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Cours CDG Pmo
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Contrle de gestion
CONTROLE DE GESTION
Une dfinition classique du contrle de gestion le dcrit comme le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience pour raliser les objectifs de lorganisation (Anthony, 1965). Ainsi, il faut comprendre le mot contrle au sens de matrise et non pas de surveillance. Les dirigeants dune entreprise doivent avoir la matrise de sa gestion, de la mme faon quun conducteur doit avoir la matrise de son vhicule. Pour les petites entreprises, cette matrise ne ncessite aucun outil particulier car le dirigeant exerce un contrle direct sur les oprations ralises. En revanche, ds que la croissance de lentreprise ncessite le recours la dlgation, les dirigeants doivent mettre en uvre des outils leur permettant : - dune part, de collecter les informations ncessaires pour prendre des dcisions pertinentes, - de sassurer que leurs dcisions sont bien appliques (incitation et contrle). Le contrle de gestion comprend tous ces outils, en particulier : - la comptabilit de gestion (analyse des cots), - la gestion budgtaire (laboration des budgets et contrle des carts), - les tableaux de bord, etc Cette anne, nous tudierons : 1me partie : La gestion budgtaire ..........................................................................................................2 Chapitre 1 La dmarche prvisionnelle .....................................................................................................3 Chapitre 2 La gestion budgtaire des ventes .............................................................................................5 Chapitre 3 Le contrle budgtaire des ventes ............................................................................................7 Chapitre 4 Le programme de production...................................................................................................9 Chapitre 5 Le calcul du cot standard .....................................................................................................10 Chapitre 6 Lanalyse des ecarts sur budget de production......................................................................12 Chapitre 7 Le budget des approvisionnements........................................................................................15 Chapitre 8 Des budgets aux tableaux de bord..........................................................................................17 2me partie : La gestion de projets ..........................................................................................................19 Chapitre 9 Ordonnancement dun projet .................................................................................................20 Chapitre 10 Cot cible et analyse de la valeur.........................................................................................23 Laccent sera mis non seulement sur les techniques en elles-mmes, mais galement sur leur finalit. En effet, de mme quil ne suffit pas de savoir utiliser un marteau et un tournevis pour construire une armoire, les techniques de calcul des cots ou de suivi budgtaire ne sont pas une fin en soi mais des outils la disposition du gestionnaire. A lui de savoir les utiliser bon escient Ainsi, les questions pertinentes pour un contrleur de gestion ne sont pas comment calculer un cot marginal ? ou comment analyser les carts par rapport un budget ? mais : - faut-il poursuivre la fabrication de tel produit, apparemment dficitaire ? - comment inciter les salaris agir dans lintrt de lentreprise ? - le processus de fabrication est-il performant ? - comment utiliser au mieux loutil de production afin de maximiser le bnfice ?
Laurence Le Gallo
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1EME
PARTIE
: LA GESTION
BUDGETAIRE
