Introduction À La Gestion Budgetaire

Introduction à la gestion
budgétaire
Yves De Rongé
IAG-Louvain School of
Management
L’analyse stratégique
L’analyse stratégique est un outil de gestion
qui permet à la direction générale d’une
entreprise de choisir les secteurs d’activité
que l’entreprise maintient et/ou développe
suite :
d’une part, à une analyse des opportunités (et menaces)
qu’offre l’environnement externe, dans une perspective de
long terme, et;
d’autre part, une étude approfondie et aussi objective que
possible des forces et faiblesses de l’entreprise, dans le
cadre des objectifs que l’entreprise et la coalition qui la
dirige se sont donnés.
Yves De Rongé, IAG-Louvain
School of Management 2
L’analyse stratégique
Le résultat de l’analyse stratégique est
l’identification d’un nombre limité de
métiers, de secteurs d’activité qui
offrent un potentiel de développement
important à l’avenir et pour lesquels
l’entreprise dispose des compétences
qui lui permettent d’être
particulièrement compétitive dans
l’exercice de ces métiers
La planification stratégique
L’objectif de la planification stratégique est de

sélectionner, sur la base de scénarios d’évolution
vraisemblable, un ensemble d’actions qui vont
permettre de conduire l’entreprise là où elle souhaite
se trouver dans un horizon de cinq à dix ans.
Ce plan stratégique est en fait un plan d’actions à

mener sur plusieurs années pour atteindre les
objectifs à long terme que l’entreprise s’est choisis.
Le plan opérationnel
Le plan opérationnel va permettre une liaison
entre la planification stratégique et les plans
annuels.
Il décline les objectifs du plan stratégique en
sous-objectifs par fonction.
Il se traduit en plans d’action pluriannuels
pour les principales fonctions de l’entreprise,
comme la production et la vente.

La planification opérationnelle
(suite)
Son horizon est le moyen terme, soit
une planification à deux à trois ans.
La planification opérationnelle permet
d’assurer la liaison entre la planification
stratégique dont l’horizon est le long
terme (cinq ans et plus) et les plans
annuels

Le système budgétaire
Le système budgétaire s’inscrit dans la
continuité de cette planification
opérationnelle pluriannuelle.
Il traduit les plans d’action annuels dans des
budgets opérationnels.
Le système budgétaire permet une
planification à court terme, généralement
annuelle, de la partie des plans pluriannuels
qui concerne l’année à venir.
Définition du budget
Le budget est : « l'expression
comptable et financière des plans
d'action retenus pour que les objectifs
visés et les moyens disponibles sur le
court terme convergent vers la
réalisation des plans opérationnels. »
Tiré de BOUQUIN Henri, Le contrôle de

gestion, 1986, PUF, Paris.
Les rôles du budget
Coordination
Communication
Délégation
Motivation
Les coûts standards
Définitions
Avantages
Inconvénients
Différents types de coûts standards

Coûts standards
Le coût standard peut être utilisé
comme norme :
le coût historique
le coût standard normal
le coût standard établi par rapport à un

prix concurrentiel
Coûts standards
Le coût standard peut être utilisé dans
une optique incitative :
le coût standard théorique
le coût standard établi sur la base de
l’unité la plus performante du groupe
le coût standard ajusté en fonction d ’une
amélioration continue de la performance

Avantages des standards
Construction des budgets liés à la
production
Contrôle des responsabilités
Prise de décisions mieux éclairées
Incitations à la maîtrise et à la réduction
des coûts
Tenue des comptes rapide
Aide à la détermination des prix de
vente Yves De Rongé, IAG-Louvain
Inconvénients des standards
Rigidité des standards
Flexibilité des standards
Caractère contraignant des standards

