Pfemerouanembarki

Royaume du Maroc
Universit Mohammed V
Dpartement: Gnie Industriel
Section: Logistique & Productique
Mmoire de Projet de Fin dEtudes
N IND 37/12
Elaboration du plan de maintenance
dune nouvelle unit de production
Ralis par:
M. Merouane MBARKI
Jury:
Prsident : M. Abdelhalim SKALLI
Rapporteur: Mme Lamia KERZAZI
Encadrant : M. Aziz BERRADOU
Encadrant : M. Mohamed BENBRAHIM
Tutrice de stage : Mme Ilham AYOUB
Tuteur de stage : M. Faycal HARCHI

Anne Acadmique 2011-2012
Ecole Mohammadia dIngnieurs
Rabat
Pour lObtention du
Diplme dIngnieurs dEtat

Elaboration du plan de maintenance dune nouvelle unit de production P&G

i

Remerciements

En prambule ce mmoire, jaimerais exprimer ma gratitude envers toute personne
ayant contribu, de prs ou de loin, la ralisation de ce travail.
Mes remerciements sadressent dabord mes tuteurs de stage Mme Ilham Ayoub, chef
de lquipe support, et M. Fayal Harchi, chef de lquipe des oprations, pour leur
soutien et le temps quils mont consacrs tout au long de ces 4 mois, sachant rpondre
toute mes interrogations, ce qui ma permis de progresser sans cesse durant ces 4 mois.
Ce projet a ncessit tout au long de sa dure laide et le soutien de plusieurs personnes.
Je tiens exprimer ma reconnaissance Mme Samia Laghrabli, leader de la zone 0 et 1,
pour son aide et sa gentillesse. Je remercie galement M. Mehdi Saadi, leader de la zone
2, pour sa disponibilit et son aide prcieuse. Mes vifs remerciements vont galement
M. Mourad Laghrissi, manager de la ligne 1, pour toutes les informations quil ma
fournies et pour sa disponibilit. Je remercie de mme M. Zakaria Laarifi pour toutes ses
explications et ses conseils.
Jaimerais remercier galement lensemble des techniciens et des oprateurs pour leur
gnrosit et les informations trs utiles quils mont communiques.
Jadresse galement mes plus sincres remerciements lgard de mes encadrants
pdagogiques M. Mohamed Benbrahim et M. Aziz Berrado pour leurs conseils trs utiles
et leur apport dans le projet.
Enfin, je remercie les membres du jury davoir eu lobligeance dvaluer mon travail.


ii

Ddicace

Aux tres les plus chers au monde : mes parents
En tmoignage de ma reconnaissance envers le soutien, les sacrifices et tous les efforts fournis tout au
long de ma vie. Je vous suis reconnaissant jamais. Que dieu vous procure sant et srnit.
A mes deux surs Ghita et Lina
Pour tous ces moments de complicit et de prises de tte. Je vous souhaite tout le bonheur et le succs
du monde.
A mon grand-pre
Que ce modeste travail soit lexpression des vux que tu nas cess de formuler. Que dieu te procure
sant et longue vie
A ma famille
Que ce travail soit votre fiert et laboutissement de votre soutien
A mes chers amis
Pour tmoigner de la fraternit qui nous a associe. Je remercie lEMI davoir crois nos chemins.


iii

Rsum

La socit P&G envisage dimplmenter une nouvelle unit de production de couches
pour bbs afin de rpondre la perptuelle recrudescence de la demande du march.
Afin de rendre cette nouvelle unit oprationnelle, un plan de maintenance efficient et
exhaustif doit tre labor, do lobjet de mon projet de fin dtudes.
Le plan de maintenance devra prendre en considration les diffrentes interactions entre
lunit actuelle et celle en projet une fois implmente. Il doit galement sinscrire dans la
politique de maintenance de lentreprise et se fondre dans son environnement de
maintenance.
Afin de mener bien cette mission, nous commencerons par dresser un diagnostic
exhaustif du systme actuel de gestion de la maintenance au sein de P&G. On procdera
ensuite loptimisation du plan de maintenance de lunit actuelle et la cration dun
plan de maintenance optimis pour la nouvelle unit. Enfin, on implmentera les rsultats
obtenus sur le systme dinformation de lentreprise afin que ces derniers deviennent
tangibles et exploitables pour la socit.


iv

Abstract

P&G plans to implement a new production line of diapers to satisfy the increasing market
demand. To make this new production unit operational, an effective and comprehensive
maintenance plan should be developed, hence the interest of my internship.
The maintenance plan must take into account different interactions between the current
unit and the new one once implemented. It should also be part of the maintenance policy
of the company and to blend into the maintenance environment of P&G.
To carry out this mission, we will first establish a comprehensive diagnosis of the current
maintenance management at P&G. We will then proceed to the optimization of the
maintenance plan of the current unit and we will create an optimized maintenance plan
for the new production unit. Finally, we will implement the results in the information
system of the company so that it becomes tangible and usable for the company.


v

.
.

.

.


vi

Table des matires

Introduction gnrale ........................................................................................................... 1
I. Contexte du projet ........................................................................................................ 3
Introduction .................................................................................................................. 3
1.1. Prsentation de la socit daccueil ....................................................................... 3
1.1.1. Fiche signaltique .......................................................................................... 3
1.1.2. Succinct historique de la socit .................................................................... 3
1.1.3. Les gammes de produits................................................................................. 5
1.1.4. Structure de P&G ........................................................................................... 7
1.1.5. Prsentation de P&G North West Africa ....................................................... 7
1.2. Prsentation du dpartement : ............................................................................. 11
1.2.1. Structure et fonction :................................................................................... 11
1.2.2. Structure de la ligne de production : ............................................................ 11
1.2.3. Fabrication de la couche bb ...................................................................... 13
1.3. Intitul du projet .................................................................................................. 20
1.3.1. Contexte du projet ........................................................................................ 20
1.3.2. Finalit du projet .......................................................................................... 20
1.3.3. Problmatique .............................................................................................. 20
1.3.4. Planning du projet ........................................................................................ 21
Conclusion .................................................................................................................. 22
II. Diagnostic du systme de maintenance ...................................................................... 23
Introduction .................................................................................................................... 23
2.1. Le systme IWS .................................................................................................. 23
2.1.1. High Performance Work Systems ................................................................ 23
2.1.2. Total Productive Maintenance ..................................................................... 24
2.1.3. Process Reliability : fiabilit du processus .................................................. 24
2.2. Pilier de la maintenance prventive .................................................................... 25
2.3. Pratique de la maintenance P&G ...................................................................... 25

vii

2.3.1. Processus ...................................................................................................... 26
2.3.2. Outils de suivi .............................................................................................. 27
2.3.3. Systme danalyse et dlimination des pannes ........................................... 27
2.4. Standardisation de la ligne .................................................................................. 27
2.5. Sister-ship du site de Mohammedia .................................................................... 28
Conclusion ...................................................................................................................... 29
III. Dmarches entreprises pour lamlioration du plan de maintenance ......................... 29
Introduction .................................................................................................................... 29
3.1. Dcomposition fonctionnelle de la ligne de production...................................... 29
3.1.1. Objectifs ....................................................................................................... 29
3.1.2. Mthodes et outils pour la ralisation de ltape ......................................... 29
3.1.3. Rsultats ....................................................................................................... 29
3.2. Classification des quipements de la ligne de production................................... 31
3.2.1. Objectifs ....................................................................................................... 31
3.2.2. Mthodologie ............................................................................................... 31
3.2.3. Rsultats ....................................................................................................... 33
3.3. Analyse AMDEC ................................................................................................ 35
3.3.1. Dfinition et objectifs .................................................................................. 35
3.3.2. Cheminement ............................................................................................... 35
3.3.3. Rsultats : Exemple dapplication ............................................................... 41
3.3.4. Perspectives de lAMDEC ........................................................................... 42
3.4. Data mining des autres sites de production ........................................................ 42
3.4.1. Objectifs ....................................................................................................... 42
3.4.2. Hypothses ................................................................................................... 43
3.4.3. Recensement des pannes de la ligne ............................................................ 43
3.4.4. Exploitation des rsultats du data mining .................................................... 45
Conclusion ...................................................................................................................... 48
IV. Rduction des cots de la maintenance prventive .................................................... 49
Introduction .................................................................................................................... 49
4.1. Ordonnancement des tches relatives la maintenance prventive .................... 49
4.1.1. Intrt ........................................................................................................... 49

viii

4.1.2. Simulation de la charge de travail initiale de la ligne de production ........... 50
4.1.3. Lissage de la charge de travail de la ligne ................................................... 52
4.2. Rduction des arrts dus aux oprations de maintenance : ................................. 55
4.2.1. Intrt ........................................................................................................... 55
4.2.2. Analyse des actions de maintenance de la zone 3 ........................................ 56
4.3. Impact sur le plan de maintenance global ........................................................... 61
Conclusion ...................................................................................................................... 63
V. Intgration du plan de maintenance de la nouvelle ligne de production .................... 65
Introduction .................................................................................................................... 65
5.1. Prsentation de SAP : .......................................................................................... 65
5.1.1. Prsentation du progiciel.............................................................................. 65
5.1.2. Prsentation du module SAP PM ................................................................. 66
5.1.3. Prsentation des lments de la base de donnes technique ........................ 66
5.2. Mise en uvre de lintgration du plan de maintenance ..................................... 69
5.2.1. Prliminaire .................................................................................................. 69
5.2.2. Mise en uvre des donnes relatives au plan de maintenance sur SAP ...... 70
5.2.3. Automatisation du chargement de donnes ................................................. 71
5.3. Dfinition des niveaux de stocks de scurit des pices de rechange ................ 72
5.3.1. Objectifs ....................................................................................................... 72
5.3.2. Collecte des donnes .................................................................................... 72
5.3.3. Correction du niveau de stock de scurit ................................................... 74
Conclusion ...................................................................................................................... 75
Conclusion gnrale ........................................................................................................... 77
Bibliographie...................................................................................................................... 78
Webographie ...................................................................................................................... 78
Annexes.............................................................................................................................. 79
I. Actions issues de lanalyse AMDEC .................................................................. 80
II. Les tapes de la maintenance progressive ........................................................... 82
III. Fiche SIMPTWW ................................................................................................ 83
IV. Why-Why Analysis ............................................................................................. 84
V. Visual Basic Application Script .......................................................................... 85

ix

Liste des figures

Figure I-1: Procter & Gamble de par le monde ................................................................... 5
Figure I-2: Panoplie des marques de P&G au Maroc .......................................................... 8
Figure I-3: Structure de P&G NWA .................................................................................... 9
Figure I-4: Organisation des 2 usines de P&G Maroc ......................................................... 9
Figure I-5: Structure du dpartement Baby Care ............................................................... 11
Figure I-6: Vue sommaire de la ligne de production avec les diffrentes zones ............... 12
Figure I-7: Formation du corps absorbant de la couche .................................................... 16
Figure I-8: Formation du Patch de la couche ..................................................................... 16
Figure I-9: Formation des bandes latrales (unit ISPP) ................................................... 17
Figure I-10:Vue clate d'une couche ................................................................................ 18
Figure I-11: Interface du systme de vision automatique .................................................. 19
Figure II-1: Vue gnrale du systme IWS........................................................................ 24
Figure II-2: Processus d'excution d'une tche de maintenance ........................................ 26
Figure II-3: Processus de la maintenance dicte par l'opration ........................................ 26
Figure III-1: Procdure de classification des quipements ................................................ 33
Figure III-2: Rpartition des quipements par classe ........................................................ 35
Figure III-3:Diagramme d'Ishikawa ................................................................................... 37
Figure III-4: Diagramme de Pareto des dures de panne cumules ................................... 45
Figure III-5: Evolution de la dure des pannes du Back Ear dans le site de Djedda ......... 46
Figure III-6: Evolution de la dure des pannes du Cuff dans le site de Djedda ................ 47
Figure IV-1: Rpartition initiale de la charge de travail dans la zone 0 ............................ 50
Figure IV-2: Rpartition avant lissage de la charge de travail par zone de la ligne .......... 51
Figure IV-3: Rpartition de la charge de travail avant/aprs lissage ................................. 53
Figure IV-4: Comparaison de la charge de travail totale avant-aprs lissage .................... 54
Figure IV-5: Rpartition aprs lissage de la charge de travail par zone ............................ 55
Figure IV-6: Diagramme de Pareto des arrts planifis par quipement de la zone 3 ....... 57
Figure IV-7: Final Forming de la zone 3 de la ligne de production .................................. 58
Figure IV-8: Vue clate d'un des convoyeurs du Final Forming ..................................... 59
Figure IV-9: Vue clate d'une des roues libres du Final Forming ................................... 60
Figure IV-10: Rpartition des tches du plan de maintenance avant optimisation........... 61
Figure IV-11: Rpartition optimise des tches du plan de maintenance .......................... 62
Figure IV-12: Rpartition du prventif par zone ............................................................... 62
Figure V-1: Aperu de l'interface de SAP ......................................................................... 67


x

Liste des tableaux

Tableau I-1: Gamme de produits de P&G ........................................................................... 6
Tableau I-2: Usines de P&G au Maroc ................................................................................ 7
Tableau I-3: Principales oprations effectues dans chacune des 4 zones de la ligne ....... 12
Tableau I-4: Liste des matires utilises ............................................................................ 13
Tableau I-5: Planning du projet ......................................................................................... 21
Tableau III-1: Analyse fonctionnelle des quipements de la zone 2 ................................. 30
Tableau III-2: Mthode de classification des critres d'valuation des quipements ........ 32
Tableau III-3: Classification des composants de la zone 1 ................................................ 34
Tableau III-4: Grille d'valuation de l'occurrence des pannes ........................................... 38
Tableau III-5: Grille d'valuation de la gravit des dfaillances ....................................... 39
Tableau III-6: Grille d'valuation de la dtectabilit des dfaillances ............................... 40
Tableau III-7: AMDEC du processus de coupure de la bande des couches ...................... 41
Tableau III-8: Dure de panne cumule par quipement ................................................... 44
Tableau IV-1: Slection des tches non critiques de frquence adquate ......................... 52
Tableau IV-2: Extrait du plan de maintenance des zones de la ligne de production ......... 54
Tableau IV-3: Dure d'arrt planifi par quipement ........................................................ 56
Tableau V-1: Extrait du plan de maitnenance de la 2me ligne ........................................ 69
Tableau V-2: Donnes relatives aux pices interchangeables des deux lignes ................. 73
Tableau V-3: Dfinition des niveaux de stock de scurit pour les deux lignes ............... 74


xi

Liste des acronymes

AFNOR : Association franaise de normalisation
P&G : Procter & Gamble
NWA: North West Africa
GSS : Global Splicer System: systme dapprovisionnement en matire premire
ERP : Enterprise Resource Planning : Progiciel de gestion intgre
FL : Functional location
IWS : Integrated work systems: Systmes de travail intgrs
MTBF : Mean Time Between Failure : Temps moyen de bon fonctionnement
PGI : Progiciel de Gestion Intgre
PM : Progressive maintenance : Maintenance progressive
PR : Process Reliability : Fiabilit du processus
SAP : System Application Product: Systme application produit
MMR : Material Master Records
TDB : Technical Data Base : Base de donnes technique
OT : Ordre de Travail
TL : Task List: Liste des tches
TPM : Total productive maintenance : Maintenance productive totale
WC : Work center: Centre de travail
WO : Work order: Ordre de travail
Introduction gnrale

