Gérer Les Conflits Au Travail - La Médiation Systémique en Entreprise (2ème Édition) - Jacques-Antoine MALAREWICZ - PEARSON

Jacques-Antoine
Malarewicz
Grer les conflits

au travail
La mdiation systmique
en entreprise
2e dition
Village
Mondial
GererConflitsPrel.fm Page 2 Mardi, 13. mai 2008 11:58 11
Du mme auteur
Aux ditions Village Mondial
Systmique et Entreprise, 2000.

Russir un coaching grce lapproche systmique, 2003.
Affaires de familles. Comment les entreprises familiales grent leur mutation et leur succession, 2006.
Aux ditions Robert Laffont
Le Couple, quatorze dfinitions dcourageantes donc trs utiles, 1999.

Repenser le couple, 2001. galement au Livre de Poche, 2002.
Le Complexe du petit prince, 2003.
La Femme possde. Sorcires, Hystriques et Personnalits multiples, 2005
Aux ditions ESF
En collaboration avec J. Godin :

Milton H. Erickson, de lhypnose clinique la thrapie stratgique , 1986.
Traduction avec J. Fleiss :
Milton H. Erickson : Lhypnose thrapeutique, 1986.
Codirection avec J.-C. Benoit :
Dictionnaire clinique des thrapies familiales systmiques, 1988.
La stratgie en thrapie ou lhypnose sans hypnose de Milton H. Erickson,
1988.
Cours dhypnose clinique, 1990.
Quatorze leons de thrapie stratgique, 1992.
Guide du voyageur perdu dans le ddale des relations humaines, 1992.
Comment la thrapie vient au thrapeute, 1996.
Supervision en thrapie systmique, 1999.
Aux ditions Privat (Toulouse)
Itinraire dune absence, de Groddeck Balint, lmergence de la psychosomatique, 1979.

Aux ditions Albin Michel
En collaboration avec M. Reynaud :

La Souffrance de lhomme, 1996.
Jacques-Antoine Malarewicz
Grer les conflits

au travail
La mdiation systmique en entreprise
2e dition
Copyright 2009 Pearson Education France

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est illicite et constitue une contrefaon sanctionne par les articles 425 et suivants du Code pnal.
ISBN : 978-2-7440-4044-3
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Sommaire
Introduction
1 Dfinitions
La place de la mdiation dans notre socit
La place de lactivit professionnelle dans notre socit
Conflit et crise
Quest-ce que lapproche systmique ?
Quest-ce quun changement ?
Les ressorts les plus frquents dans toute priode de crise
9
9
13
14
14
19
21
2 Quelques situations de mdiation

Problmes entre deux personnes
Problmes entre un groupe et une personne
Problmes entre deux instances
Problmes de chantage
La prise dotages
Problmes de conflit social
La question du transfert de comptences
37
38
39
40
41
43
43
45
3 Le travail avec la demande

Identifier le contexte dans lequel merge la demande
de mdiation
49
50
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Grer les conflits au travail
Identifier clairement lorigine et les spcificits de

cette demande
Identifier les attentes et les demandes caches
Contractualiser lintervention
4 Ltat desprit du mdiateur
Le recadrage systmique
Les problmes dontologiques du mdiateur
56
58
62
65
67
77
5 Les outils du mdiateur

La question du consensus
Rester, tout moment, matre du contexte
Introduire des nuances
Utiliser des techniques dans la communication
Utiliser des objets de mdiation ou des objets
mtaphoriques
Affecter des tches
laborer en groupe la stratgie de mdiation
Mettre en place une logique dapprentissage
87
87
90
104
109
6 La gestion par les problmes

Une anticipation cratrice
Les diffrents types de problmes
La mise en place de cette stratgie
139
139
142
146
7 Trois exemples de mdiation

1. Un chef de service bouc missaire
2. Un conflit opposant deux directeurs rgionaux
3. Une logique de disqualification
149
149
152
156
8 Conclusion
165
9 Bibliographie
167
123
128
132
132
GererConflits.fm Page 7 Mardi, 13. mai 2008 12:45 12
Introduction
il est un lieu o la sagesse trouve difficilement sa

place, cest bien dans lentreprise. La sagesse suppose
un certain dtachement par rapport des enjeux
immdiats, elle se dploie dans la dure et sait donc sorganiser pour employer dj un vocabulaire fonctionnel
dans le temps. Surtout, le sage connat la valeur des rituels,
il en comprend la richesse et sait tirer profit de la dramatisation de certains gestes, notamment grce lutilisation
des symboles. Dailleurs, dans la sphre religieuse, les saints
sont rputs servir de mdiateurs entre Dieu et son peuple,
ils reprsentent donc cette sagesse, cest--dire la capacit
de faire la part des choses entre la responsabilit de chacun
et lexigence du Crateur.
Toutes choses qui sont bien difficiles imaginer dans le
contexte de lentreprise, l o le temps et la dure nexistent plus si ce nest en termes de productivit, l o les
rituels se rfrent essentiellement des donnes financires et conomiques et l o les procdures prtendent,
elles seules, rsumer et organiser la ralit. Cest ce qui fait
que le contexte professionnel nest souvent pas capable de
prvoir le recul ncessaire afin de dpasser les invitables
points de friction qui apparaissent et se dveloppent dans

nimporte quel groupe humain. Dans la majorit des cas, ce
contexte nest pas assez souple et trop avare de temps pour
permettre, en lieu et en temps, que cette sagesse puisse
faire entendre sa voix, de manire spontane, sans avoir
tre formalise par la direction des ressources humaines.
Cest ainsi que lactivit de mdiateur se dveloppe,
dans la recherche dune neutralit qui puisse simposer de
lextrieur et avec des moyens qui ne se rsument pas de
la bonne volont. Car la sagesse ne suffit pas pour viter ou
rsoudre des conflits, il faut galement avoir une connaissance et une exprience approfondies de lentreprise et de
ses modes de fonctionnement. Pour aborder en dtail les
caractristiques de cette pratique, il me faut dabord poser
quelques dfinitions, en prcisant demble les spcificits
de lapproche systmique, avant de passer en revue les
situations de mdiation les plus frquemment rencontres
dans le contexte professionnel. Nous verrons que la question du travail sur la demande est dterminante pour la
suite de lintervention du mdiateur. Cest avec un certain
tat desprit quil aborde galement son rle. Il sagira donc
de le dcrire avant de passer en revue les outils dont dispose le consultant pour permettre aux diffrents protagonistes de dpasser la crise quils connaissent. Enfin,
quelques exemples viendront illustrer les diffrentes
notions qui auront t dcrites jusque-l.
1
Dfinitions
vant dentrer dans le vif du sujet, quelques dfinitions et quelques claircissements sont ncessaires
pour mieux situer les enjeux de la mdiation,
notamment dans la dimension systmique de sa pratique.
La place de la mdiation dans notre socit

La notion de mdiation est relativement nouvelle dans
notre socit. Chaque fois quun conflit, surtout lorsquil
est port sur la place publique, tend se prolonger et ne
pas tre rsolu par des voies normales , une personne
rpute neutre va tre sollicite afin dintervenir pour
rsoudre la situation conflictuelle. Ainsi, la mdiatisation
appelle facilement la mdiation. Ces deux termes, qui ont
pourtant la mme racine, sils sont employs dans un
mme contexte, dcrivent des mcanismes qui sopposent
dans la mesure o la mdiatisation exacerbe facilement les
enjeux dune crise, alors que la mdiation est cense les
apaiser.
Cette volution sexplique de plusieurs manires.
Dabord, nous vivons dans une socit o le niveau du
10
seuil de perception de la souffrance a sensiblement baiss

depuis quelques dizaines dannes. Cela signifie que, trs
rapidement, ce qui ntait auparavant ressenti que comme
une frustration, une dception ou une consquence de la
fatalit, est maintenant peru de manire douloureuse
comme une injustice qui demande elle-mme tre apaise et surtout corrige par la dsignation dun responsable qui doit tre puni. De plus, lindividualisme renforce ce
mcanisme et tout un chacun sarroge la possibilit de
revendiquer ou de garder tel ou tel droit, tel ou tel avantage, surtout lorsque ces droits ou avantages sont rputs
tre acquis. Mais un avantage peut toujours sembler tre
acquis alors que malheureusement ou heureusement les
contextes changent et voluent, ce qui peut les rendre
caducs. Ces avantages sont alors facilement dpasss car ils
ne peuvent tre compris que si lon tient compte de lenvironnement dans lequel ils ont t ngocis et obtenus.
Le besoin de rparation sest accentu, et les procdures
visant trouver une compensation face ce qui est de plus
en plus facilement vcu comme un prjudice se multiplient. Lappareil lgislatif sest progressivement centr sur
la victime, ce qui, pour chacun, rend les droits plus apparents que les devoirs. La victimisation tend de plus en plus
dfinir lidentit de lindividu au dtriment du sentiment
daltrit. Il est devenu plus vident et plus facile dexister
dans la souffrance que dans labsence de plainte, et dans la
solitude de la souffrance que dans le lien avec lautre.
La complexit de notre monde a dmultipli les occasions et les possibilits de conflits ; cette complexit
saccompagne dune judiciarisation de la vie publique, prive et professionnelle. Comme par ailleurs les conditions
Dfinitions
11
de travail sont, bien des gards, de plus en plus difficiles,

les dsaccords deviennent de plus en plus frquents. Ces
conditions de travail se sont dgrades la fois dun point
de vue matriel et relationnel. Linstabilit professionnelle,
les incertitudes sur lavenir, des relations teintes de
mfiance, lexigence de rentabilit, lanonymat des modes
de management, les restructurations incessantes, tout cela
cre une atmosphre o les intrts financiers supplantent
ceux des personnes. Il est devenu de plus en plus difficile
de se dfinir socialement par rapport une activit professionnelle dont bien des dimensions paraissent pnibles,
dvalorisantes et appauvrissantes avant dtre rejetes.
On a pu penser, pendant un certain temps, que le stress
et lagressivit se graient facilement, on a pu penser
quil suffisait de les organiser pour quils posent moins
de problmes et que leurs effets soient moins dommageables pour les personnes. On a mme pu penser que ce stress
et cette agressivit pouvaient tre utiles non seulement
pour lindividu, puisquils faisaient partie de lensemble des
modes de relations son environnement, mais galement
pour lentreprise elle-mme. Ainsi, lagressivit commerciale des vendeurs a t utilise pour doper les chiffres
daffaire, et le stress naturel des managers a pu tre largement mis contribution pour les rendre constamment
disponibles. Mais si lapprhension subjective de la souffrance sest modifie dans le sens que jai indiqu, chacun
se sent plus rapidement pris dans un conflit entre, dune
part, la ncessit de travailler et, dautre part, ce qui semble acceptable en termes de conditions de travail. Se pose
alors cette alternative : craquer , dans limpossibilit de
12
rsoudre cette quation, ou bien faire en sorte que ce

conflit clate au grand jour et soit mme mdiatis.
Comme la tertiarisation de la vie professionnelle exacerbe les enjeux interpersonnels, nous sommes de moins
en moins en contact avec des produits manufacturs
comme au temps du dveloppement industriel, et de plus
en plus avec dautres individus, notamment des clients au
sens large du terme. Mais il est bien plus facile de manipuler la matire inerte que les tres humains, il est bien plus
facile de dplacer, modifier ou transformer des objets que
des personnes. Il nest plus possible de grer une entreprise
en sappuyant uniquement sur des liens hirarchiques ; il
est devenu indispensable de savoir lier des relations paritaires1 ou transversales2 qui exigent de toutes autres comptences que le simple fait de donner des ordres ou de sy
soumettre. De ce point de vue, en ce qui concerne les comptences managriales, nous nous trouvons un niveau de
complexit nouveau pour lequel de nombreux dirigeants
nont pas t forms ou auquel ils ne sont pas ncessairement sensibiliss.
1. Les liens de parit peuvent tre dfinis comme des liens qui relient
des personnes exerant la mme fonction dans une mme ligne
hirarchique, par exemple toutes les infirmires dun mme service
hospitalier.
2. Les liens transversaux concernent des personnes qui, dans des
lignes hirarchiques diffrentes, se situent peu prs sur le mme
niveau de responsabilit et qui ont entre elles des liens de complmentarit fonctionnelle. Cest le cas, dans un hpital, entre un
mdecin, une responsable infirmire et un cadre administratif que,
par exemple, un problme concernant un patient met naturellement en lien.
Dfinitions
13
La place de lactivit professionnelle dans

notre socit
Les plus jeunes des salaris de lentreprise nattendent pas
de leur activit professionnelle les mmes choses que leurs
ans. Il sagit l dune volution rcente et probablement
profonde de la relation au travail dans notre socit. Cette
volution a des consquences importantes sur la nature des
liens qui rgissent lactivit professionnelle. Lorsquon y
joint lindividualisme dominant, les conflits non seulement deviennent plus nombreux mais changent de nature.
Ils sont plus nombreux car le sentiment daltrit nest probablement pas aussi partag qu dautres poques. Il en est
de mme pour le sentiment dappartenance. Celui-ci tend
seffriter au bnfice soit dun individualisme radical, soit
dune insertion dans un groupe ou un clan, notamment
dans le partage des mmes intrts extra-professionnels.
Cet individu a une tendance croissante senrichir le
fameux dveloppement personnel dans ce qui lintresse par le biais de ses loisirs bien plus que par ce qui lui
permet de gagner sa vie. Les entreprises ne sy sont
dailleurs pas trompes, en cherchant rcuprer cette
notion de dveloppement personnel. Ainsi, ces jeunes
sont devenus plus exigeants pour eux-mmes ; l encore,
ils sont bien plus facilement enclins faire valoir leurs
droits que leurs devoirs et ils nenvisagent pas de conduire
leur carrire professionnelle dans une seule et mme
entreprise. Les conflits changent de nature car ils se jouent
de plus en plus souvent sur des problmes de reconnaissance. Ce besoin de reconnaissance, en tant quindividu
plus quen tant que membre dun groupe, dsorganise les
14
liens sociaux dans lentreprise. Cest ce qui fait, par exemple, que les syndicats ne sont pas toujours les mieux placs
pour dfendre les intrts des employs.
Conflit et crise
Dans quelle situation un mdiateur va-t-il tre amen
intervenir ? Autrement dit, quel est lobjet de son travail ?
Sagit-il ncessairement dun conflit ? Ce terme voque
une certaine violence et connote lexistence de prises de
position motionnelles tranches et affirmes. Aussi,
jemploierai ici plus facilement le terme de crise, lequel
voque des dimensions qui me semblent plus utiles et plus
pertinentes eu gard aux enjeux qui se dveloppent dans
ces situations. Toute crise amnage des possibles, comme
une main qui reste un temps ouverte avant de se refermer
de nouveau dans une rigidit appauvrissante. De mme,
dun point de vue processuel3, la crise constitue une tape
entre deux phases successives, elle ne marque pas une fin
mais, tout linverse, une progression vers de nouvelles
configurations. Cette crise est donc porteuse dalternatives,
elle ouvre vers dautres possibles.
Quest-ce que lapproche systmique ?

En ralit, nous devrions plutt nous demander ce quest
lapproche systmique et communicationnelle. En effet,
cette approche sintresse tout autant ce qui se joue
3. Je reviendrai bientt sur lopposition entre procdure et processus

(voir p. 19).
Dfinitions
15
pour le groupe, avec sa logique et ses finalits, qu

lensemble des interactions quentretiennent toutes les
personnes qui font partie de ce groupe. La dfinition la
plus simple que lon puisse donner du systme est celleci : un ensemble dlments en interaction, dans la poursuite dun ou de plusieurs objectifs. Ces lments sont
soit des personnes, soit des sous-systmes eux-mmes
constitus dindividus : tout dpend de limportance du
groupe et de lchelle adopte pour lire le systme.
Par exemple, une entreprise de trente personnes peut tre
vue la fois comme un ensemble constitu de ces trente
lments, comme un ensemble o coexistent deux soussystmes les cadres et les employs ou encore comme
la juxtaposition de cinq sous-systmes la direction, le
service commercial, le service financier, la fabrication et
le service aprs-vente. Ainsi, tout systme obit des
rgles de fonctionnement, ce que jappellerai ici sa logique. En mme temps, il est bien plus que la somme des
lments qui le constituent, notamment dans la complexit des interactions qui relient ces mmes lments.
Il y a donc une logique et des interactions, lesquelles relvent dune analyse de la communication.
Lorsquun outil comme la systmique est appliqu la
mdiation, il est donc la fois question du systme dans
lequel se joue cette mdiation et de la comprhension relationnelle du conflit. Avant daborder plus prcisment la
dfinition du conflit, il me faut dabord rapidement dfinir
ce quest la logique dun systme, cest--dire ses rgles de
fonctionnement. Deux termes peuvent rsumer ce que
sont ces rgles : le paradoxe et lhomostasie.
16
Un paradoxe est une affirmation, constitue elle-mme

de deux propositions qui sannulent mutuellement, ce qui
fait quun paradoxe est la fois vrai et faux. Le paradoxe le
plus omniprsent, en ce qui concerne les groupes humains,
fait que certaines situations peuvent tre lues et comprises
la fois comme des problmes et des solutions. Dans cette
rencontre entre deux logiques contradictoires merge le
paradoxe. Cest lorsque ces situations gnrent des souffrances, pour tout ou partie des personnes qui y sont impliques, quil est question de problme. Mais, une autre
chelle, en prenant un autre point de vue, ces situations
portent galement en elles-mmes la rsolution dun
conflit qui se situe un autre niveau. Autrement dit,
lapproche systmique va partager le champ de la mdiation en deux territoires : le premier va concerner la rparation, au sens o il est question dagir sur la souffrance,
tandis que le second va se jouer autour de lhomostasie du
systme, quil me faut prsent dfinir.
Lhomostasie est un terme un peu barbare qui dsigne la
propension que montre tout systme humain tenter de
rester, dans toute la mesure du possible, autour dune zone
dquilibre assimilable au non-changement, ce qui permet
ce systme de ne pas avoir remettre fondamentalement
en question ses propres modes de fonctionnement. cette
fin, tout systme dfinit pour lui-mme ce que lon appelle
des rgles dhomostasie, cest--dire des mcanismes de
rgulation qui lui permettent de sadapter son environnement, et mme de se suradapter, afin dviter autant que
possible une rvision plus ou moins drastique de ses habitudes. Ainsi, paradoxe et homostasie vont de pair ; ces
deux notions peuvent rsumer elles seules toute la com-
Dfinitions
17
plexit devant laquelle le systmicien va chercher

dployer ses techniques.
Voil donc ce qui concerne le systme en tant que systme, mais il faut galement se donner les moyens daborder une situation de crise sur un plan relationnel et
communicationnel, et cest l quintervient la notion de
processus. Je partirai de la constatation que lentreprise est
un systme o les individus interagissent selon des rgles
la fois prcises et floues. Cela signifie que la prcision est
toujours illusoire ; autrement dit, les procdures qui donnent le sentiment de dfinir ces rgles se rvlent constamment incapables de rsumer la complexit des liens qui
lient les individus entre eux. Par exemple, la mise en place
dun projet dentreprise repose sur un ensemble de rgles
crites qui ne reprsentent finalement quune part infime
de ce qui se joue effectivement propos du projet. Une distance considrable sinstalle entre ce qui est annonc et ce
qui est vcu, et cette distance entrane de lincomprhension, de la frustration et des conflits. Toute la richesse de la
communication nest pas toujours en mesure de corriger
cette distorsion, elle peut mme laggraver. De fait, la communication nest pas une activit fiable. Mais cette
absence de fiabilit permet aux consultants de travailler,
surtout lorsquils sont en mesure dexploiter des outils qui
permettent de mieux apprhender labme qui existe entre
ce qui est demand et ce qui est compris.
Les systmiciens ont pris lhabitude de dire que la
carte nest pas le territoire , cest--dire que toute procdure nest quune ple reprsentation dune ralit bien
plus complexe quils dcrivent alors en termes de processus. Le processus dsigne donc la rencontre de la procdure
18
et de lhumain, en ce que ce dernier introduit, dans ce quil

a lui-mme prvu et quil nest pas en mesure de contrler,
sa propre complexit, savoir sa subjectivit, ses motions,
ses attentes et ses peurs, son histoire, ses habitudes bonnes
ou mauvaises. En ce sens, la complexit inhrente tout
processus est ce que lhomme simpose lui-mme tout en
se berant de lillusion quil est fondamentalement clair,
prcis et srieux .
partir de tout ce que jai pu expliquer propos de
lanalyse des systmes, il est lgitime de se poser la question
de sa spcificit dans la mdiation et donc de ce quelle
introduit dans ce type dintervention. La systmique
apporte dabord des problmes ! En effet, elle peut singulirement complexifier la tche du consultant dans la mesure
o ses outils lui permettent dapprhender la complexit
des situations, dans la mesure galement o son analyse de
la situation peut lamener proposer un mode dintervention radicalement diffrent de celui pour lequel il a t sollicit. Dans la vision densemble quelle apporte, la
systmique permet dtablir des liens entre des vnements
qui ne semblent avoir aucun rapport entre eux, elle
apporte de la cohrence dans le dsordre apparent et stigmatise la confusion dans ce qui semble rationnel.
Cest galement une approche qui permet de mettre
laccent sur deux points essentiels : le travail sur la
demande et la question du changement. Le travail avec la
demande fera lobjet du Chapitre 3, nous y reviendrons
donc largement. Quant la question du changement,
comme elle va se manifester travers lensemble de mon
propos dans cet ouvrage, il me faut dabord lui donner un
contenu plus prcis.
Dfinitions
19
Quest-ce quun changement ?

Nous devons en premier lieu oprer une distinction entre
solution et changement : une solution nest quune rponse
une situation donne et un moment spcifique du devenir de cette situation ; elle ne correspond pas un changement mais plutt une prise de position purement
opportuniste, sinon anecdotique. Elle ne se constitue pas
dans la dure et ne sinscrit pas dans lvolution de lentreprise ou de la structure. Seul un apprentissage, plus exactement un apprentissage dapprentissage, savoir un deutroapprentissage, pour employer le terme technique, permet la
mise en place dun vritable changement.
propos de la mdiation, toujours dans une perspective systmique, il sagit ainsi dapprendre aux protagonistes lapprentissage du dpassement de la crise. On aura
compris que lorsquil est ici question de protagonistes, ce
terme recouvre bien plus dlments cest--dire de personnes que ceux qui sont immdiatement impliqus dans
le problme tel quil se prsente. En fait, dans la plupart
des cas, cest tout le systme qui doit apprendre apprendre dpasser la situation de crise, ce qui explique quune
mdiation entrane souvent des consquences sur lensemble du groupe et dpasse largement le primtre de la crise.
Quant au changement, il nest pas possible den donner
une seule dfinition ou den restreindre la porte une
seule dimension. Le changement est davantage en rapport
avec un processus quavec un ensemble de prises de position qui pourraient correspondre une procdure spcifique. L encore, il est impossible de le dcrire sans y
introduire la complexit de lhumain. Ainsi, tout change-
20
ment inclut des dimensions motionnelles ; il est dautant

plus pertinent quil semble spontan pour ceux quil
concerne et quil semble provenir de la marge de la structure ; il remet facilement en question ce qui paraissait
impossible jusque-l et il y a toujours un bon moment
pour quil merge. De nombreuses conditions dterminent
donc cette mergence et une bonne dose dintuition est
ncessaire, de la part des dirigeants, pour mettre en mouvement ce processus de manire efficace. Face la complexit de tout systme, le changement est donc lui-mme
complexe.
Selon cette dfinition systmique du changement,
ce nest souvent qu distance de lintervention du consultant que les rsultats de son action peuvent tre valus et
ce ne sont pas ncessairement ceux qui ont fait appel lui
qui sont le mieux en mesure de le faire. Ils doivent dabord
prendre du recul avant de comprendre ce quils ont appris
de nouveau, dans leurs ractions, face des situations du
mme ordre que celles qui ont motiv leur dmarche.
Cette prise de distance ncessaire pose la question de lvaluation de la mdiation et de sa comprhension dautant
plus que, face tout processus de changement, les mcanismes homostasiques ne manquent pas de se mobiliser pour
remettre en question ce quune intervention extrieure
peut prtendre vouloir changer.
Fondamentalement, toute crise correspond bien videmment une souffrance, mais la souffrance est un sentiment subjectif mme si elle est vcue comme une donne
objective par ceux qui la ressentent. Cest ce qui fait
quune mme situation peut ou non gnrer de la souffrance selon le contexte dans lequel elle intervient.
Dfinitions
21
Au-del de cette dfinition subjective de la souffrance, il

est possible davancer lhypothse que cest dabord dans le
caractre itratif dune mme situation que sinstalle un
sentiment pnible. En systmique, on parlera plutt de la
rptition dune squence relationnelle. Il en rsulte un
vcu dimpuissance et de dcouragement ; lentourage se
sent lui-mme mis en chec et toutes les voies de recours
habituelles paraissent elles-mmes impuissantes. Par
consquent, rsoudre une crise, cest introduire un changement dans la rptition dune squence relationnelle spcifique. Par ailleurs, nous verrons que bien des crises se
rptent parce quelles sont utiles certains niveaux de la
structure.
Les ressorts les plus frquents dans toute

priode de crise
Outre des donnes immdiates et spcifiques chaque
situation, une priode de crise prend sa source dans des
mcanismes relationnels rcurrents. Ces lments ne sont
pas simplement explicatifs au sens o ils rsumeraient,
eux seuls, toute la logique qui se dploie dans ces situations. De mme, il ne suffirait pas de les corriger ou de les
neutraliser pour que tout sarrange et redevienne comme
avant. Ce sont plutt des lments qui sont la fois des
prtextes et des dynamiseurs de crise : cest la raison
pour laquelle jutilise le terme ressort . En fait, ces lments mettent en place et dveloppent des processus qui se
nourrissent eux-mmes, autrement dit ils sautovalident :
ils portent dans leur propre logique la fois une origine et
un devenir. Nous allons le voir, la plupart de ces lments
22
sont assez rpandus et donc banals, il est donc facile de

concevoir que nimporte quel systme puisse trs facilement entrer en crise.
Lincomptence relationnelle
Le premier de ces lments concerne tout simplement la
comptence managriale des responsables et des dirigeants. Lincomptence managriale quivaut souvent
une incomptence relationnelle car la grande majorit des
problmes qui se posent dans lentreprise peuvent recevoir
une explication relationnelle. Autrement dit, cest dans
leur faon de conduire leurs relations avec leur entourage
que ces responsables et ces dirigeants vont galement tre
comptents et non pas seulement dans lapplication des
connaissances thoriques quils ont pu acqurir durant leur
formation initiale. Cest donc dans le quotidien immdiat
des liens qui se constituent entre les individus que se joue
galement le devenir de lentreprise.
Malheureusement, cette comptence relationnelle ne
sacquiert pas toujours dans les cours de management, elle
se construit dans la rencontre entre une certaine prdisposition et une bonne exprience ; il convient galement
dajouter cela limprieuse envie de se bonifier constamment sur ce plan. Il mest donc impossible den dcrire les
multiples dimensions si ce nest en rsumant trs schmatiquement , par trois qualificatifs, limpression qui se
dgage des personnes qui prsentent cette comptence
relationnelle : elles sont prsentes, qualifiantes et imprvisibles. Leur prsence lautre donne chacun le sentiment
dtre un interlocuteur privilgi, elles savent tmoigner
Dfinitions
23
de la reconnaissance de manire juste et rigoureuse tout en

sachant se trouver l o elles ne sont pas attendues.
En sloignant de cet idal , ici trs rapidement
dcrit, un dirigeant peut paratre incomptent dans ses
relations avec les autres, il peut donner ses subordonns
le sentiment de se disqualifier, mme et surtout de sautodisqualifier, cest--dire de sobstiner dans des faons dtre
sans chercher changer ses propres comportements. Cette
autodisqualification peut avoir des consquences importantes sur le devenir dune structure, en portant un discrdit sur toute la chane hirarchique et en dtournant les
enjeux managriaux vers des conflits de personnes.
Tout un chacun peut tre soumis au mcanisme dcrit
par Peter selon lequel, dans une structure pyramidale, chacun monte immanquablement vers son niveau dincomptence. Mais cette ptrisation peut elle-mme
participer de plusieurs logiques. Dabord, laccession des
postes de responsabilit de plus en plus gratifiants conduit
aux limites de la comptence strictement professionnelle
de lindividu. Voil pour le plus apparent. Mais il est donc
galement possible que la ptrisation soit due un
problme de comptence relationnelle. Elle peut sembler
volontaire mme sil sagit dune prise de position parfaitement irrationnelle ; la conduite des entreprises ne rpond
pas seulement, loin de l, des logiques uniquement
rationnelles.
Les problmes de reconnaissance

