Formation en Suivi-Evaluation Et Planification - Gar - 2012

ACO
PLANIFICATION
SUIVIEVALUATION
Selon la GAR
mfb -Juillet 2012
6/29/15
Antananarivo_juillet 2012
La croissance
conomique
est intimement lie la
crise cologique et la
crise sociale
La croissance
conomique
nest pas synonyme
de dveloppement
TECHNIQUES G.A.R
La croissance conomique
ne constitue pas une garantie de
diminution des ingalits ou de
diminution de la pauvret
6/29/15
Objectifs de la formation
A la fin de la latelier, les participants
devraient tre capables d:
Amliorer leurs connaissances en

matire de Suivi et valuation selon la
GAR
Amliorer leur comptence en matire de

planification selon la GAR
6/29/15
SOMMAIRE
1.Quelques dfinitions
2.Planification -Cadre
logique
3.Suivi et valuation
6/29/15
QUELQUES
DFINITIONS
6/29/15
1. PROCESSUS DE DEVELOPPMENT
TRADITION
TRANSITION
MATURITE
CONSOMMATION
6/29/15
2.POLITIQUE : Le fait de choisir un But

3. BUT : Cest le thme de dveloppement
4.OBJECTIFS : But prcis caractris par :
CHIFFRE
LOCALISE
REALISTE
DATE
5.MOYENS / Ressources : Humaines, Financires et
Matrielles
6.STRATEGIE : le fait de choisir ou composer les moyens
( activits)
6/29/15
Planification
6/29/15
Df. :
Activits/Projet/Programme
Des
moyens
sont
mobiliss
(inputs)
6/29/15
doivent
produire
dont
et un
des
les
rsultats impact
produits
( outcomes) sur le
( outputs)
( activities)
dvelopCet enchanement repose
pement
sur une suite de relations
( impact)
logiques (si... alors) dites
"de cause effet"
pour
raliser
des
activits..
Activits/Programme
IMPACT
OUTCOMES
OUTPUTS
ACTIVITES
6/29/15
Effet du projet /programme sur les

bnficiaires
1. Dcision
2. Performance
Biens et services produits par le

projets
1. nature dactivit Infrastructure
2. nature dactivit changement de
comportement et performance
3. nature dactivit Prennisation
10
Autre Dfinition dun

projet
Enfin,
selon
le
Project Management Institute (PMI), un
projet est toute activit ralise une
seule fois, dot dun dbut et d'une fin
dtermine et qui vise crer un
produit ou un savoir unique. Il peut
ncessiter la participation dune seule
ou de milliers de personnes. Sa dure
peut tre de quelques jours ou de
plusieurs annes. Il peut tre entrepris
par une seule organisation ou par un
groupe dorganismes intresss. Il
peut sagir de quelque chose daussi
6/29/15
11
simple
que
lorganisation
dun
Facteurs de qualit du projet
1. P o l i t i q u e s s e c t o r i e l l e s : t e n a n t c o m p t e d e s
priorits des ministres
2. Tec h n o l o g i e s a p p r o p r i e s
3. R e s p e c t d e s v a l e u r s s o c i o c u l t u r e l l e s
4. C a p a c i t s d e g e s t i o n d e s i n s t i t u t i o n s
sollicites
5. V i a b i l i t f i n a n c i r e e t c o n o m i q u e d u p r o j e t e t
au-del
6. P r o t e c t i o n d e l e n v i r o n n e m e n t
7. D i f f r e n c e s d e g e n r e
6/29/15
12
11.DTERMINATION DE LA
PROBLMATIQUE
POTENTIELS
( Richesses en vue d une future
exploitation)
POTENTIALITS
( en cours dexploitation)
PROBLMES
SOLUTIONS
6/29/15
13
12.LES PHASES DU CYCLE DU

PROJET
1. PROGRAMMATION
2. IDENTIFICATION
3. INSTRUCTION
4. FINANCEMENT
5. MISE EN UVRE
6. VALUATION
6/29/15
support de cours acor 2011
14
CYCLE DU PROJET
Dcision sur la manire d
utiliser les rsultats dans la
programmation et lidentification futures
rgionale
sectorielle
M.A.P
Programmation
Document de
Stratgie
Pays
Domaines prioritaires,
secteurs,
Etude d
valuation
Dcision de
continuer comme
prvu ou de
rorienter le
projet
(valuation
mi-parcours)
Evaluation
Identification
Etude de
Pr-faisabilit
Etude de
faisabilit
Mise en oeuvre
Rapports
davancement et de
suivi
6/29/15
Rapport d
identification
Dcision detablir
ou non une proposition
formelle de financement
Instruction
Projet de proposition
de
financement
Financement
Convention de
Dcision de
financement
support de cours
acor 2011
financement
Proposition de
financement
15
13. LES TAPES DANALYSE

