Processus Logistique

Notions de bases
Zineb EL AICH

NB : Ce ne sont pas mes crits, Je nai fait que rassembler quelques paragraphes de plusieurs ouvrages tudis pour faciliter la comprhension du processus logistique, ses composantes et les diffrentes activits auxquelles il est li. Vous allez trouvez les titres des livres en question dans la bibliographie.

2009

Processus Logistique

Sommaire
Sommaire Introduction Chapitre Premier : Processus de pilotage Planification 5 1. Dfinition et concepts...5 2. Modlisation du processus ..5 2.1Intgration des dlais.5 3.2 Processus de planification dynamique ...6 3. Gestion de la demande et des approvisionnements .7 3.1 incertitude sur la demande des clients...7 3.2Intgration de la demande flexible dans la planification..7 3.3Besoin de ractivit8 3.4Planification flexible des ordres dachats8 4. Mthodes de planification de projets..8 4.1Mthode PERT......8 4.2Mthode CPM.9 Deuxime Chapitre : Processus Oprationnels.10 I. Approvisionnement .10 1. Analyse portefeuille fournisseurs...10 1.1 Identifier tous les acteurs du march10 1.2 La courbe ABC11 2. Le cahier de charge.12 3. la rduction des cots .13 II. Gestion des flux de Production15 1. Les grands modles de gestion des flux ...15 1.1 Production par anticipation totale 15 1.2 Production la commande 15 1.3 Production par anticipation partielle 16 2. Le postponement.16 3. Le pilotage sous MRP, DRP et flowcasting17 3.1 La mthode MRP...17 3.2 La mthode DRP18 3.3 Le Flowcasting19 4. Le Juste Temps20 4.1 les principes.20 4.2 Le KANBAN...20
Zineb EL AICH

1 3 5

-1-

Processus Logistique

III. Gestion des flux de distribution21 1. Relations Producteurs-distributeurs .21 1.1 LECR .21 1.2 Le GPA..21 1.3 Le Cross-doking..22 2. La Gestion des Flux...22 2.1Gestion des flux physiques ..22 2.2 La Technologie EDI ...23 IV. La Rtrologistique24 1. Initiation.....24 1.1 Dfinition...24 1.2 Importance..25 2. Gestion des retours26 2.1 Contrle daccs au flux de retour..26 2.2 Rduire le cycle de retour et de reconditionnement 26 2.3 Mettre sur pied un systme informatique adapt aux retours 27 2.4 centralisation et organisation des centres de traitement..27 2.5 Dveloppement dune politique Zro retour ...28 2.6 Recouvrement de la valeur des retours..28 2.7 Comptabiliser les flux financiers et rentabiliser les investissements .28 3. Le Recyclage .28 3.1 Raisons de retour ...28 3.2 Les canaux de retour29 3.3 les marchs secondaires .29 Troisime Chapitre : Processus de Soutien..30 Integrated Logistic Support ( ILS).30 1. Les lments du soutien...30 2. Dveloppement du systme .30 3. la mise en uvre du soutien logistique...31 3.1 Le transfert de responsabilit la mise en service ..31 3.2 lassistance technique. 31 3.3 La gestion des garanties .31 3.4 Conditionnement, stockage, transport et manutention ..32 3.5 La maintenance corrective : dpannages et rparations ..32 3.6 la maintenance prventive et le suivi technique32 3.7 la gestion en rechange ..32 Conclusion.33 Bibliographie34

Zineb EL AICH

-2-

Processus Logistique

INTRODUCTION
Le processus logistique garantit une programmation, un rglage et un suivi des flux de marchandises et dinformations associes (Colin et Pach, 1988). Plus prcisment, il sapparente un processus global de rgulation qui situe les dimensions suivantes, sur un horizon moyen terme, court terme et hebdomadaire : Une programmation moyen terme des flux, pour assurer en temps voulu la mise en place des capacits ncessaires la ralisation des objectifs assigns ; un rglage court terme des flux, pour matrialiser ladquation exacte charges/capacits (maximisation des taux dutilisation des quipements) ; un suivi permanent des flux, pour tre en mesure de "ractualiser" les oprations de circulation physique en fonction dinvitables alas, instantanment "saisis" et pris en compte (Colin et Pach, 1988, p. 43). Pour sa part Tarondeau (1998), indique clairement que le processus logistique, allant du fournisseur au client, fait partie des processus fondamentaux qui mettent en uvre des ressources et comptences multiples et dont chaque activit contribue des objectifs de services des clients externes (Tarondeau, 1998, p. 41). Dapres SCOR ( rfrentiel mondial des processus de logistique), on distingue trois familles de processus logistique rsumes dans le schma qui suit :

Source : www.A22.com Sur ce schma nous allons baser notre tude et prsenter ces diffrents processus allant depuis la planification jusquau support
Zineb EL AICH

-3-

Processus Logistique

Chapitre premier : Processus de Pilotage

Planification
1. Dfinition et concepts

Ce processus est parfois appel planification industrielle et commerciale . Il seffectue gnralement en mode de simulation et un niveau agrg (habituellement, par famille de produits plutt que par produit fini). Ds lors quun plan de production ralisable rpondant la demande est trouv, il peut servir de base la planification de la production oprationnelle (planification dterministe des besoins et planification dtaille de la capacit). Les scnarios Best Practice de cette section portent sur le workflow de planification suivant : Planification/prvision de la demande future Planification agrge de la production, avec notamment le contrle de la capacit pour vrifier si, au niveau de la famille de produits, la demande peut tre satisfaite Transfert des rsultats vers la planification long terme pour permettre la simulation des besoins en articles, en fonction du ou des plans de production La planification seffectue dans des versions de planification (simulation) distinctes au sein du module Analyse et ajustement des besoins planifis, si ncessaire Une fois que les besoins simuls ont t accepts, la demande (besoins indpendants) est ensuite transfre dans la gestion active de la demande en vue dune planification dterministe des besoins dtaille et dune planification de la production dans la version active. 2 Modlisation du processus 2.1 Intgration des dlais Dlai dAnticipation (DA) : Cest le dlai ncessaire pour prparer lapplication dune dcision et est associ a chaque type de dcision