Le contrle de gestion est frquemment illustr par des parallles avec la conduite dun vhicule. La gestion budgtaire ne fera pas exception Etudiante lIUT de Bayonne, Caroline a postul chez Turbomeca Bordes (prs de Pau) pour y effectuer son stage de 2me anne. Elle a obtenu un entretien et tudie maintenant les diffrentes solutions pour se rendre ce rendez-vous depuis son domicile, situ Bayonne. Une recherche sur internet lui donne deux possibilits : - soit utiliser lautoroute : le trajet dure 1h20 mais cote 6,30 de page, - soit passer par la nationale : pas de page mais le trajet dure 2 h. Caroline choisit la premire solution et repre les principales tapes de son trajet ( quel endroit quitter lautoroute, quelle direction suivre, etc ). Ntant pas trs habitue conduire, elle prvoit de partir de chez elle 2 heures avant lheure du rendez-vous et de sarrter mi-parcours vers Orthez pour souffler dans une station service. Elle sassure de disposer de suffisamment de carburant pour le trajet et de ne pas oublier sa carte bancaire pour les pages, puis elle prend la route. Assez rapidement, elle se retrouve ralentie par des travaux sur lautoroute et natteint finalement Orthez quau bout de plus dune heure de route. Craignant darriver en retard son entretien, elle dcide alors de ne pas sarrter comme elle lavait prvu initialement mais de continuer sa route jusqu Bordes. Elle arrive finalement lheure pour son rendez-vous. Lhistoire ne dit pas si elle a obtenu le stage espr Sans le savoir, caroline a appliqu la dmarche budgtaire : - elle sest tout dabord fix un objectif gnral (tre lheure son entretien) quelle a traduit en actions concrtes (partir de chez elle telle heure, prendre tel chemin, etc ), - elle a test plusieurs hypothses afin de choisir la mieux adapte (autoroute ou nationale ?), - elle sest assure de disposer des moyens ncessaires la ralisation de son objectif (carburant, carte bancaire, ), - elle a compar la ralit ses prvisions et a mis en uvre des actions correctrices (suppression de la pause mi-parcours). Dans une entreprise, un budget est une affectation prvisionnelle quantifie, aux diffrents centres de responsabilit, dobjectifs et/ou de moyens pour une priode dtermine limite au court terme. La gestion budgtaire consiste tablir des budgets et comparer priodiquement les ralisations avec les donnes budgtes afin de mettre en place des actions correctives si ncessaire. Elle permet : - de traduire concrtement les objectifs stratgiques fixs par la direction ; - de coordonner les diffrentes actions de lentreprise ; - de prvoir les moyens ncessaires leur mise en uvre (trsorerie, capacit de production) ; - de faire des choix entre plusieurs hypothses. De plus, elle permet une gestion dcentralise en rendant possible la dlgation des pouvoirs : chaque responsable de centre se voir allouer des ressources et des objectifs respecter tout en tant libre des moyens employs.
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Les budgets sont la fois des instruments de prvision et de coordination entre les units dcentralises et des aides la dlgation des dcisions et la motivation des dcideurs. Leur laboration seffectue en collaboration entre la direction, le contrleur de gestion et les chefs de service au cours de navettes budgtaires.
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Le dcoupage des budgets dpend de lorganisation de lentreprise. Il est souhaitable de les faire concider avec des centres de responsabilit. En rgle gnrale, les budgets correspondent aux principales fonctions de lentreprise (ventes, approvisionnements, production, etc ) et sont lis les uns aux autres :
Parmi les budgets, on distingue ceux qui dpendent du niveau dactivit (budgets oprationnels : ventes, productions, approvisionnements) et ceux qui sont indpendants du niveau dactivit court terme (investissement, frais gnraux). Seuls les budgets oprationnels seront tudis dans le cadre de ce module. Pour chaque budget, nous envisagerons successivement : - une phase de prvision qui prend en compte les objectifs de lentreprise, les contraintes internes et externes, les donnes des budgets situs en amont ; - une phase de budgtisation qui valorise les prvisions prcdentes ; - une phase de contrle qui confronte prvisions et ralisations.
Mots cls : plan stratgique, plan oprationnel, budget, navette budgtaire, coordination, dlgation, prvision, motivation.
