Performance Du Processus Comptabilité Fournisseurs PDF

Performance du processus
comptabilit fournisseurs :
les bonnes pratiques
Groupe de travail men par lAPDC Nord et lInstitut du Benchmarking
Edito
Dominique Castel-Raman
Prsidente, APDC Nord
William Nahum
Prsident, Acadmie des Sciences

et Techniques Comptables et Financires
La comptabilit fournisseurs a toujours constitu un levier de performance fort pour la fonction comptable en entreprise. Ses processus ont beaucoup
volu depuis 10 ans au gr des projets dvolution des organisations, de modernisation des outils (dploiement des ERP et dmatrialisation) ou
tout simplement pour respecter la rglementation (loi LME par exemple).
Une maturit vidente et un recul certain ont justifi une initiative conjointe de lAPDC Nord et de lInstitut du Benchmarking* : rassembler dans le
cadre dun groupe de travail les acteurs dune douzaine de grandes entreprises de cette rgion, qui ont chang lors de sept runions mensuelles,
pour mener une observation critique de leurs pratiques et ainsi comprendre les facteurs intrinsques de performance de la comptabilit fournisseurs.
Les conclusions de ces travaux, formalises sous la forme de bonnes pratiques, constituent sans aucun doute un document de rfrence qui
permettra lensemble des professionnels, comptables ou non, la recherche de leviers de performance, dy trouver la fois :
des fondamentaux sur lesquels lensemble des participants se sont accords
des ides innovantes pour profiter au mieux des technologies disponibles
des propositions concrtes pour lamlioration du processus
A travers ce document, vritable creuset de propositions, le lecteur est galement invit prendre du recul sur sa propre ralit. Car lun des
principaux enseignements de ce groupe est aussi daccepter la diversit des choix dorganisation, qui bien souvent sont dicts par les modles et
cultures dentreprises eux-mmes.
Ces choix dorganisation ont du SENS dans leur contexte, ils rpondent des objectifs de performance dont les facettes sont galement plurielles,
dpassant largement les seuls enjeux de productivit, bien trop limitative lorsquon parle de performance. Il appartient prsent chacun dentre
vous de trouver son propre chemin et dcouvrir ou redcouvrir les cls de la performance dune activit trop souvent banalise, qui en ralit dvoile
une trs grande richesse pour des niveaux de performance variables propres au contexte de chaque entreprise.
La plupart des entreprises, qui ont cherch optimiser leur comptabilit fournisseurs, pour certaines par des approches particulirement structures,
ont sans doute atteint un niveau de maturit lev, port en particulier par les nouvelles technologies modifiant sensiblement le mtier de comptable.
Mais il apparat tout aussi clairement que laccompagnement des hommes et des femmes, qui animent ce processus au quotidien, constituera sans
doute un enjeu fort pour les prochaines annes.
Nous remercions chaleureusement les deux animateurs de ce groupe de travail, Nicolas Charlet et David Leclercq, ainsi que lensemble des
participants qui ont contribu au succs de ce benchmarking en se mobilisant assidument et avec beaucoup de convivialit.
*LInstitut du Benchmarking est un dpartement de l'Academie des Sciences et Techniques Comptables et Financires
APDC Nord/Institut du Benchmarking
Tmoignages
Le groupe de benchmarking sur la performance des processus de comptabilit fournisseurs a t riche en
partages de bonnes pratiques entre professionnels comptables et financiers de la rgion Nord. Les mtiers et les
organisations des entreprises participantes diffrent certes souvent, mais nous sommes en ralit tous confronts aux
mmes enjeux de performance, danimation, et de matrise des risques de ces processus. Les rencontres ont notamment t pour Leroy Merlin loccasion dune mise en rflexion sur le pilotage de la fonction au travers dindicateurs et
tableaux de bord.

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Etienne Lesage - Directeur Administratif & Comptable - Leroy Merlin France
Participer au groupe de benchmark nous a permis de dcouvrir quau-del de nos diffrences de taille, de stratgie
et dorganisation existaient des proccupations communes sur un sujet au cur de lactivit comptable. En toute
transparence et dans une grande convivialit, les changes ont t riches, constructifs et source de nombreuses ides
pratiques, dont certaines pourront tre mises en oeuvre rapidement.

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Hlne Pattyn - Responsable consolidation et audit comptable - Promod
Jai choisi il y a plus dun an de rejoindre le bureau de lAPDC Nord et contribuer ainsi sa cration pour favoriser le
dveloppement des changes dexpriences entre professionnels comptables de la rgion. Ce groupe de travail sur
la performance de la comptabilit fournisseurs est pour moi une des illustrations concrtes des apports de lassociation. En tant que co-animateur du groupe, jai particulirement apprci limplication de chacun des participants, leur
rgularit et la qualit de nos changes, marqus par la richesse, louverture, la transparence et la convivialit: je tiens
tous les remercier pour tout ce quils ont apport au groupe.

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Nicolas Charlet - Directeur Comptable - Redcats Senior Brands & Children and Family Brands
"
"
"
1 Objectifs, composition et mthodologie du groupe de travail
Sommaire
1.
Objectifs, composition et mthodologie du groupe de travail
2.
Modle dentreprise et modles dorganisation de la comptabilit fournisseurs
10
3.
Rles et responsabilits
12
3.1. Dfinition du processus comptabilit fournisseur

3.2. Responsabilit du processus comptabilit fournisseur

4.

Organisation de la comptabilit fournisseurs
14
4.1. Choix dun modle dorganisation : centralisation et/ou dcentralisation

4.2. Dclinaison pour le processus comptabilit fournisseur
4.3. Mise en uvre dune dmarche de cration de valeur
4.4. Organisation du service comptabilit fournisseurs

5.
Performance du processus comptabilit fournisseur
5.1. Gestion du rfrentiel fournisseur

5.2. Engagement de dpenses
5.3. Traitement de facture
5.4. Contrle facture
5.5. Paiement
5.6. Analyse des comptes
6.
Indicateurs de pilotage
6.1. Pourquoi des indicateurs ?

6.2. Quelques indicateurs de pilotage de la performance
6.3. Construction du tableau de bord du processus comptabilit fournisseur
7.
Evolution des comptences
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Votre comptabilit fournisseurs est-elle performante? Quelles sont les tendances et les meilleures pratiques qui mergent dans les entreprises ?
Quels en sont les impacts pour les quipes et comment les y accompagner ? Comment aller plus loin ? telles sont les questions auxquelles lAPDC
Nord a souhait apporter des rponses.
Pour ce faire, lassociation a runi des professionnels, issus dentreprises de dimension internationale et de secteurs dactivits diffrents toutes
implantes dans la rgion Nord Pas de Calais, et sest appuye sur tout le savoir-faire de lInstitut du Benchmarking pour les amener confronter leurs
expriences et identifier les pratiques les plus performantes en comptabilit fournisseurs.
Un objectif ambitieux pour une activit comptable en pleine transformation, depuis une quinzaine dannes, porte par des enjeux de productivit,
bouscule par des ERP modifiant sensiblement le primtre dintervention du comptable, contrainte de faire voluer ses mthodes de travail pour intgrer
de nouvelles technologies structurantes (dmatrialisation des factures, de lengagement de dpenses, des paiements), tout en accompagnant le
changement pour assurer galement la transformation des quipes comptables peu prdisposes une telle destine.
Le temps tait donc venu de comprendre ltendue des volutions en matire de comptabilit fournisseurs en comparant les chemins parcourus
par des entreprises plus habitues changer sur des questions techniques de normalisation comptable, que sur la performance des processus
organisationnels.
Compos de douze entreprises, le groupe de travail sest enrichi, au fil des sances, dexperts de la comptabilit fournisseurs pour constituer une
vritable quipe porteuse dune ambition dont la convivialit et la motivation durant six mois expliquent largement la qualit des enseignements et le
succs de ce projet.
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Le groupe a t co-anim par Nicolas CHARLET, Directeur Comptable, Redcats Senior Brands & Children and Family Brands, et David LECLERCQ,
Vice-Prsident de lInstitut du Benchmarking et Prsident du cabinet ENODIA.
Nicolas CHARLET
Directeur Comptabile, Redcats Senior Brands & Children and Family Brands

7.1. Pourquoi faire voluer les comptences ?

7.2. Mettre en place une GPEC

8.
9.
10.
Glossaire

Prsentation des institutions lorigine de ce cahier
Notes

Performance du processus comptabilit fournisseurs : les bonnes pratiques
David LECLERCQ
Vice - Prsident de lInstitut du Benchmarking
Prsident du cabinet ENODIA
Composition du groupe de Benchmarking

ADEO SERVICES
Tanguy DELDICQUE
Responsable procdures et mthodes
Direction comptable
ARC INTERNATIONAL
Christophe BLASCZYK
Directeur Comptable Adjoint
ARCELOR MITTAL
Patrick ARMENOULT
SAP / FI - CO Manager
AUCHAN FRANCE
Jean-Claude DE SCHROODER
Directeur Administratif et Comptable
AUCHAN FRANCE
Tristan DAVER
Responsable CSP Fournisseurs
BONDUELLE
Andr DELSINNE
Directeur Comptabilit et Gestion des
Risques
LYRECO
Virginie MOREAU
Responsable du contrle de gestion Groupe
LYRECO
David EXPOSTA
Chef Comptable France
LYRECO
Jean-Yves ALLAEYS
Superviseur comptabilit Auxiliaire
VEOLIA
Anne-Charlotte BRACQ
Directeur CSP Lille
LEROY MERLIN France

Etienne LESAGE
Directeur Administratif et Comptable
DECATHLON France
Laurent BOUILLAT
Directeur Comptable
LEROY MERLIN France

Philippe LIEVRE
Responsable des relations financires fournisseurs
ERDF / GrDF
Marie-Claire LECLERCQ
Adjoint au Directeur - Pilote Processus Fournisseurs
Unit Comptable Nationale
LEROY MERLIN France

Emmanuel LEGRY
Responsable Gestion des systmes
dinformation comptables
Par ailleurs, Rgis Gitareau, Directeur du Centre de Services Partags de Sodexo France, a bien voulu nous rejoindre lors dune des sances pour
nous faire part de son exprience.
A livre ouvert, les sances de travail se sont tales de mars octobre 2011 raison dune demi-journe intense dchanges par mois. Des
changes rythms par les retours dexprience de ces entreprises, expliquant et justifiant leurs choix en matire de comptabilit fournisseurs.
Tous les membres du groupe ont adhr aux dispositions du code de conduite du benchmarking, notamment celles concernant la
cooptation et la confidentialit. Les membres se devaient ainsi de parler avec autorit de leur exprience au sein de leur entreprise.
PROMOD
Hlne PATTYN
Responsable Consolidation
et Audit Comptable
Des sances de travail galement rythmes par des dbats souvent anims sur les pratiques exposes, pour dgager des bonnes pratiques vers
lesquelles lensemble des participants ont accept de converger ou pas, en acceptant ainsi dans quelques cas une certaine pluralit. En effet, le
benchmarking ne sintresse lensemble des solutions possibles que pour autant quelles soient vrifies par lexprience, la communaut des
participants les qualifie pour retenir celles qui apportent une valeur ajoute optimale : les bonnes pratiques.
PROMOD
Thierry VANALDERWERELT
Responsable Comptable
Ces bonnes pratiques ont t consignes au fil des sances pour constituer lossature de ce dossier que les participants ont dcid de porter
la connaissance du plus grand nombre, avec une trs grande ouverture qui reflte parfaitement ltat desprit dans lequel les travaux ont eu lieu.
Lensemble de ces bonnes pratiques constitue ainsi un rfrentiel permettant chacun de trouver des ides, des leviers pouvant clairer les principaux
choix en matire de comptabilit fournisseurs.
REDCATS SENIOR BRANDS

