Le Prix

de lExcellence

TOM PETERS
ROBERT WATERMAN
Le Prix
de lExcellence
Prface de

Jean-Pierre Dtrie

Ldition originale de cet ouvrage a t publie aux tats-Unis

par Harper & Row, Publishers, Inc., New York, sous le titre In Search
of Excellence. 1982 by Thomas J. Peters et Robert H. Waterman, Jr.

Dunod, Paris, 2012

Dunod, Paris, 1998 pour lancienne prsentation
ISBN 978-2-10-058302-7

Prface

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

PRIX DE LEXCELLENCE a t publi en 1982 par Thomas Peters et Robert

Waterman. Tous deux consultants, ils menaient alors une carrire chez
McKinsey, leader mondial du conseil en stratgie. La destine phnomnale de ce livre les a fait rentrer dans lhistoire du management et leur a
ouvert dautres perspectives professionnelles.
Cet ouvrage est le fruit de plusieurs annes dtudes (leur travail a
commenc en 1977). lpoque (souvenons-nous de la n des annes
70, des deux chocs ptroliers), le monde occidental est en crise : ination,
faillites dentreprises et chmage font les titres des journaux. Les chercheurs du monde acadmique et les consultants sont alors confronts
quelques questions fondamentales : un monde nouveau est-il en train
dmerger ? Le management occidental est-il en faillite ? Faut-il changer
le mode de fonctionnement de nos entreprises ? Comme le management
est une science exprimentale, cest sur le terrain quil convient dobser ver
les entreprises qui russissent, de rechercher dventuelles rgles dexcellence (le titre original de louvrage est In Search of Excellence).
Le rsultat de cette enqute est rsum en huit principes fondamentaux : privilgier laction, rester lcoute du client, favoriser lautonomie et linnovation, asseoir la productivit sur la motivation du personnel,
E

VI Le Prix de lExcellence

se mobiliser autour de valeurs-cls, prser ver une structure simple, allier

souplesse et rigueur, sen tenir ce que lon sait faire.
Lchantillon comporte 62 entreprises amricaines de diffrents secteurs
lexception des ser vices nanciers. Les performances des entreprises
tudies ont t suprieures la moyenne de leur secteur pendant prs
de 20 ans. Cest lanalyse de ces performances qui constitue lobjet de cet
ouvrage.
Certes les facteurs explicatifs de ces russites sont multiples, mais les
auteurs ont eu limmense talent de ne pas sy perdre et de les agrger en
huit principes fondamentaux, qui peuvent sembler daffreuses banalits,
mais nen demeurent pas moins pertinents et actuels. De notre point de
vue, un principe ne ressort pas sufsamment de cette prsentation synthtique : le rle du dirigeant dans cette performance.
Pour les auteurs, la prsentation de cette tude est loccasion dchafauder une nouvelle thorie du management. cette occasion, ils se livrent
un procs en rgle du management rationnel et fustigent lapproche analytique : La composante numrative et analytique prsente un parti pris
conser vateur. La rduction devient la premire priorit, tandis que laugmentation des revenus est relgue au dernier plan .
Ils prchent ensuite pour le retour en force de lhomme dans lentreprise,
la prise en compte de son caractre dnitivement irrationnel, son besoin
de sens et de valeurs. Ces quelques pages prgurent les ouvrages ultrieurs que signera Tom Peters tout au long des annes 80.
Si lon ne devait retenir que quelques pages de cet ouvrage, ce sont certainement les 25 pages de la deuxime partie qui permettent au lecteur de
passer en revue les diffrentes coles de management avec leurs points
forts et leurs limites. Certes, lapproche est partisane, mais nest-ce pas la
caractristique de toute thorie ? Comme pour sen excuser, les auteurs
avertissent dailleurs le lecteur ds le dbut de louvrage : Les chapitres
3 et 4 peuvent paratre rbarbatifs au premier abord, parce quils sont, en
grande partie, consacrs la thorie. Le lecteur peut les laisser de ct (ou
y revenir par la suite), mais nous lui suggrons de les parcourir et de ne pas
les ngliger compltement . Dix sept ans plus tard, ce sont ces chapitres
qui font la valeur de louvrage.
La troisime partie est aujourdhui devenue plus classique. Elle reprend
chacun des huit principes de lexcellence et les dveloppe en citant de
nombreux exemples. Si les principes noncs restent toujours valables, les
exemples sont dats et leur valeur est avant tout historique pour ceux qui
sintresseraient aux pratiques des grandes rmes amricaines la n des

Prface VII

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annes 70. Depuis lors, de nombreux ouvrages ont repris ces thmes avec
des exemples plus rcents.
Si ce livre a connu un tel succs lors de sa parution, cest quil rpondait
un besoin manifeste. Certes des travaux de mme nature avaient dj
t publis par des chercheurs acadmiques, mais leur style ne les destinait pas au grand public et leur diffusion stait souvent limite au monde
universitaire.
cette poque, les entreprises japonaises envahissaient le march amricain et les chefs dentreprises taient abasourdis de se trouver face
des concurrents plus efcaces, qui apparemment utilisaient dautres rgles
de management. Cest sur cette vague de remise en cause que Peters
et Waterman ont surf . Cest avant tout aux entreprises amricaines
que sadresse ce livre. Cest vraisemblablement la raison pour laquelle les
entreprises europennes en sont absentes.
En France bien que des ouvrages de mme nature aient exist, lcho
du succs amricain a suf porter Le Prix de lexcellence en tte du hit
parade. Depuis, dautres ont suivi : les magazines de management se sont
considrablement dvelopps et la tlvision leur a embot le pas.
Peters et Waterman ont ouvert au grand public les portes des entreprises amricaines performantes. Leur approche a t analyse, dissque,
compare, critique, jalouse, imite. Il est enn possible de lire ou relire
cet ouvrage avec srnit et recul. On y trouve beaucoup de bon grain
moudre pour les dirigeants et les futurs entrepreneurs.
Car, prs de vingt plus tard, lHomme, collaborateur, actionnaire ou client,
est-il rellement revenu au centre des organisations ?
Jean-Pierre DTRIE
Groupe HEC
Fvrier 1999