Dlai dobtention (L) :

Zineb EL AICH

-4-

Processus Logistique

Dcrit le dlai ncessaire pour la ralisation effective dune dcision Ces dlais sont cumulatifs ; il est donc ncessaire davoir une visibilit suffisante sur la demande 2.2 Processus de planification dynamique Rsolution priodique en minimisant un cot global Modle linaire en variables mixtes Variables de dcisions Production interne ou sous-traite Achats plusieurs fournisseurs Utilisation dheures supplmentaires Variables binaires pour introduire une capacit spcifique Caractristiques du modle Intgre : nomenclatures, contraintes de capacit et de sous-traitance, quation de stocks, dlais de production Des contraintes additionnelles sont ncessaires pour garantir la cohrence des dcisions entre deux tapes de planification

Horizon de planification HP (= 6) et priodicit PP (= 2) Dlai danticipation DA (= 3) se traduit par un Horizon Gel HG Dans le cadre de la simulation
Zineb EL AICH

-5-

Processus Logistique

Simulation du processus de planification horizon glissant Modlisation de lacquisition dynamique de la demande Rsolution du modle de planification chaque pas de planification Construction de lhistorique des dcisions et de ltat de la production Prise en compte des demandes sur le nouvel horizon de planification Permet de gnrer le plan rellement implment la fin du processus de simulation (concatnation des dcisions geles chaque pas de planification) Possibilit de simuler, dvaluer et de comparer diffrents paramtrages (dlais, horizons, cots, etc.)

3 Gestion de la demande et des approvisionnements 3.1 incertitude sur la demande des clients

2 sous horizons Horizon Ferme sur lequel la demande est connue et certaine Horizon Flexible sur lequel la demande peut voluer entre deux bornes La valeur finale de la demande nest pas connue Partage des risques Dans lhorizon ferme Le client assume les consquences des valeurs donnes dans HF Dans lhorizon flexible Lentreprise doit satisfaire toutes valeurs de la demande entre les bornes Le client assume le risque pris transmettre une valeur hors des bornes 3.2 Intgration de la demande flexible dans la planification

Zineb EL AICH

-6-

Processus Logistique

Les tapes : Dfinir une image de la demande client laborer une demande dterministe partir de la demande flexible On dfinit des stratgies de planification Exemples caractristiques de stratgies : Myope : pas dintgration des prvisions Optimiste : intgration de la borne suprieure Moyenne : intgration de la moyenne des bornes Pessimiste : intgration de la borne infrieure valuation de ces stratgies par rapport un contexte donn : Demande moyenne Demande minimale, maximale 3.3 Besoin de ractivit

Lentreprise est soumise la demande flexible de son client Les dcisions dapprovisionnement sont soumises des dlais danticipation fixs par les fournisseurs : Dlai danticipation Horizon gel Dcisions geles Le fournisseur peut demander un dlai danticipation assez long Problme pour lentreprise : tablir des approvisionnements fermes, sur un horizon long, bass sur des demandes flexibles Une association horizon ferme/flexible est dfinie pour chaque fournisseur Traduit lengagement de lentreprise vis--vis de son fournisseur 3.4 Planification flexible des ordres dachats Rduction de lhorizon gel Introduction dun horizon flexible
Zineb EL AICH

-7-

Processus Logistique

Approvisionnements sur lhorizon flexible variables entre deux bornes Affermissement progressif des approvisionnements flexibles

4 Mthodes de planification de projets 4.1 La mthode PERT Cette mthode permet de planifier l'enchanement des activits d'un projet en respectant les contraintes chronologiques imposes par la ralisation mme des activits, certaines devant tre termines avant que d'autres puissent commencer. Elle dtermine les dates de dbut au plus tt ou de dbut au plus tard de chaque activit, et par consquent la dure complte du projet : soit la date de fin au plus tt, si la date de dmarrage est fixe, soit la date de dmarrage au plus tard, si la date de fin est impose. La dmarche consiste identifier : les tches ou les activits devant tre ralises lors du projet ainsi que les dures correspondant aux ressources affectes, les ressources, les moyens matriels et le personnel ncessaires la ralisation de chaque activit, les rgles d'antriorit conditionnant l'enchanement des activits ou permettant un chevauchement entre celles-ci. Exemple rseau PERT

Zineb EL AICH

-8-

Processus Logistique

4.2 La mthode CPM L'utilisation de cet outil permet de rendre transparent l'ensemble des activits d'un projet avec le niveau de dtail souhait. Il est facilement comprhensible par tous les intervenants du projet et sert de base de communication et facilite la gestion et le bon droulement du projet. Les principes et les procdures sont applicables de nombreux types de projets : o projets de recherche et dveloppement, o industrialisation de nouveaux produits, o dfinition et mise en place de nouveaux procds de fabrication, o construction de btiments et d'installations industrielles, o fabrication d'quipements et matriels complexes, o dveloppement et mise en place de systme de gestion des informations, applications informatiques... Exemple de prsentation dun rseau CPM

Zineb EL AICH

-9-

Processus Logistique

Deuxime Chapitre : Processus Oprationnels

I. Approvisionnement
1. Analyse portefeuille fournisseurs 1.1 Identifier tous les acteurs du march Cest ce quon appelle souvent le sourcing En utilisant : les annuaires professionnels, les salons et journaux professionnels des experts les moteurs de recherche sur internet les postes dexpansion conomique les acheteurs des diffrents sites de lentreprise On cherche identifier tous les fournisseurs capables de raliser la prestation.