1.
2.
3.
4.
PARTIES PRENANTES
PROBLMES
SOLUTIONS/ OBJECTIFS
ANALYSE DES STRATGIES
6/29/15
16
13.1-ANALYSE DES PARTIES

PRENANTES
Parties prenantes :
1.
2.
3.
4.
Promoteur du projet : vision, mission, passion

Bailleur de fonds : vision, mission, passion, style de management
Population cible : vision, passion, problme, conditions courantes , besoins, issues
Gouvernement- Commune etc. : vision de dveloppement,
priorit
5. Divers partenaires :
vision, mission, passion
Les parties prenantes sont susceptibles

dinfluencer ou dtre affectes par le projet
ou programme, et ce de manire directe ou
indirecte, positive ou ngative
Ils dveloppent leur propre stratgie
convergente, divergente, contradictoire
6/29/15
17
13.2 ANALYSE DES PROBLMES

EFFETS
DES PROBLEMES
FOCAL PROBLEM
Problme central
CAUSES OU ORIGINES
DES PROBLEMES
6/29/15
18
Exemple danalyse de problme

Pnurie de nourriture
EFFET
Diminution des
productions des collines
Problmes
CAUSES
CAUSES
Erosion sur les
pentes des
collines
6/29/15
Diminution de la
production de riz
Destruction des
rcoltes
Rseau
d irrigation en
mauvais tat
Irrgularit
d application des
intrants
19
13.3-ANALYSE DES SOLUTIONS/STRATEGIES

Objectif Gnral
( Impact)
Objectifs
spcifiques( outcomes)
Objectifs
oprationnels/produits(O
utputs)
1, 2n
Activit 1
6/29/15
Activit 2
Activit
..
Activits n
20
Exemple darbre solutions

Impact
Situation alimentaire
amliore
Augmentation des
productions des collines
Outcomes
Outputs
Erosion sur les
pentes des collines
diminue
Augmentation de la
production de riz
Outputs
Destruction des
rcoltes diminue
Bon
fonctionnement du
rseau d irrigation
Application des
intrants plus
rgulier
ACTIVITES
6/29/15
21
13.4 RELATION ENTRE SOLUTION ET

PROBLEME
PROBLEMES
SOLUTIONS
Effets des problmes Objectif Gnral
(impact)
Problmes centraux
Objectifs spcifiques
( outcomes)
Causes
6/29/15
Rsultats attendus
( outputs)
22
13.5 Stratgie de projet

Les Critres de choix lors de la stratgie sont tels que :
1.
PERTINENCE (RELEVANCE): la stratgie correspond t-elle aux besoins de

la population cible
2.
EFFICACITE (EFFECTIVENESS): l output permet-il de produire loutcome
3.
EFFICIENCE (EFFICIENCY): cot /efficacit sur la transformation des

inputs en output ( stratgie opte )
4.
COHERENCE (CONSISTENCY) : limpact attendu est il en cohrence avec

les politiques de dveloppement des parties prenantes ( surtout le
Gouvernement)
5.
PERENNITE ( SUSTAINABILITY) : les bnfices acquis seront ils

durables
6.
CONDITIONS ET RISQUES (ASSUMPTIONS AND RISKS): identifer les

risques endognes/exognes et les hypothses critiques
6/29/15
23
Rsum Etape de planification