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Avertissement

Quelques observations peuvent aider le lecteur aborder le prsent

ouvrage. Nous avons extrait huit conclusions fondamentales des donnes
qui sont la base de ce livre. Certains diront que ces conclusions sont
des lieux communs, mais il nen est rien. Si elles paraissent banales (par
exemple, rester lcoute du client, asseoir la productivit sur la motivation du personnel), lintensit avec laquelle les meilleures entreprises les
appliquent surtout si on compare leur attitude celle de leurs concurrents sort, elle, de lordinaire.
Les chapitres 3 et 4 peuvent paratre rbarbatifs au premier abord parce
quils sont, en grande partie, consacrs la thorie. Le lecteur peut les laisser de ct (ou y revenir par la suite), mais nous lui suggrons de les parcourir et de ne pas les ngliger compltement. En eet, si les huit principes
fondamentaux voqus marchent, ce nest pas le fruit du hasard. Ils sont
logiques. Les meilleures entreprises exploitent les besoins profonds de
centaines de milliers dindividus, et leur russite est le reet sans quelles
en soient elles-mmes conscientes parfois dune assise thorique solide.
En outre, nous pensons que le lecteur sera agrablement surpris de voir

X Le Prix de lExcellence

quel point la thorie peut tre intressante. Elle nest pas nouvelle, la plupart des huit principes ont rsist lpreuve du temps. Ils ont simplement
t ngligs par les chefs dentreprise et les spcialistes du management.
Enn, nous aimerions prciser que la majorit des entreprises exemplaires ne sont pas des clients de McKinsey. McKinsey a nanc cette
enqute, mais na pas inuenc notre choix.

Table des matires

Prface
Avertissement
Introduction

V
IX
1
I

CE QUI SAUVE
1

De la russite de certaines entreprises

13

II

POUR UNE NOUVELLE THORIE

2
3

Le modle rationnel
La qute de motivation

39
65
III

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RETOUR AUX SOURCES

4
5
6
7
8
9
10
11
12

Grer lambigut et le paradoxe

Le parti pris de laction
lcoute du client
Autonomie et esprit dentreprise
La productivit par la motivation du personnel
La loi des valeurs partages
Sen tenir ce que lon sait faire
Une structure simple et lgre
Souplesse dans la rigueur

Remerciements
Notes et rfrences

99
127
163
207
239
279
291
305
317
325
329

A Gene Webb et Lew Young qui sont lorigine de cet ouvrage.

Et Judy, Robb et Kendall qui sont une source dinspiration constante.

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Introduction

Nous avions dcid, aprs le dner, de passer une seconde nuit

Washington. Nos rendez-vous daaires, plus longs que prvu, nous
avaient fait rater le dernier vol pratique du soir. Nous navions pas rserv
de chambres, mais nous ntions pas loin du Four Seasons. Nous avions
dj dormi une fois dans ce nouvel htel et nous lavions apprci. Alors
que nous traversions le hall tout en cherchant la meilleure faon de plaider
notre cause, nous nous prparions aronter laccueil glacial gnralement
rserv aux retardataires. A notre grand tonnement, la rceptionniste leva
les yeux, sourit, nous appela par nos noms et nous demanda comment nous
allions. Elle se souvenait de nos noms ! Nous comprmes sur-le-champ
pourquoi, en moins dun an, le Four Seasons tait devenu lendroit o il
fallait descendre Washington, et pourquoi aussi il comptait parmi
les rares htels avoir obtenu ds sa premire anne dexistence les quatre
toiles, cette distinction si prise.
Tant mieux pour eux, penserez-vous, mais pourquoi en faire tout un
plat ? Eh bien, cet pisode nous frappa beaucoup parce que, depuis plusieurs annes, nous menions une enqute en vue de dcouvrir les secrets

2 Le Prix de lExcellence

des meilleures entreprises. Pour nous, des incidents de ce genre, rvlateurs

deorts inhabituels de la part demploys apparemment ordinaires, sont
devenus lun des principaux indices de la supriorit dune entreprise, de
son excellence . Lorsque nous tions confronts non pas une, mais
toute une srie daventures de ce style, nous tions absolument certains
dtre sur la piste dune situation dexception. En outre, nous tions pratiquement srs de dcouvrir des rsultats conrms sur le plan nancier
dun caractre aussi exceptionnel que la performance des employs.
Dautres exemples nous viennent lesprit. Nous nous trouvions dans
ltat de Washington cette fois, en train de parler de notre enqute un
groupe de cadres de Boeing. Nous insistions sur le fait que les meilleures
entreprises semblaient dployer toute leur nergie pour engendrer et
choyer ce que nous appelons les champions du produit : ces battants
qui ont une telle foi en leurs ides quils prennent sur eux de bousculer
la bureaucratie pour mener leurs projets terme malgr les lourdeurs du
systme et arriver enn au client. Quelquun laissa chapper : Ces battants ! Nous ne pouvons pas les tuer, cest bien notre problme. Alors Bob
Withington1, qui tait prsent, raconta comment Boeing avait vraiment
dcroch le contrat du B-47 voilure en che qui devait devenir plus tard
le premier avion raction commercial, le 707, avec le succs que lon sait.
Il nous raconta aussi comment Boeing avait vraiment dcroch le contrat
du B-52 qui, au dpart, tait cens tre turbopropulseurs jusqu ce que
Boeing soit en mesure de dmontrer les avantages du B-52 muni de turboracteurs.
Nous tions fascins par la saga de ce petit groupe dingnieurs de chez
Boeing qui se plongea dans les chiers allemands le jour o les laboratoires nazis furent occups par les forces allies. Cela leur permit de vrier
que la voilure en che prsentait dnormes avantages. Puis, il y eut cette
course folle lautre bout du monde, Seattle, pour faire passer la voilure en che lpreuve du tunnel arodynamique Ils dcouvrirent ainsi,
leur grande surprise, que, si lon ne pouvait pas placer les racteurs sous la
carlingue, ctait mieux de les monter sous la voilure lavant. Une autre
anecdote nous fascina : au cours dun long week-end sans sommeil dans un
htel de Dayton, une petite quipe dingnieurs redessina compltement
le B-52, crivit et produisit un rapport broch de trente-trois pages, et le

