CONSTRUCTION DINDICATEURS

Michel Boutry Consultant Formateur dans FormationConseil-Etudes (conception et dveloppement des simulateurs de gestion vocation pdagogique Vitamine G) Matre de confrence Associ lUniversit Nancy 2

SOMMAIRE

Introduction ________________________________________________________________ 3 1. Le choix initial des indicateurs ________________________________________________ 4 1.1 Logique gnrale de la dmarche de dfinition des indicateurs qualit __________________________ 4 1.2 Dfinitions __________________________________________________________________________ 6 1.3 La dmarche de choix des indicateurs ____________________________________________________ 7 1.3.1 La clarification du systme d'objectifs _________________________________________________ 8 1.3.2 Le choix des indicateurs de performance associs la politique qualit _____________________ 13 1.3.3 Le choix des indicateurs de pilotage des plans d'action qualit ____________________________ 14 2. Les qualits requises pour des indicateurs pertinents ______________________________ 16 2.1 Les qualits d'usage _________________________________________________________________ 16 2.1.1 Simplicit ______________________________________________________________________ 16 2.1.2 Reprsentativit _________________________________________________________________ 18 2.1.3 Oprationnalit __________________________________________________________________ 22 2.2 Les qualits mtrologiques ____________________________________________________________ 24 2.2.1 Les qualits requises dans le contexte de la politique qualit______________________________ 24 2.2.2 Spcificit mtrologique des indicateurs ______________________________________________ 25 2.3 Les qualits systmiques______________________________________________________________ 28 2.4 Vers l'audit des indicateurs ____________________________________________________________ 32 3. Conclusion _______________________________________________________________ 32

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Introduction
Les normes relatives aux systmes de management de la qualit prcisent propos de la politique qualit : La direction doit laborer sa politique qualit et assurer qu'elle... - fournit un cadre pour tablir et revoir les objectifs qualit ; - est communique, comprise et mise en oeuvre dans l'ensemble de l'organisme. Dfinir une politique et tablir des objectifs n'est pas une ptition de principe ds lors que l'assurance de sa mise en uvre est affirme. Rappelons ce que veut dire "assurer" en termes de qualit. C'est : - Dire ce qu'on fait - Faire ce qu'on dit - Le vrifier Comment vrifier ? Par la mise en place d'indicateurs et de tableaux de bord pertinents par rapport aux objectifs. Le choix des indicateurs va permettre de dfinir trs prcisment ce que l'on veut faire. Leur mise en forme et leur suivi dans un tableau de bord amnera vrifier que l'on est bien en train de faire ce que l'on a dit et dvelopper les plans d'action ncessaires pour rduire les inexorables carts. Quelles sont les conditions pour effectuer un choix initial des indicateurs satisfaisant ? Et comment sassurer de la pertinence lusage de ce choix ? Il restera vrifier que leur mise en uvre est commode dans le tableau de bord pour en faire un outil effectivement utile. Ce dernier point ne sera pas trait dans cette leon car il ne prsente pas de spcificit du point de vue d'une politique de qualit.

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1. Le choix initial des indicateurs

1 .1 Logique gnrale de la dmarche de dfinition des indicateurs qualit

Mettre en place un systme qualit, ce n'est ni plus ni

Ragir
et constamment ajust avec une marge derreur prdtermine

Prvoir
de faon atteindre lobjectif prvu son droulement est orient

moins que s'efforcer de mettre l'activit de l'entreprise sous contrle au sens des sciences de l'ingnieur transpos au domaine de la gestion. Une activit est sous contrle lorsque son droulement est orient et constamment ajust de faon atteindre l'objectif prvu avec une marge d'erreur prdtermine. La dmarche de mise sous contrle est habituellement reprsente dans la qualit par la "roue de DEMING". Elle figure ci-contre avec les lments de la dfinition en incrustation.

Contrler

Agir

Au verbe "PREVOIR" correspond la notion d'objectif prvu et plus prcisment l'exigence d'une dfinition (pralable) de la politique et des objectifs qualit. Au verbe "AGIR" correspond un droulement orient de l'action travers des "plans d'action". Au verbe "CONTROLER" correspond la possibilit d'apprcier la marge d'erreur, pourvu qu'un systme d'information et de mesure ait t mis en place. Au verbe "REAGIR" correspond enfin l'ajustement de l'action travers des "actions correctives".

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Agir puis Ragir rpond la logique de laction.

Prvoir puis Contrler rpond la logique du contrle de gestion.

Ragir

Prvoir

Ragir

Prvoir

Contrler

Agir Contrler

Agir

C'est dans cette dernire logique que s'inscrit notre propos. Indicateurs et tableaux de bord constituent l'instrument constitutif du systme d'information et de mesure sans lequel la mise en uvre d'un systme qualit serait vaine. Un contrle incomplet (la roue de DEMING avec un quartier en moins) n'a pas de sens : - Agir sans but est impossible. Les entreprises qui ne formalisent pas leurs objectifs se rfrent toujours des objectifs implicites (les ralisations de l'anne prcdente par exemple) ; - Etre dpourvu de moyens d'action permettant d'aller vers les objectifs leur enlve tout sens ; - L'absence de systme de mesure permettant de savoir o on en est par rapport aux objectifs te toute possibilit d'action rationnellement oriente vers la ralisation du but. En revanche, dans la plupart des situations de la ralit, le contrle est partiel : la situation est dtermine par plusieurs facteurs dont une partie seulement est manipulable dans l'action (ou la raction), l'autre partie variant hors de tout contrle. Si le contrle de la situation n'est pas total, c'est la marge d'erreur prdtermine qu'il faudra augmenter, mme si au-del d'un certain seuil, on ne pourra plus vraiment parler de situation sous contrle.

