Meryem Le SAGET

Le Manager Intuitif

Vers lentreprise collaborative

Illustrations de Denis Pessin

3e dition

Lauteur remercie
Chantal Pommier, Alexandra Giuffr-Teissier
et Emmanuelle Le Dantec
de laide prcieuse quelles lui ont apporte
dans llaboration de cet ouvrage.

Dunod, Paris, 1992, 2006, 2013

ISBN 978-2-10-056915-1

Table des matires

Introduction
1 10 conseils pour le manager du xxiesicle

1. Changer sa conception du futur

2. quilibrer son style de management
3. Redfinir le pouvoir
4. Motiver chaque personne au sein dun projet collectif
5. Penser de faon globale et systmique
6. Communiquer avec authenticit
7. Dvelopper sa crativit
8. Nourrir sa solidit personnelle
9. Sadapter en permanence
10. Agir en citoyen du monde
2 Mener de front 6 chantiers vitaux

Le sacre de la performance
Le talon dAchille des entreprises
3 Conduire les grandes transitions

Flexibilit: cris et chuchotements

Transitions: les voies de la russite
4 Dvelopper un leadership authentique

Le crpuscule du chef
Le leadership dinfluence
5 Construire une vision inspiratrice

La recherche dune vision efficace

Lart du visioning
Les prilleuses drives de la vision
6 Communiquer avec simplicit

volution des thories de la communication

Reprage des piges de la communication
Principes daction pour le manager

1
5
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120
127
137
138
154
161

IV

Le manager intuitif

7 Dcouvrir la source de la motivation

Mais qui est donc lhomme au travail?

En qute de nouveaux repres
Motivation de troisime gnration
Redonner de la vie et du sens
8 Rechercher un style personnel defficience

Au-del de la performance
la conqute de son style
La pratique du style
9 Grer la monte de lmotionnel

Du manager rationnel au manager intuitif

Dsquilibres motionnels
Lintuition, une nouvelle force
10 Comprendre la dynamique des quipes

Tentatives de modlisation
La personne en volution
Ltoffe du leader
11 Btir lentreprise collaborative

En qute de modle
Une dmarche progressive
Collaboration, mode demploi

171
172
178
184
189
195
195
202
208
213
213
218
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235
236
247
251
257
259
267
272

Conclusion

293

Bibliographie

297

Introduction

intuition est le mode de connaissance le plus naturel de lhomme. Le

rationalisme nest apparu que tardivement dans lhistoire de la pense,
sous limpulsion du cartsianisme il y a quelque trois cents ans, autant dire
trois grains dans le sablier de lhumanit. Certes, il a permis daccder la
science et la matrise de lunivers par le progrs technique. Mais lavance
inquitante dans notre civilisation de la dmesure aux multiples visages
consommation, argent, pouvoir des forts, puisement des ressources
appelle aujourdhui un retour davantage dquilibre. Dans notre course
la sophistication, nous avons nglig ce qui fait la solidit de lhomme: sa
dimension intrieure. Comment prtendre changer le monde si au fond de
nous-mmes nous tremblons pour notre pouvoir en craignant les retournements de lavenir, si nous doutons de notre aptitude convaincre les autres
du bien-fond de nos choix? Le vrai moteur du changement est intrieur;
seul un rquilibrage de notre personnalit nous permettra datteindre une
meilleure efficacit. Laisser de nouveau parler notre intuition et retrouver
notre unit premire pour redcouvrir notre capacit de crer un monde
la mesure de lhomme et largir ainsi le champ de nos possibles voil qui
ne manquerait pas de donner notre poque un bel lan rgnrateur.
Lentreprise, lvidence, privilgie depuis plus dun sicle les qualits
de type animus, telles que dfinies par CarlG. Jung: action, dtermination, structuration, construction concrte, matrise des vnements et
des problmes. Ces qualits relvent selon Jung dune polarit masculine, qui soppose la polarit fminine de lanima: flexibilit, intuition,
rceptivit, communication profonde, aptitude donner du sens laction Chacun de nous, homme ou femme, possde pourtant ces deux
sensibilits. Ainsi, les hommes ne sont pas moins intuitifs que les femmes,
ni les femmes moins entrepreneurs ou ralisatrices que les hommes,
mais lducation a peut-tre entrav chez les uns et les autres le dveloppement naturel de cette double polarit. Pour Jung, est quilibre et forte
la personne qui sait dvelopper les deux ples animus et anima lintrieur dune personnalit harmonieuse dhomme ou de femme.

