Economie Et Gestion de L'environnement

UNIVERSITE DU LITTORAL COTE DOPALE
Master 1 Economie et Gestion de lEnvironnement

et du D eveloppement Durable
Gestion de Projets
Daniel DE WOLF
Dunkerque, Janvier 2007
Table des mati` eres
I Techniques de gestion de projets 7
1 Introduction 9
1.1 Objectifs du cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2 Plan du cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3 D enition de la gestion de projets . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.1 D enition du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.2 D enition des objectifs du projet . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.3 Notion de t aches dun projet . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.3.4 La d enition de la gestion de projets . . . . . . . . . . . . 12
1.4 Exercice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2 Lordonnancement de projets 17
2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2 Formulation du probl` eme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3 Repr esentation graphique du probl` eme . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3.1 Graphe de la m ethode du potentiel . . . . . . . . . . . . . 20
2.3.2 Repr esentation des autres types de contraintes . . . . . . . 21
2.3.3 Condition dexistence dune solution . . . . . . . . . . . 22
2.4 Classement des activit es par niveaux . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.5 Calcul de lordonnancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.5.1 Ordonnancement au plus t ot . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.5.2 Ordonnancement au plus tard . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.6 Chemin critique et calcul des marges . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.6.1 Notion de t ache critique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3
4 Table des matières
2.6.2 Notion de marge libre et de marge ind ependante dune t ache 30
2.7 Lordonnancement par la m ethode PERT . . . . . . . . . . . . . 32
2.8 Programmation effective du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.9 Pr esentation des r esultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.10 Prise en compte des contraintes disjonctives . . . . . . . . . . . . 36
2.11 Cas de contraintes cumulatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.11.1 Crit` ere de minimisation de la dur ee dach` evement du projet 38
2.11.2 Crit` ere de lissage de charge des ressources utilis ees . . . . 40
2.12 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3 Analyse du projet 47
3.1 D enition du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.1.1 Structuration hi erarchis ee du projet . . . . . . . . . . . . 47
3.1.2 Les phases du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.1.3 Utilit e de ling enierie concourante . . . . . . . . . . . . . 52
3.1.4 Gestion simultan ee de plusieurs projets . . . . . . . . . . 52
3.2 D enition technique des t aches et de leurs relations . . . . . . . . 53
3.2.1 Les relations entre t aches . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
3.2.2 Les caract eristiques de la t ache . . . . . . . . . . . . . . 56
3.3 Le co ut du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.3.1 Analyse des co uts sur la dur ee de vie dun produit . . . . 58
3.4 Analyse economique du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.4.1 Lappel ` a lactualisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.4.2 Un exemple de choix de capacit e . . . . . . . . . . . . . 62
3.5 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4 Le suivi du projet 71
4.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.2 Le suivi de la programmation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.3 Le suivi des co uts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.3.1 Les donn ees de r ef erences . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Table des matières 5
4.3.2 Les donn ees r evis ees ` a date t . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.3.3 Les grandeurs ` a comparer . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
4.3.4 Analyse de l ecart de planning . . . . . . . . . . . . . . . 76
4.3.5 Analyse de l ecart de co ut . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
4.4 Exercice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5 La prise en compte du risque 83
5.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
5.2 Lapproche quantitative du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
5.2.1 Distribution statistique de la dur ee dune t ache . . . . . . 84
5.2.2 Lapproche classique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.2.3 Lapproche simulatoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.2.4 Limites de lapproche quantitative du risque d elai . . . . . 96
5.3 Lanalyse qualitative du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.3.1 Les risques internes encourus en phase d elaboration du
projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.3.2 Les risques externes encourus en phase d elaboration du
projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5.3.3 Les risques relatifs ` a la pr evision dutilisation des ressources 99
5.3.4 Les risques encourus en phase dex ecution du projet . . . 100
5.4 La prise en compte du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
5.4.1 La diminution du risque en phase d elaboration . . . . . . 101
5.4.2 Organisation de la r eactivit e . . . . . . . . . . . . . . . . 102
5.5 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
A Formulaire pour la gestion de projets 105
A.1 Notion de marge libre et de marge totale . . . . . . . . . . . . . . 105
A.2 Calcul dannuit es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
A.3 D enition de l ecart de planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
A.4 D enition de l ecart de co ut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
A.5 Distribution de probabilit e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
A.6 Lapproche classique du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
6 Table des matières
B Table de nombres au hasard 111
C Table de la loi normale centr ee r eduite 113
Partie I
Techniques de gestion de projets
7
Chapitre 1
Introduction
1.1 Objectifs du cours
Le but de ce cours de gestion de projets est double. Il sagit, dune part, de
donner aux etudiants les bases pour la formulation de probl` emes de gestion de
projets et, dautre part, dintroduire les techniques de r esolution de ces probl` emes.
On pr esentera les techniques dordonnancement, danalyse de projets, de suivi de
projets et de gestion du risque.
Comme r ef erence principale, nous utiliserons le livre de Giard Gestion de
projets, [2].
Des etudes de cas illustrant les concepts vus au cours pourront etre trouv ees
dans les les ouvrages suivants :
Sandrine FERNEZ-WALCH, Management de nouveaux projets, [1],
Robert HOUDAYER, Evaluation nanci` ere des projets [4],
Rolande MARCINIAK et Martine CARBONEL, Management des projets
informatiques [6]
J.R. MEREDITH et al, Project Management [7].
1.2 Plan du cours
Le cours est divis e en cinq chapitres.
Chapitre 1 : Introduction. Dans ce chapitre, nous donnerons une d enition de
la gestion de projets que lon rencontre aussi bien pour les probl` emes de
type s erie unitaire (construction douvrages dart,..) que pour le lance-
ment de nouveaux produits (lancement dun nouveau mod` ele automobile
9
10 Chapitre 1. Introduction
par exemple). On pr esentera les objectifs de respect de la qualit e, de respect
des d elais et de respect des co uts. On pr esentera bri` evement la direction de
projet qui rel` eve des d ecisions strat egiques (d enition des objectifs, des res-
sources ` a mettre en uvre et appr eciation des risques) et le contr ole de projet
qui, lui, rel` eve des d ecisions tactiques (estimation pr ealable de la dur ee et
des co uts des t aches, respect des d elais et des co uts durant la r ealisation du
projet).
Chapitre 2 : Lordonnancement de projets. Dans ce chapitre, nous pr esente-
rons les deux principales techniques de planication de projets, ` a savoir
la m ethode du potentiel et la m ethode PERT. Pour chacune de ces deux
m ethodes, nous verrons comment repr esenter le probl` eme ` a laide dun
graphe, comment calculer les dates de d ebut au plus t ot et au plus tard
des t aches ainsi que la mani` ere de calculer le chemin critique. Nous ver-
rons egalement comment tenir compte de contraintes additionnelles telles
que les contraintes disjonctives (un equipement ` a partager) ou de lissage de
charge des ressources utilis ees. Nous verrons egalement comment lanalyse
du chemin critique peut etre utile pour r eduire la dur ee du projet.
Chapitre 3 : Lanalyse du projet. Lors de la d enition du projet, il convient
de donner une d enition pr ecise des phases du projet, une d enition ne
des t aches du projet et de leurs relations ainsi quun calcul des co uts de
r ealisation des t aches du projet. On sint eressera egalement dans ce chapitre
` a l elaboration du plan dinvestissement n ecessaire ` a la r ealisation du projet
et ` a lanalyse economique du projet.
Chapitre 4 : Le suivi de projets. Dans ce chapitre, nous pr esenterons les deux
principales techniques de contr ole dun projet, ` a savoir le suivi de la pro-
grammation (suivi de lex ecution des t aches) et le suivi des co uts (contr ole
budg etaire du projet). On analysera les ecarts de planning et les ecarts de
co ut et on pr esentera les indicateurs ` a mettre en uvre ` a n de d etecter ces
ecarts.
Chapitre 5 : La prise en compte du risque. Dans ce chapitre, nous pr esente-
rons les deux principales approches de prise en compte du risque. Dans
lapproche quantitative du risque, on utilise une distribution statistique de
la dur ee ou du co ut de r ealisation dune t ache. On peut alors faire des simu-
lations. Dans lapproche qualitative du risque, on pr esentera les diff erentes
techniques de r eduction des risques encourus aussi bien dans la phase de
d enition du projet (mauvaises pr evisions) que dans la phase dex ecution
(rencontre dal eas externes).
Section 1.3. Denition de la gestion de projets 11
1.3 D enition de la gestion de projets
1.3.1 D enition du projet
Comme lindique Giard [2], un projet est d eni et mis en uvre pour elaborer
une r eponse au besoin dun utilisateur, dun client et il implique un objectif et des
actions ` aentreprendre avec des ressources donn ees. Cette d enitionimplique que
lon mette en uvre une organisation sp ecique et temporaire durant la pr eparation
et la r ealisation du projet.
A titre dexemples, on peut classer ce qui peut faire lobjet dun projet sous les
quatre rubriques suivantes :
La production de type s erie unitaire qui se d enit comme la mobilisation
de toutes les ressources de lentreprise pour la r ealisation dun projet de
production sur une dur ee assez longue. Les exemples classiques sont la
construction navale de tr` es gros bateaux (type France ou Queen Mary II),
les grands ouvrages de g enie civil (tels que le Tunnel sous la manche).
Les activit es de gestion non r ep etitive correspondant ` a un enjeu technico-
economique important pour lentreprise. Les exemples classiques sont le
lancement dun nouveau produit, le changement de syst` eme informatique,
un investissement important dans de nouveaux outils de production.
M eme dans les industries de production de masse, la gestion de projet est uti-
lis ee pour raccourcir de mani` ere importante lintervalle de temps qui s epare
la d ecision de cr eer un produit de sa production en s erie. Un exemple clas-
sique est le lancement dun nouveau mod` ele automobile.
Enn, programmes daide aux pays en voie de d eveloppement sont souvent
ordonn ees et contr ol es avec les techniques dordonnancement et de contr ole
de projets qui seront pr esent ees dans ce cours.
1.3.2 D enition des objectifs du projet
Dans tout projet, on peut identier trois cat egories dobjectif qui sont souvent
antagonistes :
Les objectifs de performance technique relatifs au respect des sp ecications
fonctionnelles et des caract eristiques techniques du produit. On se d enit
ainsi un niveau de qualit e en ce qui concerne, par exemple le respect de
tol erance, la abilit e du produit, la facilit e dusage,. . . etc
Les objectifs de d elai sont un composante tr` es importante pour le client.
Ainsi, il ne sert ` a rien de livrer un stade olympique 3 mois apr` es la n
des jeux olympiques. Dautre part, dans un march e concurrentiel, tel que
celui des produits pharmaceutiques, etre le premier ` a mettre sur le march e
un nouveau vaccin ou un nouveau m edicament peut repr esenter un effet de
monopole et des gains substantiels pour le premier arriv e sur le march e.
Les objectifs de co ut sont primordiaux, notamment dans le cadre dun contrat
` a prix non r evisables ou dans le cas dun projet interne.
Ces trois cat egories dobjectif sont fortement li ees. Par exemple, il est plus
facile de respecter des objectifs techniques si le d elai imparti est plus grand ou si
les ressources mises en uvre sont plus nombreuses et donc plus on ereuses.
1.3.3 Notion de t aches dun projet
Un projet est constitu e dun ensemble de t aches ou encore dactivit es. Chaque
t ache du projet :
est identi ee par son r ole ` a jouer dans lex ecution du projet,
se caract erise par un d ebut et une n,
consomme des ressources qui ont un coup dutilisation et sont disponibles
en quantit e limit ee,
est souvent reli ee aux autres t aches du projet par des relations dant eriorit e
qui impliquent quune t ache ne peut d ebuter avant quune autre ne soit
pr ealablement termin ee (bien quun certain recouvrement des t aches soit
possible dans certains cas comme nous le verrons).
On r esumera utilement (voir cas de lexercice ` a la section 1.4) la liste des t aches,
de leurs anc etres et de leur consommation de ressource par un tableau tel que celui
pr esent e en 2.7.
1.3.4 La d enition de la gestion de projets
Le management de projet comporte deux fonctions bien diff erentes :
La direction de projet qui sint eresse aux d ecisions strat egiques (d ecisions ` a
long terme mettant en jeu lavenir de lentreprise).
Section 1.3. Denition de la gestion de projets 13
T ache Dur ee Anc etres Remarques co ut (keuros)
1 - D emolition 10 jours - 300 (1er jour)
- 2- Permis
3- Terrassement
4- Fondations
5.1- Gros-oeuvre 1
5.2- Gros-oeuvre 2
6 - Toitures
7.1 Placopl atre
7.2 Electricit e 1
7.3 Electricit e 2
7.4 Peinture murs
7.5 Peinture sol
8 - D emontage
9 - Remontage
10.1 - Commande
10.2 - livraison
10.3 - Essais
11 - Inauguration
Tableau 1.1: Descriptions des t aches du projet
la gestion de projet qui sint eresse aux d ecisions op erationnelles (d ecisions
` a court terme de gestion des equipements et du personnel).
La direction de projet est assur ee par un chef de projet assist e parfois dune
equipe. La mission de cette direction de projet est quadruple :
1. xer les objectifs du projet en terme de d elais, de performances techniques
(notamment le choix des solutions techniques),
2. d enir les moyens ` a mettre en uvre en ce qui concerne les ressources
mat erielles et humaines. Ce qui implique directement dattribuer un budget
` a la r ealisation du projet.
3. dappr ecier les risques encourus et de mettre en uvre des proc edures de
surveillance (par exemple, d enir des indicateurs de tenue des d elais et des
co uts),
4. danimer les hommes qui travaillent sur le projet en coordonnant leurs ac-
tivit es, en faisant des evaluations r eguli` eres qui conduisent parfois ` a r eviser
les objectifs du projet.
La gestion de projet est assur ee par un contr oleur de projet. Elle a pour
objectif dapporter ` a la direction de projet les informations relatives ` a lavancement
de lex ecution du projet, au respect de ses objectifs et de ses co uts.
Durant la phase de pr eparation, la gestion de projet permet une estimation
rapide de la dur ee des t aches et des moyens ` a mobiliser et donc des co uts
induits. Ceci permet de pr eparer lordonnancement.
Durant lex ecution du projet, la gestion de projet vise la matrise des d elais
et des co uts en utilisant des tableaux de bord.
A la n du projet, on fait un bilan nal du projet qui permet de tirer des
enseignements pour lavenir.
Dans ce cours, nous allons pr esenter un certain nombre doutils qui rel` event de
la gestion de projets : par exemple, les techniques dordonnancement qui seront
pr esent ees au chapitre 2, les techniques de suivi budg etaire qui seront pr esent ees
au chapitre 4.
Nous pr esenterons egalement un certain nombre de techniques relevant de la
direction de projets : par exemple, lanalyse economique du projet qui fera lobjet
du chapitre 3 ainsi que les techniques de gestion du risque qui feront lobjet du
chapitre 5.
Section 1.4. Exercice 15
1.4 Exercice
1.1. Cas de lentreprise BURBOX. La soci et e BURBOXest une soci et e sp ecia-
lis ee dans la fabrication de meubles de bureau. Elle envisage d edier une
nouvelle usine ` a la place dun entrep ot inutilis e an de r epondre ` a laccrois-
sement de sa demande. Les t aches ` a ex ecuter sont les suivantes :
1) La d emolition de lancien entrep ot et lenl` evement des gravats par la
soci et e DUPONDa une dur ee estim ee ` a 10jours ouvrables. Lop eration
est factur ee 300.000 euros le premier jour de lex ecution de la t ache.
Le permis de d emolition est d ej` a accord e.
2) Lobtention du permis de b atir pour le nouveau b atiment devrait
prendre 25 jours.
3) Les travaux de terrassement, qui ne peuvent d ebuter avant que le
permis ne soit accord e, sont pr evus pour une dur ee de 5 jours. Le co ut
est de 180 euros par m
3
et on estime quil y a 5.000 m
3
` a enlever. Le
paiement est fait pour moiti e au d ebut et pour moiti e ` a la n de la t ache.
4) Les travaux de fondation du nouveau b atiment durent 10 jours pour
un co ut pr evu de 370.000 euros.
5) Le gros uvre est scind e en deux tranches :
5.1 La premi` ere tranche d ebutant apr` es les fondations est pr evue pour
une dur ee de 18 jours et un co ut pr evisionnel de 478.000 euros quil
est pr evu de payer en trois fois (20 % au d ebut, 40 % le 10` eme
jour et le solde ` a la n du gros uvre 1);
5.2 La seconde tranche, qui peut d ebuter 5 jours avant la n de la
premi` ere tranche, doit durer 7 jours et a un co ut pr evu de 140.000
euros (50 % au d ebut, 50 % ` a la n).
6) La toiture devrait pouvoir etre faite en 10 jours au prix de 340.000
euros et peut d ebuter 5 jours avant la n de la seconde tranche du gros
uvre.
7) La t ache de nition du b atiment consiste en les cinq t aches suivantes :
7.1 La pose de panneaux industriels de pl atre par la soci et e MARTIN
pour une dur ee de 6 jours et un co ut forfaitaire de 150.000 euros;
7.2 La premi` ere phase d electricationdu b atiment consiste en lins-
tallation successive de 3 transformateurs. Elle est effectu ee par
la soci et e LAMBERT pour 500.000 euros (versement initial de
200.000 euros, versement de 100.000 euros ` a la r eception de
chaque transformateur). Linstallation et la r eception dun trans-
formateur n ecessite 5 jours (15 jours au total pour la t ache);
7.3 La seconde phase d electrication est prise en charge par le per-
sonnel des services g en eraux de la soci et e BURBOX qui comp-
tent 5 agents. Le travail est estim e ` a 320 heures de travail (co ut
horaire de 150 euros). Les fournitures ` a acheter co utent 15.000
euros. Un recouvrement de 5 jours est possible avec la premi` ere
phase d electrication. Les travaux d electrication doivent etre
termin es avant la peinture.
7.4 Le travail de peinture des murs est estim e ` a 200 heures et est pris
en charge par les services g en eraux de BURBOX.
7.5 Le travail de peinture du sol est estim e ` a 120 heures et doit aussi
etre pris en charge par les services g en eraux. Les deux phases
de peinture peuvent etre effectu ees en parall` ele avec un maximum
de 4 agents pour la peinture du sol. Ces deux phases de peinture
doivent etre achev ees avant linstallation des machines.
8) Le d emontage des anciennes machines dure 2 jours et sera effectu e
par les 5 employ es des services g en eraux. On programmera cette t ache
au plus tard avec une marge de 5 jours.
9) Le remontage des machines dure la m eme p eriode et mobilise les
m emes ressources. Il faut que les travaux de peinture (mur et sol)
soient nis. Le remontage est programm e au plus tard.
10) Lacquisition de nouvelles machines pour un montant de 2.580.000
euros (moiti e ` a la commande, moiti e ` a la n des essais) comporte les
t aches suivantes :
10.1 1 jour pour passer la commande;
10.2 la livraison dure 1 jour et est effectu ee 21 jours apr` es la com-
mande. On ne peut livrer les machines que si la peinture est nie.
10.3 3 jours dessai du mat eriel.
11) Linauguration des nouvelles installations ` a lissue du remontage et
des essais dure 1 jour.
On demande
(a) de r e echir ` a la dur ee des travaux con es aux services centraux en :
calculant la dur ee de la t ache 7.3;
imaginant une organisation du travail de peinture (7.4 et 7.5) ayant
pour objectif dimmobiliser au minimum l equipe de 5 agents.
(b) d etablir un tableau r ecapitulatif des t aches avec leur d esignation, la
liste de leurs anc etres, leur dur ee, leur co ut et les observations quant ` a
leur programmation. On compl` etera ainsi le tableau 2.7.
Chapitre 2
Lordonnancement de projets
2.1 Introduction
Lors de tout projet de grande envergure (construction dun bateau, dun avion, dun
b atiment,...), un probl` eme crucial qui se pose est celui du calendrier dex ecution
des t aches. Le probl` eme est de d eterminer dans quel ordre doivent senchaner les
diverses t aches de mani` ere ` a minimiser le temps total dex ecution du projet.
Prenons un exemple. On veut construire un nouveau b atiment de mani` ere ` a
pouvoir d em enager au plus t ot. Certaines t aches ne peuvent sex ecuter quapr` es
que dautres soient termin ees. Par exemple, on ne peut commencer les fondations
que lorsque le terrassement est ni. On ne peut monter les murs que lorsque les
fondations sont termin ees. Dautres t aches peuvent sex ecuter simultan ement. Par
exemple, les travaux d electricit e et de plomberie peuvent etre men es de pair. Les
donn ees sont reprises au tableau 2.1 pour cet exemple.
No t ache dur ee (jours) pr ealables
1 terrassement 5 -
2 fondations 4 1
3 colonnes porteuses 2 2
4 charpente toiture 2 3
5 couverture 3 4
6 ma connerie 5 3
7 plomberie, electricit e 3 2
8 coulage dalle b eton 3 7
9 chauffage 4 8 et 6
10 pl atre 10 9 et 5
11 nitions 5 10
Tableau 2.1: Construction dun b atiment
On doit tenir compte, dans les probl` emes dordonnancement, de divers types
17
18 Chapitre 2. Lordonnancement de projets
de contraintes.
Les contraintes de localisation temporelle expriment la localisation dune
t ache dans le temps : une t ache ne peut commencer avant une telle date, ou
apr` es une telle date (par exemple, en raison des conditions climatiques).
Les contraintes de succession temporelle expriment les relations dant e-
riorit e entre les t aches : une telle t ache ne peut commencer avant la n dune
autre (par exemple, on ne coule pas les fondations si le terrassement nest
pas ni).
Les contraintes cumulatives imposent la prise en compte de la disponibilit e
de ressources nonstockables, par exemple des heures de travail enpersonnel
ou d equipement dont on peut disposer au cours dune p eriode et qui sont
perdues si elles ne sont pas utilis ees durant cette p eriode.
Les contraintes disjonctives expriment le fait que deux t aches ne peuvent
avoir lieu en m eme temps sans que lon puisse dire laquelle doit etre effectu ee
avant lautre (par exemple, une m eme grue est utilis ee sur deux chantiers).
Le probl` eme dordonnancement avec des contraintes de localisation tempo-
relle et de succession temporelle seulement est appel e probl` eme central dordon-
nancement. Il sagit donc de d eterminer le calendrier de d ebut de chacune des
t aches de mani` ere ` a terminer le chantier au plus vite en respectant les contraintes
temporelles.
Nous allons voir que, aussi bien pour sa formulation que pour sa r esolution, ce
probl` eme utilise la notion de graphe. On peut, en effet, repr esenter le probl` eme sur
ungraphe et, ensuite, r esoudre le probl` eme graphiquement. De plus, la pr esentation
du r esultat de calcul (lordonnancement des t aches) sera beaucoup plus claire sur
ce graphique que sur un tableau de chiffres.
Il existe deux m ethodes de r esolution pour ce probl` eme, ` a savoir :
la m ethode du potentiel d evelopp ee en France dans les ann ees 60 et qui as-
socie ` a chaque t ache un nud du r eseau, tandis que les relations dant eriorit e
sont repr esent ees par des arcs entre les t aches (voir gure 2.1);
la m ethode PERT d evelopp ee parall` element aux Etats Unis dAm erique
et qui, elle, associe chaque t ache ` a un arc du r eseau, et chaque relation
dant eriorit e ` a un nud (voir gure 2.2).
Algorithmiquement, les deux m ethodes de r esolution sont equivalentes, mais la
m ethode du potentiel permet d ecrire le graphe de r eseau de mani` ere syst ematique
(sans ajouter darc ctif).
Section 2.2. Formulation du problème 19
i
j
t ache i
d
i
t ache j
i avant j
Figure 2.1: Graphe de la m ethode des potentiels.
t ache i
i, d
i
j, dj
t ache j
i avant j
Figure 2.2: Graphe de la m ethode PERT.
2.2 Formulation du probl` eme
Fixons-nous les notations suivantes. Nous avons n t aches ` a ex ecuter, indic ees
i = 1, . . .n. Utilisons egalement la notation d
i
pour d esigner la dur ee dex ecution
de la t ache i (qui est ici une donn ee).
Les variables du probl` eme sont les suivantes : t
i
note le temps de d ebut
dex ecution de la t ache i, et t
f
note le temps de n de chantier.
Lobjectif est de minimiser le temps de r ealisation du chantier :
minz = t
f
t
0
o` u t
0
note la date de d ebut de chntier que lon xe ` a t
0
= 0.
Les contraintes du probl` eme sont de trois types :
Les contraintes de localisation temporelle expriment que la t ache i ne peut
commencer avant le d ebut de chantier :
t
i
t
0
, i = 1, 2, . . .n (2.1)
Les contraintes de succession temporelle expriment que la t ache j ne peut
d ebuter avant que toute t ache i pr ealable ` a j ne soit nie :
t
i
+ d
i
t
j
, t ache i ant erieure ` a la t ache j (2.2)
Les contraintes de n de chantier expriment que toute t ache i doit etre nie
avant la n de chantier :
t
i
+ d
i
t
f
, i = 1, 2, . . .n (2.3)
Remarquez que vu la pr esence des contraintes de succession temporelle (2.2), il
suft d ecrire (2.1) pour toute t ache nayant pas de pr ed ecesseur et (2.3) pout toute
t ache nayant pas de successeur.
2.3 Repr esentation graphique du probl` eme
2.3.1 Graphe de la m ethode du potentiel
On associe donc au probl` eme central dordonnancement un graphe dont les som-
mets repr esentent les diverses t aches du probl` eme dordonnancement. On ajoute
un nud 0 qui correspond ` a la date de d ebut de chantier et un nud f = n + 1
qui correspond ` a la n de chantier. Les arcs du r eseau repr esentent les diverses
contraintes qui peuvent toutes se mettre sous la forme suivante
t
i
+ d
i
t
j
On peut construire syst ematiquement le graphe associ e au probl` eme dordon-
nancement de la mani` ere suivante (voir gure 2.3) :
0
12
5 4 3
2 1 0 11 10
9 8 7
6
5
4
4
3
2 2
2
4
5
3 3
5 10
Figure 2.3: graphe associ e.
1. On relie dabord toutes les t aches sans pr ealable (la t ache 1 dans le cas
de lexemple) au nud 0, d ebut de chantier par un arc de longueur nulle.
Remarquez quil sagit de la repr esentation des contraintes (2.1).
2. Ensuite, on prend une t ache d ej` a dans le graphe et on examine si elle pr ec` ede
dautres. Par exemple, la t ache 1 doit pr ec eder la t ache 2. On doit donc avoir
t
1
+ d
1
t
2
.
On trace le nud 2 et on relie le nud 1 au nud 2 par un arc de longueur
d
1
. On fait de m eme pour repr esenter toutes les contraintes de type (2.2).
3. Pour les seules t aches sans successeur, on les relie au nud n de chantier,
avec un arc de longueur egale ` a la dur ee de la t ache. Ici, seule la t ache nition
est dans ce cas. Il sagit ici de repr esenter les contraintes du type (2.3).
Lors de la construction du graphe dun probl` eme r eel qui peut comporter plus dune
centaine de t aches, une m ethode plus syst ematique de construction du graphe
doit etre utilis ee, m ethode faisant appel au classement des activit es par niveaux
(voir section 2.4).
Section 2.3. Representation graphique du problème 21
2.3.2 Repr esentation des autres types de contraintes
Disons un mot de la repr esentation des trois autres types de contraintes :
1. Supposons dabord que la t ache 3 ne puisse commencer avant 10 :
t
3
10 t
3
t
0
+ 10.
Ceci se repr esente en joignant les nuds 0 et 3 par un arc de longueur 10
(voir gure 2.4).
2. Ensuite, supposons que la t ache 5 doive etre commenc ee avant 40 :
t
5
40 t
0
t
5
40.
Ceci se repr esente en joignant les nuds 5 et 0 par un arc de longueur -40.
3. Enn, supposons que la t ache 9 doive commencer au plus tard 5 jours apr` es
le d ebut de la t ache 8 :
t
9
t
8
+ 5 t
8
t
9
5.
Ceci se repr esente en joignant les nuds 9 et 8 par une arc de longueur -5.
0
12
5 4 3
2 1 0 11 10
9 8 7
6
5
4
4
3
2 2
2
4
5
3
3
5 10
10
-40
-5
Figure 2.4: Trois autres types de contraintes.
2.3.3 Condition dexistence dune solution
Avant de voir lalgorithme qui permet de r esoudre le probl` eme dordonnancement,
nous allons dire un mot des conditions sous lesquelles ce probl` eme est r ealisable.
En effet, les contraintes temporelles peuvent venir de divers services et etre incom-
patibles entres elles.
Supposons que nous ayons la situation suivante. La t ache 1, qui dure d
1
jours,
doit etre termin ee avant que la t ache 2 ne commence. La t ache 2, qui dure d
2
jours,
doit etre termin ee avant que la t ache 3 ne commence. La t ache 3, qui dure d
3
jours,
doit etre termin ee avant que la t ache 1 ne commence.
t ache dur ee pr ealable
1 d
1
3
2 d
2
1
3 d
3
2
Il est clair quun tel probl` eme va conduire ` a une impossibilit e.
3
2
1
d
1
d
2
d
3
Figure 2.5: Circuit de longueur positive.
Cette situation est repr esent ee ` a la gure 2.5. On voit ici que le graphe contient
un circuit (cycle avec tous les arcs dans le m eme sens) dont la somme des longueurs
des arcs est positive.