Problmatique
Analyse des parties

prenantes
Analyse des
problmes
Analyse des
solutions /
objectifs
Stratgie
de projet
6/29/15
Cadre
logique
24
CADRE LOGIQUE
6/29/15
25
Cadre Logique:
dfinition
Une Matrice qui rsume dune
manire logique le plan gnral
dun projet en exposant les
lments cls compris dans les
difrents niveaux de sa
planification.
6/29/15
26
Cadre Logique: a quoi a

sert? (1)
Il permet didentifier et formuler logiquement les
lments cls dun projet suite lidentification
des problmes et besoins.
Il expose de faon claire et synthtique le plan
gnral du projet en un seul cadre
Il permet didentifier les facteurs cls qui
conditionnent la russite du projet
6/29/15
27
Cadre Logique: a quoi a

sert? (2)
Il fournit une base pour assurer le suivi et
lvaluation du projet
Il fournit un rsum et un document de
rfrence pour informer les personnes, qui
travaillent sur le projet, les bailleurs, les
bnficiaires, autres acteurs.
6/29/15
28
Cadre Logique: quand

lutiliser? (1)
Juste aprs le diagnostic initial (les
diffrentes analyses)
Phase de programmation
Phase dimplmentation
Phase de suivi et valuation
6/29/15
29
Cadre Logique: quand

lutiliser? (2)
Lors dune recherche de financements

Lors dun partage du projet avec
diffrents acteurs
Lors du recrutement des membres de
lquipe
Bilan internes (capitalisation d action)
6/29/15
30
Cadre Logique:
prsentation
Matrice de 4 colonnes et 4 lignes
Logique Verticale
Logique Horizontale
En 2-3 pages maximum

6/29/15
31
Cadre Logique: la matrice
Logique
dinterventio
n
Indicateurs
objectivemen
t vrifiables
Sources de
vrification
Hypothses
Objectif
gnral
Objectif
spcifique
Rsultats
Activits
Moye
ns
Cots
Conditions
pralables
6/29/15
32
Logique verticale
Identifier la logique d intervention et clarifier les liens de
causalit.
La logique (Haut en Bas) :
SI on veut contribuer aux objectifs gnraux, ALORS
on doit atteindre lOS,
SI on veut atteindre lOS, ALORS on doit produire les
rsultats,
SI on veut produire les rsultats, ALORS les activits
doivent tre mises en place, et
SI on veut mettre en place les activits, ALORS on doit
dgager les ressources ncessaires.
6/29/15
33
Logique verticale
La chane de causalit (Bas en Haut):
SI des ressources adquates sont disponibles,
ALORS les activits peuvent tre mises en
place,
SI les activits sont effectues, ALORS les
rsultats peuvent tre produits,
SI les rsultats sont produits, ALORS lOS
devrait tre atteint,
SI lOS est atteint, ALORS celui-ci contribuera
atteindre lOG
6/29/15
34
s lments de la logique dintervent

Objectifs Gnraux: dcrivent ce que le projet vise
contribuer;
Objectif Spcifique: dcrit ce que le projet vise
atteindre;
Les Rsultats ( ou produits ou effet) : dcrivent ce
que le projet doit produire pour atteindre lobjectif
spcifique;
Les Activits: dcrivent ce que le projet doit mettre
en uvre pour produire des rsultats.
6/29/15
35
Cadre Logique: dans la pratique
Prparer le cadre logique en commenant du haut vers le bas :

1. Objectifs gnraux, Quels sont les objectifs finals auxquels le
projet va contribuer ? Quels sont les bnfices long terme
auquel le projet va contribuer, parmi dautres.
2. Lobjectif spcifique, Quel est le bnfice attendu la fin du
projet auprs de la population cible?
3. Les rsultats, Quels sont les rsultats et effets concrets
attendus pour atteindre les objectifs spcifiques ?
4. Activits, Quelles sont les activits principales mettre en
uvre, afin de produire les rsultats attendus ? Mots daction !
Puis contrler la logique en allant du bas vers le haut
6/29/15
36
Hypothse
s entre les colonnes 1 et 4 suit
La relation
une logique verticale
Conditions pralables
Les hypothses: sont les facteurs
externes sur lesquels le projet na pas de
prise et qui sont susceptibles dentraver
la mise en uvre du projet et sa viabilit
long terme
Les hypothse se formulent positivement
6/29/15
37
Hypothses
Facteurs externes au projet mais
importants pour la russite de
celui-ci
Elles dcrivent lenvironnement du

systme et abordent la question de
la viabilit
Elles rsument les facteurs que le
projet ne peut pas contrler
Elles sont des facteurs que le
projet naborde pas, mais quil
devrait suivre
6/29/15
38
Vrification des Hypothses

