LAGHA Morad

IMPACT

DES

ERP

SUR DE

LE

CONTROLE

DE DUN

GESTION :

EXEMPLE

DEPLOIEMENT

MODULE ERP

Mmoire dirig par Olivier de La Villarmois Mastre Audit, Contrle de Gestion et Systmes dinformation Anne 2006

Synthse

Dans les annes 90, avec le dveloppement de linformatique, les entreprises ont normment volu. Lapparition des ERP (logiciels paramtrables) dont lapproche modulaire et intgr ont pour objectif de mettre en rseau, par une base de donnes unique, l'ensemble des donnes relatives aux fonctions de l'entreprise (comptabilit, communication, ressources humaines, marketing, etc.). Ils permettent donc daccrotre les performances de lentreprise en permettant notamment dviter dans une certaine mesure des dysfonctionnements. Lentreprise a donc d voluer dans son ensemble. Le contrle de gestion qui constitue un instrument de pilotage permanent pour les dcideurs, sappuyant sur linformation comptable, a t pleinement concern par lapparition des ERP. Ainsi, il nous est apparu intressant de traiter des relations ERP-Contrle de Gestion, en illustrant le propos par des cas pratiques vcus en entreprises. Cette tude se veut une revue critique des ERP et de ses applications dans le contrle de Gestion. Mots Cls : ERP, base de donnes, approche modulaire, relation ERP-Contrle de Gestion

Synthesis

In the 90s, companies enormously evolved with the development of the data processing. The appearance of the ERP (customizable software with modular and integrated approach) had for objective to put in network all the data relative to the functions offices of the company (accounting, communication, human resources, marketing). They thus allow to increase the performances of the company, notably by allowing to a certain extent dysfunctions. The company thus had to evolve in general. The control of management which establishes an instrument of permanent piloting for the decision-makers, leaning on the accounting on information, was completely concerned by the appearance of the ERP. So, it seemed to us interesting to treat relations ERP-control of management, by illustrating the comment by cases has a practice lived in company. This study wants a critical revue to ERP and of its applications in the control of management. Keys words: ERP, database, modular approach, ERP-control of management relation.

Remerciements

Ma gratitude va en premier lieu mon directeur Olivier de La Villarmois qui a accept de suivre et dvaluer ce travail. Je tiens lui assurer lexpression de mon profond respect et le remercie de participer ce moment particulirement important pour moi.

Je remercie galement mes collgues de la SNCF pour leur amicale sollicitude mon gard.

Je noublie pas non plus mes collgues du dpartement finance chez TOTAL S.A dont lamiti et les apports mont t prcieux.

A mon pouse, qui ma soutenu, aid, et encourag. Enfin toi Kamel, mon frre qui nest plus et qui ma tant apport. Ma dette ton gard est grande, jespre tre la hauteur comme tu las t.

Sommaire
Synthse........................................................................................................................................................ 1 Remerciements............................................................................................................................................. 3 Introduction ................................................................................................................................................. 7 Partie I : Contrle de Gestion, Systmes d'Information : de quoi parle-t-on ? ................................... 10 A) Gense du Contrle de Gestion.... ....................................................................................................... 11

1. Histoire des cots ...............................................................................................................11 2. Histoire du Contrle ...........................................................................................................12

B) Les systmes d'information : dfinition et mise au point.................................................................. 13

1. Un systme intgr .............................................................................................................15 2. Les applications..................................................................................................................16 3. Les champs d'applications..................................................................................................16 4. Les Fonctionnalits ............................................................................................................17
C) Finance et Systmes d'information..................................................................................................... 18

1. Le traitement des transactions comptables.........................................................................18 2. La gestion financire ..........................................................................................................19 3. Utilit des systmes d'information pour le contrle de gestion..........................................20
Partie II : LERP et ses apports pour le contrleur de gestion. ............................................................ 22

A) Caractristiques d'un ERP.................................................................................................23 1. Dfinition d'un systme ERP (Enterprise Resource Planning) ..........................................23 2. Les Bnfices attendus d'un ERP .......................................................................................24 3. L'implantation d'un ERP ....................................................................................................26 a) Le choix d'une solution ERP ..............................................................................................26 b) L'analyse des processus de gestion ....................................................................................27 c) La ringnierie des processus.............................................................................................27 d) La particularisation des modules .......................................................................................28 e) Mise en place de lERP ......................................................................................................29 4. Le march des ERP ............................................................................................................29 5. Evolution du march ..........................................................................................................32 B) L'intgration au niveau des process...................................................................................32 C) Les Apports des ERP pour le Contrleur de Gestion........................................................37 1. Les apports oprationnels...................................................................................................38 a) Plus de rigueur....................................................................................................................38 b) Une information financire cohrente et fiable .................................................................39 c) Des procdures homognes................................................................................................39 d) Une rduction des dlais ....................................................................................................39 e) Une matrise facilite des frais gnraux ...........................................................................40 f) Une source d'conomie.......................................................................................................40 2. Les apports dcisionnels.....................................................................................................41 a) Une meilleure information .................................................................................................41

b) Une plus grande optimisation ............................................................................................41 c) Un meilleur pilotage de la performance.............................................................................42 3 Les apports organisationnels ...............................................................................................42 a) Modification du Systme d'Information.............................................................................42 b) Opportunits de rapprochement et de coopration ............................................................43 c) Un support pour la mthode ABC/ABM ...........................................................................44 4) Un exemple dERP : SAP R/3 ...........................................................................................45
Partie III : Le contrle de gestion parent pauvre des ERP ? ................................................................ 46

A) Contraintes lies aux ERP : les difficults du contrleur de gestion ................................47 1. Difficults de mise en uvre..............................................................................................47 a) Une configuration complexe ..............................................................................................47 b) Dpendance vis--vis de prestataires extrieurs ................................................................47 c) Manque de souplesse et de convivialit .............................................................................47 d) Problmes de dlais............................................................................................................48 2. Des cots levs .................................................................................................................48 a) Des projets ncessitant un investissement important .........................................................48 b) Cots cachs.......................................................................................................................49 c) Un retour sur investissement difficile valuer.................................................................51 3. Des impacts importants sur l'organisation de lentreprise..................................................51 a) Modification dans l'organisation ........................................................................................51 b) S'adapter ou adapter l'ERP.................................................................................................52 c) Remise en cause des mthodes de travail ..........................................................................52 d) ERP et stratgies de la firme ..............................................................................................54 e) ERP et structure/culture organisationnelle.........................................................................55 f) Impact sur le contrle de gestion ........................................................................................56 B) De L'ERP la prise de dcision ........................................................................................59 1. ERP et Business intelligence..............................................................................................59 a) Un Constat : l'ERP ne fournit pas d'indicateurs .................................................................59 b) L'intelligence conomique ou business intelligence ..........................................................60 2. L'accs simple l'information : lment majeur pour le contrleur de gestion .................61 a) Le datawarehouse...............................................................................................................62 i) Dfinition ............................................................................................................................62 ii) Un systme dcisionnel pour l'entreprise ..........................................................................62 b) Structure d'un datawarehouse ............................................................................................64 i) Donnes dtailles ..............................................................................................................64 ii) Mtadonnes ......................................................................................................................64 iii) Donnes historises ..........................................................................................................64 C) SAP BW pour un datawarehouse intgr lERP SAPR/3 ..............................................65 1. Le produit SAP BW, rponse aux attentes du contrleur de gestion? ...............................68 2. Les atouts de l'offre SAP BW : ..........................................................................................68 a) Intgration : ........................................................................................................................70 b) Facilit d'utilisation :..........................................................................................................70 c) Serveur ddi :....................................................................................................................70
Partie IV : Etude de Cas : deux exemples de mises en place dun module ERP ................................. 72 A. TOTAL S.A : Mise place dun nouveau module dans SAP :............................................................ 73

1. Un nouveau processus budgtaire ......................................................................................74 2. Principales nouveauts .......................................................................................................75 3. Loutil SEM........................................................................................................................76 4. Modification de la structure ...............................................................................................76
B. SNCF : Exemple de mise en place dun module dans lERP PeopleSoft ......................................... 77

a) Finalits du projet...............................................................................................................78 b) Primtre du projet.............................................................................................................79 c) Moyens mis en uvre ........................................................................................................80 2. Le Projet : ...........................................................................................................................81 a). Une nouvelle rpartition des rles.....................................................................................83 b) De nouveaux outils (ERP, Dmatrialisation) ...................................................................83 c) Les grandes tapes du dploiement....................................................................................84
Conclusion.................................................................................................................................................. 85 Glossaire ..................................................................................................................................................... 87

Mtadonnes...........................................................................................................................87
Bibliographie.............................................................................................................................................. 88 1. Ouvrages et priodiques ......................................................................................................................... 88 2. Documents lectroniques ....................................................................................................................... 89 ANNEXES.................................................................................................................................................. 90 Annexe 1 : SNCF ....................................................................................................................................... 91 La chane de valeur du service voyageur ................................................................................................ 91 Annexe 2 : SNCF : Plan de Formation lERP PeopleSoft................................................................... 92 A. Plan de formation lERP................................................................................................................... 92 A.1 Logique de formation et de dmultiplication ................................................................................... 92 A.2 Formations dmultiplication par les relais rgionaux..................................................................... 92 B. Supports de Formation......................................................................................................................... 93 Annexe 3 : Exemple de Paramtrage de lERP la SNCF.................................................................... 94 Annexe 4 : Club du Jeudi.......................................................................................................................... 95 A. Prsentation .......................................................................................................................................... 95 B. Les impacts des ERP sur les pratiques de contrle de gestion ......................................................... 96 C. Le contrle de gestion et les ERP ...................................................................................................... 100 D. Le coordinateur de la dmarche d'ensemble ................................................................................... 102 E. Un exemple de terrain : Aroports de Paris (ADP) ......................................................................... 103 F. Quelques conseils pratiques ............................................................................................................... 106 G. Questions / rponses ........................................................................................................................... 106 Annexe 5 : Procdure SAP ..................................................................................................................... 109

Introduction
Comme l'explique l'un des pres fondateurs du contrle de gestion Anthony1 La relation des traitements des informations et la fonction du contrle de gestion ressemble globalement celle d'un rseau conomique avec ses utilisateurs. Les concepteurs et les oprateurs d'un tel rseau essaient de faire circuler les messages rapidement et de manire fiable et claire ; cet effet, ils n'ont pas besoin de connatre le contenu des messages. Affirmer que le rle des systmes d'information dans l'entreprise est un lment central dans le traitement oprationnel n'est pas chose nouvelle, il n'en est pas moins important dans la prise de dcision stratgique. Ainsi, dans les annes 80, les EDI (changes de donnes informatiques) ont commenc se dvelopper chez les quipementiers automobiles aux Etats Unis et en Europe. Ils couvrent alors un grand nombre d'applications de ces entreprises. Des progiciels apparaissent mais sont seulement destins une fonction spcifique de l'entreprise : GPAO (Gestion de production assiste par ordinateur), comptabilit, gestion financire, gestion comptable. On parle alors d'automatisation de fonctions de l'entreprise mais il est encore trop tt pour parler de systmes d'informations intgrs. C'est seulement dans les annes 90, avec l'explosion de l'informatique individuelle et des rseaux (client/serveur), que le partage de l'information devient vite accessible. L'utilisateur se place alors au cur du systme et l'informatique se retrouve au service de la stratgie de l'entreprise. C'est partir de l que les PGI (Progiciels de Gestion Intgrs) encore appels ERP, se sont peu peu imposs aux entreprises, visant intgrer l'ensemble des EDI et de leurs applications. Aux applications spcifiques, trs onreuses et cloisonnes qu'elles dveloppaient, depuis plus de 30 ans, de nombreuses entreprises ont fini par prfrer ce type de progiciels, bnficiant d'une expertise et d'un support mondial de leurs diteurs, quitte abandonner la souplesse d'une application propritaire.

Anthony, R., Welsch, G. et J. Reece, 1985, Fundamentals of Management Accounting, 4ime d. Irwin.

A l'heure actuelle, les ERP sont devenus un des moyens de renforcer la multinationalisation des entreprises avec une structure mondiale de partage de l'information. Les ERP sont donc des logiciels paramtrables, modulaires, intgrs et qui ont pour objectif de mettre en rseau, par une base de donnes unique, l'ensemble des donnes relatives aux fonctions de l'entreprise (comptabilit, communication, ressources humaines, marketing, etc.). Ils globalisent ainsi tout le systme d'information dans un seul progiciel et par cette logique d'intgration, ces progiciels ont la capacit de rcuprer automatiquement et quasi instantanment toute l'information tous les niveaux de l'entreprise. ERP et SAP : ces quelques lettres nigmatiques reviennent souvent dans les colonnes des journaux, dans les pages des magazines, dans les titres des confrences et dans les discussions entre chefs d'entreprises. Dans les entreprises, le concept est omniprsent puisque presque tous les grands groupes industriels, aux Etats-Unis comme en France, en ont install ou sont en train d'en faire l'acquisition. Rares sont les chefs d'entreprises qui n'en ont jamais entendu parler. Et depuis quelques annes, aux cts de Word, Excel, Access dans la rubrique Connaissance de l'outil informatique des curriculum vitae, on voit apparatre la mention SAP . On a dit le meilleur et le pire des Progiciels de Gestion Intgrs (PGI en franais, ou ERP pour Enterprise Resource Planning en anglais). Le produit SAP R/3 en particulier, le plus rpandu, collectionne les louanges et les critiques. En tout cas il apparat que si le succs a t au rendezvous, car il s'agit bien d'un succs pour les diteurs, l're du dcisionnel prend le relais. Cette tude se veut une revue critique des ERP et de ses applications dans le contrle de Gestion. L'ERP rpond-il aux attentes des contrleurs ou alors ne faudrait t il pas aller plus loin dans la recherche et ne pas voir dans les limites des ERP le recours la Business Intelligence ? Pour rpondre cette srie d'interrogations, nous allons dans un premier temps rappeler les fondations du contrle de Gestion et ses applications dans les systmes d'informations pour ensuite analyser les apports des ERP dans le Contrle de Gestion et ses limites. Il nous est apparu

particulirement utile de faire le point sur les notions de contrle de gestion et de systmes dinformation avant de rendre compte de leurs fonctions. Une telle approche permettra de mieux comprendre limportance des enjeux des ERP pour le contrleur de gestion. Enfin, nous complterons notre tude par la prsentation de deux cas pratiques concernant lintgration dun module sous SAP R/3 et PEOPLESOFT. Le premier cas est relatif mon exprience professionnelle chez TOTAL SA, socit au sein de laquelle j'ai effectu mon stage dune dure de cinq mois et sinscrivant dans le cadre du Mastre Spcialis Audit, Contrle de Gestion et Systme dInformation. Le deuxime cas pratique se rapporte mon poste actuel (responsable comptable, correspondant ERP) la SNCF occup depuis septembre 2006. Alors que mon exprience chez TOTAL SA ma permis de travailler avec des contrleurs de gestion et sous SAP, en ralisant diffrents tests cibls et rcurrents, jai pu participer la SNCF au dploiement dun module sous PeopleSoft. Par consquent, cest sur ces diffrentes mises en uvre que se conclura notre tude.

Partie I : Contrle de Gestion, Systmes d'Information : de quoi parle-t-on ?

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A) Gense du Contrle de Gestion....

Il semble que l'criture apparat en Msopotamie vers 3300 avant Jsus Christ pour aider la gestion des terres et des troupeaux. Pour contrler des relations conomiques, une comptabilit a t labore, ainsi serait ne la premire reprsentation crite des nombres. La gestion, la comptabilit et le contrle apparaissent donc indissociables et essentiels ds lors qu'une activit conomique doit tre matrise. Si des prmices de comptabilit de cots ont t observs dans des manufactures textiles italiennes au XVme sicle et XVIme sicle, il est clair que les besoins de mesure et de contrle des activits conomiques augmentent et se diffusent vritablement grande chelle la fin du XIXme sicle, avec la constitution de grandes units industrielles de production qui regroupent des machines et doivent organiser le travail. D'un point de vue historique, il parat ncessaire de sparer l'volution portant sur le calcul et l'analyse des cots de celle du contrle des activits.

1. Histoire des cots

L'histoire des cots apparat comme la plus ancienne car elle concerne toutes les formes d'entreprise, ds lors que s'instaure une activit conomique. Les techniques comptables peuvent tre repres, ds 1494, l'apoge de l'poque vnitienne, par Pacioli Luca, qui labora une formalisation des cots. La diffusion des pratiques et des formalisations de leurs cots sur le calcul et l'analyse des cots progresse vritablement avec la premire phase de la rvolution industrielle au XIXme Sicle et va se dvelopper progressivement en s'amplifiant.

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Les modifications organisationnelles de la production expliquent l'volution des besoins dans le calcul des cots.

2. Histoire du Contrle
Le contrle des activits et le domaine du contrle de gestion qui en dcoule sont plutt corrls la phase d'industrialisation de la fin du XIXme sicle et surtout du dbut du XXme sicle. Pourtant, les dbuts du contrle de gestion apparaissent rellement avec les recherches de Gantt en 1915 sur les charges de structure de Gnral Motors en 1923 et de Saint Gobain en 1935 pour des structures par division. Le contrle de gestion concerne alors, principalement, l'activit de production mme si on ne le dnomme pas sous cette appellation. L'volution des enjeux et les champs d'analyse des premires formes de contrle de gestion va apparatre avec l'accroissement des appareils de production. La ncessit de diviser le travail et de ce fait, de dlguer les tches et les responsabilits amne mettre en place des outils de contrle des excutants. Ainsi, aprs l'analyse des cots, les entreprises mettent en place des budgets prvisionnels pour contrler les ralisations et mesurer les carts, c'est pourquoi le contrle de gestion est souvent considr par erreur comme contrle budgtaire. Les pratiques se sont ainsi labores, au fur et mesure, des besoins des entreprises. Ensuite, avec le dveloppement des produits et des services dans une conjoncture en croissance, les gestionnaires vont chercher dans le contrle de gestion une aide aux dcisions ainsi que des pistes pour contrler les acteurs dans la structure. Jusqu'au dbut des annes 70, les grandes entreprises franaises qui ont introduit un contrle de gestion ont reproduit approximativement le modle des firmes industrielles amricaines :

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Un processus de Planification, de gestion budgtaire, de contrle budgtaire, allant du long terme au court terme, dans une structure hirarchique dcoupe verticalement en centres de responsabilits.

Un systme de pilotage par le couple objectif moyen, c'est dire des informations sur des rsultats qui permettent de rguler les actions.

Ainsi, depuis le dbut du XXme sicle, le contrle de gestion a t conu dans le cadre d'une gestion taylorienne fonde sur quatre principes : stabilit dans le temps information parfaite des dirigeants recherche d'une minimisation des cots cot de production dominant dans le cot total.

Le contrle de gestion est alors un modle pour mesurer et contrler la productivit industrielle et, en particulier, la productivit du travail direct.

B) Les systmes d'information : dfinition et mise au point

Selon R.-N. Antony (1988), La relation des traitements des informations et la fonction du contrle de gestion ressemble globalement celle d'un rseau conomique avec ses utilisateurs. Les concepteurs et les oprateurs d'un tel rseau essaient de faire circuler les messages rapidement et de manire fiable et claire ; cet effet, ils n'ont pas besoin de connatre le contenu des messages 2.

R.-N. Anthony, 1988, La fonction contrle de gestion, Publi Union.

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Le processus du contrle3

Dispositif De Contrle
Recueil de lInformation

Comparaison avec les standards (valuations)

Communication pour modifier la conduite de la dcision

Entit contrle

Si l'on se fonde sur les principes des systmes d'informations appliqus au contrle de gestion noncs par Anthony en 1988, le processus de contrle est constitu par les phases prsentes par le schma ci dessus. La prsence des ordinateurs et des technologies des tlcommunications dans l'entreprise est bien connue. A l'origine les ordinateurs ont t utiliss dans trois types de travaux : la tenue de la comptabilit gnrale, la facturation, et la paie. Ces trois domaines prsentent, effectivement, des caractristiques spcifiques favorisant le recours l'automatisation. En effet, ces tches impliquent un volume important d'oprations de mme type, caractre rptitif, dune part, et facilement formalisable, d'autre part.

Ibid.

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La fonction du contrle de gestion est soutenue par un systme d'information. Ce dernier n'assure pas le contrle lui-mme ; il aide les managers dans leurs activits de planification et contrle. Certains concepteurs de systmes visent dvelopper un systme d'information compltement intgr, dans lequel chaque lment d'information - source entrerait une seule fois avant d'tre combin de diverses manires pour fournir les rsums indispensables des dcideurs. La facult d'assembler les pices du puzzle et de les intgrer parat possible avec les logiciels apparus voici un peu plus de 10 ans : les ERP. Ainsi, au cours des dernires dcennies, beaucoup d'efforts ont t consacrs au dveloppement de systmes experts, programmes informatiques qui modlisent le processus de dcision d'un expert et peuvent, ainsi prendre rellement la dcision. A l'heure actuelle de tels systmes restent toujours trs chers pour les entreprises mais les investissements montrent que si l'investissement est lev, les efforts restent utiles car il imposent une rorganisation de l'entreprise.