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1.2 Dfinitions Le tableau suivant prcise le sens des mots indicateurs et tableaux de bord ainsi que les proprits et mthodes qui leur sont associes, si on les considre comme des objets complexes : Indicateur Dfinition un indicateur est une donne strict point de vue quantitatif. * sa dfinition * sa raison d'tre (objectif de rattachement) * la dsignation de l'acteur charg de le Proprits associes produire * la dsignation de l'acteur responsable * la priodicit de production * sa formulation mathmatique * les sources d'information ncessaires sa production * mode de segmentation (d'une forme agrge une forme plus dtaille) Mthodes associes * mode de suivi (budgt, rel, comparaisons auxquelles il donne lieu) chiffres, graphique) * mode de diffusion (liste de diffusion) Place dans le S.I.M. information quantitative formalise lmentaire clairer le fond des questions poses par la mise en uvre de la politique qualit * rgles de prsentation assurant lisibilit et facilit d'interprtation * l'animation de gestion laquelle il va contribuer (runions d'analyse collective) * schma de responsabilit assurant la cohrence de l'ensemble des tableaux de bord regroupement d'indicateurs mise en forme garantissant une lecture Vocation des indicateurs permettant de bien valuer les enjeux pour atteindre les objectifs qualit Tableau de bord le tableau de bord est un outil de synthse et de visualisation des situations dcrites et des constats effectus par les indicateurs. * l'unit de pilotage laquelle il est rattach (centre de responsabilit, processus, projet, fonction, produit, march) * sa priodicit de parution

(d'aprs O. CERUTTI objective qui dcrit une situation du B. GATTINO)

(d'aprs P. LORINO) de son niveau

(d'aprs P. LORINO) * mode de reprsentation (tableau de

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Si on dfinit le Systme d'Information et de Mesure (S.I.M.) comme l'ensemble des moyens et des communications qui assurent la saisie, la mesure, le contrle, le stockage, le traitement et la distribution des informations (J. MELESE), il faut garder l'esprit qu'indicateurs et tableaux de bord ne constituent qu'une partie, importante certes mais non exhaustive de l'information mobilisable. En effet, on s'accorde gnralement pour considrer qu'un bon S.I.M. comprend, outre les informations quantitatives formalises dont procdent indicateurs et tableaux de bord, - les informations qualitatives formalises - les informations non formalises mais nanmoins souvent fondamentales. 1.3 La dmarche de choix des indicateurs

Ragir

Prvoi

1
Agir

Contrler

On voit que les indicateurs vont servir ragir pour rguler l'action dans le sens des orientations fournies par la politique et les objectifs qualit. Il faut donc trouver la meilleure cohrence possible entre les objectifs et les indicateurs pour que cette raction soit opportune. Le choix des indicateurs constitue une "instrumentation", une quantification, des objectifs pour rendre la mise sous contrle (au sens de la gestion) efficace. Le choix des indicateurs va donc comprendre deux phases successives : 1. une clarification du systme d'objectifs 2. l'instrumentation proprement parler de ce systme d'objectifs travers des donnes quantifiables.

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1.3.1 La clarification du systme d'objectifs Clarifier le systme d'objectifs, c'est se poser la question ''Que veut-on finalement faire ?", puis y rpondre de plus en plus prcisment en se posant des questions de plus en plus fines. Pour la qualit qui nous proccupe ici, l'nonc de ce systme d'objectifs figure normalement dans le manuel qualit. La norme NF X50-114 prvoit que le premier chapitre du manuel qualit doit imprativement comprendre une rubrique relative la Politique qualit et [aux] objectifs gnraux de l'entreprise en matire de qualit . A partir de cet nonc, il faut rpondre 3 questions successives 1. A quoi veut-on globalement parvenir ? Quelle est la finalit de l'action qualit ? Il peut s'agir d'un nonc de principe donnant un sens gnral l'action qualit sur le long terme. Cet nonc n'engage pas grand-chose si on ne rpond pas la seconde question 2. Que prvoit-on de faire pour atteindre cette finalit ? Quels sont les buts opratoires que l'on poursuit ? Ces buts seront ncessairement plus prcis et vont donc orienter concrtement l'action. Caroline SELMER crit que, pour tre recevable, un but doit tre une description claire et prcise du rsultat spcifique et mesurable que l'on s'engage avoir produit un "client" (interne ou externe) pour une date donne. C'est justement la mise en place du moyen de mesure que rpond le choix des indicateurs. Le but tant dsormais correctement dfini, encore faut-il identifier clairement les composantes de la situation qu'il faudra indispensablement matriser pour parvenir atteindre ces buts. C'est l'objet de la 3me question : 3. Quels lments de la situation faut-il imprativement matriser pour atteindre chaque but ? Une bonne matrise de chacun de ces lments constituera un facteur cl de succs pour la politique qualit. L'ensemble des rponses apportes cette suite de questions constitue le "Systme d'objectifs qualit" rsum dans le schma suivant.

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Finalit

Que prvoit-on de faire pour atteindre cette finalit ?

But 1

But 2

Quels lments faut-il imprativement matriser ?

Facteur cl 1.1

Facteur cl 1.2

Facteur cl 1.3

Illustrons cette dmarche par un exemple fond sur une formulation de la politique qui pourrait se rsumer au slogan : "Qualit totale" conue selon la dfinition qui en est communment donne : Mode de management d'un organisme, centr sur la qualit, fond sur la participation de tous ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction du client et des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la socit.