L hypothse, est-t-elle
importante?
Oui
Non
Reste-t-elle-valable?
Presque sr
Ne l incluez pas dans le CL
Possiblement
Incluez la comme hypothse
Trs incertain
Peut-t-on reprogrammer le
projet fin d influencer le
facteur externe?
Oui
Non
Reprogrammez le projet en ajoutant des

rsultats ou activits; reformulez
l objective spcifique si ncessaire
6/29/15
Peut-tre, le projet n est pas faisable

39
Exemples dhypothses
Contexte politique
Volont/acceptation de la
communaut
Conditions
environnementales
Inscurit
6/29/15
40
Quest-ce que cest, un

Indicateur?
6/29/15
41
Logique horizontale
Concerne 2 colonnes (indicateurs objectivement
vrifiables et sources/moyens de vrification), et
les 3 lignes suprieures du cadre,
Remplir conjointement les 2 colonnes: indicateur
suivi de son moyen de vrification,
Indicateur : Comment pouvons nous savoir si
lobjectif/rsultat planifi a t atteint? Comment
vrifier le succs?
Source/moyen de vrification: Comment devrait
tre collecte linformation? Qui devrait
fournir/collecter linformation? A quelle frquence
devrait-elle treAntananarivo_juillet
fournie? 2012
6/29/15
42
Caractristiques des
indicateurs
Spcifique: Ils doivent reflter ce que le

projet veut atteindre.
Mesurable(objectivement): ils doivent
pouvoir tre mesurs de faon objective
(quelle que soit la personne qui les mesure,
les rsultats seront les mmes).
Accessible: les informations doivent tre
accessibles, les indicateurs doivent tre
mesurables compte tenu du cot de la
collecte des donnes, du temps pour les
collecter, etc.
Raliste: lindicateur doit tre pertinent
pour linformation quil dcrit
Time-bound: Antananarivo_juillet
ils doivent
indiquer 43quand un
6/29/15
2012
changement est attendu dans la dure.
Critres de slection des indicateurs de performance
Validit mesure-t-il le rsultat?

Fiabilit - est-ce une mesure rgulire dans le
temps et sil sagit dun indicateur fourni de
lextrieur, sera t-il toujours disponible?
Sensibilit si un changement se manifeste,
lindicateur sera t-il sensible ces changements?
Simplicit sera t-il facile de collecter et
danalyser les informations?
Utilit linformation sera-t-elle utile pour la
prise de dcision et lapprentissage?
Abordable disposez-vous des ressources pour
collecter linformation?
6/29/15
44
Comment formuler un
indicateur?
Exemple de but: Pouvoir dachat amlior
Slectionner le type dindicateur: nombre
des AGR
Dfinir le groupe cible(qui): auprs des
mnages
Dfinir lendroit ( o): dans le district
de...
Dfinir la priode( quand): dici 15
6/29/15
45
Dfinition des indicateurs par niveaux dobjectifs
6/29/15
6/29/15
Antananarivo_juillet
2012
Promotion juillet
2010
46
46
Les sources de vrification

Indiquent l origine (lieu) et la forme sous laquelle sont disponibles
les informations sur la ralisation des IOV
Internes au projet/programme (rapports,)
Externes au projet (statistiques, tudes)
6/29/15
47
SUIVI EVALUATION-GAR
6/29/15
48
SUIVI & EVALUATION

Le suivi et lvaluation sont diffrents,
mais complmentaires :
Le suivi est continu, alors que
lvaluation est ponctuelle
Le suivi porte sur les chances du
projet, alors que lvaluation se rfre
aux objectifs de celui-ci
Le suivi fourni les informations sur
lexcution du projet, alors que
lvaluation permet de mesurer limpact
final du projet
Suivi = court terme, alors quvaluation =
long terme
6/29/15
49
SUIVI
1.
2.
3.
4.
Dfinition
Finalits de suivi
Formes et types de suivi
Mthode de collecte de donnes de
suivi
5. Analyse des donnes de suivi
6. Critres de prsentation des
rsultats de suivi
7. Instruments de suivi
8. Outils fondamentaux de suivi
9.
Lien entre suivi
et 2012
valuation
6/29/15
Antananarivo_juillet
50
1.DFINITION
Examen exhaustif et rgulier des
ressources, des
ralisations et des rsultats de
lintervention
Il repose sur un systme dinformation
cohrent
comprenant comptes-rendus
dactivits, bilans, indicateurs
Le suivi a une vocation de rtroaction et
6/29/15
51
2.Finalits de suivi
1. Rduction des incertitudes