La non-satisfaction des besoins de reconnaissance explique, dans notre socit, la majeure partie des crises qui
peuvent clater. Ainsi, toutes les tudes qui cherchent
24
identifier les lments qui motivent les employs dune

entreprise dmontrent que le critre le plus classique, cest-dire la rmunration, a tendance seffacer devant le
besoin de reconnaissance. Il sagit cependant dune question, l aussi, trs complexe.
Dabord, on ne peut recevoir de la reconnaissance que
si on en donne ; de mme, on nen donne que si on en
reoit. Autrement dit, cette reconnaissance circule dans
un double flux, la fois vertical, selon une logique hirarchique classique, mais galement horizontal, dans les liens
de parit et les liens transversaux que jai dcrits plus haut.
Le premier flux est plus facile identifier alors que le
second se joue un niveau trs subjectif. De plus, les lments de reconnaissance, cest--dire ce qui fait que chacun peut avoir le sentiment dexister un peu plus dans le
regard et laction de lautre, sont la fois universels et spcifiques chaque individu.
Nous sommes tous plus mme didentifier les lments de reconnaissance dont nous avons besoin que ceux
que nous sommes susceptibles de donner aux autres. Cest
ce qui fait que nous avons galement tendance donner
aux autres les lments de reconnaissance que nous attendons deux, alors quils ne leur conviennent pas ncessairement. Une des comptences les plus importantes de tout
dirigeant est, prcisment, de savoir identifier les lments
de reconnaissance que les autres sollicitent, tout en ayant
lui-mme, lgitimement, le droit den esprer certains
autres.
Les entreprises ont appris, notamment pour sattacher
la fidlit de leurs cadres, tre trs inventives en ce qui
concerne les lments de reconnaissance quelles leur
Dfinitions
25
donnent. Cette proccupation se manifeste par une

intrusion de plus en plus marque dans la sphre prive
de ces cadres. La confusion entre la vie professionnelle et
la vie prive est vidente quand il est question, par exemple, de fournir des services qui concernent le quotidien de
la famille de ces employs4. videmment, ces initiatives
ne suffisent pas puiser la demande de reconnaissance car, ct et au-del de ces lments universels,
chaque individu a des besoins ou des attentes bien spcifiques. Par exemple, une femme divorce peut avoir le
sentiment de ne pas tre reconnue si son patronyme de
jeune fille nest pas utilis, alors quune autre aura le
mme sentiment si son nom dex-pouse est abandonn !
Dans lun et lautre cas, chacune donnera une valeur diffrente la prise en compte de sa vie prive dans le cadre
professionnel. Ce sont donc l des lments trs spcifiques chaque individu.
Ainsi, la notion de reconnaissance est cardinale dans
notre monde en gnral, et dans celui de lentreprise en
particulier. Ce nest pas simplement une question de fiert
ou damour-propre mais, bien au-del, une manire de se
sentir exister en tant quindividu.
Le mode dexercice du pouvoir

Comment dfinir le pouvoir ? En fait, lapproche systmique permet de passer dune approche directe de cette
notion une approche indirecte. Dans lapproche directe,
le pouvoir que peut exercer une personne sur une autre
4. Par exemple, lorsque des services de blanchisserie, de coiffure ou
de garde des enfants sont proposs au sein de lentreprise.
26
revient lui donner un ordre, lui enjoindre daccomplir

une tche ou de se soumettre telle ou telle prise de position. Alors que, selon une dfinition indirecte du pouvoir
que peut exercer un individu sur un autre, il sera toujours
question dun contexte particulier. Autrement dit, dun
point de vue systmique, tout pouvoir correspond au fait
de dfinir un contexte pour lautre. Il ny a pas de liens qui
ne soient dfinis par un contexte, donc le pouvoir, ou plutt la prise de pouvoir, est invitable.
Mais les problmes commencent dans lapprhension
subjective de cette prise de pouvoir par ceux-l mmes
qui la subissent . Dans un contexte impos par un
autre, un individu peut vivre plus ou moins bien ce qui
lui parat tre une intrusion rapidement intolrable dans
ce quil ressent et dans ce quil vit. Dune manire gnrale, toute prise de pouvoir est moins bien vcue quil y a
quelques dcennies, notamment chez les plus jeunes qui
acceptent mal ce quils vivent facilement comme une
emprise de lautre sur leur sphre personnelle et mme
prive. Tout se passe comme si, sur ce point, la sensibilit
gnrale stait exacerbe et que, de nouveau, ce qui
ntait prcdemment vcu que comme lexercice normal de lautorit tait devenu synonyme datteinte
lintgrit de la personne.
Le pouvoir devient violent, plus exactement il est ressenti comme tant violent, lorsquil ne respecte pas la personne selon des critres que tout un chacun est en droit de
dfinir. Il est manifeste que dans des entreprises o rgne le
profit immdiat au bnfice dentits loignes et anonymes, l o les disparits sociales saccroissent constamment, cette violence est de plus en plus prsente.
Dfinitions
27
La question des dettes

Lorsquon se plonge dans lintimit de certaines relations,
la question des dettes permet parfois de mieux comprendre
la gense de certaines crises. De quoi sagit-il exactement ?
Un mcanisme de dette se met en place chaque fois quune
personne rend un service une autre personne. Quelle le
veuille ou non, la personne qui bnficie de ce service est
prise dans ce mcanisme. Il sagit l dune situation extrmement banale qui ordonne facilement les relations interpersonnelles dans un groupe. Cela sappelle avoir de
bonnes relations avec les autres ou, plus cyniquement, se
livrer au clientlisme. En ralit, ds quun processus de
dette sinstalle, il lie et relie les diffrents protagonistes
selon les articulations de la logique suivante :
Supposons que A rend service B. Le second contracte
donc une dette vis--vis du premier ; quil le veuille ou
non, quil le reconnaisse ou non, cette dette existe. A
est donc en droit, un moment quil choisira, pour une
occasion spcifique, de rclamer son d.
Ce qui va tre demand en retour ne sera probablement pas de mme nature que le service rendu initialement, ne serait-ce que parce que les intrts de chacun
divergent de ceux des autres, ce qui est parfaitement
lgitime.
Cependant, une escalade sinstalle facilement entre le
service rendu et ce qui sera demand en retour chaque fois que quelque chose sera ngoci entre les deux
personnes. Autrement dit, ce qui est demand en
retour porte une charge motionnelle plus importante
que le service rendu initialement. Limplication de la
28
personne nest pas la mme et, mesure que ce mcanisme se dploie dans le temps, la logique des dettes
successives renforce manifestement la relation.
Enfin, et cest probablement le plus important dans
cette logique de la dette, celle-ci est tout autant attache la fonction qu la personne. Cela signifie que si,
pour une raison ou pour une autre, B disparat, celui qui
va lui succder je lappellerai C hrite des dettes de
son prdcesseur, ce quil ignore dans la plupart des cas.
Ainsi, C va avoir rgler, un moment ou un autre,
les dettes de B, et va se trouver pris dans une relation
dont il ne mesure pas toutes les consquences ni toutes
les implications.
Dans les processus de dettes, cest gnralement ce dernier point qui pose problme. Autrement dit, un conflit
peut survenir entre deux personnes soit parce que lune
ignore quelle est en dette vis--vis de lautre, soit parce
quelle refuse de prendre en charge cette dette quelle a
reue en hritage sans en tre ncessairement consciente
et donc sans lavoir accepte. Dans lun et lautre cas, le
ressentiment peut aboutir un conflit dans ce qui est vcu
comme une vritable malhonntet. Ainsi, ce mcanisme
est dautant plus efficace quil est cach et quil aboutit,
dans cette escalade, une augmentation du ressentiment
et lapparition dune souffrance relationnelle dont lorigine nest pas toujours facile identifier.
Par exemple, un dirigeant qui sloigne de lentreprise
va laisser des dettes selon la dfinition que jai donne du
terme que son successeur va ignorer ou dont il naccepte
pas dassumer les consquences. Tout se passe comme sil
Dfinitions
29
hritait dun terrain min par son prdcesseur. La personne qui prend la responsabilit de rompre la chane des
dettes se met en situation difficile vis--vis des autres, elle
se montre alors ingrate ou, pire encore, incapable de
demeurer loyale vis--vis dengagements quelle na pas pris
elle-mme.
La prvalence des liens de protection

premire vue, cela peut paratre illogique, mais les liens
de protection, lorsquils ont tendance simposer dans un
groupe, peuvent facilement gnrer des situations de crise.
Plus exactement, dans la mesure o ces liens de protection
prvalent dans une partie du groupe, ils provoquent des
scissions, mettant ds lors cette partie hors jeu par
lenkystement relationnel qui en rsulte. En effet, les individus qui appartiennent ce sous-ensemble ont tendance
se refermer sur eux-mmes, dans le confort apparent et la
connivence quassure la protection. Ils schappent ainsi
de la rgle du jeu commune et des tensions peuvent alors
apparatre entre ceux qui restent fidles aux valeurs de
lensemble du groupe et ceux qui donnent le sentiment de
les trahir. Les crises qui en rsultent prennent facilement
une dimension identitaire et territoriale entre ceux qui restent fidles et ceux qui trahissent, entre ceux qui respectent les lois de la communaut et ceux qui obissent leurs
intrts les plus immdiats.
Par exemple, lors du rachat dune entreprise par une
autre, les membres dun des services de lentreprise rachete peuvent se dsolidariser de ce processus, se sentant
menacs ou prouvant la crainte de disparatre ; ils vont
avoir tendance augmenter limportance de leurs liens
30
extra-professionnels, et il est mme possible que le nombre

des arrts maladies croisse de manire significative. Ainsi,
partir de ce qui se produit dans ce service, lensemble de
lentreprise rachete ne va plus rpondre aux attentes que
lacqureur peut avoir envers elle, sa survie peut tre mise
en pril. Les liens de protection, plutt dautoprotection,
ainsi exacerbs, provoquent une situation de crise dans
lensemble de la structure.
Les boucs missaires

Pour ne pas avoir se remettre en question dans son fonctionnement, un groupe, ou le responsable dun groupe,
peut tre tent de sassurer les services dindividus qui ont
de bonnes capacits de victimes de faon mieux en faire
des boucs missaires par la suite. Dans cette rencontre trs
particulire, o chacun trouve son compte, la structure ou
la personne qui victimise permet la victime potentielle de renouveler un mme scnario, une mme
squence relationnelle. Cela signifie que, de manire itrative, un membre de ce groupe peut devenir le bouc
missaire de lensemble et donc tre accus de dysfonctionner , pour mieux tre rejet, avec sur les paules toutes les fautes que les autres ne veulent pas assumer ou
auxquelles ils ne sont pas capables de se confronter.
En ce cas, lhistoire de lentreprise se conjugue autour
de la succession des crises de rejets, et ce nest quavec
lmergence dun nouvel tat desprit, ou larrive dun
nouveau dirigeant, quun mdiateur est sollicit. Nous
nous trouvons alors devant la remise en question de la
logique homostasique qui prvalait jusque-l, mme si
cette logique nest pas toujours apparente pour ceux qui y
Dfinitions
31
participaient en toute bonne foi. Les crises qui engendrent

des boucs missaires ont une valeur de rituel, dans leur
dimension sacrificielle et expiatoire. En cela, elles sont
manifestement utiles et le mdiateur ne peut viter den
tenir compte dans son analyse de la situation.
Lirrationalit dans les entreprises

Comme je lai dj mentionn, la conduite des entreprises,
cest--dire celles des hommes qui en sont responsables, est
loin dtre toujours rationnelle. Si cela tait le cas, les
consultants et donc les mdiateurs auraient beaucoup
moins de travail. Comment comprendre limportance de
cette irrationalit ? Il me semble que quatre facteurs se
conjuguent ici pour aboutir des prises de position ou
des dcisions qui chappent visiblement tous les critres
qui permettent daffirmer le professionnalisme des acteurs
impliqus dans ces situations. L o le bon sens tout simplement devrait prvaloir, ce sont des comportements
plutt influencs par des pulsions suicidaires qui peuvent
tre dcrits.
Le premier facteur se constitue dans la rencontre, bien
souvent contradictoire, entre des intrts collectifs et des
considrations individuelles et personnelles. Bien videmment, dans lentreprise, chacun est suppos agir en fonction de lensemble en mme temps quil dfend, ce qui est
largement lgitime, ses propres prrogatives. Mais lorsque
le particulier prend manifestement le pas sur le gnral,
lorsque les querelles de personnes obrent des dcisions
qui concernent lensemble du groupe, lirrationnel sinstalle et la crise nest alors que le symptme de ce dysfonctionnement.
32
Le deuxime facteur concerne la gestion de la complexit du fonctionnement de lentreprise. Cette complexit ne peut se rsumer la taille de la structure ; il faut
prendre en compte, plus intimement, ses modes de fonctionnement et, plus exactement encore, la prvalence des
procdures sur les processus. Par dfinition, les procdures
sont crites, elles sont rigides et ont tendance prolifrer
et envahir tous les domaines dactivit de lentreprise.
vrai dire, elles sont la fois ncessaires et nuisibles, incontournables et dommageables. Comme je lai dj prcis,
un processus est une procdure qui amnage une place
importante la dimension humaine de son application,
elle intgre en elle-mme une souplesse et une manire de
mode de vie qui lui permettent de sadapter des circonstances qui ne sont pas ncessairement prvisibles. En
ce sens, la mise en place et le respect des processus intgrent la complexit du fonctionnement des groupes
humains. Lorsque les procdures dominent dans le fonctionnement dune entreprise et quelles prtendent rsumer et contenir lensemble des possibles cest--dire
toute la ralit , elles finissent par produire bien plus de
complexit quelles nen grent. Tout se passe alors comme
si, dans lapparente simplification quelles semblent apporter, les procdures ne faisaient que repousser encore plus
loin la rsolution de problmes quelles crent ellesmmes. En ralit, elles prennent le pouvoir au dtriment
des hommes quelles sont supposes servir. Toute lnergie
de ces hommes est capte par le respect des procdures, au
dtriment de celle qui serait utile pour les faire voluer en
leur donnant, prcisment, une dimension processuelle.
Dfinitions
33
Le troisime facteur concerne des erreurs manifestes de

communication, au sens premier du terme, cest--dire tous
les dysfonctionnements qui peuvent sinstaller propos des
moyens quutilisent les responsables pour faire connatre,
leurs pairs ou leurs subordonns, les dcisions quils prennent. Plus largement, cette question devient cruciale dans
les entreprises o la succession des dirigeants et des projets,
o les bouleversements managriaux incessants, ou encore
les priodes dincertitude quouvrent les rachats ou les
fusions, fragilisent les processus de communication et les
chanes de dcision. Ordres et contre-ordres se suivent,
lincohrence devient la rgle et la rationalit perd, ici
aussi, tous ses droits.
Le quatrime et dernier facteur me semble d la parfaite mconnaissance de la dimension relationnelle, pour
ne pas dire humaine, dans la conduite des entreprises.
Cette mconnaissance est largement rpandue : elle
gnre au mieux des erreurs, au pire des catastrophes, mais
nest jamais anodine et le mdiateur est souvent l pour
apporter au moins une once de bon sens, de ce point de
vue, lorsquil intervient. De fait, cette mconnaissance est
le sujet principal de cet ouvrage.
Lignorance des processus de deuil

La perte, labandon et la mort ont ceci en commun quils
ncessitent un travail de deuil. Or ce travail de deuil, pour
tre pleinement satisfaisant, mme et surtout dans lentreprise, doit pouvoir se faire dimension humaine. Il faut,
pour y parvenir, que deux conditions au moins soient remplies : le respect de la dure et la prise en compte de la
dimension rituelle dans ce travail de deuil.
34
Dans la grande majorit des cas, le monde de lentreprise se montre incapable dintgrer ces deux dimensions
dans son fonctionnement. Pourtant, il ne peut prtendre y
chapper, non seulement pour des raisons tout simplement humaines, mais aussi parce que ses objectifs de rentabilit, qui sont a priori lgitimes, ne peuvent tre
raisonnablement remplis lorsque ces lments ne sont pas
respects. Autrement dit, labsence de travail de deuil
porte atteinte la rentabilit de lentreprise moyen et
long terme. En ce qui concerne le court terme, cette ignorance ne pose bien videmment pas de problmes, comme
bien dautres dimensions humaines du management, mais
peut-on penser que la fuite en avant que permet la ftichisation du court terme puisse tre vraiment supportable
encore longtemps ?
lvidence, la prvalence des exigences conomiques
et boursires immdiates acclre le temps , jusqu ce
que la dure soit manifestement rduite la portion
congrue. Dans une mme entreprise, lorsquon accumule
toutes les situations qui correspondent une perte, la nonprise en compte de la logique du travail de deuil aboutit
une dshumanisation de lactivit professionnelle. Quatre
situations doivent ici tre voques : le dpart dun dirigeant quil soit prvu ou non , la perte de lidentit de
lentreprise, notamment en cas de rachat ou de fusion,
labandon pour des raisons souvent commerciales dun
produit qui constituait jusque-l lessentiel de cette mme
identit et enfin la succession, souvent draisonnable, des
projets dentreprise. Il nest pas rare que dans une mme
structure ou dans un mme service, se superposent, par
exemple en lespace dune anne, au moins deux de ces
Dfinitions
35
situations5. Laccumulation de deuils non faits, cest--dire

essentiellement non ritualiss, provoque un sentiment de
frustration dont lorigine nest gnralement pas identifie,
sauf lorsquil sagit de la succession de projets. En ce cas, les
intresss comprennent facilement quil nest humainement pas possible de sengager et de sinvestir dans un nouveau projet avant davoir travers le deuil de ceux qui
nont pas abouti, surtout lorsquils se sont succd un
rythme soutenu.
Il sagit, l encore, dun processus dont il faut savoir
tenir compte dans lapparition de crises et de conflits, en
se donnant les moyens de comprendre que ce qui est nouveau nest accept quavec la ritualisation de ce qui a t
perdu. En ce cas, la mdiation peut sapparenter un travail de deuil, et lon peut parfaitement employer ce terme,
mme sil appartient manifestement au vocabulaire
psy , sans rencontrer les rsistances que lon pourrait
craindre. Le mdiateur est alors amen mettre en place
lui-mme les rituels qui font dfaut dans lentreprise, ce
qui est souvent une condition ncessaire avant le dpassement de ces crises.
5. Jai dvelopp cette question du travail de deuil dans le cadre professionnel dans mes ouvrages Systmique et Entreprise et Russir son
coaching grce lapproche systmique.
2
Quelques situations
de mdiation
l nest pas possible, dans le cadre dune entreprise,

den rester la seule approche personnelle des
conflits. Autrement dit, lide que seul le caractre de
tel ou tel individu explique lmergence dun conflit nest
pas satisfaisante. En ce cas, la rsolution du problme
devrait thoriquement passer par la remise en question de
ce que lon appelle gnralement la personnalit de certains protagonistes, mais aboutit une position rductrice.
Il est beaucoup plus intressant de considrer que tout
conflit est le symptme dun dysfonctionnement dans le
groupe. La principale rponse doit donc se situer un
niveau managrial et/ou organisationnel.
La rponse managriale concerne les liens professionnels et notamment ceux qui regardent la hirarchie ; la
rponse organisationnelle suppose lintroduction dun
changement, plus ou moins tendu, dans la conception
structurelle des liens qui prvalent dans lentreprise. Nous
allons maintenant voir comment ces rponses peuvent tre
construites en fonction de la prsentation de la crise.
38
Problmes entre deux personnes

Ces conflits sont les plus frquents dans le contexte de
lentreprise tant donn la personnalisation des relations
dans le monde professionnel et la monte du sentiment
dindividualisme. Chacun, en tant que personne, se vit
plus facilement quauparavant comme lui-mme responsable de son propre bien-tre. Chacun sarroge alors la possibilit de revendiquer des droits qui ont pour particularit
de toujours tre lgitimes, et quil estime tre mal respects
ou bafous. Cest essentiellement sur des liens de parit et
des relations de complmentarit fonctionnelle6 que se
joue cette revendication car, par dfinition, labsence de
hirarchie y amnage plus facilement des zones de conflit.
Cependant, lorsquun conflit clate entre deux personnes un niveau de responsabilit donn, se pose toujours
la question du rle et de la comptence de la hirarchie ou
des individus, eux-mmes garants de ce niveau de responsabilit. Ainsi, mme si un conflit oppose deux individus,
il nest pas possible den rester uniquement lanalyse de
ce qui se joue entre eux. Cest ici que lapproche systmique est utile car elle permet dlargir la focale et de renvoyer dautres instances leurs propres implications dans
le conflit. Ainsi, un problme interpersonnel est toujours
le symptme dune souffrance systmique , cest--dire
relevant de lensemble du groupe.
Nous verrons que la tendance du groupe est toujours de
focaliser sur le particulier pour ne pas remettre en question
le fonctionnement du gnral. Nous verrons quil est
6. Voir la dfinition de ces deux types de liens p. 14.
Quelques situations de mdiation
39
difficile davoir une lecture et, a fortiori, une action centrifuge alors que tout concourt la prsentation centripte
des problmes.
Problmes entre un groupe et une personne

Dans ce type de situation, soit la personne est en charge du
groupe, auquel cas il sagit probablement dun problme de
comptence relationnelle et/ou dautorit, soit la personne
fait partie intgrante du groupe, sans quelle bnficie
dune position hirarchique particulire, et il sagit alors
vraisemblablement dun problme li au processus du bouc
missaire.
Dans le premier cas, la remise en question ouverte
et publique des comptences de la personne qui porte
lautorit correspond la transgression dun tabou sur
laquelle il est souvent difficile de revenir. Il est impossible
de lignorer et cette difficult est dautant plus grande que
la transgression est ancienne, violente et partage par un
grand nombre de personnes. Cela signifie que lorsque cette
limite est franchie, il devient vident, pour ceux qui ne la
respectent plus, quils ont plus de droits que de devoirs. En
effet, il leur parat assur que leur action leur donne des
droits nouveaux car ils ont le sentiment de remplir une
tche lgitime et mme de se substituer leur hirarchie.
Ils sont alors tents de ne pas sarrter en chemin et de
remonter encore plus haut, dans leur remise en question du
fonctionnement de la structure. Cest donc une situation
profondment bouleverse que va alors devoir prendre en
charge le mdiateur, dautant que le fait de faire appel lui
40
augmente encore le sentiment dinscurit du groupe et

entame la confiance envers les dirigeants.
Dans le second cas, le processus du bouc missaire est
probablement ancien et sest rpt longuement dans le
temps avant de devenir effectivement insupportable pour
tout le monde, ce qui explique le recours une personne
extrieure. L galement, certaines limites ont souvent t
franchies, notamment en termes de violence. Alors que ce
type de problme peut rester longtemps anodin ou ne pas
transparatre lextrieur du groupe, lanciennet du
conflit et sa monte en puissance dbordent ses frontires
et font craindre un processus de contagion vers dautres
instances, par mimtisme ou exportation active. Nous
verrons que le fait de convertir une personne en bouc
missaire est toujours le signe dune souffrance de lensemble du groupe.
Problmes entre deux instances

Lorsque les logiques qui sous-tendent le fonctionnement
de deux instances sont en contradiction les unes avec les
autres, un conflit risque dclater entre elles. lvidence,
chaque sous-groupe se constitue sur un territoire partir
dune fonctionnalit bien prcise. L o le sentiment
dappartenance est trs fort, les conflits peuvent ne pas
simplement concerner des personnes mais, prcisment,
des groupes ou plutt des sous-groupes. Ici, ce sentiment
dappartenance dborde, au moins pour un temps, les intrts particuliers de chacun ; il fait prvaloir la logique du
groupe restreint au dtriment de lensemble de la structure.
Ce fonctionnement en baronnie se rencontre essen-
41
tiellement dans des entreprises de haute technologie et de

recherche ou dans celles qui ont t soumises des rachats
ou des fusions successives. Dans ces contextes-l, il se
trouve toujours de fortes personnalits, adeptes du clientlisme, pour revendiquer une autonomie pour leur territoire, soit parce quelles constituent la matire premire de
la structure, soit parce que la succession des propritaires
entrane un rflexe de repli facilement comprhensible.
Nous nous trouvons alors devant un problme dorganisation, au sens gnral du terme. Cest alors lensemble du
fonctionnement de lentreprise qui est alors questionn au
travers de ce conflit.
Problmes de chantage
La question du chantage mobilise, chez la personne qui le
pose, des lments facilement irrationnels. Ici, les lments affectifs sont donc dterminants, ils motivent des
prises de position qui dpassent gnralement des enjeux
strictement professionnels mme sil nest pas toujours
facile de faire la part des choses. En effet, ce contexte professionnel joue alors un rle de bouc missaire dans la
mesure o dautres interlocuteurs se drobent ou sont
absents conjoint(e), famille, parents, amis , dans la
mesure galement o des dsaccords ou des conflits peuvent facilement y clater, dans la mesure enfin o latmosphre gnrale de lentreprise se prte ce type de
comportement. En effet, le chantage se manifeste plus facilement dans des entreprises o prvalent les liens affectifs.
Lorsque les prises de position motionnelles dfinissent en
profondeur la logique managriale, lexacerbation affective
42
des liens peut aller jusquau chantage. Il est alors facile

pour lnoncer trivialement de ne pas se sentir aim, de
ne pas se sentir reconnu et de revendiquer cette reconnaissance comme on revendique habituellement son existence
dans lentreprise.
Ce chantage peut aller jusquaux menaces de suicide,
dans une escalade qui est dautant plus dangereuse que
lentreprise est gnralement mal prpare pour affronter
ce type de situation. La personne se met visiblement en
avant, jusquau sacrifice ultime, elle cherche impliquer
son contexte professionnel ou telle ou telle personne dans
la hirarchie en exigeant rparation pour ce qu'elle estime
tre un prjudice inacceptable. Souvent, cest donc un sentiment de non-reconnaissance qui est lorigine du conflit
avant que dautres lments ninterviennent. Lescalade
dans la violence est la rgle mesure que lincomprhension sinstalle et que diffrentes instances sont mises en
chec.
Il est souvent difficile dtablir une frontire prcise
entre les consquences dun ventuel harclement moral
et les manifestations dune personnalit fragile o simposent facilement le sentiment de perscution et la tentation
de la victimisation. La dimension irrationnelle du chantage rend dlicate la gestion de ces situations compte
tenu du fait quil est souvent difficile de prvoir les ractions de certaines personnes dans des structures o la
parole, et plus gnralement la ngociation, ne sont pas
valorises et o les passages lacte sont, tout linverse, le
seul moyen de se faire reconnatre.
43
La prise dotages
La prise dotages constitue une situation bien spcifique,
notamment parce que la ou les victimes vont parfois avoir
tendance sattacher leurs agresseurs ou vont chercher
nouer une alliance avec eux. Cest ce que lon appelle
maintenant le syndrome de Stockholm, aprs quen 1973,
dans cette ville, quatre membres du personnel dune banque, pris en otage pendant six jours dans les suites dun
cambriolage, se sont progressivement attachs leurs
assaillants. Cette logique se construit sur lide largement
inconsciente que sallier avec un ennemi peut permettre
dviter des reprsailles ou des brutalits de sa part. Entre
autres consquences, il en rsulte que les personnes qui
sont mme de sauver les otages peuvent devenir ellesmmes des ennemis ; leurs actions sont alors mal perues et
ne reoivent ni lassentiment ni la collaboration des victimes. Celles-ci en arrivent penser quelles peuvent tre
davantage mises en danger par leurs sauveteurs que par
leurs assaillants.
En ce cas, la situation du mdiateur se complique du
fait quil se trouve face une alliance en bonne partie
inconsciente qui rapproche paradoxalement les
vraies victimes et leurs assaillants, faisant des sauveteurs des personnes hostiles. Nous nous trouvons devant
une situation de triangulation sur laquelle jaurai loccasion de revenir plus longuement.
Problmes de conflit social

lvidence, de trs nombreux lments interviennent en
cas de conflit social. Lorsquun mdiateur entre en scne
44
dans une telle situation, son mandat lui amnage une

marge de manuvre qui se situe dans les dimensions uniquement relationnelles de ce conflit. Il na aucune comptence pour juger de la validit de telle ou telle position ou
de telle ou telle proposition qui concernent, par exemple,
des enjeux conomiques ou financiers. Dans la plupart des
cas, il est alors plutt un facilitateur quun ngociateur ; il sert effectivement dintermdiaire entre des parties
pour lesquelles le dialogue est interrompu.
Lutilit du mdiateur, dans un conflit, est fortement associe lidentit de la personne ou de linstance
qui fait appel lui au tout dbut de son intervention. Il
peut rester longtemps dpendant de ce lien et tre marqu par une alliance, de nature historique, qui ne lui
convient pas ncessairement et qui peut le handicaper
dans son travail. Ses prises de position risquent dtre mal
interprtes ou dformes, il peut tre mis et enferm dans
une alliance qui lui retire de facto toute dimension de
mdiation. Il nest plus un tiers autonome, mais une
crature fermement associe celui ou ceux qui lont
initialement mandat pour rsoudre le problme. Il faut
faire preuve dune grande vigilance et dun professionnalisme accompli pour trouver et affirmer une position qui
laisse une marge de manuvre suffisante.
La position du ou des syndicats est bien videmment
dterminante et les conflits idologiques viennent souvent
se mler aux conflits de personnes. Cest ici que la connaissance de lhistorique du conflit est la fois un avantage et
un inconvnient. Cest un avantage dans le sens o cet
historique permet de mieux comprendre lenlisement du
problme, mais un inconvnient car la connaissance de la
45
varit et la richesse de lensemble de ces informations

peuvent tre dcourageantes. Encore une fois, cest bien
parce quil est extrieur la structure que le consultant
peut apporter un autre regard sur lensemble dun pass qui
obnubile facilement ceux qui lont vcu. Sa navet lui est
alors trs utile.
Il n'en reste pas moins que le principal obstacle auquel
peut se heurter un mdiateur, dans ce contexte, est ce
qu'on peut appeler la culture du conflit . De l'aveu
mme de certains syndicalistes, ceux-ci ont parfaitement
identifi le fait qu'ils existent surtout dans le conflit et que,
ds lors, l'mergence et le maintien d'un dsaccord avec
leurs interlocuteurs habituels leur permet de gagner une
lgitimit troitement lie leurs possibilits de ngociation. Toute situation de conflit, qu'ils peuvent appeler de
leurs vux de manire plus ou moins consciente, est donc
bienvenue. Elle peut mme rencontrer en face , c'est-dire au niveau des responsables de l'entreprise, une volont
d'en dcoudre et la recherche d'un rapport de force. Il n'est
pas draisonnable de considrer que, paradoxalement, un
accord sur l'utilit d'un conflit peut sous-tendre un dsaccord sur son contenu. Le mdiateur est ainsi confront
une situation encore plus complexe que ne le laissent penser les apparences. Il doit aller au-del de cet accord tacite
qui ne fait que prolonger un dsaccord dont, par ailleurs,
les consquences peuvent tre nfastes pour la structure.
La question du transfert de comptences