Hugues COUQUE
Responsable Comptabilit
Fournisseurs
Le lecteur dcouvrira travers la lecture de ce dossier un creuset, qui nous lesprons satisfera sa rflexion, ainsi que les participants eux-mmes,
qui travers les changes ont galement pu prendre du recul et revisiter leurs propres pratiques. Des participants qui ont sans doute t les
premiers surpris par un processus a priori banalis, mais qui en ralit a dvoil beaucoup de varit et une trs grande richesse.
BONDUELLE
Marie-Pascale PRESSON
Responsable CSP Fournisseurs France
Comme toute synthse, le groupe de travail a souhait reflter le plus fidlement possible les enseignements des travaux. Pour autant, ce dossier ne
saurait remplacer la richesse des changes en sance, dont seuls les participants pourront rellement tmoigner de ce quils auront vcu.
2 Modle dentreprise et modles dorganisation de la
comptabilit fournisseurs
Les retours dexpriences des entreprises participantes mettent en exergue des modles dorganisation de la comptabilit fournisseur trs diffrents :
dcentralisation au plus prs du terrain, centralisation avec ou sans CSP, partielle ou totale
Ces modles dorganisation sont trs souvent imposs par le modle dentreprise qui porte tant la culture que la stratgie elle-mme, dpassant ainsi
largement la question du choix dune organisation en matire de comptabilit fournisseurs.
Bien sr cette pluralit des modles dorganisation rendait plus complexe lobjectif poursuivi par le groupe de travail : apprcier la performance de la
comptabilit fournisseurs pour des modles dorganisation pluriels et des modles dentreprise bien singuliers. Pour cette raison, il a t difficile de
comparer les performances des diffrents modles en fonction de critres quantitatifs et donc a priori objectifs tels que le nombre de factures traites
par comptable, ratio cot/chiffre daffaires, etc
Lapproche processus facilite en effet :

le dcloisonnement des perceptions ainsi quune vision transversale

la localisation des points cls comparer

la constitution dun rfrentiel commun
Pour ces raisons, le prsent rapport sattache dans un premier temps (chapitre 3) traiter du primtre de la comptabilit fournisseurs ainsi que des
rles et responsabilits associs.
Le chapitre 4 traite de lorganisation de la comptabilit fournisseurs illustrant un large champ des possibilits pour organiser avec efficience le
processus.
Tous ces modles ont du SENS dans leurs contextes respectifs, ils rpondent des enjeux business et refltent pleinement la culture dentreprise. Ils
influencent galement sensiblement le partage des rles et responsabilits tout au long du processus comptabilit fournisseurs, mme si l encore, et
pour un modle donn, des choix organisationnels bien singuliers sont observs.
Le chapitre 5 expose les leviers et axes de performance au sein du processus comptabilit fournisseurs. Le groupe de travail sest attach
apprhender un terrain de jeu trs intressant pour le management comptable, qui a bien souvent tonn les participants eux-mmes sur un processus
a priori banalis, mais qui en ralit a dvoil une varit qui a suscit des dbats anims et cordiaux au fil des sances
Il est ainsi rapidement apparu que ce partage des rles et responsabilits en matire de comptabilit fournisseurs ncessitait une grille de lecture
complexe pour comprendre une organisation comptable qui traduit aussi bien le modle dentreprise, la stratgie et la culture managriale que les
objectifs poursuivis par le management comptable en matire de performance (qualit, satisfaction client, bien-tre au travail, productivit) pour un
terrain de jeu balis galement par les obligations rglementaires et de contrle interne.
Le chapitre 6 est ddi la mesure de la performance qualitative et quantitative de la comptabilit fournisseur via les indicateurs. Cette partie prsente
une grande richesse en reprenant lessentiel des indicateurs des entreprises membres du groupe de travail, constitue ainsi une source dinspiration
utile pour le lecteur.
Le groupe de travail a donc dabord recherch le meilleur prisme qui laffranchisse de ces difficults apparentes, pour comparer sereinement les
bonnes pratiques concourant la performance de la comptabilit fournisseurs.
Enfin, le chapitre 7 est consacr laccompagnement des quipes dans lvolution de leurs comptences.
Rapidement, il a t accept que lun des piliers de cette comparaison est bien la notion de processus ; lment le plus stable dune organisation, et
rendant possible la comparaison entre plusieurs entreprises. En effet, le processus se droule en traversant les diffrentes fonctions de lentreprise et
ce indpendamment du type dorganisation adapte.
Il sagissait l dun consensus essentiel pour poursuivre les travaux, qui rejoignait parfaitement la technique de benchmarking que souhaitait dvelopper
lInstitut du Benchmarking avec lensemble des participants sous lgide de lAPDC Nord.
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3 Rles et responsabilits

E
BOANTIQNUE
PR
3.1. Dfinition du processus comptabilit fournisseurs
Caractriser le processus comptabilit fournisseurs impose dabord de saffranchir de lorganisation pour identifier lensemble des activits participant
la comptabilit fournisseurs, quelles soient ou non de la responsabilit de la fonction comptable.
Pour mmoire, un processus se caractrise par : des lments entrants des lments de sortie, conformes des critres dacceptation un
caractre reproductible / rptitif, une valeur ajoute.
Un premier niveau de reprsentation possible du processus est den dlimiter les contours pour mieux en comprendre la finalit, le sens quil porte
ainsi que ses lments contribuant la cration de valeur pour lentreprise. Il sagit de la chane de valeur du processus comptabilit fournisseurs.
Gestion
rfrentiel
Gestion du
compte
fournisseur
Suivi
fournisseurs
risques
Engagement
de dpense
Demande
dachat /
Commande
Imputation
analytique
Traitement
de facture
Rception
courrier
Contrle
facture
Rappro
cde/facture
Bon payer
Paiement
Mise en
paiement
Contrle
dlai
paiement
Analyse des
comptes
Lettrage
Analyses
bilancielles
Enregistrement
facture
Archivage
facture
Gestion des
litiges
Traitement
des relances
Justification de la pratique: La dsignation dun responsable de processus constitue galement un signe

fort de la volont de dsenclaver des fonctionnements trop souvent en silo. Elment fondateur dune
dmarche processus, le propritaire de processus est en lgitimit sur lensemble du processus pour en
dfinir les principes et les rgles de fonctionnement, ainsi que les contributions attendues de chacun pour
optimiser la cration de valeur. La responsabilit du responsable de processus est aussi de dpasser les
intrts parfois antagonistes des fonctions pouvant avoir des objectifs contradictoires pour rechercher loptimisation de son processus sans parti pris organisationnel et dcisionnel. Vritable radar pour le pilotage
des flux conomiques, la comptabilit fournisseurs dispose dun positionnement privilgi pour animer ce
processus et en rechercher le niveau de qualit optimum.
La recherche dun optimum est le point cl dun quilibre trouver entre dune part la qualit attendue du processus,
la satisfaction des clients et le niveau de contrle souhait et dautre part une minimisation des cots, voire
lacceptation dun certain niveau de risque.
Il est donc essentiel de comprendre les motivations / les objectifs des responsables comptables, pour
optimiser et mettre en mouvement leur organisation, qui concourent la recherche dune performance
optimale. Sans tre exhaustif, le groupe de travail a retenu les points dancrage suivants:
Qualit: comptable, relation fournisseurs, processus (animation globale)
Satisfaction des clients : achats, oprationnels, fournisseurs et contrle de gestion
Bien-tre au travail et recentrage de lnergie des quipes sur un travail valeur ajoute pour lentreprise
Optimisation du processus pour gagner en productivit
Obligations rglementaires
Contrle interne
Rception
Contrle
juridique
Mettre en place un process owner pour clairement faire apparatre une responsabilit transversale au-del des
contingences
hirarchiques.

La dclinaison de cette chane de la valeur au niveau des tches

du processus a permis la comparaison des organisations exposes
par les participants au groupe de travail.
La recherche dun niveau de performance optimum repose sur la mise en uvre dune dmarche de cration
de valeur.
3.2. Responsabilit du processus comptabilit fournisseurs
ADEO SERVICES runit les structures communes au service des entreprises
Il apparat clairement que le processus comptabilit fournisseurs ne peut tre limit aux seules tches directement prises en charge par les
quipes comptables. Ce processus transverse implique plusieurs fonctions au sein de lentreprise: les achats, le contrle de gestion, loprationnel
(consommateur et responsable budgtaire), le risk management, la trsorerie
Cest pourquoi la performance de la comptabilit fournisseurs doit tre mesure laune du processus comptabilit fournisseurs dans son ensemble.
Seule une vision globale des ressources engages tout au long du processus, permet den apprcier la pertinence, la qualit, lefficacit, lquilibre des
comptences affectes ou encore le niveau de contrle interne.
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Justification de la pratique: La comptabilit fournisseurs, en qualit de responsable du processus, doit

analyser lensemble des activits comptabilit fournisseurs en associant les autres fonctions de lentreprise
impliques pour:
Positionner les tches au meilleur endroit (principe de subsidiarit), en acceptant ainsi que des tches a
priori comptables soient portes par des fonctions amont (les ERP contraignent souvent dans ce sens) et
inversement
Equilibrer et fdrer les contributions des diffrentes fonctions impliques
Organiser le bon niveau de contrle interne, ce qui bien souvent revient davantage centrer la comptabilit fournisseurs sur des tches de contrle plus forte valeur ajoute, dlaissant les tches de production,
dont lautomatisation a t sacralise par lERP
Animer et piloter la qualit du processus travers des indicateurs de performance.
13
4 Organisation de la comptabilit fournisseurs
Les pratiques observes semblent opposer deux modles dorganisation trs diffrents :

Modle dorganisation dcentralis,

Modle dorganisation centralis, Centre de Services Partags par exemple.
La dclinaison de ces fondamentaux pour le processus comptabilit fournisseurs a permis au groupe de travail de proposer une recommandation
dorganisation pour les principales activits.
En premire lecture, il est vrai que lorganisation dpend fortement du modle dentreprise qui encadre largement le champ des possibles. On
constate donc des pratiques prsentant la fois une grande varit des primtres de la comptabilit fournisseurs et du niveau de centralisation
/ dcentralisation. Par ailleurs, on observe le plus souvent que lorganisation fonctionnelle du processus comptabilit fournisseurs est bien de la
responsabilit du mtier comptable
4.2. Dclinaison pour le processus comptabilit fournisseurs
4.1. Choix dun modle dorganisation: centralisation et/ou dcentralisation
Ainsi, pour apprhender les organisations possibles dune comptabilit fournisseurs, il convient dabord de prciser les activits qui par nature pourront
tre centralises ou au contraire dcentralises, indpendamment du modle dentreprise.
Pour cela, le groupe de travail a souhait rappeler les avantages et inconvnients dune centralisation / dcentralisation de la comptabilit fournisseurs
dans son ensemble ou de certaines activits seulement.
Dcentralisation
Centralisation
Avantages
Avantages
Place la fonction comptable en proximit des oprationnels (au plus proche du

terrain)
Facilite le contrepouvoir
Constitue un relais des contrleurs de gestion mtiers
Entretient une richesse du mtier dans son contenu
Garantit une certaine polyvalence et de lautonomie
Apporte davantage de ractivit pour appliquer les changements rglementaires