Ecrivons les contraintes correspondantes :
t
1
+ d
1
t
2
t
2
+ d
2
t
3
t
3
+ d
3
t
1
En sommant et en simpliant, on obtient la condition suivante :
d
1
+ d
2
+ d
3
0
On peut montrer le r esultat suivant.
Lemme 2.1 Les contraintes temporelles sont compatibles entre elles si et seu-
lement si le graphe associ e ne comporte aucun circuit de longueur (somme des
longueurs des arcs le constituant) strictement positive.
Section 2.4. Classement des activites par niveaux 23
Remarquez quun cycle avec une somme des longueurs n egative ne pose pas de
probl` eme. Par exemple, ` a la gure 2.4, la t ache 8 de longueur 3 doit etre nie avant
que ne commence la t ache 9 et la t ache 9 doit commencer end eans les 5 jours de
d ebut de la t ache 8 :
t
8
+ 3 t
9
t
9
5 t
8
Ceci se repr esente, comme vu ci-dessus, par une ` eche de 8 vers 9 de longueur 3
et une ` eche retour de longueur -5. Ceci ne pose pas de probl` eme, la somme des
longueurs etant n egative.
2.4 Classement des activit es par niveaux
Le niveau dune t ache correspond au plus grand nombre de t aches rencontr ees
sur un m eme itin eraire depuis le d ebut du projet, plus un.
Pour d eterminer le niveau des t aches, on proc` ede comme suit. On place au
premier niveau les t aches qui nont aucun anc etre et on raye ces t aches de la liste
des t aches. On continue comme suit :

Etape 1 : on raye, dans la colonne des anc etres, les t aches qui viennent d etre
affect ees au dernier niveau analys e;

Etape 2 : les t aches du nouveau niveau sont les t aches non ray ees de la
colonne des t aches qui nont plus danc etre; apr` es affectation au nouveau
niveau, ces t aches sont ray ees dans la colonne des t aches;

Etape 3 : sil reste des t aches non ray ees dans la colonne des t aches, on repart
` a l etape 1. Sinon le processus est termin e. Par ailleurs, cette etape permet
de d etecter des ant eriorit es redondantes parce que ne portant pas sur des
anc etres imm ediats. Cette etape permet egalement de mettre en evidence
des incoh erences du type A a pour anc etre B, B a pour anc etre C, lequel a
pour anc etre A.
Lapplication de la m ethode ` a lexemple introductif est illustr ee aux tableaux
2.2, 2.3 et 2.4. On peut alors construire le graphe de la m ethode des potentiels
en visualisant chaque niveau par une bande verticale et en pla cant, dans chaque
niveau, les t aches de ce niveau, puis en visualisant les contraintes dant eriorit e par
des ` eches dont lorigine est ` a gauche et lextr emit e ` a droite. Le d ebut et la n
sont repr esent es par des traits verticaux. On fait partir du trait vertical DEBUT
des ` eches qui aboutissent aux t aches de niveau 1 et des t aches sans descendant
It eration 1
Etape 1

Etape 2
Anc etres T ache Niveau 1
- 1 1
1 2
2 3
3 4
4 5
3 6
2 7
7 8
8,6 9
9,5 10
10 11
Anc etres T ache Niveau 1
- 1 1
1 2
2 3
3 4
4 5
3 6
2 7
7 8
8,6 9
9,5 10
10 11
It eration 2
Etape 1

Etape 2
Anc etres T ache 1 2
- 1 1
1 2
2 3
3 4
4 5
3 6
2 7
7 8
8,6 9
9,5 10
10 11
Anc etres T ache 1 2
- 1 1
1 2 2
2 3
3 4
4 5
3 6
2 7
7 8
8,6 9
9,5 10
10 11
It eration 3
Etape 1

Etape 2
Anc etres T ache 1 2 3
- 1 1
1 2 2
2 3
3 4
4 5
3 6
2 7
7 8
8,6 9
9,5 10
10 11
Anc etres T ache 1 2 3
- 1 1
1 2 2
2 3 3
3 4
4 5
3 6
2 7 7
7 8
8,6 9
9,5 10
10 11
Tableau 2.2: Classement des t aches par niveaux
Section 2.4. Classement des activites par niveaux 25
It eration 4
Etape 1

Etape 2
p
i
i 1 2 3 4
- 1 1
1 2 2
2 3 3
3 4
4 5
3 6
2 7 7
7 8
8,6 9
9,5 10
10 11
p
i
i 1 2 3 4
- 1 1
1 2 2
2 3 3
3 4 4
4 5
3 6 6
2 7 7
7 8 8
8,6 9
9,5 10
10 11
It eration 5
Etape 1

Etape 2
p
i
i 1 2 3 4 5
- 1 1
1 2 2
2 3 3
3 4 4
4 5
3 6 6
2 7 7
7 8 8
8,6 9
9,5 10
10 11
p
i
i 1 2 3 4 5
- 1 1
1 2 2
2 3 3
3 4 4
4 5 5
3 6 6
2 7 7
7 8 8
8,6 9 9
9,5 10
10 11
It eration 6
Etape 1

Etape 2
p
i
i 1 2 3 4 5 6
- 1 1
1 2 2
2 3 3
3 4 4
4 5 5
3 6 6
2 7 7
7 8 8
8,6 9 9
9, 5 10
10 11
p
i
i 1 2 3 4 5 6
- 1 1
1 2 2
2 3 3
3 4 4
4 5 5
3 6 6
2 7 7
7 8 8
8,6 9 9
9, 5 10 10
10 11
Tableau 2.3: Classement des t aches par niveaux (suite)
1
F
i
n
5 4 3 2
11
10
9
8
7 6
D
b
u
t
1 5 4 3 2
6
7
Niveaux
Figure 2.6: Classement par niveaux.
It eration 7
Etape 1
p
i
i 1 2 3 4 5 6 7
- 1 1
1 2 2
2 3 3
3 4 4
4 5 5
3 6 6
2 7 7
7 8 8
8,6 9 9
9, 5 10 10
10 11
Etape 2
p
i
i 1 2 3 4 5 6 7
- 1 1
1 2 2
2 3 3
3 4 4
4 5 5
3 6 6
2 7 7
7 8 8
8,6 9 9
9, 5 10 10
10 11 11
Tableau 2.4: Classement des t aches par niveaux (n)
Section 2.5. Calcul de lordonnancement 27
(quelles appartiennent au dernier niveau ou non) partent des ` eches vers le trait
de FIN. On obtient le sch ema de la gure 2.6.
Outre la facilit e de trac e du graphe de la m ethode du potentiel, la m ethode
de classement par niveaux permet de rep erer des relations dant eriorit e inutiles.
En effet, supposons (voir gure 2.7) la situation suivante : la t ache A pr ec` ede les
t aches B et C et la t ache B pr ec` ede C. Comme on peut le voir sur le graphique, la
relation A pr ec` ede C est inutile et peut etre omise sur le graphique.
A C
d
A
B
d
B
d
A
Figure 2.7: Relation dant eriorit e inutile.
2.5 Calcul de lordonnancement
2.5.1 Ordonnancement au plus t ot
Nous allons maintenant voir un algorithme de calcul de lordonnancement au plus
t ot. Lordonnancement au plus t ot d etermine les dates de d ebut au plus t ot des
diff erentes t aches, not ees t
i
, en partant du nud de d ebut de chantier.
Illustrons les choses sur lexemple. La t ache 1 peut commencer au plus t ot en
0 puisquelle est reli ee au au nud 0, d ebut de chantier, par un arc de longueur
nulle. La t ache 2 peut commencer d` es la n de la t ache 1, cest-` a-dire
t
2
= t
1
+ d
1
= 5
et ainsi de suite, on marque t
3
= 9, t
4
= 11, t
5
= 13, ...
Lorsquun sommet (comme le sommet 9) a plus dun pr ed ecesseur (8 et 6), on
d etermine la date au plus t ot par un maximum :
t
9
= max {t
6
+ d
6
, t
8
+ d
8
} = 16.
Il faut, en effet, que les deux t aches pr ec edentes soient nies avant de pouvoir
d ebuter la t ache 9. On arrive ainsi ` a d eterminer la dur ee totale minimum qui est ici
de 35 jours (voir gure 2.8 o` u le temps de d ebut au plus t ot est indiqu e au dessus
des nuds).
0
12
5 4 3
2 1 0 11 10
9 8 7
6
5
4
4
3
2 2
2
4
5
3
3
5 10
0 0 5
9
9
11
11
12
16
13
35 30 20
Figure 2.8: Ordonnancement au plus t ot.
2.5.2 Ordonnancement au plus tard
Certaines t aches sont telles que si on retarde leur date de d ebut, cela aura des
r epercussions sur la date de n de chantier. Par exemple, si on retarde la date
de d ebut de la t ache 11 (nition), cela va directement retarder la date de n de
chantier. De m eme, si on retarde la t ache 10 (pl atre), cela va retarder la date de
d ebut de la t ache 11 (nition) qui elle-m eme retarde la date de n de chantier.
Par contre, si on retarde le d ebut de la t ache 5 (couverture), cela naura pas de
r epercussion, car ce nest pas ` a partir de ce nud que son successeur (10) a et e
marqu e mais bien ` a partir du nud 9. On voit donc que lon peut retarder la date
de d ebut de la t ache 5 sans cons equence sur la date de n de chantier jusqu` a un
certain point. En effet, t
5
= 13, t
10
= 20, et d
5
= 3. Autrement dit, la date de
d ebut de la t ache 5 peut etre retard ee jusqu` a la valeur :
t
10
d
5
= 20 3 = 17
sans retarder la date de d ebut de la t ache 10. On dit que 17 est la date de d ebut au
plus tard de la t ache 5. Cest-` a-dire que la t ache 5 peut etre commenc ee ` a cette
date au plus tard sans allonger la dur ee totale minimale des travaux.
On notera une date de d ebut au plus tard par t
i
. On peut calculer lordonnan-
cement au plus tard de la mani` ere suivante (voir gure 2.9). Partant du nud n,
pour lequel la date de d ebut au plus tard concide avec la date de d ebut au plus t ot
t
12
= t
12
= 35,
on retranche ` a la date au plus tard la dur ee de la derni` ere t ache. On d etermine ainsi
la date de n au plus tard de la t ache 11 :
t
11
= t
12
d
11
= 35 5 = 30.
On marque ensuite ` a rebours les nuds 10, 5, ...
Section 2.6. Chemin critique et calcul des marges 29
0
12
5 4 3
2 1 0 11 10
9 8 7
6
5
4
4
3
2 2
2
4
5
3 3
5 10
0
0 5
9
9
11
11
12 16
13
35 30 20
0
0
10
9 15
13 16
17
35 30
20
11
5
Figure 2.9: Ordonnancement au plus tard.
Lorsquun nud a plusieurs successeurs, on ne peut marquer ce sommet que
si tous ses successeurs directs sont marqu es. Prenons, ` a titre dillustration, le cas
du nud 3. Dans ce cas, il faut prendre le minimum :
t
3
= min{t
4
d
3
, t
6
d
3
} = min{15 2, 11 2} = 9,
sans quoi on retarderait la date de n de chantier.
2.6 Chemin critique et calcul des marges
2.6.1 Notion de t ache critique
On voit directement que lon a deux sortes de t aches.
Les t aches critiques sont celles qui servent ` a marquer de proche en proche
le sommet n + 1 ` a partir du sommet 0. Elles forment ce que lon appelle
le chemin critique qui donne lensemble des t aches ` a surveiller en premier
si lon veut respecter le d elai minimum de r ealisation du projet. Le chemin
critique, illustr e en hachur e ` a la gure 2.9, peut etre d etermin e de la mani` ere
suivante. Partant du nud n + 1, on ne retient, en partant ` a rebours, que les
sommets correspondant ` a des t aches critiques jusqua joindre le nud 1. Il
sagit, dans lexemple, des nuds 12,11,10,9,6,3,2,1 et 0.
Notez quil peut y avoir plusieurs chemins critiques.
Pour toutes les autres t aches, cest-` a-dire les t aches non critiques, on peut
d eterminer la marge dune t ache comme la diff erence entre son temps de
d ebut au plus tard et au plus t ot :
m
i
= t
i
t
i
(2.4)
1
4
0
12
5 4 3
2 1 0 11 10
9 8 7
6
5
4
4
3
2 2
2
4
5
3 3
5 10
0
0 5
9
9
11
11
12
16
13
35 30 20
0 0
10
9 15
13 16
17
35 30 20
11
5
0
0
0
0
0
0
0
1
4
Figure 2.10: Calcul des marges
et donc la marge m
i
est strictement positive pour les t aches non critiques
tandis quelle est nulle pour les t aches critiques.
i 4 5 7 8
m
i
4 4 1 1
2.6.2 Notion de marge libre et de marge ind ependante dune t ache
Nous venons de d enir la notion de marge totale dune t ache comme la diff erence
entre sa date de d ebut au plus tard et sa date de d ebut au plus t ot :
m
i
= t
i
t
i
Remarquons cependant que la marge r eellement disponible d ependra de la pro-
grammation effective des pr ed ecesseurs de la t ache. Prenons lexemple de la t ache
5 qui a une marge de 4. Si son pr ed ecesseur direct, la t ache 4 est programm ee au
plus tard, cest-` a-dire en 15, la date de d ebut au plus t ot de la t ache 5 devient 17 et
donc la t ache 5 voit sa marge sannuler. D` es quon utilise la marge de la t ache 4,
elle r eduit donc celle de 5.
Par contre si on utilise la marge de la t ache 5 en la programmant au plus tard (en
17) cela ne r eduit pas la marge des autres t aches du projet. On peut donc utiliser
librement cette marge de 4 unit es de la t ache 5
D enition 2.1 On d enit la marge libre comme la partie de la marge totale que
lon peut utiliser sans affecter la marge des successeurs.
Si lon consid` ere que les anc etres et les descendants de la t ache sont programm es
au plus t ot, on d enit ainsi la marge libre comme la diff erence entre :
Section 2.6. Chemin critique et calcul des marges 31
La date de d ebut au plus t ot du descendant (ou la plus pr ecoce de ces dates
si la t ache a plusieurs descendants);
la date de n au plus t ot de la t ache.
Lapplication ` a notre exemple donne les marges libres suivantes :
i 4 5 7 8
marge totale 4 4 1 1
d ebut au t ot du descendant 13 20 12 16
n au plus t ot de la t ache 11 + 2 13 + 3 9 + 3 12 + 3
= 13 = 16 = 12 = 15
marge libre 0 4 0 1
Lutilisation de la marge libre dune t ache non critique naffecte pas la marge
totale des t aches non critiques dont elle est lanc etre. Il nen nest cependant pas
de m eme pour les t aches non critiques dont elle est le descendant direct et indirect.
Si on programme dabord la t ache 5 en laffectant au plus t ot, cest-` a-dire en 13,
la date de d ebut au plus tard de 4 devient 11 et la t ache 4 na plus de marge. On
d enit ainsi un second concept.
D enition 2.2 On d enit la marge ind ependante comme la partie de la marge
que lon peut utiliser sans affecter la marge des pr ed ecesseurs et des successeurs.
Si lon consid` ere que les anc etres de la t ache sont programm es au plus tard (et
non au plus t ot) et ses descendants au plus t ot, on d enit la marge ind ependante
comme la diff erence
1
entre :
la date de d ebut au plus t ot du descendant (ou la plus pr ecoce de ces dates si
la t ache a plusieurs descendants);
la date de n au plus tard de son anc etre (ou la plus tardive de ces dates, si
la t ache a plusieurs anc etres) augment ee de la dur ee de la t ache.
Lapplication ` a notre exemple donne les marges ind ependantes suivantes :
i 4 5 7 8
marge totale 4 4 1 1
d ebut au plus t ot du descendant 13 20 12 16
n + tard de lanc etre (9 + 2) (15 + 2) (5 + 4) (10 + 3)
+ dur ee de la t ache +2 = 13 +3 = 20 +3 = 12 +3 = 16
marge ind ependante 0 0 0 0
1
Il est ` a remarquer que si le r esultat obtenu est n egatif, la marge ind ependante
est consid er ee comme nulle, une marge ne pouvant jamais etre n egative.
La marge ind ependante de la t ache 5 est de 0 alors que sa marge libre est de 4.
Cette marge ind ependante est moins utilis ee que la marge libre, dans la mesure o` u
la programmation des t aches seffectue souvent par ordre croissant de niveau.
2.7 Lordonnancement par la m ethode PERT
La m ethode PERT (pour Program Evaluation Review Technique) sest d evelop-
p ee, parall` element ` a la m ethode du potentiel, aux Etats-Unis en 1958 pour la
planication de la construction des sous-marins Polaris. Elle se distingue de la
m ethode du potentiel par le fait que les t aches ne sont plus associ ees aux nuds
mais bien aux arcs du r eseau. Lalgorithme de r esolution est tr` es semblable
` a celui de la m ethode du potentiel. La diff erence majeure r eside donc dans la
construction du graphe : le graphe de la m ethode PERT est souvent plus difcile ` a
construire que celui de la m ethode du potentiel car on peut etre amen e ` a introduire
des arcs ctifs qui ne correspondent ` a aucune t ache.
Dans la m ethode PERT, chaque t ache est donc associ ee ` a un arc du graphe. La
longueur de larc correspondant ` a la dur ee de la t ache en question. Les sommets
sont utilis es pour traduire les relations de succession temporelle. Ainsi, si la
t ache j doit suivre la t ache i, lextr emit e terminale de larc repr esentant la t ache i
concidera avec lextr emit e initiale de larc repr esentant la t ache j.
Ceci permet de tracer le graphe pour lexemple d ej` a consid er e pour la m ethode
du potentiel. Ceci est fait ` a la gure 2.11 o` u lon a not e, ` a c ot e de chaque arc,
dune part, le num ero correspondant ` a la t ache, dautre part, la dur ee de la t ache.
6, 5
1, 5 2, 4
3, 2
7, 3
4, 2
8, 3
5, 3
9, 4
10, 10 11, 5
Figure 2.11: Graphe associ e pour la m ethode PERT.
Si, sur cet exemple, le graphe de la m ethode du potentiel et celui de la m ethode
PERT sont tr` es proches, il nen va pas toujours de m eme. La construction du
graphe PERT pose divers probl` emes qui am` enent ` a ajouter des arcs ctifs qui ne
correspondent ` a aucune t ache.
Section 2.7. Lordonnancement par la methode PERT 33
Illustrons ceci sur un exemple. En effet, supposons que la t ache 1 pr ec` ede les
t aches 2 et 3 et que la t ache 4 pr ec` ede la t ache 3.
t ache pr ed ecesseur
1
2 1
3 1, 4
4
On pourrait tracer le graphe de la gure 2.12. Mais ce graphe introduit une cont-
1
2
3
4
Figure 2.12: Introduction dun contrainte.
rainte suppl ementaire qui dit que la t ache 4doit pr ec eder la t ache 2. Pour r esoudre la
difcult e, il faut ` a nouveau ajouter un arc ctif de longueur nulle entre lextr emit e
de la t ache 1 et le d ebut de la t ache 3. Ceci est illustr e ` a la gure 2.13.
1
2
3 4
Figure 2.13: Arc ctif.
Lordonnancement se calcule ainsi. Dabord, on d etermine les dates de d ebut
au plus t ot des nuds, que nous noterons t
i
. Ceci est fait par marquage des nuds
` a partir de lorigine comme dans la m ethode du potentiel. On additionne au temps
du nud pr ec edent le temps de la t ache. En cas de plusieurs pr ed ecesseurs, on
prend le maximum.
Remarquez que ces dates aux plus tard aux nuds ne correspondent pas
toujours aux dates au plus tard des t aches situ ees apr` es le nud. Ainsi la date
au plus tard 9 est la date au plus tard de la t ache 3 mais pas de la t ache 7, pourtant les
deux t aches sont situ ees ` a droite du m eme nud. Pour contourner cette difcult e
de la m ethode PERT, il convient de proc eder en deux temps.
Dabord, on d etermine les dates au plus tard des nuds, not ees