Les principes d’élaboration et de
fonctionnement d’un système
budgétaire
Articulation du système budgétaire et du système de
planification stratégique
Champ d ’application de la démarche budgétaire
Cohérence de la démarche budgétaire avec le
découpage de l’entreprise en centres de
responsabilité
Cohérence de la politique des ressources humaines
avec la démarche budgétaire
Révision des budgets en cas de modifications
radicales de l’environnement
La procédure d’élaboration
des budgets
Prendre connaissance des objectifs pour
l’année à venir
Réaliser un ensemble d’études
préparatoires
Elaborer des projets de budget
Choisir le projet qui deviendra le pré-
budget
Construire et négocier des budgets
détaillés Yves De Rongé, IAG-Louvain
Etablir les prévisions définitives

Les différents budgets
Le budget des ventes
Le budget de production
la politique des stocks
la politique de production
Les autres budgets d ’exploitation
Le budget des investissements

Le budget des ventes
Tout processus budgétaire réaliste commence par
l’établissement du budget de ventes qui est la clé de
voûte de l’architecture budgétaire.
Les hypothèses retenues quant au volume de ventes
vont déterminer les niveaux de production et tous les
autres budgets de l’entreprise.
Le niveau des ventes n’est pas un facteur totalement
contrôlable par l’entreprise puisqu’il dépend
notamment de la conjoncture, de la concurrence, des
attitudes de la clientèle,....
Le budget des ventes (suite)
L’établissement d’un budget des ventes n’est pas
seulement un exercice de prévisions mais il implique
des choix volontaristes entre diverses politiques
possibles que l’entreprise peut entreprendre
Le budget de ventes se traduira, en fin de processus,
par un objectif de ventes en volume et en valeur
dans un certain agencement de produits et de
marchés (le mix produit ou “product mix”),
atteignable grâce à une action commerciale, dont le
coût prévisionnel est établi dans un budget des frais
commerciaux.
Le budget des ventes doit tenir compte des facteurs
suivants:
le volume de ventes des dernières périodes écoulées,
éclaté par famille de produits et par zones géographiques;
la conjoncture économique générale de chacun des
marchés où la firme est présente (taux de croissance,
inflation , niveau de l’emploi,...);
une analyse de la sensibilité du niveau des ventes à
un certain nombre d’indicateurs macroéconomiques comme
le taux de croissance du PNB, le niveau de l’emploi, la
croissance des ressources financières des personnes,
l’évolution des prix,...;
la rentabilité relative de chaque produit, mesurée au
niveau de la marge brute ou nette, en fonction du système
de coût de revient adopté par l’entreprise;
les études de marché spécifiques aux produits de la
firme;
la politique de prix;
la politique de publicité et autres politiques de promotion;
l’intensité de la concurrence et les structures de coûts-
rentabilité des principaux concurrents;
les variations saisonnières;
les capacités de production de l’entreprise et de
l’ensemble du secteur (existence de sous ou de sur-
capacités, projets d’investissements d’expansion de
capacité,...);
la position des différents produits dans les différents
marchés sur la courbe
Yves Dedu cycle
Rongé, de vie.
IAG-Louvain
Sur la base d’un budget de ventes
finalisé
La suite de la procédure budgétaire
dépendra de l’activité exercée par
l ’entreprise.
Pour l’entreprise industrielle, il faudra
les budgets suivants :
- production
- stocks de PF et d ’encours
- matières premières
- main d’œuvre
- approvisionnements
- charges indirectes de production
Sur la base du plan de ventes établi

pour chaque produit, on calcule les
niveaux de production correspondants,
en tenant compte des politiques suivies
en matière de:
capacité de production
utilisation des capacités des capacités de
production
gestion des stocks
La politique d’achats et de
stockage
Les stocks ont un rôle régulateur, ils évitent les
problèmes qui découleraient de la non-simultanéité
des rythmes d'approvisionnement et de
consommation.
Ils permettent, en effet :
de satisfaire immédiatement une demande lorsque le
délai de livraison négocié avec le client est inférieur
au temps de fabrication nécessaire à réaliser le
produit ;
d’absorber les aléas de délai de livraison, causés, par
exemple, par une grève chez un fournisseur ou un
transporteur ;
de grouper les achats et de bénéficier ainsi de
remises importantes
Yves De Rongé,dues au volume commandé.
IAG-Louvain
stockage (suite)
Les objectifs principaux de la gestion
des stocks sont :
d’assurer la mise à disposition des
utilisateurs, au moindre coût (coût d'achat
et frais de gestion), des composants,
matières et fournitures dont ils ont besoin
au moment où ils en ont l’usage ;
d’éviter la pénurie et les ruptures de
stocks.
stockage (suite)
La politique de stocks de produits finis va être
établie à la suite d’une procédure qui
comporte les étapes suivantes :
1. Définir les quantités requises par le plan des
ventes.
2. Etablir la durée de vie des produits (en termes
de conservation).
3. Calculer la longueur du cycle de production
pour déterminer le délai de réapprovisionnement.

