Gpec Guide

Collection Ressources humaines
Franoise Kerlan
Guide pour la
GPEC
Gestion
prvisionnelle
des emplois et
des comptences
Guide pour la
GPEC
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en

effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation
des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans
lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres,
au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des
uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui
menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire
intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit,
sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de
Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2000, 2004, 2007
ISBN : 978-2-212-53911-0
Franoise KERLAN
Guide pour la
GPEC
Troisime dition
Prface de Yvon Minvielle
SOMMAIRE
PRFACE .......................................................................................
INTRODUCTION ............................................................................
PARTIE 1. GPEC : UNE
PROBLMATIQUE DE LA
GRH ............ 11
Chapitre 1. volution de la fonction ressources

humaines ............................................................................... 13
De la gestion du personnel la gestion
des ressources humaines........................................................ 13
Identifier et adapter les comptences ........................................ 17
Groupe Eyrolles
Chapitre 2. Articulation de la fonction ressources

humaines et la formation : une dimension politique ..
Ncessit du changement dans lentreprise...............................
Brefs regards sur la stratgie militaire et une autre
conception de la stratgie : la stratgie chinoise..................
Approche mthodologique de la stratgie ressources
humaines et formation ...........................................................
Intgration de la fonction GRH la stratgie de lentreprise ...
21
21
29
34
42
Chapitre 3. Intrt de la prospective dans une dmarche

de gestion des ressources humaines ............................... 55
Quelques dfinitions possibles de la prospective..................... 55
Que pouvons-nous retirer de ces dfinitions ?.......................... 56
Guide pour la GPEC
Pourquoi une entreprise doit-elle avoir une attitude

pro-active ? .............................................................................
Conclusion ..................................................................................
56
57
Chapitre 4. Formation : un investissement intellectuel ...

Dfinition ....................................................................................
Freins linvestissement formation............................................
59
59
60
Chapitre 5. Organisations qualifiantes ................................
63
PARTIE 2. MTHODOLOGIE
GPEC............
67
Chapitre 1. Approche mthodologique de la GPEC

par les familles professionnelles .....................................
Diversit des points dentre de la GPEC .................................
69
69
Chapitre 2. GPEC : du recrutement la mobilit...............

Dfinition du poste.....................................................................
Profil du poste ............................................................................
Emplois........................................................................................
Rfrentiel mtier........................................................................
Rfrentiel de comptence.........................................................
Analyse dtaille de la mise en uvre du suivi des carrires .
79
79
80
81
83
87
90
Chapitre 3. Recommandations..............................................
Recommandations par rapport lentretien dapprciation .....
Recommandations par rapport lEAP......................................
Recommandations par rapport la mise en uvre du plan
de formation jusqu lvaluation de la formation ...............
Conclusion ..................................................................................
111
111
112
Chapitre 4. Pratiques en entreprise ou administration ...

Cas pratique dans le secteur industriel......................................
Cas pratique dans le secteur des assurances ............................
Cas pratique dans ladministration.............................................
Conclusion ..................................................................................
117
118
121
122
125
ET PRATIQUE DE LA
113
115
Chapitre 1. Construction dun projet professionnel

dans une dmarche individuelle ...................................... 129
VI
Groupe Eyrolles
PARTIE 3. DVELOPPER LEMPLOYABILIT ................................. 127
Sommaire
Chapitre 2. Impact des nouvelles formes dorganisation

sur les mtiers ...................................................................... 133
volution du mtier de secrtaire-assistante ......................... 133
volution du mtier de formateur ......................................... 139
Chapitre 3. Mobilit sociale....................................................
Projet personnel intgr aux objectifs de lentreprise...............
Dvelopper ou favoriser la mobilit sociale : lemployabilit ?
Mobilit internationale et gestion des expatris : comment
rintgrer et/ou repositionner le salari dans lentreprise ? ...
147
147
149
PARTIE 4. MANAGEMENT
153
PAR LES COMPTENCES ....................
150
Chapitre 1. Pourquoi et comment redfinir

son positionnement dans lentreprise en tant
que manager ? ...................................................................... 157
Quelques repres sur les valeurs et sur les comportements .... 158
Vers une nouvelle identit managriale .................................... 164
Chapitre 2. Conditions de russite pour voluer
vers un management par les comptences ....................
La cration de luniversit dentreprise et son rle ...................
Comportement du manager : ses relations intrapersonnelles
et interpersonnelles ................................................................
Dfinir les diffrentes formes de management .........................
175
175
177
178
Groupe Eyrolles
Chapitre 3. Pratiques dentreprises : dmarches

collectives ou individuelles................................................ 185
Limites lvolution du management : les freins
organisationnels et la rsistance des acteurs......................... 185
Chapitre 4. Mthodologie pour voluer dun
management hirarchique vers un management
par les comptences............................................................
Introduction .................................................................................
Outils et mthodes ......................................................................
Passer dune logique de poste une logique
de comptence .......................................................................
Stratgie de partage des connaissances :
vers le redploiement des comptences travers
la coopration .........................................................................
189
189
193
198
201
VII
Guide pour la GPEC
Dveloppement des comptences : la formation tout

au long de la vie .................................................................. 206
Effets de la mondialisation : impact sur lorganisation,
contraintes pour le manager, exigences
en terme de qualit ................................................................ 209
Chapitre 5. Rsistances au changement : un challenge
relever individuellement ou collectivement ? ............ 213
Vers une revalorisation des managers....................................... 215
PARTIE 5. FORMATION
AU SERVICE DE LEMPLOI .....................
Chapitre 1. Dimension juridique de lANI de 1970

la loi du 5 mai 2004 : pourquoi et comment
peut sappliquer la lgislation en vigueur ? ...................
Quelques repres historiques : les diffrents accords
et leurs applications ...............................................................
Innovations et apports entre 1980 et 2002 : la loi de
modernisation sociale ............................................................
LANI et la loi du 5 mai 2004 : ses applications dans
les entreprises en lien avec lapproche comptence .......
Textes lgislatifs sur la discrimination : articles en lien direct
avec lemploi et la formation ? ..............................................
Chapitre 2. Conditions de russite :
pourquoi et comment articuler la rforme,
la GRH et la formation ?.....................................................
Bilan des actions mises en uvre : forces, faiblesses,
prconisations ........................................................................
GPEC : comment faciliter les mobilits et la scurisation
des parcours ?.........................................................................
Limites en terme dinvestissement : faut-il brler les
comptences ? ......................................................................
217
219
219
223
228
233
239
239
246
258
Chapitre 4. Mthodologie pour faire vivre le dispositif

au regard des lois en vigueur............................................ 267
Outils et mthodes...................................................................... 267
VIII
Groupe Eyrolles
Chapitre 3. Quelques pratiques dentreprises.................... 261

GPEC et mesures complmentaires daccompagnement
des mobilits .......................................................................... 261
Sommaire
Vers lindustrialisation de la formation : quelques

repres mthodologiques....................................................... 283
Limpact de lindustrialisation sur la pdagogie :
lre des formations en ligne.................................................. 286
Lre des nouvelles pdagogies : passer du collectif
lindividuel ........................................................................... 287
CONCLUSION ............................................................................... 295
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................ 301
Groupe Eyrolles
INDEX ........................................................................................... 303
IX
REMERCIEMENTS
Groupe Eyrolles
Je tiens remercier :
Janine GRIRE, professeur la Sorbonne, disparue, et Pierre CASPAR,
professeur au Conservatoire national des arts et mtiers, pour la richesse
de leurs enseignements.
Toute la direction de la Cegos et en particulier, Jean-Louis MULLER pour
ses encouragements poursuivre lcriture de cet ouvrage et sa contribution.
Tous les autres collgues consultants la Cegos, notamment Annick
COHEN, Sandra BELLIER et Christophe BARRE pour leurs apports critiques et
leurs encouragements sans oublier Marie-Luce DUBOIS et Ilda SOARES pour
leur amiti.
Pour cette nouvelle publication 2007, jadresse mes remerciements
Yvon Minvielle et son quipe pour ma participation virtuelle sur la GPEC,
ainsi qu tous ceux ou celles qui contribuent mon dveloppement
personnel et professionnel.
PRFACE
Groupe Eyrolles
Il nous faut tout dabord saluer le travail de Franoise Kerlan. La troisime dition de son ouvrage Guide de la gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences vient point pour aider et accompagner tous
ceux qui souhaitent mettre en place des dmarches de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences dans leur entreprise. La tche est
ardue et la mise au point dune dmarche pertinente oprationnelle et
efficace ne va pas de soi. Franoise Kerlan a eu le courage daffronter ce
problme et de fournir tous ceux qui sont tents par l aventure
GPEC les bases du travail venir. Dans son texte, on trouvera des explorations conceptuelles, des recommandations pratiques, des exemples,
mais surtout une vision densemble de ce que peut apporter la GPEC
une entreprise et ceux qui y travaillent. Car rien nest plus difficile
quune introduction gnrale un problme pratique. Il faut tout la
fois se rfrer aux approches thoriques sans encombrer lexpos par
trop de rfrences. Il faut aussi nommer les lignes de forces et les illustrer, sans pour autant sombrer dans un empilage dexemples dont on ne
repre pas toujours les points communs. Il faut enfin savoir choisir les
bonnes mthodologies pour que celui qui fait lecture de louvrage puisse
les reprendre son compte en rfrence aux points de vues thoriques
et exemples pratiques proposs. Le dfi a t relev.
Si cet ouvrage est un vritable dfi, cest aussi parce que la GPEC est un
objet thorico-pratique mal dfini, tout la fois connu et mconnu et,
de ce fait, bien souvent mal compris. Expliquons-nous : cest un objet
connu parce que depuis prs de deux dcennies, on crit sur la gestion
prvisionnelle du personnel et de la main-duvre, la gestion prvisionnelle des emplois, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, la gestion participative et prvisionnelle des emplois et des
Guide pour la GPEC
comptences, etc. Cet objet GPEC a une histoire que lon ne peut pas
ignorer. ses dbuts, la gestion prvisionnelle de lemploi et de la mainduvre a essentiellement pour objet de prvoir le recrutement et la prparation de personnel pour des entreprises en dveloppement o
demain sera mieux quaujourdhui et encore mieux quhier. Il sagit donc
de prparer les personnels voluer ou encore de trouver de nouveaux
personnels, sans plus. Puis, vers le milieu des annes 70 (premier choc
ptrolier) et jusqu la moiti des annes 80, nous nous sommes interrogs sur lemploi, sa dfinition, son lien avec le dveloppement. Dans ces
annes-l, nos questionnements portaient sur notre difficult apprhender lemploi en tant que tel, bien le dfinir, bien le rfrencer,
bien le dcrire, voire bien le ngocier. Vinrent ensuite les annes
comptences qui se fondaient sur une insuffisance de lapproche
emploi, sur le fait que les comptences ne pouvaient pas tre uniquement dfinies partir dune bonne apprhension de lemploi. Cest dans
cette ligne-l quil faut replacer les approches GPEC pour les comprendre. Cette histoire, partiellement crite, reste travailler quant au fond,
pour tous ceux qui aujourdhui souhaitent comprendre les usages que
lon fait de la GPEC.
Cette histoire et cette diversit des pratiques ne peut tre vritablement

comprise que si lon prend en compte les importantes modifications des
contextes et conjonctures depuis trois dcennies : modifications
techniques, conomiques, globalisation des changes, mondialisation,
nouveaux quilibres gopolitiques entre les nations, mergences de
nouveaux pays producteurs, etc. Ainsi, une unit de production peut
tre ferme non pas parce quelle a de mauvais rsultats conomiques
Groupe Eyrolles
ct de cette histoire qui reste faire, il serait galement utile de faire

une analyse compare des diffrentes pratiques de GPEC et de celles
saffichant comme telles. Ainsi, aujourdhui, dans certains cas, laccent est
mis sur les conventions de mthode . Limportant, avant mme de
dfinir les comptences, est de sassurer que lensemble des partenaires
sociaux au sein de lentreprise parle la mme langue, a les mmes
repres et avance du mme pas. Le propos est dimportance mais cest
une pratique parmi dautres. Dans dautres espaces professionnels, la
GPEC, cest avant toute chose la carte des emplois prsents, des emplois
venir, des emplois se dfinissant partir dun accord social ou dun
accord de branche. Dautres encore vont avoir le souci de relier ces
emplois prsents et venir la stratgie et au dveloppement de lentreprise. L, tout bouge, les variables deviennent instables et la difficult
nommer saccrot. Enfin, dautres pratiques, issues des approches
comptences de la fin des annes 90, auront le souci de relier activit de
lentreprise avec les comptences et les stratgies.
Prface
Groupe Eyrolles
ou parce que les comptences portes par les collaborateurs sont de

mauvaise qualit, mais tout simplement parce que le groupe propritaire de cette unit a trouv intrt la dplacer dans un pays o les
cots de main-duvre sont plus faibles. Nous sommes toujours affects
par ce type de dlocalisation sans raison conomique et sans dfaillance
de comptence. A contrario, on peut voir se dvelopper sur notre territoire une trs forte demande comptence (univers du numrique), parce
que les processus productifs sont en pleine recomposition, modification
avec intgration des nouvelles technologies. Il faut alors plus de techniciens, dingnieurs, de spcialistes ayant capacit travailler sur des
processus numriques articuls aux processus de production. ces
variables conomiques et techniques sajoutent des variables sociales et
juridiques qui recomposent contextes et conjonctures et font de la GPEC
un objet particulier. Ainsi, la loi de cohsion sociale de janvier 2002 a
prvu, dans larticle L.320-2 du Code du travail, une nouvelle obligation
de ngociation relative aux modalits dinformations et de consultation
du comit dentreprises sur la stratgie dentreprise et ses effets prvisibles sur lemploi . Cette ngociation doit porter sur la mise en place
dun dispositif de gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences
et cela, pour une dure de trois ans pour les entreprises de plus de trois
cents salaris. Cette nouvelle disposition va conduire un fort dveloppement des dmarches de GPEC dans les annes venir. Do limportance de louvrage de Franoise Kerlan.
Cette importante modification des contextes et des conjonctures au
cours des trois dernires dcennies a conduit de nouvelles mises en
problme de la question de la GPEC. Ainsi, il est accept aujourdhui de
distinguer comptences et emplois et de considrer que les comptences ne se dduisent pas dune bonne dfinition de lemploi mais
quau contraire elles contribuent mieux le dfinir. Cela peut paratre
banal mais cest dimportance. Il y a donc une dfinition, en pralable
des comptences, en lien avec les activits productives, qui, ensuite,
selon les espaces sociaux o lon se trouve, seront amnages en
emploi. Lactivit appelle les comptences. Ces comptences sont
ensuite saisies par des accords sociaux collectifs (entreprise, branche,
territoires). Elles sont codifies, assembles en emplois. Ajoutons ce
renversement comptences-emplois un autre point de vue important :
les comptences ne se dcrivent pas uniquement en rapport au systme
dactivits, mais aussi en rapport aux stratgies retenues. Il ne suffit pas
de dcrire toutes les comptences pour maintenir en tat et faire fonctionner un systme productif ; encore faut-il nommer et matriser les
comptences qui vont permettre damener ce systme productif au
rsultat vis et souhait.
Guide pour la GPEC
Je terminerai en soulignant le fait que les dmarches de gestion prvisionnelle des comptences et des emplois permettent de faire le lien
entre le systme productif, la conduite du systme productif et les
hommes et les femmes qui travaillent au sein de lorganisation productive. Il nous manquait un lment pour lier, relier la RH au systme
productif ; ce sont les approches comptences qui nous le fournissent.
Sur tous ces points, le livre de Franoise Kerlan est un excellent guide.
Groupe Eyrolles
Yvon MINVIELLE
Professeur Associ de lUniversit Pierre et Marie Curie (Paris VI)
Directeur du Club Stratgies
INTRODUCTION
Les stratgies, les dmarches, les outils, si bons soient-ils, dpendent de
la volont des hommes. Les effets de la guerre du temps entrent en contradiction avec les habitudes de stabilit entretenues par la gestion classique
des ressources humaines. La rvision en profondeur de la gestion des
ressources humaines se ralisera dans ladversit.
Jean-Louis MULLER
En effet, au-del des stratgies, des outils, des dmarches, nous constatons toujours les mmes contradictions et les mmes inerties entre une
volont de dvelopper de nouveaux modes de management et une
gestion des ressources humaines avant tout administrative mais insuffisamment oriente service client interne , ce qui engendre un rle
actif au sein des organisations et des services de lentreprise pour les dirigeants et les acteurs des ressources humaines.
Groupe Eyrolles
Nous connaissons tous cet hritage culturel fond sur des valeurs
conflictuelles , le conservatisme syndicats-patrons-salaris de cette
lutte de classe de 1936 perdure dans le temps et nous constatons
aujourdhui que ces valeurs sont toujours prsentes. J.-L. MULLER parle
alors d adversit .
Le rapport de force est invitable. Gardons lesprit que seul lindividu dcidera de changer et quil lui faut du temps pour accepter
dautres reprsentations mentales et dautres faons de travailler. Cest
lindividu qui dpassera le fait de lintention pour passer laction .
Ces deux dernires dcennies, lentreprise est passe dun tat relativement stable un rgime plutt turbulent, marqu par des inerties fortes
et des innovations majeures, par des ruptures de rythme de plus en plus
Guide pour la GPEC
nombreuses, par une complexification croissante des structures et des

problmes, une multiplication des rseaux dinformations et lapparition
dinterdpendances sectorielles nationales et internationales croissantes.
Ainsi, au regard dun contexte o les conditions de lefficacit conomique sont devenues plus prgnantes, o les conditions du progrs social
sont devenues plus difficiles mettre en uvre, lentreprise passant
dune culture de la permanence une culture de limpermanence, les
emplois et les qualifications connaissent des transformations, des mergences et des obsolescences importantes.
Pour rpondre cette situation, lentreprise prsente dsormais deux
caractristiques fondamentales : la premire concerne son caractre
globalisant (elle cherche apprhender la ralit dans lintgralit de sa
pluralit : technologique, financire et humaine) ; la seconde caractristique, touche sa conscience de lincertitude (elle pense le salari en
mme temps quelle se pense elle-mme et se pensant elle-mme, dans
ce contexte turbulent, se reconnat fragile, faillible, dconcerte par la
complexit, elle proclame alors la ressource humaine comme seule
pouvant lui apporter un avantage concurrentiel dcisif).
Autrement dit, la volont de saisie globale et la conscience de lincertitude, toutes deux inhrentes lentreprise, font que celle-ci reconnat la
ncessit de lanticipation et limportance de la notion de comptence.
La GPE (gestion prvisionnelle des emplois) et la formation se trouvent
donc investies dune mission cruciale, rpondre aux turbulences du
contexte concurrentiel.
Pour comprendre larticulation entre GPE et formation, nous allons
noncer deux hypothses :
laction de lentreprise est dsormais rgie par une double exigence :
celle du temps et celle de la comprhension.
Nous montrerons dans notre premire partie que la GPE et la formation
rpondent cette double exigence. Or, cette double exigence entrane
une consquence fondamentale, qui est celle du bouleversement de la
vision classique de la fonction personnel.
La premire partie aura pour but de montrer, travers un rapide historique de la fonction personnel quune mme logique rgit la GPE et la
formation ; logique o la ressource humaine est considre la fois rare,
structurante et organisationnelle.
Groupe Eyrolles
larticulation entre la GPE et la formation nest possible quau prix dun

abandon de la vision traditionnelle de la fonction gestion du personnel,
celle-ci recouvrant une dimension politique.
Introduction
Nous verrons au travers dexemples en entreprise que la rupture avec la

conception scurisante du pouvoir et du commandement engendre par
larticulation de la GPE et la formation induit une ncessaire modification
de la culture dentreprise. Celle-ci connat un certain nombre de difficults et dexigences au moment de sa concrtisation.
Les conditions de russite
Groupe Eyrolles
Larticulation entre la GPE et la formation doit :

Rpondre la double exigence du temps et de la comprhension.
Recouvrir une dimension politique.
Considrer la ressource humaine comme rare, structurante et
organisationnelle.
Rompre avec la conception scurisante du pouvoir.
PARTIE 1
Groupe Eyrolles
GPEC :
UNE PROBLMATIQUE DE LA GRH
11
CHAPITRE 1
volution de la fonction
ressources humaines
De la gestion du personnel la gestion des ressources

humaines
Rapide historique de la fonction gestion du personnel
Lhistorique de la fonction gestion du personnel nous permet de montrer
que sa cration et son dveloppement sexpliquaient par le souci de
rpondre des problmes quantitatifs par des solutions elles aussi quantitatives.
Nous pouvons dnombrer trois pratiques dominantes qui se sont
inscrites chacune dans des contextes bien spcifiques et qui ont permis
lmergence de la fonction.
De 1880 au premier conflit mondial, lempirisme lemporte en matire
dorganisation, les employeurs cherchant accrotre lintensit du travail
en ayant recours essentiellement aux stimulants financiers (prime) ; la
fonction personnel durant cette priode de stimulation sans
organisation reste ltat embryonnaire et marginal.
Groupe Eyrolles
Entre les deux conflits mondiaux, cest la rationalisation, principalement

dessence taylorienne, qui lemporte (but : viter les gchis) ; cette
priode consacre lapparition progressive de la fonction personnel
comme autonome, charge dassurer la rgulation de la main duvre
ncessaire la production. Elle acquiert progressivement les grands
traits de la modernit, tels quils saffirment partir des annes 50 (centralisation, uniformisation et harmonisation).
Aprs cette phase dorganisation la stimulation et dintgration de la
fonction apparat celle de son intgration conomique et statutaire :
entre la priode de reconstruction et les annes 70, le modle
fordien va prendre toute son ampleur en permettant de dvelopper
de faon simultane et indissociable la production de masse et la
consommation de masse. Paralllement, la rencontre entre le courant
13
Guide pour la GPEC
des relations humaines (dmontrant limportance quil faut attacher au

facteur humain pour accrotre la productivit) et le fordisme
(bureaucratie, rationalisation) favorise le dveloppement de la fonction
personnel.
Les caractristiques principales de la fonction gestion du personnel

Un caractre administratif fort (principe historique de lorganisation, activits fonctionnelles, logique de division du travail et de spcialisation
des fonctions, systme dorganisation des postes et des carrires fond
sur des rgles impersonnelles).
Une gestion centralise.
Une rationalisation de la fonction.
Un traitement bureaucratique (illusion que lon peut commander un
ensemble humain grce aux structures).
Un caractre subordonn aux autres fonctions (le personnel est alors
considr comme une contrainte et comme un cot minimiser, dont
on attend au mieux une facult dexcution des ordres hirarchiques).
La fonction personnel apparat comme une fonction spare au nom
dune spcialisation des tches qui assigne chaque service la poursuite
dobjectifs spars et indpendants, selon la logique fonctionnelle de
lorganisation administrative classique.
Une professionnalisation de la fonction (corps spcifique, laboration
dune doctrine).
Ces caractristiques aboutissent la philosophie dactions suivantes

Le rle du responsable du personnel prend ancrage dans la technique ;
ses actions ont pour motifs de grer, contrler, surveiller, ngocier,
rcompenser et gratifier. Sa mission consiste assurer la fluidit interne
du fonctionnement de lentreprise : stratgie dfensive.
La direction du personnel reprsente la situation gnrale et applique sa
volont : sa comptence est troite, limite, confine un rle dassistance et de dfense des prrogatives managriales.
Le salari, variable dajustement ou variable molle

Malgr les apports de lcole amricaine des motivations (qui vise
pallier les limites dun modle dintgration strictement organisationnel
14
Groupe Eyrolles
Cela lui permet davoir un professionnalisme clair, reconnu et mesurable.
GPEC : Une problmatique de la GRH
et trouver dautres registres pour amliorer la productivit) et de

lapproche socio-technique (qui introduit lide que le systme humain
a son propre mode de fonctionnement, tout aussi lgitime et plus
complexe que le systme technique) lorganisation la fois
taylorienne et fordienne , lentreprise sintresse davantage aux
conditions de travail, mais continue de dlaisser la motivation des
salaris.
Ces derniers demeurent pour lentreprise une force coteuse et indocile.
Mais lmergence dun nouvel environnement o les exigences des
clients croissent et o les facteurs hors prix simposent, font que les solutions organisationnelles classiques montrent leurs limites.
Ce nouvel environnement ncessite alors un changement dans lorganisation, dans la mesure o lengagement et lintelligence des hommes
deviennent dcisifs.
En reprenant Crozier dans Lentreprise lcoute, nous pouvons dire que
le nouveau paysage postrationnel ncessite le passage de la logique
de lobissance la logique de la responsabilit.
Lentreprise ne peut plus dsormais organiser, prvoir, commander de la
mme manire : il faut hirarchiser les variables autrement ; lorganisation doit tre plus ouverte, plus souple, plus tolrante. Il ne sagit plus
de diviser, de rpartir ou de coordonner, mais de mobiliser, dinciter et
de responsabiliser un systme humain plus large, plus autonome.
La nouvelle logique organisationnelle

Cest le passage progressif de la notion de productivit la notion de
comptitivit qui a permis de faire passer les ressources humaines du
registre de lorganisation du travail au registre de la stratgie dentreprise.
Groupe Eyrolles
La conception statique de lorganisation (organigrammes, descriptions

des postes, relations faibles entre fonctionnel et oprationnel) devant
laisser la place une organisation dynamique, o la ressource humaine
devient la ressource fondamentale du monde postindustriel.
Les accords interprofessionnels de 1970 et le texte de loi de 1971 relatifs
la formation professionnelle continue, son volution au cours de ces
vingt annes vers le registre de linvestissement stratgique, comme le
passage dune gestion prvisionnelle des effectifs une gestion prvisionnelle des ressources humaines, illustrent la participation de ces deux
moyens de gestion la nouvelle logique oprationnelle et, par voie de
consquence, la reconnaissance du repositionnement du capital
humain .
15
Guide pour la GPEC
Pour la GPE et la formation, la ressource humaine est considre comme

rare, plus exactement, cest la ressource humaine motive qui est rare
(O. GLINIER) : ce qui manque, ce ne sont pas les ressources, mais la
capacit les mobiliser. Faire cooprer et mobiliser les hommes libres
devient plus difficile et plus dcisif.
Dautre part, la ressource humaine est une ressource structurante dans
la mesure ou les mutations technologiques de plus en plus frquentes,
le retour sur investissement du parc technologique de plus en plus
rapide, font que le capital humain devient la base structurelle la plus
stable sur laquelle repose lentreprise.
Enfin, il convient dadmettre que les objectifs de qualit et de comptitivit ne peuvent plus uniquement se traduire en termes de modernisations techniques en restant quasi exclusivement proccups par la
gestion des variables march/produits et de la rentabilit financire
(variable de gestion conomique), tout en rduisant la variable
ressource humaine (emploi), comme simples variables dajustement.
Ainsi la GPE et la formation envisagent la ressource humaine comme
une ressource organisationnelle mme dapporter lentreprise lavantage concurrentiel dcisif.
Ce rappel historique de la fonction personnel, ses caractristiques et sa
philosophie daction montrent linadaptation de sa conception de la
ressource humaine, la modification de la logique organisationnelle,
rendue ncessaire par un environnement plus exigeant.
La GPE et la formation en reconnaissant la ressource humaine comme
rare, structurante et organisationnelle participent llaboration de cette
nouvelle logique organisationnelle.
Malgr cette reconnaissance, larticulation de la GPE et de la formation
semble rendue difficile par une lente volution de la fonction gestion
des ressources humaines.
Certes, les appellations changent, direction du personnel , direction

des affaires sociales , direction des ressources humaines , direction
du dveloppement social , pour souligner la ncessit danticiper les
besoins de lentreprise, mais aussi pour prendre en compte les aspirations nouvelles du personnel.
Mais la reconnaissance de la ressource humaine comme rare, structurante et organisationnelle ne se traduit que trs lentement au cur
mme de la fonction : volution lente et contraste selon les entreprises
16
Groupe Eyrolles
La lente volution de la fonction personnel
et plus contradictoire que ne le laisserait croire le discours sur la fonction.

Lancrage exclusif dans le juridique et ladministratif est encore dominant. Louverture sur un management nouveau de la ressource humaine,
rpondant lapproche novatrice indique plus haut, reste minoritaire.
Les spcialistes de la fonction gestion des ressources humaines sont plus
souvent les gardiens du temple que des conseils en changement ,
hsitant face au risque dune dspcialisation mettant en cause leur
spcificit.
Larticulation entre la GPE et la formation ncessite donc, de la part des
entreprises, un abandon de la vision classique de la fonction personnel,
en faveur dune dimension politique de son action.
Avant daborder la dimension politique de la fonction gestion des
ressources humaines, dcrivons de manire dtaille la gestion prvisionnelle des emplois et comptences.
Identifier et adapter les comptences

Dfinitions
Voici un modle de dfinition de la gestion prvisionnelle des emplois
et des comptences :
La gestion prvisionnelle des effectifs correspond aux mthodes qui
sintressent aux aspects collectifs et quantitatifs de lvolution dune
population de salaris (les aspects dmographiques, les ges).
La gestion prvisionnelle des comptences correspond aux mthodes
qui sintressent lvolution et au dveloppement des capacits individuelles rparties dans une population donne. Il sagit ici de loffre de
travail (par les salaris) dans ses aspects qualitatifs.
La gestion prvisionnelle des emplois correspond aux mthodes qui
permettent didentifier lvolution ou les changements dans les contenus
et la structure des mtiers, des qualifications et des emplois.
Groupe Eyrolles
La gestion prvisionnelle des carrires correspond aux mthodes qui

permettent lidentification de parcours indicatifs de carrire accessibles
aux salaris de lentreprise.
La GPRH englobe ce qui prcde. Elle recouvre lensemble des
dmarches, procdures et mthodes ayant pour objectif de dcrire et
danalyser les divers avenirs possibles de lentreprise en vue dclairer
les dcisions concernant les RH.
17
Guide pour la GPEC
La question de lemploi
En ralit, la GPRH en vigueur de 1970 1986 correspond une gestion
prvisionnelle des effectifs, une logique de matrise des flux partir
dune prvision des stocks. Ces dmarches rpondent surtout des proccupations globales des directions gnrales qui veulent mieux connatre les emplois. Trois notions sont alors utilises :
La notion demploi type (Cereq en 1974)

Lemploi type dsigne un ensemble de situations de travail prsentant
des contenus dactivits identiques ou similaires, suffisamment homognes pour tre occupes par un mme individu. Un emploi type regroupe
ainsi plusieurs postes.
La nomenclature des emplois types

Cest la liste ordonne de lensemble des emplois types de lentreprise ;
elle vise fournir une reprsentation suffisamment homogne des
emplois types, permettant ainsi de faciliter la mise en vidence de
familles professionnelles et des filires de mobilit : passerelles entre les
mtiers.
Les cartes demplois

Elles permettent de visualiser lensemble, davoir une vision globale des
emplois, suggrant ainsi la diversit des emplois et les proximits de
comptences dans un contexte de mobilit, de reconversion et dorientation professionnelle.
Nous pouvons citer aussi :
les rfrentiels demplois et/ou de comptences (fiches descriptives,
annuaires des emplois et des comptences dune entreprise) ;
les salons spcifiques demplois dont le but est dinformer les personnes,
de susciter des vocations (reconversions externes ou mobilit interne).
La GPE sest limite une analyse des contenus, des emplois existants :
il ny a l quun inventaire des emplois dans lentreprise. Il sagit donc
exclusivement dune dmarche didentification des emplois, qui de par
sa logique adquationniste met laccent sur lcart combler et non sur
la comprhension des dynamiques de construction des comptences.
18
Groupe Eyrolles
Jusquen 1986-1987 (Michel ROUSSEAU : conseil, tude et dveloppement

aux entreprises et aux territoires), les dmarches sont plus descriptives
que prvisionnelles, et peu explicatives des dynamiques de transformation des qualifications.
La question des comptences
Groupe Eyrolles
Des tendances nouvelles apparaissent dans le milieu des annes 80.

En effet, partir de 1987, la GPRH va connatre une volution dans la
mesure o elle va devenir plus sensible la question des comptences
qu celle des emplois.
Lvolution de la GPE permet de comprendre quelle na pas pour but
de supprimer totalement les incertitudes, ni mme dviter les licenciements, mais de dgager des espaces de mobilit et dvolution possible,
cest--dire didentifier ce que savent faire les individus et jouer sur les
dynamiques.
Ainsi, la question des moyens de la dmarche devient centrale : lapparition doutils tels que lentretien dvaluation ou le bilan de comptences souligne la tentative de prise en compte des itinraires et des
projets professionnels des salaris.
Il ne sagit plus uniquement de prvoir ce que seront les comptences
requises mais de favoriser les conditions de leurs adaptations, cest-dire la mise en place dune dimension dapprentissage.
Pour Michel ROUSSEAU, la gestion des comptences revient relier
ltude prospective sur les mtiers et les qualifications lapprentissage
des nouveaux savoirs, la construction de nouvelles reprsentations
collectives et la mise en place dune organisation du travail plus flexible,
participative et anticipative. La nouvelle GPRH qui tente de se mettre en
place depuis 1986/1987 marque la volont dabandonner une gestion
prvisionnelle trop bureaucratique, trop techniciste, trop adquationniste, pour une vision favorisant une flexibilit plus qualitative, cest-dire ladaptabilit des qualifications par la polyvalence, la formation et
lorganisation anticipative.
Le but nest pas uniquement de mettre en vidence les carts entre
comptences actuelles et comptences requises, mais galement dagir
pour les rsorber (la GPRH sinscrivant prioritairement dans une logique
de march interne).
Cet abandon de la vision classique marque bien le fait que la GPRH
prend alors une dimension politique.
19
Guide pour la GPEC
Les ides cls
Groupe Eyrolles
Malgr une volution lente de la gestion des ressources humaines

et les rsistances au changement, deux volutions majeures sont
noter :
Prise en compte de la notion de comptence par les responsables.
Passage de lobissance vers la responsabilisation.
20
CHAPITRE 2
Articulation de la fonction
ressources humaines et la formation :
une dimension politique
Ncessit du changement dans lentreprise

Pourquoi une dimension politique ?
Larticulation de la GPE la formation fait de la fonction GRH un indicateur du changement. Or, une stratgie du changement dans lentreprise se fonde ncessairement sur une volont politique, impliquant une
conception neuve de la fonction GRH.
Dans les entreprises, ces modifications sont impulses par les directions
gnrales et mises en application par les directions des ressources
humaines en relation avec les partenaires sociaux. Dans les administrations, ces changements manent des ministres.
Ainsi, lavenir de lentreprise se confond avec celui du salari, rien nest
plus unilatral, tout est politique : leur relation est politique dans un
contexte politique (lentreprise), laide dune fonction qui, pour
concrtiser la nouvelle approche des ressources humaines, cest--dire
articuler la GPE la formation, devient politique.
Prcisons la notion de politique

Est politique tout ce qui met en cause lexistence dun ensemble humain
travers le jeu des rapports de commandement/obissance institus et
fonctionnant en vue du bien commun.
Groupe Eyrolles
Cette dfinition met en cause trois ralits essentielles

La politique est ce qui a trait lensemble, lenglobant, ce qui relve
de la totalit.
21
Guide pour la GPEC
La politique est faite dune relation de commandement/obissance qui

implique la subordination des hommes des rgles, des valeurs.
Enfin, la politique se dfinit par la poursuite du bien commun, du bien
suprme, comme synthse du bien de toutes les communauts subordonnes.
La notion de politique applique la GRH

La notion de politique dsigne donc une ralit fondamentale inscrite au
cur de toute entreprise ; cest elle qui rend possible lentreprise en tant
quentit globale, organisant la coexistence des diffrents groupes
partiels et de leurs activits, et assumant le lien de collaboration et de
conflit que cette coexistence comporte.
La complexit et lhtrognit de la relation de pouvoir au sein de
lentreprise peuvent expliquer en partie la dimension politique que doit
recouvrir la fonction GRH pour permettre larticulation de la GPE la
formation.
Cette htrognit concerne tout la fois les acteurs, les intrts, les
aspirations, les finalits, les stratgies, les comptences et les qualifications.
La relation de lentreprise ne consiste plus en un quilibre des prestations rductibles des quantits harmonieuses, lentreprise apportant
scurit, galit, etc., et le salari assurant fidlit et coopration aux
objectifs stratgiques poursuivis.
Il y a en ralit une complexit et une htrognit qui impliquent
lambivalence dans la dpendance de lentreprise ayant besoin des salaris et inversement : dialectique complexe dchanges qui fait de la fonction GRH une instance dhomognisation et de rgulation cohrente.
Cest l, prcisment, que sinscrit la dimension politique de la fonction
GRH, que nous entendons de la manire la plus large comme linstance
garantissant cette cration, cette prise de conscience, ce choix, selon les
trois critres inhrents la politique (englobant rapport de commandement/obissance, poursuite du bien commun) ; autrement dit, ce par
quoi lentreprise existe, a conscience delle-mme, se choisit, se cre et
se perptue.
La fonction GRH de par sa dimension politique est amene repenser

le salari : celui-ci est alors peru comme tant mcontent de ce quil est
et de ce qui est, il veut autre chose. Or, pour la fonction GRH classique,
22
Groupe Eyrolles
Les implications de la vision politique
le salari doit tre dfendu contre lui-mme, vision pessimiste o le

salari pense mal ou ne pense pas du tout, la hirarchie devant penser
pour lui, sa place, mais aussi dans son intrt.
Les accords de GPE et darticulation avec la formation contestent cette
vision parce que, dune part, le salari peut tre aussi celui qui sait ce
quil veut, celui qui veut le bien, non seulement le sien, mais galement
celui de lentreprise, et dautre part, ces accords, de manire explicite,
considrent que le salari peut tre duqu pour augmenter et diversifier
ce quil peut raliser.
Ainsi, la dimension politique de ces accords et celle de la fonction GRH
font prendre conscience lentreprise que le salari dtient une
capacit dinauguration , cest--dire quil est dou dimagination,
dune capacit de mobilisation, dapprentissage.
La dimension politique de la fonction GRH conduit lentreprise

se penser diffremment
La fonction GRH, travers sa dimension politique, fait prendre conscience lentreprise que cette dernire nest pas soumise un dterminisme, mais des dterminations. Elle dnonce alors la folie de la
raison , cest--dire lide dominante qui fait que lusage de la raison
devrait donner une rponse toutes les questions.
Les accords de GPE, par leur articulation avec la formation, proclament
ainsi une capacit innover et se transformer plus importante et plus
dcisive que la capacit rationaliser.
Groupe Eyrolles
Dautre part, la logique du combat , de laffrontement, est irrductible

lentreprise : combat pour possder le pouvoir, le conserver ou
linfluencer, combat pour la dfinition des objectifs, du sens et plus
globalement pour la dfinition de la stratgie, combat pour faire prvaloir ses intrts, ses aspirations, parce que lentreprise est plurielle, quil
ne peut y avoir convergence ncessaire entre les intrts de tous et quil
y a toujours raret des moyens et des ressources.
Or, la dimension politique confre par ces accords la gestion de
lemploi dsire en finir avec cette vision combative, cette vision clive
de lentreprise, aux rapports antagonistes : il y a dans ces accords la
volont de rassembler les parties dans une vision commune et solidaire
de leurs intrts respectifs.
Ainsi, le passage de la dimension traditionnelle de la fonction du
personnel une dimension politique permet dabandonner la dialectique fin/moyen et de dpasser la dichotomie utilitarisme/culturalisme.
23
Guide pour la GPEC
La fonction politique de la GRH conduit dpasser lantagonisme

classique entreprise/salari
La fonction personnel traditionnelle considre le salari comme divers,
imprvisible, en rupture, en dissociation et en discontinuit. Lentreprise
quant elle cherche prserver le pouvoir, procde par affirmation,
recherche la soumission, lapprobation, a besoin dunit, de cohrence
et de continuit.
Cette vision apparemment contradictoire, induirait une logique fin/
moyen que la vision politique de la gestion de lemploi conduit
dpasser, en rejetant par l-mme la dichotomie utilitarisme/culturalisme.
En effet, il existe dans lhistoire de la sociologie des organisations, deux
modles apparemment contradictoires.
Le premier que lon qualifie d utilitariste (dmarche analytique parce
quelle met laccent sur les composantes du social), voit le systme social
comme un affrontement dintrts entre les divers acteurs, ceux-ci tant
supposs intelligents, rationnels et calculateurs. On ne parle alors que
dintrts rciproques, de conventions, dalliances, les conflits de valeurs
ntant que des conflits dintrts entre rationalits diffrentes.
Le second modle, qui est qualifi de culturaliste (dmarche holistique parce que voyant lentreprise comme un tout) montre au contraire
que les valeurs culturelles transcendent les enjeux de pouvoir et dintrt. Certes, il peut y avoir des confrontations entre les acteurs car la
culture dentreprise est un enjeu, une source daffrontements potentiels,
mais sur fond de conflits de valeurs.
Apparemment, lantinomie entre culturalisme et utilitarisme, et plus
largement lantagonisme entreprise/salari, est incontournable. Or, cest
l prcisment que sinscrit la dimension politique de la fonction GRH,
que les accords de GPE sous-entendent en tablissant un lien entre la
GPE et les plans de formation.
Cest l quapparat la fonction GRH travers la dimension politique,

dans la mesure o les ajustements conjoncturels dintrts ne suffisent
plus. Lexistence dincertitudes ne permet pas de considrer seulement
lapproche utilitariste, mais sollicite ltablissement dun pacte .
24
Groupe Eyrolles
Cette gestion politique de lemploi dans lentreprise par larticulation

entre GPE et formation met donc en vidence que lutilitarisme ne peut
lui seul fonder les conditions dune vie en entreprise. Pour rendre
compte des multiples formes de cooprations sociales, il faut galement
des principes de nature culturelle (valeur morale de dimension politique).
La dimension politique de la GRH souligne linteraction entre le jeu des

acteurs et la culture dentreprise, lun conditionnant lautre par causalit
circulaire et conduisant ainsi dpasser lantagonisme classique entreprise/salari, en rejetant la dichotomie utilitarisme/culturalisme. La
dimension politique permet de dfinir lexistence dune responsabilit
partage, dune coresponsabilit.
Lapparition dune dimension politique de la gestion de lemploi et de la
fonction GRH par larticulation entre la GPE et la formation implique,
nous venons de le voir, une modification par lentreprise de sa conception de ses ressources humaines dune part, une modification de sa
propre conception delle-mme dautre part, et un abandon de lantagonisme entreprise/salari.
Quelles sont alors les utilits de cette gestion politique de lemploi,
telles que nous pouvons les comprendre travers la ncessit exprime
par les accords de GPE darticuler la GPE la formation ?
Les diffrentes utilits dune gestion politique

Utilit quant aux salaris
Larticulation entre la GPE et la formation contenue dans la gestion politique de lemploi, peut aider le salari se situer par rapport au pouvoir
en cartant deux attitudes extrmes : le refus systmatique et la soumission inconditionnelle. Naturellement, le salari ne dcide pas entirement de ses attitudes dans lentreprise.
En effet, la dimension politique que revt la fonction GRH permet
dexclure les modes autonomes et agentiques .
Groupe Eyrolles
Dans le cadre autonome, le salari pense et agit pour lui-mme, en

rponse ses seuls besoins et aspirations propres. En tat agentique ,
lindividu ne se peroit plus comme lauteur de ses actes, mais comme
lagent charg dexcuter la volont dun autre.
Certes, la dimension politique du contrat demploi reconnat la ncessit de lobissance, lentreprise ne pouvant, pour chaque dcision particulire (au coup par coup en quelque sorte), venir peser le pour et le
contre et marchander son adhsion ; lobissance est postule lavance
car le pouvoir doit faire excuter au prsent, et il ne peut le plus souvent
chercher convaincre tout le monde avant de dcider il lui faut,
confront aux sollicitations du rel, trancher.
Mais cette obissance, cette acceptation est lie en particulier la possibilit quil a de participer (participation lvaluation des comptences
acquises, participation lvaluation des comptences requises, et enfin
25
Guide pour la GPEC
participation la rduction de lcart par les formations qui lui sont

proposes).
Utilits quant lentreprise

La gestion politique de lemploi par larticulation entre la GPE et la
formation permet lentreprise dutiliser et de contourner la logique de
rapport de force de toute culture dentreprise.
Nous pouvons dire que toute culture dentreprise connat la ralit de la
lutte, soit elle cherche la contenir, soit elle lexcuse, mais lentreprise
est combative dans sa ralit.
Le rapport de force constitue la vie sociale, o sans cesse des forces
opposes saffrontent ; toute ide suscite son contraire, toute offensive
une contre-offensive. Il ny a pas de stabilit, cest--dire de situation
dfinitivement acquise.
Cette logique de rapport de force sexplique principalement par trois
raisons :
Dune part, parce que laction du pouvoir se dfinit par rapport des
valeurs et non par rapport des vrits incontestables, do une instabilit provoque par un manque (toute dcision qui sinspire dune
valeur en nglige dautres, elle se prte donc la critique et porte en elle
une virtualit de conflit).
Dautre part, parce quil existe une logique de la division (lhtrognit
du social, la diversit des valeurs, des intrts, des aspirations, etc. sont
videmment des facteurs de rivalit ds linstant o il nexiste pas de
solution qui en permette la synthse, de sorte que certains sont toujours
sacrifis dautres).
Enfin, parce quil existe galement la logique de la domination (le
pouvoir se sent menac par le temps qui passe, par le fait quil ne peut
jamais sappuyer sur lunanimit des salaris).
Mais la gestion politique de lemploi utilise et contourne cette logique

combative . En effet, la fonction GRH, travers sa gestion politique de
lemploi, exprime lide selon laquelle sil y a affrontement, cest parce
quil existe simultanment une solidarit : on soppose parce que lon a
quelque chose en commun, on saffronte car on dsire la mme chose,
parce que lon est impliqu dans la mme structure, parce que lon est
solidaire dun mme destin.
26
Groupe Eyrolles
Le dsir dune plus grande puissance est aussi celui de rechercher un

moyen de rduire sa vulnrabilit.
Si lantagonisme tait radical et exclusif, il ny aurait pas de rapport du

tout entre lentreprise et le salari, et donc pas daffrontement.
On retrouve lambivalence de tout rapport social qui nest jamais
univoque, toujours quivoque : ainsi, lappartenance de chaque salari,
en tant qutre social un tout (lentreprise) qui le dpasse, le rend solidaire de ce tout, en mme temps que sa propre particularit comme individu le rend diffrent de tout.
La gestion politique de lemploi par le biais de larticulation entre GPE
et formation permet de comprendre cette ambivalence, de la rsoudre
non par des outils dordre taylorien , mais par la discussion, lcoute,
dans la mesure o elle permet chacun dchapper sa particularit en
mme temps quelle fait comprendre lautre que son point de vue nest
pas unique.
Lentreprise, en articulant la GPE la formation, confre la fonction
GRH une dimension politique : lutilit qui en dcoule, aussi bien au
niveau des salaris que de lentreprise, a montr le rle majeur de la
comprhension, de lcoute, de lengagement, de la responsabilit
partage, etc., mais plus encore, articuler la GPE au plan de formation
revient pour les entreprises reposer la question du sens et trouver sa
solution dans la diversit.
En quoi consiste la question du sens ?

La cration dun sentiment dappartenance. Il semble que lon assiste
un affaiblissement des valeurs et du sens de lentreprise en tant que
collectivit. Il y aurait donc un recul de la vision globale du sens au profit
des valeurs de lefficacit locale et immdiate.
Larticulation entre la GPE et la formation dsire recrer un sentiment
dappartenance lentreprise en faisant de lentreprise une ralit destine tre continuellement constitue, lentreprise requrant laction.
La solution cette question du sens se trouve dans la diversit. En effet,
envisager la fonction GRH travers une dimension politique revient
considrer que le refus de la diversit fait obstacle lunit.
Groupe Eyrolles
Larticulation entre GPE et formation nous renvoie deux questions

essentielles : lunit doit-elle tre contre toute division ou travers la
division ? Lentreprise doit-elle accepter la diversit comme tant ncessaire lunit ou la refuser, la considrant comme nuisible ?
Lorganisation taylorienne considre que, de par leur individualit
propre, les salaris menacent lentreprise.
Refuser la diversit, cest faire prvaloir la logique de lentreprise en ce
quelle incarne la perfection face limperfection de ceux-ci.
27
Guide pour la GPEC
La primaut de lentreprise sexplique selon la thorie classique du

management, car elle ralise lunit de volont et daction, exprimant la
permanence face lintermittence des individus. Le salari peut tre
peru comme phmre, un moment parmi la continuit du vcu
quincarne lentreprise. Enfin, il convient de rappeler que lentreprise
incarne la vrit historique et le destin collectif.
Il en rsulte logiquement une subordination de ce qui est suppos
imparfait (le salari) ce qui est parfait (lentreprise).
Lentreprise, par cette logique de subordination, incite chacun
renoncer sa particularit pour se fondre en elle-mme : il sagit l de
lintgration par la soumission ; sil y a rsistance, alors la soumission
prend la forme de lexclusion. Le refus de la diversit fait donc obstacle
lunit.
Au contraire, la fonction politique de la GRH montre que cest lacceptation de la diversit qui engendre lunit.
Lexprience a montr que lobsession dunit, non seulement dbouche
sur son contraire, mais plus encore, met en cause lexistence mme de
lentreprise (aggravation des divisions).
La crainte de la diversit reprsente en ralit la crainte que lentreprise
a delle-mme : pour fuir une ralit complexe, insaisissable, lunit
incarnant la perfection est un refuge ; ainsi lentreprise risque de se ptrifier et donc savrer incapable de sadapter aux transformations du rel.
Articuler la GPE la formation induit un changement de procd : pour
chapper ce danger, lentreprise consent ne plus tre parfaite, mais
srement esprer peut-tre le devenir, autrement dit, accepter lvolution.
Ainsi, larticulation entre GPE et formation apparat comme le moyen de
penser son volution.
Quittant lentreprise close dans laquelle lindividu tait entirement

subordonn, larticulation entre GPE et formation permet au salari de
saffirmer et dtre reconnu comme ayant une valeur en soi.
Il apparat alors que le jeu de la diversit nentrane pas lclatement de
lentreprise, mais sa cration ou du moins sa survie.
28
Groupe Eyrolles
La diversit napparat plus pour lentreprise comme aussi inquitante,

car elle ralise quelle est la condition invitable par laquelle son volution saccomplira : le salari par cette prise de conscience de lentreprise
est amen faire appel son intelligence, sa capacit dinnovation,
dengagement ; cest ces initiatives que seront dues toutes les formes
de progrs.
Penser la fonction GRH, travers une dimension politique, cest--dire

articuler la GPE la formation, cest en ralit considrer que le pouvoir,
la prise de dcision nest pas seulement un systme de forces entre
quipe dirigeante et salaris ou entre la fonction GRH et les autres fonctions, mais une relation entre des consciences et des volonts.
Considrer la ressource humaine comme une ressource rare, structurante et organisationnelle implique une vritable conversion des mentalits, des pratiques et des comportements : cela suppose une rupture
avec une certaine conception scurisante du pouvoir et du commandement.
Larticulation GPE/formation ncessite une modification profonde de la
culture dentreprise.
Les ides cls

La fonction GRH devient un acteur majeur du changement.
Ce changement passe ncessairement par une volont politique de
la direction gnrale.
Cette dimension politique implique :
De nouveaux rapports entre lentreprise et ses salaris.
Une nouvelle responsabilit des salaris.
Un sentiment dappartenance lentreprise pour le salari et la
comprhension de son rle dans lentreprise.
Brefs regards sur la stratgie militaire et une autre

conception de la stratgie : la stratgie chinoise
Groupe Eyrolles
Se poser la question sur ce qui diffre ou rapproche une stratgie militaire dune stratgie dentreprise nous parat essentiel. ce sujet, nous
pouvons voir louvrage sur le cinma de Laurent CRETON dont une partie
est consacre la stratgie dentreprise. Cet ouvrage souligne comme un
lment fondamental et dterminant du succs ou de lchec dune
entreprise la qualit de la stratgie :
Lentreprise fonde sa comptitivit sur des comptences techniques et
professionnelles, mais celles-ci ne suffisent pas. Des comptences managriales et stratgiques doivent tre dveloppes et articules entre elles.
Le concept de stratgie sest impos par analogie entre lentreprise en
situation de concurrence et le gnral disposant ses troupes sur un champ
de bataille.
29
Guide pour la GPEC
Nous voyons bien ici les analogies avec les pratiques militaires, mme si
elles ne sont pas toujours pertinentes. En effet, si nous reprenons cet
archtype dun gnral qui tudie les forces en prsence, ltat du
terrain, les manuvres possibles, les conditions de lengagement, et
enfin dcide de la stratgie, des tapes de son dploiement et les conditions de mise en uvre, cela devrait se couronner par une victoire.
Les crits de stratgie militaire remontent des priodes anciennes, alors
que le corpus consacr la stratgie dentreprise ne sest constitu que
dans les annes 50, avec les entreprises amricaines.
Citons MINTZBERG et la faon dont il apprhende le concept de stratgie,
selon ses cinq P :
Perspectives de lentreprise, Positions par rapport son univers concurrentiel, Planification de ses actions, Pattern (modle) dmarches danalyse, de dcision et de mise en uvre structures et cohrentes, Play
(manuvre), coordination des actions pour atteindre les objectifs.
Lentreprise sinscrit avec le march et ses concurrents dans un triangle
stratgique fondamental.
La stratgie de lentreprise peut se dfinir comme lensemble des
analyses, des dcisions et des actions menes, avec ses caractristiques
propres et son environnement pour orienter sa productivit, adapter ses
produits et mobiliser ses moyens en personnel et installations.
La gestion stratgique consiste en la recration continue du potentiel
humain et matriel qui disparat, se dtriore ou devient inadapt.
Faire de la stratgie ncessite une aptitude la pense analogique,
assortie de crativit, de curiosit, dinventivit et dimagination ; un tat
desprit qui permet dintgrer, de relativiser et de dpasser, de lintuition
et surtout du jugement.
Sa premire dmarche est un diagnostic de situation :
identifier les forces et les faiblesses de lentreprise ;
identifier ses comptences particulires pour fonder sa stratgie concurrentielle ;
travers louvrage de Laurent CRETON, nous reprons une philosophie

de la stratgie dentreprise applique la filire cinmatographique et
audiovisuelle, qui repose avant tout sur une dmarche intellectuelle.
Dans nos organisations, nous constatons plus souvent ce type de fonctionnement li nos structures et nos modes de pense en terme de relation de pouvoir. Tentons didentifier en quoi la stratgie chinoise
30
Groupe Eyrolles
reprer et analyser les opportunits et les menaces pour mettre en

vidence les variables propres au champ dactivits choisi.
pourrait nous aider voluer vers plus de coopration, plus de partage,

notamment en termes de savoirs.
Au terme de la rationalisation grecque de laction humaine, selon le
Trait de lefficacit de Franois JULLIEN, Aristote avait rang lart de la
stratgie ct de la navigation et fait intervenir paralllement le hasard
ct de lart.
Venu de trs loin, de Chine, nous dcouvrons une autre conception de
lefficacit, car si ce concept est partag par tous, la diffrence ne rside
que dans la voie emprunte, l-bas on apprend laisser advenir leffet,
le laisser rsulter. On a beau avoir en mains le sarcloir et la houe,
mieux vaut attendre le moment de la maturation.
Deux notions se trouvent au cur de la stratgie chinoise : celle de
situation et celle de potentiel. Le pralable nest pas dans la planification
mais dans la supputation partir de lexamen des moyens et des facteurs
favorables ou dfavorables. Le calcul des rapports des forces vise
cerner la situation sous tous ses aspects, la supputation valuer les
dispositions et sadapter elles. Le conditionnement objectif de la situation lemporte sur les qualits intrinsques des individus.
En Chine, une pense de lefficacit ne projette aucun plan et nenvisage
pas la conduite des actions sous langle moyens-fins ni dune application
dun plan prconu, mais dune exploitation des potentiels dans une
situation donne. Toute sa stratgie consiste faire voluer la situation
de faon telle que leffet rsulte progressivement de lui-mme et quil
soit contraignant, car le potentiel de situation une fois dvelopp, on se
trouve en situation de force.
loppos de la stratgie de guerre de CLAUSTWITZ, dont le but est
danantir lennemi, lancien trait chinois de SUNZI donne comme
principe : la guerre le meilleur procd est de garder intact le pays
ennemi et de faire basculer ses forces de son ct. Ce nest pas par bont
dme quon vite de massacrer lennemi mais par souci defficacit.
Tandis que lobjectif de la guerre, envisag sous la forme de laction
directe est la destruction de lennemi, sous langle de la transformation,
elle devient une dstructuration en lattaquant dans son cerveau .
Groupe Eyrolles
Voil ce qui donne rflchir dans la gestion des conflits rsultant des
rivalits conomiques et culturelles.
Ici, il nest pas question dutiliser la stratgie comme moyen de combat,
mais de tenter de supprimer la rivalit, cest--dire damener ladversaire
aller dans le sens dintrts communs partags. Cela peut sembler
relever de lutopie
31
Guide pour la GPEC
Michel CROZIER, dans Lentreprise lcoute, nous invite ngocier diffremment, en tant plus lcoute de ses clients, en sachant les fidliser
par la qualit technique et relationnelle :
On doit travailler davantage avec des personnels et des clients qui ne
sont plus passifs mais ne doivent pas pour autant tre considrs comme
des ennemis ou des adversaires exploiter. Il importe donc de connatre
les ressources quils dtiennent, non pas pour les leur arracher ni mme
seulement les contrler, mais pour leur permettre de les utiliser de la
faon la plus constructive dans la relation de coopration quon va dvelopper avec eux.
Il en est de mme avec les concurrents, partant du principe que la
stratgie conue dans le cadre dun jeu somme nulle est contreproductive, il prconise galement :
de crer des occasions et mme des zones de coopration qui permettent dapprendre les uns des autres. Ainsi soffriront des possibilits de
dveloppement dans un systme plus large, sans pour autant liminer ni
mme amoindrir la comptition, mais en lorientant vers un jeu somme
non nulle. (en rfrence au livre de Rosabeth MOSS KANTER, When
Giants Learn to Dance, Mastering the Challenges of Strategy Management and Carreers in the 1990s, New York).
Prenons le cas dentreprises dactivits proches : au lieu de chercher
concurrencer lautre par des prix plus bas, il pourrait tre judicieux
dessayer dtablir des partenariats, tenter de cooprer ou de ngocier
diffremment afin de respecter les marchs et de se partager les
richesses. En terme de comparaison avec lapproche chinoise de la stratgie, ces dispositions sont contraires nos pratiques de concurrence
dloyale et acharne dont limpact est loin dtre positif et mme parfois,
peut tre catastrophique
Il nous semble donc important dvoluer dans nos mentalits et, linstar
dautres cultures, de penser diffremment la stratgie.
Comme le souligne galement Michel CROZIER :
Groupe Eyrolles
Ce qui va compter, ce sont les caractristiques du systme : est-il capable

ou non de dcouvrir et de saisir les opportunits quoffre la transformation du monde ? Ce seront encore, bien sr, les investissements matriels,
mais aussi de plus en plus les investissements immatriels, cest--dire
humains, qui seront la condition de son enrichissement et de son
dveloppement.
32
Les ides cls

La qualit dune stratgie repose sur :
Prendre en compte les ralits de lentreprise et ses incertitudes.
Tenir compte des ressources potentielles et des individualits.
Faire voluer les mentalits.
Respecter les cultures.
tre vigilant dans lutilisation de modle et ladapter une
situation volutive.
Vous avez dit stratgie , nous rpond un responsable du personnel
ayant travaill dans une entreprise de sidrurgie, sur un site de production comprenant 400 personnes. Il tente de me dfinir ce quil entend
par cela et en particulier dans le cadre de sa pratique professionnelle
dune part, et de sa vie militaire dautre part :
La stratgie recouvre de nombreux aspects, depuis la slection dun
crneau de production celui du site le plus favorable, pour se poursuivre par la mise en place des structures, tant des personnels que des
installations, puis par celui des critres de recrutement et le choix des
technologies et se continue par leur adaptation permanente par la formation, aux avances techniques. Ce schma idyllique se trouve constamment confront aux volutions du march, lobligation de comptitivit, aggrave par la mondialisation et les perturbations sociales, internes
ou externes qui remettent sans cesse en question le difficile quilibre entre
la satisfaction des personnels, celle des actionnaires et des clients.
Groupe Eyrolles
Militaire, elle se dfinit par une mission prcise excuter, dans

lespace et dans le temps, face un ennemi connu ou suppos, sur
lequel il faut dabord chercher et obtenir le maximum de renseignements, envisager, a priori, toutes les hypothses dactions adverses,
pour, avec ses moyens propres et le plus souvent des appuis concerts,
le neutraliser ou le dtruire.
Ce rcit nous intresse car son passage de la vie civile la vie militaire
nous apprend comment la conduite de ses actions a eu un impact sur sa
vie quotidienne dans la faon de construire sa vie, mais galement dans
les organisations, dans sa faon de diriger les hommes avec une vision
humaine. Commenons par regarder les points de convergences et de
divergences, que nous aborderons en premier lieu sur le plan collectif,
puis sur le plan individuel. Ainsi, nous essaierons, partir de ces expriences, den dgager une mthodologie dapproche stratgique en
ressources humaines et formation.
33
Guide pour la GPEC
Stratgie collective
Dans ce cadre-l nous parlerons de la stratgie dveloppe par une
direction dusine avec son directeur et son quipe de direction. Ce
premier aura pour mission de maintenir avant tout la croissance, soit de
crer un produit de qualit, comptitif sur le march. Pour ce faire, il
devra faire adhrer son quipe de direction ses objectifs afin de les
faire partager galement aux chefs dquipe et autres salaris. Au dbut,
lart de la tactique pour mener bien ces oprations savre utile, surtout
quand cest un premier travail et que nous manquons de rfrences sur
lesquelles nous pouvons nous appuyer. Encourager, valoriser les individus en leur rappelant les rgles qualitatives qui peuvent sembler contraignantes
Malgr ces incertitudes, se donner une vision la plus claire possible avec
des objectifs mesurables permet dy apporter des mesures correctives
profitables pour la survie de lentreprise y compris pour les individus.
Stratgie individuelle
Naturellement, chaque individu peut dployer sa propre stratgie,
savoir adhrer ou ne pas adhrer au projet. Cette personne peut avoir
eu une exprience antrieure dans le domaine concern et avoir une
stratgie personnelle afin dtre reconnue ou promue un poste suprieur ; pour dautres raisons, elle peut refuser les ordres de sa hirarchie.
Dans ce cas, il semble indispensable dcouter cette personne et de
connatre ses motivations afin dviter tout conflit. Nous voyons bien ici
la ncessit de dvelopper une stratgie des ressources humaines afin
de permettre cette personne de se repositionner dans un rle lui
convenant mieux.
Approche mthodologique de la stratgie ressources

humaines et formation
Selon cet ancien officier suprieur et nos constats daujourdhui, les

entreprises sont confrontes des facteurs exognes tels que lconomie
mondiale et louverture des marchs internationaux. De plus, leur cotation en Bourse peut induire des consquences nfastes sur lexistence
de lentreprise. Ainsi, elles sont confrontes des restructurations,
34
Groupe Eyrolles
Posons-nous cette premire question : pourquoi dfinir une politique

des ressources humaines et faire en sorte quelle soit intgre aux objectifs stratgiques de lentreprise, au niveau hirarchique le plus lev, en
loccurrence la direction gnrale ?
fusions, qui impactent lorganisation tout entire avec des dcisions

prendre qui savrent tre dune grande complexit. En effet, la qualit
de la dcision relve du bon niveau dinformation et du juste temps,
pour reprer les orientations quun dirigeant devra dfinir sur le long
terme, le court ou moyen terme. Par manque de vision long terme,
dans un monde mouvant, les dcideurs se sont positionns essentiellement sur le court terme. Aujourdhui, il semble que les entreprises ont
pris conscience des dysfonctionnements et des parts de marchs perdus
pour stre, peut-tre pour certaines dentre elles, trop diversifies.
Actuellement, dans de nombreux secteurs, les entreprises ont tendance
se recentrer sur le cur de mtier . Prenons lexemple dorganismes
de formation ayant cherch se diversifier et largir lactivit conseil,
qui se recentrent sur lactivit principale formation , mme si cette activit ncessite daugmenter les comptences de leurs formateurs.
Pour ce faire, il est donc indispensable davoir une bonne connaissance
de ses concurrents, de bien connatre les marchs porteurs et dbouchant sur du chiffre daffaire court terme, mais galement didentifier
dautres marchs porteurs plus long terme. Do la ncessit pour
lentreprise de donner une vision claire et objective ses directeurs
oprationnels et ses managers de proximit afin de dfinir des objectifs
stratgiques ralistes par rapport au terrain local en tenant compte des
diffrences et des actions communes lensemble de la structure.
Groupe Eyrolles
Le fait de rflchir ou de donner une vision permet ensuite de ragir aux

fluctuations conomiques, sociales et techniques, beaucoup plus rapidement.
Expliquer ce que nous entendons par politique RH ncessite prioritairement didentifier les enjeux exognes ou endognes lentreprise et de
bien comprendre les facteurs dclenchants des changements inluctables pour le bon fonctionnement de lentreprise. Naturellement, des
dcisions non souhaites peuvent intervenir pour la survie de lentreprise. Mais mme dans ce cas, faire fonctionner une gestion prvisionnelle des emplois et des comptences sinscrivant dans un management
par les comptences, cest--dire au sein de lorganisation tout entire,
peut avoir une certaine efficience. Actuellement, certaines entreprises se
donnent les moyens pour rapprocher la gestion des ressources
humaines des objectifs stratgiques de lentreprise et ce, au niveau de
dcision le plus lev, cela afin dtre le plus proche de la stratgie financire, technique et sociale permettant de donner les orientations qui
simposent dans un monde o le court terme prend le pas sur le long
terme. Certes, aujourdhui nous parlons de dveloppement durable,
mais faut-il encore se donner les moyens dassurer la prennit des
35
Guide pour la GPEC
entreprises, et il nous semble que cela passe galement par les hommes
et les femmes, crateurs de richesse qui permettent daccrotre la performance de lentreprise. Les conditions de russite de ce vaste programme
impliquent nanmoins une qualit des dcisions managriales dans
laccompagnement des salaris, tous les niveaux de lentreprise.
Prenons lexemple dune entreprise qui a bien dvelopp son activit sur
le plan national, et qui a pris des parts de marchs linternational.
Nanmoins, pour rester comptitive, elle a d automatiser son systme
de production et optimiser sa gestion informatique pour ses clients internes et externes. Cette nouvelle organisation a eu un impact sur les
hommes et en particulier sur les effectifs avec la mise en place dun plan
social. Comme nous le soulignions prcdemment, ces mesures sont
parfois difficiles prendre pour une direction des ressources humaines
qui a grer ce type de dcisions, mais elles sont parfois indispensables
pour la survie de lentreprise.
Posons-nous la question : quoi sert la GPEC dans ce contexte ?
En loccurrence, ce systme devrait favoriser la mobilit. Poursuivons
notre raisonnement, dans la mesure o des changements de mtiers
soprent, certains postes ncessiteront de nouvelles comptences,
dautres postes seront supprims, etc.
lissue dune analyse des postes, il y aura certains individus qui pourront tre repositionns au sein de lentreprise, dautres choisiront de
jouer sur la mobilit externe en passant par un bilan de comptences et
un travail avec un cabinet de reclassement professionnel. Le cabinet
pourra aider consolider et raliser les projets des salaris en leur faisant
prendre conscience de leurs comptences actuelles et de celles qui existaient mais ntaient pas utilises.
Enfin, cela peut permettre de mieux grer les dparts la retraite en

travaillant sur le transfert de comptences, et ainsi former les personnes
susceptibles dtre intresses par ces postes pourvoir, les aider se
prparer ces changements tout en assumant leurs responsabilits en
cours. En effet, prvoir des organigrammes de remplacement trois ans
comme des plans de formation triennaux peut tre une rponse possible
des demandes de promotions internes.
Pour ces diffrents exemples et par exprience, nous prconisons de
dfinir une politique ressources humaines articule avec la formation, mais
36
Groupe Eyrolles
Pour dautres salaris, ce pourra tre loccasion de valider leurs acquis

exprientiels au sein de lentreprise et ainsi voluer dans leur projet
professionnel ou encore faire un bilan dorientation et rpondre une
offre demploi en interne.
pouvant aller au-del, et surtout intgre aux objectifs stratgiques de

lentreprise tout en respectant les diffrents niveaux hirarchiques, et
cela naturellement dans la transversalit. Des dcisions stratgiques sont
prendre par la direction gnrale selon les enjeux et limpact sur
lentreprise, et traduites en objectifs oprationnels par lensemble des
managers, chaque niveau dencadrement, selon la taille de lentreprise.
Rsumons notre dmarche mthodologique pour la mise en uvre de
ce systme global.
Pourquoi se poser la question sur les enjeux ?