2. Rajustement et adaptations des
activits du projet
3. Mise en vidence des performances de
la ralisation
4. Mise en place dune gestion pro-active
6/29/15
52
3.Formes et types de
suivi
Suivi interne
Suivi externe
6/29/15
53
4.Mthode de collecte de
donne
Interview
Analyse des docs internes
Observation participante ou non
participante
Runion de travail : acteurs de projet
ou parties prenantes
Triangulation des 04 mthodes
6/29/15
54
5.Analyse des donnes

de suivi
1. Examiner le droulement des
activits
2. Dterminer la manire dont les
ressources sont utilises
3. Comparer les ralisations aux
prvisions
4. Dterminer si les rsultats se situent
dans les limites tolrables
5. Identifier les sources relles de
dviation des performances
6/29/15
55
6. Critre de prsentation des rsultats de

suivi
1. La concision : Soyez le plus bref

possible
2. La simplicit : Evitez des travaux
flous
3. Objectivit : Conclusion et
recommandation sans biais
4. La pertinence : Que les informations
soient essentielles. Eviter les superflus
5. Fiabilit : Mthode de collecte de
donnes trs rigoureuse
6/29/15
56
7. Instruments de suivi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Les Fiches de suivi

Le tableau de bord
Les cartes
Le SIG
Le PTA
Le cadre logique
Le budget
Le manuel de procdure
6/29/15
57
8.Outils fondamentaux
de suivi
PTA
RAPPORT DACTIVITES
6/29/15
58
9.Lien entre Suivi et

valuation
Suivi: Sources dinformation de lvaluation
6/29/15
59
Evaluation du projet
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Dfinition
Evaluation et cycle de projet
Type dvaluation
Dispositif dvaluation
Etapes standards dune valuation
Suivi et valuation par rapport la
structure de projet
7. Critres dvaluation
8. Normes dvaluation
9. Rapport dvaluation
10.Utilisation du rapport dvaluation
6/29/15
60
1.Dfinition
Jugement sur la valeur dune
intervention par rfrence des
critres et des normes explicites.
Ce
jugement
apporte
des
propositions damlioration.
Il sagit dun conseil la dcision
et non pas dun pouvoir de
dcision
6/29/15
61
2. valuation et cycle
du projet
1.valuation
2.valuation
3.Evaluation
4.valuation
6/29/15
ex-ante
de mi-parcours
finale
ex-post
62
3.Types dvaluation
1.valuation externe
2.Auto-valuation
3.valuation participative
6/29/15
63
4. Dispositif dvaluation (six

tapes)
6/29/15
64
5. Les tapes standard dune

valuation 1. Clarifier et hirarchiser les effets
Structurer
Observer
et Analyser
Juger
6/29/15
valuer
2. Dfinir les critres
3. Choisir les instruments dobservation
1.
2.
3.
4.
Circonscrire le champ dobservation

Collecter les donnes
Croiser les observations
Estimer les effets
1. Juger selon les diffrents critres

2. Formuler un jugement de synthse
65
7-Les critres d'valuation par rapport aux

structures du projet
Pertinence
Impacts
Cohrence
Outcomes
Impact
Efficacit
Outputs
Activits
Efficience
INPUTS
6/29/15
66
Prennit
Structure logique
7.1.Pertinence
La mesure dans laquelle une intervention est
en relation d effet sur la situation
problmatique de dpart, entre autre celles
donnes par les priorits et politiques du
groupe cible, du pays partenaire et du
bailleur de fonds.
(le projet est-il en phase avec ces priorits? )
6/29/15
67
7.2.Efficacit
Mesure dans laquelle les rsultats ont contribu la
ralisation de l'objectif spcifique du projet.
(l objectif spcifique, rsultats et activits ont-ils t
raliss?;
Si oui ou non, pourquoi?; la logique de l intervention estelle
correcte? Si oui ou non, pourquoi?)
6/29/15
68
7.3.Efficience
Mesure dans laquelle les moyens et les activits ont t