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Introduction 3

soumit lUS Air Force soixante-douze heures plus tard, le lundi suivant.
(De plus, cette minuscule quipe de battants prsenta son projet accompagn dune maquette quelle avait fabrique, pendant le week-end, avec
du balsa et dautres matriaux achets pour la somme de quinze dollars au
magasin de jouets local.) Voil deux histoires de petites quipes de gens qui
se surpassent pour obtenir des rsultats au prot dune entreprise qui sort
vraiment du commun. Et pourtant, des rmes aussi disparates que 3M et
IBM suivirent les traces de Boeing.
Citons un autre exemple. Lautre jour, nous sommes entrs dans un petit
magasin dlectronique pour acheter une calculatrice programmable. La
connaissance du produit quavait le vendeur, son enthousiasme et lintrt
quil nous porta taient stupants et nous rendirent tout naturellement
curieux. En ralit, il ntait pas employ du magasin, mais lun des responsables du dveloppement des produits chez Hewlett-Packard. Ag de vingthuit ans, il tait en train dacqurir une premire exprience de la raction
des utilisateurs vis--vis de la gamme de produits de son entreprise. Nous
avions entendu dire que Hewlett-Packard se targuait dtre proche de la
clientle et quelle avait coutume daecter ses jeunes recrues diplmes de
gestion ou ingnieurs lectroniciens des postes qui les mettent en contact
direct avec les aspects pratiques du lancement dun produit sur le march.
Et grand Dieu ! On voyait l un ingnieur de chez Hewlett-Packard qui
avait lenthousiasme que lon aimerait trouver chez tous les vendeurs.
Partout o nous sommes alls dans le monde, de lAustralie lEurope
en passant par le Japon, nous avons t impressionns par la grande propret et la qualit constante que lon rencontre dans les tablissements
McDonalds. Tout le monde napprcie pas le produit, ni lassimilation
de McDonalds une vitrine mondiale de la culture amricaine, mais il
nen reste pas moins extraordinaire de dcouvrir ce genre de qualit assure que McDonalds a russi implanter lchelle mondiale dans une
entreprise de services. (Le contrle de la qualit dans ce genre dentreprises
est pourtant un problme particulirement pineux. Alors que dans une
entreprise industrielle, on peut tester le produit en n de chane de montage et rejeter les rats , dans une entreprise de services, au contraire,
production et consommation sont des processus simultans dans un
mme lieu. On doit sassurer que des dizaines de milliers dindividus dans

4 Le Prix de lExcellence

lensemble de lentreprise adhrent en gros aux mmes standards levs,

et quils comprennent tous la conception de la qualit de lentreprise et
lauthentique intrt que celle-ci porte au produit.)
voquons encore une conversation qui eut lieu un jour de printemps,
Genve, des annes avant le dbut de notre enqute. Lun dentre nous
enseignait lIMEDE, grande cole de gestion de Lausanne, et rendait visite
un vieux collgue. Oblig de se dplacer constamment pour ses aaires,
ce qui peinait sa femme, ce dernier avait cr une chane de McDonalds
en Suisse. Il put ainsi ne plus bouger de chez lui, mais cela mit sa femme,
qui tait genevoise, en tat de choc xnophobe. (Elle le surmonta ds que
les Suisses devinrent des adeptes de McDonalds.) voquant ses premires
impressions propos de cette entreprise, il nous cona : Vous savez, ce
qui ma le plus frapp chez eux, cest quils mettent laccent sur le personnel. En sept ans dactivit McKinsey, je nai jamais rencontr un seul client
qui semble porter autant dintrt son personnel.
Un autre ami nous raconta pourquoi il stait adress IBM, loccasion de lacquisition dun quipement informatique pour un hpital.
Beaucoup de leurs concurrents surpassaient IBM sur le plan technologique, et oraient un logiciel nettement plus facile manier. Mais seul
IBM se proccupa de bien nous connatre. Ils enqutrent partout, dans
tous les services. Ils parlaient notre langue et ne jargonnaient pas propos des composants de lordinateur. Ils taient facilement vingt-cinq pour
cent plus chers que les autres, mais ils oraient des garanties de scurit
et de service sans pareilles. Ils sont alls jusqu sassurer le concours dune
entreprise sidrurgique locale pour le cas o notre installation tomberait
en panne. Leurs exposs rpondaient notre demande. Ils respiraient la
conance et la russite. Malgr un budget trs serr, notre dcision ne fut
pas dicile prendre.
Nous entendons constamment parler des entreprises japonaises, de leur
culture singulire, de leur propension se runir pour chanter des hymnes
dentreprise et psalmodier les litanies de la rme. On pense gnralement
que ce genre de choses est inconcevable aux tats-Unis. Qui parmi nous
peut en eet imaginer une attitude aussi tribale dans une entreprise amricaine ? Mais il existe pourtant des exemples amricains. Pour ceux qui
ne lont pas vu, il est dicile dimaginer lanimation et la surexcitation
qui prsident ces runions hebdomadaires du lundi soir o lon vend