Le manager intuitif

Quand insuffle par le manager intuitif, lanima fera son entre autre
que clandestine dans lentreprise, celle-ci aura toutes chances daccder
rapidement des registres de performance suprieurs. Car cest bien de cela
quil sagit: cet autre regard sur les choses pourrait bien rendre lhomme sa
vraie place pour faire voluer la socit vers une performance et une maturit plus leves.
Pour le moment, nul ne distingue vraiment les managers intuitifs, comme
on nidentifie pas une constellation tant quon nen a pas repr la forme
dans le ciel. Et puis soudain, le rseau apparat. On saperoit que certaines
toiles brillent plus que dautres et sont comme relies entre elles, et limage
devient vidence. Rien na boug, les toiles taient prsentes, leur place
depuis longtemps, formant une constellation pas encore nomme; cest
notre regard qui a chang. Gageons que lentreprise verra de mme merger
un management plus intuitif, qui marquera un retour aux valeurs et lhumanisme.
Ce qui rapprochera de plus en plus le manager sudois du manager fran
ais, indien, brsilien ou chinois sera non pas lalignement des mthodes de
travail, mais un fond de sensibilit commun aux grandes civilisations, une
me de citoyen du monde. Non pas le mode de raisonnement ou les mthodes
danalyse des problmes, mais une conscience forte que le futur natra de
lenrichissement mutuel suscit par la diversit des cultures et des tempra
ments.
Vers une nouvelle Renaissance?

Les esprits cultivs de la Renaissance se plaisaient ainsi multiplier les

explorations dans diffrentes disciplines, jetant des ponts entre la peinture,
la sculpture, larchitecture, la littrature, les sciences Tous les styles se
sont trouvs renouvels dans leur expression par cette prodigieuse fcondation transdisciplinaire. Dans un autre registre, il semble que nous soyons
aujourdhui entrans dans un mouvement similaire par la complexit
omniprsente: le management se ressource dans la thorie des systmes, la
communication avance grce aux dcouvertes sur le cerveau et la psychologie
familiale, les organisations renouvellent leurs approches structurelles en
sinspirant de la biologie et des dcouvertes rcentes de la physique des
particules lmentaires. Et sestompent les frontires de lentreprise, relie
son cosystme en un vaste rseau dchanges grce aux technologies
numriques.

Introduction

La Renaissance affirmait aussi le besoin dun retour aux sources et

lharmonie des grands matres classiques, dun renoncement la dmesure baroque au profit de lquilibre et des mesures parfaites des temples
et des sculptures de lAntiquit. Marqu par lobsession de renouer avec
les grandes uvres du pass, symboles dun Paradis perdu de beaut et
dharmonie, ce mouvement a puis dans le classicisme la dynamique dun
lan tourn vers lavenir. De mme, il sagit pour nous aujourdhui non de
rgresser vers un bon vieux temps, mais de redcouvrir nos racines et
notre essence pour nous propulser vers le futur.
La conscience de nos excs dans la consommation, le pouvoir, largent,
comme notre dsir de rompre avec les faux-semblants pour revenir la
simplicit, lauthenticit et une plus grande qualit de vie ne seraient-ils
pas les signes prcurseurs dune nouvelle Renaissance?
Lhistoire dpeint tort le mouvement de la Renaissance comme un foi
sonnement cratif idyllique de mme que les hommes de ce temps imagi
naient la Grce antique paradisiaque. Cette poque qui glorifia le gnie
crateur nen fut pas moins riche de contradictions. Certains courants
artistiques cohabitaient avec leurs opposs, les ides saffrontaient parfois
avec violence, tant taient grands lapptit de savoir et la soif de connatre.
En fin de compte, le miracle de la Renaissance, crit Bertrand Jestaz1,
est que lart ait rsist tant de science. Reste que les plus belles crations
naissent de tensions entre une aspiration un idal et des contraintes quotidiennes (que notre poque ne nous pargne pas), entre le poids du collectif
et le dsir dexpression individuelle.
Rflexion sur les grandes volutions dans la vie des entreprises, ce livre
sest enrichi de lobservation attentive des comportements des personnes
dans les organisations et de lcoute de trs nombreux responsables dentre
prise. Ses onze chapitres sont comme les mesures indissociables dune nou
velle partition sur le thme majeur du Manager Intuitif. Ils ont t composs
lintention dun public dhommes et de femmes disposs vivre pleinement tout leur potentiel, pour dvelopper la vitalit de leur organisation,
spanouir et guider leurs quipes vers le succs travers un apprentissage
permanent.
N.D.A.: les travaux et publications des auteurs cits dans ce livre sont rpertoris dans la bibliographie par chapitre place en fin douvrage.
1. LArt de la Renaissance, ditions Mazenod.