1. Un systme intgr
Les systmes de contrle des taches aident la ralisation de tches spcifiques. Par opposition, les systmes de contrle de gestion sont conus pour toute l'organisation. Si un systme d'information peut tre dvelopp pour une division ou un type de tche spcifique comme par exemple la GPAO (Gestion de la Production Assiste par Ordinateur) le rve de tout dcideur, reste, au final, l'intgration de tous les outils informatiques d'une entreprise. Le systme est exhaustif dans le sens o toutes les ressources significatives de l'organisation sont sous le contrle du dcideur.

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2. Les applications
Une application (au sens informatique) est un ensemble de programmes (logiciels) articuls entre eux, utiliss pour automatiser ou assister des tches de traitement de l'information dans un domaine particulier. Une application est donc caractrise par un champ d'application et des fonctionnalits.

3. Les champs d'applications

Un Champ
Domaine fonctionnel ou organisationnel avec des frontires

Application
Unit de conception Ensemble de Programmes

Des Fonctionnalits
Un contenant en terme de tches

Un champ d'application se dfinit, soit structurellement (un poste de travail, un service ou un dpartement), soit fonctionnellement (une fonction telle que la gestion des commandes clients ou le calcul des cots de production). Les frontires de l'application sont fixes, dans chaque cas, en fonction des besoins exprims et des contraintes de ralisation (une application est une unit de conception et de mise en uvre qui ne doit pas, pour des raisons de praticabilit, tre trop volumineuse).

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4. Les Fonctionnalits
Les fonctionnalits, c'est--dire un ensemble de tches excuter (manuellement ou automatiquement) lintrieur de ce domaine. Selon les entreprises, le dcoupage de ces fonctionnalits va diffrer selon les besoins. Systme dInformation fonctionnel4

Gestion Commercial Marketing

Gestions des commandes clients Prparations des livraisons et expditions Facturation Gestion des ventes Gestion des produits

Gestion de Production

Gestion comptable et financire

Documents comptables Documents fiscaux Trsorerie Prvision financire Gestion de portefeuille Calculs des cots

Gestion des ressources humaines

Paie Dclarations fiscales et sociales Gestion des comptences Gestion des carrires Gestion de la formation

Planification des moyens Ordonnancement Lancement Suivi de la production Etudes de Fabrication Approvisionnement Gestion des stocks

Source : Robert Reix, 2004, Systmes dinformation et Management des organisations, d Gestion 4me dition.

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C) Finance et Systmes d'information

1. Le traitement des transactions comptables
La majorit des transactions s'effectuant crdit, le systme d'information comptable et financier a pour objectif immdiat de fournir une reprsentation exacte de la situation des tiers, clients, fournisseurs, vis vis de l'entreprise. Les dettes et crances constates se dnouent ensuite par des oprations d'encaissements et de paiements qui doivent galement tre enregistres. Cet enregistrement obit des rgles trs prcises5 : - Quelles sont les transactions enregistrer ? (la commande d'un client n'est pas obligatoirement enregistre mais la livraison avec mission d'une facture doit obligatoirement l'tre). - Comment ces transactions doivent tre enregistres ? : le plan comptable appliqu dans l'entreprise dtermine dans tous les cas la nature exacte de l'criture comptable correspondant la transaction et les rgles d'valuation appliquer, donc les comptes utiliser et les montants y inscrire. Ds que l'on obtient ces enregistrements, le traitement courant consiste mettre jour le grand livre. Cet ensemble de comptes constitue la base de donnes essentielle du systme d'information comptable : l'tat des comptes reflte, d'une part, la situation patrimoniale de l'entreprise (comptes de situation) et d'autre part, le volume des flux changs (comptes de gestion). En interrogeant cette base de donnes on peut ainsi obtenir la situation de l'entreprise, un instant t en consultant plusieurs comptes, et on peut analyser galement les lments qui expliquent la situation en tudiant les mouvements comptables. Priodiquement l'exploitation de ces comptes et des traitements complmentaires permet d'tablir les comptes annuels de l'entreprise.

Cf. Annexe p. 96.

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Finalement, ce qu'il faut retenir, ici, c'est qu'une fois les rgles d'enregistrements des transactions sont dfinies, c'est dire paramtres (par exemple sur SAP/R3), le systme d'information comptable (ici SAP/R3 module FI/GL) obit une logique de traitement simple articul autour d'une base des faits comptables. Toutefois, cette base de faits comptables recle de nombreuses informations pouvant tre exploites par d'autres sous systmes, tels que celui de la gestion financire ou celui du contrle budgtaire.

2. La gestion financire
La gestion financire est un lment vital pour l'entreprise : en effet, pour survivre, une entreprise doit tre continuellement solvable. Il importe donc, non seulement de connatre la situation actuelle mais de prvoir les flux financiers de faon assurer cette solvabilit. C'est une des missions du manager financier que de bien matriser les flux de donnes pour bien comprendre les objectifs de rentabilit de la firme. a) Les bases de donnes Le rle des bases de donnes des transactions comptables ( caractre financier) est dalimenter les diffrents niveaux de gestion ; en particulier, le suivi des mouvements de fonds de la trsorerie s'appuie directement sur l'exploitation des donnes comptables concernant les achats et les ventes (lments essentiels de la trsorerie). Le fait de disposer des informations utiles la naissance des crances et des dettes (achat-vente) permet d'anticiper les mouvements de trsorerie qui vont avoir lieu la fin des dlais de paiements et d'encaissements. De mme, le suivi des cots (par activits, projets, chantiers, etc..) permet de prvenir la trsorerie future.

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b) La planification financire Celle-ci est ncessaire pour anticiper les mouvements de fonds ; plan de trsorerie et plans de financement (comment combler les besoins de financement, comment utiliser les fonds disponibles) sont tablis sur des prvisions d'activit de la priode de rfrence qui peut par exemple tre le mois. c) Les informations externes Au niveau du contrle des oprations, les sources d'information sont internes l'organisation. Aux niveaux tactique et stratgique, ces sources d'information sont compltes par des donnes d'origine externe, provenant en particulier des marchs financiers. Il s'agit dun suivi permanent du cot des financements (emprunts, missions d'actions, etc.) et des possibilits de placements ( court terme et long terme). L'importance de ces sources externes conduit au dveloppement pour les financiers de l'entreprise, d'outils de communication volus, comme par exemple le suivi avec Bloomberg6 des marchs en temps rel. Il est clair que l'intgration des process sont les termes qui reviennent le plus souvent dans cette premire partie. Il apparat aussi que pour intgrer les diffrents compartiments de l'entreprise, celle-ci a besoin d'utiliser un ERP.

3. Utilit des systmes d'information pour le contrle de gestion

Comme il a t rappel prcdemment, la comptabilit gnrale est l'exemple le plus ancien d'un systme d'information formalis et organis.

Bloomberg est un logiciel qui permet de suivre en ligne toutes les cotations boursires.

20

A partir de la saisie de certaines transactions, la comptabilit gnrale fournit des reprsentations sous forme de bilan, comptes de rsultats. La comptabilit tant bien dfinie par des rgles, les tches rptitives restent faciles automatiser7. L'intrt de rduire les cots devient un facteur essentiel dans le contexte de la production de masse c'est alors qu'apparat la comptabilit analytique, puis le contrle de gestion. Les systmes d'information deviennent alors l'outil central qu'utilise le contrle de gestion pour amliorer les performances. Un grand nombre d'entreprises disposent de systmes d'information standard ou fait sur mesure, que se soit pour la comptabilit gnrale o qu'il s'agisse du contrle de gestion. Ces applications sont interconnectes de manire, plus ou moins, automatises dans le process commande stockage -facturation, comptes payer, comptes recevoir. Si l'entreprise est de grande taille, la gestion des immobilisations est galement automatise avec les systmes comptables. Sans oublier les applications du cot du personnel.

Cf. Annexe p.104.

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Partie II : LERP et ses apports pour le contrleur de gestion.

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L'volution de l'informatique, qui progresse vers davantage dinformations, de partage et de flexibilit, est un des facteurs essentiels expliquant le succs grandissant des ERP auprs des entreprises. Malgr le progrs incontestable qu'ils apportent aujourdhui, les ERP ne rpondent pas entirement de faon satisfaisante aux attentes des entreprises.

A) Caractristiques d'un ERP

1. Dfinition d'un systme ERP (Enterprise Resource Planning)
Les ERP ont t conus dans l'optique de faciliter aux entreprises lutilisation dun logiciel qui puisse s'tendre tous les compartiments de l'entreprise, de telle faon, que l'on puisse intgrer dans un mme environnement la finance, la logistique, la production, les ressources humaines, les achats, le commercial, etc. Jusqu' l'arrive des ERP, au milieu des annes 90, on utilisait des logiciels indpendants pour chacun de ces dpartements, ce qui ne facilitait pas l'intgration. Des problmes multiples, drivs de la dispersion des donnes et des formats utiliss, rendaient difficile l'intgration des donnes. - On parlait souvent d'lots d'informations non interconnectables. - On pourrait dfinir un ERP comme un progiciel intgr de gestion, compos d'un ensemble de modules fonctionnels (logistique, finance, ressources humaines...) susceptibles d'tre adapts aux besoins de chaque client. Un ERP combine la fonctionnalit de diffrents programmes de gestion en un seul, en se basant sur une seule base de donnes centralise. On appelle souvent cette base de donnes le Cube en informatique. Ceci permet de garantir l'intgrit et l'unicit des donnes auxquels les dpartements ont accs, en vitant de rintroduire les donnes, chaque fois, de faon manuelle, dans les modules fonctionnels. 23

Une facture qui aura t enregistre dans le module commercial n'aura pas besoin d'tre introduite nouveau dans les modules comptables et financiers. Ce type de systme avec de telles caractristiques peut tre install dans un environnement qui dpasse les frontires en supportant diffrentes langues, diffrentes devises et fiscalits. Dune part, l'ERP peut ainsi gnrer facilement des documents conformes la lgislation en vigueur pour chaque pays. Il s'agit d'un aspect important, prendre en compte, vu la diversit des normes et des variations de celles-ci travers le temps. D'autre part, face la demande du march, des solutions spcifiques sont apparues pour les secteurs industriels. En effet, les fournisseurs d'ERP ont dvelopp des produits spcialiss qui incorporent des applications et des fonctionnalits.

2. Les Bnfices attendus d'un ERP

Dans le tableau qui suit, nous avons une liste non exhaustive de bnfices attendus par la mise en place d'un ERP8.

Cf. Annexe 4 p. 105 exemples Aroport de Paris

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Fonctionnalit Prix en temps rel sur les commandes clients

Bnfice Rduction des erreurs de prix et des efforts manuels

Identification physique automatique des produits livrer Possibilits d'annuler ou d'inverser une expdition avec facturation Disponibilit d'un suivi de commande client, de la cotation la facturation Visibilit sur inventaire et fabrication pour planifier les commandes clients Dfinition de critres client spcifiques pour expdier une rvision de produit

Rduction des erreurs, limination de l'identification manuelle des produits Gain de temps et d'effort pour procder aux multiples oprations ncessaires Possibilits multiples de recherche et de suivi n'importe quel moment Rduction de temps et d'effort pour s'engager avec un client Assurance du traitement intgral de la demande spcifique d'un client

La construction des systmes d'information d'un groupe est le plus souvent le rsultat d'une juxtaposition d'applications qui s'oppose la circulation fluide d'informations d'un groupe. Les systmes d'information existants sont relatifs aux traitements oprationnels et statistiques des grandes fonctions de l'entreprise comme le commercial, la finance, la production, ou le personnel. Ces systmes d'information ont dj automatis les traitements et les oprations rptitives, dgageant des gains de productivit spcifiques ces diffrents domaines. Les techniques d'interfaage pallient, pour partie, cette dsintgration des systmes d'information. Le problme de l'interfaage est l'ternel problme de l'intgration et de la compatibilit des systmes. Souvent, ces interfaages sont raliss avec succs, mais, en mme temps, ils ncessitent un temps homme trs important, ce fut le cas pour un projet dapplication budgtaire chez Total avec ses filiales, coteux mais parfaitement conduit par les dveloppeurs.

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La mise en place d'un ERP va donc tre une opportunit pour rsoudre ces dysfonctionnements. Premirement, il imposera aux acteurs de l'entreprise de dfinir, ensemble, les rgles de gestion qu'ils veulent partager et deuximement, il impliquera une rigueur, avec une information contrle la source. Il faut donc tenir compte des contraintes lies ce type de systmes.

3. L'implantation d'un ERP

II ne s'agit pas dans ce travail de prsenter le pilotage d'un projet d'ERP9. Nanmoins, le processus d'implantation de l'ERP a ses phases critiques et donc des impacts que le contrle de gestion se doit de prvenir, matriser et piloter. Ces processus que nous examinons ci-dessous ont pour objectif de mieux comprendre l'impact possible sur le contrle de gestion. L'implantation d'un ERP comprend d'ordinaire les cinq phases suivantes: - Le choix d'une solution ERP - L'analyse des processus de gestion en place - Leur ringnrie10 - La particularisation de l'ERP (son adaptation des besoins particuliers) - La mise en place a) Le choix d'une solution ERP Dans cette phase initiale, la firme prcise les besoins combler par ses systmes d'information et analyse les solutions offertes sur le march selon des critres d'adquation pertinents. Ainsi, les facteurs problmatiques, ce stade, rsident dans : - une mauvaise dfinition des besoins en systmes d'information, - une dfinition insuffisante des objectifs correspondants de l'organisation11, - une mconnaissance de la philosophie derrire les systmes ERP,
Le lecteur dsireux den savoir plus, sur ce point, pourra se rfrer J.-L Deixonne, 2001, Piloter un projet ERP, Dunod, Fonctions De L'entreprise. 10 La ringnrie des processus consiste en la recherche des simplifications de procdures, voir ci-dessous. 11 Cf. Annexe Club du Jeudi p. 96.
9

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- une faible perception du lien entre ERP et ringnierie des processus, - une minimisation du cot rel d'implantation de la solution ERP et pareillement pour sa grave complexit et les crises qui peuvent en surgir, - la difficult d'appliquer les critres classiques de rentabilit l'valuation d'un projet d'ERP, - le manque d'implanteurs expriments dans la firme et chez les consultants; etc. b) L'analyse des processus de gestion Lorsqu'une solution ERP est retenue, la phase importante qui suit comporte une analyse double volet des processus de gestion: - Une analyse visant comprendre pleinement le fonctionnement des processus organisationnels et identifier ses problmes en termes de temps perdu, de duplication des tches, d'inefficiences, etc. - Une analyse dtaille des systmes d'information en place. c) La ringnierie des processus Celle-ci est probablement la phase la plus critique dans l'implantation d'un ERP car elle conditionne fortement les bnfices en tirer. Lors d'une telle implantation, l'organisation se trouve, en matire de ringnrie sur un continuum entre les deux positions suivantes: - Les processus de gestion, ayant bnfici d'une analyse complte, sont configurs optimale ment avant d'entamer l'implantation d'un ERP; -Le personnel de l'organisation n'a aucune comprhension de la vision processus qui sous-tend l'ERP.

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d) La particularisation des modules La plupart des ERP offre des solutions concurrentes pour organiser les processus de gestion12. Elles correspondent des pratiques reconnues dans l'industrie. Or, il est crucial que, pour chaque processus informatiser : l'on sache bien choisir entre les solutions contenues dans l'ERP; et que l'on puisse particulariser les modules en fonction des besoins spcifiques.

Il faut prciser, cependant, que cette particularisation est trs coteuse: programmation langage spcifique ncessitant des consultants, re-programmation due la ncessit, par exemple, d'accder de nouvelles fonctionnalits (comme l'accs l'Internet); Par exemple, dans le cas de TOTAL S.A, j'ai pu constater que tous les modules SAP ont t mis en place, et malgr cela des contrleurs de gestion continuaient utiliser leur propre outil (Excel pour le suivi des heures par exemple). Pourtant dans la pratique, trois solutions semblent merger : Pour chaque processus de gestion, retenir une solution prexistante dans le progiciel retenu, car il est plus conomique d'adapter un processus de l'organisation au progiciel que faire le contraire. Distinguer entre les processus compatibles avec une solution standard comprise dans l'ERP et ceux qui ncessitent des particularisations modulaires (c'est le cas par exemple du module de Trsorerie qui chez Total l n'a pas t choisi comme solution standard alors que dautres entreprises choisissent, par exemple, d'intgrer dans leur process ce mme module de trsorerie). Catgoriser aussi les processus de gestion entre : ceux qui se conforment une solution standard de l'ERP; les processus particulariss intgrs au sein de l'ERP; et ceux qu'on

12

Cf. Annexe 4 Club du Jeudi p. 104, Exemple des Aroports de Paris

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gardera part par souci stratgique (pour prserver un avantage concurrentiel, par exemple). Les solutions proposes, deviennent, au fil de l'implantation, des solutions remanies. Il ne va pas de soi alors que les organisations avec ERP parviennent une harmonisation de leurs systmes d'information. Dans une perspective contingente, c'est la stratgie et la structure de l'organisation qui dterminerait l'tendue d'application de l'ERP et son degr de particularisation. e) Mise en place de lERP La phase de mise en place de l'ERP pose de graves difficults de transition, de formation et de communication. La transition au systme ERP se gre mal, semble-t-il. Les revues professionnelles ne manquent pas d'exemples o la production a souffert (paralysie d'usine), de mme que les clients (confusion entre eux, commandes non livres) et la facturation. Davenport (1998) cite FoxMeyer affirmant que la mise en place d'un ERP a prcipit sa faillite. De plus, la firme sous-estimerait largement l'ampleur de la formation dont son personnel a besoin pour matriser l'utilisation du progiciel, ce qu'indiquerait d'ailleurs son budget irraliste d'implantation. Et ce manque de formation renforcerait la difficult de grer la transition. Enfin, des problmes de communication dcouleraient du fait que l'ERP impose une vision processus de l'organisation plutt que fonctionnelle classique. Or, cette vision est horizontale et transversale aux divisions fonctionnelles et celles-ci n'ont pas l'habitude de communiquer entre elles.

4. Le march des ERP

Nous pouvons identifier trois grands types d'acteurs sur le march des ERP : les clients les intgrateurs les diteurs

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Clients : Les clients d'ERP sont essentiellement les grands comptes (plus de 2000 salaris) et la frange suprieure du mid-market (1000 2000 salaris). A vrai dire, SAP avait mis sur le march une version destine aux PME, mais celle-ci a t un chec dans la mesure o elle reprenait la version initiale destine aux grands groupes mais en supprimant des applications. Elle ne rpondait pas judicieusement aux besoins des PME. Mme si on voit une volution vers ce march, le secteur d'activit dans lequel les ERP sont les plus prsent est l'industrie, chez Total l'implantation de l'ERP SAP remonte 1997. Cependant, ceux ci sont galement trs rpandus dans les services financiers. Intgrateurs : Ce sont des prestataires de services d'ERP, c'est--dire des consultants et experts en ringnierie de cabinet de conseil. Ces socits fournissent des services de conseil en management et d'intgration de systmes pour permettre leurs clients d'entrer dans l're de la Nouvelle Economie. Elles proposent leur assistance tous les stades d'un projet ERP : valuation et planification ; conception et mise en uvre ; exploitation de la solution en production ; capitalisation sur le systme ERP. Parmi ces prestataires de services ERP, on retrouve des entreprises comme Unilog, Syntegra, Aura, IBM global services, Cap Gemini...

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Editeurs : Les parts de march des principaux diteurs sur le march franais des progiciels ERP en 2005 dmontrent la forte dispersion des acteurs mais avec une forte dominante de SAP sur le march :

Part de march des Editeurs d'ERP en 2005 en France

Microsoft Dynamics 2% Autres 15%

Gnrix 2% Cegid 3% SSA 3% Intentia Consulting 5%

SAP 43%

Sage/Adonix 5%

Oracle 22%

Source : Source Pierre Audouin Consultants & IDC

L'offre globale du march est trs diversifie. En 2006, on recensait, en France, l24 progiciels de gestion intgrs pour 108 diteurs.

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5. Evolution du march

Le march des ERP a vu sa croissance connatre un net ralentissement en 2001 (par rapport 1999) et 2003. En effet elle est d'environ 12.9 alors qu'en 1999 elle tait de 38.3. Cette situation est en partie lie au fait que le segment des grands comptes (les principaux clients d'ERP) ont des taux d'quipement trs levs et donc que leur besoins d'ERP sont moindres. Une autre raison trouve galement sa source dans le fait que les clients ont de nouveaux besoins. Ils privilgient l'largissement du champ fonctionnel de leur processus de gestion vers leurs partenaires, fournisseurs et clients. Le tableau, ci-dessous, nous prsente lvolution du march en France depuis 2001 :

La dynamique du march du logiciel en France de 2001 2005 (licences et maintenance) Secteur 2001 2002 2003 2004 2005 ERP 9,90% 3,00% -7,90% 4,10% 3,70%
Source IDC

Il ne faut pas oublier que l'clatement de la bulle Internet combin aux effets du 11 septembre 2001 ont considrablement fait ralentir les investissements. Les diteurs maintiennent leur activit grce la vente de services et d'extensions. Les ventes de licences ne progressent plus beaucoup. Ce ralentissement de la croissance a entran une srie de rachats.