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Une autre mthode consiste calculer les rapports la tendance de la faon suivante : rapport = donne observe / donne ajuste (calcule en utilisant lquation prcdente) puis calculer la moyenne de tous les rapports concernant la mme priode pour les diffrentes annes. Applique lexemple prcdent, la mthode donne les coefficients suivants : er - 3me trimestre : 1,90 - 1 trimestre : 0,68 me - 4me trimestre : 0,42 - 2 trimestre : 1,00 Pour vrifier vos calculs : la somme des coefficients mensuels doit tre gale 12 (ou 4 pour des coefficients trimestriels). On peut ainsi prvoir les ventes des annes venir : ventes annes 7 = 166 * 7 + 300 = 1 462 milliers de bouteilles er Rpartition en trimestres : - 1 trimestre : 0,68 * 1 462 / 4 = 248,5 milliers de bouteilles me - 2 trimestre : 1,00 * 1 462 / 4 = 365,5 milliers de bouteilles - 3me trimestre : 1,90 * 1 462 / 4 = 694,5 milliers de bouteilles me - 4 trimestre : 0,42 * 1 462 / 4 = 153,5 milliers de bouteilles 1.2. Autres outils de prvision Ces prvisions doivent ensuite tre affines en fonction de la connaissance que lentreprise a de ses produits, de ses clients et de ses concurrents. Il convient dmettre des hypothses ralistes sur lvolution de la consommation. Les principaux outils dtude de conjoncture sont les indices prcurseurs (mise en chantier de btiments par exemple) et les enqutes de conjoncture. Elles sont compltes par des tudes sectorielles : tudes de march, suivi dun panel de consommateurs, mise en place dun march-test, etc Il faut galement tenir les ractions des clients et des concurrents aux actions commerciales de lentreprise : - impact de la publicit, - lasticit par rapport aux variations de prix, Ainsi, le budget des ventes est le plus souvent labor aprs une srie dallers-retours entre les services commerciaux et le contrleur de gestion.
Le budget des ventes doit tre ventil par produit et/ou par rgion afin de pouvoir tre utilis par les diffrents niveaux de la force de vente. Il doit galement tre ventil sur lanne selon une priodicit pertinente. La priodicit mensuelle est le plus souvent adopte car elle permet de dboucher sur des prvisions de trsorerie exploitables. Toutefois une priodicit plus longue (le trimestre par exemple) peut tre prfre pour des raisons de cot. Le budget des ventes peut tre tabli en termes de volume, de chiffre daffaires ou de marge. Un budget en volume a lavantage dtre facile tablir et exploiter mais il nincite pas ncessairement les vendeurs agir dans lintrt de lentreprise. En effet, ceux-ci peuvent tre tents daccorder des remises trop importantes pour gonfler le volume de leurs ventes. Inversement, un budget tabli en terme de marge fait concider lintrt des vendeurs avec celui de lentreprise mais est plus complexe tablir. Facilit dobtention de linformation + = Cohrence entre les objectifs des vendeurs et ceux de lentreprise = +
Dans le cas ou le budget est tabli en termes de marge, il importe de raisonner en marge sur cot standard (le cot standard est un cot prvisionnel ; il sera tudi plus en dtail au chapitre 5). En effet, les carts entre le cot standard et le cot rel ne sont pas sous la responsabilit de la force de vente et ne doivent pas tre pris en compte lors de lvaluation de ses performances. Mots cls : ventes, prvisions, indice prcurseur, lasticit, tendance principale, coefficients saisonniers. Laurence Le Gallo 6
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11 000 En dsignant : - par Pr, le prix unitaire rel (ou la marge unitaire relle) - par Qr, les quantits relles - par Pp, le prix unitaire prvu (ou la marge unitaire prvue) - par Qp, les quantits prvues On obtient les formules suivantes ( retenir !)
quantits
Ecart = CA rel CA prvisionnel = Pr * Q r - Pp * Q p dont : cart sur quantits = (Q r - Q p) * Pp cart sur prix = (Pr - Pp) * Q r NB : Les calculs raliss reposent sur 3 conventions (prvues par le plan comptable) : - calcul de lcart dans le sens : rel - prtabli - valorisation de lcart sur quantits au prix prvu - calcul de lcart sur prix pour les quantits relles. Les conventions inverses seraient thoriquement possibles. Remarque : la distinction entre leffet prix et leffet volume est parfois artificielle. En effet, ces deux lments sont souvent lis : cest peut-tre parce que le prix a baiss que les volumes ont augment (et inversement). Laurence Le Gallo 7
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Lorsquil ny a quune seule ressource rare (main duvre, temps machine ou quantit de matire premire), on calcule pour chaque produit la marge sur cot variable par unit de ressource rare et on donne la priorit au produit dont la marge est la plus leve. Exemple : une entreprise fabrique des meubles qui ncessitent une dcoupe, puis un montage, puis une finition. Latelier de finition est satur et reprsente la seule ressource rare. Dcoup M ontag Finition Salon Chambre e e Prix vente unitaire 5 000 3 000 3 Capacit de production 300 m 500 h 200 h Cot variable unitaire 3 750 2 400 Capacit utilise : M arge sur CV unitaire 1 250 600 3 m3 5h 4h - pour un salon M / CV par heure de 312,50 600 2 m3 5h 1h - pour une chambre finition consomme
On donnera la priorit la fabrication de chambres qui rentabilisent mieux les heures de finition.