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Qualit totale

Clients satisfaits par la satisfaction du client

Personnel impliqu la participation de tous ses membres

Associs "heureux" des avantages pour tous les membres de l'organisme

cots de non-qualit bonne opinion clients bonne motivation matriss

(meilleure rentabilit)

prestation sans dfauts

comptences bien utilises

image "socitale" positive

Dans de nombreux cas, la mise en lumire des facteurs cls de succs se fera a contrario en identifiant les facteurs d'insuccs. En voici un exemple, inspir de cette manifestation de la qualit totale que constitue une bonne efficacit des quipements. Efficacit qui est au centre de la mthode TPM (Maintenance Productive Totale). C'est le but atteindre. Les principales causes d'insuccs ont t regroupes en trois grandes familles pour lesquelles on a ensuite identifi le facteur cl de succs correspondant.

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But : Un matriel efficace

Pannes Changements d'outils Prparation et rglage

FCS 1

Marche vide Micro-dfaillances Diminutions d'allure

FCS 2

Pertes au dmarrage Production dfectueuse

FCS 3

Il est intressant de considrer ces manifestations d'inefficacit de manire spare, car les programmes d'amlioration qui pourront tre mis en uvre sont souvent de nature diffrente : - maintenance et changement rapide d'outillages pour les arrts ; - ergonomie des postes de travail, formation du personnel pour les ralentissements ; - simplification des produits et formation du personnel pour les dfauts. Attention ne pas confondre buts ou facteurs cl de succs avec les moyens que l'on va dvelopper pour les atteindre ou les matriser et qui sont communment appels plans d'action. Exemples : But : que l'ensemble du personnel soit sensibilis la qualit pour la fin de l'anne. Plan d'action : qu'on ait ralis une session de formation la qualit par mois, jusqu'au 31 dcembre.

(La ralisation de ce plan n'implique pas que le but sera atteint).

But : que la production ait le retour du rsultat des tests de qualit dans les 10 jours. Plan d'action : qu'il soit prlev et analys un chantillon sur chaque lot produit, dans la semaine qui suit. (Ici encore, la ralisation du plan n'implique pas que la production pourra agir

efficacement, dans la mesure o on ne garantit pas un retour dans des dlais acceptables).
But : que le taux d'erreur constat la sortie du processus X soit infrieur 1.

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Plan d'action : que les parties prenantes au processus X se rencontrent au moins une fois par mois pour discuter des problmes communs (la tenue de cette runion n'implique pas la rsolution

des problmes ventuels).

Le systme d'objectifs tant clarifi, la roue de DEMING

Prvoir
Politique et objectifs qualit clarifis

(dans laquelle nous avons regroup "agir" et "ragir") indique tout naturellement les deux directions dans lesquelles il va falloir poursuivre la rflexion : - dans le sens de l'action : il s'agit de dfinir puis de piloter les plans d'action qualit permettant d'assurer la matrise des facteurs cls de succs identifis. - dans le sens du contrle de l'action : il s'agit d'aboutir enfin la dfinition des indicateurs permettant d'assurer que l'action mne bien vers le but. Nous poursuivons dans le sens du contrle de l'action qui va conduire aux choix d'"indicateurs de performance", dans la mesure o ils doivent nous indiquer o nous en sommes par rapport au but (on parle aussi d'indicateurs de rsultat).

Contrle Agir et Ragir

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1.3.2 Le choix des indicateurs de performance associs la politique qualit Le systme d'objectifs tant qualitativement formul, choisir les indicateurs c'est dfinir les conditions de sa quantification. Pour y parvenir, il va falloir rpondre deux nouvelles questions. 1. Que peut-on mesurer qui soit significatif du niveau de matrise atteint sur tel facteur cl de succs ? C'est la recherche des paramtres mesurables. Il conviendra de la raliser en priorit sur les lments existants des diffrents systmes d'information de l'entreprise, avant de penser recueillir et traiter de nouvelles donnes avec les cots associs. On dressera ce stade une liste aussi exhaustive que possible, sans prjug. Illustrons cette premire tape partir du facteur cl de succs "des clients satisfaits".

But 1 : des clients satisfaits

Facteur cl de succs 1.1 bonne opinion clients

Facteur cl de succs 1.2 prestation sans dfauts

(qualit perue)

(qualit livre)

Que peut-on mesurer qui soit significatif du niveau de matrise atteint sur tel facteur cl de succs ? Paramtres mesurables 1.1 - Part de march - Commandes renouveles - Opinion exprime Paramtres mesurables 1.1 - Demandes non satisfaites - Retours clients - Livraisons hors dlai

2. Comment traiter ou combiner un ou plusieurs des paramtres identifis pour en faire un indicateur ? Il s'agit cette fois de faire un choix parmi les paramtres mesurables et de traiter mathmatiquement le ou les paramtres choisis pour slectionner un unique indicateur.

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Le choix final de cet indicateur suppose parfois de dlicats compromis, dans la mesure o il n'en faut retenir qu'un, concision du tableau de bord oblige. En effet, on s'aperoit vite dans notre cas que si, on retenait individuellement toutes les donnes, nous aurions dj 6 indicateurs pour 1 seul but, peut-tre 18 pour nos 3 buts initiaux, sans parler des indicateurs imposs par le pilotage de l'action auxquels nous allons maintenant nous intresser. A ce rythme, le tableau de bord souffrirait rapidement d'une obsit prjudiciable la ractivit qu'il doit permettre. Nous reviendrons sur la construction technique des indicateurs aprs avoir envisag le choix des indicateurs de pilotage des plans d'action qualit.