B) L'intgration au niveau des process

Dans la structure organisationnelle traditionnelle d'une entreprise, chaque dpartement s'attache rsoudre les tches assignes de faon efficace et efficiente. Dans un premier temps, cette hypothse parat la plus logique pour amliorer la productivit, puisqu'elle se base sur la division et la spcialisation du travail. Ainsi un dpartement spcifi est 32

charg des affaires commerciales et du marketing, alors qu'un autre dpartement s'occupe de la gestion financire et administrative. L'entre progressive de l'informatique dans les entreprises a permis de donner un support ces dpartements. Pourtant, chaque dpartement perd, en se recentrant sur les fonctions qui lui sont assignes, la vision globale des activits de l'organisation. La sparation entre les diffrentes fonctions peut rendre plus difficile la communication entre les dpartements ainsi que le flux d'activits qui se dveloppe autour de l'entreprise. Ainsi, par exemple, le client ne va pas percevoir la performance du dpartement de production si au moment de la livraison d'un produit celui ci accuse un retard d une mauvaise coordination avec le dpartement logistique : rien ne sert de fabriquer une pice vite et bien si le produit doit rester stock pendant une priode plus ou moins longue jusqu' son expdition. Ce qui intresse le client c'est le rsultat final de l'activit globale de l'entreprise, et non le rsultat des travaux spcifiques par chaque centre d'analyse au moment de la ralisation production d'un bien ou d'un service. C'est pourquoi, il est important d'adopter une nouvelle vision du fonctionnement de l'entreprise, plus oriente vers le client et vers le rsultat global : en d'autres termes la vision par process. Le fonctionnement de l'entreprise, du point de vue du client, n'est pas une squence isole d'activits, mais, au contraire, le rsultat d'une squence coordonne d'activits dans laquelle vont intervenir les diffrentes units organisationnelles (dpartement commercial, de production, dpartement financier, etc..). Aussi, ds que l'on s'attache une vision de contrleur de gestion, dans l'entreprise, des flux d'activits que l'on peut appeler process, se crent en traversant les diffrents dpartements ou centres d'analyse.

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Hammer et Champy dfinissent un process comme un ensemble structur et mesurable des activits qui se dveloppent autour d'une organisation et ayant pour objectif d'obtenir un rsultat concret pour le client ou pour un march spcifique. Un process se caractrise par une squence d'activits avec des inputs et des outputs mesurables. Lorsque l'on tudie les activits ralises par l'entreprise il est intressant de se pencher sur le concept de chane de valeur de Michael Porter. Il ne s'agit pas ici de faire une analyse approfondie de la chane de valeur mais bien de rappeler que dans l'analyse des process, ce concept est trs important pour bien comprendre l'utilit d'un ERP. Par valeur , il faut bien comprendre qu'il s'agit de la quantit que les clients sont disposs payer pour ce que l'entreprise cre. La chane de valeur est la squence d'activits qui gnre de la valeur pour le client final. Les activits lies la chane de valeur peuvent se diviser en deux groupes : les activits primaires, impliques dans la cration physique des produits, de sa vente et de sa livraison ainsi que de son service aprs vente. les activits d'appui qui supplantent les activits primaires et qui s'appuient entre elles (Activits administratives, R&D, Systmes d'information, ressources humaines, etc...)

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La chane de valeur de Michael Porter13

Infrastructure de lEntreprise
Activits de soutien

Gestion des Ressources Humaines

Marge

Dveloppement technologique, R & D Approvisionnements

Logistique interne Production Logistique Externe Commercialisation et ventes Services

Marge

Ces dernires annes, avec l'avance des nouvelles technologies de l'information, la capacit enregistrer, stocker et diffuser l'information s'est accrue de faon spectaculaire et l'on a limin les barrires spatiales et temporelles qui rendaient difficiles la coordination entre diffrents centres d'activits de l'entreprise. Les systmes d'ERP permettent d'intgrer les flux d'information dans les diffrents dpartements de l'entreprise, facilitant le suivi des activits que constitue la chane de valeur de Porter. De plus, il faut prendre en compte que la chane de valeur dpasse les limites de l'entreprise, puisqu'elle comprend les activits ralises par les fournisseurs jusquaux canaux de distribution. Ainsi, il se produit une intgration verticale des activits jusqu'au client final. La satisfaction du client dpendra du rsultat complet de la chane de valeur. Ds lors, il ne faut pas seulement avoir une bonne gestion des activits mais avoir galement une gestion globale de la chane de valeur en relation troite avec les clients et les fournisseurs. C'est pourquoi, les ERP intgrent le support et l'intgration de leurs activits fournisseurs avec la SCM (Supply Chain Management) et les activits lies la distribution avec le CRM (Customer Relationship Management).

13

Cf. Annexe p. 92. Exemple de la SNCF

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La gestion par process implique une vision horizontale du fonctionnement de l'entreprise, o les units organisationnelles passent tre considres comme parties intgrantes d'une chane de prestations de services. De cette manire, l'entreprise se positionne sur une vue client. Les tches fonctionnelles travaillent de faon efficiente dans la mesure o elles apportent de la valeur dans les process dans lesquels elles travaillent. Dans la gestion par process, la question centrale est en quoi, comment, pourquoi et pour qui on ralise des tches et pas seulement pour qui on les fait. En d'autres termes, si l'entreprise dplace son point de vue du produit vers le client, le facteur cl de succs sera dans la gnration de valeur et dans l'amlioration de la satisfaction du client. On peut considrer que le produit (ou la prestation de service) est le moyen qui permet l'entreprise d'atteindre ses fins et son succs sur le march : offrir de la valeur son client. Identifier les principaux process dans l'entreprise est difficilement mesurable. On pourrait considrer que la gestion de la gamme de produits et la gestion du cycle de commandes son deux des process majeurs dans l'entreprise mais on pourrait rajouter le design de nouveaux produits, la logistique etc. D'aprs Alvaro Gomez Vieites & Carlos Suarez Rey14, on peut identifier une liste de process :

Process oprationnels R&D sur de nouveaux produits Recherche de nouveaux crneaux porteurs Identification des attentes des clients Fabrication Logistique intgre Gestion des commandes Service aprs vente

Process de Gestion Contrle du fonctionnement et du rsultat Gestion des ressources humaines Gestion de l'information Gestion des actifs Planification des ressources

14

Cf. Bibliographie.

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Par consquent, l'volution des systmes d'informatique de gestion (dans un contexte ultra comptitif et exigeant dans lequel les entreprises sont plonges), la gestion et l'intgration des diffrentes aires fonctionnelles ont du tre sans cesses amliores. L'objectif est de pouvoir offrir un meilleur service pour les clients tout en rduisant les dates de livraison, optimisant la gestion des stocks etc. Les progiciels de gestion intgre PGI appels trs souvent par le terme anglo-saxon ERP (Enterprise Resource Planning), sont, depuis les annes 90, les nouveaux systmes d'information rpondant au vieux rve du tout en un c'est dire de pouvoir grer de la commande client, aux commandes fournisseurs en passant par la gestion des stocks. Les systmes d'ERP ont pour objectif de faciliter cette gestion des ressources de l'entreprise travers l'intgration de l'information dans les diffrents dpartements et centres d'analyse. De tous les types de progiciels existant aujourd'hui sur le march de l'informatique, l'ERP est sans doute le type de progiciel intgr le plus avanc dans la recherche d'une entreprise intgralement informatise.

C) Les Apports des ERP pour le Contrleur de Gestion15

Le contrle de gestion a volu au fil du temps, en plus du contrle budgtaire dominante financire (budgets, carts...), il doit aujourd'hui matriser le dveloppement de l'entreprise. Ses objectifs ne se cantonnent plus au contrle et la vrification des comptes, il a aussi pour but de conseiller et d'influencer la direction. Le contrleur de gestion doit, pour sa part, aider les managers dans la prise de dcision et agir sur les comportements des objectifs de cots. Dans son rle de clarification permanente et de coordination de l'information, le contrleur de gestion trouve avec 1'ERP une source d'aide non ngligeable.

15

Cf. Annexe 4 Club du Jeudi p. 101.

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Pour cela un ERP, comme tout systme d'information de gestion, doit contenir un certain nombre de qualits incontournables qui doivent permettre au contrleur de gestion de faire un travail plus efficace : - tre adaptables, volutifs et non sclrosants, - possder des modules spcifiques aux caractristiques de l'entreprise, - fournir les indicateurs de performance, - prsenter une information multiple, mais trie, organise, hirarchise et adapte au destinataire. La matrise de l'information engage le contrleur de gestion amliorer l'interrelation 3 niveaux de l'entreprise : - oprationnel, - dcisionnel, - organisationnel.

1. Les apports oprationnels

a) Plus de rigueur Les progiciels de gestion intgre ont engendr, tous les niveaux, plus de rigueur et de nouvelles faons de travailler. Les ERP ont permis de moderniser plus rapidement et rationnellement les systmes de gestion de l'entreprise, dont la majorit taient constitus de dveloppements spcifiques ou d'une superposition de progiciels d'origines diverses comme nous avons pu le voir. Ces progiciels taient gnralement ddis une seule fonction, et ne pouvaient pas communiquer avec les autres progiciels. Souvent, ils n'avaient mme plus d'diteur pour en assurer la mise niveau technologique et fonctionnelle. Donc, il ne fait aucun doute que les ERP ont remis le back-office aux normes d'une informatique propre et moderne.

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b) Une information financire cohrente et fiable En essayant de comprendre la situation globale de l'entreprise, un directeur administratif et financier (DAF) se trouvera confront plusieurs versions de la ralit. La finance a sa propre vision des chiffres, les ventes en ont une autre, chaque business unit a sa propre ide de la contribution qu'elle apporte. LERP cre une version unique qui ne peut lgitimement tre remise en cause car chacun contribue alimenter le systme l'origine des rsultats. L'ERP permet l'entreprise de quitter la vision verticale et le cloisonnement par mtier et garantit au contrleur de gestion une cohrence de l'information. Cohrence ne signifie pas fiabilit mais, en cas d'erreur dans les donnes, 1'ERP permet une traabilit et garantit que la correction sera bien faite pour tout le monde. Dans ce sens, 1' ERP aide le contrleur de gestion fiabiliser les donnes16. c) Des procdures homognes LERP oblige toutes les entits d'une mme entreprise travailler de la mme faon, ce qui facilite les comparaisons entre diverses units et la consolidation des donnes, rle qui incombe aussi au contrleur de gestion. d) Une rduction des dlais Les membres des diffrents services ont tous accs la mme information et peuvent la mettre instantanment jour. L'information n'est saisie qu'une fois, ce qui vite les redondances gnratrices d'erreurs et la consommation de ressource (espace disque par exemple). De plus, le traitement en temps rel des donnes permet de rduire les dlais de clture, ce qui est un norme avantage par rapport aux anciens systmes. Grce ces dlais, plus courts, la direction comme les clients peuvent esprer une livraison plus rapide et des erreurs moins frquentes.
16

Cf. Annexe Club du Jeudi p. 101 et Exemple SNCF p. 79

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e) Une matrise facilite des frais gnraux La rduction des frais gnraux passe par diverses actions qui se regroupent autour de 3 thmes : la chasse au gaspillage, l'optimisation de l'organisation et la mise en place de procdures et de suivis de gestion.

Les ERP sont alors une aide prcieuse pour le contrleur de gestion puisqu'ils proposent des procdures compltes de suivi des dpenses de frais gnraux. Par ailleurs, grce aux ERP, la saisie d'information n'est effectue qu'une seule fois et se fait par les agents responsables des vnements donc le progiciel va permettre de supprimer les tches faible valeur ajoute. f) Une source d'conomie Le retour sur investissement de 1'ERP est cens tre gnr par les lments qualitatifs et quantitatifs suivants : - Une rduction des cots de maintenance informatique (car rduction des systmes informatiques). - Une plus grande exactitude des prvisions due au partage des donnes et au traitement en temps rel. - L'ERP apporte de la visibilit dans le suivi des commandes. Cela peut mener une plus grande efficience dans la gestion des stocks (rduction des frais de stockage...) et dans la planification des livraisons. Ceci rduit d'autant les stocks de produits finis dans les entrepts. - Une rorganisation du travail avec des consquences sur le nombre de postes puisque les oprations ne sont plus saisies qu'une fois.

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2. Les apports dcisionnels

Nous avons vu les diffrents avantages qu'apportait un ERP en terme de gestion oprationnelle pour le contrleur de gestion. Mais 1'ERP reprsente galement un autre atout pour le contrleur de gestion, notamment dans son rle de conseiller car l'accs une information devient stratgique pour orienter les prises de dcisions dans la bonne direction ; stratgique galement pour disposer des meilleurs indicateurs de pilotage pour ragir dans les dlais requis (ce qui est un atout prcieux) dont l'exploitation contribue crer cet avantage concurrentiel tant recherch. Le seul problme sera l'utilisation de cette information. a) Une meilleure information II faut savoir produire de plus en plus rapidement les lments d'informations requis. Le reporting et la production des tableaux de bord revtent alors un caractre stratgique. Etre pris de court par la dcouverte d'une situation difficile se paie dsormais au prix cher et n'est pas pardonn par les marchs financiers. Grce aux ERP, l'information n'est saisie qu'une seule fois (plus sr) et est directement disponible sur le serveur dans une base de donnes unique (plus rapide). L'ERP fourni une meilleure information car un maximum de donnes est saisi (plus complte) tout en tant classe et ordonne (plus cohrente). b) Une plus grande optimisation Les ERP intgrent des modules de contrle de gestion et de pilotage (tableaux de bord, budgets simulations). Ces nouveaux outils changent alors l'organisation de la fonction contrle de gestion. Les tches y sont de plus en plus automatises, la charge de production d'informations y est rduite et s'effectue en quasi-temps rel, et sa diffusion est amliore.

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Le contrleur de gestion peut alors mieux se consacrer l'interprtation des rsultats et la rflexion d'actions correctrices. Il bnficie d'une plus grande ractivit et peut optimiser ses prises de dcisions, grce une meilleure information. c) Un meilleur pilotage de la performance L'intrt des ERP est de permettre un progrs dans le droulement du processus des oprations. Les contrleurs de gestion ont ainsi rduit leur temps de traitement pour mieux se pencher sur la partie analyse de l'information (processus plus stratgique). Aussi, le dploiement des systmes de pilotage permet d'amliorer et d'acclrer la chane dcisionnelle avec pour enjeux des prises de dcisions plus performantes et mieux adaptes et donc un meilleur pilotage vers la performance.

3 Les apports organisationnels

L'intgration de toutes les fonctions de l'entreprise et le partage des donnes entre les diffrents acteurs dmultiplient la performance des logiciels. Cela permet de mieux rassembler les services et de mettre en uvre un management plus collgial. a) Modification du Systme d'Information L'arrive des ERP a compltement transform les conditions dans lesquelles il convient de concevoir, de mettre en uvre et d'exploiter le systme d'information de gestion dans une entreprise. En effet, le principe de fonctionnement de ces outils est d'associer au sein d'un mme produit des fonctions complmentaires et dpendantes les unes des autres (achat, comptabilit, contrle de gestion...). Les premiers systmes d'informations informatiques taient cloisonns et obligeaient ressaisir les donnes d'une application l'autre. La gnration suivante crait des relations entre ces

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diffrentes applications l'aide d'interfaces permettant le transfert des donnes mais sans viter les redondances. La dernire gnration de systme d'information modifie la structure de l'entreprise : les ERP permettent de passer d'une organisation verticale par fonctions (production, comptabilit, ressources humaines...) une organisation transversale par processus qui correspond un ensemble d'activits coordonnes entre elles. Cette nouvelle organisation s'explique par l'orientation stratgique cible sur le client prise par les entreprises. Elle les oblige possder une information plus fiable, rapide et homogne afin de satisfaire aux mieux les besoins de ses clients (qualit, dlais, prix, technologies...). Cette rcente matrise de l'information implique une refonte dans la manire de diriger et une volution des mentalits rendue ncessaire par la nouvelle interrelation des services et des acteurs de l'entreprise. b) Opportunits de rapprochement et de coopration Paralllement la modernisation de leur outil informatique, les entreprises qui installent des ERP choisissent de moderniser aussi leurs mthodes et leur organisation en modifiant les relations entre les services financiers et le reste de l'entreprise. De plus, l'intgration des processus comptables et budgtaires dans la plupart de ces progiciels induit une opportunit de rapprochement et de coopration des fonctions comptables et du contrle de gestion, dans les activits de contrle, d'analyse, de prsentation et de communication des rsultats.

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c) Un support pour la mthode ABC/ABM17 Depuis quelques annes, les entreprises s'interrogent, de plus en plus, sur la pertinence des mthodes traditionnelles du suivi des cots et sur les informations ncessaires la prparation et au pilotage des dcisions stratgiques. La dmarche ABC/ABM rpond 2 objectifs : - piloter les cots grce une gestion efficace des activits, - calculer des cots de revient fiables et pertinents l'aide d'une mthode d'affectation des frais indirects originale. La mthode ABC (Activity Based Costing) permet une analyse des activits sur le critre de cot et met la disposition des dcideurs des informations adaptes une nouvelle forme de pilotage et de management appele ABM (Activity Based Management) permettant de mieux identifier les activits cratrices de valeur et de savoir sur lesquelles faire porter l'effort d'amlioration et celui de rduction des cots. Ces mthodes sont donc fondes sur la notion d'activit et sur leurs liens avec le processus de fabrication des produits. L'adoption d'un ERP constitue alors un support efficace pour la mise en place de ces mthodes qui trouvent dans cette association toute leur utilit. Les ERP offrent des modalits de travail qui rendent possibles l'unicit et l'intgrit de l'information ncessaire au management de l'entreprise. Moins de pertes de temps dans la circulation de donnes, moins de dbats et de discussions de la comprhension de l'information, moins de difficults pour approcher et exploiter l'information dcisionnelle sont les retombes de ces nouveaux outils.

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Pour de plus amples informations sur l'ABC ABM, Cf. Bibliographie.

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4) Un exemple dERP : SAP R/318

Pour complter nos propos, il nous semble intressant de prsenter les caractristiques dun ERP : SAP. SAP, c'est 12 millions d'utilisateurs, 67500 installations, 1500 partenaires et une industrie de Recherche et dveloppement. Fonde en 1972, SAP est le premier fournisseur mondial de solutions business collaboratives pour toutes les industries. Etablie Walldorf, Allemagne, SAP est le premier fournisseur mondial de logiciels inter-entreprises, et le troisime fournisseur mondial de logiciels. SAP emploie aujourd'hui plus de 28 900 personnes dans plus de 50 pays. Il est compos d'un ensemble de modules adapts aux besoins de diffrentes industries (aronautique, chimie, lectronique, mcanique) ou services (assurances, banques, sant, etc.). L'ensemble des modules, disponibles dans plusieurs langues, sont aussi conus sur des systmes de type client serveur. Autrement dit, le Progiciel est install sur une machine centrale (un serveur) et les utilisateurs ont uniquement besoin d'installer une partie allge sur les postes informatiques ; l'accs se faisant par un identifiant et un mot de passe. Le progiciel R/3 est articul en trois domaines principaux : Finances : applications de nature comptable et financire Logistique : gestion des flux Ressources humaines : tout ce qui concerne la gestion du personnel

Cependant, la mise en place d'un ERP comme SAP a des impacts dans l'entreprise, tant au niveau stratgique que structurel.

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Cf. Annexe 5 p. 110 pour cran SAP

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Partie III : Le contrle de gestion parent pauvre des ERP ?

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A) Contraintes lies aux ERP : les difficults du contrleur de gestion

1. Difficults de mise en uvre
a) Une configuration complexe Etant donn la masse d'informations qu'ils vont tre amens traiter, les ERP doivent tre paramtrs en fonction de chaque entreprise. Cette dmarche n'est ralisable que par des professionnels qui connaissent parfaitement le progiciel. De plus, cette implmentation doit tre ralise avec le concours des diffrents acteurs de manire s'assurer de la validit des choix effectus. Le programme ERP gre les mises en production des projets, et les soumet des dates, dites de version. Une version de programme ERP correspond la mise en production de certaines fonctionnalits. b) Dpendance vis--vis de prestataires extrieurs L'entreprise n'est a priori pas apte installer elle-mme ce type de progiciel, c'est pourquoi elle recours des experts travaillant pour l'diteur ou des consultants voluant dans des cabinets de conseil. c) Manque de souplesse et de convivialit En rgle gnrale, les ERP se distinguent par leur manque d'ergonomie et le degr de formation ncessaire leurs utilisateurs. Ainsi, certains progiciels font appel des mnmoniques que l'utilisateur doit obligatoirement retenir s'il veut modifier, consulter ou encore imprimer des donnes.