80 60 40 20 0 0 50
Montage
100
Chambres
150
200
250
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La fonction conomique maximiser est galement reprsente par une droite que lon fait glisser le plus haut possible jusquau dernier point de contact avec le polygone. Ce dernier point reprsente le programme de production optimal (en loccurrence 67 chambres et 33 salons pour une marge sur cot variable de 81 450 euros).
De mme que pour la matire, le calcul repose sur lutilisation de standards techniques (temps et niveau de qualification de la main duvre ncessaire pour la fabrication dun produit) et des standards montaires (cot salarial estim, cotisations sociales comprises). L aussi, il faut tenir compte non seulement du temps de travail consacr la production mais galement des autres priodes rmunres : rglage et entretien des machines, congs pays, etc . Par convention, on intgre : - les temps improductifs imposs par les contraintes techniques (rglage des machines) dans le standard technique (temps standard), - les temps improductifs imposs par la lgislation sociale (congs pays) dans le standard montaire (taux standard de la M OD). Exemple : il faut 10 mn de temps de travail un ouvrier rmunr 11 euros de lheure (cotisations sociales comprises) pour fabriquer un article. Si on considre que cet ouvrier bnficie de 5 semaines de congs pays ; alors le taux standard de lheure de M OD est de 12,17 (11 * 52 / 47). Ces standards doivent tre revus rgulirement pour tenir compte de leffet dapprentissage (lexprience permet de raliser plus rapidement une mme tche). Attention : le choix du taux de perte (matire premire) ou de temps improductif (main duvre) est loin dtre neutre : si lobjectif est trop ambitieux (aucune perte !) il ne sera pas motivant car impossible atteindre. Inversement, sil est trop bas, il nincitera pas les responsables de production amliorer les processus. Il peut tre fix de faon empirique (observation du pass) ou volontariste (objectif atteindre). Laurence Le Gallo 10
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Mots cls : cot rel, cot constat, cot prtabli, cot standard, standard technique, standard conomique, taux de perte, temps improductif.
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Qs Qr On peut galement dfinir le cot prtabli (CP) qui correspond au cot attendu pour le volume de production rel au cot unitaire prvu : CP = Qr* Cs Lcart global sanalyse alors de la faon suivante : Ecart = cot rel cot standard = (cot rel cot prtabli) + (cot prtabli cot standard) cart cart sur volume conomique NB : lanalyse de lcart sur volume ne prsente pas dintrt particulier. Nous nous intresserons donc uniquement lanalyse de lcart conomique.
2 types dcart : - sur cot (matires ou salaires) - sur quantit (qt ou temps)
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Lcart sur cot direct doit tre dcompos par lment de cot : - matire - MOD - autre, Puis, pour chaque lment de cot direct lcart peut tre analys de faon classique en cart sur cot et cart sur quantits : - cart sur cot = (cot unitaire rel cot unitaire standard) * quantit relle - cart sur quantit = (quantit relle quantit prtablie) * cot unitaire standard Attention ne pas confondre lcart sur quantit avec lcart sur volume calcul prcdemment : - lcart sur volume reflte limpact de la variation du volume global de production par rapport ce qui tait initialement prvu, - lcart sur quantit reflte limpact de la variation des consommations unitaires de matire ou de main duvre pour la quantit rellement produite. Exemple : On avait prvu de fabriquer 1 000 pices en consommant 2 kg de matire par pice (cot de la matire = 1 / kg) cot de production prvisionnel = 1 000 * 2 * 1 = 2 000 On a rellement fabriqu 800 pices en consommant 2,1 kg de matire par pice (cot de la matire = 1,1 / kg) cot de production rel = 800 * 2,1 * 1,1 = 1 848 Lcart sur cot de production slve 152 (favorable) et peut tre dcompos comme suit : - cart sur volume = (800 1 000) * 2 = - 400 (favorable) - cart conomique = (2,31 2) * 800 = 248 (dfavorable) Lcart conomique provient de la matire : - cart sur cot = (1,1 1) * 2,1 = 0,21 pice, soit 168 pour les 800 pices fabriques (dfavorable) - cart sur quantits = (2, 1 2) * 1 = 0,10 pice, soit 80 pour les 800 pices fabriques (dfavorable)
Mots cls : cart conomique, cart sur volume, cart sur cot, cart sur quantits.