t
i
, par marquage
` a partir de la n, en soustrayant au temps du nud suivant le temps de la t ache. En
cas de plusieurs successeurs, on prend le minimum. Ensuite, on calcule la marge
de la t ache (i, j) entre les nuds i et j comme :
m
ij
= t
j
(t
i
+ d
ij
)
Autrement dit, la marge est calcul ee comme la diff erence entre la date de n au
plus tard de la t ache et la date de n au plus t ot de la t ache. On obtient alors
les dates au plus tard des t aches en additionnant ` a la date au plus t ot du nud de
d epart, la marge de la t ache. Les r esultats sont indiqu es au tableau ci-dessous.
T ache 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Date au plus t ot 0 5 9 11 13 11 9 12 16 20 30
Marge 0 0 0 4 4 0 1 1 0 0 0
Date au plus tard 0 5 9 15 17 11 10 13 16 20 30
Un chemin critique peut alors se construire ` a partir du nud de n en ne retenant
que les arcs critiques. Lapplication ` a lexemple donne lordonnancement illustr e
` a la gure 2.14.
6, 5 1, 5 2, 4
3, 2
7, 3
4, 2
8, 3
5, 3
9, 4
10, 10 11, 5
0
5
9
11
13 16
13
35 30 20
0 5
9
0
0
0
0
11
4
17
4
1
1
12 16
0
0
0
35 30 20
Figure 2.14: Ordonnancement par la m ethode PERT.
2.8 Programmation effective du projet
Lexistence de t aches non critiques implique quil existe de multiples solutions
donnant le m eme temps total minimumde r ealisation du projet. La programmation
Section 2.8. Programmation eective du projet 35
d enitive du projet seffectuera en fonction des deux principes de prudence et
d economie :
Le principe de prudence incite ` a programmer au plus t ot les t aches non
critiques pour que la programmation conduise ` a des marges totales les
plus grandes possibles pour absorber d eventuels al eas dans lex ecution des
t aches. Ce principe conduit parfois ` a quali e de t aches subcritiques les
t aches de marge totale faible par rapport aux al eas susceptibles de se pro-
duire. Nous verrons au chapitre 5 comment on peut afner ce principe en
calculant, pour chaque t ache, la probabilit e d etre critique. Ce qui peut
conduire ` a d enir comme subscritique une t ache qui a au moins 90 % de
chances d etre critique.
Le principe d economie incite ` a programmer au plus tard les t aches non
critiques. En effet, lex ecution des t aches n ecessite lacquisition de certaines
ressources. Ainsi,
si on engage des ressources humaines qui seront conserv ees ` a lissue
de lex ecution de la t ache, la programmation au plus t ot g en` ere des
d epenses inutiles;
si on ach` ete des ressources mat erielles, il peut y avoir un co ut dop-
portunit e li e ` a un achat pr ecoce (int er ets bancaires, par exemple). La
pr eoccupation d economie incitera donc aussi ` a programmer au plus
tard les t aches non critiques.
Les points de vue de prudence et d economie sont donc largement antinomiques
et le gestionnaire du projet devra arbitrer entre ces deux principes. Souvent le
principe d economie pr evaut pour une t ache non critique. Dans la pratique, on a
int er et ` a mutualiser les risques et donc ` a chercher ` a partir destimation de dur ees
plut ot optimistes puis ` a :
mettre un tampon entre la date de n des t aches sans descendant et la date
de n du projet. Ce tampon correspondant ` a la mutualisation des risques sur
les t aches du chemin critique,
` a consid erer chaque chemin non critique en mettant un tampon entre le
dernier descendant non critique du chemin et son propre descendant qui est
une t ache critique, ce tampon correspondant ` a la mutualisation du risque du
chemin non critique.
2.9 Pr esentation des r esultats
Le graphe de la m ethode des potentiels est linstrument privil egi e pour le calcul le
dordonnancement des t aches. Une fois lordonnancement d ecid e, il vaut mieux
transmettre les d ecisions prises sous forme dun graphique de Gantt. Le dia-
gramme de Gantt est loutil classiquement utilis e en gestion de production pour
visualiser lutilisation des machines. On met horizontalement la ligne du temps
et ` a chaque machine correspond une ligne horizontale. Les diff erentes t aches
effectu ees sur la machine sont repr esent ees par un segment de longueur propor-
tionnelle ` a la dur ee de la t ache, le passage dune machine ` a lautre etant visualis e
par une ` eche (voir gure 2.15 o` u 5 t aches sont programm ees dans lordre 5, 1, 3,
4 et 2 en passant successivement sur les machines A et B).
machine B
5 1 3 4 2
machine A
1 2 3 4 5 Temps
5 1 3 4 2
Z
Z
Figure 2.15: Diagramme de Gantt-Ressources (atelier)
En gestion de projets, le diagramme de Gantt est egalement caract eris e par une
ligne horizontale pour le temps mais chaque ligne horizontale correspond cette fois
` a une t ache. Les ` eches correspondent cette fois ` a des relations dant eriorit e. On
obtient le diagramme ` a barres de la gure 2.16.
2.10 Prise en compte des contraintes disjonctives
Venons-en maintenant au troisi` eme type de contraintes g en erales : les contraintes
disjonctives. On veut pouvoir indiquer que deux t aches ne peuvent avoir lieu
en m eme temps sans que lon puisse dire, ` a priori, laquelle doit etre effectu ee
avant lautre. Cest le cas lorsque lon partage une m eme ressource entre plusieurs
chantiers. Par exemple, une m eme grue. Consid erons les t aches i et j, dont on
note t
i
et t
j
, leurs dates respectives de d ebut dex ecution. On peut ecrire la relation
dexclusion sous la forme :
soit
_
t
i
+ d
i
t
j
si i est r ealis ee avant j
t
j
+ d
j
t
i
si j est r ealis ee avant i
(2.5)
Section 2.10. Prise en compte des contraintes disjonctives 37
1
Temps
5
4
3
11
10
9
8
7
6
2
0 5 9 11 12 13 16 20 30 35
Figure 2.16: Diagramme de Gantt-T aches (projet)
Si on na quune seule contrainte disjonctive, on peut evidemment r esoudre
deux probl` emes dordonnancement : un o` u lon impose que i soit r ealis ee avant
j, lautre o` u lon impose que j soit r ealis ee avant i. Ensuite, on prend le temps
dex ecution le plus court. Mais cette m ethode d enum eration explicite de toutes les
possibilit es devient vite impraticable lorsque le nombre de contraintes disjonctives
crot. On peut alors le r esoudre le probl` eme gr ace au recours ` a la programmation
en nombres entiers.
En effet, pour chaque disjonction entre les t aches i et j, on introduit la variable
binaire x
ij
qui vaut 1 si la tache i est r ealis ee avant la t ache j et 0 si la t ache j est
r ealis ee avant la t ache i. On va alors remplacer (2.5) par les contraintes suivantes
_
t
i
+ d
i
t
j
+ M(1 x
ij
)
t
j
+ d
j
t
i
+ Mx
ij
(2.6)
avec M une borne sup erieure sur la date de n des travaux.
V erions que ce syst` eme avec la contrainte suppl ementaire que x
ij
est binaire
(0/1) exprime exactement la disjonction. Consid erons dabord le cas x
ij
= 1. Le
syst` eme (2.6) devient
_
t
i
+ d
i
t
j
t
j
+ d
j
t
i
+ M
La premi` ere in equation exprime bien que la t ache i doit etre nie avant que ne
d ebute la t ache j. La seconde est toujours v eri ee, vu la d enition de M.
Consid erons maintenant le cas x
ij
= 0. Le syst` eme (2.6) devient
_
t
i
+ d
i
t
j
+ M
t
j
+ d
j
t
i
La premi` ere in equation toujours v eri ee, vu la d enition de M. La seconde
exprime bien que la t ache j doit etre nie avant que ne d ebute la t ache i.
2.11 Cas de contraintes cumulatives
Lintroduction de contraintes cumulatives (et disjonctives) est ` a peu pr` es in evitable
dans la r esolution de probl` emes r eels de gestion de projets. On doit alors d enir le
crit` ere que lon veut privil egier. Il en existe deux : le crit` ere de la minimisation de
la dur ee dach` evement duprojet et le crit` ere de lissage de charge des ressources.
2.11.1 Crit` ere de minimisation de la dur ee dach` evement du projet
Si on cherche ` a minimiser la date dach` evement du projet tout en respectant les
contraintes dant eriorit e et les contraintes cumulatives, on parle alors de probl` eme
de nivellement. La r esolution de tels probl` emes est g en eralement faite au moyen
dheuristiques. Dun logiciel ` a lautre, la mani` ere de g erer la consommation dune
ressource peut etre diff erente.
Illustrons ceci sur lexemple introductif. Supposons que la soci et e ne dispose
que de 4ouvriers pour effectuer le gros uvre, cest ` a dire les t aches 6(dur ee 5jours)
et 8 (dur ee 3 jours) qui requi` erent respectivement la pr esence de 3 ouvriers pour 6
et de 2 ouvriers pour 8. Rappelons que la t ache 6 est critique et est programm ee
actuellement de 11 ` a 15 tandis que la t ache 8 nest pas critique et sa programmation
au plus t ot va de 12 en 15.
Examinons bri` evement les solutions possibles :
1. La premi` ere solution consiste ` a relaxer la contrainte en mobilisant ponc-
tuellement des ressources suppl ementaires en main duvre. Ce cas est
illustr e ` a la gure 2.17. Le projet reste effectu e en 35 jours.
2. La deuxi` eme solution consiste ` a programmer prioritairement les t aches
critiques en consid erant que le nombre douvriers est x e. Dans ce cas, la
t ache non critique 8 est programm ee aux jours 16 ` a 18, elle devient critique
et le projet prend 3 jours de retard. Ce cas est illustr e ` a la gure 2.18.
3. La troisi` eme solution consiste ` a partager de mani` ere xe les ressources
entre les t aches, par exemple en affectant 3 ouvriers ` a la t ache 6 (75 % de
la ressource) et un ouvrier ` a la t ache 8 (25 % de la ressource), ces valeurs
etant choisies par lutilisateur du logiciel. La programmation reste celle du
premier cas, mais la t ache 8 ne b en eciant que dun seul ouvrier prendra 6
jours ` a la place de 3. Dans ce cas, la t ache non critique 8 est programm ee du
Section 2.11. Cas de contraintes cumulatives 39
11 12 13 14 15 16 17 18
5
4
3
2
1
Ouvriers
Jours
8
6
Figure 2.17: Solution 1 : relaxation de la contrainte sur la ressource
11 12 13 14 15 16 17 18
5
4
3
2
1
Ouvriers
Jours
8
6
Figure 2.18: Solution 2 : priorit e ` a la t ache critique
12 au 17` eme jour, elle devient critique et le projet prend 2 jours de retard.
Ce cas est illustr e ` a la gure 2.19.
4. La quatri` eme solution consiste ` a consid erer la quantit e de travail par t ache.
Par exemple, pour la t ache 8, il faut 6 jours-ouvriers de travail. On affecte
en priorit e les ressources ` a la t ache critique et on regarde ce qui reste pour la
t ache non critique. Durant les jours 12 ` a 15, on dispose dun ouvrier, ensuite,
durant le jour 16, on utilise 2 ouvriers. Dans ce cas, la t ache non critique 8
est programm ee du 12 au 16` eme jour, elle devient critique et le projet prend
1 jour de retard. Ce cas est illustr e ` a la gure 2.20.
Cet exemple nest pas exhaustif mais est illustratif des techniques possibles
pour r esoudre les conits. Il attire aussi lattention sur le fait que si les logiciels
annoncent quils permettent de g erer les ressources, on peut dans la pratique aboutir
` a des solutions tr` es diff erentes en fonction de lheuristique choisie dans le logiciel.
11 12 13 14 15 16 17 18
5
4
3
2
1
Ouvriers
Jours
8
6
Figure 2.19: Solution 3 : partage de la ressource : 25 % pour 8 et 75 % pour 6.
11 12 13 14 15 16 17 18
5
4
3
2
1
Ouvriers
Jours
6
8
8
Figure 2.20: Solution 4 : d enir une t ache par sa quantit e totale de travail.
2.11.2 Crit` ere de lissage de charge des ressources utilis ees
Un ordonnancement de projet respectant les contraintes cumulatives et une dur ee
minimale donn ee nest g en eralement pas unique. Dautres ordonnancements abou-
tissant ` a la m eme dur ee minimale peuvent etre trouv es. Le lissage est un processus
de recherche dun ordonnancement conduisant ` a une utilisation la plus r eguli` ere
possible des ressources. On cherche ainsi ` a araser certains pics de consommation
de la ressource. Ce qui permet de diminuer le niveau de la ressource utilis ee.
Diverses heuristiques ont et e con cues pour ce faire.
Nous verrons un exercice dapplication (voir exercice 2.5) o` u lon veut rester
dans la limite de cinq ouvriers durant tous le chantier sauf dans une p eriode maxi-
mumde quatre jours o` u lon autorise un d epassement (en engageant des travailleurs
int erimaires durant cette courte p eriode). On d eterminera une solution respectant
ces contraintes cumulatives de mani` ere heuristique en jouant sur les marges des
t aches non critiques. Ainsi en ne programmant pas syst ematiquement les t aches
non critiques au plus t ot, on peut agir sur le niveau dutilisation de la ressource
sans augmenter la dur ee minimale du projet.
Section 2.12. Exercices 41
2.12 Exercices
2.1.

Equipement dun ensemble minier. L equipement dun ensemble minier
comporte les t aches suivantes dont la dur ee est exprim ee en trimestres.
No t ache dur ee pr ealables
1 Commande dune piste 6 -
2 Construction dun port provisoire 3 -
3 Commande de mat eriel portuaire 2 -
4 Pose dune voie ferr ee 4 2
5 Construction dune cit e administrative 7 2
6 Construction du port d enitif 2 2
7 Construction de linstallation mini` ere 4 1 et 4
8 Equipement portuaire d enitif 3 3 et 6
(a) Construire le graphe relatif ` a la m ethode du potentiel.
(b) Calculer les dates de d ebut au plus t ot, les dates de d ebut au plus tard.
D eterminer le chemin critique.
(c) Comment modier le graphe si, on veut que la t ache 7 ne commence
pas avant 8 trimestres ? Recalculez les dates de d ebut au plus t ot, les
dates de d ebut au plus tard.
(d) Comment modier le graphe si on veut en plus que la t ache 8 ne
commence pas apr` es 4 trimestres ? Dites si le probl` eme reste soluble.
2.2. Construction dun b atiment. Consid erons les diff erentes t aches ` a effectuer
pour construire un b atiment. Elles sont reprises ci-dessous.
1 fondations 6 -
2 murs 10 1
3 plomberie int erieure 5 2
4 electricit e 7 2
5 toit 6 2
6 plomberie ext erieure 4 5
7 menuiserie 8 3 et 4
8 sols 4 7
9 peinture int erieure 5 7
10 nitions int erieures 6 8 et 9
11 peinture ext erieure 9 6
12 nitions ext erieures 2 11
(a) Tracez le graphe relatif ` a la m ethode du potentiel.
(b) Calculez les dates de d ebut au plus t ot, les marges et d eterminez le(s)
chemin(s) critique(s).
(c) Les t aches 9 (peinture int erieure) et 11 (peinture ext erieure) doivent etre
disjointes car effectu ees par les m emes ouvriers. Comment r esoudre
cette disjonction ? La date de n des travaux est-elle affect ee ?
2.3. La m ethode PERT. Une entreprise d ecide de commercialiser un nouveau
produit. La planication de ce lancement fait apparatre les t aches reprises
au tableau 2.5 avec leur dur ee (en semaines) et leurs pr ealables.
(a) Tracer le graphe correspondant ` a la m ethode PERT.
(b) Calculez les dates de d ebut au plus t ot, au plus tard, les marges et le
chemin critique.
(c) Lentreprise voudrait r eduire la dur ee totale dex ecution des travaux.
Pour cela, il est possible de r eduire la dur ee des t aches 5 et 11 de une
ou deux semaines au prix dun co ut suppl ementaire de 100 000 EURO
par semaine de r eduction pour la t ache 5 et de 200 000 EURO par
semaine pour la t ache 11. De combien peut-on r eduire la dur ee totale
des travaux et ` a quel co ut ?
1 S election des equipements 1 -
2 Choix de la m ethode de production 2 1
3 Proc edures de contr ole de qualit e 2 2
4 Choix des mati` eres premi` eres 2 1
5 R eception des equipements 7 1
6 Commande des mati` eres premi` eres 1 4
7 R eception des mati` eres premi` eres 3 6
8 Essais de production 2 5,3 et 7
9 Premi` ere fourniture aux magasins 6 8 et 11
10 Conception du conditionnement 4 1
11 Production du conditionnement 5 10
12 R eunion des vendeurs 1 11
13 Formation des vendeurs 1 12
Tableau 2.5: Lancement dun nouveau produit
2.4. Construction dun hangar. Le matre douvrage dune construction vient
de faire linventaire, aupr` es des artisans, des t aches qui conduisent ` a la
r ealisation dun hangar. Elle sont reprises dans le tableau ci-dessous avec la
liste de leurs pr ealables.
T ache Dur ee N ecessite la n de
A 4 C,G,L
B 4 -
C 5 B,H
D 4 B
E 16 B,G,L
F 7 A,D
G 2 D
H 3 B
I 3 J
J 3 G,L
K 3 A,F,I
L 2 B,C,H
On vous demande de concevoir la planication du projet de construction du
hangar, lobjectif etant de construire le hangar le plus vite possible. Pour
cela, on vous demande de r ealiser les op erations suivantes :
(a) Classer les t aches par niveaux.
(b) Utiliser le classement des t aches par niveaux pour construire le graphe
de la m ethode des potentiels repr esentant la r ealisation de cet ouvrage.
(c) Sur ce graphe, de d eterminer les dates de d ebuts au plus t ot et au plus
tard des diff erentes t aches.
(d) Calculer, pour chaque t ache, la marges totale, la marge libre et la marge
ind ependante.
(e) Donner le chemin critique.
2.5. Cas de contraintes cumulatives. On veut ex ecuter 7 t aches soumises aux
contraintes de succession indiqu ees dans le tableau ci-dessous.
No pr ealables dur ee Main doeuvre
1 - 6 3
2 - 3 2
3 - 6 1
4 2 2 1
5 2 4 3
6 4 et 1 3 3
7 3, 5 et 6 1 2
(a) Calculer les dates de d ebut au plus t ot et au plus tard et d eterminer le
chemin critique par la m ethode des potentiels.
(b) Pr esenter les r esultats pr ec edents en tra cant un diagramme ` a barres.
Tracer aussi la courbe de charge donnant l evolution de la demande
en main doeuvre en fonction du temps. Leffectif permanent de 5
ouvriers est-il sufsant ?
(c) On envisage lembauche de travailleurs temporaires. Comment limiter
` a 4 semaines lembauche de la main doeuvre suppl ementaire sans
allonger la dur ee totale dex ecution des travaux ?
(d) Si on renonce ` a embaucher des travailleurs temporaires, de combien
faut-il allonger la dur ee des travaux pour respecter la contrainte de main
doeuvre ?
(e) Onreprendle probl` eme de la premi` ere question. Enplus des contraintes
initiales, on veut que la t ache 7 ne commence pas apr` es 8 semaines.
Comment modier le graphe pour tenir compte de cette contrainte ?
Que pensez-vous de cette nouvelle exigeance ?
2.6. Construction dune maison. Une soci et e de promotion immobili` ere sou-
haite r ealiser au plus vite la construction dune maison individuelle. Les
pr ealables et les dur ees des diff erentes t aches, evalu ees en semaines, sont
repris au tableau 2.6.
(a) Construire le graphe de la m ethode PERTcorrespondant ` a ce probl` eme.
(b) D eterminer, sur le graphe de la question a), le temps minimum (en
semaines) n ecessaire ` a la r ealisation de la maison.
Code T ache Ant eriorit e Dur ee
1 Excavation - 2
2 Fondations 1 4
3 Murs porteurs 2 10
4 Couverture 3 6
5 Plomberie ext erieure 3 4
6 Electricit e 3 7
7 Lambris ext erieur 4 7
8 Peinture ext erieure 5,7 9
9 Plomberie int erieure 5 5
10 Pl atre 9,6 8
11 Rev etement de sol 10 4
12 Peinture int erieure 10 5
13 Finitions ext erieures 8 2
14 Finitions int erieures 11,12 6
Tableau 2.6: Construction dune maison
(c) Calculer, pour chaque t ache, la date de d ebut au plus t ot, la marge et la
date de d ebut au plus tard.
(d) D eterminer le (ou les) chemins critique(s) pour ce probl` eme.
(e) La direction de lentreprise, inqui` ete du d elai de r ealisation de la mai-
son, voudrait r eduire celui-ci de 2 semaines. On peut agir sur les t aches
reprises au tableau 2.7.
T ache R eduction de dur ee possible Surco ut par semaine
4 1 ou 2 semaines 300
Tableau 2.7: R eduction de la dur ee des t aches
Que proposez-vous comme actions an de r eduire la dur ee du projet
de deux semaines ` a co ut minimum ?
2.7. Construction dune piscine. Une soci et e a re cu la matrise de la construc-
tion dune piscine olympique sur un campus universitaire. Les dur ees des
diff erentes t aches, evalu ees en jours sont reprises au tableau 2.8. Les travaux
d ebutent le premier avril. On suppose que chaque mois comporte 20 jours
ouvrables.
Code T ache Ant eriorit e Dur ee
A Excavation - 5
B Fondations A 2
C Pose canalisations B 4
D Essai en pression C,G 8
E