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Cet tat de complexit d'utilisation reflte un stade dans l'volution des ERP, qui volueront, sans doute, l'image des interfaces informatiques qui sont passes du mode texte au mode graphique. Toutefois, il constitue, pour l'heure, une des limites des ERP, d'autant plus que cette complexit entrane des cots de formation importants. d) Problmes de dlais Les dlais de mise en uvre sont trs variables d'une socit une autre, en fonction de taille mais aussi au nombre de services concerns. Pour bnficier de l'ERP, la faon dont la socit procde et les mthodes utilises devront voluer. Ce genre de changement est le plus souvent douloureux, sauf si la faon dont l'entreprise travaille soit la plus performante et dans ce cas il n'y a pas de raison de mettre en place un ERP. Gnralement, il ne faut pas se focaliser sur le temps de mise en uvre d'un tel projet (en gnral 1 3 ans) et il faut, plutt, chercher comprendre pourquoi la socit en a besoin et comment cela va amliorer l'activit.

2. Des cots levs

Nous avons vu, dans la premire partie, que la notion de cot revient toujours, dans le cadre des ERP, cette notion est centrale. En effet les mises en place d'ERP ncessitent des investissements coteux. a) Des projets ncessitant un investissement important Un projet d'implmentation d'ERP est ncessairement un projet important, ne serait-ce que par l'investissement qu'il reprsente. En plus du prix du progiciel, il faut prendre en compte les consultants, la revue des procdures, les tests d'intgration, et une liste d'autres dpenses avant de profiter des avantages de l'ERP. Sous-estimer le cot li l'apprentissage des nouvelles mthodes, o encore les intgrations

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requises par la gestion des stocks, o le cot des logiciels supplmentaires pour convertir les donnes existantes, est l'un de l'cueil des projets ERP. Meta Group a ralis une enqute pour connatre le cot total support par les clients des ERP, ceci incluant les cots du matriel, logiciels, formation du personnel et cots internes lis aux changements. Les chiffres sont ceux d'entreprises ayant install ces systmes, depuis 2 ans, afin de prendre en compte le cot de mise jour, des changements de version, et l'ajustement propre chaque entreprise. Parmi 63 socits, PME et grands comptes dans diffrentes industries, le TCO (Total Cost of Ownership) cest--dire le cot total de possession, est de 15 M$ (de 400k$ 300M$). Alors qu'il est dur d'arrter un chiffre, Meta Group prouve qu'un ERP est plus coteux que le simple progiciel en lui-mme. En effet, la non prise en compte de certains cots peut entraner le projet d'ERP dans une spirale de cot incontrls et non budgts. Il est intressant de voir comment des entreprises, en installant un ERP, ont vu leurs bnfices diminuer de manire drastique (ex. Cas de Grainger dont le bnfice a chut de 45% aprs l'installation de lERP SAP)19. b) Cots cachs Bien que les diffrentes entreprises prvoient au maximum les drives financires inhrentes ce type de projet, celles qui ont implmentes un ERP s'accordent sur le fait que certains cots sont survols ou sous-estims. Les points suivants sont souvent considrs comme gnrateurs de cots supplmentaires : Formation20 : Ce sont quasi unanimement pour ceux qui ont vcu l'exprience les cots les plus sous- estimes. Les cots de formation sont plus levs car les personnels doivent apprendre un nouvel ensemble de process et pas seulement savoir matriser une nouvelle interface.

19 20

Cf. Annexe club du jeudi p 101. Cf. Annexe SNCF Plan de Formation lERP PeopleSoft page 93

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De plus, les formateurs extrieurs ne seront pas forcment capables d'encadrer ces formations, se limitant l'utilisation du programme, et pas sur les mthodes de travail. L'entreprise doit se prparer en identifiant et expliquant les mthodes qui seront affects par le systme ERP. Il faut garder l'esprit le fait que le service financier et le service entrept, par exemple, utiliseront, tous deux, le mme logiciel et les infos qu'ils fourniront affecteront le systme dans son ensemble. Pour cela, chacun doit mieux comprendre les mthodes de travail des autres. Concrtement, on peut doubler ou tripler le cot initialement prvu de la formation. Intgration et tests : Le test des liens entre l'ERP et les autres logiciels de la firme, construits, au cas par cas, impliquent des cots sous-estims. Les entreprises industrielles ont souvent des programmes spcifiques pour calculer les taxes, mais aussi pour l'e-commerce et la supply chain. Il est prfrable d'avoir des solutions fournies par le concepteur de l'ERP dans la mesure du possible plutt que de se lancer dans la conception d'interfaces souvent plus complexes. Le test du processus doit se faire dans les conditions d'exploitation normales avec les acteurs concerns, c'est--dire avec, par exemple, une commande relle plutt qu'avec des donnes tests. Personnalisation : Les priphriques (au sens large), c'est dire tous les logiciels et autres venant se greffer l'ERP pour faciliter le droulement des procdures ne sont qu'une partie des cots lis l'ERP. Bien plus onreux, la modification du cur mme d'un ERP doit, dans la mesure du possible tre vite. En effet, outre le cot direct, li la prestation, la modification a des rpercutions financires sur l'avenir : toute mise jour devient un cauchemar contraignant les prestataires raliser des manipulations spcifiques qui s'avrent coteuses. Conversion des donnes : Passer les donnes (client, fournisseur, produit...) d'un ancien systme vers un ERP revient cher21. De plus, les donnes ne sont pas toujours de bonne qualit ce qui contraint des travaux supplmentaires pour qu'elles puissent tre intgres dans l'ERP.
21

A la SNCF, cela a en plus gnr un ensemble de contraintes organisationnelles

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Analyse des donnes : Les donnes issues d'ERP doivent souvent tre combines avec des donnes externes. Les utilisateurs ncessitant de lourdes analyses devront inclure le cot d'un datawarehouse dans leur budget. Les analyses seront plus facilement ralisables dans ce type de logiciel ddi. Consultants : Si l'entreprise ne fixe pas un cadre aux interventions des consultants, les honoraires peuvent s'envoler. Pour viter cela, les socits doivent fixer des objectifs atteindre en terme de formation. Par exemple, le nombre de personnes capables de russir un test de validation. c) Un retour sur investissement difficile valuer Une des mauvaises lectures que l'entreprise fait de l'ERP est sa dure de retour sur investissement. Celui ci n'interviendra pas ds la mise en place du progiciel mais la plupart des systmes ne rvlent leur valeur qu'aprs un certain temps de manipulation et aprs des modifications afin d'en amliorer le fonctionnement.

3. Des impacts importants sur l'organisation de lentreprise

a) Modification dans l'organisation Le succs de l'ERP dpend aussi de l'quipe qui va se mobiliser sur le projet. Le progiciel est trop complexe et l'impact sur l'organisation trop important pour confier cette mission n'importe qui. Il faut donc monopoliser les salaris prsentant le plus de qualit. Mais la socit doit se prparer remplacer la plupart des membres de cette quipe. En effet, mme si le march des ERP n'est pas en essor comme prcdemment, les compagnies qui ont toujours besoin de personnel pour combler le turn-over proposeront aux lments prometteurs des salaires que leur socit d'origine ne sera pas mme d'offrir. Une possibilit consiste mettre au point une politique de Ressources Humaines spcifique pour ces vtrans de l'ERP.

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Il est prciser que la plupart des socits pensent mobiliser une quipe sur le projet puis rintgrer chacun ses fonctions une fois l'ERP en place. Mais aprs avoir particip la mise en place d'un ERP, il est impensable de dissoudre l'quipe, dans la mesure o chaque membre possde une connaissance approfondie des diffrentes procdures. Les compagnies ne peuvent pas se permettre de laisser s'vaporer de telles capacits et comptences. De plus, mme la simple rdaction de guides de procdures prendrait un an. Les quipes perdurent afin de rpondre aux problmes et afin d'amliorer le progiciel. Il est cependant regrettable que peu d'entreprises prvoient cette post-implmentation dans leur budget car c'est un moyen de rentabiliser l'ERP. b) S'adapter ou adapter l'ERP II est difficile pour les socits de s'assurer que la faon dont les services travaillent sera en phase avec un ERP standard. Le plus souvent, les compagnies renoncent des projets d'ERP quand elles se rendent compte que le progiciel n'est a priori pas compatible avec l'une de leur activit. A ce stade, 2 solutions peuvent tre envisages : - soit la socit change les procdures de traitement de faon s'adapter au PGI (ce qui implique de profonds changements dans les mthodes de travail qui sont pourtant le plus souvent la source d'avantage comptitif) et remettre en cause les rles et responsabilits de personnages cls ; - soit, le progiciel peut tre modifi pour s'adapter aux procdures, mais cette transformation peut introduire des bugs et rendre la mise jour du programme plus complexe. La personnalisation devra faire l'objet d'une mise jour spciale et sera gnratrice de cots supplmentaires. c) Remise en cause des mthodes de travail Pour prendre le cas du service client, on observe que son rle tait, pendant longtemps, de saisir les commandes client. Ds lors qu'il dispose de renseignements complmentaires (notation du

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client, dlai de livraison) de questions nouvelles surgissent (ex. le client va-t-il payer dans les dlais, la socit pourra t elle livrer temps ?...). Or, les dcisions qui en rsultent ont des effets sur le reste de l'organisation. Les services commerciaux ne sont pas les seuls tre confronts de nouvelles ralits. Les entrepts, par exemple, ne peuvent plus uniquement avoir en mmoire ou sur un bout de papier certaines donnes car tout doit tre mis jour dans le module afin de rendre l'information disponible et fiable en temps rel pour tous. L'ERP contraint donc les membres de l'organisation changer leurs mthodes de travail. Le progiciel est moins important que les changements qui doivent tre raliss dans la faon de travailler, c'est pour cette raison que la valeur apporte par le progiciel est difficile valuer. Si l'ERP permet d'amliorer les mthodes, un impact positif sera visible ; en revanche si l'on se contente d'installer l'ERP sans aucune volution, ce changement s'assimilera au remplacement d'un programme dont tout le monde connat le fonctionnement par un progiciel encore inconnu, ce qui aura un impact en termes de productivit. On constate aujourdhui que la mise en place dun ERP saccompagne dun certain nombre de difficults auxquelles les entreprises doivent faire face. D'aprs un sondage du cabinet Deloitte, sur un chantillon de 64 entreprises parmi les 500 plus importantes, une sur quatre admet avoir souffert d'une baisse des performances la mise en uvre de l'ERP. La proportion relle est trs certainement suprieure, la raison, souvent avance, pour expliquer cette baisse de performance est due aux changements dans les mthodes de travail induits par l'ERP. Quand les salaris ne peuvent pas faire leur travail comme avant et qu'ils ne matrisent pas encore le nouveau systme, les performances s'en ressentent. A titre dexemple chez TOTAL, le calcul du tarif annuel (base servant de facturation at. cost. aux filiales) reste effectu sous Excel par les contrleurs de gestion dont on peut voire ci-dessous une partie des fichiers.

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Cartographie des Fichiers Frais de Personnel de TOTAL SA

Fichier Sylvie : W:\Entity\FEI\GS\10 Gestion - Politique commerciale (GPC)\1 -

Fichier Valrie

FPersclo.xls

Tarif.xls
Fichier Sylvie

Personnel statutaire ELF + Total+cadres dirigeants+ Impatris+Prestataires + Intrimaires+ Doublons Holding

FPDtail.xls

Synthse

PRHT.xls Pers2005.xls

Utile pour prvision clture + budget

d) ERP et stratgies de la firme Le choix par la firme d'un ERP comme progiciel pour soutenir son systme d'information soulve diverses questions sur le plan de ses stratgies. Quel est, pour la firme, l'impact potentiel du progiciel en termes d'avantages concurrentiels (actuels et potentiels) et d'extension de ses capacits stratgiques? Quelle influence aura-t-il sur sa structure de cots? Et qu'advient-il des choix des concurrents en matire d'ERP? Et des solutions informatiques retenues chez les clients

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et fournisseurs? Ont-ils implant une solution ERP avec quel impact sur nos relations d'affaires? Etc. La solution informatique qu'est l'ERP exige qu'on standardise l'information et qu'on y intgre les processus appropris. Or, ds qu'un vrai processus a t informatis via un module du progiciel, il devient difficile et coteux de le modifier. D'o l'importance d'identifier les processus peu susceptibles dvoluer aprs leur standardisation. L'analyse stratgique permet justement de distinguer entre les processus cls, ou avantageux, c'est--dire ceux qui sont les plus cratifs de valeur et d'avantages concurrentiels pour la firme, et les autres processus ncessaires, parce qu'essentiels son bon fonctionnement Or, les processus avantageux ont besoin d'tre la fois souples et voils pour qu'ils le demeurent, souvent on ne les intgre pas lERP. Ce sont plutt les processus dits ncessaires qu'on y intgre. Aussi, la stratgie de la firme dicterait le choix des processus intgrer aux ERP, et les processus, dits avantageux en seraient exclus. Son implantation va donc varier selon la stratgie de la firme et ses avantages concurrentiels (Davenport, 1998, 2000). e) ERP et structure/culture organisationnelle L'adoption d'un ERP et du progiciel sous-jacent influe sur l'organisation22. En effet, le progiciel structure le systme d'information, non sans influence de la structure hirarchique dcisionnelle. De plus, dans un progiciel, l'organisation est vue comme un ensemble de processus plutt que de fonctions (voir prcdemment l'intgration au niveau des process). Par ailleurs, dans la thorie sur la firme vue comme une chane de valeur (Porter 1980, 1985), un processus se dfinit comme des activits relies visant raliser un output global au bnfice d'un client interne ou externe.

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A la SNCF, 2 centres de traitements des factures ont t cres et un ensemble de postes doprateurs et techniciens comptables a t supprim.

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Pour Lorino23 (1995), il s'agit d'activits, relies par des flux d'information, qui produisent un bien dfini. Le progiciel choisi ne peut qu'influer sur le degr de centralisation dans la firme. Il permet de centraliser la saisie des donnes ainsi qu'un accs central et local l'information agrge divers niveaux du systme. Selon Davenport24 (2000) et sa synthse de quelque 50 cas d'implantation d'ERP, il y a des firmes qui, au dpart du processus, ne spcifient aucun objectif organisationnel. D'autres s'y engagent aprs un chec dans leurs efforts d'intgration. Enfin, certaines visent explicitement, via l'ERP, crer une culture plus discipline autour de systmes d'information centrs sur les processus. On distingue galement trois approches dans le choix du progiciel et des applications au sein des grands groupes: centralise, fdrale et dcentralise. Dans l'approche centralise, la maison mre choisit aussi bien le progiciel que les modules implanter et les impose aux divisions et filiales. Selon l'approche fdrale, les entits ont en commun un sous-ensemble de processus et d'informations. Dans l'approche dcentralise, toute entit d'une certaine taille reste libre de construire son systme d'information en fonction de ses besoins spcifiques. Il nous reste rsumer l'impact apparent de la solution ERP sur le contrle de gestion dans les organisations. f) Impact sur le contrle de gestion L'impact des ERP sur le contrle de gestion dpend surtout des deux principales variables contingentes que sont la stratgie et la structure. Le premier impact important d'un ERP est qu'il impose une vision processus de l'organisation. Il lie, et donc intgre, divers processus et fonctions

P Lorino, 1995, Comptes et rcits de la Performance, Paris- Les ditions dOrganisation. T Davenport, 2000, Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Press.
24

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de gestion. L'ampleur de l'intgration dpendra des choix stratgiques quand au nombre de processus inclus dans l'ERP et quand la structure des centres de responsabilit. Les modules retenus traduisent la manire dont les firmes rassemblent leurs activits en processus de gestion. L'ERP va donc permettre de mesurer la performance des processus et renforce ainsi la vision processus par rapport la vision fonctionnelle classique. Notons que cette vision processus de l'ERP semble compatible avec la vision sous-jacente au modle de contrle par activit de type ABC. Toutefois, les premires versions de l'ERP de SAP, (SAP R2), ne facilitaient pas l'instauration d'un contrle de type ABC. Ainsi, il apparat que des firmes ayant adopt l'ABC avant d'implanter un ERP ne l'ont pas intgr dans l'ERP et l'utilisent en parallle. De plus, si la firme choisit d'implanter l'ensemble des modules d'un ERP, elle en obtient d'ordinaire une intgration essentiellement financire. En effet, toutes les transactions lies aux fonctions intgres dans l'ERP (production, achats, ventes, effectifs, etc.) ayant un quelconque impact sur les flux financiers vont se rpercuter dans les modules de comptabilit tant financire que de gestion. Par consquent, toutes les dviations (erreurs ou inexactitudes) dans la traduction des processus de gestion dans l'ERP vont faire apparatre des dviations dans le module de comptabilit financire. Ainsi, l'information transactionnelle saisie dans les modules et celle traduisant son impact sur les flux financiers se dversent en entonnoir dans le module de comptabilit financire. Il s'ensuit que l'ERP centre sur la comptabilit financire a plusieurs consquences: Il permet de traduire avec grande transparence la performance conomique et financire des fonctions qui lui sont intgres; La standardisation et l'intgration y adoptent un langage surtout comptable et financier; les financiers et contrleurs y trouvent plus de pouvoir; etc.

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Par ailleurs, l'intgration des modules, en particulier l'intgration entre comptabilit financire et comptabilit de gestion, limite les jeux et maquillages comptables, ce qui donne plus de transparence. Elle permet aussi de rduire le dlai dans les rapports mensuels 3 ou 4 jours (contre 15 ou 20 auparavant). Mme si le mtier de contrleur de gestion en contexte d'ERP reste prciser, on en voit dj des lments d'volution. Par exemple, la saisie d'une bonne partie de l'information comptable se fait hors dpartement, dans les fonctions (vente, production, etc.) o les transactions sont inities et enregistres. leur tour, les enregistrements gnrent leur traduction comptable. Par ailleurs, la vitesse de sortie des rapports, due aux calculs programms, laisse du temps au comptable pour devenir un analyste de gestion. Nanmoins, cette volution de chiffreur vers analyste devrait rduire les effectifs ncessaires en comptabilit de gestion. Une fois l'ERP implant, les contrleurs de gestion jouent d'ordinaire un rle important de maintenance et d'adaptation de l'ERP du fait qu'ils sont en charge des bases de donnes sous-jacentes. Il apparat galement que leur rle dpend avant tout de la stratgie d'implantation de l'ERP. En effet, une stratgie centralisatrice appelle naturellement une centralisation complte des fonctions de comptabilit, de finance, de contrle et d'audit au sein d'un centre de services partags. Une stratgie fdraliste, o seuls quelques processus sont communs aux entits, mne une autre organisation en matire de finance et de contrle, avec la fois un dpartement central et des contrleurs agissant au niveau des entits. Le progiciel intgr est incontournable pour rationaliser les processus et contribuer au dcloisonnement des fonctions en facilitant l'change de donnes comme nous venons de le dmontrer. Pourtant, les dcideurs sont frustrs de ne pouvoir exploiter aisment les donnes du systme. En effet, de nombreuses donnes essentielles sont prtes tre transformes en informations voire en indicateurs. Mais pour cela, il faut disposer des outils d'extraction adquats. Les diteurs de progiciels intgrs et les fournisseurs habituels d'outils dcisionnels ont bien compris le besoin.

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Aussi, SAP propose SAP BW (Business Information Warehouse), une solution incluant des composants dj prdfinis (cube, rapport, rles). Nombre d'entreprises cherchant utiliser les donnes de leurs progiciels de gestion intgrs (ERP) pour leur systme dcisionnel se heurtent des problmatiques complexes telles que structure de donnes complexes, volumtrie inconsidre, accs des applications propritaires rendant pratiquement impossible l'intgration de l'ensemble des donnes. Il est, ds lors, impossible d'exploiter l'intgralit des informations de l'entreprise pour raliser l'infrastructure consolide ncessaire la prise des bonnes dcisions. Il apparat alors ncessaire que l'entreprise dispose d'un logiciel additionnel qui extrait les bonnes dcisions, c'est dire un logiciel capable d'aller chercher dans l'ERP les informations attendues par les managers pour la prise de dcision.

B) De L'ERP la prise de dcision

1. ERP et Business intelligence
a) Un Constat : l'ERP ne fournit pas d'indicateurs Le constat que l'on peut tirer, ce stade de notre tude sur lintrt des ERP est que l'on peut croiser des informations de consommation de ressources avec des informations d'activit (lies aux ventes, aux productions, etc.). L'ERP structure l'ensemble des informations mais il ne produit pas d'indicateurs. Un travail de construction d'indicateurs avec des outils complmentaires de type BW (Business information Warehouse) est donc ncessaire par la suite. L'ERP sert simplement la traabilit de l'information.