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Ecart conomique
Ecart sur cot indirect (fixe + variable) centre danalyse n1 centre danalyse n2
matires
MOD
2 types dcart : - sur cot (matires ou salaires) - sur quantit (qt ou temps )
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on obtient :
Il est alors possible de calculer le rythme dapprovisionnement optimal en recherchant le minimum de la fonction cs*q/2 + cl*Q/q, appel lot conomique. Il est atteint pour q = (2Q* cl / cs)
cots
Cot total
NB 1 : ce modle repose sur des hypothses fortement rductrices, notamment : - la consommation est suppose rgulire et prvisible : dans la ralit, il faut galement prvoir un stock de scurit pour faire face aux alas de la consommation ou de livraison, - le prix dachat reste identique quelque soit la quantit commande : dans la ralit les fournisseurs proposent frquemment des tarifs dgressifs.
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NB 2 : tous les approvisionnements ne doivent pas ncessairement faire lobjet de la mme attention. On remarque ainsi souvent que 20% des rfrences gres reprsentent 80% du cot des approvisionnements. Les efforts de rationalisation et doptimisation de la politique dapprovisionnement doivent donc porter en priorit sur ces rfrences.
Mots cls : cot de possession du stock, cot de lancement de commande, lot conomique, gestion point de commande, gestion recompltement, seuil dalerte.
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Facteur cl
Indicateurs
Taux de fiabilit
Nbre de livraisons en 48 h Nbre total de livraisons en % (min. 90%)
Taux de conformit
Nbre de livraisons compltes Nbre total de livraisons en % (min. 95%)
- il faut choisir des indicateurs adapts au destinataire du tableau de bord Exemple : pour un directeur commercial, le suivi des commandes prises sera effectu de faon plus synthtique que pour un chef de secteur. De mme que pour les budgets, les tableaux de bord peuvent semboter les uns dans les autres en suivant les lignes hirarchiques. 17 Laurence Le Gallo
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PARTIE
: LA GESTION
DE PROJETS
Un projet est un ensemble complexe dactions non rptitives, limites dans le temps et destines satisfaire un objectif dfini dans le cadre dune mission prcise. On distingue deux catgories de projets : - la conception et la ralisation dun produit unique destin un client : paquebot Queen M ary, viaduc de M illau, - les activits non rptitives destines accrotre les performances d e lentreprise ou surmonter un obstacle : mise en place dun logiciel de gestion intgr (ERP), passage leuro, certification ISO, . De faon drive, lorganisation en projet a t mise en place avec succs dans certaines industries, en particulier dans le domaine de lautomobile (Twingo). Un projet est soumis plusieurs types de contraintes (contraintes techniques, de dlais et de cots) et ncessite ladaptation des outils de contrle de gestion, voire la cration doutils spcifiques. Ainsi par exemple, le dcoupage en priodes de dure fixe (mois, anne) de la gestion budgtaire nest pas adapt au suivi dun projet : il est plus pertinent de suivre les cots en fonction des tapes davancement. Par ailleurs, la contrainte de cot a donn naissance une mthode de conception originale : la conception cot objectif (ou cot cible). Par un renversement du lien de causalit, cest le prix de vente prvisionnel qui dtermine lobjectif de cot respecter. Le rle du contrleur de gestion dun projet ( ne pas confondre avec le chef de projet) est : - dtablir lordonnancement du projet, - suivre lavancement et proposer des solutions correctives en cas de drive, - suivre le cot du projet et proposer des solutions correctives en cas de drive.