1
10 conseils pour le manager du xxiesicle

l est urgent de renouveler notre modle de socit. Il a beau procurer un

certain confort matriel aux plus chanceux, il touche srieusement ses
limites lorsquil sagit de rsoudre des problmes collectifs. lheure de la
mondialisation et des communications plantaires instantanes, peut-on
encore raisonner seul sur son le, avec en principale ligne de mire son intrt
personnel? Nous allons devoir apprendre mieux vivre ensemble.
Notre conomie capitaliste moderne, bastion dun progrs dont nous
sommes si fiers, est devenue trop spculative pour servir lhomme de faon
bnfique: le village plantaire sasphyxie. Pourtant, nous lavions quasi
ment sacralise, pensant quelle apporterait des solutions toutes nos
interrogations humaines! Cette loi de la mythologie grecque semble se vrifier une nouvelle fois: lorsque les hommes ont larrogance de se prendre
pour les dieux, leurs entreprises finissent mal. De nombreux aspects de nos
socits sont repenser en profondeur. Nous sommes un tournant majeur
de notre histoire, avec la chance inoue de pouvoir influencer les choses.
Lhomme du xxiesicle a besoin de retrouver sa crativit fondamentale
et sa noblesse desprit pour inventer un monde rellement sa dimension:
fort didal et de grands desseins, efficient, respectueux des diffrentes
cultures et profondment humain. Le chantier est tellement vaste quil faut
sy attaquer nombreux.
Lentreprise lieu de ressources varies, de pouvoir, de dcisions et de
ralisations concrtes peut jouer un rle dterminant dans ce mouvement
de renouveau. Demain commence donc aujourdhui, par laction de tous
ceux et celles qui souhaitent faire avancer les choses. Voici, en guise de
repres daction, dix conseils pour que chacun puisse participer lessor
de cette entreprise de demain, celle que lon sent dj merger dans de
nombreuses organisations et sur plusieurs continents. Dix conseils pour
commencer, car chacun va trouver, travers son exprience, de quoi prolonger la rflexion et baliser ainsi pour les autres le chemin qui mne au
futur.

le manager intuitif

1. Changer sa conception du futur

Nous avions lhabitude denvisager lavenir en fonction de notre exprience
et des volutions prvisibles: trouver un travail la fin de ses tudes, se
marier et avoir des enfants, progresser dans sa carrire, amliorer son niveau
de vie, etc. Lentreprise de son ct faisait ses plans en fonction des rsultats
des annes prcdentes et extrapolait le prsent pour se fixer des objectifs
moyen terme. Rien de tout cela nest plus possible, personne ne peut plus
dire avec srieux de quoi sera fait demain.
videmment la tentation est grande de basculer dans la position inverse:
puisque plus rien nest prvisible, pourquoi se fatiguer faire des plans ?

 Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

10 conseils pour le manager du xxie sicle

Lessentiel est plutt de ragir vite. Nous ressortons avec fiert cette clbre
citation de Darwin: Les espces qui survivent ne sont pas les plus fortes, ni
les plus intelligentes, mais celles qui sadaptent le mieux aux changements1.
Cependant, si la flexibilit est effectivement souhaitable dans tout systme en transformation, ne pas avoir de reprsentation de lavenir rend les
personnes particulirement vulnrables. Cest le moment de redcouvrir la
puissance de linspiration et de la dtermination. Le futur nest pas ce qui
nous arrive par hasard, il merge de ce que nous choisissons de btir avec
motion, force et persvrance. Ce qui est vrai pour la personne lest galement pour lentreprise. La planification classique est obsolte, parce quil se
peut que la transformation soit dfinitive. Se plaindre de la disparition
de nos repres est donc une perte dnergie. Quand il pleut une fois par
hasard dans un t ensoleill, il est normal de ronchonner. Quand il pleut
tous les jours, mieux vaut arrter de se plaindre et sorganiser.
Le manager du xxie sicle a besoin dhorizon pour mieux dcider et
animer ses quipes. Il consacre donc du temps laborer une vision. Il imagine avec ses collaborateurs le type dentreprise quensemble ils veulent
incarner dans trois ou cinq ans: Quelle sera la caractristique dominante
de notre organisation? Pour quelles qualits spcifiques sera-t-elle prfre
des clients? Avec qui travaillera-t-elle en relation troite et efficace? Quel
sera son cosystme ? Ensemble, managers et collaborateurs affinent
ainsi les contours du futur dsir.
La vision quils dveloppent nest jamais complte. Ils la prcisent au con
tact de la ralit: travers les ractions des clients, les rsultats obtenus, les
volutions perues et les ides innovantes qui mergent. Ces observations et
intuitions modifient la vision initiale et la rendent plus pertinente. Les plans
dactions sont donc souvent rviss ou transforms. Personne ne sen
offusque. La vision et les valeurs qui la sous-tendent servent de guide tous
pour agir au quotidien et prendre des initiatives. Outil autrement plus
motivant et efficace que les plans classiques, dcoups en objectifs et sousobjectifs o chacun reoit son tableau de chiffres raliser.
Dans cette nouvelle conception du futur, le rve collectif devient dsir, puis
volont et enfin ralisation. La vision est cratrice du futur, mais sa puissance
dpend du nombre de personnes qui la partagent. Imaginer chacun lavenir est
un premier pas vers la concrtisation de ses aspirations. Mais construire une
vision plusieurs dans le partage et la cohsion constitue un pas de gant.
1. Lorigine des espces au moyen de la slection naturelle, Charles Darwin.