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b) L'intelligence conomique ou business intelligence Terme anglais signifiant "intelligence d'affaires", la business intelligence couvre l'ensemble des technologies permettant en bout de chane d'apporter une aide la dcision. De fil en aiguille, le mot "dcisionnel" correspond simplement la traduction franaise du terme "business intelligence". Pour tre aid dans ses choix, le dcideur a besoin d'une information exacte lui permettant de jauger son activit l'aide d'indicateurs de performance clefs. Sans cette dmarche critique, les dcisions perdent de leur acuit ou prennent beaucoup plus de temps. Or, le dcideur de la nouvelle conomie dispose d'un temps de plus en plus rduit. Les quatre grandes tapes de la chane, ou du processus dcisionnel sont les suivantes : i) Etape 1 : Extraction des donnes. Pour produire les indicateurs voulus, il convient d'aller chercher les donnes o elles se trouvent. Connect aux diffrentes applications et bases de donnes, l'outil d'ETL (pour Extraction Transfer Loading) se charge de rcuprer ces donnes et de les centraliser dans une base de donnes particulire, l'entrept de donnes : objectif : intgrer les donnes ncessaires aux traitements. ii) Etape 2 : Consolidation. Une fois les donnes centralises, celles-ci doivent tre structures au sein de l'entrept de donnes. Il s'agit d'un prtraitement permettant aux outils d'analyse d'y accder plus facilement, sachant que ces entrepts ne sont pas nourris la main. iii) Etape 3 : Traitement. En fonction d'une question plus ou moins complexe pose l'aide d'un formulaire, l'outil d'analyse recueille la requte et confronte les donnes correspondantes, de faon produire les indicateurs voulus.

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iv) Etape 4 : Restitution. Egalement appele reporting, cette tape se charge de diffuser et de prsenter les informations valeur ajoute de telle sorte qu'elles apparaissent de la faon la plus lisible possible pour le dcideur.

2. L'accs simple l'information : lment majeur pour le contrleur de gestion

Dans un entretien au club du Jeudi, Jrme GUERMONPREZ, Responsable du contrle de gestion aux AEROPORTS DE PARIS, Direction quipement, explique : Au niveau du dpartement, nous avions besoin de comprendre et de matriser notre consommation de fournitures de maintenance pour amliorer nos prix de revient. L'ERP dont nous disposons n'avait pas t programm pour nous fournir le suivi de nos consommations tel que nous l'attendions et nous n'avions aucune possibilit de le paramtrer pour une recherche multicritres [] La priorit avait t donne l'information ascendante. L'ERP nous permettait d'obtenir une information globale (le budget, les consommations antrieures, le ralis de l'anne et les engagements pris pendant l'anne) par dpartement et par service. Nous avions besoin d'obtenir l'information au niveau des sections, car ce sont elles qui suivent et prparent leur budget. L'information obtenue de l'ERP tait trs disparate, sans possibilit de synthse . II apparat alors que l'entreprise doit se doter d'un autre logiciel qui saurait extraire les bonnes informations, un progiciel capable de sortir des rapports directement des bases de donnes. Ce progiciel n'est pas nouveau, il s'agit du Datawarehouse. A quoi sert donc l'ERP pour le contrle de Gestion dans ce cas si le Datawarehouse est celui qui extrait l'information dcisionnelle ? La rponse est pour le moins simple, les diteurs de progiciels de gestion intgrs se sont lancs dans l're de l'informatique dcisionnelle. Rappelons tout d'abord ce qu'est un datawarehouse :

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a) Le datawarehouse i) Dfinition Bill Inmon : Un datawarehouse est une collection de donnes thmatiques, intgres, non volatiles et historises pour la prise de dcisions. ii) Un systme dcisionnel pour l'entreprise Le Datawarehouse est dornavant, non seulement une ralit au sein des grandes entreprises, mais aussi un march pour un nombre croissant d'acteurs : intgrateurs, diteurs de SGBD ou d'outils spcialiss. Disposer d'une offre dans le domaine dcisionnel devient une condition sine qua non pour les acteurs du monde informatique, notamment avec la monte en puissance de l'informatique stratgique, enjeu d'actualit. Car, les socits les mieux positionnes sur ce march bnficient d'une image forte dans le domaine des applications critiques de l'entreprise. Au couple infocentre-EIS25 des annes 1980 succde une offre dcisionnelle qui s'adapte aux nouvelles rgles du jeu de l'informatique d'entreprise, et qui en rvle les profondes mutations : systme dpartemental intgr dans l'architecture globale du systme d'information, outil d'interrogation aisment pris en main par les utilisateurs, baisse des prix... (Source IDC France). Le concept du datawarehouse a fait son apparition, dans les annes 1990, et a pris, depuis, une importance considrable. En effet, avec l'apparition et le dveloppement de phnomnes conomiques, comme la mondialisation, les entreprises voluent dans un environnement concurrentiel exacerb o la prise de dcision stratgique est, de plus en plus, complexe mais doit intervenir, trs rapidement, pour ne pas laisser le temps aux concurrents de prendre l'avantage.

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Executive Information System. La tenue anglaise plus couramment utilise est DSS, ou Dcision Support System.

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Parmi les facteurs l'origine de cette ncessit, il faut en retenir principalement trois : - l'avnement de l're de l'information, - un march de plus en plus concurrentiel, - les progrs technologiques raliss dans l'informatique comme nous avons pu le voir prcdemment. Dans une entreprise, l'information est constitue d'une source interne et d'une source externe. La source interne, de nature confidentielle, provient de son systme de production. Elle est complte par des donnes externes l'entreprise (de nature technique, juridiques,...). Mais, aujourd'hui, l'information est en surabondance. En rassemblant dans un mme langage, dans une seule base de donnes l'ensemble des informations, lERP russit le pari tant attendu de l'intgration. Il s'agit alors de slectionner l'information juste et utile. Le systme d'information de l'entreprise utilise donc des produits et des informations diffrentes mais lies entre elles. La qualit et l'exhaustivit des informations sont primordiales pour les dcideurs. Une entreprise volue dans un environnement, de plus en plus complexe, domin par la concurrence, la comptitivit. Il devient ncessaire pour elle d'intgrer via les donnes externes des informations caractrisant le march et la concurrence et de les rapprocher des donnes internes de l'entreprise. Enfin, pour maintenir son niveau, l'entreprise se doit de personnaliser sa clientle, de faon ce que chaque client se sente unique et dispose de services adapts son besoin. Un systme dcisionnel doit donc s'appuyer sur des structures particulires permettant le stockage volumineux de donnes. Pour rpondre ces exigences, l'entreprise doit ainsi disposer d'un systme d'information dit dcisionnel dont la finalit est le pilotage de l'entreprise. Il est constitu par un ensemble de donnes organises de faon spcifique, facilement accessible et appropri la prise de dcision ou encore la reprsentation intelligente de ces donnes.

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Un systme dcisionnel doit donc s'appuyer sur des structures particulires permettant le stockage volumineux de donnes. Les progrs technologiques de ces dernires annes ont contribu dvelopper ce type de structure pour voir merger les datawarehouses. b) Structure d'un datawarehouse Un datawarehouse se structure en 4 classes de donnes organises selon un axe historique et un axe de synthse. i) Donnes dtailles Elles reprsentent les lments les plus rcents. Il s'agit en gnral du niveau d'insertion des donnes du systme de production. Donnes agrges : Elles correspondent des lments d'analyse et une synthse de l'information contenue dans le systme dcisionnel. Elles doivent tre facilement accessibles et comprhensibles. ii) Mtadonnes Elles constituent l'ensemble des donnes qui dcrivent les rgles ou les processus attachs d'autres donnes. Les principales informations sont destines : - l'utilisateur pour la smantique des donnes utilises et leur emplacement dans le datawarehouse, - aux responsables des processus de transformation des donnes de l'environnement de production vers le datawarehouse, - aux responsables des processus de cration des donnes agrges, aux responsables d'administration de la base de donnes implmentant le datawarehouse. iii) Donnes historises Chaque nouvelle insertion est une nouvelle occurrence de la donne. Le schma ci-dessous dcrit clairement une architecture de donnes.

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Exemple darchitecture de donnes

Donns fortement agrges

Niveau de synthse

Donns agrges

Donns dtailles Donns dtailles historises

Source RDS-Promothus

Niveau dhistorique

C) SAP BW pour un datawarehouse intgr lERP SAPR/3

Ces dernires annes, SAP a dvelopp son produit BW pour combler le manque de capacit de reporting de ses applications. SAP BW sert de data mart26 ou de datawarehouse et intgre les donnes provenant d'applications SAP disparates. Les outils ETL d'autres fournisseurs, tels que BusinessObjects, Data Integrator, peuvent l'alimenter en donnes issues d'applications SAP et non-SAP.

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Ensemble des donnes se rapportant un des mtiers de l'entreprise. Plusieurs datamart forment le Datawarehouse de l'entreprise.

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Au dbut, SAP BW a t dploy principalement en tant que solution de Business Intelligence dpartementale dans les organisations centres sur SAP, c'est dire celles o la majorit des units oprationnelles utilisent R/3. Dans certains cas, ces units ont saut la phase de connexion directe du cycle de vie ERP / BI en utilisant SAP BW. Alors que SAP a continu enrichir la palette de fonctionnalits de BW, ce produit s'est rvl une solution intressante27, dans certaines organisations, pour l'alimentation d'un datawarehouse couvrant plusieurs dpartements voire l'entreprise toute entire. Chez TOTAL SA, par exemple, il existe 2 bases : STAR qui reprend les donnes comptables, les heures saisies (utilisation de loutil BW PXL (base RH qui ne reprend pas toutes les informations issues de la compta).

pour les requtes)

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Voir Annexes, l'implantation de SAP BW chez EDF/GDF

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Relation SAP R3 et BW chez TOTAL SA

SAP R/3 : Systme Transactionnel Saisie des temps, passation de commandes

SAP BW : Systme Dcisionnel : excution de requtes, analyse des donnes

SAP R/3

Transfert quotidien des donnes

PXL Base servant BO Designer pour BO Reporter

Dmarche : Le gestionnaire vrifie quotidiennement que lensemble des donnes de personnel transfres chaque soir de PXL vers STAR sont correctement reprises : sil y a des carts le gestionnaire ne corrige pas lui-mme mais demande qui de droit de faire le ncessaire. Il peut y avoir dautres carts de frais de personnel entre PXL et STAR : Exemple : il peut y avoir des variations dues des critures comptables directement enregistres dans STAR (supplments de missions).

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Un document de synthse est tabli distinguant les statutaires, les impatris, prestataires et intrimaires (fichier FPDtail.xls qui est la prsentation synthtique du fichier FPersclo.xls prsent ci-dessous). Ces donnes seront reprises dans le calcul du tarif servant de base la refacturation des services rendus aux filiales.

1. Le produit SAP BW, rponse aux attentes du contrleur de gestion?

Les volutions rcentes de l'offre SAP ; qui occupe une position de leader parmi les diteurs de progiciels de gestion intgrs ; (flexibilit, ouverture, fdration par le produit portail de SAP, rponse des besoins utilisateurs plutt qu'offre technologique) et son orientation vers le march des petites et moyennes entreprises laissent prsager une part de march encore plus importante dans les annes venir. Le produit Business intelligence de SAP, SAP BW (BW pour Business information Warehouse), est une solution de Datawarehouse complte qui prend en charge l'extraction des informations, leur stockage et leur restitution. Il apparat alors de l'avnement de la business intelligence comme la porte de sortie pour la prise de dcision et rpond aux attentes du contrleur de gestion. SAP BW est fourni avec des "Business Contents" ("Contenus Mtier "), qui comprennent des modles de donnes, des requtes et des programmes d'extraction R/3 prts l'emploi couvrant l'ensemble des applications.

2. Les atouts de l'offre SAP BW :

Les atouts de l'offre SAP BW rsident dans les points suivants : Elle constitue une offre Datawarehouse complte qui couvre l'extraction, le stockage et la restitution des donnes.

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 Depuis les dernires versions, la technologie utilise est arrive maturit et le panel de fonctionnalits proposes est comparable celui des solutions concurrentes. SAP BW28s'intgre avec l'ensemble des composants de mySAP.com (offre globale de SAP) : - Le back-office transactionnel R/3 - Les modules " nouvelles dimensions " - SEM, CRM, APO et mySAP Enterprise Portal La possibilit d'utiliser les Business Contents pour acclrer la conception et la mise en oeuvre de la solution. La fonction Datawarehouse de SAP BW, intgre avec les systmes transactionnels centraux, collecte les donnes cls issues de sources SAP comme non-SAP afin de les incorporer dans des applications intgres de gestion des connaissances et de les transformer en informations. Les donnes et les processus d'entreprise documents dans chacun des modules de mySAP.com sont automatiquement synchroniss avec les informations du Datawarehouse. Les solutions analytiques transforment ensuite ces informations en connaissances. Cette fonction Datawarehouse est la fois souple et puissante. Elle recueille et organise les informations issues de sources internes et externes pour en obtenir une restitution aussi claire que possible. SAP BW met ainsi la disposition des utilisateurs une srie d'outils d'aide la dcision favorisant la prise de dcision collaborative, parmi lesquels les requteurs , les outils de reporting, les vues multidimensionnelles et le traitement analytique en ligne (OLAP29).

28 29

Voir Annexes. OLAP : Littralement, On-Line Analytical Processmg. Dsigne une catgorie d'applications et de technologies permettant de collecter, stocker, traiter et restituer des donnes multidimensionnelles, des fins d'analyse. Une autre dfinition est rsume dans l'acronyme FASMI (Fast Analysis of Shared Multidimensional Information) o la notion renvoie lanalyse rapide d'information multidimensionnelle partage .

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Les utilisateurs peuvent ainsi explorer les donnes diffrents niveaux de dtail et selon diverses perspectives (analyse ascendante, descendante, dtaille et permutation d'axes). Il existe galement des modles de rapport prdfinis, prvus pour certains types d'utilisateurs tels que les responsables de la gestion client, les planificateurs de la production, les responsables de comptes et les directeurs des ressources humaines, et le contrleur de gestion videmment. Ces modles permettent de mettre des rapports la disposition des utilisateurs rapidement et facilement, et sont personnalisables la vole en fonction des besoins spcifiques. En rsum, les principaux atouts de SAP BW : a) Intgration : Facilit de mise en place, consistance des donnes et flexibilit face aux besoins d'information, sont quelques avantages qui peuvent tre obtenus directement grce l'intgration de SAP BW avec les autres produits SAP. b) Facilit d'utilisation : L'outil analytique utilis pour l'excution des rapports est le MSExcel adapt au SAP BW, ou un Web Browser quand les rapports sont publis sur le Web. Ces deux outils assurent une assimilation rapide du systme par les utilisateurs, ce qui permet une utilisation optimale du systme. c) Serveur ddi : L'installation du systme sur un serveur ddi permet une performance accrue des analyses effectues ainsi que l'analyse d'un volume de donnes nettement plus important, par rapport aux analyses effectues directement sur les systmes transactionnels. Pour cette mme raison, le fonctionnement du SAP BW ne gnera pas celui des systmes transactionnels.

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Dans le cas de Total, SAP BW est donc la porte d'entre vers les nouveaux systmes du tout intgr, de l'oprationnel la prise de dcision stratgique.

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Partie IV : Etude de Cas : deux exemples de mises en place dun module ERP

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A. TOTAL S.A : Mise place dun nouveau module dans SAP :

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1. Un nouveau processus budgtaire

Jusqu prsent, lensemble des budgets taient raliss par les contrleurs de gestion sous Excel. Chacun avait construit son processus budgtaire , ce qui avait engendr un certain nombre de dysfonctionnements : incompatibilit des formats de fichiers donnes ne rpondant pas aux besoins de certains services (perte de temps importante) timing budgtaire long processus budgtaire relativement lourd grer

Cest pourquoi, la direction financire a dcid de mettre une application de processus budgtaire commune lensemble de la socit. Nous allons donc prsenter de manire synthtique cette application ( SEM ) intgre dans lERP SAP R/3 au service des contrleurs de gestion. Nous aborderons les nouveauts, le planning du projet, loutil SEM, et enfin la conduite du changement qui est un des facteurs cls de succs comme nous lavons vu prcdemment.

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2. Principales nouveauts
Principales nouveauts
Le processus budgtaire est divis en deux phases principales :
La validation des effectifs et de leur potentiel sera obtenue le 17 juillet en CDEP Les budgets transverses sont valids au plus tard le 2 octobre

Utilisation dune application commune (SEM)

Tableur commun/rgles communes Visibilit des prestations croises: transparence et itration Compatibilit SAP

Processus budgtaire : Primtre des phases

PHASE 1 PHASE 2
Budget propre Direction

Ajustements

EFFECTIFS

Validation CDEP

Validations directions

Dpenses Externes

Ressources Externes

Ressources Externes

Validations CDEP
Budget Activits

PDC Juin

Budget Activits

Budgets Transverses

AFE Expression des Besoins

AFE Allocation de ressources

Traitement Centraux (GS)

Validation CDEP

01/06
Actions / Validations Directions

30/06
Validation CDEP

31/08
Elaboration & Saisie

15/09

30/09

30/10

Source : TOTAL SA

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3. Loutil SEM

II. Loutil SEM

Un module de SAP

Base de reporting unique pour budget et ralisation dans SAP Rtraction des devis Une prsentation type excel Des crans de saisie normaliss / des reportings paramtrables Pour faciliter llaboration budgtaire(budget hirarchis ou transverses) et le budgtaire

Qui sappuiera sur certaines valeurs :

Cohrence (pas de double saisie, rgles mtiers identiques, prestations croises) Simplicit dutilisation et Productivit (on ne saisit en DETAIL que si cest indispensable) Transparence(expression des besoins et allocation des ressources visibles pour tous)

4. Modification de la structure
III. Conduite du changement Stratgie de formation :
Le projet formera les utilisateurs cls des directions Les utilisateurs cls auront la charge de former les utilisateurs finaux dans les directions Mission STAR assurera, au dmarrage,une formation de type atelier libre service

Sensibilisation des Directions:

Runions tat major Responsables daffaires Gestionnaires de carriere

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B. SNCF : Exemple de mise en place dun module dans lERP PeopleSoft

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1. Projet Comptabilit Fournisseurs

En 2001, la SNCF lance un programme de rnovation progressive des processus de gestion sappuyant sur la mise en place dun progiciel de gestion intgr (programme ERP). La Direction de programme a dcid de dployer lERP Peoplesoft de faon progressive, par processus, et de commencer par le processus Achat - Approvisionnement pour lensemble des Activits et Domaines de la SNCF. Le projet Comptabilit Fournisseurs sinscrit dans ce Programme ERP dans la continuit du portail Achats, et porte sur le traitement des factures fournisseurs. Les projets ERP Compta Four et Portail Achat couvrent l'ensemble du processus Achat, de l'expression du besoin au rglement du fournisseur. L'outil de gestion retenu par la SNCF est l'ERP PeopleSoft, qui gre d'autres aspects couverts par les projets ELAN (INFRA), PLI (Matriel), etc. a) Finalits du projet

Il est apparu que la fonction Mandatement des factures, rpartie entre les tablissements, les Rgions et les Directions et visant essentiellement payer les fournisseurs, a besoin de progresser pour devenir une vritable fonction Comptabilit Fournisseurs et se mettre au niveau des standards du Mtier, tant sur le plan de la qualit des informations comptables et des relations avec les fournisseurs, que sur celui de la productivit. Les rsultats attendus du projet sont de plusieurs natures : - amliorer la qualit comptable par une meilleure adquation des ressources comptables aux fonctions couvrir - amliorer la productivit des services comptables - renforcer la qualit de la relation fournisseurs

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- amliorer le contrle interne sur les achats - amliorer le pilotage des achats et des charges externes.