Selon les enjeux, nous nopterons pas pour la mme stratgie. Les orientations qui seront prioritaires un moment pourront devenir secondaires
et vice et versa.
titre dexemple, pour rester comptitif sur le march national, voire
mondial, les entreprises pourront dcider prioritairement dinvestir pour
automatiser leur production et de licencier.
Pour dautres dirigeants, sil sagit de conduire le changement dans les
organisations par limpact des nouvelles technologies, le ramnagement du temps de travail, et maintenir une croissance conomique, les
orientations quils prendront seront dfinies par ordre de priorits. En
effet, ils sappuieront sur un audit organisationnel et social afin de
reprer la charge de travail des services, formeront les personnels dont
la fonction lexige lutilisation de loutil informatique comme les
commerciaux, les personnels administratifs, tout en menant une
rflexion pour changer de mode de management et voluer vers un
travail dquipe.
Dvelopper la qualit totale en commenant par la satisfaction de
lentreprise en terme de qualit de produits et qualit de service, en
passant par la satisfaction de la relation clients fournisseurs pour finir par
la satisfaction des salaris, dbouchera sur des priorits diffrentes selon
les entreprises, leur taille et les ressources existantes.
Groupe Eyrolles
Pourquoi sinterroger sur une politique ressources humaines ?

lanalyse des enjeux et de limpact sur lentreprise, quil sagisse de
faire face la mondialisation ou dtre comptitif par rapport la concurrence, des dcisions stratgiques seront envisager et les consquences
sur lorganisation seront diffrentes selon les objectifs :
Rpondre une pnurie de comptences implique de recruter soit en
interne, soit en externe, selon le profil recherch.
37
Guide pour la GPEC
Maintenir les emplois ncessite une possibilit de mobilit interne, ou

tablir un plan social qui engendre trs souvent la mobilit externe.
Dautres questions surviennent : doit-on se sparer du personnel, les
aider se rinsrer dans la vie professionnelle ? Quelles mesures prendon ? Pour mieux rpondre la mobilit interne, il convient de dfinir les
postes de travail et danalyser les rsultats de lentretien de progrs, pour
les salaris sinscrivant par choix personnel dans un projet de mobilit.
Rorganiser les structures, reconvertir du personnel, do limportance
davoir analys les enjeux, de donner une vision et le sens vers lequel
lentreprise veut aller. Nous dfinirons la mme dmarche si la dcision
retenue est daugmenter les ressources humaines en comptences.
Naturellement, lissue de ces dcisions stratgiques, la direction gnrale prendra des orientations et dfinira des priorits en tenant compte
des lments prcits.
Pour que la politique dfinie vive, il est indispensable de traduire ces
objectifs stratgiques en objectifs oprationnels, et que cela prenne sens
pour les directeurs oprationnels et les managers de proximit.
Pour ces deux derniers points, prenons lexemple suivant : un dirigeant
a dfini comme prioritaire de dvelopper un management fond sur
linitiative, la responsabilit du salari et rduire les lignes hirarchiques ; cela signifie de dvelopper sur les sites de production le travail
en quipe et danimer des groupes transversaux ; pour que cela fonctionne, il sera galement ncessaire de former des facilitateurs, des
tuteurs
Comme nous venons de le souligner dans louvrage de Laurent CRETON,

il est indispensable de faire un diagnostic afin de mener bien les
actions qui dcoulent de la stratgie pralablement dfinie. Selon les
dcisions qui seront retenues par les membres dune direction gnrale,
nous pouvons tre amens valuer les besoins humains pour une
quipe ou pour lorganisation dans son ensemble. Prenons lexemple
dun changement de structure organisationnelle lie lautomatisation
du processus de fabrication. Lquipe charge de la fabrication des
produits subira de fait un changement de mtier ; dans ce cas, nous
tudierons en priorit le fonctionnement organisationnel ; nous essaierons galement dy reprer les dysfonctionnements si ncessaire.
Ensuite, nous devrons procder lanalyse de chaque poste afin de voir
les ressemblances et les diffrences. Enfin nous envisagerons selon les
enjeux du moment, de reconvertir lensemble des personnels vers leur
futur poste de technicien de laboratoire , etc. Le dveloppement des
38
Groupe Eyrolles
Pourquoi mener une analyse de lexistant ?
comptences passera selon le cas pour certaines personnes par des tests
personnaliss ou un bilan de comptences sils souhaitent changer
dorientation. Pour la formation, la direction peut prendre des dcisions
sur un plan collectif, mais mme selon les choix et les possibilits de
lentreprise, le travail sur les parcours individuels simpose pour avoir les
bonnes comptences au bon endroit et au bon moment.
Qui est concern par le bilan de comptences ? Pourquoi ?

Toute personne exerant une ou plusieurs fonctions depuis plusieurs
annes dans la mme entreprise peut avoir envie un moment donn
de son existence de faire un point sur sa situation professionnelle et
personnelle. Prenons lexemple dun technicien qui aura travaill dans
lindustrie chimique : travers son exprience dans les divers postes
tenus, il aura capitalis des savoirs dont il nest pas forcment conscient.
Raliser un bilan de comptences pourra lui permettre de reprer ses
savoirs, savoir-faire, savoir-tre, etc. travers cette analyse des postes
tenus, il pourra galement reprer comment il apprend lissue de
cette synthse de ses savoirs et de ses principaux domaines de comptences, il aura une meilleure connaissance de ses points forts, de ses
points faibles et de ses limites.
Dans le cadre dune action collective ralise au sein de lentreprise, le
bilan de comptences permettra au responsable emploi didentifier vers
quel type de mtier les comptences du salari sont transfrables.
En consquence, si le projet professionnel du salari est compatible avec
les objectifs stratgiques de lentreprise, il se traduira par la possibilit
dune mobilit interne.
Dans le cas contraire, si le salari a un projet qui ne sintgre pas dans
les objectifs stratgiques, il peut demander effectuer un bilan de
comptences qui est souvent pris en charge par lentreprise. Ainsi,
lemployeur aide le salari se repositionner et se rinvestir vers de
nouvelles fonctions prometteuses pour lui. Nous rentrons ici dans une
ngociation de sortie dans la concertation et la confiance pour une
mobilit externe.
Groupe Eyrolles
Pourquoi sintresser lingnierie des comptences ?

Selon les enjeux, et les dcisions prises par les dirigeants, nous pouvons
avoir besoin dvaluer les comptences dune quipe voire dune organisation, car des facteurs dvolution se sont produits : lintroduction des
nouvelles technologies qui impactent les comptences, la gestion de la
pyramide des ges par le jeu dquilibre entre les seniors et les juniors
39
Guide pour la GPEC
Pour ces diffrents exemples, il nous semble indispensable de faire ce

diagnostic en essayant de reprer dans les familles professionnelles
demploi les diffrents postes existants.
Il convient ensuite danalyser les carts entre les comptences requises
et les comptences relles du salari. Pour aller plus loin dans la
dmarche en terme de reconnaissance des comptences, lentretien de
progrs doit tre analys afin de vrifier la cohrence avec les objectifs
oprationnels fixs et le choix de mobilit du salari selon les orientations convenues avec sa hirarchie.
Laccompagnement pour mener bien ces actions consiste construire
un rfrentiel de comptences qui est un constat des comptences
communes des mtiers par familles demplois. Il peut aussi tre utile si
nous souhaitons capitaliser les savoirs de lentreprise ou orienter les individus vers une validation des acquis exprientiels. Ce rfrentiel peut
galement tre utilis pour valuer les acquis aprs une action de formation. Cependant, il est recommand de prendre en compte et de suivre
les demandes de formation individuelles et collectives en les reliant
lentretien annuel.
Comme nous venons de le voir prcdemment, pour lingnierie des

comptences, il sagit davantage didentifier les besoins en comptences.
La prcdente dmarche sarticule bien avec celle-ci dans le sens o il
est question dtudier les besoins en formation. En effet, nous pouvons
avoir identifi de nouveaux besoins pour les postes existants, pour les
postes supprims ou menacs et mergents. Lanalyse de ces changements lis aux nouvelles technologies, de nouvelles structures organisationnelles, un nouveau management, etc., et la formation qui en
dcoule, dpendent avant tout des objectifs stratgiques pralablement
dfinis et des conditions conomiques favorables ou non. Pour les dirigeants ayant fait le choix dinvestir en formation, ils commenceront
construire un plan de formation avec des formations adaptes leurs
besoins. En fonction de la population former (managers, enseignants,
formateurs, ingnieurs, techniciens, oprateurs), il convient selon les
entreprises et leurs possibilits financires dinvestir dans des systmes
de formation complmentaires comme le e-learning (auto-formation,
formation distance, tltutorat, etc.). Lvaluation pour mesurer les
effets dune action de formation est mise en place en tenant compte de
lentretien de progrs. Enfin, en terme dingnierie pdagogique, les
moyens sont mis en uvre pour dfinir clairement les objectifs pdago-
40
Groupe Eyrolles
Pourquoi mener une ingnierie de formation ?
giques, dterminer les programmes et le droulement des squences de

formation ainsi que crer les supports pdagogiques adquats.
Pourquoi parler recrutement ici ?

ce stade, nous voyons bien quil fait partie du processus de gestion
des comptences. En effet, si nous sommes dans le cadre de recrutement
interne, nous procderons lanalyse des rsultats de lentretien de
progrs, analyserons les postes pourvoir en tenant compte du parcours
individuel du salari. Si ncessaire, et selon le poste pourvoir, nous
pourrons faire passer des tests daptitude tenir le nouveau poste ou
mettre la personne en situation relle et lui faire raliser une priode
dessai.
Imaginons un autre scnario : nous navons pas les comptences en
interne et les dcisions managriales en matire dinvestissement formation pour le salari sont ngatives, nous pourrons recruter en externe
soit par voie dannonce ou contacter les rseaux coles dingnieurs,
universits, coles Comme toute procdure de recrutement, le responsable mnera des entretiens dembauche, fera passer des tests et fera un
rapport des comptences du candidat. Enfin, la dcision sera prise en
troite concertation avec le hirarchique du service pour laffecter ou
non au poste.
La gestion des comptences : outil de mobilit au service du

management ?
Groupe Eyrolles
Selon les choix stratgiques et les dcisions prises par les dirigeants pour
leurs salaris, les directeurs de ressources humaines pourront mettre en
place la mobilit interne qui peut tre aussi un outil de motivation en
terme de promotions ou de mutations. Considrons que le recrutement
interne puisse se raliser, le processus dcrit ci-dessus reste valable.
Prenons lexemple dune entreprise ayant reconvertir son personnel,
sil y a eu anticipation sur les besoins en terme demplois pourvoir dans
les trois ans venir, cela permettra au responsable des ressources
humaines de jouer sur les mutations ou les promotions internes. Naturellement, cela suscite galement la prise en compte des formations
mettre en place si ncessaire pour rpondre aux conditions exiges pour
tenir le futur poste.
linverse, si les dirigeants dcident de recruter en externe, le processus
correspond ce que nous avons dcrit prcdemment. Cependant, dans
le cadre de la mobilit externe, ils peuvent tre favorables faire raliser
un bilan de comptences pour un groupe dindividus (ou une personne
41
Guide pour la GPEC
selon le cas) afin de les aider se rinsrer dans la vie active. Lentreprise
peut galement participer au dveloppement de leurs comptences par
le biais de la validation des acquis exprientiels.
Nous sommes ici dans le cadre de la mobilit externe avec laide au
reclassement afin que lindividu puisse reconstruire un nouveau projet
professionnel.
Intgration de la fonction GRH la stratgie de

lentreprise
Traditionnellement subordonne, en particulier au niveau stratgique de
lentreprise, larticulation entre GPE et formation ncessite une intgration de la fonction GRH la stratgie.
De fortes rsistances au changement

Or, nous constatons que cette intgration est une ralit encore nuance
dans la majorit des entreprises.
Certes, il y a une unanimit des attentes (universitaires, enqutes, professionnels) mais deux raisons principales expliquent les difficults rencontres.
La premire tient aux rticences de lensemble des catgories de
lentreprise.
La direction gnrale y est certes favorable, mais cette acceptation
demeure plus thorique que relle, un effet de mode, une volont de
rehausser limage de marque de lentreprise, la direction gnrale ne
voulant le plus souvent quun facilitateur discrtion.
Concernant les cadres oprationnels, nous pouvons dire que leur formation initiale, largement technocratique les conduit tre attachs un
systme hirarchique et individualiste.
Quant aux responsables de la fonction GRH, mais aussi de la fonction

formation, ils sont guids par lenvie et la crainte.
Crainte, car ils considrent que le climat interne de lentreprise nest pas
favorable la ralisation dune telle mission, quil y a un fort attachement
au modle traditionnel et surtout que cela entranerait une transforma-
42
Groupe Eyrolles
Ce changement leur apparat dangereux, peur de lombre, ide de

concurrence : ils conoivent la fonction GRH comme une comptence
disposition, ils se considrent comme les seuls dtenteurs de la
productivit de lentreprise.
tion profonde de leur rle et de leur place, qui leur parat inquitante,
mme si elle est attractive.
Envie, car ils savent que leur propre avenir comme celui de lentreprise
passe par cette nouvelle ambition : volont de dmontrer quils contrlent une zone dincertitude majeure pour lavenir de lentreprise.
En dfinitive, il existe certes un consensus sur la ncessit dintgration
stratgique, mais de fortes rsistances aux changements existent, nous y
reviendrons.
La seconde raison tient principalement limprcision du concept de
stratgie en GRH.
La fonction GRH comme stratgique ne peut tre dfinie seulement
par le degr de cohrence des pratiques de la fonction GRH avec les
dcisions stratgiques mais aussi et surtout, par le degr de contribution
relle aux dcisions stratgiques.
Or, nous constatons que lapproche structurelle est plus rpandue que
lapproche sintressant au processus dintgration.
Quand nous examinons la prsence du responsable de la fonction GRH
au comit de direction (approche structurelle), nous nous apercevons
que plus de 80 % des DRH sont prsents : il sagit l dun premier signe
de lintgration, signe ncessaire, mais insuffisant.
Concernant lapproche par le processus, elle sintresse aux modalits
concrtes de la participation de la fonction GRH, aux prises de dcisions
stratgiques o le DRH est considr comme vritable business
partner susceptible dinfluencer activement les dcisions stratgiques.
Une enqute de la CEGOS effectue en 93-94 auprs de DRH montre
que 51 % seulement des DRH participent vritablement au processus
stratgique.
Nous constatons donc que lintgration de la fonction GRH dans la stratgie de lentreprise se traduit par une intgration structurelle et dans
une moindre mesure, par une participation active au processus stratgique ; la participation du DRH au comit de direction ne garantit pas sa
participation effective.
Groupe Eyrolles
Ainsi, dans un grand nombre dentreprises, la GPE et son articulation

la formation ne semblent pouvoir se raliser par lincapacit vidente de
reconnatre la fonction GRH une dimension suffisamment stratgique.
Dans les entreprises auxquelles les articles consults font rfrence, les
accords de GPE et leur articulation avec le plan de formation reconnaissent la fonction GRH, non seulement une position stratgique, mais
galement une dimension politique.
43
Guide pour la GPEC
Pouvons-nous dire alors quil y a vritablement un changement de

culture dentreprise et quels sont les principaux freins au changement
culturel ?
Prenons lexemple de laccord A. CAP 2000.
Cet accord correspond ce qui est appel la logique comptence . La
logique comptence revient valuer successivement les comptences requises par les diffrents emplois de lentreprise, avec une
dmarche danticipation permettant de connatre les comptences
ncessaires aux emplois futurs, et les comptences des salaris prsents
dans les effectifs actuels.
Cet cart dtermine les actions de formation et de mobilit ncessaires
ladquation entre emplois et salaris : la formation, particulirement
encourage par cet accord, devait avoir pour effet daccrotre les comptences des salaris, et partant, damliorer les performances conomiques de lentreprise ; lemploi comme variable dajustement laissait la
place lemploi, variable stratgique.
Or, le retournement de la conjoncture observ cette priode fait en ralit, linverse des termes mme de laccord, de lemploi, une variable
dajustement ; ainsi larticulation entre GPE et formation, consiste
revenir la logique de flexibilit externe (larticulation permet dviter
les licenciements de modernisation et nvite pas ou trs peu les licenciements dune conjoncture normale une conjoncture mauvaise) dune
part, et dautre part revient parfois accrotre les capacits des salaris
qui quittent lentreprise.
La formation aboutit alors une logique de reclassement externe, par
laccroissement de lemployabilit future du salari, sans pour autant
lever le niveau de comptence globale de lentreprise.
B. GAZIER dfinit lemployabilit comme lapprciation par lemployeur
des capacits productives dune personne, dans la mesure o elle nest
pas entendue dans une logique interne, mais dans une logique de flexibilit externe.
La nature politique de la gestion de lemploi signifie que le management

est aussi laffaire des syndicats : ide de rciprocit loyale (engagement
des salaris et syndicats, possibilit de sadapter et dvoluer professionnellement favoriss par lautre (entreprise), volont de donner une plus
grande responsabilit
En ralit les informations que les accords prvoient de fournir aux
syndicats semblent souvent insuffisants et en dcalage par rapport
44
Groupe Eyrolles
Le nouveau rle des syndicats peut tre un frein
lambition de la relation. Dautre part, les accords de GPE ont assez peu
dvelopp des aspects juridiques ; ils contiennent plus des principes
gnraux incantatoires que des fragments de rgles (exemple : le crdit
formation pour le GAN).
Pour les syndicats ouvertement opposs la GPE, labsence de configuration juridique constitue une preuve que lemployeur ne compte pas
tenir les engagements trs gnraux quil assure tre les siens en matire
de formation, de mobilit.
Pour les syndicats favorables la GPE et pour la direction gnrale,
lattnuation des rgles juridiques sexplique par le fait que trop de droit
ne pousse pas le salari se remettre en cause
Nous pouvons galement ajouter que latrophie juridique se double, par
ce que LASCOUNES, dans Normes juridiques et politique, appelle une
rgulation par le bas . En effet, les accords de GPE tant trs souvent
dfinis de manire centrale (exemple : A. CAP 2000), les acteurs chargs
de lapplication concrte dune norme ont tendance en modifier le
contenu par la cration de normes secondaires, ce qui affaiblit le travail
des syndicats.
En outre le travail du lgislatif et du juridique montre les difficults
quprouvent les organisations syndicales tablir des rgles juridiques
visant articuler la GPE la formation.
En effet, LYON-CAEN dans Le droit et la gestion des comptences explique
quil existe dans le droit du travail (lgal et conventionnel) une
ignorance traditionnelle par rapport aux comptences ainsi quune
liaison traditionnelle statique entre la qualification et le droit, il ajoute
quun phnomne de rattrapage apparat, il parle de sensibilit
nouvelle du droit .
Ainsi nous pouvons constater que les avances sociales dans larticulation entre GPE et formation, proviennent davantage de lintervention du
lgislateur.
Loi du 2 aot 1989.
Groupe Eyrolles
La Cour de Cassation a pos le principe dune vritable obligation

ladaptation professionnelle des salaris : lemployeur, tenu dexcuter
de bonne foi, le contrat de travail, a le devoir dassurer ladaptation des
salaris lvolution de leur emploi par la formation professionnelle
continue .
Ainsi, le rle des syndicats dans larticulation de la GPE la formation
semble limit. Ils trouvent dans les ngociations simplement ce quils
recherchent, cest--dire un rle et des signes dexistence, mme
minimes.
45
Guide pour la GPEC
Pr-requis du professionnalisme de la fonction formation

Loffre de formation dans les entreprises est le plus souvent une offre en
adquation aux emplois existants, confortant lexistant et prparant peu
lavenir : il y a adquation quasi mcanique entre formation dispense
et emploi occup, autrement dit, correspondance troite entre le poste
de travail actuel et le dveloppement des connaissances et des savoirfaire.
Pour larticulation entre GPE et formation, ladquation est ncessaire
mais insuffisante : il est donc ncessaire de mettre en place de nouveaux
dispositifs de formation en parallle ou en relais avec les dispositifs existants.
Ainsi, larticulation entre la GPE et le plan de formation conduit
dgager plusieurs types de formations o loffre na pas pour but lexistant mais la prparation de lavenir.
Les formations reconversions : les requalifications dun mtier lautre.
Elles concernent les populations qualifies aujourdhui dans des emplois
ou des mtiers en obsolescence.
Les formations de relvement du niveau des connaissances : les adaptations pralables aux requalifications.
Elles concernent les populations qualifies dans des mtiers et emplois
en obsolescence rapide et complte et qui ne peuvent sengager dans
une formation reconversion sans adaptation pralable. Il sagit dune
remise niveau des connaissances (rle de culture gnrale), ractivation mentale, dblocage psychique par rapport lacte dapprendre.
Les formations diplmantes
Elles apparaissent comme un moyen efficace pour augmenter globalement et par anticipation la qualification du personnel et ses possibilits
dadaptation.
En outre, un renouvellement des modes ducatifs est demand la fonction formation.

Nous constatons une diminution de loffre de formation classique (sminaire en salle) au profit dune formation diffrente (stage inter services,
formation action).
46
Groupe Eyrolles
Larticulation entre GPE et formation ncessite donc le maintien dune

formation technique de court terme, mais galement et surtout le dveloppement de formation adaptation, de formation reconversion et de la
formation diplmante.
La formation par son articulation la GPE ncessite donc un effort vers

un nouveau professionnalisme, de nouvelles exigences en matire de
contenu et de modes ducatifs afin de pouvoir rpondre la dfinition
des comptences types dfinies par la GPE.
Nous constatons certes une baisse de la conflictualit, cest--dire une
volont de voir lentreprise se rconcilier avec les salaris et les syndicats
(nouveau modle o plus de responsabilit et de maturit sont
demands).
Mais il convient de distinguer les principes gnraux et leur application.
Ainsi, au clivage traditionnel entre la ligne hirarchique et le personnel,
apparat une nouvelle opposition entre responsable au sommet et les
bases oprationnelles.
Dautre part, les syndicats par leur dsir dtre prsents dans les ngociations des accords GPE, entretiennent lillusion dune prsence
combative .
De ce fait, larticulation entre GPE et formation fait natre une opposition
de la part de lencadrement, ne comprenant pas le nouveau rle qui leur
est attribu, mais galement une opposition du personnel pour qui les
syndicats ne jouent plus leur vritable rle (absence de contre-pouvoir).
Larticulation entre GPE et plan de formation par la ncessit et la reconnaissance de son application mais aussi par les difficults et limpossibilit dtre applique fait natre espoir et dception, nouveaut et retour
en arrire. Les repres sont alors bouleverss.
Cependant, pour impulser ce changement stratgique pour lentreprise,
des outils et des mthodes savrent ncessaires.
Les ides cls
Groupe Eyrolles
La formation devient un enjeu stratgique pour lentreprise.

La formation doit sintgrer dans tous les processus daccompagnement du changement.
Les formations peuvent prendre diffrentes formes :
Formation reconversion.
Formation de relvement du niveau des connaissances.
Formation diplmante.
47
Guide pour la GPEC
Pourquoi et comment prenniser la GPEC ?

ce jour o nous entendons parler de ruptures sous toutes ses
formes, il nous parat essentiel dagir. En matire demploi, cela peut se
traduire par la cration de liens intergnrationnels en commenant par
les jeunes recruts et les seniors dont une grande partie sont exclus du
monde du travail. Il existe sans doute une surabondance de cadres
quinquagnaires aujourdhui, ce sont les consquences du babyboom des annes 50. Cependant, les effets du vieillissement de la population dans les prochaines annes avec les dparts la retraite, et la
dnatalit ncessitent danticiper sur les emplois combler et les
comptences dvelopper. Il sera peut-tre plus facile de remplacer des
managers, mais pour des postes plus spcifiques mtiers ou autres,
deux ou trois annes de formation voire plus peuvent savrer utiles. Il
nous semble ainsi important darticuler ds prsent une politique des
ressources humaines avec la formation mais galement de dvelopper
une politique de recrutement et de rmunration. tre dans une
dmarche prospective de recrutement ou daccompagnement du changement ne peut tre que profitable tous, condition que les dirigeants
jouent leur rle en sachant retenir les jeunes talents motivs, impliqus,
reconnus crateur de valeur ajoute pour lentreprise. En effet, avec
du personnel comptent et motiv, lentreprise bnficiera dune plus
grande ractivit face aux changements dorientations. Elle sera dautant
plus forte et plus rentable pour innover dans de nouveaux projets.
Lentreprise de demain doit tre capable de satisfaire le futur recrut

sur le salaire, la promotion, cest--dire, lui permettre dobtenir une
certaine reconnaissance sociale. Les jeunes souhaitent galement
connatre les perspectives dvolution et sinscrire dans un projet de
carrire, avoir un suivi et un accompagnement. Ainsi la qualit du management demeure essentielle
Le management des comptences doit voluer avec la double satisfaction des salaris et celle des dirigeants. Ces derniers doivent faire les
bons choix pour accompagner leur stratgie de dveloppement et
48
Groupe Eyrolles
Faire voluer loutil de productivit et lorganisation relve selon notre

point de vue dune ncessit absolue, comme reprer la motivation
dune personne pour tenir un poste. travers nos constats, quand les
individus peuvent travailler avec plaisir, trouver une certaine satisfaction
dans la ralisation dun travail de qualit, avoir un positionnement
reconnu, incluant laspect financier sous forme de prime, de ramnagement du temps de travail, cela peut contribuer une plus grande efficacit de lentreprise.
voluer vers un management par les comptences afin de dvelopper

lemployabilit de tous.
Dans un monde en pleine mutation, il sagit de valoriser les savoir-faire,
et dviter de mettre lcart des personnes dont les comptences
doivent tre capitalises notamment celles dont les comptences sont
identifies comme rares ou spcifiques selon les mtiers. Il convient de
trouver un juste quilibre entre les jeunes et les seniors afin dimpulser
une dynamique nouvelle dans la transmission des savoirs, et le partage
des connaissances
La direction doit impulser le changement. Les managers doivent adopter
des attitudes pour piloter le changement, dans le sens de communiquer,
former, accompagner. Les partenaires sociaux ont galement aider les
directions mieux communiquer sur les projets de changements. Enfin
le salari peut comprendre et adhrer au projet, ainsi il devient acteur
du changement.
Outils et mthodes
De nombreux outils existent pour valuer les besoins en formation des
salaris. Nous en citerons quelques-uns directement en rapport avec la
gestion prvisionnelle des comptences et la mobilit sociale.
La mthode danalyse des tendances : les rsultats sont trop globaux, peu
ou pas relis lactivit et lvolution de lentreprise.
Lanalyse des structures pyramidales de leffectif (ge, anciennet, qualification) sappuie sur des outils simples et fiables, mais linformation est
partielle et trop statique.
Lintgration des mouvements certains de personnel (dpart prvisible, mutation, promotion). Ces informations sont ncessaires
connatre mais elles ne donnent quune vision trs partielle des comptences disponibles.
Groupe Eyrolles
Bilan de comptences : laccord interprofessionnel du 3/07/1990 et la loi

du 31/12/1991 (voir annexes) ouvrent accs au bilan de comptences.
Le salari peut en bnficier, soit dans le cadre dun plan de formation,
soit dans celui du cong bilan de comptences .
Il sagit dune action dynamique : la loi la dfinit comme une action
ayant pour objet de permettre aux salaris danalyser leurs comptences
professionnelles et personnelles, ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de
formation .
49
Guide pour la GPEC
Cette dmarche est la fois rtrospective (identification des grandes

tapes dun parcours professionnel) et prospective.
Bilan professionnel : utilis pour mettre en vidence un ensemble de
comptences techniques, sociales, personnelles ainsi que lexprience.
Un lien est donc tabli entre la dtection des carts de comptences,
leurs comprhensions et les moyens ncessaires pour matriser les
besoins de qualifications dans les entreprises.
La loi du 2 aot 1991 explicite ce lien.
En effet, la loi du 2 aot 1991 associe la GPE la prvention des risques
dexclusion des salaris gs et/ou les plus exposs aux mutations
conomiques. Dans ce cas, lemployeur doit chaque anne prsenter un
rapport crit au comit dentreprise sur lactivit et fournir des informations sur la situation conomique et financire de lentreprise.
La loi de 1989 modifie par celle du 12 juillet 1990, notifie que le rapport
doit contenir des lments sur la prvision en matire demploi et les
actions, notamment de prvention et de formation, que lemployeur
envisage de mettre en uvre compte tenu de ces prvisions, plus particulirement au bnfice des salaris gs ou prsentant des caractristiques sociales ou des qualifications qui les exposent plus que dautres
aux consquences de lvolution conomique et technologique (article
L 433.1.1 du Code du travail).
Ainsi la loi encourage le recours des solutions internes, pour permettre
ladaptation des qualifications et une meilleure anticipation de lentreprise par la formation notamment.
Lapproche nouvelle que les entreprises ont envers la GPE, lassociation
doutils qualitatifs aux outils quantitatifs prcdents, la loi de 1991,
montrent que lenjeu se situe davantage sur le terrain de la comprhension des carts de comptences, que sur celui dune dmarche exclusivement adquationniste.
La GPE possde dsormais un caractre qualitatif : elle cherche

prendre en compte des lments qui ne sont pas ncessairement mesurables (exemple : volont, capacit relationnelle) ; elle ne cherche pas
prvoir un avenir unique dcrit sous une forme exclusivement
quantifie : dfinition de comptence type, de comptence
dvelopper.
50
Groupe Eyrolles
Ainsi, la GPE possde dsormais quatre caractristiques qui la font se

rapprocher de la formation et qui permettent de faciliter son articulation au plan de formation.
Elle se veut globale, elle a pour ambition de prendre en compte tous les
facteurs dincertitude quils touchent lconomie, lhumain, aux
valeurs, aux sens
En outre, elle est rationnelle : son objectif est dinformer des tendances
ou des risques de ruptures, de discontinuit quil est possible de dceler
par rapport aux objectifs stratgiques et aux comptences actuelles dans
lentreprise.
Enfin, elle se veut volontariste, cest--dire destine clairer laction et
trouve son prolongement naturel dans llaboration des stratgies et
laide la dcision (attitude anti-fataliste).
La GPE par son regard sur lavenir destin clairer laction prsente
marque la complmentarit avec loutil formation et sa ncessaire articulation, dans la mesure o la formation peut se dfinir comme le moyen
prsent de prparer lavenir.
Cette mthodologie sapplique aux responsables des ressources
humaines et du dveloppement des comptences, consultants interne
ou externe : accompagnateur du changement .
Elle se dcline en un ensemble de questions.
Quelles sont les bonnes questions se poser ?
Groupe Eyrolles
Avoir une rflexion stratgique avant de mener ce type daction

quoi a sert de mettre en place une GPEC gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences ?
Pourquoi ?
Dans quel but ?
Quels sont les enjeux ?
Rester une entreprise comptitive : se recentrer sur le cur de
mtier
Dvelopper la dmarche de la qualit totale : qualit des produits, des
services, satisfaction relation clients-fournisseurs, satisfaction du
personnel
Ramnager le temps de travail : sadapter une nouvelle organisation
Conduire le changement dans les organisations : accompagner les
managers dans leur nouvelle identit culturelle, etc.
51
Guide pour la GPEC
Quels sont les acteurs impliqus ?

La direction gnrale donne la stratgie de lentreprise, une vision ou
orientation/des objectifs gnraux).
Chaque direction oprationnelle ( partir des objectifs gnraux, fixe
aux quipes des objectifs oprationnels et concrets avec les rsultats
attendus et le niveau de performance demand).
Lensemble des salaris (toutes catgories confondues : employs, techniciens, agents de matrise, cadres intermdiaires) ; par dclinaison, la
direction informe et/ou aide le salari se fixer des objectifs concrets ou
dfinit des objectifs clairs et mesurables pour chaque membre de son
quipe.
Quels sont les moyens mis en uvre ? (contrat entre le commanditaire et le
consultant)
Analyser lexistant (les outils mis en uvre dans le cadre de la direction
des ressources humaines et/ou de la formation).
En fonction des facteurs de changement identifis, se mettre daccord
sur : Par quoi commencer ? Comment ? Et avec qui ?
Par quoi commencer ?

1. Analyser les postes tenus : construire un rfrentiel mtier (selon les
enjeux et les actions mettre en uvre en priorit). Pour les postes en
voie de suppression ou menacs, cela implique ltude dune reconversion des personnes.
De faon plus globale, il convient danalyser les mtiers existants au sein
de chaque fonction de lentreprise.
2. Reprer les comptences communes par famille de mtiers et aux
diffrents niveaux hirarchiques, et dans toutes les fonctions
transversales (hors hirarchie).
3. Identifier les carts entre les comptences requises pour tenir le poste
et les comptences ractualiser.
4. Reprer le passage dun poste vers un autre (capitaliser les comptences individuelles et/ou adapter les comptences actuelles de la
personne au poste futur tenir).
1. Faire linventaire de tous les outils existants au sein de lorganisation :

tablir les emploi-type ou fonction repre (profils de poste avec les
comptences requises pour tenir le poste).
52
Groupe Eyrolles
Comment commencer ?
Dcrire le poste ou remplir une fiche de poste (labore par la personne

qui dtient le poste ou avec laide de la DRH ou du consultant).
2. Analyser les carts et dvelopper les comptences en fonction du
poste tenir et des volutions techniques et/ou relationnelles.
Mettre en uvre des actions de formation ou daccompagnement pour
combler ces carts (formation individuelle ou collective).
3. Sil existe un entretien de progrs et/ou de performance :
Vrifier la motivation de la personne par rapport au travail confi ou
laider rflchir son positionnement au sein de la structure et se
former pour renforcer ses comptences si ncessaire.
Dvelopper de nouvelles comptences en vue dun changement de
poste.
Prendre en compte la dimension temps dans la stratgie de lentreprise
afin de permettre aux salaris de se projeter dans un projet professionnel
futur.
Avec qui commencer ?

1. Selon les enjeux, les acteurs concerns, les comptences dvelopper, constituer un premier groupe pilote avec les personnes
suivantes (toutes catgories sociales reprsentes y compris les
syndicats) :
Une personne des ressources humaines.
Une personne de la formation.
Une personne mtier (selon le type de mtier identifi comme
menac).
Un animateur interne afin de dfinir les rgles du jeu et la manire de
travailler (frquence, rsultats, dlais, personnes relais , etc.).
2. Lors de chaque runion, formaliser un compte rendu succinct afin de
progresser dans les actions mener.
Groupe Eyrolles
3. Dfinir les personnes relais chaque niveau hirarchique et/ou

transversal et favoriser la communication entre les deux parties selon
limportance de la structure.
4. Dmultiplier lensemble du groupe dans les grandes structures
(tablissements, filiales, prestataires de services ou sous-traitants par
rapport lexternalisation).
5. Conduire le changement avec les membres du service formation et un
consultant externe si ncessaire.
53
Guide pour la GPEC
Faire fonctionner un dispositif de GPEC

Une gestion du systme dactualisation des postes
Faire un bilan des premires actions menes dune GPEC russie avec
les outils rfrencs et en dclinant les tapes du processus utilis :
partir du recrutement interne ou externe dune personne, lidentification
de ses comptences, la traabilit de son parcours professionnel
travers la mise en uvre dun historique de formation et de son suivi de
carrire. Ce systme de gestion est informatis.
Lintention est de faciliter la mobilit interne.
Une gestion des parcours individuels : du recrutement au reclassement
professionnel
1. Si le projet professionnel est non intgr aux objectifs de lentreprise,
il faudra sorienter vers une mobilit externe.
Lintention est de faciliter la mobilit externe.
2. Lentreprise peut aider le salari :
se former, dvelopper de nouvelles comptences ;
faire un bilan de comptences afin de mieux connatre ses possibilits
dvolution ;
valider ses acquis exprientiels, etc.
Les ides cls
Groupe Eyrolles
Le bilan professionnel et le bilan de comptences sont deux outils

qui permettent :
Au salari, de dfinir un projet professionnel et de formation, et
ainsi dvelopper son employabilit.
lentreprise, didentifier les carts de comptences et ainsi de
mieux matriser les qualifications.
54
CHAPITRE 3
Intrt de la prospective
dans une dmarche de gestion
des ressources humaines
Nous allons montrer en quoi consiste la notion de prospective, afin de

mettre en vidence lintrt dune telle approche, sa signification et sa
traduction en terme de prospective des mtiers et des qualifications
(GPE).
Nous observerons notamment lvolution de la GPE, tant au niveau de
ses outils, quau niveau de son utilisation par lentreprise.
Cette modification dans lapproche de la GPE quont les entreprises nous
permettra de dmontrer que la dfinition de la prospective et ses caractristiques pousent celles de la formation ; celle-ci sera aborde comme
un investissement de gain de temps, un investissement de comprhension.
Quelques dfinitions possibles de la prospective
Groupe Eyrolles
La prospective est un regard sur lavenir destin clairer laction

prsente.
Selon Michel GODET, dans son ouvrage, Prospective et panorama des
futurs possibles dun systme destin clairer les consquences des stratgies daction envisageables.
Enfin, la troisime dfinition, un peu plus baroque est donne par
Bernard CAZES dans Lhistoire des futurs : la prospective consiste
rassembler des lments dapprciation, chiffre ou non, concernant
lavenir, dont le but est de permettre de prendre des dcisions grce
auxquelles le dit avenir sera mieux conforme nos prfrences que sil
ny avait pas eu cet clairage prospectif .
55
Guide pour la GPEC
Que pouvons-nous retirer de ces dfinitions ?

En rfrence TALLEYRAND, quand il est urgent, il est trop tard , Michel
GODET nonce trois attitudes possibles des entreprises face
lincertitude :
Une attitude passive, celle de lautruche, de subir le changement.
Une attitude ractive : attendre le changement pour ragir.
Une attitude prospective, cest--dire ractive et proactive :
la ractivit consiste se prparer un changement anticip ;
la pro-activit consiste agir pour provoquer un changement souhaitable.
Pourquoi une entreprise doit-elle avoir une attitude proactive ?

Patrice LECLERC et Bernard GENTRIC voient dans lutilisation de la prospective un moyen de se librer des certitudes, des inluctabilits, de
limmuable, de lintangible, des visions parcellaires : toute rflexion
stratgique se doit dviter une attitude ractionnelle qui se dfend contre
le prsent en justifiant le pass, au lieu dinventer lavenir .
La prospective permet la rflexion de se cristalliser en action efficace
et donc de structurer la rflexion.
Avant que les choses deviennent contraignantes, elle porte lattention sur
les faits, les phnomnes, les ides les plus significatives au dtriment
du contingent, du partiel et de lintrt immdiat.
La prospective propose plus des conjectures que des certitudes : elle est
facteur de rationalit pour laction.
Pour rsumer la philosophie de laction prospective, Hugues de JOUVEprcise que pour la prospective, lavenir est domaine de libert
(cest--dire que la prospective na pas pour but de prdire lavenir, de
nous le dvoiler comme une chose dj faite, mais de nous aider le
construire).
NEL
Enfin, pour la prospective, lavenir est domaine de la volont : SENEQUE

disait il ny a de vent favorable que pour celui qui sait o il va ; autrement dit sil ny a pas de sens futur (finalits) le prsent est vide de sens,
de signification.
56
Groupe Eyrolles
Lavenir est par ailleurs, domaine de pouvoir en augmentant les marges

de manuvre, car agir sous la contrainte cest tomber dans lempire de
la ncessit, de limprvoyance.
Laction dans le temps court du rel na de sens que si elle sinsre dans
le temps long du projet car cest lavenir qui est la raison dtre du
prsent : le pilotage vue ne peut tenir lieu de stratgie.
Manager le changement dans le sens du souhaitable requiert une
distance adquate. Apparat alors la notion du temps et sa confrontation
avec le long terme et le court terme : la prospective, cest sortir de la
dictature du quotidien, de lesclavage de limmdiat, sans pour autant
tomber dans lillusion du long terme.
Ce qui prcde montre les dangers de la ractivit, plus exactement, de
la seule ractivit.
Pour Michel KALIKA ou Michel GODET la seule raction une volution
prsente ou passe peut apparatre drisoire, dangereuse ; lentreprise
doit donc dvelopper non seulement des capacits dadaptation mais
aussi des aptitudes engendrer le changement et par voie de consquence, lanticiper. Ainsi lentreprise ne doit pas tre seulement un
racteur au changement, mais aussi, un acteur du changement .
Conclusion
Toute pratique exclusive devient vite abusive : la ractivit a un sens,
si elle ne devient pas une fin en soi (la ractivit tant donc une rponse
approprie de lorganisation).
Le temps est une variable fondamentale de la stratgie : plus le projet
sinscrit dans la dure, plus lintention stratgique peut tre ambitieuse,
stable, mobilisatrice, cohrente ; cela permet dtre clair et ferme sur les
fins pour autoriser le maximum de souplesse, voire dimprovisation sur
les moyens.
La gestion en temps rel drive souvent vers une excessive rigidit des
moyens. Lentreprise sollicite diffrentes figures du temps : le temps stratgique et le temps ractif.
Groupe Eyrolles
Le temps stratgique, cest le temps du projet, qui nest pas rductible au

temps de la prvision car il est fondamentalement dune dure ncessaire laccomplissement de la vision tout en sintgrant dans lhistoire
de lentreprise (porteur du pass et esquisse davenir).
La pratique de la prospective reste encore rcente et limite : ACKOFF
dans Mthode de planification dans lentreprise prcise que ce sont les
entreprises qui aident crer le futur qui en profitent le plus pour faire
arriver . Mais, il ajoute que les plans stratgiques informent davantage
les entreprises sur les problmes daujourdhui que sur les opportunits
de demain. Ces plans ne font gure que projeter par extrapolation le
prsent dans lavenir.
57
Guide pour la GPEC
Lenqute, mene par Jean BALLAND la demande du Commissariat du

plan en 1988, a permis de montrer que la pratique de la prospective est
plus rpandue dans les grandes entreprises que dans les petites.
Lenqute permet galement de constater que la veille technologique
est le principal thme dtude prospective (fonction recherche/dveloppement). Par contre les approches de long terme et mme de moyen
terme sont rares en matire de gestion financire et de gestion de
personnel.
En effet, la vritable prospective des mtiers et des qualifications que
lon peut appeler GPRH nest apparue qu partir de 1986/1987. La
gestion prvisionnelle qui existait depuis le dbut des annes 70 correspondait ce que lon peut appeler gestion prvisionnelle des
effectifs (JARDILLIER).
Les entreprises se doivent donc dinvestir dans la formation pour se
projeter dans lavenir.
Les ides cls
Groupe Eyrolles
Les entreprises doivent dvelopper une attitude :

Ractive, cest--dire se prparer un changement anticip.
Pro-active, cest--dire provoquer un changement souhaitable.
Inventer lavenir.
58
CHAPITRE 4
Formation :
un investissement intellectuel
Dfinition
Nous dfinirons la formation comme un investissement intellectuel de
gain de temps, comme un investissement de comprhension.
Comme nous lavons vu travers les exposs prcdents, les entreprises
considrent de plus en plus la formation comme un investissement stratgique.
Sans revenir sur ce thme, nous allons montrer que larticulation entre
GPE et formation ne peut se concevoir quen considrant la formation
comme un investissement de comprhension, un investissement intellectuel de gain de temps.
Un investissement peut se dfinir de plusieurs manires : dtour de
production, change de satisfaction immdiate contre une esprance,
pari sur lavenir
Un investissement, quil soit matriel ou intellectuel, nest jamais une fin
en soi, mais reprsente des moyens au service dobjectifs. Ainsi, face
un environnement turbulent, lentreprise considre, de plus en plus, la
formation comme un investissement dans lintelligence, dans la comprhension ou comme un moyen dadapter les comptences face un
avenir perturb.
Groupe Eyrolles
Par ailleurs, la formation recouvre une dimension temporelle dans la

mesure o lintelligence, la comprhension, ladaptabilit des comptences ncessitent une rflexion sur le temps : linvestissement le plus
rentable tant celui que lon consacre lusage de la ressource temps,
car cest la seule ressource que lon ne peut synthtiser, ni reproduire,
ni acheter.
Ainsi, la formation comme investissement permettant ladaptation des
comptences doit tre envisag comme un investissement de gain de
temps. Un investissement ne se situe pas seulement dans le palpable, le
visible, limmdiatement utile et rentable, mais dans la prparation des
59
Guide pour la GPEC
esprits, la cration de potentiels, lassimilation de nouvelles logiques,

ainsi que le dveloppement de lautonomie et de lintelligence de situation.
Lanalyse sur la notion de prospective, le changement de cap de la GPE,
la formation telle que nous venons de la dfinir, montrent que lentreprise, pour faire face aux alas dun environnement instable, est rgie
par une double exigence :
Lexigence du temps dans le sens de lanticipation (organisation anticipative et pas seulement ractive) et dans celui de la dure (organisation
qui reconnat limportance du moyen terme et du long terme).
Lexigence de la comprhension et de lintelligence dans le sens dune
capacit dadaptation aux comptences requises.
Ainsi lentreprise reconnat que la GPE et la formation sont les moyens
de lui confrer cette double exigence : cette reconnaissance ne constitue
en ralit quune premire tape larticulation possible entre GPE et
plan de formation, car cette double exigence reprsente une certaine
vision de la ressource humaine que la fonction classique de la gestion
du personnel est incapable dillustrer dans les faits, malgr son volution.
Freins linvestissement formation

La formation doit faire face aujourdhui de multiples freins dont un
essentiel, selon P. CASPAR, rside dans la difficult de mesurer un retour
sur investissement de laction de formation.
Selon cet auteur, il nest pas du tout certain quune voie pure et dure de
linvestissement soit fructueuse, il est difficile de distinguer les effets de la
formation de ceux dautres variables dajustement des systmes productifs
savoir lorganisation du travail, le mode de management .
titre dexemple, une entreprise confronte une situation de crise

conomique a des difficults percevoir lavenir sur une longue priode
et doit tre capable de sadapter de nouvelles demandes en permanence, ce qui reprsente un handicap pour investir long terme sur la
formation dun collaborateur.
De plus, il semble y avoir contradiction entre vouloir investir sur le long
terme et dvelopper la mobilit interne ou externe de lentreprise. La
60
Groupe Eyrolles
En effet, comment mesurer la part exacte de la formation par rapport aux

autres critres qui viennent dtre cits, alors quil semble bien quil y ait
interdpendance de ces critres dans le fonctionnement et les rsultats
de lentreprise ?
formation-mobilit doit au contraire sadapter en permanence aux

nouveaux besoins mergents quils soient exprims par le salari ou par
lentreprise.
Citons deux exemples :
1. Une entreprise qui risque de licencier du personnel court ou moyen
terme hsitera se lancer dans une action de formation. Dautre part,
une entreprise en cours de restructuration ou de redfinition de ses
emplois, attendra dy voir plus clair sur les besoins en formation dcoulant de sa nouvelle structure avant dengager ces investissements.
Les responsables des ressources humaines doivent nanmoins sinvestir
dans lanalyse de ce retour sur investissement en dfinissant des critres
oprationnels et concrets pour les salaris qui seront applicables
chaque tape de la formation.
Ainsi une formation dune dure moyenne ou longue (une semaine ou
plus) sera dcoupe en modules de 1 3 jours. Pour chaque module, il
sera effectu :
Un test en amont afin de vrifier les connaissances de dpart.
Une valuation la fin du module afin de vrifier les apprentissages.
2. Nous venons de citer un certain nombre de freins linvestissement
en formation. Naturellement, les individus qui se situent dans une organisation qualifiante ou apprenante peuvent se former plus facilement et ainsi dvelopper leur mobilit interne.
Cela leur permet de sadapter de nouveaux modes dorganisation pour
mieux travailler en quipe et sadapter ainsi aux nouvelles techniques
dveloppes par lentreprise.
Ces organisations qualifiantes vont permettre galement de dvelopper
des formations adquates aux besoins de lentreprise, de reprer les
comptences acquises et requises pour chaque poste, de valider le
retour sur investissement de la formation et enfin dtablir des passerelles entre les diffrents postes.
Groupe Eyrolles
Les salaris nappartenant pas une organisation apprenante doivent

se former, rflchir sur la capitalisation de leur savoir travers leur exprience professionnelle, formaliser par crit leurs acquis professionnels
afin de mieux se projeter dans lavenir dou lintrt de la prospective .
Comme nous le verrons plus loin, il existe des outils tels que le bilan de
comptences qui ont pour objet dvaluer les comptences et le savoirfaire de lindividu. Cela relve plus dune dmarche individuelle mais
fondamentale aujourdhui.
61
Guide pour la GPEC
Les ides cls
Groupe Eyrolles
Linvestissement est un moyen au service dobjectifs en

terme dadaptation des comptences.
Lentreprise est rgie par une double exigence :
Temps, dure.
Comprhension et intelligence.
Capacit dadaptation aux comptences requises.
62
CHAPITRE 5
Organisations qualifiantes
La formation technique est matrise dans tous les domaines relevant de

la qualification sociale, la dimension relationnelle est beaucoup plus
complexe valuer.
titre dexemple, prenons le cas du CAP chez Renault.
Nous distinguons deux grands types de comportement dans lexpression
savoir faire savoir-tre faire savoir . En terme de communication, il
y a un rapport avec les notions de durabilit, danalyse et de rsolution
de problmes, de conception, de ralisation de projet et de conduite du
process de travail.
Il existe un discours sur les attitudes au travail : ouvrier, technicien,
professeur, dirigeant. Il leur est demand plus dautonomie, de ractivit, dinitiative, dtre pro-actif, de rsister au stress, de dvelopper leurs
identits sociales, dimposer leur personnalit.
Ce discours patronal induit une projection sur les individus et sur lorganisation du travail.
Nous pourrions nous poser la question sur lintrt de dvelopper une
organisation qualifiante. Cela serait dans une vision purement
utilitariste . Le travail se fait sur des informations en dveloppant des
comptences transverses par vision sociale. Cela implique de dvelopper des capacits dinsertion.
Prenons lexemple dun responsable Mthodes qui intervient sur
lensemble des tapes dun projet avec les diffrents mtiers
concerns par la ralisation de chaque tape.
Groupe Eyrolles
Une ide diffrente, croissante sappuie sur des critres techniques et des
aspects sociaux sous langle du savoir-faire savoir-tre qui voque
la procdure de qualification sociale . En effet, la qualit propre aux
travailleurs aptes tre responsables et communiquer entrane une
triple reconnaissance :
par les rgles travail formel et informel ;
par la reconnaissance plus sociale identitaire ;
par la reconnaissance sociale technique professionnalisation .
63
Guide pour la GPEC
Nous pourrions donc faire une autre hypothse, la qualification technique est-elle diffrente de la qualification sociale ?
Selon ZARIFIAN, une rponse existe aux ruptures du modle taylorien, ce
serait donc la transformation du modle taylorien. De plus, de nouvelles
aspirations sociales mergent : autonomie, culture dentreprise (lieu de
socialisation large). De la qualification sociale merge donc la qualification des postes, cest--dire la structure des emplois.
Voici lorganisation qualifiante alternative au modle taylorien qui ne
semble plus oprant dans les domaines suivants :
Sociologique
Tches production/salaris
autonomie
conomique
Productivit/oprations de travail
productivit
du salari
(qualit, flexibilit)
plus globale
Technologique Activits de production dcoupes intervention
(bureau des mthodes)
adapte
Il convient de sadapter aux alas qui surviennent notamment par

lapprentissage en situation de travail.
En effet, le modle ne rpondant plus aux mutations, il semble important
de rflchir la mise en place dun modle plus global correspondant
une organisation plus complexe.
Dans son ouvrage vnements et communication pour faire face aux

mutations, ZARIFIAN cite deux concepts. Lvnement est un indice
logico-temporel dune situation que lindividu devra de lui-mme
analyser et matriser (changes sociaux, apprentissage global). La
communication est une ngociation par rapport aux objectifs, moyens et
prises de dcision. Cela souligne laspect pluri-professionnel, cest--dire
la construction dun rfrentiel commun, dobjectifs communs en termes
de coopration et de coresponsabilit. Ainsi selon ZARIFIAN, nous pourrions voluer vers une organisation qualifiante qui serait une alternative
au modle taylorien.
Revenons la structure des emplois. Les modles thoriques sont
renouvels : thorie du rapport salarial, approche institutionnelle de
64
Groupe Eyrolles
Cest le modle de la non-coopration, or il est indispensable de

communiquer entre les diffrents oprateurs, de cooprer entre les
acteurs, de dvelopper la performance entre toutes les oprations. Cest
aussi le modle de linnovation par lapprentissage qui doit se poursuivre
pour rester comptitif.
lentreprise, nouveaux modles de lorganisation du travail. Nous constatons une dqualification des postes et des personnes.
Chez Taylor, la qualification revt laspect suivant : pour les jeunes
diplms, cest un poste oprationnel avec une qualification technique
non reconnue. Le diplme est li au statut et non la qualification. Il
sagit de juger sur les diffrents potentiels et non sur les comptences.
Cela dcoule dune vision humaniste. Selon ECHEGOYEN, lentreprise est
responsable des qualifications sociales. Cest crer une galit de fait. La
qualification sacquiert par la formation.
Les formateurs valuent les acquis, transferts de formation entre autre,
impacts sur les situations de travail, vue globale sur lapprentissage.
De quels outils doit-on se doter pour mesurer la formation ?

Lvaluation relve du retour sur investissement (investissement immatriel). Doit-on partir de la classification des postes (indices de rmunration par rapport la valeur du point) ou bien se cantonner la
qualification (liste de savoirs, de savoir-faire) pour valuer les capacits
tenir le poste ? Il semble quil y ait une opposition des syndicats
valuer les capacits tenir le poste.
Il convient de saffranchir de lappareil lgal et de dcrire les postes. Les
formateurs parlent de capacits techniques, individuelles, de potentiel
managrial. Les organisateurs parlent de comptences. Cela nous
renvoie aux diffrentes situations dapprentissage. Cest un processus de
transformation des comptences.
La qualification se rattache la dimension sociale et la classification au
modle taylorien.
Pour que la qualification sociale ait un sens, elle doit tre lie la qualification technique mais galement au capital culturel par rapport lindividu. Selon BOURDIEU, cela nous renvoie la construction sociale qui se
dterminerait dans le cadre scolaire.
Groupe Eyrolles
GALAMBAUD confirme lide de la proprit du savoir par lindividu, cest-dire ses capacits relationnelles, de synthse et dexpertise.
Selon ZARIFIAN, lorganisation qualifiante comme modle domine la
scne un moment donn et concerne lensemble de lentreprise. Ce
modle relve dun construit social qui simpose aux acteurs. Les
donnes conomiques et sociales ne sont pas immuables, il semble quil
y ait discontinuit pour passer dun modle un autre et cela correspond
un paradigme.
65
Guide pour la GPEC
En conclusion, lorganisation qualifiante peut simposer comme une

rupture au modle taylorien qui sappuie sur deux concepts
vnements, communication .
Des expriences ont eu lieu et la majorit des textes tudis proviennent
dexprimentations effectues au sein dactivits de production industrielle.
Les diffrentes formes dapprentissage fonctionnent dans ces organisations selon le mode de comptence transverses (compagnonnage,
formation faite par des ingnieurs aux techniciens, etc.).
La dfinition dune politique de formation suppose lintervention dau
moins trois catgories dacteurs. Tout dabord les acteurs de lentreprise
ou du groupe industriel auquel appartient lentreprise, ensuite
lensemble des acteurs environnant lentreprise et enfin les pouvoirs
publics.
Les ides cls
Groupe Eyrolles
Lorganisation qualifiante ou apprenante implique des salaris

aptes tre responsable et communiquer :
Reconnaissance du salari.
Rupture avec le modle taylorien.
66
PARTIE 2
Groupe Eyrolles
MTHODOLOGIE ET
PRATIQUE DE LA GPEC
67
CHAPITRE 1
Approche mthodologique de la GPEC

par les familles professionnelles
Cette approche mthodologique est issue de louvrage de Dominique

THIERRY et Christian SAURET La gestion prvisionnelle et prventive des
emplois et des comptences 1.
La gestion prvisionnelle des emplois et de la formation peut se dcliner
selon les axes suivants :
analyse des mtiers
analyse des activits
description de poste
analyse des comptences
capacits
analyse de la population/mtiers exercs

identification des facteurs de changement
tences lvolution des besoins
adaptation des comp-
analyse prospective des contenus et des exigences du mtier

mobilit
dans dautres mtiers de lentreprise

lextrieur de lentreprise
processus de professionnalisation : formation

analyse de lentretien dapprciation
adaptation/poste
changement de poste
Groupe Eyrolles
Diversit des points dentre de la GPEC

Le concept dfini par les auteurs prcits et mis en application dans
quelques grands groupes est contest encore de nos jours ; nanmoins,
il nous semble intressant de nous interroger sur la raison pour laquelle
nous en parlons encore aujourdhui. Voyons quelles sont les motifs de
ces dbats ou discussions sur la GPEC.
1. Publi aux ditions de lHarmattan, Dveloppement et Emploi (Collection pour
lemploi), 2e dition 1994.
69
Guide pour la GPEC
En relation avec les auteurs rfrents sur la GPPEC (Gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences), il existe des interrogations sur la mise en uvre du p de prventive ; certaines
personnes pensent quil est impossible de le mettre en application. En
effet, en 2000, lors dun colloque organis par lADITE (Association de
linformation et des technologies ducatives), puis quelques annes plus
tard, vers 2005, le ministre du Travail et de lEmploi, avec le concours
de lAFPA, souligne que le p de prventive rapparat. Naturellement, il sagit de GPEC dont lintitul devient gestion prventive des
emplois et des comptences ; lexplication est lie au contexte de
lentreprise, concerne par les maladies professionnelles : il sagit de
rpondre dans certains groupes des actions curatives et prventives
pour des maladies professionnelles contractes dans les secteurs dactivits touchant des produits toxiques comme la chimie par exemple.
Certains voquent aujourdhui la GEC (Gestion des emplois et des
comptences) selon les secteurs et la taille de lentreprise, il peut tre
extrmement difficile de faire du prventif et/ou du prvisionnel. Nous
entendons galement trs souvent parler de GPEEC, la gestion prvisionnelle des emplois, des effectifs et des comptences, etc.
Par exprience, depuis 2004, en qualit dintervenante auprs dcoles
suprieures en ressources humaines, lors daccompagnements individualiss auprs dtudiants ou dacteurs salaris pour la ralisation dun
mmoire professionnel (Mastre ressources humaines ou titre homologu de niveau I et II), nous constatons des points dentre trs varis
de la GPEC. Nous en citerons quelques exemples.
Les pionniers en la matire sont les groupes dassurance. En effet, dans

nos prcdentes fonctions, nous avons eu loccasion vers les annes
1990 de clarifier les fonctions existantes pour chaque type demploi, de
les rapprocher des classifications afin de dterminer des fonctions
repres ayant pour but de rduire le nombre de classes. Aujourdhui, sur
ce mme principe, au niveau dun accord de branches, il sagit dappliquer une nouvelle grille de classification en tenant compte des emplois,
de lorganisation et des diffrences de coefficients dune entreprise une
autre dans le mme secteur dactivits. Nous voyons bien ici le souci de
prendre en compte les besoins des entreprises et leurs caractristiques
en essayant dappliquer les lments de la rforme sur la formation tout
au long de la vie, avec les volutions indispensables en terme de
connaissances matriser au niveau de lemploi. Dans certaines organisations dont la volont est de mettre en place ce changement dorganisation, la notion de responsabilit du salari apparat clairement ainsi
70
Groupe Eyrolles
Lentre par les classifications
Mthodologie et pratique de la GPEC
que celle de son autonomie. Cette nouvelle posture chez le salari favorise le passage du management hirarchique au management transversal
selon les besoins et les emplois caractriss par le niveau de classification, la nature de lemploi avec son environnement hirarchique et/ou
fonctionnel, et selon la structure organisationnelle. Ainsi, lissue de ces
changements structurels et organisationnels, il sera essentiel de se
pencher sur la dfinition dune politique de rmunration afin dharmoniser les pratiques et dviter les tensions intergnrationnelles (nous
reviendrons ultrieurement sur ce sujet complexe qui fait partie de la
GPEC dans une vision globale de dmarche comptence).
Selon nos constats, il existe quelques tentatives dentreprises qui cherchent dfinir une politique de rmunration en adquation avec les
nouvelles grilles de classification et en relation avec le dveloppement
des comptences ; cela fait lobjet de ngociations avec les reprsentants
du personnel et dun travail labor sur le long terme en lien avec la stratgie de lentreprise : ce sujet mrite que tous les acteurs concerns sy
penchent avec beaucoup de prudence et procdent tape par tape afin
de ne pas dcourager les populations de tout ge. Il semble essentiel de
conserver des personnes motives et de fidliser les anciens comme les
plus jeunes, en particulier en vitant de crer des tensions ou des conflits
entre les gnrations.
Groupe Eyrolles
Prenons lexemple des rmunrations : les jeunes qui entrent dans la vie
active sont bien souvent plus diplms (niveau bac + 5) que les populations exerant des fonctions responsabilits dans les banques ou les
assurances, de niveau de formation moindre (bac + 2 ou bac + 3) et
ayant une moyenne dge de 45/50 ans ; si nous voulons fidliser ces
jeunes populations, il semble fondamental de travailler sur les concepts
dorganisation et de management, et de redfinir une politique de rmunration, en particulier dharmonisation des salaires responsabilits
gales.
lorigine, entrer dans la GPEC par les classifications relve de causes
diverses. En premier lieu, travers les compagnies dassurances, il sagit
de rduire le nombre de classes et de les articuler avec les fonctions
repres dfinies par la branche professionnelle des assurances en 1992.
Dans certains grands groupes dassurances, des rflexions commencent
poindre sur lharmonisation des salaires. Pour les partenaires sociaux,
notamment les instances reprsentatives du personnel dans les entreprises (IRP : Instances reprsentatives du personnel), cela fait lobjet
dun dialogue social ; nous nen sommes quaux balbutiements tant le
sujet demeure complexe Dautres groupes (grandes PME de plus de
300 personnes) semparent de ces problmes en cherchant les anticiper par la mise en uvre de la GPEC.
71
Guide pour la GPEC
En second lieu et dans le cadre de la rforme sur la formation professionnelle, cest la signature dun accord de branches qui impulse ou
impose cette entre-l par les classifications, en intgrant un changement dordre managrial : il sagit de passer dune logique dobissance
une logique de responsabilisation. Il semble en effet important de
souligner le rattachement dune organisation paternaliste de type PME
(petites et moyennes entreprises) un groupe amricain. Dans cet
accord, la socit amricaine est partie prenante pour harmoniser les
pratiques en terme de rmunration au sein du groupe, quels que soient
les lieux gographiques o les filiales sont implantes. Ce changement
dordre culturel sajoute cet accord dordre lgislatif, car la notion de
responsabilit entre personnel cadre et non-cadre prend un autre
sens pour ce groupe amricain.
Cet exemple nous montre combien il est essentiel de comprendre le sens
des mots dans les autres pays, au-del de la traduction stricto sensu, mais
galement de tenir compte de lenvironnement, du contexte dans lequel
les vnements se droulent, pour mettre en uvre et faire fonctionner
ce dispositif de GPEC et appliquer la lgislation en vigueur en France
tout en dpassant le cadre lgislatif pour les filiales situes travers le
monde, comme nous le verrons dans les chapitres ci-aprs. Nous voyons
bien ici que nous dpassons le cadre national, voire europen, dans un
contexte mondialis.
Aujourdhui, il serait judicieux de sinterroger sur la signification des

statuts cadre et non-cadre , qui prennent tout leur sens dans un
contexte o lexcution du travail et la conception sont spares, en
rfrence aux ouvrages sur le taylorisme ; ce travail la chane est relay
vers dautres pays et tend disparatre en France, y compris dans les
services administratifs avec des processus automatiss.
72
Groupe Eyrolles
Pour ces raisons prcites, nous devons dfinir la responsabilit relativement une volution vers des activits dont les contenus exigent un
savoir-faire technique lev sans tre responsable dune quipe ni
prendre de dcisions qui relvent de la notion de responsabilit. Depuis
plusieurs annes en France, certains dirigeants rflchissent faire
voluer ce concept de responsabilit . De mon point de vue et par
rapport mes missions antrieures en qualit de consultante, je constate
au quotidien des changements lis une logique de march qui soustend de moderniser les structures organisationnelles en permettant plus
de co-partage, plus de co-dcision, plus dautonomie. Ne perdons pas
de vue cette vision doutre-Atlantique o certaines ralits se rapprochent de nous dans la faon de concevoir un responsable tous les
niveaux hirarchiques.
Actuellement, tous les pays du monde prennent conscience de lexistence dun personnel surdiplm , surqualifi , en rfrence un
sminaire suivi dans le cadre du comit mondial et prnent une volution vers le management par les comptences en intgrant les enjeux
auxquels nous sommes confronts tels que le vieillissement de la population, etc.
Aussi, rflchissons ensemble construire ce nouveau systme et cette
nouvelle conception du pouvoir de dcision et de redistribution des
rles dans des systmes et des structures clats. travers cet exemple
du groupe amricain, nous voluons vers une logique de projet o les
individus mettent leurs comptences au service dun projet sans quil y
ait un dcideur unique, mais en agissant dans un esprit de partage et de
co-dcision, selon les comptences complmentaires des uns et des
autres.
Lentre par les filires formation

Lentre par la formation sappuie sur la stratgie qui sinscrit dans un
projet global dentreprise labor en amont dans une conception
nouvelle, impliquant les managers pour raliser les filires formation en
management ; le projet est port par les oprateurs eux-mmes dans un
secteur informatique. Certaines entreprises venant de vivre les checs
dune mise en uvre de GPEC, une nouvelle gnration rattache
la direction gnrale, profitent de cette nouvelle lgislation sur la formation tout au long de la vie pour tirer des enseignements de ce qui ne
marche pas et pour mieux se projeter dans lavenir, sachant que cest un
secteur en pleine mutation, o la technologie volue rapidement. Il nous
semble essentiel de prciser que dans ce contexte, nous travaillons dans
une organisation matricielle en mode projet, un management hors
hirarchie nomm management transversal , que nous rencontrons
par ailleurs dans dautres grandes entreprises ; il sagit de reprer les
emplois qui pourront tre externaliss et ceux qui seront maintenus
comme tant le cur de mtier de lentreprise ; ainsi, un plan de formation permettant de jouer sur les mobilits internes, voire externes (selon
les souhaits des salaris) sera labor pour mettre en uvre un projet
de cration dentreprise.
Groupe Eyrolles
Lentre par le DIF (droit individuel la formation)

Lentretien professionnel est loccasion pour le salari dvoquer le projet
individuel de formation ; cela sappuie sur lutilisation du droit individuel
qui merge dans les petites et moyennes entreprises ; dans certains cas,
73
Guide pour la GPEC
des petites entreprises sont soumises des difficults pour navoir quun
seul client important, et dautres travaillent en sous-traitance pour les
grands groupes ; ces entreprises sont toujours dans lincertitude. Nanmoins, ce sont ces petites structures qui sefforcent, avec dynamisme, de
monter des plans de formation en adquation avec leurs besoins immdiats en donnant lopportunit leurs salaris danticiper leur employabilit par la formation pour quils puissent se prparer un autre mtier.
Pour reprendre les concepts de ractivit et de pro-activit , les salaris concerns, conscients des incertitudes et des volutions du monde
du travail sur le plan international, agissent pour anticiper sur des stratgies possibles. Comme le souligne Jean-Louis Muller dans son ouvrage
Exercer votre autorit avec diplomatie, lapproche comptence en
application des textes de loi prend tout son sens dans ces petites organisations souvent encore paternalistes.
Prenons lexemple du march de la formation : ce march est porteur

mais nous constatons que pour les grands groupes, les services sont
dots de personnels forms pour exercer le mtier de responsable de
formation, de formateurs, de consultants internes ou externes. La
rforme a certes des effets positifs (nous les voquerons ultrieurement
dans les chapitres venir), mais la rduction des effectifs par des
processus automatiss diminuent lobligation lgale lie la masse salariale. La dpense en pourcentage peut tre sensiblement la mme sur
des formations dites qualifiantes , ce que renforce la loi, mais le
nombre dorganismes, de consultants indpendants, les choix offerts en
terme de formation et les associations professionnelles perturbent les
consommateurs ; nous entendons des responsables de formation ou des
directions de ressources humaines et dveloppement des comptences
dire : Il existe beaucoup de formations sur le march, de laccompagnement technique de coaching Des associations aussi organisent des
74
Groupe Eyrolles
Notre conception de lentrepreneur seul qui a et doit avoir une vision

est dans un premier temps court terme sur le plan de ses activits et
du march : au dmarrage, il sentoure au minimum dun expert-comptable pour rpondre aux mesures des pouvoirs publics sur le plan rglementaire et fiscal ; les procdures administratives, bien que
simplifies aujourdhui pour crer sa structure, sont encore complexes
pour recruter quelquun, et le faible avancement du chiffre daffaires ou
le march fluctuant peut empcher le dirigeant de se projeter dans lavenir avec un minimum de certitudes sur le plan financier. Nous tentons
davoir une visibilit de nos activits, cette vision stratgique est indispensable mme si le march est frileux, condition naturellement que
ltude de march soit effectue et que le produit soit adapt aux besoins
des entreprises et de leurs clients.
colloques ou des sminaires Cest de la formation ou de

linformation ? Il nest pas facile de rpondre ce type de questions,
nanmoins la rponse que nous nous autorisons donner est : il y a la
formation avec des objectifs pdagogiques clairs et les attendus en
termes de rsultats Prconiser un cahier des charges bien construit et
proposer une rencontre pour valider les intervenants, le suivi avant et
aprs la formation, peuvent tre des critres dits srieux au-del des
engagements de procdure qualit.
Revenons au DIF pour les TPE (toutes petites entreprises de moins de
10 salaris) : lemployeur est celui qui est lorigine de lentreprise et qui
investit pour elle ; lartisan boulanger, lartisan plombier (pour les
mtiers manuels) et les consultants ou formateurs indpendants (pour
les mtiers intellectuels) savent bien, selon les bnfices raliss, quils
doivent cesser ou prenniser leur entreprise Dans le dernier cas, selon
les raisons voques par les uns ou les autres, la concurrence est forte
sur le plan national, le risque est minimis avec un quilibre financier
sans rmunration, charges payes ; le choix de maintenir la structure
renvoie au but qui nous parat essentiel, celui de maintenir ses comptences, voire de les dvelopper au contact dautrui. Selon le mme
auteur, dans nos activits, nous sommes confronts diffrents types de
clients, de tous secteurs et de toutes tailles, qui nous permettent
davancer, de construire de nouvelles perspectives. Nous parlerons plus
loin des seniors, il nous semble plus sage dinciter ces personnes entreprendre, apprendre dun chec, senrichir en investissant dans les
mobilits internationales en tenant compte de ses propres limites.
Groupe Eyrolles
Selon une tude prsente dans les journaux officiels en 2001 par Matre
SOCQUET-LAFONT, intitule Avis et rapports du Conseil conomique et
social. Cration et prennisation de lentreprise de petite taille , des
intellectuels indpendants travaillant en solos finissent par sentourer
de deux ou trois personnes, comme cela existe aux Etats-Unis ; les solos
ou free-lance, si lon sen tient la rfrence anglo-saxonne, laquelle
voque aussi le terme soho (small office, home office), sont des
travailleurs indpendants, de toutes catgories dactivits, qui travaillent
seuls et nont donc aucun salari. Selon le mme auteur :
Lentreprise individuelle nest certainement pas un phnomne
nouveau. Depuis longtemps existe lartisan ou le professionnel libral
rglement (mdecin, avocat), bien connu et facilement identifi dans le
paysage social. Ces solos ont t dcris ( cause du risque de prcarit)
ou bien considrs comme quantit ngligeable (du strict point de vue
conomique). Participent de cette population : le professionnel dont
lidentification est traditionnelle, revendiquant depuis toujours, malgr
les difficults et les alas, le sens de linitiative et de la responsabilit ; puis
75
Guide pour la GPEC
ensuite danciens salaris, choisissant cette nouvelle voie dlibrment ou

encore parce quils y sont contraints, aprs une priode plus ou moins
longue de chmage ; mais encore des "inventeurs" de nouveaux mtiers
ou de mtiers anciens que lon croyait disparus (conseil en informatique,
mdiateur pnal, crivain public, etc.) []. Ltude des solos dans le
secteur particulier des services rendus aux entreprises est particulirement clairante. Ces solos prsentent un atout essentiel, ils sont en
moyenne trs qualifis
Ces projets devraient prendre forme, nous sommes une poque o
nous avanons avec des personnes mieux formes, voire
surdiplmes , dans le monde entier. Dpassons notre cadre de rfrence franais pour accepter de voyager travers les autres pays, en
dgager les richesses de par leur diversit et des comptences complmentaires aux ntres.
Lentre par les effectifs
Groupe Eyrolles
Aujourdhui, dans de grands groupes publics ou privs sexerce une

tendance mettre en uvre une gestion quantitative des emplois et des
effectifs, do des reclassements prvoir. Les directions des ressources
humaines commencent en priorit par observer les dparts la retraite ;
selon la situation conomique ou sociale des uns et des autres, on
effectue des diagnostics en terme danalyse des besoins en ressources
internes afin de pallier les dparts la retraite ; partir du bilan social,
certaines structures commencent tudier leur pyramide des ges, mais
nous sommes loin de construire des organigrammes de succession
comme le prvoit le dispositif GPEC. Nous constatons quil y a de plus
en plus de demandes dinformations des syndicats professionnels de
branches pour se former et se prparer ce type de dmarches pour
leurs entreprises adhrentes. Enfin, diffrentes manires dentrer dans la
GPEC sont envisageables, sachant que lessentiel est de savoir faire fonctionner le dispositif et dviter de crer des outils sans tre en capacit
de tisser les liens utiles pour le bon fonctionnement des entreprises et
leurs salaris. Depuis un an environ, nous abordons plus aisment la
mobilit dans les entreprises. De nouvelles opportunits de carrire
soffrent aux jeunes mais galement aux jeunes seniors (plus de
50 ans) en dveloppant leur employabilit. En outre, diffrentes logiques de GPEC voient le jour : anticipation, adaptation, optimisation,
valorisation des expriences et des comptences.
76
Les ides cls
Groupe Eyrolles
Les modes dentre dans la GPEC se font :

