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Methode Business Intelligence
Methode Business Intelligence
Le projet Business
Intelligence cls en main
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Gimsi est une marque dpose de Alain Fernandez
Lensemble de ce texte est sous copyright Alain Fernandez et Groupe Eyrolles
Vous pouvez distribuer ce texte volont mais il est formellement interdit de le modifier.
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Une anecdote
personnelle en guise
dintroduction : Le sminaire KPI
Il y a quelques temps, au cours dun sminaire pour dirigeants, je dveloppais les
aspects bien spcifiques du choix des objectifs et de lidentification des facteurs de
succs lorsquun auditeur me dit ainsi : Ma mre qui est une femme de raison ma
toujours dit : ne perds pas ton temps avec les prliminaires et va directement
lessentiel. Dites, on pourrait aborder ds prsent la question des indicateurs de
performance ?
Je lui rpondis : Bien que nous connaissons tous au moins une situation o les
prliminaires sont particulirement importants, je reconnais que dans le cas
prsent votre mre a tout fait raison. Il faut toujours aller lessentiel.
Mais vous, vous avez tort. Dsol de vous le dire ainsi. Les indicateurs de
performance ne sont pas lessentiel. Le plus important, cest de savoir ce que vous
voulez faire et comment vous allez le faire. Le moyen choisi pour mesurer, cest
dire les indicateurs de performance, ne vient quensuite.
Les indicateurs de performance, que lon prfre bien souvent dans leur forme
amricanise KPI Key Performance Indicators , suscitent un vritable
engouement. On les voit partout. Pas une activit ny chappe. Dfinir des indicateurs
semble tre la rgle du moment.
Cela dit, cest comprhensible. Avec lincertitude ambiante, mesurer la performance
rassure.
Mais quelle performance ?
L on ne sait plus. Cest le paradoxe.
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transparence gnralise, lautonomie et le travail en quipe responsable en sont une
autre.
De nouveaux systmes de prise de dcision, bien plus respectueux autant des rgles
de lthique la plus lmentaire que des aspirations relles des femmes et des
hommes de lentreprise, sont dsormais ncessaires. Par chance, ces systmes de
prise de dcision de nouvelle gnration sont justement les moteurs de la ractivit et
de la crativit, les deux besoins de lentreprise daujourdhui.
Cest un peu tout cela que nous allons dvelopper dans le livre les nouveaux
tableaux de bord des managers , le quoi, le pourquoi et le comment dfinir et
construire les tableaux de bord de ces nouveaux systmes de prise de
dcision... ...Sans oublier les indicateurs de performance !
Ce texte, sous copyright Eyrolles, est l'avant propos de la 4me dition de l'ouvrage de
rfrence de ce dossier
Les nouveaux tableaux de bord des managers 6eme dition 2013 Eyrolles et Alain
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Il est assez paradoxal de constater lcart abyssal existant entre la stratgie poursuivie par une organisation et la structure de son systme de Business Intelligence.
Que la qualit de la prise de dcision soit le vritable moteur de la russite de
lentreprise est dsormais une vidence pour tout un chacun. Nul besoin de le
dmontrer une fois de plus. Les temps dincertitude que nous vivons au quotidien
depuis dj quelques dcennies ont propuls le pilotage de la performance au premier
plan des proccupations. Lerreur de direction ne pardonne plus.
Pourtant, la trs large majorit des projets de tableaux de bord raliss ce jour
perptuent inlassablement les recettes du pass. Homo oeconomicus is not dead ,
semblent ressasser en rite incantatoire les concepteurs, dterrant une fois de plus le
mythe du dcideur absolu, omniscient et omnipotent.
Sans aucun rapport avec la stratgie poursuivie, les systmes dinformation
dcisionnels ainsi conus se rsument un empilage de reportings chapeaut dune
poigne de tableaux de bord dits stratgiques . Monolithiques et rigides, ils
crment au passage toute la richesse et la saveur de linformation. Bref, rien de bon
pour la dcision. Aussi pauvrement assiste, la stratgie, une fois dploye, a bien peu
de chance de passer au stade oprationnel.
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Quels que soient lorganisation, son secteur dactivit ou son modle conomique, la
russite de la stratgie dpend troitement de sa cohrence avec le systme
dinformation dcisionnel. Pour tre ractif et prospectif, donc efficace, chaque
dcideur, expert en son domaine dintervention, doit disposer imprativement dun
tableau de bord part entire, compos dindicateurs minutieusement slectionns
par ses soins. Le tableau de bord, instrument incontournable de laide la dcision,
est lassistant du dcideur dans sa dmarche damlioration continue de la
performance au sens de la stratgie poursuivie.