Etanch eit e D 9
F Mise en place de la station d epuration A 6
G Mise en place du chauffage F 5
H Raccordement electricit e G 4
I Sonorisation sous-marine H 5
J Dallage E,I 6
K Construction vestiaires J 8
L Construction du solarium J 2
M Mise en eau K, L 3
Tableau 2.8: Construction dune piscine.
(a) Linauguration peut-elle avoir lieu comme pr evu le 15 juin ?
(b) Au cours de la pose des canalisations, on apprend que par suite din-
cidents techniques, cette op eration durera 6 jours de plus que pr evu.
Sans recommencer le diagramme, d eterminez si cela inuencera le
d elai nal.
(c) La direction du campus, inqui` ete quant au respect des d elais, propose
de se passer de la sonorisation sous-marine. Quen pensez-vous ?
Chapitre 3
Analyse du projet
Lanalyse du projet porte sur la d enition du projet et se traduit concr` etement par
une liste de t aches avec leurs contraintes (ant eriorit e, disjonctives, cumulatives).
3.1 D enition du projet
La d emarche souvent utilis ee pour des projets de grande envergure consiste ` a
analyser le projet de mani` ere hi erarchique. Souvent, on d enit egalement,
que ce soit pour des raisons techniques ou contractuelles des phases au projet.
Nous verrons ensuite lanalyse du contenu pr ecis des t aches et de leur relations
dant eriorit e. Remarquez que ce travail de d enition du projet peut repr esenter la
moiti e du temps de travail des gestionnaires du projet.
3.1.1 Structuration hi erarchis ee du projet
Lanalyse dun projet de type non r ep etitif dune certaine envergure conduit ` a
adopter une approche hi erarchique de d enition des t aches ` a ex ecuter. On
va progressivement d ecomposer les t aches en des sous-t aches pour atteindre un
plus grand niveau de d etail. Le r esultat de cette analyse est un organigramme
technique tel que celui illustr e ` a la gure 3.1.
Le principe est le suivant. A un niveau de d etail k, on dispose de n
k
t aches.
Pour passer au niveau de d etail inf erieur k + 1, on examine chaque t ache qui peut
etre d ecompos ee en un ensemble de sous-t aches dont la r eunion redonne la t ache
du niveau sup erieur. Ceci conduit ` a un accroissement du nombre de t aches avec le
niveau, autrement dit :
n
k+1
> n
k
Remarquez qu` a ce niveau, on ne donne aucune information sur les relations
dant eriorit e entre t aches. Ainsi dans lorganigramme de la gure 3.1, les ` eches
47
48 Chapitre 3. Analyse du projet
Niveau 1 Tche 2 Tche 3
Niveau 2
Niveau 3
Tche 1
Tche 1.2 Tche1.1 Tche 2.2 Tche 2.1 Tche 3.2 Tche 3.1
Tche1.1.1 Tche1.1.2
Tche1.2.1 Tche1.2.2 Tche1.2.3
Tche 2.2.1
Tche3.2.1
Tche3.1.1
Tche3.2.2 Tche3.2.3
Tche 2.1.1
Figure 3.1: Organigramme technique : top-down.
repr esentent des relations dinclusion et non des relations dant eriorit e.
Le nombre de niveaux peut aller jusqu` a 6 dans les tr` es gros projets. G en era-
lement, on attribue un nom pour d esigner les t aches dun m eme niveau. Ainsi :
le niveau 1 correspond au programme,
le niveau 2 correspond au projet,
le niveau 3 correspond ` a la t ache,
le niveau 4 correspond ` a la sous-t ache,
le niveau 5 correspond au lot de travaux,
le niveau 6 correspond au travail el ementaire.
Quelques r` egles de bonne pratique sont ` a retenir dans l etablissement de cet
organigramme technique :
Les t aches du dernier niveau ne doivent pas etre trop nombreuses : on se
limite g en eralement ` a une centaine pour un projet. Le cabinet Arthur D.
Little a ainsi pu montrer pour les programmes de la D efense aux

Etats-Unis
que lexc` es de d etail est un facteur accroissant le risque d echec.
Les t aches ne doivent pas etre dimportance trop in egale que ce soit en terme
du dur ee ou de consommation de ressources.
Les t aches doivent etre sufsamment homog` enes pour les traiter comme un
centre de co ut diff erent : ainsi il doit y avoir unicit e de responsabilit e.
Section 3.1. Denition du projet 49
La technique que nous venons de pr esenter est appel ee, pour une raison evidente,
d emarche descendante (ou top-down). On peut imaginer la d emarche inverse
dagr egations successives qui est quali ee de d emarche ascendante (ou bottom-
up). Cette d emarche est illustr ee par le second organigramme (voir gure 3.2) o` u
lon est parti des m emes t aches de niveau 3 mais o` u les regroupements de niveau
2 et de niveau 1 sont diff erents.
Niveau 1 Tche 2
Niveau 2
Niveau 3
Tche 1
Tche1.1 Tche 2.2 Tche 2.1 Tche 2.3
Tche1.1.1 Tche1.1.2
Tche1.2.1 Tche1.2.2 Tche1.2.3
Tche 2.2.1
Tche3.2.1
Tche3.1.1
Tche3.2.2 Tche3.2.3
Tche 2.1.1
Figure 3.2: Organigramme technique : bottom-up.
On peut imaginer que dans la premi` ere organisation (voir gure 3.1), on a
privil egi e la dimension technique tandis que dans la deuxi` eme organisation (voir
gure 3.2), on a privil egi e la dimension organisationnelle (par exemple, la t ache
1 correspond ` a un sous-traitant, la t ache 2 au matre duvre.
Les t aches du projet, d enies pour un niveau donn e, se caract erisent par des re-
lations dant eriorit e qui conduisent ` a un graphe Potentiel-T aches pour ce niveau.
Il y aura donc autant de graphes que de niveaux retenus par lorganigramme tech-
nique. On illustre ` a la gure 3.3 leffet de zoom que lon a en passant dun niveau
au niveau sup erieur et montre que la transformation des relations dant eriorit e peut
sav erer fort complexe en passant dun niveau ` a lautre.
Remarquez que si lapproche hi erarchique (ou d esagr egative) des projets com-
plexes est pr econis ee pour des raisons defcacit e, du point de vue de lordon-
nancement il ny a pas equivalence entre les diff erents niveau. En effet, on peut
montrer que
si dans la d enition du projet consid er e comme un ensemble de sous-
projets, on a une mauvaise d enition des recouvrements possibles, lap-
proche hi erarchis ee conduit ` a un allongement de la dur ee dex ecution du
projet. La difcult e r eside evidemment dans le fait quune bonne d enition
des recouvrements possibles n ecessite de repartir de la d enition d etaill ee
(le niveau le plus bas que lon cherche justement ` a eviter).
Niveau 1 Tche 2 Tche 3
Niveau 2
Niveau 3
Tche 1
Tche 1.2 Tche1.1 Tche 3.2 Tche 3.1
Tche1.1.1
Tche1.1.2
Tche1.2.1
Tche1.2.2
Tche1.2.3
Tche3.2.1
Tche3.1.1
Tche3.2.2
Tche3.2.3
Tche 2.1.1
Tche 2.1
Figure 3.3: Trois graphes potentiels-t aches correspondant aux 3 niveaux.
lapproche hi erarchique conduit ` a rendre inutilement critiques certaines
t aches. Pour eviter cet effet pervers, il faut egalement repartir de lanalyse
du niveau de d etail le plus n.
3.1.2 Les phases du projet
Les phases duprojet correspondent ` a des groupes homog` enes de t aches sachevant
par un jalon o` u la bonne n dun ensemble de t aches est attest ee. Nous allons d enir
les principales phases concernant :
les cas de fabrication dun equipement ou dun ouvrage,
le cas de la fabrication en s erie,
Nous dirons ensuite un mot de ling enierie concourante dont le but est de lutter
contre les effets n efastes de la division du projet en phases ainsi que des probl` emes
sp eciques li es ` a la gestion simultan ee de plusieurs projets.
Dans le cas de la fabrication dun equipement ou dun ouvrage, on distingue
g en eralement les phases suivantes :
Lavant-projet est une etude sommaire de louvrage envisag e permettant
den d enir les principales caract eristiques. Son but est de pouvoir prendre
la d ecision de poursuivre ou abandonner le projet.
La seconde phase est la r eponse ` a lappel doffre consiste ` a elaborer de
mani` ere d etaill ee loffre que lentreprise va faire. Les moyens consacr es ` a
cette phase sont limit es vu les risques g en eralement importants de ne pas
obtenir le contrat.
Section 3.1. Denition du projet 51
En cas de succ` es, on passe alors ` a la phase de lancement du projet o` u
lorganisation est d enie.
On passe alors ` a l etape suivi du projet an de v erier que lon respecte
bien les objectifs de d elai et de co ut.
Enn vient la phase de n des travaux qui passe g en eralement par trois
r eceptions :
L etape dacceptation m ecanique constatant la n des travaux ` a lex-
ception de certaines nitions. On proc` ede alors ` a la mise en route,
phase durant laquelle on proc` ede aux essais des uides (air, eau,...) qui
pr ec` ede l etape de d eclaration de louvrage en ordre de marche.
La r eceptionprovisoire est unacte l egal mat erialis e par unproc` es verbal
constatant de mani` ere contradictoire avec le client que louvrage peut
etre accept e par le client car r epondant aux obligations contractuelles
du matre douvrage. D ebute alors le d elai de garantie.
La r eception d enitive a lieu au bout du d elai de garantie et d egage
d enitivement la responsabilit e du fournisseur.
Dans le cas de la fabrication en s erie, on distingue g en eralement les phases
suivantes :
La construction dun prototype qui est un produit techniquement identique
au produit en s erie mais r ealis e seulement en quelques exemplaires avec des
ressources (machines, op erateurs) diff erentes de celles qui seront utilis ees
pour le produit en s erie. Lobjectif est de tester si les fonctionnalit es du
produit r epondent bien ` a lutilisation envisag ee. Ceci permet de rem edier ` a
certaines imperfections du produit constat ees ` a cette etape.
La pr es erie est un produit identique ` a celui qui sera produit en s erie, r ealis e
en quelques unit es mais cette fois-ci ` a laide de ressources identiques ` a celles
qui seront utilis ees en s erie. Le but est cette fois-ci de tester le processus
de production. Ce qui peut amener ` a modier le produit ou le processus de
production si certains probl` emes de fabrication sont constat es ` a cette etape.
Vient alors la phase dindustrialisation du produit qui consiste ` a lancer la
production en s erie.
Elle est suivie par la phase production proprement dite qui consiste produire
le produit ` a un haut niveau.
3.1.3 Utilit e de ling enierie concourante
Le but de ling enierie concourante a pour but de lutter contre les effets nuisibles du
d ecoupage en phases du projet. En effet, le d ecoupage en phases conduit ` a associer
` a chaque phase un ensemble de t aches nappartenant qu` a une seule phase. Ceci a
pour effet de rendre autonomes les t aches appartenant ` a diff erentes phases et peut
conduire ` a :
des travaux additionnels li es ` a un manque de coordination technique,
des dur ees dex ecution inutilement longues.
Pour rem edier ` a cela, on utilise les techniques ding enierie concourante qui
consiste ` a une int egration syst ematique des activit es de conception des produits
et de conception de leurs gammes de fabrication et de maintenance durant leur
dur ee de vie. Ceci a pour effet, non seulement dam eliorer la qualit e des produits
mais aussi de diminuer leur d elai et leur co ut.
Dans lapproche s equentielle classique (voir gure 3.4), les phases danalyse
des besoins, de d enition du produit, de d enition du processus de fabrication et de
fabrication du prototype se succ` edent. La solution optimale dune phase devient
une contrainte pour la phase suivante, ce qui conduit le plus souvent ` a une solution
globalement sous-optimale.
Fabrication du
prototype
Dfinition du
produit
Dfinition du processus
de fabrication
Analyse des
besoins
Figure 3.4: Approche s equentielle classique.
Dans la r ealit e, on a tout int er et ` a accepter un recouvrement important de
ces phases pour avoir une r etroaction permanente de la phase aval pour discuter
des r epercutions sur la phase aval des d ecisions prises par la phase amont. Ce
processus sappelle overlapping problem solving et est illustr e par la gure 3.5.
3.1.4 Gestion simultan ee de plusieurs projets
Dans la pratique, souvent les entreprises ont ` a g erer simultan ement plusieurs gros
projets, par exemple, la construction simultan ee de plusieurs navires dans un chan-
tier naval. Le partage de certains equipements techniques conduit ` a une certaine
interd ependance des projets. Trois approches sont utiles dans la pratique pour
r esoudre les conits ainsi g en er es :
Section 3.2. Denition technique des t aches et de leurs relations 53
Fabrication du
prototype
Dfinition du
produit
Dfinition du processus
de fabrication
Analyse des
besoins
Figure 3.5: Overlapping problem solving.
La premi` ere approche consiste ` a classer les projets et ` a programmer chaque
projet dans cet ordre en tenant compte des ressources r esiduelles laiss ees
par les projets ant erieurement programm es. Cest ce qui se passe dans la
plupart des entreprises. Lors de larriv ee de nouveaux projets, on consid` ere
que les ressources affect ees aux projets d ej` a en cours ne peuvent pas etre
remises en cause.
La deuxi` eme approche consiste p eriodiquement, lors de lintroduction dun
nouveau projet, ` a proc eder ` a une r eallocation des ressources entre les projets.
On analysera ainsi lint er et de transf erer des ressources dun projet ` a lautre.
La troisi` eme approche consiste ` a consid erer le probl` eme dordonnancement
comme un probl` eme global dont on cherche une solution tenant compte des
contraintes cumulatives.
Il faut cependant veiller ` a ne pas remettre en cause sans cesse lallocation des
ressources car cette instabilit e peut perturber le fonctionnement des projets.
3.2 D enition technique des t aches et de leurs relations
An de proc eder ` a lordonnancement vu au chapitre 2, il convient de donner une
description pr ecise de chaque t ache et didentier les relations entre t aches.
3.2.1 Les relations entre t aches
Nous avons vu au chapitre 2, que trois cat egories de relation entre t aches peuvent
etre rencontr ees :
1. les contraintes dant eriorit e qui disent quune t ache ne peut commencer
avant la n dune autre. Ces contraintes sont cependant ` a nuancer dans le
cas dun recouvrement partiel possible entre t aches,
2. les contraintes de localisation temporelle qui disent quune t ache ne peut
commencer avant une date donn ee ou ne peut d ebuter apr` es une date donn ee.
Ces contraintes se compliquent sil sagit dinterdire lex ecution de la t ache
durant une p eriode donn ee,
3. les contraintes disjonctives qui disent que deux t aches ne peuvent etre ex e-
cut ees en m eme temps car faisant appel ` a la m eme ressource,
4. les contraintes cumulatives qui tiennent compte du partage dune ressource
entre plusieurs t aches.
Nous allons maintenant dire un mot des contraintes g enantes non prises en
compte dans les logiciels :
La relation ou. Jusqu` a pr esent, dans le cas de plusieurs anc etres (par
exemple A et B sont anc etres de C), nous avons indiqu e quil fallait que
tous les anc etres soient nis avant de d ebuter la t ache suivante (C ne peut
commencer que si A et B sont nies). Il arrive parfois quil sufse que A
ou B soit termin ee pour commencer C (si par exemple, C est une t ache
de contr ole qui peut commencer d` es quune des deux t aches est nie). La
solution simple ` a appliquer dans ce cas est de dire que le descendant peut
commencer au plus t ot apr` es la date maximum des deux suivantes :
la date la plus tardive des dates de n au plus t ot des anc etres avec
lesquels le descendant est li e par une relation et (comme avant);
la date la plus pr ecoce de n au plus t ot des anc etres avec lesquels le
descendant est li e par une relation ou.
Le probl` eme se complique fortement si lon passe dune contrainte du type
ach` evement pr ealable dun anc etre ` a ach` evement pr ealable de k anc etres
parmi une liste de n anc etres avec bien s ur k < n.
Il est ` a remarquer que la prise en compte de relations du type ou n etant pas
prise en compte par les logiciels dordonnancement, cela oblige ` a certaines
acrobaties : il faut faire appel ` a un recouvrement correctement calcul e pour
les t aches ` a neutraliser.
Le probl` eme des gammes alternatives est celui qui r esulte du choix pos-
sibles entre deux m ethodes de production, ce qui conduit ` a faire un ou
exclusif non pas entre deux t aches mais entre deux groupes de t aches, ce
qui conduit ` a consid erer deux chemins alternatifs dans le graphe comme le
montre la gure 3.6 o` u lon a le choix pour passer de lactivit e A ` a lactivit e
F
D B
A
C E
Figure 3.6: Gammes alternatives.
F ` a passer par les activit es B et D, soit par les activit es C et E, le choix nal
seffectuant sur base de la minimisation de la dur ee du projet.
A nouveau les logiciels ne permettent pas de tenir compte dune telle con-
trainte et il convient de construire deux graphes reprenant s epar ement les
deux alternatives en conservant celle de temps minimum.
Les contraintes de temporisation maximale entre deux t aches indiquent
que la t ache qui suit ne peut commencer apr` es un certain temps maximum
apr` es la n de lanc etre. Cest le cas, par exemple, si on doit lisser une dalle
de b eton avant quelle ne soit compl` etement s` eche. Ce type de contrainte,
facile ` a int egrer dans le calcul de lordonnancement au plus t ot ou au plus
tard, nest egalement pas pris en compte dans les logiciels.
Terminons en disant un mot des formulations alternatives des contraintes
de recouvrement. Le chevauchement ou recouvrement entre deux t aches i et
j telles que i est lanc etre de j consiste ` a pouvoir d ebuter j avant que i ne soit
achev ee. Ce cas se rencontre lorsque lanalyse plus ne de la t ache i conduit ` a un
des des cas de gures suivants :
La t ache i est compos ee de t aches el ementaires diff erentes, les derni` eres
n etant pas requises pour que j puisse d ebuter.
La t ache i et la t ache j sont compos ees de t aches el ementaires ex ecut ees ` a
la suite les unes des autres qui ont et e regroup ees en deux t aches dans la
logique de proc eder par lot. La relation dant eriorit e na vraiment de sens
quentre une t ache el ementaire de i et une t ache el ementaire de j et, bien
s ur, le regroupement en deux lots ` a pour effet daugmenter articiellement
le temps du projet.
Vincent GIARD [2] remarque quil existe quatre possibilit es de d enir une
relation dant eriorit e entre deux t aches et donc autant de fa con de d enir le
recouvrement. Nous reprenons ci-dessous uniquement la relation initiale qui est
une relation entre le d ebut de lanc etre et le d ebut du descendant. Ce cas est illustr e
` a la gure 3.7 o` u la t ache i de dur ee 7 jours pr ec` ede la t ache j de dur ee 5 jours. Il
y a un recouvrement possible de 3 jours. Le param` etre d donne le d ecalage positif
= +4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 temps
i
j
d
Figure 3.7: Recouvrement : formulation 3.
entre la date de d ebut de lanc etre et celle de d ebut du successeur :
td
i
+ 4 td
j
Ce param` etre se calcule comme la dur ee de la t ache pr ealable moins la dur ee
du recouvrement possible. Pratiquement, on peut utiliser une des deux m ethodes
suivantes pour tenir compte dun recouvrement :
Soit on d ecoupe la t ache pr ealable i en deux sous-t aches i
1
et i
2
. La premi` ere
correspondra ` a la partie non commune des deux t aches, soit 7 - 3 = 4 jours,
tandis que la seconde correspondra ` a la partie commune des deux t aches soit
3 jours. On indiquera les relations dant eriorit e : i
1
avant i
2
et avant j.
Soit, on indique la relation d ebut-d ebut rappel ee ci-dessous :
td
i
+ 4 td
j
Dans ce cas, il ne faut pas oublier de terminer la t ache i avant la n du projet.
3.2.2 Les caract eristiques de la t ache
Chaque t ache est identi ee par le r ole quelle a ` a jouer dans la bonne n du pro-
jet, la non ex ecution de la t ache compromettant soit la n du projet soit datteindre
certains objectifs (de qualit e, par exemple). Elle est caract eris ee par :
un d ebut et une n bien identi ee,
le fait quelle consomme des ressources disponibles en quantit e limit ee.
Disons un mot des hypoth` eses restrictives du mod` ele classique.
Dans le mod` ele classique vu au chapitre 2, que ce soit pour la m ethode
du potentiel ou la m ethode PERT, on suppose que la dur ee de la t ache,
d enie comme lintervalle de temps s eparant son d ebut dex ecution de sa
n dex ecution, comme invariante. Nous avons d ej` a indiqu e plus haut que
cette hypoth` ese nest pas toujours v eri ee. Si le temps total de r ealisation du
projet est trop long, on peut raccourcir la dur ee de certaines t aches critiques,
moyennant un surco ut.
Le nouveau probl` eme pos e est de trouver la combinaison dactions ` a en-
treprendre pour atteindre au moindre co ut, la diminution voulue de la dur ee
du projet. On se trouve alors face ` a un probl` eme ` a deux niveaux :
un probl` eme el ementaire supposant les dur ees des t aches connues et
cherchant lordonnancement qui minimise la dur ee dex ecution du pro-
jet.
un probl` eme param etrique qui compare economiquement (le crit` ere
etant la minimisation des co uts) les solutions des probl` emes el emen-
taires correspondant ` a chaque jeu de dur ees de mani` ere ` a choisir la
meilleure combinaison de dur ees (voir exercice 3.1).
Dans le mod` ele classique, la dur ee dune t ache et le niveau dutilisation
des ressources sont constants. Ce interdit donc de consid erer les cas sui-
vants :
le cas de la c esure dune t ache, cest-` a-dire le fait de pouvoir inter-
rompre et reprendre plus tard lex ecution dune t ache,
le cas de l etirement dune t ache, cest-` a-dire le fait de pouvoir allonger
la dur ee dune t ache. En effet, dans la plupart des cas, ce qui est
important pour ex ecuter une t ache ce nest pas sa dur ee mais cest le
travail ` a ex ecuter. La dur ee d ependra alors de la quantit e de ressource
mise en uvre (ainsi une t ache demandant 15 journ ees de travail pourra
etre ex ecut ee en 15 jours avec un ouvrier ou en 5 jours avec trois
ouvriers).
lutilisation des ressources est constante dans le mod` ele classique ce
qui exclut, par exemple, dutiliser un ouvrier durant cinq jours puis
deux ouvriers durant les cinq jours suivants.
Enn, dans le mod` ele classique, on consid` ere que la dur ee des t aches est
certaine. Le rejet de cette hypoth` ese conduit ` a remplacer la dur ee cer-
taine des t aches par une dur ee al eatoire des t aches. Nous reviendrons ` a ce
probl` eme dans le chapitre 5 consacr e ` a la gestion du risque.
3.3 Le co ut du projet
Tout projet g en` ere des d epenses ainsi que, pour certains dentre eux, des recettes.
Pour des projets internes comme le lancement dun nouveau produit, il importe de
faire lanalyse de ces ux de tr esorerie sur une p eriode assez longue, de pr ef erence
sur une p eriode allant de la conception du produit ` a son retrait du march e. Ceci
va nous amener ` a consid erer la dur ee de vie des produits.
3.3.1 Analyse des co uts sur la dur ee de vie dun produit
En marketing, on consid` ere classiquement une courbe de cycle de vie dun produit
comme une courbe donnant en fonction du temps l evolution des ventes du produit.
On distingue g en eralement quatre phases :
le lancement du produit
la phase de croissance rapide,
la maturit e du produit,
le d eclin du produit.
Nous allons maintenant voir les cons equences nanci` eres de la notion de cycle
de vie du produit. Les co uts du cycle de vie dun produit correspondent ` a
lensemble des charges que devra supporter lentreprise sur la dur ee de vie du
produit :
les co uts de recherche et d eveloppement li es au d eveloppement du nouveau
produit,
les co uts dacquisition de ressources de production telle que lachat des
machines, la formation du personnel,. . . etc
les co uts de production li es ` a la fabrication du produit
les co uts du service apr` es-vente comme la gestion du stock de pi` eces d eta-
ch es, lassistance, la documentation technique,. . .
les co uts de retrait du produit comme la purge des stocks.
Il y aura un arbitrage ` a faire entre ces diff erents co uts. En effet, une dimi-
nution des co uts de recherche et d eveloppement peut se traduire, par exemple, par
un accroissement des co uts de production ou des co uts dapr` es-vente.
Section 3.3. Le co ut du projet 59
Il est important de faire la distinction entre les co uts engag es et les co uts
d ecaiss es. Comme lillustre la gure 3.8, avant m eme la phase de production
plus de 80 % des co uts du cycle de vie sont engag es contre seulement 20 % des
co uts d ecaiss es. Cest donc essentiellement au cours de la phase de recherche et
d eveloppement que des gains substantiels de co uts peuvent etre d egag es.
Recherche et Industrialisation Production temps
dveloppement
Cumul des cots engags
Cumul des cots dcaisss
100 %
Figure 3.8: Cycle des co uts engag es et d ecaiss es.
Il convient donc de passer dune logique purement comptable de contr ole des
co uts d ecaiss es ` a une logique de conception ` a co ut objectif, cest ` a dire ` a demander
aux ing enieurs des bureaux d etude de d enir des produits et des processus de
fabrication sur base non seulement des sp ecications fonctionnelles du produit
mais aussi en ayant en vue les futurs co uts de production du produit.
Comme on peut le remarquer ` a la gure 3.9, les ux nets de tr esorerie seront
n egatifs durant la phase de d eveloppement et dindustrialisation du produit
pour devenir largement positifs lors de la phase de production. Cest le d ecalage
classique entre le co ut dinvestissement les b en eces futurs attendus de linvestis-
sement.
Production temps