8 le manager intuitif

2. quilibrer son style de management

Lentreprise est rpute pour ses qualits daction. On demande aux respon
sables dtre efficaces, entreprenants, audacieux ; on attend deux quils
dcident, ralisent leurs objectifs et russissent. Ce sont des qualits masculines, dynamiques. Mais le monde volue rapidement. Lentreprise doit
anticiper et sadapter avec fluidit. Elle a besoin pour cela dun tout autre
registre de comptences : coute, intuition, flexibilit, communication,
crativit, collaboration, sens du service, lcher-prise Ce sont plutt des
qualits douverture et de rceptivit, souvent qualifies de fminines.
Au sicle dernier, le manager avait nettement privilgi le ple
dynamique et efficace, en laissant davantage de ct laspect sensible,
rceptif, lcoute des autres et des signaux faibles de son environnement.

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10 conseils pour le manager du xxie sicle

Les systmes dvaluation des personnes et de mesure des performances

navaient fait que renforcer cette prdominance.
Aujourdhui, il est temps de changer nos schmas mentaux. Les qualits de
rceptivit et de flexibilit deviennent primordiales pour russir. Elles per
mettent en effet de sentir les choses au-del des faits, de mieux percevoir les
vnements, de comprendre les personnes et les phnomnes de groupe, de se
couler avec confiance dans des dynamiques mergentes et par consquent de
mieux agir. Ces comptences soft prsentent un autre avantage: elles pro
curent une vraie solidit lindividu, car elles viennent de lintrieur, de la
richesse et du magntisme de la personnalit profonde, de lauthenticit du
cur et non dune technique apprise ou dun rle tenu face aux autres.
De mme que le manager dynamique a tout intrt dvelopper sa
sensibilit et son ouverture, la personne rceptive et sensible peut renforcer
en elle le ple action. Elle gagnera beaucoup sengager, dcider, agir,
bref, aller au bout de ses aspirations et de ses projets. Chacun a donc son
quilibre cultiver.
Le manager du xxiesicle rencontrera davantage de facilit et defficacit
dans laction sil devient ds maintenant un tre complet: actif et rceptif,
dynamique et lcoute des autres, rationnel et cratif, en un mot, un
manager intuitif. Autre avantage et non le moindre, le dveloppement des
qualits de rceptivit et de cur, peu courantes dans notre monde daction
et dargent, permet daccder lmotion profonde que chacun porte en
soi, quil convient bien sr de ne pas confondre avec lmotion motionnelle, tout comme les profondeurs de locan ne se comparent pas lcume
de surface. Cette motion profonde est le sige de la motivation intrinsque, de la confiance, de la crativit et du sens.
Malheureusement les entreprises ont peur de saventurer en terre
inconnue. La logique rationnelle, daccord, mais lmotion ? Dans ses
ouvrages sur lintelligence motionnelle, Daniel Goleman1 a pourtant
dmontr la contribution du QE (quotient motionnel) dans lefficacit du
leader, mais la partie nest pas encore gagne! Certaines volutions devraient
acclrer le mouvement: intgrer dans les organisations des jeunes habitus
fonctionner la fois sur le rationnel et le sensible, amliorer la parit hommes-femmes dans les comits de direction, varier les profils dans la composition des quipes, souvrir la diversit Lagilit tant recherche par les
entreprises nen sera que facilite.
1. Voir bibliographie Daniel Goleman.

10

le manager intuitif

3. Redfinir le pouvoir
Par habitude chacun aime bien savoir qui est le chef et se situer dans lorgani
gramme. Mais aujourdhui le pouvoir change profondment de nature. Il
ne suffit plus den distribuer un peu ses collaborateurs ni mme dinverser
la pyramide.
Dans lorganisation moderne, le manager adopte une attitude et des
comportements radicalement nouveaux. Pour lui, cooprer avec des personnes sur lesquelles il na aucun pouvoir hirarchique est monnaie courante : managers ou collaborateurs dautres services ou directions de
lentreprise, fournisseurs divers, prestataires dactivits externalises, autres
partenaires

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10 conseils pour le manager du xxie sicle