Les organisations ont toujours fonctionn grce aux capacits infinies dadaptation
des femmes et des hommes de terrain, qui savent aller bien au-del des procdures et
des cadres imposs. Ils communiquent, changent et partagent naturellement, en
tout cas bien plus quils ne thsaurisent linformation et la connaissance.
Lavnement de linteractivit gnralis, des rseaux sociaux et du micro blogging,
poussent encore plus avant les capacits dchange et de partage, tout en stimulant
lexpression spontane.
Cest une vritable chance pour toutes les organisations modernes. Il nexiste en effet
pas dautre solution que la coopration largement tendue pour rsoudre
linsurmontable casse-tte de la mesure du risque de la dcision en un contexte
dincertitude. Cest bien en rfrence cette dynamique cooprative, mme si elle ne
semble encore quen friche, que sera conu le systme de Business Intelligence base
de tableaux de bord de pilotage.
La coopration active est le second point darticulation du projet dcisionnel.
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La mthode Gimsi dcrite au fil des pages de louvrage de rfrence Les nouveaux
tableaux de bord des managers et brivement rsume ici, dveloppe une approche
cooprative centre sur lhumain dcideur. La dmarche met en cohrence le pilotage
de la performance, la stratgie exprime et les outils de la Business Intelligence au
sein mme de lorganisation.
o
Ce texte, est lintroduction de l'ouvrage les nouveaux tableaux de bord des manager,
rfrence de ce dossier
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Phase
Identification
Quel est le contexte?
N Etape
1 Environnement de
3
4
5
6
7
Mise en uvre
Comment le faire ?
8
9
Amlioration
permanente
Analyse de lenvironnement
conomique et de la stratgie
de lentreprise afin de dfinir le
primtre et la porte du projet
Identification de
Analyse des structures de
lentreprise
lentreprise pour identifier les
processus, activits et acteurs
concerns
Dfinition des objectifs Slection des objectifs
tactiques de chaque quipe
lentreprise
Conception
Que faut-il faire ?
Objectifs
10
Construction du
Dfinition du tableau de bord
tableau de bord
de chaque quipe
Choix des indicateurs Choix des indicateurs en
fonction des objectifs choisis
Collecte des
Identification des informations
informations
ncessaires la construction
des indicateurs
Le systme de tableau Construction du systme de
de bord
tableaux de bord, contrle de
la cohrence globale
Le choix des progiciels laboration de la grille de
slection pour le choix des
progiciels adquats
Intgration et
Implantation des progiciels,
dploiement
dploiement lentreprise
Audit
Suivi permanent du systme
Le systme correspond-il
toujours aux attentes ?
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Phase 2. Conception
Que faut-il faire ?
ltape 3, nous aborderons une mthode pratique pour dfinir les objectifs tactiques
locaux en accord avec les enjeux de lentreprise. Puis, aux tapes 4 et 5, nous
tudierons le tableau de bord et nous choisirons les indicateurs. Ltape 6 sera
consacre la collecte des informations et nous construirons le systme de tableau de
bord ltape 7.
Maintenant nous sommes arms pour choisir le progiciel. Nous dfinirons ltape 8
une mthode rationnelle pour choisir sans tre influenc par les annonces marketing
et les campagnes journalistiques. Nous tudierons lintgration et le dploiement de
la solution ltape 9.
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Etape 1
1 Environnement de lentreprise
Stratgie de l'entreprise et le tableau de bord
Objectifs de ltape
March
Quels sont sa clientle, sa concurrence, son environnement, ses produits, ses
fournisseurs et partenaires... ?
Ressources
Quelle est sa capacit intgrer des solutions de haute technologie?
Management
Quel type de management pratique-t-elle et dlgue-t-elle les pouvoirs ?
Culture
Quels sont les impacts de la culture dentreprise sur ses structures ?
Stratgie
Comment se positionne-t-elle sur lchiquier et comment envisaget-elle son devenir ?
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Etape 2
2 Identification de lentreprise
Les processus critiques
Objectifs de ltape
La structure de lentreprise :
Identification des processus cibles
Identification des activits concernes
Identification des acteurs
Constitution des groupes de travail.
Au cours de cette deuxime tape didentification, lentreprise est analyse en termes
de :
1 Mtiers
Quels sont les mtiers pratiqus par lentreprise ?
2 Processus
Identification des processus concerns par le projet, mise en vidence des
points dinterface sensibles.
3 Activits
Identification de lensemble des activits de tous les processus slectionns.
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Etape 3
3 Dfinition des objectifs
De la stratgie la tactique
Objectifs de ltape
Born
Lobjectif est limit dans le temps.