1

Introduction gnrale

Dans un contexte conomique fortement concurrentiel, la maintenance de loutil de
production constitue un enjeu conomique dcisif pour les entreprises. En effet, elle na
plus aujourdhui comme seul objectif de remettre en tat loutil de travail mais aussi de
prvoir et viter les dysfonctionnements. Son rle de simple service de rparation se
dissipe laissant place une entit part entire ayant des objectifs bien dfinis et un mode
de gestion qui lui est propre.
Lobjectif majeur de la fonction maintenance consiste anticiper les
dysfonctionnements de loutil de production. En effet, larrt ou le fonctionnement
anormal de ce dernier, et le non-respect des dlais qui sen suit, engendrent des cots que
les entreprises ne sont plus en tat de supporter. Elles ne peuvent plus attendre que la
panne se produise pour y remdier mais doivent dsormais sorganiser pour procder aux
diverses oprations qui permettent de lviter. On est ainsi pass dune maintenance
curative une maintenance prventive , qui se traduit par la dfinition de plans
dactions et dinterventions sur lquipement, par le remplacement de certaines pices en
voie de dgradation afin den limiter lusure, le graissage ou le nettoyage rgulier de
certains ensembles.
Ce nouveau rle que porte la maintenance lui impose souvent le traitement dun grand
volume dinformations. La gestion efficace de cette masse dinformations savre capitale
pour le fonctionnement du systme de production.
Face toutes ces contraintes, la maintenance de systmes de production mrite une
attention de plus en plus grande. Concevoir des systmes dont on exige des disponibilits
oprationnelles suprieures 85% ne peut se faire sans mthodes prouves ni sans
donnes pertinentes en fiabilit et en maintenabilit.
Dans le fonctionnement rel des installations, lexploitant est souvent confront un
systme qui prsente aprs dmarrage des carts plus ou moins importants par rapport aux
prvisions. La disponibilit sera plus basse, les dfaillances seront plus nombreuses et non
prvues. Cest dans ce contexte dexploitation que la dcision doptimiser les politiques
de maintenance se justifie.
Optimiser les politiques, cest rechercher le meilleur compromis possible entre les cots
de maintenance, la disponibilit rsultante et le niveau de sret de fonctionnement. Dans
la ralit, loptimisation se traduira par des actions sur la consistance et la frquence
dapplication des tches de maintenance. Certaines tches seront supprimes parce
quinadaptes, dautres modifies dans leur contenu, dautre encore appliques des
Introduction gnrale

2

composants et des sous-ensembles qui nen faisaient pas lobjet. Dans le mme temps, les
frquences dapplication des tches seront modifies. Plus simple noncer qu mettre
en pratique! Sans mthode pour aborder ce problme complexe, les dsillusions ne seront
pas loin.
Procter & Gamble, consciente de lenjeu que reprsente la gestion de la maintenance au
sein de ses usines, a conu un systme global intitul IWS, inspir de la TPM de
TOYOTA et qui implique une gestion progressive de la maintenance. La gestion de la
maintenance passe ainsi par plusieurs tapes jusqu ce quelle devienne trs performante.
Lintroduction rcente du systme dinformation SAP vient conforter cette vision de
lentreprise. SAP permet en effet de raliser des analyses trs personnalises tout en
simplifiant la cration de requtes pour y parvenir. Il devient ainsi possible en quelques
clics de faire le suivi des cots de la maintenance selon divers critres (par quipement,
par mois, etc.), de gnrer les demandes dintervention ou de consulter lhistorique du
systme de production. Cela a nettement amlior lorganisation au niveau des systmes
de planification et danalyse actuels au sein de P&G.
A la lumire de ce qui prcde, le prsent rapport sera structur comme suit :
Le premier chapitre prsentera le contexte du projet de manire gnrale. Nous dresserons
dans le chapitre qui suit un diagnostic exhaustif du systme actuel de gestion de la
maintenance au sein de P&G. On explicitera ensuite la dmarche logique du projet avec
les rsultats intermdiaires obtenus chaque tape. Enfin, on exposera dans le dernier
chapitre la manire dont les rsultats obtenus seront intgrs dans le systme
dinformation de lentreprise afin quils deviennent tangibles et exploitables pour la
socit.
Ce rapport dresse la synthse dun travail de 17 semaines effectu chez P&G dans le
cadre du projet de fin dtudes.

Chapitre I : Contexte du projet

3

I. Contexte du projet

Introduction

Ce chapitre se propose de dfinir et de dlimiter le contexte du projet. Il prsentera dune
manire succincte lentreprise daccueil, son histoire et ses rsultats, ensuite dans une
seconde partie, il prsentera le dpartement o sest ralis le projet.
En dernier lieu, ce chapitre explicitera lobjectif et la finalit du projet, ainsi que la
planification de ses diffrentes tapes.
1.1. Prsentation de la socit daccueil
1.1.1. Fiche signaltique

Procter & Gamble est une multinationale spcialise dans la production de biens de
consommation. P&G opre principalement dans le secteur dhygine et celui des produits
cosmtiques. Son sige social se situe aux Etats-Unis dans lEtat du Cincinnati.
Actuellement, le prsident directeur gnral du groupe est Robert Bob McDonald.
P&G est implant de par le monde dans 80 pays rpartis sur les cinq continents. Elle
compte prs de 138 000 employs. Ses rsultats en 2011 sont comme suit : Chiffre
daffaire : 83,51 milliards de dollars dont 260 millions de dollars pour le Maroc),
Bnfice net : 12,07 milliards de dollars dont 19 Millions de dollars ralis au Maroc.
P&G a investi plus de 3 milliards de dollars en 2011 dans de nouveaux projets et dans la
rnovation de ses sites de production. Elle a ddi la recherche une enveloppe
budgtaire de 2,23 milliards de dollars (P&G, Annual report, 2011).
Ses ventes par secteur en 2011 sont rparties comme suit : Produits de beaut : 27,8
milliards de dollars, Produits dhygine : 23,8 milliards de dollars, Produits de sant et de
bien-tre : 15,58 milliards de dollars, Soins pour bbs : 13,9 milliards de dollars,
Produits alimentaires : 4,85 milliards de dollars (P&G, Annual report, 2011).
P&G veut offrir aux consommateurs du monde entier des produits de marque dun
rapport qualit/prix suprieur, afin damliorer leur vie quotidienne, aujourdhui et pour
les gnrations futures. Elle a pour slogan : Touching lives, improving life
1.1.2. Succinct historique de la socit

Procter & Gamble (P&G) est ne en 1837 Cincinnati aux Etats-Unis de lunion de deux
migrants europens, lAnglais William Procter, fabricant de bougies, et le savonnier

4

Irlandais James Gamble. La socit connat ds le dbut un rel succs sur le march
amricain malgr une conjoncture conomique peu favorable.
A partir de 1911, on assiste une diversification de leur march de base (le savon et les
bougies) avec le lancement de plusieurs produits dalimentation gnrale et de produits
base de papier.
Ds 1915, face une demande croissante pour ses produits sur le march amricain, la
socit se diversifie gographiquement et fait construire ses premiers sites de production
lextrieur de Cincinnati.
Dj cette poque, la socit se distingue par une approche novatrice du march des
consommateurs. En effet, la part importante des recettes et du budget annuel consacre au
dpartement de recherche et dveloppement permet la conception et la mise sur le march
de produits rpondant prcisment aux besoins des consommateurs
Le lancement des premiers dentifrices contenant du fluor ainsi que les premires couches
culottes pour enfants sont deux exemples trs connus de produits dvelopps par Procter
& Gamble afin de satisfaire un besoin exprim par le march.
De mme, les mthodes employes par lentreprise pour la promotion de ses nouveaux
produits font d'elle un des pionniers dans la culture du marketing consommateur. En effet,
la compagnie a excell dans linnovation marketing et communication, comme peuvent
en tmoigner les si populaires minisries, communment appeles les soap-operas
lances par P&G.
En 1945, Procter & Gamble (qui reprsente ce moment-l prs de 350 millions de $ de
chiffre daffaires) fait les premiers pas qui la conduiront devenir une socit
oprationnelle au niveau mondial, en faisant lacquisition de Thomas Hedley & Co., Ltd.,
en Angleterre.
Le portefeuille de Procter & Gamble sest continuellement largi grce aux acquisitions
de grandes marques internationales. Lentreprise, qui au fil des annes a continu
diversifier ses produits et ses marchs de consommateurs, gre aujourdhui plus de 300
produits et marques diffrentes dans plus de 160 pays, desservant un march qui se
chiffre prs de 5 milliards de consommateurs et jouit dune place parfaitement tablie
parmi les plus grandes marques internationales.


5

P&G Worldwide est compose de 5 rgions comme le montre la figure I-1 ci-dessous :

Figure I-1: Procter & Gamble de par le monde

1.1.3. Les gammes de produits

Les biens de consommations P&G couvrent les domaines du soin de linge et de la
maison, du soin du Bb, des soins capillaires, des piles, de lhygine Bucco-dentaire, de
lhygine fminine, des parfums. Toutes les marques de la socit sont regroupes par
catgorie dans le tableau I-1 suivant:


6

Tableau I-1: Gamme de produits de P&G
Produits Hygine base de papier
Couches bbs Pampers, Luvs, Dotot, Prima
Protection fminine
Always, Whisper, Tampax, Care, Linidor Evax,
Orkid, Ausonia
Divers
Chamin, Bounty, Tempo, Puffs, Codi Produits
de Lavage et d'Entretien
Produits de Lavage et d'Entretien
Dtergents
Tide, Ariel, Bold, Bonus, Cheer, Dash, Daz,
Dreft, Era, Vizir, Salvo
Eau de Javel Ace, La Neoblanc
Liquide vaisselle Cascade, Dawn, Fairy, Ivory Dish, Joy, Yes
Adoucissant Bounce, Downy, Leonor, Azurit
Nettoyants de surface Flash, Mr Propre, Viakal, Swiffer, Febreze
Cosmtiques
Produits de beaut
Olay, Cover Girl, Ellen Betrix, Max Factor,
Play, SKII, Cosmetics
Parfums/ Dodorants
Giorgio Beverly Hills, Hugo Boss, Herve Leger,
Laura Biogiotti-Roma, Mossimo, Old Spice,
Secret, Sure
Shampooings
Pantene, PrtPlus, Physique, Principle, Head &
Shoulders, Rejoice, Vidal Sassoon, Wash &Go,
Clairol Herbal Essences
Savon
Camay, Clerasil, Safegard, Zest, ivory Personal
care Produits Pharmaceutiques
Produits pharmaceutiques
Filtration de leau PUR
Bucco-dentaire
Action 500, Blendax, Crest, Fixodent, Pepto-
Bismol, Vicks (VapoRub, 44, DayQuil, sinex) ,
scope, Kukident
Mdicaments
Actonel, Asacol Tablets, Cacit, Dantrium IV,
Didrokit, Didronel, Digozine, Ditropan, Dutide
H, Macrobid, Monocid, Stedicor, Ultradol,
Zebeta, Ziac, Metamucil Produits Alimentaires


7

1.1.4. Structure de P&G

Pour comprendre le fonctionnement travers le monde de P&G, il est utile de connatre
ses structures. P&G regroupe ainsi ses activits en 4 units, savoir :
GBU pour Global Business Units : cest lunit responsable du dveloppement des
diffrentes marques et produits de lentreprise.
MDO (Market Development Organizations) : cest lunit charge de grer lactivit
commerciale et marketing au niveau des zones gographiques.
GBS (Global Business Services) : reprsente tous les services de support lintrieur de
lentreprise.
CP (Corporate Functions) qui reprsente les diffrents corps de mtiers de lentreprise, et
qui a pour rle de veiller ce que la capacit fonctionnelle intgre dans le reste de la
socit demeure la fine pointe de l'industrie.
Ces 4 piliers constituent le cur de la structure organisationnelle de P&G.
1.1.5. Prsentation de P&G North West Africa

Depuis des dcennies, P&G est prsente au Maghreb et Moyen-Orient avec 10 sites de
production et plus de 4000 employs. Le Maroc figure au niveau de la rgion parmi les
premires implantations. P&G NWA contient les deux usines de Casablanca et
Mohammedia.
Historique de P&G NWA
Au Maroc, le Groupe Procter & Gamble a t prsent ds 1958 travers sa filiale
Industries Marocaines Modernes. Elle a dmarr son activit avec le lancement de la
marque Tide. Aujourdhui, la compagnie est installe sur 2 sites de production, le premier
dAin Seba Casablanca, construit en 1960 et le deuxime Mohammedia, install en
1993. La socit dispose galement de plusieurs points de distribution rpartis sur
lensemble du Royaume. Depuis 2003, la filiale marocaine gre aussi le dveloppement
du groupe en Algrie.
Tableau I-2: Usines de P&G au Maroc
Usine Casablanca Usine Mohammedia
56.000 m2, fabrication de dtergents Tide,
Ariel, Bonux
72.000 m2, fabrication de : ACE, Pampers

8

Objectifs de P&G NWA
P&G NWA aspire faire du Maghreb une plateforme rgionale de production et
dexportation. Elle compte galement moyen terme largir son portefeuille de marque
dans la rgion. P&G veut galement assurer ses millions de consommateurs
laccessibilit des produits de grande qualit un prix adquat.
Produits de P&G NWA
P&G commercialise 12 marques au Maroc, et demeure relativement le leader avec
Pampers et Always puisquelle occupe plus de 85% de part de march. Cela ne peut que
linciter renforcer sa prsence sur le march local par de nouveaux investissements.
D'ailleurs en 2001, M. Pepper le PDG de P&G lpoque, lors dune visite au Maroc a
sign un accord d'investissement avec le gouvernement marocain pour la somme de $ 38
millions. Des investissements qui permettent lentreprise doccuper la place du leader
incontestable sur le march devant ses quelques concurrents mondiaux et nationaux.

Environnement concurrentiel au Maroc
Les produits P&G sont doublement concurrencs au Maroc. Dune part, par des produits
qui appartiennent aux filiales de grands groupes mondiaux implants au Maroc savoir :
Unilever Maghreb (Sunsilk, Rama, Lipton), Colgate-Palmolive (principalement du
shampoing, du dentifrice et du liquide pour la vaisselle) et des entreprises marocaines
(Groupe PGC, ONA Group), et dautre part, face un march informel (contrefaon,
contrebande).

Figure I-2: Panoplie des marques de P&G au Maroc

9

Structure de P&G NWA

La structure actuelle de P&G Maroc se prsente sous forme de dpartements comme le
montre la figure I-3 :

Figure I-3: Structure de P&G NWA
Organisation de lusine
Les deux usines du Maroc sont diriges par un seul directeur gnral. Lorganisation pour
ces deux usines est schmatise de la faon schmatise dans la figure I-4 :

Directeur des
granuls
Directeur
liquide
Directeur
papier
Directeur
logistique
Directeur QA
Directeur
ingnieurie
Directeur gnrale
Directeur HS
& E
Chef
dpartmnt
MSG
Chef
dpartmnt
PSG
Chef
dpartmnt
Making
Chef
dpartmnt
Packing
Chef
dpartmnt
Ligne 1
Chef
dpartmnt
Ligne 2
Chef
dpartmnt
RM
Chef
dpartmnt
PM
Chef
dpartmnt
Blowing
Figure I-4: Organisation des 2 usines de P&G Maroc

10

Notre projet sest droul lusine de P&G de Mohammedia au dpartement papier
(Baby Care), qui a pour vocation de produire les couches pour bbs Pampers. La partie
qui suit prsente plus en dtail la structure du dpartement papier, ainsi que les procds
de fabrication des couches pour bbs.


11

1.2. Prsentation du dpartement :
1.2.1. Structure et fonction :

Le dpartement Baby Care fait partie de lusine de Mohammedia et a pour vocation la
fabrication des couches pour bbs Pampers. Ces couches sont fabriques en plusieurs
tailles et emballs dans des sachets de capacit diffrente.
La structure du dpartement est schmatise dans la figure I-5:

Figure I-5: Structure du dpartement Baby Care

Etant donn que notre projet touche laspect production et la maintenance, le projet a
t la fois encadr par le manager des oprations et celui de lquipe Support.
1.2.2. Structure de la ligne de production :

Le processus de fabrication est un processus continu o les couches passent linairement
de machine en machine jusqu ce quelles prennent leur forme finale. La ligne de
production est subdivise en 5 zones dont chacune compte un manager, deux techniciens
et un oprateur.