1.3.3 Le choix des indicateurs de pilotage des plans d'action qualit

Prvoir
Politique et objectifs qualit clarifis

On dispose dsormais d'un systme d'objectifs instruments par des indicateurs de performance. L'action est oriente par des plans d'action conus partir du systme d'objectifs. (La dfinition de ces plans

Contrler
Indicateurs de performance

Agir et Ragir

d'actions n'est pas spcifique la qualit et ne s'inscrit pas dans notre propos).
La rgulation de l'action impose, elle, que l'acteur dispose pour sa propre gouverne d'indicateurs dits de "pilotage" qui vont l'aider conduire son activit. La dmarche de conception de ces indicateurs est identique, sauf qu'il s'agira cette fois de contrler, dans les plans d'action qualit, les dcisions cls pour la matrise des facteurs cls de succs.

Plans d'action qualit

Repartons de l'exemple. Il sagit de piloter l'action pour favoriser une bonne opinion des clients (indpendamment de la qualit livre qui est un autre facteur cl de succs pour avoir des clients satisfaits). Les plans d'action qualit prvoient imprativement le traitement des non-conformits et donc des rclamations. On peut avoir repr qu'une amlioration de ce traitement puisse constituer un lment cl pour parvenir cette bonne opinion. On peut aussi avoir repr qu'un renforcement de l'assistance des clients in situ constituait un autre lment cl de satisfaction. Ces lments cls tant reprs, il convient comme prcdemment d'identifier les paramtres mesurables attestant d'un traitement satisfaisant des rclamations et d'une assistance terrain efficace.

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Nous avons imagin parmi d'autres possibilits, la rapidit de traitement, d'une part, et le nombre de visites techniques, d'autre part. Tout ceci est reprsent dans le schma suivant.

But 1 : Des clients satisfaits

Plans d'action qualit

Facteur cl de succs 1.1 Bonne opinion clients Elment cl 1.1.1 Traitement des rclamations

Elment cl 1.1.2 Assistance sur le terrain

Paramtres mesurables 1.1

Paramtres mesurables 1.1.1 Dlai de traitement

Paramtres mesurables 1.1.2 Nombre de visites

Indicateur de performance 1.1

Indicateur de pilotage 1.1.1

Indicateur de pilotage 1.1.2

Il ne reste plus qu' formuler les bons indicateurs. Ce sont les conditions runir pour y parvenir que nous allons maintenant aborder en envisageant les qualits requises.

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2. Les qualits requises pour des indicateurs pertinents

Un indicateur doit tre techniquement et conceptuellement apte mesurer, avec une prcision acceptable, le phnomne qu'il est cens mesurer et demeurer pertinent dans le cadre du dploiement actuel de la politique qualit. Les qualits ncessaires pour y parvenir sont de 3 ordres : 1 . des qualits d'usage : nous pourrions dire, un ensemble de qualits de bon sens qu'il est malheureusement rare de runir toutes ensemble, ds lors que le champ instrumenter intgre des aspects humains, ce qui est le cas trs gnral de la qualit ; 2. des qualits mtrologiques : un indicateur est un instrument de mesure, il doit satisfaire aux qualits requises de tout instrument de mesure ; 3. des qualits systmiques : l'indicateur s'insre dans un ensemble visant assurer une conduite du systme qualit dans la bonne direction (celle de la politique dfinie).

2.1 Les qualits d'usage

2.1.1 Simplicit La politique doit tre comprise (norme). Il faut donc que les indicateurs soient d'interprtation simple, du point de vue des acteurs chargs de le produire et responsables de son niveau. Quelques recommandations :

Choisir des units "naturelles", notamment l'acteur responsable de son niveau et/ou au champ explor.
On peut tre amen instrumenter deux grands types de champs : - un champ propre aux activits oprationnelles concernant le mtier de l'entreprise : la qualit de la production, l'optimisation du processus, le bon usage des matires, tous phnomnes de nature non financire ; - un champ proprement financier concernant l'quilibre conomique de l'entreprise : la dfinition des enjeux pour fixer les priorits puis apprcier l'efficacit conomique des programmes d'amlioration. Pour instrumenter ces champs, on peut choisir deux types d'units de mesure : - des units financires ( en interne, $ au niveau mondial) ; - des units non financires (tonnes, heures) que nous qualifierons en raccourci d'units physiques. Les units "physiques" sont d'autant plus naturelles qu'on est proche du "terrain" (de l'atelier), l'unit financire l'est d'autant plus qu'on est proche de la direction. Fixons comme principe gnral qu'il faut prfrer, chaque fois que cela ne comporte pas de contreindication, une mesure dans l'unit native de la donne, c'est--dire naturelle du point de vue du

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champ instrument. Prfrer la mesure des phnomnes non-financiers par des units non financires et vice-versa. Deux avantages : - la qualit de la mesure est meilleure puisque la donne initiale n'a pas tre convertie dans une autre unit. - elle est directement "parlante" pour les hommes qui sont dans ce champ puisqu'elle correspond leur langage habituel. Le tableau suivant synthtise ces diffrents points de vue : Nature du champ instrumenter financier Unit de financire mesure non-financire financier-financier non-financier physico-financier physico-physique

Unit la plus courante pour

la Direction

financier-physique

le "terrain"

Exemples de phnomnes instrumenter

Enjeux financiers de la non-qualit

Rebuts Temps perdu Matires gaspilles

La mise en uvre d'instruments de mesure financiers-physiques est conceptuellement imaginable mais n'existe pas. La mise en oeuvre d'instruments physico-financiers est trop frquemment utilise, dans la mesure o elle prsente un risque certain de dtrioration de la qualit de l'information, lie la conversion de l'unit native en unit montaire. Dtrioration lie : - l'lasticit mme de l'talon montaire (l'inflation), - aux conventions adopter pour raliser la conversion. Par exemple, prendra-t-on le cot d'achat, le cot d'approvisionnement ou le cot de mise au stock ? Rserver leur usage aux cas o : - il faut agrger des donnes de diffrentes natures : par exemple, des tonnes avec des kW - ces indicateurs vont orienter l'action du comit de direction (dont le langage commun est le langage financier).