Par les classifications.
Par les filires formation.
Par le DIF.
Par les effectifs.
77
CHAPITRE 2
GPEC : du recrutement la mobilit
Comme nous lavons vu prcdemment, il nous semble fondamental

davoir une vision claire de la stratgie de lentreprise et des enjeux qui
en dcoulent mais aussi de connatre prcisment lorganisation de la
fonction ressources humaines pour btir une GPEC.
Dans des grands groupes, nous pouvons observer dune part, des fonctions centrales charges notamment de la dfinition de la politique
sociale pour lensemble des socits du groupe et dautre part, des
tablissements proches du terrain qui appliquent par dclinaison la politique commune lensemble du groupe.
Dans les directions centrales, nous trouverons tout ce qui relve du
recrutement, de la gestion des carrires, de la mobilit, de la formation,
de la communication, de la mdiation sociale (avec les partenaires
sociaux), de la comptabilit et du contrle de gestion et enfin, une
personne charge des liaisons avec les tablissements qui assure notamment la consolidation. Ainsi, les DRH des tablissements auront une
dlgation de pouvoir au niveau de leur site en matire de Gestion des
Ressources Humaines pour mettre en uvre les orientations dfinies au
niveau du groupe.
Dfinition du poste
Groupe Eyrolles
Cest ici la premire tape pour dfinir le poste par exemple du DRH
mais galement de lensemble des autres salaris de lentreprise. En effet,
le Qui fait quoi ? nous semble indispensable aujourdhui compte tenu
des volutions des entreprises pour permettre chacun de mieux se
positionner, de connatre son rle et ses missions dans un contexte
donn.
79
Guide pour la GPEC
Description de poste
Direction ou service :
Intitul du poste :
Localisation gographique :
Nom du titulaire du poste :
Dpend hirarchiquement de :
Travaille avec :
polyvalence sur le poste avec :
Mission (rle) :
Activit principale (en terme de tches) :
Activits secondaires :
Liaisons principales et nature des relations (internes/externes) :
Niveau de responsabilit (niveau de dlgation de pouvoir et/ou de comptence) :
Exemple : tre autoris engager une dpense jusqu 3 000
tre autoris donner des orientations en labsence de M. X
Naturellement, cette description de poste constitue un exemple pouvant

tre totalement radapt. Les informations ne sont pas exhaustives. Dans
certains cas, nous trouverons le grade et dautres informations relatives
au poste de la personne. En annexe de la description de poste nous
pouvons galement trouver la place du salari dans lorganigramme. Ces
dernires annes, nous avons vu sajouter dans ces descriptions de
postes qui manent bien du salari avec les activits tenues rellement
par celui-ci, la capacit , accompagne de critres dexigence ou
dindicateurs de performance lis la dmarche qualit . Dans certains
cas, une personne de la DRH ou un consultant extrieur peut tre
associ la ralisation de cette description de poste.
Nous allons maintenant donner un exemple de profil de poste qui mane

essentiellement de la direction des ressource humaines. Ces dernires
annes nous avons pu constater que des notions provenant du profil de
poste ou de lemploi type figuraient dans la description de poste du
salari, en particulier, les comptences et les qualits requises pour tenir
le poste.
80
Groupe Eyrolles
Profil du poste
Profil de poste
Intitul du poste :
Diplme : 1975
1999 analyser les carts de niveau requis entre 1975 et 1999
Missions (description des activit gnrales/convention collective) :
Comptences requises :
Qualits requises :
volutions dans le poste (en intgrant les nouvelles technologies) :
Mettre en uvre la formation
Voir si lexprience acquise est transfrable vers dautres postes et/ou dans
dautres familles professionnelles
Pour reprer lvolution des mtiers, la GPEC va servir identifier lvolution dans les mtiers. Il est donc ncessaire dlaborer un profil de
poste ou emploi type qui doit tre rapproch de la description de
poste afin de constater les volutions dans le poste puis danalyser les
carts. Ces dernires annes, les volutions par rapport aux nouvelles
technologies ont ainsi pu tre identifies sur lensemble des postes
(ingnieurs, techniciens, personnel administratif ).
Dans certains cas, le poste tait supprim (ou modifi) ou devenait un
nouveau mtier. Ces premires analyses permettent didentifier les
comptences dvelopper et ainsi peuvent faciliter la mobilit sociale.
Emplois
Lexemple prcdent concernant le profil de poste ou emploi type
doit tre complt pour dfinir la cartographie des emplois de lentreprise par famille professionnelle afin de mieux identifier toutes les fonctions transverses qui peuvent tre exerces pour un mme mtier.
Groupe Eyrolles
Lanalyse prvisionnelle des emplois consiste galement en une analyse

fine des consquences des facteurs-cls dvolution et de la stratgie de
lentreprise.
Les entreprises et les emplois sont dune faon gnrale confronts
trois groupes de facteurs dvolution. Il sagit de lvolution :
de leur technologie ;
de leur organisation interne, consquence de contraintes diverses ;
81
Guide pour la GPEC
des facteurs sociaux tels que lvolution des mentalits des hommes
par rapport au travail ou des changements dimplantation des salaris.
Il convient alors de faire prciser les facteurs dvolution des structures
et des emplois aux principaux acteurs concerns dans lentreprise,
savoir, la direction gnrale et tous les responsables oprationnels ou
fonctionnels.
Dans ce cadre, les grands thmes qui suivent sont traiter :
menaces et opportunits par rapport lextrieur ;
situation de la concurrence ;
les points dvelopper et abandonner.
Les consquences des trois critres prcdents sur lemploi dans la
socit peuvent tre quantitatives et qualitatives.
Lanalyse fine des consquences des facteurs-cls dvolution et de la
stratgie de lentreprise va nous permettre de dterminer :
les emplois cibles : ce sont les emplois nouveaux qui ncessiteront de
nouvelles comptences ;
les emplois menacs : qui sont appels disparatre ;
les emplois sensibles : susceptibles de subir des modifications ou des
transformations moyen terme ;
les emplois peu sensibles : dont la configuration moyen terme sera
globalement similaire.
Un rpertoire des emplois est par ailleurs indispensable pour dcrire les
activits actuelles et futures et identifier principalement des passerelles
de mobilit.
Rassembler toutes les informations existantes sur les emplois.
Construire un squelette de familles demplois.
Identifier les emplois types partir des postes concrets.
Proposer des intituls adapts aux nouveaux mtiers.
Proposer des dfinitions.
partir des facteurs identifis prcdemment, nous ralisons une carte
des emplois en cinq tapes :
famille professionnelle ;
emploi type ;
postes ;
tches.
82
Groupe Eyrolles
sous-familles ;
Cela permet de regrouper par famille professionnelle, des postes qui ont
des points communs ou une technique commune. Ainsi, nous pouvons
envisager des passages dun poste lautre par la mise en uvre de
formations.
titre dexemple, prenons la famille demplois Ressources humaines
qui se dcompose de la manire suivante :
Famille
Sous-famille
Emploi type
Poste
Tche
Ressources humaines
Formation, recrutement, paie
Assistant secrtaire technicien responsable
Technicien paie (si sous-famille paie)
Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie)
Rfrentiel mtier
Groupe Eyrolles
Pour construire un rpertoire des mtiers ou rfrentiel mtier, il est

fondamental de remplir lemploi type par famille professionnelle en
partant des mtiers existants au sein de lentreprise.
Il convient ici de rappeler les familles professionnelles les plus
courantes (grandes fonctions de lentreprise) :
Direction gnrale
Ressources humaines
Organisation
Achat
Marketing et commercial
Production
Finance
Logistique
Qualit
Recherche et dveloppement
83
Guide pour la GPEC
Groupe Eyrolles
FICHE DEMPLOI-TYPE
(PROFIL DE POSTE)
84
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Exemple de FICHE DEMPLOI-TYPE

Responsable de formation (PROFIL DE POSTE)
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Guide pour la GPEC
REGROUPEMENTS PAR FAMILLES OU SOUS-FAMILLES DEMPLOIS

STRUCTURES
Secteurs
Emplois
la date
du
Production
Commercial
Administratif
Personnel
Etc.
partir de lexistant, cette fiche apporte une vision globale des groupes
demploi pouvant apparatre dans les diffrentes familles professionnelles.
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Groupes
demplois
CARTOGRAPHIE DES EMPLOIS-TYPES

FAMILLE 1
S/Fam.1
S/Fam.2
FAMILLE 2
S/Fam.3
P1
P2
P3
Emplois-type
P4
P5
P6
P7
Emplois-type
P8
P9
P10
Emplois-type
P11
P12
Certains postes sont spcifiques une famille demploi, voire une sousfamille ou sont communs plusieurs familles (exemple : le contrleur
de gestion peut exister dans les familles Commercial, Production, Administratif ).
Groupe Eyrolles
Rfrentiel de comptence
Aprs avoir fait lanalyse de lensemble des mtiers existants dans lentreprise (rpertoire des mtiers), la deuxime tape est de construire un
rfrentiel des comptences communes aux familles professionnelles et
de dfinir les niveaux de comptence requis (graduation de 1 4 ou de
1 3).
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Guide pour la GPEC
EXPLICATION DES NIVEAUX DE COMPTENCES

Niveau 1
Niveau de base.
Comptence dont la connaissance est partielle.
Simple application.
Pratique superficielle et occasionnelle.
Niveau 2
Niveau intermdiaire.
Comptence pratique rgulirement et matrise.
Matrise de la situation, de lattitude.
Pratique correcte.
Niveau 3
Niveau final, le plus lev.
Possibilit de pouvoir transmettre cette comptence dautres.
Pratique approfondie et permanente.
Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles
professionnelles
Langues trangres
Informatique
Contrle
Qualit
Organisation
Analyse
Synthse
Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction de comptences lies des connaissances techniques selon le secteur dactivit.
Dautre part, une comptence peut se dcliner en un ensemble de capacits ou daptitudes.
Par exemple, le management dune quipe se caractrise par la capacit
:
Dfinir les objectifs
Coordonner
Rpartir les tches
Motiver
Contrler
En fonction des critres dexigence de lentreprise, le niveau de comptence pourra varier. Dans lexemple du management dquipe, ce niveau
pourra tre fonction de la taille de lquipe.
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Groupe Eyrolles
Grer les conflits
Enfin, il convient de dcrire clairement les activits relatives un mtier

pour extraire la comptence.
Pour un mtier : les activits dominantes
Importantes
Rcurrentes
Pour une personne : les activits RARR
Russies
Aimes
Rptes
Reconnues
Il existe des mthodes complmentaires danalyse des comptences
telles que la mthode COROM, dveloppe par Michel LEDRU et Sandra
BELIER-MICHEL au sein de notre organisme de conseil et formation
CEGOS. Cette mthode sappuie sur les quatre critres de comptence
cognitive :
Dmarche intellectuelle
Savoirs rfrences
Interaction relationnelle
Complexit (relations au temps et lespace)
Les comptences supplmentaires retenues pour le ROME (voir
annexes) sont :
La ractivit lurgence et aux situations dangereuses
La dlgation
Le champ professionnel
La notion de comptence sappuie gnralement sur des critres dexigence qualit , des pr-requis, des critres lis lemploi davantage
centrs sur la personne.
Groupe Eyrolles
La mthode COROM est centre sur les activits et non sur les personnes.
Cette mthode sappuie sur des critres objectifs mais trs discriminants.
De ce fait, elle implique un effort particulier de communication et
dexplication.
Aprs avoir ralis ce premier travail de cration dun rfrentiel mtiers
et danalyse des comptences, il semble essentiel de se poser des questions sur ces ressources internes lentreprise.
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Guide pour la GPEC
Analyse dtaille de la mise en uvre du suivi des

carrires
Le recrutement
Avant de lancer une recherche externe, il semble primordial compte
tenu de ce que nous avons vu prcdemment :
dtudier au pralable toutes les possibilits de recrutement en interne,
de dfinir les aptitudes ncessaires pour tenir le poste,
de dvelopper les comptences ncessaires pour le futur.
La hirarchie doit avoir dfini le profil du poste pourvoir et son rattachement une famille professionnelle
Comme nous lavons vu au chapitre 1, la gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences ne doit pas tre seulement lapanage des
grandes entreprises mais se dvelopper aussi au sein des PME/PMI.
Certaines DRH semblent vouloir dtecter le plus souvent en amont,
diffrentes aptitudes par grandes catgories dans les domaines suivants.
GRILLE DIDENTIFICATION DES APTITUDES
Intellectuel
Intelligence concrte
Bon sens jugement comprhension des situations
Sens pratique, efficacit, dbrouillardise
Intelligence abstraite
Comprhension des ides, thmes
Capacit danalyse et de synthse, dabstraction
Aptitude gnrale la crativit
Ouverture desprit, curiosit, sens de la recherche
Imagination et spontanit
Capacits artistiques ou littraires
90
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Physique
Caractristiques physiques :
Taille, gabarit, force, stature
Prsentation personnelle sur le plan physique
Aisance en public, style personnel
Utilisation du potentiel physique
Hygine de vie personnelle
Pratique des sports et de la dtente
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Relationnel
Facult et got pour lexpression personnelle
Expression orale
Expression crite
Autres formes dexpression personnelle (photo, cinma )
Capacit de relations, de contact, de communication
Besoin de communication sociale
Esprit dquipe, sens de la coopration
Capacit de dialogue et dchange
Autorit naturelle, ascendant
Sens et got du commandement
Capacit stimuler, animer, dlguer
Capacit inspirer confiance crdibilit honntet, franchise
Intrt pour les autres et sens social
Ouverture autrui, intrt pour les autres, sens de la solidarit
Sens de lcoute, disponibilit
Capacit se dvouer pour des causes humaines
Personnel
Autonomie
Indpendance desprit : rsistance aux conventions sociales et jugements dautrui
Got de linitiative et du risque : capacit provoquer et saisir les
opportunits
Adaptabilit sociale, souplesse de caractre
Volont, dynamisme, esprit de dcision
Force des motivations et convictions personnelles, fidlit ses buts et
croyances
Volont de russite personnelle (ou de russir sa vie ) et capacit dy
investir de lnergie
Tnacit, persvrance
quilibre personnel
Rsistance aux agressions, lanxit, la culpabilisation
Stabilit motionnelle : matrise de soi, calme, pondration, bonne
humeur
Optimisme
Confiance en soi
Force du sentiment didentit personnelle et de laffirmation de soi
Confiance en ses propres forces, potentiels et capacits
Sens de ses propres limites, et humour vis--vis de soi-mme
thique et morale
Capacit adopter et maintenir une ligne de conduite, une thique
(rsistance aux pressions)
91
Guide pour la GPEC
Utiliser cette grille didentification des aptitudes en terme de points

forts et points faibles peut prsenter quelques inconvnients si lon
ne sentoure pas dune relle expertise en psychologie.
Rapprochons-nous de la dfinition de LVY-LEBOYER sur la comptence
par rapport une activit. En effet, cest un ensemble de connaissances,
savoir-faire, aptitudes et traits de personnalit mises en uvre dans un
contexte donn au service de lentreprise en fonction de ses objectifs et
de sa culture.
Dans ce cadre-l, il est prfrable davoir une approche systmique,
cest--dire voir lindividu comme un tout en interaction avec diffrents
lments structurels, humains, techniques et conomiques. Ltre
humain est ainsi pris dans son environnement global.
Pour mettre en uvre le suivi des carrires, il semble indispensable de
tenir compte de lindividu, de ses attentes et naturellement de lavis de
la hirarchie.
Loutil permettant cet inventaire du potentiel humain avec la formation
pour objectif, est lentretien dapprciation ou de progrs.
Lapprciation est un jugement port par un suprieur hirarchique ou

des collgues de travail sur le comportement dun individu dans lexercice de ses fonctions.
Deux grands types dobjectifs sont viss : des objectifs de type
slection, mutation, formation, promotion, sanction et des objectifs
de rgulation interne du type adaptation, perfectionnement, motivation
.
Lentretien dapprciation a lieu en gnral une fois par an.
Il doit tre accompagn dune bonne communication afin dtre accept
par les collaborateurs.
Lapprciation porte autant sur les qualits humaines et personnelles des
salaris que sur les qualits professionnelles et techniques.
Les critres dapprciation utiliss (humains et professionnels) ont sensiblement le mme poids.
Avant de mener un entretien dapprciation le suprieur hirarchique
peut donner son collaborateur un imprim lui permettant de prparer
son entretien (voir document ci-aprs).
92
Groupe Eyrolles
Lapprciation, comptences et souhaits
GUIDE DE PRPARATION
DE LENTRETIEN DAPPRCIATION
OU ENTRETIEN DE PROGRS
Ce document vous permet de prparer votre entretien avec votre suprieur. Il doit vous aider russir ce moment particulier de votre vie
professionnelle. Vous ntes pas oblig de le communiquer, une fois
rempli, votre suprieur.
1. Quelles ont t vos contributions principales au cours de la priode

coule ?
2. Quelles difficults avez-vous rencontr pour obtenir vos rsultats ?

Sur les plans :
technique
organisation
informations
moyens (humains, matriels)
relations avec la hirarchie
3. Pour aplanir ces difficults :

Que proposez-vous de faire vous-mme ?
Quattendez-vous et de qui ?
Groupe Eyrolles
4. Que trouvez-vous de plus intressant et/ou de plus adapt vos

comptences dans votre fonction actuelle ?
93
Guide pour la GPEC
5. Que trouvez-vous de moins intressant et/ou de moins adapt vos

comptences dans votre fonction actuelle ?
6. Sur quoi et comment pourriez-vous transformer (largir, enrichir)

votre fonction actuelle ?
7. Quels sont vos points forts ?

lpreuve dans votre fonction actuelle ?
Dus votre exprience professionnelle passe ?
Dus des talents dvelopps hors contexte professionnel ?
8. Quels sont vos points faibles vous apparaissant loccasion de

votre fonction actuelle ?
9. tes-vous moyen ou long terme attir par dautres activits

professionnelles ?
(Dans lentreprise : autres fonctions, autres sites, etc.)
10. Quelles connaissances et comptences supplmentaires vous

aideraient mieux remplir votre fonction actuelle ?
(Valoriser les points forts, rduire les points faibles)
12. Quels moyens particuliers suggrez-vous pour ces deux derniers

points ?
94
Groupe Eyrolles
11. Et prparer une volution professionnelle ?
EXEMPLE DE FICHE DAPPRCIATION DU PERSONNEL

Date dentretien :
Anciennet dans le poste :
Age :
Anne :
Titre :
Dpartement :
Partie 1 : Critres professionnels

I
Partie 2 : Critres humains
P B TB E
Connaissances techniques
Aptitudes relationnelles
Quantit de travail
Initiative
Organisation
Persvrance dans leffort
Communication crite
Jugement
Communication orale
Persuasion
Prise de dcision
Confiance en soi
Qualit du travail
Capacit encadrer
P B TB E
Partie 3 : Nom et apprciation du responsable hirarchique direct

Nom :
Signature :
Niveau gnral de performance

Signature :
Date :
Date :
I P B TB E
Titre :
Partie 4 : Commentaire du suprieur hirarchique N+ 2
Visa DRH
Nom :
Date :
Signature :
Date :
Partie 5 : Observation du responsable hirarchique direct lissue de lentretien

Signature :
Date :
Partie 6 : Commentaire de lintress (e)
Groupe Eyrolles
Signature :
Lgende :
I Insuffisant
P Passable
B Bon
Date :
TB Trs bon
E Excellent
95
Guide pour la GPEC
Ces critres dvaluation doivent permettre la DRH de suivre de

manire qualitative et quantitative (par rapport aux objectifs fixs) la
personne dans son poste et de lui proposer les actions daccompagnement utiles pour une bonne adquation des comptences au poste
actuel ou ses souhaits dvolution.
SUITE DE LENTRETIEN (POINTS FORTS POINTS FAIBLES)
COMPTENCES
HIRARCHIE
SALARI
SOUHAITS/FORMATION
SALARI
Groupe Eyrolles
HIRARCHIE
96
LVALUATION DES CADRES
Dautres critres dvaluation peuvent tre retenus

pour les cadres (Comportements observs dans la fonction).
Ces critres font lobjet de commentaires changer
avec la hirarchie
Connaissances professionnelles thoriques et pratiques au vu du travail
demand.
Adaptation crativit imagination organisation
dans les tches et circonstances nouvelles
Got du perfectionnement
Progression personnelle en gnral
Travail
Qualit, quantit, rapidit, tnacit
Aptitudes physiques
Rsistance, dynamisme, absences
Autorit
Aptitude au commandement, ascendant personnel
Sociabilit
Relations latrales et hirarchiques
Hygine, scurit, conditions de travail
Attitude gnrale
Prsentation, conduite, sens du service, conscience professionnelle, disponibilit, attachement la communaut du travail.
Il parat important dajouter que les entreprises fixent leurs collaborateurs des
objectifs intgrant des critres de performance.
Groupe Eyrolles
Dpasse les objectifs

Conforme aux objectifs
Infrieur aux objectifs
Ne permet pas de garder la personne dans le poste
Les objectifs doivent tre ralistes, concrets et mesurables de manire

permettre un entretien satisfaisant pour les deux parties et surtout une bonne
communication.
97
Guide pour la GPEC
En conclusion, deux grands types dobjectifs sont viss :

LES OBJECTIFS VISS
Dcision Administrative de
Gestion de Personnel
Slection
Affectation
Diagnostic de points forts et
faibles
Rmunration
au mrite
primes
Mouvements
mutation
promotion
Rgulation interne
Insertion dans lunit,
lentreprise
Adaptation au poste
Perfectionnement,
dveloppement personnel
Relations internes lquipe
(notamment hirarchiques,
fonctionnelles et humaines)
Motivations
Possibilits et souhaits
dvolution.
Sanctions
avertissement
licenciement
Formation
LES SYSTMES CORRESPONDANTS
VALUATIF
COMPRHENSIF
Objectivit et Prdictivit
change Acceptabilit
(et prise en charge)
CLIMAT
Elle se fait par le biais de lentretien dapprciation aprs avoir identifi

les capacits de lindividu : comptences professionnelles par rapport au
travail demand, capacits dadaptation et de crativit, qualit du travail
effectu, aptitudes physiques en terme de rsistance, aptitudes au
commandement et capacit motiver une quipe, respect de la hirarchie, adhsion aux valeurs de lentreprise
98
Groupe Eyrolles
Lvaluation des comptences
Groupe Eyrolles
Lentretien dapprciation sintgre la fois dans un projet personnel

dvolution du salari, mais aussi aux objectifs gnraux de lentreprise
dans une dmarche collective.
Le bilan de comptences demand par le salari peut tre pris en charge
par lentreprise pour ses besoins mais la loi est prvue avant tout pour
aider le salari construire son projet personnel (voir en annexe, le texte
de loi R931 28, R931 29, R931 33).
Ce bilan de comptences comporte des tests de personnalit et psychotechniques assesments centers .
Ces tests ont pour but didentifier les lments qui permettent une
personne de dcider dune nouvelle orientation dans ou en dehors de
lentreprise.
Ce bilan est un moyen pour clairer les zones dappui pour la construction dun projet.
Il traite de la formation initiale de la personne, des domaines de comptences dveloppes, de ses intrts professionnels et de ses motivations,
de ses aptitudes et qualits.
En fonction de tous ces lments, il pourra valider un projet de formation.
titre dexemple, dans le cadre dune mobilit externe, un bilan de
comptences pourra se dcliner de la manire suivante :
Circonstances et objectifs du bilan.
Formation initiale.
Les comptences (domaines de comptences dvelopps dans les diffrents postes tenus).
Motivations et intrts professionnels pour un changement de mtier.
Capacits dveloppes dans les postes antrieurs.
Aptitudes et qualits.
Conclusion (axes dorientation/intrt nouveau mtier et plan de formation).
Nous prsentons maintenant un autre type doutil didentification des
comptences souvent utilis dans les bilans (Cf. tableau page suivante).
Il comporte une liste de comptences regroupes en quatorze familles
sous un intitul majeur. Les regroupements ont pour but de mieux
clairer le sens donner au verbe principal.
99
Guide pour la GPEC
Dans un premier temps, ce tableau permet de mettre au regard de

chaque tche exerce par le salari, les comptences requises pour le
poste et de dterminer le sens de ses comptences.
Dans un deuxime temps, nous reprons les comptences communes
aux diffrentes tches exerces pour un mme poste et ses modes
dapprentissage.
Selon Richard WITORSKI dans Typologie des processus de transformation
des comptences.
Par laction ttonnante , par imprgnation Logique de laction.
Par itration action et rflexion sur laction Logique de la rflexion et
de laction.
Par rflexion rtrospective sur laction Logique de la rflexion sur
laction.
Par rflexion anticipatrice de changement sur laction Logique de la
rflexion pour laction.
Par transmission/production contrle de savoirs Logique de lintgration/assimilation.
Dans un troisime temps, il sagira de vrifier les comptences transfrables vers les autres postes tenus ou envisags.
lissue de cette analyse, dans le cadre dun projet personnel, il est
possible de valider un portefeuille de comptences acquises. Nous
sommes dans une dmarche de capitalisation des savoirs, utile pour le
salari comme pour lentreprise.
Pour suivre le salari, le DRH pourra mettre en place un tableau selon
les critres suivants :
Poste
tenu
Anciennet
dans le
Poste
CSP
Formation
Initiale
Formation continue
Exprience
prof.
autre
Mobilit
gogr.
Groupe Eyrolles
Nom
100
IDENTIFIER SES PRINCIPALES COMPTENCES

Quest-ce qui prouve que je suis comptent(e) ?
Cest une liste de familles de comptences avec un sens donn au verbe

principal.
DCIDER
Arrter
Choisir
Conclure
Dterminer
Eliminer
Fixer
Juger
Opter
Rgler
Rsoudre
Trancher
ORGANISER
Amnager
Anticiper
Arranger
Coordonner
Distribuer
tablir
Planifier
Prparer
Prvoir
Programmer
Rpartir
Structurer
Groupe Eyrolles
CONTRLER
Apprcier
Enquter
prouver
valuer
Examiner
Exprimenter
Mesurer
Prouver
Superviser
Surveiller
Tester
Valider
Vrifier
GRER
DIRIGER
Acqurir
Amortir
Budgter
Assainir
Comptabiliser
Consolider
conomiser
Enrichir
quilibrer
Exploiter
Gagner
Investir
Optimiser
Rentabiliser
Animer
Commander
Conduire
Confier
Dfinir
Dlguer
Gouverner
Guider
Impulser
Inspirer
Instituer
Manager
Piloter
Prsider
Classer
Compter
Enregistrer
tablir
Grer
Inventorier
Ranger
Recenser
Rgir
Rpertorier
DVELOPPER
CHERCHER
Accrotre
Amliorer
Augmenter
Commercialiser
Conqurir
largir
tendre
Dclencher
Implanter
Lancer
Progresser
Promouvoir
Analyser
Calculer
Consulter
Enquter
tudier
Examiner
Exprimenter
Observer
Prospecter
Rechercher
Sonder
COMMUNIQUER
Dialoguer
Discuter
changer
couter
Exprimer
Informer
Interviewer
Ngocier
Partager
Rdiger
Renseigner
Transmettre
CRER
Adapter
Amliorer
Concevoir
Construire
Dcouvrir
laborer
Imaginer
Innover
Inventer
Renouveler
Transformer
Trouver
NGOCIER
Acheter
Arbitrer
Argumenter
Conclure
Consulter
Convaincre
Dmontrer
Discuter
Influencer
Persuader
Placer
Proposer
Slectionner
ADMINISTRER
PRODUIRE
Appliquer
Effectuer
Excuter
Faire
Raliser
(+ autres activits caractres
rptitifs
base dune
technicit)
FORMER
Animer
Apprendre
Conduire
Dvelopper
duquer
Entraner
veiller
Instruire
Sensibiliser
Transformer
CONSEILLER
AUTRES
Aider
Clarifier
Comprendre
Diagnostiquer
clairer
couter
Guider
Inciter
Orienter
Prconiser
Proposer
Recommander
ventuellement
prciser
101
Guide pour la GPEC
Mise en uvre de la formation

La mise en uvre de la formation se concrtise par la prise en compte
et le suivi des demandes de formation des salaris et la mise en uvre
du plan de formation (gnralement trois ans).
Tableau de suivi des demandes de formation
Nom
Intitul
du stage
Organisme
Stage
choisi
Stage
accept
Stage
refus
(motif)
Stage
report
(date)
Dure
Report
(date)
Observations
Plan de formation
Anne
n2
n1
Ralis
Type daction
Par CSP
Cadres :
Manager une quipe
Matrise :
Communiquer
Il est souhaitable de grer ces diffrents tableaux partir dune base de

donnes permettant deffectuer diffrentes sortes de recherches ou de
tri.
Ces outils sont absolument ncessaires pour optimiser le suivi des
carrires.
Il convient galement de sassurer que ses comptences acquises sont

transfrables dans une autre fonction au sein de lentreprise ou dans un
autre secteur dactivit lextrieur de lentreprise. Cependant, il
demeure complexe de dfinir les passerelles de mobilit dune branche
professionnelle vers une autre.
102
Groupe Eyrolles
Il est par ailleurs indispensable de vrifier que les comptences requises

pour exercer lemploi souhait sont voisines des comptences dveloppes par la personne dans ses activits professionnelles ou extra-professionnelles.
Lutilisation de la grille danalyse des comptences est aussi utile dans le

cadre de lentretien annuel que dans celui du bilan de comptences.
Ainsi, lissue de lentretien annuel ou de progrs, un guide de rflexion
peut tre transmis au salari afin de laider construire son projet
personnel, soit dans le cadre de lentreprise, soit pour mieux se positionner sur le march du travail.
GUIDE DE RFLEXION ACQUISITION DES COMPTENCES
Quels sont les domaines professionnels dans lesquels jai le sentiment de
russir, davoir russi :
Dans mon poste actuel ?
Dans mes postes prcdents ?
Y a-t-il des domaines non professionnels dans lesquels japporte une contribution significative ?
Pour chaque domaine, quels sont les connaissances, les comportements, les
techniques qui me permettent de russir ?
Quelles sont les actions qui mont permis dacqurir ces comptences ?
Quelles ont t les personnes qui ont jou un rle important dans lacquisition de mes comptences ?
Groupe Eyrolles
Quest-ce qui ma motiv acqurir ces comptences ?
103
Guide pour la GPEC
valuation de la formation
Lvaluation met en corrlation des rsultats attendus par rapport des
connaissances acquises au cours de la formation.
Des objectifs oprationnels et quantifiables doivent bien entendu avoir
t fixs au pralable.
Cette valuation par rapport lappropriation dun contenu et la mise en
application peut tre mise en uvre effet immdiat au retour sur le
poste de travail ou 3 mois, 6 mois ou 1 an.
Elle se dcline en cinq tapes principales :
Fixer des objectifs mesurables
valuation chaud sur le droulement (valuation du contenu de la
formation)
valuer les connaissances acquises (tests de connaissances)
valuer la mise en uvre (+ 6 mois)
valuer la mise en uvre (+ 1 an)
valuation des rsultats finaux (quantification)
Exemple (traitement des rclamations au tlphone) :

Avant formation : 30 % des appels client nobtiennent pas de rponse.
Insatisfaction client.
Aprs formation : seuls 5 % des appels restent sans rponse.
Construction des plans de succession

Les structures dorganisation voluent, les structures hirarchiques
propres Taylor sont peu peu remplaces par des structures dites
plat dans lentreprise.
Les membres de ces structures peuvent par ailleurs tre dtachs fonctionnellement dans un groupe projet afin dapporter une expertise
spcifique aux besoins de ce groupe.
Cette transversalit est particulirement importante prendre en compte
pour intgrer les changements organisationnels dans lentreprise.
Do lintrt de mettre en place des plans de succession dans une
dmarche prospective afin danticiper le plus possible les changements
et les besoins en qualifications ncessaires.
104
Groupe Eyrolles
Nous parlerons dans ce cas de structure matricielle .
Ces plans de succession (ou plans de remplacement) sont tablis pour

chaque famille demploi. Ils doivent comporter pour chaque niveau de
fonction, un binme Titulaires Remplaants ventuels .
EXEMPLE DE PLAN DE REMPLACEMENT
Famille
Niveaux
demplois
de fonction
et remplaants
Marketing
Finances
Personnel
Production
1er niveau :
Titulaires
Remplaants ventuels
2e niveau :
Titulaires
Remplaants ventuels
3e niveau :
Titulaires
Remplaants ventuels
Groupe Eyrolles
Mise en uvre de la mobilit

La mobilit est une solution efficace pour dvelopper le potentiel du
salari, en particulier dtecter la capacit du salari sur la dure passer
un niveau de responsabilit suprieur. Elle constitue une opportunit
dacqurir des connaissances nouvelles et des avantages personnels tels
que la promotion.
105
Guide pour la GPEC
GRILLE DE DTECTION DU POTENTIEL

P
O
BS
AISANCE DANS LES RELATIONS HUMAINES

Animation de groupe, de runion
NERGIE POUR MAINTENIR UN HAUT NIVEAU
DACTIVIT
Se porter et se maintenir un niveau dactivit suprieur
CAPACIT INTGRER LIMPRVU

Caractre durgence de la prise de dcision
CAPACIT DADAPTABILIT DE NOUVEAUX

ENVIRONNEMENTS PROFESSIONNELS
CAPACIT DE PRVISION, DE PLANIFICATION
ET DORGANISATION
CAPACIT DE DCISION
Analyse, synthse et prise de dcision
ENTRAIN ET RAYONNEMENT
Optimisme, bonne humeur, charisme, influence
positive sur le groupe
COMMENTAIRES DE LVALUATEUR
Lgende :
P Capacit pleinement exprime
D Potentiel dtect, dvelopper
A Capacit non exprime
N Na pas la capacit aujourdhui
106
Groupe Eyrolles
COMMENTAIRES DU SALARI
Il convient de souligner que chacun de ces critres doit tre apprci en

se basant sur des faits rels et aussi, en fonction de capacits prsumes
chez le salari. Lors de lentretien, il est opportun de rappeler les faits et
les motifs qui ont conduit lvaluateur porter cette apprciation.
La prparation de nouvelles comptences pour une bonne adaptation
aux emplois passe par une valuation fine des potentiels.
La mobilit se heurte bien entendu des rsistances. Nous en citerons

deux principales.
La premire est que les responsables sont majoritairement plus soucieux
de la performance de leur secteur que de lintrt gnral de lentreprise
ou de celui de ses collaborateurs. Le responsable dun service na pas
envie de voir partir quelquun qui fonctionne bien et qui rend service au
quotidien.
La seconde est lie au manque de moyens dapprciation de lopportunit relle de la mobilit, savoir comme nous lavons dj voqu :
Groupe Eyrolles
linsuffisance des bilans professionnels ;

linsuffisance des outils danalyse des comptences.
La mobilit reste cependant une tape obligatoire dans la construction
dun projet professionnel.
107
Guide pour la GPEC
UTILISATION DE LENTRETIEN ANNUEL

Apprciation du niveau
de comptence des collaborateurs
Apprciation du potentiel
Diagnostic
Des performances et des comptences du salari.
Pronostic
Des capacits dune personne
prendre un nouveau poste et/ou
changer denvironnement.
Vision court terme
Vision moyen terme
Qui value ?
Salari
+
Responsable hirarchique
Salari
+
Responsable hirarchique
+
Personnes ayant une vision plus
large des possibilits de lentreprise
et moins didentification directe avec
le salari (N+3, N+2).
Qui est dcisionnaire ?

N+1
Le gestionnaire de carrire qui a une

vision plus large + (N + 1) + (N + 2).
Quand valuer ?
Observation sur plusieurs annes.
Point tous les ans sur le dveloppement de carrire des collaborateurs.
Nous venons de voir principalement lanalyse qualitative dune

dmarche de GPEC. Il est nanmoins indispensable de connatre ses
ressources sur le plan qualitatif.
108
Groupe Eyrolles
valuation une fois par an
Le bilan social donne des informations sur les sorties (dparts la

retraite, turn-over) et sur les entres (embauches).
Lvaluation des potentiels est utile la gestion des promotions et des
mutations.
Toutefois, reprer le vieillissement de la population dans lentreprise
reste un lment majeur, notamment pour anticiper sur les emplois
futurs et recruter lextrieur si nous navons pas les comptences en
interne. Dans le second cas, il sagit de prendre en considration les
potentiels dtects pour leur permettre daccder de nouvelles responsabilits ou de dvelopper leurs comptences en suivant des formations.
Ainsi, au plan quantitatif, il peut tre intressant danalyser les
informations issues de la base de donnes du personnel telles que lge,
lanciennet, le niveau de qualification, le niveau de formation
Ces informations seront analyses :
par emploi ;
par secteur ;
par famille professionnelle.
En particulier, lanalyse de la pyramide des ges sera intressante au
niveau dun emploi type ou dune famille professionnelle car elle donne
un ensemble dindications pertinentes en matire daptitude ou de rsistance au changement, dexprience ou de savoir-faire.
Ainsi, une pyramide des ges quilibre sera constitue dun pourcentage quivalent de population dans les diffrentes tranches dge :
20 30 ans
30 40 ans
40 50 ans
50 60 ans
Groupe Eyrolles
La gestion des entres-sorties dans ces tranches devant faire lobjet dun
suivi rigoureux pour une gestion optimale des ressources humaines.
Il est essentiel pour lentreprise danticiper sur les risques lis un dsquilibre trop important dans sa pyramide des ges. Ainsi, dans le secteur
des technologies nouvelles, la disparition des vieux programmeurs
ayant la matrise de lexistant au profit de jeunes cadres potentiellement mieux forms et plus performants pose aujourdhui un problme
aux entreprises ayant t confrontes au challenge du passage lan
2000.
109
CHAPITRE 3
Recommandations
Recommandations par rapport lentretien

dapprciation
Groupe Eyrolles
Il semble que lobjectif prioritaire de lentretien dapprciation est de

motiver le salari faire encore mieux ou mieux faire.
Encore faut-il reconnatre les rsultats obtenus et les qualits de lintress car il ne peut exister de motivation sans considration ?
La prise en considration de lindividu est essentielle.
Ainsi, les responsables doivent vacuer le subjectif pour laisser place
aux faits objectifs. Lentretien doit tre reu positivement par le salari.
Un salari dont lentretien a t positif aura envie deffectuer la mme
dmarche en direction de ses subordonns.
En consquence, les entretiens doivent systmatiquement tre mens du
haut vers le bas de la hirarchie.
Lentretien dapprciation est un outil indispensable la GPEC.
Nous conclurons ces quelques observations sur lentretien dapprciation en parodiant la clbre formule dEINSTEIN :
E = mc2
Pour lexprimer sous la forme suivante :
Efficacit = Motivation Comptence Considration
Lentretien ayant un impact direct sur :
Le M. : Motivation
Les 2 C : Comptence et Considration.
111
Guide pour la GPEC
Les ides cls

Ce quil faut retenir de ces diffrentes mthodes :
La simplicit dans la dmarche.
Savoir quoi a sert de btir une GPEC .
Connatre la finalit.
Recommandations par rapport lEAP

Ici, il convient dviter toute confusion entre lavant-entre dans la vie
professionnelle et dans le cadre de lactivit professionnelle ; en effet,
dans le cadre du CESI, il sagit de se projeter dans un mtier. Prenons
lexemple de lcole des ingnieurs en alternance : au cours de leurs
tudes, les tudiants subissent un entretien professionnel que nous
nommons entretien de lorientation professionnelle , savoir :
Avant lentre dans la vie professionnelle

Des tudiants de tous niveaux poursuivent leurs tudes et laborent un
mini-projet en dfinissant leur choix dorientation par rapport au secteur
dactivits et les activits dingnierie quils envisagent de dvelopper ;
lissue dun premier entretien, ils mettent en uvre un PFI (Plan de
formation individualis) pour complter leur formation si leurs prtentions sont insuffisantes par rapport au futur mtier dingnieur.
Dans ce cadre-l, nous sommes dans une dmarche dorientation et de
complments de formation (si ncessaire) pour tenir des fonctions dans
une entreprise.
Ds lentre dans la vie active de lentreprise
B/Comme nous lvoquons dans cet ouvrage, lentretien annuel qui

dtermine les objectifs pour lanne en cours et faire le bilan de lanne
coule est fix aprs la validation de la priode dessai ; selon les institutions, celle-ci peut varier entre trois et six mois. Cet entretien est maintenu et vient se greffer en sus de lentretien professionnel, qui a pour
finalit les objectifs de formation et de dveloppement de lemployabilit
du candidat.
112
Groupe Eyrolles
A/Le candidat se prsente un entretien dembauche afin dtre recrut.

Cela relve du processus de recrutement et dintgration de la personne
au sein de lentreprise.
Lentretien professionnel existe aussi dans des structures pour permettre

des mobilits internes fonctionnelles, quil sagisse de redploiement des
comptences travers des rorganisations ou des postes supprims.
Dans nos prcdentes fonctions, nous avons aid des entreprises dvelopper des comits dorientation en interne. Ce type de configuration
existe dans les grands groupes, o des emplois de chargs de bilans de
comptences, de conseillers de lorientation professionnelle, etc., existent ou se crent en interne. Pour faciliter ces mobilits, il est essentiel
de bien connatre le secteur dactivits et les postes vacants pour aider
les personnes se repositionner en interne et exaucer leurs souhaits.
Pour dcouvrir les relles motivations du candidat, lattitude dvelopper passe par lcoute, la comprhension et louverture, mme si
cette posture comportementale nest pas toujours vidente adopter. La
tendance est dorienter la personne selon les mtiers de lentreprise.
Aussi, une coute active centre sur lindividu permettra dorienter
son souhait concernant la cration de sa propre structure, ce qui
implique de connatre les mtiers en mergence.
Recommandations par rapport la mise en uvre du

plan de formation jusqu lvaluation de la formation
Il convient de se poser les bonnes questions quant la mise en uvre
du plan de formation.
Qui doit tre impliqu : la direction gnrale

OBJECTIF :
Intgrer dans leur stratgie conomique les ressources

humaines.
CONSTAT :
Acclration des mutations conomiques,

Acclration des mutations technologiques,
do obsolescence des qualifications,
Groupe Eyrolles
grer ces mutations.

RSULTATS :
Augmentation de la rentabilit,
Meilleure comptitivit face la concurrence,
Augmentation de la performance des collaborateurs.
113
Guide pour la GPEC
Qui doit tre inform : lensemble des acteurs

Clarifier, expliquer les objectifs.
Montrer lintrt de dfinir des objectifs chaque niveau hirarchique :
expliquer.
QUOI A SERT ?
CONSTAT :
Manque dadquation entre les objectifs de lentreprise

et les besoins des salaris.
Manque de communication.
Manque de clart, de prcision, de comprhension.
dmotivation des salaris.
RSULTAT :
Augmentation de la communication entre tous les

acteurs.
Meilleure adhsion aux objectifs de lentreprise.
Augmentation de la motivation du personnel.
Comment dvelopper des actions adaptes aux besoins ?

Mettre en place lentretien annuel dapprciation (ou de progrs).
Avec un double objectif : laborer un plan de formation ;
valuer les comptences.
a) valuation annuelle : effectue par la hirarchie directe.
b) Analyse des besoins : effectue par le responsable de formation (hors
hirarchie).
Comment grer le plan de formation ?

a) Votre budget formation : 1 % de la masse salariale.
b) Les aides de ltat (document du centre INFFO).
c) Comment rentabiliser votre plan de formation ?
logique dpanouissement personnel ;
logique dinvestissement :
Plan pluriannuel
valuer la formation
court terme : rapport de stage ;
114
Groupe Eyrolles
Formation adapte aux besoins
long terme : effets de la formation aprs une priode de 3 ou 6 mois, en

terme de rsultats individuels et collectifs.
d) Le retour sur investissement
Formations adaptations
court terme
Formations reconversions
long terme
Formations prventives
anticiper sur les dparts la retraite
Lensemble de ces recommandations vise optimiser la gestion du
personnel dans une dmarche globale en sefforant den mesurer les
rsultats.
Comment valuer la formation ?

Lvaluation est un moyen daider la formation remplir efficacement
son rle et favoriser la mobilit.
Lvaluation poursuit un double but :
1. Contrler les connaissances individuelles du salari et vrifier ses
capacits et connaissances professionnelles en fin de formation.
2. valuer les effets globaux de la formation sur la performance dun
service, mesurer les effets induits : en terme de performance individuelle
et de performance collective (exemple : amlioration de lexistant,
nouvelles technologies).
Cela implique un suivi dans le temps des volutions des comportements
professionnels en situation de travail, les critres restant prciser.
Groupe Eyrolles
Conclusion
Un constat majeur ressort : cest lobsession du quantitatif.
Il semble que lon doive dpasser le strict cadre de lvaluation pdagogique pour apprcier les comptences acquises en terme de :
niveau de formation atteint ;
capacit exercer le mtier, matriser son poste.
Nous ajouterons que le niveau de prcision utilis dans lvaluation de
la formation est capital.
Trois niveaux de prcision peuvent tre dfinis :
Je sais faire.
Je sais faire avec laide de quelquun.
Je ne sais pas faire.
115
Guide pour la GPEC
Nous pouvons ajouter un quatrime niveau :

Je sais faire faire .
Ce quatrime niveau nous renseigne sur la capacit du salari dlguer
son activit.
Cela implique de favoriser la mobilit, en articulant le dveloppement
des ressources humaines avec la formation dune part, en rapprochant
les rsultats de la formation, des objectifs quantifiables et mesurables
dautre part.
Les ides cls
Groupe Eyrolles
La russite de la mise en uvre dun plan de formation ncessite :

Dimpliquer la direction gnrale.
Dadapter les formations aux besoins.
Dvaluer les rsultats de la formation.
116
CHAPITRE 4
Pratiques en entreprise
ou administration
Rappelons au pralable que la gestion prvisionnelle et prventive des

emplois et des comptences sarticule avec la formation selon le schma
suivant :
1. GPPEC
2.
3.
4.
5.
Groupe Eyrolles
6.
concerne initialement la gestion de

carrire des cadres.
Mode dentre
le mode dentre semble tre de deux
types :
famille professionnelle
investissement.
Rpertoire des mtiers le service du personnel labore des
profils de poste (emploi type).
Formation
analyse des besoins rels mise en place
dun plan de formation pluri-annuel :
formation/adaptation
formation/reconversion
formation promotionnelle
Mobilit
grer une mobilit gographique.
Mise en place de formations promotionnelles entranant une mobilit interne.
Organisation
impact sur le mode de management et
lorganisation :
plus de responsabilits,
initiative autonomie des collaborateurs.
Nous avons vu sur un plan thorique, limportance de la mise en uvre

dune dmarche de GPPEC dans les entreprises.
117
Guide pour la GPEC
Ainsi nous pouvons reprer en nous appuyant sur la mthodologie

dveloppe par Dominique THIERRY et Christian SAURET1, comment une
entreprise industrielle sest positionne par rapport aux diffrentes
familles dentre dcrites par ces auteurs.
Cas pratique dans le secteur industriel

Dans les annes 70, la gestion prvisionnelle des emplois, nous semblet-il, concerne principalement la gestion des carrires des cadres.
Partons dun exemple, dans une grande entreprise industrielle, les
cadres ou ingnieurs grande cole se trouvent muts tous les trois ans
environ en qualit de directeur ou sous-directeur dusine en passant par
les postes dingnieur fabrication ou entretien Ils passent du sige
social vers les usines : la mobilit gographique est obligatoire.
Un dossier sur cette population existe au service du personnel. Ce
service tient une fiche individuelle sur laquelle figure leur formation initiale, les formations suivies dans le cadre de la formation continue, les
postes tenus dans lentreprise depuis leur date dentre dans la socit,
la technicit de la personne, lvolution de carrire et son suivi par
anne, les souhaits de la personne, les lieux de dplacements en terme
de mobilit gographique
Pour les autres salaris, des dossiers existent mais sans suivi particulier
en terme de carrire ou de mobilit Ces dossiers comprennent une
lettre dengagement ou contrat, les diplmes, le dossier de candidature.
La mobilit interne a lieu en fonction des postes pourvoir qui font
lobjet dun affichage.
Des dossiers de formation sont suivis manuellement au service formation.
En 1978, le service formation sinformatise et un historique de la formation est mis en place pour lensemble des salaris.
Il existe un service de formation avec un responsable charg de

dpenser un budget formation en proposant une liste de stages auxquels
les personnes peuvent sinscrire mais il nexiste ce moment, ni de politique de formation, ni plan de formation.
1. Publi aux ditions lHarmattan, dveloppement et Emploi (Collection pour
lemploi), 2e dition 1994.
118
Groupe Eyrolles
Cet historique doit tre complmentaire au travail effectu par le service

du personnel afin de faciliter la mobilit gographique pour les cadres
en premier lieu.
En 1980, nous recevons des orientations de la direction gnrale, nous

devons mettre en place des formations cadre et dfinir des filires de
formation pour les agents de matrise.
Lorganisation et le style de management voluent vers la prise de plus
de responsabilits et plus dautonomie.
Ainsi, nous ne pouvons plus nous contenter dun recueil de donnes en
formation, mais nous devons analyser les besoins rels.
Articulation GPPEC Plan de formation

Dans les annes 80/86, cette entreprise industrielle de 3500 personnes
comprenant alors 15 units de production rparties sur toute la France
se trouve confronte un double challenge :
gagner des parts de march ;
renforcer sa comptitivit face la concurrence.
Pour y faire face, lentreprise doit moderniser son appareil de production. Ces volutions rapides ne sont videmment pas sans impact sur la
gestion des hommes. La direction gnrale dcide alors dintgrer la
Gestion des Ressources Humaines dans sa stratgie conomique.
En rfrence la dmarche de GPPEC dcrite par Thierry SAURET, nous
pouvons dire que cette entreprise cimentire a introduit la GPPEC selon
deux modes dentre privilgis :
1. Lentre par les investissements car nous avons pu analyser les consquences de chaque projet sur lorganisation du travail, les effectifs, le
contenu des mtiers et le plan de formation.
2. Lentre par les familles professionnelles. Dans un premier temps, les
cadres ont fait lobjet dun traitement spcifique en terme de gestion de
carrire, de formation Les ouvriers, agents de matrise et techniciens
ne bnficient quant eux que dun simple suivi administratif (fiche de
candidature, diplme, tat civil).
Groupe Eyrolles
La GPPEC fait tat de la mise en uvre dun rpertoire des mtiers. Le

dpartement formation met donc en place une description de poste avec
la participation des salaris, ce qui permet au service du personnel de
dfinir un rfrentiel des mtiers types.
En parallle, le service formation labore lentretien annuel dapprciation afin, de confronter les exigences du poste aux rsultats des entretiens (comptences, potentiel, dsir dvolution), de dterminer les
nouvelles comptences acqurir pour le salari en terme de savoir,
savoir-faire, savoir tre et faire savoir.
119
Guide pour la GPEC
Ce rapprochement avec lanalyse des besoins effectue auprs des

chargs de formation, hors voie hirarchique, permet llaboration dun
plan de formation pluriannuel. (Les carts entre lanalyse des besoins
ralise par les professionnels de la formation et lentretien dapprciation men par la voie hirarchique sont analyss par le dpartement
formation et avec demande dexplication sil y a lieu).
La mise en uvre du plan de formation se droule en plusieurs tapes :
Lanalyse des besoins rels.
La mise en place dun plan de formation adapt aux besoins (ce nest
plus un simple recueil de donnes et la diffusion dun catalogue de
stage).
Un plan pluriannuel de faon pallier les absences pour formation.
Un plan dbouchant sur deux types de formations principales.
Devant limportance des mutations industrielles, savoir la modernisation du processus de fabrication, la formation reconversion pour le
personnel dusine devient une priorit. Nous sommes ici devant un
facteur essentiel de la dmarche de GPPEC ou la formation est pense
en terme dinvestissement et fait partie intgrante de la stratgie conomique de lentreprise.
Dans les services administratifs, et avec lmergence des nouvelles technologies, la formation dveloppe sapparente principalement de la
formation adaptation. Toutefois, la formation promotionnelle existe pour
les ouvriers lectricien et mcanicien , valide par un examen
valid par un jury professionnel.
Ces volutions en matire de formation, de mobilit et de Gestion des
Ressources Humaines ont un impact sur le mode de management et
dorganisation. Elles amnent aussi une autre faon de travailler, un
dveloppement de la qualit tant ct produit que relationnel, en introduisant une meilleure communication, et permettant ainsi de rsoudre
de nombreux problmes.
Pour que les salaris puissent participer llaboration de leur fonction,

il nous semble important quils disposent dautonomie, de responsabilits dans leur travail ; mais ce qui nous semble encore plus prioritaire,
cest le climat de confiance.
120
Groupe Eyrolles
Lintroduction dobjectifs, la mise en place de lentretien annuel dapprciation des performances, de formations adaptes ses besoins, de la
participation, de la description de poste, permettent au salari de mieux
se situer dans sa fonction, de rflchir sur une ventuelle mobilit
interne ou externe
Les ides cls

Dans cette entreprise industrielle, trois axes essentiels sont mis en
uvre :
Un management participatif dans une dmarche qualit
Les entretiens annuels.
Les plans de formation.
Initiative et responsabilisation des salaris.
Lobjectif majeur tant de faire face la concurrence.
Cas pratique dans le secteur des assurances

Cet exemple part du constat suivant : les groupes dassurances doivent
dsormais faire face une concurrence accrue. Elles sont ainsi amenes
en consquence fusionner ou se restructurer. Lobjectif tant dune
part dobtenir une taille critique au niveau du march europen et
dautre part de mettre en place une organisation qui rponde aux
nouveaux enjeux technologiques, commerciaux
Ces enjeux sont en effet de plusieurs types : tout dabord commerciaux
en se positionnant favorablement sur les nouveaux marchs porteurs de
la sant et de la retraite, mais aussi techniques en dotant des commerciaux et les agences des nouveaux outils de communication et de
gestion informatique.
Les socits dassurance sont galement confrontes un vieillissement
important de leur population salarie et la gestion dun encadrement
trs important en nombre. La promotion interne a t soutenue dans
lassurance jusquaux annes 90 et le personnel possde en moyenne
une anciennet assez leve dans lentreprise.
Pour conduire les changements ncessaires leur volution, les groupes
dassurances mnent diffrentes actions dans le domaine des ressources
humaines, ce sont :
Groupe Eyrolles
la mobilit externe avec incitation au dpart en particulier pour le

personnel le plus g ;
la mobilit interne associe la mise en uvre dune nouvelle classification.
Ainsi les salaris ont t amens dcrire leur poste actuel et leurs activits. Ces informations sont ensuite analyses pour dboucher sur la
cration de nouvelles grilles comportant un nombre beaucoup plus
121
Guide pour la GPEC
rduit de classes quauparavant. titre dexemple : les cadres sont

dsormais rpartis en 3 classes au lieu de 5 ou 6 auparavant sans
compter les chelons.
Un exemple dentre par les classifications se trouve en annexe.
Les ides cls

Dans lassurance, la mise en uvre de :
fonctions repre.
fiches de poste.
laboration dune nouvelle classification.
Cas pratique dans ladministration

Dans le cadre dune cole nationale de musique et de danse attache
une collectivit publique territoriale, nous sommes intervenus entre
autre sur la gestion des carrires et le dveloppement du management
participatif (groupes de travail : corps professoral et personnel administratif).
lissue dune mission daudit, nous avons men une analyse des
besoins en formation, et en parallle nous avons mis en place
lvaluation annuelle .
Les besoins en formation sont ns de la prise en compte de dysfonctionnements, cest--dire que la formation mise en place prend en compte
obligatoirement le fonctionnement interne de lorganisation cette
priode.
M. LESNE a soulign la difficult mettre en uvre une pratique pdagogique oriente par dautres finalits que les finalits dominantes,
notamment celles dictes par le pouvoir. partir de cette ide, il dcrit
trois axes majeurs dans sa pratique de lanalyse des besoins, ce sont :
lapproche par la dtermination des exigences de fonctionnement des
organisations.
lapproche par la dfinition des intrts sociaux dans les situations de
travail.
Il semble bien que dans cette cole, les deux premires approches aient
t dominantes.
122
Groupe Eyrolles
lapproche par lexpression des attentes.
Le constat majeur tait le suivant : une mauvaise rpartition des taches

entre les personnes bloquait la communication et lefficacit dans le
travail au quotidien.
Nous avons donc t amens redfinir les taches de chacun dune part
et mettre en uvre des actions de formation cibles dautre part.
En complment du premier axe, la seconde approche, base sur
lexpression des attentes est essentielle car elle sous-tend la notion
mme de pdagogie active.
Les stagiaires sexpriment sur leur situation de travail dans lentreprise.
Revenons sur le sujet qui nous proccupe, la gestion des carrires et en
particulier, la conduite de lentretien annuel jusqu llaboration du plan
de formation.
La connaissance des postes de chacun y compris des professeurs nous
a permis de leur fixer les principaux objectifs en tenant compte des
critres de performance suivants :
Performances dpassant les objectifs fixs.
Performances conformes aux objectifs fixs.
Performances infrieures aux objectifs fixs.
Rsultats ne permettant pas de conserver la personne dans sa fonction
actuelle au-del de six mois.
Il sagit danalyser les rsultats obtenus en matire de points forts et de
points faibles
Lvaluation et lanalyse que lon vient deffectuer nous permet au cours
de lentretien de rflchir sur les volutions et les orientations possibles
pour un autre genre de travail ou pour un changement de lieu de travail.
Nous voyons bien que nous envisageons avec le salari, la mise en
uvre de la mobilit.
Compte tenu de lensemble de ces lments, nous pouvons dcliner les
actions de formations souhaites par le salari et accordes par la hirarchie.
Groupe Eyrolles
Enfin nous concluons lentretien par la prise en compte des commentaires de lagent sur le droulement de lentretien. Le souci tant de
montrer la rciprocit de lchange de points de vue.
Cet entretien donne lieu un document crit qui sera valid par le directeur de ltablissement et le prsident.
Ultrieurement ces entretiens, une analyse fine est ralise dans le but
dlaborer un plan de formation triennal pour le personnel administratif.
123
Guide pour la GPEC
Dans le contexte de la fonction publique territoriale, nous avons inscrit

les agents aux concours internes auxquels ils pouvaient prtendre et
nous avons prvu une phase de prparation aux concours selon les cas
individuels.
Un projet de formation interne (formation valuation) visant
amliorer le fonctionnement de lcole effet immdiat a t conduit par
ailleurs.
Ainsi, une approche pragmatique du mode de management et de lorganisation base sur la confiance, la dlgation et la participation, la prise
en compte des individus, de leurs souhaits et des possibilits dvolution
ou denrichissement personnel en matire de formation et de reconnaissance morale et sociale, aboutit, ce que les personnes soient plus motives et plus impliques dans les projets de ltablissement, donner un
sens leur travail.
Comme le souligne Sandra BLLIER-MICHEL, de mme quil ny a pas de
motivation en soi, il ny a pas de structure idale en soi. Tout est question
de cohrence entre un type de motivation et un type dorganisation .
En effet, lindividu attend une certaine reconnaissance et si le cadre de
travail se prte lide quil peut sen faire, cela favorise lacceptation de
lorganisation comme un lieu o lon peut investir sa motivation.
Pour conclure, dans le cadre de cet tablissement, les agents semblent
heureux comme tre autonome impliqu et responsable dans leur
travail et chacun leur niveau.
Ils ont pris conscience de la ncessit de travailler en quipe et trouvent
une certaine satisfaction dans les nouvelles possibilits qui soffrent
eux travers les groupes projet de crer, dinnover
La structure conditionne aussi lvolution de la motivation partir de
la gestion des buts et des projets. selon Sandra BLLIER-MICHEL.
Les ides cls
Groupe Eyrolles
Dans cet tablissement, les actions suivantes sont entreprises :

Groupes de progrs.
Entretiens annuels.
Plans de formation triennal.
Plus grande adhsion et participation des agents.
124
Conclusion
Dans le premier exemple, la dmarche correspond une entre par les
investissements comme le souligne D. THIERRY et C. SAURET. Le second
exemple (assurances) prsente des entres se situant entre le plan
moyen terme et les familles professionnelles.
Une contradiction semble nanmoins apparatre entre la gestion prvisionnelle et les plans de formation par le fait que les populations non
qualifies paraissent insuffisamment formes. Lapproche dans le
tertiaire parat ici sensiblement diffrente de celles des groupes industriels bien quune volution soit actuellement en marche. Les entreprise
tertiaires sont confrontes depuis quelques annes un environnement
minemment concurrentiel, elles sont engages comme celles du secteur
industriel dans un combat conomique lchelle de la plante.
Selon J.-L. MULLER, elles doivent mener de front plusieurs combats : la
qualit, le prix et le temps. Elles doivent dsormais se diffrencier par
rapport aux concurrents, largir et diversifier la gamme de produits et
services, innover.
La contrepartie de la protection statutaire quelles assurent leurs salaris est la mobilit fonctionnelle et gographique. La relative scurit de
lemploi est contrebalance par des efforts continus de mise niveau des
comptences et la rengociation des fameux acquis sociaux.
Dans les entreprises publiques, la qualit du service au client ainsi que
la productivit progressent. Dautre part, la rduction des cot supports
par la collectivit est devenue un objectif prioritaire.
Ces changements en matire de gestion des ressources humaines restent
cependant trop souvent ltat de vux pieux pour un grand nombre
de salaris. Trois motifs principaux sont voqus.
Le cot de la formation
Par rapport ses capacits individuelles, lindividu est libre de restituer
ce quil souhaite.
Groupe Eyrolles
Investir en formation pour un individu cote cher sans avoir la certitude

pour lentreprise de pouvoir garder la personne forme. Le salari peut
avoir envie daller travailler ailleurs aprs sa formation bien que la
crainte du chmage limite ce risque.
De plus, llvation du niveau de culture gnrale des bas niveaux de
qualification semble ncessaire avant dentreprendre des formations
rellement adaptes aux besoins de lentreprise. Exemple : un agent
administratif doit matriser lorthographe avant de rdiger un courrier et
125
Guide pour la GPEC
de lenregistrer sur un traitement de textes ; tout cela dpend du degr

dautonomie attribu au salari.
Le type dorganisation
Le type dorganisation peut aussi tre un frein sil ne favorise pas la participation des salaris et si le salari ne fait quexcuter le travail.
Exemple : Lagent administratif dont le courrier sera rdig par son suprieur hirarchique naura qu recopier sans pour autant connatre
lorthographe.
En effet, tout dpend du type dorganisation que lon souhaite dvelopper.
Il nous semble que le taylorisme peut exister encore sous des formes
plus dures savoir un pouvoir technique centralis et fort li une informatisation massive notamment dans le secteur tertiaire. Cela implique la
mise en place de procdures contrles par une technocratie charge de
les faire excuter. Certaines entreprises prennent cette orientation.
Dans un premier temps, nous observons une dmotivation des salaris
mais terme cela peut avoir un effet subversif, avec apparition de
nouvelles rvoltes sous diffrentes formes (grves, absentisme lev)
en particulier dans les entreprises o cette participation a t mise en
uvre sans reconnaissance du travail du salari et de la qualit de ce
travail.
La rsistance des acteurs
Groupe Eyrolles
Une certaine rsistance peut sexprimer de part et dautre :

du ct des patrons qui doivent considrer leurs salaris comme des
individus capables de rflexion, responsables et autonomes ;
du ct des salaris qui doivent adhrer aux objectifs de lentreprise et
trouver dans lintrt collectif un intrt individuel.
En dautres termes, le salari doit pouvoir intgrer son projet personnel
au projet dentreprise.
126
PARTIE 3
DVELOPPER LEMPLOYABILIT
Groupe Eyrolles
Nous aborderons la notion demployabilit sous langle dun regard

historique travers les sicles, en faisant rfrence la mobilit sociale
et aux trajectoires des individus aux XVIe, XVIIe et XVIIIe sicles. Nous
verrons quil sagit, au cours des sicles, douverture, de fermeture puis
de blocage ; lorsque nous tudions les mobilits sociales avec Louis
CHAUVEL, auteur de La sociologie contemporaine europenne et
mondiale, il est question de retravailler sur les classifications. Dominique
THEVENOT parle de continuit : selon lui, il existe des outils permettant
de mesurer la mobilit ; titre dexemple, dans une population
compose de 10 % de fils douvriers, 65 % deviennent cadres.
Aujourdhui, les outils utiliss sont dvaloriss, des lycens de milieux
sociaux diversifis prennent des emplois infrieurs leur niveau de
qualification. Nous assistons ainsi une pauprisation de la classe
moyenne, indpendamment des dispositifs de formation mis en uvre.
Selon Pierre BOURDIEU, Le capital va au capital . Il semble essentiel de
travailler sur lchec. Robert DE SIMON parle des trajectoires et
confirme que ce qui est moins exceptionnel, cest le malaise individuel
didentit collective, un radicalisme de droit, et cette vision du monde
o il semble difficile davoir une volution sociale comme dans le pass !
La mobilit est ncessaire pour le fonctionnement de la socit. Il ne
sagit pas seulement de reprer le systme des castes mais de prendre
en compte ce principe de mobilit sociale o nous lentendons ici, dans
le sens de possibilits dvolution sociale. Car il sagit bien dun
problme de conjoncture : comme au XVIIe sicle, nous nous heurtons
des difficults lies la fermeture : llite devient plus goste, elle se
127
Guide pour la GPEC
Groupe Eyrolles
protge. Reprenons louvrage dAlain MINC, La fuite des lites : le niveau

de vie est lev mais il y a moins de possibilits de slever au-dessus
des catgories sociales par la promotion sociale, ce qui implique que le
monde social sur toute la plante doit progresser afin que chacun
puisse bnficier dun travail, se positionner dans un emploi correspondant ses comptences et retrouver ainsi des valeurs identitaires. Des
intellectuels dits bobos issus de milieux sociaux bourgeois sont en
train de rechercher une identit collective, une capacit de valorisation
diffrente du monde salari. Un philosophe allemand voque lexpansion des classes allemandes qui dcoulent des classes des annes 20 et
30. Selon lui, ce phnomne reprsente une difficult en terme de mobilit sociale, car il ne relve pas du dterminisme mais dun problme de
socit. Cependant, il est important de dissocier la politique du domaine
scientifique. Antrieurement, au XVIe sicle, rgne une certaine ouverture vers le capital avec le passage de la bourgeoisie vers la noblesse.
Au cours du XVIIe sicle, un dclassement sopre peu peu et, cet
gard, nous pouvons utiliser la mtaphore de la descente aux enfers .
Il est question de dclassement par rapport une structure sociale qui a
toujours t stable alors que les chiffres augmentent grande vitesse.
Depuis une vingtaine dannes, il existe entre 30 40 % de dclassements, ce qui entrane un chec de plus en plus important, en commenant par celui des parents. Selon certains auteurs, il est donc fondamental de se renouveler pour viter la mort de ces structures sociales.
Nous sommes arrivs la mme situation quau XVIIIe sicle, cest--dire
une situation de blocage, do la ncessit de retrouver de nouveaux
moyens pour reconstruire un monde en pleine dcadence . Parfois,
nous entendons que le progrs tue lhomme et son environnement, mais
quen est-il aujourdhui ? La plante entire semble touche par ces
phnomnes mis en vidence par lcologie ; il sagit de trouver des
nergies renouvelables dans la mesure o nous souhaitons conserver
une autonomie face aux pays dtenant ces richesses, de favoriser lmergence ou la cration de nouveaux emplois autant de paramtres qui
ont des consquences sur les tres humains et leur environnement.
128
CHAPITRE 1
Construction dun projet professionnel

dans une dmarche individuelle
Un projet personnel dpend avant tout de soi, cest une dmarche individuelle. Il peut y avoir cependant diffrentes causes ou lments
dclencheurs la mise en uvre dun projet personnel.
Positionnons-nous dans un premier temps par rapport des personnes
ayant un statut salari .
Les exemples qui vont suivre relvent de trajectoires, dhistoires des
personnes, qui, au-del de leur milieu social, ont eu envie de construire
leur projet personnel.
La notion dhabitus selon BOURDIEU nous semble remise en cause
aujourdhui. En effet, cette manire dtre socialement code nous a
toujours intrigu comme si lon entrait ds notre naissance dans un cadre
de vie modlis et si structurant que lon ne pourrait en sortir. Cette
faon dtre parat limitative. Les interdits et autres tabous gagnent du
terrain. Ltre humain ainsi lev a beaucoup de mal faire des choix.
Dire : on efface tout et on recommence nest pas une notion facile
imager de faon concrte. Les peurs du changement imagines par notre
cerveau ne rendent pas lexistence facile.
Cette prise de conscience qui consiste ragir en fonction de la
visualisation de notre vie (nos rves, desseins, etc.) nest pas encore
une acquisition mentale faite consciemment malheureusement.
Groupe Eyrolles
La notion dhabitus est peut-tre revoir pour vivre mieux et tre soimme ?
Limportance des reprsentations mentales imprimes par notre culture
et notre ducation implique la cration de nouvelles reprsentations
mentales propres nous-mmes, propres chaque tre malgr les
influences du milieu o nous vivons.
Les modles qui font partie de notre socit doivent nous servir construire nos projets, nos cadres de rfrence propres
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Guide pour la GPEC
Le travail dintrospection est sans doute une tape obligatoire pour

raliser pleinement notre vie notre faon sans vouloir sassocier aux
autres et revivre le projet dautrui par manque dobjectifs propres.
Il est concevable que lon ait besoin des autres, de leurs expriences et
de leurs conseils pour grandir mais ce quil ne faut pas faire, cest tomber
dans le pige de limitation.
Lhomme se construit progressivement en reconstruisant son univers.
Dans les exemples qui vont suivre, les salaris ont dcid de faire une
demande auprs de leur direction des ressources humaines pour obtenir
un bilan de comptences ce qui leur a permis de voir les points forts et
les points faibles les concernant.
Pour Sandra BELLIER-MICHEL, la construction dun projet personnel est
une dmarche individuelle.
Les diffrentes personnes rencontres ont construit volontairement leur
projet personnel. Les raisons sont multiples mais lenvie de sinvestir de
faon durable sinscrit davantage dans une logique dhistoire personnelle. Dans ce cadre-l, lhabitus, objet social construit, est largement
dpass.
Diffrentes personnes ont t interroges aprs un bilan de comptences qui leur a permis de vrifier leur capacit, de mieux se connatre
et de reprer les axes de dveloppement.
Ces personnes ont labor un plan daction de formation avec la volont
datteindre les objectifs quils se fixent. Pour suivre certaines personnes
dans cet accompagnement du changement, il dploient une telle nergie
pour russir leur projet quon a le sentiment que rien ne peut les arrter.
La motivation leur est propre et individuelle.
Nous rejoignons compltement Sandra BELLIER-MICHEL sur les difficults
motiver .
Les personnes vont croire, adhrer un projet car ils se reconnaissent et

se sentent valoriss pour y participer. Laspect financier est certes un acte
de reconnaissance sociale mais cest autre chose qui les motive et leur
donne envie de progresser.
Les entreprises sont-elles vraiment prtes sengager dans une voie qui
reconnaissent les salaris comme acteur part entire ? Ou bien utili-
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Groupe Eyrolles
Vouloir motiver les salaris comme on le lit et le dit partout

aujourdhui, na de sens que si lon accepte de prendre en compte ce qui
anime et donne vie la motivation. Cest en tant lcoute du dsir que
lon dclenchera la motivation. Plus le dsir sera fort, plus la motivation
sera profonde.
Dvelopper lemployabilit
sent-elles le terme motivation pour obtenir la participation volontaire

leurs objectifs et aux valeurs qui les gouvernent ? Ny a-t-il pas dtournement du terme motivation au profit de lentreprise comme le souligne
Sandra BELLIER-MICHEL ?
Prenons le cas dun peintre en btiment. Son projet est de dvelopper
son activit en associant la peinture et les nouvelles technologies. Il
souhaite crer un systme qui permettrait au client de faire son choix
selon un cadre virtuel .
Pour ce faire, cet homme doit apprendre utiliser les techniques informatiques et le graphisme afin de proposer des produits attrayants ses
clients potentiels .
La raison qui est lorigine de ce projet est lie un facteur maladie
d aux effets nocifs de la peinture.
Un second exemple concerne une assistante logistique. Cette personne
montre un engouement certain pour la cration et le management. Elle
a tenu dans le pass un restaurant pendant trois ans.
Peu importe la cause, mais ce qui prvaut cest sa dtermination
apprendre, grer la complexit. Cette personne a toutes les capacits
pour transmettre un savoir. Par modestie, elle hsitait reconnatre
lenvie de devenir consultant-formateur-conseil .
Mais les tests passs lors du bilan de comptences lui ont confirm ses
atouts et son potentiel. Elle vient de reprendre des tudes suprieures
pour lamener terme vers ces nouvelles fonctions. Sa tnacit dans ses
premiers travaux de recherche nous montre sa motivation.
Cette personne a probablement toutes les possibilits pour tendre vers
la mobilit interne et rentrer dans le club des consultants juniors .
Groupe Eyrolles
Parfois, des vnements plus difficiles vivre comme le chmage

peuvent permettre lindividu de faire un bilan de comptences afin de
se repositionner au sein de lentreprise ou bien de prendre conscience
quun autre mtier le passionne tout en tenant compte des possibilits
du march du travail.
Dans le stage profession secrtaire , nous pouvons trouver des
personnes qui aprs avoir exerc vingt ans dans une banque prive
peuvent sorienter vers un mtier susceptible de leur ouvrir dautres
portes. Dans ce type de stage o certaines personnes sont prives
demploi, nous constatons toute la difficult prouve par ces personnes
qui se sont en quelque sorte sclroses dans un mme poste sur une
dure trop longue.
La rflexion sur leur parcours et la capitalisation des savoirs demeure
difficile.
131
Guide pour la GPEC
Groupe Eyrolles
Il est fondamental pour toutes ces personnes et quel que soit le secteur
dactivit de reprer les savoirs acquis au cours de leur exprience
professionnelle. Par exemple, les relations interpersonnelles, lorganisation et les mthodes de transfert des savoirs vers dautres activits professionnelles.
Pour ce faire, il est indispensable dutiliser une grille danalyse et didentifier son degr dautonomie pour raliser son auto-diagnostic.
Ainsi, la ncessit de valider les acquis professionnels appris en situation
de travail est extrmement complexe. Partir dune comptence acquisematrise demande de dfinir des actions trs prcises et concrtes par
rapport au poste de travail de lindividu.
Pour que matriser la bureautique ait un sens, il semble prfrable de
dcliner les diffrents niveaux de prcision et daction concrte.
Par exemple, utiliser le traitement de texte Word peut se dcliner en :
crer un modle ;
faire une mise en page automatique.
132
CHAPITRE 2
Impact des nouvelles formes

dorganisation sur les mtiers
La rvolution culturelle, constate au niveau du management ou de la

technologie, a profondment modifi nos modes de fonctionnement
dans lentreprise. Les mtiers, au-del des impacts technologiques, ont
subi des changements structurels ou organisationnels.
En nous situant sur un plan managrial, donc plus centr sur les
hommes, nous pouvons constater que les comportements voluent
moins vite que les techniques. Limpulsion donne par les nouvelles
technologies dans tous les secteurs dactivit et dans tous les mtiers
acclre profondment les processus de changement organisationnels,
structurels et comportementaux.
Nous allons voquer quelques points dclairage sur des professions
telles que les secrtaires-assistantes ou les formateurs.
volution du mtier de secrtaire-assistante