Vision synthtique de lapport de lERP PeolpleSoft aprs SIMPA30 :

Avant bascule Nouveaux achats Appels d'offres Peuvent tre faits dans l'ERP si l'acheteur est form

Aprs bascule Peuvent tre faits dans l'ERP si l'acheteur est form

Contrats (accords)

A traiter dans SIMPA obligatoirement A traiter dans l'ERP obligatoirement

Comm andes sur contrats A traiter dans SIMPA obligatoirement A traiter dans l'ERP obligatoirement Comm andes directes (ordres) Rceptions Factures Anciens achats Avenants sur contrats ou com mandes A traiter dans l'ERP (les anciens A traiter dans SIMPA obligatoirement contrats et commandes tant repris de SIMPA) Peuvent tre faits dans l'ERP ds que l'acheteur est form Peuvent tre faites dans l'ERP A traiter dans le Mandatem ent seulem ent

A traiter dans l'ERP obligatoirement Doivent tre faites dans l'ERP Traites au CCF et dans l'ERP

b) Primtre du projet

La comptabilit fournisseurs recouvre les activits relatives la comptabilisation et au rglement des achats externes de la SNCF. A ce titre, elle traite du suivi comptable : - des achats - de la dette vis--vis des fournisseurs - de la TVA sur ces oprations dachats.
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SIMPA est le progiciel utilis pour la gestion des commandes, qui sera supprim aprs le dploiement de lERP

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La comptabilit fournisseur est notamment en charge du traitement des factures, depuis la rception, jusquau rglement des fournisseurs. c) Moyens mis en uvre

Le principe est de rduire les tches faible valeur ajoute, damliorer et de scuriser les processus mtier, dapporter des gains de productivit, par : - la rorganisation des services comptables sous la forme de Centres de Comptabilit Fournisseurs (CCF) - le passage lERP - la mise en uvre doutils de dmatrialisation des factures Les acteurs du Projet sont : - Des quipes projets (Compta Four et Portail Achat) ont t cres et s'appuient sur le rseau mis en place pour assurer la dmultiplication, savoir les DRGF (directions rgionales gestion finance), les SIA (correspondant ERP pour le portail achat), les correspondants en Directions Centrales et les correspondants dploiement ERP en entit (tablissement, direction rgionale, direction centrale) - Chaque Direction Centrale dispose dun correspondant pour le dploiement des projets ERP Compta Four et Portail Achat - En rgion, les relais des projets ERP Comptabilit Fournisseurs et Portail Achat seront les DRGF et/ou les SIA. - Dans chaque tablissement, un correspondant dploiement ERP a t dsign. Il peut s'agir du responsable Ple GEF (gestion finance), d'un acheteur ou d'une autre personne. correspondant sera l'interlocuteur privilgi du relais ERP rgionaux : le DRGF et/ou le SIA. Ce

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2. Le Projet :
Un nouveau processus de gestion des achats Le projet Portail Achat est couvert par le module PO : Purchase Order, en vert dans le schma cidessous ; le projet Compta Four est couvert par le module AP : Account Payable, en jaune. La partie Acquisition des factures est assure par la "dmatrialisation" qui alimente automatiquement l'ERP. Le processus de traitement des factures (bas du schma), dans la continuit du processus Achats (haut du schma) suit le cheminement suivant :

Demandeur

Responsable tablissement

Contrle de Gestion

Acheteur Fournisseur

rceptionnaire

DEMANDE DACHAT FACTURES

Validation

Contrle budgtaire

COMMANDE

RECEPTION

Scan

Enrichissement

Rapprochement Commande d'achat/ Rception/ Facture

OK

Trsorerie Facture approuve

Fichier de paiement Choix du compte bancaire Lancement du paiement Echancier Imputation Transmission la banque Rapprochement bancaire

Vidocodage Pice KO

Hot line Imputation

Suivi solde fournisseurs

Indicateurs

Normes/Qualit MOA

CCF Acquisition

CCF Comptabilit Fournisseurs

CCF Rglement

Par exemple, pour lachat dun bureau : dans une 1re tape 81



le demandeur exprime le besoin de disposer dun nouveau bureau il remplit la demande dachat qui comporte limputation comptable et analytique son responsable hirarchique approuve la demande dachat le responsable de ple GEF de lentit oprationnelle contrle limputation comptable et lacheteur regroupe les demandes dachats et passe la commande auprs du fournisseur dans une 2me tape le fournisseur livre le bureau le bureau est rceptionn physiquement. La rception est saisie dans lERP, elle vaut le fournisseur envoie sa facture au CCF Lyon dans une 3me tape la facture est reue par le CCF Lyon. Elle comporte les rfrences de la commande, ce qui

analytique, et valide la demande par rapport au budget

acceptation de lachat. Elle dclenche la charge payer

permet de rcuprer les informations de la demande dachat (notamment les imputations comptables et analytiques) ment un traitement informatique quotidien appel rapprochement commande dachat / aprs contrle, et apport de complments si ncessaire, la facture est impute comptable-

rception / facture permet alors de sassurer que la facture correspond la commande et la rception, en quantit et en qualit

dans le cas o le rapprochement commande dachat / rception / facture ne se fait pas

correctement, le comptable du CCF effectue ou fait effectuer les actions ncessaires pour y remdier (traitement de litige, demande davoir, modification de la rception, comptabilisation des oprations ncessaires )

82



dans une dernire tape lordre de rglement du fournisseur est dclench, et le fournisseur sera rgl date

dchance de sa facture.

a). Une nouvelle rpartition des rles - Cration de 2 Centres de Comptabilit Fournisseurs, localiss Lyon et Paris - Leur rle est de traiter lensemble des factures de la SNCF, hors CSP (centre de services partags).

Etablissements

CCF Ples Comptabilit Fournisseurs Chops

Emet les demandes dachats et les commandes Effectue les rceptions, signe les BAP lectroniques si ncessaire Complte les informations pour aider le CCF rsoudre les litiges Justifie les comptes de charges et calcule les charges payer Tient la Caisse Emet et justifie les chques locaux

Reoit, traite et comptabilise les factures Traite et comptabilise toutes les oprations spcifiques relatives aux fournisseurs (retenues de garanties, TVA, avoirs, ) Gre les carts de rapprochement commande / rception / facture Analyse et suit les litiges, en liaison avec les tablissements ou lacheteur Emet le bon payer sur la facture Emet les ordres de rglement la DOF Justifie les comptes fournisseurs par domaine et par tablissements

BAP : bon payer DOF : direction des oprations financires

b) De nouveaux outils (ERP, Dmatrialisation)

Mise en place de lERP PeopleSoft le systme intgr permet la fluidit et le partage de linformation depuis la demande

dachat jusquau rglement et lautomatisation de certaines tches

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la mise en place du suivi des engagements amliore fortement le pilotage des achats

externes (suivi de toutes les factures)

Dmatrialisation des factures fournisseurs : la SNCF souhaite utiliser plusieurs intgration de factures lectroniques numrisation des factures papier pour allger la saisie par reconnaissance automatique de

technologies afin de couvrir la totalit de ses flux et limiter la saisie manuelle

caractres, et supprimer la circulation des papiers.

c) Les grandes tapes du dploiement Depuis le lancement du projet dbut 2005, le projet a dj ralis : la conception gnrale et dtaille du paramtrage de lERP la dfinition des grands principes dorganisation (choix des sites, dfinition des acteurs de

la Comptabilit Fournisseurs et leurs missions, dfinition des fiches de poste ) Les tapes suivantes sont en cours : dveloppement et test de lERP Peoplesoft finalisation de lorganisation (validation des rles de chaque acteur, formalisation des flux prparation des formations destines aux utilisateurs en CCF et en entits communication sociale.

dinformation ) et llaboration des procdures dorganisation en CCF et en entits

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Conclusion

Avec la multiplication, actuelle et venir, de l'informatique au sein des entreprises, il est ncessaire que des outils soient crs afin d'harmoniser cette jungle de logiciel et de programmes pars. Surtout dans une priode o l'information est un enjeu essentiel, que se soit dans les groupes ou sur les marchs financiers. Au terme de notre tude, il semble que ce rle peut tre endoss par les ERP. Ces progiciels de gestion intgrs possdent leurs lots d'atouts et d'inconvnients de par leur nature mme. Ils incorporent des enjeux essentiels comme la fiabilit et l'accessibilit de l'information, constituent un apport stratgique, mais aussi un support pour les mthodes ABC/ABM. Leur mise en place se heurte certaines contraintes comme la ncessaire implication du personnel, mais galement la difficult matriser les effets sur l'organisation. Leur rigidit et leur niveau de complexit actuel reprsentent un frein leur pntration sur de nouveaux marchs. Ces logiciels permettent thoriquement des gains tous les niveaux de l'entreprise en aboutissant une gestion oprationnelle plus performante et plus efficiente, une gestion organisationnelle plus aboutie et plus moderne (centre sur le client), mais n'apportent pas encore une gestion stratgique plus efficace et plus raliste puisque le management tend se perdre dans la foule d'information que fournissent les ERP. Pourtant, les limites sont claires et il convient de souligner que l'ERP reste encore trs oprationnel. Le contrleur de gestion cherche avant tout trouver des rponses et c'est bien dans l'informatique dcisionnelle qu'il les trouvera. Par consquent, le Business Information Warehouse, l'unification des donnes de l'ERP avec la business intelligence marque une nouvelle tape dans l'volution de l'entreprise intelligente. 85

Celle-ci est consciente qu'elle ne peut se permettre de laisser inexploites ses donnes transactionnelles sans en tirer le potentiel analytique pour l'aide la dcision que recherche le contrle de gestion. Les entreprises doivent tre capables de tirer parti de leurs informations pour obtenir plus de visibilit. Le cycle de vie ERP / Businness Inteligence fournit un modle conceptuel solide pour une approche en plusieurs phases base sur une vision stratgique tout en apportant des bnfices immdiats. Les entreprises doivent ainsi commencer par se doter de solutions analytiques en mesure d'exploiter pleinement l'investissement dj ralis dans les progiciels applicatifs. Cette solution peut tre SAP BW. Dans notre partie empirique, le lecteur remarquera que nous avons essentiellement insist sur la mise en place de modules SAP et PeopleSoft. A ce sujet, il convient dajouter que des limites semblent stre esquisses lors du dploiement des modules (difficults de paramtrage lies au manque de flexibilit, besoins humains importants). Nanmoins, notre posture de stagiaire et de jeune embauch ne nous a pas permis de procder une tude plus approfondie et plus critique des dmarches nouvellement mises en uvre. Une telle tude pourrait connatre des prolongements dans le cadre dun nouveau travail de recherches. Il est clair que dans un monde fond sur linformation, le facteur cl de succs rside dans la capacit trouver la bonne information au bon moment et de disposer de celle-ci pour tablir des tableaux de bords qui faciliteront la prise de dcision. Cette capacit de prise de dcision est donc un avantage comparatif certain qui permettra lentreprise de se distinguer de ses concurrents et de prosprer.

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Glossaire

ERP : Enterprise Ressource Planning ou PGI en franais (programme de gestion intgr) EDI : Echanges de donnes informatiss CRM : Customer Relationship Management, ou en franais GRC, gestion de la relation client). Datawarehouse : classe de donnes organises selon un axe historique et un axe de synthse. Module FI/GL : application finances sous SAP Module BW : Business information Warehouse, est une solution de Datawarehouse complte qui prend en charge l'extraction des informations, leur stockage et leur restitution. CCF : centre de comptabilit fournisseur cre dans le cadre de la mise en place de lERP PeopleSoft la SNCF Mtadonnes Ensemble des donnes qui dcrivent les rgles ou les processus attachs d'autres donnes.

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Bibliographie
1. Ouvrages et priodiques Alazard C, Contrle de Gestion Manuel DECF, Dunod, 2001. Anthony, R. et V. Govindarajan, Management Control Systems, 8e d., Irwin, (1998). Anthony, R., Welsch, G. et J. Reece, Fundamentals of Management Accounting, 4e d., Irwin, (1985). Bill Inmon, Innovation, (2003). Davenport, T., Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Press, (2000). Robert Reix, 2004, Systmes dinformation et Management des organisations, d Gestion 4me dition De Rong, Y. et K. Cerrada, Impacts of the Implementation of a New Management Information System on the Management Control of its Subsidiaries by a European Multinational: A Case Study. EAA Conference (Mai), Bergen, (1996). Gumb. B., Le contrle de gestion au service de votre stratgie ; Les Editions d'organisation, (2000). Hammer M. & Champy J., Le Reengeneering , Dunod (2000) Laffitte Michel, Les systmes d'information, Banque diteur, (mars 2000) Lorino, P., Comptes et rcits de la performance, Paris, Les ditions d. Organisation, (1995). Lorino P., "Target Costing ou gestion par cot cible". Revue Franaise de Comptabilit, ns 255 & 256,(avril-mai 1994). Lorino P., Le contrle de gestion stratgique ; Dunod (1991). Porter, M., Competitive Strategy, The Free Press, 1(980). Thomas J.-L., ERP et les progiciels de gestion, 3eme dition, Dunod, (2002).

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2. Documents lectroniques www.sap.com: le site de l'diteur SAP, avec toutes les explications sur le Business Information Warehouse www.amrresearch.com: le site du cabinet d'tudes AMR research. www.baan.com: le site de l'diteur BaaN. www.cxp.fr: le site du CXP, qui analyse et value les logiciels. www.erp5.org: le site de la communaut ERP5, pour un ERP en open source. www-5.ibm.com/services/fr : le site de IBM Global Services. www.idc.fr : le site de IDC, cabinet de conseil et d'tudes sur le march des technologies de l'information. www.oracle.com: le site de l'diteur Oracle. www.pac-online.com: le site du cabinet Pierre Audouin Conseil. _ Le march de l'ERP tendu en France 2000-2004 , Communiqu de presse, octobre 2001. www.peoplesoft.com: le site de l'diteur PeopleSoft. www.rmdonovan.com: le site du cabinet R. Michael Donovan & Co. _ Successful ERP implementation the first time , par RM. Donovan. _ Why the controversy over ROI from ERP? , par RM. Donovan.

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ANNEXES

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Annexe 1 : SNCF La chane de valeur du service voyageur

1. Achat du billet En gare ou en boutique (Etablissement dExploitaion = EEX) ou Internet (filiale), minitel, Ligne Directe, agences de voyage. 2. Monte dans le train Accueil par le contrleur et agents descale par lEtablissement Commercial Train (ECT) et lEEX Composition du train : propret des voitures, mise en tte de la locomotives, mise quai de la rame par lEtablissement matriel+ Etablissement dexploitation) Attribution pralable d un sillon (Organisme de rpartition des Capacits) 3. Sjour en gare Gestion du site : propret, maintenance des quipements (escalators, ascenseurs), sret (EEX+EVEN31+Surveillance Gnrale+ Prestataires) Informations et services : tlaffichage, sonorisation, renseignements, parking, bagages, consignes, groupes (EEX+filiales) 4. Circulation du train Signal de dpart et suivi de la circulation (EEX) Conduite du train (Etablissement traction = ET) Accompagnement par ASCT (ECT) Bon tat des infrastructures (EVEN)

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Etablissement de la maintenance des voies

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Annexe 2 : SNCF : Plan de Formation lERP PeopleSoft

A. Plan de formation lERP A.1 Logique de formation et de dmultiplication

Les formations assures par l'quipe projet seront dispenses : Batignolles 116 ter, rue de Saussure Paris 17 Gare de Pont Cardinet Cardinet 147, rue Cardinet Paris 17 Gare de Pont Cardinet

A.2 Formations dmultiplication par les relais rgionaux

Les formations dmultiplication assures par les relais rgionaux auprs des ples Gestion Finance (chefs, adjoints) et des acheteurs sont effectues en rgion, au moins un mois avant le dmarrage prvu pour l'tablissement. Exemple : les tablissements de la rgion d'Amiens ont dmarr en juillet 2006, les formations pour les ples Gestion Finance et Acheteurs de ces tablissements ont t programms pour fin mai-dbut juin 2006. Le dlai entre la formation et le dmarrage permet la dmultiplication au sein de chaque tablissement. Ces formations durent 3 jours. Il a t recommand d'organiser des sessions de 12 personnes maximum. Les relais rgionaux des projets sont chargs de la logistique des formations : disponibilit d'une salle de formation en rgion / en tablissement convocation des participants impression des supports de formation animation des sessions

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B. Supports de Formation
Les supports de formation : prsentations manuels utilisateurs accs aux bases de formation (y compris UPK) procdures utilisateurs sont disponibles via l'intranet du projet http://compta-fournisseurs.controle-de-gestion.sncf.fr

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Annexe 3 : Exemple de Paramtrage de lERP la SNCF

Lapprobation des factures Lapprobation de facture est un paramtre dfini au niveau de chaque commande. Les commandes peuvent tre avec approbation de facture ou sans approbation de facture. En cas de choix avec approbation, deux types de Workflow32 peuvent tre slectionns : Workflow standard. Aprs traitement de rapprochement, la facture est envoye

automatiquement lensemble des utilisateurs habilits la BU PO de la commande et bnficiant du rle dApprobateur standard (rle Approbateur Facture BU PO dans le fichier Excel). Workflow nominatif. Aprs traitement de rapprochement, la facture est envoye

automatiquement lutilisateur dont le CP est prcis dans la commande. Cet utilisateur doit bnficier du rle dApprobateur nominatif (rle Approbateur Facture Nominatif dans le fichier Excel).

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Worflow : Cration d'une demande d'achat informatis dans lERP

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Annexe 4 : Club du Jeudi

Club du Jeudi : Le contrle de gestion parent pauvre des PGI ? Groupe Etoile Table ronde Ont particip cette table ronde : David AUTISSIER, Matre de confrences l'Universit Paris XII Jrme GUERMONPREZ, Responsable du contrle de gestion aux AEROPORTS DE PARIS, Direction quipement. Denis MOLHO, DFCG, Prsident de la commission Systmes d'information Jean-Michel MOUTOT, Manager IBM, dpartement Stratgie ERP Karuna NOWBUTH, Contrleur de gestion aux AEROPORTS DE PARIS La table ronde tait anime par Marc SALEZ, Trsorier Groupe ILE-DEFRANE, Directeur ASSEMBLANCE.

A. Prsentation
Marc SALEZ Les ERP existent depuis une quinzaine d'annes et ont t dploys plus largement depuis une dizaine d'annes. Au dpart, l'implmentation avaitessentiellement une logique business, des complments ont t progressivement introduits dans les sphres fmances, CRM, RH..., et contrle de gestion. Aujourd'hui, qu'en est-il donc pour le contrle de gestion au plan de l'implmentation, de l'utilisation courante et de la mise jour des PGI ? Marc SALEZ prsente rapidement les diffrents intervenants.

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B. Les impacts des ERP sur les pratiques de contrle de gestion

1. Les ERP et le contrle de gestion a. Le concept d'intgration David AUTISSIER L'ide principale des ERP a t l'intgration, visant obtenir un outil de gestion commun. Auparavant, les systmes d'information taient qualifies de structuro fonctionnels , ce qui signifie qu'il y avait un systme d'information par fonction. Ces systmes d'information avaient essentiellement un objectif de production. Il tait difficile de les faire communiquer entre eux.

b. L'intgration des flux Jusqu' maintenant, le contrle de gestion se construisait son propre systme d'information. Avec les ERP, il utilise un systme dinformation aliment par tous les autres modules issus des branches industrielles ou commerciales (facturation, maintenance, comptabilit, achats...). 2. Les dix impacts des ERP sur le contrle de gestion Dix impacts des ERP sur le contrle de gestion ont t reprs. On distinguera ceux qui sont survenus pendant le dploiement de ceux qui sont survenus au cours de l'exploitation. a - Pendant le dploiement L'implmentation d'un ERP a eu pour consquence les effets suivants. Une remise en cause des schmas de gestion et des rgles d'imputation analytiques dans l'entreprise. Le contrle de gestion a donc un rle de reconfiguration de tout le schma analytique de l'entreprise.

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 Une transformation des circuits d'information papier (workflow).Cela signifie une simplification des circuits d'information mais le risque est de maintenir en parallle les pratiques antrieures. Il faut donc oprer une reconfiguration des sources d'information. Une structuration des pratiques partir des fonctionnalits des ERP Cela demande donc d'analyser les fonctionnalits de l'outil par rapport aux besoins. Une intgration d'outils de pilotage de type datawarehouse et EIS. Cette intgration est ncessaire, parce que les informations prsentes dans le circuit, un moment donn, doivent tre ou bien captes ou bien dverses dans des entrepts. Une restructuration des organisations dans les relations central / local pour les tches de reporting. b. Pendant l'exploitation L'implmentation d'un ERP entrane galement : Davantage de contrle des informations et moins de saisie. En effet, les informations sont dj saisies la source. Mais bien souvent, les services de contrle de gestion n'intgrent pas cette nouvelle activit de contrle. Une disparition de la matrise de l'outil de gestion. Ce nouvel outil tant trs structurant, il ne devrait plus tre possible de recourir au bricolage . Nanmoins, de nombreux petits dveloppements apparaissent autour des ERP. Pour bnficier de l'intgration, il faudrait pourtant les viter.

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 La possibilit, pour le manager, de disposer de toutes les informations de gestion et de construire lui-mme son tableau de Bord. Les ERP entranent donc une volution des comptences. Un travail plus orient sur l'aide au pilotage, et moins sur l'administration des informations de gestion. L'ERP supprime une partie de l'administration des informations, au profit de la mise en valeur de ces informations (tableaux de bord, yield management, benchmarking). La ncessit pour le contrleur de gestion d'acqurir des comptences en systmes d'information Le contrleur doit en effet tre capable de lire une structure de base de donnes relationnelles, d'alimenter un EIS et d'analyser les informations contenues dans un datawarehouse. 3. Les solutions pour une meilleure utilisation des ERP par le contrle de gestion Au niveau du dploiement de projet, il convient de procder l'analyse des changements organisationnels pour le contrle de gestion et non pas seulement pour les processus business. En outre, le contrle de gestion doit faire partie de l'quipe projet et tre inclus dans la matrise d'ouvrage des projets ERP. Au niveau de l'exploitation de projet, il est souhaitable de travailler la dfinition de nouveaux produits de contrle de gestion, de rflchir des contrats de service avec le management et d'aller vers un dveloppement des comptences en systmes d'information et en management pour aborder la fonction de business analyst.

a. Une mthode de diagnostic organisationnel Une grille d'analyse permet d'aborder les changements organisationnels. Elle consiste s'interroger sur : Les processus de contrle de gestion

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 Les procdures Les circuits d'information Les prrogatives de pouvoir Les postes actuels et leur ventuelle volution Les indicateurs de pilotage La structure d'emploi Les modes de contrle Les valeurs culturelles (passera-t-on d'une notion de contrle une notion de pilotage ?) Cette grille standard doit tre amnage en fonction du contexte. b. Un guide d'analyse des comptences en contrle de gestion L'implmentation d'un ERP peut tre le bon moment pour mener une analyse des comptences du contrle de gestion, en distinguant ce qui relve des comptences managriales, des comptences contrle de gestion au sens technique du terme, des comptences en systmes d'information, des comptences en culture gnrale en gestion et des comptences mtiers. 4. En conclusion... L'implmentation d'un ERP ne se rsume pas un changement d'cran. Il s'agit d'un changement d'outil qui structure l'entreprise et, par l mme, la fonction de contrle de gestion.