Prfrer une valeur ayant un sens un nombre pur

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Exemple : Parmi les 7 zros caractrisant la qualit, il y a le 0 stock (aboutissement idal du Juste temps). On peut instrumenter ce juste temps par deux indicateurs couramment utiliss : 1. 2. le taux de rotation des stocks : exemple 4,8 qui signifient que le stock "tourne" 4,8 fois la couverture moyenne des stocks : 75 jours qui signifient qu'on dispose de quoi faire face dans l'anne pendant 75 jours de besoins. Ces deux indicateurs sont strictement quivalents. Nanmoins, s'il s'agit de sensibiliser des oprateurs ou la matrise de production, le second sera sans doute mieux compris et donc prfrable.

2.1.2 Reprsentativit Pour tre correctement reprsentatif de l'objectif dont il mesure la performance ou de l'action piloter, le bon indicateur doit rassembler simultanment 3 qualits : - quantification : c'est la dfinition mme d'un indicateur - exhaustivit : une reprsentation complte de l'objectif ou de l'avancement de l'action - objectivit : tre exempt de conventions de calcul pouvant faire l'objet de dbat. L'indicateur idal de ce point de vue est la valeur

affiche en fin de journe sur un compteur lectrique. Elle est : - quantifiable ; - exhaustive : elle reprsente bien la totalit de la consommation lectrique dans le secteur couvert ; - objective : partir du moment o le compteur est correctement talonn. Le triangle est alors rduit un point unique. De tels indicateurs deviennent rares ds que l'on quitte le domaine de la technique pour mesurer des phnomnes emprunts d'"humanit".

Parmi les 7 zros caractrisant la qualit, il y a le 0 accident. Voici 3 instruments pour mesurer le progrs accompli dans le sens de la scurit au travail.

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Instrument Nombre d'accidents ayant de plus de 3 jours

Qualits Exhaustivit Quantification

Commentaire OK On choisit dlibrment une manifestation OK particulirement significative du phnomne et OK on nglige les autres. On a quantification et objectivit mais on perd l'exhaustivit.

entran un arrt de travail Objectivit

sommet a
Ensemble de valeurs couvrant toutes les manifestations des accidents du travail Exhaustivit Objectivit Quantification OK OK OK On dispose d'un ensemble de valeurs qui ne OK permettent plus d'indiquer la performance. OK Comment apprcier, quand la moiti des valeurs s'amliore et que l'autre moiti se dtriore ? On a rcupr l'exhaustivit mais on a perdu la quantification du phnomne

sommet b
Comptage de tous les accidents pondrs par leur degr de gravit (en fonction, par exemple, des taux d'invalidit retenus par la scurit sociale) Exhaustivit Objectivit Quantification

global (mme si toutes les donnes partielles sont quantitatives). OK On rcupre la quantification, on garde OK l'exhaustivit mais on perd l'objectivit dans OK la mesure o la pondration est dire d'experts. Elle reflte la subjectivit de l'expert.

sommet c

Il n'est pas de solution idale. Il s'agit de choisir dans chaque cas le meilleur compromis du point de vue particulier qu'on souhaite mettre en lumire. Par exemple, si on est plus proccup par les enjeux financiers du problme, on pourra choisir la troisime solution. S'il s'agit par contre d'initier l'action dans un domaine ou rien n'a t fait, on pourra choisir une solution de premier type qui met la lumire sur les manifestations les plus significatives (la catgorie A du diagramme de PARETO).

Quelques rgles gnrales de quantification

Chaque fois que cela a un sens et ne prsente pas d'inconvnients, il est prfrable de construire les indicateurs de telle faon qu'ils augmentent quand la situation s'amliore. Il vaut mieux calculer un taux de qualit qu'un taux de rebut. Pourquoi ? - parce que ce qui monte est jug intuitivement de manire positive, - parce que la combinaison d'indicateurs entre eux est plus simple et directe si tous les indicateurs constituants sont construits dans le mme sens ;

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- parce qu'un reprage rflexe des indicateurs surveiller sera plus commode si leur reprsentation graphique est homogne. Illustrons les 2 derniers points en reprenant l'exemple de l'efficacit du matriel. Nous disposons d'un but et de 3 facteurs cls de succs. Intuitivement, on peroit que pour chacun de ces 3 facteurs, le paramtre mesurable idal est le temps perdu du fait de l'insuccs de ce point de vue. Mais comment chiffrer ?

But : un matriel efficace

Facteur cl de succs 1 : Pas d'arrts

Facteur cl de succs 2 : Gammes respectes

Facteur cl de succs 3 : Production bonne

Paramtre mesurable 1 : Temps perdu

Paramtre mesurable 2 : Temps perdu

Paramtre mesurable 3 : Temps perdu

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Clarifions la question en analysant le temps pass. Il peut se dcomposer comme suit :

A Temps requis

Temps effectivement pass dans l'atelier pour raliser la totalit du programme de production (que le matriel tourne ou ne tourne pas)
Temps connu grce aux fiches d'atelier

B Temps brut de fonctionnement

Temps pendant lequel le matriel a effectivement tourn pour raliser la totalit du programme de production
Temps connu partir de relevs automatiques produits par les quipements

