribuent à préserver les ressources naturelles rares, respecter l’environnement,

réduire les émissions de gaz à effet de serre et lutter contre le changement climatique.
Exemple chauffage d’une enceinte
7
Concevoir et mettre en place un système de chauffage destiné à maintenir une enceinte à une température constante

Père de famille Ingénieur

• ? • ?
Exemple chauffage d’une enceinte
8
Concevoir et mettre en place Investissement total de l'installation en fonction des
un système de chauffage pertes thermiques
destiné à maintenir une 10
enceinte à une température 9
constante 8
7
6 I
Père de famille 5
4

• Générateur de chaleur 3
• Calorifuge 2
1
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Ic Linear (Ic) If Power (If) It

Ic: investissement générateur de chaleur

If: investissement calorifuge
It: investissement total
 Exemple chauffage d’une enceinte
9
Concevoir et mettre en place un système de chauffage destiné à maintenir une
enceinte à une température constante
Ingénieur

• Générateur de chaleur
• Calorifuge
• Futures dépenses de l’énergie

Anticipation des futures dépenses de fonctionnement implique que le décideur fasse trois
hypothèses :
• Un pari sur la durée de vie de materiel ( sur sa fiabilité)
• Une augmentation sur le prix de l’énergie
• Un pari sur le taux d’actualisation
 Depenses de l'installation
10 10
9

8 T
Ctmin7 Δct
6

5
Le passage de Ei a Et entraine des
I economies d’energies et une
Imin
4 ΔI
dimunition du cout total Δct
3
mais corollairement un
2 surinvestissement ΔI
1

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
ET EI

If Power (If) Ic It C Ct

Ic: investissement générateur de chaleur

Ct: cout total
If: investissement calorifuge
C; cout d’exploitation de l’installation
It: investissement total
Pourquoi le décideur ne choisis pas le deuxième optimum ?
11
• Par imprévoyance: décideur à vue courte qui refuse ou est incapable de penser à l’avenir
• Par peur de risque: il n’aime pas les paris et refuse de surdépenser dans le présent pour
gagner dans l’avenir
• Par manque de trésorerie: le décideur est bien conscient que ca serait dans son intérêt de
surinvestir initialement pour faire des économies plus tard mais il manque de liquidité
pour le faire
• Par agressivité commerciale : si l’installation est construite puis utilisée par deux
décideurs distincts , le constructeur cherche à réduire son cout de fabrication, sachant
pertinemment que le fonctionnement ultérieur sera plus onéreux
Le rôle des pouvoirs publics
12
Le role des pouvoirs publics sera d’encourager les décideurs de s’éloigner du point I et à se
rapprocher du point T par :
• L’information : montre au décideur que son intérêt est de diminuer le cout total
• La persuasion : faire appel au devoir civique en montrant qu’ il y a interet national
• Les subventions et les prêts à taux bonifiés pour compenser le surinvestissement
• La contrainte: par taxes, lois et règlementations
13
 14

Introduction

contexte énergétique
 15

Sur terre, nous disposons d’une multitude d’agent énergétique de qualité différente. On entend par le terme ‘agent
énergétique’ toute les sources d’énergie primaire qui peuvent être utilisé pour satisfaire les besoins du consommateur.
Parmi ces agents énergétiques, on distingue les énergies renouvelables des énergies non renouvelables.
• Energie primaire. Il s’agit d’énergie que l’on prélève de l’environnement physique naturel 16
(sol,
atmosphère, espace).
Ce sont par exemple le pétrole, le charbon, le gaz naturel, le bois, etc.
• Energie secondaire. Il s’agit de l’énergie qui provient de la transformation d’énergie primaire. Ce
processus est nécessaire pour pouvoir utiliser l’énergie dans les machines et les installations. Les
énergies secondaires sont par exemple l’électricité avant le transport, les produits de raffinage du
pétrole, etc. Lors de la transformation, il y a toujours une part d’énergie qui se dégrade et qui n’est
pas utilisé. On l’appelle la perte énergétique.
• Energie finale. On parle aussi d’énergie distribué. Il s’agit de l’énergie qui est vendu au
consommateur. Ce sont par exemple le gaz naturel à l’entrée dans la chaudière, l’énergie
électrique mesurée par le compteur électrique, etc.
• Energie utile. Il s’agit de l’énergie finale transformée chez le consommateur. Celle-ci lui permet
de satisfaire ses besoins. Par exemple la température du salon, le niveau d’éclairement, etc.
Problèmes en relation avec l’énergie
17
Les diverses problématiques liées à l’énergie.
• Demande d’énergie : quantité, évolution, consommateurs (dépend du stade de développement économique. Par exemple:
Cameroun (subsistance), Mexique (développement), France (masse)).
• Offre d’énergie : disponibilité, organisation, distribution, objectif à atteindre.  Prix : évolution, statut offre-demande.
• Evaluation économique d’un projet d’investissement : rentabilité, facteurs influençant, incertitudes.
• Performance technique de l’approvisionnement énergétique : étape de transformation, rendement.
• Performance d’un secteur énergétique : facteurs influençant.
• Performance d’un secteur de consommation : facteurs influençant.
• Impact sur l’environnement : évaluation, mesure, solution.
• Impact de l’approvisionnement énergétique sur le développement économique : rôle, mesure.
• Marché énergétique : organisation, participant, prix, incertitude.
• Régulation : règlement, moyen, pénalité.
 18