Les entreprises confrontes un environnement de plus en plus
complexe, une concurrence accrue due au caractre international des
affaires, se trouvent dans lobligation de modifier leur mode de management. Nous assistons aujourdhui un management de type plus participatif mme si en parallle lentreprise y associe un autre type de fonctionnement patriarcal, bureaucratique ou technocratique selon les ncessits du moment.
Groupe Eyrolles
Cette volution ne seffectue pas par hasard, elle est la rsultante dun
certain nombre de facteurs favorables.
Dans un mmoire de recherche-action datant de 1989, nous concluons
que des noyaux participatifs peuvent se former en fonction de facteurs
favorables lis la personnalit dun cadre ou son niveau dexpertise
avec cette ide complmentaire quune personne qui a un niveau suprieur de savoir cdera plus facilement de son pouvoir aux autres.
133
Guide pour la GPEC
Mme si nous sommes loin dassister une gnralisation de ce mode

de management participatif, il semble quune volution des modes
managriaux franais est en train de se produire. Dans la pratique et
travers lexprience dacteurs sociaux proches de directions gnrales ou
de directions des ressources humaines, il semble que des changements
soprent grce leur autonomie dans leur travail, leur niveau de formation de base plus leve associe des connaissances pratiques sur
lentreprise et son environnement conomique, sur le comportement,
sur les techniques et mthodes dorganisation
ce jour, il semble important dapporter des modifications sur le plan
des structures parfois dpasses par lvolution des mtiers et des
nouvelles technologies, ainsi que sur les statuts lis lvolution des
classifications et des qualifications, en particulier des fonctions tenues
dans lentreprise, afin dviter les dsquilibres. titre dexemple, une
assistante de direction informe sur la stratgie de lentreprise ou des
objectifs de lentreprise dans sa globalit et qui sera charge en labsence
de son patron de diffuser ou de transmettre des informations certains
cadres ou confier une charge de travail des cadres sans avoir un statut
quivalent ne peut quengendrer des situations conflictuelles.
Les formations menes depuis 1991 auprs de secrtaires, dassistantes
de direction proches de directions gnrales ou de direction des
ressources humaines nous ont donn envie dapprofondir ce sujet. En
effet, ce public a rarement le statut cadre.
De plus, nous observons combien ces changements dans le management ncessitent une implication personnelle et professionnelle plus
forte de ces personnes dans leurs relations avec toutes les catgories
dacteurs confondues.
En effet, nous avons pu dcouvrir auprs de stagiaires assistantes de
direction ou de manager une volution, certes minime, du rapport au
pouvoir des cadres, par llvation du niveau de connaissances de ce
personnel et de leur autonomie de plus en plus grande pour rsoudre
des problmes lis lorganisation administrative et relationnelle. Ces
assistantes ne demandent plus comment faire tel ou tel travail, mais
plutt un avis ou un change sur ce travail afin de savoir si cela rpond
mieux ou pas tout fait lobjectif.
Il convient ainsi dexpliquer le travail, les raisons pour lesquelles nous

choisissons telle mthode plutt quune autre, que nous avons opt pour
telle dcision plutt quune autre. Certes cela demande des qualifications
renouveles donc de se former afin dacqurir de nouvelles comp-
134
Groupe Eyrolles
Mais en contrepartie, cela exige des cadres de connatre le travail, les

problmes concrets, les comptences pour les rsoudre.
tences et de pouvoir rpondre aux questions qui peuvent nous tre

poses.
mergence de nouvelles comptences

Le mtier voluant, la secrtaire de direction doit devenir plus professionnelle, mieux forme, capable dassumer les chocs intrieurs ou extrieurs, agent de communication pour le progrs concert
Les secrtaires de direction ou assistantes qui encadrent dautres secrtaires doivent pour leur part savoir animer leur quipe en les amenant
simpliquer davantage et amliorer la qualit de leur travail : titre
dexemple, la qualit de rdaction, la qualit de prsentation des documents, la qualit de laccueil, etc.
Passage de lexcution la participation

Au cours de leurs changes, nous avons pu constater combien il est difficile pour ces assistantes de direction de convaincre leurs secrtaires que
leur avis est prcieux pour tablir une rflexion plus labore ou encore
positiver le fait quelles participent la prparation daide la dcision.
Certaines secrtaires ou collaboratrices ont limpression de travailler
pour rien quand la dcision retenue nest pas la leur.
Bien quil existe des diffrences entre la population des directeurs et des
cadres face leurs collaborateurs en termes de prise de dcision, et les
assistantes, ces dernires doivent galement faire face des rsistances
de la part de leurs secrtaires, telles que : pourquoi travailler plus et
mieux, alors que nous ne serons pas plus rmunres ; elle (lassistante)
est paye pour rflchir. Elle nous flatte parce quelle veut obtenir ce
travail, mais elle ne pense qu servir ses propres intrts , disent
certaines secrtaires. Elles ont le sentiment dtre manipules.
Dautres secrtaires sont plus positives quand elles peroivent llvation
de leur niveau culturel, mais cela nest pas sans incidence sur leur
comportement au travail ; en effet, elles ont parfois envie daller plus
loin, par exemple, proposer et argumenter leur propre travail directement auprs du grand patron.
Groupe Eyrolles
Or, dans bien des cas, pour des raisons de confidentialit, le patron ne
souhaitera pas en parler avec dautres personnes que son assistante.
Ces assistantes peuvent dlguer et nous les invitons le faire mais dans
la limite de la confidentialit.
Du fait de cette confidentialit, qui ne peut tre explique notamment
avant la prise de dcision ou lannonce dune stratgie, ces assistantes se
135
Guide pour la GPEC
demandent comment motiver les secrtaires envers qui les exigences de

travail deviennent plus importantes.
Pour les assistantes, plus leur patron assume de hautes responsabilits,
plus leur niveau de dcision est lev ; ainsi les assistantes de direction
qui exercent des responsabilits dencadrement seront elles-mmes plus
exigeantes vis--vis de leurs collaboratrices.
De plus, les niveaux de formation de ces collaboratrices de secrtaires
ou assistantes de direction (formation initiale, formation continue) tant
de plus en plus levs, la comptition se fait sentir avec des difficults
de communication. Ces assistantes doivent grer des problmes comme
ce sentiment de frustration exprim par la secrtaire ou la collaboratrice
freine dans son initiative personnelle.
Nous sommes dans le cas dun pouvoir limit du patron dans le partage
des lments confidentiels qui font partie de sa fonction, comme pour
le top management dont la prise de dcision relve de sa fonction.
Cependant, la secrtaire de direction peut partager une partie de son
travail, voire le dlguer lorsquil na rien de confidentiel.
Ainsi les assistantes mettent en uvre aujourdhui une double
comptence :
dans leurs relations avec le management ;
dans leurs relations avec leurs collaboratrices.
Animer une quipe : travail en groupe et utilisation de la mthode

rsolution de problme
Aujourdhui, compte tenu des volutions dj cites, toute secrtaire est
amene travailler en quipe, rechercher des informations utiles,
savoir poser ou rsoudre un problme
La formation continue leur apprend prendre plus dinitiative, rflchir
avant dagir, donc devenir plus professionnel.
Quels en sont les effets pervers ?
Ny a-t-il pas un risque de dstabilisation de ce public ne sachant pas

rpondre aux nouvelles attentes de ces secrtaires ou assistantes de
direction, notamment en remplaant la relation dautorit par une relation de communication, dchanges sur des dossiers afin dapporter une
rponse en meilleure adquation avec les objectifs propres chaque
direction.
136
Groupe Eyrolles
Les effets immdiats sur les cadres intermdiaires
En effet, la participation revt dautres comptences, notamment de

savoir expliquer une rponse ngative, un choix. Par consquent cela
ncessite une capacit animer une quipe, ne plus se contenter de
lautorit et du contrle de faon directive mais inciter les personnes
linformation ascendante et descendante, lauto-contrle.
Nous pourrions croire que les cadres confronts ce genre de difficults
sont plus souvent des autodidactes, cela nest pas toujours le cas
Cependant, nous avons trouv, parmi les stagiaires exerant dans les
PME/PMI que nous rencontrons, des cadres ayant eu sous forme de
promotion interne un poste forte connotation technique, devant
aujourdhui encadrer une quipe de jeunes ingnieurs et ayant des difficults transmettre leur savoir, montrer ou expliquer. Parfois,
certains viennent se confier la secrtaire du patron quils connaissent
depuis longtemps pour lui avouer quils sentent bien quils ne sont plus
la hauteur
Aujourdhui, nous constatons un dplacement de certaines fonctions
tenues par des cadres intermdiaires vers des assistantes de direction,
public marquant moins de rsistance que certains cadres pour apporter
des amliorations dans lorganisation administrative.
Lvolution de la bureautique supprimant certains postes dexcution
donne envie lassistante de direction de dcouvrir, et dlargir ses
connaissances. Le concept qualit sur des problmes concrets dorganisation proches de son travail quotidien implique des amliorations que
souvent des cadres ngligent. Elle dveloppe ainsi sa capacit animer
une quipe de secrtaires et chercher rsoudre des problmes
communs.
Groupe Eyrolles
La refonte des dfinitions de fonction des cadres lie souvent lvolution des postes de travail informatiss est devenue ncessaire aussi dans
les secteurs administratifs avec une volution rapide de la bureautique.
Ces volutions ont produit de nouvelles qualifications exigeant de
nouvelles comptences. Lvolution et la spcialisation plus forte de
certains mtiers avec une demande dun nouveau statut, en terme de
reconnaissance sociale, en quoi est-il ncessaire de modifier les structures ? Vers quoi doivent voluer les cadres ?
Quelles nouvelles comptences doivent-ils acqurir afin de ne pas se
heurter des problmes conflictuels avec leurs collaborateurs ou collaboratrices sils ne peuvent rpondre leurs attentes en terme de travail
ou de rponse une question donne ?
Enfin, comment grer les intelligences de demain dans un monde de
comptition en qute de pouvoir et de savoir, avec en dbut de carrire
137
Guide pour la GPEC
un niveau de formation plus lev. Un bac +2 ou un bac +5 est frquent

aujourdhui pour des postes dassistantes de direction, alors quil y a
environ une dizaine dannes, le BEP et le bac +2 taient plus frquents.
Ainsi, la capacit danalyse et de synthse, de comprhension et
dapproche des problmes de ces individus est plus rapide.
De plus, les assistantes de direction ou secrtaires de direction sont
mieux reprsentes aujourdhui, notamment en se regroupant et en
travaillant ensemble sur des actions concrtes. Leur meilleure reprsentativit est dautre part intimement lie la complmentarit et au
rapprochement patron-secrtaire au plus haut niveau de lentreprise.
Lvolution de leur mtier, la spcialisation pour certaines dentre elles
vers la bureautique, la PAO impliquent quelles profitent donc de ces
changements et des volutions invitables dans lorganisation pour amliorer leur statut bien souvent en inadquation avec les responsabilits
quelles assument pleinement en jouant la complmentarit avec leur
patron.
Conclusion
Ce mtier est actuellement en pleine volution. Aprs la dmarche
qualit, les nouvelles technologies modifient fondamentalement lorganisation du travail.
Nous sommes passs dune forte dpendance hirarchique une automatisation de certaines tches dans les annes 80 avec larrive de la
bureautique et une augmentation de la technicit.
Dans les annes 90, les restructurations et fusions amnent les entreprises dvelopper de nouvelles formes dorganisation et rduire les
cots.
Comment dans ce contexte, capitaliser leurs savoirs et valider leurs

acquis professionnels travers les diffrentes expriences accumules
sur lensemble des secteurs dactivit ?
Comment, dautre part, envisager le transfert de comptence vers
dautres mtiers ?
138
Groupe Eyrolles
Les secrtaires et assistantes travaillent en quipe et voluent vers un

secrtariat partag , cest--dire davoir des ples dactivits communes
et des activits spcifiques pour chacune dentre elles. Des connaissances techniques plus pointues sont requises, en particulier dans le
domaine de la gestion en rseau. Une plus grande implication dans le
suivi des projets est demande.
Notre regard sur lvolution de ces mtiers depuis la fin des annes 70
nous font penser que cet accompagnement du changement doit seffectuer selon trois axes majeurs :
Un renforcement du professionnalisme
matriser la technique (nouveaux outils) ;
organiser son temps et sa gestion personnelle son poste de travail ;
cadrer les missions et sinvestir dans des tches forte valeur ajoute
(suivi des projets et de lactivit du service), etc.
Un largissement du systme de rfrence
se tenir inform (changements conomiques, sociaux, culturels) ;
favoriser les rencontres et changes, communiquer
Une remise en question permanente
se former en permanence ;
faire le bilan de ses comptences ;
piloter sa carrire.
Ainsi, les secrtaires-ssistantes pourront mieux se positionner sur le
march du travail et dvelopper leur employabilit.
Dans le domaine tertiaire (banques, assurances) en particulier, de
nombreux mtiers administratifs sont rorients aujourdhui vers la
qualit du service au client. Les services accueil et assistance clientle ,
les plates-formes tlphoniques sont en trs nette progression dans ces
entreprises. Cela implique de dvelopper des capacits relationnelles
fortes pour les salaris concerns.
volution du mtier de formateur
Groupe Eyrolles
Le formateur ne doit jamais perdre de vue les finalits de lentreprise tout

en apportant satisfaction aux stagiaires. Selon G. MALGLAIVE cela est vrai
du formateur dentreprise dont la libert commence o le pouvoir de
direction sarrte.
De mme que les managers peuvent se poser des questions sur
comment grer les intelligences de demain, les formateurs doivent se
poser la mme question, sachant que la distribution du travail entre
conception et excution semble devenir un vritable problme alors que
nous prparons les stagiaires prendre plus de responsabilits, plus
dautonomie dans leur travail. Aujourdhui, il semble que lon confie aux
jeunes diplms, y compris des bac + 5, des travaux relevant plus de
139
Guide pour la GPEC
lexcution que de la conception alors que les classifications demplois

exigent des niveaux BEP-BTS.
Lvolution du formateur
En qualit de formateur que devons-nous faire ?
Nous formons en essayant danticiper sur le devenir des entreprises et
en tenant compte de leurs volutions managriales. Cela nous conduit
former les personnels la mthode de rsolution de problmes toutes
catgories confondues, afin dobtenir des capacits danalyse de plus en
plus larges, cest un des effets de la participation
Au-del de la satisfaction du stagiaire se pose le problme de lvaluation de la formation dispense et du retour sur investissement que
lentreprise peut esprer obtenir ?
En terme dvaluation, le partenariat formateur-entreprise pourrait-il
tre une rponse pour rendre systmatique lanalyse des besoins en se
rapprochant des problmes rels rencontrs dans les entreprises ? Le
formateur partenaire de lentreprise pourrait participer la stratgie
de lentreprise en intervenant en amont des dcisions en sappuyant sur
lanalyse des besoins.
Linvestissement en retour pour les entreprises, ne peut-il pas tre
abord en prvoyant la formation dun collaborateur en vue dun poste
pourvoir li au dpart la retraite ou en terme dadaptation un
nouveau poste de travail ?
Les stagiaires ont des formations de plus en plus leves et possdent
dj pour la plupart une capacit danalyse ; pour les autres bac + 2, BTS
ou BEP, dans le contexte de la participation, ils ont pu acqurir ces capacits danalyse travers lapprentissage de la mthode de rsolution de
problmes.
Comment grer ces intelligences et lhtrognit dans les groupes ?
Compte tenu de ces paramtres, la formation ne va-t-elle pas devenir un
lieu dchanges, de conduite du changement, plus que dacquisition de
savoirs ?
Un travail collectif entre enseignants de lducation nationale et formateurs dans lingnierie de la formation est il envisageable ?
Ce travail permettrait-il dentrevoir la formation permanente non plus
comme un correctif de la formation initiale mais comme un complment
140
Groupe Eyrolles
Nous partons du principe que la formation aura t reue en amont

lcole et en entreprise.
la formation initiale en jouant un rle intermdiaire entre lducation

nationale et les entreprises ?
Pouvons-nous partir de lide de partage des savoirs pour quil y ait
construction de programmes pdagogiques cohrents entre ces diffrents acteurs de la formation et ainsi faciliter les apprentissages ?
Le formateur dans sa dmarche doit-il privilgier lexpression des
attentes de ses stagiaires, les exigences de fonctionnement des organisations que sont ses entreprises clientes ou encore les intrts sociaux
des groupes dont il assure la formation ?
Il semble bien que la position de formateur soit difficile. En effet, comme
cela a t dcrit dans la premire partie, des enjeux conomiques et
sociaux considrables se dessinent dans les volutions et mutations de
la socit.
Revenons sur la pratique au Conservatoire national de musique et de
danse o lexercice du management participatif fonctionnait. Nous
avions pris conscience de lexigence des agents administratifs qui prparent les dossiers et peuvent ainsi tre amens nous proposer une ou
plusieurs solutions. Certes, nous avions toute libert pour refuser dopter
pour ces solutions, mais dans ce cas, nous devions expliquer la ou les
raisons pour lesquelles nous refusions ou nous choisissions telle ou telle
mthode, ce qui ncessite des connaissances et des comptences dans
de nombreux domaines. titre dexemple, la connaissance du travail
administratif dans son ensemble doit tre matrise par le responsable
hirarchique sinon, celui-ci peut se trouver en tat dincomptence,
dinsuffisance professionnelle lencontre de ses collaborateurs. Ainsi,
ce responsable ne sera pas reconnu comme tant leur chef.
Nous devons ainsi nous poser un certain nombre de questions sur le
formateur, notamment, ce que les mthodes pdagogiques participatives
impliquent chez le formateur en terme de savoirs, dattitudes adopter
face aux groupes dont le niveau dtudes est de plus en plus lev.
Groupe Eyrolles
Une dmarche contractuelle par objectifs

Dans lexercice du mtier de consultant-formateur la CEGOS, il est
agrable de constater la faon dont est construite la formation, savoir
la dfinition dobjectifs ngocis avec les stagiaires dans une dmarche
contractuelle, un itinraire pdagogique permettant une construction
cohrente et articule de la formation, des supports crits auxquels le
formateur comme le stagiaire peuvent se rfrer.
Il nous semble que ces lments peuvent rassurer lanimateur dans ses
dbuts et lui permettre de porter toute son attention sur le groupe lors
141
Guide pour la GPEC
de la formulation de leurs attentes et larticulation avec les objectifs du

stage.
Auparavant, nous devions concevoir des exercices pdagogiques sur
lorganisation du travail en ayant une connaissance trs limite des
acteurs, de leurs besoins et de leurs attentes.
Ainsi, dans le cadre de lcole nationale de musique et de danse, notre
connaissance se limitait lintitul de leurs projets de travail relevant du
domaine artistique. Notre objectif principal tait de susciter les besoins
en formation dans le corps professoral.
La gestion du temps est complexe dans ce cas prcis, mais avec de la
bonne volont double dune motivation pour russir ce challenge, nous
avons essay de reprer dans chaque groupe les problmes quils
rencontraient dans la ralisation de leur projet ; cela semblait correspondre des problmes dorganisation, de communication et de coordination entre les personnes.
Les rsultats se sont avrs satisfaisants compte tenu du contexte, les
professeurs avaient appris quelque chose mais dire quil y avait cohrence et articulation avec les objectifs de dpart aurait relev de lexploit.
Les mthodes pdagogiques actives

Il nous semble que nous nous sommes seulement adapts aux stagiaires.
Nous avons cibl dans leurs attentes un des objectifs que nous avons
cherch atteindre.
Nous nous sommes appuys sur ces dix personnes rparties dans six
groupes, pour proposer de rdiger un planning dactions ralisables en
fonction des projets artistiques dtermins par chacun des groupes.
Dans ce contexte et selon les directives reues des suprieurs hirarchiques, la formation devait tre productive. Comme nous lavons cit
prcdemment, le manque de connaissance du terrain, de prparation
et de temps de ralisation de la formation (4 heures) nous ont contraint
dtre directifs dans le travail raliser mais en ayant pris le soin de
communiquer, dchanger avec eux sur la dcision retenue notamment
sur les projets remis en cause ou ralisables.
142
Groupe Eyrolles
Dans ce cadre, notre attitude passait du directif au participatif. Le public

auquel nous nous adressions mconnaissait le fonctionnement de lorganisation administrative, ses contraintes temporelles et budgtaires. Des
mouvements importants de personnel avaient eu lieu. Une dizaine de
personnes sur cinquante seulement tait motive, les autres voulaient
travailler sur des projets artistiques.
Cet exemple nous a fait prendre conscience de limportance de structurer la formation ; en effet, si nous laissons place lexpression, la
communication, la participation sans expliquer quoi cela va nous
servir pour la suite, les personnes ont limpression de perdre leur temps,
souvent car ils nont pas compris la raison pour laquelle leur solution na
pas t retenue mais quune autre solution la t, ou de passer trop de
temps en runion par manque de structure, de travail par objectifs.
Ainsi la formation peut-elle sappuyer sur un contrat pdagogique entre
le formateur et le stagiaire, en suivant par ailleurs un itinraire correspondant aux objectifs du stagiaire dfinis dans le contrat.
Nous retrouvons un contexte semblable dans lexercice de la fonction de
formateur utilisant les mthodes pdagogiques participatives o il
dtient une position daccompagnateur. Ce qui signifie quau cours du
droulement du stage, animer de faon participative consiste solliciter
le groupe tout en essayant de maintenir une progression pdagogique
ce qui implique du ct du formateur des connaissances appropries sur
la question traiter, en loccurrence la connaissance du fonctionnement
de lentreprise dans sa globalit.
En terme de conduite du changement, serait-il souhaitable de penser
une sorte de partenariat managers-formateurs de manire mieux
apprhender les choix managriaux et les objectifs conomiques ?
Il semble donc que les mthodes pdagogiques participatives sont valables partir du moment o les personnes ont une connaissance minimale thorique ou pratique, mais aussi quelles sont accompagnes
dobjectifs et dune cohrence pdagogique, car le risque est quil ny ait
pas de rsultat en terme dapprentissage. Ce dernier point ne peut
gnrer quun certain mcontentement de la part du stagiaire.
Groupe Eyrolles
Par ailleurs, ces mthodes ncessitent une maturit du groupe base sur
la confiance, la relation interpersonnelle, lidentit des objectifs, les attitudes de coopration, la capacit de percevoir et de traiter positivement
les ventuelles tensions internes et les obstacles la progression du
groupe vers ses buts, ce que nous nous efforons de faire la CEGOS.
Dans ce contexte, lanimateur joue un rle primordial pour rester non
directif , cest--dire nintervenant ni sur le fond, ni sur les rsultats du
travail, mais rgulant le climat de groupe, la libre expression de chacun,
les interactions et les progrs du groupe vers ses objectifs.
Cependant, pour canaliser lnergie du groupe, pour la diriger, il est
ncessaire quil y ait un rgulateur instruit des mthodes et des phnomnes de la dynamique des groupes.
143
Guide pour la GPEC
Aprs avoir assur les conditions matrielles, le dveloppement de la

maturit du groupe, lgalit de droit, le formateur aidera le groupe
progresser vers ses objectifs, tout en utilisant lnergie du groupe luimme, en essayant de leur procurer le dsir dapprendre apprendre et
leur donner envie de sengager.
Lattitude daccompagnateur
Le formateur doit sentraner prendre de la distance par rapports aux
situations de conflit ; titre dexemple, il ne doit pas se sentir comme
agress quand un stagiaire se prend pour leader du groupe. Mme si
cela peut tre difficile parfois, le rle du formateur est de rguler le
groupe, essayer de convaincre sans autorit ; il doit viter dtre
persuad que seule sa parole est la bonne.
Dans ce cas, il donnera moins au groupe en terme de savoirs mais fera
en sorte de faire progresser le groupe vers ses objectifs.
Bien que lappropriation des savoirs par les stagiaires soit en dehors du
champ dinvestigation de cet ouvrage, nous avons pu vrifier plusieurs
reprises la satisfaction de ces derniers obtenir des rsultats oprationnels dans tous les domaines transposables dans leur entreprise.
Cest seulement dans ce contexte que nous pouvons parler de retour sur
investissement de la formation au sens o nous lentendons prcdemment, cest--dire par lappropriation du contenu de la formation et sa
mise en uvre son poste de travail.
En terme de prospective de gestion des carrires et de formation, il
demeure fondamental de tenir compte des comptences requises pour
dvelopper les capacits dadaptation. Il importe galement de prendre
en compte les diffrentes formes dapprentissages mettre en uvre et
connatre les niveaux de formation des groupes pour adapter des
programmes cohrents par rapport lorganisation et aux besoins des
stagiaires.
Le consultant-formateur est impact par les nouvelles mthodes pdagogiques dune part, par le dveloppement dun nouvel tat desprit dautre
part. Lexpertise technique ne suffit plus mais il doit possder dautres
aptitudes : sens aigu de la psychologie humaine (coute active, comprhension, patience), facults dobservation, lucidit, perception de la
ralit. Il joue de plus un rle de mdiateur (percevoir clairement les
choses), facilitateur, rgulateur. Il doit tre capable de faire abstraction
de son savoir pour conseiller avec dtachement et objectivit.
144
Groupe Eyrolles
Nous insistons en dernier lieu sur la ncessit dtablir un partenariat

entreprise (DG, DRH, RF) organisme de formation stagiaires .
En ce sens, le formateur est bien un accompagnateur du changement

condition quil accepte de changer ses habitudes et ses mthodes
dapprentissage.
Il doit bien se situer dans le faire faire et non plus dans le faire .
titre dexemple, nous sommes intervenues sur la rorganisation dans
les secrtariats.
Nous avons bien cherch associer lensemble des acteurs impacts
dans chaque entreprise concerne, du directeur gnral aux responsables oprationnels en incluant le personnel administratif.
Ainsi, chacun a pu sexprimer sur ses attentes et nous avons construit un
plan daction de formation avec le concours des intresss.
Les changements organisationnels et technologiques modifient profondment la faon de travailler dans les entreprises tant sur le plan technique que relationnel.
Tous les secteurs dactivit sont touchs par ces mutations et les mtiers,
confronts ces bouleversements (disparition, modification, cration)
exigent dans tous les cas de nouvelles comptences.
Des ingnieurs, dans des grands groupes, spcialiss dans un domaine
pointu et qui nont pas vu venir lobsolescence de leur technique
peuvent se trouver en relle difficult mme sils possdent les facults
ncessaires une reconversion. Tout est li au temps pass dans la fonction et le risque de sclrose est grand. Les salaris ont davantage de difficults sortir de leurs habitudes.
Dans linformatique o les personnes sont habitus la mobilit, les
programmeurs COBOL taient en nette rgression jusqu la prise de
conscience du problme pos par le passage lan 2000.
Alors que dans le mme temps de nouveaux mtiers mergent tels que
les facilitateurs, planificateurs, experts en GROUPWARE et dautres
disparaissent peu peu du fait de lautomatisation croissante des salles
dexploitation comme les oprateurs et pupitreurs.
Ces populations menaces dans des dlais variables doivent oprer des
reconversions ds que possible.
Groupe Eyrolles
Tous ces nouveaux emplois ne sont pas encore clairement identifis et

les managers comme les salaris se doivent danticiper au maximum ces
volutions.
Le management par projet rduit les lignes hirarchiques et remet en
cause les relations de pouvoir . Comme nous lavons vu prcdemment, nous voluons vers le partage des responsabilits et des savoirs.
Dans limmdiat, les salaris sont mis contribution pour intervenir
145
Guide pour la GPEC
Groupe Eyrolles
davantage de manire transversale dans des quipes projet o leur

expertise mtier demande tre renforce pour mieux venir en appui
auprs des chefs de projet.
Antrieurement cet appui tait fortement orient technique . Il prend
dsormais une dimension humaine et relationnelle de plus en plus large.
Enfin, il est clair quanticiper ces volutions aussi diverses que
complexes constitue une relle difficult mais le rle de la gestion des
carrires est bien dy parvenir et ainsi, favoriser une mobilit interne
tous les 3 5 ans sur les postes, pour lensemble des acteurs de lentreprise afin dviter toute exclusion du monde du travail.
146
CHAPITRE 3
Mobilit sociale
Projet personnel intgr aux objectifs de lentreprise

Dans lhypothse dune volution de lorganisation du travail lie aux
nouvelles technologies, quelles comptences dvelopper si nous
voulons largir la polyvalence et permettre la mobilit interne ?
Comme nous venons de le voir, le projet personnel dun individu peut
devenir un projet professionnel intgr aux objectifs de lentreprise
mme si cela a fait lobjet dune demande du salari par le biais du bilan
de comptences.
Lentreprise peut demander son salari de passer un bilan points
forts-points faibles en vue de laffecter sur un nouveau poste correspondant aux objectifs de lentreprise.
Dans le cas contraire, le bilan de comptences peut servir se projeter
dans un projet nouveau dans la mesure o le salari ne se trouve plus
en accord avec les objectifs de lentreprise.
Un salari qui a le dsir dentreprendre et qui se trouve limit dans ses
ambitions lgitimes lintrieur de lentreprise pourra avoir envie de se
raliser lextrieur de lentreprise.
Les diffrents outils mis sa disposition tels que lentretien dapprciation ou les diffrents bilans lui permettent davoir une premire valuation de ses comptences afin de favoriser sa mobilit interne ou externe.
Le bilan de comptences permet bien en effet de reprer les comptences acquises au cours de lexprience professionnelle et comment le
salari pourra les transfrer vers dautres mtiers.
Groupe Eyrolles
Cest par une bonne visualisation de la capitalisation des savoirs que

le salari peut reprer ses capacits tenir un nouveau poste ou au
contraire tre amen dvelopper de nouvelles comptences.
Dans le premier cas, nous parlerons de transfert de comptences, dans
le second, de lacquisition de nouveaux savoirs.
Toutes les tapes dtailles en amont influent sur ce processus et
permettent de dvelopper la mobilit sociale.
147
Guide pour la GPEC
Un certain nombre de questions se sont poses ou se posent encore

dans les entreprises :
Comment est dfinie la fiche de poste : missions, niveau de responsabilit, niveau de rmunration ?
Quelles comptences dvelopper par rapport aux exigences du poste ?
Quels sont les objectifs ?
Existe-t-il un entretien annuel dapprciation ?
Permet-il de dboucher sur des besoins en formation ?
Est-il possible de procder une description de poste, de la confronter
aux volutions souhaitables de la fonction et aux intituls de poste existants, dtablir les carts et enfin dterminer les nouvelles comptences ?
Sagit-il dadapter les comptences lvolution des besoins ?
Doit-on confronter les nouvelles comptences aux nouvelles classifications afin de dterminer les statuts correspondants ?
Ces questions sont importantes mais il parat fondamental pour les
personnes charges du dveloppement des ressources humaines dintgrer les nouvelles comptences analyses et repres sur les postes de
travail dans les classifications. La reconnaissance sociale est source de
motivation pour le salari.
Un effort doit tre galement fournit par les directions des ressources
humaines pour sajuster au mieux la ralit des postes occups par les
salaris.
Dans cette dmarche de gestion des carrires, il est question de partir de
la ralit des entreprises, des mtiers exercs au sein de la structure et
de traiter les correspondances avec les classifications existantes.
Cela doit tre le rsultat dun travail minutieux et sur mesure .
Lensemble des acteurs de lentreprise y compris les partenaires sociaux
doivent tre associs ces projets ambitieux et complexes.
Les ides cls
Groupe Eyrolles
La motivation du salari dans lentreprise passe par la mise en

uvre dun projet personnel intgr aux objectifs de lentreprise.
Devenir entreprise de soi-mme.
148
Dvelopper ou favoriser la mobilit sociale :

lemployabilit ?
Quel peut tre lintrt pour lentreprise et pour le salari ?
Les chefs dentreprise ont-ils intrt dvelopper lemployabilit ?
Dans quel but ? Jouer un rle social auprs de salaris dont les emplois
sont menacs ?
Face aux restructurations-fusions dentreprises, doivent-ils aider leurs
salaris se repositionner sur le march du travail travers une
dmarche individuelle ou collective ?
Doivent-ils aussi aider les salaris se projeter dans le futur afin de dvelopper les comptences indispensables pour tenir un nouveau poste ?
Il nous semble en effet que les entreprises ont un rle social jouer
auprs de leurs salaris en poste en les stimulant se former et construire un projet professionnel afin de maintenir ou denrichir leurs
connaissances.
La formation peut leur permettre de dfinir dautres reprsentations
mentales et identitaires afin de mieux sintgrer dans un monde en
pleine mutation. Nous parlons de choc culturel .
Les salaris, nous semble-t-il, doivent sapproprier ces changements
culturels et se prparer apprendre tout au long de leur vie en intgrant
notamment les nouvelles technologies.
Il serait galement judicieux de favoriser les changes multiculturels.
Mais nous voyons dj les freins et les limites la construction de projets
de formation europens qui sont plus lapanage des grandes entreprises.
Des initiatives ont dj eu lieu pour les PME/PMI regroupes collectivement.
Pour lentreprise aujourdhui, il semble plus facile de recruter de jeunes
diplms, de les former la culture de lentreprise et de les rmunrer
un salaire moindre que les anciens.
Groupe Eyrolles
Dcider de former ou de reconvertir une partie de son personnel relve

de dcisions stratgiques.
Mais ny a-t-il pas un risque de perdre des ressources pour lentreprise
dont le savoir nest pas toujours transfrable ?
Dans le pass, quand louvrier est devenu expert dans lart dutiliser sa
machine, il tait alors extrmement coteux pour lentreprise de se
priver de louvrier.
149
Guide pour la GPEC
Il existe des habilets, des savoir-faire indispensables la production qui

pour des raisons diverses ne peuvent tre labors et transmis quau
cours de la production. L habilet , on ne peut pas la mettre en procdure, cest lart du geste de louvrier. Cette qualit dtenue par louvrier
lui est propre .
Dans les entreprises aujourdhui, il existe peut-tre des ressources
rares propres lindividu qui ne sont pas obligatoirement transfrables
dun individu vers un autre.
Lexprience ne se transmet pas. Lindividu partira de lentreprise avec
ses qualits propres qui viendront manquer dans certains cas. Nous
touchons ici aux limites des procdures de transmission dun savoir.
Mobilit internationale et gestion des expatris : comment

rintgrer et/ou repositionner le salari dans
lentreprise ?
Pour ces diffrentes raisons, il nous semble fondamental de prvoir des

formations ou un accompagnement individualis au retour de leur expatriation afin quils puissent reprendre des activits motivantes et significatives pour maintenir ou valoriser leur statut et les enseignements quils
retirent des annes vcues dans les pays o la langue, la culture et les
apprentissages sont diffrents. Pour ce faire, il nous semble essentiel de
construire des parcours individuels pour ces personnes tout en tenant
compte de leur pass ; leur retour, ils devront donc raliser un bilan
concernant leurs acquis et la faon dont ils envisagent de se projeter
dans deux ou trois ans. Ce bilan peut se faire par un entretien professionnel. Pour aller plus loin, il sagira aussi de mettre en uvre le passe-
150
Groupe Eyrolles
Dans le cadre de mes fonctions antrieures, rattache la direction

gnrale dun groupe dont lactivit et le positionnement sont principalement de type chasseur de ttes pour lencadrement comprenant des
cadres dirigeants expatris, je constate lexistence de problmes pouvant
tre identifis en terme de dclassement. En effet, leur retour en
France, ces cadres nomms directeurs dun site de production au Brsil
ou dune filiale ltranger rencontrent quelques difficults pour
retrouver un emploi quivalent en France, et ont le sentiment dtre
oublis dans la gestion des ressources humaines de leur socit dappartenance. Bien souvent, ces dirigeants ont besoin de retrouver leurs
repres identitaires, de se fondre dans une nouvelle culture dentreprise,
de se radapter un style de management diffrent de celui quils ont
connu.
Groupe Eyrolles
port europen Europass , qui commence se mettre en place dans les

autres pays europens pour faciliter la mobilit internationale.
Lors de mes expriences prcdentes, le retour des personnels
expatris seffectuait dans des conditions non prvues, mais la situation
de lemploi tait certes moins dgrade quaujourdhui, en particulier
dans les grands groupes o la personne retrouvait son emploi dorigine
ou un emploi revaloris.
Les comptences dveloppes au cours de lexpatriation sont dordre
interculturel : il est question de valeurs partager, de comportements
adopter et de retenir la richesse de lchange malgr la difficult de la
langue et du sens des mots, de changer ses habitudes de vie, etc. Cest
un dfi relever et positiver, dans tous les sens du terme.
Selon un directeur gnral adjoint, membre du comit de direction du
groupe France charg de rtablir la situation financire de deux filiales
ltranger, le court terme domine. Lapprentissage des personnels
expatris en tant quacteurs est multiple. leur retour, les critres dexigence ne sont plus les mmes : les personnes sintressent plus au
contenu de la fonction quau titre lui-mme, en conservant bien sr un
salaire quivalent pour des raisons conomiques. Trs peu de choses
sont formalises en formation. Nanmoins, lors de leur prise de fonction,
des formations sur la connaissance du pays semblent importantes pour
se familiariser trs vite avec les autochtones.
Nous reviendrons sur la formation en fin douvrage sur les apprentissages formels et informels. Il sagira de voir comment permettre ces
personnes expatries de piloter leur carrire.
Quelques exemples de retours dexpriences existent dans les grands
groupes, un travail important demeure dans les PME et les TPE.
Aujourdhui, de nombreuses PME ont des filiales positionnes
linternational : Inde, Chine et Europe (Espagne, Allemagne, etc.), et il
semble essentiel de les prendre en compte
151
PARTIE 4
MANAGEMENT PAR
LES COMPTENCES
Introduction
Groupe Eyrolles
Les restructurations, fusions dentreprises provoquent chez le manager

une remise en question de son identit managriale. Nous constatons
aujourdhui dans les entreprises un engouement pour se former lefficacit personnelle, au management afin de mieux grer la complexit
dans les organisations. Dans les annes 70, nous observions dj la
mme dmarche Permettre aux individus dvoluer dans leur mentalit en suivant ce type de formation demeure indispensable. En effet,
avant de mettre en place de nouvelles formes managriales tel que le
management par les comptences, dcouvrir qui sommes-nous ?
comment fonctionnons-nous ? sont les tapes franchir avant de
diriger une quipe de nos jours. Se prparer une volution du management passe par lindividu dans toutes ses dimensions intrapersonnelles et interpersonnelles afin de mieux apprhender les difficults stratgiques, psychologiques et environnementales.
Pourquoi sintresser la trajectoire professionnelle dun homme, ancien
officier suprieur qui, de prime abord, parat particulirement insolite.
En effet, cet ouvrage permettra de puiser dans son histoire des lments
spcifiques, en termes de stratgie, de relations interpersonnelles, de
motivation, de qualits intrinsques, pour avoir men bien un parcours
professionnel original. Nous pourrons voir comment il a poursuivi une
vie militaire confronte des vnements varis, ce quil a pu transposer
de celle-ci vers la vie civile dans une fonction plus restreinte de relations
153
Guide pour la GPEC
humaines la fonction personnel . Au cours de sa carrire militaire, son

vcu exprientiel nous montre comment il a tir profit des enseignements passs, des techniques acquises par la formation continue pour
crer, maintenir, insuffler un climat social satisfaisant dans un contexte
difficile dans le secteur de la sidrurgie. Nous verrons sur quel systme
de valeurs il sappuie pour faire fonctionner un tablissement aux
personnels de cultures varies et quel rle social il joue pour viter tout
conflit. La formation suivie au CNOF en 1975 destine aux responsables
du personnel lui a permis de prendre du recul par rapport son exprience pour conduire les actions dans le cadre de sa fonction.
Cet exemple nous permet de reprer des lments fondamentaux pour
donner matire rflexion pour redfinir une thique managriale et
comprendre en quoi consiste le rle dun manager aujourdhui dans nos
entreprises nationales ou multinationales aux identits culturelles multiples. Il nous semble essentiel de se poser des questions partir dexpriences plus ou moins complexes et qui peuvent tre transposables
aujourdhui dans un contexte o lintroduction des nouvelles technologies provoquent des changements profonds de mtiers et en particulier,
pour les managers de demain, savoir :
Sur quels principes fondamentaux sappuyer ? Quels sont les pr-requis
et les qualits indispensables ? Quelles sont les nouvelles comptences
dvelopper ? Comment grer ces mutations, ces ruptures dans notre
faon de travailler ? Quelle formation complmentaire raliser dans le
cadre de linterculturel ?
Nous voyons bien dj depuis quelques annes que lexcs dexigence

dans la productivit, la comptitivit des entreprises, mle des fusions
et des restructurations dentreprises ont eu un impact ngatif sur la
qualit du management dont les effets sont une grande dmotivation des
cadres tous les niveaux, avec un manque de repres identitaires en
terme de valeur, dexemplarit
Naturellement, il nest pas souhaitable de voir rapparatre des
gourous du management mais de prendre conscience des ralits de
lentreprise, danticiper fortement sur les comptences dvelopper,
154
Groupe Eyrolles
Au cours de notre exprience de consultante, et en particulier ces quatre

dernires annes, nous constatons travers les rcits de stagiaires dans
des sminaires de formation ou dans le cadre de diagnostic dorganisation, des problmes managriaux sous-jacents. Certains entranent des
conflits graves, pour lesquels les solutions ntaient certes pas dy
rpondre par la formation, mais probablement davantage par la mdiation. Alors que dautres dirigeants, pour plus de rentabilit, managent
leurs quipes par la pression, par le stress, voire par du harclement.
Management par les comptences
Groupe Eyrolles
dinciter le personnel se former et retrouver un certain plaisir

travailler en dveloppant des relations sociales satisfaisantes, pour une
meilleure efficacit et une plus grande performance de lentreprise, dans
le respect de la qualit
Ces recommandations nous semblent essentielles pour revaloriser et
redynamiser la fonction managriale, et en rfrence Vincent LENHARDT
retrouver des cadres responsables et porteurs de sens .
155
CHAPITRE 1
Pourquoi et comment redfinir

son positionnement dans lentreprise
en tant que manager ?
Groupe Eyrolles
Aujourdhui, nous constatons dans les entreprises une grande dmotivation des cadres et de lensemble du personnel pour des raisons
multiples : fusions ou restructurations, absence de management,
manque de clart dans les objectifs, la pression, le stress, le manque de
respect Parfois, certaines personnes expriment le fait de ne pas avoir
de managers capables de les orienter, de les entraner
Dautres citent leur manque de charisme, de prise de risques, de prise
de responsabilits.
Pour ces diffrentes raisons, il me parat essentiel de commencer par
dfinir des valeurs communes pour mieux manager. Derrire tous ces
mots, lorsque nous cherchions approfondir lanalyse pour mieux
comprendre, il ressortait les propos suivants : En qui pouvons-nous
avoir confiance maintenant ? Avant lorsquun chef nous disait quelque
chose nous pouvions lui faire confiance et le suivre dans ses actions,
aujourdhui cest blanc et le lendemain cest noir Nous ne comprenons
plus rien, nous navons aucune ligne directrice, tout le monde sen
moque Les cadres se disent prts cooprer et prendre leurs
responsabilits mais ils veulent tre informs des difficults que lentreprise peut rencontrer, des changements de cap et pouvoir agir dans le
respect de chacun. Il leur faut pouvoir matriser aussi la gestion de leur
temps, avoir des temps de rflexion et de travail pour mener bien ces
projets. Les nouvelles technologies ont pu leur apporter un gain de
temps en vitant des dplacements inutiles mais la surcharge de travail
ou des temps mal valus ne leur ont pas permis de tenir leur fonction
de manager, dans les rgles de lart.
157
Guide pour la GPEC
Quelques repres sur les valeurs et sur les comportements

Commenons par introduire une rflexion sur les valeurs selon LouisMarie MORFAUX, dans son Vocabulaire de la philosophie et des sciences
humaines. Dfinissons premirement en quoi consiste la valeur dans
son sens le plus ancien : vaillance, caractre de celui qui est valeureux,
qui montre de la force et du courage au combat. Sur le plan philosophique, cest la valeur en gnral ou valeur spirituelle, qui comprend
principalement les valeurs du vrai, du beau et du bien, prsentant la
fois le caractre du dsirable, du dlectable (valeur subjective) et le
caractre de luniversel qui mrite dtre dsir (valeur objective). Sur le
plan moral, la valeur morale ou les valeurs morales qui prescrivent des
normes la conduite. Elles recouvrent des conceptions diffrentes ou
opposes selon les auteurs PLATON, NIETZSCHE, SARTRE
Deuximement, lthique, partie de la philosophie qui a pour objet les
problmes fondamentaux de la morale (fin et sens de la vie humaine,
fondement de lobligation et du devoir, nature du bien et de lidal,
valeur de la conscience morale, etc.) ; conception ou doctrine cohrente
de la conduite de la vie.
La notion de valeur prend tout son sens ici avant de parler dthique
managriale.
Comme le souligne Pierre CASPAR dans la prface de louvrage de

Vincent LENHARDT, trouver un sens et une cohrence chacun de nos
actes , il me semble quen terme de management, nous devons aboutir
des formes de management autres que celles qui ont caus des dgts
humains sur le plan psychologique mais galement sur le plan de la
performance conomique. Aujourdhui, aucun dirigeant, nous semble-til, nosera affirmer que le management par le stress ou par la pression a
eu un effet positif sur les rsultats conomiques et financiers de lentreprise ; bien au contraire, ces mmes dirigeants qui ont pris le temps et
le recul ncessaires vous parleront dun constat dchec. En effet,
prenons le cas de lintroduction des nouvelles technologies : au fait
davoir trop souvent impos loutil informatique qui ncessite de se
former son utilisation, sest ajout la surcharge du travail pour grer le
quotidien administratif qui incombait aux managers, aux cadres, et de
conception pdagogique pour les consultants dans le cadre dune organisation voluant vers zro secrtaire dans les grandes multinationales
dans les annes 90. Heureusement pour ces dernires entre 1995 et
2000, certaines entreprises aprs avoir constat des dysfonctionnements
158
Groupe Eyrolles
Avant de poursuivre sur les valeurs, interrogeons-nous sur les fondements de nos attitudes profondes et en quoi ces postures mentales
conditionnent et structurent laction ?
de tous genres en terme de dossiers administratifs : des rclamations

clients, des erreurs dadressage, un manque de suivi d au fait de
labsence de secrtaire et de cadres surchargs qui ne font que rpondre
au plus urgent ; certains dirigeants considrent maintenant quil est
probablement essentiel de se pencher sur lvolution de ces mtiers et
certainement pas de les voir disparatre. En effet, nous sommes loin de
la dmarche qualit totale : du zro dfaut , du zro mpris
Lre de la communication travers intranet

Prenons lexemple de la communication orale. Elle ne fonctionne pas
mieux pour autant en dpit dintranet (rseau interne de communication
lentreprise). Rapprenons nos vieilles thories sur la communication.
Elle ne va pas de soi. Nous savons bien quil ne suffit pas de dire
communiquons pour que tout le monde communique. Communiquer
est avant tout un art, dans le sens quil est indispensable dcouter, de
comprendre et de reformuler dans le but de vrifier si le message est
bien compris.
Groupe Eyrolles
Dvelopper ces nouveaux outils de communication par linformatique

est indispensable mais nous devons galement veiller ce que les informations ascendantes et descendantes soient exactes. Les autres moyens
mis en uvre doivent aussi faire lobjet dune vrification pour que
linformation soit comprise, sous forme de runions, dchanges, de face
face
Revenons nos attitudes et appuyons-nous sur lanalyse transactionnelle
dric BERNE. Dans les diffrents dysfonctionnements que nous venons
de citer, nous verrons dans lentreprise des comportements divers se
profiler. travers cette technique danalyse : les positions de vie, les
trois tats du moi : parent-enfant-adulte, les messages contraignants,
il nous semble important de prendre en compte aussi bien les aspects
positifs que ngatifs. Chaque attitude peut tre perue positive par
certains individus et ngative par dautres. Il existe cinq messages
contraignants : sois parfait , fais plaisir , dpche-toi , fais encore
un effort , sois fort . Ces messages conditionnent nos comportements
depuis lenfance. Ils agissent comme des voix intrieures que nous nous
rptons et deviennent ngatifs et contraignants lorsque nous les subissons de faon inconsciente. Prenons lexemple du message contraignant
sois parfait . La personne qui daprs un test a ce message est organise, mthodique, mais il peut reprsenter un inconvnient si celle-ci
est trop perfectionniste dans le sens quelle ira trop dans le dtail, dlguera difficilement, etc. Dans lexercice de notre mtier de consultant,
nous sommes souvent amens travailler sur nous-mmes, nous
remettre en cause face nos pairs, face nos clients.
159
Guide pour la GPEC
La prise de conscience du comportement et du sens donn laction

Dans ce cas-l, que peut signifier cooprer et conduire notre
changement selon Vincent LENHARDT ? Dans la mesure o nous avons
la volont de nous remettre en cause et surtout de donner du sens
notre action, le travail sur soi consiste en un premier temps prendre
conscience de notre comportement et de ce qui peut gner les autres
dans leur organisation. Prenons lexemple du perfectionniste : il peut
sagir dviter de reprendre ou de refaire deux ou trois fois le mme
travail. Dans une activit dingnierie de formation, le fait de comparer
avec dautres collgues consultants ou formateurs le temps pass pour
rdiger un support pdagogique peut tre un moyen de samliorer en
sentranant aller lessentiel, mme si cela peut sembler incomplet ou
insatisfaisant au dbut. La tnacit de la personne qui a ce message fort
lui permettra de poursuivre ses travaux de rdaction en procdant
objectif par objectif, tape par tape. Au fil du temps, ce sont les rsultats
obtenus auprs des stagiaires qui lui permettront de rduire la contrainte
de ce message. tre capable de remettre en cause sa faon de faire sans
frustration relve de lexploit au dpart mais lorsque nous y parvenons
et surtout quand dautres personnes remarquent cette volution, nous
pouvons dire : nous avons atteint ce premier objectif. Chercher
amliorer son comportement dans ses relations de travail peut signifier
leur donner un sens.
Limplication du management et le dveloppement de lautonomie
travers certaines missions de consultant-coach, nous avons constat

que lengagement du top management soutenir le candidat dans ses
efforts pour tenir le poste et le travail de prparation pour prendre un
poste de manager conduisent le coach dautres prises de conscience ; en effet, celles-ci peuvent se rvler contraire sa personnalit.
160
Groupe Eyrolles
Chez Vincent LENHARDT, il existe cinq degrs dautonomie : la

dpendance , la contre-dpendance , lindpendance , linterdpendance ; nous nous intressons ici au 5e degr dautonomie :
laccs au sens . Bien souvent, nous prenons conscience que la
contrainte que nous supportons vient du fait que nous recherchons une
certaine forme de reconnaissance, non seulement par nos managers
mais galement par les personnes que nous formons. Lacceptation de
la diversit des situations de formation rencontres nous permet de
comprendre que lessentiel est de rpondre aux questions des stagiaires
et de leur donner un document synthtique afin davoir des repres. Il
est galement essentiel de leur faire sapproprier le savoir en tenant
compte de leurs besoins et comprendre quoi il peut leur servir dans
lentreprise.
Dans ce cas, en accord avec les deux parties, la personne souhaite

voluer vers une autre fonction galement valorisante mais plus oriente
vers la notion de travail en quipe.
Prenons lexemple de cette future chef de service qui a un directeur
gnral trs directif avec ses cadres, toujours dans le contrle car luimme se sent en inscurit. Notre mission de coach consiste la rendre
apte animer une quipe, dcision impose par sa hirarchie. Or, cette
future responsable a dj un positionnement ambigu vis--vis des cadres
par le contrle quelle exerce par dlgation et de lquipe administrative quelle doit encadrer. Ds le dbut du contrat, elle ne cesse de
rpter : elles sont jalouses et je ne pourrai pas travailler avec elles car
elles ne font rien de bien, je dois tout leur dire . Cette dernire nous cite
lexemple de lenregistrement du courrier : Cest facile, jai prpar le
tableau avec les thmes, la date dentre Il ny a qu saisir en
informatique . Pour elle, il suffit de dire et de montrer comment elle
pratique pour que ses collgues soient en capacit de faire le travail. Elle
a ses propres reprsentations sur la faon de le faire et a omis quil faut
du temps son quipe et chacun de ses membres pour sapproprier
le contenu de leurs nouvelles fonctions et le changement de lorganisation. De son ct, lquipe doit aussi accepter sa nouvelle hirarchie.
Cette future responsable a envie dvoluer en se distanciant du management de son directeur gnral, celui-ci tant rejet par ses chefs de
dpartement, et en mme temps elle adhre son type de management.
Son management est loin dtre intgrateur mais plutt paternaliste.
travers la phase de diagnostic mene pralablement au sein de lorganisation et nos changes contractuels, elle envisage de maintenir cette
autorit et ce contrle sur le travail des cadres, souhait de son directeur
gnral, comme sur celui de lquipe administrative. Elle est donc en tat
de dpendance vis--vis de son directeur gnral et nest pas encore
prte changer. Nous rejoignons compltement Vincent LENHARDT
quand il crit quil est important de diffrencier une situation bloque
lie un traumatisme dans lenfance ou autre et une situation de vritable dveloppement .
Groupe Eyrolles
En effet, dans lentreprise, il nest pas possible daborder un travail thrapeutique. En qualit de coach, nous devons nous contenter de raliser
un travail de dveloppement personnel, notamment en prenant en
compte :
des attitudes et le comportement au regard de soi-mme et des autres
travers des positions de vie ;
la faon dont la personne gre ses comportements et sa relation avec les
autres.
161
Guide pour la GPEC
En loccurrence, pour cette future responsable, il nest question que de

dvelopper son identit managriale. Ainsi, nous avons cherch vrifier
sa capacit dcoute, sa faon de mener un entretien, sa capacit
animer des runions et sa capacit grer ses motions et son changement. De son ct, il en est de mme pour le coach, pour tre en capacit de dvelopper son identit managriale face son quipe, sans
occulter un retour sur soi.
Dans le prochain chapitre, nous pourrons voir dune part, travers quelques exemples pratiques combien la relation soi nous semble importante. Cest au cours de notre rflexion sur le travail de coach et aprs
lavoir assum sans formation pralable quil nous semble utile et indispensable de tester et notamment de vrifier si notre identit relationnelle
est suffisamment dveloppe, cest--dire si nous sommes capables de
nous adapter des personnalits diffrentes. Nos managers ont dj
probablement valu nos capacits le faire, cependant pour un jeune
coach non prpar mener ce type de mission, cela peut le mettre en
situation dchec face une situation bloque o pour des raisons
personnelles, la personne coache ne pourrait honorer son contrat. En
qualit de coach une dmarche personnelle a pu nous aider pour le
bon droulement de cette mission en prenant conscience que tout jugement sur la personne coache se serait avre catastrophique pour ellemme comme pour linstitution. Il est donc important de tenir compte
des aspects humains et organisationnels afin de permettre une volution
diffrente de celle impose par sa direction correspondant aux aspirations individuelles et collectives au sein de linstitution elle-mme en
vitant tout conflit. Une formation pralable ou un accompagnement par
un coach senior nous semble fondamental pour viter une situation
dchec mal vcue par lune ou lautre des deux parties.
Indpendamment de notre relation lquipe, assume dans le cadre

dune direction administrative et financire dune cole nationale de
musique et de danse, naturellement bien value par nos suprieurs
hirarchiques, nous citerons deux exemples qui viennent appuyer lide
de Vincent LENHARDT une quipe performante terme ne peut tre
quune quipe solidaire . Dans cet tablissement, nous avons men tout
dabord une tude pralable sur le fonctionnement de ltablissement
puis dans le cadre dune action de conduite du changement, nous avons
162
Groupe Eyrolles
Dautre part, la relation lquipe prend une dimension galement

essentielle pour le mtier de coach comme pour tous les autres
mtiers de responsables, managers, facilitateurs, ds quil sagit davoir
entraner des tres humains dans des domaines divers : de conduite de
projets informatiques, de formation, de process industriels, de changement organisationnel
Groupe Eyrolles
mis en uvre des formations en interne pour les personnels

administratifs : accueil, gestion du temps, classement et communication ;
pour le corps professoral, nous les avons forms la gestion de projets
et travailler en quipe. Lobjectif recherch a t atteint, savoir une
amlioration de la communication entre lquipe administrative et les
professeurs.
linverse, en qualit de consultant nous avons hlas pu observer la
comptitivit existante au sein dune organisation dentreprise, cela ne
peut tre que nfaste et nuire entre autre un esprit de solidarit.
Comme nous lvoquons dans le prambule, un management de pression o le harclement moral devient une pratique courante dans lentreprise est proscrire. titre dexemple, quand un management par la
comptition existe, la confiance devient mfiance et chacun critiquera le
travail de lautre sans la moindre motivation pour construire ensemble et
partager les richesses intellectuelles de lquipe. Les diffrences ne sont
pas acceptes en terme de connaissances et de comptences. Langoisse,
la peur de ne plus tre intgr lquipe sajoute aux problmes de
restructurations inluctables o chacun sait quune rduction deffectifs
est prvoir dans certaines grandes entreprises compte tenu de lvolution des mtiers.
Enfin, pour la relation au groupe, nous verrons aussi pourquoi il est
essentiel de se pencher sur ce travail sur soi, plus particulirement sur
cette capacit dautonomie qui ne doit en aucun cas nuire la notion de
groupe, en tudiant en quoi cela consiste et est diffrent de la relation
dquipe. titre dexemple, cest partir de lidentification des comptences du groupe que nous pourrons les mutualiser en analysant leur
complmentarit pour mieux dvelopper les projets transversaux. Trop
souvent, des managers influencs par leffet de mode commettent
lerreur de vouloir dvelopper le management transversal sans prparer
les quipes. Nous nous apercevons trs vite des rsistances et des
conflits sous-jacents ds que nous avons comme objectif pdagogique
de favoriser la cohsion dquipe. Fixer des objectifs clairs et constituer
un groupe projet restent insuffisants.
En conclusion, voici les valeurs que nous pouvons dfinir comme indispensables une volution vers le management par les comptences,
savoir :
Responsabilit dans le sens de sengager afin dtre en capacit dvoluer vers un management intgrateur , en particulier tre en cohrence
avec soi et avec les autres.
Respect dans le sens o il nous semble capital de conserver la dignit
de ltre humain, daccepter lautre et ses diffrences, ce qui signifie tre
en capacit de sajuster.
163
Guide pour la GPEC
Solidarit dans le sens de lquipe, ce qui signifie tre en capacit de

partager ses connaissances, de reprer la complmentarit de ses
comptences avec les autres, de savoir faire abngation de soi.
Justice dans le sens de lquit entre les aspects individuels et collectifs,
ce qui veut dire pour des dirigeants dtre en capacit de dfinir une
politique de rmunration, des ressources humaines articule avec la
formation.
Naturellement, des limites peuvent concerner le fait de dvelopper des
champions ce qui veut dire toujours selon le mme auteur que les dirigeants devront tre en capacit didentifier dans leurs potentiels le
narcissisme et les gosmes individuels et collectifs.
Vers une nouvelle identit managriale