Tableau de bord pour fonctions approvisionnement et gestion de matires

Zineb EL AICH

- 10 -

Processus Logistique

1. Conditions conomiques du march et performance des prix a. Tendances des prix dachat. Comparaison avec : (1) les cots standards (2) les prix du march (3) les cots cibles de lanalyse des cots b. Changements dans loffre et la demande. Effet de grves c. Dlai courant pour les principaux articles 2. Changements des investissements de stocks a. Investissement financier en stock b. Jours ou mois de stocks c. Ratio stocks sur vente d. Rotation des stocks par type de produit 3. Efficacit des oprations dachat a. Rduction des cots dachats suite des analyses dachats et valeur ajoute b. Taux de rjection suite des dfauts de qualit c. Pourcentage de livraison temps d. Nombre de situation de rupture de stock ayant caus des interruptions dans la production e. Nombre de changement de commande class par cause f. Nombre de commandes reues et en cours g. Productivit et charge de travail des employs h. Cots de transports 4. Activits financires et administratives a. Comparaison des cots du dpartement par rapport au budget b. Rabais obtenus et ristournes perdues c. Engagements dachats classs par type de contrat, bon de commande, dates de livraison prvues d. Changement dans les ristournes octroyes par les fournisseurs

Source : Michel R. Leenders, Harold E. Fearon et Wilbur B. England, Purchasing and Materials Management, 9 e d., Homewood, III., Richard D. Irwin, 1989, pp. 545-555 Figure 9.1

1.2 La courbe ABC Partant du constat de linadquation de la comptabilit de gestion aux exigences industrielles, la recherche conduite dans ce domaine a dbouch sur la conception dune mthode considre comme mieux adapte la reprsentation conomique de lentreprise.

Zineb EL AICH

- 11 -

Processus Logistique

2. Le cahier de charge Le contenu dun cahier de charge

Zineb EL AICH

- 12 -

Processus Logistique

Le cahier de charge Permet d exprimer les besoins en termes de service attendu, de niveaux de performance et de contraintes Evite de se bloquer prmaturment sur une solution technique Permet d envisager davantage de solutions alternatives Permet de recueillir les suggestions des fournisseurs Permet de comparer des solutions diffrentes Pour des produits simples, intgrs dans des sous-ensembles, il est parfois dlicat de prescrire en terme de fonctions les participants aux cahiers de charge sont : Le responsable du cahier des charges est lingnieur de bureau dtude Il peut se faire assister par un groupe (ex : analyse de la valeur) Le fournisseur peut participer llaboration du cahier des charges pour mettre en lumire : les oublis / imprcisions les lments les plus pnalisants Lacheteur participe pour : apporter sa vision de ce qui se fait sur le march encadrer la participation des fournisseurs

3. la rduction des cots La bonne gestion des approvisionnements peut avoir un effet positif sur la rentabilit. En effet, non seulement une rduction du cot des matires peut augmenter le bnfice, mais peut saccompagner dune rduction de linvestissement dans le stock. La figure suivante illustre limpact des approvisionnements sur la rentabilit : si les approvisionnements constituent 34 % du chiffre daffaires et que la rentabilit est de 5 % du chiffre daffaires, examinons limpact que
Zineb EL AICH

- 13 -

Processus Logistique

peuvent avoir plusieurs facteurs sur la rentabilit, par exemple une augmentation de prix, une diminution du cot des matires, une augmentation du chiffre daffaires, une diminution des charges fixes ou directes, une diminution des stocks. Nous remarquons quune bonne gestion des approvisionnements entrane une rduction du cot des matires et une rduction corrlative des stocks. Relation entre approvisionnement et rentabilit

Source : Frank L. Bauer Better Purchasing : High Rewards at Low Risk , Journal of Purchasing and Materials Management, 12, n 2, t 1976, p. 4. Droits rservs.

Le but des activits dapprovisionnement est de : fournir un flux ininterrompu et efficient dapprovisionnements et de services au sein de lorganisation ; trouver des fournisseurs capables de maintenir des standards de qualit adquats ; rduire les stocks au minimum sans affecter le service offert la clientle.

Zineb EL AICH

- 14 -

Processus Logistique

II. Gestion des flux de Production

1. Les grands modles de gestion des flux Au sein dune supply chain , les choix logistiques de lentreprise industrielle peuvent tre influencs par plusieurs facteurs et notamment par les exigences des clients, la nature des produits et les pratiques des concurrents. 1.1 Production par anticipation totale Pour de nombreux produits de grande consommation, relativement simples fabriquer, les entreprises ne pouvant pas faire attendre le client sont contraintes de produire par anticipation, sans quun besoin effectif et clairement identifi se matrialise. Dans la figure suivante, toutes les activits dapprovisionnement, de production et de distribution jusquau point de vente doivent donc tre ralises avant que le client ne se manifeste.

Production en flux pousss 1.2 Production la commande Notamment pour limiter les cots levs et les risques excessifs dobsolescence, le lancement de la fabrication peut intervenir uniquement lorsque la commande est ferme, et pas avant. On parle alors de production la commande ou trs frquemment de BTO (pour build-to-order) ou encore de gestion en flux tirs (pull system). Cest le client final qui dclenche le flux en exprimant une commande ferme.

Production en flux tirs

Zineb EL AICH

- 15 -

Processus Logistique

1.3 Production par anticipation partielle Il est possible de concilier les deux modalits prcdentes ; on parle alors de production par anticipation partielle les premires oprations du cycle productif sont ralises sur la base des prvisions de la demande et de lextrapolation des ventes passes, sans attendre la commande du client ; les dernires oprations, souvent lassemblage et la livraison, ne sont lances quaprs le passage effectif de la commande.