Dans le monde
19
20
21
 22

Gagner le pari de l’énergie s’est avoir une vie meilleure et moins chère.
C’est pour ça qu’il est important que chacun prenne part aux efforts
d’économie d’énergie.
Les répercussions se sentiront d’abord sur la bourse du Tunisien, et sur sa
qualité de vie.
 23

EN TUNISIE
http://online.fliphtml5.com/fbvih/qatp/?
fbclid=IwAR14UvNNs3jB3EcjLmHBlYLweAoR4Y3f2rHVvtrMSOx2iwS1pghKasmLhgA
24
25
26
27
28
29
30
31
 Les objectifs 32

Pour toute entreprise, il apparaît nécessaire de disposer d’une stratégie claire, d’objectifs et de processus clairement
définis. En optimisant les processus, l’objectif est d’améliorer en continu les résultats de l’entreprise. Pour cela, il
s’agira :

• D’optimiser les processus en terme de coût, délai, qualité

• De responsabiliser les acteurs à chaque niveau
• D’utiliser de manière optimale les ressources et compétences disponibles
• De renforcer le contrôle interne par la mise en place de contrôles intermédiaires et globaux

L’impact est ressenti à la fois sur les résultats financiers et sur la valorisation du capital humain puisque tous les
collaborateurs doivent être impliqués dans la démarche d’optimisation des processus et d’efficacité opérationnelle et
en sont les moteurs.
 33

L’approche de management par processus repose sur six principaux contributeurs.

Ces six contributeurs ou facilitateurs, démontrent que la démarche d’optimisation des processus n’est pas uniquement
une question de technologies, de ressources ou de méthodes.

Il s’agit bien là, d’une discipline à prendre en considération dans un cadre global et de manière systémique, et il
revient à l’organisation de pondérer les contributeurs selon ses priorités pour la création de la richesse
 34

*****************
35
Quels sont les processus concernés ?

Le scénario le plus intéressant pour une organisation serait de passer systématiquement et de manière périodique
tous les processus sous la loupe de l’optimisation. Toutefois, la rareté des ressources permet difficilement de
procéder de la sorte. C’est pourquoi il est pratique de se doter de mécanismes permettant de prioriser les projets
d’optimisation des processus selon les orientations stratégiques de l’entreprise.

Les processus à cibler prioritairement devraient être les processus dans lesquels les problèmes de
performance sont les plus importants ou les processus sur lesquels la rentabilité interne des projets
est la plus élevée, ou encore les processus dont l’optimisation a été identifiée en fonction des besoins
stratégiques.
Pour mieux comprendre les différentes formes d’optimisation de processus, il est possible de les regrouper en trois
grandes catégories :

• La plus radicale, communément appelée « réingénierie de processus »,

• La « redéfinition des processus » qui s’appuie sur les nouvelles technologies

• « L’optimisation par l’amélioration continue » qui instaure des changements, mineurs mais continus dans le
temps.
Quelles méthodes peuvent être déclinées ?
Pour entreprendre une démarche d’optimisation des processus, il est recommandé d’adapter une ou plusieurs des
méthodes standards aux spécificités et aux besoins de l’organisation.
Toutes ces méthodes consistent à déterminer l’attribution de ressources (temps, argent, personnel, efforts, etc.) à
des activités sans aucune valeur ajoutée pour ensuite les éliminer. Les résultats sont alors rapides, mesurables et
durables.

Généralement, il existe 9 causes principales de gaspillage dans une entreprise :

surproduction,
délais,
déplacements inutiles,
stocks excédentaires,
produits défectueux,
conception déficiente,
processus complexes,
matériel obsolète
et personnel mal formé.
KAIZEN
elle vise la realisation
d’efforts continus pour
réduire le temps, les couts,
et l’espace, les erreurs et
l’effort. Elle met l’accent
sur la participation totale
des employés,
CMMI
(Capability Maturity
Model Integration) et
OPM3 (Organizational
Project Management
Maturity Model) :
Méthodes d’évaluation de
la maturité d’une
organisation au travers
des processus de gestion
des projets. Elles évaluent
les processus de gestion
par domaine et sur une
échelle de 4 à 5 niveaux.
L'AMDEC
ou Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effet et de leurs Criticité consiste à identifier
les dysfonctionnements possibles des différentes parties d'un système et à estimer les
conséquences de leur survenue. Cette estimation est mesurée par un indicateur de criticité. Il
s'agit d'une technique d'analyse inductive et systématique des défaillances des systèmes,
faisant appel aux compétences pluridisciplinaires d'un groupe de travail. La méthode a pour
objectif principal de repérer les dysfonctionnements graves et d'en corriger les causes avant
même qu'ils puissent se produire
SIX SIGMA :
Une approche globale utilisant l’ensemble de ces derniers a été
créée sous l’appellation « Six Sigma ». C’est une méthode de
maîtrise de la variabilité des processus qui est très utilisée dans
les entreprises actuelles (secteur automobile, électronique, ...).
Dans « Six Sigma », il n’existe pas d’outils nouveaux mais c’est
la structuration dans l’utilisation de ces derniers qui est
intéressante. En effet, ils sont intégrés dans la méthode afin
d’analyser le processus et les causes de non qualité. Au-delà
d’une méthode de résolution des problèmes, « Six Sigma » est
un outil de la qualité qui s’inscrit dans une démarche de
management par projet très en vogue actuellement. Mais c’est
avant tout une méthode de résolution des problèmes qui ont été
clairement identifiés.
SORAVV
(Situer Observer Réfléchir Agir Valider Verrouiller) :
La méthode consiste à définir le problème et son contexte (Situer), confirmer
et quantifier le problème (Observer), analyser le problème (Réfléchir), mettre
en œuvre (Agir), vérifier l’efficacité (Valider), revoir l’organisation pour
s’assurer que l’action sera toujours mise en œuvre là où le problème peut
survenir (Verrouiller).
PDCA