11

Le manager du xxie sicle a la responsabilit de faire aboutir des projets

gomtrie variable, avec des contributeurs dappartenances diffrentes,
dont certains sont trs experts et sur lesquels il na pas le poids des galons
Selon les projets raliser, il peut fort bien se retrouver chef de projet sur
une opration A et contributeur sur une opration B, dont le leadership est
assur par une personne qui fait partie des quipes A; sur le projet C, il
fonctionne compltement en leadership partag.1 Quel dfi pour lidentit!
Est-il assez souple desprit pour changer de casquette sans soffusquer, pour
privilgier les tches accomplir et les buts atteindre plutt que la fonction, le statut ou le titre?
Dans ces configurations de travail, les qualits de souplesse, douverture,
de comprhension, de communication, de rsolution de problmes, de
collaboration sont essentielles. Le manager ne peut rien exiger, il ne peut
que faire son possible pour obtenir le meilleur rsultat du bon vouloir de ses
coquipiers. Certains de ses collaborateurs travaillent dailleurs distance, il
doit les animer avec finesse, en conjuguant responsabilit, autonomie, sens
du but collectif et suivi des ralisations.
Le pouvoir du troisime millnaire smancipe des repres classiques,
limage du web et des rseaux sociaux. Le jeu nest plus de stocker linformation mais de la faire circuler, de la partager. On nest plus dans le trsor bien
gard mais dans le flux. Le pouvoir ne se mesure pas ce que lon amasse ou
protge, mais ce que lon diffuse ou change, afin de nourrir une dynamique de co-construction et denrichissement mutuel qui propulse
chacun vers lavant. Le manager du xxiesicle est un leader collaboratif, qui
intgre chaque jour davantage la posture et les pratiques qui donnent vie
aux co-crations efficaces. Le nouveau pouvoir commence par le partage
et donc par laudace du lcher-prise.
Hier lentreprise avait des chefs, des sous-chefs, des collaborateurs et des
primtres. Le manager savourait son pouvoir au nombre de personnes
quil avait sous ses ordres. Demain, lentreprise sera constitue dune multi
tude de personnes co-responsables runies autour de projets collaboratifs
de configurations varies, sans privilges ni territoires affects. Pour
construire des entreprises qui russissent, mavait dit Peter Drucker2 lors
dun entretien Paris, il faudra imprativement remplacer le pouvoir par
la responsabilit.
1. Voir La pratique du leadership partag, de Edith Luc et Meryem Le Saget.
2. Entretien de lauteur avec Peter Drucker (1909-2005), grand visionnaire du management et
auteur dune quarantaine douvrages.

12 le manager intuitif

4. Motiver chaque personne au sein

dun projet collectif
La premire qualit dun manager est de donner ses quipes envie daller de
lavant. La deuxime est de les scuriser. Personne na envie davancer dans le
flou ni de sattaquer des dfis ambitieux sans un minimum de confiance
dans le projet et son leader. Le dsir de russir ensemble doit savrer plus fort
que la peur de linconnu. En cela, la vision partage est un outil puissant: par
sa capacit dinspiration individuelle et collective, elle donne envie de se lancer
dans laventure en y investissant le meilleur de soi-mme.

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10 conseils pour le manager du xxie sicle

13

Le manager du xxie sicle ne dirige plus du personnel ni mme des

salaris, il anime des personnes, et chacune delles veut tre considre
pour ses qualits propres et sa contribution particulire. De mme que
chaque client est unique, chaque collaborateur est diffrent. Le management sindividualise; la motivation des quipes devient la motivation particulire de chaque personne et non celle dun groupe ou dun service. Le dfi
est de taille, car les personnes exigent dtre considres et traites avec respect. Elles peroivent ce qui se joue dans leur environnement, sont largement connectes, sentent ce que les dirigeants cherchent obtenir delles.
Malheur au manager qui ne respecte pas ses engagements ou qui ne pratique pas la transparence!
Cet veil des personnes conduit directement une nouvelle conception
du contrat de travail. Ce nest plus travail contre salaire, dans lequel
chacun considre lautre comme un moyen datteindre ses objectifs, mais
travail responsabilisant et porteur de progrs contre salaire individualis et
reconnaissance de la contribution particulire de chacun. Le mot russir
dailleurs change de sens. Ce nest plus progresser et gagner toujours plus
dargent, cela devient raliser ses aspirations profondes et spanouir.
Le manager du xxiesicle repre donc comment les uns et les autres pro
duisent leurs meilleurs rsultats et ce dont chacun a besoin pour progresser.
En cho cet effort dindividualisation de son management, il cultive chez
ses collaborateurs le sens de lintrt collectif. Il garde sans cesse en ligne de
mire les rgles du jeu communes, quil lui appartient de faire vivre et
respecter par ces quipes composes dindividualits. Comme un coach de
sport, il motive autour dun projet, dune ambition partage; mais il valorise aussi avec force lautodiscipline et les comportements qui aident chacun
dpasser son ego pour servir le succs collectif.
Dans la pratique, le manager devient spcialiste de lart dexpliquer et rexpliquer cent fois, toujours avec la mme passion, ce que lquipe vise et
pourquoi. Il accompagne chacun dans ses moments difficiles, lorsque le
collaborateur doute ou au contraire lorsquil cherche soctroyer le devant
de la scne. Il ne motive pas ses collaborateurs. Il libre leur motivation personnelle par son attention de tous les jours, la qualit des changes
quil entretient avec eux, sa passion communicative pour le projet commun,
son coaching circonstanci, et enfin les progrs quil permet chacun
daccomplir en responsabilit, matrise de son mtier, autonomie et dpassement de soi.