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Introduction 5

des botes en plastique : les Tupperware. Des agissements similaires ont

cours chez Mary Kay, entreprise de cosmtiques. On pourrait arguer que
ces exemples sont propres certains produits. Pourtant, chez HewlettPackard, le pot qui runit rgulirement tout le monde est une pratique
courante de toutes les divisions dans leur volont de garder le contact avec
les gens. Lun de nous deux a particip un stage de formation la vente
chez IBM, au dbut de sa carrire ; il chantait tous les matins avec autant
denthousiasme (enn presque) que les ouvriers dune rme japonaise.
Dans les sances de travaux pratiques destins nos clients ou des
tudiants, nous nous servons souvent dun exemple emprunt au style de
management propre Delta Airlines. Comme nous voyageons beaucoup,
nous avons toujours en rserve une anecdote ou deux propos de laide
matrielle que les employs de Delta nous ont apporte alors que nous
nous dmenions pour attraper une correspondance. La dernire fois que
nous en avons parl, un cadre leva la main et nous interpella : Je vais vous
dire comment cela se passe vraiment chez Delta. Alors que nous nous
prparions ce quil remette notre thse en question, cet homme nous cita
un exemple du service exceptionnel de Delta qui rendait nos anecdotes
bien ples en comparaison. Sa femme avait, sans y prendre garde, laiss
passer loccasion dutiliser un billet conomique et, cause dun dtail
technique, le prix du billet ntait plus valide. Elle appela la compagnie
pour faire une rclamation. Le prsident de Delta intervint personnellement et, comme il tait laroport ce jour-l, il lui remit lui-mme son
nouveau billet au guichet.
Tous ceux qui ont t chefs de produit chez Procter & Gamble pensent
sincrement que cette entreprise doit sa russite davantage sa faon
extraordinaire de veiller la qualit du produit qu ses exploits lgendaires en matire de marketing. Une de nos images prfres est celle de ce
cadre de Procter & Gamble qui, le visage tout empourpr, arme vigoureusement un amphi, pendant un stage dt de formation des cadres
Stanford, que Procter & Gamble fabrique aussi le meilleur papier hyginique du march, et mme si le produit nest que du papier hyginique, ce
pourrait tout aussi bien tre du savon dailleurs, cela ne lempche pas de le
faire inniment plus beau que ses concurrents. (Comme dans la plupart
des entreprises exemplaires, ces valeurs fondamentales vont trs loin. Une
fois, Procter & Gamble refusa dutiliser un composant de qualit infrieure

6 Le Prix de lExcellence

pour fabriquer son savon, au risque de ne pas satisfaire les besoins pressants
de larme pendant la guerre civile !)
Enn, chez Frito-Lay, une liale de PepsiCo, on nous a racont des anecdotes, peut-tre apocryphes, probablement pas quelle importance de
gens qui se dplacent par tous les temps, dans le vent glacial, la grle, la
neige et la pluie. Ils ne distribuent pas le courrier. Ce sont des vendeurs de
chips qui maintiennent les 99,5 pour cent de service2 dont senorgueillit tellement la maison Frito, et qui est lorigine de son incomparable russite.
Cela ne sarrte pas l. Ce qui nous fascina vraiment dans notre enqute
sur les meilleures entreprises, cest que plus nous creusions, plus nous nous
apercevions que ces socits ont en rserve des quantits astronomiques
danecdotes de ce genre.
Nous commencions comprendre que ces entreprises avaient des traditions aussi solides que nimporte quelle organisation japonaise. Et il nous
paraissait facile de reprer les attributs de lexcellence, indpendamment
du secteur considr. Quelle que soit leur activit, en gros, les entreprises
avaient recours aux mmes trucs, quelquefois un peu dsuets, toujours utiliss avec ferveur, toujours rpts pour sassurer que tous leurs employs
adhraient leur systme de valeurs, leur culture ou sen allaient.
En outre, nous fmes dabord surpris de dcouvrir que cette culture se
limitait invariablement une poigne de thmes. Quelles martlent du
fer-blanc, quelles fassent griller des hamburgers ou quelles fournissent
des chambres, pratiquement toutes ces rmes staient dnies, de facto,
comme des entreprises de services. Le client est roi. On ne lui ore pas une
technologie qui nait pas fait ses preuves ou une dorure superue. Le client
est le rcipiendaire de produits durables et le service est rapide.
La qualit et le service taient des traits qui ne variaient pas. Obtenir ce
rsultat, bien entendu, requiert la coopration de chacun, et pas seulement
celle des deux cents cadres. Les meilleures entreprises demandent et exigent
une extraordinaire performance de lhomme moyen. (Lex-prsident de
Dana, Ren McPherson, dclare dailleurs que ce ne sont ni les quelques
funestes tranards, ni la poigne de brillants excutants qui sont la cl de
vote de lentreprise. Il attire, par contre, vivement lattention sur le fait
quil faut prendre soin, choyer et librer lhomme moyen de ses entraves.)
Nous avons appel cela la productivit par le personnel . Toutes les
socits en parlent beaucoup, mais peu lappliquent.

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Introduction 7

Finalement, il nous parut soudain vident que ce ntait pas la peine

daller jusquau Japon pour trouver des modles qui permettent de sattaquer ce malaise de lentreprise qui nous enserre comme un tau. Une
foule de grosse rmes amricaines sen tirent trs bien du point de vue
des direntes parties en jeu clients, actionnaires, employs ou grand
public et cela depuis des annes. Simplement, nous navons pas prt
attention lexemple quelles donnent. Nous navons pas non plus tent
danalyser dans quelle mesure ce quelles font instinctivement correspond
une thorie cohrente.
Les discussions autour de laspect psychologique du management se sont
longtemps concentres sur la thorie X ou la thorie Y, la valeur de lenrichissement des tches, et maintenant les cercles de qualit. Cela nexplique
pas vraiment le ct magique de la motivation de la main-duvre japonaise ou du personnel des meilleures entreprises amricaines, mais il existe
cependant une thorie utile. Le psychologue Ernest Becker, par exemple,
a formul une thse primordiale, largement mconnue des analystes du
management. Son argument est que lhomme est men par une dualit essentielle : lhumain a simultanment un besoin dappartenance et
de singularisation. Il a besoin dtre englob dans une quipe de gagneurs
et dtre une vedette part entire.
propos de lquipe de gagneurs, Becker fait la remarque suivante : La
socit est un vhicule dhrosme terre terre Lhomme transcende la
mort en trouvant un sens sa vie Cest ce dsir fou qua ltre humain de
compter Ce que lhomme redoute le plus, ce nest pas de disparatre, mais
de disparatre sans panache Cest le rituel qui donne un sens la vie Son
sens de sa propre valeur relve de la symbolique, son narcissisme bien-aim
se nourrit de symboles, dune ide abstraite de sa propre valeur. Laspiration
naturelle de lhomme peut se nourrir indniment dans le domaine des
symboles. Et il ajoute : Lhomme se fabrique des chanes dans le but de
se perptuer lui-mme. En dautres termes, les hommes se soumettent de
bon cur aux huit heures pour ce quils considrent une grande cause3.
Cependant, nous avons tous besoin de nous singulariser mme, ou
peut-tre justement, dans une institution de gagneurs. Nous avons ainsi
pu observer, maintes et maintes fois, lextraordinaire nergie que le salari
(louvrier, le vendeur, lemploy de bureau) est capable de dployer bien
au-del de ce que le devoir exige, quand on lui accorde ne serait-ce quun