Deming connu sous

l’appellation PDCA (Plan Do
Check Act) : C’est un plan
d’action qui consiste à planifier
l'amélioration (Plan), faire ce
qui a été planifié (Do), vérifier
ce qui a été fait (Check), agir
sur les points défaillants (Act)
pour ameillorer .
ISHIKAWA
C’est un diagramme causes à effets qui permet de classer et de visualiser toutes les causes à l’origine
d’un problème.
PARETO
C’est une méthode graphique
classant en ordre décroissant les
causes d’un problème, afin de
mettre en évidence les causes
principales. Elle est fondée sur la
corrélation suivante : 20 % des
causes donnent 80 % des effets.
Lean management
Cette démarche vise à identifier et éliminer toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la
chaîne de valeur. La performance est accrue par une production « au plus juste » pour
atteindre l’excellence.
5 ‘‘S’’ :
L’optimisation passe par la
bonne organisation des
conditions de travail, la
réduction des délais et du
gaspillage. Les taches sont
améliorées en continu.
Les étapes de mise en place d’une démarche d’optimisation des processus

Certaines étapes reviennent presque systématiquement dans tous les modèles :

E1
Le processus doit être documenté, cartographié et mesuré afin d’avoir une bonne vue d’ensemble du déroulement des
opérations et es activités du processus à optimiser

E2 Avec toutes les parties prenantes directement impliquées dans le processus, il convient ensuite de chercher les causes
de la mauvaise performance en utilisant des outils tels que Pareto, root cause analysis, diagramme de contrôle , Amdec
,,,

E3 En fonction des causes identifiées precedement, le groupe d’optimisation doit ensuite trouver des solutions et des
scenarios d’ameilloration, décrire le processus idéal à atteindre et celui qui sera possible d’atteindre avec les
ressources disponibles

E4
Lorsque le choix de la solution le plus réaliste est arreté, un plan d’action pour son implantation et un plan de contrôle des
résultats doivent etre conçus et appliqués, un plan de formation des collaborateurs est à envisagé,
Étape I : Élaborez la stratégie d'intervention pour optimiser les processus

Élaborer la stratégie d'intervention, c'est planifier le projet d'optimisation des processus, préparer le milieu,
définir un sens au changement. Plus l’étape d’élaboration de la stratégie d'intervention est bien définie, bien
planifiée et bien comprise, plus grandes sont les chances de succès. La première étape représente la base, le
fondement des étapes suivantes.
Il est donc très important, durant cette étape, de bien comprendre les objectifs poursuivis, le contexte du
projet, la problématique actuelle, les attentes, les orientations de la direction, l'étendue et les limites du projet
ainsi que la méthodologie et le calendrier du projet.
Cette étape sert aussi à former les groupes de travail, à déterminer les rôles et les responsabilités des
intervenants, à préciser la logistique de l'intervention, la stratégie de communication, mais aussi et surtout à
créer une équipe de personnes convaincues de l’importance de changer les façons de faire
 Étape II : Analysez les processus actuels

L'analyse des processus vise à connaître et à documenter le travail effectué par les employés et les résultats
obtenus dans chacun des processus; à savoir qui fait quoi, comment, avec quelles ressources et pourquoi.
Cette étape consiste à poser un diagnostic sur l'organisation du travail par processus, à identifier les causes
de non performance ainsi que des pistes d'amélioration de la performance des processus.
Durant cette étape, tous les employés concernés participent à la collecte de l'information. Des questionnaires
et des entrevues sont utilisés pour compléter l'information.
Les employés sont informés des objectifs poursuivis par la démarche et sensibilisés à la notion de processus.
Pour s'assurer d'avoir une vue objective de l'organisation du travail par processus, une méthodologie et des
outils informatiques d'analyse de la performance des processus peuvent être utilisés.
Grâce à cette méthodologie et à ces outils, il est possible d'avoir une meilleure connaissance du travail des
employés.
À l'aide de ces outils, il est possible d’établir le nombre d'heures travaillées par processus, par activité, par
unité administrative et par employé. Cet exercice permet d'avoir des données objectives, complètes, validées
par les employés et la direction, pouvant justifier une réorganisation du travail et une optimisation des
processus.
Il est possible aussi d’identifier chacun des processus, les activités et les ressources qui contribuent le plus à
améliorer la performance et ceux qui y contribuent le moins et ainsi évaluer la valeur relative de chaque
processus, la pertinence des ressources investies et la satisfaction des clients.
Résumé de l'étape d'analyse des processus actuels

1. Comprendre l'organisation actuelle du travail par processus

•Les clients sont-ils satisfaits du travail accompli ?