Facilite la massification des traitements et donc la productivit
Permet une homognit dans le fonctionnement
Facilite un passage dune gestion des carrires une gestion des comptences
Contribue une meilleure visibilit (reconnaissance de la comptabilit fournisseurs comme une fonction vis--vis de tous)
Dveloppe le sentiment dappartenance la filire comptable
Amliore les indicateurs de mise jour de la comptabilit fournisseurs
Inconvnients
Inconvnients
Qualit comptable non homogne dans toutes les entits de lentreprise,

notamment pour le suivi des comptes de tiers =>en contrepartie: ncessit
dune animation transverse forte: missions sur site, revues de comptes de tiers
par les comptables
Provoque un appauvrissement des tches

Entraine un loignement vis--vis de loprationnel voire une moindre connaissance du mtier de lentreprise
Gestion du rfrentiel Fournisseurs

Cration du compte fournisseur
Dblocage du compte
Gestion/Modification du RIB
Suivi des fournisseurs risques
Engagement de dpense
Commande
Imputation analytique
Rception bien/service
Traitement de facture
Rception courrier
Enregistrement
Contrle juridique
Archivage
Centralisation
Dcentralisation
Centralisation
Contrle facture
Rappro cde / facture

Bon payer
Gestion des litiges
Traitement des relances
Paiement
Mise en paiement
Contrle dlai de paiement
Centralisation /Dcentralisation
Centralisation
Analyse des comptes
Lettrage (contrle)
Analyses bilancielles
Centralisation /Dcentralisation
NB: Les bonnes pratiques chacune des tapes du processus sont recenses dans le chapitre 5 du document.
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E
BOANTIQNUE
PR
Les activits de gestion du rfrentiel fournisseur, de traitement de factures et de paiement doivent de prfrence
tre centralises quel que soit le modle dentreprise, alors que lengagement de dpense doit par essence tre
ralis au plus prs du terrain ct oprationnel.
E
BONTIQNUE
PRA
La centralisation de la gestion du rfrentiel fournisseur ressort comme le moyen dassurer une slection
des fournisseurs conforme la politique dachat de lentreprise, le contrle de la sant financire du fournisseur et les conditions de paiement, ainsi quun bon niveau de qualit et une homognit du rfrentiel.
Un traitement des factures centralis, en particulier pour leur rception et leur enregistrement, est jug plus
pertinent pour la fois:

assurer un enregistrement exhaustif, ce qui scurise la qualit des comptes et du suivi des

dpenses ainsi que la capacit de lentreprise pouvoir payer dans les dlais,

runir plus facilement les conditions dune bonne productivit de ces tches. La centralisation

de ces tapes de traitement est mme troitement lie un processus dmatrialis,

simplifier la numrisation des factures et leur restitution via une application ddie.
Quelle valeur ajoute pour lentreprise?

Cette activit est-elle bien positionne dans lentreprise?
Peut-on optimiser le processus? (dans son ensemble et pas seulement la partie comptabilit fournisseurs. Par exemple: rduction du nombre de factures fournisseurs de frais gnraux par un travail sur les
30 fournisseurs qui reprsentent 60% du volume, ou automatisation des flux entre S.I achats amont et S.I
compta fournisseurs)
Quel niveau de comptence requis pour effectuer cette activit?
Pour guider cette analyse, plusieurs dimensions peuvent tre apprhendes:

1/ Le niveau de valeur ajoute:

des tches valeur ajoute faible: ouverture courrier, classement, archivage, enregistrement

du pied de facture, ressaisie des donnes achats issues de SI priphriques la compta fournis

seurs (ex outil de gestion commerciale),

des tches valeur ajoute plus leve: imputation, contrle formel, gestion des carts quantits

ou prix et demandes davoirs, gestion des relances, mission des paiements, analyse des comptes.
Le traitement des carts factures parait pouvoir tre effectu selon deux logiques diffrentes:

lune, centralisatrice, ayant plutt vocation dcharger les oprationnels de tches administratives,

lautre, dcentralise, considrant que les oprationnels sont plus mme de juger de la

correction apporter (demande davoir ou acceptation de lcart et correction interne).
Une centralisation de la gestion des paiements, tout en tant accompagne dune sparation des tches,
est la rponse la plus adapte la prvention des fraudes. Elle permet datteindre un bon niveau de
productivit sur des tches trs administratives, pour lesquelles les oprationnels nauraient pas de valeur
ajoute. Il sagit l dun cadre de travail qui pourra bien videmment tre apprci au regard du contexte
de chaque entreprise pouvant justifier des choix diffrents. Il permettra galement une analyse au niveau
le plus fin des tches constitutives du processus. Pour cela, le professionnel comptable pourra utilement
sappuyer sur une dmarche de cration de valeur.
2/ La nature des tches:

tches caractre trs administratif et comptable: ouverture courrier, classement, archivage,

enregistrement du pied de facture, imputation, contrle formel, mission des paiements,

tches pour lesquelles le regard oprationnel/commercial a son intrt: gestion des carts

quantits ou prix et demandes davoirs, gestion des relances,

tches automatisables entre S.I achats amont et S.I compta fournisseurs (ex lignes dachats
dclarer au titre de la D.E.B, mise jour des prix ou quantits dans les outils de gestion commerciale

suite traitement des litiges).
4.3. Mise en uvre dune dmarche de cration de valeur
La recherche permanente de cration de valeur doit rester au centre de toute optimisation.
Certaines activits pourront tre portes par des services amont pour accrotre la cration de valeur du processus dans son ensemble (ou inversement), ce qui aura un impact direct sur le primtre dintervention de la
comptabilit fournisseurs (exemples: le traitement des litiges et le contrle facture).
4.3.1 Une dmarche simple de cration de valeur: le bon sens avant tout
Des dmarches simples (recensement des tches manuelles / automatises, volume / priodicit, valeur ajoute pour le client / obligation lgale /
tches communes avec dautres mtiers) permettent didentifier les forces et faiblesses, les gisements damlioration et ce quel que soit le modle
dorganisation, CSP ou non, notamment pour identifier les tches comptables proches du cur de mtier des fonctions priphriques.
Une dmarche de cration de valeur aide le management comptable positionner au mieux les diffrentes
activits du processus au sein de lorganisation, travers un certain nombre de questionnements pour chacune
des activits:
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Il sagit l dune modification substantielle qui modifie le contenu mme du travail de comptable, pouvant
le positionner davantage dans un rle de contrle, ce qui nest pas sans consquence sur le niveau de
comptence du personnel.
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BOANTIQNUE
PR
4.3.2. Une dmarche structure: le Lean Management
Dvelopper des dmarches structures pour crer davantage de valeur tout au long du processus comptabilit
fournisseurs, en particulier le Lean Management mis en uvre par certaines entreprises.
E
BOANTIQNUE
PR
Justification de la pratique : Dans ce cas, lorganisation pourra par exemple tre structure autour de ples
de comptences: Lecture Automatise de Documents/scanning, relations fournisseurs, saisie
Les entreprises privilgiant la motivation des collaborateurs pour prenniser les comptences en les fidlisant et/
ou la qualit de la relation fournisseur adopteront davantage une organisation du service par type de fournisseurs
ou dachats ou par socit juridique ou au plus prs du terrain sans spcialisation dans le cadre dun modle
dentreprise dcentralis.
Tout dabord, les fondamentaux du Lean Management:

La Valeur Ajoute est dfinie du point de vue du client (=> collecte de la Voix du Client)
Identification des chanes de valeur et limination de tous les gaspillages afin de crer un flux continu
de produit
Implication et responsabilisation des salaris dans la conduite des amliorations
Dclenchement du flux de valeur la demande client
Amlioration en continu en visant la perfection
Justification de la pratique

Interlocuteur unique pour les demandes externes ou internes,

Suivi plus continu de chaque compte fournisseur,

Plus grande motivation des comptables, non spcialiss par opration (ex : enregistrement vs

paiement).
A noter que ce choix dorganisation a un impact direct sur la gestion des comptences mettre en uvre.
Lanalyse de valeur est segmente en 3 types:

Les 3 types de Valeur ajoute d'une
entreprise
Valeur
Ajoute
entreprise
Ce que lentreprise met
en uvre pour raliser
des activits valeur
ajoute
La ralit est toujours un quilibre entre ces deux points, en interaction forte avec les niveaux de comptence
des quipes.
Ce que le client nest pas

prt payer et dont
lentreprise peut se
passer, ce qui signifie
identifier les gaspillages
et chercher les rduire
Non Valeur
Ajoute
(Gaspillages)
Les modles dorganisation tendent essayer de trouver le meilleur compromis pour intgrer deux bonnes
pratiques qui peuvent paratre antagonistes, mais quil convient toujours en pratique de concilier pour trouver le
meilleur quilibre.
Les entreprises portant avant tout leur effort sur la recherche de productivit auront tendance parcelliser le plus
possible les tches pour spcialiser les postes, sous rserve bien videmment des volumes.
Il ne sagit pas ici dexpliquer les modalits de mise en uvre dune telle dmarche, la littrature sur le sujet
renseignera utilement le lecteur qui souhaiterait en savoir davantage. En revanche, le groupe de travail a
souhait insister sur quelques points saillants intrinsques la mthode du Lean Management, qui constituent autant de bonnes pratiques en vue de loptimisation du processus comptabilit fournisseurs.
Valeur
Ajoute
Client
4.4. Organisation du service comptabilit fournisseurs
Pour un primtre donn, lorganisation du service comptabilit fournisseurs proprement parler reflte avant tout une approche managriale et les
objectifs poursuivis.
Les enjeux dune telle dmarche peuvent tre exposs de la faon suivante:
Promouvoir un changement de culture durable permettant de valoriser la recherche de performance
auprs de lensemble des collaborateurs
Dvelopper les comptences de lensemble des collaborateurs pour leur permettre dutiliser des nouvelles techniques gestion, rsolution de problmes, SI
Utiliser des mthodes damlioration par perces pour optimiser les processus en supprimant tout gaspillage et en matrisant la qualit du produit livr avec la mthode Lean
Organiser et instrumenter la mesure de la performance pour la grer au plus prs du terrain
Ce que le client est prt

payer, ce qui signifie
pour lentreprise dtre
en ligne avec les
attentes du client
Quel que soit lorganisation retenue, la polyvalence des effectifs est un lment cl pour le bon fonctionnement
du service.
Le Lean Management
distingue 7 types de
gaspillages purs :
- La surproduction
- Le transport
- Lattente
- La manipulation
- Les stocks
- Les rebuts
- La sur-transformation
18
19
5 Performance du processus comptabilit fournisseurs
E
BOANTIQNUE
PR
5.1. Gestion du rfrentiel fournisseur
5.1.2. Suivi des fournisseurs risques
Les entreprises confient le plus souvent ce suivi lactivit Risk Management.
La gestion du rfrentiel fournisseur doit tre centralise dans lentreprise quand bien mme diffrentes responsabilits peuvent tre portes de faon distincte par lorganisation en place, dans le respect des principes de
sparation de fonction.
Plusieurs types de risquesdoivent tre apprhends :

risque de non-prennit du fournisseur,
risque dimpay : non recouvrement davoirs ou dautres crances, sans doute plus particulirement sensible dans les entreprises ayant une
pratique de marges arrires dveloppe,
risque dobligation double paiement suite la dfaillance dun fournisseur: loi Gayssot, cession de crance.
En pratique, les responsabilits sont portes par les achats pour certaines activits et par la comptabilit
fournisseurs pour dautres.
Un rfrentiel unique et commun avec un seul et mme identifiant pour lensemble des socits / pays au sein
dun mme groupe.
E
BOANTIQNUE
La comptabilit fournisseurs joue un rle dalerte, qui contribue garantir la qualit du rfrentiel.
5.1.1. Cration des comptes fournisseurs / dblocage du compte / gestion et

modification des coordonnes bancaires
PR
Assurer un suivi systmatique du risque fournisseur, suivi et relance des fournisseurs dbiteurs.
Le processus mettre en place peut reposer sur une dfinition dencours et un suivi dalertes type Coface pour
les plus gros fournisseurs (analyse journalire des modifications de notation ralises par la Coface) ou les plus
stratgiques.
Les pratiques observes sont plurielles, chacune faisant sens dans son contexte. Lessentiel est de prserver une sparation de fonction satisfaisante
en rponse aux exigences de contrle interne.
E
BONNUE
PRATIQ
Assurer une sparation des tches au moins pour la gestion des coordonnes bancaires. Cette sparation des
tches est encore davantage incarne lorsque des services distincts sont responsabiliss sur lensemble de la
gestion du compte fournisseur.
Illustration: La cration de compte pourra tre prise en charge par la comptabilit fournisseurs, quel que
soit le type dachats, mais cest la trsorerie qui saisira les coordonnes bancaires, sans accs aux saisies
comptables et la cration des paiements.
Quel que soit le dispositif en place, le risque zro nexiste pas, notamment en cas de collusion. La cration
de compte peut aussi tre porte par une autre fonction, par exemple : Controling (Contrle financier ou
Contrle de gestion), achats, risque management ou quipe ddie au sein du service comptabilit fournisseurs.
5.2. Engagement de dpenses