convertis en rsultats cots / avantages, cots / efficacit
Les inputs/intrants du projets - ressources et dure- ont-ils t
utiliss au mieux pour atteindre les rsultats? Si oui ou non,
pourquoi?;
Comment pourrait-on faire autrement pour amliorer la mise en
uvre afin de maximiser l impact un cot acceptable?)
6/29/15
69
7.4.Impact
Effets du projet sur son environnement et sa contribution
aux objectifs sectoriels plus larges, rsums dans les
objectifs globaux du projet et sur la ralisation des objectifs
politiques cadres.
Dans quelle mesure le projet contribue-t-il ses objectifs de long
terme
(rduction de la pauvret...)?
Si oui ou non, pourquoi?; Quelles consquences (positives ou
ngatives)
inattendues le projet produit-il?;
6/29/15
70
7.4.Impact (suite)
Situation avec et sans projet
La comparaison ne doit pas se faire entre la situation
"avant projet" et la situation "aprs projet
car la situation sans projet connat une volution dans le
temps (c est l volution la plus probable si le projet
n tait pas ralis)
6/29/15
71
7.4.Impact/Effets ( suite)
Situation avec et sans projet
Lanalyse dimpact doit tre effectue sur base
de la situation additionnelle qui correspond la
diffrence entre la situation sans projet et la
situation avec projet. Cette diffrence
correspond lapport rel du projet/programme
6/29/15
72
7.5.Viabilit
Il sagit de la viabilit NON PAS du projet,
mais bien de celle de ses outputs et des
outcomes et impacts
Ceux-ci se poursuivront-ils aprs le projet?
Si oui ou non, pourquoi?
6/29/15
73
7.5.Viabilit
Elle implique la viabilit institutionnelle,
organisationnelle et financire de linstitution
qui fait le projet, pendant et aprs son
financement et la viabilit conomique du
projet pour la collectivit.
6/29/15
74
6.Cohrence
Dans la conception originelle du programme, les
objectifs taient-ils (sont-ils) cohrents entre eux, les
activits prvues permettaient- elles d'atteindre les
objectifs oprationnels viss, les moyens prvus
permettaient-ils de raliser les activits envisages
dans les temps impartis ?
6/29/15
75
8.Normes dvaluation
Norme dutilit:
Les normes dutilit doivent
garantir quune valuation soit
oriente par les besoins de ses
utilisateurs en matire
dinformation. Ces normes sont
les suivantes :
Norme de faisabilit
Norme de convenance
Norme dexactitude
6/29/15
76
8.Normes dvaluation
Norme de faisabilit
Les normes de faisabilit doivent
garantir quune valuation soit
conduite de manire raliste,
rflchie,
respectueuse
des
sensibilits
et
efficace
en
fonction de son cot.
6/29/15
77
8.Normes dvaluation
Norme de convenance
Les normes de convenance
doivent garantir quune
valuation soit conduite
conformment aux rgles lgales
et thiques et en tenant dment
compte du bien de ceux qui
participent lvaluation comme
de ceux qui sont touchs par ses
rsultats
6/29/15
78
8.Normes dvaluation
Norme dexactitude
Les normes dexactitude doivent
garantir quune valuation
rvlera et transmettra une
information techniquement
exacte concernant les traits qui
dterminent la valeur du
programme en cours
dvaluation
6/29/15
79
9.Rapport dvaluation
Rsum Analytique :
Le rapport doit avoir un rsum
analytique, rdig comme un
document complet en soi, fournissant
les fondamentaux destins aux
dcideurs, concernant les gnralits,
les conclusions majeures, les
recommandations et les leons tires.
6/29/15
80
INTRODUCTION/CONTEXTE:
lintroduction explique pourquoi lvaluation
a t entreprise. Le cadre du projet faisant
lobjet de ltude en cours, en termes de
gographie, de politique, de secteurs et
dinstitutions, comme appropri. Une brve
explication relative au pourquoi et au
comment
de la ralisation du projet;
mettant laccent sur
les objectifs, les
groupes cibles, les volets, le financement,
la gestion, etc. une description des
6/29/15
81
mthodes dvaluation
est utilise.
Les Principaux Rsultats:Les rsultats
des valuations sont les rponses aux
questions souleves et slectionnes pour
lvaluation .Les informations pertinentes
pour appuyer les rsultats devraient tre
incluses dune manire qui ne compromet
pas les sources .Le rapport principal doit
tre relativement court .
N.B: Les principaux rsultats