12

Le figure I-6 prsente une vue globale de la ligne de production avec de droite gauche
respectivement les zones 1, 2, 3 et 4 :

Figure I-6: Vue sommaire de la ligne de production avec les diffrentes zones
La ligne compte galement un manager de lensemble de la ligne et un chef de lquipe
des oprateurs. Chaque zone de la ligne comprend plusieurs machines. Le rle du
personnel de chaque zone est de veiller au bon fonctionnement des quipements de leur
zone et dviter les arrts et les pannes de la ligne.
Le tableau I-3 prsente un descriptif sommaire des oprations qui seffectuent dans
chacune des 5 zones :
Tableau I-3: Principales oprations effectues dans chacune des 4 zones de la ligne
Zone Rle
Zone 0 Cette zone approvisionne la ligne en matires premires en poudre (AGM, CSX) Elle
abrite galement les systmes de filtrage dair qui assainissent la ligne de production
de la poussire gnre par les machines et les matires premires fibreuses. Cette
zone contient aussi le systme de climatisation et celui de protection des incendies.
Elle se trouve en cart par rapport aux autres zones de la ligne.
Zone 1 Les machines de cette zone forment le cur de la couche : il sagit du corps
absorbant . Cest la partie de la couche qui absorbe les fluides et les transforme en
gel. Ce corps est surmont dun Patch qui permet de rpartir le fluide sur toute la
surface de la couche et de garder un contact sec avec la peau du bb.
Zone 2 Plusieurs matires sont traites et ajoutes la couche dans cette zone. Les barrires
latrales anti-fuite ainsi que la surface intrieure et extrieure de la couche sont
formes puis combines avec le corps absorbant de la couche. Des lastiques sont
galement insrs au sein de la couche pour ajuster la couche aux jambes du bb et
viter les fuites.

13

Zone 3 Les bandes latrales ainsi que les tiquettes adhsives sont formes et additionnes
la structure de la couche dans cette zone. La bande de couche est dcoupe en couche
individuelle pour tre ensuite plie en deux aprs tre passe par un ensemble de
convoyeurs.
Zone 4 Cest la zone o les couches sont regroupes par bloc pour tre emballes avant dtre
expdies vers la distribution. Cette zone peut emballer les couches dans des sachets
de contenance variable selon la demande du march.
1.2.3. Fabrication de la couche bb

Liste des matires utilises

Une liste des principales matires utilises dans le processus de fabrication des couches
est illustre dans le tableau I-4 ci-dessous :

Tableau I-4: Liste des matires utilises
Matire Description
Cuff Cette matire joue le rle dune barrire anti-fuite qui
renforce la protection contre les fuites durines et de selles. A
base de fibres de propylne hydrophobe 100%. Elle est
faite de rsine de polypropylne.
Top sheet

C'est la surface suprieure de la couche qui est en contact
avec la peau du bb. Cette matire permet aux liquides de
s'couler vers le corps absorbant de la couche. Un traitement
de surface rduit la tension superficielle du tissu de la
matire, et permet ainsi au liquide de passer facilement vers
le corps absorbant. Le processus empche les liquides de
retourner la surface de la couche.
Acquisition Layer Aussi connue sous l'abrviation AQL, il s'agit d'une couche
superpose entre le Topsheet et le corps absorbant. Cette
matire est indispensable lorsque le matelas absorbant est
trs mince, comme cest le cas pour Pampers. LAQL permet
une trs bonne diffusion du liquide travers tout le matelas
absorbant et une forte rduction des fuites potentielles est
ainsi obtenue.

14

Drylap

Utilise dans la construction du corps absorbant, elle
contribue la capacit d'absorption de la couche. La capacit
du CSX normale est d'environ 10 centimtres cubes d'eau par
gramme lorsque la couche est libre de toute pression, mais
moins de 2 centimtres cubes quand elle est soumise
pression, c'est pourquoi lutilisation dun matriau super
absorbant est galement ncessaire pour tenir le liquide sous
pression lintrieur du matelas.
CS10

Ce tissu spcial diffrent du tissu hyginique a une grande
lasticit et une grande rsistance l'humidit ce qui justifie
sa prsence au sein de la couche. Ce tissu sert essentiellement
de transporteur pour le matelas (le noyau absorbant des
couches).
Nonwoven
Backsheet

Utilise comme chssis de la couche, il empche les liquides
de s'chapper de la couche et assure l'tanchit de celle-ci.
Cette matire est constitue dun film (Polythylne)
impermable aux liquides, isolant le corps absorbant, et
empchant le mouillage des vtements du bb.
Tape ou Bande de
repositionnement

Le Tape ou La bande de repositionnement est utilis pour
faciliter le repositionnement de de la bande latrale
(Etiquette) sans dchirer le Backcheet, cette matire est faite
de film de polypropylne et attache l'avant de la couche.
Tape

Fait partie du systme de fermeture de la couche. Cest un
systme auto-agrippant qui permet louverture et la fermeture
de la couche plusieurs fois sans quelle ne soit endommage.
lastiques

Utiliss pour amliorer l'ajustement de la couche, les
lastiques sont gnralement faits de mousse ou en lycra. Ils
sont introduits lintrieur du Backsheet sur les bords et
permettent de donner de la tenue la couche. Les lastiques
jouent galement le rle de barrires latrales.
AGM

Polymre super absorbant, cette matire a la facult de se
transformer en gel ds qu'elle absorbe un liquide. Le super
absorbant retient 28 fois son poids en urine. Lurine est alors
emprisonne, ce qui vite son contact avec la peau de bb.
Back Ear
Matire lastique colle lextrmit de la couche qui permet
lajustement de la couche

15

Front Ear
Matire lastique colle lautre extrmit de la couche et
qui protge la peau du bb des ventuelles raflures dues au
contact de lextrmit de la couche avec la peau du bb
Colle

La colle joue un rle primordial dans la fabrication des
couches pour bbs. Les colles sont utilises pour coller les
diffrents composants de la couche, comme le matelas, les
matires non tisses et les lastiques. Elles sont constitues
d'un mlange de rsines et dhuiles. L'adhsif chaud est
appliqu sous forme liquide et quand il se refroidit il fournit
la force de contact ncessaire pour coller les matriaux.
La colle est utilise pour coller plusieurs lments de la
couche bb parmi lesquels figurent les lastiques, le
Topsheet, Acquisition Layer, la Bande lastique, le CS10, le
Backsheet et la bande de repositionnement.

Principales tapes du processus de fabrication des couches

Les couches jetables sont produites dans un processus continu o lensemble des
matriaux viennent se coller la couche laide de systmes mcaniques. Le processus
utilis chez P&G permet de fabriquer jusqu 1000 couches par minute.

Le processus dbute lorsquune matire dite Pulp de la couche est introduite dans un
broyeur rotatif qui la transforme en fibres dite Fluff . Les fibres sont ensuite mlanges
avec un super-absorbant dans un tambour rotatif.
Le mlange ralis est appel corps absorbant . Une fois le corps form, une couche
du Tissu est place sur le haut, en bas ou autour du matelas. La composition obtenue est
ensuite compresse l'aide d'une unit de presse appele premire presse , le mlange
est ensuite coup en diffrents morceaux de matelas. (Voir figure I-7)

16

Dans l'tape suivante, un film de matire non tiss appel CS10 sur lequel vient se coller
lAQL (Acquisition Layer) via le Patch Drum forme le Patch de la couche. Ce Patch
est ensuite combin avec le corps absorbant. (Voir figure I-8)

Patch Drum
Tambour rotatif
Broyeur rotatif
Figure I-7: Formation du corps absorbant de la couche
Figure I-8: Formation du Patch de la couche

17

Une bande de positionnement Front Ear est colle ensuite sur le film en polythylne du
Backsheet en utilisant une unit de coupe spcialement ddie cette opration.
Afin de coller toutes ces matires, un systme de colle haute temprature est utilis
sous forme de multi-lignes ou de pulvrisation. Des lastiques sont galement ajouts et
colls sur les couches grce au systme de colle chaud. Le Topsheet suprieur est
constitu dune matire hydrophile qui rsiste l'eau et permet dviter dventuelles
fuites.
La prochaine tape du processus consiste ajouter des bandes latrales (tiquettes
adhsives). Elles adhrent la couche grce une autre unit de coupe et de compression.
Une fois les bandes ajoutes, un quipement appel ISPP permet de dcouper le Back Ear
selon une forme spcifie pour le coller aux extrmits de la couche, les rejets de la coupe
sont aspirs en utilisant un systme d'aspiration aprs la coupe. La couche pour bb est
au final plie, empile dans un sac en plastique qui se ferme par soudure avant dtre
emball. (Voir figure I-9)

Figure I-9: Formation des bandes latrales (unit ISPP)


18

Un systme visuel est souvent utilis pour l'inspection automatique juste aprs le pliage
de la couche.
La figure I-10 ci-dessous prsente une vue clate de la couche montrant les principaux
lments constituant une couche.

Le systme de dtection des couches dfectueuses :

Un systme de supervision automatique est incorpor au sein de la ligne de production
pour dtecter et jecter les couches ne satisfaisant pas aux normes de qualit prdfinies.
Ce systme est un appareil qui peut prendre des images numriques de la couche dans la
machine, (voir figure I-11) l'image est une photographie numrique directe qui reflte la
densit, la forme et la rpartition des matires sur la couche. Ces images peuvent tre
prises une vitesse trs leve, le systme peut donc inspecter chaque couche
individuellement lors de sa fabrication sur la ligne. Les images sont ensuite analyses et
compares une norme prdfinie stocke dans la mmoire du matriel.

Etiquette adhsive
Topsheet
Patch
Corps
Back Ear
Front Ear
Tape
Figure I-10:Vue clate d'une couche

19

Figure I-11: Interface du systme de vision automatique

Si la couche satisfait la norme et la tolrance spcifies, la couche est accepte, sinon, la
couche est automatiquement jecte de la ligne de production.


20

1.3. Intitul du projet
1.3.1. Contexte du projet

Le dpartement Baby Care de lusine Mohammedia sapprte accueillir une nouvelle
unit de production de couches Pampers afin de faire face la demande croissante du
march intrieur et celle du march de lexport. Limplmentation de la nouvelle ligne
ncessite llaboration dun plan de maintenance qui assurera le bon fonctionnement des
composants de la ligne tout au long de sa dure de vie.
Dans ce cadre, le projet consiste laborer un plan de maintenance exhaustif et
conomiquement efficient de la nouvelle ligne de production. Ce projet sinscrit dans une
stratgie globale de lentreprise IWS (Integrated Work System), adopte par P&G pour
exceller dans le domaine de production, et plus particulirement, il relve du pilier de
la Maintenance Progressive qui vise optimiser les quipements de production de faon
les rendre plus efficients.
1.3.2. Finalit du projet

La cration dun plan de maintenance nest pas en soi une tche ardue. Llaboration dun
plan de maintenance efficient et exhaustif pose en revanche dintressants dfis relever.
Pour saisir toute la subtilit de cette tche, il faut apprhender la manire dont le plan de
maintenance forme la pierre angulaire de lenvironnement de la maintenance dans
lentreprise. Le bien-fond du plan de maintenance conditionne en effet le bon
droulement des autres actions de maintenance.
Mener bien cette tche ncessitera dabord de se pencher sur le plan de maintenance
actuel de la ligne de production dj oprationnelle afin de le complter et de leur rendre
plus efficient. Ensuite la ralisation du projet passera par llaboration dun plan de
maintenance thorique de la nouvelle ligne de production tenant en compte les
interactions entre les deux lignes. Les modifications et les rsultats obtenus devront au
final tre implments au systme dinformation de lentreprise afin quils deviennent
effectifs et concrets.
1.3.3. Problmatique

La ligne de production actuelle est assez rcente. En effet, elle na commenc produire
qu partir de novembre 2011 ( peine 6 mois de fonctionnement), ce qui rend les
donnes issues de son historique drisoires et peu exploitables. En effet, les arrts de
production et les pannes archivs seraient plus dus une mauvaise manipulation des
machines par les oprateurs (encore inexpriments) et des dfauts de jeunesse de la
ligne, qu une faille dans le plan de maintenance de la ligne.

21

Cela rend la tche damlioration du plan de maintenance dautant plus ardue. En effet,
celle-ci devra tre base sur une analyse fonctionnelle (et donc thorique) des nombreux
composants de la ligne.
Une autre contrainte prendre en considration est laugmentation de la charge de travail
avec larrive de la nouvelle ligne. En effet, les techniciens devraient dsormais faire face
une masse de travail deux fois plus importante. Il faudra donc veiller ce que la charge
de travail soit bien rpartie le long de lanne afin de ne pas avoir des pics par moment
qui dpassent la capacit de travail des techniciens en matire de maintenance.
1.3.4. Planning du projet

Afin de mener bien le projet et doptimiser ses chances de russite, un planning a t
tabli durant la priode sur laquelle il sest tal. Ce planning est illustr dans le tableau I-
5 ci-dessous :
Tableau I-5: Planning du projet

Tche Sous-tches Ressources S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08 S09 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18
Over view Diaper construction ABBADI
Offline Fettach
Process Area 1 Samia Laghrebli &Tebbaki
Process Area 2 Mehdi Saadi &El Fajri
Process Area 3 Morad &Fidah
Process Area 4 Zakaria Arifi &El Idrissi
Workshop Hassibi
Formation Safety El Messaouri
Quality Kaoutar
PM Mourad
IWS Fayal
Strore room Hassibi
AMDB Samia
GDS Mehdi/Mourad
Proficy Proficy SSO
SAP training Bricha/mourad
Initiation PM Msellek/Mourad
Dcoupe de la ligne en systmes
et sous-systmes
Analyse fonctionnelle des
lments
Rcupration documentation
ncessaire: historique
maintenance, plan de l'actuelle
ligne, prconisations constructeur,
historique Breakdown
Classification des composants
(ABC)
Analyse fonctionnelle/AMDEC sur
ces composants en commenant
par la classe A
Elaboration du plan de
maintenance : actions issues de
l'analyse AMDEC (aprs avoir
compar avec les actions du plan
actuel)
Dfinition des frquences
d'intervention optimales pour
chaque tche : prise en compte de
le demande de production et des
changeover
Ordonnancement des tches de
maintenance: lissage de charge
Estimation du besoin en personnel
Dveloppement du script VB pour
le tranfert du PMsur SAP
Saisi de ttes les donnes relatives
au PM: BOM, TL, WC, etc.
Training operateurs ligne 2 (guide
book de l'utilisation de SAP)
Cartographie des cots de
maintenance : par feature, par
nature (AM,PM,BD), analyse de
Pareto Meryem oudghiri (montant cot maintenance)
Optimisation des cots de la
maintenance
Mai
Analyse et optimisation
des cots de la PM
Dploiement de
SAP
Elaboration du
nouveau Plan de
maintenance
Dtail de chaque tche
Onboarding
Fvrier Mars Avril

22

Conclusion

La concrtisation du travail ncessitera une implication concrte et une coopration
effective des reprsentants des fonctions concernes par le projet.
Limplmentation dun plan de maintenance efficient pour les deux lignes et
conomiquement viable est un projet qui fait partie dune vision plus globale : celle de la
validation des phases du systme IWS, do limportance du projet. Une comprhension
parfaite du fonctionnement de la ligne, ainsi quune bonne prparation sont primordiales
et permettront de cerner lensemble des problmatiques de ce projet.
Chapitre II : Diagnostic du systme de maintenance

23

II. Diagnostic du systme de maintenance

Introduction

Lamlioration du systme de maintenance existant passe dabords par la comprhension
de lenvironnement de la maintenance P&G et ltablissement dun diagnostic exhaustif
des pratiques actuelles de lentreprise en la matire. Ce chapitre se propose de dcrire et
analyser le diagnostic de la maintenance chez P&G.