Nous sommes au centre dune dcnnie o, 45 % des
cadres des fonctionnaires de ltat et 40 % des employs
46
des collectivits territoriales vont prendre leur retraite, et

il en est de mme dans le secteur priv. Pour des raisons
dmographiques, il existe un trou gnrationnel entre
les seniors, issus du baby-boom qui a suivi la Seconde
Guerre mondiale et qui vont quitter lentreprise, et les
juniors qui seront amens les remplacer. Plus exactement, lquivalent dune demi-gnration manque
lappel : les cinquante-cinq/soixante ans sont immdiatement suivis par des trente-cinq/quarante ans7, autrement
dit une diffrence dge dune dizaine dannes les spare.
cette diffrence dge, ou probablement cause de
cette diffrence dge, vient sajouter une apprhension
diffrente de ce quattendent de leur activit professionnelle un senior et un junior. Le premier est attach des
valeurs comportementales dans le travail, il accorde une
grande importance la culture dentreprise et lui reste
donc trs attach. Le second supporte mal lautorit, il
reste facilement inquiet de lquilibre quil peut garder
entre sa vie professionnelle et sa vie prive et nhsite pas
refuser les promotions qui peuvent lui tre proposes en
considrant quil deviendrait ainsi trop dpendant de son
employeur. En ce qui concerne la trajectoire professionnelle, le senior a eu tendance superposer ses expriences
de travail pour mieux progresser dans une mme entreprise
ou un mme secteur dactivit. Son cadet va plutt juxtaposer ses diffrentes expriences, sans leur donner ncessairement une cohrence sinon celle qui drive
directement du fait quil reste centr sur lui-mme, met7. Cela est d la baisse sensible de la natalit entre le milieu des
annes 1970 et le dbut des annes 1980.
47
tant en avant des valeurs trs individualistes, ne simpliquant qu trs court terme dans son travail en y
recherchant un profit immdiat. Son ambition est de devenir bien plus un expert dans un domaine dactivit quun
manager format par la culture dune entreprise.
Pour toutes ces raisons, les conflits dintrts entre ces
cadres en partance et ceux qui sont normalement appels
leur succder vont se multiplier et poser de srieux problmes aux entreprises. Ces conflits dintrts risquent de
gnrer des crises, des conflits ou pour le moins des
situations dincomprhension. Cela rend ncessaire une
rflexion approfondie sur les stratgies dintgration des
jeunes dans lentreprise, voire la mise en place de procdures de transfert des comptences et des responsabilits qui
sapparentent une dmarche de mdiation.
3
Le travail avec
la demande
oute intervention sappuie, bien videmment, sur

une demande. Mais les conditions de cette
demande, cest--dire les o, quand, comment
de sa mise en place dterminent la suite. Autrement dit,
les tout premiers moments, les toutes premires interactions, dfinissent lensemble de lintervention. Comme
dans un hologramme, lensemble du processus est dj
contenu dans les conditions de son amorce, cest dire
limportance de cette phase initiale.
Une des premires difficults du mdiateur est de rester,
autant que possible, matre de cette phase liminaire de son
intervention, notamment pour se sentir libre par rapport
linstance qui lui demande dintervenir. Cette alliance est
la fois incontournable et dommageable. Elle est incontournable parce que, lvidence, il faut bien que
quelquun fasse appel lui, mais elle est dommageable car
ce lien risque de restreindre le champ de ses manuvres.
Comment viter, dans la mesure du possible, cet cueil ? Il
lui faut dabord identifier rapidement les principaux l-
50
ments du contexte dans lequel il lui est demand dintervenir. Ces lments vont lui permettre de dterminer qui
peut tre son meilleur interlocuteur, lequel nest pas ncessairement la personne qui prend ce premier contact.
Ensuite, le vritable travail avec la, ou plus exactement les
demandes, peut alors tre ralis avant que son intervention puisse enfin tre contractualise.
Identifier le contexte dans lequel merge

la demande de mdiation
Afin de mieux dfinir le contexte dans lequel il intervient,
le mdiateur doit prendre connaissance et analyser, le plus
rapidement possible, les trois lments suivants : lorganigramme de lentreprise, lquilibre entre personne et organisation et enfin ce que jappelle la petite musique de
la structure qui prend contact avec lui.
Le premier interlocuteur du consultant va dj pouvoir lclairer sur lorganigramme de lentreprise. Il est
parfaitement en droit de senqurir de cet ensemble de
donnes, car il a besoin de savoir quel niveau situer les
diffrentes responsabilits. Cependant, tout organigramme nest quune reprsentation emblmatique de
lentreprise. Cet emblme, comme le blason que les seigneurs avaient appris arborer sur leurs drapeaux, donne
habituellement une image gratifiante et cohrente de
lentreprise, mais il sagit souvent dune reprsentation
fige et donc dpasse des relations qui prsident son
fonctionnement. Un organigramme est gratifiant dabord
parce quil donne penser quune rflexion, plus ou moins
pousse, a t mene pour apporter une congruence entre
Le travail avec la demande
51
le type dactivit de lentreprise et son fonctionnement

dans le quotidien. Il convient ensuite de se plier certaines rgles pour obir des conventions largement rpandues et apprises dans les coles de gestion. Les modles
organisationnels sont peu nombreux et les entreprises
peuvent difficilement viter de sy rfrer. Cependant, un
organigramme est galement une reprsentation fige et
pauvre de la complexit de la vie de lentreprise ; il prsente le grave inconvnient de rester dpendant dune
logique essentiellement procdurire et non processuelle.
En fait, dans la grande majorit des cas, ds quil est pos,
il devient caduc. Un organigramme est rarement ractualis en fonction de la mobilit des personnes ou pour tenir
compte des vnements importants qui ponctuent le quotidien de la structure comme, par exemple, un changement de politique commerciale ou la mise en place dun
projet important. Lorganigramme est donc souvent une
reprsentation mtaphorique de lentreprise, il renvoie
un idal qui ne peut tre atteint. Autrement dit, il sagit l
dune pratique incontournable mais personne nest dupe
de sa congruence relle par rapport au quotidien et la
complexit du fonctionnement de lentreprise.
Lquilibre entre personne et organisation correspond
une faon de comprendre le fonctionnement de lentreprise. Il sagit dvaluer limportance relative que prennent
soit les personnes dans leur spcificit et leur dimension
individuelle , soit le respect des rgles organisationnelles
communes. Lorsque les personnes prennent le devant dans
cette prise de pouvoir, cela entrane soit des conflits entre
les personnalits les plus fortes, soit de longues phases de
ngociation o il sagit datteindre un consensus rarement
52
satisfaisant. La conduite du groupe devient chaotique,

rythme par des confrontations plus ou moins violentes,
des protestations de prsance ou des luttes territoriales. Le
management se trouve soumis des facteurs qui nont pas
toujours des liens vidents avec lobjet de lentreprise. Il
est prfrable que des rgles organisationnelles simples et
prcises dfinissent la conduite de lentreprise, rgles qui
doivent bien videmment correspondre aux valeurs du
groupe. Leur mise en uvre permet de contourner les donnes individuelles qui deviennent facilement des impratifs individualistes, si elles ne sont pas contenues par une
rgle du jeu commune. Par exemple, les rles fonctionnels
et oprationnels doivent correspondre des rgles organisationnelles plutt quaux gots et aux inclinaisons de chacun ; ainsi, un directeur gnral qui prfre se rendre
constamment sur le terrain se heurtera immanquablement
ceux dont cest prcisment le rle.
Ce que jappelle la petite musique de lentreprise correspond ce qui dtermine spcifiquement son mode
de management. De manire assez gnrale, ce mode de
management est dfini la fois par la mentalit de ses dirigeants ou, mieux encore, par un seul dirigeant , par
lhistoire de lentreprise et par ce quelle produit. lvidence, le ou les dirigeants dune entreprise dfinissent ce
mode de management. Cependant, il nest pas ici question
du noyau dur de ce management, cest--dire de ce qui
peut en tre dit officiellement et ouvertement. Il ne sagit
pas de la ligne officielle du parti , mais du niveau plus
intimement relationnel de ces modes de management. De
mme, je ne me rfre pas aux valeurs officielles de
lentreprise, celles qui sont mises en avant pour apporter
53
une cohsion au groupe et, en ralit, rester dans le politiquement correct. Ce sont toujours les mmes termes qui
reviennent : il est question defficacit, de ractivit,
desprit de solidarit et de coopration, de sens des responsabilits et de dveloppement des comptences. Tout cela
est enrubann dun humanisme bon teint auquel il semble
difficile dchapper. Il sagit l dun ensemble de valeurs qui
ne rsistent pas bien longtemps aux exigences conomiques et aux lois du march ou celles de la productivit.
Lhistoire ancienne ou rcente de lentreprise est contenue dans sa situation prsente. Plus exactement, ce nest
pas tant lhistoire au sens premier du terme cest--dire
en tant que succession dvnements et de faits que je
fais allusion, mais tous les ressentis, toutes les motions
qui sous-tendent les moments les plus difficiles de cette
histoire. Ces lments-l restent longtemps prsents,
mme avec les annes et au-del de lhorizon gnrationnel. Ils nourrissent la vritable mmoire du groupe bien
plus que certains faits dnus de toute dimension affective.
Ainsi, un conflit ou une crise rappellent tous les conflits et
toutes les crises qua pu connatre une entreprise et permettent mme danticiper ceux qui ne sont pas encore
apparus. Il en est de mme pour chacun dentre nous, car
ce qui nous imprgne et nous marque, cest dabord la rptition des mmes types dvnements.
Par exemple, dans une entreprise dont la croissance
sest faite essentiellement partir de rachats et/ou de
fusions, la tendance sera au dveloppement dun mode de
management marqu par la disqualification. En effet, cette
entreprise existe grce lincomptence de certains
autres, grce leurs checs. Son surcrot de comptences
54
trouve sa lgitimit dans le fait que dautres nont pas su,

ou nont pas pu, en avoir suffisamment au bon moment.
Cette logique va encore se complexifier par le fait que certains des membres de la ou des entreprises rachetes vont
faire partie du groupe des dirigeants de lentit actuelle.
Autrement dit, lhistoire et la succession des checs vont
rester inscrites dans les relations, en ce que les mmes logiques relationnelles se prolongent en touchant un point
essentiel, cest--dire les conditions de son existence
mme, marquant ainsi le style de management.
Ce que produit lentreprise, au sens large du terme,
infiltre galement peu ou prou son mode de fonctionnement. Cela signifie que les connotations relationnelles
attaches au savoir-faire de lentreprise ont toujours tendance modliser les relations entre les membres de
lentreprise. Quelques exemples peuvent illustrer cette
logique et les analogies qui en dcoulent. Ainsi, lentreprise-hpital sait gnrer de la protection pour ses clients
naturels, cest--dire les patients et, dans une certaine
mesure, pour leur entourage. Cette protection les soulage
face la souffrance du corps et de lesprit, et les aide
mieux vivre linjustice qui accompagne toute maladie, surtout lorsquelle rend possible ou imminente une issue
fatale. Mais cette protection, ce que produit donc
lhpital, a galement tendance pntrer les relations
entre les membres du personnel, elle en vient dfinir les
liens dans les quipes de soins. Il en rsulte, par exemple,
quun problme dalcoolisme sera plus srieusement
pris en charge, paradoxalement, dans un milieu industriel
que dans un milieu hospitalier. En effet, la protection qui
prvaut parfois entre les soignants ne permet pas daborder
55
ce type de souffrance : on nen parle pas, on ne la dnonce

pas, on prfre lignorer.
De mme, dans un organisme public comme lANPE,
charg de la prise en charge des demandeurs demploi et
dont la tche consiste dfinir au mieux une adquation
entre les comptences professionnelles dun individu et les
exigences dun futur employeur, la question de la formation est donc trs importante. Mais cette question devient
facilement celle qui proccupe les employs de ces agences : ils savent parfaitement utiliser les comptences quils
ont acquises auprs de leur clientle en les transposant,
pour eux-mmes, dans leur propre trajectoire professionnelle. Cest ce qui fait que ces agences sont dexcellents
clients pour les cabinets de consultants, en ce que les
membres de leur personnel sont facilement inquiets
pour leur propre formation et en viennent accumuler des
connaissances dans une dmarche dexcellence qui ressemble parfois une fuite en avant. Il leur parat vident quil
est utile et mme ncessaire de faire appel des comptences extrieures puisque cest ce qui constitue leur propre
identit.
Un dernier exemple enfin : une entreprise de scurit
qui commercialise la fois du matriel et des services
dintervention auprs de ses clients aura tendance manager, pour elle-mme, de manire trs particulire, la question du changement. Dans son mode de gestion des
problmes de management, elle va facilement attendre la
toute dernire extrmit avant de ragir et de mettre en
place de nouvelles modalits de fonctionnement. Le fait
est que lentreprise agit avec elle-mme comme elle agit
avec ses clients : elle gre lurgence et donc se gre dans
56
lurgence. Tout se passe comme si elle en avait besoin pour

exister, et ce besoin va donc se jouer galement lintrieur de lentreprise, comme si lurgence la nourrissait non
seulement dans son activit commerciale mais galement
dans son organisation interne.
Ainsi, lorsque dans une large mesure, une entreprise
fonctionne de la mme faon pour ses clients externes et
les membres de son personnel, elle risque de dysfonctionner et de se sclroser en se repliant trop sur elle-mme
plutt que de rester ouverte sur son environnement. Malheureusement, il est parfaitement impossible de dfinir
objectivement cette mesure ; elle varie selon les cas et
les situations.
Il importe donc, pour le mdiateur, de connatre autant
que possible tout ou partie de ces lments et notamment
cette petite musique de lentreprise. Ces lments peuvent lui permettre de mieux identifier une des origines possibles des conflits. En effet, beaucoup dentre eux se jouent
dans cette souffrance autour dun fonctionnement dont les
limites, entre lintrieur et lextrieur, restent floues et mal
dfinies.
Identifier clairement lorigine et les

spcificits de cette demande
Le mdiateur doit donc rester attentif identifier quel est,
pour lui, le meilleur interlocuteur, cest--dire celui qui est
effectivement le mieux mme de dfinir les enjeux qui
ordonnent la situation, car le dmarcheur nest pas
ncessairement le dcideur . Pour mieux comprendre
quel est ce dcideur, cest--dire la personne qui possde au
57
mieux la dfinition des enjeux, le mdiateur doit donc rester curieux du fonctionnement de lentreprise et des modes
relationnels qui ont le plus frquemment cours.
Il nest pas rare que la dmarche envers un professionnel, en vue dune demande de mdiation, fasse lobjet
dune dlgation. Autrement dit, la personne qui est effectivement lorigine de la dmarche peut facilement se
cacher derrire une autre. En effet, demander une
mdiation peut tre ressenti comme un aveu dchec, ou
peut tre considr comme un engagement vers un compromis, comme sil sagissait dj de lcher prise et de
savouer vaincu. Il est alors tentant de ne pas en prendre
immdiatement la responsabilit et de faire endosser cette
dmarche par une autre personne.
De mme, il est possible quune demande de mdiation
soit incomplte au sens o seule une partie du problme
peut tre initialement expose au mdiateur. Cest probablement le cas le plus frquent, sans que la bonne foi des
personnes puisse ncessairement tre mise en doute. Il est
normal de se focaliser sur ce qui fait mal lorsquon souffre dune situation. L encore, la curiosit est indispensable
pour aller au-del de ce qui est annonc, un peu plus loin
que ce qui est expliqu. Cest l que les outils de lapproche
systmique sont dun grand secours car ils permettent de
mieux apprhender les tenants et aboutissants de toute
situation de crise. Nous en verrons des exemples ultrieurement.
58
Identifier les attentes et les demandes caches

Il est plus pertinent de parler non pas dune seule demande
mais dune pluralit de demandes. Parmi ces demandes,
certaines sont manifestement nonces, dautres restent
caches. Les premires refltent ce que lon peut appeler la
ligne officielle du parti , les secondes concernent la trajectoire personnelle de chaque individu dans lentreprise.
De mme, les attentes ne sont jamais simples : elles sont
toujours plurielles et ne sont pas ncessairement nonables. Cest ce qui fait que nous nous trouvons, encore ici,
face des situations complexes. Un conflit ou une crise
dramatisent tout un ensemble de prises de position et
gnrent de nombreuses ractions motionnelles. Il est
donc des attentes normales , celles qui relvent dune
logique organisationnelle, lesquelles renvoient la
conduite gnrale du groupe, et dautres qui concernent
des logiques plus individuelles.
La ligne officielle du parti va dans le sens dune rsolution claire et rapide des problmes. Elle se conjugue partir et autour du modle du fonctionnement hirarchique
de lentreprise, ce qui justifie amplement la dmarche
envers un consultant ou un mdiateur. La ligne officielle
est toujours imprgne de bonnes intentions , elle est
difficilement rfutable et ne peut donc tre remise en question. Ainsi, le contenu de la ou des demandes officielles
offre peu de surprises. Elles en reviennent constamment
souhaiter le retour un ordre normal , notamment dans
le respect de ce que dcrit lorganigramme. Ainsi, ces
attentes sont toujours politiquement correctes, elles peuvent facilement tre anticipes et obissent des rgles
59
toujours identifiables. Ces demandes, pour autant, ne sont

pas ngliger, dune part parce quelles justifient la ncessit dune aide externe (elles permettent donc dentrer
dans la forteresse homostasique), dautre part parce
quelles vont permettre au mdiateur de formaliser la
dimension contractuelle de son intervention.
Les attentes normales mettent en avant la souffrance
que provoque et quexacerbe la crise, elles sinquitent soit
de la fixation de la crise, soit, a contrario, de son extension. Sa fixation, cest--dire sa prolongation dans le temps,
risque daboutir transformer une partie du systme en
bouc missaire ; son extension fait que la crise prend une
valeur de modle jusqu ce que stende, bien au-del des
protagonistes initiaux, le champ des remises en question. Il
arrive galement que la demande de mdiation obisse
un principe de prcaution, auquel cas le champ daction du
mdiateur est bien plus important, car il peut alors mieux
intervenir sur les lments qui expliquent cette crise,
au sens o jai dj eu loccasion de le dfinir.
En parallle ces demandes officielles , il existe toujours dautres attentes : ce sont donc les demandes
caches . Celles-ci obissent des intrts individuels
et personnels. Ces attentes sont celles qui, prcisment, ne
peuvent pas tre nonces car elles contreviennent gnralement aux objectifs de lensemble du groupe. Elles doivent tre identifies, autant que possible et aussi
rapidement que possible, sans tre ncessairement nonces et donc dnonces par le mdiateur. Le mdiateur
lui-mme risque soit de se trouver disqualifi, soit ce qui
est bien plus grave dtre transform en bouc missaire
par tout ou partie du groupe, auquel cas il devient totale-
60
ment impuissant et nest plus en mesure dintroduire un

quelconque changement dans la structure.
Quelles peuvent tre ces attentes caches ? Tout dpend
dabord de la personne en question, de lidentit et de la
fonction de celle qui porte cette demande et ensuite du
type de situation auquel le mdiateur se trouve confront.
Pour toutes ces raisons, il mest bien videmment impossible dtablir une liste exhaustive de ce type dattentes. Jen
prsente cependant les plus frquentes ci-aprs.
Disqualifier une personne ou la hirarchie

Toute crise porte en elle la possibilit de disqualifier la ou
les personnes qui ont la responsabilit du groupe dans
lequel elle clate. Il est possible que cette disqualification
porte sur une personne prcise (sans que cela soit immdiatement apparent) ou que ce mcanisme puisse prendre
dautres proportions, atteignant une partie de la structure
ou certaines des fonctions qui y sont exerces, notamment
tel ou tel niveau hirarchique de lentreprise.
Une crise peut tre loccasion de faire apparatre
lincomptence dun individu. Nous lavons vu, lincomptence relationnelle peut tre facilement voque dans ce
genre de situation, et peut concerner lune ou lautre
dimension du management. Ainsi, cette attente peut se
trouver incluse dans la demande de mdiation. Tout
se passe alors comme si, dans lesprit de certains, un des
bnfices de la crise pouvait tre de mettre lpreuve telle
ou telle personne, dans lespoir quun chec servirait leurs
intrts personnels. Une preuve et une mise en chec
dont le mdiateur devient le complice et le metteur en
scne, bien videmment, involontaire. Il est facile de com-
61
prendre que dans ces conditions, son propre chec est luimme souhait.
Modifier lorganisation de lentreprise

Il arrive que le besoin de changement que la crise fait
merger soit encore plus massif , encore plus fondamental. Au-del de la disqualification des personnes ou dun
groupe de personnes, cest alors tout ou partie de lorganisation de lentreprise qui doit ou devrait tre remise en
question. De nouveau, lun ou lautre des protagonistes
peut avoir vu dun bon il lclatement de cette crise et
mme sa non-rsolution.
lvidence, la vie de lentreprise ne se droule pas
comme un long fleuve tranquille ; ce type de situation
nest pas rare. En loccurrence, nombre de personnes peuvent prouver le sentiment de se faire instrumenter, au
premier rang desquelles le mdiateur, qui ne sert alors qu
mettre plat une bonne partie de lorganisation, sans que
cela corresponde ncessairement son mandat tel quil est
explicitement pos.
Aboutir des passages lacte

Le passage lacte, cest--dire le fait de prendre et dappliquer une dcision relativement inattendue et brutale
sapparente ce que jai dj dcrit comme tant davantage une solution quun vritable changement. Autrement
dit, la mdiation est alors totalement vide de sa dimension pdagogique. Gnralement, cette dcision survient
en dehors de lintervention du mdiateur ; elle peut aussi
tre prsente, non sans abus, comme une consquence
plus ou moins loigne de cette intervention. Dans tous les
62
cas, elle sapparente une prise de pouvoir qui bouscule les

termes du contrat que le consultant a pu tablir avec
lentreprise.
Par exemple, le licenciement dun des protagonistes de
la crise peut survenir alors que tout laissait penser quil
ntait pas question de se sparer de cette personne ; ou
encore, un accord peut stablir, l aussi contre toute
attente, entre des protagonistes qui ne semblaient pas pouvoir envisager un quelconque rapprochement. Il peut alors
apparatre que les possibilits, voire les conditions de ces
passages lacte taient dj prsentes avant mme
lintervention du mdiateur. Cela peut correspondre aux
intrts de la structure, mais on peut aussi dduire de cette
instrumentalisation que les modles de management
de lentreprise en question nobissent pas des rgles de
clart ou quils relvent plus de limprovisation que dune
politique mrement rflchie.
Contractualiser lintervention
Chaque fois quintervient un consultant, son action doit
tre dfinie par un contrat. Je ne mentionne pas ici le
contrat du point de vue administratif, mais du point de vue
de sa dimension relationnelle. Il sagira de ce que sur quoi
le consultant peut sengager, en quelque sorte le contrat
moral qui peut stablir entre lui-mme et la structure dans
laquelle il intervient.
Il doit dabord tre bien clair quen aucun cas le mdiateur ne peut tre li par une obligation de rsultat. Comme
chaque fois quun consultant sengage dans une entreprise,
ses obligations concernent dabord les moyens quil va
63
mettre en uvre et non pas le rsultat de son intervention.

En effet ce rsultat est, dun point de vue systmique,
comme je lai dj mentionn, impossible valuer de
manire objective et dfinitive par ceux quil concerne
immdiatement. Le client, au sens large du terme, est luimme partie prenante dans le rsultat de la mdiation ; il
ne peut se situer lextrieur du processus dont il est un
des acteurs. Sil se plaait dans la position dvaluer ce processus, il deviendrait alors la fois juge et partie , il
jugerait en fait lui-mme sa propre attitude, ce qui aboutirait un paradoxe intenable. Je lai dj relev plusieurs
reprises, nous sommes ici dans le domaine de la complexit, et les intrts immdiats, manifestes ou cachs, de
la ou des personnes qui interviennent dans le processus
dterminent le rsultat final.
Pour le mdiateur, lintrt principal de la contractualisation de son intervention rside dans le pouvoir quil a
de dfinir lui-mme le cadre de son travail. Autrement dit,
il doit rester autant que possible matre du o, quand,
comment de sa dmarche. Il ne peut prtendre en dfinir
toutes les dimensions mais il doit faire au mieux pour sauvegarder sa libert. Ce nest pas son seul intrt quil cherche ainsi protger, mais les possibilits de changement
quil juge pertinentes de mettre en uvre. Son exprience
et ses comptences doivent lui permettre didentifier ces
changements dans un constant va-et-vient entre les attentes et les demandes de ses diffrents clients. Nous allons
maintenant voir comment le consultant sefforcera matriser le contexte de son intervention, car il doit sagir l de
son premier souci.
4
Ltat desprit
du mdiateur
tat desprit avec lequel le mdiateur va intervenir

peut tre rsum de la manire suivante : il se
considre lui-mme comme un observateur/acteur
qui doit permettre aux diffrents protagonistes du conflit
de dpasser les enjeux immdiats dans lesquels ils (se) sont
enferms depuis un certain temps.
Le mdiateur est donc la fois un observateur et un
acteur, et dgale manire. Sil est plus un spectateur quun
acteur, il ne sengage pas dans son travail de mdiateur, il
reste en dehors des enjeux de lentreprise ; sil est plus un
acteur quun spectateur, il devient partie intgrante de
cette entreprise. Selon lopinion commune, le mdiateur
doit rester plus un spectateur quun acteur, mais lapproche
systmique lui permet de ne pas rester neutre. Cette nonneutralit ne porte pas, bien videmment, sur le fait quil
na pas prendre position pour lun ou lautre des protagonistes ; elle se joue un autre niveau. Elle signifie quil
sengage effectivement dans les enjeux relationnels qui se
droulent dans lentreprise. En effet, comment pourrait-il
66
montrer, illustrer et commenter lui-mme ce quil veut

apprendre ses interlocuteurs, sil reste obstinment et frileusement en dehors du jeu relationnel strile quil prtend
dnoncer ? Sil nest pas capable lui-mme de sengager
dans la mle, de se mouiller , comment peut-il attendre de ces mmes interlocuteurs quils apprennent de nouvelles faons dtre ensemble, dans des logiques
relationnelles constructives qui leur permettent de rsoudre leurs conflits ?
Outre cette implication dans laction, le mdiateur doit
avoir un certain got pour les paradoxes, savoir galement
tre attentif aux multiples dimensions de la communication interhumaine, ne pas se satisfaire des rsultats les plus
apparents ou encore savoir constamment accepter ses propres limites. Tous ces lments vont infiltrer et influencer
constamment lensemble de ses interventions. Ainsi, ltat
desprit du mdiateur est particulirement dterminant
lorsquil est question de lapproche systmique car celle-ci
ne se rsume pas simplement un catalogue de techniques.
Dans laide quil peut apporter ses interlocuteurs afin
de dpasser les enjeux dans lesquels ils sont pris, le mdiateur doit se poser trois questions. Les rponses ces trois
questions vont lui permettre de tisser son fil rouge, elles
vont dterminer lensemble de ses prises de position. Cest
partir delles quil va tre en mesure dintroduire des
changements dans la situation laquelle il est confront.
Ces questions introduisent ce que lon appelle en systmique un recadrage, cest--dire quil est toujours question de
la mme situation mais quelle est analyse sous un angle
nouveau pour prendre, ds lors, une apparence diffrente.
Nous verrons ensuite, toujours propos de la position du
Ltat desprit du mdiateur
67
mdiateur, ce que peuvent tre les problmes dontologiques qui se prsentent ventuellement sur son chemin.
Le recadrage systmique
Le recadrage systmique permet de situer le problme dans
lensemble de la structure et non pas seulement entre les
protagonistes immdiats de la crise. Ce recadrage va donc
prendre la forme de trois questions que jtudie ci-aprs.
quoi sert limpossibilit apparente de collaborer ?