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1. Construction du graphe
La construction du graphe se droule en 3 tapes : - reprsentation de lordre des oprations - dtermination des dates au plus tt - dtermination des dates au plus tard 1.1. Reprsentation de lordre des oprations Les oprations sont reprsentes par les carrs, relis entre eux par des flches reprsentant des contraintes de succession. La dure de lopration situe lorigine de la flche est porte sur le flche. Des oprations fictives dbut et fin sont ajoutes au graphe. Ex : la construction dun navire comporte les oprations suivantes : Opration Dure minimale A Etudes pralables 6 mois B Construction du bloc moteur 5 mois C M ontage de larbre dhlice 2 mois D Construction de la coque 5 mois E Construction du compartiment des machines 3 mois F Amnagement des cabines 6 mois G Construction du poste de conduite 2 mois H Construction des quipements lectroniques 8 mois I M ise en place de llectronique de bord 3 mois J M ontage de lensemble moteur 6 mois Contraintes de succession Avant toute autre opration Succde lopration A Succde lopration B Succde lopration A Succde lopration D Succde lopration D Succde lopration D Succde lopration A Succde aux oprations G et H Succde aux oprations C et E
2 3 J 6 3 2
6 5 Dbut 0 A 6 D 5 5
6 Fin
G 8 H
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1.2. Dates au plus tt Les dates au plus tt des oprations sont inscrites en haut gauche des carres reprsentant ces oprations. Leur calcul seffectue en partant de la gauche du graphe, partir de lopration dbut jusqu lopration fin . Lopration dbut et toutes les oprations qui lui sont immdiatement relies (lopration A dans lexemple du navire) sont affectes dune date au plus tt de zro. Les oprations suivantes sont alors remplies successivement : Date au plus tt dune opration = date au plus tt de lopration prcdente + dure de lopration prcdente Ainsi, par exemple, la date au plus tt de lopration B est de 6 (dbut de A = 0 + dure de A = 6) et celle de lopration C est de 11 (dbut de B = 6 + dure de B = 5). Dans le cas o la ralisation de plusieurs oprations est ncessaire la ralisation dune suivante, cest la plus tardive des dates au plus tt calcules qui est retenue. Ainsi, par exemple, deux dates au plus tt sont possibles pour lopration I : - dbut de H (6) + dure de H (8) = 14 - dbut de G (11) + dure de H (2) = 13 on retiendra la plus tardive des deux dates, soit 14. 6 B 11 6 0 Dbut 0 0 A 6 6 D 5 5 5 11 6 6 H Le chiffre 20 inscrit dans la case fin signifie quil faudra au minimum 20 mois pour raliser le projet. 1.3. Dates au plus tard Les dates au plus tard des oprations sont inscrites en haut droite des carres reprsentant ces oprations. Leur calcul seffectue en partant de la droite du graphe, partir de lopration fin jusqu lopration dbut . La date au plus tard de lopration fin est gale sa date au plus tt . Les oprations prcdentes sont alors remplies successivement : Date au plus tard dune opration = date au plus tard de lopration suivante - dure de lopration Ainsi, par exemple, la date au plus tard de lopration I est de 17 (Fin de fin = 20 - dure de I = 3) et celle de lopration G est de 15 (fin de I = 17 - dure de G = 2). Dans le cas o plusieurs oprations succdent la mme opration, cest la moins tardive des dates au plus tard calcules qui est retenue. A insi, par exemple, 3 dates au plus tt sont possibles pour D : - fin de E (11) + dure de D (5) = 6 - fin de F (14) + dure de D (5) = 9 on retiendra la moins tardive des deux dates, soit 6. 21 Laurence Le Gallo G 8 E 11 F 2 14 I 3 5 11 C 2 14 J 6 3 6 20 Fin
DUT GEA, 2me anne option PMO 2005-2006 - fin de G (15) + dure de D (5) = 10 6 B 7 5 11 11 6 0 0 0 0 A 0 6 6 D 6 5 5 5 11 15 6 6 H G 9 8 E 11 14 F 2 3 11 12 C 2 14 14 J 6 14 17 I