Production par anticipation partielle 2 Le postponement le postponement est un concept fondamental, formalis dans les annes cinquante (par W. Alderson) et sexplique par le fait que lentreprise doit retarder le plus possible lexcution de certaines oprations de production, dassemblage ou de conditionnement en ne les dclenchant qu la rception des commandes fermes pour rpondre, sans stock inutile, aux besoins exacts exprims par le client . Selon une enqute ralise en 2003 conduite par APICS, Ernst & Young et Oracle, 91 % des rpondants utilisant le postponement ont voqu comme principaux avantages : lamlioration de la satisfaction des clients ; la rduction des stocks. On trouve de plus les avantages suivants ; la rduction trs forte des stocks des produits finis ; la rapidit des livraisons ; une plus grande varit de produits peut tre offerte ; les prvisions sont rendues plus aises : en effet, il est inutile de prvoir chaque produit ; seules les prvisions plus globales sont utiles. Le postponnement est lune des mthodes qui permettent de rconcilier, dans une certaine mesure, la production la commande avec la production sur stock. Le tableau suivant propose une synthse des avantages et des inconvnients de diffrents modes de pilotage

Zineb EL AICH

- 16 -

Processus Logistique

Avantages et inconvnients des diffrents types de pilotage 3 . Le pilotage sous MRP, DRP et flowcasting 3.1 La mthode MRP le MRP est certainement le systme de pilotage de la production le plus utilis dans les entreprises. Souvent prsent comme une simple technique en flux pousss, base sur les prvisions de la demande, le MRP est en ralit une mthode adaptable nimporte quel type de gestion de flux, pousss ou tirs. Cette caractristique en fait certainement sa force. Le MRP est execut par deux tableaux essentiels: le PIC et le PDP Le PIC : Le plan industriel et commercial est un document dont limportance au sein des entreprises ne cesse de grandir. Il est aussi appel sales and operations planning (souvent abrg en S&OP), ou encore plan de production (ou agregate production plan). Directions des ressources humaines, des achats, du marketing, financire, de la production se runissent rgulirement pour construire le PIC ou le mettre jour. Le PIC est sous la responsabilit de la direction gnrale, qui donne son aval ou tranche les ventuels conflits dintrt entre les diffrentes directions qui participent son laboration. Limportance des enjeux et le nombre de protagonistes impliqus ne rendent pas la tche aise la direction Gnrale. Rassembler toutes les donnes en provenance des divers services nest pas une mince affaire et les mises jour ne sont pas toujours ralises dans les temps, ce qui conduit parfois le PIC souffrir de quelques insuffisances.

Zineb EL AICH

- 17 -

Processus Logistique

Le PDP : Le plan directeur de production (ou master production schedule) constitue le premier niveau de dsagrgation du PIC : pour chaque rfrence, il indique les quantits fabriquer par priode. Le PDP est construit partir des prvisions de la demande, auxquelles vont sajouter toutes les commandes fermes connues le jour de son laboration. La somme de ces deux lments constitue les besoins bruts. Les besoins nets seront obtenus en tenant compte des stocks et des fabrications en cours.

Le Plan Directeur de Production 3.2 La mthode DRP Selon Martin, le DRP est un processus qui se droule en trois tapes principales : premire phase : entrer les donnes de base du DRP : prvisions de vente par unit de stock et par dpt, commandes clients date, stocks disponibles la vente par unit de stock et par dpt, ordres de fabrication lancs par produit fabriqu, ordres dachat lancs par produit achet, dlais dachat, de production, de distribution, modes de transport utiliss, frquences des livraisons, politiques de stocks de scurit par unit de stock et par dpt, quantit minimum dachat, de production, de distribution ; deuxime phase : le DRP gnre une simulation des besoins en ressources et dtermine pour un certain nombre de priodes : Les quantits produire ou acheter, par produit et par dpt, les besoins en capacit de transport, les besoins en main-duvre et en quipement par dpt, les besoins financiers (pour les stocks) ; troisime phase : le DRP compare les besoins en ressources aux disponibilits des dpts, pour un certain nombre de priodes. Le gestionnaire recommande alors des actions afin

Zineb EL AICH

- 18 -

Processus Logistique

damliorer lefficacit du systme dans son ensemble. En effet, lavantage du DRP consiste visualiser la fois les lments de production et les lments de distribution. 3.3. Le Flowcasting Le flowcasting est un concept rcent, dvelopp par Andr Martin, et actuellement en phase de test aux tats-Unis. Selon linventeur, il ne sagit pas dune mthode rvolutionnaire, mais il sagit au contraire de faire preuve dun grand pragmatisme. loccasion dune conversation, Orlicky a donn Andr Martin le conseil suivant : Never forcast what you can calculate. Lide a fait son chemin dans lesprit du logisticien, jusqu ce que les barrires technologiques tombent, ces dernires annes. Lorsque toutes les entreprises de la supply chain arriveront prvoir parfaitement la demande du maillon plac en aval, la situation sera optimale. Malheureusement, surtout dans le monde actuel, changeant et mondialis, il est impossible de ne pas se tromper. Dans ce cas, est-il utile de faire des prvisions ? La rponse est videmment positive. Quand lentreprise ne dispose pas des informations dtenues par son client, elle na dautre choix que de prvoir le mieux possible la demande de ce client.

Les prvisions au sein de la Supply Chain Selon Andr Martin, deux difficults ont retard la mise en place de cette mthode, finalement assez simple sur le plan conceptuel. Dune part, pour que le flowcasting puisse fonctionner, il est ncessaire que linformation soit partage et soit diffuse tout au long de la chane logistique. Dautre part, il faut que le progiciel qui gre flowcasting et lordinateur qui supporte le progiciel soient suffisamment puissants pour accepter des centaines de milliers, voire des millions de SKU (stock keeping units) : Le schma prcdent se transforme comme suit :