Cette premire question va nous permettre de retrouver la
notion dhomostasie. Je rappelle que tout conflit survient
dans un contexte spcifique, lequel obit certaines rgles
de fonctionnement dont la plus immdiate est la recherche de cette homostasie, cest--dire la mise en uvre de
rgles de fonctionnement qui tentent de maintenir un
quilibre, un statu quo qui loigne la structure dune remise
en question drastique de ses rgles du jeu. Autrement dit,
il sagit de changer le moins possible pour ne pas avoir
changer brutalement, au risque de disparatre. Bien que le
changement soit impossible viter, ne serait-ce que parce
que lenvironnement change inluctablement, tout groupe
humain a tendance senfermer dans lillusion quil peut
tre capable de sadapter aux changements quapporte cet
environnement, il se donne limpression de pouvoir changer tout en ne remettant rien en question. Cest ce qui fait
que tout systme dfinit pour lui-mme des rgles
dhomostasie et, parmi celles-ci, la chronicisation dun
conflit, lenkystement et le maintien dune zone de tension
peuvent permettre lensemble dviter une remise en
68
question radicale et insupportable. Ainsi, un conflit peut

galement tre utile, cest--dire quil peut tre la fois
gnrateur de souffrance et pertinent pour lquilibre de
lensemble du systme.
la question de savoir quoi peut servir la non-rsolution dun conflit, la rponse la plus immdiate peut donc
tre : maintenir lhomostasie du groupe . Bien videmment, cette rponse nest pas immdiatement utile, car
elle est thorique et imprcise, loigne de la ralit quotidienne. Il faut se donner les moyens daller plus loin dans
lintimit de cet quilibre. En effet, le non-changement et
donc le maintien de la crise sont toujours intressants pour
une personne ou pour une structure, et cette utilit se conjugue habituellement sur la base des logiques suivantes :
La crise rend utile une personne ou une structure. Ce
sont notamment les services des ressources humaines
qui peuvent y trouver la justification de leur rle dans
lentreprise. Cependant, la frontire entre utilit et
incomptence peut tre facilement franchie, et il est
risqu pour cette fonction de voir se prolonger une
crise qui peut savrer synonyme dchec pour elle.
Cette crise focalise lattention du ou des dirigeants sur
une ou plusieurs personnes. Elle dtourne donc lattention dautres instances. Nous ne sommes pas loin alors
de la logique qui engendre les boucs missaires.
Elle disqualifie une personne ou une structure. Comme
je lai dj mentionn, directement ou indirectement,
une crise peut mettre en chec telle ou telle personne.
Elle justifie le fait quon puisse faire appel un ou plusieurs intervenants extrieurs qui, dans leur propre
69
chec, deviennent eux-mmes les boucs missaires du

groupe. En ce sens, tout consultant joue plus ou moins
ce rle sans en avoir toujours conscience.
Ds quil est en mesure de mieux identifier lune ou
lautre de ces logiques, le mdiateur sait mieux do peuvent venir les rsistances quil risque de rencontrer. Mais il
devient galement celui qui empche de tourner en
rond autour des mmes problmes, dans la rptition des
mmes squences interactionnelles.
Comment font les intresss pour ne pas collaborer

efficacement ?
Les rponses la question Comment font-ils pour ne pas
collaborer ? , sont bien plus importantes que celles qui
correspondent linterrogation Pourquoi ne collaborentils pas ensemble ? . Dun point de vue systmique, la
seconde question renvoie essentiellement, encore une fois,
lhomostasie du systme, alors que les rponses la premire ouvrent trs immdiatement sur une logique de nonchangement, donc de changement. Autrement dit, le
pourquoi renvoie au pass, le comment sinsre
dans le prsent. Dans une large mesure, le pass est le
domaine de la subjectivit, donc celui de la discussion et
de largumentation, alors que travailler sur le prsent permet de rendre plus objectives les prises de position de chacun. Nous sommes alors dans le hic et nunc, dans lici et
maintenant des interactions entre le mdiateur et les diffrents protagonistes.
Et cest prcisment dans ces interactions que va se
jouer en bonne partie lavenir de cette intervention.
En consquence, ce qui va intresser le mdiateur, ce sont
70
les techniques qui vont tre employes pour tenter de

le mettre en chec. Le terme technique est ici important : il
marque le fait que le maintien de lhomostasie met en jeu
des comptences, et une comptence peut ou non tre
mise en uvre, elle peut tre remise en question pour laisser place dautres capacits.
De fait, dans les premiers temps de toute mdiation, les
protagonistes montrent comment ils font pour ne pas
sentendre, pour ne pas se comprendre. Ils montrent leurs
armes sans en avoir pleinement conscience, ils font
talage de leur puissance et chacun sappuie sur le sentiment quil a raison contre les autres. Il est mme possible
de considrer, dans certains cas, quil sagit de dcourager
cet intervenant externe qui prtend leur apprendre vivre
ensemble. Dans un second temps, les mmes techniques vont tre utilises avec lui, bien quil soit manifestement sollicit pour rsoudre les problmes. Il ne reoit
donc pas toute laide dont il a besoin, et cette mise en
chec parfois programme peut prendre des aspects varis.
Par exemple, les techniques employes peuvent tre
parmi bien dautres les suivantes, des plus manifestes aux
plus subtiles :
Refuser de participer au travail de mdiation. Il sagit
l, bien videmment, de la forme de rsistance la plus
spectaculaire, qui vise crer un nouveau rapport de
force en le dplaant sur loutil choisi pour rsoudre un
premier conflit. Cette fuite en avant ne fait quaccrotre limportance de la crise et risque daboutir une
rupture violente. Ce sont ici souvent des mcanismes
de victimisation qui prvalent.
71
Ne pas respecter une partie des rgles du jeu dfinies

dans la mdiation. Il peut tre trs facile de ne pas
accepter certains des lments du cadre qui structure la
mdiation. Cest le cas, par exemple, lorsquun lun ou
lautre ne tient pas compte des horaires fixs ou du lieu
de la runion. Cette mauvaise volont en revient
remettre constamment sur le tapis une ngociation sur
le cadre du travail plutt que sur son contenu.
Disqualifier loutil. Il est galement trs facile de mettre
en chec ce type dintervention en ne rentrant pas
dans sa logique. Ce ne sont pas seulement ici les modalits de la ngociation qui sont remises en question,
mais leurs rsultats. Tout se passe comme si la mdiation perdait de son sens dans le fait quelle nest pas
accepte, malgr les apparences. vrai dire, il sagit
dun simulacre de travail qui ne peut tre men son
terme.
Court-circuiter lintervention du mdiateur. Il peut
arriver quun dirigeant mette en place, sans en informer
le consultant, des processus parallles de rsolution de
crise. Par exemple, dautres personnes sont sollicites,
des dcisions dterminantes sont annonces brutalement, comme celle dinterrompre le travail. Dans tous
ces cas, le mdiateur est plus ou moins ouvertement
dsavou et sa prsence prend lapparence dun alibi ; il
comprend alors que le seul fait davoir fait appel lui
intressait ses interlocuteurs et que ceux-ci nacceptaient pas dentrer dans la logique de changement quil
pouvait proposer.
72
Ne pas partager toutes les informations. Lorsquune

personne pratique la rtention dinformations, elle ne
partage pas avec le mdiateur des lments qui peuvent
tre pertinents pour lui dans le cadre de son intervention. Il marche sur une seule jambe et na pas les
moyens dintervenir, encore une fois sans en avoir
ncessairement conscience.
Utiliser la disconfirmation. Dans la disconfirmation, un
individu revient sur une affirmation ou une prise de
position antrieure, il nie ce quil a avanc, ne reconnat plus ce quoi il sest engag. Il est pour le moins
dsagrable de subir cette drobade, comme si plus rien
ntait alors digne de confiance. Cet individu se disqualifie lui-mme pour mieux disqualifier la relation avec
lautre, il ne se reconnat plus lui-mme comme un
interlocuteur fiable et retire lautre toute reconnaissance. Il sagit l dune manuvre qui dstabilise durablement, sinon dfinitivement, le terrain de discussion
et remet en cause la confiance ncessaire dans tout travail de ce type.
Recourir ce que lon appelle en systmique la connotation positive, autrement dit la flatterie. Il existe bien
des faons de connoter positivement un consultant. Par
exemple, on peut initialement lui faire comprendre
quil a t chaudement recommand par un autre client
mais il saperoit que ce nest pas le cas ; il peut aussi
recevoir lassentiment massif des personnes avec lesquelles il travaille et sapercevoir quen fait il nest
absolument pas suivi dans ses prises de position. Ces
connotations positives visent endormir sa vigilance,
73
elles cherchent lanesthsier et le rendre ds lors

moins incisif dans ses prises de position. Le mdiateur
prouve alors trop facilement le sentiment darriver en
terrain conquis et peut penser, un certain temps,
quil est au summum de sa pertinence et quil est manifestement lhomme de la situation.
Ce sont l des manuvres, des techniques donc, qui
visent mettre en chec le processus de changement et
non pas la personne du mdiateur en tant que telle, mme
si le consultant peut parfois prouver certaines difficults
prendre ce recul ncessaire.
Comment le mdiateur peut-il tre utilis pour

permettre la prolongation du conflit ?
La stratgie de non-changement la plus efficace, cest-dire celle qui assure au mieux lhomostasie du systme,
consiste inclure dans le systme la personne qui prsente
a priori la menace la plus immdiate. Le mdiateur est alors
non seulement mis en chec, mais il participe lui-mme
cet chec en tant en quelque sorte internalis dans
lentreprise.
Cette dimension de la logique homostasique des systmes pose, bien videmment, la question des mdiateurs
internes dans lentreprise. Ainsi, dun point de vue systmique, ces derniers sont particulirement fragiliss par leur
statut, ils sont par consquent plus facilement manipulables quun intervenant externe8. Peu ou prou, ils entrent
dans la logique hirarchique de lentreprise laquelle ils
appartiennent, cest--dire dans des rapports de force tou8. La mme question se pose dailleurs pour les coachs internes.
74
jours dterminants pour leur carrire dans la structure.

Ainsi, ces rapports de force risquent de les distraire dans la
conduite de leur intervention. Mme sils sont considrs
comme des fonctionnels purs qui interviennent dans
de loprationnel pur , ils ne peuvent totalement chapper aux rgles homostasiques de lensemble de lorganisation. Les mdiateurs internes restent soumis des lois qui
les dpassent, ils dpendent toujours dun responsable qui
lui-mme dpend dun autre responsable, et ainsi de suite
jusquaux niveaux les plus levs de lentreprise. Cest surtout dans la matrise du cadre de leur intervention, telle
que je vais la dfinir plus avant, quils prouveront le plus
de difficults mettre en place leur intervention. Nous
verrons limportance de cette tape.
Bien videmment, les mdiateurs nont pas toujours
immdiatement conscience de se faire inclure dans les
rgles de non-changement de lentreprise. Nous sommes ici
dans le domaine de la manipulation et leurs interlocuteurs
nont pas eux-mmes toujours lintention consciente de
participer cette manuvre et de lorganiser. Cest la logique du systme dans lequel ils se trouvent qui les amne
agir de cette manire. Ces stratgies peuvent rester longtemps caches et napparatre que trs tardivement dans le
travail du mdiateur. En voici les principales :
Dtourner le mdiateur. Le mdiateur est inclus
dans une alliance sans en avoir immdiatement
connaissance. Les non-dits, voire les secrets, renforcent
cette mise en place. Les manuvres qui peuvent tre
employes sont habituellement le reflet de la nature
perverse9 des relations qui dfinissent les liens dans
lentreprise. Le fait de placer et denfermer obstinment
75
le mdiateur dans un jeu dalliances qui lui est tranger,

en cherchant lui faire prendre parti pour les uns
contre les autres, bien videmment sans quil laccepte
ou sans quil en ait lintention et la volont, le rend
facilement inoprant. Il se trouve ainsi pig, pieds et
poings lis, dans un scnario dont il ne peut ds lors
prvoir la suite.
Amener insensiblement le mdiateur prendre parti. Il
sort alors de sa neutralit, mais cest une sortie quil ne
choisit pas, il nen dtermine pas le contexte ni surtout
les consquences, do lintrt de choisir soi-mme les
conditions de son interventionnisme et de son
implication dans la structure. Il subit un mcanisme,
souvent faute de lavoir organis lui-mme.
Dautres techniques que la mise en alliance sauvage
existent pour amener le mdiateur prendre parti pour
lun ou lautre des protagonistes. Par exemple, le fait de
proposer au mdiateur de prolonger son intervention
bien au-del des termes du contrat initial peut lentraner prendre des positions qui lui taient trangres au
moment de son analyse premire de la situation. De
mme, la poursuite et la mise en place dun consensus
qui ne sappuie que sur la stratgie du gagnant-gagnant
risquent daboutir, l encore, plus une solution provisoire qu un vritable changement. Au terme dun
marathon plus ou moins puisant mesure que se prolonge lintervention, chacun peut se montrer satisfait,
en ayant le sentiment que la mdiation a fait prvaloir
9. Au sens o lon peut parler de perversion chaque fois quun
objet ou une personne sont dtourns de leur fonction.
76
sa propre vision de la situation, mais il sagit l dune

impression qui rsiste mal au temps. Plus ou moins
rapidement, le conflit peut resurgir, cette fois-ci avec
une acuit redouble, lorsque la frustration domine de
nouveau.
Fidliser le mdiateur. Lorsquun mdiateur accepte
dintervenir plusieurs fois dans une mme entreprise,
surtout lorsquil est invit mettre en uvre les mmes
outils ou la mme approche, il perd progressivement sa
libert daction, il abandonne petit petit une partie
de son champ dintervention. Il a alors tendance utiliser les mmes recettes, les mmes schmas danalyse,
en ayant le sentiment que ses procdures vont se montrer efficaces chacune de ses interventions. Le consultant pense connatre une entreprise qui, en ralit, est
en constant mouvement. Nous retombons ici dans la
question de l internalisation de lintervenant
externe, et cette fois-ci le mcanisme est en quelque
sorte rampant . Les consquences viennent den tre
dcrites. Cette interdpendance se construit insensiblement et peut sexpliquer par des raisons qui sont
dune certaine manire trangres loutil lui-mme,
notamment sur un plan commercial.
Dans toutes ces situations o nous relevons lutilisation
de techniques par les interlocuteurs du mdiateur, celui-ci
napporte plus de plus-value en termes de changement car
il participe lui-mme des logiques homostasiques qui le
dpassent et il nest plus en mesure de les analyser. Il
devient bien plus un acteur quun spectateur. Cela montre,
encore une fois, que ce sont les clients eux-mmes qui sont
77
les plus actifs dans la remise en question de laction des

professionnels quils sollicitent.
Les problmes dontologiques du mdiateur

Une rgle ou une position dontologique est une limite
quune profession dtermine pour elle-mme dans sa pratique, face ce qui lui semble tre une remise en question
inacceptable de ses valeurs thiques. Une des liberts du
mdiateur est donc de refuser dintervenir l o ces positions dontologiques lui semblent tre remises en question. Dans la plupart des cas, ce sentiment reste
parfaitement subjectif et saffine avec lexprience,
comme dans toutes les professions. Ces rgles dontologiques relvent donc en partie de lapprciation de chacun,
dautant plus que lactivit de consultant et de conseil
nest pas rglemente comme peut ltre celle de mdecin
ou davocat10. Quatre situations me semblent devoir
mobiliser une rflexion sur la dontologie du mdiateur.
Linadquation de loutil avec le problme tel

quil est prsent
Il peut arriver quun mdiateur, sollicit pour intervenir
dans une situation donne, ait refuser le mandat quon
lui propose. Sil estime quil existe une inadquation manifeste entre le problme et loutil, il se doit de ne pas sengager plus avant dans la mise en place de cet outil. Ce ne
sont pas ncessairement des considrations thiques, au
10. Cependant, les principales associations de coachs et de mdiateurs
ont fort opportunment dfini des rgles dontologiques.
78
sens le plus noble du terme, qui le dterminent alors mais,

plus simplement, le fait que son travail napporterait pas
une plus-value suffisante eu gard au problme pos ou
quil rpondrait une demande qui ne correspond pas
son champ daction. Ainsi, le rle du consultant consiste
galement valuer la pertinence de chaque technique,
cela signifie aussi quil doit tre en mesure doffrir ses
clients une large palette doutils afin de rpondre leur
dmarche. Il peut ainsi tre amen les rorienter vers un
autre type dintervention.
Chaque outil a ses propres limites, et chacun dentre
eux y trouve les frontires qui le diffrencient des autres.
Ainsi, une mdiation ne peut pas correspondre, par exemple, un travail de cohsion dquipe, un team building ou
encore un bilan de comptences. Cest ici quintervient
limportance du travail sur la demande tel que je lai dfini
au chapitre prcdent. Nous avons vu que cette premire
tape vise prcisment dblayer le terrain et claircir le flou qui accompagne certaines sollicitations auprs de
consultants.
Les phnomnes de mode sont gnralement assez
dommageables en ce quils amnent des clients, plutt mal
informs, recourir trop systmatiquement des outils qui,
sous prtexte quils sont en vogue, sont supposs endosser
des situations qui les dpassent ou qui ne correspondent
pas aux objectifs quils sont capables datteindre. lvidence, cest ce qui se produit pour le coaching, et la mdiation est soumise au mme risque.
79
La question du harclement
Quil sagisse dun harclement de nature psychologique,
physique ou sexuel, dans la mesure o ces distinctions peuvent tre facilement faites, le mdiateur qui en identifie
lexistence dans les premiers temps, et a fortiori au cours de
son intervention, se trouve de nouveau confront une
limite de sa pratique. En effet, le lgislateur a lui-mme
dfini un cadre auquel tout professionnel a lobligation de
se soumettre : le harclement est un problme avant tout
lgal et non pas seulement professionnel. Ainsi, lorsquil
prend connaissance de tels faits, et que ces faits lui semblent raisonnablement avrs sans quil ait besoin de se
mettre dans le rle dun inspecteur de police, le mdiateur
ne peut accepter de grer des lments qui le dpassent et
qui lempcheraient dtre effectivement pertinent tout au
long de son intervention.
Cela signifie quil ne peut tre l pour rsoudre, dune
manire quelconque, un problme de harclement ; cela
correspondrait plutt un arrangement qu une prise
en compte effective de la situation. Il ne peut accepter
den attnuer les effets ou de participer, mme indirectement, des ngociations, mme avec laccord des intresss. Le mdiateur doit renvoyer cette information qui de
droit, cest--dire aux instances lgales, dans lentreprise ou
parfois en dehors de lentreprise, avec la pleine collaboration de la personne qui est victime de ce harclement.
Cest dailleurs l que se situe frquemment le problme du
mdiateur.
Soit la ou les victimes rpugnent elles-mmes se
plaindre ou faire en sorte que la question devienne publi-
80
que, soit les faits ne sont pas suffisamment avrs pour justifier, vus de lintrieur de la structure, une suite judiciaire.
Dans le premier cas, des considrations hirarchiques ou
tout simplement le fait de ne pas prendre le risque dun
licenciement, ce qui est parfaitement comprhensible,
aboutissent une autocensure des intresss. Dans le
second cas, notamment vis--vis de ce qui peut tre considr comme un harclement moral, la subtilit des moyens
employs pour dstabiliser un employ brouille la situation
et ne permet pas toujours de se forger une ide prcise de
ce qui se joue entre la personne et son entourage professionnel. Encore une fois, dans toute la mesure du possible,
cest la loi qui doit prvaloir, puisquelle existe. Le mdiateur est dabord un citoyen avant dtre un professionnel.
En tout tat de cause, chaque situation est spcifique et il
ne peut tre question de dfinir une rgle gnrale en
dehors de ces quelques considrations.
La gestion des rumeurs, des secrets et des non-dits

Les situations o interviennent des rumeurs, des secrets et
des non-dits sont galement dlicates car nous sommes ici,
trs immdiatement, de nouveau dans le domaine des
manipulations et des prises de position motionnelles.
Certaines distinctions doivent cependant tre introduites
propos des problmes que ces trois lments posent au
mdiateur.
Les rumeurs courent de telle manire quil est souvent
impossible den dfinir lorigine, a fortiori den identifier les
auteurs et souvent den connatre lampleur. Il sagit donc
dune arme quil est difficile dvaluer, car elle a toujours un rle, elle vise un objectif mme si elle se construit
81
et se dveloppe de manire dsordonne et spontane.

Dans une situation de mdiation, cet objectif consiste
gnralement disqualifier loutil ou le mdiateur en tant
que personne ; il sagit parfois de mettre en chec par
avance certains de ses choix ou certaines de ses prises de
position. Dans la grande majorit des cas, chaque fois que
cela est possible, il est souvent prfrable dignorer les
rumeurs. En effet, chacun sait que les dnoncer ou simplement en parler revient leur donner de limportance, et
mme parfois en accrditer plus ou moins directement le
contenu. En vertu du vieil adage selon lequel il ny a pas
de fume sans feu , mme les commenter, cest dj participer leur propagation. Dans certaines situations, dans
certaines entreprises celles dans lesquelles ce sont manifestement les rumeurs qui ont pris le pouvoir en tant que
vecteur privilgi de transmission des informations ,
lorsquil savre impossible dimposer une vision moins
destructrice de la communication, le consultant peut
tre amen refuser de sengager plus avant dans un travail
o il nest pas en mesure de trouver sa place. Il a besoin,
comme tout un chacun, dtre respect pour intervenir
efficacement, il a besoin de pouvoir bnficier dun climat de confiance qui lui permette dviter dtre constamment sur la dfensive, auquel cas il nest daucune utilit
pour son client.
Les secrets posent un problme plus dlicat. Par dfinition, un secret dont on ignore lexistence na aucun effet,
il ne pose aucun problme puisquil ne circule pas et
que personne ne peut y tre soumis. Un vrai secret est
une information dont une personne prend connaissance
sans pour autant tre suppose la connatre ; gnrale-
82
ment, cette mme information va tre propage de la

mme manire, auprs dautres personnes : Je vous dis
ceci, mais faites comme si vous ne saviez pas ! Effectivement, la plupart des secrets sont des secrets de polichinelle soit parce que limagination, en lespce, est assez
pauvre, soit parce que le contexte dans lequel se propage
une information qualifie de secrte lui donne un contenu
quil est facile de deviner. Dans tous les cas, ce partage
enferme le dtenteur dans un paradoxe selon lequel il
est suppos savoir tout en ne sachant pas, ou encore ne pas
savoir tout en sachant. Autrement dit, lesprit se trouve
paralys entre deux positions radicalement opposes. Non
seulement linformation indment partage provoque cet
effet, mais elle saccompagne dune alliance implicite avec
la personne qui la donne, ce qui exacerbe le sentiment
dimpuissance. Il sagit donc l dun moyen trs efficace
pour rendre inoprant un consultant.
La suite dpend, bien videmment, de la teneur de
cette information, de sa proximit avec les enjeux
de lintervention du mdiateur et de lidentit de la personne qui la transmet. Dune manire gnrale, chaque fois
que cela est possible, un secret ne doit pas tre gard :
linformation quil contient doit pouvoir ds lors se propager lair libre , en toute transparence. Pour cela, la
rgle gnrale, que confirment encore une fois certaines
exceptions, sarticule en deux temps. Le mdiateur doit
dabord avertir la personne qui a partag avec lui ce secret
du fait que la forme de cette information ne pourra pas rester en ltat , cest--dire quil ne pourra pas faire
comme sil ne savait rien . Il lui importe ensuite de
trouver la bonne personne, le bon interlocuteur, pour la
83
partager sans dnoncer ncessairement lorigine de

cette information. Il est ici important de ne pas oublier
jy reviendrai plus longuement , que le premier client du
consultant est lentreprise, et non pas tel ou tel membre du
personnel. Sil accepte, sans la dnoncer, lalliance que lui
propose une personne, partir dun secret partag, le
mdiateur trahit ce premier client en servant ds lors
des intrts personnels au dtriment de ceux qui concernent lensemble du groupe.
Les non-dits correspondent des informations qui ne
sont pas immdiatement partages avec le mdiateur,
lexact inverse du secret par omission : ce qui peut tre
important nest pas rvl, ce qui peut tre utile nest pas
donn. Les non-dits restreignent laction du consultant, ils
permettent de ne pas lui donner les moyens de son action,
soit par oubli dans les meilleurs des cas, soit pour lui rendre
la tche plus difficile, soit encore pour garder un pouvoir
sur tout ou partie de son intervention. Saccorder le droit
de ne pas dire , cest monnayer linformation, lui donner un statut privilgi et en faire un enjeu particulier.
Mme si lune des tches du mdiateur consiste aller
chercher linformation et quil sait quil sagit l dune
occasion dexercer un pouvoir, il doit pouvoir faire autre
chose que rester dans la mfiance, passer son temps vrifier ce quon lui dit ou encore se demander o sont les piges qui lui sont tendus.
On voit ainsi que le fait de partager ou non une information correspond une arme relationnelle ; il sagit de
fermer ou douvrir laccs tel ou tel fait pour dfinir son
propre territoire, pour le dfendre ou pour constituer des
alliances. Les rumeurs, les secrets et les non-dits accompa-
84
gnent donc naturellement le mdiateur, ne serait-ce

que parce quune situation de crise les rend invitables :
ces techniques nourrissent les conflits et les perptuent
dans le temps. Il est donc normal que le mdiateur en
subisse les consquences, mais il doit pouvoir compter sur
la relative collaboration de ses interlocuteurs. Si ce nest
pas le cas, le professionnel peut estimer quil se trouve
rejet aux limites dontologiques de sa pratique et il doit se
sentir libre den tirer toutes les consquences.
Un changement important au cours de lintervention

du mdiateur
Dans certains cas, au cours de son intervention, le mdiateur peut voir voluer dune manire significative et dterminante son contexte de travail. Le cadre initial, celui
dans lequel a pu tre dfini son contrat, devient par consquent obsolte. Le mdiateur peut alors tre plac devant
une alternative difficile : soit rengocier les conditions de
son intervention, soit y mettre fin dune faon unilatrale.
Dans lun et lautre cas, le professionnel peut opposer une
limite dontologique la poursuite de son travail car il
peut avoir le sentiment de ne pas tre en mesure datteindre les objectifs qui lui ont t fixs initialement.
lvidence, dans une situation de crise, par essence
difficile et conflictuelle, les passages lacte ne sont pas
rares et peuvent se faire sans quaucune information ne les
laisse prsager et sans que le mdiateur en soit pralablement inform. Ainsi, par exemple, une dcision dterminante peut tre prise et annonce sans avoir t discute,
des lments nouveaux peuvent tre introduits dans la
ngociation, ou encore certaines personnes peuvent pren-
85
dre linitiative dintervenir en parallle dans le processus en cours. Dans tous ces cas, la disqualification du
mdiateur peut tre soit intentionnelle, soit relever de sa
propre sensibilit et des expriences du mme type quil a
dj vcues. Toutes ces situations remettent en question
son rle et parfois mme son existence dans lentreprise. Il
se trouve alors dans limpossibilit de se servir des outils
quil possde, soit par manque dinformations, soit du fait
dune mise en rivalit qui peut lui sembler dloyale, soit
encore parce que des objectifs nouveaux et souvent non
ngocis viennent simposer. Dans ces conditions, il est
alors prfrable pour le consultant de quitter le terrain, car
cest en cela quil est un vritable professionnel.
5
Les outils du mdiateur
vant de passer en revue les diffrents outils dont le

mdiateur va pouvoir se servir, il me parat important de prciser quil est dabord lui-mme son premier instrument de travail. Nous retrouvons l
limplication dans limmdiatet des interactions sur
laquelle jai dj insist.
Nous verrons que le mdiateur dispose de nombreux
outils, quil va employer en fonction de ses gots, de son
exprience et de son style. Il ny a donc pas une seule faon
dintervenir face une situation donne, une seule
manire dutiliser les instruments qui vont tre maintenant
dcrits. Mais avant dentrer dans le dtail de ces techniques, il me faut dabord vacuer , sous un clairage systmique, la question incontournable de ce quest un
consensus.
La question du consensus
La notion de consensus est effectivement lie toute situation de mdiation. Il parat tabli que le but du mdiateur
est damener chacun des deux protagonistes, afin de
88
dnouer une situation de crise, lcher une partie de

ses revendications ou de ce quil estime tre ses droits.
Dans ce compromis se construit le consensus. De fait, ce
dernier risque dtre dabord vcu comme une frustration,
une frustration rciproque et donc commune. Vu sous cet
angle, tout consensus namnage pas une sortie suffisamment solide au conflit et celui-ci risque de rapparatre
plus ou moins rapidement. Cette premire apprhension
des objectifs de la mdiation peut tre traduite par le fait
que chacun se trouve dans lobligation dabandonner quelque chose dans une logique du perdant-perdant. Il sagit
donc daller au-del du consensus.
cette reprsentation en quelque sorte trop ngative
est venue se substituer la notion de gagnant-gagnant.
Dans une ngociation bien mene, chacun devrait pouvoir
trouver ce quil navait pas auparavant, chacun devrait
accder une nouvelle richesse soigneusement, cache
jusque-l au fond des mandres de la complexit de toute
situation. Dans une atmosphre baigne par le New Age
qui impose lardente obligation de positiver et de ne
considrer les choses que sous leur aspect heuristique,
lide quil devait tre facile de gagner immdiatement et
facilement est devenue une vidence.
Or, ces deux reprsentations ne rendent compte que
trs imparfaitement de la complexit dune situation de
mdiation. Il faudrait pouvoir affirmer que chacun devrait
la fois perdre et gagner. Dun point de vue systmique,
lenjeu de toute ngociation ne se situe pas au niveau o il
se prsente, autrement dit les protagonistes perdent ncessairement sur la premire dfinition de la discussion et
pourtant ils peuvent gagner, mais en passant un autre
89
tage de la construction. Le but du mdiateur est damener

les personnes sur des enjeux quils ne souponnent pas
ncessairement lorsquils entrent en ngociation ; il en
dplace ainsi constamment les objectifs.
Cest dans le fait que tous les protagonistes sont obligs
de perdre de vue leurs enjeux immdiats, ceux auxquels ils
ont pris lhabitude de se cramponner, quils se rapprochent
les uns des autres. Dans ce rapprochement, ils peuvent
apprendre dfinir ensemble de nouveaux buts. Dune
manire thorique, cette logique se dploie autour dune
succession de triangulations11 qui mettent chacune en
relation les deux interlocuteurs avec des objectifs successifs, soit dans la confluence, soit dans la divergence. Le
mdiateur organise ces diffrentes tapes, dans lalternance
des frustrations et des collaborations. Il sengage lui-mme
dans ces triangulations en permettant, par exemple, aux
deux parties de se rapprocher dans une alliance dont il est
la victime , facilitant ainsi un nouvel accord. Selon
cette perspective, il sagit de perdre un niveau pour
gagner un autre.
Ainsi, le consensus est lui-mme soumis une dynamique constructive qui ne sarrte pas avec lintervention du
consultant. Puisque chacun est la fois perdant et
gagnant, cela signifie que se met en place une logique
de ngociation qui efface en bonne partie la ncessit de
recourir des crises pour affirmer ses propres prrogatives.
11. Cette notion sera plus longuement dcrite dans la suite de ce chapitre.
90
Rester, tout moment, matre du contexte