5.2.1. Commande / rception bien et service
Les pratiques sont convergentes sur les marchandises autour dun processus classique de commande et rception via lERP.
En revanche, le traitement des frais gnraux a suscit de nombreux changes entre les participants, 2 pratiques sont observes:
Un processus identique aux marchandises avec engagement de dpenses mme sil apparat contraignant (importance du bon de commande
lors du contrle facture),
Un processus sans engagement de dpenses ERP, soutenu par un work flow, mais qui contraint ensuite un circuit dapprobation lourd,
notamment pour lobtention de deux signatures lorsquelles sont requises par le contrle interne.
Assurer une centralisation du blocage / dblocage du compte fournisseur : dont dpend directement la possible
mise en paiement).
A dfaut, il est intressant pour le service comptable de proposer la prise en charge de cette activit, cratrice
de valeur pour lentreprise.
20
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E
BOANTIQNUE
PR
Les frais gnraux doivent faire lobjet dun circuit dengagement de dpenses au mme titre que les marchandises. A dfaut de numro de commande, la facture est renvoye au fournisseur.
Justification de la pratique: Il sagit dun objectif qui doit tre clairement annonc et poursuivi pour duquer
dans le temps les fournisseurs quand bien mme les dbuts sont difficiles et coteux, au risque galement
de complexifier sensiblement le processus. Cette dmarche doit tre mene de concert avec les achats.
E
BOANTIQNUE
PR
Afin de fluidifier le processus de commande, prvoir un work flow de validation hirarchique.
Instaurer une pr facturation pour certains achats, obligeant ainsi le fournisseur transmettre une facture portant
le numro de pr facture (et non de commande).
Centraliser de prfrence la gestion des commandes et des demandes dachats au sein dun service achats pour
scuriser le contrle au regard des conditions de rfrencement notamment.
Mettre en place une charte du bien factur prcisant lensemble des points devant tre respects par les
fournisseurs (donnes attendues, process de traitement) puis circulariser les fournisseurs pour la diffuser.
Dvelopper un circuit qui assure une intgration dans lERP la plus rapide possible. Il convient dviter un circuit
de work flow lourd/complexe pour des raisons dautorisation de dpenses qui pourrait mettre en difficult le
respect des conditions de paiement.
Mettre en place une hotline pour accompagner mais aussi relancer les fournisseurs dans le cadre de la mise en
uvre de cette charte.
PRA
5.3.1. Rception facture
Justification de la pratique: Cette pratique limite le nombre de factures notamment pour certains achats
(ex. quincaillerie) qui gnrent beaucoup de commandes de faibles montants, qui sont alors regroupes
dans une seule et mme pr facture selon un rythme prdfini. Cela permet aussi dassurer au maximum
que les factures reues seront conformes ce qui est attendu, et par l-mme de rduire le nombre de
litiges traiter. Cela peut aussi tre vu comme un service rendre au fournisseur, dans une logique de
partenariat.
Drogatoire : Il est possible daccepter dans certaines conditions de droger lengagement de dpenses
avec bon de commande pour certains flux / fournisseurs prdfinis (paramtrage des comptes fournisseurs pour
lesquels le code commande nest pas obligatoire).
E
BONTIQNUE
5.3. Traitement de facture
Rceptionner les factures en un lieu unique par la comptabilit fournisseurs pour garantir lexhaustivit des enregistrements et un dlai de traitement rapide (respect des dispositions LME).
Cette centralisation peut avoir lieu chez un prestataire de scanning sous la responsabilit de la comptabilit
fournisseurs. Le recours lEDI sinsre aussi, bien sr, dans cette bonne pratique.
5.2.2. Imputation analytique
Automatiser par la cl analytique de lERP tout ce qui peut ltre, en particulier pour lensemble des flux pour
lesquels il ny a pas de choix raliser (marchandises par exemple) dans le cadre du circuit dengagement de
dpenses.
R enregistrer de faon centralise par la comptabilit (ou prestataire externe selon organisation) les factures en
labsence de rception.
Justification de la pratique: Le manque de sensibilit comptable de loprationnel qui serait en charge
de lenregistrement des factures dans certains cas (factor / rorganisation juridique du fournisseur), sans
oublier les risques de dlai denregistrement des factures et la qualit du cut off.
Privilgier dans la mesure du possible un paramtrage de la cl par fournisseur ou par article.

Documenter le plus compltement possible les rgles la fois sur la section analytique et la section Plan Comptable Gnral.
22
23
2 - La facture dmatrialise de gestion
5.3.2. Dmatrialisation de facture

EDI
La dmatrialisation recouvre des ralits trs diffrentes. Pour clarifier les solutions possibles et guider le lecteur qui ferait ses premiers pas sur le
sujet, le groupe de travail a souhait rappeler les diffrentes solutions possibles en sappuyant sur le Guide de la facture lectronique produit par la
Fdration Nationale des Tiers de Confiance ( tlcharger sur : http://www.fntc.org).
PAPIER
1 - La facture dmatrialise papier
Intruction fiscale
du 11 janvier 2007
Intruction fiscale
du 11 janvier 2007
Acteur
Type de dmatrialisation
Emetteur
Envoi de fichiers structurs contenant les Amlioration de la chane comptable

donnes de facturation + Envoi papier Diminution des litiges
+ Archivage du double lectronique
PAPIER
Avantages
Inconvnients
Origine Fiscal
Dfinition et mise en forme des fichiers Papier

structurs paralllement lenvoi papier
Suppression de larchivage papier
Electronique
Destinataire Intgration des fichiers structurs conte- Intgration automatique des donnes de fac- Rapprochement des donnes de fac- Papier
nant les donnes de facturation dans la turation (Diminution des cots)
turation sous forme lectronique avec
chane comptable + Archivage papier
Amlioration de la gestion du compte fournisseur des factures papier reues
3 - La dmatrialisation de facture (facture lectronique) : dmatrialisation fiscale selon art. 289 bis du CGI
Acteur
Emetteur
Envoi papier
Avantages
Inconvnients
Origine Fiscal
Optimisation des processus de facturation limite Papier

Art. 289 bis
+ Archivage du double lectronique
Suppression de larchivage papier
Destinataire Numrisation des factures + Archivage Facilitation de lintgration comptable

papier
Electronique
Optimisation limite des processus de Papier
facturation
Cots levs
Acteur
Avantages
Emetteur
Extraction et envoi automatique des factures Suppression du papier

Archivage factures & fichiers rcapitulatifs Intgration complte des chanes comptables
Destinataire Rception et intgration des factures Suppression du papier

dans la comptabilit
Intgration complte des chanes comptables
Archivage factures @ & fichiers rcapitulatifs
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Inconvnients
Origine Fiscal
Complexit de mise en uvre de la

solution
Electronique
Complexit de mise en uvre de la Electronique

solution
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Observation : Les entreprises participantes au groupe de travail mettent en avant des difficults pour
vritablement dvelopper la dmatrialisation fiscale :

des contraintes fiscales qui ncessitent la mise en uvre de moyens importants et imposent

de disposer de ressources suffisantes, tant ct client que ct fournisseurs, dans le cadre dun

vritable dialogue,

impliquant que le dploiement de lEDI et donc ses rsultats sont moins immdiats quavec

dautres techniques,

linvestissement qui en dcoule se justifie davantage pour des fournisseurs qui mettent une

part significative des factures adresses lentreprise, ou qui prsentent un intrt stratgique:

il faut alors avoir une relativement faible dispersion de son portefeuille fournisseurs.
4 - La dmatrialisation de facture (facture lectronique) : dmatrialisation fiscale selon art. 289 V du CGI
Art. 289 V
Acteur
Avantages
Inconvnients
Emetteur
Cration, signature, envoi automatique et Suppression du papier

archivage de la facture lectronique
Simplicit de mise en uvre
Investissement limit
Destinataire Rception, contrle et archivage de la Suppression du papier

facture lectronique signe
Simplicit de mise en uvre
Investissement limit
E
BOANTIQNUE
PR
Origine Fiscal
Electronique

Prvoir intgration des donnes
Electronique
E
BOANTIQNUE
PR
Les entreprises ont le choix entre la mise en place en interne dune solution de scanning ou lexternalisation
auprs dun prestataire externe.
NB: La dure du projet (6 mois environ) constitue lun des avantages des projets de scanning.
Ces deux solutions prsentent des avantages comparatifs:
Privilgier la dmatrialisation par EDI ou pdf sign dans la mesure o la typologie (taille de lentreprise et ressources associes, volume factures en jeu, contraintes imposes) des fournisseurs de lentreprise le permet.
A dfaut, dployer le scan (ainsi 100% du flux dmatrialis ds le dpart). Pour mener bien cette dmarche,
il est recommand de raliser une cartographie du portefeuille fournisseurs.
Avantages dun prestataire externe de scanning:

permet de profiter au mieux des comptences de spcialistes et des volutions

technologiques (ne pas tre propritaire dune technologie avec une solution technique interne

obsolte), compte tenu du volume trait,

certaines entreprises considrent que cette activit nappartient pas directement au champ

dintervention de la comptabilit,

cot plus faible selon les volumes traits et les ressources dj mobilises sur le sujet
A noter galement que faire appel un prestataire local facilite le dialogue quotidien sur les difficults et
favorise un traitement rapide des flux urgents (possibilit de remise des factures par coursier).
Justification de la pratique: La dmatrialisation de facture:

rduit les erreurs de saisie, tout en gagnant en rapidit (dlai et temps denregistrement),

limite la manipulation de papier, avec la cl des gains de temps de classement et un

archivage facilit,

scurise le processus amont, obligeant lidentification du bon de commande pour permettre

un rapprochement ( dfaut, la facture est retourne au fournisseur),
Avantages dune solution interne de scanning:

facilite larticulation avec le systme dinformation de lentreprise,

participe au repositionnement des quipes comptables et vite un ventuel cot social,

permet de faire face aux contraintes de confidentialit.
Prvoir ds le dbut du projet une dmatrialisation fiscale et ainsi davantage optimiser le ROI qui est moindre
dans une simple solution de scanning.
NB: A noter que le cot de traitement en dmatrialisation fiscale est plus faible que dans le cadre du
scanning mais le projet est bien plus long mettre en uvre. De plus, il nest pas toujours possible mme
au sein dun mme groupe pour des questions de responsabilit hirarchique des entits. Il prsuppose
une impulsion forte de la Direction Gnrale.
5.3.3. Zoom sur le scanning
Certaines entreprises ayant fait le choix externe collaborent avec deux prestataires ce qui garantit:
Une plus grande rpartition du risque,
Une meilleure ngociation dans le temps.
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E
BOANTIQNUE
PR
Un engagement du prestataire sur le taux de qualit et le dlai est essentiel:

Engagement de 95% de factures et non de lignes factures,
Attention la dfinition de la qualit partage et contractualise avec le prestataire: il est normal que
la totalit des pices reues sur la bote postale soit numrise et intgre dans un dlai raisonnable
(soit 100% de qualit viser), mais il faut bien apprhender la qualit intrinsque des pices num
rises sur la base de statistiques de rejets de numration en entre de lapplication de rapprochement
facture/rception.
E
BOANTIQNUE
PR
E
BOANTIQNUE
PR
Privilgier les fonctions offertes par lERP dans la mesure du possible pour viter lalourdissement du rapprochement commande / facture.
5.3.5. Archivage
Prdfinir les signataires pour faciliter le circuit de validation en Gestion Electronique de Documents (au sein de
lERP de prfrence).
Justification de la pratique: La GED assure: laccs et la consultation des factures, une parfaite traabilit,
une gestion scurise des seuils dapprobation des factures, une fluidit des circuits (respect des dlais de
paiement), une meilleure animation du BAP.
A dfaut, larchivage papier (scanning ou absence de dmatrialisation) demeure obligatoire: il peut tre soit externalis soit gr en interne.
Le prestataire peut ne pas tre celui qui ralise la prestation de scanning.
PR
Automatiser le rapprochement commande / rception / facture au sein de lERP de prfrence (tant pour les
marchandises que les frais gnraux), en interfaant les commandes dans lERP.
Ce rapprochement automatique entrane galement le dblocage de la facture pour la mise en paiement
ultrieure.
La dmatrialisation fiscale des factures (EDI/pdf sign) permet de supprimer larchivage papier, remplac par larchivage lectronique, souvent
propos par les prestataires EDI.
E
BOANTIQNUE
Automatiser le rapprochement Commande / Rception / Facture (en sortie de la dmatrialisation de facture

ventuellement) puis associer un work flow pour engager le circuit de validation (interne lERP de prfrence).
5.3.4. Contrle juridique de la facture
Le comptable limite alors son intervention au seul contrle des anomalies.
5.4.1. Animation du Bon payer (validation de facture)
Cas 1. Lorsque lengagement de dpenses est matrialis par une commande dans lERP
Les contrles sont prsent largement dmatrialiss, soit intgrs dans les ERP soit ports par les solutions de dmatrialisation.

Les solutions EDI intgrent nativement les contrles cls ainsi que larchivage rglementaire.

Les solutions de type LAD peuvent galement intgrer ces contrles et larchivage selon la configuration retenue. A noter que les

plateformes externes de dmatrialisation prvoient presque toujours ces services.
5.4. Contrle facture
Ne pas chercher la numrisation la ligne mais intgrer seulement len-tte et le pied de facture (dautant que
le cot est nettement plus lev la ligne).
Restreindre certains utilisateurs la fonctionnalit dimpression pour viter toute tentative de revenir une dition et
un archivage papier.
Dvelopper la signature lectronique et ainsi viter chaque fois que possible une signature papier.
Le cot au mtre carr permet un arbitrage entre internalisation ou externalisation de larchivage papier.
Pour la validation des factures en litige, il est prfrable de dvelopper un outil de GED pour porter le flux valider
vers le demandeur
Justification de la pratique: Loprationnel souhaite avoir limage de la facture pour en effectuer lanalyse,
ce que les ERP noffrent pas nativement. Aussi, il est souhaitable dassocier un work flow de validation.
NB: une GED en complment du scan rend en pratique trs rare le besoin daller consulter les archives
papier dans la mesure o les diffrents contrleurs (fisc, douanes, Urssaf, CAC) se satisfont de plus en
plus dune copie et exigent rarement les originaux, qui restent pour autant conserver.
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Cas 2. A dfaut dengagement de dpenses dans lERP (frais gnraux en particulier)
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BOANTIQNUE
PR
E
BONN E
U
PRATIQ
Justification de la pratique: Cela permet de ddier une partie de la journe au traitement des factures dans des
meilleures conditions de concentration (vite des interruptions de tches multiples et inopines) et donc de productivit. Cela reste plus difficilement concevable pour traiter les appels des fournisseurs.
Dvelopper le scanning de facture puis porter la facture vers le demandeur par work flow (GED) avec signature
lectronique (le contrle facture reste alors manuel).
Dans les 2 cas:
Organiser une continuit de service en grant les absences de membres de lquipe par la mise en place dune
polyvalence et le recours des messages dabsence avec coordonnes de la personne en back-up, transfert
automatique des appels et des mails.
Alerter chaque utilisateur par mail larrive de nouvelles factures valider, puis relancer quotidiennement pour
chaque facture dont lchance est dpasse.

E
BOANTIQNUE
PR
5.4.2. Gestion des litiges / relances
Grer les seuls carts facture / marchandise qui ne gnrent pas un cot de traitement suprieur (notamment le temps de
traitement lui-mme) la valeur de lcart.

Organiser la journe de travail en rservant des plages horaires pour le traitement des relances tlphoniques
en interne.

E
BOANTIQNUE
PR
Le paramtrage dun cart de rapprochement facture / marchandise est indispensable pour

gnrer des rejets qui devront tre analyss.
Lutilisation dune valeur de rapprochement trop faible conduit gnrer des taux de rejet si
gnificatifs, dont le cot de traitement peut tre suprieur lcart lui-mme (rapport cot/gain
apprcier). A dfaut, fiabiliser les prix en base
5.5. Paiement
Assurer une mise en paiement automatique par lERP ou par le donneur dordre (et non par le comptable).
Le paiement manuel reste lexception, pour traiter des urgences ou des missions dacomptes.
Si le processus est parfaitement scuris (notamment par lexercice rel dun contre-pouvoir), la mise en
paiement ne requiert pas de proposition de paiement pralable.
Assurer un contrle alatoire de certains paiements et un audit rgulier (annuel au moins) de la qualit de la
chane de paiement.
Instaurer un cycle cadenc de relances semi-automatiques des demandes davoirs et de factures.
Minimiser les fournisseurs en prlvement
Emettre une note de dbit selon un dlai fixe pr dfini lorsque les lments sont clairement tablis.
Mettre en place un portail extranet accessible aux fournisseurs avec les donnes commerciales et financires.
Certaines entreprises ont dcid de passer quelques fournisseurs en prlvement, en particulier pour
respect des contraintes rglementaires Gayssot sur les transporteurs et viter dventuelles pnalits de la
DGCCRF pour non respect des dlais de paiement.
Apporter toujours par crit une rponse dans les cas les plus sensibles, particulirement quand la relance a t
envoye par recommand.
Les participants saccordent sur les risques trop importants lis au prlvement (prlvement ralis avant
que la facture ne soit valide, prlvement tort).
Au besoin, le service juridique et les acheteurs sont alerts (ex: relance en recommand manant dun avocat,
loi Gayssot).
Privilgier le circuit normal avec BAP ou la pr-facturation.
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E
BOANTIQNUE
PR
Mettre en place un calendrier de paiement (run ou session de paiement) avec demande d'autorisation du DAF
pour tout paiement hors run.
E
BOANTIQNUE
Pour scuriser les moyens de paiements, les solutions pratiques sont les suivantes:
PR
Virements: tltransmission + signature lectronique (avec double signature au-del dun

certain seuil) + identification de lmetteur des bordereaux par un code modifi chaque jour.
Prlvements: autorisation avec signature dune personne habilite.
Chques: signature digitalise + deuxime signature manuscrite si montant suprieur un seuil.
LCR: mission avec signature digitalise.
La mise en place de sessions de paiement assure une industrialisation de la mise en paiement.

Le calendrier de paiements dpend directement des conditions de rglement de lentreprise (pratique de
lescompte, application de dlais nets de paiement).
En pratique, les entreprises pratiquent plusieurs sessions de paiement chaque mois, voire par semaine.
A noter que le virement SEPA et prlvement SEPA seront obligatoires respectivement en juin
2013 et juin 2014.
La contractualisation dun dlai de paiement du type "fin de mois le" facilite la gestion des campagnes de paiement ct metteur et la comptabilisation chez le fournisseur sous rserve de labsence de sur activit en fin de
mois pour le service.
Ouvrir un accs aux fournisseurs via un portail pour donner accs la situation comptable et au dtail des
paiements.
Dvelopper le virement et minimiser les paiements par chques.
Justification de la pratique: Minimiser les paiements par chque car coteux et peu scuriss, quand bien mme
les fournisseurs prennent plusieurs jours pour encaisser.
5.6. Analyse des comptes
La mise en place de virements chance ou de reverse factoring permet au fournisseur de mobiliser la crance
et de disposer de davantage de visibilit sur la date dencaissement.
5.6.1. Contrle des comptes fournisseurs
Les oprations de lettrage participent pleinement au contrle des comptes fournisseurs/avoirs non rcuprs, paiements de factures non rclams...
Justification de la pratique: Cette pratique participe la dmatrialisation et la scurisation du paiement

(suppression progressive de la LCR au bnfice du virement).
E
BOANTIQNUE
PR
La mise en place dune circularisation frquente des fournisseurs (un rythme trimestriel est pratiqu).
Mettre en place une notation de la qualit de tenue des comptes fournisseurs selon une grille de critres prdfinis, auto value par chaque comptable et contrle par sa hirarchie.
Mettre en place un seul virement par bnficiaire.

Optimiser les mises en paiement en regroupant au maximum les factures, nettes davoir ( partir dun dtail
auxiliaire) pour un mme groupe (au sens un seul et mme SIREN ou numro de TVA Intracommunautaire).Un
mail avec le dtail est joint au virement.

E
BOANTIQNUE
PR
Verser des acomptes pour les traitements dexception.
La justification des comptes dans le cadre dune clture mensuelle participe pleinement la qualit du processus
comptabilit fournisseurs
Analyse mensuelle du cot des ventes: CAP/CCA/stocks,
Justification des comptes fournisseurs et rattachs, stocks et charges constates davance,
Rconciliations intra-groupe,
Evolution du poste fournisseurs : commentaires ralis N/N-1, prvisions, analyse en valeur complte
de lvolution du dlai de paiement moyen (DPO).
Certaines ngociations commerciales, mais aussi la correction de dysfonctionnements (ex: facture perdue
malgr les procdures, mais chue) conduisent devoir payer des acomptes, sans attendre que la facture
ait suivi le circuit normal de dmatrialisation/validation. Pour rduire ces cas dmissions dacomptes, une
procdure de traitement "flux urgent" respectant les outils, en particulier la GED, doit tre mise en place.
5.6.2. Analyses bilancielles
32
33
6 Indicateurs de pilotage

E
BOANTIQNUE
PR
6.1. Pourquoi des indicateurs?
Les processus de comptabilit fournisseurs font intervenir de nombreuses parties prenantes:

en amont (ex: quipes approvisionnements, rceptions),
en aval (ex: quipes de contrle de gestion, de contrle financier),
le personnel de comptabilit fournisseurs,
le management de ces processus.
La dmatrialisation des flux facilite la mise en place dun pilotage efficace.