Les prvisions au sein de la Supply Chain

Zineb EL AICH

- 19 -

Processus Logistique

4. Le Juste Temps 4.1 les principes Lide du JAT germe chez T. Ohno (LEsprit Toyota, Paris, Masson, 1990), ds la fin de la Seconde Guerre mondiale, alors que le Japon est trs faible sur le plan industriel. Directeur de la fabrication chez Toyota, Ohno dcide dappliquer la fabrication automobile lorganisation logistique des supermarchs amricains, o les clients se servent exactement de la quantit dont ils ont besoin et o les rayons sont rapprovisionns en fonction des ventes. Lobjectif premier du JAT est de livrer juste au bon moment .Trs vite, on ajouta cette prcision temporelle, quatre lments complmentaires : le produit doit tre de qualit ; la marchandise livre doit tre celle qui a t commande ; la livraison doit avoir lieu au bon endroit ; et dans les quantits demandes. Voici succinctement les trois lments cls qui permettent de comprendre la philosophie du JAT : Toute opration inutile en production et en logistique doit tre vite, afin de rduire le cot de revient du produit rendu au consommateur. La ractivit de lentreprise constitue sa seconde proccupation majeure Enfin, paralllement ce qui peut tre accompli dans le domaine de la gestion des flux au sein de la supply chain, il est essentiel de moderniser lappareil productif, pour le transformer en un systme intelligent, Il sagit du jidoka , invent initialement dans le textile par Sakichi Toyoda (Kiichiro Toyoda est le fondateur de la Toyota Motor Corporation. Son pre, Sakichi Toyoda, fut linventeur des mtiers tisser auto-activs) 4.2. Le KANBAN Le systme kanban a t mis en place pour la premire fois dans les ateliers de montage de Toyota en 1953, puis largi aux fournisseurs partir de 1965 ; mais il a fallu dix ans pour que les fournisseurs lutilisent tous. Il sagit dabord dune tiquette appose sur un conteneur susceptible daccueillir un nombre dfini de pices. Ce kanban, souvent muni dun code barres, contient alors un certain nombre dinformations relatives au composant, la quantit, aux ateliers dorigine et de destination.

Le fonctionnement du systme kanban simple boucle

Zineb EL AICH

- 20 -

Processus Logistique

III. Gestion des flux de distribution

1 Relations Producteurs-distributeurs 1.1 LECR L'ECR (Efficient Customer Response) est un concept stratgique qui a t dvelopp aux USA ds 1987 (sur le march des produits d'entretien) grce l'action conjointe et solidaire d'un grand distributeur amricain et d'un industriel de dimension mondiale. Dans l'ECR, tous les acteurs de la Chane Logistique Globale se donnent les moyens de s'unir et d'oprer ensemble - en crant des relations de confiance et en changeant par exemple l'information sur les ventes prvues, les besoins des clients - plutt que de mener des actions indpendantes le plus souvent antagonistes. Dans le cadre des initiatives de type ECR (Efficient Consumer Response), on assiste au dveloppement de nouvelles formes de relations entre producteurs et distributeurs autour de la logistique (rapprochement industrie-commerce). Elles tendent, par exemple, transfrer aux fournisseurs le soin dapprovisionner les points de vente ou de prparer finement les commandes des diffrents magasins. Cest lobjectif du dveloppement de la GPA (Gestion Partage des Approvisionnements) et de ses volutions, mais aussi du cross-docking. 1.2 Le GPA La GPA est un principe qui se rsume la prise en charge par lindustriel des approvisionnements du distributeur afin de permettre loptimisation de la chane logistique complte ; cest lindustriel qui propose les approvisionnements oprer, compte tenu de sa connaissance des mouvements de stocks de ses produits vers les magasins, voire des ventes relles de ses produits en magasins. Il reoit les informations sur les sorties dentrept, ou sur les sorties des caisses chez ses clients, et dfinit en retour les quantits commander

Zineb EL AICH

- 21 -

Processus Logistique

Principe de fonctionnement de la GPA

lindustriel peut, partir des donnes fournies par le distributeur (lieu de stock ou de vente, code produit, mouvements ou ventes, quantits en stock, ruptures), affiner ses prvisions pour optimiser sa production, sa logistique (planification des livraisons, des tournes) et amliorer son taux de service (la bonne livraison, au bon endroit et lheure convenue). Il a une meilleure visibilit : il connat mieux les besoins des consommateurs et peut anticiper de quelques jours les pointes de consommation ; le distributeur, quant lui, obtient une baisse consquente de ses stocks, mais aussi une amlioration du service client : les ruptures en linaires sont moins nombreuses, et les produits, qui ne sont plus stocks, peuvent avoir une dure de vie plus longue. Ce dernier point est particulirement important car les consommateurs achtent prioritairement les produits offrant les dates limites de consommation les plus loignes. Le passage en flux tendus permet galement de dgager des surfaces en entrept et, en consquence, de permettre une augmentation du nombre de rfrences gres. 1.3 Le Cross-docking Le cross-docking consiste faire effectuer par le fournisseur, la prparation des commandes pour chaque surface commerciale de telle sorte que le distributeur nait plus qu rassembler sur sa plate-forme de distribution les diffrentes palettes ou cartons destins chaque surface pour effectuer le chargement de ses camions. Le transfert se fait de quai quai sans stockage intermdiaire. Soulignons, toutefois, que le cross-docking est une charge supplmentaire pour le fournisseur qui doit supporter la prparation fine des commandes des magasins. De plus, les transports entre lentrept du distributeur et la plate-forme sont plus onreux car il y a souvent des palettes incompltes et donc un chargement moins important. 2 La Gestion des Flux 2.1 Gestion des flux physiques Loptimisation des flux impose le dveloppement des techniques didentification automatique. Ces techniques ont pour objectif de caractriser de manire trs prcise les flux physiques (produits, cartons, palettes, conteneurs, moyens de transport). Plus gnralement, les outils utiliss se rsument comme suit : le code barres : le code EAN 13 sur les units vendues en magasin, le code EAN 128 pour les units logistiques utilises en entrepts ; les tiquettes intelligentes ou tiquettes radiofrquence : elles sont formes de puces lectroniques, et lidentification seffectue sans contact avec un lecteur fonctionnant par signaux radio ; les moyens de saisie et dimpression : les systmes de visions (scanners), les imprimantes codes, les terminaux portables, etc.
Zineb EL AICH

- 22 -

Processus Logistique

LEAN 128, une gestion standardise des flux de marchandises Cette figure souligne la volont des diffrents partenaires dobtenir un suivi prcis du flux physique afin de garantir la traabilit 1 du produit : reprer et contrler tout moment ltat davancement du flux physique (tracking), reconstruire lhistorique dun flux physique partir des donnes enregistres par les diffrentes intervenants (tracing). 2.2 La Technologie EDI Lchange des donnes informatises est un outil dont le rle est de transporter des informations rptitives. Plus prcisment, il sagit de crer des messages permettant la gestion de la relation commerciale, et utilisables par tous les intervenants potentiels. Les domaines dapplication de ces messages dans la grande distribution se rsument comme suit : les messages permettant la ralisation de la transaction commerciale : la ficheproduit, la commande, les catalogues-listes de prix, les factures ; les messages de transport : la rservation ferme, la confirmation de rservation, etc. ; les messages Banque-entreprise : lordre de paiement multiple, lavis de paiement, etc. LEDI est une technologie de rationalisation des relations de transactions commerciales (dveloppement de formes de partenariats, rduction des cots administratifs, optimisation de lapprovisionnement) ; LEDI se dfinit comme une technologie de rationalisation des systmes dinformations, contribuant ainsi la conception de systmes et dinterfaces cohrents permettant de relier les processus de traitement et de distribution de linformation des diffrents acteurs impliqus.