La cration duniversits dentreprises ou duniversits du management
prend tout son sens.
En effet, les fusions dentreprises ont provoqu des ruptures dans la
culture dentreprise existant dans chacune dentre elles. Chaque socit
souhaite conserver son identit premire. travers une exprience dans
un grand groupe industriel, nous nous souvenons toujours des diffrences marques dans les esprits mme vingt ans aprs. Les formations
mises en place pour aider les directions et les salaris crer une
meilleure cohsion dquipe restent insuffisantes pour impulser un
changement profond. Il est probable que le dveloppement du management participatif puisse jouer un rle positif et constructif. Cependant, il
est indispensable de laisser et de donner du temps ses managers pour
tre acteur de leur propre changement et conduire le changement pour
les autres.
Cest un challenge pour demain difficile russir mais prometteur pour

construire une nation pouvant donner des perspectives davenir aux
jeunes et aux seniors, et ainsi contribuer dvelopper lunion europenne sur le plan conomique, technique, social et humain.
Nous sommes dans un systme organisationnel aujourdhui trs instrument mme si cela reste encore trs ingal selon les secteurs dactivit.
164
Groupe Eyrolles
Certaines universits dentreprises se donnent les moyens de donner un

nouvel lan la culture dentreprise en impliquant la direction gnrale,
en dveloppant des projets y associant les managers intermdiaires dans
un but dvoluer vers un management par les comptences, levier stratgique du changement en favorisant la formation sous toutes ses formes
et lvolution des mentalits
Ces organisations en rseau impulsent de fait un changement dans notre

faon de travailler, de nous comporter. Ici la culture dentreprise prend
tout son sens pour partager une thique, des valeurs, des attitudes
communes en tenant compte de la diversit des personnalits.
En rfrence louvrage de Laurent SAUSSEREAU et Franck STEPLER,
Regards croiss sur le management du savoir, commenons par un peu
dhistoire :
Ce concept duniversit n dans les annes 20 aux tats-Unis se cre
dans les grandes firmes comme Gnral Motors puis en 1961 avec Mac
Donald SA Hamburger University . Dans les annes 80, des formations
se dveloppent pour vrifier la rsistance au stress des cadres comme le
stages Aventures , le saut llastique et les checs qui sensuivent.
Cest seulement, comme le rappelle Hubert LANDIER quand il y a une
vritable recherche dans les entreprises pour repenser la formation et les
comptences que celles-ci rflchissent la cration duniversits
dentreprises. Une srie de fusions ou de restructurations secouent le
monde des entreprises, ainsi luniversit dentreprise peut se crer ou se
maintenir en dehors des phnomnes de mode mais bien pour retrouver
des valeurs et redonner une culture dentreprise.
Voyons maintenant quoi peuvent servir ces universits dentreprises.
Prparer le futur, transformer les attitudes managriales pour construire
lavenir.
En effet, comme nous lavons dj exprim dans la premire partie de
cet ouvrage, il sagit bien didentifier les carts entre les besoins et les
ressources, de dvelopper le portefeuille de comptences, doptimiser et
de mobiliser les ressources enfin de les rtribuer et de les retenir en
fonction de leur criticit .
Groupe Eyrolles
Ces universits doivent prparer les managers et les collaborateurs tre

porteurs de ces changements. Ces changements peuvent tre dordre
diffrent selon le contexte europen et mondial des marchs. En effet,
pour faire face la concurrence, il est indispensable de ragir rapidement, de sadapter mais surtout dinnover au bon moment, dadopter des
stratgies en y intgrant les nouvelles technologies, de choisir les bons
investissements.
Naturellement cela peut paratre idyllique, pourtant des applications
russies se droulent encore de nos jours mme si nous entendons
parfois des personnalits voquer le fait que nous nous situons dans un
contexte conomique dfavorable en comparaison des Trente
Glorieuses. Des hommes ou des femmes porteurs du changement
dsireux dadaptation et dinnovation afin dviter dtre dpasss par le
165
Guide pour la GPEC
progrs se donnent les moyens en temps utile danalyser leur situation

et dy remdier si ncessaire. Certes les vnements mondiaux ont pu
acclrer les processus de changement mais ny a til pas eu un manque
danticipation durant de longues annes dans le monde des entreprises ?
Prenons lexemple dentreprises susceptibles dautomatiser leur systme
de production, les investissements effectus dans ce domaine sont
choisis avec intelligence, dans la concertation en laissant de lautonomie
loprateur. Le responsable associant les membres de son quipe pour
trouver des solutions et rduire les cots pour obtenir des gains de
productivit, cherche avant tout viter trop de turn over et veille
surtout fidliser son personnel. Dans un article de la CFDT de
juillet 2003, il est stipul clairement quen matire de ressources
humaines, il est fondamental de mettre fin aux flux tendus .
En effet, le flux tendu a un sens pour limiter la conservation de stocks
invendus en rapport avec des matriels devenant obsoltes par les
progrs technologiques. Hlas aujourdhui, nous constatons son aberration dans son application la gestion des ressources humaines.
De nombreux dysfonctionnements constats dans lentreprise sont dus

en grande partie lexcs de la rduction des cots au dtriment des
besoins rels en personnel. Crer du lien, favoriser le dveloppement
dune culture commune, produire du sens nous conduit aller dans
le mme sens, notamment quand il sagit de renforcer une cohsion
dquipe ou de transmettre une culture maison. Dans le cadre des rorganisations, des fusions dentreprises de cultures identitaires diffrentes,
nous sommes sollicits pour mettre en place un comit dorientation afin
de faciliter la mobilit interne, lintgration des personnels, lamlioration de la cohsion des quipes pour provoquer un changement dordre
culturel. Il semble absolument indispensable dy impliquer les managers
au plus haut niveau pour quun rel changement se produise y compris
quand linstitution est sous tutelle de ltat. Des dcisions sont prises
ce niveau-l et les implications seront notre sens plus pertinentes vers
les instances rgionales ou dpartementales et donneront ainsi un sens
rel aux actions menes sur le terrain. Cest aussi permettre ces managers oprationnels de mieux comprendre les processus stratgiques et
les choix qui en dcoulent. Ainsi eux-mmes pourront tre porteurs de
sens pour leurs quipes. Des souvenirs nous reviennent de ces pratiques
dentreprise dans les annes 80, nous avons eu loccasion dimpulser certains changements avec des initiatives marginalises par rapport la
166
Groupe Eyrolles
La rduction des cots demeure un objectif important mais elle ne doit

pas aller lencontre du bon fonctionnement dune institution ou dune
entreprise par manque de personnel.
structure organisationnelle. Cependant ces initiatives ont fait leur chemin

avec des changements en terme dhabitudes, de comportement
Groupe Eyrolles
Luniversit dentreprise apparat alors comme un outil privilgi pour

dpasser tous les cramponnements des cultures du pass . Selon
Hubert LANDIER, luniversit dentreprise semble tre une opportunit de
rompre avec le modle taylorien fond sur la hirarchie stricte entre
dcideurs et excutants et passer une culture fonde sur linitiative.
Nous sommes solidaires de cette ide de rompre avec le modle taylorien mais nous devons prendre des prcautions afin dviter de
commettre les mmes erreurs, passer dun management directif un
management participatif sans y avoir prpar les acteurs. Certes, nous
sommes confronts dvelopper notre capacit ragir plus vite,
travailler avec une exigence de qualit plus importante, traiter une quantit croissante dinformations avec une valeur ajoute venant du fonctionnement synergique . Dirigeants, formateurs, consultants, nous
sommes bien conscients de la ncessit de redonner du temps nos
managers et autres collaborateurs, se former afin de dvelopper les
capacits indispensables pour grer la complexit de plus en plus
grande. Pour les managers, apprendre grer lincertain et le flou se
prpare dans le temps. Nous viterons de tomber dans le pige de crer
des rfrentiels de comptences modliss. Ils ont leur utilit pour
donner des ides et dvelopper des thmatiques de formation ncessaires lentreprise mais il nous semble plus convenable de commencer
par identifier les besoins rels selon les catgories dacteurs partir de
rfrentiels mtier en tenant compte des volutions qui se sont produites
et en y intgrant les nouvelles comptences dvelopper.
Ces documents peuvent tre rapprochs de la fiche fonction de la
personne en tenant compte de sa formation initiale, de son parcours
professionnel et de ses expriences personnelles. Les entreprises voulant
innover doivent maintenant prendre le temps de rflchir et de choisir
le bon type dinvestissement pour leur positionnement sur le march.
Combien de socits proposent des solutions cls en mains non adaptes. Avec lengouement pour linformatique, des prestataires conscients
de nouveaux marchs porteurs, vendent des logiciels des clients dsireux dinnover sans se proccuper de laccompagnement obligatoire
pour mettre en place une gestion des comptences. Il en est de mme
pour le partage des savoirs. Tout dirigeant adhrant des groupes
dchange dexpriences sinformera auprs de ses pairs avant de se
lancer dans ces grandes aventures. Mais cela peut tre le cas de petites
et moyennes entreprises portes par lre des nouvelles technologies
avec lenvie dinnover, danticiper sur ses ressources et lvolution de ses
mtiers, de se faire piger, oubliant parfois que linformatique nest
167
Guide pour la GPEC
quun outil au service de ltre humain. Cet outil doit correspondre la

ralit des entreprises et des besoins rels, do la ncessit de les
adapter en tenant compte du contexte de lentreprise. Nous voyons bien
ici la ncessit dun rapprochement entreprises et repres
thoriques . Ainsi nous pourrons nous reporter au rfrentiel de comptences existant, utile en tant que repre gnral, et qui devra tre dvelopp pour rester dans la course sans ngliger pour autant lidentification
des mtiers et lanalyse des postes tenus par les salaris. De notre point
de vue, nous recommandons la vigilance utiliser des modles prconstruits et les diffuser toute lentreprise.
Prenons la comptence apprendre apprendre , adopter une attitude
dapprentissage lie aux nouvelles technologies, apprendre seul ou en
virtuel pour acqurir une certaine autonomie dans sa faon dapprendre Des modes dapprentissage peuvent tre mis en place par linstitution avec des postes de travail prvus cet effet. Le dveloppement
de la formation de formateurs ncessitera de faire un tat des lieux afin
de dterminer les rels besoins. Des units sont dj trs avances sur
le sujet : tutorat, accompagnement
Grer la complexit : comme nous le savons travers nos diffrents
constats, les dirigeants sont amens grer des marchs largis avec
lEurope et la mondialisation dans une grande incertitude sur le plan
conomique. Ils doivent galement modifier leur structure pour avoir un
meilleur impact auprs de leurs clients. De surcrot, une clientle contrarie par la menace de chmage et par voie de consquence devant
rduire ses dpenses induit une baisse des rsultats des entreprises. Le
passage dune situation conomique stable et saine une conomie en
rcession ou en manque de croissance li des facteurs conjoncturels
de moindre consommation est lobjet dune gestion complexe quotidienne pour trouver les meilleures voies de relance. Le dirigeant
daujourdhui doit tre capable de trouver des solutions innovantes,
faute de quoi une petite entreprise peut tre oblige de mettre la cl sous
la porte. Cest un travail de veille et danalyse permanente qui incitera
ses dirigeants rompre avec leurs habitudes, prendre de la distance
par rapport ce quils font.
Grer et anticiper le changement : en effet, cette comptence dcoule

de ce que nous venons dnoncer. Cette capacit grer les changements, les anticiper et crer le changement devient une comptence
forte diffuser lensemble des collaborateurs.
168
Groupe Eyrolles
Dvelopper une capacit de pdagogue, de transmetteur de savoir

nous semble capital pour lencadrement intermdiaire mais la prudence
simpose galement pour viter de reproduire des programmes de
formation trop lourds mettre en uvre.
Communiquer et collaborer , travailler seul est assez loign de notre

conception, cela est encore plus dactualit de nos jours. Prenons
lexemple du chercheur, il peut avoir besoin disolement pour raliser
une recherche dinformation ou danalyse prcise dans son domaine
mais il aura besoin dchanger avec ses pairs. Il en est de mme pour
les entreprises, chaque service a besoin de communiquer avec dautres
services pour recueillir les bonnes informations essentielles son fonctionnement. Aucune entit ne peut travailler de manire cloisonne.
Groupe Eyrolles
Selon nos auteurs, cette capacit travailler en groupe, en rseau avec

les clients, les fournisseurs est la condition premire de la flexibilit et
de la ractivit. Cela correspond notre point de vue mais encore fautil savoir communiquer, couter, partager, changer et co-laborer.
Parfois nous pouvons rencontrer certains paradoxes, en particulier
toutes les difficults comportementales pour se mettre daccord sur les
rgles de mise en uvre par des moyens de communications modernes
comme lintranet, lextranet pour les filiales ou partenaires des grands
groupes et lInternet, systme insuffisamment protg pour tre utilis
avec efficience. Nous pouvons dire combien il est toujours indispensable
de faciliter et de promouvoir la communication. Trop dinstitutions la
nglige pour sapercevoir trop tard des cueils produits par une absence
ou une mauvaise communication. Dans lavenir et grce lintroduction
des nouvelles technologies, avant de lancer de nouveaux modes managriaux, il est essentiel de se proccuper de ltat de la communication
dans lentreprise et de trouver les leviers de changement pour
lamliorer. Nous oublions encore trop frquemment dans les travaux de
groupe de mentionner limportance de donner du temps pour se
connatre, avant de parler mtier et des problmes rencontrs dans ses
activits. Combien de fois avons-nous constat des problmes techniques irrsolus lis des conflits sous-jacents, des rivalits de personnes.
tre cratif et savoir rsoudre des problmes : nous considrons cette
capacit dinnover, dimaginer en permanence comme essentielle principalement dans un monde mouvant. Ces incertitudes tant encore plus
prgnantes de nos jours, les entreprises doivent sorienter vers le progrs
social, technique, voire socital Nombreux se souviennent de la
dmarche qualit totale travers la mise en uvre de cercles de qualit
ou groupes de progrs, ces personnes volontaires ont envie dimaginer
en permanence de nouvelles solutions un problme. Ces travaux les
aident sortir de leur cadre habituel et leur permettent de dvelopper
cette capacit de saisir la rsolution dun problme comme une opportunit pour aller plus loin.
Dans le cadre de cette dmarche, nous parlons de rvolution culturelle,
dapprendre travailler en groupe, dapprendre communiquer. Pour-
169
Guide pour la GPEC
suivre dans le mme esprit serait de donner les moyens aux jeunes de
sapproprier les contenus et de les faire voluer selon les besoins
daujourdhui afin dtre en capacit de travailler en rseau avec les
nouvelles technologies de linformation et de la communication.
Travailler virtuellement en rseau : certes, le monde des nouvelles
technologies nous ouvre un espace temps diffrent.
En 1999, des dirigeants nous mettent en garde sur le sujet, notamment
savoir grer notre stress face aux pannes, lacclration des virus
Mais aujourdhui, nous ne pouvons plus envisager de travailler autrement. Du dirigeant en passant par les clients et les fournisseurs, nous
sommes tous contraints dutiliser les rseaux pour communiquer mais
galement pour travailler avec les autres. La distance gographique qui
nous spare importe peu de nos jours, nous pouvons communiquer
avec le monde entier. Notre vision du monde devient donc diffrente
pour certains dentre nous et il peut tre ncessaire de dvelopper un
apprentissage selon les gnrations pour mieux apprhender les
contraintes de lordinateur et ainsi tre en capacit de mieux travailler.
Dans nos missions de consultant, nous avons une certaine habitude
dune matrise de la gestion du temps et dune vision globale de lenvironnement. Il doit en tre de mme pour des responsables appartenant
des mtiers diffrents mais reprs comme acteurs potentiels pour
intervenir dans des fonctions transverses, impliqus dans un projet initial
et transversal port par la direction technique.
Diffrents exemples nous viennent lesprit, notamment des ouvertures

de marchs lEst, pour lesquels nous avons pris conscience de limportance de bien matriser la culture de ces pays avant de passer des
contrats. Voyons travers lexemple qui suit, cet ancien officier suprieur immerg dans un pays comme le Maroc peut sembler vident aux
yeux de tous. Or, comme il nous lexplique, il a fourni des efforts pour
comprendre leur culture, souvrir leur religion, apprendre leur langue
enfin, dtre plong dans cet univers global pour en retirer les enseignements et sadapter des situations diverses et complexes de manage-
170
Groupe Eyrolles
Dvelopper une vision globale et transverse des affaires : dans la

conduite de projets, les formations se poursuivent et semblent satisfaisantes. Cependant, dans le cadre de la conduite daffaire, nous avons
beaucoup progresser, en particulier sur les marchs mergents. En
rfrence nos auteurs, il est question de multiculturalit : comment
faire des affaires en Chine, en Amrique du Sud ? Il sagit bien de
sapproprier les faons de se comporter en affaire avec des Chinois ou
autres types de populations afin de crer des outils ou de transmettre
des savoirs ralistes par rapport la culture de ces pays.
ment ; ces situations relvent probablement davantage dun commandement fond sur lobissance et la discipline que sur le leadership.
Savoir dvelopper le leadership : certaines techniques peuvent
sapprendre mais cette capacit nest-elle pas plus lie la personnalit
de la personne ? Passer dune logique pyramidale une logique de
rseau avec des structures plat ne ncessite pas obligatoirement un
commandement fond sur des valeurs comme lexemplarit, inspirer et
animer les collaborateurs . En effet, ces fondements restent insuffisants
mais il nous semble quils ont eu un impact et lont toujours pour
prparer le terrain. Cependant, avoir la capacit de porter une vision
stratgique, de savoir communiquer, de permettre chacun de se rapproprier son pouvoir son niveau est complexe et ne peut notre sens
se faire du jour au lendemain. Agir sur le long terme est prioritaire, et
certains dirigeants le comprenne parfaitement.
Comme nous lvoquons au dbut de la deuxime partie de cet ouvrage
en rfrence Vincent LENHARDT, le manager de demain devra tre en
capacit de donner du sens son action, de transmettre son savoir. En
effet, lintroduction des nouvelles technologies modifie laccs au savoir.
Des exemples sont largement comments dans la premire partie de ce
livre. Aider chacun accder une forme de sagesse, cest--dire une
acceptation pleine et entire des paradoxes quil rencontre nous parat
tre un argument majeur complmentaire aux capacits dvelopper
pour ces futurs managers. Selon L. SAUSSEREAU et F. STEPLER, le dveloppement du leadership semble devenir un impratif qui conduit lentreprise se focaliser sur le recrutement et le dveloppement de talents qui
feront voluer lentreprise vers le XXIe sicle et qui feront sa comptitivit dans les annes venir. Nous observons bien depuis lanne 2000
un retour important vers des formations managriales en particulier
concernant lefficacit personnelle
Groupe Eyrolles
Nous pensons quil est indispensable que ces formations intgres dans
la stratgie de lentreprise sinscrivent dans la dure pour que cela
prenne un vritable sens partag par les managers et lensemble des
salaris. Ainsi nous pourrons parler dune vritable culture dentreprise.
Nanmoins, toutes ces comptences gnriques nous renvoient vers les
stratgies individuelles o il semble essentiel de savoir dans la trajectoire
de chacun, ses motivations, son parcours professionnel et personnel, ses
apprentissages, ses aspirations
Modifier notre perception des autres passe par un cheminement mental
intgrant notre capacit remettre en cause nos valeurs propres, nos
habitudes de penses, notre faon de voir le monde. Cette capacit,
combien complexe dvelopper, ncessite de bien se connatre, avoir
171
Guide pour la GPEC
une grande volont et une certaine tnacit pour ne pas retomber dans
les schmas habituels. Rcemment, travers des formations en management, en particulier pour apprendre mieux se connatre, amliorer
son fonctionnement et sa faon de travailler avec son quipe, nous
prenons conscience de la difficult voluer vers un management transversal concernant les questions oprationnelles les plus banales rsoudre. Nous observons bien dans les travaux en sous-groupe, les
rticences pour certains stagiaires remettre en cause leurs habitudes,
leurs acquis, y compris pour des services fonctionnels comme linformatique.
Ces derniers sont senss avoir plus daisance pour travailler en quipe,
mais chacun a son propre cadre de rfrence, et les changements sont
toujours pour les autres Prendre de la distance par rapport aux
problmes rencontrs , nous confient certains stagiaires, semble
vident. Ils constatent la difficult de partager et faire partager leur point
de vue autrui, en loccurrence aux membres de leur quipe. Ces managers ont tendance dire avec lui il y a toujours un problme , il na
jamais assez dinformations , il en veut toujours plus , il est comme
a avec tout le monde dailleurs, personne ne veut travailler avec lui .
Trs souvent, lissue de ce type de formations, des stagiaires ont envie

de poursuivre ces apprentissages titre individuel. Ils nous demandent
si nous pouvons les accompagner individuellement dans leur pratique
managriale. Il est frquent de nos jours, toutes gnrations confondues,
accentues pour les 30/35 ans de vouloir prendre en main sa carrire.
Ils sont trs conscients de ne pas pouvoir faire le mme mtier pendant
toute leur vie. Dans la mesure o les formations collectives napportent
pas toujours les rsultats escompts lentreprise, cela permet un
grand nombre dentre eux didentifier leurs besoins propres mais gale-
172
Groupe Eyrolles
Derrire ces propos, nous constatons que pour une grande majorit
dindividus tre capable de faire face des personnalits aussi diverses
ncessite des qualits intrinsques pour avoir une certaine sagesse au
regard de nos auteurs. Au-del davoir une certaine philosophie de la vie
pour dpasser les contradictions quotidiennes, cest tre en accord avec
soi dans le sens aussi dviter de se trouver dans le triangle dramatique
de Steve KARPMAN, victime, perscuteur, sauveur . Partir du principe
que nous sommes tous un endroit de lentreprise pour travailler
ensemble, aller vers les mmes objectifs en vitant les rivalits de
pouvoir, relve peut-tre de lexception ! Cependant, au cours de ces
formations, les individus motivs et volontaires formulent leur dsir de
fonctionner autrement, de lutter contre la pression quotidienne car
deux-mmes ils saperoivent du temps perdu ensuite rgler des
conflits
ment leurs limites et ainsi veiller rester performant dans leur travail. Le
chmage tant pass par l, si ce nest pour eux, dans leur entourage,
certains sont donc amens faire des choix diffrents par rapport leurs
projets antrieurs.
Savoir grer sa propre carrire : la gestion de sa carrire travers les
nouvelles technologies semble encore dlicate et difficile mettre en
uvre en France au regard des tats-Unis. Mais les mentalits sont en
train dvoluer et les grandes entreprises donneront peut-tre lexemple
pour permettre lindividu dtre dans un univers scuris et au-del de
la formation en ligne (e-learning) dj bien utilise pour les langues, de
grer lui-mme sa carrire avec des valuations en ligne Le monde
virtuel peut encore impressionner certaines populations mais construisons sur les avances existantes. Continuons avec les stratgies des
petits pas pour progresser tout au long de notre vie professionnelle
et personnelle.
En rsum les capacits dvelopper chez les managers de demain sont
avant tout tre capable de surmonter les chocs motionnels mais galement organisationnels. Rappelons le phnomne de rsilience adapt
un contexte dentreprise, selon Boris CYRULNIK. La manire dont nous
nous sommes construits au cours de notre enfance fait partie de notre
fonctionnement et il est important de comprendre surtout comment
nous sommes capables de surmonter les obstacles de guerre, de mort,
de ruptures familiales, sociales, conomiques, etc.
Les ides cls
Groupe Eyrolles
Voir natre luniversit dentreprise pour prenniser la formation

managriale, mieux grer la complexit et anticiper sur lavenir.
Crer un rfrentiel de comptences en tenant compte des capacits relles de lentreprise et de ses ressources.
173
CHAPITRE 2
Conditions de russite
pour voluer vers un management
par les comptences
La cration de luniversit dentreprise et son rle

Comme nous lvoquons prcdemment, dfaut de rponses la
complexit du monde de lentreprise, luniversit dentreprise est en
mergence. Elle peut en effet jouer un rle complmentaire aux directions ressources humaines et formation. Des exemples existent dans le
secteur bancaire notamment, o aprs des restructurations ou des
fusions, la direction des ressources humaines et la formation dfinissent
conjointement le rle que pourra jouer luniversit. La direction gnrale
simplique fortement en passant des messages aux managers chargs de
faire circuler la bonne information leurs quipes. Naturellement,
chacun sait que les dmarrages sont souvent dlicats mais tous ont la
volont de parvenir ne crer quune seule identit au sein du groupe.
La clarification des objectifs qui se dessinent au fil de leau avec le
concours de la direction gnrale permet chacun de mieux
comprendre la stratgie mise en place et ainsi de dvelopper de
nouveaux talents.
Groupe Eyrolles
Nous soulignons peut tre avec insistance la ncessit de prenniser la

formation managriale, pour mieux grer la complexit au quotidien,
mais galement faire voluer les pratiques. Dans les annes 70, le monde
industriel sempare de ces formations pour ses cadres telles que lart de
commander, lart de communiquer
Ces mouvements vers les relations humaines ont pour objectifs de
gagner en comptitivit, en parts de marchs, mais galement
damliorer les comportements et de faire voluer le management,
thmatique toujours dactualit aujourdhui. Dans les grands groupes,
des coles pour les cadres existent dans les annes 70, en particulier
pour diffuser les formations techniques et galement un cycle de mois
de formations pour les jeunes ingnieurs. partir des annes 80, nous
175
Guide pour la GPEC
commenons y impliquer des membres de direction afin de faire

passer de nouveaux messages sur la politique de lentreprise et le rle
que la formation sera amene jouer.
Le relais pris aujourdhui par les universits nous semble essentiel pour
professionnaliser ces managers dans la dure, afin dviter les drives du
management, de dispenser une culture transverse au groupe afin de
mieux prparer ces transformations managriales, dvolution vers un
management de projets.
Naturellement, il est important que les directions des ressources
humaines, de formations soient impliques ds le dbut du processus.
Ce sont eux qui gardent les contacts avec leurs clients internes, en terme
de besoins de formations, tant proches du terrain. Ils ont ainsi le privilge de pouvoir vrifier ladquation entre la stratgie dfinie au niveau
suprieur et les besoins en formations, largis la stratgie de groupe
par le biais de luniversit dentreprise.
Nous savons bien que les changements ne simposent pas, ni par dcret,
ni dans les rapports de force. Pour permettre chacun dadhrer un
projet, luniversit bien pense et inscrite dans un plan long terme
nous semble tout fait pouvoir favoriser ces changes dexpriences et
de pratiques, destine apporter des solutions innovantes en matire
dingnierie pdagogique. Dans cette perspective, elle permettra
lensemble des quipes de spanouir sur le plan personnel mais galement de tenir compte des volutions de son poque et savoir les accompagner.
176
Groupe Eyrolles
Selon Laurent SAUSSEREAU et Franck STEPLER, penser luniversit dentreprise comme lieu dapprentissage, de partage des connaissances et
daccompagnement des changements sont des missions trs ambitieuses
mais fort utiles dans le contexte actuel. Cependant les moyens mis en
uvre pour accompagner les changements doivent tre clairement identifis sans oublier le rle des diffrents acteurs de lentreprise. Dirigeants
au niveau le plus lev, ressources humaines et formation, nous ne
pouvons plus nous contenter de mettre en place des formations comme
connaissance de lentreprise ou dvelopper des outils de partage des
connaissances ou des cycles intgration des nouveaux arrivants sans
dvelopper les comptences cls ncessaires son volution et surtout
aux volutions stratgiques du groupe dans un contexte international. Il
est ncessaire de permettre chacun, personnel cadre et non cadre, de
pouvoir sidentifier une culture dentreprise, de partager une vision
pour tre mme de sorienter vers le futur, damliorer la cohsion
dquipe en crant une synergie entre les diffrents ples mtiers, filiales
Ces universits peuvent tre considres comme une des conditions

pour voluer vers un management par les comptences, sans tomber
dans des phnomnes de modes, en prennisant ces volutions managriales associant les formations collectives laccompagnement individuel sur le long terme.
Les ides cls

Faire voluer lentreprise en prenant en considration la vitesse
dintgration du changement et la profondeur des changements.
Dpasser ses croyances pour aller dans le sens de valeurs partages et crer une vritable culture dentreprise.
Dvelopper lingnierie pdagogique pour faciliter les volutions
sur le plan humain et accompagner les volutions de son
poque ; augmenter linnovation pdagogique.
Construire collectivement et individuellement travers les
changes de pratiques et la ralit quotidienne de lentreprise.
Complter les formations managriales et en particulier comportementales par un accompagnement individuel.
Groupe Eyrolles
Comportement du manager : ses relations

intrapersonnelles et interpersonnelles
Le changement managrial doit invitablement passer par une volution
des mentalits. Lhistoire nous montre combien les valeurs partages au
cur de ses origines sociales ou empruntes dautres ds lenfance
peuvent avoir une incidence sur notre parcours de vie personnelle et
professionnelle.
Il ny a pas de modle de comportement, mais cet exemple peut nous
servir de base de rflexion pour identifier ce quil est indispensable de
connatre pour voluer dans nos structures organisationnelles
aujourdhui, et ce qui relve de lhomme, de sa personnalit, de ses
apprentissages, des choix faire et des dcisions prendre. Bien se
connatre pour mieux connatre les autres, identifier ses capacits
propres et ses limites peuvent nous aider mieux travailler ensemble
dans un univers de plus grande complexit avec une instabilit constante dans de nombreux domaines.
177
Guide pour la GPEC
Les ides cls

Lexemplarit, base de rflexion pour trouver sa voie, construire
avec les autres.
Avoir de lambition, avoir envie de dvelopper une qualit de
travail dans le respect dautrui.
Savoir faire partager ses ides avec modestie.
Avoir une certaine ouverture desprit dans le sens comprendre et
sadapter dautres cultures.
Grer la complexit avec intelligence dans le sens de lcoute,
trouver des solutions innovantes selon les situations.
Dfinir les diffrentes formes de management

En rfrence cet officier suprieur, nous venons de voir combien aprs
plusieurs annes dindpendance et dinitiative, ladaptation semble
difficile lorsque ce manager sen trouve priv dans un organisme de
commandement centralis et trs structur. Cela peut nous clairer sur
la notion de Vincent LENHARDT savoir, tre vigilant par rapport des
managers haut potentiel ou ayant tenu de hautes fonctions
dencadrement reprer certaines formes de narcissisme ou dgocentrisme qui pourraient nuire lvolution dun management intgrateur.
Le fait mme davoir un sentiment de frustration dans un nouveau poste
o ils manqueraient de pouvoir pourrait gnrer au fil de leau un climat
de tension ou tout simplement crer un malaise au sein de lquipe.
Rappelons maintenant comment se dfinissent les quatre types de management.
Le modle paternaliste appel aussi patriarcal rvle un personnage

central de lentreprise ; les dcisions sont centralises au niveau suprieur et les chefs tendent reproduire ce modle dautorit. Les relations
chefs-subordonns sont trs affectives : admiration, respect, identification au chef ou au contraire, crainte, rejet, contre-dpendance.
Nous avons souvent rencontr ce type de fonctionnement dans des
grandes entreprises trs marques par la personnalit de leur manager
comme Marcel DASSAULT, douard MICHELIN, etc.
178
Groupe Eyrolles
Le modle paternaliste
Le modle bureaucratique
Le modle bureaucratique est une forme de management fortement
dveloppe dans les administrations, grandes entreprises publiques et
semi-publiques. Le pouvoir du chef consiste veiller ce que les rgles
soient appliques, celles-ci sont crites et les relations entre chefs-subordonns sont dlimites par ces rgles. La prise de dcision est rserve
aux niveaux hirarchiques suprieurs pour rsoudre des situations
exceptionnelles mais lcrit domine.
titre dexemple, un courrier ne pourra tre envoy son destinataire
quaprs validation et signature des suprieurs. La dcision prise au
niveau suprieur passera par les diffrents bureaux chargs dagir
chacun son niveau de responsabilit ; ainsi, en cas de litige, le subordonn est en mesure de faire valoir comment le responsable dun service
a ralis la tche qui lui incombe.
Peu peu ce type de management tend disparatre cause de la lourdeur administrative mais ce type de processus existe encore dans des
grandes structures.
Le modle technocratique
Groupe Eyrolles
Le modle technocratique peut sapparenter au type coopratif ou participatif car les dcisions dexcution sont laisses aux subalternes, ce qui
pourrait laisser penser que le pouvoir est partag entre chefs et subordonns, les dcisions importantes relvent de groupes dexperts placs
au plus haut niveau. Ici, la comptence est le critre du pouvoir. Les activits professionnelles doivent tre rationnelles, il sagit de quantifier la
vie de lentreprise ; cest lutilisation de linformatique avec des
mthodes modernes de gestion mais ce sont avant tout des experts qui
dominent. Ce fonctionnement en mode technocratique sest amplifi
dans les annes 90 aprs la volont de certains dirigeants de dvelopper
la participation, sans en connatre les effets dans leur faon de manager,
nous observons ce moment au moins deux types de manager se
profiler :
1/ Ceux capables de relever le dfi en grant les situations au quotidien
avec distance prenant conscience quils nont pas de multi-comptences ; ils sentourent donc de responsables sur qui ils sappuieront. En
conclusion, ils maintiennent leur faon de travailler en mode participatif
ou en alternant avec les autres modes selon les besoins du moment.
2/ Ceux promus rcemment manager qui se sentent menacs dans leurs
comptences prenant conscience de lvolution des mtiers, ils ne voient
pas lintrt immdiat de progresser vers le participatif . Cest donc un
179
Guide pour la GPEC
retour vers des formes technocratiques, renforces par lacclration de

linformatique et des systmes de contrle mis en uvre par des experts.
Parfois ces derniers, indispensables au sein dune structure, peuvent tre
utiliss de manire plus ou moins ambigu par une direction gnrale
pour rendre compte de la mauvaise matrise des cots. Nous revenons
donc une centralisation du pouvoir qui peu peu a des effets ngatifs
sur le management connus dans les annes 95 par une vague de licenciements pas toujours justifis.
Enfin le monde bouge sur le plan international, lintroduction des
nouvelles technologies sacclre avec lvolution des mtiers dans
toutes ses composantes, il rapparat donc la ncessit dagir sur le long
terme. La loi de modernisation sociale de lanne 2000 rintroduit bien
le management par les comptences dans ses orientations en y intgrant
la validation des acquis exprientiels. Ces actions vont bien dans le sens
daugmenter les qualifications, accompagnes par une reconnaissance
sociale, de changer notre faon de travailler et par voie de consquence,
remettre en cause nos mentalits ancestrales en terme de rapport au
pouvoir et au savoir.
Le modle coopratif
Reprons maintenant dans les diffrents fonctionnements de lentreprise,

en particulier pour le management participatif dans une dmarche
qualit comment le pouvoir sexerce. Nous souhaitons montrer que
lamlioration de la productivit, de la communication, de lexpression
implique une modification du comportement au travail des diffrents
acteurs. Dautre part, il semble important de tendre vers dautres formes
de management qui permettent aux diffrents acteurs plus dimplication,
plus dinnovation, plus de performances. Le management participatif
dans une dmarche cercle de qualit peut tre une voie privilgie vers
ce changement. travers une tude thorique sur ce sujet, des enqutes
dans deux grandes entreprises industrielles et une analyse des rsultats,
il ressort trois points cls : le cercle de qualit permet au salari de
sexprimer sur son travail ; de cette expression dcoule une amlioration
de la communication entre lencadrement et la base ; enfin, les individus
ont le sentiment de participer la vie de leur entreprise. Par ces amliorations, les dirigeants dcouvrent la capacit de rflexion de leurs colla-
180
Groupe Eyrolles
Soulignons enfin, le modle coopratif ou participatif dont le pouvoir est

plus quitablement partag. Les activits runions de groupe sont
plus nombreuses. Les relations stablissent non seulement verticalement
entre chefs et subordonns, mais aussi horizontalement entre personnes
de mme niveau.
Groupe Eyrolles
borateurs. Nanmoins, le management participatif reste limit et fragile,

il se heurte des freins tels que les relations de pouvoir ou les
croyances. Ainsi lvolution probable est plutt dans lapparition de
noyaux participatifs en fonction de facteurs favorables lis la personnalit dun cadre ou son niveau dexpertise.
Dans le cadre de ce travail de recherche-action, notre perception sur la
personnalit du cadre joue un rle capital. En effet, le dveloppement
du management participatif favorisant une remise en cause des habitudes, en particulier par un travail personnel raliser sur soi peut savrer
indispensable pour certains individus dont la capacit managriale
existe mais doit tre amliore. Pour faire face des personnalits plus
rebelles ou tre en capacit de grer un conflit au sein dune quipe, le
futur manager devra tre accompagn pendant une priode donne afin
de mieux grer ses angoisses. Son manque de matrise peut induire un
comportement de fuite, il laissera alors agir dautres personnes sa place
et cela risque de lui porter prjudice. Savoir identifier ce qui relve de
sa responsabilit est essentiel. Il ne suffit pas de fonctionner en mode
participatif et laisser toute initiative aux individus. Chacun a besoin dun
cadre de rfrence, de connatre son rle mais galement ses limites.
Bien souvent, cest ce niveau de dfinition des rles que nous rencontrons les premires difficults, do la ncessit de clarifier sa fonction
de manire explicite sur une fiche savoir qui fait quoi ? . En cas de
litige, elle sera trs utile pour claircir une position ou redfinir la responsabilit de chacun. Naturellement, consulter cette fiche chaque
action ne ferait quindiquer un mauvais climat social ou un problme de
confiance au sein de lquipe. Nous utilisons ce type de procd au
moment o il y a conflit et par exprience, cela reste bnfique pour
tous. Ainsi, nous pourrons viter tout jugement de valeur et poursuivre
les actions prvues dans le cadre de relations professionnelles acceptables. Il sagit de la tche ou de lactivit dcrite prcisment et en aucun
cas de la personne. Cest cette seule condition que nous passerons de
la mfiance la confiance. Lhistoire des entreprises dans lesquelles
nous sommes intervenus nous montre la ncessit de remettre lordre
du jour la formation au management sous des formes diverses : formations collectives et individuelles en utilisant la technique du coaching.
Cet accompagnement individuel sest dj pratiqu dans la priode
1970-1980. Aujourdhui, aprs les cueils en management des annes
1995-2000, en particulier aprs les pressions sur lencadrement et les
drives existantes du management explicites prcdemment, il semble
que les directions gnrales, ressources humaines et formation prennent
conscience de la ncessit de revaloriser la fonction managriale. Entre
labsence de management, la pression ou le harclement moral connus
181
Guide pour la GPEC
des entreprises aujourdhui, il devient ncessaire de retrouver un quilibre. Certes la valeur du travail a chang principalement pour des raisons
de progrs techniques mais le contexte conomique aussi.
Ces phnomnes cycliques sont connus de lhistoire comme dans les
annes 20 avec la rvolution post-industrielle, pour faire carrire,
certains individus sexpatrient dans lespoir de faire fortune. La diffrence aujourdhui est probablement le manque de perspective dans un
monde international boulevers et bouscul de tous cts.
Nanmoins dans son discours du 14 juillet 2003, le Prsident de la Rpublique a dit quelques mots sur le temps de travail et le temps de loisirs.
Nous partageons cette conviction, il convient bien davoir du travail et
ainsi une rmunration pour pouvoir profiter des loisirs. Le chmage a
des consquences nfastes sur lconomie nationale, europenne,
mondiale, avec un impact immdiat sur la consommation avec des
mnages privs demploi et par voie de consquence de loisirs. Dautres
individus nont mme pas les besoins fondamentaux pour vivre en rfrence la pyramide de Maslow : avoir un toit, pouvoir manger
Face la complexit rare dun monde en pleine mutation, soulignons en
quoi consiste lintelligence. Pourquoi il semble utile den tenir compte
dans nos conduites managriales ?
Lintelligence motionnelle est la capacit interagir sainement avec

son environnement. Dans notre pratique et grce nos missions de
formations ou daccompagnement de groupe par rapport un projet,
nous tentons de la mettre en uvre en cooprant, en essayant dinitier
un groupe apprendre des autres, en simulant une mise en situation
partir dune tude de cas afin de sortir ce groupe de travail de son cadre
de rfrence habituel. Il est ainsi passionnant dobserver la diffrence
dans les groupes, ceux utilisant plus leur intelligence crative dont la
capacit est de donner des rponses et des solutions nouvelles et ceux
qui sont capables de sadapter sans rponse prdtermine, cest la
souplesse, ladaptation de la personne, lintelligence de situation .
travers notre exprience, nous pouvons dire que lcoute, lattention,
laltruisme sont des qualits intrinsques indispensables associes une
capacit rebondir, surmonter des obstacles. Ces diffrentes formes
dentranement contribuent au dveloppement de ce type dintelligence,
composante majeure dans un monde qui traverse une srie de ruptures
technologiques, conomiques, politiques, ou sociales.
182
Groupe Eyrolles
Dans les ouvrages anglo-saxons, il est frquent aujourdhui de parler

dintelligence motionnelle. Mais comment la reprer et comment sen
servir ? L. SAUSSEREAU et F. STEPLER dfinissent les diffrentes formes
dintelligence de la faon suivante :
Face ce monde qui change, ceux qui ont cette capacit naturelle
accepter les paradoxes notamment entre court terme et long terme, individualisme et collectif, profit et gratuit, sont rares.
Il nous semble que leffort doit tre mis sur cette forme dintelligence afin
de sortir de cette crise conomique cyclique, viter les conflits dommageables pour les entreprises mais galement pour la socit toute entire
engendrant la violence, le manque de respect de certaines gnrations
mal ou peu duques.
Dans notre faon de manager ou de transmettre du savoir, nous
essayons toujours de construire le futur en nous inspirant du pass et
surtout en tirant des enseignements de ce qui a march ou na pas
march. Cette alchimie de lier tradition et modernit est nous semblet-il promouvoir.
Nous lavons voqu dans les premires pages de cet ouvrage, lorganisation apprenante est source de cration de valeur pour lentreprise. Ce
type dorganisation est surtout prsent dans les grands groupes mais
travers les branches professionnelles, les petites et moyennes entreprises
pourraient en bnficier, y compris dans le cadre des universits dentreprises.
Les petites et moyennes entreprises ne doivent en aucun cas tre laisses
pour compte, et les grandes doivent les aider sadapter, voluer et
innover dans leurs systmes dorganisation.
lre de ces universits dentreprises, il est bon dacqurir de nouveaux
rflexes dapprentissage compte tenu de la masse dinformations accessibles rapidement en terme de savoirs.
Dans les formations comportementales dans lesquelles une partie sur la
gestion du temps est aborde, nous voyons bien la complexit pour
certaines personnes adopter de nouvelles modalits de fonctionnement, comme apprendre trier, slectionner la bonne information au
juste temps par rapport aux objectifs.
Groupe Eyrolles
Crer des espaces au sein dune universit pour se mettre en situation,

sentraner vivre des situations de management avec des simulations
en ligne peuvent aider ces managers se professionnaliser et mieux
apprhender le type de management utiliser selon les projets grer.
En conclusion, il ny a pas un seul modle de management. Tout
manager peut tre confront travailler dans des modes diffrents selon
la stratgie, les objectifs prioritaires, les dcisions prendre et le temps
y consacrer en fonction des contraintes environnementales.
Il peut tre utile de trouver des points de convergence entre lcole avec
la formation initiale, luniversit dentreprise avec la dfinition des
183
Guide pour la GPEC
valeurs, de la culture dentreprise do un rapprochement des ces institutions avec lentreprise. Celle-ci devant souvrir cette vision globale
des affaires en sachant rendre ses acteurs responsables et dvelopper
lautonomie pour mieux grer les contraintes et les perspectives dvolution dans une dimension internationale.
Cest pourquoi nous aborderons dans le prochain chapitre lvolution du
management hirarchique vers un management de projets dans la sidrurgie des annes 80, travers quelques passages comments du rcit
de cet ancien chef du personnel.
Les ides cls
Groupe Eyrolles
Savoir utiliser les diffrentes formes de management.

Savoir utiliser les diffrentes formes dintelligence.
184
CHAPITRE 3
Pratiques dentreprises : dmarches

collectives ou individuelles
Limites lvolution du management : les freins

organisationnels et la rsistance des acteurs
Nous avons pu identifier que le management participatif favorise les
volutions comportementales en terme de prise dinitiative, de capacit
dautonomie, de rflexe travailler ensemble. Aujourdhui, nous
pouvons dire que pour lensemble des secteurs dactivit ces principes
semblent acquis. Pour aller plus loin dans la dmarche, dautres volutions complmentaires doivent se raliser notamment le management
des connaissances connu sous le terme anglo-saxon de knowledge
management .
Groupe Eyrolles
Des contraintes apparaissent avec la taille des groupes et la complexit

des affaires traiter dans le cadre de la mondialisation. Dans les groupes
internationaux, identifier les experts dun domaine et les autres dtenteurs dun savoir passe essentiellement de notre point de vue, par la
traabilit des parcours individuels. Cest un travail de longue haleine et
peu dorganisations uvrent sur ce terrain. Les entreprises dotes de ces
moyens sont rares, si elles existent, ce sont celles dont le climat social
sy prte, ou il ny a plus de restructuration en cours.
De plus, lvolution de lentreprise et les enjeux externes contraignent
celle-ci tre plus performante que par le pass, dans le sens de la
performance conomique et sociale. De nos jours, mutualiser les comptences en passant par la capitalisation des savoirs mais galement des
expriences devient une condition incontournable pour lentreprise de
demain. Recommencer un travail expriment antrieurement sans tenir
compte dun retour dexprience avec succs ou chec, cote cher
lentreprise. Dans les grandes entreprises, nous avons souvent constat
des actions rptes lchelle de la taille de lentreprise, pour sapercevoir quelques semaines plus tard que des oprations du mme type se
sont dj produites.
185
Guide pour la GPEC
Le manque de communication est toujours prsent dans les entreprises

et des actions rptes et multiplies plusieurs fois dans des grands
groupes de dimension internationale avec des entits clates sur le plan
national, ont une incidence forte sur les cots. Comme nous lavons
soulign dans les chapitres prcdents, les managers doivent dvelopper
une capacit de raction plus grande, danticipation, de vision globale,
de gestion de la complexit en tenant compte des erreurs du pass afin
de limiter les cots.
Naturellement, cest aussi grer les paradoxes, en particulier long
terme et court terme . titre dexemple, il peut tre ncessaire de
ragir vite par rapport la concurrence pour la cration dun nouveau
produit, en revanche, dvelopper le partage des connaissances ncessite
un travail sur le long terme. Ces deux objectifs ne sont pas incompatibles
mais selon la situation de lentreprise et des ressources disposition, des
priorits devront tre dfinies pour mener bien ces deux projets.
Par consquent, il nous semble que les dirigeants dsireux de mettre en
uvre ces outils, doivent afficher clairement les bnfices de ce type
daction afin de donner vie un projet et envie aux collaborateurs dy
participer, travers les rseaux. Dvelopper les comptences, le savoirfaire avec des forums de discussion thmatiques, des documents formaliss en terme de retour dexpriences et accompagner les apprentissages peuvent faciliter la mise en uvre, mme si cela demeure complexe.
Entre dirigeants et experts, des groupes dchanges peuvent exister afin
dacclrer la prise de dcision, danticiper certains risques
Dans une enqute mene par un cabinet international de recrutement
pour les cadres dirigeants de juin 2003, il semble bien que leurs priorits
soient : communiquer clairement et faire comprendre les dcisions. Les
NTIC peuvent rpondre ses objectifs. La motivation premire reste bien
le dveloppement dune entreprise et des hommes do un enjeu majeur
de vaincre les rsistances en oprant les changements dlicats dans les
six mois de la prise de fonction, telles que :
liminer les blocages, briser les chapelles et inciter au travail en
quipe ;
constituer son comit excutif ds le premier trimestre respectant la
culture dun historique de lentreprise. Le courage et la ractivit sont
des qualits demandes pour affronter la rsistance au changement.
Si favoriser la croissance interne est le principal objectif de leur mission,
pour 94 % des dirigeants la plus forte motivation consiste dvelopper
une entreprise, lattrait du pouvoir nen reprsente que 30 %, ce qui
186
Groupe Eyrolles
impulser le changement et vaincre linertie pour 69 % des dirigeants ;
Groupe Eyrolles
devrait aider une progression plus ou moins rapide vers un management par les comptences. Ces orientations seraient envisages dans un
souci de partager des connaissances, de dvelopper des projets transversaux et de travailler le plus souvent possible en rseau.
Dans la constitution de leur comit excutif, il semble bien que le directeur financier et les ressources humaines apparaissent comme les cls de
vote de ce dispositif. Ainsi, la place ddie aux directions des
ressources humaines doit devenir une opportunit pour dfinir les changements et trouver les leviers adapts aux besoins de ces entreprises
transportes vers des horizons attractifs et dynamiques pour les gnrations venir.
Cet essai mthodologique fond sur des rflexions partir danalyses de
situations et dexpriences dentreprises tiennent compte de succs ou
dchecs de mise en uvre de management en continu souvent li des
phnomnes de mode mais galement un manque dapproche systmique. En effet, nous constatons le dveloppement doutils sans lien
avec le management dvelopp ou encore la stratgie sy rapportant.
187
CHAPITRE 4
Mthodologie pour voluer

dun management hirarchique vers un
management par les comptences
Introduction
Nous venons dtudier la mthodologie pour la GPEC dans ses gnralits ; poursuivons par le management par les comptences, de linstrumentation au partage des connaissances. Observons avec prudence la
faon dont nous devons les mettre en application au regard des outils
informatiques dvelopper dans les entreprises (en interne pour les
grandes entreprises) et reprer les outils existants sur le march pour le
PME-TPE. Il existe des systmes modliss comme ceux dAlain MEIGNANT au niveau des branches professionnelles.
Comme nous lavons dj notifi dans la phase de lancement dun
programme de GPEC, cette mthodologie sappuie sur cinq axes quil
convient maintenant de redcliner afin de vrifier sa mise en uvre et
prenniser cette dmarche. Il sagit bien ici dintgrer le salari dans
lentreprise aprs la mise en uvre dune mobilit nationale ou internationale.
Nous rappelons alors que cette mthodologie se dcompose en un
ensemble de questions ou de rflexions :
Les questions se poser

Avons-nous une bonne visibilit de la stratgie et quel sens donner nos
projets et nos quipes ?
Groupe Eyrolles
Quel est le projet global dentreprise, comment se dcline-t-il en objectifs stratgiques et oprationnels ?
Il sagit galement didentifier les enjeux exognes puis endognes
lentreprise, travers ses clients, ses partenaires :
Prendre en compte lvolution vers une socit de la connaissance
travers les rseaux Internet, intranet, extranet
189
Guide pour la GPEC
Savoir se positionner en tant que manager mais aussi acteur de son

projet dans un monde qui bouge, comme nous en parlons dans le
chapitre prcdent.
Veiller la bonne circulation des informations ascendantes, descendantes et transversales (interrgions, interbranches, intergnrations).
Dans les grandes entreprises comme dans les PME et les TPE, il est indispensable dinformatiser pour grer les parcours collectifs et individuels,
comme la rforme invite le faire, en particulier dinstrumenter la
gestion des ressources humaines et de la formation, ce qui veut dire quil
faut crer les outils correspondants la ralit des entreprises et de leurs
besoins par rapport leurs mtiers, leurs effectifs, la gestion des carrires
(demande de DIF, entretien professionnel, passeport formationVAE),
la gestion des rmunrations (temps capital DIF annex au salaire), etc.
Rappelons quil est indispensable de sadapter la taille de lentreprise,
de ses besoins rels, avec une possibilit de paramtrage souple sur
le plan technique informatique afin de rpondre un essor conomique
de lactivit ou un recentrage dactivit. Il est galement ncessaire de
veiller la bonne articulation entre les outils crs et lutilisation par les
dirigeants, managers de proximit, chefs de projets, etc., de maintenir et
faire voluer le systme RH-formation
Pour conduire le changement et progresser dans la dmarche comptence, posons les questions suivantes :
Comment commencer ?
Avec qui commencer ?

Rdiger le cahier des charges permettant de rpondre aux besoins rels
de lentreprise avec limplication de tous.
Favoriser la communication tous les niveaux hirarchiques et transversaux.
Construire une base de donnes permettant de capitaliser les savoirs des
individus.
Comment commencer ?
Informer et communiquer sur le projet capital savoir , retours
dexprience , en valorisant et en reconnaissant lindividu.
190
Groupe Eyrolles
Les faire adhrer et les aider partager.
Avec qui ?
Impliquer tous les acteurs concerns selon les enjeux et les comptences
dvelopper (prenons un exemple avec linformatique : experts, chefs
de projet, techniciens, responsables autres mtiers, utilisateurs, etc.).
Dfinir les personnes relais pour faciliter la communication hirarchique
ou transversale.
Faire fonctionner le dispositif de GPEC

Avoir une bonne visibilit de la cartographie des activits et des
comptences ncessaires pour produire des biens et des services selon
lentreprise et ses marchs.
Avoir des parcours de professionnalisation individuels ou collectifs en
adquation avec les besoins de lentreprise et/ou les besoins du march
national ou international pour voluer vers une mobilit internationale.
Dans une vision long terme, afin de prenniser le management par les
comptences, nous devons :
Attirer de nouveaux salaris et fidliser les anciens.
Valoriser les salaris par un systme de reconnaissance sociale.
Favoriser les promotions, dvelopper et reconnatre la validation des
acquis exprientiels dans le cadre de la mobilit interne.
Groupe Eyrolles
Au-del du vieillissement de la population, suite du baby-boom, les

consquences sur lemploi, la pnurie de comptences dans certains
secteurs comme celui du secteur du BTP, du mdico-social, il reste
encore beaucoup faire, notamment de :
Crer et maintenir des liens intergnrationnels entre jeunes et anciens
en dveloppant le tutorat, comme nous le voyons de nos jours dans
certaines structures du BTP sur des mtiers techniques mais galement
sur des postes dencadrants. Dans certains grands groupes du secteur
tertiaire, il existe un accompagnement en management pour les jeunes
dirigeants diplms des grandes coles et promus dans le temps des
postes levs ; ils sont tutors par des managers seniors ; ce niveau
dencadrement, il est essentiel davoir la posture comportementale
pour accepter des missions pouvant relever dun comit excutif sans en
avoir le statut et rester un exemple dans la faon de conduire un projet
avec des hommes et des femmes ; la relation de confiance est essentielle, et lhumilit (de part et dautre) demeure fondamentale.
Tenir compte de la longvit en retardant lge de la retraite mais sans
limposer. Il sagit de laisser le choix aux individus de travailler plus
191
Guide pour la GPEC
longtemps. Vouloir garder dans les entreprises ou les structures des

pouvoirs publics des personnes non motives relve de lutopie.
Rformer, mais il est important davoir les talents pour communiquer
sur le sujet et laisser le temps aux personnes de sapproprier les changements. Les comptences sont portes par les individus ; passer de
limplicite lexplicite reste insuffisant pour sapproprier des savoirs ; il
faut parvenir une certaine matrise des contenus et sen emparer pour
construire quelque chose de plus personnel qui peut relever du
talent , dune comptence non transfrable Nous parlerons ici de la
construction de soi .
Ainsi, nous voquerons ultrieurement comment dfinir une politique
des ges en sappuyant sur des exemples venus dautres pays. Dans
notre pays, nous avons galement des exemples sur le plan local, des
rgions qui tentent de mixer les gnrations et de dynamiser lemploi par
des TPE, sachant que ces dmarches relvent trs souvent dinitiatives
peu rpandues. Les grands projets pour attirer des entreprises multinationales sont indispensables, mais dautres projets doivent se greffer en
parallle.
Il sagit dimpulser un essor conomique, une stabilit des entreprises,
une conomie forte, une baisse du chmage par le redploiement des
comptences sur le plan local, au niveau des territoires pour retrouver
le plein emploi. Les emplois de proximit tels que les auxiliaires de vie
(secteur mdico-social ) ou les commerces sont envisageables au sein
des rgions. La prudence simpose pour les mtiers du secteur agricole
pour lesquels nous savons fort bien que nous ne pouvons pas dlocaliser ou faire des regroupements selon les lieux gographiques. Ainsi,
des choix politiques doivent seffectuer en terme damnagement du
territoire afin de permettre chaque citoyen de dvelopper de lactivit,
selon ses possibilits territoriales, ou de partager avec dautres bassins
demplois ou dautres dpartements plus ou moins proches.
Stratgies possibles
Renforcer le dialogue social, dpasser le cadre lgislatif

Prenniser la dmarche du management par les comptences en dveloppant la transversalit par les activits interbranches, intersectorielles,
etc.
192
Groupe Eyrolles
Former ses salaris tout au long de la vie en leur permettant de dvelopper et de maintenir leur employabilit sur le plan national, europen,
voire mondial.
Prendre en compte la dimension temps dans la stratgie de lentreprise afin de permettre aux salaris de se prparer aux changements
socitaux en intgrant la Nation, lEurope et le Monde
Rsultats positifs attendus

tre une entreprise performante capable de ragir vite au march, de se
rorganiser en conservant une image positive et constructive tant pour
ses salaris, ses clients, ses actionnaires, etc.
Conserver un quilibre entre profits et climat social.
Cette rflexion mthodologique nous semble relever dune pense
raliste sans prtendre tre un modle socio-conomique ; cela peut
permettre des entreprises dinvestir dans le management par les
comptences, cest--dire de conduire leurs projets en intgrant la
dimension humaine et de relever des dfis tels que des ruptures structurelles, conomiques, sociales, culturelles, dmographiques, technologiques, sans oublier le juridique qui, parfois, peut tre un frein dans un
monde en perptuel mouvement.
Il convient ainsi dinstrumenter selon la taille et la stratgie de lentreprise en sappuyant sur le systme dinformation et les outils comme
nous le dveloppons ci-dessous.
Groupe Eyrolles
Outils et mthodes
Il nous semble essentiel de nous appuyer sur la ralit de lentreprise
comprenant son positionnement sur le march, son organisation, ses
acteurs et leurs aspirations professionnelles, ses moyens financiers pour
dvelopper les outils en adquation avec la stratgie, afin de faire
voluer le management. En effet, le fait davoir une vision globale de son
environnement conomique, technique, organisationnel, social
permettra de prendre les prcautions dusage pour faire adhrer les
hommes et les femmes qui composent lentreprise participer chacun
son niveau de responsabilits, au dveloppement dune certaine coopration. La notion de pouvoir hirarchique ici est moins prsente pour
privilgier lquipe . Selon Richard SENNETT, le travail en quipe ne
reconnat pas de diffrences ni de privilge ni de pouvoir . Avoir le sentiment dappartenir une communaut, cest la formation de liens solides
entre les personnes et cela suppose la reconnaissance de leurs diffrences au fil du temps alors quil existe des relations entre les individus
au pouvoir ingal et aux intrts divergents.
travers les exemples prcdents, nous voyons bien quoi sexpose un
manager , en particulier les qualits personnelles et les nouvelles
193
Guide pour la GPEC
comptences exiges pour assumer cette fonction devenue complexe :

dune part, impacte par lintroduction des nouvelles technologies et
lvolution sur les mtiers ; dautre part, laugmentation du niveau de
qualification et les volutions technologiques impulsant une autre faon
de travailler en rseau. Ces consquences ont pour effet direct de
remettre en cause les habitudes managriales y compris au niveau suprieur. ces volutions sajoutent dautres facteurs conjoncturels comme
lemployabilit , devenant complexes grer dans un contexte international. Prendre en considration le concept de la formation tout au
long de la vie et tenter de promouvoir lalternance entre le dveloppement de stratgies ressources humaines, formation pour grer
lintelligence collective et les stratgies individuelles nous semblerait
convenable. En effet, la progression du chmage favorise peu les mobilits professionnelles. Il est donc indispensable de retrouver un juste
quilibre entre les actions pouvant relever de ltat, ses instances rgionales et dpartementales dans le cadre de la dcentralisation, avec les
moyens qui simposent, celles menes par les entreprises pour fidliser
leurs salaris, et ces derniers pour tre des acteurs responsables de leur
projet professionnel. En 1985, des dirigeants de grands groupes multinationaux posent dj la question : comment grer les intelligences de
demain ? ce moment il sagit de prendre conscience de llvation de
ce niveau culturel produit par les effets du management participatif dans
les grandes entreprises, galement des redfinitions de profils de poste
lis aux volutions de mtiers en intgrant linformatique. La formation
dispense cette priode est importante et suivie deffets positifs pour
lentreprise mais galement pour les acteurs membres volontaires des
cercles de qualit ou groupes dactions de progrs pour les cadres.
Lapprentissage de la mthode de rsolution de problmes est largement
diffus.
Nous allons tenter ici quelques apports mthodologiques, tests dans

des entreprises en attirant lattention des dirigeants sur lobligation de les
adapter leurs ralits.
Comment dvelopper et faire vivre un management par les comptences ?
194
Groupe Eyrolles
Dans le but de prenniser la formation et de la traiter de manire plus

large afin de rpondre aux attentes de tous, luniversit dentreprise peut
jouer un rle majeur pour instaurer le changement sur le long terme et
tisser des liens troits avec les services ressources humaines et formation
des entreprises, filiales et autres Les missions de chaque entit clairement dfinies articules autour de projets globaux en ressources humaines dans une dmarche cohrente et de cohsion dquipe devraient
permettre lvolution des mentalits.
Phase de diagnostic
Faire un tat des lieux de sa structure organisationnelle et du type de
management exerc.
Phase de ralisation
tre prt psychologiquement passer dune logique de poste une
logique de comptence :
dfinir un rfrentiel de comptences partir du rfrentiel mtier
propre lentreprise ;
pratiquer une mthode dvaluation et de gestion des comptences plus
rigoureuse travers lentretien de performance avec des indicateurs de
rsultats ;
comprendre et travailler dans la transversalit projets transversaux ,
voluer vers le travail en rseau avec les NTIC (nouvelles technologies
de linformation et de la communication) ;
intgrer la gestion des comptences dans le projet global de lentreprise ;
constituer des quipes projets afin de faciliter la mise en uvre tous
les niveaux de responsabilits, impliquer la hirarchie et communiquer
galement avec les reprsentants du personnel.
Conditions de russite de laction

Accompagner lencadrement dans ses nouvelles missions de management par les comptences avec un entranement pdagogique sous
toutes ses formes.
Avoir repr les emplois cibles ou rares maintenir pour lentreprise.
Se mettre daccord sur les comptences valuer : comptences mtiers,
comptences transverses
Groupe Eyrolles
Favoriser la mobilit en crant des aires de mobilit : plus de

souplesse dans le passage dun mtier vers un autre, dune entreprise ou
filiale une autre, dun secteur dactivit un autre, dune branche
professionnelle une autre Se relier lobservatoire des mtiers.
Crer des outils de transformation par les connaissances (base de
connaissances communes, spcifiques un mtier, plusieurs mtiers,
tests de connaissances et de comptences en ligne).
Mixer formation en prsentiel et formation en ligne.
195
Guide pour la GPEC
Communiquer travers les rseaux : intranet, extranet, forums de

discussion, communauts de pratiques
Optimiser la dmarche comptence :
ds le recrutement, valuer les savoirs et les potentialits ;
articuler le plan pluriannuel de formation li aux stratgies individuelles
des salaris acteurs de leur formation et lorganisation qualifiante en
rseau fonde sur le partage des connaissances ;
Groupe Eyrolles
intgrer la gestion par les comptences dans les pratiques ressources

humaines : management, promotion, rmunration, etc. ;
reconnatre et valoriser les comptences par le portefeuille individuel de
comptences dans lequel sinscrit la VAE (validation des acquis exprientiels).
Cette dmarche peut faire lobjet dactions complmentaires comme la
cration dun livret commun de bonnes pratiques afin de dfinir le
cadre contextuel de la cration dun comit dorientation professionnelle
et le droulement des entretiens. Selon le cas, il peut tre question de
dterminer les valeurs partages, de comprendre et didentifier la stratgie dvelopper, davoir une dmarche commune pour mener un
entretien dorientation.
Des rsistances dacteurs peuvent soprer face un travail trs structur
o la libert de faire diffremment samenuise. Nous rencontrons la
mme difficult devant loutil informatique ; ds le dbut de la messagerie lectronique, selon le climat social, cest un succs ou un chec.
Lchec peut se produire du fait des incertitudes conomiques et de leur
impact sur lemploi, aliment par des rumeurs ou tout simplement le
manque de transparence, de confiance dans les quipes due un management par la pression ou le harclement moral.
Un guide mthodologique doit tre expliqu et compris par tous, pourquoi il est mis en uvre ; ainsi, la transparence coule de source. Nous
envisageons le dveloppement du management par les comptences, au
minimum dans un climat social favorable, dans la clart des objectifs et
un engagement des acteurs responsables.
Voici un exemple de livret commun de bonnes pratiques , outil de
base enrichir en groupe de travail.
196
NOS VALEURS PARTAGES :
CONFIANCE RCIPROQUE
RESPECT de la personne
CONFIDENTIALIT des informations recueillies
DCISION prise en commun
PRSENTATION la DRH du PROJET en accord avec le salari
ENGAGEMENT DE RSULTAT
NOTRE STRATGIE RH :
La direction rgionale sinforme auprs des instances nationales

La direction rgionale informe les directions dunits oprationnelles
sur les orientations et les priorits, donne une vision
Les directions dunits oprationnelles sinforment auprs
du comit de direction
de la DRH
de la formation
sur les projets en cours
Les directions dunits oprationnelles :

Consultent la DRH
Donnent leur avis
Dcident
Rendent compte
NOTRE DMARCHE COMMUNE :
Les bonnes questions pour connatre le parcours professionnel du

salari, son projet, ses aspirations
PASS : ce que jai fait, ce que jai appris, ce que jai utilis
PRSENT : ce que je fais, ce que japprends, ce que jutilise
FUTUR : ce que je pourrai faire, ou ce que je pourrai encore apprendre, ce vers quoi jaurai envie dvoluer
Groupe Eyrolles
LES BONNES ATTITUDES ADOPTER
Mettre en confiance
Dvelopper une coute active
Poser des questions claires et prcises
Reformuler, clarifier, comprendre
Synthtiser
Conclure
197
Guide pour la GPEC
En qualit de consultant, nous nous devons de souligner nos commanditaires dans quel tat desprit ces dmarches peuvent seffectuer. En
effet, dans un contexte de crise ou de climat social tendu li des plans
sociaux ou des restructurations, voire fusions, vouloir mettre en uvre
cette dmarche de management par les comptences pour gagner
durablement en comptitivit, est prmature et surtout voue lchec.
Elles seront vcues comme un phnomne de mode, et les individus
deviendront encore plus rfractaires ces changements organisationnels
sans lendemain. En parallle ces actions dveloppes sur le long terme
en relation avec le management par les comptences, les volutions
consistent aussi transformer lentreprise par les connaissances. En effet,
les grandes ou petites entreprises se transforment profondment en
sappuyant sur des projets oprationnels de connaissance. Mme si nous
assistons bien un renforcement des comptences individuelles et
collectives, comment apprhender la mise en place de ces changements
majeurs, face des acteurs dboussols par un monde qui change
dans ses mentalits et dans sa faon de travailler.
Les ides cls

voluer dans ses mentalits.
Passer dune logique de poste une logique de

comptence
Depuis dj plusieurs annes, dans les services informatiques, co-existent lancien et le nouveau systme avec une exigence croissante de qualit, une pression sur les cots avec une demande forte de mutualiser les
moyens. Par voie de consquence, la mise en uvre des NTIC touche
directement les mtiers de la production et de lexploitation, en particulier pour ceux travaillant sur les gros systmes.
198
Groupe Eyrolles
Dans ce cadre-l, il sagit de dpasser lapproche mtiers pour grer

les comptences, en particulier les comptences transversales un
mtier. Nous avons dj pu voir dans de nombreuses entreprises
limportant travail ralis sur les rfrentiels mtiers dentreprise ou par
secteur dactivit. Prenons le cas des assurances, il existe dj depuis
1998 un observatoire de lvolution des mtiers de ce secteur, adapt
des mtiers spcifiques. Des tudes sont en cours de ralisation pour les
mtiers des ressources humaines. Cependant, elles existent depuis 2002
pour le marketing, linformatique et les tlcommunications.
Avec les clients, partenaires pouvant avoir accs direct au systme

dinformation de lentreprise grce aux technologies Web, de nouvelles
contraintes apparaissent en terme de comptences. En effet, ces
contraintes impliquent des comptences nouvelles en gestion de scurit. Louverture des plages horaires ncessite de plus en plus une
gestion souple du temps de travail et donc la refonte des programmes
existants. Ces nouvelles exigences doivent inciter les entreprises anticiper les tensions psychologiques lis aux accs par le net et dfinir des
priorits en terme de gestion des informations en temps rel et en temps
diffr.
La complexit des systmes exige de nouveaux profils comme les
mtiers dintgrateurs ou gestionnaires de processus transverses pour
conduire le changement technologique en interne. Il semble indispensable daccompagner ces changements et de valoriser ces transformations.
La pression sur les cots incite aussi les entreprises mutualiser et/ou
externaliser certaines activits. Il est essentiel de prendre les prcautions
qui simposent et viter de ritrer les erreurs du pass avec les dysfonctionnements lis de la sous-traitance dans les annes 90 qualit de
services . De grands groupes ayant externalis leur savoir-faire prennent
conscience a posteriori des problmes rencontrs et rintgrent leurs
quipes, en particulier pour grer des applications mtiers ou spcifiques lentreprise. Externaliser en prenant soin de mesurer les risques
venir sur des projets, en particulier les applications dont le cahier des
charges est trait parfois avec ngligence comme les relations avec les
prestataires de services. Les contrats qualit existent et il semble
capital de les utiliser afin dviter ce type de dysfonctionnement.
Renforcer les comptences : relation clients-fournisseurs est aussi
dactualit de nos jours, celles aussi en contrle de gestion, toujours dans
le sens dune meilleure matrise des cots.
Lre de la transversalit
Groupe Eyrolles
ce stade de la rflexion, nous pouvons constater que ces rcents changements de technologies ont accru la flexibilit des plus de 50 ans. En
effet, les prcdents passages de gros systmes des environnements
ouverts ayant touch les informaticiens qui ont 50 ans et plus montrent
quils ont acquis une certaine souplesse et une capacit dadaptation.
Malgr les excs passs lis la bulle Internet , les NTIC reprsentent
de toute vidence des possibilits de cration demploi moyen terme.
Ainsi, cet exemple doit motiver les directions recruter ou rintgrer des
seniors . Selon nous, cette catgorie dacteurs doit aussi tre intgre
199
Guide pour la GPEC
dans une gestion globale par les comptences. Crer des liens entre les
nouvelles gnrations et les anciennes, cest aussi aller dans le sens de
la transversalit, vivre en dehors des ges et de la hirarchie. Chacun
peut apprendre de lautre sil a envie de sortir de son territoire. La transversalit correspond au dcloisonnement des services, des mtiers, et
nous voluons vers une logique management de projets . Pour le
collaborateur qui sinscrit dans un projet transversal, il a bien un responsable hirarchique mtier, un responsable de projet et lui-mme. Cette
relation tripartite est respecter car de nombreux conflits naissent selon
limplication du responsable hirarchique, pas toujours suffisamment
inform de la charge de travail de son collaborateur et du temps
consacr aux projets transversaux. Ce sont des prcautions prendre
afin dviter des conflits ou des pressions managriales inutiles qui
nuiraient la ralisation des projets en cours, dune part ; dautre part,
viter de dcourager des dirigeants, volontaires pour voluer vers un
management par les comptences o nous pourrions imaginer une ligne
hirarchique de dirigeants, dexperts, de responsables oprationnels
chargs de dvelopper des projets transversaux avec leurs quipes en
formant des groupes projets . Les comptences ncessaires seraient
ainsi mises disposition travers lutilisation des rseaux.
Dans la mesure o nous essayons de tirer des enseignements dexpriences passes dans les entreprises, la russite de la transformation des
entreprises est assure. Pour ce faire, les leviers du changement se
trouve lintrieur de lentreprise, grce ses acteurs et lenvie de se
mobiliser autour de nouveaux projets dans le partage des connaissances
et le redploiement des comptences.
Nous savons combien ce processus est complexe et peut voquer chez

nos dirigeants le souvenir de tensions sociales avec les syndicats. Actuellement, dans les entreprises o des restructurations seffectuent, ils rflchissent au fait dharmoniser les politiques de rmunration. Des choix
politiques soprent en concertation avec les syndicats qui doivent poursuivre leurs actions dans le sens du dialogue social et de la ngociation.
Toutefois, les solutions retenues ne sont pas toujours avantageuses pour
les salaris, il sagit dtre raliste par rapport la situation financire de
lentreprise. Dans le cadre de fusions, nous voyons des salaris accepter
une baisse de rmunration substantielle en vue dharmoniser les salaires dune catgorie dacteurs sociaux pour maintenir les emplois.
200
Groupe Eyrolles
En conclusion, les directions peuvent hsiter mettre en uvre ce

management par les comptences, au vu de la reconnaissance sociale
engendre par ce processus. Rappelons ici louvrage de Valrie
MARBACH, valuer et rmunrer les comptences.
Dans des conditions conomiques de faible croissance, il faut du

courage et tre responsable pour tenir un poste de manager.
Les ides cls

Dpasser lapproche mtier et voluer vers la transversalit.
Rmunrer les comptences.
Stratgie de partage des connaissances :

vers le redploiement des comptences
travers la coopration
Aujourdhui, le partage des connaissances semble tre un enjeu majeur
au sein des entreprises pour progresser dans la performance conomique et sociale. La mise en place des outils technologiques pour
partager la connaissance est une des conditions de russite pour les
entreprises de toutes tailles. La diffrence peut tre une question de
moyens pour les petites entreprises manquant de personnel pour grer
le capital humain et les comptences.
Nanmoins, elles pourront ventuellement jouer sur des communauts
de travail en ligne avec une plus grande souplesse ou une meilleure
ractivit que les grandes entreprises, la taille pouvant tre un handicap
pour bouger les choses rapidement. L aussi, nous assisterons probablement plus daisance pour mettre en place ces systmes dans les secteurs haute technologie , les outils faisant partie de leur quotidien. En
effet, utiliser les forums de discussions, animer et valoriser les communauts de pratiques travers les rseaux informatiques semblent dactualit, en particulier pour les jeunes gnrations.
Groupe Eyrolles
notre sens, dans le partage des connaissances intgr dans le management par les comptences, il est indispensable de rflchir crer une
cellule prospective pour mettre en place une veille : veille
conomique , veille technologique , etc.
Dans les projets intranet, extranet ou encore des systmes dapprentissage en ligne comme le e-learning avec une pdagogie adapte pour
apprendre de faon autonome en pouvant par exemple interroger un
professeur travers un forum de discussion, linformation est complexe
grer, cause de la surinformation.
Selon le service auquel jappartiens, quelles informations retenir,
comment traiter cette surabondance dinformations ? , voquent certains
stagiaires, tous niveaux de responsabilits confondus.
201
Guide pour la GPEC
En effet, ces individus sont dj amens trier linformation selon les

objectifs fixs et slectionner linformation transmettre leur quipe
selon les projets, la rpartition des travaux raliser et ne prennent pas
toujours le temps de vrifier si linformation est juste.
La valeur de linformation se complexifie avec lunit de temps, de lieu
et daction. Pour traiter linformation avec lavnement des nouvelles
technologies de linformation et de la communications (NTIC) lanalyse
factorielle traditionnelle ne suffit plus. En effet, nous avons encore trop
tendance travailler sur les donnes et insuffisamment sur les liens
systmiques. Les moyens phnomnaux mis notre disposition par les
technologies de linformation et de la communication ouvrent des possibilits mais ne doivent en aucun cas nous empcher dinnover. Comme
nous le soulignions prcdemment dans nos crits, il sagit dutiliser ces
outils avec intelligence et selon ses besoins, au moment le plus propice,
en dpassant les fonctionnalits puissantes. Il convient avant tout dtre
mthodique, de savoir ce que nous recherchons et dans quel but.
Pour ces diffrentes raisons exposes prcdemment, cest la volont

des acteurs daller vers un mme but qui sera dterminante pour voluer
vers un management coopratif en intgrant les nouveaux rseaux de
communication comme Internet.
Il existe dj un dveloppement de forums dchanges et discussion sur
intranet entre les diffrentes entits dentreprise de grands groupes. La
202
Groupe Eyrolles
Nous rappellerons ici en rfrence aux ouvrages sur la thorie des organisations, que lorganisation dune entreprise se dfinit comme un
systme avec des lments interdpendants. Cependant, il ne peut y
avoir dorganisation sans individus Le terme individu renvoie aux
sentiments, valeurs et comptences de chaque salari plac dans une
situation de travail donne dont lorigine est son exprience professionnelle, sa culture et la perception de son environnement. Dans une organisation, ce sont les comportements, les actions ou les influences des
personnes que nous retenons essentiellement. Nous oublions trop
souvent ltre humain dans sa globalit, avec ses valeurs, ses croyances,
ses propres reprsentations. Deux logiques se ctoient, lune formelle et
lautre informelle. Dans une structure formelle, nous avons dune part,
des rgles tablies, de politiques, des habitudes et des connaissances
codifies qui induisent certains comportements significatifs dune
certaine culture dentreprise, dun tat desprit. Dans un environnement
plus informel, il peut y avoir des personnes capables de communiquer
entre elles et dcides participer des actions destines atteindre un
mme but. Cest lillustration mme de la coopration entre les diffrents membres dun groupe de travail.
mise en place dun management par la connaissance peut galement

sappliquer lensemble des filiales dun groupe international. Ici, il
sagit bien de partager de linformation commune au groupe et utile pour
son fonctionnement. Lutilisation de ces outils et techniques comme le
e-learning ou le e-portfolio reste encore ltat embryonnaire sauf
lducation nationale o il semble que des recherches sont en cours sur
le sujet, en particulier pour partager des connaissances dans lenseignement sur la capitalisation des savoirs Il existe des bases de donnes
de rfrentiels de comptences mises en ligne et ddies au monde
acadmique.
Dans certains grands groupes les dirigeants eux-mmes simpliquent
fortement dans ces processus novateurs et ces outils portefeuille de
comptences en ligne sont valorisants pour les individus. Ces outils de
connaissances et de comptences personnelles mis en rseau peuvent
devenir un outil de gestion des connaissances au sein de communauts
professionnelles ou dorganisations. Dans la mesure o le portefeuille
de comptences peut se numriser, il donne lindividu une traabilit
de son parcours mais peut devenir aussi un outil de partage et de reconnaissance au sein dune communaut professionnelle. Le fait de pouvoir
travailler en rseau ou avec des services en ligne permettra certainement
dans un avenir proche de faciliter le travail de lvaluateur, de mieux
planifier la formation tant au niveau individuel que collectif.
Groupe Eyrolles
Les arguments avancs en faveur de e-learning sont depuis trop longtemps la rduction des cots de la formation et le retour sur investissement immdiat. Or, nos dirigeants le savent trs bien, une socit de
connaissances exige de nouvelles modalits dapprentissage et
dvaluation. Il semble donc important dimpulser ces changements de
mentalits en valorisant les apprentissages en continu, formels comme
informels, de donner tous des outils pour partager et faire reconnatre
son exprience et ses comptences.
Nous avons pu constater une pression toujours croissante pour produire
de meilleurs rsultats. De nombreux dirigeants commencent rflchir
et dcident de mobiliser leurs directions oprationnelles partager toute
la somme de connaissances inexploite au sein des groupes. Dans
certains dentre eux, cest au niveau du directoire que lensemble des
activits de partage des connaissances seffectue comme didentifier les
thmes transverses. Ces dcisions relvent en effet de rgles devant tre
tablies par lencadrement suprieur, en termes de scurit et de confidentialit. La transparence a ses limites, ne signifie en aucun cas tout
partager mais permettre une bonne circulation ascendante, descendante,
voire transversale dans le respect des rgles de confidentialit. Nous
avons dj voqu les problmes lis la surinformation, si nous
203
Guide pour la GPEC
voulons que ces systmes fonctionnent, il doit y avoir une structuration

des donnes partages en fonction des objectifs stratgiques. Prenons le
cas dun rseau international compos dexperts qui peuvent reprsenter les grandes entits oprationnelles selon des critres dfinis dans
les profils de poste ; en loccurrence, ils sont chargs de veiller ce que
nous entendons par partage des connaissances. Sans tomber dans des
systmes de management technocratique, les experts ici ont leur importance et ont un rle jouer dans linformation vhicule par les directions mtiers par exemple
travers le rseau intranet dans un groupe international o il est permis
daccder des renseignements, des programmes, des groupes de
discussion spcialiss selon son niveau de responsabilits hirarchiques
ou non hirarchiques dans le cadre de projets transversaux, ces actions
mobilisatrices ne peuvent dboucher que sur des rsultats toujours plus
satisfaisants.
Naturellement, il va de soi que ces initiatives sont soutenues dans le
temps par les directions gnrales.
Quelques recommandations pour le dveloppement du partage des

connaissances
La dmarche nous semble pouvoir sappliquer aussi bien une entreprise internationale, europenne que nationale, savoir :
Dcider de la base de connaissances mettre en uvre : comment, avec
qui, pour qui ?
Quels savoirs prioritaires sont partager, par exemple pour les prsidents de socits de grands groupes ?
Dfinir les diffrents savoirs partager par dclinaison hirarchique
selon les rgles de confidentialit.
Dcider dune base de connaissance commune accessible tous.
Veiller impliquer dans des groupes experts les acteurs concerns
afin dviter de voir par exemple, les directions mtiers vhiculer des
informations sans tri pralable.
Dvelopper lintranet avec des experts en interne pour tre adapt la

philosophie de lentreprise et ses besoins.
Crer une dynamique en terme de cohsion dquipe.
204
Groupe Eyrolles
Crer un hbergement centralis, scuris avec un annuaire global

dentreprise intgrant lidentification des utilisateurs.
Daprs une enqute IPSOS du 6 juin 2003 dans le journal Argus de

lassurance N 6837, il semblerait que les intranautes les plus assidus
restent les cols blancs , cadres et professions intermdiaires. Dans cet
article, la tche essentielle de lintranet vise en effet crer des postes
de travail intelligents . Cela reste la base du travail des cadres, capables
de remettre de lordre dans linformation papier brute.
Souvenons-nous de cette annonce dans les annes 90 de lvolution en
entreprise vers la gestion lectronique des documents, soit le zro
papier . Quelle htrognit constate selon les secteurs dactivit mais
surtout quels dsordres ! Les directions gnrales se forment ellesmmes ou envoient leurs assistantes de directions en formation pour
redfinir le systme de classement au niveau de la structure et surtout
revoir les circuits dinformation.
Cette enqute ne fait que confirmer ce que nous constatons dans les
sminaires cette priode. Les volutions sont lentes, mais cette impulsion de changement dans la faon de travailler avec les rseaux, soutenue par la direction gnrale, pourra nous montrer dans les annes
venir que lintranet ne sarrtera pas la communication mais dpassera
le partage des connaissances en sinscrivant dans un management
dynamique par les comptences .
Dfinissons ce type de management comme largi au sein de lorganisation toute entire, formant des groupes projets autour dun projet
commun avec des individus ayant des comptences complmentaires,
motivs et volontaires pour cooprer sans hirarchie mais pouvant
saider de coordinateurs, de facilitateurs en vue de faire aboutir le projet.
Groupe Eyrolles
De rels dveloppements sont venir avec une culture identitaire

partage au niveau groupe selon sa taille. Cette intgration se heurte
des obstacles technologiques, les directions informatiques ayant trop
longtemps nglig les fondations techniques. Les sites mtiers contribuent remplacer le flux papier. Ainsi, il pourra y avoir des sites crs
avec plus de e-services . Actuellement, nous observons dans les directions ressources humaines lindustrialisation de certaines activits
comme la gestion des congs, les notes de frais, les rductions du temps
de travail. Un recentrage seffectue sur les tches valeur ajoute comme
les bilans de comptences pour favoriser la mobilit interne, voire
certaines initiatives cohrentes en matire de e-learning.
En effet, des groupes sont spcialement en avance sur lintranet comme
le secteur des assurances. Ds 1995, certaines socits dassurance fdrent les fonctions transversales telles que les ressources humaines, les
finances, les achats, etc., avec un encouragement de la direction gnrale y compris pour les employs adoptant le rflexe intranet travers
205
Guide pour la GPEC
la suppression de formulaires telles que les commandes de fournitures,

les congs, etc. Ces actions contribuent la rduction des cots et la
survie de lentreprise dans un contexte conomique difficile.
partir de lanne 2000, ces groupes poursuivent leurs actions vers
lintelligence collective en capitalisant le savoir-faire des employs
dans les systmes dinformations. Pour entrer dans lre de lentreprise
intelligente , il sagit de bien lorganiser sachant que lintranet repose sur
la hirarchisation de linformation par mots-cls.
Dans la mesure o la cration de valeur repose sur la gestion de la
connaissance, partage de la connaissance , lintranet semblerait
pouvoir apporter une rponse au problme de la transmission des
savoirs entre les anciennes gnrations qui sont sur le point de partir
la retraite et les nouveaux venus.
En raison des applications mtiers, la rnovation des systmes dinformation autour des technologies Web ne peut tre que progressive et
compte tenu de lampleur de ce chantier, il est chelonner dans le
temps.
Il sagit de dpasser ces constats relevant dune grande complexit pour
construire une entreprise intelligente capable de fonctionner travers les
rseaux.
Les ides cls