8 Le Prix de lExcellence

semblant de contrle sur son propre destin. Un test psychologique qui

rejoint cet important champ dinvestigations souligne ce point4. On avait
donn des sujets adultes quelques problmes complexes rsoudre et une
pile dpreuves corriger. Il y avait un bruit de fond trs fort qui revenait
intervalles irrguliers, et qui, de ce fait, tait trs perturbant. Pour tre prcis, ctait une combinaison de deux personnes parlant lune lespagnol,
lautre larmnien, une rono en marche, une calculatrice de bureau, une
machine crire et des bruits de rue, ce qui donnait un brouhaha htroclite . Les sujets taient rpartis en deux groupes. Dans le premier groupe,
on se contenta de dire aux sujets de se mettre au travail. Dans le second
groupe, on leur donna un bouton quil fallait pousser pour couper le bruit,
une version moderne du contrle linterrupteur . Le groupe dot
de linterrupteur rsolut cinq fois plus de problmes que lautre quipe,
et ne t quun petit nombre derreurs dans la correction dpreuves. Or,
le comble cest que : Aucun des membres du groupe dot de linterrupteur ne sen servit. Le seul fait de savoir quils disposaient dun moyen
de contrle t toute la dirence.
Les entreprises les mieux diriges, et quelques autres, appliquent ces
thories. Par exemple, le directeur dune succursale des ventes de cent
employs loua pour une soire un stade dans le New Jersey. Aprs le travail, ses employs pntrrent petites foules sur la pelouse. Ds que lun
dentre eux apparaissait, son nom sachait sur le tableau lectronique et
la foule compose des cadres de la socit mre, du personnel dautres
succursales, de la famille et des amis applaudissait bruyamment.
Cest IBM lentreprise en question. En un seul acte (que la plupart des
socits rejetteraient sous le prtexte que cest trop somptueux, trop vieux
jeu, ou les deux), IBM rarma simultanment sa dimension hroque
(en satisfaisant le besoin de lindividu de faire partie de quelque chose
de grandiose) et sa proccupation de lexpression individuelle (le besoin
de se singulariser). IBM relie deux lments apparemment paradoxaux.
Sil existe un trait typique des meilleures entreprises, cest cette capacit
manier lambigut et le paradoxe. Ce qui ne devrait pas tre possible aux
yeux de nos amis rationalistes fait partie de la routine dans les meilleures
entreprises.
Les chips de Frito et les machines laver de Maytag doivent tre considres comme des marchandises ; les 99,5 pour cent de service dans les

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Introduction 9

boutiques familiales, cest ridicule jusqu ce quon jette un regard sur

les marges, et la part de march. Notre problme aux tats-Unis, cest que
notre fascination pour les outils de gestion clipse notre apparente ignorance de lart. Nos instruments sont faits pour mesurer et analyser. Nous
pouvons mesurer les cots. Mais avec la seule aide de ces instruments, nous
ne pouvons pas vraiment tudier la valeur dune main-duvre motive de
Maytag ou Caterpillar qui fabrique des produits de qualit ou celle dun
vendeur de Frito-Lay qui fait ce kilomtre de plus pour aller voir le client
ordinaire.
Pire encore, nos instruments nous poussent avoir un point de vue
rationnel qui considre avec mance les sources mmes de linnovation
dans les meilleures entreprises : les champions du produit irrationnels chez
3M, la prolifration et la duplication des lignes de produits chez Digital Equipment Corporation, lintense comptition interne qui rgne entre
les chefs de produits chez Procter & Gamble. Alfred Sloan introduisit le
chevauchement avec succs chez General Motors dans les annes vingt.
Cela fait presque aussi longtemps quexiste dans les lignes de produits des
divisions de IBM un chevauchement tendu, fait dlibrment pour activer la comptition interne. Mais peu de rationalistes semblent preneurs,
mme de nos jours. Ils naiment pas le chevauchement, ils aiment lordre.
Ils naiment pas les erreurs, ils adorent les planications mticuleuses. Ils
naiment pas ne pas savoir ce que font les gens, ils adorent le contrle. Ils
runissent de grandes quipes. Pendant ce temps-l, Wang Labs ou 3M ou
Bloomingdales ont des mois davance sur eux et ont dix produits de plus
sur le march.
Aussi rcusons-nous en partie la thorie traditionnelle, principalement
parce que nos donnes sur la faon de travailler des tres humains nous
poussent rviser plusieurs principes conomiques importants concernant
la taille (les conomies dchelle), la prcision (les limites de lanalyse) et
la capacit dobtenir des rsultats extraordinaires (en particulier la qualit)
avec des gens trs ordinaires.
Les conclusions que lon tire de ltude des meilleures entreprises sont
porteuses dun message rconfortant en provenance des tats-Unis. La pratique du bon management nest pas le privilge des Japonais. Mais surtout,
il est stimulant de constater que lon traite les gens dcemment et quon
leur demande de briller, et aussi que lon produit des choses qui marchent.

10 Le Prix de lExcellence

Les rendements dchelle laissent la place de petites units de gens motivs. Les eorts trs planis de la recherche et du dveloppement pour
fabriquer des produits fracassants sont remplacs par des armes de battants dvous. Cette manie sclrosante de se concentrer sur les cots cde
la place une polarisation sur la qualit. La hirarchie et les complets trois
pices cdent la place aux prnoms, aux manches de chemise, lenthousiasme et une souplesse fonde sur une organisation articule autour
de projets. Le travail, selon les prceptes consigns dans dnormes rglements, est remplac par la contribution de chacun.
Mme diriger devient plus drle. Au lieu de se livrer des jeux de lesprit
striles dans des tours divoire, on labore des valeurs et on les met en pratique en recourant linitiation.
Ce livre tudiera plus en profondeur ce que nous nous sommes contents
de dcrire ici. Il dnira ce que nous entendons par excellence. Il tentera de
tirer des gnralisations partir de ce que font les meilleures entreprises et
que ne font pas les autres, et tayera nos observations dune thorie conomique et sociale cohrente. Enn, il se rfrera des donnes prises sur le
terrain qui sont trop souvent ngliges dans les livres consacrs au management cest--dire des exemples spciques et concrets qui viennent des
entreprises elles-mmes.