Temps perdu pour arrts

C Temps net de fonctionnement

Temps que l'on aurait d mettre pour faire toute la production engage (bonne ou mauvaise), en respectant les gammes de production calcules par les "mthodes"
Temps calcul partir de la production engage et des gammes de production

Temps perdu pour ralentissement

D Temps utile

Temps que l'on aurait d mettre pour ne produire que les pices bonnes en respectant les gammes de production
Temps calcul partir de la production accepte et des gammes de production

Temps perdu pour dfauts

Temps perdu total

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Ces 4 niveaux de temps tant connus, le schma prcdent peut tre complt par les indicateurs :

Paramtre mesurable 1 : Temps perdu

Paramtre mesurable : Temps perdu

Paramtre mesurable 3 : Temps perdu

Indicateur 1 : B/A Taux de marche calendaire

Indicateur 1 : C/B Taux de marche performante

Indicateur 1 : D/C Taux de qualit

Indicateur synthtique D / A (= B / A x C / B x D / C) Taux de rendement synthtique (ou global)

Remarquer qu'une amlioration de chacune des performances se traduit par une augmentation de l'indicateur correspondant. Remarquer aussi la manire simple dont sont combins les 3 indicateurs, pour obtenir une vision synthtique de la ralisation du but. Les 3 indicateurs partiels pourront s'intgrer dans les tableaux de bord de responsables techniques, le dernier pourra faire partie du tableau de bord du directeur de production, par exemple. 2.1.3 Oprationnalit Un indicateur a vocation orienter l'action (indicateurs de performance) ou l'ajuster (indicateurs de pilotage). Pour cela, il faut que l'information qu'il fournit au moment t1 soit valide au moment o l'action sera conduite. Alain FERNANDEZ parle de dcision en temps rel, qu'il dfinit comme la mise en concordance de 2 fentres de temps : celle pendant laquelle l'information est valide et celle pendant laquelle la dcision est possible. En voici une illustration sur le contre-exemple historique de l'annonce de l'iceberg par la vigie du Titanic.

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Information valide
La vigie identifie l'iceberg

La donne de la situation selon laquelle le navire et Choc avec l'iceberg l'iceberg sont sur une route de collision, devient information valide (porteuse de sens) quand la vigie

Dlibration :
Conception de la manuvre

Ordre de manuvrer

Dcision possible
L'officier de quart reoit l'information

Inertie du bateau
le bateau change de cap

annonce l'iceberg. Elle le restera jusqu' la collision (ou l'vitement). La fentre de temps pendant laquelle la dcision est possible commence ds lors que l'information est connue. Elle se termine quand l'ordre de manuvre deviendrait inoprant du fait de l'inertie du bateau.

t1

t2 Prise de conscience

t3 Prise de dcision

t4

Il y a prise de conscience (utile) de l'information quand l'officier de quart, prvenu, apprcie la gravit de la situation. La dlibration commence. (Vu l'urgence, elle est sans doute quasi-instantane et prise par le seul officier). Elle prend fin par l'mission d'un ordre de manceuvrer. L'efficacit de la dcision est dsormais lie au temps de rponse du bateau (li son inertie...). Hlas !

Les Solutions
- augmenter la dure de validit de l'information : en la recueillant plus en amont (il est temps d'inventer le radar) ou dans le cas particulier en naviguant moins vite. - amliorer la ractivit par : * l'augmentation de la dure de validit de l'information dj voque * l'augmentation de la dure pendant laquelle la dcision est possible, par une acclration de la mise en application des dcisions (ici, il faudrait changer de bateau) * l'acclration du processus de dcision lui-mme : prise de conscience et prise de dcision amliores par une meilleure organisation.

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Voici, pour clturer ce point, la critique que l'on peut faire des paramtres mesurables que nous avons slectionns pour illustrer la qualit perue par le client (bonne opinion client), dans les cas les plus habituels, s'il s'agit d'clairer les dcisions courantes. Fonctionne dans tous les cas. Ses inconvnients sont autres : Enqute d'opinion - cot spcifique supplmentaire associ la mise en place des questionnaires et de leur traitement ; - subjectivit des conventions de passage d'opinions qualitatives des indicateurs quantitatifs. Renouvellement des commandes oprationnel pour des biens de consommation courante mais pas pour des biens d'investissement (les renouvellements sont trop espacs). n'est connue, la plupart du temps, qu'avec un dlai trop long qui ne Part de march permet pas d'clairer des dcisions courantes. Les cas particuliers sont ceux dans lesquels les ventes donnent lieu un enregistrement officiel (permis de construire, immatriculations de vhicules). A viter au quotidien Possible dans certains cas Meilleur choix

2.2 Les qualits mtrologiques Un indicateur est un moyen de mesure. Il doit donc satisfaire aux conditions requises d'un bon instrument de mesure, savoir : - la justesse : c'est la capacit donner la valeur vraie (dans une fourchette de prcision dtermine) - la fidlit, constance ou reproductibilit : c'est la capacit de l'instrument donner la mme mesure lorsqu'il est mis dans des situations identiques, mme si la justesse n'est pas au rendez-vous ; - la prcision : c'est la fourchette contrle l'intrieur de laquelle se trouve la valeur mesure. On remarquera que la justesse inclut la fidlit.

2.2.1 Les qualits requises dans le contexte de la politique qualit Dans l'assurance de la qualit, il s'agit de ne livrer quantitativement aucun dfaut ou de rester en de d'un "niveau acceptable" ngoci avec le client ; la connaissance de la valeur vraie est donc indispensable. La fidlit ne suffit pas, la justesse s'impose. Dans l'amlioration continue (la qualit totale), la finalit est de progresser sans arrt. Le niveau prcis atteint importe moins de ce point que le fait de vrifier qu'aujourd'hui est mieux qu'hier (et, esprons le, moins bien que demain). La fidlit suffit.