2.1. Le systme IWS

Une mme faon de faire pour toutes les usines de P&G : telle est la devise de lIWS
(Integrated Work System).
Tout au long des annes, P&G a essay plusieurs systmes de gestion pour amliorer les
processus de travail. Lvolution de ces systmes au fil des changements conjoncturels
sest souvent avre avantageuse pour lentreprise.
IWS est une stratgie dlaboration des facults dont lobjectif est de raliser des rsultats
travers lengagement total des employs et un tat desprit vhicul par le principe de
Zro pertes. Elle assure que tous les employs soient aligns et engags pour dlivrer les
mmes objectifs dsigns par les visions stratgiques, par la pratique dune formation
continue des personnes et une utilisation optimale de leurs potentialits.
Nous allons prsenter dans la partie qui suit successivement les diffrents systmes qui
ont mens la cration de lIWS.
2.1.1. High Performance Work Systems

Le systme de travail de haute performance est bas sur trois piliers principaux, savoir :
les valeurs des personnes, le potentiel du leadership et le pouvoir de lorganisation.
Ce systme a apport une nouvelle philosophie pour les employs de P&G, et leur a
permis dintgrer de nouvelles valeurs pendant leur travail telles que le respect des
potentialits de chaque employ. Ce systme a galement permis dinstaurer des objectifs
communs autour desquels se runit lensemble des employs.
Ledit systme a galement permis de mettre en place les critres de slection du
personnel, dintgration de nouvelles recrues et de lvolution au sein la socit.

24

Limplmentation des principes du leadership a contribu quant elle lamlioration de
la culture de lorganisation.

2.1.2. Total Productive Maintenance

Lapproche TPM a pour grand axe directeur llimination de toutes les pertes. Son
objectif principal est le zro pannes, zro pertes, zro arrts et zro accidents.
Elle repose sur une dmarche progressive focalise sur le dveloppement des facults et
sur lengagement total des employs.
2.1.3. Process Reliability : fiabilit du processus

Ce systme met en valeur le leadership, et permet de mettre en place une structure globale
ainsi que des outils efficaces danalyse de la fiabilit des processus de production. Ce
systme a fait ses preuves au sein des usines P&G.
Il a t dploy pour lensemble des usines P&G travers le monde et a dlivr diffrents
systmes dont la gestion de la fiabilit et loptimisation du temps de changement de srie.
La figure II-1 rsume la vision du systme IWS :

Figure II-1: Vue gnrale du systme IWS


25

Chacune des trois stratgies employes sparment a gnr une amlioration notable des
rsultats. La combinaison de ces trois stratgies a pour elle gnr des rsultats encore
plus remarquables, ce qui a pouss P&G mettre en place un systme qui intgre
lensemble de ces axes de travail : lIWS (systmes intgrs de travail) et qui est utilis
actuellement par P&G.
2.2. Pilier de la maintenance prventive

La Maintenance Prventive est lun des piliers du systme IWS adopt par P&G comme
le montre la figure 2.1.
La maintenance progressive est dfinie par P&G comme tant lactivit mthodique et
dlibre de construire et damliorer continuellement le systme de maintenance, dont le
but est datteindre les objectifs de la maintenance progressive, qui sont :
Permettre datteindre les conditions optimales des quipements et du processus dune
faon effective et efficiente en tenant compte de lobjectif de la rduction des cots
1
.
La ralisation de ces objectifs exige de maximiser la disponibilit des quipements,
allonger la dure de vie technique des composantes des quipements et minimiser les
cots de maintenance.
La maintenance progressive est mthodique, car les actions sont ordonnances de faon
systmatique. Ses activits suivent une succession rigoureuse commenant par les
fondations basiques. Elles se dveloppent ensuite jusqu atteindre des niveaux plus
labors.
Elle est dlibre car les activits sont minutieusement considres, tudies et
intentionnelles.
Le systme de la maintenance progressive rgit les principes de la pratique de la
maintenance au sein de P&G. (Voir annexe II : Les tapes de la maintenance progressive)
2.3. Pratique de la maintenance P&G

Les techniciens experts sont responsables du suivi des actions de la maintenance,
corrective et prventive.
En plus des runions hebdomadaires, des runions mensuelles entre le manager et
lquipe du dpartement sont tenues pour mettre en avant les dfaillances majeures et
ainsi tablir un plan daction en vue de les attnuer.

1
PM guide book, P&G

26

Le planning normal de la maintenance est un planning annuel, qui est projet chaque
fois sur le mois puis sur la semaine.
Pour grer au quotidien les actions de maintenance, une runion journalire entre le
planificateur de la maintenance et les techniciens permet de prendre les mesures
ncessaires (correctives) quotidiennes.
Tout ceci est soutenu par un systme documentaire rigoureux qui contient les plannings,
leurs projections, les ordres de travail, les confirmations de travail, les mesures des
dfaillances, etc.

2.3.1. Processus

Pour expliciter le systme de maintenance, il faudra distinguer entre deux types
dinitiateurs dactions :
Laction est dicte par le planning explicite dans la figure II-2.

La tche tant planifie une deux semaines avant lchancier, un ordre de travail est
gnr, le planificateur de la maintenance doit vrifier lexistence des pices de rechange
disponibles au niveau du stock afin de les rserver pour le jour de laction, sinon il
dclenche une demande dachat.
Laction est dicte par la chronologie explicite dans la figure II-3.

Laction est identifie sur le tas (corrective), il y a une notification du planificateur de la
maintenance, puis la mthode est similaire au cas prcdent.

Tche
planifie
Ordre de
travail

Confirmation
du travail
Dbut de
la tche
Vrification
du stock
Rception
de la pice
Figure II-2: Processus d'excution d'une tche de maintenance
Validation
du travail
Identification
de la tche
Demande
de travail
Dbut
du
travail
Rception
de la pice
Ordre
de
travail
Vrification
du stock
Figure II-3: Processus de la maintenance dicte par l'opration

27

2.3.2. Outils de suivi

Le tableau de bord de la maintenance constitue un des outils de suivi conu afin de
donner une meilleure visibilit des principaux indicateurs, parmi lesquels on trouve :
Le rapport des actions ralises sur les actions planifies
Le rapport du cot de la maintenance sur le cot de production
Le PR : Process Reliability : fiabilit du processus
2.3.3. Systme danalyse et dlimination des pannes

Le systme danalyse et dlimination de pannes est un systme install dans la deuxime
tape du pilier PM. Dans la troisime tape, les pannes doivent tre dans un niveau
minimum d au dploiement de ce systme et de lapplication du systme de planification
de la maintenance.
A partir du 3
me
niveau, ce systme est informatis travers le transfert des PM Card
2

vers des notifications sur SAP, permettant ainsi une gestion efficace des dures, causes,
pices concernes etc.
Quand une panne dquipement survient, un besoin durgence dune pice de rechange se
dclenche, ncessitant la cration dun ordre de travail pour rcuprer les pices du stock.
Ceci dit, cette panne doit tre dcrite selon le standard de la PM Card et introduite sous
SAP, et selon la stratgie suivie raliser ou non une analyse Why-Why. Voir annexe IV :
Why-Why Analysis
2.4. Standardisation de la ligne

Une des vertus du projet dimplmentation de la nouvelle ligne de production est la
standardisation des machines constituant la ligne de production sur tous les sites o ce
projet a t implant. Ainsi, toute ligne nouvellement implmente est exactement
identique plusieurs autres lignes mme si ces dernires nappartiennent pas au mme
site de production. Opter pour une telle stratgie prsente pour P&G de nombreux
avantages parmi lesquels on peut citer :
Une gestion fluide et centralise des stocks des composants des machines puisque
ces derniers sont en nombre rduit ;

2
PM Card : fiche permettant de recenser les pannes une fois survenues

28

La capitalisation dexprience et des meilleures manires de faire pour les
sites nouvellement implants ;
Simplification de la formation des oprateurs ;
Matrise des paramtres lis la qualit du produit ;
Identification des gaspillages et leur suppression ;
Elle permet galement lentreprise de focaliser sur laspect scurit des
oprateurs ;
Cette stratgie permet de faire correspondre la ralit petit petit un idal de
performance. En effet, elle permet une production plus efficiente du point de vue de la
scurit, de la qualit, des dlais et des cots. Elle garantit lentreprise de se diriger vers
le vrai nord : Satisfaction des clients (zros dfauts, 100% de valeur ajoute) et
satisfaction du personnel (scurit physique et mentale, emploi sr, dveloppement des
comptences).
La standardisation combine avec limplantation du systme de gestion dinformation
SAP sur les sites de production permet un change fructueux et profitable entre les
diverses fonctions de production et en particulier en ce qui concerne la maintenance.

2.5. Sister-ship du site de Mohammedia

Toujours dans la mme optique Maroc. Lopration de jumelage a galement servi de
base pour dfinir le plan de maintenance initiale pour le site de Mohammedia ainsi que
lensemble des valeurs des paramtres (de pression, de distance, etc.) indispensables au
bon fonctionnement de la ligne de production.


29

Conclusion

Lanalyse des systmes de gestion quotidienne de la maintenance P&G permet davoir
une ide dment plus claire sur le mode de fonctionnement global de la maintenance.
Loptimisation des politiques de maintenance devra se faire dans le respect de ces
procdures.
Le chapitre qui suit prsentera la dmarche logique suivie avec chaque tape les
rsultats intermdiaires afin damliorer le plan de maintenance du dpartement.

Chapitre III : Dmarches entreprises pour lamlioration du plan de maintenance

29

III. Dmarches entreprises pour lamlioration du plan de
maintenance

Introduction
Selon la norme NF X 60-010, un plan de maintenance prventive cest un document
nonant les modes opratoires, les ressources et la squence des activits lis la
maintenance dun bien .
Le plan de maintenance dun bien doit permettre lorganisation de la maintenance du bien
et concourir sa ralisation. Lapproche adopte consistera dabord consolider le plan
de maintenance de la ligne de production actuelle, ensuite dinstaurer le mme plan de
maintenance pour la nouvelle ligne en tenant compte de la spcificit de chaque ligne et
des interactions entre les deux lignes.
Ce chapitre se propose de dcrire les diffrentes tapes qui ont permis de consolider et
damliorer le plan de maintenance actuel.
3.1. Dcomposition fonctionnelle de la ligne de production

3.1.1. Objectifs

Lobjectif de cette tape est de dfinir la liste des systmes qui composent le procd. Les
rsultats de cette tape consistent faire un inventaire exhaustif de tous les systmes,
quils soient retenus ou non ultrieurement pour faire lobjet dune maintenance
prventive.
3.1.2. Mthodes et outils pour la ralisation de ltape

La premire phase consistait dcouper la ligne de production en units maniables. En
effet, la ligne compte plusieurs centaines de milliers de pices. Tout lart de cette tape se
rsume alors dcomposer les systmes de manire suffisamment scrupuleuse afin
didentifier tous les systmes qui contribuent raliser la fonction principale de
lquipement, en veillant nanmoins ce que la dcomposition ne soit pas trop dtaille
afin que le nombre de sous-quipements recens posteriori soit grable.
Une fois la dcomposition la plus adapte la ligne de production effectue, on dfinit la
fonction principale de chaque sous-systme ainsi que les caractristiques des pices qui le
composent.
3.1.3. Rsultats


30

La synthse du travail pour les quipements de la zone 2 est prsente dans le tableau
III-1:
Tableau III-1: Analyse fonctionnelle des quipements de la zone 2
Systme Sous-systme Fonction principale Caractristiques
Cuff
Cuff 90 turn bar
Permet au cuff provenant du GSS
de tourner de 90 et devenir
parallle la ligne de production
Barre de Teflon revtue
positionne 45 par
rapport la plaque arrire
des convertisseurs
Cuff Web guide before
Slitter
Aligne le Cuff le long de la ligne
centrale en amont de la dcoupeuse
pour produire deux moitis
parfaitement symtriques
Table de direction de la
bande et un systme de
senseurs
Cuff Slitter
Coupe la bande du Cuff en deux
bandes ayant la moiti de la largeur
de la bande originale
Disque mtallique
tranchant tournant trs
grande vitesse
Cuff OS & DS canted
rolls
Permet loprateur daligner
chacune des 2 bandes
Assemblage pour une
direction manuelle
Folding boards (OS &
DS)
Plie le bord interne de
chaque bande pour produire une
enveloppe autour des lastiques
Assemblage compos de
plan statiques inclins
2 Roll CPW Unit
Lie de manire continue le bord de
la bande pour
fermer l'enveloppe forme
autour des lastiques.
Unit de soudage froid
par compression via une
enclume cylindrique et
une srie de couteaux
uniformment espacs
3 Roll CPW Unit
Lie de manire continue le bord
extrieur des 2 bandes avec le
Topsheet, et de manire
intermittente le bord intrieur du
Cuff
Unit de soudage froid
par compression via une
enclume cylindrique et
une srie dinserts
uniformment espacs
Chassis
Combining
Upper Platen Roll
Permet dajuster la bande du
chssis de la couche
Arbre permettant
lajustage du chssis
Front Ear Rails Empche le bourrage du Front Ear
Composs de rails
suprieurs et dune plaque
de fond
PBR
Combine le Backsheet avec le
Topsheet
Compose dun rouleau
suprieur et dune
enclume
End Bond unit
Faonne lEnd bond pour viter les
fuites
Compos dune enclume
et des rouleaux dits
Pattern
OETO
Unwind Stand Sert de support aux quipements Support de la structure
Drive Plate Fait tourner les arbres moteurs Plaque fixe
Junction Boxes
Contrle la communication via le
systme Control Net et les senseurs
Contrleurs des moteurs,
Circuit de coupure
Load Cells
Alerte loprateur en cas de rupture
des lastiques
Senseur de pression
Unwind Motor
Acclre pour diminuer la tension
et dclre pour augmenter la
tension mesure par le Load cells.
Moteur 24 V DC

31

3.2. Classification des quipements de la ligne de production

3.2.1. Objectifs

Cette tape a pour but de classer les quipements de production par ordre de priorit. Une
approche multicritre est adopte par P&G pour classer ses quipements Une famille de
critres est propose et une approche de sur-classement de synthse est utilise pour
effectuer le classement. Les rsultats obtenus permettent aisment de dgager un lot de
machines juges stratgiques pour la maintenance.
Outre le classement obtenu, les rsultats issus de cette tape permettent de mieux grer le
risque li aux dlais serrs de notre projet. En effet, tant donn le grand nombre de
machines analyser, la classification permettra didentifier les 20 % des quipements
dont lanalyse permettra de dgager la plus grande part de bnfice pour lentreprise selon
la loi de Pareto.
3.2.2. Mthodologie

La classification consiste noter 5 critres lis au fonctionnement de lquipement et
son impact sur le produit et sur le personnel. Il sagit de la sret de lquipement, son
impact sur la qualit, sa disponibilit, sa frquence de pannes et sa maintenabilit.
La classification de la sret renvoie au risque sur la sant du personnel qui opre sur
lquipement. Le critre de la qualit est plus li aux dfauts de qualit qui peuvent tre
causs par lquipement. La disponibilit reflte limpact dun arrt de la machine sur les
autres quipements. Le critre de frquence des pannes est directement li la MTBF. La
maintenabilit dpend la fois du cot et de la dure de rparation de lquipement.
Chaque critre est class A, B ou C. A lorsque limpact du critre est important et C
lorsque limpact est inexistant ou ngligeable (P&G, PM guide book, 2010).
La mthodologie de classification des 5 critres est prsente dans le tableau III-2 :

32

Tableau III-2: Mthode de classification des critres d'valuation des quipements

Ensuite la classification globale de lquipement est fonction de limportance accorde
chacun des 5 critres. Elle reflte la vision de lentreprise qui accorde une attention
particulire la scurit de ses employs et la qualit du produit final.