stockage (suite)
4. Définir la dimension nécessaire des aires de
stockage.
5. Etablir les disponibilités financières existantes
pour financer l'immobilisation en stock (fonds de
roulement net).
6. Déterminer un certain nombre de données
nécessaires au calcul des modèles d’optimisation
de la gestion des stocks. tels que :
- le coût de possession du stock;
le niveau de rupture de stock;
les risques (obsolescence, demande nulle,..).

Le budget de la main d’œuvre
Sur la base des budgets de vente,
d’achats et de stockage, déterminer le
niveau d ’emplois nécessaire
Déterminer le coût salarial

correspondant au niveau d’emploi
nécessaire (ajusté par l’index s’il y a
lieu)
Le budget des autres charges
opérationnelles
Etablir le budget des services et biens
divers
Etablir le budget des amortissements
d’actifs immobilisés existants et prévus
au budget des investissements
Etablir le budget des réductions de
valeur sur stocks et créances
Etablir le budget des provisions(
dotations, utilisations et reprises)
Le budget des investissements
Déterminer la tranche annuelle
d’investissements à réaliser durant la
période budgétaire
Déterminer les décaissements
Déterminer le surcroît de charges
d’amortissement générés par les
nouveaux investissements

Les états financiers
prévisionnels
L’ensemble des budgets liés aux opérations de
l’entreprise étant établis, il est possible de passer à la
dernière étape qui synthétise l’ensemble des budgets
dans un compte de résultats d’exploitation
prévisionnel et dans un budget de trésorerie
opérationnel.
La prise en compte du budget des
investissements/désinvestissements et du budget des
financements (bénéfice/perte, dividendes, dettes,
augmentation de capital…) permet d’établir un
compte de résultats, un bilan prévisionnel et un
budget de trésorerie
Le contrôle budgétaire
Selon M. GERVAIS, le contrôle budgétaire se
définit comme étant “ la comparaison
permanente des résultats réels et des
prévisions chiffrées figurant aux budgets afin
de :
rechercher la (ou les) cause(s) d’écart;
informer les différents niveaux hiérarchiques;
prendre les mesures correctives éventuellement
nécessaires;
apprécier l’activité des responsables budgétaires.”
Le contrôle budgétaire
Les standards sont rarement réalisés en
pratique
Le coût réel diffère du coût standard
Les différences sont appelées écarts
(variances)
Ces écarts peuvent être favorables ou
défavorables
La méthodologie de l’analyse
des écarts
Conventionnellement, la mesure des
écarts se fait en prenant d’abord le
réalisé et en lui soustrayant le standard.
La formule s’écrit :
ECART = REEL - STANDARD