14

le manager intuitif

5. Penser de faon globale et systmique

La ralit ne pouvant plus tre saisie par la seule logique rationnelle et les analyses quantitatives classiques, le manager avis sy prend autrement. Sachant
que chacun porte sur les vnements un regard forcment limit, il sarrange
pour couter des avis diffrents, varier ses angles de vue, explorer les problmes sous toutes leurs coutures. Il se mfie des conclusions rapides, des
personnes qui croient dtenir la vrit ou qui avancent quil nexiste quune
seule solution (la leur) ou quune bonne mthode (celle quils proposent). Il
sait que la ralit ne sapproche pas dune manire aussi binaire, simpliste.
Le manager du xxiesicle prend le temps danalyser les situations dune
manire la fois globale et nuance. Il recherche les liens ventuels entre
diffrentes observations, confronte les opinions antagonistes, prend du
recul, laisse mrir les choses sil ne sent pas quelle dcision prendre.

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10 conseils pour le manager du xxie sicle

15

Ilsentoure de tempraments complmentaires du sien, change volontiers

avec des personnes dhorizons divers, justement pour augmenter ses chances
dapprhender la ralit dune manire plus complte. Il accepte le fait
quaujourdhui un manager ne contrle plus grand-chose. Il peut tout au
plus piloter les situations, sachant quil dcide sans avoir tous les lments
en main et quil existe probablement autant de facteurs manquants que de
donnes identifies et connues.
Ouvert, nuanc, souple desprit et tolrant de caractre, le manager du
xxiesicle nen est pas moins solide sur ses valeurs et hautement responsable.
Il value toujours la porte dune dcision avant dagir. Sans se laisser
influencer par ses impulsions, ses tentations ou les prfrences de son entou
rage, il raisonne systme: il a trs prsent en tte quun acte a toujours
des centaines de mini-rpercussions et quune bonne dcision est celle qui
cre des effets positifs. Par exemple, celle qui simplifie un problme pour le
plus grand nombre et non celle qui attnue son inconfort personnel; celle
qui fait avancer les rsultats sans mettre en pril le futur; celle qui prsente
les choses clairement et renforce la comprhension mutuelle sans blesser les
partenaires concerns; celle qui est bnfique pour lenvironnement au lieu
de nourrir les seuls profits de lentreprise.
Sil veut agir dune manire puissante, le manager du xxiesicle devient
forcment participatif, rceptif et accessible. Il a de la considration pour
les avis diffrents du sien et respecte les apports de chacun. Il soutient galement la prise dinitiative et le sens des responsabilits, deux qualits qui
viennent nourrir la dynamique de co-cration.
Bien sr, il sait arbitrer quand il le faut, mais il ne cherche pas avoir
raison. Il prfre se mettre dans une posture de leader-facilitateur1, contri
buant ainsi faire merger de lquipe des innovations et des solutions grce
des mthodes collaboratives appropries et un pilotage efficace des produc
tions collectives.
Fondamentalement, il inscrit son action dans un vaste systmevivant:
lentreprise nest quun lment au sein dun rseau dacteurs et de
partenaires tous relis entre eux: clients, non-clients, prospects, fournisseurs, partenaires privilgis, distributeurs, concurrents, communauts
de fans ou dutilisateurs, collectivits locales, habitants, etc. Le manager
du xxiesicle navigue avec aisance dans lentreprise en rseau, ouverte,
sans frontire, interconnecte, en tant conscient de linfluence de son
action sur la vitalit et la bonne sant de lensemble.
1. Voir chapitre 11, Btir lentreprise collaborative.