La procdure de classification est prsente sur la figure III-1 :

Critres
valus
Critres valus

33

Figure III-1: Procdure de classification des quipements

3.2.3. Rsultats

Les quipements de chaque zone ont t classs avec le soutien des techniciens et des
managers de chacune des 5 zones. La synthse des rsultats de cette tape pour les
quipements de la zone est prsente dans le tableau III-3 :


34

Tableau III-3: Classification des composants de la zone 1
Systme Sous-systme
Classe
ment
Sret Qualit Disponibilit
Frquence des
pannes
Maintenabilit
AQP
Matformer A A B A C C
Garnet roll A A B A C C
Air felt chute C B B A C C
Patch drum C B B A C C
Lay-down
conveyor
C B B A B C
Scarfing roll C B B A C C
Patch Knife C B B A C C
Patch spacing
conveyor
B B B A B B
Transfer roll C C B A C C
Glue system C B B B C C
On line
AGM
delivery
Receiver A A A A C B
Acrisson A A A A C B
Dry lap
Dry Lap Feed
Wedge
C B B A C B
Dry Lap Rotor C B B A C C
Air felt chute C B B A C C
Core Forming
Drum
A B A A C C
AGM Pulsing
Unit
A A A A C C
ES/SS glue A B A B C C
Core conveyor C B B A C C
Core
Forming
Calander Belts C B B A B C
IK Infeed C B B A B C
Initial knife Unit B B B A B B
skybar C C B A C C


35

La classification de lensemble des quipements de la ligne nous a permis de lister les
quipements critiques qui mritent une attention particulire. La rpartition de ces
quipements parmi lensemble des quipements de la ligne est prsente dans la figure
III-2 :

Figure III-2: Rpartition des quipements par classe

3.3. Analyse AMDEC

3.3.1. Dfinition et objectifs

L'AMDEC ou Analyse des Modes de Dfaillance de leurs Effets et de leur Criticit
consiste identifier les dysfonctionnements possibles des diffrentes parties d'un systme
et estimer les consquences de leur survenue. Cette estimation est mesure par un
indicateur de criticit. Il s'agit d'une technique d'analyse inductive et systmatique des
dfaillances des systmes, faisant appel aux comptences pluridisciplinaires d'un groupe
de travail. La mthode a pour objectif principal de reprer les dysfonctionnements graves
et d'en corriger les causes avant mme qu'ils puissent se produire (MLIHA, 2012).
3.3.2. Cheminement

A linstar de la classification, lAMDEC est fonde sur lhumanisation des donnes
puisque cest un groupe de travail qui dtermine les valeurs numriques de ltude. De ce
fait, la dfinition du groupe de travail est fondamentale dans lAMDEC. Cette
caractristique permet de favoriser les changes entre les diffrents acteurs du projet et

36

den exploiter leurs connaissances diverses. Le choix des participants est essentiel au bon
droulement de lAMDEC. Pour ce faire, notre groupe de travail sera compos des
techniciens responsables de la machine, du manager de la zone ainsi que des oprateurs
sur la ligne.
Une fois lquipe de travail dtermine, la phase suivante consiste recenser pour chaque
sous-systme des quipements retenus pour le mode de dfaillance, la cause de
dfaillance, son effet sur lquipement, ensuite dvaluer la criticit de la dfaillance (qui
est fonction de loccurrence de la dfaillance, sa gravit et sa dtectabilit). La phase
finale consiste expliciter des actions censes prvenir lapparition de ces dfaillances.
Nous allons dans ce qui suit dtailler chacune des phases de lAMDEC.
Recensement des modes de dfaillance

Le mode de dfaillance est le caractre perceptible ou observable de la dfaillance, c'est-
-dire le symptme. Il correspond la perte ou la dgradation d'une fonction, ou un
cart par rapport une spcification. Le recensement des diffrents modes de dfaillance
doit tre aussi complet que possible, et comprendre tous les modes de dfaillance
plausibles et potentiels de l'entit analyse, ce qui justifie encore une fois lintrt de
former une quipe multidisciplinaire comptente et exprimente.
Recherche des causes de dfaillance

La cause de dfaillance est la circonstance (ou vnement) l'origine de la dfaillance et
lie l'installation. Il n'est pas possible, lors de cette phase, d'obtenir une liste exhaustive
des causes de dfaillance. Une technique efficace consiste utiliser un outil de travail de
groupe bien connu : le diagramme d'Ishikawa ou arte de poisson (voir figure III-3). On
effectue un diagramme par mode de dfaillance et on cherche grouper sur ce diagramme
les causes interdpendantes de faon arborescente. Une autre analyse consiste utiliser
des listes d'analyse du risque, non exhaustives, servant d'aide-mmoire au responsable
pour passer en revue les causes connues de dysfonctionnement.


37

Figure III-3:Diagramme d'Ishikawa

Etude des effets

L'effet est la consquence de la dfaillance sur les personnes (problmes de scurit) et
sur l'installation (dgradation de l'installation ou du processus). On peut distinguer l'effet
local sur le composant et l'effet global sur l'installation. Chaque mode provoque un effet
sur la fonction, sur le niveau suprieur, sur l'tape suivante ou sur les systmes
environnants. Certains experts en maintenance dfinissent l'effet comme ce que pourrait
remarquer loprateur en supposant que la dfaillance intervienne .
Estimation des facteurs de frquence, de gravit et dtectabilit

II s'agit maintenant de quantifier les risques. Pour cela, la mthode AMDEC dfinit des
critres de quantification auxquels une note va tre attribue. Sont utiliss en gnral :


38

La frquence d'apparition ou occurrence : c'est la probabilit pour que la cause de
la dfaillance se produise et qu'elle entrane le mode de dfaillance concern ;
La grille dvaluation de loccurrence est prsente dans le tableau III-4 ci-dessous :

Tableau III-4: Grille d'valuation de l'occurrence des pannes
Si la dfaillance Alors sa catgorie est Et la note
est
Prsente une possibilit doccurrence thorique
trs faible ou que ce type de panne n'a pas eu
lieu prcdemment dans des modles similaires
Trs faible 1
A t la cause de pannes de faibles frquences
dans des modles prcdents
Faible 2, 3
Provoque un taux de dfaillance modr (une
panne qui a eu lieu dans le pass, mais pas
souvent)
Modr 4, 5, 6
A souvent eu lieu dans le pass avec des
conceptions similaires.
Elev 7, 8, 9
Se produit frquemment Trs lev 10

La gravit ou svrit : c'est la gravit des effets de la dfaillance sur les personnes
et/ou sur l'installation ;
La grille dvaluation de la gravit est prsente dans le tableau III-5 ci-dessous :


39

Tableau III-5: Grille d'valuation de la gravit des dfaillances
est
na pas deffet rel sur la performance du
systme
Ngligeable 1
Provoque une gne due une lgre
dtrioration de la performance du processus
Faible 2, 3
Provoque une certaine insatisfaction de la
clientle, une certaine dtrioration dans le
processus; une perte conomique peut tre
connu ou peut causer des rparations imprvues,
un r usinage et / ou des dgts matriels.
Modr 4, 5, 6
Provoque l'arrt prolong du fonctionnement du
processus sans induire pour autant de problmes
de scurit. (Peut perturber gravement les
oprations de traitement ultrieures. Des pertes
conomiques importantes peuvent tre
recenses)
Elev 7, 8
Provoque un vnement qui peut
potentiellement reprsenter un danger pour la
scurit du personnel

Trs lev 9, 10

Le risque de non dtection, appel souvent et paradoxalement dtectabilit: c'est la
probabilit que la cause et le mode tant apparus, la dfaillance atteigne l'utilisateur. En
ce qui concerne la notation, plus le risque est grand de ne pas dtecter la dfaillance, plus
la note sera forte. Il en est de mme pour la frquence et la gravit.
Contrairement la classification, cette valuation porte sur les dfaillances et non sur
lquipement en entier comme ctait le cas pour ltape de classification des
quipements.


40

La grille dvaluation de la dtectabilit est prsente dans le tableau III-6 ci-dessous :
Tableau III-6: Grille d'valuation de la dtectabilit des dfaillances
est
Sera toujours dtecte par les systmes de
contrle, par exemple, sil y a un systme de
dtection automatique en place et le systme de
dtection lui-mme a un faible taux de panne.
Trs haute 1
Sera souvent dtecte par les systmes de
contrle
Haute 2, 3
Pourrait tre dtecte par les systmes de
contrle utiliss
Modr

Ne va probablement pas tre dtecte par le
systme de contrle
faible 4, 5, 6
Nest pas cense tre dtecte par le systme de
contrle
Trs faible 7, 8
Il ny a pas de systme de contrle pour dtecter
la dfaillance
Pas de dtection 9, 10

En pratique, nous avons estims chacun de ces critres l'aide de grilles prsentes
prcdemment. Tous ces critres vont maintenant servir dfinir la criticit.
Dtermination de la criticit

La criticit est la rsultante des risques tudis ci-dessus. Elle est dtermine par le
produit : C=F x G x ND
Cet indice est parfois nomm RPN (nombre de risque). Il permet d'tablir une hirarchie
des risques : plus l'indice de criticit est grand, plus le risque li aux dfaillances est
lev.
Dans notre cas (systme 10 niveaux), la criticit peut voluer de 1 1000. On peut alors
choisir de ne traiter que les criticits suprieures un certain seuil dfini au pralable.
Plan daction

Suite cette analyse, des actions prventives ou correctives sont dresses, le but tant de
supprimer les causes des dfaillances. De plus, comme les priorits sont directement
dfinies par l'indice de criticit, on peut alors agir sur la frquence, la gravit et la non
dtection, pour diminuer la criticit, l'essentiel des actions portera sur la prvention des
dfaillances et la diminution de la frquence.

41

3.3.3. Rsultats : Exemple dapplication

Cette analyse a t mene sur les quipements classs A, parmi lesquelles figurent les
units de coupe des bandes des couches.
Lanalyse AMDEC mene sur le processus de coupe de la bande des couches est
prsente dans le tableau III-7 ci-dessous :
Tableau III-7: AMDEC du processus de coupure de la bande des couches
Systme Fonction
Mode de
dfaillance
Cause Effet S O D RPN
Action
corrective
Final knife
Unit
Cutting
web into
individual
pads
Usure du Die
roll
Dure de
fonctionnement
prolonge ou
coupure
effectue sur
une matire
dure
Coupure
incorrecte
de la
bande,
bourrage
de la
bande
8 4 3 96
Augmenter la
pression de lair
ou changer
lenclume
Usure du
rouleau de
lenclume
Dure de
fonctionnement
prolonge ou
pression trop
leve
Coupure
difficile,
drapage
de la
bande
7 5 3 105
Changer ou
remettre en tat
lenclume
Pression de
lair trop
faible
Nest pas
paramtre la
norme
prdfinie
Coupure
difficile,
drapage
de la
bande
6 6 1 36
Augmenter
progressivement
la pression
Convoyeur
en amont
du Final
Knife unit
Transfer
pad into
F/K unit
Dsalignement
du convoyeur
Tapis us ou
fixation mal
faite
La bande
ne peut
pas tre
transfre
lunit
FK
5 5 2 50
Changer le tapis
du convoyeur
ou rajuster la
fixation
Glissement de
la bande sur le
convoyeur
Tapis us ou
roulements
uss
Vitesse
de
transfert
de la
couche
est
diffrente
de la
norme
5 5 3 75
Changer le tapis
ou les
roulements du
convoyeurs

42

3.3.4. Perspectives de lAMDEC

Dans un premier temps, lAMDEC nous a permis de faire ressortir les points faibles de
chaque quipement. A partir de ces donnes, nous avons dtermin des actions
correctives mettre en uvre afin de rduire les criticits des points les plus importants.
Mais au-del de ces aspects, lAMDEC ne doit pas tre arrte. En effet, cette analyse ne
reprsente quune Photographie de la ligne linstant o on la mene. LAMDEC
doit constamment tre challenge afin de revoir sa pertinence. Il sagit de poursuivre la
dmarche en utilisant la mthode PDCA (Zwingelstein, 2002).
Ce travail implique donc une perptuelle remise en cause de lexistant et un suivi
rigoureux dun point de vue plan daction / impact des plans daction.
3.4. Data mining des autres sites de production

3.4.1. Objectifs

Lexploration de donnes, connue aussi sous lexpression de data mining, a pour objet
lextraction d'un savoir ou d'une connaissance partir de grandes quantits de donnes,
par des mthodes automatiques ou semi-automatiques.
L'utilisation industrielle ou oprationnelle de ce savoir dans le monde professionnel
permet dtablir des corrlations entre diffrentes variables en torturant linformation
disponible jusqu ce quelle avoue (BERRADO, 2012).
Dans le domaine de la maintenance, le data mining permettra notre site de capitaliser
sur lexprience des autres sites en profitant de la standardisation qui caractrise les sites
de production de P&G. En effet, plusieurs sites de production de P&G possdent des
lignes de production similaires celles du site de Mohammedia. Le data mining permettra
de collecter les donnes de base pour prdire le comportement des quipements dans le
futur, il permettra ainsi de revoir le plan de maintenance afin danticiper les ventuelles
dfaillances qui surviendront avec le temps.
Lutilisation du Progiciel SAP dans lensemble des sites de production de P&G facilite
laccs aux donnes des autres sites et permet ainsi un change dexprience fructueux
profitable entre les diverses fonctions de production et en particulier en ce qui concerne la
maintenance.


43

3.4.2. Hypothses

Etant donn la standardisation dont bnficient les lignes de production de Pampers entre
les diffrents sites de P&G, on supposera dans ce qui suit que les arrts de production non
planifis dus des pannes sont une consquence directe du temps de fonctionnement de la
ligne. En effet, P&G se procure tous ses quipements partir dun mme fournisseur et
forme son personnel sur le tas. Ceci permet aux oprateurs de sadapter aux spcificits
des quipements et de se familiariser avec leurs commandes. On ne tiendra pas compte de
lventuelle dgradation que peut subir les quipements cause des longues heures de
transport maritime (effet de lhumidit, souillure, dtrioration, etc.)
Cela revient dire que le comportement des quipements de notre ligne de production
sera exactement similaire celui dune autre ligne lorsque celle-ci avait le mme ge.
Cette supposition va nous permettre de prdire le comportement de nos quipements dans
les mois venir partir de lhistorique issu des autres lignes de production.
3.4.3. Recensement des pannes de la ligne

Nous allons commencer dabord par lister lensemble des quipements responsables des
arrts de production par ordre dimportance. On utilisera pour cela un diagramme de
Pareto.
Sur les 3 mois de fonctionnement que compte notre ligne de production, on classe par
ordre dcroissant de dure darrt des quipements. On ralise ensuite le cumul des
dures darrt par quipement, de faon faire apparatre en premier les quipements
causant le plus darrt de production
Les rsultats de ce recensement sont prsents dans le tableau III-8 suivant :


44

Tableau III-8: Dure de panne cumule par quipement
Equipements Part
Cumul dure
des pannes
Pourcentage
cumul
536 - BACK EAR 19% 1176,4 19%
811 BAGGER 16% 2151,9 35%
661 - STACKER LITE 9% 2692,6 44%
023 - ACQUISITION PATCH 7% 3112,4 51%
173 - CORE FORMING 6% 3456 57%
464 FASTENER 5% 3765,1 62%
388 - CHASSIS COMBINING 5% 4053,7 67%
218 CUFF 4% 4279,5 71%
632 - FINAL FORMING 3% 4475,5 74%
349 - BACKSHEET LAMINATION UNWIND 3% 4670 77%
341 - FRONT EAR 3% 4854,7 80%
299 - LANDING ZONE 3% 5014,8 83%
070 - BALE OPENER 3% 5170,7 85%
103 - POWER - INCOMING 3% 5324,6 88%
996 - ORGANISATION 2% 5474,5 90%
526 - BACK EAR UNWIND 1% 5550,3 92%
388-CHASSIS COMBINING 1% 5610,1 93%
014 - ACQUISITION LAYER UNWIND 1% 5668,2 93%
050 - DUSTING LAYER UNWIND 1% 5725,3 94%
242 - TOPSHEET UNWIND 1% 5773,8 95%
037 - CORE COVER UNWIND 1% 5819,6 96%
651 - ADP POWER PANEL 1% 5863,2 97%
061 - ON-LINE AGM DELIVERY 1% 5904,6 97%
228 - CUFF UNWIND 0% 5934,4 98%
073 - FIRE PROTECTION CONTROL PANEL 0% 5962,1 98%
326 - FRONT EAR UNWIND 0% 5988,7 99%
113 - DRYLAP 0% 6009 99%
998 - INDUCED STOPS 0% 6027,8 99%
349 - BLU 0% 6044,9 100%
731 - HOT MELT 5 M2 CHASSIS #2 0% 6056,2 100%
718 - HOT MELT GLUE #2 0% 6061,4 100%
091 - AIR COMPRESSORS 0% 6062,9 100%