Zineb EL AICH

- 23 -

Processus Logistique

Une double intgration physique et informationnelle : lexemple de Carrefour Ce schma souligne limportance dun systme efficace de saisie et danalyse des informations associes aux flux physiques qui permet danticiper les alas, de corriger et daccompagner les flux physiques. Cette gestion de linformation donne la possibilit lorganisation logistique de dclencher et de rguler de faon coordonne et simultane les diffrentes oprations physiques telles que la fabrication, le stockage, la livraison

IV. La Rtrologistique
1. Initiation 1.1 Dfinition

Le Council of Logistics Management dfinit la rtrologistique comme suit : partant du point de consommation jusquau point dorigine, la rtrologistique est un processus efficient de planification, de mise en uvre et de contrle des flux de matires premires, dencours, de produits finis, et de linformation relative ces flux, dont le but est de recapter la valeur des matires en les remettant disposition dans une supply chain de retour. Son importance conomique fluctue selon les secteurs considrs : il est clair que dans de nombreuses industries, lapprentissage de la gestion des retours revt une importance primordiale. titre dexemple, le tableau suivant prsente les taux de retour de quelques secteurs en France.
Zineb EL AICH

- 24 -

Processus Logistique

Source : Adapt de Rogers & Tibben-Lembke Going Backwards , Reverse Logistics Executive Council, 1998

Exemple de taux de retour 1.2 Importance Dans un projet de recherche du Reverse Logistics Executive Council qui interrogeait les entreprises pratiquant la rtrologistique, diffrents rles stratgiques ont t mis en vidence, tel que prsent au tableau suivant :

Zineb EL AICH

- 25 -

Processus Logistique

Rle stratgique des retours 2. Gestion des retours 2.1 Contrle daccs au flux de retour Longtemps, les intervenants de la supply chain se sont focaliss sur les processus de rduction des stocks damont en aval mais pas dans la perspective de la rtrologistique. Cest ainsi que le point dentre dans le pipe-line de rtrologistique mrite une attention accrue qui, jusquici, ne lui avait jamais t porte. En filtrant et en contrlant laccs des flux de retour, ce que les anglo- saxons appellent le gatekeeping , une nouvelle logique se met en place. On dfinira ds lors ce contrle daccs comme le filtrage, au point dentre, des processus de logistique de retour, de marchandises dfectueuses et de retours indsirables ; ce filtrage permet de rendre les flux de retour grables et rentables dans leur globalit. 2.2 Rduire le cycle de retour et de reconditionnement Raccourcir le cycle de traitement des retours est une dmarche critique. En effet, la plupart des produits retourns ne samliorent pas avec le temps (contrairement au bon vin !).

Zineb EL AICH

- 26 -

Processus Logistique

Les centres de distribution comme les entrepts sont organiss pour traiter des flux damont en aval ; peu de ressources (espace, quipement, personnel, budget, temps disponible,) sont alloues pour grer le systme en sens oppos. Si un systme de compensation ne favorise pas ceux qui prendront la responsabilit de grer ces dcisions dune manire rapide et efficiente, peu de progrs sont prvisibles dans la rduction du cycle de traitement des retours. 2.3 Mettre sur pied un systme informatique adapt aux retours Linformatisation des processus de retour est confronte aux capacits limites des systmes existants. Souvent, le dveloppement de nouveaux logiciels dapplication prend plus dun an et, ntant pas une priorit, subit des retards. Mettre sur pied un tel systme informatique pour un processus qui stend sur une chane logistique comprenant plusieurs entreprises ou business units , exige une grande flexibilit mais aussi reste trs complexe. Pour un dtaillant, le systme doit permettre de tracer le retour dans un pipe-line partant du point de vente pour y revenir. Les standards dEchange de Donnes Informatises (EDI) ont t dvelopps pour grer ces retours. 180 types de transactions de retour entre dtaillants et fabricants ont t dvelopps. le tableau ci aprs prsente la structure et la typologie des raisons de retour et du mode de traitement des 180 codes EDI.

Structure des codes de retour 2.4 centralisation et organisation des centres de traitement La centralisation des retours a dj t mise en place depuis de nombreuses annes : des sites et du personnel spcialis y grent des retours. Dans un systme centralis, tous les produits du pipe-line logistique des retours sont imports dans un site central o ils sont tris, traits et envoys leur prochaine destination. Ce systme offre lavantage de crer de plus grands volumes pour chacun des flux logistiques de retour. Les bnfices de cette centralisation peuvent tre prsents comme suit : Simplification des procdures de stockage Dveloppement des relations fournisseurs Meilleur rendement du contrle dinventaire
Zineb EL AICH

- 27 -

Processus Logistique

Accroissement des rotations de stocks Rduction des cots administratifs Rduction des cots de niveau de stockage Rduction des dfaillances Recentrage sur les comptences cls des distributeurs Rduction des enfouissements de dchets Dveloppement de linformation de gestion 2.5 Dveloppement dune politique Zro retour Dans une telle politique, un fabricant ne permet pas le retour de produits une fois ceux-ci livrs. En lieu et place du retour, il offre un rabais sur le montant factur. Selon le fabricant, le dtaillant pourra dtruire le produit lui-mme ou en disposer de toute autre manire. 2.6 Recouvrement de la valeur des retours Recouvrer un actif est le processus de classification et de traitement des biens retourns, des surplus, des dchets, des gaspillages, des matriaux excdentaires et dautres actifs circulants, de manire en maximiser la rentabilit pour leur propritaire, tout en rduisant les cots et les risques associs ce traitement. 2.7 Comptabiliser les flux financiers et rentabiliser les investissements Pour grer les flux de retour, la comptabilisation des marchandises retournes vers un centre de traitement des retours est rendue plus facile si la comptabilit de ce centre est externe. En effet, grer en interne les cots associs tel centre, cots qui doivent tre allous au vendeur ou lacheteur, peut se rvler un vritable cassette, voire une source de conflits. 3. Le Recyclage 3.1 Raisons de retour Le tableau qui suit prsente les raisons de retour de marchandises : il diffrencie les raisons invoques par le client de celles du distributeur ou du dtaillant.