•Le travail est-il efficace et efficient ?
•Qui fait quoi et comment ?
•Les méthodes de travail sont-elles adéquates ?
•Peut-on faire le travail autrement ?
•Quels sont les obstacles qui empêchent de faire le travail d'une façon satisfaisante ?

2. Identifier les activités qui ne sont pas exécutées

•par manque de temps

•par une sous-utilisation des ressources, etc.

3. Poser un diagnostic sur la situation actuelle des processus

Illustration à l'aide d'un graphe ( qui fait quoi et quand ??)
Étape III : Proposez les changements pour optimiser les processus

Cette étape consiste à préciser les changements pour optimiser les processus et les rendre plus
efficaces et plus efficients. Ces changements peuvent comprendre une simplification des
processus actuels, des modifications en profondeur de certains processus, l’ajout de nouveaux
processus ou activités, l’élimination des dédoublements, une meilleure utilisation des
ressources, la réduction des pertes de temps, l’amélioration des méthodes de travail, une
meilleure répartition des charges de travail, une meilleure définition des responsabilités, une
amélioration des pratiques de gestion, etc. Il existe un nombre important de référentiels de
pratiques exemplaires qui peuvent aider à identifier des processus exemplaires, par exemple,
pour la maintenance du logiciel
Étape IV : Développez et implantez les solutions pour optimiser les processus

Cette étape consiste à développer et à implanter les solutions qui corrigeront la situation actuelle
et qui répondront aux orientations stratégiques de la direction. Cette étape peut nécessiter des
investissements majeurs en temps et argent. C’est pourquoi il est nécessaire de pouvoir
compter sur les meilleures ressources de l’entreprise pour réaliser cette étape cruciale..
Plusieurs méthodes sont à disposition pour cerner, identifier et détecter un risque. Le choix que vous
allez faire dépend de la finalité de votre étude. II existe de nombreux outils d'amélioration de la qualité
des produits et ils sont plus ou moins complexes à mettre en œuvre.
 62

Economies d’energie
Les ressources rares 63

Flux de Flux de
Reacteur
grandeurs grandurs de
ouvert
d’entree sortie

Operations industrielles
 64

Flux de Flux de
Reacteur
grandeurs grandurs de
ouvert
d’entree sortie

• Biens et services
• Matieres premieres
• Sous produits
• Energie
- rejettés dans l’environnement
• Labeur
- réutilisés
• Temps
• Information
• Dimensions
• Eau
• Capital monétaire
 Mission
65
 Satisfaire l’objectif en consommant moins de grandeurs d’ entree
 MAIS
 Ces grandeurs ne sont pas independantes
(une economie d’energie peut entrainer une surconsommation du
materiau , un suremploi , un sous emploi …)
 66

Matieres premieres Biens et services

Energie
Labeur
Temps
Système industriel
Information
Dimensions
Eau
Capital monétaire

Sous produits
- rejettés dans
l’environnement
- réutilisés
Extraction d’un métal à partir d’un minerai

67
Roche
sechage calcination
metallifere

Extraction
precipitation reduction
miniere

Extraction par
minerai metal
solvant

concassage broyage utilisateur

 68

Isoquante= isoproduction =

Couple (E,M) correspondant à

une quantité de produit P
Extraction d’un métal à partir d’un minerai

69
Roche
sechage calcination
metallifere

Extraction
precipitation reduction
miniere

Extraction par
minerai metal
solvant

concassage broyage utilisateur

 Contenu énergétique d’une matière CE 70
Le contenu energetique d’un intrant materiel est la somme des depenses energétiques de
toutes les operations qui ont préparé cette matière :
La consommation totale d’énergie
 71

E2 minimum énergie totale

 72
E1 minimum énergie opératoire

E2 minimum énergie totale

 73

Ces résultats peuvent être appliqués pour n’importe quel intrants:

• Substitution énergie –information
• Substitution énergie – labeur
• Substitution énergie – temps

De meme on peut trouver plusieurs sous composants qui peuvent etre substitués les uns des autres : Energie
électricité /combustible/ fuel / Gaz…
 Barème de valeur et Monnaie 74

Tous ces intrants peuvent être traités comme une grandeur unique
Barème valeur ( Tep , Monnaie , Devises …) permet de préciser qualitativement l’équivalence entre les divers
intrants et la substitution de certains par d’autres

Exemple extraction du métal:

Ve : prix de 1 kWh d’énergie en monnaie locale DT

Vm: valeur de 1 kg de minerai en monnaie locale DT

Le Cout d’extraction d’un kg de métal:

C = M * Vm + E * Ve

-
Barème de valeur et Monnaie 75

Considerons cette opération sur le marché international

Exemple extraction du métal:

Ved : prix de 1 kWh d’énergie en devises
Vmd: valeur de 1 kg de minerai en devises

Le Cout d’extraction d’un kg de métal:

Cd = M * Vmd + E * Ved

-
76
 77
Point A : minimum de dépenses en énergie opératoire
Point B : minimum de dépenses en énergie totale
Point C : minimum de dépenses en DT
Point D : minimum de dépenses en devises
Point E : minimum de dépenses en Minerai

Les états du système de production d’un kg de métal sont nettement différents selon qu’ils auront
été conçus pour minimiser
 Exercice d’application 78
Optimisation du pressage séchage de la pâte à papier

La pâte à papier arrive avec une siccité de 26%, elle est d’abord pressée mécaniquement jusqu’à une siccité de l’ordre

de 35 à 45%. Elle passe ensuite dans un séchoir thermique et sort avec une siccité de 90%.