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Par rapport cet impact fort, le contrle de gestion se doit de mener une rflexion en termes d'organisation et de comptences.

C. Le contrle de gestion et les ERP

1. Prsentation gnrale Les modules finance et comptabilit des ERP sont aujourd'hui les plus rpandus, les modules historiques relevant de la gestion de production, de la vente et de l'achat. Prs de 60% du march des modules finance et comptabilit est dtenu par quatre diteurs : SAP (25%), SAGE (13,7%) ; JD Edwards (10,6%), Oracle (9,3 %). Le poids relatif du module est, respectivement, de 17,5, %, 30%, 60,1% et 25%. Les grandes fonctions que l'on trouve dans l'ensemble de ces produits sont la comptabilit gnrale, la comptabilit analytique, la comptabilit budgtaire, la comptabilit auxiliaire et la gestion immobilisations. 2. Le contrle de gestion et les modules Business Intelligence intgrs Depuis quelques annes, les principaux ERP ont intgr des fonctionnalits de Business Intelligence qui permettent d'effectuer un certain nombre d'analyses de reporting. Ces outils modifient potentiellement le rle des contrleurs de gestion en automatisant la production des tats classiques et en rendant ascendante, par exemple). possible des analyses dynamiques (analyse descendante /

3. L'volution des modules Business Intelligence des ERP Les fonctions Business Intelligence restent, aujourd'hui, encore assez rigides et limites. Nanmoins, de nombreuses entreprises installent des systmes Business Intelligence en complment des ERP pour de multiples raisons :

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 Pour leur puissance et leur souplesse suprieures, notamment en ce qui concerne la production de nouvelles analyses.

En raison de l'existence d'autres sources de donnes (hors ERP) : autres systmes, donnes externes. En synergie avec d'autres besoins en datawarehouse sur les fonctions RH ou CRM. Depuis quelques annes, les systmes Business Intelligence indpendants (Business Object, Cognos, etc.) sont en forte croissance. Marc SALEZ Je crois que d'aucuns se reconnatront dans les difficults d'implmentation et de dploiement que vous voquez. Denis Molho, que pense la DFCG du contrle de gestion et des ERP ? Denis MOLHO La DFCG reprend certainement l'essentiel de ce qui a t dit. Je ne reviendrai pas sur certains aspects traitant de la dmarche pralable entreprendre vis--vis de la mise en place d'un ERP mais je cros que le contrle de gestion a un rle fondamental jouer de ce point de vue. En effet, l'installation d'un ERP, qui correspond un projet d'ensemble tir par des objectifs dcoulant de la stratgie, a un impact sur toutes les modalits de fonctionnement de l'entreprise, qu'il s'agisse du pilotage stratgique ou du pilotage oprationnel.

Cela entrane des bouleversements a tous les niveaux de l'entreprise :

au niveau de l'organisation (pour les processus, les nouvelles entits de pilotage)

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au niveau des systmes d'information (avec une redistribution des tches et une nouvelle au niveau de la culture d'entreprise (une modification des modalits de communication est et au niveau de l'exploitation des donnes de mesures des performance (cycles de

architecture des outils) prvoir) reporting, actualisation des plans d'action...)

D. Le coordinateur de la dmarche d'ensemble

Dans cette volution du modle de gestion de l'entreprise, le contrleur de gestion, grce sa position de passerelle entre les oprationnels et la stratgie, est particulirement bien plac pour coordonner une dmarche d'ensemble. Il doit garder, en permanence, des traces des objectifs annoncs, de leur atteinte en cot et en qualit, des difficults rencontres, notamment en termes humains et financiers (ROI). Des re-jalonnements continus de trajectoire sont souvent ncessaires. La matrise des cots des projets ERP reprsente un enjeu majeur puisque, bien souvent, on constate un dpassement de l'ordre de 80 100 par rapport aux budgets initiaux. La plupart du temps, les projets ERP s'inscrivent dans l'volution d'un schma d'ensemble: on passe d'un ancien un nouveau schma de fonctionnement. Le premier schma comporte trois phases : une phase d'incrdulit, une phase de rejet et une phase d'acceptation passive, de rsignation . Viennent ensuite les deux phases plus positives : la phase de pleine acceptation et enfin, la phase de coopration constructive .

Tous les projets passent par ces phases. L'enjeu est de rduire le temps de rejet, en communiquant trs clairement sur la cible et en expliquant la manire dont les choses vont fonctionner au quotidien. La gestion des aspects humains et la gestion organisationnelle sont les deux piliers du succs d'un projet. 102

E. Un exemple de terrain : Aroports de Paris (ADP)

1. Le contrle de gestion ADP Jrme GUERMONPREZ S'agissant de l'organisation de notre socit, l'organigramme actuel est tabli en fonction de diffrentes activits. Nous avons un Prsident, un Directeur Gnral et neuf directions. Chaque direction a un contrleur de gestion, de mme que chaque dpartement. Ces contrleurs de gestion ont des relations fonctionnelles. La Direction Financire est dote d'un dpartement de contrle de gestion qui est galement en relation fonctionnelle avec les contrleurs de gestion de chaque direction et de chaque dpartement. Ce dpartement de contrle de gestion a jou un rle moteur dans le dveloppement et la mise en place d'un ERP. Il est en relation, en permanence, avec chaque contrleur de gestion. 2. Les modules SAP ADP Le contrle de gestion ADP a dcid d'investir dans un logiciel de gestion intgr, afin de mieux relier les activits de production, de vente, de finance et de contrle de gestion et d'obtenir davantage de clart. Ce choix s'est opr en 1999 sur un ERP rfrent. Cet outil a offert une plus grande visibilit, ainsi qu'une plus grande scurit des informations. Les modules dj utiliss concernent la comptabilit financire, le contrle de gestion, les approvisionnements et achats, la gestion commerciale et la gestion des travaux de maintenance. Des modules en e-procurement, en ressources humaines, en immobilisation et en systmes de projet notamment sont galement envisags. Les modules les plus utiliss pour le contrle de gestion sont FI, CO et MM. 3. L'utilisation des ERP en contrle de gestion

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a. Un besoin particulier Au niveau du dpartement, nous avions besoin de comprendre et de matriser notre consommation de fournitures de maintenance pour amliorer nos prix de revient. L'ERP dont nous disposons n'avait pas t programm pour nous fournir le suivi de nos consommations tel que nous l'attendions et nous n'avions aucune possibilit de le paramtrer pour une recherche multicritres. La priorit avait t donne l'information ascendante. b. Des informations inexploitables L'ERP nous permettait d'obtenir une information globale (le budget, les consommations antrieures, le ralis de l'anne et les engagements pris pendant l'anne) par dpartement et par service. Nous avions besoin d'obtenir l'information au niveau des sections, car ce sont elles qui suivent et prparent leur budget. L'information obtenue de l'ERP tait trs disparate, sans possibilit de synthse. J'ai donc demand Karuna Nowbuth de mettre en place une procdure, de former les utilisateurs et de les assister, afin que son travail ne s'arrte pas avec la fin de sa mission. c. La solution adopte Karuna NOWBUTH Pour faire le lien entre l'ERP et ce dont nous avions besoin, j'ai export les donnes sur un tableur, ce qui m'a permis de procder leur concatnation pour obtenir, au final, une base de donnes facile exploiter par des formules et des tableaux croiss dynamiques. Cela m'a permis d'obtenir un meilleur traitement de l'information et l'analyse dont le dpartement avait besoin.

d. Des procdures de contrle

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Cette procdure de contrle a galement t l'occasion de comprendre le processus des fournitures et de dtecter des sources d'anomalies, comme des erreurs de saisie, qui ont un impact important sur la fiabilit de l'information dans le processus. Ceci m'a conduite tablir des procdures de contrle qui nous ont permis de dtecter l'ensemble des anomalies et de faire en sorte que le processus soit bien respect par les utilisateurs. La formation de ces derniers devient indispensable pour une bonne alimentation de l'outil. En rsum, notre outil de contrle de gestion nous a permis de contrler les mauvais gestes, de mettre en uvre des corrections et d'installer des procdures de contrle pour fiabiliser l'information. En ce sens, l'ERP est aussi un outil de management. Mais peut-on avancer que SAP est un bon outil pour le contrleur de gestion ? e. SAP : un bon outil pour le contrle de gestion ? Jrme GUERMONPREZ Pour rpondre cette question, voici une liste des avantages et des inconvnients de l'ERP. Les avantages L'ERP est un bon outil pour amliorer le reporting, garantir l'unicit de l'information, offrir un traitement en temps rel des donnes et favoriser la traabilit des informations. Il permet galement la cohrence des donnes et des traitements, minimise les interfaages, aide tablir des procdures de contrle et fiabiliser les donnes.

Les inconvnients L'ERP ncessite plusieurs modules intgrs en cas de pluriactivits. Il s'avre tre un outil lourd mettre en place.

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Il demande un investissement important en termes financiers et humains et prsente un risque de surdimensionnement. En outre, le paramtrage est long et coteux et le traitement de l'information manque de souplesse. Nous aurons toujours besoin de complter cet outil par d'autres logiciels, comme des datawarehouse, et nous aurons toujours galement besoin d'un tableur pour rpondre nos besoins spcifiques et ponctuels.

F. Quelques conseils pratiques

Denis MOLHO Je crois qu'il est trs important d'avoir, au dpart, une vision stratgique trs claire. Les projets sont souvent un peu dfaillants de ce point de vue. Ensuite, l'architecture d'outil doit tre prcisment dfinie. Par ailleurs, un accompagnement global du changement est ncessaire, de mme que le suivi continu de la rentabilit escompte par des bilans rguliers. Enfin, au plan de l'organisation du projet, il faut une matrise d'ouvrage forte, regroupant une large palette de comptences.

G. Questions / rponses
De La Salle II me semble important de prciser qu'un ERP est une coquille vide et qu'il convient de bien analyser, ds le dpart, ce que l'on veut en faire. Le contrleur de gestion a ici un rle jouer tous les niveaux. J'ajoute que les problmes des PME et PMI ne sont pas voqus : il n'est toujours question que de grosses socits, dont tous les budgets drapent. J'aurais aim savoir quelle allait tre l'volution des ERP, en fonction des lois de scurit financire.

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Marc SALEZ Nous en avons discut lors du dernier Club du Jeudi. Cette question est plutt de nature juridique... David AUTISSIER La traabilit constitue en tout cas un lment essentiel des ERP, qui est souvent utilis pour les modules achat, notamment. De La Salle Chez ADP, envisagez-vous d'implmenter le module Business Warehouse ? Jrme GUERMONPREZ Pour l'instant, nous travaillons sur une base de donnes externe SAP. Le but consiste rassembler plusieurs activits que nous ne traitons pas actuellement sur SAP. Petit petit, nous nous approprions certains modules, qui nous permettront d'tendre SAP sur la quasi-totalit de nos productions. De La Salle II me semble que l'une des ambitions des ERP est d'intgrer l'ensemble des indicateurs dont le contrle de gestion a besoin. Or je constate, d'aprs vos tmoignages, que les ERP fournissent des informations comptables et financires assez classiques. Connaissez-vous des exemples dans lesquels l'ensemble des informations a vritablement t intgr - notamment des informations commerciales de suivi d'activit ? David AUTISSIER L'intrt est que l'on peut croiser des informations de consommation de ressources avec des informations d'activit (lies aux ventes, aux productions, etc.). L'ERP structure l'ensemble des informations mais il ne produit pas d'indicateurs. Un travail de construction d'indicateurs avec des outils complmentaires de type BW est donc ncessaire par la suite. L'ERP sert simplement la traabilit de l'information.

Denis MOHLO 107

L'ERP n'est pas proprement parler un outil de pilotage stratgique ou de contrle de gestion. Il faut souvent des outils complmentaires, ne serait-ce que pour fdrer des donnes parfois externes.

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Annexe 5 : Procdure SAP Recherche code transaction de l'application en cours

Procdure Vous pouvez facilement retrouver le code de transaction de l'application en cours en affichant la bote de dialogue du statut systme. partir de la barre de menus, slectionnez Systme Statut. La bote de dialogue Statut systme apparat, comme illustr ci-dessous. Le code de transaction de l'application en cours est affich dans la zone Transaction.

Activation/dsactivation de tab. Automatique entre zones

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Conditions pralables Vous pouvez dterminer si le systme doit automatiquement dplacer le curseur jusqu' la zone de saisie suivante lorsque le curseur atteint la fin de la zone de saisie en cours. La tabulation automatique (AutoTAB) est utile lorsque vous devez saisir des donnes dans un grand nombre de zones et que vous ne souhaitez pas devoir appuyer sur la touche TAB pour passer d'une zone l'autre. Le curseur passe automatiquement la zone suivante, condition quil ait atteint la fin de la zone de saisie en cours. titre dexemple, si la zone Article peut contenir 12 caractres, mais que le numro d'article que vous saisissez n'en compte que 7, vous devez utiliser la touche TAB pour passer la zone de saisie suivante.

Procdure Pour activer ou dsactiver la tabulation automatique entre les zones, procdez comme suit : 1. 2. Dans le menu, slectionnez Options Choisissez ensuite longlet Cursor. Pour activer la tabulation automatique, cochez la case en regard de la zone Automatic TAB

at Field End.

Pour dsactiver la tabulation automatique, dcochez la case en regard de Automatic TAB at Field End. 3. Pour confirmer vos slections, cliquez sur OK. (Vous pouvez cliquer sur Interrompre pour

reprendre le paramtrage prcdent de la tabulation automatique).

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Cration de captures d'cran

Conditions pralables Il est parfois utile davoir une copie sur papier d'un cran. Si vous utilisez Windows '95 ou Windows NT, vous pouvez prsent utiliser la fonction correspondante dans le menu de configuration de l'affichage. Procdure Dans le menu, slectionnez Hardcopy. L'imprimante par dfaut spcifie pour votre PC effectue une copie sur papier de la capture d'cran. Vous ne pouvez pas effectuer une capture d'cran avec une bote de dialogue ouverte parce quil est impossible daccder au menu.

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Utilisation de barres de dfilement

Objectif

Lorsque vous consultez des informations (par exemple, une liste ou l'aide en ligne), il arrive souvent que toutes les informations disponibles ne figurent pas dans la fentre. La barre de dfilement vous permet de consulter ces informations supplmentaires. Utilisez la barre de dfilement verticale pour faire dfiler les informations de haut en bas et la barre de dfilement horizontale pour faire dfiler les informations de droite gauche

Droulement

Le tableau suivant vous indique comment utiliser les barres de dfilement pour visualiser toutes les informations.

Pour vous dplacer : d'une ligne vers le haut ou vers le bas d'un caractre vers la gauche ou vers la droite d'une page cran vers le haut ou vers le bas d'une largeur d'cran vers la gauche ou vers la droite jusqu' un endroit donn des informations - vers le haut ou vers le bas jusqu' un endroit donn des informations - vers la gauche ou vers la droite

Vous devez : cliquer sur la flche de dfilement dirige vers le haut ou le bas de la barre de dfilement verticale. cliquer sur la flche de dfilement dirige vers la gauche ou vers la droite de la barre de dfilement horizontale. cliquer au-dessus ou en dessous du curseur de dfilement de la barre de dfilement verticale. cliquer gauche ou droite du curseur de dfilement de la barre de dfilement horizontale. faire glisser le curseur de dfilement de la barre de dfilement verticale jusqu' l'emplacement approximatif des informations souhaites, puis relcher le bouton de la souris. faire glisser le curseur de dfilement dans la barre de dfilement horizontale jusqu' l'emplacement approximatif des informations souhaites, puis relcher le bouton de la souris.

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Vous pouvez galement utiliser les boutons de dfilement de la barre d'outils, certaines touches de fonction et les touches de dfilement standard (PageHaut et PageBas) pour consulter des informations dans les fentres. Le tableau suivant indique comment utiliser ces touches de clavier et ces boutons de barre d'outils pour consulter des informations.

Pour passer la premire cran

Vous pouvez cliquer ou appuyer sur sur page F21

ou appuyer sur CTRL+PageHaut

la dernire page cran

F24

CTRL+PageBas

la page prcdente

cran

F22

PageHaut

la page cran suivante

F23

PageBas

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Utilisation du presse-papiers

Conditions pralables Vous pouvez transfrer des contenus de zones dans le presse-papiers de votre environnement Windows pour les coller ensuite dans d'autres zones du systme R/3 ou dans d'autres applications. Pour dplacer ou copier les contenus de zones, vous disposez des fonctions du sousmenu Clipboard, situ dans le menu Il y a une diffrence entre les fonctions dcrites ici et les fonctions trs semblables du menu Traiter. Les fonctions Clipboard dcrites ici, bien que limites, s'appliquent au presse-papiers de lenvironnement Windows, ce qui signifie que vous pouvez les utiliser pour dplacer ou copier des contenus entre le systme R/3 et d'autres applications. Les fonctions du menu Traiter, bien que plus tendues, ne peuvent tre utilises qu'au sein du systme R/3.

Procdure

Pour slectionner une zone ou un texte que vous souhaitez copier ou dplacer, cliquez et faites glisser le pointeur sur le texte slectionner. Le texte slectionn est affich en surbrillance. Pour dplacer des informations d'une zone de saisie dans le presse-papiers de votre environnement Windows, slectionnez Cut ( CTRL + X ).

Pour copier les informations slectionnes dans le presse-papiers, slectionnez Copy ( CTRL + C ).

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Pour coller le texte, positionnez le curseur l'endroit o vous souhaitez que les informations apparaissent, puis slectionnez Paste (CTRL + V). Le texte est coll l'endroit o se trouve le curseur. Les donnes transfres restent dans le presse-papiers jusqu' ce que vous utilisiez de nouveau les fonctions Cut ou Copy pour dplacer ou copier d'autres textes dans le presse-papiers. Vous pouvez insrer les textes dans les zones d'un autre cran SAP ou dune application externe. Si vous souhaitez copier dans le presse-papiers des donnes provenant de plusieurs zones ou types de zone d'un cran, vous devez passer en mode de marquage. 1. Slectionnez Clipboard Mark (CTRL + Y) dans le menu. Le pointeur prend la forme

d'un pointeur en croix. 2. Cliquez dans un coin de la zone que vous souhaitez copier, maintenez le bouton de la

souris enfonc et faites glisser le curseur en diagonale jusqu'au coin oppos (par exemple, du coin suprieur gauche au coin infrieur droit). Le systme affiche un rectangle indiquant la zone slectionne. 3. 4. Relchez le bouton de la souris lorsque le rectangle recouvre l'ensemble du texte copier. Slectionnez Copy (CTRL + C ) ou Cut ( CTRL + X ). Le texte slectionn est copi dans le

presse-papiers. Lorsque vous slectionnez Cut, les textes slectionns sont supprims des zones de saisie. 5. Le presse-papiers contient prsent toutes les informations des zones slectionnes, y

compris les noms de zone et les dsignations synthtiques. Ds lors, il n'est gnralement plus possible de rinsrer le contenu du presse-papiers dans l'cran en cours. Cette fonction est principalement destine au traitement ultrieur d'crans R/3 l'aide de logiciels externes.

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Modes
Utilisation

Lorsque vous souhaitez traiter plusieurs applications la fois dans le systme R/3, vous crez un nouveau mode. Fonctionnalits

Vous pouvez ouvrir jusqu' neuf modes et traiter une application diffrente, ou mme une application identique, dans chaque mode. Vous pouvez vous dplacer entre les diffrents modes ouverts et fermer n'importe quel mode sans devoir vous dconnecter du systme.

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Cration d'un nouveau mode

Conditions pralables Vous pouvez crer un mode tout moment et partir de n'importe quel cran du systme ; vous ne perdez aucune donne dans les modes dj ouverts. Vous pouvez crer jusqu' neuf modes. Chaque fois que vous crez un mode, c'est en quelque sorte une nouvelle connexion au systme. Par consquent, le systme a une charge de travail plus importante, ce qui peut affecter son temps de rponse. Pour cette raison, il se peut que votre entreprise limite moins de neuf le nombre de modes pouvant tre crs. Procdure Pour crer un nouveau mode partir dun endroit quelconque du systme, slectionnez Systme Crer mode dans la barre de menus. Rsultat Le systme ouvre une nouvelle fentre avec le nouveau mode. Cette nouvelle fentre se situe audessus de toutes les autres fentres de votre cran. Le nouveau mode est le mode actif et il le reste jusqu' ce que vous passiez un autre mode ou que vous en crez un nouveau mode. Chaque mode porte un numro affich dans sa barre d'tat. Ce numro apparat entre parenthses ct du nom du systme. Dans le systme R/3, il est galement possible de crer un mode et une application en une seule tape l'aide d'un code de transaction.

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118

Cration de captures d'cran

Conditions pralables Il est parfois utile davoir une copie sur papier d'un cran. Si vous utilisez Windows '95 ou Windows NT, vous pouvez prsent utiliser la fonction correspondante dans le menu de configuration de l'affichage. Procdure Dans le menu d'cran. Vous ne pouvez pas effectuer une capture d'cran avec une bote de dialogue ouverte parce quil est impossible daccder au menu , slectionnez Hardcopy.