I
C

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

De la russite
de certaines entreprises

Lorsque le surraliste belge Ren Magritte peignit une srie de pipes,

il lintitula Ceci nest pas une pipe. Ainsi, la reprsentation de lobjet nest
pas lobjet. De mme, un organigramme nest pas une socit, pas plus
quune nouvelle stratgie ne constitue ncessairement le remde un mal
de lentreprise. Nous savons tous cela. Pourtant, ds quun problme surgit, voil que nous rclamons une nouvelle stragrie, voire une rorganisation. Et lorsque nous rorganisons lentreprise, nous nous contentons
gnralement de dplacer les postes sur lorganigramme. Le plus souvent,
pas grand chose ne changera. Ce sera le chaos, peut-tre utile pour un
temps, mais bientt les vieilles habitudes, qui ont la vie dure, reprendront
le dessus.
En notre for intrieur, nous savons tous que ce nest ni dans les rapports annuels, ni dans llaboration de stratgies, ni dans les plans daction,
ni dans les budgets, ni mme dans les organigrammes que se trouve la
solution qui permettra de prserver la vitalit et la souplesse dune grande
entreprise. Mais, trop souvent, nous nous comportons comme si nous
lignorions. Quand nous souhaitons un changement, nous jouons avec les
stratgies. Ou bien nous changeons de structure. Lheure est sans doute
venue de changer nos faons dagir.
Dbut 1977, proccups par les problmes decacit de lentreprise, et,
plus prcisment, par les rapports entre la stratgie, la structure et lecacit de la direction, nous dcidmes chez McKinsey de former deux groupes
de travail internes. Lun avait pour mission de revoir notre conception de la
stratgie, et lautre de repenser la question de lecacit de lorganisation.
Ctait, si lon veut, la version McKinsey de la recherche applique. Nous,
les auteurs de ce livre, animions les travaux du second groupe.

14 Ce qui sauve

Dans une premire tape, nous entreprmes de faire le tour de la

question avec des chefs dentreprise du monde entier, connus pour
leur comptence, leur exprience et leur sagesse en matire dorganisation. Nous avons dcouvert queux aussi partageaient notre rticence
lgard de lapproche traditionnelle. Les limites des solutions classiques
aux problmes de structure et, en particulier, la dernire aberration en
date, savoir la structure en matrice, ne les satisfaisaient pas. Nanmoins, ils doutaient de la capacit de tous les moyens connus revigorer et rorienter des gants qui font un milliard de dollars de chire
daaires.
En fait, les ides les plus intressantes manaient des provenances les plus
inattendues. En 1962, lhistorien des aaires Alfred Chandler proclamait
dans son livre Stratgies et Structures lide choc que la structure suit la
stratgie1. Et, en 1977, quand nous avons entrepris cette rexion, larmation de Chandler passait pour avoir tout de la vrit universelle. Mettez
le plan stratgique noir sur blanc, et lorganisation adapte apparatra avec
aisance, grce et beaut. Lide de Chandler tait importante, aucun doute
l-dessus, mais lorsque celui-ci la formula, tout le monde diversiait tour
de bras, et ce quil a le plus clairement compris cest quune politique de
diversication tendue exige une structure dcentralise. La forme suit la
fonction. De laprs-guerre 1970 environ, le conseil de Chandler sut
provoquer (ou entretenir) une rvolution dans les pratiques du management, dont lorientation tait juste.
Mais en explorant le sujet plus avant, nous avons dcouvert quil tait
rare quune stratgie impose des solutions structurelles uniques. En outre,
les dicults cruciales rsidaient le plus souvent dans lexcution et lajustement continu de la stratgie : la mettre en uvre et rester souple. Et cela
signiait, en grande partie, quil fallait dpasser la stratgie et aborder les
autres aspects de lorganisation, tels que la structure ou le personnel. Tant
et si bien que le problme de lecacit du management menaait de devenir un cercle vicieux. La pnurie dapports pratiques aux vieux modes de
pense se faisait douloureusement sentir. Cela na jamais t plus net quen
1980, lorsque les managers amricains, assaillis par des problmes vidents
de stagnation, se jetrent corps perdu sur les pratiques de management
japonaises, faisant des dirences de culture plus normes encore que
limmensit du Pacique.

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De la russite de certaines entreprises 15

La deuxime tape de notre travail consista rechercher de laide

ailleurs quauprs des praticiens. Ainsi, nous visitmes en 1977 une douzaine dcoles de gestion aux tats-Unis et en Europe (il nen existe pas
au Japon). Les thoriciens universitaires, avons-nous dcouvert, taient en
proie aux mmes proccupations. Nous avions choisi la bonne priode. La
thorie couvait une phase de bouleversement toniant tout en se dirigeant
vers un nouveau consensus ; quelques rares chercheurs traitent encore des
problmes de structure, et notamment de la variante la plus rcente et la
plus cote, la matrice. Mais le ferment se situe surtout autour dun autre
courant de rexion. Celui-ci rsulte dides chocs propos des capacits
limites des dcideurs manier linformation et prendre des dcisions
que nous qualions habituellement de rationnelles , et de la probabilit,
encore plus faible, de voir les grandes collectivits (cest--dire les organisations) mettre automatiquement en uvre les conceptions stratgiques
complexes des rationalistes.
Ce sujet de prdilection des chercheurs actuels ne date pas dhier. Lide
fut lance la n des annes trente par Elton Mayo et Chester Barnard. De
bien des manires, ces deux professeurs dHarvard remettaient en question
les ides avances par Max Weber, qui dnit la forme bureaucratique de
lorganisation, et par Frederick Taylor, qui soutenait que le management
pouvait devenir une science exacte. Weber avait nglig lautorit charismatique et stait passionn pour la bureaucratie, sa forme impersonnelle,
rgie par la rgle, qui tait, selon lui, la seule chance de survivre long
terme. Taylor est, comme chacun le sait, le pre de lapproche temps et
mouvement de la productivit : si vous russissez dcomposer le travail
en units indpendantes et compltement programmes, puis assembler
toutes ces units dune faon rellement optimale, vous obtenez alors un
travail des plus performants.
Mayo, qui avait dabord pleinement adhr au courant rationaliste, nit
par remettre en cause, de fait, bien des points soutenus par cette cole.
Dans les ateliers de lusine de Hawthorne de la Western Electric, il tenta
de dmontrer quune meilleure hygine sur le lieu de travail aurait un eet
direct et positif sur le rendement des ouvriers2. Alors il amliora lclairage. Le rendement augmenta, comme prvu. Puis, comme il sapprtait
concentrer son attention sur un autre facteur, il baissa machinalement
lclairage. Le rendement augmenta encore ! Pour nous, il faut retenir de