Le mdiateur travaille dabord avec une situation, ensuite
avec lensemble des relations qui ordonnent cette situation, et seulement en troisime lieu avec les personnes qui
interagissent entre elles pour constituer ces relations. Voil
lordre hirarchique de ses interlocuteurs et cette logique
lui commande de rester avant tout matre du contexte
dans lequel il intervient. Bien videmment, sa matrise ne
peut tre totale, elle est plus ou moins limite selon les cas.
Il se trouve cependant dans limprieuse ncessit de savoir
au mieux o il va et, en consquence, pour revenir
une notion dont jai dj soulign limportance, il a besoin
de se donner les moyens didentifier les logiques homostasiques auxquelles il se trouve confront. Quels sont alors,
plus prcisment, les points sur lesquels il doit porter son
attention ?
Prendre des initiatives et les garder

Lensemble des techniques que le mdiateur va mettre en
uvre pour garder la matrise du contexte doit lui permettre, autant que possible, de rester matre des initiatives par
rapport au processus quil met en place. Il ne sagit pas,
pour lui, de prendre et de garder le pouvoir pour le pouvoir . Ce nest pas une question de lutte dinfluence entre
des personnes mais, pour le mdiateur, loccasion de montrer son professionnalisme. Cest bien parce que les intresss eux-mmes ne sont pas les meilleurs garants du
changement que le consultant doit prendre cette fonction
et cette responsabilit. Il va se donner les moyens de
saccaparer ce pouvoir parce quil est extrieur au systme,
91
parce quil peut avoir une lecture qui englobe lensemble

de la situation, surtout dans sa dimension paradoxale,
parce quenfin il nest quun prestataire de service minemment volatil dans la structure.
Cest donc une logique de changement quil sert, dune
certaine faon malgr les personnes qui sont immdiatement impliques dans la situation. Il les contourne, plus ou
moins manifestement, afin dintroduire de nouvelles donnes tout en rpondant la demande officielle de ceux qui
le mandatent. Dans toute ngociation, cest dabord et
avant tout la personne qui est capable de prendre le plus
facilement et le plus rapidement des initiatives qui augmente ses chances de voir son analyse simposer. Le mdiateur ngocie donc avec des ngociateurs, il part de
lhypothse que ces derniers ont besoin dapprendre soit
ngocier autrement, soit modifier leur apprhension de la
situation. Pour y parvenir, il doit lui-mme se montrer
capable de conduire lensemble des interactions. Cest ce
que nous allons considrer maintenant.
Clarifier constamment les diffrents contextes

Quest-ce quun contexte ? Un contexte est une situation
spcifique elle-mme dfinie par un moment et une dure,
un lieu spcifique, des interlocuteurs particuliers dont les
mandats sont manifestement cohrents les uns avec les
autres, et enfin un ou plusieurs objectifs prcis et clairement noncs. Cette situation, ainsi dtermine, ne peut
tre confondue avec une autre, dans la mesure o chacun
de ses lments constitutifs fait lobjet au mieux dun
accord pralable, au pire dun consensus vident. Si lun de
ces lments tombe dans le flou, cest lensemble de la
92
situation qui perd de sa spcificit. De plus, celui ou celle

qui parvient introduire ce flou encore une fois mme
par rapport un seul lment , se donne le pouvoir soit
dintroduire un autre contexte, soit den mlanger plusieurs. Ainsi dfini, il peut paratre vident que, dans de
nombreux cas, un contexte nest jamais pur . Simplement, ce qui est dj beaucoup, il est de loin prfrable
didentifier et danticiper ces drives plutt que den
mconnatre ou den subir les consquences. Je prendrai ici
deux exemples que chacun a pu connatre.
Il est frquent que des informations importantes soient
partages , linitiative de lun ou lautre des interlocuteurs, aprs quune runion sest termine, lorsque les diffrents protagonistes se serrent la main en se quittant. Il
sagit l dune manuvre banale qui cependant bouscule une convention habituellement admise : ce qui est
dterminant se partage dans lespace de la ngociation,
cest--dire dans les limites dun contexte et non pas dans
ses marges, l o sinstallent des disparits qui peuvent tre
dommageables pour lobjectif de cette runion. En ce cas,
les moyens de la discussion, cest--dire les informations
qui la nourrissent, sont ingalement rpartis et il peut en
rsulter une mise en chec de cette discussion. De mme,
lorsque des lments professionnels sont abords au cours
dun repas, il est manifeste que se mlent deux contextes
bien diffrents. A priori, un repas rpond la ncessit de
se nourrir. De plus, comme il sagit dun service rendu par
un tiers, en loccurrence le restaurateur, la question financire intervient galement : celui qui rgle la note met
lautre en dette. Cette dette, mme et surtout de manire
implicite, peut produire ses effets sur le plan professionnel.
93
Ici, le lieu ne correspond pas un contexte de travail et les

objectifs dun repas sont manifestement associs avec ceux
qui relvent dune activit professionnelle. Il nchappe
personne que cette confusion des contextes est banale et
largement accepte, mais elle risque daboutir des prises
de position qui rsultent davantage de la manipulation que
du professionnalisme de lun ou lautre des interlocuteurs.
Bien videmment, le mdiateur ne peut prtendre rester matre de lensemble des contextes qui se juxtaposent
et coexistent dans une mme entreprise. Sa dure de
vie dans la structure est trs courte. De ce point de vue,
son ambition peut uniquement sappliquer ce qui le
concerne directement, cest--dire le contexte de son
intervention et, partant, les diffrentes articulations de sa
propre trajectoire dans lentreprise. Cest la fois beaucoup
et peu. ce propos, il me semble important dinsister ici
sur la question de lidentit des diffrents clients du
mdiateur. Ils sont en effet plusieurs.
Le premier de ses clients est lentreprise, cest--dire
lentit sociale qui le rmunre. Son deuxime client est la
personne, ou la structure, qui a pris contact avec lui pour
lui demander dintervenir. Le troisime client est la ou les
relations qui posent problme, cest--dire ce qui se joue
entre les diffrents protagonistes. Lorsque cette hirarchie,
qui dfinit lordre de ses priorits, reste claire dans la tte
de lintervenant, il est capable dviter bien des dsagrments, bien des dboires. En effet, tout bouleversement
dans cette hirarchie entrane un mlange de contextes
qui risque de lui faire perdre toute initiative dans la poursuite de ses objectifs.
94
Lide que lentreprise est le premier client du mdiateur parat vidente. Cependant, cette position peut tre
difficile tenir car, par dfinition, lentreprise ne parle pas,
elle ne se dfend pas ; ses intrts se trouvent la
confluence de multiples lignes de forces qui sont loin dtre
toutes apparentes. Il sagit dune entit sociale qui appartient, en mme temps, tout le monde et personne.
Cest, en quelque sorte, une fiction. En ralit, affirmer que
lentreprise est la premire cliente du consultant correspond avant tout une prise de position dontologique.
Assez frquemment, le fait de sen tenir cette position va
mettre le mdiateur en difficult avec certains des membres de lentreprise qui dfendent leurs propres intrts
avant ceux de lentit qui les emploie. Une variante de
cette position consiste considrer que les actionnaires
de lentreprise lorsquils existent pourraient se prvaloir de cette prrogative. Tout dpend alors de leurs rles
effectifs dans le contrle de la gestion de lentreprise. Il
nen reste pas moins que cest dabord et avant tout les
intrts de lentit sociale qui le rmunre que le mdiateur dfend.
Lantriorit de son premier interlocuteur doit galement tre prise en compte. Elle est importante mais pas
ncessairement dterminante. Dans la plupart des cas,
cette antriorit correspond un rle fonctionnel au sein
de la structure. Il arrive cependant que ce soit le responsable lui-mme qui fasse appel au consultant : dans ce cas, il
est vident quune confusion peut sinstaller entre les intrts de la structure et ceux de son responsable12. Dans tous
les cas, ce premier interlocuteur reste une rfrence
laquelle il peut tre important de revenir ; ici, le profes-
95
sionnalisme du mdiateur rside dans le droit quil se

donne de dfinir les conditions de son recours cet interlocuteur.
Enfin, pour ce qui concerne le dernier client, lide
quune relation conflictuelle puisse avoir ce statut permet
au consultant dchapper une trop grande personnalisation de son intervention, cest--dire au fait que le ou les
individus en question puissent eux-mmes penser que ce
professionnel est dabord et avant tout leur service, ce qui
nest pas le cas. Cest avec une relation que le mdiateur va
travailler, avec des outils relationnels quil va tenter de
faire voluer la crise ou le conflit. Il est donc logique de
considrer que l objet de son intervention et les instruments quil va employer sont de mme nature, tout en
tenant compte que bien dautres dimensions participent
ce processus.
tre capable, chaque instant, de grer le o et le

quand des ngociations
Plus avant dans son intervention, lun des principaux
enjeux, pour le mdiateur, est de dfinir le o et le
quand des rencontres quil va avoir avec les uns ou les
autres. Ces lments peuvent paratre symboliques ou
mme anecdotiques, mais ils sont omniprsents dans toutes les situations de crise car chacun tente de retrouver des
rfrences qui le confortent dans ses propres prises de position. Lart du mdiateur est de savoir galement manipu-
12. Cette confusion est particulirement vidente dans le cas des

entreprises familiales.
96
ler cette dimension symbolique ; il ne fait en cela que

suivre les tendances et les dsirs de chacun.
Le lieu o se droule une rencontre nest manifestement pas neutre. Dailleurs, aucun lieu ne relve totalement de la neutralit compte tenu du fait quil ne sagit pas
dune localisation uniquement dans lespace, mais galement dans le temps. Ainsi, une histoire et des souvenirs
peuvent tre attachs chaque territoire, bien souvent de
manire cache et secrte. Certaines personnes dveloppent des croyances, plus ou moins proches de la superstition, propos de ce quelles ont dj vcu dans un endroit
spcifique. De mme, le choix de tel ou tel lieu peut se
faire en fonction dune logique dalliances qui peut avoir
des consquences sur le devenir de la ngociation. Pour
tout cela, il est prfrable que le ou les lieux soient nouveaux pour les protagonistes. Ils sont alors, au moins en
partie, librs de tout a priori et le mdiateur peut ici exercer ses choix pour faire en sorte de rester matre du
contexte spatial dans lequel les ngociations vont tre
conduites sous sa responsabilit. Ils sont alors effectivement neutres, cest--dire exempts de toute connotation,
positive ou ngative.
Dans une situation de crise, les diffrents protagonistes
sont eux-mmes extrmement attachs la question du
temps et donc la gestion de la dure. Ce sont l des
enjeux trs importants. Chacun a tendance jouer la
montre , soit en esprant ainsi mieux identifier le bon
moment pour telle ou telle prise de position, soit en esprant que cela donnera le temps de la rflexion lui-mme
ou aux autres, soit encore en anticipant quun lment
nouveau est susceptible dintervenir dans la ngociation.
97
De mme, il arrive frquemment que chacun considre que

cest lautre qui doit faire le premier pas ou lcher
voire craquer sur un point spcifique : il est hors de
question de donner le sentiment de lcher prise avant
l adversaire . Chaque phase de la crise est alors relie
la surveillance trs attentive du calendrier et mme de
lhorloge. Dans cette course pour la lenteur, parfois ponctue dacclrations brutales, chacun vite donc de perdre
la face. lvidence, cette stratgie parfaitement symtrique entre les protagonistes ne fait que renforcer le
maintien de la crise et aboutit une escalade dans le ressentiment, lincomprhension et souvent la colre.
Lorsquil est amen intervenir, le mdiateur se trouve
souvent confront une situation durgence. Cette
urgence nest jamais satisfaisante ; elle est parfois incontournable, mais rserve facilement de mauvaises surprises.
Lurgence correspond une exacerbation motionnelle et
donc une grande instabilit de la situation : le mdiateur
risque den subir lui-mme les consquences car il peut
alors se faire rejeter trs rapidement par les uns ou les
autres. Par consquent, lorsque cela est possible, il ne
laccepte pas, et sa premire attitude consiste temporiser,
cest--dire selon une expression facilement employe
donner du temps au temps . Son rle consiste ainsi,
dans un premier temps, ddramatiser la situation afin
douvrir de nouvelles perspectives qui ne soient pas uniquement dfinies par le calendrier. Dautres considrations
peuvent alors tre introduites et ouvrir la ngociation sur
des dimensions jusque-l inexplores.
En se rendant matre des lieux et matre du
temps , le mdiateur prend lui-mme possession des deux
98
terrains sur lequel les protagonistes tentent dexercer leur

propre emprise. Ces derniers se dtournent ainsi souvent
du contenu mme de leur dsaccord et sattachent bien
plus au dcor de leurs contacts quaux enjeux qui les
divisent. Ces dsaccords, qui peuvent se prolonger trs
longtemps, permettent de nen rester quaux apparences.
Cependant, de part et dautre, cette obstination obit
une rgle bien tablie qui stipule que la personne qui tient
le cadre dune ngociation pse dun plus grand poids que
son adversaire sur lissue de leur discussion. Et cest bien
parce quil est lui-mme parfaitement imprgn de cette
rgle que le mdiateur doit prendre le pouvoir sur ce
cadre ; il permet ainsi plus facilement aux protagonistes de
la crise de se focaliser sur ce qui les divise plutt que sur les
conditions matrielles de leur ngociation. Tout se passe
comme sil existait entre eux un accord secret aux termes
duquel sattacher aux apparences permet de ne pas aborder
le principal. Nous voyons encore ici dans les consquences
des processus homostasiques qui rgissent toutes les situations de crise.
Grer attentivement le comment des ngociations

Outre le o et le quand , le comment est galement important. Il sagit des moyens que le mdiateur va
utiliser, la fois pour prendre contact avec les diffrents
protagonistes de la crise et les faire se rencontrer. Il sagit
donc de lensemble du processus de construction de la
mdiation pour tout ce qui concerne les conditions qui
vont prsider aux contacts entre, dune part, le mdiateur
et les protagonistes et, dautre part, les protagonistes euxmmes. ce stade, il nest pas encore question du contenu
99
de la ngociation qui, dans la plupart des cas, ne relve pas

primordialement de la comptence du mdiateur luimme.
Selon les situations, le mdiateur prendra dabord contact avec une partie ou avec lensemble des acteurs13, dans
dautres cas il seffacera pour privilgier les autres liens. Le
mdiateur doit se donner les moyens de choisir quelles personnes seront impliques dans telle ou telle rencontre
chaque tape du processus de mdiation. En quelque sorte,
il doit distribuer les rles et dcider du moment o chaque
personne va entrer en scne. Pour tre pertinente, cette
mise en scne doit obir quatre rgles bien prcises.
La premire rgle est quil faut toujours respecter la hirarchie, a fortiori lorsque celle-ci se disqualifie elle-mme ;
la deuxime est quil est prfrable daller du plus simple au
plus complexe plutt que linverse ; la troisime rgle stipule quil existe un lien inversement proportionnel entre
le nombre dinformations que possde un individu et sa
capacit dagir et donc dtre intelligent ; enfin, la quatrime rgle attire lattention sur le fait quil faut se garder,
en tant quintervenant extrieur, de renforcer les mcanismes qui ont prvalu dans lmergence de la crise.
13. Il me semble important de prciser que, toujours dans une approche systmique, laudit nest pas le meilleur moyen dtablir ces
liens, loin de l. Si les audits sont trs intressants pour les consultants, essentiellement en termes commerciaux, ils le sont beaucoup moins en ce qui concerne une logique de changement. Ils ne
font que multiplier la masse des informations que le consultant
peut alors facilement accumuler ; nous verrons un peu plus loin
que cela est parfaitement contre-productif dans la mise en
place dune stratgie pertinente.
100 Grer les conflits au travail
Plusieurs raisons font que le mdiateur se doit de toujours respecter la structure hirarchique des entreprises
dans lesquelles il intervient. En premier lieu, cest bien
souvent linitiative de cette hirarchie quil doit sa prsence : comme je lai dj mentionn, elle est un de ses
clients. De plus, les structures professionnelles ne peuvent
exister dans le flou, en loccurrence sans reconnatre des
diffrences dans les comptences de chacun pour mieux les
mettre en complmentarit. Ensuite, laisser de ct la logique hirarchique, cest prendre le risque de la disqualifier,
cest--dire, souvent, de renforcer une des causes de la
crise. Enfin, le mandat du mdiateur ne consiste pas
toucher lorganisation de lentreprise, mais intervenir dans une situation qui relve dune certaine forme
dorganisation. Il est ventuellement possible quon lui
demande ensuite son avis sur ce qui pourrait tre modifi
dans cette organisation actuelle, mais cela dpasse alors le
cadre de son travail de mdiation. Autrement dit, le
mdiateur doit respecter la configuration de lentreprise
telle quelle existe le jour de son arrive et il ne serait pas
correct quil outrepasse cette limite.
Il est tentant, pour un professionnel, davoir une attitude qui consiste vouloir simplifier les situations dans lesquelles il intervient. Concrtement, cela donne par
exemple de grandes messes o tous les acteurs de la
crise sont rassembls. Lide est de mettre tout le
monde dans une mme salle pour observer ce que cela
donne. Le but plus ou moins avou de ces runions gnrales est de parvenir mettre en vidence une plate-forme
daccords minimaux. Malheureusement, ces grandes crmonies aboutissent souvent une exacerbation des frustra-
Les outils du mdiateur 101
tions et des dsaccords, car plus les membres dun groupe

ont loccasion de revendiquer ouvertement et publiquement des demandes et des dsirs, moins ils accepteront de
les lcher ultrieurement. Pour un intervenant, cest faire
ainsi preuve dune grande navet que de croire que son
rle consiste simplifier les situations auxquelles il se
confronte. Bien au contraire, il est prfrable de partir du
simple pour aller vers le complexe. Autrement dit, il faut
savoir dcider quel type de complexit on va se confronter plutt que de subir celle que les autres savent parfaitement bien organiser eux-mmes, surtout lorsquils se
sentent en danger. Tout se passe comme si chaque individu
voulait rester jalousement le seul gardien de son propre territoire, mme si son organisation peut paratre incomprhensible et impntrable pour les autres. Nimporte qui
peut constater quil faut dployer des efforts considrables
pour simplifier une situation, alors quil est beaucoup plus
facile de la complexifier. L aussi, le mdiateur doit pouvoir garder linitiative et organiser lui-mme la complexit
laquelle il se confronte ; cela peut lui viter le dcouragement et la noyade dans un flot dinformations quil ne
parviendrait pas canaliser.
En effet, plus un professionnel se perd dans les dtails
propos dune situation, plus il prend le risque dtre inoprant. Encore une fois, le surcrot dinformations lenferme
dans une complexit quil peut mal matriser, dautant plus
que la majorit de ces informations ne seront pas utiles la
conduite de son intervention. Une information nest pas
pertinente tout simplement parce quelle na aucun lien
avec les origines, le dveloppement ou la rsolution ventuelle de la crise, ou parce quelle a manifestement un
caractre anecdotique, ou encore parce quelle correspond,

comme je lai dj indiqu, un secret.
De fait, un grand nombre dinformations conduit le
professionnel construire des hypothses qui deviennent monstrueuses sil se met dans lobligation de rassembler des lments qui peuvent relever de logiques
contradictoires ou opposes. Il est difficile de traduire dans
le concret des hypothses monstrueuses. Celles-ci descendent difficilement sur le terrain, elles restent abstraites et trop intellectuelles et, surtout, elles sont
illusoires en termes de changement. Ainsi, plus le nombre
dinformations que recueille un mdiateur est important,
moins il se trouvera en mesure de transformer cet ensemble
en quelque chose de pertinent pour son client. Il faut
savoir laborer avec peu dlments et se limiter lessentiel, cest--dire, comme nous lavons vu plus tt, ce qui
relve du travail avec la demande. Il sagit moins daccumuler le maximum dinformations que didentifier, aussi
rapidement que possible, o se trouvent les bonnes. Dans
la logique systmique, une bonne information est celle qui
claire les stratgies homostasiques du systme, celle qui
permet de mieux identifier les techniques quemploie
telle personne pour mieux assurer le non-changement.
De la mme faon quil faut apprendre se mfier dun
surcrot dinformations, il faut galement savoir prendre de
la distance avec les personnes qui sont manifestement prtes en donner plus que de raison, en partager plus que
dutile ; tous ces lments ainsi livrs indistinctement
valorisent davantage ceux qui les divulguent que le travail
du mdiateur. Il sagit l dune excellente technique
pour paralyser lintervenant. Ce nest pas ncessairement
lintention de ces personnes mais, en loccurrence, les plus

grands pourvoyeurs dinformations ne sont pas les
meilleurs allis du mdiateur. Dans une logique systmique, ce ne sont pas les informations en tant que telles qui
intressent le mdiateur, mais tout ce qui se joue entre les
individus, entre les personnes.
Jai pass en revue, dans le premier chapitre, les principaux ressorts explicatifs de la plupart des crises. Nous
avons vu que, dans la rptition de certaines squences
relationnelles, des situations de souffrance peuvent prendre naissance et se renforcer. Il importe que le mdiateur
puisse diagnostiquer le plus rapidement possible lexistence et limportance de ces mcanismes dans une situation donne afin dviter de les reproduire lui-mme avec
tout ou partie des protagonistes. Ainsi, par exemple, sil se
trouve confront une situation o les mcanismes de
reconnaissance font gravement dfaut et sil nest pas luimme spcialement attentif cette dimension de la relation, il donnera rapidement le sentiment de ne pas comprendre la souffrance de ceux avec lesquels il travaille et
sera mme vcu comme quelquun qui exacerbe cette souffrance. De mme, si le mdiateur uvre dans une entreprise qui a connu de nombreux bouleversements dans son
histoire rcente comme le dpart dun dirigeant charismatique et le rachat par la concurrence , et sil nest pas
suffisamment attentif toutes les dimensions dun travail
de deuil, il risque de ne pas apprhender lessentiel des
enjeux relationnels qui prvalent alors dans cette entreprise, mme sils ne sont pas toujours clairement noncs.
Ces dimensions de la relation sont immdiatement perues
lintrieur de la structure car elles sont synonymes de
souffrance, et le mdiateur est instantanment jug sur sa

capacit comprendre ce qui dysfonctionne entre les personnes et adapter son propre comportement ce dysfonctionnement. Nous voyons l encore limportance des
rsultats du travail avec la demande et la ncessit didentifier, aussi rapidement que possible, ce quest la petite
musique de la structure.
Cest donc en respectant la hirarchie et les personnes,
notamment dans ce qui a pu provoquer leurs souffrances, en
progressant du simple au complexe et en se limitant
lessentiel en termes dinformations que le mdiateur va
construire son intervention. Il va organiser ses rencontres en
fonction de ces lignes de conduite, mme et surtout si ce
nest pas ncessairement ce qui lui est propos ou indiqu.
Introduire des nuances

Certaines situations de crise se prsentent ou sont prsentes souvent de faon simple, voire caricaturale. Elles se
rsument alors la confrontation, plus ou moins frontale,
entre un bon et un mchant, entre une personne comptente et une autre qui ne lest pas, entre ceux qui posent problme et ceux qui cherchent lapaisement et tentent de
rsoudre la crise. Ces contextes semblent simples et, de part
et dautre, il est frquent dentendre des discours parfaitement manichens du type : Jai raison, les autres ont
tort ! . Tous les cas de figure se rencontrent, mais lissue
semble toujours vidente : le mdiateur est invit donner
raison ceux qui ont raison et tort ceux qui ont tort. Il
arrive cependant que la situation paraisse plus complexe :
une accumulation de faits ancienne et indchiffrable, un
historique laborieux et chaotique, ainsi que des rcits

contradictoires viennent facilement obscurcir lesprit du
consultant et le rendent compltement impuissant. Dans
ces deux types de situations extrmes, lune est trop simple,
lautre trop complexe.
En tous les cas, le mdiateur doit tre en mesure daller
au-del de ce quon lui prsente, bien au-del dune simple
confrontation duelle ou, linverse, dune situation totalement inextricable. Son chemin sera celui de la complexit,
mais jai dj insist sur ce point dune complexit quil
dcidera lui-mme et dont il conduira linstallation, le
dveloppement et la rsolution. Cest grce sa lecture de
la situation quil peut apporter des alternatives. Nous
avons vu que lanalyse que permet lapproche systmique
multiplie le nombre des acteurs qui interviennent dans la
construction et le maintien dune situation, a fortiori une
situation de souffrance. Quils soient proches ou lointains,
quils agissent directement ou indirectement, ces acteurs
participent lhomostasie du systme, cest--dire un
niveau de complexit quils ne peroivent pas eux-mmes,
alors quils y participent immanquablement.
Les nuances sont la traduction la plus immdiate de
cette complexit et cest par elles que le mdiateur va
prendre en main la dimension explicative de son intervention. Afin dintroduire ces nuances, le mdiateur va
utiliser des techniques bien spcifiques.
Recadrer les faits et les situations

Nous avons dj rencontr cette notion de recadrage. Je
rappelle que dans le recadrage un mme fait, une mme
situation, sont abords ou dcrits dune manire nouvelle
et souvent paradoxale. Il sagit de rinventer la ralit en

lui donnant une tonalit quelle navait pas jusque-l.
Lorsquun recadrage est bien conduit, il amne ceux quil
concerne rvaluer, de manire souvent significative,
leur propre apprhension de la ralit. Autrement dit, ce
quils vivent est comme avant, tout en tant diffrent ; ils
exprimentent immdiatement une situation paradoxale
au sens o ils se trouvent la rencontre de deux vrits, de
deux analyses incompatibles entre elles. Cette situation est
tout autant fascinante que dstabilisante. Le recadrage doit
donc tre utilis avec prudence et retenue ; il doit servir
enrichir la discussion et non lobscurcir.
Dans son travail de mdiation, le consultant peut avoir
facilement loccasion de recadrer telle ou telle prise de
position ou tel ou tel fait, sil en peroit la dimension paradoxale notamment en termes de changement. En effet,
nombreuses sont les prises de position ou les faits qui peuvent tre dcrits de la faon suivante : Je change, mais je
ne touche rien ! , ou encore : Je fais tout pour que la
situation volue mais il est hors de question que je cde sur
quoi que ce soit ! .
Faire merger des alternatives