16 le manager intuitif

6. Communiquer avec authenticit

Le pouvoir du xxe sicle reposait sur le territoire et sur largent, celui du xxie
sicle repose sur le partage de linformation et les capacits relationnelles. Si
leau est le symbole de linformation, le modle de la rizire remplace celui du
pr carr bien dlimit par un muret. En biologie, une cellule vit par ses interactions avec son milieu: circulation deau, doxygne, de substances nutritives, dinformation indispensable sa survie. De mme, lentreprise, la fois
systme ouvert et organisme vivant, se dveloppe si elle reoit les donnes
quil lui faut pour mieux comprendre ses clients, faire voluer ses produits et
sadapter rapidement. Si ces lments restent de lautre ct du mur, arrivent
trop tard ou savrent de pitre qualit, lentreprise peut se trouver en danger.
Do limportance de la rvolution numrique, du reprage des informations

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10 conseils pour le manager du xxie sicle

17

pertinentes et de la rapidit daccs celles-ci. Mais lidentification des donnes utiles ne suffit pas. Le manager sassure que linformation irrigue toutes
les personnes au sein des quipes, et surtout quelle se transforme en meilleure
comprhension, en crativit, en prise de dcision.
Cest le moment de se rappeler lchelle de la connaissance humaine: nous
partons de faits ou de donnes brutes, puis en les analysant et les traitant nous
accdons linformation. En donnant du sens linformation nous parvenons
la connaissance, et enfin avec lassimilation de cette connaissance, aide par
la prise de recul et lintriorisation, les plus chanceux accdent une certaine
sagesse. De toute vidence, il nous reste des marges de progrs.
Pour obtenir de meilleurs rsultats, le manager du xxie sicle aide ses
quipes analyser ce quelles observent, reprer les tendances mergentes,
faire des synthses efficaces, schanger des feedbacks. Lentreprise appre
nante ne jaillit pas dune simple profusion de donnes, mais dchanges
authentiques qui crent de la connaissance.
Aujourdhui plus que jamais, la personne est le message. Attention au
non-verbal dissonant, aux grands discours non suivis deffets. Ton corps
parle si fort que je nentends pas ce que tu dis nous enseignent les sminaires
de communication. Le manager du xxiesicle a le souci de rester accessible.
Plus les situations sont complexes, plus il lui faut les expliquer simplement.
Adieu les discours remplis de concepts ou de jargon savant. Un adolescent
comprendrait-il ce que vous venez dexprimer? Si la rponse est non, le
message est revoir.
La qualit de la communication repose galement sur des comptences
relationnelles : crer le contact avec empathie, faire tomber les barrires
entre les personnes, comprendre chacun, dvelopper la confiance. Au
manager de donner lexemple, car tant de choses en management se transmettent par atmosphre.
linverse, si le responsable vit lheure des manuvres florentines et
des secrets dantichambre, il ne faut pas stonner de voir les collaborateurs
lui dissimuler des choses. Si la simplicit est contagieuse, le manque de
transparence lest aussi. Bientt les clients leur tour ne diront plus lentreprise ce quils pensent de ses produits ni ce quils attendent rellement.
En revanche, ils ne manqueront pas de donner leur avis sur les rseaux
sociaux! Lintgrit et lauthenticit deviennent des atouts majeurs pour
favoriser la vitalit des quipes et le succs de lentreprise.

18 le manager intuitif

7. Dvelopper sa crativit
La transition entre le monde dhier et celui de demain repose sur la force de
lindividu. De lui dpend limagination cratrice et la volont ncessaires
pour inventer un meilleur quilibre de socit. Ltre humain concrtisant
plus facilement ce quil a dabord imagin dans son esprit, la crativit et la
capacit dinnovation reviennent au premier plan. Notre esprit rsiste: quel
est le pouvoir dun individu isol? peut-on rellement jouer un rle dans ce
tournant de socit qui nous dpasse?
Tout dabord, lindividu nest pas isol, ce serait ignorer la systmique.
Croire que chacun est indpendant et mne sa vie comme il lentend est
une illusion. Notre main nest pas indpendante de notre cerveau ni du circuit sanguin qui la nourrit. Tous les lments dun systme vivant sont relis
entre eux. Ensuite, nous ne sommes pas si impuissants que cela. Pour se

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10 conseils pour le manager du xxie sicle