16 Ce qui sauve

ces expriences, et ce thme reviendra constamment dans notre livre, que

cest lattention porte au personnel et non les conditions de travail proprement dites qui a le plus dimpact sur le rendement. (Un grand nombre
de nos entreprises exemplaires, comme nous le faisait observer un ami,
semblent rduire la fonction du management la cration dun ux
ininterrompu deets Hawthorne .) Ce nest pas dans la ligne rationaliste.
Chester Barnard, qui se plaait dans loptique du chef dentreprise (il
avait t directeur gnral de New Jersey Bell), prtendait que le rle dun
chef est de canaliser les forces vives de lorganisation, de forger et de guider
les valeurs. Pour lui, les bons managers taient des faonneurs de valeurs,
soucieux de la spcicit sociale sous-jacente de lentreprise3. Il les opposait ceux qui se contentaient de manipuler les rcompenses ocielles et
les systmes conventionnels et qui ne sattachaient quau concept troit du
rendement court terme.
Si les conceptions de Barnard ont rapidement t reprises par Herbert
Simon (dont un prix Nobel couronna les eorts), elles nen sont pas moins
restes dans lombre pendant trente ans au cours desquels les principaux
conits de management avaient trait au choix de la structure propre servir la croissance daprs-guerre, grand problme de lpoque.
Mais lorsquil savra que la premire vague de structure dcentralise navait rien de la panace universelle, et que celle qui lui succda, la
matrice, eut des ennuis continuels du fait de sa complexit mme, les ides
de Barnard et de Simon donnrent naissance un nouveau courant de
pense. Les modles en taient Karl Weick de Cornell, et James March de
Stanford qui sattaqurent au modle rationnel.
Weick prtend que les entreprises apprennent et sadaptent trs, trs lentement. Elles portent une attention excessive aux indices internes habituels, longtemps aprs la disparition de leur intrt pratique. Les postulats
stratgiques importants (par exemple : prudence ou prise de risques) sont
noys dans les petits dtails des systmes de management et autres routines
dont les origines se perdent dans la nuit des temps. Notre exemple prfr pour illustrer ce point nous a t fourni par un ami qui, au dbut de
sa carrire, reut une formation demploy de guichet dans une banque.
Lune des oprations consistait trier manuellement des cartes perfores

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De la russite de certaines entreprises 17

de quatre-vingts colonnes, et son instructrice y parvenait en lespace dune

seconde. A peine les cartes taient-elles dans ses mains quelles taient tries
et empiles bien proprement. Notre ami tait trs maladroit.
Depuis combien de temps faites-vous cela ? lui demanda-t-il.
Environ dix ans.
Et pourquoi, dit-il, avide de savoir, trie-t-on ces cartes ?
dire vrai, rpondit-elle tandis quun autre paquet sempilait sur la
table, je lignore compltement.
Weick suppose que ce manque de souplesse provient des clichs que
nous avons en tte en matire dorganisation. Il dit, par exemple : Lutilisation chronique de mtaphores militaires incite carter toute possibilit dun type dorganisation dirent, dans lequel on attacherait plus
de prix limprovisation qu la prvision, on insisterait davantage sur les
possibilits que sur les obstacles, on dcouvrirait des plans daction nouveaux plutt que de dfendre les anciens, on prnerait plus le dbat que la
srnit, et enn on encouragerait le doute et la contradiction plutt que
la conance. March va encore plus loin que Weick4. Cest lui qui, plaisantant moiti, a lanc la mtaphore organisationnelle du dpotoir . Il
dpeint la manire dont les entreprises prennent les dcisions importantes
comme linterfrence quasi fortuite dune cascade de problmes, de solutions, de participants et doptions. Ses observations propos des grandes
organisations rappellent les propos sarcastiques du prsident Truman prvoyant les dceptions qui guettaient son successeur, tels que les a rapports
Richard E. Neustadt. Il sera assis, ici, 5 disait Truman en tapotant sur
son bureau, et il dira, Faites ceci ! Faites cela. Et rien ne se passera.
Pauvre Ike, ce ne sera pas du tout comme dans larme. Il va trouver cela
trs frustrant.
Dautres chercheurs ont rcemment commenc runir des faits qui
corroborent ces points de vue originaux. Henry Mintzberg, chercheur
luniversit canadienne de McGill, est lauteur dune des rares tudes
srieuses sur la faon dont les managers ecaces utilisent leur temps6. En
gnral, ils ne soctroient pas de longues priodes de temps pour planier,
organiser, motiver et contrler comme la plupart des autorits comptentes le leur suggrent. Au contraire, leur temps est fragment et ils
consacrent en moyenne neuf minutes chaque sujet. Andrew Pettigrew7,