On se propose d’étudier le cas d’une usine traitant 1230 tonnes / jours de pâte à papier à x=26%, pendant 345 jours. La

production annuelle de pulpe séchée est donnée par :

Trois séries de mesures de consommation d’énergie ont été faites, pour des siccités intermédiaires de 0.36, 0.4, et 0.44 .
Pour chaque siccité, on a mesuré : 79
•L’énergie W fournie à la presse mécanique
•L’énergie Q fournie au séchoir thermique

W et Q sont données en tonne équivalent pétrole par tonne de pâte séchée à 0.90.

Pate à papier Pate à papier Pate à papier

Presse Séchoir
X=26% 35< Xi <45% X=90%

x W (kWh/t) Q (tep/t)
0.36 13,85 0.231
0.4 25,70 0.195
0.44 45,22 0.165
Etablir les relations donnant W et Q en fonction de x; 80

la chaleur Q à fournir au séchoir est proportionnelle à la quantité d’eau vaporisée et s’exprime par la relation

l’énergie à fournir à la presse mécanique est proportionnelle à la siccité et s’exprime par :

x W (kWh/t) Q (tep/t)
0.36 13,85 0.231
0.4 25,70 0.195
0.44 45,22 0.165
 81
Facteur de conversion de la STEG 0.27 tep = 1000 kWh électrique

x W(kWh/t) W (tep/t) Q (tep/t) E( tep/t)

0,36 13,851 0,00374 0,231 0,23474

0,4 25,703 0,00694 0,195 0,20194

0,44 45,222 0,01221 0,165 0,17721

 82

la chaleur Q à fournir au séchoir s’exprime par la relation

- 0,13

l’énergie de la presse mécanique s’exprime par :

l’énergie totale est alors :

+ - 0,13
[tep/tonne]
Calculer la consommation minimale d’énergie primaire et la siccité correspondante.
83
Dans le cas où l’électricité est achetée au réseau national

x W(kWh/t) W (tep/t) Q (tep/t) E( tep/t)

0,36 13,851 0,00374 0,231 0,23474

0,4 25,703 0,00694 0,195 0,20194

0,44 45,222 0,01221 0,165 0,17721

l’énergie totale est alors :

+ - 0,13

dE/dx=0 X=54% Ep min= 0,151tep/tonne

Calculer la consommation minimale d’énergie primaire et la siccité correspondante.
84
Dans le cas où l’électricité est autoproduite
Facteur de conversion du Co générateur 0.124 tep = 1000 kWh électrique

x W(kWh/t) W (tep/t) W auto (tep/t) Q (tep/t) E( tep/t)

0.36 13,852 0,004 0,002 0,231 0,233

0.4 25,704 0,007 0,003 0,195 0,198
0.44 45,222 0,012 0,006 0,165 0,171

l’énergie totale est alors :

+ - 0,13

dE/dx=0 X=60% Ep min= 0,121tep/tonne

 85

X(%) E (tep/tonne)
Meilleure consommation 44 0,177
( situation actuelle)
Electricité achetée au réseau 54 0,151
Electricité auto produite 60 0,121
Calculer le coût minimal d’exploitation énergétique, Sachant que les prix de l’électricité et du fuel
sont respectivement 0.2 DT /kWh et 600 DT/tonne.
86

Dans le cas où l’électricité est achetée au réseau national

Le cout de lénergie totale est alors :

]*(0,2*1000/0,27)+[ - 0,13]*600

dCE/dx=0 X=52% CE min= 96 Dt/tonne

Calculer le coût minimal d’exploitation énergétique, Sachant que les prix de l’électricité et du fuel
sont respectivement 0.2 DT /kWh et 600 DT/tonne.
87
Dans le cas où l’électricité est autoproduite

Cout total de l’énergie :

+ - 0,13]*600

dCE/dx=0 X=60% CE min= 72,9Dt/tonne

 88

X(%) E(tep/tonne) CE( Dt/tonne)

Meilleure 44 0,177 108
consommation
(situation actuelle)

Electricité achetée au réseau

Min énergie 54 0,151 96,7

Min cout 52 0,153 96,2

Electricité auto produite
Min énergie 60 0,121 72,9
Min cout 60 0,121 72,9
 89

Principes généraux
de la comptabilité
énergétique
 90

Economiste Energéticien

Toute opération industrielle a pour fonction de Cette opération consiste à apporter de l’énergie
transformer des biens à faibles valeurs propres en bien utilisable à des matières premières, pour les
plus utiles, donc à valeur ajoutée, en même temps transformer en matières plus utiles à plus fort contenu
qu’elle produit des rejets , à valeur diminuée énergétique
Mais aussi les rejets ont un contenu énergétique plus
fort que les matières premières
Opération 1
91
Raffinage Reseau de distribution
• Gisement • Fuel Lourd • Electricité
pétrolier • Pétrole brut • Electricité basse
Haute tension
tension
Centrale thermique
Extraction Utilisateur