Les alternatives dcoulent gnralement des recadrages
que je viens de mentionner. Elles en constituent la dimension concrte et objective et sont dautant plus pertinentes
quelles sont proposes par les intresss et non pas simplement par le consultant. En ce cas, bien videmment,
ils y adhrent bien plus facilement que lorsquil sagit
davoir accepter la vision dune autre personne. Cest en
cela quil importe que ces alternatives mergent delles-
mmes ; il est de loin prfrable quelles deviennent videntes sans avoir tre forces ou encore moins imposes par le mdiateur. Les recadrages que peut faire ce
dernier prparent cette mergence, ils en constituent la
premire tape en modifiant lapprhension que chacun
peut avoir de la situation.
Ces alternatives peuvent concerner lun ou lautre des
divers aspects de la ngociation, aussi bien sur sa forme que
sur son contenu. Elles impliquent donc plus ou moins les
protagonistes du conflit, dabord de manire lointaine,
avant de les amener changer radicalement leur position
sur tel ou tel point de leur ngociation.
Par exemple, dans un conflit social, chacun de son ct
aussi bien le syndicat majoritaire que la direction peut
faire dun point prcis le prrequis sur lequel lautre doit
cder avant que toute autre discussion puisse tre envisage. Ainsi, le syndicat exige la rintgration dun
employ sanctionn alors que la direction attend dabord,
de son ct, la leve du piquet de grve plac lentre de
lusine. Le temps peut tre long avant quune avance ait
lieu si lune et lautre partie restent bloques sur ces prrequis. Face un tel blocage, le mdiateur peut faire en sorte
de laisser volontairement pourrir la situation jusqu ce
que les deux parties se mettent paradoxalement
daccord pour porter leur divergence sur un autre point.
Cest sur cette nouvelle divergence que peuvent alors porter les ngociations, cette fois-ci avec de meilleures chances daccord. Ainsi les protagonistes, condition quils se
rendent compte quils senferrent dans une impasse, tout
en tant dans limpossibilit de lcher prise de peur de perdre la face, portent leur conflit sur un nouveau point.
Immanquablement, ce dernier a de bien meilleures chances de connatre une issue positive dans la mesure o chacun est galement conscient quune porte de sortie doit
tre trouve. Lessentiel du rle du mdiateur est damener
les uns et les autres obir cette logique en sengageant
eux-mmes sur ce nouveau terrain de discussion, l o le
professionnel pourra effectivement les aider.
Il est vident que la manire de poser une question
appelle un certain type de rponse. Cela restreint le champ
de manuvre de la personne qui doit prendre position,
mais il sagit l dune des bases de la communication. Tous
les enfants savent quil y a une bonne faon de demander
une autre part de gteau de manire effectivement lobtenir. Au cours dune ngociation, le mdiateur peut donc
tre amen poser la mme question sous des angles diffrents, avec des noncs diffrents ou dans des contextes
diffrents. De cette manire il multiplie les ouvertures et
les points de vue, il introduit des alternatives et met en
vidence dautres faons de considrer une mme situation. Par exemple, lorsquil sagit de faire des propositions,
ce qui correspond une phase banale dans un processus de
ngociation, le mdiateur va demble introduire des alternatives nouvelles partir des propositions que peuvent
avancer une personne ou un groupe dindividus.
Anticiper
En fait, tout un chacun se trouve constamment dans lanticipation, nous avons facilement tendance loublier. Le
temps et la dure sont toujours prsents, sans que cela soit
manifeste. Chacun ne fait que prvoir les consquences,
moyen et long terme, de ses propres prises de position et de
celles des autres. En mme temps que chacun anticipe, il a

tendance faire valoir ce qui se joue dans le court terme.
Cette stratgie permet de ne pas dvoiler sa vision de lavenir. Ainsi, lanticipation est facilement nie tout en tant
prsente, et cest limmdiat qui est donn en pture
ladversaire pour le dtourner ou tenter de le dtourner
des vritables enjeux qui doivent rester cachs.
Le mdiateur doit constamment garder lesprit le jeu
que chacun peut entretenir avec les implications futures de
la ngociation pour lui-mme et pour lautre. Il doit pouvoir situer, pour les uns comme pour les autres, les consquences de cette ngociation sur lensemble de la flche du
temps. Cela ne signifie pas que son rle consiste dvoiler
lensemble de ces enjeux, mais il doit tre en mesure den
tenir compte et de les utiliser sans toujours avoir les
noncer ou les dnoncer ouvertement. Cest une
bonne faon pour lui dintgrer le temps et la dure dans
son intervention en exploitant, de sa propre initiative, ce
que chacun peut mettre dans lavenir. Ainsi, les nuances
que peut apporter le mdiateur ne concernent pas uniquement la forme et le contenu dune ngociation mais galement toutes les projections qui peuvent en tre faites dans
le futur.
Utiliser des techniques dans la communication

Au-del de la matrise du contexte, le mdiateur va mettre
en uvre des techniques qui pourront, pour chacune
dentre elles, prendre une importance diffrente selon les
cas et qui concernent des enjeux communicationnels.
Cest alors, dans lextrme prcision des techniques, que
peut se jouer lavenir dune ngociation. Il sagit bien de

techniques, cest--dire dun ensemble de prises de position
qui sacquirent par ltude et lexprience. En ce sens, un
bon mdiateur ne peut qutre galement un bon communicateur. Je prsente ci-aprs quelques-unes unes de ces
techniques.
Observer attentivement le comportement non verbal

des diffrents protagonistes
On oppose habituellement le langage verbal (ou digital)
au langage non verbal (ou analogique). Cette opposition
est tout fait artificielle car ces deux formes de communication sont en fin de compte troitement mles. Cependant, comme toute notre ducation nous amne penser
que la communication interhumaine se fonde essentiellement sinon exclusivement sur le langage verbal, nous
sommes tents de ngliger la seconde forme de communication. En effet, cette ducation privilgie la transmission
des informations verbales et crites : cest donc par ce
mme type dinformations que lon value ce que lon
nomme lintelligence. Le silence parat mme synonyme
dabsence de communication, alors quil est manifestement
charg de sens. Voici les principales caractristiques de ce
quon appelle le langage non verbal, lorsquon le spare artificiellement du langage digital :
Il sagit dun savoir que chacun possde et quil acquiert
au cours de son enfance, notamment grce au jeu. Simplement, nous ne sommes pas conscients dutiliser,
chaque instant, cette somme de connaissance : cest un
savoir cach dont lusage est effectivement spontan.
Ce que lon appelle lintuition trouve en grande partie

sa source avec lexprience dans ce savoir. Le terme
intuition provient dailleurs du latin intueri qui signifie
observer attentivement . Cest ainsi que cette observation nous en apprend bien plus que ce que nous pouvons comprendre dans la communication verbale.
Le non-verbal, dans le cours de linteraction, prcde
souvent le verbal. La plupart des gestes illustrent la
parole, mais ils lillustrent dans lanticipation, comme
si le corps mettait bien plus rapidement en scne ce que
les mots peuvent transmettre. De ce point de vue, il est
tout aussi important dobserver que dcouter.
Nous montrons bien plus que nous ne parlons. Dans ce
plus , il y a tout autant un aspect quantitatif que
qualitatif. En effet, les informations non verbales que
chacun peut communiquer sont bien plus nombreuses
que les mots quil peut prononcer. De mme, la gestuelle est dite analogique car non seulement le geste est
prsent ou absent, mais il se situe en outre dans une
large gamme damplitude. De nombreuses tudes
dmontrent dailleurs un dsquilibre considrable
entre ces deux formes de communication du point de
vue de la richesse des informations mises.
Le dcryptage des lments non verbaux ne sert pas
identifier des preuves mais rvle des indices quil faut
savoir utiliser. Un geste ne dmontre rien, il ne fait que
dsigner une piste, une orientation qui doit tre explore. Ainsi, lorsquune personne nonce : Je vais vous
dire ce que jen pense ! , en mettant sa main devant sa
bouche, cela ne signifie pas quelle ne va pas dire la
vrit, mais cela peut tre compris comme le fait

quelle hsite entre plusieurs positions, cela constitue
alors lindice dune ambigut. Face cette attitude, il
peut tre pertinent de dire cette personne : Il est
probablement difficile pour vous dy voir clair en ce
moment. Cette proposition va vraisemblablement lui
permettre dnoncer plus clairement cette ambigut
et, surtout, lui donner le sentiment quelle est comprise
mme dans son ambigut !
Chaque lment non verbal est prendre en considration en fonction de trois ordres de facteurs : individuels, contextuels et culturels. Cela signifie que
lanalyse dun geste doit tenir compte des habitudes de
chaque individu, de la situation immdiate dans lequel
se trouve cet individu et, enfin, de sa culture et de la
culture, si elle est diffrente, de la personne qui conduit
cette analyse. Le lien entre un geste et sa comprhension nest jamais linaire, il doit tre tabli dans la relativit quimposent ces trois ordres de faits. Nous nous
trouvons dans le domaine de la complexit, l o
lobservateur lui-mme nchappe pas la subjectivit
que lui imposent ses propres habitudes et sa propre culture. Toute classification des gestes, tout ce qui se prsente comme une espce de dictionnaire est donc
dnu de fondement et mme dangereux car cette
approche donne penser quil suffit dtablir un lien
univoque entre un geste et son interprtation, entre
une position corporelle et la ralit de ce que ressent ou
pense la personne.
Deux techniques permettent dacqurir rapidement des

comptences nouvelles, et souvent dterminantes, partir
de lutilisation du langage non verbal. La premire est
maintenant facilement disponible, souple et facile
demploi : il sagit de la vido. Nous sommes loin de la
lourdeur des premiers magntoscopes et les progrs techniques, notamment la digitalisation des images, permettent
de tirer rapidement profit de la dimension analogique des
interactions. Aussi bien dans un contexte didactique que
dans le travail quotidien, la vido est un outil trs enrichissant. Sa banalisation actuelle fait quil est devenu facile
den proposer lusage la plupart des clients et nous ne
sommes plus lpoque o la mfiance, voire la crainte, en
restreignait la diffusion. Lusage de la vido pose un seul
problme : le temps ncessaire lexploitation des images
ne peut tre rduit. Il faut savoir passer de trs nombreuses
heures devant un cran pour apprendre dbusquer correctement les multiples informations qui dordinaire sont
perues inconsciemment , et ne sont donc pas ncessairement exploites. Ces heures-l constituent un excellent
investissement ; elles seront amplement rcupres car
elles permettent daffiner les interventions qui seront faites
ultrieurement. Bien videmment, tout le matriel ainsi
recueilli reste couvert par le secret professionnel et il sagit
de se donner les moyens den protger la diffusion auprs
dautres personnes.
Lusage du second outil revient, en quelque sorte,
devenir soi-mme une camra vido : il sagit en effet de
prendre lhabitude de ne pas fixer du regard la personne qui
parle et dobserver attentivement les autres interlocuteurs.
Ce nest pas une habitude facile prendre, car elle contre-
vient aux rgles habituelles de la politesse et il est tentant

de se mettre la place de celui qui est ainsi lch . Mais
le mdiateur est un professionnel, il est en droit dexploiter
des techniques mme si elles lloignent manifestement de
ce qui peut se passer dans un salon avec des amis. Les
enjeux ne sont videmment pas les mmes, les circonstances sont diffrentes et chaque profession dveloppe ses propres outils. Les interlocuteurs du consultant acceptent
dailleurs rapidement cette nouvelle rgle du jeu ; chacun, tour de rle, en comprend notamment les implications puisquil reste observ aussi longtemps que les
autres. Je nai jamais entendu un quelconque client en
faire le reproche un professionnel qui dmontre ainsi,
prcisment, quil est un professionnel !
Dune manire gnrale, la position corporelle est la
fois le reflet, par dfinition interne, dun tat motionnel
qui nest pas toujours apparent, et son changement est le
prrequis ncessaire avant laccession une nouvelle prise
de position. Autrement dit, un individu aura beaucoup
plus de facilit changer davis sur tel ou tel point dune
discussion sil adopte dabord un autre contexte corporel.
Tout se passe comme si un lien dynamique reliait constamment le corps et lesprit : il est illusoire de vouloir les sparer et dommageable de travailler sans utiliser cette
interaction. Cest avec les individus dans leur globalit
quil faut apprendre communiquer.
Ainsi, lart du mdiateur peut consister chercher
obtenir, dune personne avec laquelle il discute, un changement corporel significatif avant de prtendre pouvoir
accder dautres volutions. Cest la raison pour laquelle
il a besoin, comme je lai signal prcdemment, de grer
lespace dans lequel il intervient, de manire exploiter

cette dimension de la ngociation.
Prenons maintenant quelques exemples. Au cours
dune ngociation entre deux personnes, lune fait une proposition. La seconde la refuse verbalement, mais son nonverbal peut montrer quelle hsite, mme un court instant.
Cest cette hsitation, que lindividu ignore avoir montre,
dont le mdiateur va se servir plus ou moins rapidement,
plus ou moins directement, en nonant par exemple :
Peut-tre avez-vous encore besoin de rflchir ? , ou
encore : Il est possible que vous ayez besoin dautres lments avant de vous prononcer ? . Il est probable que la
personne va se sentir comprise par le mdiateur, et va donc
mieux accepter ses interventions ou mme sa prsence.
Mme si cette comprhension ne provient que dun
bon usage du langage non verbal, elle peut tre trs utile
dans une ngociation.
Dans un autre cas, lorsque deux personnes qui sont en
conflit adoptent, un moment bien prcis, la mme position corporelle, cela peut signifier quelles sont en accord
sur un lment de la discussion sans tre en mesure de le
reconnatre officiellement , cest--dire verbalement. Il
sagit cependant dun lment dont le mdiateur peut tirer
parti en insistant, par exemple, dans les discussions quil
mne, sur le ou les lments de la ngociation qui peuvent
correspondre cet accord analogique.
Enfin, dans une ngociation, la position relative des
interlocuteurs les uns par rapport aux autres est trs importante, car ces positions permettent plus ou moins facilement de surveiller le ou les autres protagonistes. Cette
surveillance, essentiellement visuelle, permet de recueillir
les ractions de chacun et danticiper ses prises de position.

La personne qui est le mieux mme dexercer ce contrle
a une longueur davance sur les autres. Il importe donc,
pour le mdiateur, l encore, de rester matre de ce qui
nest pas loin dtre une vritable chorgraphie dans la
distribution, dans lespace de ces rles.
Analyser les situations en termes de triangulation

Toute situation peut tre lue comme tant le dploiement,
parfaitement plat, dun ensemble de triangulations. Autrement dit, au-del de toutes les conventions hirarchiques,
au-del de tous les discours officiels, les liens entre les personnes correspondent galement un ensemble de triangles dont chacun des sommets est occup par un individu,
une notion ou un projet. Ici, dans ce jeu des alliances, tous
les individus ont en quelque sorte la mme valeur, ils occupent des places quivalentes : cest la raison pour laquelle
jutilise limage dun dploiement parfaitement plat ,
qui ne montre aucune asprit, aucune ingalit.
En effet, les relations humaines ne peuvent se rsumer
la confrontation de deux personnes, car ces deux personnes mdiatisent toujours leurs relations autour dun troisime terme. En ce sens, le mdiateur nest lui-mme quun
nouveau terme dans des triangulations qui existent dj.
Autrement dit, dans une relation, nous ne sommes jamais
simplement deux, mais trois. Encore me faut-il prciser que
ces trois se dclinent comme la confrontation de
deux et un . Ainsi, dans ce triangle sinstaure une
alliance entre deux termes face au troisime et cette
alliance peut tre changeante et instable. des moments
diffrents, selon les circonstances, un mme individu peut
tre soit en alliance avec un autre, soit lui-mme lobjet

dune coalition des deux autres contre lui.
Dans une situation de crise et de conflit, par dfinition,
ces alliances sont soit obstinment figes soit, au contraire,
manifestement instables. Il arrive que cette crise rigidifie le
champ relationnel ou quelle soit le symptme de la rptition de la mme instabilit. Mais il y a toujours une souffrance et cest cette souffrance qui motive la demande de
mdiation.
Dans le premier cas, chacun reste sur ses positions, ce
qui est le propre dun conflit qui senlise et se rigidifie. Mais
chacun se fige dans une mme opposition parce que le
contexte relationnel assure lui-mme cette rigidification . Par exemple, lentour des deux personnes qui sont
en conflit, des alliances solidement et anciennement lies
paralysent les issues du conflit. Cest ainsi tout un bloc
relationnel qui peut assurer la perptuation du problme,
de manire plus ou moins active, plus ou moins intentionnelle. En ce cas, la stratgie du mdiateur peut consister
identifier, dans un premier temps, tout ce rseau dalliances
avant de les modifier, de les rendre inoprantes ou de les
casser lune aprs lautre. Le mdiateur part dabord de la
priphrie de la crise pour en aborder ensuite, progressivement, le cur. lvidence, il est parfaitement vain de
sattaquer demble au plus chaud de la crise, ce qui ne
ferait que renforcer lensemble des alliances priphriques
en les rendant encore plus efficaces . Lune des difficults pour le mdiateur est que la plupart de ces alliances
peuvent tre caches : il nen peroit donc pas facilement
les tenants et les aboutissants. Il est mme susceptible de
cheminer longtemps sur un terrain sem dembches o ses
prises de position peuvent lamener commettre des maladresses.

Dans le second cas, linstabilit des alliances perptue
ce mme conflit selon un certain nombre de configurations
qui se rptent immanquablement avec le temps. Ce ne
sont plus les mmes alliances qui se retrouvent et se figent,
mais le jeu des alliances qui est incessant. En loccurrence,
le consultant pourra avoir comme stratgie damener ces
alliances se manifester plus clairement car il est toujours
plus facile dintervenir sur un terrain stable et bien connu.
Il aura ainsi la possibilit de les travailler selon la premire configuration.
Le jeu des alliances caractrise donc la forme du conflit
et son devenir. Ici, tout est possible, mme et surtout les
alliances contre-nature . Par exemple, il est parfaitement possible dimaginer que les prises de position dun
syndicat servent dans les faits des instances auxquelles elles
ont le sentiment de sopposer14.
Mettre en place des alliances et des coalitions

tournantes
La mise en place de ces alliances et de ces coalitions constitue le stade pratique de la lecture des situations en termes
de triangulation. Cest donc le mdiateur qui va se donner
les moyens de dcider, autant que possible, ce que seront
ces alliances. Comme pour ce que nous avons vu des situations complexes, il est de loin prfrable dorganiser ce jeu
14. De mme, dans une famille, un des deux parents peut rechercher
une alliance avec un ou plusieurs enfants du couple contre
lautre parent, surtout sil est question de dlinquance.
plutt que davoir en subir les consquences. La matrise

du contexte passe galement, dun point de vue communicationnel, par la matrise des alliances, par leur anticipation et donc surtout par leur utilisation .
La non-neutralit du mdiateur signifie quil va luimme sinclure dans ce jeu des alliances : il sagit dorganiser cette implication plutt que davoir la constater ou
la subir. Il est vident que ce type de travail peut tre considr comme relevant de la manipulation. Mais le mdiateur se trouve face des situations dans lesquelles il est luimme constamment manipul, dune manire ou dune
autre, directement ou indirectement. Il ne faut pas se voiler la face et sinstaller dans une position de censeur qui
cache souvent une grande hypocrisie : toute communication est manipulatoire. Le problme de la manipulation ne
rside pas dans son existence elle est toujours prsente
mais dans le ou les objectifs de ceux qui y ont recours.
Dans ce jeu des alliances, le mdiateur va faire en sorte que
la ngociation progresse, il va pouvoir ainsi mieux introduire de nouvelles alternatives, de nouvelles configurations ou les recadrages que jai dj mentionns.
La coalition, qui correspond lalliance de deux personnes ou de deux entits contre une troisime, marque un
stade plus offensif de la simple alliance. Elle manifeste
ouvertement un dsaccord et se joue sur tel ou tel point de
la ngociation. Les coalitions doivent pouvoir tre galement mises en place par le mdiateur. Encore une fois, il
est prfrable dorganiser plutt que davoir subir, mme
sil sagit de manuvres apparemment ngatives.
Utiliser le questionnement circulaire

Prenons un conflit entre deux personnes dont un tiers est
le tmoin. Si ce tmoin se donne la peine de ne plus tenter
de comprendre pourquoi ces deux individus sont en
conflit, mais plutt comment ils font pour rester en dsaccord, sa vision sera totalement transforme. En allant plus
loin, si ce mme observateur demande chacun des deux
protagonistes didentifier comment lautre fait pour entretenir ce mme dsaccord, chacun verra plus facilement son
interlocuteur comme quelquun qui dveloppe des comptences bien particulires que comme un adversaire ou un
ennemi. Cest sur cet ensemble de constatations que
sappuie la technique du questionnement circulaire.
Celle-ci consiste sadresser une personne en lui
posant des questions qui concernent les liens et les relations de deux autres personnes, dont lune au moins est
prsente. Cette manire de conduire un entretien est dite
circulaire pour deux raisons. La premire est quil ne sagit
pas de demander directement un individu ce quil pense
lui-mme de tel fait ou de telle prise de position, mais
damener un tiers prendre lui-mme position sur les relations de deux autres personnes. La seconde raison rside
dans le fait que cette mme faon de procder est alternativement employe avec tous ceux qui sont prsents et
impliqus dans la mme interaction.
Par exemple, devant trois interlocuteurs A, B, et C, la
question adresse B peut tre celle-ci : Daprs vous,
quelle a t la raction de A lorsque C a partag avec lui
telle ou telle information ? Ce mme type de question va
ensuite tre pos aux deux autres personnes si elles sont
prsentes de manire ce que chacun soit impliqu

directement et indirectement dans le recueil dinformations. Ici, chaque mot est important, car cet nonc ne
porte pas sur ce que telle personne pense dune situation, mais plutt sur la vision quelle a de la faon avec
laquelle lun et/ou lautre agissent dans un contexte donn.
Alors quil est toujours facile de contester ce quune personne pense , cest--dire une prise de position subjective, il est bien plus difficile de discuter un acte ou un
geste, parce quils sont manifestes et, dans une large
mesure, irrfutables.
Il est parfaitement normal que le recours au questionnement circulaire surprenne ceux qui il sadresse, car
chacun se sent plus laise dans lapprhension linaire
dune situation que dans une indirectivit15 quil matrise
mal et dont il ne peroit pas ncessairement les implications. En dautres mots, chacun prfre dire directement ce quil pense plutt que davoir entendre
lanalyse dune autre personne sur ses propres faits et gestes, notamment dans leurs dimensions relationnelles, qui
sont toujours plus intimes que la simple description. De
plus, il est illusoire de considrer que tout un chacun dit
effectivement ce quil pense, mme et surtout lorsquil
lannonce !
Il sagit donc l dune forme assez inhabituelle de
conduite dentretien car elle nest pas avant tout centre
sur le recueil dinformation, mais sur la mise en vidence
15. Lindirectivit, par opposition la directivit, dsigne le fait dutiliser une technique qui ne semble pas, pour la personne qui elle
sadresse, rechercher immdiatement un rsultat spcifique.
des modes relationnels entre des individus prsents. Cet

outil se rvle trs intressant et efficace dans un travail de
mdiation. En premier lieu, le questionnement circulaire
permet chaque interlocuteur de montrer son intrt pour
les autres. Souvent, celui ou ceux dont les ractions sont
rapportes observent attentivement la personne qui les
dcrit. Ensuite, cette technique met clairement laccent
sur ce qui se joue entre les protagonistes bien plus que sur
ce quils se disent, comme si lacte tait bien plus engageant que la parole. Enfin, dans la mesure o chacun
rpond facilement aux questions poses, les diffrents
acteurs dun conflit montrent quils se connaissent parfaitement et quils sont en mesure de prvoir et danticiper les
ractions de leurs adversaires . Ce nest donc pas lignorance de lautre qui perptue les conflits mais, tout
linverse, sa parfaite connaissance, de mme que ce nest
pas lincomprhension qui domine mais la constante anticipation des prises de position de lautre.
En ralit, chacun privilgie, partir de ce quil observe
dans son environnement, les informations qui le confortent
dans ses croyances et donc dans ses attentes. Nous avons
gnralement tendance rechercher la confluence plutt
que la divergence, la confirmation plutt que la remise en
question. Notre cerveau tend construire une apprhension
cohrente de la ralit selon ses propres points de rfrence.
En consquence, dans un conflit, chacun va voir chez lautre
ce qui lintresse de faon pouvoir continuer penser que
ce dernier est responsable de la crise, et que cest donc cet
autre qui doit en premier lieu changer pour la rsoudre.
Lutilisation du questionnement circulaire met en vidence
cette logique tout en la dnonant. Dans les diffrentes
triangulations quil met en place et quil caricature parfois, le

questionnement circulaire apporte de nouvelles lectures de
la situation. Il participe galement au travail de recadrage
que jai voqu auparavant.
Utiliser des objets de mdiation ou des objets

mtaphoriques
Le mdiateur doit tre en mesure de se situer un niveau
analogique. Cela signifie quil refuse de semptrer dans
limmdiatet des situations avec lesquelles il travaille, et
quil est capable dinterposer, entre la ralit du terrain et
la reprsentation quen a chacun, une autre ralit, ou plutt une virtualit, cest--dire une reprsentation analogique. Cette analogie est moins impliquante, elle peut tre
manipule facilement et permet de rester une distance
raisonnable. En fait, toute lintervention du professionnel
correspond cette virtualit puisquil cre une ralit
mdiane, la fois vraie et fausse, la fois immdiate et
lointaine, la fois familire et trangre. Il met ainsi une
distance entre ce qui est peru et la ralit, entre la reprsentation que chacun peut avoir de la situation et ce qui se
joue effectivement sur le terrain.
Alors que le conflit se prsente comme opposant deux
personnes, sa rsolution passe par une triangulation, cest-dire par la mise en place dun mdia, un entre-deux qui
soit un terrain commun et qui devienne ostensiblement un
lieu de rencontre pour ces deux personnes. lvidence, le
mdiateur est lui-mme le tiers qui est suppos sinterposer
entre deux autres personnes, mme si son rle consiste
organiser la mdiation et non pas la porter. Il introduit et
enrichit une logique diffrente de celle qui prvalait jusque-l, mais il nen est pas la personnification car sil
ltait, il apporterait des solutions. Or, il doit introduire des
apprentissages, plus exactement la capacit dapprendre
apprendre. Il rend le conflit inutile plus quil ne le rsout.
Lart du mdiateur consiste donc crer ces mdias ; de ce
point de vue, il triangule la relation en introduisant un
nouveau terrain commun qui nest pas un terrain de dsaccord. Ce terrain de dsaccord est dailleurs tellement bien
connu par les deux protagonistes quil nest pas raisonnable, pour le mdiateur, de sy aventurer.
En ce qui concerne lemploi des outils de mdiation,
cest linventivit qui savre indispensable. Cette inventivit est spcifique chaque situation car il est important
de ne pas cder la tentation dutiliser toujours les mmes
techniques et, en loccurrence, de recourir aux mmes
objets dans des situations diffrentes. Comme je ne peux
ici tre exhaustif quant ce qui pourrait constituer une
liste de ces objets, je me limiterai quelques exemples.
Le premier objet de mdiation peut tout simplement
tre un tableau noir, ou un paper-board. Cet espace vierge
va servir de lieu de projection sur lequel le mdiateur proposera aux diffrents protagonistes de reprsenter, en
mme temps ou successivement, la situation telle que chacun peut la dcrire. Sur ce lieu de projection, de manire
analogique, il se peut quun processus de changement se
mette progressivement en place, sous la houlette attentive
du mdiateur, dans les reprsentations successives que va
faire de la situation chacun de ceux qui se trouvent face au
tableau. De cette faon peut se mettre en place une logique
de collaboration dautant moins dangereuse quelle se
dploie dans un espace analogique, cest--dire dans une

ralit qui ne semble pas immdiatement engager la responsabilit de chacun. Crer cette virtualit, cest poser un
premier pas, un premier contexte, vers la mise en place
plus concrte dun changement qui sappliquera cette fois
la ralit immdiate. Outre le tableau, nombre dobjets
peuvent bien videmment tre utiliss dans un processus
de mdiation. Jen prendrai simplement un exemple qui
npuise pas, loin de l, lventail des possibilits quouvre
linventivit que doit savoir dployer tout consultant.
Il sagit de trois objets que lon peut proposer deux
personnes en conflit. Ces objets peuvent servir de supports
mtaphoriques ce que sont des relations problmatiques
entre deux individus. Il sagit dune boule de ficelle, de
ciseaux et dun boulier. Voici la signification qui leur est
attache. La boule de ficelle symbolise ce que peut tre une
relation symbiotique o lun sattache constamment la
proximit de lautre. Dans cette extrme proximit, chacun est dans lincapacit de trouver lautonomie dont il
peut avoir besoin ; dans cette interdpendance, le ressentiment risque de saccrotre jusqu clater de manire plus
ou moins violente. Cette symbiose peut tre longtemps
accepte, et mme souhaite, avant de devenir insupportable, gnralement plus pour lun que pour lautre. Par
exemple, ce qui tait vcu comme de la protection devient
alors manifestement un objet de dsaccord, ce qui pouvait
un temps rapprocher loigne prsent.
Avec les ciseaux, nous entrons dans une autre version
de ce que peut tre une violence fonde sur la frustration.
En effet, cet instrument permet lun de couper toute
manifestation de comptence chez lautre. Il sagit donc
dune relation profondment disqualifiante puisque lun

des deux protagonistes nexiste que dans labaissement de
lautre. Toute vellit dautonomie est ici galement refuse, nie ou repousse. Tout se passe comme sil devenait
impossible pour lun de grandir parce que lautre ne lui en
reconnat pas le droit. Dans cette castration , parfois
longuement rpte et qui nest pas seulement symbolique,
les motifs de dsaccord saccumulent et finissent par clater
un moment ou un autre.
Enfin, le boulier donne une reprsentation immdiate
de ces relations o tout est compt, tout relve dun calcul
prcis et mme obsessionnel. Il sagit dune autre forme de
proximit, dune autre version de ltouffement. De fait,
cest la pseudo-galit qui prvaut dans ce type de relation.
Le seul accord qui runit les deux personnes, pour un
temps, se fait sur la poursuite dun mme idal dquilibre,
sur la mise en uvre dun monde parfaitement juste o
rgne une parit absolue. En ce sens, il sagit de la mise en
uvre dune interdpendance solide mais parfaitement
thorique. Compte tenu de ce que ni lun ni lautre nont
la possibilit dimaginer avoir le sentiment de perdre
par rapport lautre, toute lnergie de chacun des deux
protagonistes se focalise sur le constant calcul de ce qui est
donn par rapport ce qui est gagn. Chacun marque
lautre la culotte , chacun value tout instant ce
quil peut revendiquer et accueille avec comprhension les
revendications de lautre. L galement, lapparition de la
crise correspond la remise en question, souvent unilatrale, de ce fragile quilibre.
Ce sont l des sens que les protagonistes partagent assez
facilement, sans tre ncessairement obligs demployer les
mmes mots. Ainsi, il devient ais de comprendre quun

dsaccord ou un conflit constituent avant tout des modes
de relations qui relient, qui assurent un lien entre deux
personnes. Concrtement, ces objets sont proposs aux
deux acteurs dun conflit, et chacun est invit dsigner
lobjet qui, selon lui, reprsente le mieux la relation telle
que lautre la dfinit, cest--dire limpose effectivement.
partir du choix de chacun, une confrontation peut tre
organise par le mdiateur non pas entre les personnes,
mais entre des reprsentations, des objets. videmment, de
faon plus ou moins consciente et rapide, chacun va associer ces objets des situations concrtes, des vnements
ou des lments de discussions. Mais, encore une fois,
limportant est que ce travail se fasse de manire indirecte,
sans aucun jugement qui porte sur les personnes, sans que
cela aboutisse la dsignation dun coupable qui ait porter toutes les responsabilits. En effet, les protagonistes
comprennent souvent quils participent tous deux, dgale
manire et avec un gal dploiement dnergie, au maintien de leur conflit. Ils prennent conscience du caractre
profondment homostasique de leur dsaccord et il
devient plus difficile quauparavant de perptuer cet accord
tacite que masque le conflit.
Ainsi, la mdiation par les objets permet daller au-del
des mots, au-del des explications et des justifications ;
cest bien parce que la parole est souvent puise, en ce
quelle a atteint ses limites, en ce quelle parat impuissante
faire voluer les choses, que la matire objective et mallable de lobjet apporte de nouvelles alternatives et des
ouvertures significatives. Lorsque des objets sont introduits
dans une ngociation, bien souvent les protagonistes se
sentent soulags car ils peroivent rapidement lintrt de

cette mdiation analogique . Ils prennent cela comme
un jeu tout en percevant la pertinence de cette dmarche.
Ils sy livrent en esprant chacun que lautre se dvoilera
plus rapidement et en tirera des conclusions pour lavenir.
Affecter des tches