Mesurable
Dfinition dune mtrique.
Accessible
Quels moyens, quelles contraintes, quels risques.
Raliste
Quelle mthode daccs.
Fdrateur
Adhsion globale.
Constructif
Contribue aux objectifs globaux.
En rsultat, chaque groupe de travail dispose de la description de ses quelques
objectifs de progrs.
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Etape 4
4 Construction du tableau de bord
Objectifs
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Etape 5
5 Choix des indicateurs
Objectifs de ltape
Il est maintenant temps de choisir les indicateurs. Nous analyserons les critres et la
mthode de choix dun bon indicateur adapt aux besoins des dcideurs.
Slection et construction des indicateurs.
Chaque indicateur sera caractris et valu avant dtre slectionn selon les 5
critres suivants :
Temps rel
Il est rafrachi suffisamment frquemment afin de permettre la prise de
dcision dans les meilleures conditions.
Induit laction
Selon linformation porte, il dclenche une ou plusieurs actions.
Constructible
Cest le rsultat de ltape suivante.
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tude de cas
Le choix des indicateurs dans lentreprise GEM Mobilier
Amlioration des processus
Constat
Les voies damlioration
Les temps dattente...
Les limites de lamlioration...
Les indicateurs choisis
Le suivi des partenaires
Mais comment mesurer la sant de son partenaire ?
Faut-il alors simmiscer dans la gestion et lorganisation des partenaires ?
Les indicateurs choisis par GEM Mobilier
La mesure de la satisfaction client
La valeur du client
La valeur pour le client
Les indicateurs et le Web
valuer la qualit du site
Drainer les visiteurs
La veille
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Etape 6
6 La collecte dinformations
Objectifs de ltape
Une fois les indicateurs choisis, nous allons les construire avec les informations
notre disposition.
Au cours de cette tape, nous allons tudier une mthode dvaluation des
informations ncessaires pour la construction des indicateurs.
Les informations utilises pour construire les indicateurs sont slectionnes en fonction des critres suivants :
Accessible techniquement.
Linformation est disponible physiquement, elle est accessible au sein de
linfrastructure existante.
Disponible politiquement
Lacteur produisant ou utilisant habituellement cette information est prt
en faire partager les rgles dusage.
Prenne
Elle ne disparatra pas sans prvenir.
Degr de confiance
Les utilisateurs ont foi en cette information.
Cot
On connat le cot dobtention de linformation.
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tude de cas
La construction des indicateurs dans lentreprise GEM Mobilier
Description rapide de linfrastructure technologique de GEM Mobilier
Au sige
En agences
Le site de Troyes
Les projets court terme
La construction des indicateurs
Voir aussi le dossier : http://www.piloter.org/business-intelligence/index.htm
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Etape 7
7 Le systme de tableau de bord
Objectifs de ltape
Le dcideur et son tableau de bord ne sont pas isols. Nous tudierons au cours de
cette tape les liens et changes entre les diffrents tableaux de bord et nous
assurerons la cohrence globale.
Cette tape traite la question de la cohrence globale du systme de tableaux de bord.
tre autonome, ce nest pas tre isol.
Les dcideurs partagent et communiquent, notamment en utilisant des systmes de
messagerie et de groupware. Ils changent des informations construites et analyses.
Cest ainsi que chacun enrichit sa comprhension des problmes.
Cette approche est grandement prfrable aux techniques habituelles de reporting et
de consolidation successives qui, au contraire, appauvrissent linformation.
Ces changes de connaissances se droulent autant dans le sens horizontal que
vertical.
Une fois le systme en activit, pour viter les drives et garantir la cohrence globale
avec la stratgie dploye, la direction pourra priodiquement procder des audits
dans des conditions clairement dfinies et acceptes.
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Etape 8
9 Choix des outils technologiques
Objectifs
Aprs avoir tudi les principaux concepts des outils de la Business Intelligence (BI)
et analys loffre du march, nous dfinirons une mthode dvaluation des outils en
fonction de nos propres besoins. Nous illustrerons cette tude avec lexemple de
lentreprise GEM.
Le systme dcisionnel se compose des 3 principaux lments :
La collecte avec notamment les outils dETL
Le stockage avec les datawarehouse, datamart, in memory...
Le dploiement avec les portails et lInternet/Intranet.
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Etape 9
9 Intgration et dploiement de la solution
Objectifs
Au cours de cette tape, nous tudierons les diffrentes phases de lintgration et du
dploiement de la solution :
Configuration des progiciels ;
Dveloppements spcifiques ;
Intgration lexistant technologique et structurel de lentreprise ;
Dploiement de la solution.