Opération 2

Usine pate à papier imprimerie

• Arbre sur • Pate à • livre
pied • Bois papier • papier

papeterie
Abattage Utilisateur
 92
M P
Matières Operations Produits
Utilisateurs
premières industrielles fonctionnels

Energie dégradée
R

L’opération industrielle fonctionne en régime permanant avec un flux annuel constant

M flux de matières premières
P flux de produits utiles
R flux de rejets
 93
M P
Matières Operations Produits
Utilisateurs
premières industrielles fonctionnels

Energie Energie dégradée

-Co R

L’opération industrielle fonctionne en régime permanant avec un flux annuel constant

M flux de matières premières
P flux de produits utiles
R flux de rejets

Soit v la valeur d’un kg de matière quelconque

Vm valeur de 1kg de matières premières
Vp valeur de 1kg de produits utiles
Vr valeur de 1kg de rejets
Supposons que l’operation industrielle fonctionne en régime permanant avec un flux annuel constant 94
M: le flux de matières premières
P: le flux des produits utiles
R: le flux des rejets

Bilan annuel :
M = P + R

soit
Vm : la valeur d’une unité de matières premières
Vp : la valeur d’une unité des produits utiles
Vr : la valeur d’une unité de résidu non utilisés

Bilan valeur annuel :

M Vm + (-Co) = PVp + R Vr

-Co : la valeur des grandeurs couteuses que l’opérateur doit apportrer au système
 Co = R (Vm-Vr) - P (Vp-Vm) 95

Le cout opératoire unitaire ( se rapportant à l’unité de produit utile)

Cou = (R/p). (Vm-Vr) - (Vp-Vm)

(Vm-Vr): valeur perdue par chaque kg de matières rejetées dans l’environnement

(Vp-Vm) valeur ajoutée à chaque kg de produit utile

Cout opératoire unitaire= pertes de valeur dans les rejets - gain de valeur dans les produits utiles
Extraction d'un minerai par un solvant
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
Comparaison des 2 optimums 106
M2 = M1* (η1/η2)

E2 = E1* (1-η1/1-η2)

Une surconsommation de 29,5% de minerai contre une économie de 5,5 % d’énergie

Le surcout total est 29,14 - 28,75 = 0,39 Dt/Kg

L’état contribue avec une subvention égale à 50% du surcout 0,39/2= 0,195 Dt/kg

L’économie en devises realisée est 18,75 * 5,5/100 = 1,03 Dt /kg

La subvention coute pour l’état 19% de la valeur des devises économisées

Influence des pertes par solvant
107
Debit du solvant : S=P

Debit du solvant consommé : f S

Cout du solvant consommé : Vs f S

𝑉𝑚 1 𝑎 𝑐𝑓
𝐶𝑂𝑈 = + ∗ ( 𝑒𝑠 𝑣 𝑒 + 𝑓 𝑣 𝑠 ) +
η 1 −η 𝑌 0 𝑝
 108
M2 = M1* (η1/η2)

E2 = E1* (1-η1/1-η2)

Une surconsommation de 5% de minerai contre une économie de 1,25 % d’énergie

Le surcout total est 29,14 - 28,75 = 0,39 Dt/Kg

 109
Si le solvant est entièrement payé en devises

η= 0,143

Si le solvant est entièrement payé en dinars tunisiens

η= 0,158
Alignement Les processus doivent s’aligner et suivre les priorités de l’entreprise pour assurer la création de la
strategique valeur
110
Gouvernanace Une approche de management par le processus est tributaire de la clarté et du niveau de finesse
apportés à la définition des roles et des responsabilités apportés à tous les niveaux de
l’organisation

Methodes Il existe différentes démarches outils et framwork qui facilitent le management par le processus tel
que la roue de Deming, le lean management , les 5s ou le 6sigma

Technologie d’ La technologie est centrale dans une approche de management par le processus, elle permet non
information seulement l’industrialisation des processus mais également une remontée automatique des
indicateurs, ces derniers necessaires à toute approche d’optimisation

Ressources La réussite de l’approche repose sur des ressources financières adaptées ( création d’une nouvelle
structure organisationnelle, recrutement de profils pointus) ainsi que sur la qualité des ressources
humaines qui seront plus aptes à optimiser le processus grâce à leurs compétences et leurs
expériences
Cultures ethiques La culture et les règles d’une bonne conduite dans une organisation ont un impact majeur , en
particulier sur la capacité de conserver les ameillorations à long terme
Quels sont les processus concernés ? 111

Le scénario le plus intéressant pour une organisation serait de passer systématiquement et de manière périodique
tous les processus sous la loupe de l’optimisation. Toutefois, la rareté des ressources permet difficilement de
procéder de la sorte. C’est pourquoi il est pratique de se doter de mécanismes permettant de prioriser les projets
d’optimisation des processus selon les orientations stratégiques de l’entreprise.