Les différents niveaux
d’analyse
Niveau 1. Comparaison du résultat net
Niveau 2. Analyse des écarts au niveau de
quelques rubriques synthétiques du compte
de résultats.
Niveau 3. Analyse des écarts avec l’utilisation
d’un budget flexible
Niveau 4. Décomposition des écarts de
matières premières et de travail direct en
écarts quantité et prix.
Le budget flexible
Un budget flexible est un budget en coûts et
revenus préétablis, adapté au niveau de
ventes effectivement réalisé, constaté a
posteriori.
Les coûts fixes totaux du budget d’origine
seront repris dans le budget flexible
La partie variable du coût de production dans
le budget initial sera ajustée en multipliant le
coût standard variable unitaire par le nombre
de produits réellement
Yves De Rongé, vendus
IAG-Louvain
Le budget flexible (suite)
Les règles d’élaboration du budget flexible
peuvent être synthétisées de la façon
suivante :
Les revenus des ventes sont égaux au prix de
vente unitaire standard, tel que défini dans le
budget d’origine, multiplié par le nombre d’unités
de produits réellement vendues.
Le coût variable total des ventes s’obtient en
multipliant le coût variable unitaire standard du
budget d’origine par le nombre d’unités
réellement vendues.
Les coûts fixes sont exactement égaux à ceux du
budget prévisionnel et restent inchangés.
Le contrôle budgétaire (2)
Types d’écart
Ecarts de prix matière
Ecarts d’efficience (quantité) matière
Ecarts de prix travail direct
Ecarts d’efficience (quantité) matière
Ecarts de prix sur charges indirectes variables
Ecarts de prix sur charges indirectes fixes
Ecart de rendement
Ecart d’activité
Les écarts matière première
Ps= le prix standard par unité de matière;
Pr= le prix réel effectivement payé par unité de
matière;
Qs= le nombre standard d'unités de matière première
nécessaires pour la réalisation du niveau de
production réellement obtenu
Qr= le nombre réel d'unités de matière première
consommées.
Ecart global = E = (Qr x Pr) - (Qs x
P)
Yves De Rongé,sIAG-Louvain
Les écarts matière première
(2)
La formule de décomposition des
écarts:
E= (Qr - Qs) x Ps + (Pr - Ps)

x Qr
Ecart sur Ecart sur
quantité prix
Les écarts sur travail direct
Sr = le taux de salaire horaire réel appliqué durant la
période;
- S = le taux de salaire horaire standard;
s
Tr = le temps de travail réellement presté (en
nombre d'heures)
Ts = le temps de travail standard (en nombre
d'heures) nécessaire à obtenir la production réalisée
L'écart global sur main d’œuvre se mesure
comme étant :
E = (Tr Yves
x SDerRongé,
) - (T s x Ss).
IAG-Louvain
Les écarts sur travail direct (2)
La décomposition de cet écart :
E = (Tr - Ts) x Ss + (Sr - Ss) x Tr
Ecart Ecart
Quantité prix

Les écarts sur charges
indirectes
Les écarts sur charges indirectes entre les dépenses
réelles du centre d’analyse et les prévisions
budgétaires qui apparaissent en fin de période
pourront provenir :
d’une différence entre le niveau d’activité normale sur la

base duquel le budget a été établi et le niveau d’activité
réellement atteint;
de différences entre les coûts standards et les coûts réels
des ressources consommées par le centre d’analyse;
de différences entre les quantités préétablies et les quantités
réellement utilisées des ressources du centre d’analyse.
indirectes
Il existe essentiellement deux méthodes
d’analyse des écarts sur charges indirectes :
la méthode des quatre écarts d’origine anglo-
saxonne qui distingue entre un écart sur budget
pour charges fixes, un écart sur budget pour
charges variables, un écart de rendement et un
écart d’activité ou de capacité;
la méthode du Plan Comptable Général français de
1982 qui distingue entre un écart de frais, un
écart d’activité et un écart de rendement.
indirectes
Fr = les charges fixes réellement supportées;
hr = les heures réelles utilisées pour atteindre la production
obtenue;
vr = le taux réel unitaire de charges variables (charges variables
réelles par unité d’œuvre consommée);
hs = les heures standards correspondant à la production
obtenue, calculées en multipliant le temps standard unitaire par
le nombre d’unités produites;
hn = les heures standards correspondant à la capacité normale
de production;
vs = le taux standard unitaire de charges variables (charges
variables standards totales / hn);
fs = le taux standard Yvesunitaire
De Rongé,de charges fixes (charges fixes
IAG-Louvain
standards totales/ hn) School of Management 45
indirectes (2)
L'écart global sur les charges
indirectes :
E={(hr x vr) + Fr} - {(hs x vs) + (fs x

hs)}.