La phase dintgration et de dploiement nest pas la plus facile ni la moins coteuse
du projet.
Pour bien la prparer, il est bon de tenir compte :
des contraintes propres aux produits choisis
Formation, adaptations techniques, configuration et personnalisation des
outils... ;
des contraintes propres lentreprise
Processus, infrastructure existante sur le plan physique et logique...
du cot total
En noubliant pas lensemble des cots accessoires
de la dure
Il est prfrable de rpter plusieurs projets courts que de se
lancer dans un projet global.
On considrera galement, leur juste valeur, les questions de scurit, de
maintenance et de documentation.
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Etape 10
10 Laudit du systme
Objectifs de ltape
Avec le temps, lentreprise volue. Nous nous assurerons priodiquement de la
cohrence du systme avec les nouveaux besoins de lentreprise et des utilisateurs.
Au cours de cette tape, nous tudierons une approche pratique de laudit priodique
du systme.
Laudit a pour objet danalyser la pertinence du systme install et de dfinir les
actions ncessaires pour lamliorer.
Il comporte 4 oprations principales :
Identification des axes damlioration
Ralise en fonction des attentes de lentreprise!
Interview et collecte des avis
Le point de vue valoris des utilisateurs pour chaque axe.
Analyse des rsultats
Reprage des axes devant tre amliors
Dfinitions des actions damlioration.
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Quel est votre besoin: pour mieux comprendre la situation, valuer les risques,
et prendre ainsi en connaissance de cause les justes dcisions ?
C'est en plaant cette question essentielle de la prise de dcision au coeur du projet
que l'on btit un systme de tableaux de bord rellement utilisables et utiliss.
Historique de GIMSI
La mthode Gimsi a t formalise et publie pour la premire fois en 1998 sous le
titre "Les nouveaux tableaux de bord pour piloter l'entreprise" aux ditions
d'organisation (livre de rfrence pour la norme AFNOR FD X 50-171 Systme de
management de la qualit Indicateurs et tableaux de bord).
Fort de son succs, le livre a t remani et rebaptis une premire fois sous le titre
"Les nouveaux tableaux de bord des dcideurs" avant d'tre propos dans sa version
dfinitive : "Les nouveaux tableaux de bord des managers" publi en 2003, rdit en
2005, en 2008, en 2011 puis en 2013 toujours aux ditions d'organisation (Eyrolles).
Il s'agit de la 6me dition, la dernire mouture de la mthode.
Note importante : Cette dernire dition est une rvision majeure de l'ouvrage
capitalisant l'exprience cumule de prs de 15 ans de mise en oeuvre de la mthode
et des systmes dcisionnels dans la quasi totalit des secteurs d'activits, privs et
publics.
Le nom de marque Gimsi est dpos auprs de l'INPI depuis 1995.
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Pourquoi ?
En temps dincertitude, seule une dmarche couvrant tous les aspects du projet et
plaant lhomme dcideur et communicant au cur de son dveloppement sera
suffisamment efficace pour assurer la cohrence entre le systme Business
Intelligencel et la stratgie gagnante.
Pour qui ?
Ce livre est destin tous les acteurs de lentreprise confronts la question du
pilotage de la performance et de la gouvernance. Sont ainsi autant concerns les
managers et cadres, que les chefs de projet Business Intelligence et les consultants en
stratgie et en organisation. Les formateurs, les enseignants universitaires et les
tudiants en management, en informatique dentreprise ou en systme daide la
dcision, apprcieront la dmarche didactique.
O ?
Les entreprises industrielles et commerciales, les administrations, les services publics
et les collectivits territoriales comme toutes les organisations confrontes au
pilotage de la performance, sont concerns. Les coopratives comme les socits
coopratives de production (SCOP) et les entreprises communicatives de type
entreprise Y ou 2.0 ne seront gure dpayses par la dmarche prconisant une
approche horizontale et cooprative.
Comment ?
La mthode Gimsi dtaille et illustre dans cet ouvrage sert de support cette tude
du pilotage de la performance. Cette mthode est utilise par de multiples
organisations, en France comme ltranger. Elle est rgulirement actualise, et les
mises jour majeures sont systmatiquement lobjet dune nouvelle publication. Ce
prsent ouvrage, 5e dition, best-seller de sa catgorie, est la dernire synthse.
Combien ?
Il ne vous en cotera que le prix de cet ouvrage (33,25 Euros). Lusage de la mthode
est gratuit. Tous les outils complmentaires disponibles sur les sites associs sont en
chargement libre pour les lecteurs du livre.
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Entrepreneuriat
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