Justification de la pratique: La dmatrialisation complte dune GED / workflow participe la structuration de la gestion des flux, et facilite le dveloppement dindicateurs de bon fonctionnement du traitement
des factures, fonds sur des informations plus exhaustives, plus fiables et plus riches. Elle a galement pour
intrt de limiter les tches administratives, de formaliser la communication entre les diffrents acteurs et
de favoriser la ractivit.
Cette automation des processus facilite la production dindicateurs de pilotage plus objectifs et plus
fiables que les piles aux coins des bureaux.
Il est ncessaire de mettre en uvre une communication approprie lattention de lensemble de ces acteurs qui sappuiera sur des indicateurs
de pilotage de la performance. Cette communication est dautant plus importante que des engagements rciproques sont pris dans le cadre dun
contrat de services en CSP.
Les indicateurs visent mesurer la performance des processus et son volution de faon objective. Certains permettent de disposer de moyens de
dtection et dalerte en cas de dysfonctionnement un stade du processus.
Un indicateur peut mesurer soit une situation (ex: nombre de factures par entit sur le mois X) soit une volution de cette situation (ex: volution du
nombre de factures par entit par rapport un mois comparable).
Dans tous les cas, les indicateurs de pilotage de la performance doivent tre :
Simples et clairs
Avec un objectif court terme et/ou une cible MT/LT partag(s)
Aiss produire ou produits automatiquement frquence rgulire
Personnaliss aux enjeux et risques
E
BOANTIQNUE
PR

E
BOANTIQNUE
PR
6.2. Quelquescls de pilotage de la performance

Dployer des indicateurs de pilotage par processus en dissociant ceux destination des clients de la comptabilit
fournisseurs de ceux ddis au management interne de la comptabilit fournisseurs.
Les tableaux ci-aprs prsentent une srie dindicateurs issus du travail du groupe de benchmarking. Ils ne sauraient prsenter un panorama exhaustif des indicateurs des processus comptabilit fournisseurs mais permettent dapprhender la
diversit des indicateurs possibles.
Attention ne pas multiplier les indicateurs: mieux vaut un nombre limit dindicateurs anims quun grand
nombre dindicateurs non suivis.
Le format de restitution est important pour faciliter la lecture et lappropriation.
Il est conseill de retenir une mise en forme claire et prenne et de prsenter un graphique pertinent plutt que
des tableaux de donnes (cf. 6.3).
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35
Indicateur
Dfinition
Utilit
Destinataires
Priodicit
Indicateur
Dfinition
Traitement des factures
Contrle / accrochage des factures
Rception de factures
Taux d'accrochage (taux de BAP automatique) immdiat

Taux de rapprochement automatique
Taux de rapprochement partiel et taux de
numrisation sur la base des factures
numrises par le prestataire
Dlai courrier
Suivi du dlai rel de d- - Suivi au global / par site / type de fournisseur Management comptable Mois
livrance du courrier
Dlai entre date de rception (compostage Surveillance du risque - Suivi au global et par site
de factures) et intgration de factures (LAD) de retard du traitement
par le prestataire ou en interne, ou en saisie des factures (La poste,
prestataire, intgration
interne)
Management comptable Jour / Mois
Nombre de rceptions sans facture de plus

de x jours
Management comptable Semaine
- Suivi par quipe, par personne, par site,
Nombre et/ou montant de factures en ano- Suivi du traitement des - Suivi par quipe, par personne, par site,
malie traites par collaborateur Nombre factures en anomalie en
de fiches rponses faites par les col- volume / valeur
laborateurs, nombre de fiches reues
et en cours par site avec valeur anciennet,
nombre de fiches cres cltures par jour
et par collaborateur
Evolution en pourcentage des types de - Suivi des types de
pices
pices reues
+ en volume et montants
- Evolution des modalits
de traitements des flux par
fournisseur (ex. passage
de certains fournisseurs
en EDI)
- Evolution de la volumtrie de factures
Managementcomptable
Prestataire numrisation
- Suivi par quipe, par personne, par site,

- Analyse de la nature du rapprochement
(automatique, partiel ou pas de rapprochement)
- Mise en regard du taux de rapprochement
par rapport au taux de numrisation
Destinataires
Management et client
Mois
Mois / Trimestre
Nombre de factures sans rception
Semaine
Suivi et analyse des fac- Sensibilisation des oprationnels la

tures sans rception (en constatation des rceptions dans le systme
particulier sur les frais
gnraux)
Nombre de notifications/interventions (suite - Suivi du niveau d'activit

non accrochage automatique) par ETP
par collaborateur
(factures, imputation, )
- Prvision d'activit
- Mesure de la productivit
- Dialogue avec les fournisseurs pour davantage
de qualit sur la facture
Management comptable Mois
Numrisation des factures

Volume de factures dmatrialises
Scan et EDI
Semaine / Mois
Suivi de l'volution de la - Donne la proportion des factures

volumtrie des
dmatrialises par rapport au volume menfactures numrises
suel numrisable
- Pilotage de l'volution du traitement des flux
par fourisseur
Mois
Volume et taux des corrections apportes sur les Suivi de la qualit dans le Mesure la qualit de la solution de numri- Management comptable Mois
rejets suite l'intgration des factures numrises temps de la numrisation sation
par le prestataire.
Taux de rejet de facture pour non-conformit Validation du formalisme - Eviter les erreurs d'imputation.
- Justification de la charge en cas de contrle
lgale
de la facture
Dtection des mentions l- fiscal.
gales (nom, adresse, nTVA)
Priodicit
Taux de non accrochage par fournisseur par Suivi et analyse de l'ori- Amlioration de la qualit globale du proces- Management et client
sus en amont.
origine d'cart (interne ou fournisseur).
gine des carts par
fournisseur.
Management comptable Jour / Mois
Management comptable Mois

Analyse de la nature du canal de la pice :
et client
- facture avec commande, facture sans
commande, facture annuelle, note de frais, )
- EDI, scan, papier
Dimensionnement MT/LT de lquipe Rpartition des tches entre individus et organisation
du temps de travail au quotidien
(Exemples : gestion des pics saisonniers dactivit, raffectation des volumes entre individus)
Volumes des commandes FG/marchandises Anticipation / prvision - Planification des ressources

mises et/ou Analyse de l'historique et de la des volumes de factures
saisonnalit des rceptions de facture
venir pour une meilleure
planification
- Suivi de la fluidit du
process
- Mesure de l'efficacit
du rapprochement
facture / commande /
rception
Utilit
36
Mois
37
Indicateur
Dfinition
Utilit
Destinataires
Priodicit
Suivi de l'encours
Encours de traitement de factures (non
comptabilises)
Factures reues en
attente de validation/
intgration en compta
Volume de factures reues et traites, stock

d'en-cours
Evolution de la volum- - Etude de la saisonnalit des flux

- Tendance la hausse ou la baisse du
trie de factures
"entrantes" et "sortantes" stock
et du stock
Suivi des actions meNombre et pourcentage des factures en

ner sur les factures en
cours traiter sur site vs la comptabilit
cours
fournisseurs Nombre et pourcentage des
sources de blocage des factures (rception,
BAP, carts, demande d'infos, )
- Surveillance des quantits/montants de

factures enregistrer
- Alerte sur les dysfonctionnements / retards
- Dimensionnement CT de lquipe
- Rpartition des tches entre individus et
organisation du temps de travail au quotidien
- Mesure le nombre de factures restant

traiter - Distinction de 2 types de factures
dans le stock :
--> facture impute (elle est rapprche
d'une commande ou impute manuellement
lorsqu'elle est dite "sans commande")
--> facture non impute (elle n'a pas
encore t correctement ventile (pas de
commande, d'imputation ou de code projet
associ) et la charge n'a pu tre passe
Jour / Semaine
Mois
Mois
Dlai entre date de rception et date de BAP
Dfinition
Utilit
Destinataires
Priodicit
Nombre / valeur de factures non chues et Suivi de l'ge des fac- - Distinction effectue entre deux types de
chues par antriorit (< 1 mois, < 2 tures en encours
factures en stock :
mois)
--> stock de factures non chues : valuation
du nombre de factures dont l'chance n'est
pas encore dpasse
--> stock de factures chues : valuation du
nombre de factures dont l'chance est dpasse
Mois
Synthse des factures en attente par direction

(frais gnraux)
- Nombre total de factures

en attente de validation dans
le work flow. Nombre de
factures dchances dpasses. Nombre de factures
bloques (par direction, socit et utilisateur)
- Rcapitulatif de la synthse toutes directions Management et client

confondues, lusage des managers
comptables, des DAF et DG.
- Dtail des factures en attente par direction
(et pour chaque direction, par socit et utilisateur)
Semaine / Mois
Synthse des commandes

ouvertes/rceptionnes en attente par
site/service/direction (frais gnraux &
marchandises)
Nombre, valeur, anciennet des commandes

ouvertes et/ou rceptionnes, dans l'attente de
pices
- Rcapitulatif de la synthse toutes entits
confondues, lusage des managers, des DAF
et DG.
- Dtail des commandes en attente par direction
(et pour chaque direction, par socit et utilisateur)
Semaine / Mois
Gestion des litiges
Animation Bon payer

Encours de rapprochement factures
Indicateur
Rceptions non factures - Surveillance et animation du contrle et la

et factures reues
mise en bon payer rapide des factures
non rapproches, par
anciennet
- Mesure la capacit donner le BAP dans Management et client

les dlais rglementaires / ngocis
Nombre de factures de plus de 1 jour, plus Suivi de l'antriorit des - Suivi par quipe, par personne, par site
de 10 jours, plus de 60 jours et plus de 90 factures
jours / date de rception
Bi mensuel
Mois
Management compta Semaine / Mois

four et client
38
Nombre de litiges
Anciennet des litiges
Evolution dans le temps par site / par fournisseur

du nombre et de la valeur
des litiges
Mois
Nombre de relances internes (relances

sortantes)
Evolution des relances par site / par fournisseur

aux fournisseurs
Mois
Nombre de relances des fournisseurs Evolution des relances de par site / par fournisseur
relances entrantes)
la part des fournisseurs
Mois
39
Indicateur
Dfinition
Utilit
Destinataires
Priodicit
Paiement des fournisseurs

Mois
Nombre et valeur des anomalies de paiement Pour animation

identifies/remontes (ex : doubles paiements,
erreurs tiers, erreurs compte bancaire, etc.)
- Animer la qualit des paiements

- Mesurer la qualit relations fournisseurs
(changements RIB, cessions de crance, etc.)
Mois / Trimestre
Nb et montant des chances dpasses

et venir (ex. + de 60 jours) / balance ge
- Obligation de mention dans le rapport de

gestion.
- Mesure de la capacit collective traiter
les factures temps.
- Prvisions de trsorerie
Management compta
four
DC et DAF. Trsorier
Mois / Trimestre
Dlai moyen global
Nombre, valeur et anciennet des LCR et des

chques non encaisss
Retards de paiement en
et en nb de pices
Capacit collective traiter les factures