Les raisons du retour

Zineb EL AICH

- 28 -

Processus Logistique

3.2 Les canaux de retour Retour au fournisseur : Ce retour est permis par le fournisseur pour permettre au distributeur/dtaillant dviter de garder des stocks obsoltes. Revendre ltat neuf : Si un produit retourn auprs du dtaillant/distributeur na t ni utilis ni ouvert, le dtaillant peut le remettre au rayon et le revendre comme neuf. Certains produits peuvent avoir besoin dun reconditionnement et remballage. Vente par magasin dusine ou Discount Vente dans le march secondaire : il se spcialise dans lachat de surplus, de fins de sries, gnralement des prix de lordre de 10 % du prix de vente, Offrir des produits des uvres de bienfaisance : Dans ce cas, la donation nest pas rmunre mais fait lobjet dun avantage fiscal, Remanufacturer et reconditionner Destruction avec recyclage 3.3 les marchs secondaires Le march secondaire est un terme qui comprend un ensemble dintervenants tels que grossistes, commissionnaires, liquidateurs ou dtaillants, qui vendent des produits qui, pour lune ou lautre raison, nont pu tre vendus dans les canaux principaux. Les flux du march secondaire proviennent principalement de la grande distribution et des fabricants qui les dirigent vers les entreprises de ce march. Celles-ci sont regroupes en plusieurs catgories. Liquidateurs de fins de sries : Ils obtiennent leurs marchandises de centres de retour, dautres liquidateurs, ou directement des fabricants et des points de vente. Ils grent des produits en fin de srie, des surplus, et aprs triage et consolidation, les remballent et les envoient des magasins dusines. Les commissionnaires : Ces intervenants parviennent trouver des marchandises liquides pour des clients/dtaillants ; sans tre eux-mmes acheteurs ni vendeurs, ils peroivent une commission pour leur entremise. Les entreprises de troc : Elles organisent un change de surplus dune entreprise, en change de stocks dune autre. Les commissionnaires comme les entreprises de troc peuvent travailler lexportation dans des marchs ayant de plus faibles pouvoirs dachat. Les entreprises organisant un march parallle : Achtent gnralement des produits neufs mais vendus par des intermdiaires non autoriss par le fabricant. Ces produits ne bnficient pas toujours des garanties dusine.

Zineb EL AICH

- 29 -

Processus Logistique

Troisime Chapitre : Processus de Soutien

Integrated Logistic Support ( ILS)

La dmarche de soutien logistique intgr consiste intgrer, dans la conception elle-mme du produit, la logistique de soutien pour la dure de la vie du produit pendant laquelle il devra fonctionner avec un niveau de service requis. Ceci est particulirement important pour les produits complexes, les produits en petites sries, destins vivre longtemps et dont la maintenance prsente des risques. Cest le cas des matriels militaires ou de laronautique par exemple. 1. Les lments du soutien Prparation/Organisation de la maintenance Approvisionnement et ravitaillement quipements de test et de soutien Conditionnement, stockage, manutention et aptitude au transport Personnel et formation Installations (capital physique) Donnes techniques Ressources informatiques Interface de conception 2. Dveloppement du systme Les principaux points traits par le concept de maintenance sont : la stratgie d'allocation des tches aux diffrents niveaux de maintenance, les critres de dfinition du calendrier des tches de maintenance, les ressources disponibles prvisionnelles, et les contraintes d'environnement lies l'exploitation et au retrait de service du produit

Zineb EL AICH

- 30 -

Processus Logistique

Dveloppement dun systme avec mise en uvre du SLI 3. la mise en uvre du soutien logistique 3.1 Le transfert de responsabilit la mise en service Le dbut de la phase de mise en uvre du systme/quipement est marqu par un transfert de responsabilit du vendeur au client. Si dans les contrats lis aux grands systmes, cet vnement est trs clairement dfini, il n'en est pas toujours de mme pour des biens d'quipement et, a fortiori pour des biens de grande consommation. 3.2 lassistance technique Que ce soit au moyen d'une hot line ou de l'intervention d'un spcialiste, l'assistance technique constitue un lment fondamental de fidlisation de la clientle et doit tre en mesure d'assurer la fonction d'information, technique et marketing, dont nous avons vu qu'elle constitue un aspect majeur du profit retir de l'activit de SAV. 3.3 La gestion des garanties Dans la gestion des garanties, l'entreprise sera confronte un choix politique, li aux options stratgiques que nous avons dj abord plusieurs reprises : Si nous recherchons un prix de vente trs comptitif, la dure de la garantie sera fixe au minimum mentionn ci-dessus, son cot calcul tant inclus dans le prix de vente. Si nous dfendons une image de marque de fiabilit et de haut de gamme , nous dterminerons la part du prix de vente, accepte par le client, affecte la garantie et nous en fixerons la dure, aussi longue que possible, disposant ainsi d'un argument commercial agressif. Notons de plus que la mise en uvre du SLI nous autorise fixer un objectif de dure et de cot de garantie ds l'expression du besoin, et concevoir le produit en consquence.