Le rle du mdiateur ne consiste pas seulement crer un
contexte spcifique pour en rester matre autant que possible, comme nous lavons vu. Il nest pas simplement l
pour expliquer les tenants et aboutissants dune crise ou
pour promouvoir des alternatives en recadrant tel ou tel
lment de la situation avec laquelle il travaille, par le
recours certaines techniques, certaines paroles ou certains objets. Il va en outre demander tout simplement aux
personnes avec lesquelles il est en contact de passer
lacte , cest--dire de faire certaines choses. Il va ainsi
crer une autre forme de collaboration en proposant aux
protagonistes daccomplir ce que jappellerai ici des tches.
Le fait dattribuer des tches prsente de nombreux
avantages. De nouveau, ces tches, en elles-mmes, crent
un espace de mdiation entre les deux interlocuteurs. Elles
leur donnent la possibilit de sabstraire pour un temps de
leurs conflits habituels pour se focaliser sur dautres enjeux,
et de dployer leurs capacits homostasiques par rapport
de nouveaux objectifs. Plus prcisment, ces tches sont de
trois types, en fonction des buts que le mdiateur va leur
assigner.
Les tches qui aboutissent au non-changement

Le premier but poursuivi par le consultant concerne, bien
videmment, le changement, au sens le plus gnral du
terme. Ici, le chemin va passer par une manire de dtour
qui est la mobilisation de la spontanit de ses interlocuteurs. Mais comment provoquer cette spontanit ? Cet
nonc est paradoxal, puisquil sagit damener une ou plusieurs personnes considrer quelles sont seules dcider
dune prise de position tout en les conduisant, prcisment, sur le chemin de cette prise de position.
Cest essentiellement dans la contrainte que slabore
et se construit la spontanit. Par raction, par opposition
aux contraintes qui leur sont poses, la plupart des individus mettent en place ce quils nauraient pas envisag de
faire jusque-l, en dehors de toute pression. En ralit, ils
ne font que ragir ces contraintes tout en sattribuant
eux seuls linitiative de leur raction. Ltre humain est
ainsi fait quil cherche constamment prendre des initiatives et les garder, et pour y parvenir, il utilise toute une
gamme de techniques. Cest ce qui fait surtout cela semble lgitime que chacun cherche constamment dcider
de ce quil fait. lvidence, nous sommes tous enclins
accomplir ce que nous dcidons mais si une autre personne
dcide pour nous, nous avons tendance nous carter de
cette obligation pour adopter des positions qui nous
taient trangres jusque-l.
Ainsi, si lon demande une personne de faire ce
quelle fait dj, celle-ci va avoir tendance dsobir, tout
simplement pour garder linitiative, en quelque sorte par
esprit de contradiction, jusqu changer son comporte-
ment. Cette raction aboutit donc une position paradoxale qui est parfois le meilleur moyen damener une
personne abandonner une faon dtre : on lui demande
prcisment de ne pas changer et de sobstiner dans la
mme voie ! Pour cette raison, les changements qui se
mettent en place spontanment, en raction des tches
qui correspondent du non-changement, peuvent se rvler plus solides et pertinents que ceux qui correspondent
ce qui peut tre acquis dans la confrontation et, souvent,
dans la frustration.
Dans une situation de mdiation, lorsque le mdiateur
utilise cette technique, tout ou partie des protagonistes de
la crise peuvent sattribuer linitiative de ce qui est un
changement significatif dans les termes de la ngociation.
Bien videmment, la mise en place de cette logique nest
pas toujours gratifiante pour le mdiateur, mais il sagit l
dun dtour parfois ncessaire vers des prises de position
heuristiques. Le fait de donner des tches visant le nonchangement objective donc, encore une fois, la dimension
paradoxale de la mdiation systmique.
Les tches qui impliquent le contexte

Dautres tches vont chercher impliquer lentourage des
protagonistes de la crise, cest--dire leur contexte. Il
sagit de dpasser les limites habituelles dun conflit, de
briser les cadres habituels de la crise pour lutter contre
son enkystement. L encore, de nouvelles formes de relations peuvent tre cres et dautres alliances sont susceptibles de se former.
Cest surtout lorsquil se trouve face une logique de
bouc missaire que le mdiateur a besoin de sappuyer sur
dautres instances dans lentreprise. Il doit pouvoir faire

clater le consensus qui sest tabli grce cette logique en
impliquant, dune autre manire, de nouvelles personnes
dans lensemble des interactions.
Par exemple, lorsquun conflit oppose deux personnes,
le mdiateur peut leur demander de prendre contact,
ensemble ou sparment, avec telle ou telle instance dans
lentreprise de manire ce quelles recueillent dautres
avis ou modifient leur apprhension de la situation.
Les tches qui excluent le mdiateur

Enfin, avec le troisime type de tches, une logique
dalliance va tre mise en place entre les protagonistes de
la crise contre le mdiateur et, bien videmment, de sa
propre initiative. Il les amne ainsi collaborer, sur son
propre dos, ce qui leur vite den rester leurs seuls
conflits. Si lune ou lautre des tches voques nest pas
facile accomplir, les deux interlocuteurs pourront donc se
rapprocher dans une logique dalliance face au consultant.
Lorsque le mdiateur se place lui-mme lun des sommets dune triangulation, il prend apparemment le risque
de se trouver victime dun rapprochement quil construit,
mais il conduit galement les membres de cette alliance
se rapprocher lun de lautre. Cest en ce sens quil cre
entre eux une nouvelle forme de collaboration. En effet,
on ne collabore jamais mieux que contre un adversaire
commun, contre une mme loi ou une contrainte partage.
Cette contrainte, qui prend la forme de tches, vient de
lextrieur, et cest en ce sens quelle peut tre intressante
puisquelle ne concerne pas directement les enjeux de
lentreprise.
laborer en groupe la stratgie de mdiation

Le mdiateur lui-mme peut ne pas tre seul dans sa
confrontation avec une situation de crise. Il peut avoir
recours dautres personnes : des pairs, des confrres ou des
collgues, pour imaginer, tester ou mettre en place les principales articulations de son intervention. Il se donne alors
les moyens de modliser les problmes auxquels il est
confront. Sur tel ou tel point technique, il peut sentourer
dexperts et prendre lui-mme des conseils sur des points
qui dpassent ses propres comptences.
Il est mme possible denvisager soit que cette logique
de collaboration serve de modle face la logique de
dsaccord qui prvaut dans le conflit, soit quelle permette
dassocier les protagonistes de ce mme conflit llaboration de cette stratgie dintervention. Dans lun et lautre
cas, en rponse limpossibilit de construire, une mthodologie diffrente se met en place dans lclatement des
barrires qui opposent ceux qui savent comment faire
ceux qui sont incapables de collaborer. Cest ainsi toute la
logique de mdiation qui se transforme en modle
dapprentissage.
Mettre en place une logique dapprentissage

Tout le travail de mdiation ne consiste pas apporter je
pourrais mme crire importer des solutions. Aucun
changement pertinent ne peut sappuyer simplement sur la
mise en uvre dune solution. Par sa dmarche, le mdiateur cherche impulser une nouvelle logique, une logique
dapprentissage. En ce sens, il est un pdagogue qui
sappuie sur le moyen et le long terme et non pas seule-
ment sur la rsolution immdiate dun problme. Pour que

ces apprentissages soient accepts et intgrs, certaines
conditions doivent tre remplies.
Dsapprendre avant dapprendre

Il nest pas possible dapprendre sans avoir auparavant
dsappris, cest--dire sans avoir abandonn des certitudes,
des croyances, des habitudes et des rflexes qui, jusqualors,
permettaient de dcoder certaines situations avant dagir
face elles. Il est galement impossible dintgrer la nouveaut sans avoir oubli ce qui constitue une partie du
pass. Autrement dit, il sagit peu ou prou de lcher la
proie pour lombre , de laisser de ct ce qui est acquis et
qui a manifestement atteint ses limites, pour ce qui nest
pas encore bien dfini. Le risque est vident, la peur est
justifie et partage par tous les protagonistes dun conflit,
mais elle doit tre dpasse.
Nous avons vu que le recadrage constitue la premire
tape de ce dsapprentissage . Cela dit, dans lesprit du
mdiateur, dautres lments interviennent encore.
Ne pas faire perdre la face

Chacun de nous se construit une image de lui-mme, dans
une large mesure partir du regard de son entourage, gnralement de manire positive, en cohrence avec certaines
croyances et en poursuivant des objectifs spcifiques. Cette
image est elle-mme le reflet de ce que lon appelle
lamour-propre, cest--dire ce que chacun de nous pense
tre acquis et satisfaisant dans lestime quil se porte luimme. Cet amour-propre est toujours menac lorsquil
sagit de changer, compte tenu du fait que, par peur de
lincohrence qui pourrait sinstaller entre ce qui est montr et ce qui est anticip, le jugement des autres devient
menaant.
Ainsi, notamment lorsque lorgueil sen mle, pour ne
pas avoir perdre la face , tout changement est repouss
et refus. Cette crainte est exacerbe en cas de conflit, car
il sagit surtout de ne pas lcher prise davantage que
lautre, ou avant lautre. Dans toute ngociation, il est
absolument crucial de tenir compte de cette susceptibilit.
Cette dimension psychologique est au moins aussi importante que le contenu immdiat des discussions dans la
construction dun nouvel accord, celui-ci ne pouvant se
constituer que sur un lcher prise quitable entre tous
les protagonistes.
Une personne qui a le sentiment de perdre la face se
dvalorise tout autant ses propres yeux qu'au regard des
autres. Cela correspond donc une double blessure qui
laisse place au ressentiment, c'est--dire l'installation
progressive d'un besoin de vengeance. Cette vengeance,
plus ou moins violente, permet la raffirmation d'un
amour-propre manifestement malmen. Ainsi, cette personne sera dans l'impossibilit d'aller au-del de la rsolution du conflit, elle restera en arrire dans l'incapacit
de tirer profit des rsultats d'une ngociation dont elle
n'est pas satisfaite, mme si elle en accepte les termes. En
fait, elle vit comme un chec ce qui semble tre une russite. Elle s'en veut elle-mme de ne pas avoir t capable
de le reconnatre ouvertement, elle en veut aux autres de
l'avoir mise dans une situation d'autant plus douloureuse
qu'elle n'est peut-tre pas la premire de ce type.
Comment viter que ce mcanisme se mette en

place ? Pour cela, le mdiateur doit tre attentif certains
lments :
D'abord un historique de la situation doit tre trac,
notamment pour toutes les potentialits de ressentiment qu'ont pu comporter des accords antrieurs.
Il doit ensuite valuer, pour chaque personne, son
degr de susceptibilit, c'est--dire le niveau d'exigence
qu'elle pose dans ses besoins de reconnaissance.
Ces lments de reconnaissance doivent donc tre parfaitement identifis.
Ils doivent tre confronts aux lments de reconnaissance des autres acteurs de la crise.
Le mdiateur peut ds lors, plus facilement, construire
un change de reconnaissance entre l'ensemble de ces
acteurs. Il s'agit de faire en sorte que les personnes en
conflit deviennent galement, de manire progressive,
des pourvoyeurs de reconnaissance.
Autrement dit, le rle du mdiateur ne consiste pas
seulement rsoudre un conflit mais aussi, bien audel, son ambition est d'en prvenir le retour. Il fait en
sorte que l'change de reconnaissance concerne les
protagonistes de la situation, ce qui les installe dans
une dynamique de collaboration pour le futur.
Proposer des objectifs relationnels partager

Un apprentissage nest intressant que dans la mesure o il
sert officiellement de lien entre les personnes car,
mme sil concerne apparemment des lments concrets,
tout apprentissage comprend une dimension relationnelle

plus subjective dfinir, mais dterminante pour la suite.
Ainsi, pour tre effectivement intgr dans le quotidien, cet apprentissage doit tre reli des objectifs relationnels communs. Il ne sagit pas den rester simplement
la mise en place de procdures facilement identifiables,
mais de souligner demble la dimension processuelle du
changement, cest--dire ses consquences sur limplication de chacun des acteurs en tant quindividu. Cest dans
cette implication personnelle que le changement devient
apprentissage. Il disparat, en quelque sorte, en tant intimement ml, par cette intgration, aux interactions quotidiennes. La communication interpersonnelle devient
alors le reflet des nouveaux apprentissages contemporains
de la mdiation.
La tche du mdiateur consiste donc mettre demble
en vidence cette dimension relationnelle des changements qui peuvent se mettre en place. Il leur permet ainsi
de se perptuer plus facilement dans lavenir, tout en
impliquant immdiatement chacun des acteurs dans la
russite de son action.
Dfinir des processus dvaluation

Chaque fois quil est question de dfinir des objectifs,
mme sils restent parfaitement subjectifs, il faut se donner
les moyens de les valuer. Ces objectifs deviennent alors
une occasion de reconnatre de nouvelles comptences en
les intgrant dans une historicit, bien au-del du simple
fait, du simple vnement que peut constituer une mdiation. Cest une bonne faon de respecter aussi bien les personnes que les changements qui leur sont demands.
Il sagit dimaginer demble une suite, avec la participation active de la hirarchie, afin de prolonger dans le
temps les apprentissages nouveaux. Il nest en rien ncessaire que le mdiateur y participe lui-mme, car ce serait l
une faon de ne pas faire confiance ses clients. Il doit
seffacer aprs tre intervenu. Ainsi, il faut trouver la
bonne mesure entre loubli de ces apprentissages dans le
quotidien et leur mise en valeur dans la reconnaissance
quils peuvent apporter.
6
La gestion par
les problmes
l peut paratre surprenant daccoler les deux termes

gestion et problme . Ils sont apparemment
antinomiques, car toute bonne gestion est suppose
sappuyer sur la clart, la simplicit et viser, par avance, la
rsolution des conflits et des dsaccords. Or grer cest prvoir, et prvoir cest galement anticiper lapparition de
problmes.
Une anticipation cratrice

Je propose ici lide que grer peut donc correspondre au
fait, non seulement de prvoir lapparition des problmes
mais galement den anticiper lutilit jusqu les voir non
pas uniquement comme source de dsagrment, mais aussi
comme autant doccasions daller de lavant. En effet, dans
une logique systmique, comme nous lavons vu jusqu
prsent, les problmes sont inhrents au fonctionnement
des groupes humains, ils en font intimement partie et participent lquilibre des systmes. Bien videmment, tous
les problmes ne sont pas ncessairement des conflits.

Cependant, lvolution de notre sensibilit nous donne de
plus en plus facilement le sentiment que les situations
de dsaccord gnrent de la souffrance.
Ainsi, ce que jappelle la gestion par les problmes
correspond une forme de management qui sordonne
autour de lanticipation dun certain nombre de crises.
Puisque ces crises sont invitables, il faut savoir les utiliser
plutt que les subir. Puisque les situations conflictuelles
sont incontournables, il sagit par avance de les recadrer
dans une vision heuristique. Nous nous trouvons de nouveau face une illustration de la dimension paradoxale du
fonctionnement des groupes humains : nous posons lhypothse que les problmes ont une utilit qui peut elle-mme
tre anticipe.
Alors que les situations problmes peuvent gnrer
une attitude dfensive voire souvent passive , a contrario, le fait danticiper les problmes et de les qualifier
ouvre de nouvelles alternatives pour le groupe concern.
Mme si lanticipation des problmes ne peut prtendre
les viter totalement, car la ralit est bien plus complexe
que toute thorie, cette dmarche a lavantage de correspondre une logique d apprentissage permanent ; elle
peut tre utile face lmergence inluctable de conflits
ou de dsaccords et peut viter le recours un intervenant extrieur. Ici, ces conflits et ces dsaccords sont
totalement intgrs dans la marche de lentreprise, ils ne
sont pas subis mais utiliss.
Comment laborer une gestion par les problmes ? La
dmarche consiste identifier, nommer et donc anticiper,
pour un temps donn et la suite dune discussion commune
La gestion par les problmes 141
du groupe, certains des problmes qui peuvent se poser dans

une organisation, en donnant par avance, chacun deux,
une valeur spcifique. Ainsi, dans un contexte donn, il
devient possible de constater que toutes les situations de
crise nont pas la mme valeur, la mme utilit, et mme
quelles se compltent dans une logique qui mrite dtre
dcrite avec prcision. lvidence, anticiper les problmes
permet galement danticiper les solutions.
Les diffrents types de problmes

Il me faut maintenant tre plus prcis et identifier ces diffrents types de problmes selon la valeur quils peuvent
prendre dans la marche dune entreprise et dans le quotidien des interactions. Je nen prsenterai ici que des exemples. Limportant est donc den rester une vision
constructive de ces situations et de les envisager dans leur
ensemble, cest--dire en faisant en sorte quelles soient
complmentaires les unes avec les autres.
Les problmes quil est utile de ne pas rsoudre

Certaines situations, gnratrices de problmes, sont utiles
pour un groupe car elles permettent aux membres qui le
constituent de rester souds autour et partir dun point
commun dont la disparition, par dfinition, peut tre mal
ressentie. Autrement dit, rsoudre un problme, cest-dire le dpasser, peut tre galement ngatif pour un
groupe si plus rien nen relie ds lors les individus.
Certains problmes ont donc pour avantage
dapporter une dimension fdratrice ceux quils concernent. Cet effet est comparable ce qui se joue autour de la
plupart des projets dentreprise, mme et surtout sils

naboutissent jamais. Il est mme possible de considrer
quil ny a pas grande diffrence entre se lancer dans la
mise en uvre de ces projets et se donner des problmes
qui ont pu tre vits jusque-l, et que lune des consquences de ces deux dmarches est la possibilit de fdrer,
pour un temps, un groupe dindividus. La dynamique qui
sous-tend la gestion par les problmes peut permettre, en
quelque sorte, de recadrer une situation extrmement
banale pour beaucoup de structures savoir ce que lon
peut attendre dun projet , jusqu y voir lopportunit de
se trouver confront des crises qui navaient pas t anticipes jusque-l. Ces crises servent donc maintenir la
cohsion du groupe, dans la poursuite de la rsolution des
problmes quelles engendrent. Chacun trouve la possibilit de rester en contact avec les autres dans une connivence qui est dautant plus grande que le problme
comporte une dimension affective importante.
Les problmes quil est utile de rsoudre

linverse des problmes prcdents, et en complment,
il est des problmes qui doivent recevoir une solution, car
les personnes qui prennent part leur rsolution sont
alors en mesure dacqurir une plus grande confiance en
elles-mmes, soit du point de vue individuel, soit du
point de vue du groupe. lvidence, cest la capacit
aller au-del des difficults, la possibilit de relever avec
succs des dfis qui mobilisent les mcanismes de reconnaissance.
Il doit donc tre facile de parvenir dpasser ces crisesl. Dailleurs, dans la majorit des cas, le fait mme den
anticiper une fin immdiatement accessible acclre leur

rsolution. Cest ainsi que des cercles vertueux peuvent se
mettre en place et entraner lensemble du groupe dans
une dynamique de russite et de progrs.
Les problmes intressants dun point de vue

relationnel
Les contextes auxquels nous faisons face mettent clairement en vidence des situations de souffrance relationnelle. En me rfrant ce que jai expos au premier
chapitre, je vais succinctement rappeler ce que peuvent
tre ces types dinteractions. Il sagit donc de crises qui
mettent en vidence soit des logiques de boucs missaires,
soit les effets pervers de la protection, soit encore les
incomptences de certaines personnes. La mise plat de
ces situations, dans lanticipation, et donc tte repose , permet de ddramatiser par avance les conflits qui
ont de bonnes chances de survenir. Il ne sagit pas de les
viter, mais de les aborder sans y mettre une trop forte
charge motionnelle ou mme passionnelle, avec un risque
de passage lacte.
Ce qui peut avoir t vcu jusque-l comme la rptition pnible des mmes schmas interactionnels prend
alors la dimension dune espce de jeu, au sens positif du
terme. Cela permet aux acteurs de mtacommuniquer
sur leurs relations, cest--dire de communiquer sur leur
propre communication et donc sur leurs propres habitudes.
Ils prennent ainsi une distance vis--vis deux-mmes et de
leurs comportements, et cest dans cette distance que peut
se calmer le jeu interactionnel.
Les problmes qui tournent autour de la

reconnaissance et de la confiance
Dans nimporte quel groupe humain, et surtout en ce qui
concerne le milieu professionnel, les questions de la reconnaissance et de la confiance ne sont jamais dfinitivement
rgles : les problmes qui tournent autour de ces notions
ont tendance se rpter et prendre parfois un aspect
violent.
Ainsi, poser clairement les situations qui exasprent les
attentes de chacun en termes de reconnaissance et de
confiance permet de maintenir une certaine tension et
donc galement une certaine vigilance dans le groupe sur
ces questions. Loin dtre nis ou ignors, ces lments
sont alors clairement intgrs dans la marche de lentreprise, ils reoivent une attention qui se situe mi-chemin
entre lignorance et la dramatisation.
Les problmes qui font de lextrieur le bouc missaire

Il est des problmes, gnralement insolubles, qui rejettent
vers lextrieur du groupe toute lagressivit quil est capable de manifester. Cest la raison pour laquelle jutilise ici
la notion de principe de bouc missaire . Dans ces situations, une triangulation peut se constituer entre deux instances internes au groupe et un troisime terme qui lui est
extrieur, ou entre le groupe et deux instances qui lui sont
externes. Dans tous ces cas, lalliance naturelle qui se
constitue lintrieur du groupe contre des lments extrieurs apporte, l galement, loccasion de rapprocher des
membres qui pourraient ventuellement tre en conflit ou
en dsaccord.
Il est donc prfrable que ces problmes restent insolubles, ce qui est assez facilement le cas. Ces situations structurent le groupe autour dun ennemi commun , partir
dune mme impuissance qui, paradoxalement, peut augmenter les comptences de chacun en interne. Leur anticipation formalise des situations banales car tous les systmes
sont en contact, au travers de leur environnement, avec
des instances qui leur posent problme et qui les gnent
dans leurs activits. Ces instances sont des boucs missaires naturels quil sagit de mieux utiliser.
Les problmes qui introduisent lironie dans le groupe

Enfin, certains des problmes qui surgissent rgulirement
sur le devant de la scne mritent dtre traits dune autre
manire encore. Comme un rituel auquel chacun shabitue
progressivement, ils simposent et deviennent ainsi indispensables car non seulement ils renforcent la cohsion du
groupe, mais ils introduisent galement une vision ironique du fonctionnement de ce groupe. Comme si le fait de
ne plus se prendre trop au srieux et de lcher prise par
rapport certaines exigences, qui paraissaient videntes
jusque-l, permettait de rendre plus acceptable la rptition des mmes erreurs et des mmes checs. Cette rptition volontaire permet de rire de la situation plutt
que de sen plaindre. Lobstination nest plus ncessairement une impasse et il est mme possible de changer davis
sans perdre la face.
En prvoyant ce type de problme, il devient possible
de partager lautodrision que certains ressentent et cette
ironie allge un fardeau qui tend devenir de plus en plus
lourd mesure que simpose le sentiment dimpuissance.
Lhumour peut ainsi sintroduire dans le management,

mme sil sagit l dune attitude qui ne sapprend pas et
qui relve, lvidence, du style de chacun.
La mise en place de cette stratgie

Voyons maintenant comment cette anticipation assez
particulire peut tre mise en place de manire trs
concrte partir dun exemple spcifique.
En dbut de mandat, alors quil vient dtre nomm au
poste de directeur, le responsable dune administration
centrale demande un consultant dintervenir de
manire parfaitement classique auprs de son comit
de direction pour un travail de cohsion dquipe. En
loccurrence, essentiellement parce quil sagissait dune
prise de poste dans un contexte administratif, le consultant
a considr quil tait opportun de proposer un travail de
gestion par les problmes.
Cette quipe, outre le directeur, comprend un adjoint,
un secrtaire gnral et six chefs de service situs au mme
niveau hirarchique. Dans cette organisation, ces derniers
dpendent directement du secrtaire gnral. Aprs avoir
divis en deux cette quipe, de manire alatoire, le consultant demande chacun des groupes de travailler sur la
liste des problmes quils peuvent anticiper en distinguant
trois catgories. Le fait de mettre en concurrence deux
quipes permet dviter au moins en partie le risque
dautocensure, tout en augmentant le nombre des propositions.
Pour chacune de ces catgories, aprs quelles ont

t mises en commun, le rsultat de leurs rflexions a t le
suivant :
Les problmes qui ne doivent pas tre rsolus :
1. Le projet dj ancien de fusion de deux services.
2. Le conflit dautorit entre le secrtaire gnral et le
DRH sur la question des procdures de recrutement.
3. La question de la meilleure utilisation possible du
budget formation.
Les problmes qui peuvent tre rsolus :
1. La clarification du rle du secrtaire gnral.
2. Lexternalisation du service informatique (dj bien
avance).
3. La mise en place dun projet qualit .
Les problmes insolubles cause dune instance extrieure au service :
1. La question du budget.
2. Les demandes douvertures de postes.
3. La mise en uvre dun ancien projet de dmnagement du service dans une autre ville.
Mme si lanalyse de lensemble de ces problmes a mis
en vidence quelques incohrences, mme si tout le
monde ntait pas daccord sur le fait de classer tel ou tel
point dans lune ou lautre des catgories, lessentiel des
enjeux qui traversent cette direction depuis de nombreuses
annes ont pu tre passs en revue. Le fait dtablir une
distinction entre problmes solubles et insolubles a t
lobjet dune discussion trs anime. Chacun a bien senti
quen prenant position sur telle ou telle question dlicate,

il sengageait implicitement soit en faciliter la rsolution
soit, au contraire, en retarder lissue favorable. Certains
enjeux pouvaient tre importants et il pouvait tre difficile
et dlicat dabattre ses cartes en la prsence dun nouveau
directeur. Ce dernier a pu ainsi, ds son arrive, identifier
la nature des rsistances qui staient dj leves ou qui
pouvaient apparatre face chacun des points tudis.
Par ailleurs, laccord sest rapidement et facilement fait
sur les problmes dus la mauvaise volont de linstance fatire. Ses incohrences, ses manquements en
mme temps que sa toute-puissance ont t unanimement
dnoncs et comments. Cela sexplique la fois, comme
je lai dj indiqu, par le fait quil est toujours utile davoir
des boucs missaires lextrieur dun groupe, mais galement parce que les questions financires sont rcurrentes
et toujours motionnellement charges.
Ainsi, quant lapproche anticipe de chaque problme, les avantages et les inconvnients ont t discuts,
et donc anticips, les uns aprs les autres. Une autre journe de travail autour des mmes questions a t prvue
environ six mois plus tard, et il sest avr que lanticipation de certains points chauds dans le fonctionnement
de ce service avait effectivement acclr lintgration
du nouveau directeur et permis davancer dans de nouveaux projets qui navaient pas pu voir le jour prcdemment.
7
Trois exemples
de mdiation
travers trois exemples, je vais prsent rsumer et

illustrer la fois certaines des notions qui ont t
abordes jusque-l. Bien videmment, chaque
situation est diffrente et exige la mise en place dune stratgie spcifique.
1. Un chef de service bouc missaire

