Resolution Problemes

DÉMARCHE DE RÉSOLUTION DE
PROBLÈMES
Sandrine Quesnel
Consultante européenne en déploiement et
en management de la qualité
Gérard Casanova
Enseignant à l'Institut d'Administration des
Entreprises (Université Nancy 2)
SOMMAIRE
1. Introduction ________________________________________________________ 3
2. Le PDCA ____________________________________________________________ 4
3. Etape n°1 : Poser le problème ___________________________________________ 6
3.1 Identifier le problème __________________________________________________________6
3.2 Constituer un groupe de travail __________________________________________________6
3.3 Formaliser le problème_________________________________________________________6
3.4 Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d’indicateurs représentatifs du problème ___8
3.5 Définir l’objectif_______________________________________________________________9
4. Etape n°2 : Trouver les causes racines ____________________________________ 9
4.1 Rechercher les causes _________________________________________________________9
4.2 Visualiser les causes __________________________________________________________10
4.3 Hiérarchiser les causes ________________________________________________________12
4.4 Valider les causes principales ___________________________________________________13
5. Etape n°3 : Choisir des solutions optimums _______________________________ 16
5.1 Rechercher les solutions optimums ______________________________________________16
5.2 Sélectionner les solutions ______________________________________________________16
6. Etape n°4 : Mettre en œuvre la solution retenue____________________________ 18
6.1 Définir la zone d’expérimentation _______________________________________________18
6.2 Rédiger un plan d’action_______________________________________________________18
6.3 Réaliser toutes les actions définies ______________________________________________19
7. Etape n°5 : Mesurer les résultats des solutions mises en place et les comparer à la
situation initiale ______________________________________________________ 20
8. Etape n°6 : Assurer __________________________________________________ 20
8.1 Formaliser les solutions et si possible mettre en place des systèmes anti-erreurs__________20
8.2 Généraliser les solutions si possible ______________________________________________21
8.3 Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions ___________21
9. Récapituler la méthode _______________________________________________ 21
10. Conclusion ________________________________________________________ 22

GESTION DE LA QUALITÉ 2
Démarche de résolution de problèmes
Sandrine Quesnel – Gérard Casanova
1. Introduction
Pourquoi est-il nécessaire d’avoir une démarche de résolution de problèmes ?
Nous avons tous été confrontés dans notre vie personnelle ou professionnelle à des problèmes
répétitifs.
Prenons l’exemple d’une conduite de réunion où on peut retrouver plusieurs problèmes :
- Les participants arrivent en retard, certains n’ont pas été prévenus
- La salle est trop petite, trop froide, trop chaude, etc.
- L’objectif de la réunion n’est pas clair, etc.
La première réaction face à un problème est souvent celle du "Y a qu’à…", "Faut qu’on…", où nous
proposons des solutions sans prendre en compte les véritables causes du problème.
Ces solutions restent bien souvent à l’état de vœu pieu car elles ne sont pas formalisées.
Les solutions mises en œuvre mais qui n’arrivent toujours pas à résoudre le problème sont vite
abandonnées.
La démarche de résolution de problèmes (PDCA) permet d'éviter tout cela et de résoudre un problème
de façon définitive.
Comment se situe le PDCA dans la démarche qualité :
Satisfaction du client Système qualité
Organisation Assurance qualité
Détection Audit
Résolution de problèmes PDCA
2. Le PDCA
Le PDCA, quatre mots clefs :

Plan ou Préparer
Do ou Dérouler
Check ou Contrôler
Act ou Assurer
Pour résoudre définitivement nos problèmes et nous améliorer individuellement ou en groupe de

manière continue.
Mots clefs Etapes

er
1 mot clef: PRÉPARER * Etape n°1 : Poser le problème
Objectifs : Cette étape est constituée de cinq phases :
Poser le vrai problème, trouver - Identifier le problème,
les causes racines et choisir les - Constituer un groupe de travail,
solutions optimums. - Formaliser le problème (PQQOQCC) (suite à l’analyse du QUI,
enrichir éventuellement le groupe de travail),
- Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d’indicateurs
représentatifs du problème,
- Définir l’objectif.
* Etape n°2 : Trouver les causes racines
Cette étape est constituée de quatre phases :
- Rechercher les causes (brainstorming),
- Visualiser les causes (Diagramme d’Ishikawa),
- Hiérarchiser les causes (vote pondéré),
- Valider les causes principales (Diagramme de Pareto).
* Etape n°3 : Choisir des solutions optimums
Cette étape est constituée de deux phases :
- Rechercher les solutions (brainstorming),
- Sélectionner les solutions (analyse multicritères).
Mots clefs Etapes
2ème mot clef : DÉROULER * Etape n°4 : Mettre en œuvre la solution retenue
Objectifs : Cette étape est constituée de trois phases :
Etablir le plan d’action, - Définir la zone d’expérimentation,
mettre en place toutes les - Rédiger un plan d’action,
actions indiquées dans le plan - Réaliser toutes les actions définies.
d’action.
3ème mot clef : CONTRÔLER * Etape n°5 : Mesurer les résultats des solutions mises en place et les
Objectifs : comparer à la situation initiale.
Vérifier que les actions mises en
place sont efficaces et atteignent
l’objectif défini.
4ème mot clef : ASSURER * Etape n°6