Zineb EL AICH

- 31 -

Processus Logistique

3.4 Conditionnement, stockage, transport et manutention Ces activits sont le plus souvent considres comme exclusivement lies la logistique dite de distribution il s'agit l d'une ide fausse. En effet, aprs la mise en service du matriel, nous allons devoir grer de nombreux mouvements d'articles qui lui sont lis : o dlivrance de rechanges ; o ravitaillement des stocks de rechanges des diffrents chelons de maintenance, envoi d'articles rparables en atelier pour rparation ; o retour des articles rpars vers les stocks auxquels ils sont attribus. 3.5 La maintenance corrective : dpannages et rparations L'action de maintenance corrective constitue un ensemble de tches de complexit extrmement variable ; on peut subdiviser cette action en phases dont aucune ne devrait tre nglige, alors mme que, dans le cas gnral, une forte pression s'exerce sur son responsable, pour rduire la dure d'indisponibilit. Phase 1 : la constatation du dysfonctionnement, lappel l'intervenant et le dlai d'intervention de celui-ci Phase 2 : le diagnostic, qui doit tre la fois rapide et exact Phase 3 : la dcision d'action constitue une phase largement sous-estime Phase 4 : la mise en uvre de l'action dcide Phase 5 : les tests de bon fonctionnement et la remise en route 3.6 la maintenance prventive et le suivi technique La maintenance prventive a pour finalit d'viter l'occurrence de la panne et la mise en uvre de la maintenance corrective. Les avantages attendus sont nombreux : ? La rduction des temps d'arrt : le matriel peut rester en fonction pendant ce que nous avons appel ci-dessus la phase 1 (mise en place du personnel et des moyens ncessaires l'intervention), le diagnostic (phase 2) et la prise de dcision (phase 3) disparaissent. ? Le choix du moment de l'arrt est particulirement intressant dans le cas des systmes de production. L'activit du personnel de maintenance peut tre programme. La gestion des rechanges en est grandement facilite. Les dfaillances induites par les pannes disparaissent. Nous dsignerons sous le terme de suivi technique, le fait d'assurer une mesure du comportement en service d'un bien durable. La finalit de cette activit est de prendre les mesures permettant d'amliorer les conditions dans lesquelles la disponibilit du matriel est assure, par des modifications apportes aux rgles de conduite, la maintenance prventive et la constitution des stocks de pices dtaches, voire au produit lui-mme. 3.7 la gestion en rechange

Zineb EL AICH

- 32 -

Processus Logistique

L'importance de la gestion des stocks d'articles de rechange est vidente : les stocks superflus entranent des cots, des pertes et des gaspillages ; les stocks insuffisants amnent des indisponibilits exagrment prolonges.

Courbe de consommation dun stock En rponse au problme pos par la gestion des rechanges, nous sommes amens distinguer quatre catgories d'articles diffrencis par leur loi de demande et leur dlai de rapprovisionnement. Lorsque nous somme affront a une situation de demande de rechange nous devons analyser le problme de la demande, proposer une liste de rechanges tout en assurant loptimum conomique.

Justification conomique de dtention dun rechange Les mthodes de gestion des rechanges mises en uvre pour rpondre aux principes et problmes exposs ci-dessus peuvent tre qualifies de scientifiques ou d'empiriques ces mthodes se rsument en Calcul des stocks et Contrle de gestion.
Zineb EL AICH

- 33 -

Processus Logistique

Conclusion
La logistique a profondment volu au cours de son histoire. Les mtamorphoses de la logistique dentreprise, depuis les annes 1960, sont significatives de la capacit de cette dernire rpondre aux proccupations effectives des organisations une priode donne, dans un environnement donn. Or le contexte de lconomie du XXI e sicle, que lon peut traduire comme lmergence dune conomie de la connaissance au sens de Dominique Foray [2000], provoque de profonds bouleversements quant aux problmes spcifiques de nos organisations conomiques. La logistique va sapparenter de plus en plus une logistique de projet,et non une logistique doprations standardises (le corpus du management de projet va prendre une valeur grandissante pour le logisticien, pour une synthse rcente, voir Garel [2003, 2006]). Une logistique agile que nous avons commenc apercevoir lors de la construction de la chane dynamique. Cest lhypothse dfendue par Jacques Colin [2004]. La dmarche supply chain du futur va chercher saffranchir du recours des ressources stables, et donc coteuses maintenir, pour se tourner vers une aptitude la mobilisation au coup par coup de telle ou telle ressource disponible, au meilleur cot, un moment donn, quelque part dans le monde. On assisterait lmergence dune supply chain caractre virtuelle et phmre. Jacques Colin [2004, p. 43] prcise : Elle fonctionnerait selon un mode projet, sur le modle des travaux publics, et aurait pour pierre angulaire un systme dinformation trs ouvert sur tout type dacteur prsent sur un march donn pour tre capable de lidentifier, de lauditer, de lassocier provisoirement aux autres acteurs mobiliss dans la mme chane, de le piloter et de labandonner lissue du march .

Zineb EL AICH

- 34 -

Processus Logistique

Bibliographie

o Techniques de lingnieur : Les enjeux de la logistique Doc : A9.020-1 ( Pascal EYMERY) o www.je.minefi.gouv.fr o Cots et dcisions 2eme dition (Mendoza, Carla), Editeur Gualino 2004 o www.sap.com ( Provider of Business Software) o Logistique et Supply Chain Management : Intgration, collaboration et risques dans la chane logistique globale ( Mdan,Pierre), Editeur Dunod o Stratgie logistique ( Alexandre K. Samii ), Editeur Dunod o Management de la distribution (Cliquet, Grard ; Fady, Andr; Basset, Guy) o Processus et mthodes logistiques : Supply chain management 2me dition (Laurentie, Jean; Berthlemy, Franois ; Grgoire, Laurent ), Edition Afnor o Le manuel des achats : Processus, Management, Audit (Perrotin, Roger; Soulet de Brugire, Franois ; Pasero, Jean-Jacques ) ditions d'Organisation o De la logistique d'entreprise au supply chain management (SCM) : vers une intgration des processus (Morana, Jolle) e-theque o Gestion de la production : Comprendre les logiques de gestion industrielle pour agir 4me dition (Blondel, Franois) Edition Dunod o www.A22.com

Zineb EL AICH

- 35 -