Les processus à cibler prioritairement devraient être les processus dans lesquels les problèmes de
performance sont les plus importants ou les processus sur lesquels la rentabilité interne des projets
est la plus élevée, ou encore les processus dont l’optimisation a été identifiée en fonction des besoins
stratégiques.
 112

Pour mieux comprendre les différentes formes d’optimisation de processus, il est possible de les regrouper en trois
grandes catégories :

• La plus radicale, communément appelée « réingénierie de processus »,

• La « redéfinition des processus » qui s’appuie sur les nouvelles technologies

• « L’optimisation par l’amélioration continue » qui instaure des changements, mineurs mais continus dans le
temps.
Quelles méthodes peuvent être déclinées ? 113
Pour entreprendre une démarche d’optimisation des processus, il est recommandé d’adapter une ou plusieurs des
méthodes standards aux spécificités et aux besoins de l’organisation.
Toutes ces méthodes consistent à déterminer l’attribution de ressources (temps, argent, personnel, efforts, etc.) à
des activités sans aucune valeur ajoutée pour ensuite les éliminer. Les résultats sont alors rapides, mesurables et
durables.

Généralement, il existe 9 causes principales de gaspillage dans une entreprise :

surproduction,
délais,
déplacements inutiles,
stocks excédentaires,
produits défectueux,
conception déficiente,
processus complexes,
matériel obsolète
et personnel mal formé.
KAIZEN 114
elle vise la realisation
d’efforts continus pour
réduire le temps, les couts,
et l’espace, les erreurs et
l’effort. Elle met l’accent
sur la participation totale
des employés,
 115
CMMI
(Capability Maturity
Model Integration) et
OPM3 (Organizational
Project Management
Maturity Model) :
Méthodes d’évaluation de
la maturité d’une
organisation au travers
des processus de gestion
des projets. Elles évaluent
les processus de gestion
par domaine et sur une
échelle de 4 à 5 niveaux.
 116

L'AMDEC
ou Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effet et de leurs Criticité consiste à identifier
les dysfonctionnements possibles des différentes parties d'un système et à estimer les
conséquences de leur survenue. Cette estimation est mesurée par un indicateur de criticité. Il
s'agit d'une technique d'analyse inductive et systématique des défaillances des systèmes,
faisant appel aux compétences pluridisciplinaires d'un groupe de travail. La méthode a pour
objectif principal de repérer les dysfonctionnements graves et d'en corriger les causes avant
même qu'ils puissent se produire
117
SIX SIGMA : 118
Une approche globale utilisant l’ensemble de ces derniers a été
créée sous l’appellation « Six Sigma ». C’est une méthode de
maîtrise de la variabilité des processus qui est très utilisée dans
les entreprises actuelles (secteur automobile, électronique, ...).
Dans « Six Sigma », il n’existe pas d’outils nouveaux mais c’est
la structuration dans l’utilisation de ces derniers qui est
intéressante. En effet, ils sont intégrés dans la méthode afin
d’analyser le processus et les causes de non qualité. Au-delà
d’une méthode de résolution des problèmes, « Six Sigma » est
un outil de la qualité qui s’inscrit dans une démarche de
management par projet très en vogue actuellement. Mais c’est
avant tout une méthode de résolution des problèmes qui ont été
clairement identifiés.
119
SORAVV 120
(Situer Observer Réfléchir Agir Valider Verrouiller) :
La méthode consiste à définir le problème et son contexte (Situer), confirmer
et quantifier le problème (Observer), analyser le problème (Réfléchir), mettre
en œuvre (Agir), vérifier l’efficacité (Valider), revoir l’organisation pour
s’assurer que l’action sera toujours mise en œuvre là où le problème peut
survenir (Verrouiller).
PDCA 121

Deming connu sous

l’appellation PDCA (Plan Do
Check Act) : C’est un plan
d’action qui consiste à planifier
l'amélioration (Plan), faire ce
qui a été planifié (Do), vérifier
ce qui a été fait (Check), agir
sur les points défaillants (Act)
pour ameillorer .
ISHIKAWA 122
C’est un diagramme causes à effets qui permet de classer et de visualiser toutes les causes à l’origine
d’un problème.
PARETO 123
C’est une méthode graphique
classant en ordre décroissant les
causes d’un problème, afin de
mettre en évidence les causes
principales. Elle est fondée sur la
corrélation suivante : 20 % des
causes donnent 80 % des effets.
 124
Lean management
Cette démarche vise à identifier et éliminer toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la
chaîne de valeur. La performance est accrue par une production « au plus juste » pour
atteindre l’excellence.
5 ‘‘S’’ : 125
L’optimisation passe par la
bonne organisation des
conditions de travail, la
réduction des délais et du
gaspillage. Les taches sont
améliorées en continu.
Les étapes de mise en place d’une démarche d’optimisation des processus
126
Certaines étapes reviennent presque systématiquement dans tous les modèles :

E1
Le processus doit être documenté, cartographié et mesuré afin d’avoir une bonne vue d’ensemble du déroulement des
opérations et es activités du processus à optimiser