Impliquer les directions gnrales pour dterminer la base de
partage des connaissances.
Veiller la bonne utilisation de loutil par les directions oprationnelles de par les informations vhiculer sur le site.
Scuriser le systme et dfinir des rgles de confidentialit.
Avoir la volont de le faire fonctionner.
Crer une synergie entre les quipes dirigeantes et oprationnelles.
Nous venons de lister quelques outils ou mthodes pour voluer vers un

management par les comptences. Nanmoins, nous voyons bien quil
demeure essentiel de se donner les moyens datteindre ce but, les outils
ne suffisent pas, ce sont les hommes et les femmes de lentreprise qui
permettront laccessibilit aux bonnes informations au juste temps , en
206
Groupe Eyrolles
Dveloppement des comptences : la formation tout au

long de la vie
choisissant de travailler en quipe et dans un bon tat desprit. Ce ne

sont que dans ces conditions que des volutions se produiront sur le
plan humain.
Structurer une organisation, formaliser des documents en vue de rationaliser le fonctionnement sur le plan institutionnel nous semble fondamental. Cependant, la constitution dun groupe est complexe ds quil
sagit de faire travailler les personnes ensemble.
La formation peut tre un des moyens de conduire le changement pour
acqurir dautres mcanismes dans le but de remettre en cause ses habitudes, adopter dautres faons de travailler. Le contexte social doit tre
favorable, cest lune des caractristiques respecter.
Dialogue et coopration sont les garants du succs, mais les individus
ne sont pas prts partager les informations, communiquer , nous dit
Dominique THEVENOT dans son ouvrage sur le partage des connaissances. Dans ce cadre-l, on accde la mmoire collective.
Selon lui, il faut apprendre utiliser la mmoire collective travers les
guides, les rgles, les procdures existantes mais galement apprendre
enrichir la mmoire collective en y inscrivant ses propres acquis, son
exprience personnelle (positive et ngative), sa crativit.
Les savoir-faire individuels et collectifs

Le savoir-faire individuel peut senrichir par lexprience, les contacts et
changes avec les collgues mais pour un nouvel arrivant dans lentreprise, cest lapprentissage, le tutorat, le parrainage selon le mme
auteur. En effet, ce processus de transfert est peu contrlable et dpend
de la motivation, de la culture, de la personnalit et de la disponibilit
des individus.
Selon le mme auteur, il y a galement un risque de pauprisation
progressive : part les apports de sa propre crativit, chacun
nenseigne que ce quil a retenu ou ce quil utilise .
Groupe Eyrolles
Comme il le souligne galement, il demeure capital de sappuyer sur des

documents de rfrences norms relatifs au savoir-faire collectif qui
rend celui-ci accessible tout membre habilit de lentreprise.
En effet, cest concilier savoir-faire individuel et collectif travers les
processus de consultation, de diffusion, de communication, de promotion, de formation et dassimilation. Lier formaliser et former pour
rpter le succs et viter les checs nous semble indissociable de nos
jours si nous voulons tre efficaces et faire des conomies.
207
Guide pour la GPEC
Nous entendons ici par formalisation du savoir, la mise en forme dinformations rutilisables pour dautres produits ou projets. Dans la mesure
o le but final de la formalisation est daccrotre la comptence des
hommes, il semble vident de passer aussi par lexercice de la pdagogie, lart de transmettre des messages .
Enfin, il sagit bien l de dvelopper la culture de traabilit, transparence, classement, partage des connaissances, coopration, dans la perspective davoir une activit plus fluide et une entreprise plus
comptitive.
Vers une logique de coopration

Revenons sur la coopration , base fondamentale pour voluer vers un
management par les comptences en passant par le partage des connaissances, la capitalisation des savoirs Dvelopper une culture du
partage des connaissances, cest sinvestir et investir en remettant
lhomme au centre de lorganisation dans une approche systmique.
Pour lhomme et son mode de fonctionnement managrial, cest remettre
en cause ses habitudes, en particulier sappuyer sur la coopration,
source de progrs permanent.
Lors de la constitution dun groupe se profilent des personnes ayant des
affinits ou partageant les mmes valeurs ; dautres doivent faire
connaissance et tentent dchanger et de se comprendre pour participer
la ralisation de projets communs ; nanmoins tous doivent fournir un
effort pour sorienter vers les mmes buts.
Nous lavons explicit dans les prcdents chapitres de cet ouvrage, la
personnalit de lindividu, sa capacit modifier son comportement face
aux autres, la faon dont il accepte les diffrences, son respect de lautre,
son envie de partager, etc. peuvent favoriser comme freiner les travaux
au sein dun groupe, voire devenir conflictuel.
Optimiser ce processus correspond la dfinition dobjectifs stratgiques

troitement lis lamlioration de la performance de lentreprise dans
sa globalit. Le fait de crer des universits dentreprise sera un moyen
de prenniser la formation. Nanmoins il semble essentiel de concilier
la formation ou les runions de travail en prsentiel, avec le dveloppement doutils virtuels en rseau.
208
Groupe Eyrolles
La pratique du travail en quipe fera de chacun de nous un vritable

manager de partage des connaissances, engag dans le processus de
lentreprise apprenante dans le sens de la valorisation des mtiers et des
comptences.
Les ides cls

Concilier savoir-faire individuels et collectifs.
Cooprer et partager les connaissances.
Effets de la mondialisation : impact sur lorganisation,

contraintes pour le manager, exigences en terme
de qualit
Nous avons pu noter tout au long de cet ouvrage les raisons pour
lesquelles, il nous semble fondamental de transformer son organisation
avec la stratgie des petits pas .
Selon notre conception, le manager de demain devra tre capable
dadopter les diffrents styles de management, trs vite, selon ses
besoins en agissant en permanence sur le long terme et le court terme.
Travailler en rseau et faire voluer son organisation dans ce sens ncessite de former et se former tout au long de la vie pour dvelopper les
bonnes comptences au juste temps dans le respect de la qualit.
La satisfaction des clients
Groupe Eyrolles
Dans un contexte de concurrence accrue, cest la qualit des produits

mais galement la qualit de service aux clients, perue par le client
comme un avantage concurrentiel qui fera la diffrence.
En rfrence Richard SENNETT, son ouvrage Le travail sans qualits
souligne les consquences de la flexibilit. cet gard, il est prudent de
ne pas chercher systmatiquement externaliser les ressources
humaines au risque de le regretter. En effet, souvenons-nous de cette
priode de 1980 o les groupes industriels, dans le souci de rester
comptitifs, ont externalis certaines activits comme les services. Des
salaris dsireux de crer leur structure et auxquels le groupe sengage
assurer du travail pour dmarrer leur entreprise, voil une situation
favorable et bnfique pour les deux parties. Mais considrons les
services externaliss plus tard comme les services informatiques, afin de
rduire les cots salariaux, lorsque des erreurs se produisent il savre
quelles cotent beaucoup plus cher lentreprise.
Le cot des prestations de services et le non-respect des cahiers des
charges amnent les directions informatiques rflchir leurs besoins
de faon globale et non plus service par service. Nous constations de
209
Guide pour la GPEC
nombreux dysfonctionnements dorganisation lis aux NTIC, auxquels

sajoutent des fusions ou restructurations dentreprises, certaines entreprises rintgrent ces quipes informatiques.
Cest la raison pour laquelle nous attirons lattention des dirigeants :
externaliser certaines activits en ressources humaines comme le recrutement, le bilan de comptences mais pas toutes les activits.
Posons-nous la question : pourquoi dcide-t-on dexternaliser ?
Prenons lexemple de la formation, pour des raisons de fiscalit et de
mobilit interne mais galement pour des questions de mtiers spcifiques, nos dirigeants peuvent dcider de crer ou conserver un service
formation interne.
Dans lindustrie cimentire, dans les assurances, dans les hpitaux,
externaliser la formation technique, spcifique un mtier peut occasionner des dboires reprsentant finalement des cots plus importants.
Il sagit de prendre les bonnes dcisions, cela relve de choix politiques,
conomiques ; il est bon aujourdhui davoir une rflexion de fond sur
lensemble de ces composantes afin dviter la dstabilisation du monde
du travail.
Nous pouvons considrer que lexigence la mieux respecte en terme de
qualit est celle des produits, car celle-ci est directement lie la satisfaction du client. Dans le cas contraire, le client insatisfait se tourne vers
la concurrence.
La satisfaction du personnel
La satisfaction du personnel devient une proccupation pour les entreprises conscientes de lavantage concurrentiel en ayant des salaris
performants, motivs, bien dans leur tte .
Ainsi des directions des ressources humaines rflchissent la manire
dharmoniser leur politique de rmunration car la reconnaissance
sociale est complexe mettre en uvre.
Il nous semble que les instances comme le MEDEF, les branches professionnelles, les partenaires sociaux doivent poursuivre leurs travaux de
rflexion dans la concertation et le dialogue afin daboutir des solutions adaptes pour tous.
210
Groupe Eyrolles
En effet, il semble y avoir des avis contradictoires entre maintenir le

salaire au mrite ou voluer vers une redistribution dune partie du
chiffre daffaire sur une quipe. Lintrt du passage dune gestion individuelle une gestion collective est loin dtre partag par tous.
La satisfaction des salaris passe aussi par la qualit du management ;

les managers doivent tre capable de crer un esprit dquipe,
dinstaurer un climat de confiance afin que les salaris ressentent une
bonne ambiance et travaillent avec plaisir. Prendre le temps dcouter
son personnel, restaurer les rgles de vie de groupe les plus simples et
viter les excs.
La satisfaction des actionnaires

Diriger une entreprise oblige une rigueur de gestion jusquau respect
des actionnaires. Selon une enqute dans le Journal des finances de
juin 2003 sur la rmunration des grands patrons, cet article montre les
abus dune minorit de dirigeants qui soctroient des hausses de salaire
sans rapport avec lvolution des rsultats et des cours en Bourse.
Au point que des membres de lAssemble nationale se saisissent du
problme et crent une loi pour permettre de rguler les drives de
managers utilisant leurs pleins pouvoirs . La confiance dans les dirigeants doit tre maintenue avec la cration dun comit dthique au
plus haut niveau de ltat afin de retrouver certaines valeurs morales
ncessaires pour maintenir, voire restaurer un certain climat de
confiance.
Dans nos crits prcdents, nous soulignons suffisamment limportance
de remettre ltre humain au cur des organisations, mais est-il considr comme crateur de valeur et de richesse pour lentreprise, par
lensemble des dirigeants ?
Les dveloppements technologiques prvus resteraient insuffisants sans
lhomme pour moderniser, transformer lentreprise. Cependant, lhomme
devra voluer au fil du temps dans ses capacits managriales.
Groupe Eyrolles
En conclusion, dans cette phase de mondialisation, nous devrions

russir partager nos richesses en cherchant conserver un certain quilibre entre redploiement conomique et paix sociale.
Tous les acteurs devront sy employer en commenant par ltat en lgifrant et en rglementant dans le sens dune budgtisation et dune fiscalit en cohrence avec lquilibre social recherch. Les patrons concilieront leurs objectifs stratgiques et le dveloppement des entreprises. Les
syndicats souvriront des changes en tenant compte des ralits plutt
que des cramponnements idologiques . Les salaris prendront conscience de linluctable volution des mtiers, adhreront des formations nouvelles et accepteront la mobilit sociale.
Lexemple de la convention europenne sous limpulsion de Valry
GISCARD DESTAING tmoigne de cette capacit russir ce challenge.
211
Guide pour la GPEC
Chacun devra sengager respecter les rgles dfinies et prendre ses

responsabilits pour un bonheur partag par tous dans lquilibre des
nations.
Les ides cls
Groupe Eyrolles
Concilier redploiement conomique et paix sociale.

Poursuivre dialogue et concertation entre ltat, le MEDEF, les
branches professionnelles et les partenaires sociaux.
212
CHAPITRE 5
Rsistances au changement :
un challenge relever
individuellement ou collectivement ?
Les rsistances au changement sont voques travers diffrents exemples. Cependant, il existe des leviers du changement exprimenter
selon la situation de lentreprise et ainsi permettre la modernisation de
lorganisation et lvolution des mentalits. Cest aussi tre capable de
dpasser les contraintes lies la mondialisation, travers lacception de
dvelopper une carrire internationale en sexpatriant ou en simpatriant,
de souvrir dautres cultures, de sadapter dautres mentalits, dvelopper dautres comptences en travaillant en rseau
Nous pensons quil est capital de revaloriser la fonction managriale
mais galement le travail. De nos jours, les individus jeunes et seniors
doivent pouvoir tre porteurs de sens ou donner un sens leur vie en
choisissant de sinvestir dans un projet de vie, en retrouvant un certain
plaisir travailler.
Groupe Eyrolles
En rfrence louvrage Le bonheur et le travail de Christian BAUDELOT

et Michel GOLLAC avec Cline BESSIERE, Isabelle COURTANT, Olivier GODECHOT, Delphine SERRE et Frdric VIGUIER, il semble important de rappeler ce que travailler veut dire.
Revenons 1973 avec le choc ptrolier, nous sommes dj dans une
guerre conomique. La faon de travailler volue lentement mais le
monde du travail change. Il y a un monde disparu avec celui des organisations rigides et hirarchiques, les restructurations, rorganisations
parfois incontournables dentreprises qui remplacent le vocabulaire
dantan : exprience, savoir-faire, mtier, promotion, embauche salaire
croissant par chmage de masse, concurrence, flexibilit, prcarit,
comptence
Andr GORZ nous informe dans les annes 90 que la valeur du travail
change ; dj une rupture sinstalle entre la gnration daprs la guerre
de 1945 et les jeunes qui veulent travailler mais pensent aussi aux loisirs.
213
Guide pour la GPEC
Le principal obstacle au dveloppement des loisirs est le manque dessor

conomique avec ses consquences sur lemploi.
En 1994 Michel GODET dans son ouvrage Emploi : le grand mensonge
nous met en garde par rapport la baisse de natalit et lallongement de
la vie : la France devra-t-elle travailler plus et plus longtemps ? Moins de
postes, moins de travail pour tout le monde, cela fait partie des paradoxes que nous devons grer aujourdhui : rduire les cots avec moins
de personnel et allonger la dure du travail compte tenu de la longvit
de la vie De nos jours, la pnibilit du travail nest plus physique mais
mentale. La valeur mancipatrice du travail existant antrieurement perd
de son sens aujourdhui, dans un contexte conomique difficile avec des
restrictions budgtaires dfavorables au recrutement de nouveaux
personnels. Les contraintes de pnibilit remplaces par la pression
injustifie de certains managers, ajoutes au stress gnr par les
nouvelles technologies, rend le travail insupportable.
Avec les autoroutes de linformation entranant une rvolution culturelle forte, nous sommes en marche vers une organisation en rseaux
qui nous oblige rflchir dautres formes de travail, mais galement
savoir rquilibrer ses ressources avec un effectif satisfaisant pour tous.
Les excs du quantitatif peuvent aussi contribuer des excs de pouvoir
et crer des tensions nfastes pour la survie de lentreprise. Certes, nous
pouvons voluer vers un management par les comptences, mais il
semble fondamental dviter de chercher normaliser les comportements sociaux. Ni la peur, ni la contrainte ne doivent devenir des outils
dadhsion. Il est prfrable de valoriser la confiance sans excs, ainsi
de trouver un juste quilibre dans ses relations de travail, soit tre en
accord avec soi-mme, avec les autres et lorganisation.
214
Groupe Eyrolles
travers nos tudes sur le terrain, les effets de lintroduction des NTIC
nous montrent laugmentation de la charge de travail et non la diminution tant espre Des erreurs sont commises de licencier parfois des
individus dont les comptences savrent indispensables quelque temps
plus tard, nous observons une pression lie aux nouveaux outils, aux
apprentissages rduits dans le temps, mais galement celle que simposent les individus selon les critres dexigence qualit. Enfin, il existe
parfois un management contraint de rduire les cots en augmentant la
rentabilit. Ces excs de profit et cette inscurit provoque par le
chmage qui dstabilise le monde, ajouts aux contraintes des managers
bousculent les mentalits. Dans ces conditions, les dirigeants comme
lensemble des salaris doivent retrouver leur identit et prenniser le
travail sous des formes adaptes notre temps : tltravail, vacations,
travailleur indpendant temps plein, temps partiel, temps partag
entre plusieurs employeurs
Nous devons nous poser la question : comment revaloriser le travail et

sous quelle forme ?
Pour retrouver un certain plaisir au travail, le discours sur lhomme au
cur du projet reste un grand classique mme si la ralit est souvent
plus prosaque. Permettre aux dirigeants de rflchir sur lquilibre entre
profit et satisfaction des salaris heureux de travailler nous semble
capital pour construire une socit humaine avec laccs linformation
et au savoir, capable de produire des richesses et de les partager en
crant des emplois. Pour ces dirigeants, cest peut-tre accepter des
rmunrations moins leves, daugmenter les effectifs si ncessaire
pour grer les projets venir, faciliter la mise en uvre de projets transversaux Avoir le courage et lambition de sinvestir dans un projet
dynamique et porteur de sens relve peut-tre de lexploit compte tenu
de ce manque dessor conomique mais vu comme un nouvel lan vers
dautres perspectives, un dfi.
Les ides cls

Obtenir lquilibre entre le profit et la satisfaction des salaris.
Revaloriser le travail.
Retrouver le plaisir de travailler.
Vers une revalorisation des managers
Groupe Eyrolles
Ce guide a pour objet de revaloriser la fonction managriale dans un

contexte de crise conomique, organisationnelle, technique et sociale.
Nous considrons essentiel de donner les moyens ces managers
didentifier leur identit managriale et de prendre conscience de leur
identit relationnelle, culturelle afin de permettre les avances technologiques indispensables. Avec lhomme au cur des projets et pour
relever ce dfi de socit, nous devons tenir compte des savoir-faire
individuels et collectifs, permettre chacun de spanouir sur le plan
professionnel et personnel pour les managers en tant lcoute de leur
personnel, pour les salaris en retrouvant le plaisir de travailler, do la
ncessit de revaloriser le travail. Pour les plus jeunes, cest avoir un
emploi et avoir du temps libre pour les loisirs. Pour le monde du travail,
cest retrouver scurit et consommation. Pour les retraits, compte tenu
de la longvit de la vie, cest avoir une activit en participant par
exemple la vie dassociations culturelles ou autres.
La pression du temps devenant plus forte avec les NTIC, nous avons
encore plus besoin de retrouver des temps de loisirs, de dtente, cest-
215
Guide pour la GPEC
-dire le temps de se ressourcer, le temps de se reposer, mais galement

dtablir des relations durables.
En rfrence notre histoire, cet ouvrage fond sur des rflexions
personnelles, professionnelles et livresques permettra peut-tre
chacun de dcrire sa trajectoire professionnelle et extra-professionnelle
en ayant le sentiment davoir particip un projet de socit, projet
dentreprise ou encore projet de se raliser, un projet de vie.
Enfin, cela signifie retrouver le temps de vivre, le temps dagir, le temps
de penser, le temps daimer, le temps de rver
Les ides cls
Groupe Eyrolles
Relever un dfi de socit en remettant lhomme au cur des

projets de lentreprise.
Pour le monde du travail, retrouver scurit et consommation.
216
PARTIE 5
Groupe Eyrolles
FORMATION AU SERVICE
DE LEMPLOI
217
CHAPITRE 1
Dimension juridique de lANI

de 1970 la loi du 5 mai 2004 :
pourquoi et comment peut sappliquer
la lgislation en vigueur ?
Quelques repres historiques : les diffrents accords et

leurs applications
Comme le soulignent Christophe PARMENTIER et Philippe ROSSIGNOL dans
louvrage Formation tout au long de la vie, nous ne pouvons faire
limpasse sur la loi du 16 juillet 1971, suite aux accords de Grenelle, pour
comprendre le cheminement et la progression vers ces longues ngociations dont le fruit a t la rforme sur la formation professionnelle, issue
de lANI de septembre 2003 et de la loi du 5 mai 2004, qui donne au
salari un vritable droit individuel la formation (DIF).
De lANI du 9 juillet 1970 lANI du 20 septembre 2003

(Accord national interprofessionnel)
Groupe Eyrolles
LAccord national interprofessionnel du 9 juillet 1970 est le texte fondateur du systme actuel de la formation professionnelle continue ; notons
pour le salari, dans le cadre de ce premier accord, le droit de pouvoir
suivre une formation de son choix pendant son temps de travail et sans
perte de salaire.
Rappelons dans le cadre du second accord, cette notion novatrice de coresponsabilit entre le salari et lentreprise ; lextrait de la premire
prsentation du projet de loi lAssemble nationale tmoigne du
souhait de susciter un engagement dans la formation en tenant compte
du contexte socio-conomique pour les entreprises et le systme
ducatif en se centrant sur leurs besoins, leurs attentes
Il nous semble donc essentiel de sinterroger sur la faon dont on peut
faire voluer le systme de formation qui ne semble pas rpondre aux
219
Guide pour la GPEC
enjeux de la formation tout au long de la vie. Nous allons essayer de

montrer travers cet extrait quil sagit bien de se rfrer aux attentes des
entreprises et des personnes, si nous voulons rpondre ce projet national ambitieux et dune grande complexit :
[] Notre systme de formation nest pas en mesure de rpondre aux
enjeux de la formation tout au long de la vie, cest--dire aux attentes de
lconomie et des personnes. La proccupation de meilleurs parcours
professionnels, avec lanticipation des ruptures ou, quand elles ne
peuvent tre vites, un retour rapide lemploi, doit conduire adapter
notre systme de formation. Les trajectoires professionnelles doivent tre
"scurises" de faon ce que la mobilit, aujourdhui dans le contexte
des mutations conomiques invitables et des bouleversements dmographiques, puisse tre favorise, choisie par les personnes et soit profitable
pour les entreprises.
Enfin, les perspectives ouvertes par la dcentralisation de la formation
professionnelle doivent tre mieux intgres dans son architecture tout
comme louverture des frontires europennes et la mise en uvre des
stratgies coordonnes pour lemploi et les systmes ducatifs.
Il nous faut par consquent susciter lengagement dans la formation des
nombreuses personnes qui pensent que les cartes sont joues au sortir de
lcole. "Cet engagement de tous nous amnera clarifier pour chacun
ses droits et ses devoirs en matire de formation, et dvelopper des dispositifs dinformation et dorientation adapts. Mais il dpendra surtout de
larticulation entre la formation professionnelle et lvolution professionnelle, en permettant chacun de mesurer limpact sur sa situation, de
leffort consenti et partag en matire de formation. "
(J.O. : L n 2004 391, 5 mai 2004/J.O. 5 mai P 7 983)
Aprs la Premire Guerre mondiale sest ouverte une opportunit

dexpansion conomique malgr la crise de lemploi qui a suivi le krach
de 1929. Grce son empire colonial, la France offre ses intellectuels
et entrepreneurs des dbouchs en Afrique du Nord, en Afrique occidentale et quatoriale et en Indochine, avec une mission de dveloppement et de civilisation pour instruire, administrer, effectuer des travaux
dquipement, de recherche et dexploitation des ressources minires
220
Groupe Eyrolles
Pour comprendre cette complexit, lanalyse du contexte nous semble

indispensable, prenant notre sens la dimension dune crise socitale.
Pour ragir ou agir bon escient, il faut prendre en compte les entreprises dans leurs environnements conomique, social, technique, juridique, dmographique, et les conditions qui peuvent leur permettre de
maintenir un climat social satisfaisant et de soutenir la croissance dans
le cadre de la mondialisation.
Formation au service de lemploi
(plomb, phosphate, charbon, cuivre) et des cultures industrielles

(caoutchouc, arachide, caf, sucre, cacao, etc.). Dans le mme temps,
ces activits permettent lmergence de ces pays.
Fondations du dispositif : quelques repres historiques

de la formation professionnelle
La formation professionnelle existe depuis lAntiquit (chez PLATON
notamment). Mais arrtons-nous sur CONDORCET qui instaure le principe
de formation continue : Lducation est le seul moyen de librer les
hommes de la pire des servitudes : lignorance. Linstruction doit assurer
aux hommes, dans tous les ges de la vie, la facilit de conserver leurs
connaissances o den acqurir de nouvelles.
Nous verrons que pour que ce concept dducation permanente
bnficie dune reconnaissance lgale et prenne un vritable sens, il a
fallu encore attendre prs de 200 ans, soulignent Christophe PARMENTIER
et Philippe ROSSIGNOL dans leur ouvrage sur la formation professionnelle. Il nous semble intressant de nous interroger sur ce qui sest
produit dans le pass pour mieux saisir certains phnomnes rcurrents.
Un contexte conomique
Groupe Eyrolles
Au XIXe sicle, il sagit dorganiser la formation finance pour les moins

de 18 ans par les municipalits. La crise conomique de 1930 obligera
comme aujourdhui offrir un emploi aux travailleurs. Cest ce moment
que des tentatives de formation pour adultes voient le jour. Dj, sous
lAncien Rgime, lapprentissage seffectuait dans les ateliers. Cest la
rvolution industrielle qui entrane une dgradation de lapprentissage ;
il est indispensable de faire voluer le niveau culturel de la population
et de suivre les volutions techniques dans les entreprises. En effet, il
sagit bien de prparer les salaris aux volutions industrielles. Vers
1919, lenseignement technique se dveloppe pour rpondre aux
besoins des entreprises. partir de 1938, nous verrons des centres de
formation se crer au plus proche des sites industriels. Enfin, aprs la
Libration, lenseignement technique est rorganis : on assiste une
sparation de lenseignement professionnel (prparant lexercice dun
mtier immdiatement oprationnel) et technologique (sexerant au
travers dune formation la fois applicable et conceptuelle).
221
Guide pour la GPEC
Les aides publiques

Cest en 1959 avec la loi DEBRE quune aide aux stagiaires est octroye
par les pouvoirs publics. Il y a aussi le FNE (Fonds national de lemploi)
dont une partie des ressources va la formation.
Les premires attributions au CE

Les premires attributions au CE (Comit dentreprise) en fvrier 1984 se
traduisent par une obligation de consultation sur les problmes de
formation.
Le droit la formation fait lobjet daccords rsultant des mouvements
sociaux de mai 1968. Ce nest seulement quun an aprs les accords de
Grenelle, en juillet 1970, quune politique de formation commencera
voir le jour. Cet accord sign par les syndicats et le patronat dbouchera
sur la loi du 16 juillet 1971.
Esprit de la loi du 16 juillet 1971

Rappelons que dans lesprit de Jacques DELORS, les quatre objectifs
essentiels (que nous retrouverons dans les exemples cits ailleurs,
notamment travers les prmices de la GPEC dans les groupes industriels pour les cadres, par la suite largie tous les acteurs avec la
gestion participative des hommes ) sont les suivants :
Permettre chaque homme et chaque femme de faire face aux changements plus ou moins prvisibles qui se produisent dans la vie professionnelle.
Contribuer par la force de cette politique la lutte contre lingalit des
chances.
Crer autour de lducation nationale un environnement qui soit favorable son volution et sa rforme.
Enfin, permettre chaque homme et femme de matriser sa vie, cest-dire dlever son niveau culturel et de prendre en main sa propre existence professionnelle.
Cette loi a permis de mettre en place, en terme dacquis sociaux :

Une formation professionnelle engage sur le temps de travail.
Pour la premire fois, un droit reconnu suivre une formation.
222
Groupe Eyrolles
Les ides cls
Ainsi, dans les entreprises, de nouveaux emplois se crent comme

formateur ou de responsable de formation. Ds 1974, avec la crise
conomique et la dgradation du march du travail, la formation devient
un outil pour lemploi. Abordons ici les consquences sur la formation.
Nous subissons le choc ptrolier ; des choix politiques doivent seffectuer en matire dnergie ; nos politiques optent pour le dveloppement
des centrales nuclaires dans le but davoir une nergie suffisante et de
ne pas dpendre des pays du Moyen-Orient. Cest la volont politique
des annes 1970-1980 : il sagit dinvestir et de moderniser nos installations. Le chmage commence augmenter et lon constate toujours la
mme difficult pour les plus jeunes de trouver un premier emploi.
Pour maintenir la comptitivit, on investit chez les hommes et les
femmes qui composent lentreprise en analysant les besoins au plus prs
des collaborateurs, avec une volution des comptences des cadres vers
lensemble des salaris de lentreprise. Avec lintroduction des nouvelles
technologies, on cherche perfectionner les approches managriales et
les outils mis notre disposition. Dans notre dmarche plus personnelle,
nous nous formons en psychologie du travail, administration et gestion
du personnel au CNAM (Conservatoire national des arts et mtiers) en
cours du soir afin de mieux apprhender les volutions et les changements venir. Notre positionnement en qualit de charg de formation
au sein dun grand groupe de lindustrie cimentire nous permet didentifier les problmatiques du moment, danticiper, voire de prparer les
volutions.
Innovations et apports entre 1980 et 2002 : la loi de

modernisation sociale
Groupe Eyrolles
Dans les annes 1980, lvolution de la situation conomique mondiale

ncessite des restructurations. De grandes industries doivent prendre des
mesures pour fermer : cest la fin de lre des grandes industries minires
et sidrurgiques1. Une grande partie de la population cette poque ne
dispose que dun faible niveau de formation initiale. Selon Bertrand
SCHWARTZ, Le contexte conomique ne suffit pas crer des emplois
pour les chmeurs []. Il sagit de dtenir de nouvelles comptences
pour une meilleure adaptation des procds de production de plus en
plus complexes.
1. Voir ce sujet les travaux de Bertrand SCHWARTZ du CUCES de Nancy : Analyse

des situations de travail, diffrences entre travail prescrit et travail rel .
223
Guide pour la GPEC
La rvolution technologique engendre des changements ; ces volutions

exigent des salaris de lindustrie et surtout des services de nouvelles
qualifications.
Rappelons les fondements de ce nouveau droit sur la VAE en sappuyant
sur un extrait de la loi de modernisation sociale, savoir :
Le droit de la validation des acquis de lexprience a galement t
transpos, par voie lgale et rglementaire dans le livre IX du Code du
travail ainsi que dans le Code de lducation. Elle permet donc toute
personne engage dans la vie active depuis au moins trois ans de se voir
reconnatre officiellement ses comptences professionnelles par un titre,
un diplme finalit professionnelle ou un certificat de la qualification
professionnelle (CQP).
Dfinissons lemploi travers ce schma prsentant cette double structuration du travail prescrit et du travail rel, que nous voquerons plus
largement ci-aprs travers les parcours individuels et collectifs.
Choix
dorganisation
Choix de
technologies
Choix de
marchs et
produits
Structure
Emploi
Personne
Comptences
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
Potentiels
VAE
Titre
Diplme
Double structuration de lemploi Travail prescrit et travail rel
224
Groupe Eyrolles
Acquis
Savoirs
Comment la VAE sinscrit-elle dans la GPEC ?

Prenons le cas du BTP : il est indispensable de valoriser ces mtiers en
dfinissant des parcours jeunes afin de les rendre plus attractifs. Pour
les chefs de chantier dont lge de la retraite est proche, il est souhaitable
de former des contrematres ayant lexprience du mtier par des promotions internes, en vue de rpondre cette pnurie de main-duvre
plus ou moins importante selon les rgions (les bassins demploi).
Sur lensemble du territoire, des ingalits se prsentent au sein mme
des entreprises. En effet, certaines sont touches par le jeu dmographique, le vieillissement de leurs salaris, notamment pour la population
des chefs de chantier ; dautres sont dotes de personnels plus jeunes,
ce qui leur permet de les prparer prendre des fonctions techniques
plus labores pour devenir chef dquipe puis chef de chantier.
Ainsi, la VAE est un outil prcieux pour reconnatre les comptences
dune personne travers sa mise en situation relle sur le terrain. Cette
rforme est essentielle dans la mesure o elle permet une entreprise
de faire face ses besoins en anticipant sur ses projets et en identifiant
les comptences acqurir.
Il va de soi que la VAE est linitiative du salari mais que lentreprise
peut sen emparer, cest--dire quelle peut lancer un projet dordre
collectif afin de rpondre un besoin court terme, sur six mois, voire
un an, pour permettre ses salaris de se projeter dans ce nouveau
mtier. Cette dmarche seffectue en troite concertation avec le salari
et sa direction. Les banques sont en quelque sorte les pionnires en la
matire pour avoir lanc des projets collectifs de VAE, en particulier
pour les analystes financiers, avec un taux de russite lev (passage de
bac + 3 bac + 5).
Groupe Eyrolles
De nombreuses entreprises sont confrontes travailler sur ces paramtres et doivent notamment faire voluer en comptences leurs cadres ou
personnels rests dans une fonction semblable depuis des annes sans
avoir eu la moindre dmarche en formation, afin dviter toute tension
entre gnration, les jeunes tant souvent trs diplms. Dans les entreprises o la moyenne dge est leve, nous avons des personnes en
capacit de passer devant un jury professionnel pour valider une qualification ou un titre homologu au rpertoire national des certifications
professionnelles (RNCP).
Dans la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 qui cre le RNCP,
les diplmes et les titres finalit professionnelle sont classs par
domaine dactivits et par niveau. La mise en application est parfois
longue et prsente certaines lourdeurs administratives. Des organismes
225
Guide pour la GPEC
reconnus comme le CNAM ou le CESI proposent des VAE. Cependant,

nous constatons que les mesures daccompagnement pour se prparer
la rdaction dun mmoire et la soutenance orale sont floues. Dans
certains cas, en anticipant sur le DIF, de grandes entreprises comme la
SNCF ou des centres hospitaliers se donnent les moyens daccompagner
leur public travers des formations la communication crite et orale,
commenant par des formations collectives puis individuelles, selon les
situations.
La composition de groupes htrognes ncessite un travail plus personnalis. Il nous semble essentiel que tous les partenaires (coles, entreprises) prennent conscience de la diversit des parcours professionnels
et des connaissances acquises par lindividu acteur au long de sa vie
professionnelle pour bnficier dun accompagnement personnalis. Le
gain de temps et dargent joue pour tout le monde, essentiellement pour
le candidat qui, selon ses efforts et son investissement, aura toutes les
garanties dtre guid vers la russite de son projet professionnel. La
reconnaissance par un titre ou un diplme obtenu dans le cadre dune
VAE, dune formation continue reconversion ou qualification , ncessite de donner les moyens au candidat de raliser un mmoire professionnel dans les meilleures conditions possibles, mais aussi de le
prparer lvolution du mtier.
Dans les annes 2000, des recherches sont menes sur les raisons
dabandon des tudes des universitaires avant lobtention de leur
diplme (on dnote prs de 80 % dabandons sur des populations de
deuxime et troisime cycles dans lenseignement suprieur). Le
manque ou linsuffisance dautonomie est une des causes majeures. En
Amrique du Nord, la pdagogie inductive est trs ancre.
Ces pratiques daccompagnement tournent autour de trois axes

principaux : des lments contextuels pour comprendre lmergence et
la mise en place de cette fonction formative ; des conceptions fondamentales autour du triptyque autonomie, apprentissage, accompagnement ; des modalits concrtes daccompagnement et leur valuation.
Dans le cadre dune VAE, selon le niveau de la formation initiale et
lobjectif vis, un accompagnement personnalis est souhaitable.
226
Groupe Eyrolles
Face ce constat dchec, le corps professoral a souhait mettre en place

un systme dans lequel il y aurait une personne charge daccompagner
chaque tudiant. Citons un chercheur du CNRS, Jean CLENET, pour lequel
il sagit bien daider relier les connaissances : lauteur souligne que
cette forme daccompagnement en formation universitaire peut jouer
paradoxalement sur lautonomie de lapprenant et faciliter sa participation dans les diffrents moments de formation.
travers des exemples vcus en terme daccompagnement collectif puis

individuel en utilisant le FOAD (Formation ouverte et distance), nous
constatons, en moyenne, un temps quivalent 14 heures de suivi par
tudiant comprenant les corrections, les relectures, la guidance dans
tous ses aspects (de la dfinition dune problmatique, la comprhension des enjeux, la structuration du mmoire et sa cohrence
densemble). Selon les pr-requis du candidat, ce temps peut tre parfois
suprieur.
Lors dune confrence avec des personnalits du CNAM, cette moyenne
de 14 heures par individu semble acquise. Nanmoins, nous nous heurtons encore des problmes de financement. Un fait marquant nous
semble tre le manque de reconnaissance de ce mtier, contrairement
aux pays dAmrique du Nord, en loccurrence le Canada, o la fonction
daccompagnateur est reconnue et valorise. En France, elle ne lest pas
et la situation reste encore trs htrogne. Nous pouvons ainsi comparer cette situation avec celle des tuteurs en entreprise comme celle des
formateurs dans le pass. Des avances sur la fonction tutorale sont
en cours. Des rfrentiels de comptence sont en construction pour les
tuteurs afin dengager une reconnaissance statutaire de ces fonctions en
entreprise (par lAFCCI, Assemble franaise des chambres de commerce
et de lindustrie).
Comme le souligne Alain BOURNAZEL dans son ouvrage Sur la formation
professionnelle, lvaluation des comptences na de sens que si nous
donnons les moyens didentifier les pr-requis en amont afin de combler
les lacunes au fil de leau et damener ltudiant dans le cadre dune
formation vers les rsultats escompts. Rappelons ici que pour les
bacheliers, 80 % de russite au bac a ncessit de revoir le systme
ducatif en vigueur.
Groupe Eyrolles
Nous commenons percevoir les raisons pour lesquelles toutes ces

rflexions en amont tardent trouver une application pour aboutir au
concept de formation tout au long de la vie .
lheure des mutations des annes 1990, qui se poursuivent par des
restructurations lies aux volutions en termes des NTIC, dautomatisation des services, etc., la secrtaire dtat Nicole PERY fait une communication sur la rforme de la formation professionnelle continue, le
17 mars 1999 lors du conseil des ministres. Selon elle, nous sommes face
un problme dintgration professionnelle. Lors de lassemble gnrale du MEDEF, son prsident souhaite un ambitieux programme de
rforme et de modernisation :
Anticiper le choc dmographique par une insertion rapide des jeunes et
le maintien des salaris les plus expriments.
227
Guide pour la GPEC
Dvelopper la formation tout au long de la vie dans le cadre dune

responsabilit entre le salari et lentreprise.
Ainsi samorcent des projets socitaux pour lesquels les gouvernements
suscitent lengagement plus marqu des acteurs sociaux (Europe, nation,
rgions, dpartements, communes) afin de conduire ces changements
profonds de socit et notamment de rpondre ce manque de qualification. Il semble fondamental de rpondre aux besoins conomiques et
dadapter les comptences aux volutions technologiques des entreprises.
Les ides cls

Il y a deux dispositifs prcieux pour le salari acteur de son
parcours professionnel :
Le DIF.
La VAE.
LANI et la loi du 5 mai 2004 : ses applications dans les

entreprises en lien avec lapproche comptence
Nous allons voir les apports de lANI et de la loi dans les entreprises et
les enjeux qui engendrent la mise en uvre de ces nouveaux dispositifs
de GPEC.
travers nos diffrents exemples, nous pouvons imaginer cette

complexit pour mettre en place la GPEC, chacun des groupes sociaux
ayant des problmatiques trs varies, comme ce que nous constatons
aujourdhui avec les jeunes ou anciens responsables en ressources
humaines et en ingnierie de la formation, chacun dentre eux tant
susceptible de faire vivre les dispositifs de gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences, associs des outils de plus en plus perfec-
228
Groupe Eyrolles
Ds 2004, lors de la cration de ma structure en qualit de consultante

indpendante, jai travaill auprs dorganisations telles que les chambres dagriculture, les organismes paritaires, les syndicats professionnels,
les dirigeants du monde agricole, sachant qu lhorizon 2007, comme
dans les annes 1960, ils se heurtent une vritable rvolution conomique, sociale, culturelle et technique. Les mtiers voluent, ils ont des
transformations importantes mettre en uvre ; pour les petites exploitations, il sagit dvoluer vers des regroupements demployeurs pour
survivre, mais bien souvent, elles se heurtent un problme de territoires Il y a donc une trs grande htrognit.
tionns en terme de systme dinformation. Dans ce cadre-l, il est indispensable de rflchir la manire dont nous mettons en uvre ces
dmarches (nous voquerons cela ultrieurement lors des recommandations faire en termes doutils informatiques : les systmes dinformation
ressources humaines intgrs ou adapts au projet global dentreprise, dont la fonction informatique fait partie intgrante des autres fonctions et paramtres de lentreprise).
Les observatoires des branches et des qualifications ont leur rle jouer
pour aider ces secteurs dactivits touchs par des transformations
importantes de leur mode de production automatisation des processus
de travail, vieillissement de la population et dsertification de certains
territoires , pour identifier les mtiers mergeants et les qualifications
dont la branche professionnelle aura besoin. Certains secteurs ont
amorc cette rflexion stratgique avant lANI et la loi pour travailler sur
ces diffrents points, prenant conscience des atouts de la GPEC mais
galement des contraintes pour lemployeur en ce qui concerne la rmunration.
Groupe Eyrolles
Lintrt de cette dmarche rvle aussi un changement dtat desprit o

chacun est prt se mettre autour dune table et travailler ensemble.
En cela, nous pouvons conclure une avance certaine : il faudra se
mettre daccord pour les rmunrations , voquent certains dirigeants,
et nous avons pu constater un engagement pour sauver lemploi pour
une grande majorit dentre eux. partir de ces faits, vouloir gnraliser
reste un leurre. Naturellement, la loi peut impulser des changements,
mais ce sont les hommes et les femmes qui font fonctionner les
machines et lorganisation, et nous savons tous que les rsistances au
changement sont humaines. Pour ces diffrentes raisons, il semble
primordial de laisser chaque entreprise, en fonction de sa taille et de sa
technique, choisir un mode de gestion en adquation avec ses besoins
et dans le but de permettre des volutions simples, au moindre cot,
accessibles tous.
Quelque soit le point dentre en GPEC (par les classifications, par le
DIF, par les filires formation, par le projet dentreprise, par limplication
des managers, par la rflexion stratgique en amont o il sagira au
minimum de dcrire les activits dun emploi ou dune famille demplois
pour y attribuer un niveau de classification), nous la dcrirons comme
un processus avec diffrentes tapes, mais selon lorganisation, le
processus de la GPEC peut tre trs diffrent : dune politique de recrutement peut rsulter une politique dintgration et de fidlisation du
personnel jusqu une politique de rmunration, en tenant compte
dune nouvelle classification, mais galement dune nouvelle organisation matricielle et des responsabilits qui en dcoulent.
229
Guide pour la GPEC
Dans la revue Info flash n 680 de mai 2006, on apprend que le groupe
Carrefour et trois organisations syndicales signent deux accords le 20
avril 2006, dont lun concerne la gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences : Les parties signataires affirment leur volont de
privilgier un dialogue social, constructif et transparent []. Il sagit de
favoriser les mobilits fonctionnelles et/ou gographiques en matire
daccompagnement, les frais pdagogiques sont pris en charge.
Un article paru dans la revue Liaisons sociales de novembre 2006 fait un
tat des lieux sur le dveloppement des comptences dans les entreprises ayant mis en place la GPEC. Cet article mentionne principalement
les grands groupes comme Rhodia ou Veolia : chez Rhodia, les partenaires sociaux ont conclu un accord de groupe ; leur objectif est de
traiter prioritairement les remplacements des dparts la retraite, de
rpondre lmergence de nouveaux mtiers et de dfinir laccompagnement des personnels dont lemploi est supprim terme. Cet accord
est sign par la CFDT et la CGT. Il en va de mme pour Veolia et Areva
qui ont galement sign des accords dentreprises faisant de la GPEC et
de la mobilit interne un axe prioritaire de la stratgie, o il sagit
d anticiper les volutions prvisibles de lemploi .
Nous constatons aussi, travers nos missions quotidiennes, un certain
engouement dans les TPE et PME. Cela passe trs souvent par des fdrations professionnelles ou des associations pour lautomobile comme
lANFA (Association nationale de la formation en automobile), travaillant
pour le Groupe national des formateurs en automobile (GNFA). Les
comptences se vrifient au quotidien sur le terrain pour les jeunes
formateurs en automobile prparant un mmoire qui doit valider, dun
ct, leurs capacits techniques, et, de lautre, leurs capacits transmettre un savoir crit et sexprimer oralement en toute clart. Leurs
comptences tant sur le plan technique, pdagogique que relationnel se
vrifient tout au long de leur apprentissage.
Grard LARCHER, ministre du Travail et de lEmploi, dclare dans la revue
Liaisons sociales : La GPEC est toujours dans une phase de dmarrage.
Nanmoins, il ressort de cette enqute que nombre de directeurs des
ressources humaines souhaitent :
Anticiper les nouvelles organisations du travail.
Faciliter le choix des formations.
Enrichir le SIRH.
Ouvrir de nouvelles voies au dialogue.
230
Groupe Eyrolles
Mettre les managers au centre du dispositifs de GPEC.
75 % des DRH interrogs semblent favorables la GPEC pour des perspectives de carrire. De mme, 69 % sont plus sensibles lloignement
du dpart la retraite qui est moins bien peru. Pour les uns, cela correspond au respect de lobligation lgale, pour les autres, il sagit de mieux
matriser son volution en se dotant dun outil pertinent ( titre
dexemple, nous trouverons ci-dessous un schma SIRH aprs rflexion
stratgique).
En premier lieu, il convient de mener une rflexion stratgique sur le
projet global dentreprise, savoir la construction du SIRH aprs
rflexion et sens donn au projet. Dans son ouvrage sur le management
des comptences, Jacques AUBRET, professeur mrite au CNAMINETOP, dfinit les comptences selon les trois catgories :
comptences organisationnelles relevant du projet global dentreprise,
que nous retrouvons au niveau du groupe ;
comptences collectives, identifies au niveau dun groupe, dune
quipe ;
comptences individuelles, dtenues par lindividu lui-mme.
Projet global dentreprise

Dialogue
social
Les units du groupe

RH-Formation SIRH
Cartographie
des activits
Mtiers
Stratgie
GPEC
Parcours
individuels
Groupe Eyrolles
Parcours
collectifs
Rmunration
Paye
Entretien
professionnel
Formation
Plan de
formation
Mobilit
231
Guide pour la GPEC
travers les diffrents projets auxquels nous sommes confronts, nous

nous apercevons que ces composantes ont une ralit certaine dans les
entreprises. Le cheminement semble cohrent, partir de son unit et
de son site de production. Pour prendre en compte les comptences
stratgiques dfinies au sein du groupe et les intgrer plus aisment
des emplois dont les activits cls sont dcrites, il suffit de complter les
activits spcifiques relevant de son unit, et ainsi, de mieux grer
lensemble des parcours et des mobilits professionnelles.
Le systme dinformation doit tre paramtrable en fonction des entreprises et prsenter une grande souplesse afin dtablir les liens indispensables selon ses besoins et les changements dquipe. Il va de soi que
pour grer la masse dinformations sur le suivi des parcours individuels
et collectifs, il est prfrable de sentourer de spcialistes pour btir un
projet modlisable et volutif, prenant en compte lintgralit du processus de GPEC, du recrutement du salari jusquau suivi de la mobilit
(cela nest quun exemple darchitecture qui sert montrer les liens indissociables entre les diffrents lments).
Dans certains grands groupes de tlcommunications et hautes technologies, il sagit dintgrer le DIF dans le processus de gestion des comptences. Des propositions sont faites sur le plan collectif par la direction
des ressources humaines et la formation, afin dinciter le salari utiliser
son droit individuel de formation. Cette dmarche seffectue en concertation avec les IRP dans le cadre des parcours de professionnalisation,
sachant que ces organisations sont confrontes voluer trs rapidement avec les hautes technologies. Ainsi, des formations courtes sont
232
Groupe Eyrolles
Lors dune runion lAFREF, il est question de montrer ce qui sest

pass trois ans aprs la mise en uvre de cette loi du 5 mai 2004 et de
reprer ce qui a t ralis. Nous mettrons ici laccent sur le DIF, une
grande nouveaut pour la mise en application par les entreprises. Il
semble que le DIF ne fasse pas lobjet dune demande importante des
salaris au cours de ces trois premires annes. Nanmoins, le CEREQ
souligne que cest un premier bilan et que les entreprises comme les
OPCA (organismes paritaires collecteurs agrs) doivent jouer leur rle
pour informer leurs salaris ou leurs adhrents sur les possibilits dutilisation du DIF (Droit individuel de la formation). Comme nous lavons
prcis antrieurement, dans certaines grandes structures, il a mme t
anticip afin de rpondre un besoin en qualification. Ainsi, dans le
monde mdical, des aides soignantes sont formes pour devenir des
infirmires afin de rpondre une pnurie de comptences. Dans le
cadre du rseau ferroviaire, il est question de former des agents lvolution dun mtier dans le cadre des nouvelles technologies telles que la
conduite automatise.
proposes : 21 heures (3 jours de formation minimale) peuvent sajouter

des formations qui sinscrivent dans le plan de formation selon les
qualifications ncessaires pour lentreprise. Ce systme combinatoire
dutilisation du plan de formation et du DIF apparat satisfaisant pour ce
secteur et semble rpondre ses problmatiques, savoir : comment
concilier rorganisation et maintien de lemployabilit ?
Textes lgislatifs sur la discrimination : articles en lien

direct avec lemploi et la formation ?
Le texte fondateur en matire de non-discrimination
Dans larticle L.112-45 du Code du travail est stipul que :
Aucune personne ne peut tre carte dune procdure de recrutement
ou de laccs un stage ou une priode de formation en entreprise,
aucun salari ne peut tre sanctionn, licenci ou faire lobjet dune
mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matire de
rmunration, de formation, de reclassement, daffectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation, de
renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses
murs, de son orientation sexuelle, de son ge, de sa situation de famille,
de son appartenance ou de sa non-appartenance vraie ou suppose
une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses
activits syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son
apparence physique, de son patronyme ou, sauf inaptitude constate par
le mdecin du travail [] en raison de son tat de sant ou de son
handicap.
La discrimination est galement prohibe par le nouveau Code pnal :
les articles 225-1 et 225-2 dfinissent linfraction de discrimination et les
peines applicables.
Nous donnerons quelques points dclairage sur les mesures mettre en
place pour lutter contre les discriminations et quelques exemples
dentreprises ayant expriment ces dmarches ; nous complterons ces
mesures par une approche mthodologique adapter au contexte environnemental de chacune dentre elles.
Groupe Eyrolles
La loi du 11 fvrier 2005

Elle introduit lgalit des droits et des chances, la participation et la
citoyennet des personnes handicapes soulignent en particulier :
Une obligation raffirme pour les entreprises de plus de 20 salaris
selon la loi du 10 juillet 1987, savoir : employer au moins 5 % de
233
Guide pour la GPEC
personnes handicapes. Ces mesures sont tendues de nouvelles catgories de personnes handicapes, titulaires de la carte dinvalidit et/ou
de lallocation aux adultes handicaps. Le dispositif est mis en place
pour inciter embaucher et est tendu galement aux employeurs
publics. Les sanctions sont renforces : lAGEFIPH (Association pour
lemploi des personnes handicapes), via la contribution verse par les
entreprises, aura les moyens de vrifier les actions mises en uvre tous
les trois ans.
Une obligation pour les partenaires sociaux de ngocier sur lemploi des
travailleurs handicaps, tous les trois ans au niveau des branches et tous
les deux ans dans les entreprises.
Les personnes handicapes peuvent demander des amnagements
dhoraires pour faciliter leur accs lemploi, leur emploi ou leur maintien dans lemploi.
La loi du 31 mars 2006 sur lgalit des chances

Sur le plan national, cette loi concerne lintgration. Une agence nationale pour la cohsion sociale et lgalit des chances doit tre cre,
charge de mener des actions dinsertion sociale et professionnelle dans
les quartiers sensibles. La HALDE (Haute autorit de lutte contre les
discriminations et pour lgalit), prside par Louis SCHWEITZER, est
lgalise pour effectuer des contrles sur les pratiques exerces dans
tous les lieux, y compris dans les entreprises.
Sur le plan europen, la directive 2000/78 du 27 novembre 2000 instaure

la cration dun cadre gnral en faveur de lgalit de traitement en
matire demploi et de travail (discriminations lies la religion, le
handicap, lge ou les orientations sexuelles ). La directive racisme du
29 juin 2000 concerne laccs lemploi, les conditions davancement,
etc. Chaque tat membre dispose de trois ans pour la transposer au droit
national. Dans ce cadre, toute victime dune discrimination peut faire
valoir ses droits.
234
Groupe Eyrolles
Les outils mis en place, notamment le CV anonyme dont le but est de

dissimuler des donnes discriminatoires comme le nom, le prnom,
lge, le sexe, ladresse, la photo, etc., ou la slection ralise par une
agence externe lentreprise selon des critres dexprience et de
comptence, peuvent tre un moyen de recruter avec une plus grande
objectivit. La prudence impose de mettre en place des procdures
internes qui permettent de poursuivre cette slection avec le mme tat
desprit : objectivit, ouverture, etc. Les professionnels du recrutement
devront ici aussi certainement voluer dans leurs mentalits
Il sagit donc danticiper, de prvenir ces risques en mettant en place une

gestion des ressources humaines en adquation avec lvolution juridique.
Une tude mene par deux tudiantes diplmes de lInstitut europen
du management social au CESI-cole suprieure RH souligne que la
prvention des nouveaux risques sociaux doit tre au cur des proccupations des RH et des managers. La fonction RH doit sassurer que
lentreprise pourra garantir chacun une quit de traitement et le
respect des liberts individuelles. Afin dviter tout contentieux, il est
ncessaire que la fonction RH et le management soient hors de soupon
et mettent en uvre une politique de prvention efficace.
Nous aborderons la mthodologie adopter et les actions concrtes
dans la partie Outils et mthodes . Dans ce chapitre, nous nous intresserons plus particulirement aux actions lies la politique des ges
et la formation, qui auront bien sr des incidences directes sur le recrutement des personnes victimes de discrimination. Nous voquerons
succinctement les autres aspects travers des exemples dentreprises qui
ont sign cette charte de la diversit, qui consiste former, informer,
dialoguer, montrer, prouver (en octobre 2004, quarante entreprises se
sont engages contre la discrimination en signant la charte de la diversit. Cela reprsente un pas dans la lutte contre la discrimination). Cette
charte engage les entreprises partenaires refuser la discrimination et
rechercher la diversit dans leur recrutement. Aujourdhui, la charte de
la diversit reprsente prs de 330 signataires (Adecco, Airbus, Carrefour, Total, LOral, France Telecom, BNP Paribas, IBM, IKEA, PSA
Peugeot, Citron, etc.). Elle a pour objet de formaliser les actions et
procdures afin de garantir la promotion et le respect de la diversit
culturelle, ethnique, sociale dans les organisations.
Les entreprises signataires de la charte sengagent :
Groupe Eyrolles
Sensibiliser et former les dirigeants, DRH et collaborateurs impliqus

dans le recrutement, la formation, la gestion des carrires, aux enjeux de
la non-discrimination et de la diversit.
Garantir et promouvoir lapplication de la clause de non-discrimination
sous toutes ses formes et dans toutes les tapes de gestion des
ressources humaines, notamment lembauche, la formation, lavancement et la promotion professionnelle des salaris sur une base prohibant
toute forme de discrimination fonde sur le patronyme, lorigine relle
ou suppose, le handicap, le sexe, lge ou lorientation sexuelle.
Chercher reflter, dans son effectif et chaque niveau de qualification,
la diversit de la socit franaise.
235
Guide pour la GPEC
Favoriser la reprsentation de la diversit culturelle et ethnique, tous

les niveaux de qualification.
Communiquer auprs de tous les collaborateurs lengagement en faveur
de la non-discrimination et de la diversit, et informer sur les rsultats
pratiques de cet engagement.
Faire de llaboration et de la mise en uvre de la politique de diversit
un objet de dialogue avec les reprsentants du personnel.
Inclure dans lun des rapports annuels un chapitre descriptif de son
engagement de non-discrimination et de diversit : actions mises en
uvre, pratiques et rsultats.
La contribution de la DRH la dmarche responsabilit sociale de

lentreprise
Il sagit dintgrer le capital humain, facteur essentiel de diffrenciation
des organisations, dans notre pratique RH pour faire de lentreprise une
marque employeur et lui donner un avantage comptitif. Cela
suppose :
La mise en uvre du contrat social.
Les incidences en matire de recrutement, de GPEC, de rmunration,
de gestion des carrires, de formation, de gestion du personnel.
Quelques informations sur la discrimination positive

La discrimination positive est une politique discriminatoire (do le nom)
affectant un avantage social une catgorie qui nest pas juge parit
dans un domaine par les initiateurs de ladite politique.
Une expression conteste
Impact sur la population favorise par la discrimination positive dans

lemploi
La cration de quotas lembauche (exemple clbre des sries amricaines) permet cette catgorie de se crer une place sur le march du
travail. De plus, cest un moyen efficace pour lutter contre la thorie qui
236
Groupe Eyrolles
Si certains y voient un exemple de politiquement correct, le terme

discrimination conserve cependant une connotation extrmement
ngative. Cest pourquoi on trouve souvent lexpression galit des
chances pour dsigner cette politique. Dautres personnes estiment que
lon devrait plutt employer lexpression action positive , traduction
littrale de lexpression amricaine affirmative action .
veut que les capacits dans le travail soient lies au groupe dappartenance. Elle permet aussi dassurer une certaine visibilit ces groupes
et peut-tre daider changer les mentalits.
Les quotas demploys nempchent pas la continuation dune discrimination lintrieur de lentreprise : il existe toujours des entreprises qui
payent leurs employs diffremment en fonction de leur sexe ou leur
couleur de peau. Les quotas nont rien chang cette situation.
Impact sur la population non favorise par la discrimination

positive dans lemploi
Les non-discrimins peuvent se voir refuser des emplois parce quils ne
sont pas membres dun groupe favoris par ces mesures.
Observatoire des discriminations

Jean-Franois AMADIEU est lun des sociologues dont les travaux servent de
base thorique ceux qui militent pour la discrimination positive. Fondateur
et directeur de lObservatoire des discriminations (universit Paris I), il a
dmontr par ses enqutes quel point le recrutement pouvait tre biais
par des critres non professionnels.
Lobservatoire a pour objectif de mener des tudes et recherches concernant
toutes les formes de discriminations : hommes/femmes, ethniques, ges, religieuses, gographiques, apparences, selon les orientations sexuelles, ltat de
sant et le handicap, etc. Il est temps de traiter conjointement les facteurs qui
conduisent aux ingalits daccs lemploi, de droulement de carrire, de
salaire, daccs la formation ou encore de licenciement.
Recours la HALDE en cas de discrimination :

Cre par la loi du 30 dcembre 2004, la Haute autorit de lutte contre
les discriminations et pour lgalit (HALDE) est une autorit indpendante et comptente en matire de discriminations. Elle dispose de
pouvoirs dinvestigation assez larges ainsi que de pouvoirs de mdiation.
Elle fait renatre lespoir dun traitement efficace du contentieux des
discriminations.
Groupe Eyrolles
Extrait de la lettre du prsident de la HALDE, Louis SCHWEITZER :

La Haute autorit de lutte contre les discriminations et pour lgalit est
une institution nouvelle : son collge a t constitu le 8 mars 2005. Cest
une institution qui sest fixe comme premire tche le traitement des
rclamations dont elle est saisie. Lobjectif est que toutes les victimes de
237
Guide pour la GPEC
discrimination sachent quelles disposent dune voie de recours simple,

gratuite et efficace. La HALDE doit aussi dbusquer les discriminations
sans attendre mme dtre saisie. Enfin, dans ce domaine comme dans
tous les autres, il faut privilgier la prvention. La lutte contre les discriminations et pour lgalit bnficie, toutes les tudes dopinion le
montrent, de lappui de limmense majorit de nos concitoyens. Il sagit
donc de sappuyer sur cette volont collective pour faire progresser la
pratique.
Les ides cls
Groupe Eyrolles
Lobjectif est commun : diminuer de faon manifeste le nombre de

discriminations dans notre pays.
238
CHAPITRE 2
Conditions de russite :
pourquoi et comment articuler
la rforme, la GRH et la formation ?
Bilan des actions mises en uvre : forces, faiblesses,

prconisations
Tout dabord, pouvons-nous parler de la conduite du changement dans
une dimension stratgique, continuit et/ou rupture ? Voyons avec JeanMarie LUTTRINGER, travers un sminaire suivi dans le cadre de CIRCE
Consultants, quelles sont les premires questions se poser en relation
avec les textes exposs prcdemment.
Groupe Eyrolles
Nous pouvons dire que les partenaires sociaux occupent une place
essentielle dans lvolution du systme de formation professionnelle
continue. En effet, selon les fondateurs du dispositif actuel, organisations
patronales et syndicats de salaris assurent aussi en partie la gestion et
son volution dans des logiques de branches et de bassin demploi.
Selon Jean-Marie LUTTRINGER, la loi sinscrit dans une continuit, mais
depuis 1970, elle va plus loin et constitue un enjeu socital ; un fait
marquant : nous sommes dans une socit de la connaissance avec
Internet et la mondialisation, ce qui implique daugmenter la qualification des personnes.
Il nat de cette loi un changement dans le sens dune rupture entre
collectif et individuel, ce qui signifie partage, co-dcision, co-investissement, autonomie du salari par le droit individuel de la formation, etc.
Selon notre auteur, une des grandes nouveauts est lobligation de ngocier dans les branches et dinstaurer le dialogue social dans les entreprises. Le rle des OPCA (organismes paritaires collecteurs agrs)
change, ils ne sont l que pour recueillir les financements des entreprises
et conseiller leurs adhrents sur la mise en application de cette rforme.
Avant de poursuivre sur la GPEC et ses applications dans sa globalit,
observons comment se porte le march de la formation. En effet, la
manne financire nest plus. Cependant, il sagit de dpenser mieux
239
Guide pour la GPEC
largent destin former et reprer si nous ne pouvons pas faire autrement en tenant compte des volutions technologiques de notre socit.
Poursuivons cette analyse en rfrence louvrage de Christophe