- Dlai de rglement
temps, en isolant le dlai postal et
moyen par rapport
administratif du fournisseur
la date de facture
- Dlai de rglement
moyen par rapport
sa date de rception (par
type de factures)
Evolution du poste
fournisseur analys
par rapport dlai de
paiement et volume
d'achats
Facilite l'analyse de l'volution du poste

fournisseur et les volutions BFR / cash
- Suivre les profits latents selon

anciennet.
Management compta
Mois / Trimestre
four
DC et DAF. Services
acheteurs (zoom
possible sur
un founisseur donn, en
global ou par facture)
Management
Mois / Trimestre
Utilit
Destinataires
Priodicit
Indicatifs de qualit du - Mesure la qualit du cut-off

cut-off frais
gnraux et/ou marchandises
Trimestre /
Semestre
Mois
Notation de qualit des comptes

fournisseurs
Rvaluation priodique de - Mesurer et animer la qualit de tenue

la qualit de chaque compte des comptes fournisseurs, par site, par
fournisseur avec un barme de CSP, etc.
notation (ex :A, B, C, D) et des
cibles / seuils (ex : pas plus de
X% de comptes fournisseurs
nots C ou D)
Management
Mois / Trimestre
Nombre et liste des comptes fournisseurs

bloqus
Avec motif de blocage / Suivre les fournisseurs litigieux, bloqus,

risque en cours
en situation anormale, etc.
Mois / Trimestre
Mesure du risque global Mesurer les risques financiers, les animer

- Nombre, valeur, anciennet et/ou
(relances), les acter (pertes & profits) par
volution des lignes dbitrices de la comptabilit tiers et par fournisseur
site, par quipe, par CSP,
fournisseurs
- Nombre et valeur des passages en pertes de
crances fournisseurs.
- Nombre et valeur des profits sur dettes fournisseurs.
Mois / Trimestre
Nombre, volution et anciennet des

Mesure de la qualit du
lignes de rglement/ encaissement non lettres, etc. suivi des comptes de tiers.
Mois / Trimestre
Productivit et cot de la fonction
Cut-off achats
- Nombre et valeur des commandes non
rceptionnes par antriorit
- Nombre et valeur des rceptions non
factures par antriorit
- Nombre et valeur des factures
enregistres le mois M mais dates de M- 2 ou plus
Dfinition
Suivi des comptes fournisseurs
Evolution du nombre de rglements mis et Optimisation des campagnes de Mesure les volutions de support de paie- Management et client
par support
rglement (cot des virements, ment.
impact frais bancaires)
Dlai moyen par type de facture
Indicateur
40
Effectif et Frais de personnel de la

fonction comptabilit fournisseurs, au total
et par site, et par nature de contrat (CDI,
CDD, etc.)
Suivi de l'volution de la
structure, en
nombre et en valeur des
frais de personnel
Mesure l'volution des effectifs et des frais

directs
Mois / Trimestre
Nombre de pices par ETP (factures,

imputations, relances,)
Suivi du niveau d'activit par collaborateur/par

quipe/par CSP
- Mesure la productivit individuelle et

collective
Management
Mois
Cot d'une facture
Salaires chargs et intrims - Mesure l'volution du cot unitaire,

de la fonction
dcomposable entre cot numrisation et
+ cot numrisation
cot interne
ventuel / Nb de factures
Management
Mois
41
(3%)
(3%)
Total
Total des
des pices
pices reues
reues ::
15
15 599
599 pices
pices
Envoi
Envoi et
et numrisation
numrisation des
des pices
pices
6.3. Construction du tableau de bord du processus comptabilit fournisseurs

E
BOANTIQNUE
PR
La construction dun tableau de bord permet au management de disposer de quelques indicateurs cls de
mesure de la performance du processus.
14.000
14.000
De plus, les services de comptabilit fournisseurs qui prestent pour plusieurs clients (cas par exemple des
CSP) peuvent utilement tablir un tableau de bord pour chacun de leurs clients selon une trame unique.
10.000
10.000
A titre dillustration, le tableau de bord suivant, dont la forme graphique est particulirement adapte, prsente quelques indicateurs relatifs au traitement de facture.
6.000
6.000
12.000
12.000
0
0
Rception, numrisation et intgration des factures
541
(3%)
409
(3%)
Facture avec commande quick match

Facture avec commande autres
Facture sans commande
Facture manuelles
4.055
(26%)
14.000
14.000
478
(3%)
Total des pices reues :

15 599 pices
6.000
6.000
3.373
(22%)
4.000
4.000
2.040
(13%)
2.000
2.000
0
0
Evolution mensuelle des envois et de la volumtrie numrise

12.000
10.000
12.314
9.233
9.631
9.588
9.468
9.468
9.468
Total
Total annuel
annuel
11
11 510
510
1.815
1.815
(100%)
(100%)
2.115
2.115
(100%)
(100%)
2.544
2.544
(100%)
(100%)
janv.
janv.
fvr
fvr
mars
mars
2.531
2.531
(100%)
(100%)
2.505
2.505
(100%)
(100%)
0
0
(0%)
(0%)
0
0
(0%)
(0%)
0
0
(0%)
(0%)
0
0
(0%)
(0%)
0
0
(0%)
(0%)
0
0
(0%)
(0%)
avr
mai
juin
avr
mai
juin
Volumtrie
Volumtrie numrise
numrise
juil
juil
aot
sept
oct
aot
sept
oct
Pices
Pices numrises
numrises
nov
nov
dc
dc
93
93
0
0
(0%)
(0%)
Evolution
du
taux
Evolution annuelle
annuelle
du 96
taux de
de rapprochement
rapprochement et
et du
du taux
taux de
de numrisation
numrisation par
par Xerox
Xerox
96
95
95
96
96
95
95
44%
44%
43%
43%
36%
36%
36%
36%
22%
22%
0
0
0
0
mai
mai
juin
juin
juil
juil
46%
46%
45%
45%
47%
47%
36%
36%
34%
34%
18%
18%
19%
19%
18%
18%
20%
20%
janv.
janv.
fvr
fvr
mars
mars
avr
avr
37%
37%
Rapprochement
Rapprochement automatique
automatique
Envoi et numrisation des pices

14.000
9.588
9.588
Total
Total annuel
annuel
50
50 234
234
10.000
10.000
EDI / ECO
Documents interfacs
9.631
9.631
12.000
12.000
4.703
(30%)
8.000
8.000
NDF
9.233
9.233
Efficacit
Efficacit du
du rapprochement
rapprochement facture
facture // commande
commande (pour
(pour les
les factures
factures numrises
numrises ))
Commentaires
(mai)
12.314
12.314
4.000
4.000
Volumtrie des factures fournisseurs Synthse graphique
Types de pices reues au CSP
Evolution
Evolution mensuelle
mensuelle des
des envois
envois et
et de
de la
la volumtrie
volumtrie numrise
numrise
8.000
8.000
2.000
2.000
Volumtrie reue au CSP
2.040
2.040
(13%)
(13%)
42
Rapprochement
Rapprochement partiel
partiel
0
0
0
0
0
0
aot
aot
sept
sept
oct
oct
Pas
Pas de
de rapprochement
rapprochement
0
0
0
0
nov
nov
dc
dc
Taux
Taux de
de numrisation
numrisation
1
1
43
7 Evolution des comptences
Force est de constater que les clients de la comptabilit attendent encore davantage de valeur compte tenu des cots que reprsentent encore
aujourdhui la fonction comptable. Pour beaucoup dorganisations, les grandes filires comptables ont encore en leur sein des populations lourdes
de comptables en production, 85% environ de leffectif global.
7.1. Pourquoi faire voluer les comptences?
7.1.1. Rpondre aux objectifs doptimisation
Pourtant les efforts raliss sont dj nombreux que ce soit sur un plan organisationnel, dans les mthodes de travail, travers les systmes
dinformation avec la mise en place des ERP ou encore sur un plan mtier avec le passage aux normes IFRS.
Une enqute ralise par lInstitut du Benchmarking auprs des clients de la Fonction Comptable, DG et DAF, met en exergue que:

50% des clients qui ont particip lenqute attendent de leur Directeur Comptable une facult dcoute, un homme-orchestre (ou chef
dorchestre?) capable de communiquer, expertiser, sadapter, manager les ressources.
Verbatim de lenqute auprs des clients de la fonction comptable:

Avec laide des systmes automatiss le comptable passera moins de temps en collecte et traitement des donnes au profit

de la production pertinente dinformations avec meilleure communication et management et participation plus grande aux projets

transverses.
Le rle du comptable doit voluer vers un rle danalyste auprs du dirigeant.
La fonction comptable se doit dtre au cur de lentreprise du fait quelle collecte linformation financire. De ce fait, elle doit tre en
mesure de communiquer autour de cette information et de la piloter ainsi les flux affrents.
Nous observons quil y a de plus en plus de pression mise sur les quipes comptables concernant les reportings, les analyses, les dlais
de production, ce qui implique de recruter des personnes plus ouvertes des changements frquents.
50% des clients attendent avant tout du comptable la capacit traiter du volume au prix de revient le plus bas, les centres de
services partags pouvant alors constituer un modle dorganisation particulirement adapt.
Lenjeu pour le Directeur Comptable est bien de mettre en place une filire comptable dote de comptences pluridisciplinaires pour optimiser les
processus transactionnels et rduire les cots tel un directeur dusine, tout en dveloppant les comptences managriales et de communication qui
feront de lui un vritable chef dorchestre. Il lui appartiendra galement de sentourer des bonnes comptences selon la complexit des processus.
Seul cet ensemble de comptences permettra de disposer dune filire homogne en rponse aux besoins des clients.
En effet, la complexit des normes, des systmes dinformation ne permet plus lomniscience du comptable unique; cet homme ou cette femme,
capable de tout faire, capable la fois de communiquer, dexpertiser, de manager, doptimiser le back office.
Le manager comptable de demain doit tre un homme / une femme complet(e), disposant dune vritable culture du rsultat et de lanticipation.
Certes, tous les comptables ne peuvent pas devenir experts en IFRS mais tout comptable devra pourtant voluer y compris sur son mtier de base.
Verbatim de lenqute auprs des clients de la fonction comptable:

Les entreprises nattendent pas de Valeur Ajoute de la fonction comptable, quil soit expert sur les normes ou quil gre

ses processus et participe la construction des SI. Cela fait partie des moyens quil se donne pour rpondre aux attendus de

ses clients savoir produire de linformation fiable, pertinente, dans un dlai rapide et moindre cot. Ce ne peut pas tre un

attendu du client.