Recherche Industrialisation
Dveloppement
flux de trsorerie
Figure 3.9: Flux nets de tr esorerie
3.4 Analyse economique du projet
Le dossier dinvestissement saccompagne dune etude economique chiffr ee d e-
crivant les cons equences economiques du projet sous la forme dun ech eancier
des valeurs allant jusqu` a la n de lhorizon economique retenu. Cette etude est
souvent quali ee de bilan economique.
La comparaison de plusieurs projets dinvestissement conduit ` a consid erer
un indicateur synth etique. A cet egard, il est important dintroduire un facteur
dactualisationpour ramener ` a une m eme p eriode (g en eralement la p eriode initiale)
lensembles des ux de tr esorerie : on d enit ainsi la VAN pour valeur actualis ee
nette.
3.4.1 Lappel ` a lactualisation
Chacun des encaissements (correspondant ` a des ux de tr esorerie positifs) ou
des d ecaissements (correspondant ` a des ux de tr esorerie n egatifs) sont dat es.
Lactualisation permet de ramener toutes ces valeurs ` a une m eme date an de
pouvoir les comparer.
On peut plus facilement expliquer le principe de lactualisation en consid erant
lop eration sym etrique, ` a savoir la capitalisation. Lorsque la dur ee dun placement
exc` ede un an, il est dusage que lint er et soit pay e p eriodiquement (g en eralement,
une fois lan) et non en une seule fois. On peut alors replacer les int er ets durant la
dur ee restante du pr et.
Illustrons les choses par lexemple dune somme initiale
x
0
= 1.000
plac ee ` a un taux dint er et de 5 % lan. Apr` es un an, la somme, capital et int er ets
s el` eve ` a :
x
1
= 1.000 + 0, 05 1.000 = 1.050
Apr` es deux ans, la somme s el` eve, capital et int er ets compris ` a :
x
2
= 1.050 (1 + 0, 05)
= (1 + 0, 05) (1 + 0, 05) 1.000
En g en eral, si les int er ets sont vers es annuellement, une somme initiale de x
0
plac ee durant un an ` a un taux dint er et i rapporte ix
0
. La somme disponible au
bout dun an est donc :
x
1
= x
0
+ ix
0
= (1 + i)x
0
Section 3.4. Analyse economique du projet 61
Au bout de la deuxi` eme ann ee, la somme capitalis ee avec les int er ets de la deuxi` eme
ann ee est de :
x
2
= x
1
+ ix
1
= (1 + i)x
1
= (1 + i)
2
x
0
En utilisant le m eme raisonnement, il est facile d etablir la relation entre la somme
initiale x
0
et la somme capitalis ee au bout de t ann ees :
x
t
= x
0
(1 + i)
t
(3.1)
Lorsque les int er ets sont aussit ot et int egralement replac es, on parle de placement
` a int er ets compos es. On appelle la valeur future x
t
la valeur acquise. Lop eration
qui consiste ` a calculer x
t
` a partir du capital initial x
0
sappelle la capitalisation,
tandis que le coefcient (1 + i)
t
est appel e coefcient de capitalisation.
Il est ` a remarquer que si lon dispose de la somme initiale, de la somme capita-
lis ee et du nombre de p eriodes, on peut calculer lint er et par p eriode en r esolvant
(3.1) par rapport ` a i. On obtient :
i =
_
x
n
x
0
_1
n
1 (3.2)
Atitre dillustration, la gure 3.10pr esente la capitalisationduninvestissement
de 100 au bout de 2 ans au taux annuel de 10 %
0 1 2 temps
i = 10 %
-100
121 = -(-100) x (1,1)
logique de
capitalisation
2
Figure 3.10: Logique de capitalisation
Sym etriquement, si lon connat la valeur future x
t
et que lon veut d eterminer
` a quel capital initial elle correspond, on parle alors dactualisation. Et donc
lactualisation de x
t
donne le capital au temps t = 0 de :
x
0
=
x
t
(1 + i)
t
(3.3)
Le coefcient (1 + i)
t
qui, multipli e ` a la valeur future x
t
, permet de retrouver la
valeur actuelle x
0
est appel e coefcient dactualisation. On remarquera que le
coefcient dactualisation est exactement linverse du coefcient de capitalisation.
Remarquez que, en actualisation, on ne parle pas de taux dint er et i mais plut ot de
taux dactualisation .
Atitre dillustration, la gure 3.11 pr esente lactualisation dune somme future
de 121 au bout de 2 ans au taux dactualisation 10 % lan.
0 1 2 temps
i = 10 %
-100 = -121/(1,1)
121
logique
dactualisation
-2
Figure 3.11: Logique dactualisation
On dispose donc de x
2
= 121 et on cherche x
0
. On suppose donc un taux de
10 % lan. On peut calculer successivement :
x
1
=
121
1, 1
= 110
x
0
=
x
1
1, 1
=
110
1, 1
= 100
On peut encore remarquer que :
x
0
=
x
1
1, 1
=
x
2
1, 1

1
1, 1
=
x
2
1, 1
2
justiant la formule (3.3) ci-dessus.
3.4.2 Un exemple de choix de capacit e
Nous allons illustrer lutilit e de la VAN sur un exemple de choix dune capacit e
sur lexemple tir e de Mac Clain [5] dune boulangerie industrielle qui fournit les
supermarch es de sa r egion et qui sattend ` a une croissance de la demande.
Les donn ees num eriques sont les suivantes :
1. Mod elisation de la demande : il y a incertitude sur la demande future du
produit. Si le succ` es du produit est important, une capacit e suppl ementaire
de 5 000 unit es par semaine sera n ecessaire pour un prot de 40 000 $
par semaine hors frais damortissement du capital. Si le succ` es du produit
est mitig e, une capacit e de 2 000 unit es par semaine sera sufsante et la
compagnie fera un prot de 16 000 $ par semaine. La demande est connue
au bout dun an. On suppose que les b en eces sont comptabilis es en n
dann ee. Une ann ee comporte 52 semaines douverture du magasin.
2. Donn ees de co ut dinvestissement. Une capacit e de 2 000 unit es par semaine
peut etre construite pour 800 000 $. Une capacit e de 5 000 unit es par semaine
peut etre construite pour 1,5 millions de $. Une capacit e de 2 000 peut etre
etendue ` a une capacit e de 5 000 pour 1 million de $. Les surcapacit es sont
sans valeur.
3. La dur ee de vie des equipements est de 20 ans.
4. Le facteur dactualisation, n ecessaire car les prots sont r epartis dans le
futur, est de 25 % lan.
5. La probabilit e de succ` es du lancement du produit est estim ee ` a 20 % sur
base dexp eriences dintroduction dautres produits.
Les diff erents choix possibles peuvent etre utilement illustr es sur un arbre de
d ecision tel que celui de la gure 3.12. Un carr e repr esente une d ecision. Un
cercle repr esente un etat du monde.
D enition 3.1 On appelle valeur nette pr esente, la somme actualis ee des prots
futurs moins linvestissement initial.
Consid erons la construction initiale de 5 000 en cas de demande forte. Ce
cas est illustr e ` a la gure 3.13. La VAN se calcule donc comme suit :
V AN =
20
t=1
_
(40 000 52)
1, 25
_
t
1 500 000
= (40 000 52)
20
t=1
_
1
1, 25
_
t
1 500 000
construire 2000
haute demande
faible demande
h
a
u
t
e
d
e
m
a
n
d
e
faible demande
+3000
rester 2000
c
o
n
s
t
r
u
i
r
e

5
0
0
0
n
e

r
i
e
n

c
o
n
s
t
r
u
i
r
e
Investiss.
1,500,000
1,500,000
800,000
800,000
800,000
0
Profit.
40,000
16,000
16,000
16,000
+24,000
16,000
0
+1,000,000
Figure 3.12: Arbre de d ecision
FN
t
0 1 2 3 . . . 20
40.000 52
-1.500.000
t
Figure 3.13: Construction de 5 000 en cas de demande forte.
On peut d emonter la formule suivante pour le calcul dannuit es :
n
t=1
_
1
1 + i
_
t
=
_
1 (1 + i)
n
i
_
(3.4)
Appliquons ceci ` a notre exemple :
20
t=1
_
1
1, 25
_
t
=
_
1 (1, 25)
20
0, 25
_
= 3, 953883
Do` u la valeur nette au bout dun an de :
V AN = 40 000 52 3, 953883 1 500 000 = 6 724 077.
Consid erons maintenant la construction initiale de 5 000 en cas de demande
faible. La VAN se calcule comme suit :
V AN = (16 000 52)
20
t=1
_
1
1, 25
_
t
1 500 000 = 1 789 631.
Consid erons maintenant la construction de 2000 en cas de demande haute et
sans investissement suppl ementaire. La VAN se calcule comme suit :
V AN = (16 000 52)
20
t=1
_
1
1, 25
_
t
800 000 = 2 489 631.
Consid erons la construction initiale de 2 000 augment ee de 3 000, en cas de
demande forte. Linvestissement initial de 2 000 rapporte 16 000 $ durant 20 ans
et linvestissement de d ebut de 2` eme ann ee rapporte un suppl ement de prot de
24 000 durant 19 ans. Ce cas est illustr e ` a la gure 3.14. La VAN au temps 1 de
linvestissement suppl ementaire se calcule comme suit :
V AN
1
= (24 000 52)
19
t=1
_
1
1, 25
_
t
1 000 000.
Appliquons la formule (3.4) ` a la somme des facteurs dactualisation :
19
t=1
_
1
1, 25
_
t
=
_
1 (1, 25)
19
0, 25
_
= 3, 942
On obtient donc une valeur nette au bout dun an de linvestissement suppl emen-
taire :
V AN
1
= 24 000 52 3, 942 1 000 000
= 3 920 058.
FN
t
0 1 2 3 . . . 20
40.000 52
-1.000.000
t
-800.000
16.000 52
Figure 3.14: Construction de 2 000 (+3000) en cas de demande forte.
On en conclut que lon a int er et ` a faire linvestissement puisque la Valeur Actualis ee
Nette est positive : on aura un return positif de linvestissement. Pour obtenir la
VAN de ce cas, il faut ajouter la VAN de linvestissement initial de 2 000 qui
rapporte 16 000 durant 20 ans :
V AN
0
= 3 920 058
1
1, 25
+ (16 000 52)
20
t=1
_
1
1, 25
_
t
800 000
= 3 920 058
1
1, 25
+ 2 489 631 = 5 625 677.
Enn, le cas dune demande faible avec un investissement initial de 2 000 est
identique au cas de la construction intiale de 2 000 et dune demande forte lorsque
lon reste ` a 2 000. Il a d ej` a et e calcul e plus haut.
Les r esultats dans les diff erents cas sont r esum es au tableau 3.1. On peut alors
calculer les prots esp er es dans chacun des trois cas :
Construire 5 000 :
E(V AN) = 0, 2 6 724 077 + 0, 8 1 789 631 = 2 776 520 $.
Construire 2 000 :
E(V AN) = 0, 2 5 625 677 + 0, 8 2 489 631 = 3 116 840 $.
Ne rien construire :
E(V AN) = 0
En conclusion, il vaut mieux construire une petite capacit e et etendre apr` es un
an si n ecessaire. Remarquons que le r esultat d epend crucialement de la probabilit e
de succ` es du produit (voir exercice ci-dessous).
D ecision demande VAN
construire 5 000 forte 6 724 077
construire 5 000 faible 1 789 631
construire 2 000 + 3 000 forte 5 625 677
construire 2 000 faible 2 489 631
construire 0 forte 0
construire 0 faible 0
Tableau 3.1: Calcul de la VAN
3.5 Exercices
3.1. Lancement dun nouveau produit. Une soci et e met ` a l etude le lancement
dun nouveau produit. Ce lancement n ecessite la r ealisation de 10 t aches
rep er ees par les lettres A ` a J, et dont les caract eristiques sont donn ees ` a la
table 3.2.
t ache dur ee anc etre(s) observations
A 7 C,F Recouvrement possible avec C
de 3 semaines
B 3 D,H,G
C 6 J Ne peut commencer avant
le d ebut de la 14` eme semaine.
D 3 -
E 2 D
F 5 J et I
G 4 -
H 5 -
I 7 G et H
J 4 E et B
Tableau 3.2: Lancement dun nouveau produit
(a)

Etablir le graphique de la m ethode du potentiel.
(b) V erier sur le graphique que le probl` eme est soluble (expliquer suc-
cinctement pourquoi).
(c) Calculer les dates de d ebut au plus t ot, au plus tard, les marges.
(d) Donner tous les chemins critiques.
t ache co ut
C 10.000 EURO
F 15.000 EURO
B 5.000 EURO
I 6.000 EURO
Tableau 3.3: R eduction possible de la dur ee
(e) Le directeur commercial souhaite raccourcir la dur ee dex ecution du
projet dune semaine. Les t aches sur lesquelles il est possible dagir
ainsi que le co ut correspondant ` a leur diminution de dur ee dune se-
maine sont donn es ` a la table 3.3. Que sugg erez-vous ?
3.2. Capitalisation ` a int er et compos e. On place une somme initialement dispo-
nible de 20.000 euros ` a un taux annuel de 9 % pour une p eriode de 12 ans.
Les int er ets sont r einvestis dans le capital.
(a) Calculer le capital disponible au bout de 12 ann ees.
(b) Repr esenter graphiquement lop eration de capitalisation.
(c) Si lon verse les int er ets mensuellement, quel devrait etre le taux men-
suel pour obtenir 9 % au bout dun an ?
3.3. Calcul des Flux Nets de Tr esorerie Actualis es. Calculer la VAN dun
investissement dont l ech eancier est le suivant : -2.000 (investissement, et
donc d ecaissement) r ealis e ` a la date 0, et de +1.000 de ux net de tr esorerie
(=b en ece apr` es imp ot + amortissement) disponible ` a la n de lann ee 1,
+900 ` a la n de lann ee 2, et +1.200 ` a la n de lann ee 3, le taux dactuali-
sation etant de 5 %.
3.4. Choix dune capacit e. Pour les donn ees dinvestissement de la section 3.4.2
mais avec une probabilit e de succ` es du produit de 50 %,
(a) recalculer les esp erances de valeurs actualis ees nettes des deux inves-
tissements possibles;
(b) expliquer pourquoi la d ecision optimale change;
(c) d eterminer la probabilit e pour laquelle la d ecision optimale change.
3.5. Ouverture dun restaurant. Un ind ependant envisage douvrir un restau-
rant dans le centre de Bruxelles. Il doit d ecider sil ouvre un restaurant
de 250 personnes (co ut de linvestissement : 500 milliers deuros),
de 500 personnes (co ut de linvestissement : 1000 milliers deuros),
En cas de succ` es (demande forte) le restaurant de 500 couverts est pleinement
utilis e et rapporte un b en ece annuel de 200 (milliers deuros). En cas de
demande faible, une capacit e de 250 couverts est sufsante et rapporte un
b en ece annuel de 100 (milliers deuros). Le succ` es est connu au bout de la
premi` ere ann ee. Les b en eces annuels sont comptabilis es en n dann ee.
Au bout dun an,
si linstallation initiale comporte 500 couverts, lind ependant peut r e-
duire la capacit e en revendant une partie des installations pour 200
milliers deuros.
si linstallation initiale comporte 250 couverts, lind ependant peut a-
grandir son restaurant ` a 500 couverts avec un co ut additionnel de 700
milliers deuros.
Lind ependant compte exploiter le restaurant pendant 20 ans. On n eglige la
valeur des installations au bout de 20 ans. Le facteur dactualisation est de
10% lan.
(a) On demande de dessiner larbre de d ecision relatif ` a ce probl` eme.
(b) On demande de compl eter le tableau suivant :
Cas D ecision Demande VAN (Keuros)
1 Restaurant 500 couverts Forte
2 Restaurant 500 250 couverts Faible
3 Restaurant 250 couverts Faible
4 Restaurant 250 + 250 couverts Forte
Donner le d etail de vos calculs dans chacun des cas.
(c) Sachant que la probabilit e de succ` es (demande forte) a et e estim ee ` a
55% sur base dune etude marketing, on demande de calculer
la VPN esp er ee si la premi` ere d ecision consiste ` a ouvrir un res-
taurant de 500 couverts
la VPN esp er ee si la premi` ere d ecision consiste ` a ouvrir un res-
taurant de 250 couverts
(d) Etant donn e les r esultats ci-dessus, quelle d ecision initiale dinvestis-
sement prendra linvestisseur ?
Chapitre 4
Le suivi du projet
4.1 Introduction
Au chapitre 1, nous avions introduit les trois cat egories possibles dobjectif en
gestion de projets. En cours dex ecution du projet, il convient de suivre chacun de
ces objectifs. Il faut donc proc eder au :
suivi des d elais,
suivi budg etaire,
suivi de la qualit e.
Nous allons nous concentrer dans ce chapitre sur les deux premiers points.
Pour un bon suivi des projets, la collecte des informations est un el ement
crucial. Leur collecte ` a intervalles r eguliers (d ependant de la longueur du pro-
jet) permet de d etecter des d erives et dentamer des actions correctrices. Deux
el ements importants sont donc ` a consid erer :
la rapidit e dobtention de linformation,
la qualit e de linformation obtenue.
Une information trop tardive peut amener des actions correctrices plus co uteuses
et une information erron ee peut amener ` a prendre de mauvaises d ecisions.
4.2 Le suivi de la programmation
Les logiciels commerciaux permettent tous un suivi d etaill e de lex ecution des
t aches. Acette n, lassistant du contr oleur de projet saisi de mani` ere informatique
71
72 Chapitre 4. Le suivi du projet
la date de d ebut r eel et la date de n observ ee de chaque t ache. En cas d ecart par
rapport au pr evisionnel (retard ou avance dans le d ebut ou la n dune t ache), le
logiciel recalcule automatiquement lordonnancement des t aches non ex ecut ees.
Nous avions vu au chapitre 2, la mani` ere de pr esenter les r esultats de lor-
donnancement sous forme dun diagramme de Gantt (voir section 2.9) o` u chaque
ligne horizontale correspond ` a une t ache. Le m eme graphique peut etre utilis e
pour le suivi du projet. Comme on peut le voir ` a la gure 4.1, pour chaque t ache
on reprend dans sa ligne, le pr evisionnel et le r ealis e en utilisant par exemple des
couleurs diff erentes. Les diff erences apparaissent alors facilement.
Tche 1
Temps
0 5 10 15 20 25 30 35
Tche 2
Tche 3
Tche 4
Tche 5
Tche 6
Tche 7
Tche 8
Tche 9
Tche 10
Tche 11
prvu ralis
Figure 4.1: Le suivi dex ecution des t aches
Si le suivi d etaill e des t aches permet de d etecter les retards et de prendre
les actions correctrices (par exemple, en augmentant les moyens consacr es ` a une
t ache), la masse dinformations emp eche parfois un diagnostic global.
A cet egard, lapproche hi erarchique ou d esagr egative du projet (voir chapitre
3) nest pas tr` es utile car d eclarer une macro t ache non achev ee peut re eter le fait
quune seule t ache la composant nest pas achev ee ou bien encore quaucune des
t aches la composant nest achev ee. En cons equence de quoi, seules les macro-
t aches ne comprenant que toutes des t aches achev ees ou toutes des t aches non
entam ees peuvent etre utilis ees avec prot dans le suivi de lavancement du projet.
La solution pour un contr ole global de lex ecution du projet est de sommer
des donn ees appartenant ` a des t aches diff erentes. A cet egard, un bon indicateur
est la valorisation des ressources consomm ees par un ensemble de t aches que lon
comparera avec la valeur de r ef erence pour voir si globalement le projet a pris du
retard ou non.
Section 4.3. Le suivi des co uts 73
4.3 Le suivi des co uts
Le suivi des co uts implique que lors de lanalyse du projet, on ait fait une evaluation
des co uts des t aches. On peut alors sur base de la constatation des ressources
consomm ees et du co ut unitaire de ces ressources, proc eder ` a l evaluation des
co uts encourus.
4.3.1 Les donn ees de r ef erences
Classiquement en contr ole de gestion, on part des donn ees de r ef erences pour
analyser ce qui a et e ex ecut e.
Ainsi, on d enit le budget initial comme celui d eni ` a la date de lancement du
projet que nous noterons
d
. On ajoute en g en eral aux charges initialement pr evues
pour lex ecution des t aches, une provision pour faire face aux impr evus. Il sagit
dune assurance group ee qui est plus efcace quun saupoudrage des moyens ` a
chacune des t aches (car g en eralement les reliquats ne sont pas restitu es ` a la n
dex ecution dune t ache).
D enition 4.1 On appelle budget ` a date le budget initialement pr evu du projet.
En plus de ce budget initial, on d enit un ech eancier de la consommation de
ce budget (voir gure 4.2). Comme une t ache met un certain temps ` a etre r ealis ee,
il se pose le probl` eme de savoir comment r epartir dans le temps la consommation
de moyens nanciers par la t ache. On distingue trois solutions possibles :
la r epartition uniforme du co ut de la tache durant toute sa dur ee dex ecution,
la r epartition de la d epense durant son ex ecution au prorata de la consom-
mation des ressources (si la consommation des ressources nest pas constante
durant lex ecution de la t ache, cela donnera un r esultat diff erent),
limputation de la moiti e du co ut au d ebut dex ecution de la t ache et du solde
` a la n.
La derni` ere solution conduit evidemment ` a une courbe plus heurt ee.
4.3.2 Les donn ees r evis ees ` a date t
Consid erons maintenant une date ult erieure t comprise entre les dates de d ebut du
projet et la date de n pr evue initialement du projet :
d
t
f,d
Retard
final
prvu en t
D
a
t
e