PARMENTIER et citons un extrait :
Les titres ou diplmes inscrits sur la liste dhomologation prvue par la
rglementation en vigueur la date de promulgation de la prsente loi
sont enregistrs de droit dans le RNCP prvu larticle L.335-6 du Code
de lducation pour leur dure restante de validit au titre de cette
rglementation.
Si nous regardons comment cette rforme sapplique depuis dbut 2004,
les fiches descriptives de certification enregistres de droit au RNCP sont
publiques. notre grande surprise, le catalogue de formation demeure ;
dans des grands organismes, cest un outil de rfrence pour les entreprises. Cela peut aider rflchir et ouvrir de nouveaux horizons des
structures de taille plus petites et/ou moyennes, mais ne doit en aucun
cas se substituer une analyse des besoins du salari travers lentretien
annuel ou professionnel.
Cependant, il semble que les organismes ont quelques difficults
industrialiser la formation et innover sur la faon de mettre en uvre
des dispositifs modulaires et adapts aux besoins des salaris. La
complmentarit des outils mis la disposition des clients est loin dtre
effective.
Le financement de laccompagnement individuel par rapport une
formation collective en prsentiel avec quinze personnes serait-il moins
rentable, ou existe-t-il dautres freins lis une remise en cause de
lorganisation toute entire et dautres faons dapprendre, mixer le
prsentiel et le virtuel ? Nous reviendrons sur ces points.
Antrieurement, nous avons utilis des formations avec lapport des
nouvelles technologies pour une formation dveloppement
personnel . En effet, cette formation peut seffectuer avec un nombre de
personnes qui tourne autour de 25-30 ; nanmoins, lintervention de
lanimateur est amoindrie, les consignes pour les mises en situation sont
trs prcises et le temps doit tre respect. Cela est trs instrument et
laisse peu de temps lchange. Dans ces organisations, les stagiaires
sont des populations issues principalement du secteur des hautes technologies ; certains se plaignent dune formation trop didactique, laissant
peu de place aux questions personnelles et aux changes, compte tenu
dun programme pdagogique dense.
240
Groupe Eyrolles
Quelques notions sur le march de la formation et lvolution

du systme de formation professionnelle
Comment cette rforme sapplique-t-elle pour les organismes

et pour les salaris ?
Ds 1986, des salaris acceptent de financer eux-mmes leur formation.
travers les exemples prcdents, des points de vue sont donns par
des spcialistes chargs de suivre les actions DIF tant dans les entreprises que les associations ; ce phnomne de payer sur ses propres
deniers sa formation peut se renforcer dans les annes venir. Quels
sont les outils mettre en uvre devant la prcarit demploi et les
incertitudes ?
Prenons un exemple que nous retrouvons frquemment chez les
personnes motives, conscientes dun manque de formation, de lge de
40-45 ans : un individu, voyant sa demande de FONGECIF refuse,
choisit de payer sa formation afin de se reconvertir vers un autre mtier,
passant du mtier dducateur social dans un tablissement spcialis
celui dinfographiste. La pauprisation du contenu de son mtier
dorigine la conduit sorienter diffremment. Cependant, de
nombreuses institutions se trouvent dmunies face des rformes
quelles ne matrisent pas, le salari tant persuad dtre tromp par
lemployeur qui ne fait quappliquer la loi face aux manques de financement. En fait, le projet professionnel de ce salari na pas reu lacceptation par manque de financement : la priorit de lOPCA, dont il dpend
dans le cadre des fonds mutualiss, nest pas celle de financer des reconversions mais de privilgier des formations pour des personnels non
qualifis. Dautres refus se prsentent sous la mme forme.
Nous dtaillerons quelques lments concernant les nouvelles pdagogies mettre en uvre en tenant compte de lindividualisation de la
formation.
Extension des accords et premiers constats : forces-faiblesses

Comment dvelopper les nouveaux dispositifs de la rforme et faire en
sorte que chacun y trouve son compte (lemployeur et le salari) ?
Groupe Eyrolles
Quelques points forts de cette rforme

Partons de la VAE : son champ dapplication est plus large que celui de
la VAP (validation des acquis professionnels) qui prend en compte les
comptences professionnelles acquises au cours dactivits salaries ou
extra professionnelles, bnvoles, en rapport direct avec le contenu du
titre ou du diplme. Les avances, certaines mais lentes, prennent forme
dans les grandes entreprises qui ont un projet de modernisation de leur
unit de production, ou unit de travail avec les technologies.
241
Guide pour la GPEC
Les lieux o ces accords sappliquent et dpassent mme parfois le cadre

lgislatif sont fortement lis au projet dentreprise consistant conduire
le changement managrial en dveloppant une nouvelle manire de
travailler sous langle de la responsabilisation et de lautonomie pour le
salari, indpendamment des textes purement rglementaires qui
conduisent invitablement quelques contraintes.
Le dialogue social fonctionne dans les TPE avec les dlgus du
personnel, mme quand les conditions sont complexes, savoir, dun
ct, des licenciements par perte dactivits, de lautre, des dmarches
par des responsables ressources humaines qui se sentent investis de
responsabilits face aux salaris maintenus dans ces entreprises. Ce sont
des exemples que nous soulignons insuffisamment. Il est de notre
ressort de faire connatre les bonnes pratiques, les bonnes ides de
personnalits faisant preuve de courage au quotidien et vivant dans des
structures dans lesquelles les incertitudes existent tant sur le plan du
maintien dans leur emploi que dans lentreprise.
Les ides cls

Les points forts de lapplication de cette rforme et de ses accords
(branches et entreprises) sont :
La prise en compte des comptences professionnelles acquises
au cours dactivits salaries ou extra professionnelles.
Lintroduction dune organisation de travail fonde sur la responsabilisation et lautonomie.
Le DIF et la VAE ncessitent la mise en uvre dun
management coopratif et sens de lengagement dans un
projet .
Linstauration dun rel dialogue social.
1/Laccs la formation continue demeure ingal. Cest une ralit : ce

sont les plus forms qui bnficient de la formation. lchelle
mondiale, il semble que nous retrouvons les mmes phnomnes. Cela
nous renvoie au systme dducation. Des recherches sont en cours sur
la faon dont on peut donner envie des individus de se former, et de
se former tout au long de leur vie. Des incidents de parcours peuvent
arriver (dcs dun pre ou dune mre, drame familial, maltraitance,
etc.), et nous constatons avec Boris CYRULNIK que ces individus sont en
capacit surmonter ces obstacles, reprendre des tudes et les russir.
242
Groupe Eyrolles
Quelques points faibles de cette rforme
Ce sont les minorits visibles ou invisibles quil est important de

faire valoir, sans avoir voquer ce qui se passe mal. Identifions-les et
tentons de les aider.
Au regard de cours suivis en sociologie, croire en lgalit des chances
pour tous nous semble irraliste de nos jours. Nous doutons que cette
rforme pourra rpondre au problme de la formation initiale. Donner
une seconde chance celui ou celle qui a envie de sinvestir dans un
projet de formation pour faire quelque chose de sa vie, nous y adhrons
compltement. Cette rforme peut prendre un sens plus novateur selon
ce que lindividu en tant quentrepreneur ou en tant que salari voudra
en faire ; nanmoins, la fragilit du systme peut rsider dans le manque
de dispositifs de formation diversifis, qui peuvent faciliter les apprentissages. Nous reviendrons sur ces aspects la fin de cette cinquime
partie. Elle a son importance, car dans les missions qui nous sont
confies actuellement en terme daccompagnement pour la ralisation
de mmoires professionnels, certains faits relvent de nouvelles pdagogies mettre en uvre. Le DIF peut tre utilis pour raliser un travail
de mmoire professionnel, Mastre II ou I, pour poursuivre dans le
cadre de ses activits professionnelles des tudes suprieures.
Retenons nanmoins que le DIF ne rsout pas le problme des ingalits
en matire de formation.
2/La formation continue nest pas devenue un moyen crdible dacqurir
une qualification de manire alternative la formation initiale. Elle apparat le plus souvent comme un moyen de maintenir ses comptences en
fonction des besoins de lentreprise.
Nous relativiserons, car dans le cadre du CESI, la formation des ingnieurs en alternance existe depuis fort longtemps ; de plus, nous trouvons dans les formations suprieures RRH des personnes de plus de 4550 ans issues parfois de la paye ou autres fonctions techniques et qui
souhaitent voluer diffremment au sein de lentreprise. La validation
dun titre homologu niveau II en alternance base sur la pratique et la
thorie fait son chemin.
Groupe Eyrolles
3/Le systme apparat cloisonn. De ce point de vue, le plan de formation est toujours labor selon les catgories socioprofessionnelles ; cela
tend voluer, si nous observons les organisations qui sont moins
hirarchises. Les mentalits voluent, mais lentement
Enfin, faire voluer les systmes ducatifs avant 25 ans et les dispositifs
de formation dans une approche globale nous semble fond. Cette
rflexion existe au sein du Comit mondial de la formation tout au long
de la vie : il sagit, comme dans certains pays nordiques, de reconsidrer
le systme dducation ds lentre au collge, voire la primaire. Dans la
243
Guide pour la GPEC
mesure o nous voulons rpondre au dveloppement de la mobilit

professionnelle et de la transparence des qualifications, qui dcoulent de
louverture des frontires europennes, nous devons mettre en uvre
des stratgies coordonnes pour lemploi et les systmes ducatifs. Ainsi,
nous devons construire des parcours professionnels adapts afin de
trouver un emploi, le conserver et se sentir scuris, principalement
dans le cadre de mutations conomiques invitables ; lindividu peut
tre amen choisir mais galement accepter une mobilit professionnelle nationale, voire internationale.
Les ides cls

Le levier daction pour dpasser les contraintes :
Crer un dispositif dducation et de formation diversifi en
terme de pdagogie afin de favoriser les apprentissages sinscrivant dans la formation tout au long de la vie depuis lenfance.
Mettre en uvre des classes dveil pour stimuler la curiosit, la
motivation.
Renforcer les temps dorientation et de conseil en terme de projet
professionnel selon les besoins individuels de lenfant, de ladolescent, de ladulte.
Remplacer les catgories socioprofessionnelles par les contenus
dactivits selon les familles demplois/structures par ligne
produit , client , etc.
Pour ce faire, les ngociations collectives avec les partenaires sociaux
sont les bienvenues, pas seulement pour garder les acquis sociaux dans
certaines institutions ou branches professionnelles, mais pour assurer un
minimum de protection, tant pour nos emplois que pour notre nation.
Pourquoi et comment ngocier ?
Dans une conomie de plus en plus ouverte sur le monde, les entreprises
sont confrontes en permanence la ncessit de ladaptation matrise
leur environnement. Le renouvellement acclr des techniques de
production et de distribution des biens et des services sollicite toujours
davantage linitiative et la comptence de chacun des salaris. Leurs
aspirations une meilleure matrise de leur volution professionnelle
ncessitent de renouveler les objectifs et les moyens de la formation profes-
244
Groupe Eyrolles
Selon les mmes auteurs, le consensus pour une formation tout au long
de la vie semble acquis :
sionnelle continue. De plus, lvolution dmographique de la France va

se traduire dans les vingt prochaines annes par le ralentissement du
renouvellement des gnrations et donc par un dficit global de qualifications et de comptences.
Rappelons que laccord dentreprise pourra droger laccord de branche, sauf si laccord de branche linterdit explicitement. Cependant,
laccord de branche reste impratif dans trois domaines : le salaire
minima, les classifications et la mutualisation des financements prcis
pour la formation.
Pour les diffrentes raisons voques ci-dessus, il est essentiel que les
partenaires sociaux, par un dialogue social renforc, crent les conditions dune nouvelle mutualisation en faveur de la formation tout au long
de la vie professionnelle afin de permettre aux entreprises et aux salaris
de faire face aux dfis venir1.
Selon une enqute mene par nos deux auteurs, la perception de la
rforme est diffrente selon que nous parlons de formation professionnelle effet immdiat : dans ce cas, elle est trop associe une
logique dadaptation lemploi pour des catgories de type ouvriers ou
employs. Si nous voulons que cette notion progresse vers
lemployabilit pour tous , il faut parler prioritairement de formation
tout au long de la vie . Cependant, il est surprenant de constater son
accueil selon la situation sociale. En effet, sont favorables ce nouveau
concept :
66 % des diplms du suprieur
64 % des cadres
56 % des professions intermdiaires
42 % des diplms du secondaire
Groupe Eyrolles
34 % des ouvriers
Autre chiffre : 89 % des dirigeants des grandes entreprises nont pas
conscience du privilge dexercer le mme mtier tout au long de leur
carrire. Ce sentiment semble partag par leurs employs, notamment
dans les siges sociaux, o nous savons trs bien que ces dirigeants sont
trs loigns du terrain, une exception prs. En revanche, nous observons que les PME bougent, confrontes ces derniers temps des changements profonds, indpendamment des rsultats : entre 36 % et 50 %
pensent que faire le mme mtier toute sa vie demeure possible.
Prenons un exemple : un consultant formateur peut, en thorie, exercer
Prenons un exemple : un consultant formateur peut, en thorie, exercer
1. Voir lextrait du prambule de lANI du 5 dcembre 2003.
245
Guide pour la GPEC
le mme mtier, mais le contenu du travail volue, la faon de le traiter

aussi
Ces enqutes sont relativiser car ce sont avant tout des statistiques,
mais il est essentiel de les croiser avec dautres donnes conjoncturelles
pour donner parfois un nouveau sens aux rponses transmises.
De plus, la loi du 18 janvier 2005 (loi de Jean-Louis BORLOO, ministre de
la Cohsion sociale) impose aux PME de plus de trois cent personnes
ngocier, en parallle du PSE, le plan de sauvegarde pour lemploi
concernant toutes les mesures de reclassement pour les personnes ayant
perdu ou tant susceptibles de perdre leur emploi, afin de maintenir leur
employabilit.
Aujourdhui, nous voyons des PME investir dans le dveloppement des
comptences et se donner les moyens pour anticiper lemployabilit de
leurs salaris ; lentretien professionnel se dveloppe, et des outils se
construisent en cohrence avec les besoins rels de lentreprise. Il est
prudent de rflchir avant de se lancer dans une gestion des comptences sans lendemain.
Depuis trois ans, nous voyons des constructions associes une
dmarche qualit slaborer avec beaucoup de rigueur et de cohrence. Pour mettre en uvre la gestion des comptences/valuation des
actions de formation, cest--dire la faon dont on peut mesurer et
valider les actions de formation dans le temps, trois objectifs prioritaires
doivent tre dfinis :
identifier les besoins de formation ;
comprendre la formation comme un systme ;
mesurer les effets dune action de formation.
Le chmage et les dlocalisations accentuent linscurit professionnelle,

do un besoin de protection sociale. La formation a pu tre ressentie
comme une sorte de garantie pour lemploi. Ainsi, la formation et la
matrise des comptences peuvent apparatre comme une forme dassurance permettant la sauvegarde et le retour lemploi. ce titre, Jacques
BAHRY, ex-directeur gnral du groupe CESI et vice-prsident de la Fdration de la formation professionnelle, souligne la biennale du 30 mars
2004 que la premire assurance professionnelle recherche, cest
dobtenir des titres, des diplmes, des qualifications reconnues .
246
Groupe Eyrolles
GPEC : comment faciliter les mobilits et la scurisation

des parcours ?
Cette analyse, selon nos auteurs est conforte par BVA et ralise en juin
2004 pour lExpress. la question pour bnficier de plus de scurit
dans le travail, que seriez-vous prt faire ? , 61 % des personnes interroges rpondent se former et/ou reprendre des tudes, et 56 % des
salaris sont prts changer de poste au sein de leur entreprise.
Les aspirations des salaris dans les ngociations et textes de loi sont
bien prises en compte par les partenaires sociaux et le lgislateur.
Nous venons de voir en quoi la GPEC consiste et comment dfinir les
mobilits professionnelles avec une certaine protection sociale. Voyonsla sous langle de la rforme et de ses applications, en intgrant le DIF
(droit individuel la formation), la VAE, des dispositifs au service du
salari et de lentreprise, en complment llaboration du plan de
formation.
Vers une combinatoire de dispositifs de formation au service

des entreprises et des salaris
Comment progresser dans lapproche comptence ? Nous ninsistons
jamais assez sur le fait quil est fondamental davoir cette vision globale
et une approche systmique dans la ralisation du plan daction RH
formation. En effet, quel que soit le point dentre en GPEC ou approche
comptence, nous devons imaginer quel lien peut stablir dun point
vers un autre.
Groupe Eyrolles
Prenons lexemple de la politique de formation , dont une des tapes

est dlaborer le plan de formation. En terme dapplication de la rforme,
il est prfrable de regarder ce qui sest produit en terme danalyse des
besoins, ce qui est attendu par les managers et aussi les souhaits des
salaris. Il faut avoir connaissance de la dimension stratgique pour
identifier les orientations directoriales et planifier un programme raliste
selon les objectifs fixs et les rsultats attendus, en prenant cette notion
de co-responsabilit ou de co-investissement en compte.
Nous constatons galement que le contrle de la formation nest pas
rellement mis en place dans les entreprises, sauf dans quelques grandes
entreprises. Nanmoins, la lecture des entreprises ayant mis ou mettant
en uvre la GPEC dans le sens dune vritable articulation rformeGRH-formation , celles-ci seront amenes travailler sur lvaluation de
la formation. Pour que ce dispositif prenne corps, des tapes sont
respecter, selon les exemples prcits.
Selon Alain BOURNAZEL, auteur du Pentagone de la formation, une volution se fait sentir en commenant par rduire les dpenses publiques
dans le cadre de la formation et des instances publiques.
247
Guide pour la GPEC
Les conditions de russite se traduisent par :

le recrutement des lves ou des candidats ;
les pr-requis pour la formation dadultes, en lien avec la rforme sur la
formation tout au long de la vie ;
llaboration de programmes de formation ;
le soutien scolaire et laccompagnement individualis, etc.
Le but est dviter lchec et de conduire les lves, les tudiants, les
adultes, tous les ges de la vie, russir leur projet professionnel et
personnel.
Dans lindustrie cimentire, lentretien annuel nous permet dlargir les

formations tous publics (cadres et non-cadres) et dtudier les possibilits de mobilit interne. Un travail collectif sopre entre la fonction
ressources humaines et la formation afin de rpondre aux besoins rels
des salaris et de leur hirarchie. Des formations informatiques, lourdes
en terme dinvestissement financier, sont mises en place pour automatiser nos systmes de production comme ceux de gestion. Ces formations sont dployes sur lensemble des sites pour harmoniser les pratiques et conserver un systme cohrent, indpendamment de lautonomie des directions dusine ancre dans la culture cimentire.
Nanmoins, nous avons le souci, ds le recrutement dun salari, de lui
remettre un livret daccueil pour une meilleure intgration. Ce livret
daccueil est tabli en troite concertation avec le personnel des
ressources humaines, de la formation, de la production et des dlgus
248
Groupe Eyrolles
Ds les annes 1970, Pierre CASPAR, Franois VIALLET et Guy LE BOTERF

dveloppent le concept d ingnierie formation dans les grands
groupes industriels, en France et sur des chantiers de grande envergure
en Algrie. travers une exprience plus rcente, nous avons pu voir
nos modes de travail voluer : peu peu, nous passons dun mode de
management hirarchique du type paternaliste un management plus
participatif nomm souvent gestion participative des hommes . Citons
Michel CROZIER : On ne change pas la socit par dcret. En effet, la
conduite du changement organisationnel prend du temps. Les formations mises en uvre restent insuffisantes pour fdrer les quipes
autour dun mme projet, les mentalits voluent trs lentement. Au sein
du sige et des sites de production, des phases de sensibilisation existent
auprs de nos directions afin de permettre des volutions contextuelles
du march et rester une entreprise comptitive. Nous passons dune
logique dinvestissement personnel en formation une logique de
retour sur investissement rentable pour lentreprise et en rapport avec
la fonction occupe.
du personnel. cette tape, il nous semble important de nous intresser

au projet personnel et professionnel de la personne en prenant en
compte ses souhaits de formation, pour lui permettre de raliser la
formation envisage et dy faire face. Les promotions sont loin dtre
bloques cette priode, mais les mentalits font que les recrutements
seffectuent lexterne.
Ce bref rappel historique travers cet exemple dentreprise nous montre
quaujourdhui il y a une ncessit daller plus loin, en commenant par
la rforme relative la diversit, la non-discrimination .
Vers la construction dune politique de recrutement positive dans

le cadre de la diversit
Comme nous lavons indiqu prcdemment, il existe une lgislation
pour lutter contre les discriminations. Selon une enqute CEGOS et
Cercle RH ralise en mai 2006, nous en dirons quelques mots afin
davoir une vision globale de ce que les acteurs RH, DRH, responsables
de recrutement peroivent de ces nouvelles lgislations et pour reprer
comment elles sappliquent dans le cadre de leur entreprise.
Cette enqute mene auprs des acteurs de la fonction ressources
humaines rvle diffrents facteurs de discrimination, mais elle est
nuancer, compte tenu dune perception masculine plutt que fminine.
En premier lieu, il sagit des :
origines ethniques et religieuses : 31 % ;
ingalits entre hommes et femmes : 22 % ;
traitements des handicaps : 19 %.
titre dexemple, pour tous types dentreprises de service, pour le
centre de traitement du courrier, cest un personnel peu qualifi, et pour
le quartier de Roissy, le choix savre trs restreint.
Groupe Eyrolles
Pour toutes ces raisons, il sagit, en tant quacteur, dtre tmoin ou

victime dactes de discrimination : 61 % des acteurs de la fonction RH en
sont tmoins et 31 % dclarent en tre victimes. Dans ce cadre-l, il faut
aussi relativiser car ce sont surtout les responsables de recrutement qui
font tat de ce fait, tmoin par rapport lorigine ethnique , dont 27 %
sont des employs et non des cadres.
Quant leurs ractions face la discrimination en qualit de RRH ou
acteurs de la fonction RH, les hommes sadressent au DRH ou DG (directeur gnral), les femmes se tournent vers le manager de proximit.
En gnral, la discrimination sexerce principalement en terme de recrutement (64 %). Ce champ de discrimination semble minor pour laccs
249
Guide pour la GPEC
des postes responsabilits (22 %). Quand celle-ci existe, elle provient
plutt du suprieur hirarchique pour 63 %, et seulement 15 % pour les
collgues ayant la mme position.
Selon cette enqute, les mesures mettre en place pour lutter contre les
discriminations concernent :
le processus de recrutement (il nous semble important de souligner que
les processus de recrutement sont normalement centrs sur les comptences techniques requises) ;
lvolution professionnelle pour tous ;
les mesures financires (bonus malus) ;
le CV anonyme ;
linformation et la sensibilisation des salaris sur le handicap ;
lembauche des plus de 50 ans ;
lgalit daccs la formation pour tous ;
la discrimination positive.
Les mesures anti-discriminatoires sont : laccs la formation, la politique demploi de personnes handicapes, la charte ou le code de bonne
conduite, la non-discrimination lembauche, linformation sur la nondiscrimination, le CV anonyme, la discrimination positive avec des
quotas. Il est ncessaire de souligner les diffrences entre les entreprises
de plus de 2000 salaris par rapport celles de moins de 100 ; les toutes
petites entreprises (TPE) jouent plus sur les relations interpersonnelles
pour faciliter lintgration.
Au final, notons quelques opinions des acteurs de la fonction RH : 87 %
annoncent que la diversit est un levier pour augmenter la performance
conomique, 57 % pensent que le choc dmographique est un facteur
positif pour favoriser lintgration.
Appuyons-nous sur cette enqute pour aller plus loin dans la dmarche
comptence . Il sagit ici de renforcer la politique de recrutement par
celle de la diversit en application des lois prcites, de la politique des
ges et de lintgration sous toutes ses formes, savoir :
intgration pour des personnels embauchs rcemment ;
intgration des personnels de cultures diverses, etc.

Nous reviendrons ultrieurement sur les outils mettre en uvre. Il
nous semble indispensable, lissue de ces enqutes, de ces premiers
bilans concernant la rforme sur la formation tout au long de la vie et
250
Groupe Eyrolles
intgration pour des personnels issus dune restructuration, dune fusion

ou dun rachat ;
sur la diversit , de rflchir en amont la manire dont les acteurs RH

et/ou formation doivent conduire le changement en tenant compte de la
ralit de leurs entreprises, ce qui veut dire :
une volution des mentalits dans la faon de recruter, pralable indispensable ;
une identification des enjeux conomiques, techniques, sociaux, juridiques, dmographiques, ce qui signifie bien connatre son contexte et
lenvironnement organisationnel dans toutes ses dimensions ;
un cadre dintervention sur un plan juridique qui doit tre dfini selon
leur appartenance la branche professionnelle, les priorits sur le bassin
demploi, en prenant en compte les besoins rels de lentreprise ; mais
cela ne doit en aucun cas nuire au fait de souvrir dautres rgions ou
dautres territoires afin de faciliter les mobilits intersectorielles. Pour
favoriser de telles mesures, ces mobilits devront tre accompagnes
daides financires des conseils rgionaux et, selon les rgions, que
celles-ci soient relayes par des subventions de ltat, voire des aides par
la Commission europenne tudier au cas par cas dans le cadre des
zones dfavorises pour lemploi ;
Groupe Eyrolles
au sein des politiques dentreprises, au plus haut niveau hirarchique

(pour les grands groupes au niveau du comit excutif-directoire
(CODIR, CODEX, etc.), direction gnrale, en y associant le reprsentant
de la fonction RH sur le plan stratgique et/ou son homologue le RF, il
est question de dfinir un plan daction en adquation avec les besoins
de lentreprise, les objectifs stratgiques et les souhaits exprims par les
diffrents acteurs en lien avec le projet global dentreprise. Il sagit, bien
sr, de tenir compte de la ralit de lentreprise. Pour les TPE (moins de
30 personnes), il est rare de trouver une personne spcialise dans le
domaine RH. Trs souvent, le directeur tient lui-mme la fonction, associe celle de direction gnrale, direction administrative et financire
associe la fonction RH, sachant que la paie est sous-traite lextrieur de lentreprise, cest--dire des prestataires de services.
Lvolution des lois et leur complexit engendrent des changements
pour les toutes petites entreprises (TPE) dont les structures ne peuvent
se doter dun spcialiste. Cela ne pourra seffectuer quau travers de
regroupements demployeurs ou vers des consultants RH experts en
GPEC, travaillant en temps partag . Pour le travail en temps partag
entre diffrents employeurs, des tentatives existent, mais sans grand
succs Lune des causes majeures semble tre la difficult dvoluer
vers plus de souplesse, plus de flexibilit, mais il y a aussi les habitudes.
travers nos expriences, nous avons pu reprer encore rcemment
que certaines PME (petites et moyennes entreprises), comprenant entre
251
Guide pour la GPEC
200 et 250 personnes, navaient que deux ou trois personnes maximum

en RH. Avec le CJD (Centre des jeunes dirigeants), des plates-formes se
mettent en place pour se former et rpondre leurs besoins, ne pouvant
se doter de responsables des ressources humaines ou de la formation.
Nous avons aussi constat que les volutions sont lentes (en loccurrence lvolution des mentalits), mais si nous voulons mettre en uvre
les outils proposs dans le cadre de la rforme sur la formation tout au
long de la vie et de la diversit, tant sur le plan de la formation que des
ressources humaines, en tenant compte de lindustrialisation de la formation pour les grands groupes et pour les PME et TPE, en y intgrant le
systme dinformation dans sa globalit, il nous semble indispensable de
crer des postes. Nous apporterons des prcisions concernant les outils
dans les chapitres suivants et nous ne manquerons pas de souligner le
travail danalyse approfondi qui doit tre effectu afin de mieux
rpondre aux demandes des employeurs, des salaris, des clients
Les personnes rcemment formes ou en poste progressent pour un

grand nombre vers la gestion des comptences. Il y a encore beaucoup
faire, mais nous observons cette ascension travers le suivi de mmoires dtudiants, pour les grands groupes comme pour les TPE. Nous
assistons une volution dans les projets RH et RF vers la gestion des
comptences, tous secteurs confondus. Il nous semble opportun, notamment en termes de suivi et de mise en uvre de ces nouveaux dispositifs, dtre en capacit de faire vivre ces processus dune grande
complexit. Il est important de tisser des liens entre les diffrents outils
existants, partir de loutil mobilit (GPEC) jusqu loutil informatique. Il faut viter de retomber dans les piges prcdents qui consistent
croire que linformatique outil ou les systmes dinformation permettent de raliser le travail plus rapidement en se privant de lhomme ;
il ne sagit pas de nier le gain de temps obtenu pour certaines oprations
ou certaines activits, en terme de transmission de donnes. Nanmoins,
252
Groupe Eyrolles
Revenons sur la cration de postes : des cabinets de recrutement

chasseurs de ttes commencent valoriser ces postes stratgiques en
RH, soit au niveau des systmes dinformation, soit au niveau des
ressources humaines, avec un aspect paie, actionnariat et relations
sociales (dialogue avec les partenaires sociaux), et son pendant, qui est
une direction expertise en GPEC associe au recrutement-dveloppement des comptences et communication. Ces fonctions mergentes
sont naturellement reprsentes au niveau de la direction gnrale du
groupe. travers des changes avec des cabinets spcialiss en recrutement, trs peu de personnes sont en capacit de faire fonctionner ces
nouveaux dispositifs, et bien que ce ne soit pas le seul frein, cest un
constat !
pour faire fonctionner un dispositif comme la GPEC dans sa globalit,

dans une approche systmique, cela semble peu souhaitable, do
limportance de prendre en compte la dimension temps pour informer, orienter, communiquer et conseiller.
Une premire approche nous semble intressante : promouvoir des
fonctions rattaches directement au niveau direction gnrale, de DRH
expert en GPEC charg de la formation et de la communication ; il
sagit de donner du sens ce type de projet ambitieux en lien avec le
SIRH, positionn galement au niveau direction gnrale. Nous nen
sommes quau dbut, mais il nous semble encourageant de le souligner
pour faire vivre ces dispositifs, toujours laisss la marge quand lessor
de la croissance est absent. Cest durant ces priodes de crise conomique quil nous semble essentiel de sattacher lavenir et de structurer
lorganisation pour la rendre plus fiable, plus flexible, de crer des
amnagements plus souples du temps de travail et du temps de formation, pour permettre une meilleure ractivit par rapport un changement de cap ou un changement dactivit.
Examinons maintenant lapplication pratique de la mise en uvre de la
diversit travers les exemples dentreprises publiques (transport et eau)
et dune entreprise prive dassurances. Le but est davoir une vision
globale de leur contexte et de leur engagement, de leur mode de recrutement, de management et de formation.
Au niveau du recrutement
Il sagit dexpliquer les objectifs mtiers en terme de responsabilit
sociale dentreprise, de qualit, de continuit, de service, portant sur tout
le territoire en tant plus proche du client.
Groupe Eyrolles
En termes de recrutement, de management, de formation sur lensemble

du territoire, certaines entreprises sont peu concernes par lorigine
culturelle ou ethnique, car elles recrutent par CV anonymes sur comptences ou motivations, selon la responsable du secteur des assurances.
En revanche, dautres instances publiques dont les mtiers impliquent de
se lever tt ou de se coucher tard tiennent compte de lloignement
gographique.
En termes de moyens mis en uvre concernant la politique de recrutement, le diplme nest pas exig, le recrutement de toutes les nationalits se dveloppe. Quant la politique dinsertion des jeunes depuis dix
ans, elle sappuie plus concrtement sur un code de dontologie. Pour
la politique de formation, ils laissent place la formation sur le plan juridique et luttent contre la mauvaise posture. Il sagit bien dvoluer dans
les modes de recrutement et dintgration vers la non-discrimination.
253
Guide pour la GPEC
Au-del de la formation des recruteurs, des croyances, de la politique

demploi, leur vision en lien avec lorganisation internationale du travail
semble en conformit avec la loi.
Les avances significatives de leur entreprise ou de leur service en
matire de diversit : certains mesurent un paradoxe entre non-discrimination et discrimination inconsciente ; cela implique de tenter de
lever ces paradoxes. Crer des outils et agir sur les processus reste satisfaisant mais lvolution des mentalits est indispensable, et de nombreux
efforts restent faire
Pour lgalit professionnelle et la diversit, les entreprises se sentent
peu concernes, notamment sur le plan europen. Elles sont plus
concernes par la stratgie, le recrutement, le respect du candidat. Ainsi,
il est essentiel de travailler sur le processus de recrutement depuis la
prslection jusqu lembauche de celui-ci.
Nous nous interrogeons sur la faon de concilier lemploi pour tous et
toutes sans discriminer. Si nous voulons autant de femmes que
dhommes, il faut non seulement les recruter et les former, mais il faut
galement analyser nos besoins sur le plan national et international
(europen bien sr), pour que ces lois ne deviennent pas discriminatoires dans lautre sens ; titre dexemple, il convient de recruter un
Franais dorigine franaise et un Magrbin de nationalit franaise pour
respecter les quotas, mais attention ne pas braquer les communauts
les unes contre les autres en respectant une loi sans tenir compte de la
ralit de lemploi.
Aussi, pour atteindre les objectifs, il faut regarder l o il y a pnurie

demplois, analyser les besoins sur lensemble du territoire et rflchir
aux solutions possibles : recruter et former si ncessaire et sans discriminer, selon les besoins rels des entreprises.
254
Groupe Eyrolles
Quels sont les risques si nous nallons pas vers le partage des richesses
et du travail ? Au-del du politique, ce sont des actions concrtes que
nous devons envisager pour relancer lemploi. Un des enjeux pour
demain est de trouver le juste quilibre entre capital et travail pour tous.
Il faut prendre conscience que nous sommes dans la mondialisation,
mais aussi ragir et sinscrire dans le processus. Les points forts en
France sont les dplacements, la fiabilit des transports. Les points
faibles sont les suivants : trouver dautres sources dnergie moins
coteuses et permettre des changes avec les pays mergents. titre
dexemple, les Chinois produisent mais consomment galement. On
peut aussi citer la lenteur des dcisions en Inde, la lourdeur bureaucratique.
Les ides cls

Recruter.
Former sans discrimination au service de lorganisation internationale du travail.
Retrouver un essor conomique : convaincre des patrons investir dans des entreprises et des salaris comptents, qui ont envie
de dvelopper leurs comptences.
Vers une politique de gestion des ges intergnrationnelle :

les jeunes et les seniors
Ici, nous nous appuierons sur une tude mene par lANDCP (Association nationale des cadres du personnel). Comme nous lavons dj
expliqu antrieurement dans cet ouvrage, il nous semble essentiel de
trouver les diffrentes classes dges dans lenvironnement professionnel
afin de faciliter les relations sociales en dehors du monde du travail.
Chacun de nous a pu observer dans son environnement familial et
personnel lcart qui se creuse entre les gnrations ; nous entendons
souvent dire les jeunes ne vivent plus comme nous ! , ils sont mal
duqus , ou encore ils vivent dans un autre monde, nous tions
diffrents , etc.
Lexemple des Pays-Bas nous montre une russite par rapport au taux
demploi des seniors pour la classe dges 55-64 ans (plus de 10 %).
Suivant ltude mene par Odile BROUET et Marie WIERINK, rappelons le
contexte de la mise en uvre dune politique de gestion des ges :
effort des pouvoirs publics ;
croissance de lemploi (baisse du chmage, cration dentreprises) ;
emploi des seniors associ celui des jeunes.
Groupe Eyrolles
Citons le contexte de la politique de gestion des ges aux Pays-Bas avec

un chmage rduit :
Il est indispensable de replacer les efforts des pouvoirs publics en faveur
de la gestion des ges dans le contexte de lvolution de lemploi ces dix
dernires annes. Le taux dactivit des seniors a beaucoup augment ;
le chmage a nettement recul partir de 1997, rendant perceptibles des
tensions sur les salaires et difficile la poursuite de la politique de modration salariale. Enfin, le poids des dpenses collectives lies au vieillissement et lalourdissement des cots salariaux permettant les sorties
255
Guide pour la GPEC
demploi anticipes ont aussi t des facteurs contribuant la volont

dagir des pouvoirs publics. La croissance de lemploi au tournant des
annes 2000 a facilit laffichage dune politique cible sur lemploi des
seniors. La mise en place de la Taskforce ("les seniors et le travail") a donc
profit dun contexte conomique et social favorable, et le thme de
lemploi des seniors na pas t peru comme contradictoire avec celui de
lemploi des jeunes.
Les ides cls

Prise de conscience des pouvoirs publics du poids des dpenses
collectives lies au vieillissement de la population.
Retour lemploi des seniors.
Favoriser lemploi des jeunes.
Groupe Eyrolles
Il semble que cette augmentation du taux demploi est le rsultat dune

politique plusieurs facettes :
Un enracinement dans les dbats sociaux.
Des discussions engages depuis plus de dix ans qui ont abouties une
politique plus concerte malgr des pisodes de durcissement du climat
social.
La remise en cause des systmes de prretraite au niveau branches et
entreprises.
Une politique administrative appuye par laction des partenaires
sociaux.
Une politique de subventions au dveloppement des ressources
humaines orientes vers la gestion des ges.
Une politique damlioration des conditions de travail et de lergonomie.
Tout cela relve dune politique sociale soutenue pour le maintien des
seniors dans lemploi. Dans les Cahiers de lANDCP, larticle La gestion
des ges souligne que la GPEC est un outil oprationnel
comptences au service du processus global de la gestion des ges.
Ainsi, essayons de rflchir la meilleure mthodologie mettre en
uvre pour maintenir lemploi de toutes les classes dge et dfinissons
une politique des ges.
256
Groupe Eyrolles
Diagnostic de la pyramide des ges

Selon Christophe PARMENTIER et Philippe ROSSIGNOL, lors dune assemble du MEDEF, le Premier Ministre demande aux reprsentants des
entreprises dopter pour la formation professionnelle :
Je vous demande de faire le choix de la formation initiale et de linsertion des jeunes. Les jeunes rentrent souvent tard dans lemploi parce que
les filires de qualification professionnelle, notamment les filires techniques courtes, ne sont pas suffisamment valorises.
Deux groupes de travail sont constitus pour la mise en uvre des
ngociations sur le maintien des salaris expriments et linsertion des
jeunes. Cela implique de dvelopper la formation tout au long de la vie
dans le cadre dune co-responsabilit entre le salari et lentreprise. La
prise de conscience concernant le renouvellement dmographique est
relle.
Dans larticulation entre branches professionnelles et territoires, lautonomie et lorganisation, les dispositifs de financement seront plus complexes mettre en uvre ; nous nous heurtons aux jeux dacteurs et de
pouvoirs entre fdrations, branches professionnelles, conseils rgionaux
De notre point de vue, des initiatives se prennent en la matire, mais
limpulsion est insuffisante. Nous sommes encore trop souvent dans un
discours centrant les problmes sur le financier . Il semble quil
manque rellement d entrepreneurs qui ont envie de raliser,
dinnover, cherchant la complmentarit des actions et non pas, comme
cela se fait toujours, de se mettre en situation de concurrence. Dans les
domaines que nous dveloppons, il y a du travail raliser ; il est indispensable davoir les bonnes personnes ces postes cls, traitant des
contenus diffrents ; les conditions de russite sont lies lengagement
des dirigeants et/ou des entrepreneurs de demain qui auront envie
davancer et dviter la concurrence et les conflits au sein de la nation,
sachant quelles existent par ailleurs, compte tenu de la mondialisation
qui est nos portes dj depuis quelques annes. Apprenons peut-tre
travailler diffremment, savoir partager le travail avec dautres sans
chercher sapproprier celui de son voisin ! Certaines comptences relvent de la personne elle-mme, de la faon dont elle la met en
musique ; cela relve avant tout du talent, qui nest en aucun cas transfrable comme le souligne Yvon MINVIELLE lors dune de ses interventions sur la professionnalisation. Nous reparlerons la fin de cet ouvrage
de ce concept travers des exemples dentreprises.
257
Guide pour la GPEC
Les ides cls

Avoir un autre regard sur les prretraites, favoriser lemploi des
jeunes et maintenir lemploi des seniors :
viter labus de stages non rmunrs.
Rmunrer le travail sa juste valeur et le diffrencier du
bnvolat.
Limites en terme dinvestissement : faut-il brler les

comptences ?
Jacques AUBRET, dans son ouvrage Sur le management des comptences
(2002), aborde la gestion des comptences et les multiples tensions existantes, lies au modle individualisant de GRH, cest--dire une baisse
du collectif. Il souligne en effet un renforcement de lentreprise intgre
et, en contrepartie, un affaiblissement des statuts individualiss et des
catgories professionnelles.
Tensions inhrentes au contenu

Selon ESTELLAT (2003), Maintenant, tous les salaris ont des objectifs
individuels alors ils nont plus le temps daider les collgues ou, quand
ils voient quelque chose faire en dehors de leur mission, ils ne le font
pas.
La prudence nous invite veiller ces drives :
Excs des catgorisations.
Excs des normes qui peuvent conduire rduire lactivit ; il est essentiel de rapprocher de son contexte et de son environnement la mise en
uvre de ces dispositifs et outils, quels quils soient.
Autonomie par rapport au contrle, ce qui peut avoir des rpercussions
sur lencadrement la fois juge et dveloppeur de carrire ; cela
ncessite pour le manager de sinterroger sur ses propres capacits et
ses comptences exercer avec talent les deux positions la fois ;
Il faut trouver le juste quilibre en ayant lesprit le contexte de lentreprise ; la fonction recherche et dveloppement doit exister galement
dans les PME et les TPE, dans le cadre de groupements demployeurs.
Cette fonction part entire doit tre dissocie de la production ou des
258
Groupe Eyrolles
Flexibilit par rapport la planification dont linnovation et la formalisation de dispositifs semblent contradictoires.
services afin dtre en capacit de prendre de la distance, sans tre

contradictoire, mais complmentaire au travail de lentreprise. Dans le
cadre de lacte managrial individuel par rapport au processus collectif,
il est vrai que les organisations ne peuvent plus fonctionner de la mme
faon, les processus de travail voluent, etc. La formation des populations slve, sachant que de nombreuses personnes doivent glisser vers
une qualification.
Tensions lies au contexte

Les intrts des diffrentes acteurs sont prendre en compte. Pour
lemployeur, il sagit de rpondre un dfi majeur, lexigence de performance dun ct et les mutations de lorganisation du travail et ladaptabilit professionnelle de lautre. Antrieurement, les savoirs sont attests
par des diplmes, do un rfrentiel prcis. Aujourdhui, il est question
de fournir une base de ngociation individuelle, une qualification,
sachant quavec la VAE (validation des acquis de lexprience), la reconnaissance financire nexiste quasiment pas ; ainsi, des tensions apparaissent. Un projet de gestion des comptences ncessite un
investissement en temps, les ressources sont sous-estimes. La rmunration des comptences engendre une perte de contrle de la masse
salariale : citons lexemple de la course aux points , lchelon franchir.
Pour le personnel : travers la logique comptence, il sagit dlargir leur
champ dactivit, dacqurir de nouvelles comptences et de dvelopper
leur employabilit, dtendre leur autonomie et, actuellement, de bnficier dune amlioration de leur rmunration (Matmati 2002).
Pour ces diffrentes raisons, le management du processus de GPEC,
dont plusieurs recherches font tat de rticences, et la dfinition du
concept sont tirs de plusieurs situations de travail. Nanmoins, il existe
des leviers managriaux pour le dveloppement du projet
comptence tels que :
Proposer des dfinitions claires, adquates et non volumineuses.
Dfinir linstrumentation la plus lisible possible.
Groupe Eyrolles
Impliquer les travailleurs dencadrement ds le dbut du systme, et en

particulier lencadrement de proximit.
Apprendre conjointement entre encadrant et personnel dexcution.
Adapter les rgles du jeu.
Communiquer.
259
Guide pour la GPEC
Avoir la lgitimit en qualit de responsable de projet, cest--dire avoir

les connaissances thoriques et pratiques sur la gestion des comptences, connatre le site, avoir une exprience significative dans lentreprise, avoir des rseaux de relation informels, disposer de moyens
dactions (formation, gestion des carrires individuelles).
Savoir faire du soutien et de laccompagnement des managers dans leur
nouveau rle.
Nous partageons entirement ces informations, lexception de la dfinition. Bien sr, il existe toute une nomenclature sur les dfinitions ; par
exprience, nous constatons que les entreprises dfinissent elles-mmes
leur terminologie en la matire. Prenons le cas le plus courant : les assurances ont leur propre terminologie et dans certaines institutions,
parfois, elles dterminent la leur. Dans nos interventions, nous donnons
les termes les plus utiliss en soulignant limportance de dterminer un
glossaire commun au sein du groupe de rfrence, sauf si cela est dj
labor au niveau de la branche professionnelle.
Les ides cls

Travailler sur les leviers managriaux.
Dfinir une terminologie et une instrumentation accessible
tous.
Apprendre ensemble encadrant/personnel dexcution.
Groupe Eyrolles
Selon Philippe CARRE et Pierre CASPAR dans leur ouvrage Trait des
sciences et techniques de la formation, nous retiendrons la dfinition de
Guy LE BOTERF qui distingue la comptence en savoirs, savoir-faire,
savoir-tre, savoir-agir, dans un cadre professionnel contextuel. Pour ces
mmes auteurs, elle permet dagir et/ou de rsoudre des problmes
professionnels de manire satisfaisante dans un contexte particulier en
mobilisant diverses capacits de manire intgre, cest--dire en
prenant en compte les savoirs thoriques, savoirs et savoir-faire procduraux, les savoir-faire exprientiels et sociaux.
260
CHAPITRE 3
Quelques pratiques dentreprises
La GPEC ou dmarche comptence nest pas une fin en soi telle qua pu
en tre la drive dans les annes 1990, mais elle sert doutil propos
la fois lorganisation et aux collaborateurs, notamment pour une
gestion des ges fonde sur des objectifs et des donnes partages en
termes de mobilit, de formation et demployabilit des salaris, comme
il est indiqu dans les Cahiers de lANDCP, article Du personnel .
GPEC et mesures complmentaires daccompagnement

des mobilits
Accompagner la mobilit sur le plan gographique, dans le secteur
des assurances
Groupe Eyrolles
La fusion des informatiques de Groupama et du GAN devait soprer

sans licenciements au nom des valeurs mutualistes du groupe. Pour ce
faire, un vaste programme daccompagnement a permis aux salaris de
bnficier dune mobilit fonctionnelle et/ou gographique. Comme il
est soulign dans larticle de la revue Le monde informatique du 2 juin
2006, des aides sont proposes par le programme trajectoires . Cest
une opration soutenue par la direction gnrale : il sagit de maintenir
une qualit de service et daider les quipes se reconstituer, en procdant la rdaction de livrets daccueil sur la mobilit, la ralisation de
films sur la vie des sites, etc. Selon Monique KAYSER, directrice du pilotage, la prsence dune fonction RH propre au GIE est essentielle pour
la russite de ce projet et du chantier Groupama, celui de la gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences.
Des postes sont supprims mais des projets stratgiques offrent de
nouvelles perspectives lensemble des collaborateurs. Leurs bonnes
pratiques sont :
coute et dialogue avec le personnel ;
refonte des processus et des modes opratoires ;
261
Guide pour la GPEC
complmentarit entre les directions concernes par le projet RH ;

vision commune.
Ces aspects sont largement dvelopps en amont ; il sagit bien videmment que les rsultats sensuivent et se prennisent dans le temps afin
den voir les bnfices au-del de la rduction des cots.
Au niveau de ltat et des services publics, il semble que des primes pour
la mobilit sont proposes afin de rpondre aux frais dinstallation pour
les familles dsireuses de changement ou acceptant ces mobilits.
Depuis un an, les aspects de mobilit peuvent tre abords plus facilement. Ce sont des avances noter si nous voulons rpondre un dficit
en main-duvre dans certaines rgions pour les mtiers tels que les
mdecins, infirmiers, aides-soignants, pour ceux du btiment et des
travaux publics, tous personnels confondus, ainsi que pour lhtellerie
et la restauration. Nous devons voir ces mobilits gographiques et/ou
fonctionnelles comme des atouts pour lemploi et la croissance conomique.
Mesurer les effets de la formation dans le secteur public

La volont de professionnaliser la structure est une action engage la
mairie de Paris depuis 2004. La formation cur de mtier propose
aux responsables de formation ainsi qu leurs relais et correspondants
formation est le pivot de cette action. Les orientations dfinies sous
limpulsion des politiques publiques traduit la volont suivante :
Amliorer le pilotage de la formation en ce qui concerne lorientation, la
conduite et le management de la formation.
Renforcer les liaisons entre les acteurs, notamment entre les responsables de formation des directions.
Dfinir un lieu dexpression pour les responsables de formation et le
rseau concernant les difficults rencontres dans leurs activits.
Harmoniser les dmarches et procdures afin dvoluer vers un langage
commun.
Crer une plate-forme rseau sur lIntranet, facilitant la communication

entre tous les acteurs et lutilisation des procdures administratives.
Cet exemple montre que la dmarche suivie pour renforcer la qualification des agents, en particulier celle des professeurs vacataires, dans une
optique qualit-formation.
262
Groupe Eyrolles
Raliser un diagnostic de la qualit de lactivit pour les responsables de

formation.
Professionnaliser lemploi
Tout dabord, il faut constituer la fiche mtier pour les professeurs vacataires (dans le cadre des rformes de ltat et de la fonction publique
territoriale, il existe le RIME, rpertoire interministriel des mtiers et des
emplois). Ensuite, il sagira dutiliser le rfrentiel de comptences
labor sur le terrain auprs des professionnels. Cette seconde tape
peut permettre damliorer la formation existante de formation de
formateur et de formaliser une reconnaissance des comptences intgres une dmarche de reconnaissance institutionnelle telle que les
statuts du professeur. La question sur les statuts du professeur fera lobjet
dune dmarche de reconnaissance institutionnelle.
Professionnaliser les professeurs

Il convient de publier le livret pdagogique sur lIntranet pour les professeurs vacataires pour quils puissent agir en professionnel de la formation en toute autonomie. Il faut galement crer un forum via
Intranet dchanges et danalyses des pratiques pour le rseau des
professeurs vacataires.
Progresser vers la qualit de la formation

Cela se fait en tablissant les bases dune dmarche qualit et en crant
un livret dauto-valuation qualit formation . Cette dmarche doit
permettre de prenniser la dmarche de modernisation de la DRH et
vrifier que lactivit formation interne ralise des conomies substantielles. Nous sommes bien ici dans un processus de rduction des cots,
do la ncessit dintroduire les nouvelles technologies de linformation
et de la communication dans lingnierie de la formation.
Satisfaire les usagers
Groupe Eyrolles
Lintroduction de la qualit dans le systme de formation devra

permettre aux professeurs vacataires dobtenir une meilleure transmission de leurs contenus et une amlioration des comptences des agents
aux services des Parisiennes, des Parisiens et des visiteurs. Ici, nous
sommes dans une approche globale dune gestion par les comptences,
ce qui nous incite valuer la formation en amont et en aval jusqu
limpact sur la satisfaction des usagers.
valuation avant la formation

Identifier les pr-requis.
Anticiper lvaluation ds la conception de sa squence.
263
Guide pour la GPEC
Comprendre les diffrents niveaux de mesure.

Rpondre la satisfaction des stagiaires et observer quels sont les retours
sur objectifs, cest--dire suivre la formation en terme dappropriation sur
la dure.
Ici, une grille danalyse est tablie ; cependant, nous ferons le lien avec
lentretien annuel dvaluation ou lentretien professionnel pour mesurer
les acquisitions et la satisfaction des stagiaires, selon les objectifs fixs en
dbut danne et les indicateurs de performance.
valuation pendant la formation

Ici, il sagit dvaluer et de mesurer le degr dacquisition des stagiaires.
Vrifier chaque tape lapplication des objectifs pdagogiques.
valuer lutilisation des outils pdagogiques pour obtenir la preuve de
lacquisition des concepts sur le long terme (mise en pratique, travaux,
production du groupe, etc.).
Communiquer les rsultats de visu et les analyser avec eux et proposer
un suivi du stagiaire aprs la formation.
valuation aprs la formation

Proposer un suivi des effets de la formation.
Faire une analyse critique de sa pratique pour le formateur

Analyser et valuer lorganisation et la cohrence de ses interventions.
Prendre une distance critique par rapport sa pratique.
Identifier les habilits qui rendront plus efficace sa pratique.
changer avec dautres communauts de formateurs professionnels.
Crer des liens intergnrationnels ? Territoires, rgions,

dpartements, communes
Dans certaines rgions, des changes entre dpartements ont lieu pour
rpondre aux pnuries de comptences ; un partenariat stablit entre
264
Groupe Eyrolles
Cet exemple nous montre combien il est essentiel de bien comprendre

les besoins dans une dmarche dingnierie de formation, savoir une
pdagogie bien conue pour voluer vers une relle gestion des comptences. En effet, nous devons pouvoir mesurer les effets de la formation
en lien avec les rsultats attendus en termes dappropriation et de mise
en application en situation de travail.
Groupe Eyrolles
fdrations patronales ou branches professionnelles du BTP pour rester

dans le primtre de dplacement acceptable pour des jeunes recrues et
instaurer lattractivit de ces mtiers. Un long chemin reste faire ; cela
est trs souvent li aux initiatives personnelles des annes 1980 pour
favoriser lemploi sur certains bassins demploi, travers des regroupements demployeurs transversaux sur le plan gographique.
Tout ce que nous avons soulign antrieurement doit pouvoir sappliquer au niveau des territoires en tenant compte des besoins et des diffrences sectorielles. La trop grande htrognit des systmes dinformation et leurs technologies doivent progresser et sinstaurer sur le plan
national, ce que nous dvelopperons dans le chapitre suivant. Il sagit
dvoluer vers des plates-formes, voire des accs sur Internet via des
clubs numriques ou autres
Selon Philippe CARRE et Pierre CASPAR, Lexplosion des technologies de
traitement de linformation et de tlcommunication dune part, de la
mutualisation des savoirs et de la cration des rseaux de connaissances
dautre part, ont une tendance lourde sur les temps mais galement sur
les territoires de formation. Poursuivons nos rflexions par les apports
mthodologiques pour progresser dans cette voie de mutualisation des
savoirs et des comptences.
265
CHAPITRE 4
Mthodologie pour faire vivre

le dispositif au regard
des lois en vigueur
Outils et mthodes
Du recrutement la mobilit par la professionnalisation des salaris
et un retour vers le plein emploi dans les entreprises
Mettre en place une politique de prvention concerte/recrutement
Dfinir un plan de prvention en association avec le CHSCT, le mdecin
et linspection du travail :
les mesures de rattrapage des discriminations constates ;
la ngociation comme outil de prvention ;
connatre les obligations gnrales de prvention ;
prvoir des actions de prvention (en formant le personnel dencadrement par exemple) ;
mettre en uvre des rgles spcifiques pour les reprsentants du
personnel ;
nomination dun comit ou dun responsable diversit en gnral
rattach aux RH ;
Groupe Eyrolles
sensibiliser au management de la diversit.

La prvention des nouveaux risques sociaux doit tre au cur des
proccupations des RH et des managers.
Il importe de mettre en uvre des actions concrtes de prvention pour
lutter contre la discrimination dans lentreprise.
267
Guide pour la GPEC
Cette mise en uvre pour effets de :

Dvelopper les audits des services de gestion des ressources humaines
pour mieux dtecter les pratiques de discrimination indirecte ou systmique.
Associer les reprsentants du personnel et les organisations syndicales
la rforme des modes de gestion. Intgrer les engagements dans des
accords dentreprise.
Revoir les procdures de recrutement et de gestion des ressources
humaines : objectiver les procdures de recrutement (fiches de poste,
critres associs, etc.). Les processus discriminatoires peuvent apparatre
partout o il y a un choix bas sur des motifs subjectifs, partout o larbitraire et lalatoire se nichent.
Mettre en place une procdure dattribution du label dgalit
professionnelle certifi par AFAQ/AFNOR (ce label sarticule autour de
champs centrs sur la gestion des RH et le management, aux actions
menes dans lentreprise en faveur de lgalit professionnelle, la prise
en compte de la parentalit dans le cadre professionnel).
Promouvoir la technique danonymisation des CV comme un outil,
parmi dautres, de lutte contre les discriminations.
Le recruteur peut faire connatre auprs des candidats sa dmarche

en faveur de la diversit en apposant le logo pro-diversit sur ses
offres demploi en sengageant ainsi :
Respecter la lgislation anti-discrimination.
Exclure des offres demploi les mentions juges comme discriminatoires, notamment lge ou la tranche dges, lappartenance
ou la non-appartenance vraie ou suppose une ethnie, une
nation ou une race, la situation de famille, le sexe, lorientation
sexuelle, et toute autre caractristique qui ne soit pas en lien avec
la comptence.
Motiver chacun des refus dembauche auprs des candidats
rencontrs par le biais dune annonce pro-diversit .
Accueillir favorablement et rpondre lenqute semestrielle diligente par le ministre, afin dvaluer notamment le nombre de
recrutements effectus par le biais du portail diversitemploi.com.
268
Groupe Eyrolles
Les ides cls
Dvelopper lutilisation de la mthode de recrutement par simulation

(MRS), pour valuer et objectiver son efficacit en terme dembauche (la
MRS est une mthode mise en situation testing qui a t dveloppe
par une direction dpartementale de lANPE en 1995).
Avoir recours aux cabinets de ressources humaines spcialiss dans la
promotion de la diversit (Emploi & Diversit, Cabinet APC Recrutement) ou aux associations (AFIP, AFIJ, Club Africagora, Cap Emploi,
etc.) pour recruter sur la base de la reconnaissance de comptences.
Rformer en profondeur les procdures dembauche et de gestion des
ressources humaines :
Rendre plus objectives les procdures de recrutement et la GRH, voil
lenjeu auquel la fonction RH doit faire face si elle veut participer
lmergence dune socit garantissant lgalit de traitement de ses
collaborateurs. Il sagit dintgrer le principe dgalit professionnelle
la culture dentreprise. Nous rappelons ici quelques actions pour illustrer
la stratgie :
mise en place dun accord dentreprise dune charte ;
formation du personnel dencadrement ;
mise en place de CV anonymes (sans nom, sexe, ge, nationalit et
photo) ;
processus de recrutement centrs uniquement sur les comptences techniques requises pour le poste ;
discrimination positive ;
galit dans laccs la formation pour tous (quel que soit lge, le sexe
ou lemploi) ;
embauche de personnes de plus de 50 ans ;
information et sensibilisation des salaris sur le handicap ;
accs lvolution professionnelle pour tous ;
mesures financires (bonification en cas dactions fortes ou pnalisation
en cas dinsuffisance).
Groupe Eyrolles
Quelques solutions envisager en termes de formation et de diversit

culturelle et sociale : le recrutement des seniors/clientle
Avec la globalisation et linternationalisation des flux dchanges de
biens, de services et de populations, les entreprises apprennent
exercer leur mtier dans un environnement international. Elles doivent
affronter de nouvelles contraintes internes et externes, juridiques et
socitales. Aujourdhui, la diversit est considre par certaines entre-
269
Guide pour la GPEC
prises comme un dterminant stratgique de leurs performances.

Voyons si la diversit constitue une contrainte ou un atout.
Au-del des contraintes juridiques et socio-conomiques du risque de
discrimination sanctionne par la loi et de lvolution des relations de
lentreprise, une ouverture aux volutions socitales apparat : nous
parlons ici de notation sociale au mme titre que les notations financires. Les critres de diversit sont pris en compte pour mesurer la performance sociale des entreprises. Cette prise en compte est destine
satisfaire aux exigences de lactionnariat de linvestissement socialement
responsable. Le groupe Vigeo, prsid par Nicole NOTAT, joue un rle
majeur auprs des grandes entreprises en terme de responsabilit sociale
de lentreprise dans sa globalit.
Deux enjeux majeurs font que les modes de recrutement se modifient
peu peu dans un contexte international.
La proximit des marchs : un certain nombre de marchs europens
auxquels sont destins des produits ou services conus par des entreprises europennes sont en train de changer sous leffet dune volution
dmographique et sociologique de leur clientle. Ainsi, certaines entreprises tiennent modifier leur politique de recrutement par lembauche
de seniors dans les supermarch afin de rpondre une clientle plus
ge, puis par lembauche de conducteurs de bus issus de limmigration.
La dmographie : le vieillissement de la population europenne va
entraner une pnurie de main-duvre dans certains secteurs comme
lhtellerie, le btiment, la restauration, la mcanique, etc. Les entreprises vont donc devoir ouvrir leurs recrutements des profils plus
diversifis :
Laccord interprofessionnel sign en mars 2004 favorise lgalit professionnelle et la promotion des femmes tous les chelons de lentreprise.
Favoriser la mixit des quipes est un atout par rapport aux quipes
homognes.
Combiner et grer la diversit des talents, notamment au niveau des
fonctions managriales.
Fminiser le management pour amliorer la capacit des entreprises
matriser ses marchs.
Cela implique la mise uvre de critres de notation sociale.
Vers une approche globale de la diversit : prenons lexemple dune
banque allemande qui dcide de recruter une catgorie de seniors afin
270
Groupe Eyrolles
Favoriser lgalit professionnelle.
dattirer une nouvelle clientle. La Lufthansa recrute des professionnels

seniors afin dtre plus en phase avec sa clientle de seniors. Lexamen
des pratiques montre quune entreprise mondiale qui intgre de multiples pays ne peut privilgier une performance qui passe par une volont
dassimilation des styles et des cultures. Elle doit au contraire rechercher
un niveau de performance lev, dans lequel les individus peuvent
mettre contribution leur potentiel de crativit et dinnovation dans le
respect de leurs cultures et leurs diffrences. Dans les entreprises de
services en contact direct avec leur environnement comme les entreprises de transport public, la politique de recrutement diversifie peut
tre axe sur des recrutements ethniques et sur linsertion des jeunes
sans formation, par le biais des contrats en alternance.
Pour ce faire, il est indispensable de modifier ses reprsentations par
rapport au monde qui nous entoure, cest--dire dimpulser chez les salaris une rflexion afin de dvelopper de nouvelles dynamiques de
coopration et une volution des mthodes de travail. Ainsi, il faut faire
prendre conscience des prjugs, et faire de la diversit un lment de
dialogue social (diffusion dune culture de la diversit).
Les ides cls

Deux types dapproches de la diversit existent :
Appliquer les textes lgislatifs franais et europens.
Rechercher la performance globale, lment de notation sociale.
Selon le principe dgalit des chances et la lutte contre la
discrimination :
Rester vigilant sur les critres de recrutement, de formation, de
promotion.
Modifier ses propres reprsentations du monde.
La rforme de la formation professionnelle : les entretiens professionnels et les pratiques de gestion individuelle des comptences
Cadre juridique : rappel des objectifs de laccord
Groupe Eyrolles
Dfinir et mettre en uvre le principe de la formation tout au long de

la vie .
Rduire les ingalits daccs la formation et favoriser lapptence.
Permettre chaque salari dtre acteur de son volution professionnelle
et dvelopper leur accs aux actions de formation professionnelle.
271
Guide pour la GPEC
Pour ce faire, lentretien professionnel se dcline ainsi :

Lentretien professionnel (art 1-1 ANI)
Tous les salaris de plus de deux ans danciennet dans la mme entreprise bnficieront dun entretien professionnel, au moins tous les deux
ans, ralis par lentreprise, dans les conditions prvues par accord de
branche ou dentreprise ou dfaut par lemployeur. Il permettra notamment de formuler des propositions en matire de formation qui peuvent
tre portes sur le "passeport formation" avec laccord du salari.
Le projet davenant n 1 lANI soumis signature prvoit que lentretien
est ralis sur linitiative du salari ou de lemployeur ; dresse une liste
non exhaustive des thmes abords.
Il est demand aux branches de dfinir les modalits :
de prparation et de mise en uvre de lentretien ;
dinformation des IRP sur les conditions dorganisation des entretiens ;
de formalisation des conclusions de lentretien ;
des suites rserves un ventuel dsaccord sur les conclusions de
lentretien ;
de prise en charge de la formation des personnes charges de les
conduire.
Le passeport formation (art 1-2 ANI)
Chaque salari tablira, son initiative, un passeport formation dont
la proprit et la responsabilit dutilisation lui incombent et qui recensera notamment :
les certifications (diplmes, titres, CQP) obtenues par FI (formation
interne), FPC (formation professionnelle continue) et VAE (validation
des acquis de lexprience) ;
les expriences professionnelles acquises lors de stages en entreprises ;
les actions de formation continue (nature et dure) ;
les activits tutoriales exerces ;
les emplois (connaissances, comptences et aptitudes mises en uvre) ;
Le projet davenant n 1 lANI prvoit :

Le CPNFP (commission paritaire nationale de la formation professionnelle) labore avant le 31 dcembre 2004 un modle de passeport
formation qui prendra en compte le CV europen.
272
Groupe Eyrolles
et dans une annexe et avec laccord du salari, les dcisions en matire

de formation qui seraient prises lors dentretiens professionnels et de
bilans de comptences.
Laccord de branche ou dentreprise peut proposer des informations

complmentaires.
Linformation et la diffusion du passeport sont assures par le fonds
national vis larticle L.961-13 C. trav.
Limpact de la rforme sur lorganisation : la gestion des parcours

individuels et les effets de lentretien professionnel
Cela signifie dans un premier temps quil faut favoriser la mobilit
interne ou externe du salari, cest--dire instrumenter et communiquer
sur le processus mis en place, puis informer le salari et laider identifier et faire certifier ses comptences acquises par la formation diplmante initiale ou continue, par la validation des acquis de lexprience.
Dans un second temps, lissue des textes et de leurs applications, il
sagit de savoir comment conduire le changement, sur quelles bases faire
un premier tat des lieux ?
Auto-diagnostic, entretien dvaluation et/ou entretien professionnel
Se poser des questions : quels sont les changements dans notre institution
en termes de stratgie, ressources pour la mise en uvre, formation et
mobilit ?
Identifier les changements :
Existe-t-il un rfrentiel mtier ?
Lanalyse des postes est elle ralise ?
Avons-nous une bonne connaissance de lvolution des mtiers et des
carts dans les postes ?
Existe-t-il un guide dentretien pour le salari ?
Le salari est-il inform sur comment sy prparer, et si tel nest pas le
cas, auprs de qui peut-il obtenir linformation ?
Les managers sont-ils bien forms la conduite de lentretien dapprciation ?
Loutil est-il adapt lanalyse des besoins en formation ?
Les entretiens sont-ils correctement exploits en termes de formation, de
mobilit, etc. ?
Groupe Eyrolles
Lapplication de la loi : quelles sont les nouvelles exigences ?

Crer des outils pour suivre les parcours individuels des salaris.
Faciliter la mise en uvre du passeport de formation.
Capitaliser les savoirs individuels et collectifs.
273
Guide pour la GPEC
Construire un processus de validation des acquis de lexprience.