L'imprimante par dfaut spcifie pour votre PC effectue une copie sur papier de la capture

Recherche code transaction de lapplication lancer Conditions pralables

Avant de pouvoir utiliser un code de transaction, vous devez trouver le code qui correspond l'application que vous souhaitez lancer. Pour rechercher des codes de transaction, utilisez la fonction Menu dynamique situe dans le menu principal de R/3.

Procdure
Pour rechercher un code de transaction dune application donne, naviguez dans le Menu dynamique comme suit :

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 partir du menu principal, cliquez sur Menu dynamique dans la barre d'outils d'application. L'cran Menu dynamique apparat. Cet cran contient une liste des domaines fonctionnels R/3. Le signe plus apparat gauche des lments pour lesquels il est possible d'afficher une sous arborescence. Affichez l'une des sous arborescences de domaines fonctionnels en double-cliquant dessus. La sous arborescence apparat l'cran : elle contient des applications et/ou d'autres sous arborescences. Les applications sont facilement identifiables : aucun signe plus ou moins ne figure leur gauche et un code de transaction est affich leur droite. Rptez l'tape 2 jusqu' ce que l'application souhaite et le code de transaction affrent soient affichs. Votre recherche est termine. Vous pouvez lancer la fonction en double-cliquant dessus. Vous avez galement la possibilit dutiliser le code de transaction pour lancer l'application partir de n'importe quel cran du systme R/3. Lorsque vous utilisez un code de transaction pour lancer une application, le systme R/3 ferme ou arrte l'application en cours et affiche l'cran initial de la nouvelle application. L'cran du menu SAP principal possde galement un code de transaction : S000 (S, zro, zro, zro). Vous pouvez utiliser ce code S000 pour revenir l'cran du menu SAP principal partir de n'importe quel cran du systme R/3.

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Table control au niveau systme

Utilisation La fonction Table control vous permet de paramtrer les formats de table de faon centralise. Alors que le systme R/3 vous fournit un format standard pour chaque table, vous pouvez prsent personnaliser ces formats dans lensemble du systme R/3 et pas seulement table par table. Cette fonction est particulirement utile lorsque les tables R/3 standard contiennent des colonnes dont vous navez pas besoin ou que vous nutilisez pas. Si vous ou tout autre utilisateur dfinissez votre propre variante d'affichage de table et la sauvegardez comme variante standard, celle-ci saffiche la place du table control au niveau systme. Conditions pralables Vous devez avoir l'autorisation TCTR dans l'objet d'autorisation S_ADMI_FCD afin de paramtrer le
table control au niveau systme.

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Saisie d'un code de transaction

Procdure Pour saisir un code de transaction et lancer une application, procdez comme suit : Positionnez le curseur dans la zone de commande. Pour ce faire, cliquez dans la zone de commande ou appuyez sur CTRL + TAB. Saisissez /n (pour terminer l'application en cours), suivi d'un code de transaction. Par exemple, pour le code de transaction fd01, vous saisissez /nfd01, comme illustr ci-dessous.

Appuyez sur ENTRE. L'application en cours est ferme et le systme affiche l'cran initial de la nouvelle application. Si vous ne souhaitez pas fermer l'application en cours, mais que vous souhaitez travailler en mme temps dans une autre application, vous pouvez crer un nouveau mode. Supposons, par exemple, que vous criez une commande et que vous deviez consulter une table des taux de change. Vous pouvez ouvrir un mode pour consulter cette table sans devoir fermer l'application de cration de la commande Procdure Pour crer un nouveau mode et lancer une application en une seule tape partir de n'importe quel endroit du systme, procdez comme suit :

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Dans la zone de commande, saisissez /o (la barre oblique et la lettre o), puis le code de transaction de l'application que vous souhaitez lancer. Par exemple, pour crer une fiche client dans le domaine fonctionnel Comptabilit clients, utilisez le code de transaction fd01. Pour ouvrir un mode et lancer cette application simultanment, saisissez /ofd01 dans la zone de commande. Appuyez sur ENTRE. Rsultat Le systme ouvre une fentre supplmentaire pour le nouveau mode et affiche l'cran initial de la transaction saisie. Dans l'exemple, le systme affiche l'cran initial de la cration d'une fiche client dans le nouveau mode. Dans lillustration ci-dessous, vous pouvez observer la fentre du nouveau mode au-dessus de la fentre originale, l'cran initial de la nouvelle application apparaissant dans cette nouvelle fentre. Le numro du mode apparat entre parenthses dans la barre d'tat.

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Cette nouvelle fentre se situe au-dessus de toutes les autres fentres affiches lcran. Le nouveau mode est le mode actif et il le reste jusqu' ce que vous passiez un autre mode ou que vous en criez un nouveau.

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Remplacement et insertion de modes

Utilisation Lorsque vous saisissez des donnes dans des zones de saisie, vous disposez de deux mthodes, ou modes, de saisie : Remplacer et Insrer. En mode Remplacer, vous crasez les (ventuelles) donnes situes droite du curseur. En mode Insrer, toutes les donnes situes droite du curseur se dplacent vers la droite au fur et mesure que vous tapez. Dans le systme standard, le mode de saisie par dfaut est Remplacer. En rgle gnrale, il sagit du mode utilis pour saisir des donnes dans les zones de saisie. Mais vous pouvez dcider tout moment de passer au mode Insrer, utilis pour insrer des donnes entre des donnes existantes. La barre d'tat indique le mode dans lequel vous vous trouvez. Elle affiche RFP si vous tes en mode Remplacer et INS si vous tes en mode Insrer. Activits Pour changer de mode de saisie, appuyez sur la touche INS (Insrer). Le systme affiche le nouveau mode de saisie dans la barre d'tat. La touche INS vous permet de passer d'un mode l'autre : le mode de saisie change chaque fois que vous appuyez sur cette touche.

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Affichage/utilisation des entres possibles

Utilisation Si vous n'tes pas certain de connatre les valeurs de saisie valables pour une zone de saisie, vous pouvez afficher une liste des entres possibles pour cette zone. partir de cette liste, vous pouvez alors slectionner une entre et la transfrer dans la zone de saisie. Il n'existe pas de listes des entres possibles pour toutes les zones de saisie. Vous ne pouvez pas savoir si une telle liste est disponible pour une zone de saisie donne tant que vous n'avez pas plac le curseur dans cette zone. Les zones de saisie qui permettent les saisies de matchcodes constituent la seule exception - ces zones sont identifies par un petit triangle dans le coin suprieur droit, indiquant qu'elles possdent des listes d'entres possibles. Ds que vous placez le curseur dans une zone de saisie, la flche des entres possibles apparat droite de la zone si des entres possibles sont disponibles. Activits Affichage des entres possibles Lorsque le curseur se trouve dans une zone de saisie et que la flche des entres possibles apparat droite de cette zone, vous pouvez afficher une liste des entres possibles. Pour afficher la liste, cliquez sur la flche des entres possibles. Le systme affiche une bote de dialogue comprenant une liste des entres possibles pour la zone. Voici un exemple d'une telle bote de dialogue

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tats Utilisation Au cours de lutilisation du systme R/3, il se peut que vous deviez afficher ou analyser des informations provenant de la base de donnes. Les tats vous permettent dextraire les donnes de la base de donnes et de les manipuler. Un tat est un programme ABAP conu pour extraire des informations dune base de donnes. Certains tats sont conus pour simplement afficher les informations, d'autres pour excuter des fonctions d'analyse sur les informations. Avant de pouvoir effectuer ce pour quoi il est conu, un tat doit tre lanc, ou appel. Dans de nombreux cas, le systme R/3 appelle automatiquement l'tat. Mais il arrive galement que vous deviez l'appeler. Appel d'un tat Conditions pralables Lorsque vous devez consulter ou analyser des informations de la base de donnes, vous appelez un tat. Dans le systme R/3, certains tats sont directement relis aux applications. Au cours de lutilisation de lapplication, vous pouvez appeler ces tats en slectionnant la fonction correspondante partir de l'un des menus. Les tats directement relis votre application utilisent parfois les donnes dj saisies en tant que critres de slection, ce qui signifie que vous ne devez pas saisir de tels critres lors de l'appel de l'tat.

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Procdure Appel d'un tat dans votre application Pour appeler un tat dans votre application, procdez comme suit : Cliquez sur les menus et sous-menus jusqu' ce que vous trouviez la fonction correspondant l'tat que vous souhaitez appeler. Par exemple, pour afficher un tat des commandes pour des fournisseurs donns, vous devez slectionner Commande Afficher liste Par fournisseur partir du menu Achats. Cliquez sur cette fonction. Si aucun critre de slection supplmentaire ne doit tre saisi pour l'tat, le systme excute l'tat et affiche la liste qui en rsulte. Si des critres de slection supplmentaires doivent tre saisis pour l'tat, le systme affiche l'cran de saisie des critres de slection pour l'tat. Pour plus dinformations, voir Critres de slection. Appel dun tat Si aucun tat n'est directement disponible partir de l'application que vous traitez ou partir d'autres menus, vous pouvez utiliser la fonction Reporting pour appeler un tat. Pour appeler un tat l'aide de cette fonction, procdez comme suit : partir de la barre de menus, slectionnez Systme Services Reporting. L'cran de slection de l'tat apparat, comme illustr ci-dessous.

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Dans la zone Programme, saisissez le nom de l'tat. Si vous ne connaissez pas son nom, voir Recherche du nom de l'tat appeler. Cliquez sur le bouton Excuter. Le systme affiche l'cran de saisie des critres de slection. Voici un exemple de lcran affich

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Saisissez les critres de slection dans cet cran. Si vous souhaitez utiliser une variante pour la saisie de vos critres de slection, vous pouvez afficher une liste de variantes et en slectionner une dans la liste. Aprs avoir saisi les critres de slection, slectionnez Programme Excuter. Le systme excute l'tat et affiche la liste qui en rsulte. Recherche du nom de l'tat lancer Conditions pralables Avant de pouvoir appeler un tat partir du menu Systme, vous devez connatre son nom. Le nom de l'tat est compos de huit caractres. Le nom des tats fournis avec le systme R/3

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commence par R, par exemple, RMMVRZ02. Le nom des tats crs par votre entreprise commence par Z ou Y. Les tats relis les uns aux autres sont regroups en classes d'tats. Par exemple, tous les tats relatifs aux clients peuvent tre regroups dans une classe d'tats, et tous les tats relatifs aux fournisseurs dans une autre. Votre administrateur de base de donnes peut vous indiquer quelle(s) classe(s) d'tats utiliser. Mme si vous avez oubli le nom exact dun tat ou que vous ne savez plus quels tats figurent dans une classe d'tats donns, vous pouvez rechercher le nom d'un tat. Bien quil ne soit pas absolument ncessaire de connatre le nom de la classe d'tats, la recherche est plus rapide si vous savez quelle classe utiliser. Procdure partir de la barre de menus, slectionnez Systme Services Reporting. L'cran de slection de l'tat apparat, comme illustr ci-dessous.

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 partir de la barre de menus, slectionnez Utilitaires Rechercher programme. Vous passez l'cran de recherche d'tat (intitul Rpertoire des programmes ABAP).

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Dans la zone Programme, saisissez toute partie connue du nom de l'tat, ainsi que des caractres gnriques ( * ou + ), si ncessaire. Les caractres * et + remplacent les caractres que vous ne connaissez pas. Le caractre * est utilis pour reprsenter plusieurs caractres, tandis que + reprsente un et un seul caractre. Dans le nom de l'tat, les caractres * et + peuvent apparatre n'importe o et autant de fois que ncessaire. z* Le systme recherche tous les tats commenant par z. *sale* Le systme recherche tous les tats contenant la chane de caractres sale (comme, par exemple, rvsale07). *f+ Le systme recherche tous les tats dans lesquels f est l'avant-dernier caractre (comme, par exemple, rmlogifa). rp+++sch Le systme recherche tous les tats qui commencent par rp, se terminent par sch et contiennent trois caractres entre ces deux chanes (comme, par exemple, rp012sch et rpinvsch). Le systme nopre aucune distinction entre les majuscules et les minuscules dans les noms dtats, par exemple, RF est identique rf. Slectionnez Excuter. Le systme affiche soit une liste de classes d'tats, soit une liste d'tats. Si le systme affiche une liste de classes d'tats, double-cliquez sur une ligne (ou positionnez le curseur sur une ligne et appuyez sur F2). Le systme affiche une liste d'tats. Si cette dernire ne contient pas l'tat requis, vous pouvez retourner l'cran de l'tape 5 (en appuyant sur F3) et slectionner une autre classe d'tats. Appel de ltat lorsque vous avez trouv son nom Positionnez le curseur sur le nom de l'tat. Slectionnez Programme Excuter dans la barre de menus.

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Si aucune variante n'est ncessaire pour l'tat, vous passez l'cran des critres de slection de l'tat. Si une variante est ncessaire pour l'tat, il vous est impossible de la slectionner partir de cet cran. Dans ce cas, le systme affiche un message dans la barre d'tat. Vous devez alors retourner l'cran de slection de l'tat (cliquez ou double-cliquez sur {bmc F3.BMP}), puis saisir le nom de l'tat et de la variante. Veillez mmoriser le nom de l'tat avant de quitter cet cran. (Pour plus dinformations, voir Au sujet des variantes). Entrez les critres de slection dans cet cran. Aprs avoir saisi les critres de slection, cliquez sur Programme Excuter. Le systme excute l'tat et affiche la liste qui en rsulte. Saisie d'une variante dans un tat Procdure partir de la barre de menus, slectionnez Systme Services Reporting. Dans la zone de saisie Programme, saisissez le nom de ltat. (Si vous ne connaissez pas le nom de l'tat, voir Recherche du nom de l'tat lancer). Cliquez sur Excuter avec variantes. La bote de dialogue Excuter programme avec variante apparat, comme illustr ci-dessous

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Dans la zone Variante, saisissez la variante que vous souhaitez utiliser pour cet tat ou cliquez sur le bouton des entres possibles pour afficher une liste des variantes disponibles. Cliquez sur Excuter pour appeler l'tat avec la variante. La bote de dialogue se ferme. Le systme excute l'tat et affiche la liste qui en rsulte.

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Critres de slection
Dfinition Les critres de slection sont des zones que vous utilisez pour dfinir le type et la quantit dinformations devant tre traites par un tat. Chaque liste est gnre en fonction du groupe spcifique de critres de slection propres l'tat. titre dexemple, un tat concernant des fournisseurs pourrait contenir le numro fournisseur comme critre de slection. Cela signifie que vous pouvez slectionner les fournisseurs afficher via leur numro. Utilisation Vous saisissez des valeurs dans les zones de saisie des critres de slection. Seules les donnes correspondant aux valeurs ou plages de valeurs saisies sont utilises par l'tat. Si vous souhaitez, par exemple, obtenir des donnes relatives uniquement aux comptes client situs entre 600 et 700, vous saisissez ces valeurs dans la zone de saisie des critres de slection Compte client. Si vous ne saisissez aucune valeur pour ces critres de slection, le systme utilise des donnes provenant de tous les comptes client lorsqu'il excute l'tat. Nous vous recommandons de saisir des valeurs dans le plus grand nombre de zones de critres de slection possible. Cela permet de rduire la taille de vos listes et, par consquent, de diminuer le temps ncessaire leur affichage ou leur impression. Si vous ne saisissez aucune valeur dans aucune zone de critres de slection et ne limitez donc pas la plage des donnes traiter, le systme traite toutes les donnes. La quantit de donnes peut tre trs importante, et il se peut que le systme soit dans l'incapacit de les traiter dans leur totalit.

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Si le systme ne peut pas afficher toutes les donnes pour des raisons techniques lies au traitement, il affiche un message dans la barre d'tat. Structure Pour un tat, il existe deux types de critres de slection : Slections de base de donnes : Les critres saisis en tant que slections de base de donnes dterminent le nombre d'enregistrements que l'tat va traiter. Paramtres de programme :

Les paramtres de programme constituent un filtre supplmentaire, ils dterminent les enregistrements affichs dans la liste. Dans de nombreuses zones de saisie de critres de slection, il est possible de saisir une plage de valeurs. Ceci est illustr par la zone Type de magasin figurant dans l'exemple ci-dessous. Vous pouvez y saisir une plage de valeurs unique (par exemple, les types de magasin allant de 007 014) ou des plages de valeurs multiples (par exemple, les types de magasin entre 007 et 014 et suprieurs 021).

Une plage de valeurs peut aussi consister en une valeur individuelle (par exemple, 003).

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Cration de variantes
Conditions pralables Au lieu de saisir les mmes valeurs dans les zones de saisie des critres de slection lors de chaque appel d'un tat, vous pouvez crer une variante. L'utilisation d'une variante facilite et acclre la saisie des donnes. Pour crer une variante, vous devez possder l'autorisation adquate. Pour plus dinformations sur les autorisations, contactez votre administrateur systme. Le nombre de variantes pouvant tre attaches un tat est illimit. Procdure partir de la barre de menus, slectionnez Systme Services Reporting. Dans la zone Programme, saisissez le nom de l'tat pour lequel vous souhaitez crer la variante. Si vous ne connaissez pas le nom de l'tat, voir Recherche du nom de l'tat lancer. partir de la barre de menus, slectionnez Saut Variantes.

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Le systme affiche l'cran initial Variantes ABAP, comme vous pouvez l'observer ci-dessous.

Dans la zone de saisie Variante, saisissez le nom de la variante, puis cliquez sur Crer. Pour crer le nom de la variante, vous pouvez utiliser n'importe quelle combinaison de caractres, l'exception du signe pourcent (%). Le systme affiche l'cran des critres de slection de l'tat. Renseignez les zones de saisie des critres de slection. Pour plus dinformations sur la manire de saisir ou de modifier des valeurs, voir Saisie de critres de slection dans un tat. Cliquez sur Suite.

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Vous passez l'cran Sauvegarder variante. Le nom que vous avez saisi pour la variante est affich dans la zone Variante. Dans la zone Description, saisissez une dsignation de la variante. Slectionnez l'une des options suivantes en cochant la case situe gauche de l'option. Vos slections affectent la variante dans son ensemble. Ne pas afficher variante Si vous ne souhaitez pas afficher la liste, cochez la case Ne pas afficher variante. Nous vous le recommandons pour les longues listes. Arrire-plan uniquement Si vous souhaitez imprimer la liste via le traitement en arrire-plan, cochez la case Arrire-plan uniquement. Pour les longues listes, il est conseill de toujours avoir recours au traitement en arrire-plan.

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Protger variante Si vous souhaitez protger l'ensemble de la variante, cochez la case Protger variante. Dans ce cas, seule la personne ayant cr la variante peut y apporter des modifications permanentes ou la supprimer. Sauvegardez la variante en cliquant sur ou en appuyant sur F11. La variante est sauvegarde et ses valeurs sont affiches dans l'cran des critres de slection

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Objectif : Contrle budgtaire (Frais gnraux, support fonction cost)

1) Cliquer Gestion Comptable Contrle de Gestion Centre de Cots

On arrive sur la page ci-dessous :

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2)

Systme dInformation Outil Report Painter

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3) Puis cliquer sur Etat puis Afficher

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4) Cliquer sur Etat puis Excuter

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5) puis faire : Etat Excuter

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6) On arrive sur cette page, complter puis cliquer sur lhorloge ou F8.

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On obtient ltat budgtaire ci-dessous :

EXPORTATION CONTROLE BUDGETAIRE Dans CB ENSYS, cliquer dans tats puis exporter . Pour mettre ton extraction dans le dossier, utiliser le menu droulant. Extraction toujours en .dat Ouvrir un fichier .dat . Toujours passer via Excel et ouvrir le .dat .(en utilisant loption tous les fichiers ).

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Toujours cliquer dans dlimit

Cliquer sur suivant :

Cliquer suivant

Mettre le point-virgule comme sparateur de colonne.

150

Puis suivant et fin.

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PROCEDURE CONSULTATION CLIENT

1)

Gestion

Comptabilit

Clients

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2) Pour comparer avec la comptabilit, on utilise la base Centre de Profit

1er Ecran

2me Ecran : cliquer Systme information puis Slection dtats

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3me Ecran : cliquer sur Centre Profit SAREL

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4me Ecran : complter la priode

5me Ecran : on obtient ltat demand

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Crer un Centre de Cots 1)

2)

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3)

Complter par le numro de centre de cots que lon a choisi (doit tre libre) : le 4 en 3me position car rattach
TECHNIQ

Date de
AN10413 car AN10421 suit du projet AN10413

Correspond SAREL

4) Aprs Enregistrement Donnes de Base Groupe de Centres Afficher (testel)

5) Affectation au responsable du centre cre Cliquer sur valeur puis linsrer directement dans la catgorie concerne : ici le AN10421 vient aprs le 420

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Prsentation de la Structure Analytique

1. Aperu Gnral :

2) Charges Variables Directes :

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2.1) CVD Logistique

2.2) CVD Matires 1res

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2.3) CVD MOD

3) Exemple : COMMERCIAL

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