d
e

d
b
u
t

d
u

p
r
o
j
e
t
Prvision de consommation de
budget date, dfinie la date
f,d

f,t
t
D
a
t
e

c
o
u
r
a
n
t
e
D
a
t
e

i
n
i
t
i
a
l
e
m
e
n
t

p
r
v
u
e

d
e

f
i
n
D
a
t
e

d
e

f
i
n

p
r
v
u
e

e
n

t
Budget date
Cot prvisionnel restim en date t
Ecart sur budget
d
Figure 4.2: Le suivi des co uts
Acette date, un certain nombre d ev enements se sont produits conduisant ` a r eviser
ofciellement certains objectifs de d elai et de co uts. Ainsi, on va modier :
la date nale du projet est r evis ee de
f,d
, la date initialement pr evue, en
f,t
qui est maintenant lobjectif de d elai consid er e comme r ealiste (voir gure
4.2 o` u est indiqu e le retard pr evisionnel ` a date t);
le co ut pr evisionnel r eestim e ` a date t est g en eralement plus elev e que le
budget ` a date car tenant compte des nouveaux el ements apparus depuis
la derni` ere r evision du budget (voir gure 4.2 o` u est indiqu e l ecart nal
pr evisionnel ` a date t sur le budget);
l ech eancier des consommations pr evisionnelles du budget est r evis e.
4.3.3 Les grandeurs ` a comparer
A la date t, un certain nombre de t aches ont et e effectu ees en totalit e ou partielle-
ment. Ce qui se traduit par un co ut encouru illustr e ` a la gure 4.3.
D enition 4.2 Le co ut encouru est d enit comme le co ut r eel du travail effectu e
ou CRTE ` a la date t.
Si lon avait travaill e en conformit e avec le budget ` a date, les travaux qui auraient
d u etre r ealis es ` a la date t auraient d epens e le budget encouru.
D enition 4.3 On appelle budget encouru ` a la date t le co ut budg et e du travail
pr evu pour cette date ou encore CBTP.
La diff erence entre le budget encouru (ce qui est pr evu) et le co ut encouru
(le co ut r ealis e) a une double origine :
un effet quantit e d u aux ecarts de planning : le travail effectu e est en avance
ou en retard par rapport aux pr evisions;
un effet prix : la valeur des facteurs consomm es est diff erente de la valeur
pr evue ` a cause :
dune diff erence de quantit e de facteurs utilis es (am elioration ou plus
g en eralement d egradation de la productivit e);
dune diff erence de prixunitaires (prixunitaires sup erieurs ouinf erieurs
` a ceux des pr evisions).
Pour mettre en evidence les diff erents effets, lid ee est de comparer ce qui
est pr evu (budget encouru) et ce qui est r ealis e (co ut encouru) ` a une troisi` eme
grandeur la valeur th eorique des travaux ex ecut es qui doit etre :
comparable au co ut encouru, parce quadoptant la m eme hypoth` ese davan-
cement de planning (m emes t aches achev ees ou en cours);
comparable au budget encouru, parce quadoptant la m eme hypoth` ese de
valeurs des ressources consomm ees (pas de d erive de co ut des t aches).
D enition 4.4 Le co ut budg et e du travail effectu e (ou CBTE) sobtient tout sim-
plement en valorisant les t aches effectu ees aux co uts pr evus dans le budget ` a date.
Ces diff erents valeurs sont illustr ees ` a la gure 4.3 o` u le cas d ecrit est parti-
culi` erement d efavorable puisque :
le budget encouru (ou co ut budg et e du travail pr evu) est sup erieur ` a la valeur
budg etaire du r ealis e;
le budget encouru est inf erieur au co ut encouru (ou co ut r eel du travail
effectu e).
Ce co ut budg et e du travail r ealis e est compar e au budget encouru pour d eter-
miner l ecart de planning et au co ut encouru pour d eterminer l ecart de co ut.
4.3.4 Analyse de l ecart de planning
On compare donc ici le co ut budg et e du travail r ealis e et le budget encouru, cest-
` a-dire le co ut budg et e du travail initialement pr evu. Ils sont valoris es au m eme co ut
dutilisation des ressources. La diff erence des ces deux valeurs correspond donc
uniquement ` a une diff erence de planning. Ainsi, on d enit l ecart de planning
comme la diff erence entre le co ut budg et e du travail r ealis e et le budget encouru :
Ecart de planning = CBTE - CBTP
Lanalyse de cet ecart conduit ` a dire que :
Si le co ut budg et e du travail effectu e est sup erieur au budget encouru ( ecart
positif), les r ealisations du projet sont en avance par rapport aux pr evisions;
si le co ut budg et e du travail effectu e est inf erieur au budget encouru ( ecart
n egatif), les r ealisations du projet sont en retard par rapport aux pr evisions.
Retard
final
prvu en t
D
a
t
e

d
e

d
b
u
t

d
u

p
r
o
j
e
t
budget date, dfinie la date
D
a
t
e

c
o
u
r
a
n
t
e
D
a
t
e

i
n
i
t
i
a
l
e
m
e
n
t

p
r
v
u
e

d
e

f
i
n
D
a
t
e

d
e

f
i
n

p
r
v
u
e

e
n

t
Budget date
Cot prvisionnel restim en date t
Ecart final prvisionnel la date t
ou cart sur budget
budget date, dfinie la date t
Estimation du cot prvisionnel
dfinie la date t
Cot Rel du Travail Effectu
ou Cot encouru
f,d

f,t
t
d
Cot Budgt du Travail Prvu
ou Budget encouru
Cot Budgt du Travail Effectu
ou valeur budgtaire du ralis
Retard
constat
la date t
Figure 4.3: Les ecarts de co ut
On peut d enir l ecart de planning relatif comme l ecart de planning divis e
par le budget encouru :
Ecart de planning relatif =
CBTE - CBTP
CBTP
Une autre approche possible pour l ecart de planning consiste ` a d eterminer
sur la courbe pr evisionnelle du budget encouru, la date qui est celle ` a laquelle
on avait pr evu datteindre la consommation budg etaire correspondant ` a la valeur
du co ut budg et e du travail effectu e ` a la date t. Lanalyse est egalement simple :
une diff erence (t ) positive correspond ` a un retard dans le planning,
une diff erence (t ) n egative correspond ` a une avance dans le planning.
4.3.5 Analyse de l ecart de co ut
On compare donc ici le co ut budg et e du travail effectu e et le co ut encouru, cest-
` a-dire le co ut r eel du travail effectu e. Ils ont donc en commun la m eme hypoth` ese
davancement des travaux. La diff erence des ces deux valeurs correspond donc
uniquement ` a une diff erence de co ut (entre le co ut r eel et le co ut pr evu). Ainsi, on
d enit l ecart de co ut comme la diff erence entre le co ut budg et e du travail r ealis e
et le co ut encouru :
Ecart de co ut = CBTE - CRTE
Cette diff erence qui a donc pour origine uniquement des variations de co ut de
r ealisation des t aches peut sexpliquer par :
des variations de consommations de ressources utilis es;
des variations de co ut unitaire de ces ressources.
si le co ut budg et e du travail effectu e est inf erieur au co ut encouru ( ecart de
co ut n egatif), les r ealisations du projet ont co ut e plus cher que pr evu; on
est en pr esence dun risque de d epassement budg etaire si lon ne peut pas
compenser par des economies ult erieures;
si le co ut budg et e du travail effectu e est sup erieur au co ut encouru ( ecart de
co ut positif), les r ealisations du projet ont co ut e moins cher que pr evu; on
a donc plus de chance de tenir lenveloppe budg etaire initiale.
4.4 Exercice
4.1. Cas de lentreprise BURBOX. La soci et e BURBOXest une soci et e sp ecia-
lis ee dans la fabrication de meubles de bureau. Elle envisage d edier une
nouvelle usine ` a la place dun entrep ot inutilis e an de r epondre ` a laccrois-
sement de sa demande. Le projet doit d ebut le lundi 15 juin 1998. Les t aches
` a ex ecuter sont les suivantes :
1) La d emolition de lancien entrep ot et lenl` evement des gravats par la
soci et e DUPONDa une dur ee estim ee ` a 10jours ouvrables. Lop eration
est factur ee 300.000 euros le premier jour de lex ecution de la t ache.
Le permis de d emolition est d ej` a accord e.
2) Lobtention du permis de b atir pour le nouveau b atiment devrait
prendre 25 jours.
3) Les travaux de terrassement, qui ne peuvent d ebuter avant que le
permis ne soit accord e, sont pr evus pour une dur ee de 5 jours. Le co ut
est de 180 euros par m
3
et on estime quil y a 5.000 m
3
` a enlever. Le
paiement est fait pour moiti e au d ebut et pour moiti e ` a la n de la t ache.
4) Les travaux de fondation du nouveau b atiment durent 10 jours pour
un co ut pr evu de 370.000 euros.
5) Le gros uvre est scind e en deux tranches :
5.1 La premi` ere tranche d ebutant apr` es les fondations est pr evue pour
une dur ee de 18 jours et un co ut pr evisionnel de 478.000 euros quil
est pr evu de payer en trois fois (20 % au d ebut, 40 % le 10` eme
jour et le solde ` a la n du gros uvre 1);
5.2 La seconde tranche, qui peut d ebuter 5 jours avant la n de la
premi` ere tranche, doit durer 7 jours et a un co ut pr evu de 140.000
euros (50 % au d ebut, 50 % ` a la n).
6) La toiture devrait pouvoir etre faite en 10 jours au prix de 340.000
euros et peut d ebuter 5 jours avant la n de la seconde tranche du gros
uvre.
7) La t ache de nition du b atiment consiste en les cinq t aches suivantes :
7.1 La pose de panneaux industriels de pl atre par la soci et e MARTIN
pour une dur ee de 6 jours et un co ut forfaitaire de 150.000 euros;
7.2 La premi` ere phase d electricationdu b atiment consiste en lins-
tallation successive de 3 transformateurs. Elle est effectu ee par
la soci et e LAMBERT pour 500.000 euros (versement initial de
200.000 euros, versement de 100.000 euros ` a la r eception de
chaque transformateur). Linstallation et la r eception dun trans-
formateur n ecessite 5 jours (15 jours au total pour la t ache);
7.3 La seconde phase d electrication est prise en charge par le per-
sonnel des services g en eraux de la soci et e BURBOX qui comp-
tent 5 agents. Le travail est estim e ` a 320 heures de travail (co ut
horaire de 150 euros). Les fournitures ` a acheter co utent 15.000
euros. Un recouvrement de 5 jours est possible avec la premi` ere
phase d electrication. Les travaux d electrication doivent etre
termin es avant la peinture.
7.4 Le travail de peinture des murs est estim e ` a 200 heures et est pris
en charge par les services g en eraux de BURBOX.
7.5 Le travail de peinture du sol est estim e ` a 120 heures et doit aussi
etre pris en charge par les services g en eraux. Les deux phases
de peinture peuvent etre effectu ees en parall` ele avec un maximum
de 4 agents pour la peinture du sol. Ces deux phases de peinture
doivent etre achev ees avant linstallation des machines.
8) Le d emontage des anciennes machines dure 2 jours et sera effectu e
par les 5 employ es des services g en eraux. On programmera cette t ache
au plus tard avec une marge de 5 jours.
9) Le remontage des machines dure la m eme p eriode et mobilise les
m emes ressources. Il faut que les travaux de peinture (mur et sol)
soient nis. Le remontage est programm e au plus tard.
10) Lacquisition de nouvelles machines pour un montant de 2.580.000
euros (moiti e ` a la commande, moiti e ` a la n des essais) comporte les
t aches suivantes :
10.1 1 jour pour passer la commande;
10.2 la livraison dure 1 jour et est effectu ee 21 jours apr` es la com-
mande. On ne peut livrer les machines que si la peinture est nie.
10.3 3 jours dessai du mat eriel.
11) Linauguration des nouvelles installations ` a lissue du remontage et
des essais dure 1 jour.
La consommation du budget est allou ee ` a une t ache (sauf indication contraire
de l enonc e) au d ebut dex ecution de la t ache.
Le budget tient compte de la provision de 200.000 euros pour impr evus.
Cette provision est ` a imputer ` a la n du projet.
On demande :
(a) R e echir ` a la dur ee des travaux con es aux services centraux en :
calculant la dur ee de la t ache 7.3;
imaginant une organisation du travail de peinture (7.4 et 7.5) ayant
pour objectif dimmobiliser au minimum l equipe de 5 agents.
(b) D etablir un tableau r ecapitulatif des t aches avec leur d esignation, la
liste de leurs anc etres, leur dur ee, leur co ut et les observations quant ` a
leur programmation.
(c) D etablir le tableau de d ecomposition par niveaux.
(d) De construire le graphe du potentiel, dy calculer les dates au plus t ot,
plus tard et les marges totales.
(e) Dindiquer la date dinauguration au plus t ot.
(f) De proposer une programmation effective r epondant (sauf indication
contraire de l enonc e) au principe de prudence, en tenant compte du
fait que la semaine comporte 5 jours de travail et que les 14 juillet,
premier et 11 novembre sont f eri es (voir tableau 4.1).
(g) D etablir l evolution de la consommation pr evisionnelle du budget du
projet.
(h) Le projet a commenc e conform ement aux pr evisions. Au premier
septembre, les informations disponibles sur le bon d eroulement du
projet sont les suivantes :
la t ache de d emolition a et e effectu ee en 11 jours du 15 au 29 juin;
les formalit es administratives ont pu etre boucl ees en 20 jours du
15 juin au 10 juillet;
le terrassement a port e sur 5.500 m
3
et a et e effectu e du 13 au 17
juillet;
les fondations ont co ut e 420.000 euros et ont et e ex ecut ees du 20
juillet au 7 ao ut (15 jours):
suite ` a un retard dex ecution, le deuxi` eme acompte du gros uvre
a et e vers e le 26 ao ut, ces 2 jours de retard ne peuvent etre rattrap es
et se r epercutent sur le d ebut de la seconde tranche du gros uvre
et celle de la toiture.
Sachant que la seconde tranche de gros uvre d ebute le premier sep-
tembre, il vous est demand e d etablir la consommation budg etaire ef-
fective ` a cette date (ou le co ut encouru).
(i) Pour eliminer lincidence des ecarts de planning et evaluer correcte-
ment la d erive de co ut du projet, calculer la consommation budg etaire
th eorique si les co uts avaient et e ceux initialement pr evus (valeur
budg etaire du r ealis e). En d eduire la d erive de co ut au premier sep-
tembre.
N Lundi N Mardi N Mercredi N Jeudi N Vendredi
1 15-juin 2 16-juin 3 17-juin 4 18-juin 5 19-juin
6 22-juin 7 23-juin 8 24-juin 9 25-juin 10 26-juin
11 29-juin 12 30-juin 13 1-juil 14 2-juil 15 3-juil
16 6-juil 17 7-juil 18 8-juil 19 9-juil 20 10-juil
21 13-juil - 14-juil 22 15-juil 23 16-juil 24 17-juil
35 3-ao u 36 4-ao u 37 5-ao u 38 6-ao u 39 7-ao u
55 31-ao u 56 1-sep 57 2-sep 58 3-sep 59 4-sep
60 7-sep 61 8-sep 62 9-sep 63 10-sep 64 11-sep
75 28-sep 76 29-sep 77 30-sep 78 1-oct 79 2-oct
80 5-oct 81 6-oct 82 7-oct 83 8-oct 84 9-oct
100 2-nov 101 3-nov 102 4-nov 103 5-nov 104 6-nov
105 9-nov 106 10-nov - 11-nov 107 12-nov 108 13-nov
Tableau 4.1: Calendrier
Chapitre 5
La prise en compte du risque
5.1 Introduction
On d enit le risque comme etant la possibilit e que le projet ne sex ecute pas
conform ement aux pr evisions de date dach` evement, de co ut ou de qualit e, ces
ecarts par rapport aux pr evisions etant consid er es comme inacceptables.
Le traitement des risques est li e ` a chaque cat egorique dobjectif :
Lanalyse du risque de d epassement du co ut du projet seffectue en cours
dex ecution du projet en utilisant les techniques de contr oles de gestion
pr esent ees au chapitre 4. Mais cette analyse du risque peut egalement etre
faite lors de la phase de d enition du projet. Nous verrons deux types
dapproches pour lanalyse de ce risque : lapproche quantitative du risque
et lapproche qualitative du risque.
Lanalyse du risque de non respect des d elais est classiquement abord ee en
cours dex ecution du projet en utilisant les techniques de suivi de planning
pr esent ees au chapitre 4. Nous compl eterons ces m ethodes par une approche
quantitative du risque.
Lanalyse du risque de non respect des performances rel` eve des sciences
de ling enieur et ne sera pas consid er ee ici.
Nous verrons deux familles dapproches utilis ees pour matriser les risques :
lapproche quantitative, qui repose sur une vision stochastique du probl` e-
me, vise ` a quantier la dispersion de la r ealisation des objectifs de co ut et
de dur ee,
lapproche qualitative, qui repose sur lintuition et la connaissance de
lentreprise, vise ` a permettre des diagnostics rapides au moyen de listes de
contr ole.
83
84 Chapitre 5. La prise en compte du risque
5.2 Lapproche quantitative du risque
Les deux risques fondamentaux auxquels il faut faire face dans la gestion dun
projet sont :
le risque de ne pas tenir les d elais,
le risque de d epassement budg etaire.
5.2.1 Distribution statistique de la dur ee dune t ache
Dans lapproche quantitative classique du risque d elai, on remplace la dur ee
dex ecution des t aches par une variable al eatoire. Le responsable de lex ecution
dune t ache est bien s ur incapable de donner la loi de probabilit e de cette variable
ainsi que la valeur de ses param` etres.
Il existe deux m ethodes pour obtenir cette distribution :
Dans lapproche empirique, on pose au responsable de lex ecution de la
t ache, des questions du type : Quelle est la probabilit e pour que la t ache
mette plus de x jours ? en prenant des valeurs croissantes de x. On obtient
alors directement une fonction de r epartition de la dur ee dex ecution de la
t ache.
Dans lapproche th eorique, on privil egie une distribution statistique don-
n ee. Le cas le plus simple est celui de la distribution uniforme. Trois
autres distributions statistiques sont souvent utilis ees : la distribution B eta, la
distribution normale et la distribution triangulaire. Ceci n evite evidemment
pas l ecueil de devoir recueillir aupr` es des op erationnels les param` etres de
la distribution par un jeu de questions simples.
La distribution uniforme postule que toutes les valeurs comprises entre la
valeur minimale A et la valeur maximale B sont equiprobables. Si lon note X la
variable al eatoire, il est facile de voir (voir gure 5.1) que :
sa fonction de densit e de probabilit e f(x) est donn ee par (cas continu) :
f(x) =
1
B A
(5.1)
sa fonction de r epartition F(X < x) est donn ee par (cas continu) :
F(X < x) =
x A
B A
(5.2)
avec bien s ur F(X < A) = 0
Section 5.2. Lapproche quantitative du risque 85
Fonction de densite de probabilite
x
f(x)
A
B
1
B A
1
0
Fonction de repartition
F(X < x)
x
A
B
Figure 5.1: Distribution uniforme de probabilit e
La distribution B eta (voir gure 5.2) est une distribution unimodale qui :
a une fonction de r epartition telle que F(X < A) = 0 et F(X > B) = 1,
a une fonction de densit e de probabilit e donn ee par :
f(x) =
(x A)
(B x)
(B A)
++1
_
1
0
t
(1 t)
dt
(5.3)
a une esp erance math ematique E(X) donn ee par :
E(X) = A + (B A)
+ 1
+ + 2
(5.4)
a une variance V (X) donn ee par :
V (X) =
(B A)
2
( + 1)( + 1)
( + + 3)( + + 2)
2
(5.5)
et a un mode M
0
donn e par :
M
0
=
A + B
+
(5.6)
x
f(x)
A B
M
0
Figure 5.2: Distribution B eta de probabilit e
La connaissance de A, B, et sp ecie totalement la loi. Sil est facile didentier
A et B, il est impossible de recueillir directement aupr` es des op erationnels les
valeurs de et .
Onpeut remarquer que la connaissance de A, B, E(X) et M
0
sp ecie egalement
totalement la loi. En effet, les relations permettant de calculer E(X) et M
0
d enissent un syst` eme de deux equations en deux inconnues ( et ).
Cependant, il est difcile pour un praticien didentier la diff erence entre le
mode et la moyenne.
La distribution Normale (voir gure 5.3) est une distribution unimodale qui :
f(x) =
1
2
e
_
x
_
2
/2
(5.7)
a une fonction de r epartition donnant P(X < x
) donn ee par :
P(X < x
) =
1
2
_
x
_
x
_
2
/2
dx = (5.8)
x
f(x)
N( , )
x
Figure 5.3: Distribution normale de probabilit e