Former des tuteurs. Pour ce faire, notre organisation utilise-t-elle les
NTIC ? O en sommes-nous dans lapplication de la loi ?
Les ngociations en cours :
Comment se passe le dialogue social dans notre entreprise ?
Quel est limpact des ngociations de branche ?
Quelles sont les modalits pour lentretien professionnel ?
Les reprsentants du personnel ont-ils t concerts sur les conditions
dorganisation des entretiens et sur les conclusions ?
O en sommes-nous dans les ngociations ?
Procdure et conduite dun entretien professionnel

Les conditions de russite dans la conduite dun entretien sont les
suivantes :
Prparer lentretien au pralable pour les deux parties.
Accueillir le candidat.
Prsenter ou rappeler les objectifs.
Demander laccord du candidat sur les objectifs prsents.
Rechercher et comprendre les motivations du candidat.
Faire parler le candidat sur son exprience passe, prsente, et sur ses
projets futurs.
Prendre des notes.
Identifier les possibilits de mobilit interne.
Conclure positivement.
Rdiger une synthse crite.
Nous venons de voir une premire approche mthodologique base sur
lentretien professionnel dans le cadre du recrutement. Abordons maintenant une seconde approche sur le diagnostic dans le cadre de la mobilit.
En phase prliminaire, nous pensons quil est indispensable de procder

une analyse de lexistant, toujours dans le prolongement de la GPEC.
Nous voyons bien ici quil serait rdhibitoire dimposer les outils ou une
certaine faon dentrer dans ces processus complexes.
274
Groupe Eyrolles
Prendre en compte une politique de la gestion des ges
Deux phases se succdent : dabord, une premire phase de diagnostic

se dcline en plusieurs tapes, puis vient ensuite une seconde phase qui
comporte une rflexion globale et stratgique avant la mise en place
dun systme informatis.
Premire phase
Diagnostic des emplois ou des mtiers exercs dans les sites de production en tenant compte de la pyramide des ges. Ce diagnostic peut se
dcomposer en diffrentes tapes, dont la premire est destine
recueillir des lments quantitatifs et qualitatifs, savoir :
Premire tape
a/Recueil des lments quantitatifs
La mthode repose sur diffrents lments :
collecte de donnes sociales disponibles (lments dmographiques,
bilan social) ;
collecte des actions de formation ralises par catgorie ou mtier ;
collecte et analyse des entretiens annuels et des demandes de formation
par catgories de personnel (interviews complmentaires des personnes
du service gestion, du personnel et formation) ;
analyse et mise en forme des rsultats.
Les donnes restitues peuvent tre les suivantes :
tat des lieux de la pyramide des ges et du turn-over ;
cartographie des effectifs (par ge, qualification, service) ;
tableaux avec les flux dentres et de sorties de personnel : dparts la
retraite de 2005 2010 ; tat prvisionnel 3-5 ans dembauches et/ou
de promotions verticales et horizontales par direction.
b/Recueil des lments qualitatifs
Groupe Eyrolles
Le recueil dinformations stablit partir de llaboration dun guide

dentretien constitu par thmes et par types dacteurs selon les catgories socioprofessionnelles (connaissance de la stratgie, organisation,
management, mtier, formation, dialogue social leurs perceptions et
leurs souhaits damlioration) :
Pour toutes les personnes : dfinir par catgories socioprofessionnelles.
Pour les futurs retraits dont les savoirs doivent tre capitaliss et ayant
des comptences rares (consultation du bilan social).
275
Guide pour la GPEC
Afin de reprer les personnes qui sont dj intresses par un projet de

mobilit et motives pour se former un nouveau mtier, consultation
des entretiens annuels.
En complment, des interviews peuvent tre menes auprs des pilotes
de processus prsents dans tous les tablissements du groupe pour
toutes catgories de personnel : directeurs, managers, chefs dquipe,
techniciens, employs, etc. lissue de ce diagnostic, un rapport synthtique est ralis avec des prconisations. titre dexemple, ces amliorations peuvent faire lobjet dune demande de formation managriale
ou dun problme rsoudre comme comment fdrer les quipes ? .
Exemple de plan daction :
Clarifier les missions

et la fonction de
chacun. Dfinir le
niveau de responsabilit de chacun.
Mobiliser lensemble
des acteurs de lunit.
De la direction ses
cadres et de la hirarchie aux secrtariats.
Cadres et secrtariats
avec la DRH et/ou
laccompagnement
de consultants.
La
direction
et
chaque niveau hirarchique
avec
les
managers de chaque
quipe en y associant
les secrtariats.
Les moyens
Runir et fixer les

objectifs chacun des
groupes partir des
objectifs
gnraux
transmis par la direction de lunit.
Former un premier
groupe de travail et
dcrire sa fonction ; y
associer des acteurs
de toutes catgories.
Transmettre les dcisions

prises
aux
secrtariats afin qu
leur tour elles jouent
un rle de coordination hirarchique et
transversale.
Une meilleure connaissance de la finalit

du
travail
demand et une amlioration des relations.
Une meilleure connaissance

des
niveaux de responsabilit de chacun et de
leur travail.
Un meilleur fonctionnement de lquipe

en termes de management, dorganisation et de relation.
276
Groupe Eyrolles
Comment ?
Les actions
Annoncer clairement
ses objectifs et les
rsultats attendus.
Les cibles
Comment dvelopper
un esprit dquipe ?
Les impacts
Quoi ? : dvelopper un esprit dquipe.
Des contenus et un planning dactions sont mis en uvre avec le

commanditaire en terme de formation action en alternance, avec des
sances daccompagnement individuel pour le directeur gnral et les
autres membres de lquipe. Ainsi, la mise en uvre de ce plan daction
contient ncessairement :
la planification dune runion de lancement du projet ;
la conduite dentretiens individuels effectus par un ou deux consultants ;
la planification de points davancement avec la direction gnrale.
Deuxime tape
Formation dun groupe de travail de deux trois personnes avec des
runions de travail rgulires et en coopration avec le RRH du site et
un membre de la direction du sige.
Troisime tape
laboration de plans prospectifs dadaptation pouvant tre utiliss par
tous les sites disperss sur le plan national1.
Groupe Eyrolles
Quatrime tape
partir dune cartographie des emplois, il est tout fait envisageable
didentifier les comptences gnriques chaque mtier ou emploi type,
ce qui permet dobtenir un rfrentiel avec les comptences cls. Les
catgorisations mises sont effectuer selon les besoins rels de lentreprise ; il sagit de savoir ce que lon veut suivre, les comptences collectives ou individuelles ? Ici, nous parlerons des comptences cls
transversales, pouvant tre utilises pour le passage dun mtier vers un
autre. Dans dautres cas, il sera indispensable de mener une analyse plus
fine et de prendre en compte certaines spcificits rares de lemploi
ou du mtier exerc ; il est essentiel de sadapter.
Cinquime tape
Un livret dauto-positionnement ou dauto-valuation est complmentaire, dans la mesure o lorganisation pour une meilleure connaissance
des comptences de lentreprise et le salari qui souhaite connatre ses
comptences et son degr sur la fonction sont ncessaires. Pour ce faire,
il sera indispensable didentifier les spcificits du mtier et la faon dont
il est exerc par le candidat en dbut dactivit et aprs plusieurs annes
dexpriences. Selon les accords dentreprises, il va de soi que ce type
doutil doit se mettre en place dans le cadre dun dialogue social
employeur-reprsentants du personnel et salaris, afin dviter toute
employeur-reprsentants du personnel et salaris, afin dviter toute
1. Voir le tableau valuation des comptences p.92 des Cahiers de lANDCP, La
gestion des ges , mai 2006, n69).
277
Guide pour la GPEC
tension et, si besoin, un guide dutilisation sera mis en place pour faciliter les entretiens professionnels mens par les managers.
Cet outil de diagnostic permet davoir une vision globale sur les dficits
en comptences et sur les sureffectifs dans certains services dans les
grandes entreprises, danticiper pour celles qui seraient en voie de disparition. Il est indispensable pour le bon fonctionnement de lentreprise. Il
semble essentiel de poursuivre ce premier travail danalyse partir du
bilan social en ajoutant le paramtre des classes dges et en prvoyant
les formations selon les comptences dvelopper pour lactivit de
lentreprise, quelle que soit sa taille.
Seconde phase
Cette seconde phase est fortement conseille car cest la rflexion
globale et stratgique de la direction, y compris pour des entreprises de
toutes tailles, de tendre vers une rflexion sur le plus long terme. Il est
prfrable de diffrer le projet, dans le cas contraire. Une description
emploi comptence sera centre sur lindividuel et dbouchera sur un
rfrentiel de comptences par mtier puis en largissant par famille de
mtiers. Un support dentretien professionnel permettra didentifier les
comptences matrises ou acquises ; ce sera un outil prcieux galement pour le manager pour mener bien son entretien avec son collaborateur.
Une mise en place dun SIRH centr sur la gestion des comptences sera
mis en place pour permettre le suivi des comptences individuelles et
collectives de manire trs fine. De plus, il sera plus ais de croiser les
donnes selon les besoins de lentreprise et/ou du salari. Une validation
par le comit de direction devra seffectuer en veillant ladquation
stratgique entre les comptences cls et lorientation de lentreprise, en
intgrant les changements ventuels.
Il est question de reconsidrer la politique RH, lorganisation, et introduire le changement avec rigueur et clart des objectifs atteindre. Mais
cest avec prudence que ces changements doivent sinstaurer ; en effet,
il semble que les solutions informatises dites customerises (adaptes aux clients) aient certains atouts en terme de simplification pour
278
Groupe Eyrolles
Cette seconde faon dapprhender la GPEC nous montre bien quun

suivi des entretiens professionnels se met en uvre via les SIRH. Ces
systmes dinformation des RH sont une vritable opportunit pour
progresser en GPEC, notamment pour crer des liens entre les outils RH
formation, croiser des informations susceptibles de rpondre aux
attentes des RH et des autres services ou directions oprationnelles, dans
le but de faciliter les mobilits interservices.
croiser des donnes et surtout en terme dutilisation pour des non-spcialistes. Nanmoins, si nous voulons faire vivre ce dispositif de GPEC,
cet outil doit sintgrer avec les autres outils de dveloppement RH.
Nous avons pu constater ces dernires annes encore un cloisonnement
qui sopre entre les acteurs RH et formation. Quand cette dmarche est
impulse au plus haut niveau hirarchique, soit la DGRH, un projet
dentreprise se dessine. Naturellement, selon les diffrents axes ou ples
dactivits, il sagira de dcliner un plan daction cohrent, en adquation
avec la stratgie dentreprise. Dans ce cadre-l, les outils de dveloppement RH sont intgrs au systme dinformation global et ne peuvent
que faciliter son utilisation par lensemble des acteurs, y compris pour
ceux qui souhaitent prendre en main leur employabilit par le suivi de
leur parcours individuel travers le passeport formation. Selon les
accords de branche et les accords dentreprise, ce passeport peut tre
constitu des formations suivies par lintress au cours de sa carrire,
les fonctions tenues dans lentreprise, les changements de postes, etc.,
afin de favoriser le passage dune entreprise vers une autre et davoir une
meilleure connaissance des comptences que nous dtenons.
Les ides cls

Avoir une rflexion stratgique et faire un tat des lieux avant la
mise en place dun outil SIRH.
Comment passer des comptences individuelles aux comptences

collectives, et vice versa ?
Dans le cadre de mes activits en qualit de consultante indpendante,
je prends lexemple de constructeurs automobiles. partir de leur rfrent, un emploi type tel que le responsable dploiement dans le
domaine de la formation sur site de production doit :
Groupe Eyrolles
tablir la liste des activits correspondant lemploi.

Raliser la fiche de poste ou fiche de fonction de lindividu qui aura
probablement des activits complmentaires effectuer selon son lieu
de rattachement et la structure existante. Sur cette fiche de poste figurent
les comptences gnriques (comme savoir analyser les besoins en
formation) et des comptences spcifiques lies dautres aspects de la
fonction (conduire un projet).
Le livret dauto-valuation requiert lensemble des activits du salari
avec le degr de matrise de ce dernier. Selon le niveau de prcision
souhait par des donneurs dordre, les critres dvaluation seront
279
Guide pour la GPEC
dfinis en fonction de lexercice du travail : jamais, rarement, parfois,

souvent ou dbutant, confirm, expert. Cette fiche dtaille est souvent
attache lentretien annuel ou professionnel afin daider le manager
le remplir en vue de dboucher sur llaboration dun plan de formation.
Dans le cas o plusieurs personnes sont concernes par le mme mtier,
il sagira de dfinir les comptences collectives pour lemploi concern
(les responsables dploiement formation).
Ce livret dauto-positionnement peut galement aider le salari se
constituer son passeport formation. Reli lentretien professionnel, il a
pour but de faciliter la mobilit interne et de favoriser lemployabilit du
salari par des formations adaptes. Selon Marc DENNERY, vice-prsident
du GARF, Les changements doivent tre conduits dans les dlais, en
concertation avec les partenaires internes et en parfaite harmonie avec
les acteurs de la branche professionnelle et du bassin demploi. La
gestion parallle des chantiers, ncessaire la mise en conformit, est
sans doute lune des solutions pour arriver conduire bien cette
rforme au sein des entreprises et des organismes ou structures de
formation. .
Les ides cls

Renforcer les entretiens professionnels, le passeport formation, le
compte capital-temps :
lentreprise de crer les conditions.
Aux salaris de btir leur projet professionnel.
Nous avons vu prcdemment que les TPE et les PME semparent de ces
outils afin de mieux rpondre aux besoins de formation et de qualification de leurs salaris.
Au sein des branches professionnelles, comment professionnaliser

les adhrents ?
Dans les diffrentes missions qui nous sont confies, les demandes
formules sont les suivantes : lissue dune formation, les chargs de
mission, les dlgus rgionaux, les chefs de projet et les conseillres
seront capables didentifier les problmatiques pour leurs entreprises
adhrentes (de plus de 300 personnes, y compris celles de moins de 300
personnes) et davoir une vision globale de la GPEC, dans ses aspects
280
Groupe Eyrolles
Premier exemple de construction de programme pdagogique
stratgiques et mthodologiques, pour les publics salaris des branches

et OPCA (constitus de membres dentreprises). Les objectifs pdagogiques peuvent se dcliner de la faon suivante :
1er objectif pdagogique : connatre et comprendre la GPEC, avoir une
vision globale de la dmarche dans une approche systmique, ce qui
implique, en termes de rsultats attendus, de dfinir les axes stratgiques
prioritaires selon les besoins des adhrents.
2e objectif pdagogique : identifier les conditions de russite de la GPEC
selon les priorits dfinis en termes dobjectifs stratgiques : dfinir un
plan daction selon les objectifs stratgiques viss par rapport la gestion
des ges ; reprer les outils utiliser : sappuyer sur le bilan social afin
dtudier la pyramide des ges ; identifier les acteurs RH-formation-IRP
pour constituer les groupes de travail pertinents selon les mtiers cibls
en priorit (siges et sites de production). Cela implique, en termes de
rsultats attendus, de construire une grille danalyse de diagnostic
repre/ge/mtiers.
3e objectif pdagogique : prsenter lutilisation des outils et ses articulations, de lentretien professionnel jusqu llaboration du plan de formation.
Premire tape : construire un rfrentiel de formation et le mettre en
relation avec le rfrentiel dactivits selon le mtier exerc afin
dobtenir une certification X.
Deuxime tape : suivre les acquis de la formation. partir du rfrentiel dactivits, tablir un lien avec la mise en uvre de lentretien professionnel, complt par un livret dauto-positionnement, afin de dterminer les degrs de matrise entre les pr-requis, la matrise du poste par
le salari et les comptences dvelopper.
Troisime tape : exploiter lentretien professionnel pour laborer un
plan de formation et construire une valuation des effets de la formation
en correspondance avec le poste de lindividu.
Groupe Eyrolles
Il sagit donc ici de passer des comptences collectives aux comptences

individuelles. En termes de rsultats attendus, il faut construire le
processus dingnierie formation et dingnierie des comptences (la
gestion des comptences est le trait dunion entre la RH et la formation).
4e objectif pdagogique : mesurer les effets de la formation du dispositif
seniors . partir de leur rfrentiel de certification (au niveau de la
branche), il faut tablir un lien entre la stratgie, les objectifs oprationnels et les formations mises en uvre aux diffrents mtiers de leur
entreprise adhrente. En termes de rsultats attendus, il sagit de constituer une grille dvaluation chaud et froid , afin de mesurer les
effets des formations suivies.
281
Guide pour la GPEC
Aprs ce premier exemple de construction de programme pdagogique

aprs analyse des besoins, voyons une autre faon de raliser des formations travers un second exemple concernant le syndicat national de
lindustrie de la viande.
Second exemple de construction de programme pdagogique

Au cours de runions en commission formation, on voit que lobjectif est
double : permettre des changes de pratiques entre les adhrents et les
former la dmarche de GPEC dans le cadre dun projet global dentreprise et de branche ; partir dun CQP labor au niveau de la branche
professionnelle, les entreprises devront prparer un accord dentreprise
en tenant compte des classifications, du processus de GPEC en lien avec
la rforme et les obligations lgales, lgalit hommes/femmes, la gestion
des seniors, etc. Il faut galement tenir compte de lvolution des organisations qui passent dun mode hirarchique un mode de management transversal, ce qui implique danalyser les risques comme les
rsistances au changement des individus, le changement dorganisation
managriale, limplication des acteurs (du manager loprateur), etc.
Les objectifs pdagogiques sont les suivants : rpondre aux besoins des
entreprises adhrentes au SNIV (Syndicat national des industries de la
viande) et au niveau de la branche professionnelle en terme de mise en
uvre dune GPEC.
2e objectif pdagogique : connatre le dispositif GPEC outil de mobilit

sociale et faire vivre le dispositif en adquation avec les outils existant
et lutilisation du systme dinformation. Cela implique davoir des DRH
en capacit dagir en toute autonomie, en prenant en compte laccord
collectif et en mesurant lefficacit du processus pour lemployeur
comme pour le salari. Cela ncessite une prsentation des bilans
dactions menes par les sous-groupes au cours des trois mois
prcdents : il sagit de faire un point sur lavancement concernant les
282
Groupe Eyrolles
1er objectif pdagogique : dfinir un plan daction/construction dun

projet global de GPEC pour les entreprises adhrentes au SNIV. Pour
cela, il faut faire un rappel sur les fondamentaux de la GPEC, savoir
les raisons de la mise en uvre dune GPEC et larticulation de la
rforme GRH-formation : comment articulons-nous ces outils
ensemble ? . La mise en situation est la suivante : apports mthodologiques sur lapproche diagnostic : comment mener son auto-diagnostic ? Il
faut travailler sur un cas rel partir des applications mises en uvre en
terme de CQP et des classifications. Il faut galement mener une
rflexion stratgique en amont et dfinir des priorits dentreprises : qui
fait quoi ? Quand ? Avec qui ?
accords dentreprise (dialogue social avec les IRP, ngociations en cours,

ce qui marche, ce qui pose problme, etc.). titre dexemple, on peut
citer CQP/classifications branche/territoire/entreprise. Ensuite, partir
du bilan et des plans dactions, il faut inscrire le projet de GPEC dans un
projet global dentreprise et partag dans le cadre dun projet commun
dune branche et dun secteur dactivit : lindustrie de la viande , qui
peut se traduire par une tude de la pyramide des ges travers le bilan
social. Il faut dfinir une politique des ges, recruter des jeunes et maintenir des seniors. partir de l, les questions qui apparaissent sont les
suivantes : quelle politique de formation doit-on mettre en uvre ?
Quelle politique de recrutement doit-on dfinir ? Comment grer la
diversit ? Quelle politique de rmunration prioriser ? Comment concilier performance de lentreprise, motivation des salaris, rigueur conomique et sociale et employabilit ?
3e objectif pdagogique : faire tat des actions menes et de leur
application : la prparation de laccord collectif et les premires applications concrtes de la GPEC. six mois, quelles amliorations peut-on
prvoir pour maintenir et faire vivre le dispositif GPEC en tenant compte
des diffrences des entreprises et des outils utiliss en tant que systme
dinformation des ressources humaines (SIRH) ? Comment optimiser la
dmarche et le systme dinformation ? Ensuite, il faut fixer un nouveau
plan daction avec les amliorations et les perspectives sur le long terme.
titre dexemple, on peut citer la formation des salaris de plus de 50
ans, le rtablissement de lgalit hommes/femmes, la professionnalisation des jeunes et des anciens, linstauration du systme de tutorat, la
cration de passerelles dun mtier vers un autre
Groupe Eyrolles
Ces exemples de programme pdagogique, en rponse aux cahiers des

charges, savrent transposables dans dautres organisations concernes
par des problmatiques similaires. Il va de soi que lanalyse du contexte
simpose pour prendre en compte les contraintes et les atouts de linstitution, mais aussi pour tre au plus prs du terrain. Les moyens pour
sajuster aux contraintes de temps peuvent tre diversifis, comme nous
le verrons travers les volutions par rapport lindustrialisation de la
formation.
Vers lindustrialisation de la formation : quelques repres

mthodologiques
Nous voyons bien apparatre une complexit de plus en plus grande
pour choisir les organismes prsentant les offres pertinentes un rapport
283
Guide pour la GPEC
qualit/prix satisfaisant pour lentreprise comme pour le salari. Selon

Christophe PARMENTIER :
La pertinence des nouvelles offres de formation et le talent des formateurs va donc tre de proposer aux salaris des sessions de formation
tenant compte de leur situation professionnelle, de leur niveau de
diplme, des messages faire passer et de la complexit des formations
proposes. Il est vraisemblable que les solutions plus diversifies dans leur
mode de dispense alternant prsentiel ou distance, tutorat ou coaching
en salle ou sur poste, soient un modle pdagogique plus dvelopp dans
les annes venir.
Les ides cls

Observer la pertinence des offres de formation et le talent des
formateurs, tre capable de proposer aux salaris des sessions de
formation tenant compte de leur situation professionnelle, de leur
niveau de diplme, des messages faire passer et de la complexit
des formations proposes avec des solutions diversifies .
Prenons lexemple dun organisme de formation souhaitant prendre une

nouvelle orientation : dans le cadre de la stratgie RH-formation, il sagit
de dvelopper une activit informatique-rseau et de rpondre aux
demandes des clients qui vont bien dans le sens des besoins sur un
bassin demploi.
Pour la cible en question
Notre dmarche sappuie sur lanalyse documentaire que nous effectuons partir du cahier des charges et sur lvocation des diffrents
processus mis en uvre et les rsultats obtenus selon la population
cible ; il faut confronter ce rfrentiel pdagogique et les modules en
proposant dvoluer vers une industrialisation de la formation bien
instrumente, cest--dire pour le candidat.
284
Groupe Eyrolles
Les clients , il sagit bien didentifier celle que nous privilgions

(bac + 4, 5 ans dexprience, dbutants, demandeurs demplois). Le
cahier des charges est dj conu, mais il faut vrifier sa conformit par
rapport llaboration du CDC dans les rgles de lart jusqu lvaluation de la formation (effets), en passant par lanalyse des besoins.
Dans ce cadre-l, le travail va consister effectuer une analyse des
carts.
Pour le candidat
Ds laccueil du candidat, avant mme le recrutement, mettre en uvre
un test dentre par positionnement, en prsentiel par exemple. Une fois
la prslection ralise, mettre en ligne un auto-diagnotic permettant de
reprer les attentes de ltudiant trois ou cinq semaines avant la formation (valuer les pr-requis avant lentre en formation), avec un code
daccs personnalis pour ltudiant par exemple.
Un droulement pdagogique trs bien structur permettant une
progression pdagogique.
Un cadre conceptuel dintervention instrument en amont (lien avec des
ouvrages ou des corpus douvrages en ligne avant la formation).
Un forum de discussion entre tudiants et/ou entre communauts
dexperts pour des questions intgrant la planification des groupes dtudiants par intervenants (un rfrent qui peut adresser ltudiant vers des
personnes ressources ou expertes dans un domaine professionnel et/ou
complmentaire).
Crer un livret pdagogique pour le formateur ; ce sera un outil de base
dintgration du formateur qui lui permettra de mieux identifier son rle,
sa posture, les mthodes pdagogiques dveloppes au sein de linstitution et selon les formations.
Prvoir en aval un accompagnement en prsentiel et distance.
Pour nos ressources formateurs externes de statut indpendant pour

une grande majorit
Promouvoir des personnels dfinis comme des hauts potentiels sur la
rgion ou en interrgions, tant motivs pour sinvestir dans ces
nouvelles formations, puis recruter et intgrer de nouvelles comptences
lextrieur : cela implique de les intgrer, les former nos mthodes
pdagogiques, les fidlise, favoriser des liens entre les anciens et les
nouveaux :
Groupe Eyrolles
Crer des runions de coordination en ligne et runir ces formateurs une

fois par an afin de les former ou de les faire adhrer une culture
dentreprise et de nouvelles faons de travailler.
Piloter et instrumenter une GPEC en vue de rpondre nos objectifs
qualit (au minima).
Reprer sur la base de donnes communes Intranet de linstitution ou
du groupe les experts du domaine informatique ; rflchir des contrats
285
Guide pour la GPEC
de progrs des prestataires sur un an (les individus prts changer de

lieu gographique).
tablir le profil de poste ou lemploi type (repre fiche ROME ou
CEREQ) ingnieur rseau-technicien rseau.
tablir une fiche de poste (enqute auprs de salaris).
Construire un rfrentiel de comptences pour les formateurs
informatique rseau .
Crer un rfrentiel mtier domaine informatique : analyse des carts
par rapport dautres mtiers, fonction support, gestion, organisation,
rseau, plates-formes, etc.
Il sagit ici de crer une communaut de pratiques intgres dans un
mode de pilotage groupe (au sein de linstitution dappartenance) pour
les intervenants extrieurs afin dintgrer le consultant formateur externe
dans la culture de lentreprise.
Limpact de lindustrialisation sur la pdagogie : lre des

formations en ligne
La posture du formateur se complexifie. Yvon MINVIELLE, directeur du
Club Stratgies et enseignant chercheur, dfinit lingnierie de reprofessionnalisation. travers notre parcours, nous nous retrouvons face
diverses dmarches :
Des dmarches de parcours qui peuvent prendre lapparence dune
situation de travail une autre, dacquisitions complmentaires, de petits
groupes ou individuels, cela correspond une matrise du processus.
Des dmarches de laccompagnement individuel, collectif ou coach, qui
est un travail ralis par le professionnel ; cela suppose que laccompagnateur matrise lactivit professionnelle.
Des dmarches dune figure de plate-forme prconstruite trs souvent
utilise pour les cycles longs ou en VAE ; ces figures sont des ressources
de savoirs et sont assembles selon les dmarches de professionnalisation.
Le premier niveau de professionnalisation dans laccompagnement, le

parcours, est la culture professionnelle partage.
Le deuxime niveau est laccs la culture mtier par rapport aux
processus et aux interventions.
286
Groupe Eyrolles
Diffrents niveaux interviennent dans ce concept de professionnalisation :
Le troisime niveau correspond laccs la culture ; cest une manire

de faire pour assurer la bonne direction pour laccompagnateur. Cela
sinscrit dans le langage du corps transmis par la pratique. Prenons
lexemple de la danse : la grce relve de la sensibilit, de lmotion
individuelle ; un don ou une inspiration ne se transmet pas, tout comme
une partition musicale joue par un pianiste ou tout autre instrumentiste
dgagera une sensibilit diffrente. Nous retrouvons ces talents dans
le compagnonnage des sicles derniers o lbniste faonnait un
meuble : ici, voyons lart du geste dpassant la technique. Nous le
savons, certaines comptences ne sont pas transfrables.
Le quatrime niveau est laccs la culture de la performance.
Le cinquime niveau est laccs par les valeurs : ce sont les effets sur les
manires dintervenir ; en rsum, cest lexpression de soi.
Dans notre profession et aprs une exprience de plus de 25 ans, nous
retrouvons la construction de cette professionnalisation.
Lre des nouvelles pdagogies : passer du collectif

lindividuel
Recommandations : veiller maintenir le collectif en sachant
industrialiser la formation ?
Groupe Eyrolles
La complmentarit des outils

Revenons lexemple prcdent de cet organisme de formation, en
particulier sur les formateurs. Retenons lobjectif oprationnel RH
suivant pour ces types de formateurs : industrialiser la formation en
rduisant les cots et en optimisant la qualit peut consister en la
formation pdagogique des formateurs. En effet, il sagit bien de rflchir
quels dispositifs mettre en place pour faciliter leur formation, la formation en ligne ou e-learning (sur des aspects conceptuels), la formation
en prsentiel (dures courtes dchange de pratiques ou travail sur des
situations), laccompagnement individuel en prsentiel et distance,
complt par des manuels pdagogiques pour le formateur afin davoir
des rponses adaptes selon les objectifs pdagogiques, avec le droulement et la progression pdagogiques par objectif ; cela va bien dans le
sens de crer des dispositifs doutils dintgration pour le formateur
(nous pourrons peut-tre associer cette dmarche une GPEC lgre :
suivre leur carrire travers leur profil et les volutions du mtier, les
comptences dvelopper par un contrat dobjectifs annuels, des
savoirs capitaliss sur une base de donnes, une auto-valuation permet-
287
Guide pour la GPEC
tant de suivre ceux qui se forment et ceux qui ne le font jamais, les
anomalies rencontres, etc., ce qui implique des lments qui relvent
de lengagement pour lorganisme de formation avec lequel le formateur
travaille).
La dmarche qualit totale

De notre point de vue, dans une dmarche qualit totale, il importe de
revenir sur lide dacqurir un tat desprit, cest--dire avoir un vritable engagement dans la mise en uvre dune charte qualit signe par
tous, du dirigeant ses formateurs, plutt que le respect des procdures
et des mesures correctives, trs souvent apportes sans prendre en
compte lensemble des paramtres. Soulignons ici labus dun excs de
procdures sans implication de la hirarchie.
Notre tude de faisabilit doit nous permettre de rpondre positivement
la mise en place dune formation dans le respect de la qualit dun
produit favorisant lautonomie de ltudiant ou du salari, et de professionnaliser tant les formateurs que les forms moindre cot travers
une structuration innovante, cohrente, pertinente : lindustrialisation de
la formation. Nous voyons combien la dimension pdagogique est
importante. Le lien avec lingnierie des comptences reste fondamental
pour les formateurs externes comme les forms. Il sagit bien de
concilier les deux aspects du positionnement global sur le march de la
formation et linsertion des forms dans la vie professionnelle par
lobtention dun titre ou dun diplme, mais galement pour prouver leur
capacit faire montrer leur oprationnalit par les innovations pdagogiques mises en uvre.
Quelques rflexions complmentaires sur la phase de recrutement du

formateur
Dans un second temps, nous valuons les comptences travers la mise

en situation face un autre formateur ; des squences peuvent tre filmes. Cela nous permettra de valider les aptitudes pdagogiques lors
des changes avec le manager impliqu dans le processus de recrutement.
288
Groupe Eyrolles
Au cours du droulement de lentretien ou des entretiens dembauche,

les expriences vcues et exprimes par le futur formateur nous permettront de vrifier la cohrence de son discours et de dceler si la personne
a bien ralis les missions en question, notamment en passant de limplicite lexplicite (savoir expliquer le droulement dun processus ou
dune action).
Le responsable pdagogique intervient en dernire phase pour donner

au formateur une vision globale de laction (approche systmique de
laction de formation). Ainsi, lvaluation portera sur la comprhension
de laction de formation et sur la faon dont les stagiaires sapproprient
la formation. Les critres dvaluation sont prdfinis en rfrence au
cahier des charges par rapport aux rsultats attendus par le client
(lentreprise ou les stagiaires).
Ce processus de recrutement permet au futur formateur centr sur
laction de prendre conscience de ses capacits, des comptences
acquises et des connaissances quil devra approfondir, quil possde
rellement ou quil devra amliorer. Ainsi, il peut nous paratre important de mettre en place un systme dauto-valuation en ligne pour les
formateurs extrieurs, vers louverture dun partenariat ventuel, ce qui
implique une faon de les fidliser..
Dans le cadre gnral de la conduite de projet et dans la dmarche
dingnierie formation, il nous semble indispensable de savoir en quoi
consiste llaboration dun cahier des charges pour un client et, partir
de l, de comprendre la faon de traduire sa demande en appliquant la
dmarche dingnierie formation :
tude des besoins de formation de lentreprise ;
choix des contenus et des moyens de formation, laboration dun plan
de formation avec la direction, puis soumission lavis du CE ;
suivi budgtaire et plannings ;
valuation des formations et des formateurs externes ;
valuation des acquis des stagiaires.
Selon Diane RUELLAND, docteur luniversit de Montral :
Groupe Eyrolles
La premire application dcrit un modle de la mthode dingnierie

dun systme dapprentissage (MISA 4) visant soutenir le travail de
conception pdagogique, tout en aidant un usager acqurir ces
connaissances. La deuxime application comprend trois modles qui ont
t construits pour mieux comprendre certains processus dapprentissage
virtuel et dfinir des outils de soutien au tlapprentissage. La troisime
application dcrit les acteurs dans le campus virtuel. En synthtisant ces
trois dmarches, nous situons le rle de la modlisation en regard dun
cycle dacquisition et dutilisation des connaissances.
Nous insisterons principalement sur les accompagnements indispensables pour faciliter les apprentissages et la russite des tudiants.
289
Guide pour la GPEC
Selon Philippe CARRE et Pierre CASPAR dans leur ouvrage Trait des
sciences et techniques de la formation :
Les transformations actuelles des conceptions et des pratiques de la
formation ouvrent des horizons larges et exaltants linnovation pdagogique, tout en crant un jeu de contraintes nouvelles aux plans conomique, juridique, technologique et humain. Dans cette nouvelle donne,
lingnierie pdagogique est amene jouer un rle de premier plan en
favorisant une articulation optimale des finalits, des contraintes et des
ressources qui dfinissent les projets de formation. Aujourdhui en plein
dveloppement, la pratique de lingnierie pdagogique doit toutefois se
garder des risques de drive qui la guettent si elle laisse les logiques techniques, commerciales, voire didactiques dominer lattention porte au
sujet social apprenant, lanalyse de son rapport au savoir, et celle des
conditions de son appropriation des contenus. Celui qui doit apprendre
reste, in fine, le "client" dcisif de la formation !
Comment ces outils se dclinent-ils en terme dapprentissage ? Comme
nous venons de le voir, il est essentiel de dvelopper laccompagnement
pour faciliter lappropriation des savoirs. Cela veut dire aussi quil faut
remettre lapprenant au cur des dispositifs de formation, do la ncessit de mettre en place le contrle de la formation et lvaluation des
effets centrs sur les rsultats en vue dun emploi ou du dveloppement
personnel de lindividu. Voici quelques-unes de ces conditions. Les
outils de soutien lautogestion doivent notamment :
Sadapter aux besoins dun apprenant qui tudie en milieu de travail ou
en milieu acadmique, en mode tlapprentissage ou en mode mixte
(face--face et tlapprentissage combins).
Afficher des donnes dynamiques permettant de suivre la progression
de la dmarche dapprentissage.
Afficher des donnes cohrentes dun outil un autre.
Organiser le partage des donnes pour faciliter le travail en quipe et
permettre un apprenant de se situer par rapport au groupe et
lquipe.
tre transportables et permettre la gestion dans diffrents lieux dapprentissage (maison, travail, etc.) en mode local, qui est le mode de travail
privilgi par les tudiants.
Fournir des stratgies dautogestion et des stratgies dutilisation pour
aider lutilisation efficace des outils.
Laccompagnement doit tre favoris sous toutes ses formes afin de faciliter la russite des tudiants. Selon les auteurs cits prcdemment, au-
290
Groupe Eyrolles
Permettre limpression papier des donnes fournies dans les outils.
del de laccompagnement en lien avec lutilisation despaces virtuels,

nous devons tre vigilants dans la construction des programmes pdagogiques. Il est indispensable de veiller une lecture relle des objectifs
centrs sur des rfrentiels de savoir-faire, pas seulement sur des rfrentiels de programmes , selon Alain BOURNAZEL dans son ouvrage Sur
la formation professionnelle. Gestion et valuation, le pentagone de la
formation. Le risque est dobserver des documentations commerciales
trs attractives , pouvant tre confondues avec des objectifs pdagogiques et les moyens mis en uvre pour atteindre des rsultats selon des
critres dvaluation satisfaisants pour les deux parties, et dont le client
final est bien ltudiant ou le stagiaire. Ce mme auteur prcise :
Toute action de formation doit comporter des objectifs mesurables et tre
accompagne dindicateurs de rsultats permettant de dterminer le
degr de russite. Les indicateurs de rsultats doivent tre complts par
des indicateurs dimpacts pour tenter dapprhender les effets de la
formation.
Les ides cls

Face aux nouveaux outils virtuels utiliss en ingnierie pdagogique, une des priorits est de mettre lapprenant au cur des
dispositifs de formation. Il faut favoriser le dveloppement dun
contrle continu de la formation pour faciliter les apprentissages et
prvoir les accompagnements indispensables centrs sur les rsultats.
Vers une nouvelle conomie travers la mondialisation, les rseaux

Internet et laccessibilit la connaissance via des communauts,
la gratuit au service du consommable numrique ?
Groupe Eyrolles
Olivier BOMSEL, professeur lcole des Mines, souligne dans son

ouvrage Gratuit laccs linformation dmatrialise, cest--dire que,
de manire permanente et gratuite, il est possible de reproduire sans
cot (tlcharger de la musique gratuitement par exemple). Ici se pose
un dbat idologique.
Nos institutions sont avant tout fondes sur une conomie dont les
reprsentations sont matrialistes, avec une offre, une fonction
production ; cest un instrument de cration de marchs qui sinscrit
dans une logique rseau . Il sagit de crer une valeur dusage, do
limportance dune socit de consommation dont les fondements sont
la croissance conomique, qui fabrique des communauts dutilisateurs.
291
Guide pour la GPEC
Le numrique nest pas seulement lintroduction de nouvelles technologies, cest aussi une cration de symboles qui fonctionnent avec des
codes 0 ou 1, soit des biais informationnels unis au langage. Ce langage
veut dire parler , savoir crer des communauts . Il est donc indispensable dapprendre la langue.
Pour quil y ait innovation, il est essentiel de crer ces premiers utilisateurs de biens et de services : il sagit de proposer des produits attractifs
pour avoir les premiers utilisateurs du produit, ce qui a pour consquence une utilit pour les adeptes prcoces. Il ny a pas dquilibre. En
contrepartie, le modle gratuit consiste avoir 50 millions dutilisateurs
dans la production du gratuit, comme les moteurs de recherche les plus
rputs tels Google et Yahoo.
Numrique veut dire informationnel , cest--dire tout ce qui se
traduit en 0 ou 1, savoir le systme binaire ; cest ltat de linformation
selon un codage informatique. Les systmes lectroniques trouvent des
locuteurs et des consommateurs. Ces masses critiques nous sont dfavorables par rapport aux tats-Unis, en liaison avec notre approche sur la
diversit des systmes. Pour les tats-Unis, Yahoo et Google sont des
moteurs de recherche globaux. Cest un grand march qui implique
beaucoup dutilisateurs.
Comment nous situons-nous en France par rapport aux autres ? Pour
linstant, la Chine et lInde nont pas la mme solvabilit, mais ces pays
peuvent devenir des concurrents redoutables. Prenons lexemple du
standard communication par tlphone GSM : ces pays-l peuvent nous
dpasser. Sagit-il de considrer les biens culturels hors conomie ?
Il existe un march du livre, de la tlvision, de la musique Plutt que
de construire un discours de protection nationale, il semble indispensable de sinsrer de manire comptitive au-del des machines et du
codage.
Lhistoire nous montre que des associations caritatives dobdience

catholique existent depuis fort longtemps. Leur logique commerciale
repose sur le principe de crer des emplois et, en contrepartie, les associations obtiennent des financements. Le bnvolat sestompe dans ces
associations au profit des crations demplois. Cest que nous sommes
292
Groupe Eyrolles
Nous poursuivrons en nous inscrivant dans cette nouvelle re

conomique afin de dvelopper nos comptences sur le plan local
dans nos territoires et au sein de la nation toute entire, en sachant
conserver nos diffrences et accepter la diversit, dans un souci de
rpondre aux besoins des citoyens consommateurs de tous ces biens et
services, chacun restant libre de choisir son mode de fonctionnement
sans sexclure du monde dans lequel nous vivons.
Groupe Eyrolles
face une crise socitale, et utiliser des bnvoles ou des vacataires

renforce la prcarit.
Avec cette nouvelle conomie dInternet, voluons-nous vers la gratuit
de la formation ou vers des systmes numriques qui permettront de
faire vivre ceux qui ont investi via le nombre dutilisateurs pour rompre
avec ce phnomne de gratuit des productions sur le net au service
du travail rmunr ?
293
CONCLUSION
Comment inciter les entreprises mettre en place ce type
de dmarche ?
Pour aller plus loin dans la dmarche dune gestion prvisionnelle des
emplois, il semble indispensable dans un premier temps danalyser les
facteurs de changement ; dans un second temps, afin de dlimiter les
frontires entre lencadrement et les salaris, il pourra tre dfini de
nouvelles classifications et les statuts correspondant et enfin, il sagira de
faire voluer les structures en fonction du type de management exerc
au sein de lorganisation.
En parallle, il parat utile danalyser les mtiers existants au sein de
lorganisation et de la population (lge, lanciennet, les connaissances). Une fois lanalyse des mtiers effectue, la transfrabilit des
comptences pourra avoir lieu en tenant compte des activits semblables rpertories dans les diffrents emplois.
Ainsi la mobilit interne en sera facilite.
Groupe Eyrolles
Une mobilit horizontale pour les personnes ayant des postes dont la
formation est insuffisante par rapport aux nouvelles exigences de la
fonction. Il conviendra de dvelopper des formations adaptation ou
reconversion en fonction de leur capacit et de leur motivation.
Une mobilit verticale pour les personnes ayant des postes en adquation avec leur formation ou ayant une formation suprieure par rapport
aux exigences de la fonction. Il sagit dans ce cas de dvelopper des
formations adaptation un nouveau matriel ou de perfectionnement
afin dtre plus efficace, ou de reconversion pour accder un autre
niveau de fonction.
295
Guide pour la GPEC
Larticulation entre la gestion prvisionnelle des emplois et la formation

pourra avoir lieu, nous semble-t-il, selon les objectifs dfinis par la direction, savoir :
dvelopper les comptences pour lensemble de son personnel ;
accepter de grer les sureffectifs ;
prendre en compte les personnels non qualifis et les former pour quils
puissent accder un poste en interne ou les aider acqurir un poste
lextrieur de lentreprise.
Dans le cas contraire, si les entreprises dcidaient de licencier une partie
du personnel non qualifi, de recruter lextrieur des personnes plus
qualifies et de limiter la formation des actions ponctuelles telles que
ladaptation un nouveau matriel, pourrions-nous encore appeler cela
de la gestion prvisionnelle des emplois ?
Enfin ne ngligeons pas que nous sommes dans une socit de droit.
Pour faire voluer la socit, pour que les mentalits changent, il
convient de prendre en compte dans une politique globale, lensemble
des ressources humaines. Nous soulignons l, une nouvelle fois, limportance de la dimension politique dans la dfinition dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.
Navons-nous jamais constat les carts entre llaboration des lois et la
mise en application dans les entreprises ? La rponse napparat pas
forcment dans les textes de lois, mais cela peut parfois donner une
impulsion
Les textes de lois ne sont pas une fin en soi. Nous rejoignons ainsi Michel
CROZIER dans On ne change pas la socit par dcret mais les textes sont
nanmoins des outils qui gnrent dans le temps des volutions tant sur
le plan des mentalits que sur celui des organisations comme nous
avons pu le constater dans le domaine de la participation avec le droit
dexpression des salaris et le dveloppement de la participation .
Certes, cela na pas toujours donn les effets escompts, mais il semble
que cela correspond une premire tape vers le changement.
Pour les PME/PMI, la premire exigence, semble-t-il, est le remplissage

des carnets de commandes ; en consquence, investir sur les individus
notamment en terme de formation pour les publics plus ou moins qualifis demeure difficile.
296
Groupe Eyrolles
Par ailleurs, les entreprises ne peuvent pas continuer tout attendre de

ltat mais ce dernier doit jouer son rle par rapport aux demandeurs
demploi de longue dure et sans ressources.
Conclusion
Les managers de PME/PMI prfrent recruter court terme, les

personnes qualifies lextrieur en fonction des besoins du moment.
La difficult demeure toujours de prvoir long terme les commandes,
ce qui leur permettrait dintgrer dans leur stratgie conomique les
ressources humaines.
Dans un contexte de crise ou de rcession conomique, il est plus facile
de supprimer du personnel et de recruter du personnel qualifi lextrieur.
Ltat doit galement jouer son rle dans la cration de mesures incitatrices. Il doit impulser la modernisation de lorganisation du travail,
accompagner des formations lourdes si ncessaire afin de permettre aux
entreprises dtre comptitives face la concurrence, les aider grer
les sureffectifs en innovant sur les modes de gestion du temps de travail.
Ltat doit enfin uvrer labaissement des charges sociales afin de faciliter lemploi pour tous.
Les individus ont augment leurs capacits techniques, relationnelles
cest un des effets positifs de la participation. Ltat ne doit-il pas aider,
soutenir les entreprises aller plus loin dans cette dynamique, permettre
aux entreprises de mieux reconnatre leurs personnels toutes catgories ?
Lentreprise ne doit-elle pas retrouver un certain dynamisme, une
volont et lenvie dentreprendre avec ladhsion et la coopration de
ses collaborateurs ?
Les salaris ne sinvestiront-ils pas davantage dans leur travail quand ils
se sentiront reconnus et non plus manipuls ?
Les managers ne doivent-ils pas tre plus responsables, impliqus et
fdrateurs ?
Les syndicats ne peuvent-ils pas jouer un rle au niveau de la cohsion
sociale en terme dun emploi pour tous, y compris pour les moins qualifis ?
Groupe Eyrolles
Peuvent-ils contribuer lvolution du travail et de lemploi en jouant un

rle de ngociateur entre patrons-salaris-tat afin de dterminer des
mesures incitatrices une dmarche dinvestissement intellectuel ?
Enfin, lemploi ne doit-il pas constituer une priorit pour ltat qui doit
associer tous les acteurs de la vie conomique sa politique, ltat
servant ainsi de modle aux entreprises dans leur dfinition des politiques de gestion des ressources humaines ?
297
Guide pour la GPEC
Au niveau europen selon dith CRESSON, il est dcisif de faire la diffrence entre comptence et qualification. La difficult actuelle est de
rquilibrer les choses en faveur de la comptence qui, elle, doit pouvoir
tre juge de faon universelle.
la commission europenne est mis en place un systme europen
daccrditation des comptences avec mission dune carte personnelle
de comptences. Cette initiative doit permettre de valider ses comptences pour un poste mme si la personne na pas le diplme requis
pour ce poste, comme le souligne dith CRESSON dans le livre Innover
ou subir :
Lobjectif est douvrir lventail des chances tous et permettre
chacun, quelle que soit sa formation dorigine, de trouver sa place dans
la socit. Ce systme permettra damliorer la mobilit des travailleurs,
notamment entre les pays de lUnion europenne.
Les salaris et les cadres en particulier doivent prendre conscience que
lon peut, tout moment, se donner les moyens dinsuffler un nouvel
lan sa carrire.
Mais comment grer les ressources humaines et quelle politique dfinir,
quel tronc commun peut exister entre lItalie et lAllemagne ?
Les pouvoirs publics doivent crer plus rapidement des structures pour
les demandeurs demploi par rapport lintroduction des nouvelles technologies.
Un partenariat entre les diffrents pays, entreprises, branches professionnelles, pouvoirs publics doit exister afin de mieux dfinir des politiques
communes et de tenir compte des spcificits de chaque nation.
Les pouvoirs publics doivent avoir une vision plus large sur le monde
qui nous entoure.
Doit-on lever les diffrences culturelles et comment faire pour que la
France reste comptitive face la mondialisation ?
LEurope constitue un atout pour la formation des personnes.

Un partenariat entre pays, branches, partenaires sociaux, entreprises doit exister :
Dfinir des cursus communs entre les pays.
Permettre de valider les comptences dun pays vers un autre.
298
Groupe Eyrolles
Les ides cls
Conclusion
Selon Philippe CARRE et Pierre CASPAR dans louvrage Trait des sciences
et techniques de la formation, les enjeux de comptences, de travail et
de non-travail, soulvent de nombreuses questions. Cette confrontation
entre des idologies dominantes et des proccupations majeures de la
vie quotidienne dune majorit de personnes touche profondment
lvolution des mtiers de la formation ces dernires annes, dautant
plus profondment que celles et ceux qui les exercent restent marqus
de valeurs humanistes et de souci du lien social.
Les ides cls

Se proccuper des comptences, des emplois et des personnes.
Positionner la carte du savoir sur une aire de jeu mondiale .
Il est question de savoir, pour lavenir, quels sont nos leviers daction
dans un cadre individuel, collectif et global, dans le sens de lorganisation toute entire. laube de repenser des modles socitaux, les
acteurs sociaux que nous sommes doivent mditer sur cette phrase de
Socrate, Connais-toi toi-mme . Cela signifie quil faut construire de
nouveaux repres face linconnu, rester et/ou devenir acteur de son
changement avec lucidit, ce qui voudrait dire tre en capacit de faire
face aux dfis socitaux mixant souplesse et rigueur. Ainsi, nous devons
agir en identifiant le niveau daction pertinent pour un acteur donn et
dpasser nos idologies pour construire avec la plante toute entire.
Les ides cls
Groupe Eyrolles
Sinscrire dans lconomie mondiale en prenant en compte toute

la plante et les pays mergeants.
Dpasser les turbulences sous toutes leurs formes pour construire dans les changes et dans la complmentarit.
299
Groupe Eyrolles
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Groupe Eyrolles
Guide pour la GPEC
INDEX
Groupe Eyrolles
A
accompagnateur 144
accompagnement 36, 40, 48, 53, 74, 139,
150, 162, 167, 168, 176, 177, 181,
182, 191, 226, 230, 240, 243, 248,
260, 261, 276, 277, 285, 286, 287
accompagnement du changement 47,
48, 130
acquis exprientiels 54, 180, 196
acquis sociaux 125
acteur du changement 57
acteurs 45, 64, 66, 82, 114, 134, 141, 146,
148, 297
action de formation 40
adaptabilit 19, 59, 259
adaptation 45, 46, 50, 69, 92, 98, 140,
144, 295, 296
adaptation des comptences 59
administration 117, 122
affaires 133
AGEFIPH 234
aide au reclassement 42
anciennet 121, 295
ANI 219, 228, 229, 245, 272
animateur 141, 143
anticipation sur les besoins en terme
demplois 41
anticiper le changement 168
anticiper sur les emplois 48
apprciation 44, 55, 69, 92, 98, 99, 107,
114, 120, 147, 148
apprentissage 19, 23, 64, 65, 66, 140,
143, 145, 168, 170, 176, 183, 194,
201, 203, 207
approche systmique 92, 187, 208
aptitudes 49, 57, 90, 98, 99, 144
assistante 131, 134, 135, 136, 137, 138
associations 74, 230, 241, 269
assurances 121, 125, 139
auto-diagnostic 132
auto-formation 40
autonomie 60, 63, 64, 71, 72, 117, 119,

120, 126, 128, 132, 134, 139, 160,
163, 166, 168, 184, 185, 226, 239,
242, 248, 257, 259, 263, 282, 288
B
bilan dorientation 36
bilan de comptences 36, 39, 41, 49, 54,
61, 99, 130, 131, 147
bilan professionnel 54
bilan social 76, 275, 278, 281, 283
bureautique 138
C
cadre 72, 73, 76, 150, 192, 219, 220, 226,
227, 228, 229, 232, 234, 239, 241,
242, 243, 244, 247, 249, 251, 252,
257, 258, 259, 268, 277, 279, 282,
283, 285, 289
cadres 118, 119, 134, 137
capacit dadaptation 57, 60
capacit dcoute 162
capacits 44, 65, 69, 98, 115, 125, 131,
139, 140, 144, 147, 297
capital 127, 128, 190, 236, 254
capital humain 15, 16
capitaliser les savoirs 40
cartographie des emplois 81
Cegos 1
cercle de qualit 169, 180, 194
CESI 226, 235, 243, 246
challenge 119, 142
changement 56, 57, 70, 72, 123, 129,
133, 139, 190, 229, 239, 242, 251,
253, 273, 278, 282, 295, 296
changement de structure 38
changements de mtiers 36
charisme 157
chmage 76, 125, 131, 192, 223, 246, 255
classification 65, 121
classifications 70, 71, 72, 127, 229, 245,
282, 283
303
Guide pour la GPEC
304
conditions de travail 15
conditions conomiques favorables 40
conduire le changement 37, 51, 53
conduite du changement 140, 143, 162
confiance 124, 143
conflit 34, 144, 154, 162, 181
conjoncture 44, 127
connaissance 151, 189, 239, 247, 273,
275, 276, 277, 279, 291
Conservatoire National des arts et mtiers 1
considration 111
constat 115, 121, 123
construction 64, 99, 107, 129, 130, 141,
149
consultants 74, 251, 276
contexte 8, 124, 138, 140, 297
contexte concurrentiel 8
contrat de travail 45
coopration 31, 32, 193, 201, 202, 207,
208
cots 138
crativit 98
crise 60, 297
culture 8, 46, 129, 149
culture dentreprise 9, 24, 25, 26, 44, 64,
164, 165, 171, 176, 177, 184, 202
culture gnrale 125
D
dclassement 128, 150
dlgation 124
dmarche holistique 24
dmarche qualit 121, 138, 159, 169, 180
dterminisme 128
dveloppement des comptences 39
dveloppement durable 35
dveloppement personnel 161
diagnostic 30, 38, 40
dialogue social 71, 192, 239, 242, 245,
271, 274, 275, 283
DIF 73, 75, 190, 219, 226, 229, 232, 241,
242, 243, 247
dimension politique 8, 9, 17, 19, 21, 22,
23, 24, 25, 29, 43, 296
diplme 65, 118, 298
direction 1
Groupe Eyrolles
client 125, 131, 139

climat 143
climat de confiance 120
CNAM 223, 226, 227
CNRS 226
coach 160, 161, 162
coaching 74
collectif 225, 227, 232, 239, 258, 259,
282, 283, 287
combat 23
combat conomique 125
comit dorientation 166, 196
commission Europenne 298
communaut 193, 203
communication 63, 64, 66, 92, 114, 120,
121, 123, 135, 136
comptences 8, 14, 17, 18, 19, 20, 22, 25,
29, 30, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42,
44, 45, 49, 50, 51, 59, 61, 63, 65, 66,
69, 70, 71, 73, 74, 76, 90, 92, 98, 99,
102, 103, 107, 112, 114, 115, 119,
125, 128, 131, 132, 134, 135, 136,
137, 139, 141, 144, 145, 147, 148,
149, 151, 189, 191, 192, 193, 223,
224, 225, 227, 228, 230, 232, 241,
242, 243, 245, 246, 250, 252, 255,
256, 258, 269, 271, 272, 273, 275,
277, 278, 279, 281, 285, 286, 287,
288, 289, 292, 295, 296, 298
comptences dvelopper 48, 53, 154,
167
comptences ractualiser 52
comptences communes 40, 52
comptences types 47
comptition 136, 137
comptitivit 15, 16, 29, 33, 113, 119,
154, 163, 171, 175, 198
complexit 8, 22, 35, 131, 153, 167, 168,
173, 175, 177, 178, 182, 183, 185,
186, 199, 206
comportement 63, 92, 134, 135
concept 43, 69, 72, 137, 221, 227, 248,
257, 259, 286
conception 139
concours 124
concurrence 29, 32, 37, 42, 82, 113, 119,
121, 133, 165, 186, 209, 213, 297
Index
direction gnrale 37, 38

discours patronal 63
discrimination 233
discrimination positive 236, 237, 250,
269
diversit 27
diversit des valeurs 26
domaines de comptences 39
DRH 231, 235, 236, 249, 253, 276, 282
droit 45, 296
dysfonctionnements 35, 38, 158, 159,
166, 199, 210
Groupe Eyrolles
E
carts de comptences 50, 54
conomie 51
ducation 129, 140
effectifs 70, 74, 76, 190, 275
efficacit de lentreprise 48
efficacit personnelle 153, 171
e-learning 40, 173, 201, 203, 205
emploi 44, 50, 82, 102, 105, 117, 125,
131, 296, 297, 298
emplois cibles 82
emplois menacs 82
emplois sensibles 82
emplois types 18, 82
emploi-type 52
employabilit 44, 49, 54, 129, 139, 149,
194
encadrement 47, 121, 136, 295
enjeu stratgique 47
enjeux 35, 37, 38, 39, 73, 121, 189, 191,
220, 227, 228, 235, 251
enjeux de pouvoir 24
enseignements 1
entreprise 43, 44, 47, 51, 55, 56, 57, 61,
65, 66, 69, 82, 98, 99, 102, 104, 107,
114, 117, 118, 119, 121, 125, 126,
131, 133, 134, 138, 139, 140, 141,
146, 147, 148, 149, 296, 297
entreprise tertiaires 125
entreprises publiques 125
entretien annuel 40, 103, 123
entretien dapprciation 92, 93, 111
entretien de progrs 38, 40, 41, 53
entretien professionnel 73, 150, 190,

246, 272, 273, 274, 278, 281
entretiens dembauche 41
environnement 15, 16, 59, 60, 125, 133,
134
environnement global 92
tape 107
tat 13, 296, 297
thique 154, 158, 165, 211
thique managriale 154, 158
europen 298
valuation 61, 65, 98, 104, 113, 115, 122,
123, 124, 140, 147
valuer les comptences 39
volution 45, 50, 55, 69, 81, 82, 99, 118,
119, 121, 124, 125, 133, 134, 137,
138, 139, 147, 148, 297
exclusion 28, 50, 146
excution 137, 139
exprience 132, 134, 147, 150
expert 149
expertise 65, 104, 133, 144, 146
externalis 73
extranet 169, 196, 201
F
facilitateur 38, 42, 144, 162, 205
faire savoir 119
familles 82, 118, 119
familles professionnelles 18, 40, 69, 81,
83, 86, 87, 88, 125
fiche de poste 53
flexibilit 19, 44, 64, 169, 199, 209, 213
flux tendus 166
FOAD 227
fonction 37, 42, 43, 46, 58, 99, 102, 105,
118, 120, 123, 124, 129, 133, 136,
137, 145, 148, 295, 297
fonction gestion du personnel 8
fonction personnel 8
fonction ressources humaines 13
fonctionnement organisationnel 38
fonctions repres 70
formateur 131, 139, 140, 141, 143, 144,
145
305
Guide pour la GPEC
G
GEC 70
gestion 44, 115, 124, 139
gestion des ges 255, 256, 261, 274, 277,
281
gestion des carrires 79, 118, 122, 123,
144, 148
gestion des comptences 41, 167, 195
gestion des ressources humaines 7, 16,
20, 79, 120
gestion du temps 142
gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences 17, 35, 51, 90, 296
306
glossaire 260
GNFA 230
GPE 26, 43, 44, 45, 46, 47, 51, 55
GPEC 11, 51, 54, 69, 70, 71, 72, 73, 76,
189, 191, 222, 225, 228, 229, 230,
231, 236, 239, 246, 247, 252, 253,
256, 261, 274, 278, 279, 280, 281,
282, 283, 285, 287
GPPEC 119
grande cole 118
graphisme 131
guerre du temps 7
guerre conomique 213
H
HALDE 237, 238
harclement moral 163, 181, 196
hirarchie 90, 92, 98, 111, 114, 123
historique 8, 118
I
identit managriale 153, 162, 164, 215
incertitude 43, 51, 56
individuel 73, 127, 219, 227, 232, 239,
247, 259, 277, 278, 279, 287
informatique 121, 145
ingnierie 228, 281, 288, 289
ingnierie de formation 40, 160
ingnierie pdagogique 40
ingnieurs 66, 118, 137
initiative 38, 63, 117, 136, 167, 178, 181,
185, 298
innovation 165, 177, 180
Innovations 223
insuffisance 107, 141
intelligence 15, 28, 59
intelligence collective 194, 206
intelligence motionnelle 182
intrt collectif 126
intrt individuel 126
Internet 189, 239
internet 169, 202
intranet 169, 196, 201, 204
inventaire 92
investissement 59, 60, 61, 117, 120, 140,
297
investissement de comprhension 55, 59
Groupe Eyrolles
formation 43, 44, 45, 46, 47, 49, 50, 55,

65, 66, 69, 73, 83, 92, 99, 102, 104,
113, 114, 115, 116, 117, 118, 119,
120, 121, 122, 123, 124, 125, 130,
134, 136, 138, 140, 141, 142, 148,
149, 219, 220, 233, 239, 247, 248,
282, 283, 287, 295, 296, 298
formation - adaptation 46, 115, 117, 120,
295
formation - reconversion 117
formation distance 40
formation continue 154, 221, 226, 242,
243, 272
formation de relvement du niveau des
connaissances 47
formation diplmante 46, 47
formation permanente 140
formation pour adultes 221
formation professionnelle continue 15,
45
formation promotionnelle 117, 120
formation reconversion 46, 47, 115, 120
formation tout au long de la vie 70, 73,
219, 220, 227, 228, 243, 244, 245,
248, 250, 252, 257, 271
formations de relvement du niveau des
connaissances 46
formations prventives 115
free-lance 75
freins 44, 60, 61, 149
fusions 35, 138, 149, 153, 154, 157, 164,
165, 166, 175, 198, 200, 210
fusions dentreprises 153, 164, 166
Index
investissement de gain de temps 55

investissement formation 41, 60
investissement intellectuel 59
investissement stratgique 15, 59
IRP 71, 232, 272, 281, 283
J
jeunes 71, 76, 191, 223, 225, 227, 228,
230, 253, 255, 257, 271, 283
K
knowledge management 185
L
lgislation 72, 73, 249, 268
lois 296
Groupe Eyrolles
M
management 7, 44, 117, 119, 120, 124,
131, 133, 134, 136, 145, 295
management coopratif 202
management de pression 163
management de projets 176, 184, 200
management des comptences 48
management directif 167
management intgrateur 163, 178
management par les comptences 35,
49, 153, 163, 164, 175, 177, 180, 187,
193, 195, 196, 198, 200, 201, 206,
208, 214
management participatif 121, 122, 141,
164, 167, 180, 181, 185
management transversal 163, 172
managers 73, 139, 145, 190, 191, 229,
230, 235, 247, 267, 273, 276, 278, 297
march 119, 131, 139
march du travail 103, 149
march europen 121
maturit 47, 143, 144
mdiateur 144
mentalits 29, 82, 296
mthode 134, 140, 141
mthodologie 189, 235, 256, 267
mtiers 46, 69, 82, 117, 119, 133, 134,
137, 138, 139, 145, 147, 148, 295
mobilit 18, 19, 36, 38, 39, 40, 41, 42, 44,
45, 54, 60, 69, 76, 79, 82, 105, 107,
115, 116, 117, 118, 120, 121, 123,
125, 127, 128, 131, 145, 147, 151,
166, 189, 191, 195, 205, 210, 220,
244, 252, 261, 267, 273, 276, 282,
295, 298
mobilit externe 38, 39, 41, 42, 54
Mobilit internationale 150
mobilit interne 38, 39, 41, 54, 61, 118,
120, 146, 147, 166, 205, 210
mobilit sociale 49, 81, 147, 149
mobilits 73, 75, 127, 246, 247, 251, 261,
278
modle 47, 64, 65, 66, 129, 132, 193,
258, 272, 292, 297
modle Fordien 13
modle bureaucratique 179
modle coopratif 180
modle paternaliste 178
modle technocratique 179
modernisation 44, 120, 297
monde 137, 298
mondialisation 33, 37, 168, 185, 209,
213, 220, 239, 254, 291, 298
motivation 15, 41, 48, 53, 92, 111, 114,
124, 130, 131, 142, 148, 153, 163,
186, 207, 295
mutation 41, 49, 64, 92, 113, 120, 141,
145, 149, 182
mutations 220, 227, 244
mutations conomiques 50, 113
mutations technologiques 16, 113
N
ngociateur 297
nouvelles technologies 37, 39, 40, 81,
131, 133, 138, 149, 298
noyaux participatifs 181
NTIC 227, 274
O
objectif 92, 111, 114, 121, 125, 142, 298
objectifs stratgiques 34, 35, 37, 38, 39,
40
obsolescence 46, 113, 145
OPCA 232, 239, 241
307
organigrammes 76
organigrammes de remplacement 36
organisation 7, 24, 35, 36, 37, 38, 39, 48,
51, 52, 61, 64, 65, 66, 104, 117, 119,
120, 121, 122, 124, 126, 132, 133,
134, 137, 138, 141, 142, 144, 147,
295, 296, 297
organisation du travail 15, 19, 60, 63
organisation qualifiante 61, 63, 64, 65,
66
organisation syndicale 45
outil de productivit 48
ouvrier 120, 149
P
paradigme 65
parcours individuel 39, 41
parcours individuels 150, 273
parcours professionnel 54, 153, 167,
171, 197
partage des connaissances 49, 176, 186,
196, 200, 201, 203, 204, 205, 206,
207, 208
partage des savoirs 167
partenariat 140, 143, 144, 298
participation 25, 43, 120, 124, 126, 131,
137, 140, 143, 226, 233, 296, 297
passeport formation 190, 272, 279
paternaliste 72
patron 134, 135, 136, 137, 138
pdagogie 123, 226, 244, 286
prenniser 75, 189
performance 36, 44, 52, 64, 107, 113,
115, 120, 123, 155, 158, 185, 195,
201, 208, 250, 259, 270, 271, 283, 287
performance de lentreprise 36, 155, 208
personnalit 63, 99, 133, 160, 171, 177,
178, 181, 207, 208
personnel 46, 47, 99, 115, 117, 118, 121,
122, 123, 124, 134, 142, 149, 296, 297
personnes handicapes 233, 234, 250
plan de formation 40, 73, 99, 102, 113,
114, 118, 120, 123, 233, 243, 247,
281, 289
plan social 36, 38
plans de succession 104
308
PME 71, 72, 151, 189, 190, 230, 245, 246,

251, 252, 258
PME/PMI 149
politique 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 29,
34, 35, 36, 37, 38, 44, 45, 296, 297,
298
politique de formation 66, 118
politique de recrutement 48
politique de rmunration 164
politique des ges 192, 235, 250, 256,
283
politique des ressources humaines 34,
48
porteurs de sens 155, 166, 213
positionnement 48, 53
poste 61, 65, 69, 90, 104, 115, 117, 120,
121, 131, 132, 137, 139, 140, 147,
148, 296, 298
postes pourvoir 36, 41
potentiel 30, 31
pouvoir 41, 43, 47, 122, 133, 134, 136,
137, 139, 157, 171, 172, 176, 178,
179, 180, 182, 186, 193, 203, 213, 214
pouvoir technique 126
pouvoirs publics 66, 298
problmes 134, 136, 137, 138, 140
procdure 63, 150
processus de fabrication 38
processus stratgiques 166
productivit 14, 15, 30, 42, 64, 125, 154,
166, 180
professionnalisme 14, 46, 47, 139
profil 90
profil de poste 80, 81
progrs 114, 135, 143
progrs social 8, 169
progression pdagogique 143
projet dentreprise 126
projet de carrire 48
projet global dentreprise 73, 189, 229,
283
projet personnel 99, 100, 103, 126, 129,
130, 147, 148
projet professionnel 36, 39, 42, 49, 53,
54, 107, 147, 149, 194
promotions internes 36, 41
proprit 65
Groupe Eyrolles
Guide pour la GPEC
Index
prospective 19, 50, 55, 56, 57, 58, 61, 69,

104, 144
pyramide des ges 39
pyramide des ges 76, 257, 275, 281, 283
Q
qualification 8, 17, 18, 19, 22, 45, 46, 50,
63, 64, 65, 104, 125, 127, 134, 137,
224, 225, 226, 228, 232, 233, 235,
239, 243, 257, 259, 275, 298
qualification sociale 64, 65
qualification technique 65
qualit 16, 63, 64, 98, 118, 120, 125, 126,
135, 137, 139, 140, 150
qualit de la dcision 35
qualit des dcisions managriales 36
qualit du management 48
qualit totale 37
quantitative 76
Groupe Eyrolles
R
ractivit 48, 56, 57, 63, 169, 186, 201
rcession 297
recherche 90, 131, 133
reclassement professionnel 36
reclassements 76
reconnaissance 47, 63, 124, 126, 130,
137, 148, 191, 221, 226, 227, 259,
263, 269
reconnaissance sociale 48
reconversion 52
recrutement 33, 41, 79, 83, 90, 229, 233,
234, 235, 236, 237, 248, 249, 250,
252, 253, 254, 267, 268, 269, 270,
271, 283, 285, 288, 289
rfrentiel 64, 259, 263, 273, 277, 278,
281, 284, 286
rfrentiel de comptences 40, 87, 167,
168, 173, 195, 203
rfrentiel mtier 52, 195
rforme 70, 72, 190, 219, 222, 225, 227,
239, 240, 241, 242, 243, 245, 247,
248, 250, 252, 268, 271, 273, 282
rgulateur 143, 144
relation de pouvoir 30
rmunration 65, 71, 72, 75, 148, 229,
233, 236, 283
rmunrations 71, 190, 229

rentabilit 113
rentabilit financire 16
rseaux dinformations 8
rsilience 173
rsistance des acteurs 126
rsistances au changement 213
responsabilit 70, 71, 72, 75, 219, 228,
247, 253, 257, 272, 276
ressources humaines 8, 9, 13, 15, 16, 25,
29, 55, 61, 74, 76, 113, 116, 119, 121,
125, 134, 148, 150, 190, 228, 232,
235, 242, 252, 268, 269, 283, 296, 297
restructurations 34, 61, 138, 149, 153,
154, 157, 163, 165, 175, 198, 200,
213, 223, 227
retour sur investissement 16, 60, 61, 65,
115, 144
retraite 115, 121, 140
revaloriser le travail 215
rvolution 133
risque 143, 145, 149
RNCP 225, 240
rupture 48
S
salaire 149
salari 44, 45, 49, 64, 99, 111, 116, 119,
120, 126, 129, 147, 148, 149
sant 121
satisfaction 33, 37, 48, 51, 211, 215
savoir 34, 39, 49, 65, 82, 120, 131, 133,
135, 137, 149, 154, 160, 163, 164,
165, 168, 169, 170, 171, 176, 178,
180, 181, 183, 185, 186, 199, 202,
206, 207, 208, 213, 214, 215
savoir tre 39, 63, 119
savoir-faire 39, 46, 61, 63, 65, 119, 150
savoirs 190, 192, 273, 275, 287
secrtaires 134, 135, 136, 137, 138
secrtaires-assistantes 133
secteur tertiaire 126
seniors 75, 76, 191, 255, 269, 270, 271,
282, 283
sens 27
situation 29, 30, 31, 33, 39, 41
situation de force 31
309
Guide pour la GPEC
T
taylorien 27, 64, 65, 66
taylorisme 126
technocratie 126
technologies 115, 120, 134, 147
technologiques 121
tltutorat 40
temps 119, 125, 129, 139, 145, 295
temps ractif 57
temps stratgique 57
terminologie 260
tests 39, 41
tests daptitude 41
TPE 75, 151, 189, 190, 192, 230, 242,
250, 251, 252, 258
traitement de textes 126
trajectoire professionnelle 153, 216
trajectoires 127, 129, 220
transfrables 39
transversalit 37, 104, 195, 199, 200
travail dquipe 37
travail de qualit 48
triangle stratgique 30
triptyque 226
tuteurs 38
U
univers 130
universit dentreprise 164, 165, 167,
173, 175, 176, 183, 194
V
VAE 190, 224, 225, 226, 241, 242, 247,
272
valeur 22, 48, 65, 131, 139, 154, 157, 158,
163, 165, 167, 171, 177, 181, 183,
184, 196, 202, 205, 206, 208, 211,
213, 214
validation des acquis exprientiels 40,
42
valider leurs acquis exprientiels 36
VAP 241
variable dajustement 14, 16, 44, 60
variable stratgique 44
vie civile 153
vie militaire 33
vision long terme 35
vision globale 170, 184, 186, 193
Compos par Style Informatique

Achev dimprimer : La Source dOr
N dditeur : 3521
N dimprimeur :
Dpt lgal : juillet 2007
Imprim en France
310
Groupe Eyrolles
social 118, 130

socit 82, 118, 129, 141, 296, 298
socio-conomique 193, 219
solidarit 163
solos 75
Sorbonne 1
souplesse 57
stages 118
statut 65, 129, 134, 137, 138
stratgie 7, 14, 15, 21, 22, 23, 29, 30, 31,
32, 33, 35, 37, 38, 42, 43, 51, 55, 57,
71, 73, 79, 81, 82, 113, 120, 134, 140,
189, 193, 254, 269, 273, 275, 279,
281, 284, 297
stratgie dentreprise 15
stratgie du changement 21
stratgie financire 35
stress 63, 154, 157, 158, 165, 170, 214
structure 64, 104, 124, 148
suivi 118, 139
suivi des carrires 90, 92, 102
support pdagogique 160
survie de lentreprise 35, 36
syndicats 7, 44, 45, 47, 65, 297
synergie 176, 206
systme 55, 131, 139, 298
systme hirarchique 42
systme humain 15
systme social 24
systme technique 15
barbary-courte.com
R e s s o u r c e s
-:HSMCLC=ZX^VVU:
Franoise Kerlan dirige FKC, un cabinet de diagnostic, conseil,

formation , spcialis dans le management des ressources
humaines et de la formation. Ce cabinet propose toute une
gamme de services : conseil auprs des comits de direction
sur le redploiement des comptences, accompagnement des
responsables de formation et des directions oprationnelles,
aide la dnition dune politique GPEC en adquation avec
la stratgie de lentreprise, identification des comptences complmentaires
pour accompagner le dveloppement dune rme, animation de formation surmesure , accompagnement dtudiants en Mastres RH et conception des supports
pdagogiques.
http://fse.kerlan.free.fr
C o l l e c t i o n
Ce guide se prsente comme le trait dunion entre les fonctions RH et

formation. En effet, le DRH de demain, positionn au niveau stratgique,
doit galement se proccuper de la formation de ses managers. Laccord sur
la formation professionnelle ou la mise en place de nouveaux dispositifs
tels que la VAE ou le DIF aident dirigeants et managers investir et
sinvestir dans ces nouvelles dmarches tout en prenant les prcautions
qui simposent dans la mise en uvre des outils et dans les dcisions
prioritaires.
Un outil de rfrence pour mettre en place et faire vivre la GPEC avec :
7 Des clairages nouveaux en termes de prcautions prendre et de
prconisations pour lentretien annuel, le bilan professionnel, le bilan
de comptences et llaboration du plan de formation
7 De nombreuses ches-types pour clairer les aspects
mthodologiques et pratiques
7 Des cas pratiques dentreprises
7 Les dernires mises jour concernant les rformes sur la formation
tout au long de la vie et sur la diversit
Code diteur : G53911

ISBN : 978-2-212-53911-0
La GPEC permet lentreprise didentier et dadapter les comptences

de ses ressources humaines ses besoins et aux attentes des salaris.
Relie aux problmatiques de la formation et de la rmunration des
comptences, la GPEC donne aussi des cls pour faciliter les mobilits et
scuriser les parcours professionnels.
h u m a i n e s
30

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Chapitre 4. Pratiques en entreprise ou administration ...

Chapitre 1. Construction dun projet professionnel

PARTIE 3. DVELOPPER LEMPLOYABILIT ................................. 127

Chapitre 2. Impact des nouvelles formes dorganisation

PAR LES COMPTENCES ....................

Chapitre 1. Pourquoi et comment redfinir

Chapitre 3. Pratiques dentreprises : dmarches

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Dveloppement des comptences : la formation tout

AU SERVICE DE LEMPLOI .....................

Chapitre 1. Dimension juridique de lANI de 1970

Chapitre 4. Mthodologie pour faire vivre le dispositif

Chapitre 3. Quelques pratiques dentreprises.................... 261

Vers lindustrialisation de la formation : quelques

INDEX ........................................................................................... 303

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