doivent rpondre surtout aux
critres dvaluations
6/29/15
82
CONCLUSIONS
ET
RECOMMANDATIONS:
une
partie
substantielle
du
rapport
doit
tre
constitue par les principales conclusions
et recommandations. Celles-ci doivent tre
tayes par davantage dinformations
seulement dans la mesure du possible .Les
principales
conclusions
doivent
tre
fondes sur les valuations globales de
lefficience, de lefficacit, de limpact, de
la pertinence, de la cohrence et de la
durabilit.
Les
recommandations
6/29/15
83
principales
doivent
comporter
une
Leons tires: Les leons tires assurent le
lien entre les rsultats de lvaluation et les
objectifs futurs de lOrganisation.
ANNEXES: Les rsultats dtaills ,les Termes d
Rfrence ,litinraire de lquipe ,la liste des
personnes rencontres, et la liste des documents
utiliss doivent tre annexs? Les conclusions et
les recommandations du rapport principal doivent
avoir des rfrences se rapportant aux rsultats
dans les annexes.
6/29/15
84
10. Utilisation de
lvaluation
valuation
Recadrage
Rorientation
Confirmation
6/29/15
Arrt
85
LE PRINCIPE GENERAL De Suivi dun projet

Analyse des ralisations
par rapport aux Indicateurs
Input,Output, certains Outcome
du programme
Documents ou Outils
de rfrence du
programme
Document du projet
Cadre logique
Performance Management Plan
Budget du programme
Feed-Back sur les

interventions
oprationnelles
Projet
Documents ou Outils permettant de suivre

lavancement et dvaluer le processus
dexcution du programme
Rapports davancement priodiques

(men, trim, anul)
Rapports de suivi sur terrain
Rapport de revue ou dvaluation
du programme
Rapport financier
Rapports daudit
Feed-Back sur les

interventions
oprationnelles
Oprationnalisation du
programme
Documents ou outils de
gestion du projet
Plan de Travail Annuel (PTA)

Plan de Travail Trimestriel (PTT)
Analyse des carts entre

prvision-ralisation des activits
projetes annuellement
Analyse du processus
dexcution du programme
Plan de suivi-valuation
Budget annuel du programme
6/29/15
Plan dExcution des

Recommandations (PER)
86
LE PRINCIPE GENERAL Dvaluation dun projet

valuation de limpact par rapport
Indicateurs dimpact, dOutcome
Analyse de la conformit
des stratgies
par rapport aux objectifs
du programme
(pertinence, performance et succs)
Documents ou Outils
de rfrence du
programme
Feed-Back sur les

interventions
STRATEGIQUES
Document du projet
Cadre logique
Performance Management Plan
Budget du programme
Rapports davancement priodiques

(mensuel, trimestriel, annuel)
Rapports de suivi sur terrain
Rapport de revue ou dvaluation
du programme
Rapport financier
Rapports daudit
6/29/15
Rapports dvaluation
annuelle du programme
Rapport dvaluation mi-parcourt
Rapport dvaluation finale
Projet
Documents ou Outils
permettant de dvaluer du
programme
Documents ou Outils /
supports lvaluation
Plan de Travail Annuel (PTA)

Plan de Travail Trimestriel (PTT)
Plan de suivi-valuation
Plan dExcution des
Recommandations (PER)
87

Formation en Suivi-Evaluation Et Planification - Gar - 2012

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vision, mission, passion

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13.2 ANALYSE DES PROBLMES

Exemple danalyse de problme

13.3-ANALYSE DES SOLUTIONS/STRATEGIES

Exemple darbre solutions

13.4 RELATION ENTRE SOLUTION ET

Effets des problmes Objectif Gnral

13.5 Stratgie de projet

PERTINENCE (RELEVANCE): la stratgie correspond t-elle aux besoins de

EFFICACITE (EFFECTIVENESS): l output permet-il de produire loutcome

EFFICIENCE (EFFICIENCY): cot /efficacit sur la transformation des

COHERENCE (CONSISTENCY) : limpact attendu est il en cohrence avec

PERENNITE ( SUSTAINABILITY) : les bnfices acquis seront ils

CONDITIONS ET RISQUES (ASSUMPTIONS AND RISKS): identifer les

Rsum Etape de planification

Analyse des parties

Cadre Logique: a quoi a

Cadre Logique: a quoi a

Cadre Logique: quand

Cadre Logique: quand

Lors dune recherche de financements

En 2-3 pages maximum

Cadre Logique: la matrice

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