Objectifs : Cette étape est constituée de trois phases :
Vérifier que les actions mises en - Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des
place sont efficaces dans le systèmes anti-erreurs,
temps. - Généraliser les solutions si possible,
Formaliser les actions, - Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre
les généraliser si possible et les actions.
valoriser les acteurs.
3. Etape n°1 : Poser le problème
Afin d’illustrer les différentes étapes, nous allons utiliser un cas pratique de la vie quotidienne.
3.1 Identifier le problème
Lors de cette phase, on constate un décalage entre la situation souhaitée et la situation réelle ; cela
peut provenir de l’expression d’une insatisfaction due à un dysfonctionnement ou à une dégradation.
L’identification peut survenir lors d’un audit, mais peut aussi venir de constatations telles que :
- certains clients nous paient en retard,
- la communication entre les services fonctionne mal…
3.2 Constituer un groupe de travail
Pourquoi constituer un groupe de travail ?

La mise en commun des compétences et des expériences de plusieurs personnes permettent une
efficacité maximale dans la résolution de problèmes ; de plus, certaines méthodes (telles que le
brainstorming) utilisent l’effet de synergie du groupe.
Constitution du groupe :
Le groupe ne doit pas être trop important (jusqu’à six ou sept personnes) car sinon cela ralentit
considérablement la résolution de problèmes. Il doit posséder :
- suffisamment de compétences techniques sur le sujet,
- un pouvoir de décision suffisant pour pouvoir réaliser la mise en œuvre des actions décidées,
- un animateur de groupe. Cet animateur est garant de la méthode, de la participation de tous, du
respect des idées de chacun, il doit être directif sur la forme (bonne utilisation des outils) et non sur le
fond (idées, opinions).
3.3 Formaliser le problème
La phase de formulation du problème est une phase importante car on ne peut résoudre un problème
que s’il est bien défini.
La tendance naturelle étant, une fois le problème posé, de vouloir apporter aussitôt des solutions.
Le problème sera d’autant mieux défini si on peut le chiffrer à l’aide d’indicateurs le synthétisant.
Une méthode couramment utilisée pour définir le problème est le PQQOQCC ce qui signifie
POURQUOI ? QUOI ? QUI ? OU ? QUAND ? COMMENT ? COMBIEN ?
Le fait de répondre à ces questions permet de cerner le problème et de le formaliser pour l’ensemble
du groupe.
Les réponses aux questions sont données par le groupe. L’ordre des questions n’est pas imposé et
l’on peut revenir à une question pour la compléter.
Quoi ? De quoi s’agit-il ?

Quel produit ?
Quel constituant ?
Quelle étape du procédé ?
Quel défaut ? …
Qui ? Quelles personnes ?
Quelle équipe ?
Quel service ?
Quelle qualification ?
Qui doit-on tenir au courant des travaux ?
Quelle catégorie clients, fournisseurs, actionnaires ? …
Où ? À quel endroit ?
À quelle étape ?
Quel secteur ?
Sur quel procédé ?
À quelle distance ? …
Quand ? À quel moment ?
À quelle époque ?
À quelle heure ?
Depuis quand ?
Le jour/la nuit ?
À quelle fréquence ?
L’hiver/ l’été ? …
Comment ? A été détecté le problème ?
Par quel contrôle ? …
Pourquoi ? Traiter le problème ?
Réaliser telle action ?
Respecter telle procédure ? …
Combien ? Combien coûte le problème ?
Les réponses à la question "qui ?" vont peut-être révéler le fait que de nouvelles personnes doivent
être intégrées au groupe de travail actuel.
La question "quoi ? " est certainement la plus difficile, mais il faut y répondre le plus précisément
possible.
Le groupe peut être amené à restreindre le périmètre du problème de façon à ce qu’il puisse le régler
dans un délai raisonnable et veiller à ce qu’il reste un problème à taille humaine.
Si le problème est, par exemple, l’apparition d’un cas de maladie infectieuse dans un collège, il faudra
résoudre le problème concernant la maladie infectieuse dans le collège où il est apparu et non pas
essayer de le résoudre pour tous les collèges de France ou du monde et pour toutes les maladies
infectieuses.
Afin de mieux cerner le problème, nous pouvons être amenés à effectuer des mesures ou des relevés
sur le terrain.
PQQOQCC
Dans l’étape Préparer
Règles et objectifs Formaliser le problème en répondant aux questions quoi, qui, où, quand,
comment, combien, pourquoi.
Rôle de l’animateur Ecrire toutes les réponses à toutes les questions sans prendre parti.
Regrouper éventuellement et avec l’accord des participants, les réponses
du même type.
Erreurs à éviter Trop étendre ou restreindre le problème.
Oublier des personnes concernées.
Rôle du participant Ne pas critiquer les réponses des autres participants.
Copier leurs idées.
3.4 Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d’indicateurs