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6 20 20 Fin 3
Dbut
2. Optimisation de lordonnancement
2.1. M ise en vidence du chemin critique Le chemin critique est lenchanement des tches qui ne peuvent tre retardes sans faire prendre du retard au projet dans son ensemble. Il sagit des tches pour lesquelles les dates au plus tt et au plus tard sont identiques. Dans le cas de la construction dun navire, le chemin critique est : A D E J. Tout retard pris sur lune de ces quatre oprations se rpercutera invitablement sur la date de fin du projet. La dtermination du chemin critique permet : - de mettre en vidence les tches surveiller avec une attention particulire pour viter tout retard, - de mettre en vidence les tches sur lesquelles travailler en priorit si on souhaite raccourcir la dure du projet. 2.2. M inimisation du cot dure constante Contrairement aux taches du chemin du chemin critique, il est possible de retarder le dmarrage des autres taches sans faire prendre de retard lensemble du projet. La marge disponible pour allonger ainsi une opration est gale la diffrence entre sa date au plus tard et sa date au plus tt . Ainsi, il est possible de prendre 3 semaines de retard sur lexcution de lopration F tout en respectant le dlai global de 20 mois. Il peut tre ainsi intressant de retarder le dmarrage de certaines oprations, dans la mesure o plus les dpenses sont engages tardivement, plus la charge de financement est allge.
Mots cls : ordonnancement, mthode des potentiels M ETRA (MPM ), graphe, date au plus tt , date au plus tard , chemin critique.
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1. Le cot cible
Le cot cible dun produit est le cot ne pas dpasser pour pouvoir vendre ce produit un prix acceptable par les clients (prix cible) tout en conservant un bnfice suffisant (rsultat cible). Cot cible = Prix cible Rsultat cible Point de mthodologie : la dtermination dun cot cible se fait en plusieurs tapes : 1. Identification des besoins des clients et des caractristiques dun produit lui donnant satisfaction. 2. Choix dun prix cible en fonction de la valeur perue par le client et des prix des concurrents. 3. Choix dun rsultat cible en fonction des objectifs de rentabilit de la direction. 4. Calcul du cot cible = prix cible rsultat cible 5. Dtermination du cot estim du produit (cot estim souvent suprieur au cot cible) 6. Analyse du rapport valeur perue / cot pour rapprocher le cot estim du cot cible.
2. Lanalyse de la valeur
Le cot dun produit est dj largement dtermin lorsquil sort du bureau dtudes. Les conomies qui pourront tre ralises par la suite (grce entre autres - aux diffrentes techniques de contrle de gestion) ne seront alors que marginales. Lanalyse de la valeur intervient donc en amont du processus de fabrication, ds la phase de conception du produit. Elle consiste identifier les diffrentes fonctions dun bien ou service et les pondrer en fonction de limportance que le client leur accorde (valeur perue par le client). Paralllement, on recense les diffrents moyens techniques de remplir ces fonctions et on value leur cot. Enfin, on choisit parmi ces diffrents moyens techniques de faon ce que leur cot soit cohrent avec la valeur perue par le client (une fonction qui ne reprsente que 20% de la valeur perue par le client ne doit pas reprsenter 50% du cot de revient !). Cette mthode permet ainsi de supprimer les fonctions inutiles et de ramener leur juste importance des fonctions, certes ncessaires, mais secondaires. Le but est de concevoir un produit optimal, cest--dire qui satisfait les fonctions attendues par le client (et elles seules) pour un cot minimal.
Mots cls : cot cible, prix cible, rsultat cible, valeur perue, fonction.
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