E2 Avec toutes les parties prenantes directement impliquées dans le processus, il convient ensuite de chercher les causes
de la mauvaise performance en utilisant des outils tels que Pareto, root cause analysis, diagramme de contrôle , Amdec
,,,

E3 En fonction des causes identifiées precedement, le groupe d’optimisation doit ensuite trouver des solutions et des
scenarios d’ameilloration, décrire le processus idéal à atteindre et celui qui sera possible d’atteindre avec les
ressources disponibles

E4
Lorsque le choix de la solution le plus réaliste est arreté, un plan d’action pour son implantation et un plan de contrôle des
résultats doivent etre conçus et appliqués, un plan de formation des collaborateurs est à envisagé,
Étape I : Élaborez la stratégie d'intervention pour optimiser les processus
127

Élaborer la stratégie d'intervention, c'est planifier le projet d'optimisation des processus, préparer le milieu,
définir un sens au changement. Plus l’étape d’élaboration de la stratégie d'intervention est bien définie, bien
planifiée et bien comprise, plus grandes sont les chances de succès. La première étape représente la base, le
fondement des étapes suivantes.
Il est donc très important, durant cette étape, de bien comprendre les objectifs poursuivis, le contexte du
projet, la problématique actuelle, les attentes, les orientations de la direction, l'étendue et les limites du projet
ainsi que la méthodologie et le calendrier du projet.
Cette étape sert aussi à former les groupes de travail, à déterminer les rôles et les responsabilités des
intervenants, à préciser la logistique de l'intervention, la stratégie de communication, mais aussi et surtout à
créer une équipe de personnes convaincues de l’importance de changer les façons de faire
 Étape II : Analysez les processus actuels
128
L'analyse des processus vise à connaître et à documenter le travail effectué par les employés et les résultats
obtenus dans chacun des processus; à savoir qui fait quoi, comment, avec quelles ressources et pourquoi.
Cette étape consiste à poser un diagnostic sur l'organisation du travail par processus, à identifier les causes
de non performance ainsi que des pistes d'amélioration de la performance des processus.
Durant cette étape, tous les employés concernés participent à la collecte de l'information. Des questionnaires
et des entrevues sont utilisés pour compléter l'information.
Les employés sont informés des objectifs poursuivis par la démarche et sensibilisés à la notion de processus.
Pour s'assurer d'avoir une vue objective de l'organisation du travail par processus, une méthodologie et des
outils informatiques d'analyse de la performance des processus peuvent être utilisés.
Grâce à cette méthodologie et à ces outils, il est possible d'avoir une meilleure connaissance du travail des
employés.
À l'aide de ces outils, il est possible d’établir le nombre d'heures travaillées par processus, par activité, par
unité administrative et par employé. Cet exercice permet d'avoir des données objectives, complètes, validées
par les employés et la direction, pouvant justifier une réorganisation du travail et une optimisation des
processus.
Il est possible aussi d’identifier chacun des processus, les activités et les ressources qui contribuent le plus à
améliorer la performance et ceux qui y contribuent le moins et ainsi évaluer la valeur relative de chaque
processus, la pertinence des ressources investies et la satisfaction des clients.
Résumé de l'étape d'analyse des processus actuels
129

1. Comprendre l'organisation actuelle du travail par processus

•Les clients sont-ils satisfaits du travail accompli ?

•Le travail est-il efficace et efficient ?
•Qui fait quoi et comment ?
•Les méthodes de travail sont-elles adéquates ?
•Peut-on faire le travail autrement ?
•Quels sont les obstacles qui empêchent de faire le travail d'une façon satisfaisante ?

2. Identifier les activités qui ne sont pas exécutées

•par manque de temps

•par une sous-utilisation des ressources, etc.

3. Poser un diagnostic sur la situation actuelle des processus

 130
Illustration à l'aide d'un graphe ( qui fait quoi et quand ??)
Étape III : Proposez les changements pour optimiser les processus
131

Cette étape consiste à préciser les changements pour optimiser les processus et les rendre plus
efficaces et plus efficients. Ces changements peuvent comprendre une simplification des
processus actuels, des modifications en profondeur de certains processus, l’ajout de nouveaux
processus ou activités, l’élimination des dédoublements, une meilleure utilisation des
ressources, la réduction des pertes de temps, l’amélioration des méthodes de travail, une
meilleure répartition des charges de travail, une meilleure définition des responsabilités, une
amélioration des pratiques de gestion, etc. Il existe un nombre important de référentiels de
pratiques exemplaires qui peuvent aider à identifier des processus exemplaires, par exemple,
pour la maintenance du logiciel
Étape IV : Développez et implantez les solutions pour optimiser les processus 132

Cette étape consiste à développer et à implanter les solutions qui corrigeront la situation actuelle
et qui répondront aux orientations stratégiques de la direction. Cette étape peut nécessiter des
investissements majeurs en temps et argent. C’est pourquoi il est nécessaire de pouvoir
compter sur les meilleures ressources de l’entreprise pour réaliser cette étape cruciale..
Plusieurs méthodes sont à disposition pour cerner, identifier et détecter un risque. Le choix que vous
allez faire dépend de la finalité de votre étude. II existe de nombreux outils d'amélioration de la qualité 133
des produits et ils sont plus ou moins complexes à mettre en œuvre.
134
135
136