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2.2.2 Spcificit mtrologique des indicateurs Les instruments de mesure courants ont t construits spcifiquement pour un usage dtermin et en fonction de cet usage (le m pour mesurer des longueurs, le m3 des volumes... ) et sont donc parfaitement adapts par dfinition ces mesures. On retrouve cette perfection dans des indicateurs lmentaires, tels que le nombre de pices produites par une machine munie d'un compteur. On ne la retrouve pas souvent dans les indicateurs qualit car ils sont la plupart du temps construits partir d'un "dtournement" de donnes. Aussi, faut-il juger les qualits de l'indicateur en fonction du champ qu'il prtend clairer (le point cl dont il prtend mesurer le degr de matrise) et bien avoir en tte les hypothses souvent implicites qui garantissent sa validit. Voici quelques exemples d'hypothses implicites couramment non-identifies et les risques qu'elles font porter sur les jugements qui seront formuls.

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Point

cl

Indicateur choisi

Risque
Indicateur tributaire de la stabilit du mix produit. En effet, si ce mix n'est pas stable, les fluctuations de l'indicateur seront aussi lies aux

Qualit de la main duvre

diffrences entre les temps opratoires ncessaires pour fabriquer chaque produit. La drive sera d'autant plus importante Nombre de pices produites par salari que ces temps sont diffrents d'un produit l'autre. Cette hypothse tant rarement satisfaite, il faudra modifier l'indicateur ou en rechercher un autre. Est galement tributaire de la stabilit de la technologie. Si d'importantes modifications ont t apportes au processus entre deux mesures successives, ce n'est plus la qualit de la main d'uvre que l'on mesure mais l'impact de ces amliorations. Sur court terme, cette hypothse sera gnralement satisfaite. Est tributaire de l'tat sanitaire de la population (absence

Motivation du personnel

d'pidmie). Cette hypothse est trs gnralement satisfaite. Noter Taux que la motivation ne se mesurant pas en tant que telle, on ne peut interprter le niveau de l'absentisme en tant que tel, mais relativement (il augmente, c'est mauvais ; il baisse, c'est mieux). Taux de rotation du personnel Est tributaire de la conjoncture conomique gnrale. Si le march du travail est actif, les salaris hsitent moins changer d'emploi. Cette hypothse est gnralement satisfaite au moins sur courte priode. d'absentisme prtendre la justesse dans ce domaine. On ne pourra pas

Un risque tant dbusqu. Que faire ? Il convient d'adopter la dmarche suivante : 1. apprcier si l'hypothse retenue concernant la condition de validit est satisfaite ou non, 2. dfinir imprativement un autre indicateur si l'hypothse n'est pas satisfaite. Dans l'exemple, s'affranchir de l'hypothse du mix produit sera indispensable, mais, de manire gnrale, il demeure utile pour la prennit des indicateurs, de s'efforcer de s'affranchir des conditions de validit mme si l'hypothse est satisfaite (l'volution du monde ou de l'entreprise peut faire que demain cette mme hypothse ne soit pas satisfaite).

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Le schma suivant prsente ces solutions et les illustre l'aide de l'exemple prcdent. Condition de validit et risque identifis

Hypothse valide

Hypothse valide sauf exceptions

Hypothse gnralement invalide

Indicateur valid

Indicateur valid + vrification de la condition chaque calcul Pas d'pidmie. On assortira la publication de l'indicateur d'une mise en garde en cas de non satisfaction de la condition de validit

Recherche un autre indicateur

Technologie et march du travail stables

(vrai, au moins court terme)

mix produit Rechercher un indicateur fond sur les temps de gamme

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2.3 Les qualits systmiques Les indicateurs ont vocation mesurer la performance (pour les uns) et piloter (pour les autres), le systme qualit de l'entreprise. L'ensemble des indicateurs doit satisfaire 3 qualits. C'est leur capacit mesurer l'efficacit de la politique qualit par rapport l'environnement, c'est--dire leur aptitude "satisfaire les exigences des clients et autres parties intresses". Au niveau de la politique gnrale, il s'agira du client externe, des niveaux intermdiaires ou opratoires, il pourra s'agir d'un client interne. Des indicateurs pertinents se dfinissent en identifiant bien quels sont tous les "clients" de l'entit mise sous contrle.

P er ti n e nc e

C'est l'assurance qu'une amlioration constate sur tel indicateur contribue bien C une amlioration un niveau plus gnral et au final une amlioration du point o h de vue de la politique qualit dans son ensemble. Des indicateurs cohrents r signifient un dploiement efficace de la politique qualit travers la structure. e nc e C o n ve rg e nc e C'est l'assurance qu'une amlioration constate sur tel indicateur ne s'est pas faite au dtriment de la performance d'une autre entit de mme niveau. Les problmes de convergence sont frquents entre services d'approvisionnement et services de production (une minimisation exagre des stocks peut entraner des difficults de fonctionnement en production) et entre services de production et services commerciaux (une personnalisation excessive des offres peut entraner d'autres difficults de production).

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Politique qualit

applique aux achats

applique la production

applique

applique opration

applique opration

applique opration

Des indicateurs, insuffisamment bons du point de vue systmique, sont dysfonctionnels au sens o ils peuvent amener telle ou telle entit de l'organisation agir dans un sens qui n'est pas efficace du point de vue de la politique qualit tout en ayant des indicateurs satisfaisants. La plupart du temps, les problmes de dysfonctionnements se rglent en ajoutant un autre indicateur antinomique qui devient moins bon si une attitude excessive s'avre perverse. Une quatrime qualit, la synergie, est induite par un dveloppement harmonieux de ces trois premires qualit. L'efficacit du systme qualit en tant que telle est suprieure la somme des efficacits de ses parties.