indirectes (3)
1. Ecart sur budget pour les charges
fixes.
Ecart charges fixes = Fr - (fs x hn)
2. Ecart sur budget pour les charges
variables (ou écart de dépense).
Ecart sur coûts variables = (vr - vs) * hr

indirectes (4)
3. Ecart de rendement.
Ecart de rendement = (hr - hs) x vs
4. Ecart de capacité.
Ecart de capacité = (hn - hs) x fs

An example :
Budget assumptions.
1. Budgeted sales volume : 12,000 jackets.

2. Budgeted activity level : 4,800 machine
hours.
3.Fixed budgeted manufacturing overhead :
$ 276,000
4.Fixed budgeted marketing overhead : $
434,000
5.Budgeted selling price : $ 180
6. Variable cost per jacket
Yves De is 99 $ detailed as
Rongé, IAG-Louvain
follows :
Standard Quantity Standard Cost of Standard Cost (4) =
of Input (2) one Unit of Input (3) (2)*(3)
Direct Materials 2 m² of cloth $ 30/m² $ 60
Direct Manufacturing 0,8 direct labor hour $ 20/ direct labor hour $ 16
Labor
Direct Marketing 0,25 direct marketing $ 24/ direct marketing $6
Labor hour hour
Variable 0,4 machine hour $ 30/machine hour $ 12
Manufacturing
Overhead
Variable Marketing 0,125 direct $ 40/ direct marketing $5
Overhead marketing hour hour

Actual results
1. Actual sales : 10,000 jackets
2. Actual activity level : 4,500 machine hours
3. Actual fixed manufacturing overhead :
$ 285,000
4. Actual fixed marketing overhead : $
420,000
5. Actual selling price : $ 185
6. Actual variable cost is as follows :
Total Quantity Unit cost Total cost
Direct Materials 22 200 m² of cloth $ 31 $ 688 200
Direct Manufacturing Labor 9 000 direct labor hours $ 22 $ 198 000
Direct Marketing Labor 2 304 direct labour hours $ 25 $ 57 600
Variable Manufacturing 4 500 machine hours $ 29 $ 130 500
Overhead
Variable Marketing Overhead 2 304 direct labour hours $ 19.83 $ 45 700

L’interprétation des écarts
Identification des écarts significatifs,
porteurs d’une information pertinente
pour le contrôle et l’aide à la décision.
Tout écart ne doit pas être interprété.
La recherche des causes d'un écart ne
se justifie que quand les bénéfices
attendus de cette analyse sont
supérieurs aux coûts.

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Introduction à la gestion

L’objectif de la planification stratégique est de

Ce plan stratégique est en fait un plan d’actions à

Yves De Rongé, IAG-Louvain

Yves De Rongé, IAG-Louvain

Tiré de BOUQUIN Henri, Le contrôle de

Différents types de coûts standards

le coût standard normal

le coût standard établi par rapport à un

Yves De Rongé, IAG-Louvain

Rigidité des standards

Flexibilité des standards

Caractère contraignant des standards

Yves De Rongé, IAG-Louvain

Etablir les prévisions définitives

Yves De Rongé, IAG-Louvain

Sur la base du plan de ventes établi

Yves De Rongé, IAG-Louvain

Yves De Rongé, IAG-Louvain

Déterminer le coût salarial

Yves De Rongé, IAG-Louvain

ECART = REEL - STANDARD

Yves De Rongé, IAG-Louvain

E= (Qr - Qs) x Ps + (Pr - Ps)

E = (Tr - Ts) x Ss + (Sr - Ss) x Tr

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d’une différence entre le niveau d’activité normale sur la

E={(hr x vr) + Fr} - {(hs x vs) + (fs x

Yves De Rongé, IAG-Louvain

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Ecart de rendement = (hr - hs) x vs

Ecart de capacité = (hn - hs) x fs

1. Budgeted sales volume : 12,000 jackets.

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