45

Le diagramme de Pareto construit partir de ces donnes est prsent dans le graphe
figure III-4 suivant :

Figure III-4: Diagramme de Pareto des dures de panne cumules
Les limites A et B dsignent respectivement la limite de 80% et 95% de la dure totale
darrt qua enregistre la ligne de production.
Analyse des rsultats

Dans notre cas, on recense 11 quipements responsables de 80% des arrts de la ligne. En
se concentrant sur ces 11 quipements, on va toucher 80% du problme. On va ainsi
minimiser les plans daction sur lesquels travailler, tout en maximisant leurs impacts sur
le profit de lentreprise.
3.4.4. Exploitation des rsultats du data mining

Nous nous sommes bass sur les donnes de lhistorique du site de Djedda en Arabie
Saoudite dont la ligne de production a t jumele avec celle du site de Mohammedia.
Cette ligne recense prs dune anne de fonctionnement contre seulement 3 mois pour
notre site. En analysant son historique, on va pouvoir prdire le comportement de nos
quipements dans les mois venir.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
5
3
6

-

B
A
C
K

E
A
R
8
1
1

-

B
A
G
G
E
R
6
6
1

-
0
2
3

-
1
7
3

-

C
O
R
E
4
6
4

-
3
8
8

-
2
1
8

-

C
U
F
F
6
3
2

-

F
I
N
A
L
3
4
9

-
3
4
1

-

F
R
O
N
T
2
9
9

-
0
7
0

-

B
A
L
E
1
0
3

-

P
O
W
E
R
9
9
6

-
5
2
6

-

B
A
C
K
3
8
8
-
C
H
A
S
S
I
S
0
1
4

-
0
5
0

-
2
4
2

-
0
3
7

-

C
O
R
E
6
5
1

-

A
D
P
0
6
1

-

O
N
-
L
I
N
E
2
2
8

-

C
U
F
F
0
7
3

-

F
I
R
E
3
2
6

-

F
R
O
N
T
1
1
3

-

D
R
Y
L
A
P
9
9
8

-
3
4
9

-

B
L
U
7
3
1

-

H
O
T
7
1
8

-

H
O
T
0
9
1

-

A
I
R
Catgories
Cumul
Limite_A
Limite_B

46

Nous allons expliciter dans ce qui suit lutilisation de ces donnes pour deux quipements
savoir le Back Ear et le Cuff.

Pannes recenses pour le Back Ear

Le Back Ear est un quipement situ dans la zone 3 de la ligne. Son rle est de former les
bandes latrales arrires de la couche et de les coller la structure de la couche.
La figure III-5 ci-dessous illustre lvolution de la dure des pannes de lquipement
Back Ear qui a caus le plus darrts sur notre ligne :

Figure III-5: Evolution de la dure des pannes du Back Ear dans le site de Djedda
On constate qu partir du 4
me
mois, la dure mensuelle des pannes diminue
progressivement jusqu ce quelle se stabilise aprs 6 mois de fonctionnement.
Interprtation

La dure importante darrt enregistre pour notre site et pour celui de Djedda durant les
3 premiers mois peut tre explique par le manque dexprience du personnel les
premiers mois. Au fur et mesure que le personnel se familiarisait avec lquipement, la
frquence des pannes a diminu significativement dans les mois suivants en ce qui
concerne la ligne de Djedda. La dure de panne recense pour notre ligne ne peut donc
tre explique par une faille dans le plan de maintenance prventive de cet quipement et
on peut esprer une diminution notable de la dure des arrts du Back Ear dans les
prochains mois.


47

Pannes recenses pour le Cuff

Le Cuff est un quipement localis dans la zone 2 de la ligne dont le rle consiste
former la surface suprieure de la couche qui est en contact avec la peau du bb.
La figure III-6 ci-dessous montre lvolution de la dure des pannes de cet quipement
dans le site de Djedda

Figure III-6: Evolution de la dure des pannes du Cuff dans le site de Djedda
On constate que, contrairement lquipement prcdent (Back Ear), la dure mensuelle
des pannes ne se stabilise pas, mme aprs plusieurs mois du dbut de fonctionnement de
la ligne de Djedda.
Interprtation

La dure importante des arrts recense pour cet quipement ne peut tre explique
uniquement par le manque dexprience des oprateurs. Une rvaluation du plan de
maintenance actuel de lquipement est ncessaire pour viter de totaliser une dure
darrt similaire celle de la ligne de Djedda dans les mois venir.


48

Conclusion

Les dmarches entreprises dans ce chapitre nous ont permis damliorer le plan de
maintenance initial de la ligne actuelle. En effet, 46 nouvelles actions de maintenance
prventive ont t insres dans le plan de maintenance prventive actuel suite lanalyse
AMDEC et au Data mining technique avec les autres sites. Pour chacune de ces tapes
nous avons dfini sa frquence, sa dure, la fiche SIMTWW
3
, la date du dbut de la tche,
les personnes susceptibles de faire laction (centre de travail), le nombre de personne
ncessaire pour effectuer la tche ainsi que le code de la pice de rechange dans le cas o
laction ncessite un changement de pice. La liste de ces actions est prsente en annexe
I :
Actions issues de lanalyse AMDEC. La prochaine tape de notre projet consistera
optimiser les cots de la maintenance prventive.

3
Voir annexe III : Fiche SIMPTWW
Chapitre IV : Rduction des cots de la maintenance prventive

49

IV. Rduction des cots de la maintenance prventive

Introduction

Parmi les objectifs de la maintenance prventive figure la garantie dun niveau de
disponibilit optimal un cot global matris. Ce chapitre se propose dexpliciter les
dmarches entreprises afin darriver cette fin.

4.1. Ordonnancement des tches relatives la maintenance
prventive

4.1.1. Intrt

Lordonnancement est une branche qui sintresse au calcul des dates optimales
dexcution des tches. Un problme d'ordonnancement peut tre considr comme un
sous-problme de planification dans lequel il s'agit de dcider de l'excution
oprationnelle des tches planifies (BENBRAHIM, 2012). Dans cette partie, il sagit,
aprs avoir dfini lensemble des tches qui constitueront le plan de maintenance,
dquilibrer le volume dheures de prventif mensuel sur lanne.
Cela ncessite de visualiser le volume dheure mensuel par zone et de vrifier que la
charge prvue annuellement soit adapte aux ressources disponibles de la ligne.
Les consquences dun mauvais lissage sont principalement le dpassement de la charge
de prventif et donc la non ralisation et le report des interventions sur les mois suivants.
Cela risque de crer des problmes (des pannes) sur les quipements dont les actions de
maintenance ont t reportes.
Particularit du site

La zone 0 du site de production se distingue des autres zones par le fait quelle soit
commune aux deux lignes de production. Cette zone approvisionnera les deux lignes de
production en mme temps une fois limplmentation de la 2
me
ligne effective. Ceci rend
le lissage de la charge de travail en matire de maintenance dans cette zone dautant plus
stratgique. En effet, un arrt -planifi ou pas- de cette zone induira forcment un arrt de
production des deux lignes.

50

Leffort de lissage de la charge portera dabords sur cette zone avant de passer aux autres
zones de la ligne

4.1.2. Simulation de la charge de travail initiale de la ligne de
production

Visualisation de la charge de travail actuelle de la zone 0

Le graphe figure IV-1 ci-dessous prsente la rpartition initiale de la charge de travail en
matire de maintenance dans la zone 0 sur un horizon de 3 ans :

Figure IV-1: Rpartition initiale de la charge de travail dans la zone 0

Analyse et commentaire

On constate clairement que la charge est mal rpartie sur le long terme. Une forte
accumulation de la charge de travail est enregistre pour le mois de novembre prochain et
le mme mois de lanne prochaine. Cela est d principalement deux raisons. La
premire cause est le fait quon ait dfini une mme date de dmarrage pour lensemble
des tches de maintenance sans tenir compte du phnomne de cumul des heures de
travail durant certains mois. La deuxime raison est la prsence parmi lensemble des
actions dune majorit de tches ayant une frquence dune ou deux annes. Cela
explique laccumulation des heures de maintenance dans les deux mois de novembre qui
suivent linitialisation des tches qui sest effectue en novembre 2011. La charge de
travail est plus importante en novembre 2013 parce quen plus des actions dune anne de
frquence, celles de deux annes concident durant le mme mois avec celles dune anne
de frquence.
0
10
20
30
40
50
60
70
n
o
v
.
-
1
1
j
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n
v
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1
2
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1
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l
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1
2
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-
1
2
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-
1
2
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-
1
3
m
a
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s
-
1
3
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1
3
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1
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-
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3
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-
1
4
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1
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1
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-
1
4
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C
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g
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d
e

t
r
a
v
a
i
l

(
h
)


51

Visualisation de la charge de travail des zones 1, 2, 3 et 4

En effectuant le mme exercice en ce qui concerne les autres zones de la ligne on obtient
sur lhorizon dune anne le graphe figure IV-2 suivant :

Figure IV-2: Rpartition avant lissage de la charge de travail par zone de la ligne

Analyse et commentaire

Mme constat pour ces zones caus par les mmes raisons explicites plus haut pour la
zone 0, avec comme particularit le fait que les tches aient t inities en octobre et non
pas en novembre comme ctait le cas pour la zone 0. On remarque en plus que la charge
totale varie dune zone lautre. En particulier, lon constate que la zone 3 (en vert) est la
zone qui totalise le plus dheures de prventif. Cette variation de charge de travail risque
de crer des zones goulots en matire de maintenance.

0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
May Jun Jul Aug Sept Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr
T
o
t
a
l

d
e
s

a
r
r
t
s

d
u
s

l
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m
a
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t
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n
a
n
c
e

(
e
n

h
e
u
r
e
s
)

Area 4
Area 3
Area 2
Area 1

52

4.1.3. Lissage de la charge de travail de la ligne

Mthodologie

La distribution de la charge du prventif est directement lie la date du premier Ordre de
Travail (date de dmarrage) et la priodicit (frquence) de la tche.
Lisser la charge revient donc modifier lun ou lautre des deux facteurs. Comme le
changement de la priodicit des actions peut induire sur le long terme des pannes des
quipements concerns, notre choix portera sur la date de dmarrage pour quilibrer la
charge de travail sur lanne.
Lissage de la charge de la zone 0
La premire phase consiste lister toutes les actions de maintenance ayant une frquence
dune ou deux annes (voir tableau IV-1). Ensuite de choisir parmi cette liste les tches
non critiques qui peuvent tre reportes ou avances sans avoir de rpercussion sur le bon
fonctionnement de la ligne. En outre, le fait que la ligne compte seulement 3 mois de
fonctionnement sur les 6 mois dge quelle recense nous permet de soctroyer une marge
de manuvre de 3 mois pour quilibrer la charge de travail.

Nom de l'action Frquence (day)
Changement roulement drum filtre cot transmission 730
Changement roulement drum filtre cot disque 730
Changement roulement main Fan Filtre Ospery 730
Changement prox air look filtre 730
Changement huile gearbox drum filtre. 730
Changement gearbox drum filtre 730
Changement Nozzle Filter 365
Changement courroie ventilateur Nozzle Vaccum Filter 365
Changement des 2 roulements nozzle fans Filtre Osprey 730
Changement tendeur chaine Drum Filtre 730
Inspection du prox et la Cam du drum filtre 180
MP Changer huile pompe AZO 730
changement des courroies d'opening roll 360
Changement courroie beater roll 365
Changement roulement Beater Rolls N1. 365
changement idler lisse 730
Changement courroie multiline 365
Changement tendeur vert du condenser 365
Changement roulement opening roll 730
Tableau IV-1: Slection des tches non critiques de frquence adquate

53

Suite aux modifications apportes la nouvelle charge de travail avant - aprs lissage de la
zone 0 est prsente dans le graphe figure IV-3 :

Figure IV-3: Rpartition de la charge de travail avant/aprs lissage

Lissage de la charge de travail des zones 1, 2, 3 et 4

Un exercice similaire a t effectu cette fois-ci sur les quatre zones de la ligne. Le
tableau 23 reprsente un extrait de la liste des tches que comptent la ligne avec pour
chaque mois le nombre doccurrence de la tche (selon sa frquence) :

0
10
20
30
40
50
60
70
Before Smoothing After Smoothing
C
h
a
r
g
e

d
e

t
r
a
v
a
i
l

(
H
)


54

Les rsultats issus des modifications apportes sont prsents dans le graphe figure IV-4
ci-dessous :

Figure IV-4: Comparaison de la charge de travail totale avant-aprs lissage

0
20
40
60
80
100
120
Jul Aug Sept Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun
Before
After
C
h
a
r
g
e

d
e

t
r
a
v
a
i
l

(
e
n

h
)

Tableau IV-2: Extrait du plan de maintenance des zones de la ligne de production

55

La rpartition de la charge de travail par zone aprs lissage est prsente dans le graphe
IV-5 ci-dessous :

Figure IV-5: Rpartition aprs lissage de la charge de travail par zone

Lon constate que malgr le lissage la zone 3 (en vert sur le graphe) est celle qui totalise
le plus dheure de maintenance parmi les quatre zones. Afin de pouvoir rduire la dure
darrt due des oprations de maintenance, il est impratif deffectuer un maximum de
tches de maintenance en parallle. Cela nous incite voir de plus prs la nature des
tches de maintenance dans la zone 3 en vue de rduire leur dure totale.

4.2. Rduction des arrts dus aux oprations de maintenance :

4.2.1. Intrt

Laccroissement de la demande du march en matire de couche impose une disponibilit
toujours plus importante de la ligne de production afin de la satisfaire. Cela ncessite une
optimisation des arrts planifis de la ligne. En effet, les arrts de production prsentent
un manque gagner considrable pour P&G. Pour ce faire, toutes les zones doivent tirer
profit de chaque arrt en effectuant le plus grand nombre possible daction de
maintenance. Cela ne peut tre praticable que si chacune des zones dnombre le mme
total dheure de maintenance.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Area 1 Area 2 Area 3 Area 4

56

4.2.2. Analyse des actions de maintenance de la zone 3

Rpartition de charge du prventif par quipement

Nous allons dabord commencer par lister lensemble des quipements qui requierent des
actions de maintenance prventive, quon classera ensuite par ordre dcroissant de dure
darrt due la maintenance prventive.
On ralise ensuite le cumul des dures darrt par quipement, de faon faire apparatre
en premier les quipements causant le plus darrt de production
Le tableau IV-3 suivant prsente le cumul des arrts de production par quipement :
Tableau IV-3: Dure d'arrt planifi par quipement
Dure darrt Equipement Part
Cumul des
arrts
Pourcentage
cumul
3000 Final Forming 35% 3000 35%
1260 AQP 15% 4260 50%
950 Stacker 11% 5210 61%
595 Cuff 7% 5805 68%
540 Landing Zone 6% 6345 74%
490 Front Ear 6% 6835 80%
470 Fastener 5% 7305 85%
455 Dry Lap 5% 7760 90%
455 Back Ear 5% 8215 96%
195 Core Forming 2% 8410 98%
120 Chassis Combining 1% 8530 99%
30 AGM Delivery 0% 8560 100%
25 Bagger 0% 8585 100%

Le diagramme de Pareto construit partir de ces donnes est prsent dans le graphe
figure IV-6 suivant :


57

Figure IV-6: Diagramme de Pareto des arrts planifis par quipement de la zone 3

Les limites A et B dsignent respectivement la limite de 80% et 95% de la dure totale
darrt qua enregistre la ligne de production.
Analyse des rsultats

Dans notre cas, on recense 6 quipements responsables de 80% des arrts planifis de la
ligne. En se concentrant sur ces 6 quipements, on va toucher 80% du problme. On va
ainsi minimiser les plans daction sur lesquels travailler, tout en maximisant leurs impacts
sur le profit de lentreprise. Nous allons nous pencher dans ce qui suit sur les actions de
maintenance propres lquipement Final Forming qui est responsable du plus grand
nombre darrts de production dus des oprations de maintenance prventive.