M. Dupont, responsable de la maintenance sur lun des
sites dune entreprise industrielle, est violemment remis en
question par son quipe. Celle-ci lui reproche des maladresses, son comportement autoritaire ou encore le haut
niveau de ses exigences. M. Dupont est un autodidacte qui
a gravi progressivement les chelons hirarchiques. Chacun lui reconnat volontiers une grande rigueur professionnelle et son sens des responsabilits, mais cest galement
ce qui explique, pour une bonne partie, les reproches qui
lui sont adresss.
Cette contestation a t relaye par les syndicats : des

tracts circulent rgulirement mais nentranent aucune
raction, aucune prise de position de la hirarchie de
M. Dupont. En effet, ce dernier nest jamais soutenu par
son N + 1, qui le disqualifie mme constamment, contrairement ce qui se produit avec le N + 2, qui a tendance
protger M. Dupont. Autrement dit, ce responsable de la
maintenance est lobjet dun conflit entre ses deux niveaux
hirarchiques immdiats. Cependant, ce conflit est peu
apparent ; il reste manifestement cach et noy par les problmes qui se posent au niveau de lquipe. Ainsi,
M. Dupont fait office de bouc missaire la fois par rapport
ce qui se joue entre ses deux responsables et au regard des
rapports de forces qui traversent son quipe. Il est donc
possible de faire lhypothse que ses problmes arrangent
bien sa hirarchie, car cela leur vite de se confronter
leurs propres dsaccords.
lvidence, M. Dupont est le bouc missaire idal. Il
en a en quelque sorte les capacits car son caractre nest
pas facile, il est exigeant et hors normes en tant quautodidacte. Bien que pris en tenaille entre une hirarchie qui
ne saccorde pas sur lui et une quipe qui le remet en question, il semble rsister et donne le sentiment de supporter
relativement bien cette situation jusqu ce que, sa
demande, le directeur des ressources humaines de la structure entre en contact avec un consultant pour envisager un
travail de coaching. Ce consultant souhaite demble rencontrer en mme temps, comme il en a lhabitude, M. Dupont,
son suprieur hirarchique et le DRH afin de mieux cerner
cette demande16. Il comprend mieux alors la complexit de
la situation et considre quun travail de mdiation serait
Trois exemples de mdiation 151
plus appropri que lutilisation du coaching. Reste dfinir

o peut se situer ce travail : entre M. Dupont et son quipe
ou entre ses deux suprieurs hirarchiques ?
Le N + 1 pourrait se montrer hostile un travail sur
lquipe de M. Dupont car il ne souhaite pas le voir monter
en qualification et le conflit entre les deux hirarchiques
risquerait dclater au grand jour. Par ailleurs, intervenir
avec ces deux derniers ne correspond aucune demande
de leur part. De plus, comme je lai indiqu, il est mme
probable quils ne souhaitent pas que les choses sarrangent
entre eux. Comme chaque fois quun individu joue le
rle de bouc missaire, chacun sarrange de cette dsignation et le consultant se trouve devant une situation o son
travail sur la demande ne fait que complexifier sa propre
position. Dcidant de ne rien dcider lui-mme, il
demande rencontrer le DRH. Celui-ci partage la mme
analyse et devient donc un alli prcieux pour la suite.
Ils en arrivent la conclusion quil est plus pertinent de
proposer un travail de mdiation entre les deux suprieurs
hirarchiques de M. Dupont que de sattaquer directement
au problme de ce dernier avec son quipe. Pour y parvenir, il fallait encore trouver un autre appui. En loccurrence, le directeur du site, sollicit par le DRH, sest
montr tout fait favorable cette dmarche. Il est alors
devenu possible de focaliser le changement sur ce niveau
hirarchique puisque la pression venait den haut et que les
deux personnes en question pouvaient difficilement se
drober. Il sest avr que cette mdiation ne concernait
16. Voir, sur ce point : J.-A. Malarewicz, Russir un coaching, Village
Mondial, 2003, p. 54.
pas seulement M. Dupont, loin de l, et que de nombreux

dsaccords restaient en suspens. En fait, les problmes professionnels entre les deux hirarchiques cachaient de
tout autres enjeux. Il est apparu que lun tait lamant de
lpouse de lautre et que cette situation alimentait depuis
longtemps des rumeurs persistantes, ce que le consultant
ignorait jusque-l.
Ainsi, lentreprise tait elle-mme devenue lotage de
ces conflits conjugaux, les syndicats avaient t instrumentaliss par le N + 1 et M. Dupont, lextrmit de
cette logique, comme une espce de paratonnerre, avait en
mme temps focalis sur lui toute lagressivit de ces diffrents intervenants. Sa relative marginalit et son caractre
entier avaient fait le reste. De plus, en raison de fautes professionnelles graves du N + 1, le directeur et le DRH ont
alors assez rapidement pris la dcision de dclencher une
procdure de licenciement son encontre.
Dans cet exemple, la demande initiale nest pas celle
dune mdiation. En loccurrence, le coaching de
M. Dupont naurait fait que renforcer son statut de bouc
missaire. Il tait prfrable de dmler lcheveau des
alliances ouvertes et caches qui aboutissaient cette
situation jusqu ce quclatent manifestement au grand
jour les manipulations de chacun.
2. Un conflit opposant deux directeurs

rgionaux
Dans une entreprise industrielle de taille nationale, deux
directeurs commerciaux rgionaux, M. Martin et M. Durand,
sont en dsaccord depuis plusieurs annes quant la rparti-
tion territoriale de leur comptence. Ils se disputent sans

cesse leurs zones dinfluence, directement ou indirectement,
et se livrent constamment une espce de gurilla dont les
multiples rebondissements alimentent la chronique locale,
rgionale et nationale de lentreprise.
Comme souvent dans ce type de situation, chacun a
soigneusement tiss autour de lui un rseau dalliances qui
lui permet daffirmer ses prrogatives face lautre. Une
mme anciennet dans cette entreprise apporte, lun
comme lautre, une lgitimit comparable. Ainsi,
linfluence de M. Martin quilibre parfaitement celle de
M. Durand auprs des instances dirigeantes de lentreprise
et notamment auprs du comit de direction. Il en est de
mme en ce qui concerne les proches du directeur commercial, qui se voit lui-mme entour dune quipe o les
partisans de lun et de lautre sont de force gale. Les autres
responsables rgionaux sont unanimement satisfaits de la
non-rsolution chronique de cette querelle car elle obnubile une bonne partie des membres de lquipe du sige et
les laisse dans une relative quitude. Sur le terrain, les diffrents reprsentants souffrent manifestement de cette
situation mais ne sont pas en mesure de faire remonter
linformation car leur systme de rmunration les rend
trs dpendants du responsable rgional. Il leur est difficile
de se plaindre auprs dune personne qui a un tel pouvoir
sur leur fiche de paye.
Ainsi, il est devenu impossible pour la direction nationale de transiger, la fois parce que la situation est fige
dans ce rseau dalliances et parce que ces dcideurs sont
eux-mmes pris dans cette paralysie. Autrement dit, la
situation qui prvaut au niveau rgional nest que le symp-
tme dune rgle du jeu qui concerne lensemble de

lentreprise. Ce qui revient constamment dans la petite
musique de cette structure est la logique quimpose le
clientlisme, cest--dire le fait que chacun noue autour de
lui des dettes qui privilgient la fois les relations les plus
proches et le court terme. Les responsables rgionaux ont
su tre dexcellents commerciaux, non seulement pour diffuser les produits de lentreprise mais galement pour se
vendre eux-mmes leurs proches, avec un gal bonheur dun ct comme de lautre.
La situation est rellement devenue problmatique lorsque ces querelles ont fait perdre lentreprise un client
important, lui-mme irrit par les tergiversations de ses
interlocuteurs et les changements continuels dans les
ngociations quil avait conduire avec son fournisseur.
Cest ce moment-l que les services dun mdiateur ont
t envisags au niveau du comit de direction. Ds quils
ont appris la nouvelle, aussi bien M. Martin que
M. Durand se sont empresss de proposer chacun leur propre candidat, reproduisant ainsi un autre niveau encore
leur lutte dinfluence. La situation aurait pu longtemps rester incertaine mais larrive dun nouveau DRH a rapidement rgl le problme. Sa navet, dans le bon sens du
terme, a mis fin aux hsitations de son prdcesseur, lequel
navait pas os froisser les susceptibilits de chacun des responsables rgionaux.
La complexit du jeu dalliances qui stait, au fil des
annes, nou dans cette structure autour de ce problme
pouvait dcourager nimporte quel intervenant extrieur
lentreprise. Le consultant sollicit a rapidement eu le sentiment que sintresser un seul cheveu de la tte de
M. Martin ou de M. Durand reviendrait toucher

toute lentreprise et sa hirarchie, de haut en bas. Il lui a
donc sembl que la question tait mal pose et que prtendre poser un arbitrage entre ces deux responsables rgionaux quivalait sattaquer au symptme plutt qu la
cause profonde du problme. En effet, la collusion gnrale
qui avait abouti lenkystement de ce conflit entre deux
personnes constituait un obstacle la rsolution mme de
ce conflit.
Profitant du fait que le DRH avait dj pris une dcision importante en dcidant seul la dsignation dun
consultant, ce dernier a rapidement sollicit une entrevue
avec le directeur des ressources humaines pour lui prsenter deux propositions dune tout autre nature. La premire
consistait conduire un travail de cohsion dquipe avec
le comit de direction et la seconde prconiser un coaching pour le PDG de lentreprise. Dans lesprit du consultant, ces deux actions devaient tre conduites en parallle
par deux intervenants diffrents.
Le travail de cohsion visait aider cette structure
changer sa petite musique , pour sortir dune logique de
clientlisme et entrer dans celle de la confrontation. Il
sest trouv que plusieurs membres de ce comit de direction devaient assez rapidement prendre leur retraite. Cest
ainsi quen lespace de neuf mois, quatre des huit responsables de lentreprise ont t renouvels en faisant appel
des personnes nouvelles dans la structure. Ce sang neuf
a profondment chang ltat desprit de la direction, ne
serait-ce que dans la mesure o cette arrive massive a fait
se manifester des clivages, des oppositions et des dsaccords rests sous le boisseau. lvidence, cette priode de
confrontations na pas t facile mais elle a permis, en

quelque sorte, de professionnaliser le comit de direction.
Par ailleurs, le coaching du dirigeant, pendant dix-huit
mois, a permis daccompagner cette profonde volution, en
harmonie avec celle de linstance dirigeante. Il sagissait
galement de donner une dimension plus professionnelle
au dirigeant en lamenant, par exemple, choisir un nouveau directeur commercial, lequel a pu facilement prendre
la dcision de trancher lui-mme le diffrend entre les
deux directeurs rgionaux. Libre de toute compromission
dans le jeu des alliances qui prvalait jusque-l, il a mis en
place une redistribution nationale des prrogatives territoriales de chacun et a rgl le problme de manire lgante, cest--dire sans donner de prfrence lun ou
lautre des acteurs du conflit. Ceux-ci ont pu penser quils
ne perdaient pas la face et ils ont pu se rapprocher,
confronts ce quils estimaient tre un excs de pouvoir
de leur nouveau responsable. Les habitudes prises dans le
pass rcent de lentreprise ne pouvaient que leur donner
ce sentiment. Mais, pour nimporte quelle structure, il est
moins dommageable que ses membres aient trouver leur
place dans une atmosphre o rgne lautorit que face
son absence totale.
3. Une logique de disqualification

Un conflit clate entre la responsable locale dun service
public, que jappellerai ici Mme Martin, et son quipe.
Cette quipe a demand rencontrer la direction rgionale qui a accd sa demande. Lors de cette entrevue, les
membres de lquipe ont fait part de leur souhait de voir
partir leur suprieure hirarchique. Le responsable du service des ressources humaines de cette direction rgionale a
alors tent de mettre en place une runion dite runion
de conciliation suppose rconcilier cette quipe avec
sa responsable, mais celle-ci a refus dy participer. Cest
ce moment-l quun consultant a t sollicit, par le responsable RH, afin de mettre en place un travail de mdiation. Jusqu ce point, le mot disqualification peut, lui
seul, rsumer cette situation :
Mme Martin est disqualifie par le fait mme quelle est
ouvertement remise en question par son quipe, mais
elle lest galement parce que sa hirarchie, cest--dire
le niveau rgional, a accept de rencontrer son quipe
sans quelle soit prsente.
En refusant dassister une runion provoque par le
niveau rgional, la responsable locale a disqualifi sa
propre hirarchie, probablement en rponse la disqualification dont elle avait t victime prcdemment.
Les liens entre le rgional et le local posent donc problme. Il nest pas normal quune responsable soit
court-circuite par ses subordonns, avec laval de
la plus haute hirarchie.
Plus spcifiquement, la fonction RH montre quelle na
pas t capable, jusque-l, de grer cette crise en laissant sinstaller une apparente improvisation. Aucune
rflexion approfondie ne semble dicter la politique du
niveau rgional. Cest donc lensemble de ce niveau
qui, de ce point de vue, est disqualifi.
Le mdiateur lui-mme peut se sentir pris dans ce que

lon appelle un double lien : il est en tort quelles que
soient ses prises de position. En loccurrence, si le
consultant choue, il sera bien videmment en chec,
mais sil parvient un rsultat qui semble satisfaisant, il
disqualifiera lui-mme linstance qui lui a demand
dintervenir, cest--dire la direction rgionale. Le
mdiateur est en situation de participer lui-mme la
logique de disqualification qui prvaut dans la structure, tout en se donnant pour tche de la dnoncer.
Comme en cho cette disqualification gnrale,
lquipe locale est donc, jusque-l, matresse du jeu, ce qui
nest pas normal, quelle que soit la lgitimit de sa revendication, au sens o une instance dirigeante doit se montrer capable danticiper et de rsoudre les problmes qui
clatent dans sa sphre dinfluence. Que peut-on dire de
cette quipe ? La notion dquipe nest pas toujours trs
claire. Ainsi, certains dirigeants considrent quils ne font
pas partie de lquipe dont ils sont responsables, alors que
dautres sincluent naturellement dans ce groupe. Dun
point de vue systmique, le dirigeant dune quipe fait partie intgrante de cette quipe : le lien hirarchique sefface
derrire la dimension fonctionnelle. Autrement dit,
lorsquun consultant travaille avec une quipe, il ne voit
quune seule tte, cest--dire un groupe de personnes
quaucune hirarchie ne structure.
Dans cette situation, il nest pas longtemps possible de
considrer que cette quipe parle, agit, ragit et prend position comme peut le faire une personne. Des lignes de forces, des individualits et des luttes dinfluences la
parcourent. Ainsi, lide quun groupe soppose une per-
sonne, comme deux individus peuvent le faire, nest pas

acceptable. Il est plus correct dnoncer quune personne
est en conflit avec un sous-systme de lensemble. Ce sousgroupe peut se soumettre des individus dont les comptences relationnelles sont plus dveloppes que celles des
autres ou relever dune logique syndicale.
Voici les objectifs qui ont anim les diffrentes prises de
position du consultant :
Identifier ses interlocuteurs les plus utiles.
Respecter la hirarchie. Lorsquil intervient dans une
structure, un consultant se doit de respecter la rgle du
jeu qui a prvalu jusque-l et que rsume lorganigramme, mme de manire trs grossire.
Se placer dans une logique de qualification. Face une
situation comme celle-ci, le mdiateur doit se montrer
capable de qualifier les divers niveaux hirarchiques.
Rester matre des diffrentes articulations de son intervention en dcidant notamment qui il rencontre, dans
quel ordre et quel endroit.
Dfinir les triangulations qui se sont noues autour de
cette situation.
Les diffrentes prises de position du mdiateur ont t
les suivantes, partir du moment o a t pris le premier
contact tlphonique :
Il a demand rencontrer, avec le responsable RH, le
directeur rgional de la structure. De cette manire le
consultant qualifie la fois son premier interlocuteur,
celui qui a fait une dmarche envers lui, et le responsable rgional. Il va chercher l o elles se trouvent, au
moins thoriquement, les personnes qui sont le plus
mme de prendre des dcisions pour la suite. Au cours

de cette entrevue ont pu tre dfinies les attentes de
chacun, lesquelles ne correspondaient qu un catalogue de bonnes intentions, ce qui est parfaitement normal et prvisible. Surtout, il est apparu que le directeur
rgional est une personne qui fuit systmatiquement
tout risque de confrontation. Il naime pas cela, ne le
cache pas, le revendique mme ; il sest toujours appuy
sur la fonction RH pour rgler ce genre de problme,
sans vraiment soutenir ceux quil faisait monter au
front . Depuis plusieurs mois, la situation sest ainsi
dgrade et rien na t fait pour anticiper les effets
dvastateurs de ce conflit en termes de disqualification.
Le consultant a ensuite demand rencontrer le directeur rgional avec Mme Martin, la responsable locale.
Il avait besoin de les voir ensemble, dune part pour
valuer ce qutaient leurs relations, dautre part pour
leur expliquer le dtail et les objectifs des tapes suivantes de sa propre dmarche, afin de mieux les y associer. Il lui a sembl quil tait inutile de rencontrer
cette responsable dquipe seule, car il est probable
quelle aurait uniquement montr une attitude de victime, aussi bien par rapport sa hirarchie que vis--vis
de ses subordonns.
Il a ensuite runi toute lquipe, cest--dire
Mme Martin et lensemble de son service. Bien videmment, il sest trouv devant une situation trs tendue et trs lourde. Lobjet de cette rencontre ntait
srement pas de faire merger un accord mais didentifier la nature exacte des relations entre Mme Martin et
son quipe et, plus prcisment encore, ce qutait le

lien de chaque membre de son quipe avec la responsable. Le mdiateur ne cherche pas recueillir des faits
souvent anecdotiques , auquel cas il aurait vu chaque
personne sparment : l, il avait besoin daccumuler
des informations de nature relationnelle. La premire
partie de cette runion lui a notamment permis didentifier le sous-groupe de personnes qui tait le plus actif
et le plus vindicatif dans la remise en question de
Mme Martin. Ainsi, il a pu mieux construire des alliances et des triangulations dans lensemble de ce groupe.
Dans la seconde partie, le mdiateur a donc demand
que lquipe de Mme Martin se runisse pendant une
heure et demie, afin davancer des propositions. Cellesci devaient tre soumises le lendemain au directeur
rgional, par une dlgation quils avaient dsigner.
Naturellement, il voulait aller au-del de la simple
revendication qui consistait souhaiter le dpart de
leur responsable. Pour prvenir cette radicalisation et
pour cadrer en quelque sorte sa dmarche, le
consultant leur a demand de rflchir aux trois types
de demandes quils pouvaient faire :
1. Nos demandes ralistes.
2. Nos demandes irralistes.
3. Nos demandes les plus acceptables.
Il sagissait de les amener diffrencier trois types de
propositions, des plus ralistes aux plus improbables,
pour mieux rester dans ce quil est raisonnable de
ngocier dans une telle situation. Il importe que chacun se sente respect dans cette crise et donc que
personne ne soit manifestement disqualifi. Lorsquon a

pu dabord rver et ensuite cauchemarder, il devient
plus facile de retomber sur terre et, en loccurrence, de
prsenter des propositions qui pourront constituer un
terrain de discussion acceptable pour toutes les parties.
Dans ce mme mouvement, le groupe sest scind
entre les plus radicaux et les plus conciliants, ce qui
correspond la dynamique de nimporte quel groupe
humain dans ce type de conflit. Il ne sagissait plus
alors dune simple, quoique violente confrontation
entre Mme Martin et son quipe, mais de la mise en
place dune situation plus complexe o de nouvelles
prises de position ont pu merger.
Avec lensemble des rponses qui ont t donnes ces
diffrentes questions sont apparus bien dautres aspects
du management gnral de lentreprise qui ne concernaient pas seulement les comptences de Mme Martin.
Tout sest pass comme si la logique introduite par le
mdiateur avait ouvert de nouveaux horizons certains
membres de son quipe et comme sil tait devenu possible de dpasser ce conflit immdiat. Ces diffrentes
propositions ont t soumises au directeur rgional et
au responsable RH.
Le consultant a demand revoir le directeur rgional,
cette fois-ci seul. Il lui a alors conseill de sengager
dans une dmarche de coaching. Il sagissait pour lui de
ne pas rpondre simplement la demande de rsolution de conflit mais daller au-del, vers un des lments qui tait lorigine de ce problme, cest--dire
lincomptence de ce responsable rgional pour se

confronter des situations difficiles.
Tout le monde avait besoin de ne pas perdre la face. Le
directeur rgional avait une dcision prendre,
Mme Martin ne devait pas donner le sentiment de
cder face son quipe et certains des membres de
cette quipe devaient pouvoir penser que leur mobilisation navait pas t inutile. Autrement dit, il fallait un
compromis qui amnage, pour chacun, une porte de
sortie acceptable.
Il a t dcid, dun commun accord entre le directeur
rgional, le responsable des ressources humaines et
Mme Martin, que celle-ci serait dtache de sa fonction
pendant un an afin de lui permettre de suivre une formation spcifique la gestion informatique de la conduite de
projets. En ralit, elle aspirait depuis longtemps cette
formation, qui correspondait son caractre et ses gots ;
elle se savait mal laise dans le management dune
quipe. Elle avait accept cette responsabilit
contrecur, par fidlit envers lancien directeur gnral,
et attendait une bonne occasion pour sen dcharger. Cette
solution la satisfaisait donc pleinement. Le directeur rgional a su tirer profit de son coaching et a mme prconis cet
outil la personne qui a remplac Mme Martin.
Conclusion
l est toujours possible didentifier des raisons qui peuvent permettre de mieux comprendre les tenants et
aboutissants dune crise, la souffrance est dautant
plus manifeste quelle est de moins en moins bien accepte
et les contraintes conomiques imposent lefficacit dans la
recherche dune rsolution rapide des conflits. Mais audel des enjeux apparents qui expliquent ces crises, au-del
des souffrances qui les accompagnent, au-del surtout du
simple fait de rsoudre immdiatement un conflit, simpose
toujours la complexit du fonctionnement des groupes
humains. Cest mme, plus simplement encore, lhumain
qui est complexe.
Un dirigeant ne peut prtendre intgrer cette dimension dans le management dune entreprise, sans avoir
accepter de se frotter aux consquences et aux exigences
de cette complexit, cest--dire les incertitudes, les angles
morts et les surprises quimposent tous les paradoxes euxmmes issus de la rencontre des intrts collectifs et individuels.
Cest cette complexit que lapproche systmique cherche prendre en compte. Elle apporte la fois une lecture
qui se dploie plusieurs niveaux, des plus personnels aux

plus groupaux, des plus vidents aux plus cachs et des possibilits daction qui elles-mmes tentent de donner aux
diffrents acteurs dune crise le recul qui leur est ncessaire
afin de mieux reprendre le contrle de ce qui les a dpasss
jusque-l.
Ainsi comprise, cette approche ne postule pas et
naccepte donc pas la prvalence du groupe sur lindividu, ni un relativisme absolu qui aboutirait, comme on a
pu parfois lui reprocher, donner une mme valeur, en
loccurrence, toutes les explications possibles dun conflit. En fait, un des principaux intrts de lanalyse par la
complexit des groupes humains est de permettre de mieux
clairer des choix, loin de toute simplification souvent
synonyme de violence, de mieux tablir des priorits, parfois au dtriment de contraintes conomiques, et de mieux
introduire une thique dans le management, ce dont beaucoup dentreprises ont besoin.
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Jacques-Antoine
Malarewicz
Grer les conflits

au travail
La mdiation systmique en entreprise

2e dition
Malaise entre un dirigeant et son quipe, affrontement
entre deux units de direction, conflit social relay par les
mdias, blocage culturel, voire gnrationnel... autant de
sources de stress et de difficults en entreprise. Pas toujours
manifestes, ces conflits peuvent se traduire par une crise
larve, dans laquelle se rptent des schmas relationnels
gnrateurs de souffrance.
Pratique en plein dveloppement, la mdiation est bien
adapte pour aborder ces situations dans leur diversit. Lapproche systmique permet ici de proposer une
analyse globale des enjeux relationnels et de dceler les
demandes caches .
Faisant linventaire des situations qui requirent lintervention du mdiateur ainsi que des ressorts de la crise,
Jacques-Antoine Malarewicz sappuie sur son exprience
professionnelle pour dfinir une mthodologie de travail :
identification de la demande et de ses consquences, position du mdiateur et utilisation par les parties prenantes,
outils, dontologie, gestion par les problmes et application des cas rels.
Trs pratique, cet ouvrage constitue une excellente initiation la gestion de conflits par la mdiation. Il servira de
support de rflexion aux dcideurs et responsables de
ressources humaines ainsi quaux mdiateurs extrieurs.
Jacques-Antoine Malarewicz
est mdecin psychiatre, consultant
en entreprise et formateur.
Il intervient galement comme
coach auprs de dirigeants
et dquipes de direction.
Spcialiste de lapproche
systmique, il est lauteur de
nombreux ouvrages de rfrence
dans ce domaine, en particulier
de Systmique et entreprise,
Russir son coaching grce
lapproche systmique et Affaires
de famille, chez Village Mondial.
Ressources humaines
ISBN : 978-2-7440-4044-3
Pearson Education France
47 bis, rue des Vinaigriers
75010 Paris
Tl. : 01 72 74 90 00
Fax : 01 42 05 22 17
www.pearson.fr

Gérer Les Conflits Au Travail - La Médiation Systémique en Entreprise (2ème Édition) - Jacques-Antoine MALAREWICZ - PEARSON

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Grer les conflits

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Systmique et Entreprise, 2000.

Le Couple, quatorze dfinitions dcourageantes donc trs utiles, 1999.

En collaboration avec J. Godin :

Itinraire dune absence, de Groddeck Balint, lmergence de la psychosomatique, 1979.

En collaboration avec M. Reynaud :

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Grer les conflits

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Copyright 2009 Pearson Education France

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2 Quelques situations de mdiation

3 Le travail avec la demande

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Grer les conflits au travail

Identifier clairement lorigine et les spcificits de

5 Les outils du mdiateur

6 La gestion par les problmes

7 Trois exemples de mdiation

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il est un lieu o la sagesse trouve difficilement sa

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Grer les conflits au travail

points de friction qui apparaissent et se dveloppent dans

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La place de la mdiation dans notre socit

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Grer les conflits au travail

seuil de perception de la souffrance a sensiblement baiss

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de travail sont, bien des gards, de plus en plus difficiles,

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Grer les conflits au travail

rsoudre cette quation, ou bien faire en sorte que ce

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La place de lactivit professionnelle dans

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Grer les conflits au travail

Quest-ce que lapproche systmique ?

3. Je reviendrai bientt sur lopposition entre procdure et processus

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pour le groupe, avec sa logique et ses finalits, qu

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Grer les conflits au travail

Un paradoxe est une affirmation, constitue elle-mme

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plexit devant laquelle le systmicien va chercher

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Grer les conflits au travail

et de lhumain, en ce que ce dernier introduit, dans ce quil

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Quest-ce quun changement ?

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Grer les conflits au travail

ment inclut des dimensions motionnelles ; il est dautant

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Au-del de cette dfinition subjective de la souffrance, il

Les ressorts les plus frquents dans toute

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Grer les conflits au travail

sont assez rpandus et donc banals, il est donc facile de