Le probl` eme de cette distributionest quelle porte sur une variable continue pouvant
aller de moins linni ` a plus linni. Si lon restreint le domaine de X aux seules
valeurs positives, on obtient une distribution tronqu ee de la loi normale :
P(X < x
) =
1
_

0
e
_
x
_
2
/2
dx
_
x
0
e
_
x
_
2
/2
dx = (5.9)
La difcult e est ici lestimation des param` etres et de la distribution ` a partir
dun echantillon dobservations.
La distribution triangulaire (voir gure 5.4) constitue une alternative ` a la
loi B eta. En effet, elle ne n ecessite que de connatre les trois param` etres A,
B et M
0
, autrement dit les deux valeurs extr emes et le mode de la distribution.
Cette distribution est dun grand int er et pratique vu la facilit e de collecte de ses
param` etres. Elle a :
une fonction de densit e de probabilit e donn ee par :
f(x) =
_
_
2(x A)
(M
0
A)(B A)
si A x M
0
2(B x)
(B M
0
)(B A)
si M
0
x B
une fonction de r epartition donnant P(X < x) donn ee par :
P(X < x) =
_
_
(x A)
2
(M
0
A)(B A)
si A x M
0
1
(B x)
2
(B M
0
)(B A)
si M
0
x B
une esp erance math ematique E(X) donn ee par :
E(X) =
A + M
0
+ B
3
une variance V (X) donn ee par :
V (X) =
A(A M
0
) + B(B A) + M
0
(M
0
B)
18
f(x)
2
B A
x A M
0
B
Valeur
minimum
Valeur
maximum
Mode
Densite de probabilite
Figure 5.4: Distribution triangulaire de probabilit e
5.2.2 Lapproche classique
Lapproche classique est bas ee sur les principes suivants :
la dur ee t de chaque t ache du projet est consid er ee comme al eatoire de distri-
bution B eta. Les param` etres de la distribution B eta sont calcul es moyennant
une hypoth` ese de calcul assez forte
1
` a partir des trois param` etres A, B et
M
0
. Il suft donc de poser les trois questions suivantes :
Quelle est la dur ee minimum de r ealisation de la t ache ?
Quelle est la dur ee maximale de r ealisation de la t ache ?
Quelle est la dur ee la plus probable ?
pour obtenir respectivement les param` etres A, B et M
0
qui permettent de
calculer la moyenne et la variance, ` a partir des formules suivantes :
E(t) =
A + B + 4M
0
6
(5.10)
V (t) =
_
B A
6
_
2
(5.11)
on d etermine le chemin critique du projet en se pla cant dans lunivers certain
en mettant la dur ee de chaque t ache egale ` a sa moyenne donn ee par la formule
(5.10). On d etermine ainsi un ou plusieurs chemins critiques.
On se place en univers incertain et on fait lhypoth` ese que la dur ee du
projet est la somme des dur ees des t aches du chemin critique, ce qui bien
s ur est une forte hypoth` ese simplicatrice.
On utilise le th eor` eme central limite pour approximer la loi de distribution
de probabilit e dex ecution du projet. Ainsi, lesp erance et la variance de
la dur ee du projet se calculent comme la somme des esp erances et des
variances des t aches du chemin critique :
E
_
n
i=1
X
i
_
=
n
i=1
E(X
i
)
V
_
n
i=1
X
i
_
=
n
i=1
V (X
i
)
La connaissance de la loi de la dur ee du projet permet alors de calculer des
intervalles de conance sur la dur ee du projet.
1
On suppose que = 2 +
2 et que = 2
2
Illustrons ces principes sur un exemple num erique. Le tableau 5.1, fournit, pour
les 10 t aches critiques du projet, les valeurs extr emes et le mode qui permettent
de calculer la moyenne et la variance de la dur ee de chaque t ache critique par les
formules (5.10) et (5.11).
T ache (i) A
i
M
0i
B
i
E(X
i
) V (X
i
)
1 3 5 7 5 16/36
2 2 4 5 3,83 9/36
3 2 5 7 4,83 25/36
5 3 8 10 7,5 49/36
7 1 2 5 2,33 16/36
8 3 6 8 5,83 25/36
9 3 5 6 4,83 9/36
11 4 7 9 6,83 25/36
13 1 3 7 3,33 36/36
15 2 5 9 5,17 49/36
- - - 49,5 7,19
Tableau 5.1: M ethode classique
On en d eduit que la distribution de probabilit e de la dur ee minimale dex ecution
du projet est une loi normale de param` etres connus :
N(49, 5;
_
7, 19) = N(49, 5; 2, 68)
On peut donc en d eduire des intervalles de conance sur la dur ee du projet.
Par exemple, si lon veut d eterminer un intervalle ` a 95 %sur la dur ee du projet, on
peut utiliser la sym etrie de la courbe de la normale (voir gure 5.5). On cherche
donc les valeurs extr emes de lintervalle [x
1
, x
2
] tel que la probabilit e que la dur ee
soit entre ces deux bornes est 95 % :
P[x
1
X x
2
] = 95%
Vu la sym etrie de la courbe de la Normale, cela signie quil y aura 2,5 % ` a chaque
extr emit e du graphe (voir gure 5.5). Il suft de d eterminer x
2
et x
1
sera calcul e
par sym etrie par rapport ` a = 49,5. Lannexe Cfournit, pour la loi normale centr ee
r eduite, Z N(0, 1), la probabilit e P(Z > z). On cherche donc x
2
tel que :
P(X > x
2
) = 2, 5%
x
f(x)
N( , )
x
1
x
2
95 %
2,5 %
2,5 %
49,5
Figure 5.5: Intervalle ` a 95 % sur la dur ee du projet
Pour faire la lecture dans la table, il faut centrer et r eduire des deux c ot es de
lin egalit e ci-dessus. On obtient :
P
_
X
>
x
2
49, 5
2, 68
_
= 2, 5%
Dans la table de la loi Normale N(0, 1), on lit que :
P(Z > 1, 96) = 2, 5%
On en d eduit que
x
2
49, 5
2, 68
= 1, 96
Autrement dit que :
x
2
= 1, 96 2, 68 + 49, 5 = 54, 75.
On d etermine x
1
comme etant le point sym etrique de x
2
par rapport ` a la moyenne
= 49,5 :
x
1
= 49, 5 (x
2
49, 5) = 44, 25
On en d eduit nalement lintervalle suivant.
P(44, 25 < X < 54, 75) = 95%
Il est ` a remarquer cependant que lutilisationduth eor` eme central limite suppose
davoir au moins une trentaine de t aches dans le chemin critique. Hors dans notre
exemple, on dispose ` a peine de 10 t aches. On est ` a la limite des conditions
dutilisation du th eor` eme !
Dautre part, la m ethode privil egie un chemin critique. En situation al eatoire,
dautre chemins peuvent devenir critiques dans certains cas. Pour lanalyse des
effets combin es de ces chemins critiques et sous critiques, il vaut mieux recourir ` a
lapproche simulatoire.
5.2.3 Lapproche simulatoire
Le principe de lapproche simulatoire est de faire une simulation sur base dun
sc enario privil egi e pour chacune des t aches. En utilisant la m ethode de Monte-
Carlo, on peut g en erer diff erents sc enarios pour les t aches du projet. Ce qui permet
de calculer, par exemple, la probabilit e dune t ache d etre critique.
Nous introduisons dabord la m ethode de Monte-Carlo. Supposons que lon
sint eresse ` a la grandeur X (qui ici repr esente la dur ee dune t ache). Il faut dabord
identier la fonction de r epartition de la variable X. Ceci est fait, par exemple, en
posant une s erie de questions du type : Quelle est la probabilit e que la variable
X prenne une valeur inf erieure ` a x ?
Le tableau 5.2 pr esente les r esultats obtenus ` a cette s erie de questions.
x P(X < x)
3 900 0 %
4 100 20 %
4 400 40 %
4 800 60 %
4 950 70 %
5 100 80 %
5 200 100%
Tableau 5.2: M ethode de Monte-Carlo
On peut alors construire la fonction de r epartition par interpolation lin eaire
comme cest fait ` a la gure 5.6. On obtient la table 5.3.
Par ailleurs, il faut disposer dun g en erateur de nombres al eatoires. Le
tableau 5.4 reprend un extrait dune table de nombres g en er es au hasard.
Cette table permet de simuler des valeurs equiprobables de probabilit es
cumul ees. Il suft de consid erer les s equences de 2 chiffres cons ecutifs dans cette
table comme fait au tableau 5.5. On obtient ainsi autant de valeurs equiprobables
de probabilit es cumul ees : 43 %, 64 %, 58 %, 92 %, 32 %, 0 %, 38 %, 41 %, 8 %,
58 %. Au moyen de la table 5.3, on peut retrouver les valeurs correspondantes
de X. On obtient ainsi des valeurs equiprobables de X reprises au tableau 5.6.
Cest l` a le principe de la m ethode de Monte-Carlo.
Une fois connues les distributions de probabilit es des dur ees des t aches, on
utilise la m ethode de Monte-Carlo pour obtenir par simulation des dur ees des
diff erentes t aches. On proc` ede alors ` a un grand nombre de simulations qui
F
i
x
i
F
i
x
i
F
i
x
i
F
i
x
i
1 3910 26 4190 51 4620 76 5040
2 3920 27 4205 52 4640 77 5055
3 3930 28 4220 53 4660 78 5070
4 3940 29 4235 54 4680 79 5085
5 3950 30 4250 55 4700 80 5100
6 3960 31 4265 56 4720 81 5105
7 3970 32 4280 57 4740 82 5110
8 3980 33 4295 58 4760 83 5115
9 3990 34 4310 59 4780 84 5120
10 4000 35 4325 60 4800 85 5125
11 4010 36 4340 61 4815 86 5130
12 4020 37 4355 62 4830 87 5135
13 4030 38 4370 63 4845 88 5140
14 4040 39 4385 64 4860 89 5145
15 4050 40 4400 65 4875 90 5150
16 4060 41 4420 66 4890 91 5155
17 4070 42 4440 67 4905 92 5160
18 4080 43 4460 68 4920 93 5165
19 4090 44 4480 69 4935 94 5170
20 4100 45 4500 70 4950 95 5175
21 4115 46 4520 71 4965 96 5180
22 4130 47 4540 72 4980 97 5185
23 4145 48 4560 73 4995 98 5190
24 4160 49 4580 74 5010 99 5195
25 4175 50 4600 75 5025 100 5200
Tableau 5.3: Construction de la fonction de r epartition
43645 89232 00384 10858 21789
14093 06268 46460 97660 23490
61618 19275 40744 22482 12424
98601 19089 53166 41836 28205
...
Tableau 5.4: Table de nombres au hasard (extraits)
F
i
(%)
x
i
3900 4100
20 %
4400
40 %
60 %
4950
70 %
5100
80 %
5200
100 %
4800
Figure 5.6: Construction de la fonction de r epartition
43 64 58 92 32 00 38 41 08 58 21789
14093 06268 46460 97660 23490
61618 19275 40744 22482 12424
98601 19089 53166 41836 28205
...
Tableau 5.5: Table de nombres au hasard (s electionn es par 2)
i F
i
x
i
1 43 % 4460
2 64 % 4860
3 58 % 4760
4 92 % 5160
5 32 % 4280
6 0 % 3900
7 38 % 4370
8 41 % 4420
9 8 % 3980
10 58 % 4760
Tableau 5.6: M ethode de Monte-Carlo : g en erations de x
i
permettent de tirer des enseignements impossibles ` a obtenir de mani` ere ana-
lytique.
La m ethode repose donc sur les principes suivants :
On suppose connue la fonction de r epartition P(X
i
< x
i
) de la dur ee X
i
de
la t ache i du projet qui comporte n t aches.
On proc` ede ` a K jeux de simulations (voir tableau 5.7) du probl` eme dordon-
nancement. On note x
i,k
la dur ee de la t ache i dans la simulation num ero k.
T ache jeu de simulation % critique
i 1 2 . . . k . . . K
1 x
1,1
x
1,2
x
1,k
x
1,K
m
1
/K
2 x
2,1
x
2,2
x
2,k
x
1,K
m
2
/K
.
.
.
i x
i,1
x
i,2
x
i,k
x
i,K
m
i
/K
.
.
.
n x
n,1
x
n,2
x
n,k
x
n,K
m
n
/K
Dur ee du projet D
1
D
2
D
k
D
K
Tableau 5.7: M ethode de Monte-Carlo : ordonnancements
La simulation dune dur ee x
i,k
dune t ache i pour le jeu de donn ees k sob-
tient par lutilisation dun nombre g en er e al eatoirement. Ce nombre ` a deux
chiffres correspond ` a une probabilit e exprim ee en % dune valeur de la fonc-
tion de r epartition de la dur ee de la t ache.
La table de la fonction de r epartition de la dur ee de la t ache i permet de
passer de la valeur tir ee al eatoirement de la probabilit e cumul ee ` a la valeur
de la dur ee, not ee x
i,k
.
Pour chaque jeu de donn ees k, on r esout le probl` eme dordonnancement en
univers certain. On obtient la dur ee minimale dex ecution du projet not ee D
k
pour le jeu de donn ees num ero k. On rep` ere egalement les t aches critiques
pour le jeu de donn ees.
lanalyse statistique des K jeux de donn ees permet dobtenir les trois infor-
mations suivantes :
1. pour le projet : une estimation de lesp erance math ematique de la
dur ee dex ecution du projet. Il suft de faire la moyenne des D
k
,
2. pour chaque t ache : une estimation de la probabilit e que cette t ache
soit critique. Il suft, en effet, dans chaque ligne, de compter de
nombre de fois que la t ache a et e critique, soit m
i
et la fr equence
m
i
/K est un indicateur de la probabilit e que la t ache soit critique. Cet
indicateur porte le nom dindice de criticit e de la t ache.
Giard [2] pr esente un exemple de simulation portant sur 1 000 jeux de donn ees
pour lexemple introductif du chapitre 2 en retenant comme mode la dur ee de
lunivers certain et en utilisant des distributions triangulaires. De ces simulations
plusieurs enseignements peuvent etre tir es :
Certaines t aches qui etaient critiques dans lunivers certain nont plus
quune chance sur deux d etre critique en univers al eatoire. A linverse,
certains t aches non critiques dans lunivers certain ont une chance sur 5
d etre critique en univers al eatoire. Ceci traduit lapparition de nouveaux
chemins critiques en univers al eatoire.
La dur ee dach` evement moyenne du projet est sup erieure : elle est de 37
jours contre 35 jours dans le cas certain. En effet, on peut montrer en
g en eral que lapparition de nouveaux chemins critiques se traduit par
une augmentation de lesp erance du temps dex ecution du projet.
5.2.4 Limites de lapproche quantitative du risque d elai
Lapproche quantitative, que ce soit sous la forme classique ou via des simulations
de Monte-Carlo, pr esente des limites :
En focalisant lattention sur lobjectif de d elai, on pourrait perdre de vue les
autres objectifs que sont le respect des co uts et le respect des performances.
Du point de vue de laction, labsence danalyse causale fait que le gestion-
naire ne dispose daucun guide daction.
Lavantage principal de la m ethode de simulation est de dafner la notion
de t ache critique.
Section 5.3. Lanalyse qualitative du risque 97
5.3 Lanalyse qualitative du risque
Les limites de lapproche quantitative soulign ee ci-dessus conduise ` a une approche
plus qualitative dont le but est de comprendre les causes possibles de d erapage
des d elais.
5.3.1 Les risques internes encourus en phase d elaboration du projet
Ces risques peuvent etre class es en quatre cat egories :
Les impr ecisions des t aches : lors de l etude pr eliminaire du projet, la liste
des t aches, leur dur ees associ ees, la consommation de ressources peuvent
etre d enies avec une relative impr ecision. Ces impr ecisions peuvent avoir
plusieurs causes :
un manque de temps dans la phase pr eliminaire pour recherche linfor-
mation;
une m econnaissance du travail pr ecis ` a ex ecuter li ee ` a une absence
dexp erience ant erieure;
lexistence de plusieurs sc enarios techniques possibles entre lesquels
on h esite ` a trancher;
des impr ecisions quant aux objectifs du projet.
Les incoh erences du cahier des charges du projet : dans le cahier de
charges, on sp ecie les objectifs principaux et les moyens qui seront allou es
au projet. Rien ne garantit la coh erence entre les objectifs et les moyens.
Ces incoh erences peuvent avoir plusieurs causes :
le budget affect e au projet est insufsant;
la date dach` evement du projet est intenable;
les ambitions en mati` ere de qualit e du produit sont trop ambitieuses;
les performances des ressources utilis ees ont et e surestim ees.
Les risques techniques et dindustrialisation : les risques techniques peu-
vent etre d enis comme la possibilit e de ne pas pouvoir fabriquer le produit
en utilisant une certaine technologie tandis que les risques dindustrialisa-
tion sont d enis comme le risque ne pas pouvoir passer du prototype ` a la
s erie sans modication importante des ressources disponibles. Ces risques
techniques et dindustrialisation peuvent avoir plusieurs causes :
la sous-estimation de la complexit e du produit, en particulier pour un
produit innovant, peut conduire ` a une sous-estimation des difcult es
qui seront rencontr ees dans sa mise en fabrication,
le choix dun nouveau proc ed e peut demander de mobiliser davantage
de ressources;
lapparition dun nouveau proc ed e de fabrication en cours de projet
peut conduire ` a labandon de la solution technique initialement retenue;
la combinaison de plusieurs solutions eprouv ees peut conduire ` a des
probl` emes impr evisibles (la fabrication dun prototype automobile au
moyen de composants connus peut conduire ` a probl` emes de bruit
d ecouverts au moment du prototype).
Les manques de matrise du suivi des projets : la d etection tardive de
d erives (que ce soit de co ut ou de d elai) entranent des actions correctrices
prises dans lurgence. Ces manques de matrise ont plusieurs causes :
labsence de proc edures formelles de d etection des d erives;
un manque de mise ` a jour des informations transmises par les op era-
tionnels ` a la direction de projet;
une absence de proc edure de r esolution en cas de conits entre les
diff erents services impliqu es dans le projet;
les impasses sur la validation technique du produit qui transf` erent les
risques sur le produit nal.
5.3.2 Les risques externes encourus en phase d elaboration du projet
Lors du lancement dun nouveau produit, il importe danticiper la demande du
nouveau produit. Il y a deux cat egories de risques majeurs :
Lobsolescence commerciale : la demande du produit nest pas en confor-
mit e avec les attentes. Cette obsolescence commerciale a plusieurs causes
possibles :
une erreur dappr eciation des attentes du march e : les caract eristiques
retenues pour le produit nint eressent pas le client au prix retenu ( echec
du t el ephone satellitaire au prix demand e);
une erreur dappr eciation sur les volumes demand es : peut conduire
` a des invendus ou ` a des ruptures de stock (lexemple dApple qui vend
toujours mieux ses hauts de gammes alors que la rme produit en masse
ses bas de gamme);
Section 5.3. Lanalyse qualitative du risque 99
lintroduction par la concurrence de produits plus attractifs (lintroduc-
tion du GSM a elimin e du march e les autres t el ephones portables);
la modication rapide de certains facteurs consid er es comme stables :
par exemple, le r egime politique, le cours des mati` eres premi` eres.
les risques r eglementaires : les normes que doivent respecter les produits
peuvent changer. Ces risques sont li es le plus souvent soit :
` a une date incertaine de mise en uvre dun nouveau r` eglement dans un
pays d ebouch e : par exemple, une nouvelle r eglementation en mati` ere
d emission de gaz polluants dont la date est incertaine;
` a la m econnaissance du contenu exact du nouveau r` eglement : par
exemple, quel sera le niveau de bruit accept e pour les avions de nuit.
La solution est evidemment de retenir la solution qui r epond aux normes les
plus strictes mais elle risque d etre la plus co uteuse.
5.3.3 Les risques relatifs ` a la pr evision dutilisation des ressources
Il y a deux grandes cat egories de risques li es ` a la pr evision dutilisation des
ressources requises par le projet :
Les risques relatifs ` a la d enition des ressources requises : les ressources
n ecessaires ont et e mal d enies. Les causes possibles de ces impr ecisions
dans la d enition des ressources requises sont multiples.
En ce qui concerne le personnel, un changement de lenvironnement
r eglementaire peut modier la disponibilit e du personnel (par exemple,
lintroduction de la loi sur les 35 heures).
En ce qui concerne les equipements, un changement de normes de
s ecurit e (impliquant le remplacement doutils v etustes) ou de normes
enmati` ere dimpacts sur lenvironnement (par exemple, une diminution
des normes de rejet atmosph erique de dioxine).
Dans le cahier de charge, il peut y avoir une m econnaissance des res-
sources pr ecises, quelles soient humaines ou mat erielles qui seront ` a
mobiliser pour ex ecuter le projet.
Il peut y avoir incoh erence entre les ressources choisies : par exemple,
lintroduction dune nouvelle machine ` a commande num erique n eces-
site le recyclage de lop erateur.
Les risques relatifs ` aladisponibilit e des ressources requises : souvent lors
de lordonnancement initial du projet on fait lhypoth` ese de capacit e innie
pour les ressources. Cest evidemment prendre le risque de se trouver face
` a des goulets d etranglement en mati` ere de disponibilit e des facteurs. Les
causes possibles de la mauvaise d enition du potentiel des ressources sont :
une m econnaissance de la performance de nouveaux equipements;
une sous-estimation de la dur ee de lapprentissage de nouveaux equi-
pements;
une mauvaise coordination entre lutilisation de ressources sur plu-
sieurs projets.
Il importe que les conits entre projets sur lutilisation des ressources dispo-
nibles soit g er es ` a un niveau hi erarchique elev e. Il est ` a remarquer que
m eme si des proc edures de r eservation des ressources sont mises en uvre,
un retard sur un projet peut lib erer en retard la ressource pour un autre projet.
5.3.4 Les risques encourus en phase dex ecution du projet
En cours dex ecution du projet, des ev enements impr evus peuvent compromettre
les objectifs du projet. Les risques encourus en phase dex ecution du projet
sont de trois ordres :
Les risques li es ` a une d etection tardive du probl` eme : pour pouvoir faire
un diagnostic, il faut, dune part, disposer des bonnes informations et, dautre
part, les traiter ` a temps. Les causes principales de d etection tardive dun
probl` eme sont li es ` a :
En ce qui concerne linformation externe, une attitude passive vis-` a-vis
de la collecte dinformation (il faut etre pro-actif, cest-` a-dire chercher
les signes avant coureurs, par exemple dun changement du march e
plut ot que dattendre et de constater leffondrement du march e);
en ce qui concerne linformation interne, elle peut etre disponible mais
rarement sous sa bonne forme et au bon endroit;
en ce qui concerne le traitement de linformation : labsence dindica-
teurs calcul es automatiquement peut faire quune information, m eme
disponible, nest pas trait ee en temps utile;
en ce qui concerne le traitement de linformation : ` a linverse, une
absence de ltrage de linformation peut conduire ` a une inondation
dinformations qui a le m eme effet que de ne pas transmettre linfor-
mation.
Section 5.4. La prise en compte du risque 101
Les risques li es ` a un diagnostic erron e : il peut y avoir une erreur de
diagnostic li ee ` a une mauvaise interpr etation des faits. En effet,
plusieurs causes peuvent avoir le m eme effet et la cause retenue nest
pas la bonne;
on peut sattacher ` a une cause apparente sans chercher la cause pro-
fonde;
lhypoth` ese de relation causale peut etre tout simplement erron ee.
Les risques de r eponse inappropri ees : m eme si le diagnostic formul e est
correct, la r eponse apport ee peut etre inappropri ee. A cet egard, comme
source de r eponses inappropri ees, on peut citer :
le report de la faute sur autrui qui est souvent une r eponse dun service
prestataire (cest pas moi, cest lui);
la logique de temporisation qui privil egie la solution de court terme en
repoussant la solution du probl` eme profond ` a plus tard;
la cr eation de nouvelles r` egles qui visent ` a pr evenir le probl` eme ren-
contr e mais asphyxie le syst` eme (par exemple, par un exc` es de proc e-
dures de contr ole).
5.4 La prise en compte du risque
Nous allons, pour terminer, donner quelques strat egies possibles pour la dimi-
nution des risques encourus, que ce soit en phase d elaboration ou en phase
dex ecution du projet.
5.4.1 La diminution du risque en phase d elaboration
Fondamentalement, durant la phase d elaboration du projet deux strat egies de
limitation du risque peuvent etre consid er ees :
Lam elioration du niveau de linformation : il sagit ici dam eliorer le
nombre, la qualit e et la pertinence des informations relatives aux t aches.
Cette am elioration peut prendre plusieurs formes :
d ecoupage de t aches en des t aches plus el ementaires;
consultation ` a un niveau hi erarchique plus bas;
comptes-rendus ecrits des r eunions de travail.
Lexternalisation des risques : on peut vouloir transf erer des risques chez
un fournisseur ou un sous-traitant. Ainsi lex ecution de certaines t aches
peut etre con ees ` a des tiers sur base dun cahier de charges pr ecis. Il
faut evidemment que le sous-traitant respecte les clauses du contrat sinon le
risque nest pas trait e mais simplement d eplac e.
5.4.2 Organisation de la r eactivit e
Enphase dex ecutionduprojet, lorsque des d erives sont constat ees, trois strat egies
visant ` a r eagir ` a la nouvelle situation peuvent etre mises en uvre :
La r eactivit e par r evision des objectifs : on peut r eagir aux impr evus en
r eajustant les objectifs an que les nouveaux objectifs restent r ealistes et
accept es de tous. Parmi les mesures de r eaction aux d erives constat ees, on
peut citer les suivantes :
retarder les dates butoirs de certains jalons du projet, ce qui va le plus
souvent se traduire par une nouvelle date de n du projet;
diminuer le niveau de qualit e requis par rapport au niveau pr evu ini-
tialement dans le cahier de charges, dans la mesure evidemment o` u ce
niveau reste acceptable pour le client;
r eviser ` a la hausse le co ut du projet.
Mais la r eactivit e par r evision des objectifs est souvent un constat d echec.
La r eactivit e par r evision des t aches : il sagit ici de modier la liste des
t aches, leurs liens ou leur contenu. Les solutions envisageables sont :
le chevauchement de plusieurs t aches critiques (mais ceci suppose que
la t ache aval puisse d ebuter plus t ot, par exemple, gr ace ` a des moyens
additionnels);
la suppression de certaines t aches jug ees accessoires (par exemple un
contr ole interm ediaire);
la modication du contenu dune t ache (par exemple, labandon dun
nouveau proc ed e au prot dune technologie mieux matris ee).
La mobilisation momentan ee de ressources additionnelles pour respecter
les d elais. On distingue :
lappel ` a des ressources internes : heures suppl ementaires, travail un
jour f eri e, appel ` a du personnel dautres services;
lappel ` a des ressources externes : int erim, sous-traitance.
5.5 Exercices
5.1. Approche classique du risque. Consid erons lexemple introductif mais
avec une dur ee de chaque t ache du projet consid er ee comme al eatoire de
distribution B eta. La dur ee minimum A
i
, la plus probable M
0i
et maximum
B
i
sont reprises au tableau 5.8 avec les pr ealables de chaque t ache.
No t ache A
i
M
0i
B
i
pr ealables
1 terrassement 3 5 7 -
2 fondations 2 4 5 1
3 colonnes porteuses 1 2 3 2
4 charpente toiture 1 2 5 3
5 couverture 2 3 5 4
6 ma connerie 2 5 7 3
7 plomberie, electricit e 1 3 7 2
8 coulage dalle b eton 2 3 4 7
9 chauffage 2 4 6 8 et 6
10 pl atre 8 10 13 9 et 5
11 nitions 3 5 8 10
Tableau 5.8: Construction dun b atiment : dur ee al eatoire des t aches.
(a) Sur base des formules de lapproche classique, calculez la moyenne et
la variance de chaque t ache.
(b) Faire un ordonnancement bas e sur les dur ees moyennes des t aches.
(c) En d eduire la dur ee moyenne du projet ainsi que la variance de la dur ee
du projet.
(d) En d eduire un intervalle de conance ` a 95 % sur la dur ee du projet.
5.2. Approche simulatoire du risque. On consid` ere le m eme exemple mais
avec cette fois-ci des distributions uniformes entre A et B (voir table 5.9).
(a) Donner la formule de calcul des valeurs des probabilit es cumul ees des
dur ees des t aches du projet.
(b) En d eduire la formule permettant de d eduire la dur ee (x) en fonction
de la probabilit e cumul ee (P(X < x)).
(c) En utilisant la table de nombres al eatoires, faire 4 simulations succes-
sives pour les dur ees des t aches.
(d) En d eduire la dur ee moyenne du projet.
(e) En d eduire la criticit e des t aches.
No t ache A
i
B
i
pr ealables
1 terrassement 3 7 -
2 fondations 2 5 1
3 colonnes porteuses 1 3 2
4 charpente toiture 1 5 3
5 couverture 2 5 4
6 ma connerie 2 7 3
7 plomberie, electricit e 1 7 2
8 coulage dalle b eton 2 4 7
9 chauffage 2 6 8 et 6
10 pl atre 8 13 9 et 5
11 nitions 3 8 10
Tableau 5.9: Construction dun b atiment : distribution uniforme.
Annexe A
Formulaire pour la gestion de projets
A.1 Notion de marge libre et de marge totale
D enition A.1 On d enit la marge libre comme la partie de la marge totale que
lon peut utiliser sans affecter la marge des successeurs.
Si lon consid` ere que les anc etres et les descendants de la t ache sont programm es
au plus t ot, on d enit ainsi la marge libre comme la diff erence entre :
La date de d ebut au plus t ot du descendant (ou la plus pr ecoce de ces dates
si la t ache a plusieurs descendants);
la date de n au plus t ot de la t ache.
D enition A.2 On d enit la marge ind ependante comme la partie de la marge
que lon peut utiliser sans affecter la marge des pr ed ecesseurs et des successeurs.
Si lon consid` ere que les anc etres de la t ache sont programm es au plus tard et ses
descendants au plus t ot, la marge ind ependante est la diff erence entre :
la date de d ebut au plus t ot du descendant (ou la plus pr ecoce de ces dates si
la t ache a plusieurs descendants);
la date de n au plus tard de son anc etre (ou la plus tardive de ces dates, si
la t ache a plusieurs anc etres) augment ee de la dur ee de la t ache.
A.2 Calcul dannuit es
n
t=1
_
1
1 + i
_
t
=
_
1 (1 + i)
n
i
_
avec n = nombre dann ees,
i = taux dactualisation annuel.
105
106 Annexe A. Formulaire pour la gestion de projets
A.3 D enition de l ecart de planning
D enition A.3 On d enit l ecart de planning comme la diff erence entre le co ut
budg et e du travail r ealis e et le budget encouru, cest-` a-dire le co ut budg et e du
travail initialement pr evu :
Ecart de planning = CBTR - CBTP
Si le co ut budg et e du travail r ealis e est sup erieur au budget encouru ( ecart
positif), les r ealisations du projet sont en avance par rapport aux pr evisions;
si le co ut budg et e du travail r ealis e est inf erieur au budget encouru ( ecart
n egatif), les r ealisations du projet sont en retard par rapport aux pr evisions.
D enition A.4 On d enit l ecart de planning relatif comme l ecart de planning
divis e par le budget encouru :
Ecart de planning relatif =
CBTR - CBTP
CBTP
A.4 D enition de l ecart de co ut
D enition A.5 On d enit l ecart de co ut comme la diff erence entre le co ut budg et e
du travail r ealis e et le co ut encouru, cest-` a-dire le co ut r eel du travail effectu e :
Ecart de co ut = CBTR - CRTP
si le co ut budg et e du travail r ealis e est inf erieur au co ut encouru ( ecart de
co ut n egatif), les r ealisations du projet ont co ut e plus cher que pr evu; on
est en pr esence dun risque de d epassement budg etaire si lon ne peut pas
compenser par des economies ult erieures;
si le co ut budg et e du travail r ealis e est sup erieur au co ut encouru ( ecart de
co ut positif), les r ealisations du projet ont co ut e moins cher que pr evu; on
a donc plus de chance de tenir lenveloppe budg etaire initiale.
Section A.5. Distribution de probabilite 107
A.5 Distribution de probabilit e
(voir gure A.1)
La distribution uniforme postule que toutes les valeurs comprises entre la
Fonction de densite de probabilite
x
f(x)
A
B
1
B A
1
0
Fonction de repartition
F(X < x)
x
A
B
Figure A.1: Distribution uniforme de probabilit e
valeur minimale A et la valeur maximale B sont equiprobables.
sa fonction de densit e de probabilit e f(x) est donn ee par :
f(x) =
1
B A
(A.1)
sa fonction de r epartition F(X < x) est donn ee par :
F(X < x) =
x A
B A
(A.2)
avec F(X < A) = 0
x
f(x)
A B
M
0
Figure A.2: Distribution B eta de probabilit e
La distribution B eta (voir gure A.2) est une distribution unimodale qui :
a une fonction de r epartition t. q. F(X < A) = 0 et F(X > B) = 1,
f(x) =
(x A)
(B x)
(B A)
++1
_
1
0
t
(1 t)
dt
(A.3)
a une esp erance math ematique E(X) donn ee par :
E(X) = A + (B A)
+ 1
+ + 2
(A.4)
a une variance V (X) donn ee par :
V (X) =
(B A)
2
( + 1)( + 1)
( + + 3)( + + 2)
2
(A.5)
et a un mode M
0
donn e par :
M
0
=
A + B
+
(A.6)
La distribution Normale (voir gure A.3) est une distribution unimodale
qui :
f(x) =
1
2
e
_
x
_
2
/2
(A.7)
Section A.5. Distribution de probabilite 109
x
f(x)
N( , )
x
Figure A.3: Distribution normale de probabilit e