Exemple :
Supposons que la dclinaison de la politique qualit pour le service des approvisionnements soit libelle de la faon suivante : Faire en sorte que les approvisionnements soient constamment aptes rpondre aux demandes des utilisateurs dans des conditions conomiques optimales. Le schma suivant rsume un aboutissement possible de la dmarche :

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Finalit : Faire en sorte que les approvisionnements constamment aptes rpondre aux demandes des utilisateurs dans des conditions conomiques optimales.

But 1 : aptitude rpondre aux demandes des utilisateurs (Client : Production)

But 2 : optimiser les conditions conomiques (Client : services financiers)

Indicateur 1 : Nombre de ruptures de stock

Indicateur 2 : Indice de cot des appros

Le tableau de la page suivante repre si les qualits requises sont atteintes, en fonction de l'existence ou non de l'un ou l'autre des indicateurs.

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Indicateur 1

Indicateur 2

Qualits requises

Commentaire

Indice cot :

absent

Pertinence Cohrence Convergence

OK OK OK

Si aucun des indicateurs n'est prsent, la politique qualit n'est pas sous contrle et aucune des qualits requises n'est videmment obtenue. La pertinence n'est pas atteinte puisque la satisfaction d'un des clients (la production) n'est pas vrifie. Les normes qualit tant finalises par la satisfaction du client utilisateur, la noninstrumentation de cette dimension constituera sans aucun doute une

Nombre rupture stock : absent

Indice cot : prsent

Pertinence Cohrence Convergence

OK OK OK

non-conformit en cas d'audit. La cohrence est atteinte dans la mesure o la matrise des cots d'appros est cohrente avec un objectif de matrise gnrale des cots. La convergence n'est pas atteinte, puisqu'une course exagre aux meilleurs prix, peut amener sacrifier les besoins rels des utilisateurs du point de vue de la qualit. La pertinence n'est pas atteinte, puisque la satisfaction d'un des clients (le service financier) n'est pas vrifie. Cette non-prise en compte n'ayant pas d'impact priori sur la satisfaction du client final,

Indice cot : absent

le dfaut pourrait tout au plus faire l'objet d' "observations" de la part Pertinence Cohrence Convergence OK OK OK d'un auditeur. La cohrence est atteinte dans la mesure o un approvisionnement rgulier est cohrent avec un objectif de satisfaction des utilisateurs. La convergence n'est pas atteinte, la non prise en compte des contraintes financires peut gravement contrarier l'objectif global de matrise des cots auquel peut tre astreint le service financier. La pertinence est assure puisque la satisfaction de tous les clients est prise en compte. (Encore faudrait-il vrifier que leurs besoins rels sont bien pris en compte par les indicateurs). Pertinence Cohrence Convergence OK OK OK La cohrence est atteinte, c'est la somme des cohrences lmentaires releves prcdemment. La convergence n'est pas totalement atteinte dans la mesure o l'ensemble des indicateurs assure une satisfaction quantitative de l'utilisateur mais pas sa satisfaction qualitative. On n'est pas protg contre la course exagre aux meilleurs prix voque prcdemment.

Nombre rupture stock : prsent

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Indice cot : prsent

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2.4 Vers l'audit des indicateurs La diversit des qualits obtenir du systme d'indicateurs mis en place et leur volatilit dans le temps, implique un contrle rgulier s'apparentant un vritable audit. Nous dfinirons un tel audit de la faon suivante : L'audit des indicateurs qualit est un examen mthodique en vue de dterminer si ces indicateurs sont techniquement et conceptuellement aptes mesurer, avec une prcision acceptable, les phnomnes qu'ils sont senss mesurer et s'ils demeurent pertinents dans le cadre du dploiement actuel de la politique qualit. Un tel examen impliquera : - de vrifier si les indicateurs retenus se rattachent effectivement un but actuellement poursuivi ; - d'inventorier les liaisons entre indicateurs (de faon viter les suppressions intempestives ou de mettre en vidence les simplifications possibles) ; - de s'assurer qu'ils ont les qualits requises pour clairer convenablement les phnomnes qu'ils mesurent.

3. Conclusion
Une mise sous contrle de la politique qualit devrait tendre idalement vers une instrumentation de l'ensemble de la spirale de la qualit depuis la conception, jusqu' la satisfaction du client. L'orientation confirme des normes ISO vers la satisfaction du client rend invitable la mesure de ladite satisfaction (dite qualit perue), qui ne peut se confondre avec la mesure de la qualit livre. Cette mesure passe souvent par des enqutes auprs des clients.

La plus grande libert est laisse l'entreprise pour dfinir les indicateurs pertinents, pourvu qu'on aboutisse effectivement une mesure efficace de la satisfaction du client. Aucun indicateur n'est idal.

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Voici deux exemples pris dans le domaine de la formation, visant recueillir la satisfaction du participant du point de vue du respect des objectifs de la formation. A la fin de la formation, vous tes capable de (pour chaque objectif, rappel)

Question

Respect du programme et des objectifs ?

Rponse

++

--

1e objectif 2 objectif
e

OUI OUI

NON NON

Avantage

simplicit risque de mlange des objectifs

la rfrence de conformit est rappele (moins de drive incontrle)

Inconvnient pdagogiques et des objectifs personnels de formation du participant

lourd grer

Ces deux exemples, admis l'un comme l'autre l'appui de systmes qualit reconnus, illustrent l'inluctable compromis entre prcision et complexit du systme de mesure constitu par les indicateurs.

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