18 Ce qui sauve

chercheur britannique, a tudi les processus de prise de dcisions stratgiques et a t fascin par la force dinertie des entreprises. Il a dmontr
que des socits saccrochent souvent pendant des annes (parfois dix)
des conceptions compltement errones du monde qui les entoure, malgr
lexistence de preuves accablantes qui montrent que ce monde-l a chang
et quelles devaient peut-tre en faire autant. (Les industries amricaines
qui sont actuellement victimes de dysfonctionnements compagnies
ariennes, entreprises de transport, caisses dpargne, banques ou tlcommunications fourmillent dexemples rcents appuyant la thse de
Pettigrew.)
Parmi nos premiers contacts, se trouvaient des dirigeants de socits connues depuis longtemps pour leurs performances exceptionnelles
comme IBM, 3M, Procter & Gamble, Delta Airlines. Alors que nous rchissions la porte de ce nouveau courant de pense, il nous parut soudain vident que les lments intangibles dont parlaient ces managers
taient plus dans la ligne de Weick et March que dans celle de Taylor ou
de Chandler. Nous entendions parler de cultures de lorganisation, du sens
de lappartenance une grande famille, du credo plus on est petit, mieux
on se porte , de la simplicit plutt que de la complexit, et de lengouement pour la qualit. En rsum, nous avions dcouvert, ce qui est une vidence, que ltre humain compte encore : construire des organisations qui
admettent ses limites (par exemple : son aptitude traiter des donnes) et
ses forces (cette puissance engendre par lenthousiasme et lengagement)
tait le B.A.-Ba.

Les attributs de la russite

Les deux premires annes, nous avons surtout cherch dvelopper
notre diagnostic et les remdes que nous proposions, an quils dpassent
les instruments traditionnellement utiliss pour rsoudre les problmes de
gestion qui se fondaient alors exclusivement sur les approches stratgique
et structurelle.
En vrit, de nombreux amis extrieurs notre groupe de travail pensaient que nous aurions d nous contenter de porter un regard neuf sur la

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De la russite de certaines entreprises 19

question structurelle en matire dorganisation. Comme la dcentralisation avait t la structure des annes cinquante et soixante, et la fameuse
matrice, trs prise et de toute vidence compltement inecace, avait
t celle des annes soixante-dix, quelle serait donc la forme structurelle
des annes quatre-vingts, interrogeaient-ils. Nous choismes de prendre
un autre chemin. Nous en vnmes rapidement la conclusion que les problmes de structure, quelle que soit leur ampleur, ne sont quune inme
partie de la question de lecacit dune entreprise. Le mot organiser en soi, par exemple, appelle tout de suite une question, organiser
dans quel but ? . Pour les grandes entreprises qui nous intressaient, la
rponse cette interrogation tait presque toujours le dveloppement
dune nouvelle aptitude de lentreprise savoir, devenir plus innovatrice, tre de meilleurs lanceurs de produits, amliorer constamment
les relations sociales, ou acqurir une comptence jusqualors inexistante
dans lentreprise.
McDonalds constitue un excellent exemple. Malgr le succs que
connaissait cette entreprise aux tats-Unis, une implantation russie
ltranger ne supposait pas de se contenter de crer une division internationale. Pour McDonalds, cela signiait, entre autres choses, apprendre
au public allemand ce quest un hamburger. Pour tre moins dpendant
des achats du gouvernement, Boeing dut apprendre vendre ses produits
dans le circuit commercial, tour de force que nont jamais russi la plupart
de ses concurrents. Dvelopper de nouvelles aptitudes, injecter un sang
neuf, secouer les vieilles habitudes, devenir vraiment performant dans un
domaine nouveau, nest pas chose facile. Cela nest manifestement plus
aaire de structure.
Aussi nous fallait-il plus que des nouvelles ides de structure. La
remarque de Fletcher Byrom, PDG de Koppers8 traduit bien ce que nous
cherchions : Je pense quun organigramme rigide qui tient pour acquis
quun individu un certain poste agira de la mme faon que son prdcesseur, est ridicule. Il ne le fera pas. Donc, lorganisation doit bouger,
sajuster et sadapter au fait quun nouvel individu occupe ce poste. 9 Il
ny a rien de mieux quune bonne rponse structurelle, toutes considrations humaines mises part, et vice versa. Nous allmes plus loin. Notre
recherche nous apprit que toute approche sense de lorganisation devait

20 Ce qui sauve

inclure et traiter comme tant interdpendantes, au moins sept variables :

la structure, la stratgie, le personnel, le style de management, les systmes
et les procdures, les concepts directeurs et les valeurs partages (la culture)
et les forces ou aptitudes actuelles et souhaites de lentreprise. Nous avons
donn une dnition plus prcise de cette ide et nous avons labor ce qui
fut connu comme le modle McKinsey des 7 cls de lorganisation (voir
gure page 21). Une exprience de quatre ans dans le monde entier na fait
que conrmer notre pressentiment que le modle serait une aide incommensurable pour faire comprendre non seulement l ossature stratgie et structure mais aussi la moelle de lorganisation le style,
les systmes, le personnel, le savoir-faire et les valeurs partages ( savoir,
la culture ). Le modle, que certains de nos collgues factieux ont baptis latome du bonheur, semble avoir acquis une certaine popularit dans
le monde entier comme une manire pratique de rchir aux problmes
dorganisation10. Richard Pascale et Anthony Athos qui nous ont aids
developper notre concept, lont utilis comme pierre angulaire de leur
ouvrage The art of japanese management 11. Notre ami Harvey Wagner, de
luniversit de Caroline du Nord, savant minent dans le domaine coriace
des sciences de la dcision, se sert de ce modle dans son cours de politique
gnrale de lentreprise. Il nous a rcemment dclar : Vous deux, vous
avez supprim tout le mystre dans mon cours. Les tudiants utilisent le
modle et tous les problmes sont rsolus .
Rtrospectivement, ce que le modle a vraiment russi, cest de rappeler
au monde des managers professionnels que ossature et moelle ne font
quun . Cela nous a permis de dire, toute cette organisation que vous
rejetez depuis si longtemps comme irrductible, irrationnelle, intuitive et
informelle peut tre gre. Manifestement, tout autant ou mme davantage que les structures et les stratgies formelles, elle est responsable du
fonctionnement ou du dysfonctionnement de vos entreprises. Non
seulement vous tes insenss dignorer tout cela, mais cest ainsi que vous
devriez envisager les choses pour grer votre organisation. Cest vraiment
la seule manire de dvelopper un nouveau savoir-faire.