a une fonction de r epartition donnant P(X < x
) donn ee par :
P(X < x
) =
1
2
_
x
_
x
_
2
/2
dx = (A.8)
La distribution triangulaire (voir gure A.4) ne n ecessite que de connatre
les trois param` etres A, B et M
0
, autrement dit les deux valeurs extr emes et
le mode de la distribution. Cette distribution a :
une fonction de densit e de probabilit e donn ee par :
f(x) =
_
_
2(x A)
(M
0
A)(B A)
si A x M
0
2(B x)
(B M
0
)(B A)
si M
0
x B
une fonction de r epartition donnant P(X < x) donn ee par :
P(X < x) =
_
_
(x A)
2
(M
0
A)(B A)
si A x M
0
1
(B x)
2
(B M
0
)(B A)
si M
0
x B
une esp erance math ematique E(X) donn ee par :
E(X) =
A + M
0
+ B
3
une variance V (X) donn ee par :
V (X) =
A(A M
0
) + B(B A) + M
0
(M
0
B)
18
f(x)
2
B A
x A M
0
B
Valeur
minimum
Valeur
maximum
Mode
Densite de probabilite
Figure A.4: Distribution triangulaire de probabilit e
A.6 Lapproche classique du risque
la dur ee t de chaque t ache du projet est consid er ee comme al eatoire de dist-
ribution B eta. Les param` etres de la distribution B eta sont calcul es moyen-
nant une hypoth` ese de calcul assez forte (on suppose que = 2 +
2 et
que = 2
2) ` a partir des trois param` etres A, B et M

0
. Il suft donc de
poser les trois questions suivantes :
Quelle est la dur ee minimum de r ealisation de la t ache ?
Quelle est la dur ee maximale de r ealisation de la t ache ?
Quelle est la dur ee la plus probable ?
pour obtenir respectivement les param` etres A, B et M
0
.
Ces trois param` etres permettent de calculer la moyenne et la variance, ` a
partir des formules suivantes :
E(t) =
A + B + 4M
0
6
(A.9)
V (t) =
_
B A
6
_
2
(A.10)
Annexe B
Table de nombres au hasard
111
112 Annexe B. Table de nombres au hasard
43 64 58 92 32 00 38 41 08 58 21 78 91 40 93
06 26 84 64 60 97 66 02 34 90 61 61 81 92 75
40 74 42 24 82 12 42 49 86 01 19 08 95 31 66
41 83 62 82 05
39 65 76 45 45 19 90 69 64 61 20 26 36 31 62
58 24 97 14 97 95 06 70 99 00 73 71 23 70 90
65 97 60 12 11 31 56 34 19 19 47 83 75 51 33
30 62 38 20 46 72 20 47 33 84 51 67 47 97 19
98 40 07 17 66 23 05 09 51 80 59 78 11 52 49
75 17 25 69 17 17 95 21 78 58 24 33 45 77 48
69 81 84 09 29 93 22 70 45 80 37 48 79 88 74
63 52 06 34 30 01 31 60 10 27 35 07 79 71 53
28 99 52 01 41 02 89 08 16 94 85 53 83 29 95
56 27 09 24 43 21 78 55 09 82 72 61 88 73 61
87 18 15 70 07 37 79 49 12 38 48 13 93 55 96
41 92 45 71 51 09 18 25 58 94 98 83 71 70 15
89 09 39 59 24 00 06 41 41 20 14 36 59 25 47
54 45 17 24 89 10 08 58 07 04 76 62 16 48 68
58 76 17 14 86 59 53 11 52 21 66 04 18 72 87
Tableau B.1: Table de nombres au hasard
Annexe C
Table de la loi normale centr ee r eduite
113
114 Annexe C. Table de la loi normale centree reduite
P z
j
z
i
0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,5000 0,4960 0,4920 0,4880 0,4840 0,4801 0,4761 0,4721 0,4681 0,4641
0,1 0,4602 0,4562 0,4522 0,4483 0,4443 0,4404 0,4364 0,4325 0,4286 0,4247
0,2 0,4207 0,4168 0,4129 0,4090 0,4052 0,4013 0,3974 0,3936 0,3897 0,3859
0,3 0,3821 0,3783 0,3745 0,3707 0,3669 0,3632 0,3594 0,3557 0,3520 0,3483
0,4 0,3446 0,3409 0,3372 0,3336 0,3300 0,3264 0,3228 0,3192 0,3156 0,3121
0,5 0,3085 0,3050 0,3015 0,2981 0,2946 0,2912 0,2877 0,2843 0,2810 0,2776
0,6 0,2743 0,2709 0,2676 0,2643 0,2611 0,2578 0,2546 0,2514 0,2483 0,2451
0,7 0,2420 0,2389 0,2358 0,2327 0,2296 0,2266 0,2236 0,2206 0,2177 0,2148
0,8 0,2119 0,2090 0,2061 0,2033 0,2005 0,1977 0,1949 0,1922 0,1894 0,1867
0,9 0,1841 0,1814 0,1788 0,1762 0,1736 0,1711 0,1685 0,1660 0,1635 0,1611
1,0 0,1587 0,1562 0,1539 0,1515 0,1492 0,1469 0,1446 0,1423 0,1401 0,1379
1,1 0,1357 0,1335 0,1314 0,1292 0,1271 0,1251 0,1230 0,1210 0,1190 0,1170
1,2 0,1151 0,1131 0,1112 0,1093 0,1075 0,1056 0,1038 0,1020 0,1003 0,0985
1,3 0,0968 0,0951 0,0934 0,0918 0,0901 0,0885 0,0869 0,0853 0,0838 0,0823
1,4 0,0808 0,0793 0,0778 0,0764 0,0749 0,0735 0,0721 0,0708 0,0694 0,0681
1,5 0,0668 0,0655 0,0643 0,0630 0,0618 0,0606 0,0594 0,0582 0,0571 0,0559
1,6 0,0548 0,0537 0,0526 0,0516 0,0505 0,0495 0,0485 0,0475 0,0465 0,0455
1,7 0,0446 0,0436 0,0427 0,0418 0,0409 0,0401 0,0392 0,0384 0,0375 0,0367
1,8 0,0359 0,0351 0,0344 0,0336 0,0329 0,0322 0,0314 0,0307 0,0301 0,0294
1,9 0,0287 0,0281 0,0274 0,0268 0,0262 0,0256 0,0250 0,0244 0,0239 0,0233
2,0 0,0228 0,0222 0,0217 0,0212 0,0207 0,0202 0,0197 0,0192 0,0188 0,0183
2,1 0,0179 0,0174 0,0170 0,0166 0,0162 0,0158 0,0154 0,0150 0,0146 0,0143
2,2 0,0139 0,0136 0,0132 0,0129 0,0125 0,0122 0,0119 0,0116 0,0113 0,0110
2,3 0,0107 0,0104 0,0102 0,0099 0,0096 0,0094 0,0091 0,0089 0,0087 0,0084
2,4 0,0082 0,0080 0,0078 0,0075 0,0073 0,0071 0,0069 0,0068 0,0066 0,0064
2,5 0,0062 0,0060 0,0059 0,0057 0,0055 0,0054 0,0052 0,0051 0,0049 0,0048
2,6 0,0047 0,0045 0,0044 0,0043 0,0041 0,0040 0,0039 0,0038 0,0037 0,0036
2,7 0,0035 0,0034 0,0033 0,0032 0,0031 0,0030 0,0029 0,0028 0,0027 0,0026
2,8 0,0026 0,0025 0,0024 0,0023 0,0023 0,0022 0,0021 0,0021 0,0020 0,0019
2,9 0,0019 0,0018 0,0018 0,0017 0,0016 0,0016 0,0015 0,0015 0,0014 0,0014
3,0 0,0013 0,0013 0,0013 0,0012 0,0012 0,0011 0,0011 0,0011 0,0010 0,0010
Donne la probabilit e P(Z > z
i
+ z
j
)
Bibliographie
[1] Sandrine FERNEZ-WALCH, Management de nouveaux projets, AFNOR,
Paris, 2000.
[2] Vincent GIARD, Gestion de Projets, Economica, Paris, 1991.
[3] GIARD Vincent, Gestion de la production et des ux, 3` eme Edition, Econo-
mica, Paris, 2003.
[4] Robert HOUDAYER, Evaluation nanci` ere des projets, Economica, Paris,
1999.
[5] J.O. MAC CLAIN, L.J. THOMAS et J.B. MAZZOLA, Operations Manage-
ment: Production of Goods and Services, Prentice Hall, 1992.
[6] Rolande MARCINIAK et Martine CARBONEL, Management des projets
informatiques, AFNOR, Paris, 1996.
[7] J.R. MEREDITH, et S.J. MANTEL, Project Management, John Wiley, 2003.
115

Economie Et Gestion de L'environnement

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Economie Et Gestion de L'environnement

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSITE DU LITTORAL COTE DOPALE

Master 1 Economie et Gestion de lEnvironnement

Figure 5.3: Distribution normale de probabilit e

Figure A.3: Distribution normale de probabilit e

2) ` a partir des trois param` etres A, B et M

Vous aimerez peut-être aussi