Le comptable de 2015 deviendra un super manipulateur de systmes automatiss de traitement de linformation financire.
Sans pour autant perdre les lments ncessaires de dlai et de qualit, la fonction doit faire effort sur les cots avec une
meilleure capacit sadapter.
7.1.2. Transformation du mtier de comptabilit fournisseurs
Le processus comptabilit fournisseurs est trs directement concern par cette transformation profonde qui impose galement un accompagnement
du changement pour pleinement impliquer les acteurs.
Les pratiques mises en avant par le groupe en matire de comptabilit fournisseurs montrent bien que les organisations tendent majoritairement vers
davantage de spcialisation. Lhomme-orchestre, cest bel et bien fini.
En excluant le cas particulier de la PME, le Directeur Comptable doit mettre en place une fonction pluri disciplinaire, constitue de mtiers diffrents,
pour certains nouveaux, qui tous appartiennent la fonction comptable, mme sils nont rien voir avec le comptable unique des annes 80. En effet,
quelle relation entre le comptable fournisseur des annes 80 et celui qui travaille en 2011 dans un environnement compltement informatis utilisant
bien souvent un ERP accompagn dune dmatrialisation des factures ?
A noter que les entreprises ayant particip cette enqute taient essentiellement de grandes entreprises, disposant de filires comptables
consquentes.
Ces volutions successives ont dj largement permis de rduire les cots de la fonction, ce qui ne va pas sans poser de difficults pour les populations
souvent non comptables, formes sur le tas, la comptabilit tant devenue parfois une terre daccueil dans lentreprise pour le reclassement du
personnel.
44
45
Ces volutions mtier se traduisent bien souvent par la disparition, sinon la rduction des tches faible valeur ajoute. On peut notamment citer
titre dexemples:

louverture courrier

la saisie manuelle des factures

le classement et larchivage

les contrles manuels de chaque facture

Sont aussi apparues des transactions plus complexes, et les contraintes rglementaires (touchant la fiscalit mais aussi aux relations daffaires: dlais
de paiement) sont loin davoir t allges.
Par ailleurs, les exigences croissantes des entreprises quant aux reportings financiers (gnralisation des cltures mensuelles, rduction des dlais de
publication des comptes), au contrle interne et aux prvisions saccompagnent de davantage de demandes danalyses.
Il est aussi bien connu que dans un contexte de mondialisation des changes, les entreprises font de plus en plus appel des fournisseurs tablis loin
de leurs frontires: lutilisation de langlais devient ds lors incontournable.
7.2. Mettre en place une GPEC
La mise en place dune Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences participe pleinement au projet doptimisation des tches et comptences
associes, elle facilite le reclassement du personnel en dehors de la filire et lvolution des comptences dans le temps.
7.2.1. Structurer une cartographie des comptences actuelles et futures
Les participants au groupe de travail ont largement mis en exergue la ncessaire volution des mtiers complmentaires de production et dexpertise,
en structurant un vritable socle de comptences.
E
BOANTIQNUE
PR
Un travail sur les comptences cibles doit tre effectu pour mesurer lcart avec les comptences
existantes.
Les comptences cibles doivent identifier les mtiers de demain au regard des choix organisationnels
et des projets dautomation planifis (dmatrialisation, work flow), ainsi que les populations devant
rpondre ces comptences.
Au-del du management, cest lensemble des comptables fournisseurs qui doit sadapter toutes ces volutions; le renforcement et llargissement
des comptences sont devenus ncessaires. Les entreprises du groupe de travail constituent de plus en plus leurs quipes de comptabilit fournisseurs
en faisant appel des collaborateurs ayant suivi des tudes suprieures: le niveau bac+2 exig devient un standard, y compris pour les postes
les moins levs dans la hirarchie.
La cartographie des comptences existantes permet une classification des populations comptables en fonction de leur poste, leur volutivit, leur formation initiale Cette cartographie est ncessaire pour tenir compte
des capacits dvolution de chacun au regard des besoins.
Ne pas oublier galement que la comptabilit fournisseurs demeure essentiellement une activit transactionnelle, qui pose rapidement la question de
ladquation des effectifs lamlioration de la productivit du processus. Si les dparts en retraite sont un levier fort, ils peuvent ne pas suffire. Il faut
alors trouver dautres solutions.
Les entreprises les plus avances ont bti de vritables rfrentiels de comptences pour la filire comptable en
entreprise. Ce travail sur les comptences doit assurer galement une rpartition performante des tches entre
les acteurs, permettant ainsi de faire face la taylorisation du travail.
Les rponses possibles sont diffrentes selon le modle dorganisation :

pour une organisation centralise (CSP ou non), qui dispose dun effectif significatif ayant permis une spcialisation des postes, il est
possible denvisager lvolution de certains effectifs vers lamont,

pour une organisation dcentralise, il conviendra de regagner des tches sur lamont pour maintenir leffectif. Un tel largissement du
primtre de service constitue un levier doptimisation trop souvent oubli cause de la standardisation des processus, qui emporte gnralement un
appauvrissement du contenu, alors que les processus comptables appartiennent toujours des processus plus globaux et partags, on le voit bien en
matire de comptabilit fournisseurs.
46
Le recensement des comptences requiert au pralable lidentification des mtiers comptables. Un dcoupage autour des 7 mtiers suivants, utilis par une des entreprises du groupe de travail, pourra utilement
tre retenu:
Production comptable
Synthse
Expertise processus / mtiers
Expertise doctrine
Expertise SI
Expertise CI / qualit
Management
47
Attention, ce dcoupage constitue pour le lecteur une premire tape qui doit tre adapte chaque
entreprise pour apprhender au mieux ses spcificits.
Face la transformation du mtier comptable et pour attirer de nouveaux talents, les fidliser et ainsi conserver leurs comptences et leur exprience,
la question de lattractivit de la filire comptable en gnral est pose. Elle est dautant plus cruciale pour la comptabilit fournisseurs quelle est
souvent perue comme plus spcialise et moins noble que dautres fonctions dans le domaine de la comptabilit ou mme plus largement de la
finance en entreprise.
Il convient ensuite de construire le socle des comptences ncessaires aux mtiers comptables prcits
sur un format tel que:
1. Connatre et mettre en uvre la rglementation comptable et fiscale en normes franaises et IFRS,
2. Connatre et mettre en uvre les rgles de gestion comptable et fiscale des processus,
3. Connatre les rgles de scurit du domaine SI, et les mettre en uvre,
4. Savoir agir en situation,
5. Justifier et apprcier la qualit des comptes,
6. Prsenter les analyses de comptes ainsi que les reporting comptables et financiers,
7. Identifier les besoins en matire de SI,
8. Grer ou animer des projets,
9. Instruire des dossiers de doctrine comptable et raliser des tudes prospectives,
10.
E
BOANTIQNUE
PR
7.2.2. Attractivit et volution de la filire comptable
Sur cette problmatique dattractivit, le lecteur pourra utilement se reporter aux travaux mens par lInstitut du Benchmarking sur lvolution de la
filire comptable.
Les comptences dune filire ne peuvent se limiter des simples comptences techniques.
La comptence se repre dans la capacit rsoudre un problme dans une situation donne. Cest un
ensemble organis cohrent et finalis de savoir-faire, de savoirs et de stratgies de raisonnement contrlables par des rsultats.
On peut distinguer 5 types de comptences :

les comptences mtier, qui permettent de faire le point sur les aptitudes, savoirs,

savoir-faire de la personne ncessaires lexercice de son mtier,

les comptences comportementales telles que ractivit, ouverture,

les comptences relationnelles qui touchent des notions desprit dquipe, dcoute, de

communication,

les comptences organisationnelles qui concernent la personne et son rapport lentre

prise : image vhicule, efficacit, mthode,

les comptences managriales : dcision, dveloppement des comptences des collabora

teurs, leadership,
48
49
8 Glossaire
BAP
BFR
CAC
CAP
CCA
CDD
CDI
CGI
Coface
CSP
CT
DAF
DEB
DG
DGCCRF
DPO
EDI
ERP
ETP
FI.CO
GED
GPEC
IFRS
LAD
LCR
LME
LT
MT
PME
RIB
SEPA
SI
SIREN
TVA
9 Prsentation

Bon A Payer
Besoin en Fond de Roulement
Commissaire aux Comptes
Charges A Payer
Charges Constates dAvance
Contrat Dure Dtermine
Contrat Dure indtermine
Code Gnral des Impts
Compagnie franaise dassurance crdit
Centre de Services Partags
Court Terme
Directeur Administratif et Financier
Dclaration dEchange de Biens
Directeur Gnral
Direction Gnrale de la Concurrence, de la Consommation et de la Rpression des Fraudes
Days Payable Outstanding (dlai de paiement fournisseurs)
Echange de Donnes Informatises
Enterprise, Ressources, Planning
Equivalent Temps Plein
FInancial . COntrolling
Gestion Electronique de Documents
Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences
International Financial Reporting Standards
Lecture Automatise de Documents
Lettre de Change Relev
Loi de Modernisation Economique
Long Terme
Moyen Terme
Petites et Moyennes Entreprises
Relev dIdentit Bancaire
Single Euro Payments Area
Systme dInformation
Systme dIdentification du Rpertoire des ENtreprises
Taxe Valeur Ajoute
Avec plus de 70 grandes organisations, lInstitut du Benchmarking a su, depuis 1996, crer un vritable rseau dentreprises
ouvertes lchange, convaincues que laccs au progrs est plus rapide sil est partag dans le cadre dune dmarche permanente
de recherche, dvaluation et dchange des meilleures pratiques. En 2005, afin de partager son savoir avec le plus grand nombre,
lInstitut du Benchmarking, tout en prservant son identit et ses valeurs, a rejoint lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables
et Financires qui compte plus de 65 000 membres rpartis dans 25 pays. LInstitut inscrit son ambition dans le dveloppement
dactions de benchmarking avec les instances professionnelles et les entreprises qui souhaitent continuer figurer parmi les meilleures.
Pour en savoir + : www.institutdubenchmarking.com
L'APDC (Association des Professionnels et Directeurs Comptabilit et Gestion) runit plus de 600 professionnels expriments dans
les domaines de la finance et de la comptabilit. Nos membres exercent principalement en entreprise. Nous accueillons aussi des
experts-comptables, des commissaires aux comptes, des enseignants en comptabilit et des professeurs des universits.
C'est une association de professionnels, au service des professionnels, dont la vocation est :

de favoriser le partage d'exprience, de connaissances et de savoir-faire entre les membres ;

de contribuer aux dbats au sein des instances de place sur les enjeux de nos fonctions et les problmatiques

d'application des nouvelles rglementations ;

sur un plan plus gnral dapporter ses membres les cls ncessaires la comprhension, la diffusion et la

mise en uvre des volutions rglementaires, techniques, conomiques
LAPDC Nord regroupe une centaine de membres des rgions Nord Pas-de-Calais et Picardie, dont lenthousiasme et limplication partage contribuent la richesse des changes.
Pour en savoir + : www.apdc-france.com
Conseil privilgi des fonctions Gestion Finance, ENODIA apporte son expertise sur lensemble des oprations et projets de
transformation des Directions Gnrale, Financire, Audit et Contrle interne.
Une quipe exprimente pour apporter des solutions pragmatiques toujours en prises avec le sens, sur 6 registres : pilotage de
la performance, efficience des organisations, matrise des risques et contrle interne, cash management, volution du systme
de gestion et benchmarking.
Notre ambition :

fournir aux dcideurs un conseil sur mesure pour apprhender des problmatiques toujours diffrentes et com-

plexes ncessitant : prise de recul, analyse et proposition avant toute mise en uvre

capitaliser sur notre exprience des entreprises les plus performantes

privilgier un positionnement de proximit fond sur une relation de confiance durable et la connaissance de nos limites.
Pour en savoir + : www.enodia.fr
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Copyright Novembre 2011
Performance du processus Comptabilit Fournisseurs : les bonnes pratiques
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Le prsent document est une uvre protge par les dispositions du code de la proprit Intellectuelle du 1er juillet 1992, notamment par celles relatives la proprit littraire et artistique et aux droits dauteur, ainsi
que par toutes les conventions internationales applicables.
Ces droits sont la proprit exclusive de lAPDC Nord / Institut du Benchmarking. La reproduction, la reprsentation (y compris la publication et la diffusion), intgrale ou partielle, par quelque moyen que ce soit (notamment lectronique, mcanique, optique, photocopie, enregistrement informatique), non autorises pralablement par crit par lAPDC Nord / Institut du Benchmarking ou ses ayants droits, sont strictement interdites.
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@ : nord@apdc-france.com
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Institut du Benchmarking est un dpartement

de l'Acadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires
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Tel : 01 44 15 62 55
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