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
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y
B
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g
g
e
r
Catgories
Cumul
Limite_A
Limite_B

58

Analyse des actions de maintenance du Final Forming

Description de lquipement

Cet quipement effectue les dernires oprations sur la couche avant son emballage. La
bande de couche est achemine via des convoyeurs vers lunit du Final Knife qui
coupe la bande de couche en couches individuelles. Ensuite la couche est plie en deux
via le Tucker avant dtre expdi vers lunit demballage. Cet quipement compte
galement le convoyeur de rejet travers lequel sont jectes les couches
dfectueuses.
Lquipement Final Forming est prsent dans la figure IV-7 ci-dessous :

Figure IV-7: Final Forming de la zone 3 de la ligne de production

Cet quipement est constitu de 8 convoyeurs dont chacun compte en moyenne 5 roues
folles en plus de larbre moteur qui transmet son mouvement au tapis du convoyeur.
Lquipement compte au total 36 roues folles et 8 arbres moteurs.

Final Knife
Tucker
Convoyeur de
rejet

59

Analyse de la nature des actions de maintenance au sein de lquipement

En analysant la liste des tches de maintenance de cet quipement, on constate que la
majeure partie de ces tches sont des actions de changement des roulements des poulies
ou des roues libres que comprend lquipement. Ces roues libres transmettent le
mouvement rotatif du moteur au tapis du convoyeur et permettent de limiter les vibrations
dues la grande vitesse de rotation des arbres moteurs afin dviter la formation de
bourrage.
La figure IV-8 montre une vue clate dun des convoyeurs du Final Forming :

Figure IV-8: Vue clate d'un des convoyeurs du Final Forming

Lopration de changement des roulements est lourde. En effet, le changement des deux
roulements pour une seule roue folle prend une heure. Etant donn le nombre consquent
de ces roues dans lquipement, la maintenance de ces lments tournants est trs vorace
en dure du prventif : plus de 50 heures par an pour cet quipement seulement !
La figure IV-9 suivante prsente une vue clate dune des roues folles que compte
lquipement :

Roues folles
Arbre moteur
Tapis

60

Figure IV-9: Vue clate d'une des roues libres du Final Forming

Solution retenue

La solution adopte pour rduire la dure darrt due au prventif consiste changer les
roues libres en entier au lieu des roulements de chaque roue libre. Cette ide inspire de la
mthode SMED
4
permet dexternaliser certaines oprations qui, par leurs dures,
limitaient la disponibilit de la ligne de production. Lopration prendra dsormais
seulement 10 minutes au lieu des 60 minutes initiales. Les roues libres uses seront
remises en tat en temps masqu (cest--dire sans provoquer pour autant larrt de la
ligne). Une fois remises en tat ces roues libres pourront resservir et remplacer celles sur
la ligne une fois ces dernires uses.
Cette solution prsente lavantage de pouvoir tre appliqu aux deux lignes en mme
temps. En effet, en espaant suffisamment lopration de remplacement de ces roues
folles des deux lignes, on peut utiliser les roues changes dune ligne dans lautre aprs
les avoir remises en tat (en changeant leurs roulements)
Grce cette solution on a pu rduire la dure totale dimmobilisation de chaque ligne
due la maintenance de cet quipement 27 heures au lieu des 50 heures initiales. Soit au
total un gain en disponibilit des deux lignes de 46 heures chaque anne. Ce qui
reprsente une diminution de 46 % de la dure du prventif de lquipement.

4
SMED : est labrviation de langlais Single Minute Exchange of Die, littralement changement doutil
de presse en une minute . Ensemble de technique permettant de changer les quipements de production en
moins de dix minutes (CHERKAOUI, 2010)
Roulements des
roues folles

61

4.3. Impact sur le plan de maintenance global

Le lissage de la charge ainsi que la rduction de la dure totale du prventif nous ont
permis de prendre en compte le critre conomique dans llaboration de notre plan de
maintenance. En effet, le lissage de la charge va permettre doptimiser les ressources
disponibles et de rpartir uniformment la charge totale du prventif sur le personnel
charg de la maintenance P&G. La rduction de la dure totale du prventif de la zone 3
a limin ltranglement d la maintenance de cette zone. En effet, elle ne constitue plus
la zone goulot de la ligne. Lvolution du plan de maintenance qui sen suit est explicite
clairement dans les deux graphes figure IV-10 et figure IV-11 ci-dessous :

Figure IV-10: Rpartition des tches du plan de maintenance avant optimisation
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100

62

Figure IV-11: Rpartition optimise des tches du plan de maintenance
Le graphe figure IV-11 reprsente la nouvelle rpartition du prventif aprs lissage et
rduction de la charge de travail de la maintenance. La zone 3 ne constitue plus la zone
goulot, cest dsormais la zone 2 qui totalise la plus grande part de prventif avec 38 % de
la dure totale comme le montre la figure IV-12 ci-dessous :

Figure IV-12: Rpartition du prventif par zone

0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Zone 1
Zone 2
Zone 3
Zone 4

63

Conclusion

La gnration dun plan de maintenance sur le long terme optimis indiquant le nombre
dheures dentretien prventif faire pour chaque centre de travail sur un horizon dune
anne est un outil prcieux. En effet, il donne lquipe de production une visibilit sur le
long terme concernant le temps allouer aux tches de maintenance prventive. La
production peut ainsi planifier de manire proactive la mise disposition de ces
quipements lquipe de maintenance. Cela simplifie considrablement lopration de
planification des activits de maintenance. La phase finale de notre projet consiste
rendre ces rsultats effectifs et rels pour lentreprise. Le chapitre suivant se propose
dexpliciter les diffrentes tapes qui nous ont permis dy parvenir.
Chapitre V : Intgration du plan de maintenance sur SAP

65

V. Intgration du plan de maintenance de la nouvelle ligne de
production

Introduction

Aprs avoir cr et optimis le plan de maintenance de la nouvelle ligne de production, il
est indispensable dintgrer lensemble des informations qui sy rapportent sur le systme
de gestion de la maintenance de P&G, savoir le progiciel SAP. Nous allons commencer
par prsenter le progiciel utilis avant dexpliciter les tapes dintgration du plan de
maintenance de la 2
me
ligne de production

5.1. Prsentation de SAP :

5.1.1. Prsentation du progiciel

SAP (Systems, Applications, and Products for data processing en anglais) est le nom
utilis pour dsigner un progiciel de gestion intgr dvelopp et commercialis par
l'diteur de ce produit (SAP AG).
Le nom exact du progiciel a t plusieurs fois modifi au fur et mesure de l'volution
des versions : R/1, R/2 puis R/3 (apparition de l'architecture client-serveur) ensuite ECC
ou ERP Central Component.
Fond en 1972 Waldorf en Allemagne, SAP est le premier fournisseur mondial de
solutions business collaboratives pour toutes les industries.
Un PGI peut tre dfini comme un systme dans lequel les diffrentes fonctions de
l'entreprise (comptabilit, finances, production, approvisionnement, marketing, ressources
humaines, qualit, maintenance, etc.) sont relies entre elles par l'utilisation d'un systme
d'information centralis sur la base d'une configuration client/serveur.
La mise en uvre d'un systme compltement intgr permet de rpondre de manire
prcise et en temps rel aux questions du type : Que se passe-t-il si je dcide de faire
ceci ? . Par exemple, si l entreprise reoit une commande de marchandises, il est
possible de savoir presque instantanment les consquences de cette demande sur les
capacits de production, sur les besoins d'approvisionnement, sur le personnel ncessaire
pour accomplir cette tche, sur les dlais requis pour satisfaire cette demande, sur les
besoins de financement, sur la profitabilit de cette opration, etc.

66

5.1.2. Prsentation du module SAP PM

Dans ce qui suit nous utiliserons le module PM (Plant maintenance : maintenance de
lusine) dont les principales fonctionnalits sont :
La gestion de la maintenance prventive et curative ;
La gestion des demandes d'intervention ;
Le traitement des ordres de maintenance ;
La gestion des confirmations d'achvements ;
La gestion des historiques Gestion des cots de maintenance ;
La gestion des rparations avec revalorisation des articles ;
Cette informatisation de la maintenance via le module SAP PM a pour objectif majeur
long terme llimination des pertes humaines dues la collecte, la gestion et lanalyse des
donnes. Elle vise galement instaurer un systme informatis qui va promouvoir les
activits de maintenance bases sur le temps.
5.1.3. Prsentation des lments de la base de donnes technique

La base de donnes technique constitue larmature de la gestion de la maintenance au sein de
P&G. Cette Base de donnes technique est constitue dun ensemble dlments que cette
partie se propose de dfinir.
Functional location : localisation fonctionnelle

Cest ladresse de lquipement sur lequel sera applique lopration. Nous lappellerons
dans ce qui suit FL. Elle est construite dune faon hirarchique : Dpartement, numro
de la ligne (dans notre cas 1 ou 2), quipement, sous-quipement, sous-sous-quipement,
etc. Il est noter que la FL peut aller jusqu' 7 niveaux selon la structure et la complexit
de lquipement.


67

La figure V-1 est un aperu de linterface de SAP montrant la FL dun des quipements
de la ligne :

Figure V-1: Aperu de l'interface de SAP

Bill Of Material : BOM

Chaque FL (affiche en jaune sur la figure 30) est constitue dun ensemble de pices
appeles Bill of material ou nomenclatures, affiches en rouge dans la figure 30. Cette
liste de pices sert identifier les pices de rechange pour chaque adresse FL.
Pour la codification, elle suit le mme standard que la FL, sauf quelle stend seulement
sur deux niveaux : lassemblage et les pices de rechange.


68

Task list : liste des tches

Cest la description dune opration de maintenance. Nous lappellerons dans ce qui suit
TL. Elle doit contenir toute linformation concernant les actions qui doivent tre menes.
Ces listes de tches permettront aux planificateurs de la maintenance de crer des ordres
de travail (Work Order). De cette faon, elles vont tre utilises pour planifier
automatiquement les oprations de maintenance en les gnrant depuis le plan de
maintenance.

Il y a plusieurs types de TL. Nous allons utiliser celles bases sur ladresse FL : FLTL,
qui permettront de crer des TL pour des FL bien prcises. De cette faon chaque
quipement est associ plusieurs TL.
Work Center : centre de travail

Cest un ensemble de personnes susceptibles de faire une action de maintenance. Nous
lappellerons dans ce qui suit WC. Il comprend les caractristiques financires savoir les
taux horaires.
Dans notre cas, deux centres de travail ont t crs pour lunit de fabrication des
couches :
E_OFFLIN : pour la zone 0 ;
EL_L111 : pour les zones 1, 2, 3 et 4 ;
Ces centres de travail hritent le taux du centre de cots (Cost Center) en cause et qui est
spcifique chaque dpartement.


69

5.2. Mise en uvre de lintgration du plan de maintenance

5.2.1. Prliminaire

Aprs avoir cr et optimis le plan de maintenance de la nouvelle ligne de production
avec toutes les informations relatives aux tches de maintenance. Nous avons pu
complter le tableau V-1 regroupant toutes les donnes ncessaire la mise en uvre de
ce plan de maintenance.
Tableau V-1: Extrait du plan de maitnenance de la 2me ligne
Area Description of Job Functional location
Nbre
person
Duration Frequency MMR
Change roll BRG cuff foldingbord OS-DS DIMO-111-218-001 1 60 120 30381822
Change Oiler BRG forThree roll unit DIMO-111-218-011 1 30 180 34851754
Inspection hem bond ring
DIMO-111-218-008 1 15
270
39560528 RS +
39560626 LS
Change Oiler roll for Two roll unit DIMO-111-218-008 1 20 270 39235044
Change oiler BRG for two roll unit DIMO-111-218-008 1 30 180 36380257
Exchange Vac Conveyor belt tensioner (BRG) DIMO-111-299-106-002 1 15 90 36416929
Change Oiler roll for Endbond insert DIMO-111-388-125-002 1 30 360 39453649
Endbond Drive coupling gearbox- condition verification DIMO-111-388-128 1 30 360 39430099
Change position of slitter Anvil / slitter Anvil DIMO-111-218-015 1 30 270 38182769
Change Sliter Anvil DIMO-111-464-135 1 30 546 38182769
Change Tension BRG for F/K Drive DIMO-111-632-220 1 30 365 30330878
Change free roll BRG for up BLT aftr Rej DIMO-111-632-204 1 60 365 30429811
Chang free roll BRG for Low BLT aftr Rej DIMO-111-632-204 1 60 365 30429811
Change MainShaft upper belt after Tucker DIMO-111-632-204 1 60 365 30188920
Change MainShaft lower belt after Tucker DIMO-111-632-204 1 60 365 30188920
Infeed belts rolls and tensioners condition verification DIMO-113-661-610 1 20 182
Twist belts rolls and tensioners condition verification DIMO-113-661-610 1 20 182
Change shock absorber and silencer DIMO-111-661-670 2 20 180 39643632
OHP bearings condition veryfication O/S DIMO-113-811-510 2 10 63
OHP bearings condition veryfication D/S DIMO-113-811-510 2 10 63
Replacement of the suction rails PIAB vacuum filters DIMO-113-811-570 1 5 135 33688058
Clean Garnet roll motor fan DIMO-111-023-110 1 30 90
Check CSX scarf roll blades DIMO-111-023-120 1 60 180
Pulsing unit bearing inspection DIMO-111-113-215 1 10 180
Change oiler roll for anvil - blade I/K DIMO-111-173-305 1 30 360 39453428
Area 2
Area 3
Area 4
Area 1

Le MMR (Material Master Records) ou fiche des matriaux dsigne le code de la pice de
rechange relatif la BOM de la pice (voir figure 30). Nous allons dans ce qui suit
expliciter les tapes dintgration sur SAP de ces donnes.


70

5.2.2. Mise en uvre des donnes relatives au plan de maintenance
sur SAP

La mise en uvre des donnes du plan de maintenance de la 2
me
ligne passe par trois
tapes, savoir :
Saisie des TL

Dans cette tape, une description de la tche est saisie ainsi que les oprations qui la
composent. On intgre galement le code de la pice de rechange au cas o la tche
ncessite un changement de pice avec le nombre darticles utiliser pour chaque pice,
le nombre de personnes ncessaire pour lexcution de la tche ainsi que la dure totale
de la tche.
Cration des cycles de maintenance

Ltape suivante consiste crer le cycle de maintenance de chaque tche saisie. Cette
tape requiert principalement la saisie de la frquence de la tche et la liaison du cycle de
maintenance avec la TL qui lui est relative.

Programmation des cycles de maintenance

La dernire tape consiste initialiser les cycles de maintenance. On saisit pour cela la
date de dmarrage du cycle de maintenance (date du premier Ordre de Travail). Cette
tape permet au progiciel SAP de crer les WO (Work Order) une fois lchance de ces
derniers atteinte.
Pour chacune de ces trois tapes une transaction sur SAP permet daccder directement
la fentre de saisie de ces donnes.