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convaincre que laction dun seul individu peut provoquer de grands effets,
pensez ce que produit une petite voiture en panne sur lautoroute une
heure de pointe Dans ce tournant particulier de notre histoire, chacun a
son rle jouer, chaque acte compte. Inventer du nouveau suppose de
sortir de sa zone de confort, de saventurer hors des sentiers battus et de faire
parler sa crativit avec confiance.
Pour commencer, il est fondamental de retrouver un bon niveau
dnergie. Quelquun dpuis a du mal tre cratif. Un enfant dbordant
de vitalit et de dynamisme a des ides par milliers. Pour cela, il est donc
conseill de varier ses activits et de se mnager des temps de rverie; cest
souvent seul et dans des moments de dtente que lindividu trouve ses
meilleures ides, car son intuition est davantage accessible.
Ensuite, sentraner voir diffremment. tre curieux de tout, croiser les
disciplines, explorer les points de vue opposs au sien, voyager, aller la ren
contre dautres cultures, sintresser lart, aux sciences, la posie, la
musique figurent rgulirement parmi les bonnes pratiques des cratifs. Ne pas rechigner non plus devant les efforts du quotidien. Lart nat
de contraintes, vit de lutte et meurt de libert crit Andr Gide1. Les obstacles nous servent de professeurs, ils nous enseignent ne pas baisser les
bras et puiser en nous des ressources insouponnes.
Le manager du xxiesicle sait que la crativit se renforce travers laction. Le meilleur moyen dtre strile est de rester frileux, sans dcider ni
agir. Pour progresser, la personne a besoin de rsoudre des problmes nou
veaux, de donner forme ses ides, de concrtiser les premires tapes de ses
projets afin de mieux voir la suite. La mme dynamique sapplique aux
quipes, qui gagnent se lancer dans le concret, mettre la main la pte,
tester et prototyper leurs ides afin de progresser en samliorant. Pour le
manager, entretenir un tat desprit ouvert, curieux et bienveillant est essentiel, afin daccueillir et soutenir des dmarches dessais-erreurs qui sauront
se rvler particulirement fructueuses.
Il existe en chaque tre humain une crativit sans limite qui ne demande
qu sexprimer pourvu quon lui fournisse lenvironnement adquat et les
lments nutritifs indispensables. Le manager du xxiesicle cre autour de
lui cette atmosphre propice linitiative, aux nouvelles ides et linnova
tion.

1. Nouveaux prtextes, Andr Gide.

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le manager intuitif

8. Nourrir sa solidit personnelle

La vie moderne sme son lot de challenges: longues journes de travail,
stress des grandes villes, poids des responsabilits, quotidien hypercon
nect Pour garder son quilibre, le manager du xxiesicle dveloppe sa
vigilance. Il sait que la force intrieure dune personne dpend autant de
son hygine quotidienne de vie que des motions qui lhabitent ou des penses quelle nourrit. Il fait attention aux trois: une vie quilibre, des motions positives et des penses constructives.
Pour lui la sagesse commence par ne pas mettre tous ses ufs dans le
mme panier et notamment ne pas miser lintgralit de sa vie sur son acti
vit professionnelle. Toutes les entreprises sont vulnrables, tous les grands
desseins sont fragiles, une activit florissante hier peut tre interrompue

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demain. Vie familiale, changes entre amis, ralisation dun projet qui lui
tient cur, activits permettant le changement dhorizon sont des lments importants de son quilibre personnel.
Son exprience lui a montr que la solidit intrieure est fondamentale
pour faire face aux milles sollicitations de la vie quotidienne. Il sait que la
srnit est en grande partie lie lnergie physique et la stabilit motion
nelle que lon possde. Il connat ses seuils de fatigue et sait identifier les
signes indicateurs dun stress ne pas dpasser. Mieux encore, il a compris
que le plus puissant antidote de lpuisement nest pas seulement de se
reposer mais douvrir son cur, de faire place cette motion profonde et
nourrissante qui rend pleinement vivant.
Il accepte ses sentiments parce quils constituent une somme incroyable
dnergie et de vitalit et quils donnent un sens la vie. Mais il ne se laisse
ni envahir ni dtruire par eux. Il tient compte de ses expriences, en tire des
leons et les positive. Il apprend se faire respecter dans ses relations profes
sionnelles ou personnelles, en adoptant une attitude courtoise et courageuse, reposant sur la justesse et lauthenticit de ses sentiments: ni orgueil,
ni sduction, ni soumission. Il ne se laisse pas ronger par la colre, les dcep
tions, la nostalgie, la rancune car ces agitations intrieures sont le poison de
lnergie vitale; elles troublent notamment la capacit de vision. Chez lui
pas de si seulement javais su, jaurais peut-tre d ou quel
dommage que je naie pas pu. Son esprit est constructif et tourn vers le
futur. Il imagine qui il aimerait tre et ce quil aimerait avoir atteint ou
rsolu dici cinq ans, dix ans. Il visualise avec motion ce futur quil souhaite
construire, ou du moins favoriser.
Dans son action quotidienne, le manager du xxiesicle utilise les exp
riences quil vit pour se dgager des multiples besoins qui fragilisent les personnes: besoin de pouvoir, de reconnaissance, dargent, davoir raison, de
contrler les autres et souvent besoin dtre scuris, rassur sur sa valeur.
Pour tre capable de cet effort de dtachement, il se mnage rgulirement
des occasions de recul et de ralentissement. Il cultive son jardin secret, sa
dimension personnelle, son calme intrieur.
Par sa srnit, sa simplicit et le regard positif quil porte sur les choses,
le manager du xxiesicle fait profiter les autres de son quilibre personnel et
de son dynamisme. Autour de lui, les quipes travaillent avec motivation,
enthousiasme et dveloppent une confiance durable en lavenir.