71

5.2.3. Automatisation du chargement de donnes

Lopration de mise en uvre des tches du plan de maintenance est effectuer
manuellement pour chacune des tches. Le plan de maintenance compte prs de 400
tches de maintenance. Plus de 10 variables sont saisir manuellement pour chaque
tche. Cela rend le chargement des donnes sur le logiciel particulirement lourd, pnible
et contraignant. Le chargement des donnes manuellement prendrait un temps norme.
Pour saisir une seule tche de maintenance avec tous ses paramtres sur SAP, lopration
prend 5 minutes chronomtre en main. A cette cadence, la saisie des 389 tches de
maintenance prendraient 1945 minutes, soit au total prs de 33 heures. En travaillant 8
heures par jour uniquement sur le chargement de donnes, cela prendrait plus dune
semaine de saisie non-stop ! Et cela sans compter le risque derreurs li aux longues
heures de travail ininterrompues.
Lautomatisation de cette tche tait donc une ncessit compte tenu du resserrement des
dlais de notre projet. Des recherches appuyes par laide du personnel du dpartement
nous ont permis de dvelopper un script en langage Visual Basic permettant le
chargement des tches de maintenance de manire automatique. Voir annexe V :

Visual Basic Application Script
En effet, travers le script une macro est gnre sur le logiciel Excel et permet de se
connecter sur SAP et effectuer lensemble des transactions de faon cyclique et
automatique. Suite au dveloppement de ce script, le chargement des donnes est devenu
une tche facile. Les 3 transactions ne prennent dsormais quune vingtaine de secondes,
soit moins de 3 heures pour lensemble des donnes.
Le dveloppement de ce script profitera dsormais aux planificateurs de la maintenance
chaque fois quun changement ou une modification massive est effectuer dans la base
de donnes du logiciel, par exemple aprs limplmentation dun nouvel quipement ou
dune nouvelle ligne dans un futur proche.


72

5.3. Dfinition des niveaux de stocks de scurit des pices de
rechange

5.3.1. Objectifs

En gnral, le stock de scurit dsigne le niveau de stock qui permet de limiter les
ruptures de stock dues aux alas (prvisions non conformes la demande, dlai
dapprovisionnement plus long que prvu, etc.) (GHAITI, 2012).
En ce qui concerne la maintenance, le stock de scurit doit faire face la fois aux alas
lis aux dlais dapprovisionnement des pices de rechange et aux risques lis
loccurrence de pannes imprvues dans la ligne de production.
Etant donn que le niveau de stock de scurit initialement dfini ne peut faire face
quaux alas dune seule ligne uniquement, ce dernier doit tre redimensionn pour
assurer le bon fonctionnement des deux lignes de production en mme temps. Nous allons
dans ce qui suit redfinir le niveau de stock de scurit des pices de rechange qui seront
utilises durant les douze mois prochains pour les deux lignes de production.

5.3.2. Collecte des donnes

La premire tape de cet exercice consiste lister lensemble des pices de rechange qui
vont tre utilises au courant de lanne prochaine dans le cadre dune maintenance
prventive pour les deux lignes de production.
Le tableau V-2 prsente un extrait de la liste des pices ncessitant un remplacement au
courant de lanne prochaine avec les donnes impratives pour le calcul du stock de
scurit :


73

Tableau V-2: Donnes relatives aux pices interchangeables des deux lignes
Code la
pice
Quantit
Frquence
de la TL
Dlai
daprov.
Description de la pice
Stock de
scurit initial
30003822 12
200
90
BRG,BALL 25MMID 52MMOD
15MMW LDDBLSEAL
6
30023200 2
250
90
BRG,BALL
40MM80MM18MMLDDBL
SEAL
1
30078857 3
360
90
BRG,BALL
60MM110MM22MMLDDBLSL
1
30182832 1
360
90
BRG,BALL
70MM110MM20MMXLDDBLSL
1
30188920 2
200
90
BRG,BALL 40MM 68MM 15MM
DBLSEAL
6
30236737 2
300
90
BRG,BALL
15MMIDX32MMODX9MMTDB
LSEAL
3
30296249 18
30
90
ELEMENT,FILTER 22MMD
80MML W/SPRING
14
30330878 2
200
90
BRG,BALL
30MM62MM16MMLDDSLSRN
G
1
30381863 4
182
90
BRG,BALL
30MM62MM16MMLDDSHSRN
G
1
30402826 4
360
90
BRG,BALL
30MM55MM13MMXLDDBLSEA
L
6
30429811 6
364
90
BRG,BALL 25MM47MM12MM
DBLSEAL
8
31645282 2
182
90
BELT,GEAR 8MMP 20MMW
720MML
1
31645290 8
182
90
BELT,GEAR 8MMP 20MMW
960MML
2
32030609 10 30 90
BRG,BALL
20MM42MM12MMXLDDBLSH
D
2
32146355 5
364
90
BRG,BALL
40MM68MM15MMXLDDBLSH
D
2
32699288 6
30
90
BRG,BALL 3/4"
WIDEINRSKWEZLK
1
32710929 2
182
90
BELT,HTD 8MMP 30MMW
800MML
2
33572195 4
182
90
BLADE,KNIFE DISHED SHEAR
150MMOD 80MMID
2


74

5.3.3. Correction du niveau de stock de scurit

Le nouveau niveau du stock de scurit doit couvrir les besoins des deux lignes de
production pendant la dure dapprovisionnement des pices de rechange. Il doit
galement permettre au personnel de la maintenance, en cas de dfaillance dun
quipement, de remplacer la pice dfectueuse et de minimiser ainsi le temps darrt de la
production.
Le tableau V-3 prsente un extrait des nouveaux stocks de scurit prenant en compte les
besoins des deux lignes :
Tableau V-3: Dfinition des niveaux de stock de scurit pour les deux lignes
Code de la
pice
Description de la pice
Stock
initial
Nouveau
SS
Correction du
SS
30003822
BRG,BALL 25MMID 52MMOD 15MMW
LDDBLSEAL
6
9
3
30023200 BRG,BALL 40MM80MM18MMLDDBL SEAL 1 3 2
30078857 BRG,BALL 60MM110MM22MMLDDBLSL 1 4 3
30182832 BRG,BALL 70MM110MM20MMXLDDBLSL 1 2 1
30188920 BRG,BALL 40MM 68MM 15MM DBLSEAL 6 3 0
30236737
BRG,BALL
15MMIDX32MMODX9MMTDBLSEAL
3
3
0
30296249
ELEMENT,FILTER 22MMD 80MML
W/SPRING
14
10
0
30330878 BRG,BALL 30MM62MM16MMLDDSLSRNG 1 3 2
30381863
BRG,BALL
30MM62MM16MMLDDSHSRNG
1
4
3
30402826
BRG,BALL
30MM55MM13MMXLDDBLSEAL
6
4
0
30429811 BRG,BALL 25MM47MM12MM DBLSEAL 8 6 0
31645282 BELT,GEAR 8MMP 20MMW 720MML 1 2 1
31645290 BELT,GEAR 8MMP 20MMW 960MML 2 5 3
32030609
BRG,BALL
20MM42MM12MMXLDDBLSHD
2
7
5
32146355
BRG,BALL
40MM68MM15MMXLDDBLSHD
2
5
3
32699288 BRG,BALL 3/4" WIDEINRSKWEZLK 1 5 4
32710929 BELT,HTD 8MMP 30MMW 800MML 2 2 0
33572195
BLADE,KNIFE DISHED SHEAR 150MMOD
80MMID
2
3
1


75

Conclusion

Le travail prsent dans ce chapitre nous a permis de rendre effectif les rsultats obtenus
dans les premiers chapitres de ce rapport. SAP intgre dsormais tous les changements
apports aux plans de maintenance des deux lignes de production. Les deux plans de
maintenance sinscrivent ainsi dans la politique globale de maintenance de lentreprise.
Conclusion gnrale

77

Conclusion gnrale

La maintenance est une activit qui se ralise pendant toute la dure de vie du procd.
Elle est amene voluer en fonction du vieillissement des matriels, des nouveaux
modes de fonctionnement, des modifications de parties de linstallation, des nouvelles
contraintes rglementaires, de la mise au point de mthodes de maintenance
conditionnelle plus efficaces ou plus conomiques et des modifications des organisations
et des objectifs stratgiques de lentreprise.
Le prochain dfi relever pour lquipe de la maintenance de P&G est ldification dun
historique la fois complet et fiable des oprations de maintenance, qui permettra la
fonction de maintenance dtre plus performante et de se dgager de lactuelle
dpendance vis--vis des donnes dhistoriques des autres sites de production.
Cela amliorera non seulement les indicateurs lis la fonction de maintenance mais
permettra galement la production dtre plus ractive vis--vis de la demande du
march et de proposer la couche un prix toujours plus comptitif.
Le prix de revient de la couche sen retrouvera dautant plus diminu et notre site pourra
ainsi se tailler des parts de marchs toujours plus grande et les consolider, au dtriment de
la concurrence locale et celle des autres sites de P&G fabricant le mme produit et
gographiquement proches. Ceci gagera la prosprit du site dans les annes venir.
Cela passe dabord par la systmatisation de la gestion de la maintenance. Les pannes des
quipements doivent tre reportes sur SAP de manire complte, minutieuse et
automatique afin de pouvoir les analyser posteriori en vue dviter leur reproduction. Le
report des pannes permettra galement de mesurer et surveiller la sant de la fonction
maintenance au sein de lentreprise. L o tout sera sous contrle, les indicateurs
reflteront le succs de la maintenance. Et inversement, lanalyse des donnes reportes
va mettre en vidence les problmes et les irrgularits en vue de dfinir des plans
daction pour les liminer.
Outre ces avantages, une pratique applique de la maintenance permettra lusine de se
prparer pour franchir les prochaines tapes de qualifications dans le systme IWS avec
succs.
Bibliographie

78

Bibliographie

BENBRAHIM. (2012). Gestion de la production. Ecole Mohammadia d'Ingnieurs.
BERRADO. (2012). Data Mining. Ecole Mohammadia d'Ingnieurs.
CHERKAOUI. (2010). Lean Manufacturing. Ecole Mohammadia d'Ingnieurs.
GHAITI. (2012). Gestion des stocks. Ecole Mohammadia d'Ingnieurs.
MLIHA. (2012). Gestion de la maintenance. Ecole Mohammadia d'Ingnieurs.
P&G. (2010). PM guide book. Cincinnatti.
P&G. (2011). Annual report. Cincinnatti.
Zwingelstein, G. (2002). La maintenance base sur la fiabilit. Paris.

Webographie

http://reliableplant.com/Read/338/effective-maintenance-plan
http://chohmann.free.fr/maintenance/maintenance_preventive.htm
http://www.maintenance-preventive.com/
http://www.hubertfaigner.com/
http://www.pg.com
ANNEXES

79

Annexes

ANNEXES

80

I. Actions issues de lanalyse AMDEC

Zone
Description de la
tche
Adresse
Nbre
personnes
Dure Frquence MMR
Area 2
Changement des
roulements du
rouleau Foldingbord
DIMO-
111-218-
001
1 60
120
30381822
Chgmt
5
rlmts
6

lubrificateur de
lunit 3-roll
DIMO-
111-218-
011
1 30
180
34851754
Inspection du hem
bond
DIMO-
111-218-
008
1 15
270
39560528
Chgmt lubrificateur
du 2-roll
DIMO-
111-218-
008
1 20
270
39235044
Chgmt rlmts
lubrificateur du 2-
roll
DIMO-
111-218-
008
1 30
180
36380257
Echange tensioner du
convoyeur Vac
DIMO-
111-299-
106-002
1 15
90
36416929
Chgmt lubrificateur
du Endbond insert
DIMO-
111-388-
125-002
1 30
360
39453649
Inspection du
Endbond Drive
coupling gearbox
DIMO-
111-388-
128
1 30
360
39430099
Chgmt position du
slitter Anvil / slitter
Anvil
DIMO-
111-218-
015
1 30
270
38182769
Area 3
Chgmt du Slitter
Anvil
DIMO-111-
464-135
1
30
546
38182769
Chgmt rlmts du F/K
Drive
DIMO-
111-632-
220
1 30
365
30330878
Chgmt rouleaux
libres du reject
DIMO-
111-632-
204
1 60
365
30429811

5
Chgmt : dsigne le terme Changement
6
Rlmts : fait rfrence au terme roulements
ANNEXES

81

Chgmt rouleaux
libres du reject
DIMO-
111-632-
204
1 60
365
30429811
Chgmt MainShaft en
amont du Tucker
DIMO-
111-632-
204
1 60
365
30188920
Chgmt MainShaft en
avale Tucker
DIMO-
111-632-
204
1 60
365
30188920
Area 4
chgmt du tapis en
amont des rouleaux

DIMO-
113-661-
610
1 20
182

Chgmt du Twist belts
rouleaux et
tensioners
DIMO-
113-661-
610
1 20
182

Chgmt de labsorbeur
de choc
DIMO-
111-661-
670
2 20
180
39643632
Chgmt des rlmt du
OHP
DIMO-
113-811-
510
2 10
63

Chgmt du tapis du
cuff convoyeur
DIMO-
113-811-
510
2 10
63

Remplacement
suction rails
DIMO-
113-811-
570
1 5
135
33688058
Area 1
Nettoyage du Garnet
roll
DIMO-
111-023-
110
1 30
90

Inspection des scarf
du CSX
DIMO-
111-023-
120
1 60
180

Inspection des rlmts
du Pulsing unit
DIMO-
111-113-
215
1 10
180

Chgmt du
lubrificateur de
lenclume du I/K
DIMO-
111-173-
305
1 30
360
39453428

ANNEXES

82

II. Les tapes de la maintenance progressive

ANNEXES

83

III. Fiche SIMPTWW

Le SIMPTWW est un standard adopt par Procter & Gamble pour la prsentation des
informations relatives au droulement des actions de maintenance. A ct des OPL (One
Point Lesson), ce standard est plutt destin au actions de maintenance lourde, c..d. les
actions ralises par les quipes PM.
SIMPTWW est labrviation des 6 termes suivants :
Safety (Scurit): tout ce qui concerne la scurit durant laction de maintenance ;
Information: la procdure de maintenance ;
Material (Matriel): les pices de rechange ;
Tools (Outils) : loutillage ncessaire pour faire laction ;
When(Quand): la date de laction ;
Where(O): le lieu de laction ;
Une fiche standard a t dveloppe et adopte par les usines de Procter & Gamble
Maroc.

ANNEXES

84

IV. Why-Why Analysis

La mthode Why-Why consiste noncer un problme, puis poser la question pourquoi
? en notant toutes les rponses possibles gauche. Ces rponses constituent chacune un
nouveau problme auquel il faudra rpondre et ainsi de suite. Si une rponse est limine,
sa case est barre, elle ne sera plus exploite par la suite.
Menant lanalyse jusquau bout, en talant chaque itration toutes les causes possibles
on finit par avoir la cause (ou les causes) primitive(s). On dfinit par la suite pour cette
cause une action avec un responsable et une chance.
Ainsi on aurait radiqu la source du problme, plutt que de lavoir corrige
momentanment.
Dans la majorit des cas, cette analyse ressort des actions moyen ou long terme. Du
coup, elle nexclut pas le fait dexcuter des actions immdiates dans un but darrter ou
de rduire limpact du problme en attendant que la cause primitive soit limine.
Il est noter que lexercice du Why-Why est assez difficile vu quil requiert un bon
raisonnement mais aussi une bonne connaissance de lenvironnement du problme et des
diffrents lments qui pourraient avoir un impact sur lui. Cependant, il demeure
indispensable lidentification des causes originales des problmes.

ANNEXES

85

V. Visual Basic Application Script

Visual Basic Application est une variante du langage classique Visual Basic qua
dveloppe Microsoft pour ses logiciels phares, en loccurrence lensemble des logiciels
de la suite Office.
Le script dvelopp avec le langage VBA permettra une interaction entre Microsoft Excel
et lERP SAP. Une macro dveloppe en interne Procter & Gamble permet daccder
linterface SAP Gui travers une feuille de calcul Excel. Le script VBA est entr dans
une feuille qui prend le nom de SAP Script . Des variables peuvent tre dsignes
partir du script par lutilisateur de la macro, qui gnre de faon automatique une table
nomme Input sheet . Cette table sert dinterface pour rentrer lensemble des variables
charger sur SAP.
Grce la fonctionnalit Playback & record de SAP, la macro qui gre la table de
variables Input sheet permet de charger de faon automatique et rapide lensemble des
donnes figurant sur cette table. Un message gnr aprs la fin du script donne ltat de
chaque ligne charger sur le logiciel, et permet de savoir si laction a russi, ou bien sil y
a eu erreur.
Le script VBA a permis davancer rapidement en ce qui concerne lintgration de
lensemble des donnes collectes sous SAP, et a rendu le travail fait normalement de
faon manuelle, beaucoup plus rapide et performant.

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