représentatifs du problème
Il est nécessaire de définir un ou plusieurs indicateurs représentatifs du problème car dans la partie
"contrôle de la démarche", il faudra comparer la valeur des indicateurs à celle de la situation initiale.
Cela permettra de vérifier que le problème a été correctement résolu.
Certains indicateurs sont très simples du type 0 ou 1 ; par exemple, si le problème est "la panne de la
machine à laver", alors l’indicateur est évident.
Mais souvent il faut définir des indicateurs moins triviaux ; par exemple, si le problème est : "certains
clients nous paient en retard", il faudra définir un indicateur sur le nombre ou le pourcentage de
clients payant en retard et peut-être un autre, indiquant la durée du retard, qui permettront de
mesurer la situation actuelle.
Même si le problème est d’ordre qualitatif, il faut trouver un indicateur permettant de le quantifier. Par
exemple, si le problème est la qualité de la surface d’un capot, il faut essayer de définir le type de
défauts (coulures, rayures...) et leur fréquence d’apparition (nombre de défauts par capot).
3.5 Définir l’objectif
L’objectif doit être décrit par une phrase compréhensible de tous définissant le problème et son
périmètre ou ses limites, ainsi que les valeurs des indicateurs que nous voulons atteindre.
4. Etape n°2 : Trouver les causes racines
Cette étape est constituée de quatre phases :

- Rechercher les causes (brainstorming),
- Visualiser les causes (diagramme d’Ishikawa),
- Hiérarchiser les causes (vote pondéré),
- Valider les causes principales (diagramme de Pareto).
4.1 Rechercher les causes
La recherche des causes se réalise grâce au "remue-méninges", traduction littérale de brainstorming.

Cet outil permet d’utiliser l’effet de synergie d’un groupe et d’être beaucoup plus efficace qu’une
personne seule. En cyclisme, par exemple, un coureur atteindra difficilement 50km/h alors qu’un
peloton peut rouler à 70km/h.
Le but du "remue-méninges" est de produire le plus grand nombre d’idées avec un minimum de
temps sur un sujet, et pour cela, travailler par association d’idées.
L’idée émise par une personne fait "germer" une nouvelle idée à une autre personne du groupe et
ainsi de suite, de façon à recueillir le maximum d’idées du groupe.
Cet outil comporte trois phases :

- une phase de réflexion (5 à 10 minutes) pendant laquelle les membres du groupe notent les idées
qui leur viennent à l’esprit.
- une phase d'expression des idées (elle n’interrompt surtout pas la première) où chaque personne
exprime ses idées qui sont notées au tableau. Cette phase (une vingtaine de minutes) peut être libre
ou organisée par l’animateur (tour de table) de façon à ce que chacun s’exprime.
Pour travailler réellement par association d’idées, pendant qu’un membre du groupe exprime son idée,
les autres peuvent noter des idées nouvelles.
Il est conseillé d’écrire les règles de base au tableau :

- Tout dire : émettre ses idées sans contraintes, sans se soucier de leur valeur.
- Emettre le plus d’idées possibles, copier les idées des autres.
- Ne pas critiquer les idées des autres.
Cela permet à l’animateur de dire à un membre du groupe qui aurait tendance, par exemple, à
contester une idée, qu’il doit accepter toutes les idées sans qu’il se sente personnellement attaqué.
* une phase de reformulation des idées de façon à ce que :

- les idées émises soient bien claires pour tout le monde,
- les idées semblables mais exprimées différemment soient regroupées,
Il est conseillé de demander aux personnes, ayant émis les idées que l’on veut regrouper, si elles sont
bien semblables.
- les idées que tout le groupe considère comme hors-sujet soient éliminées.
Brainstorming
Dans l’étape rechercher les causes
Règles et objectifs - Produire le plus grand nombre d’idées dans un minimum de temps,
- Tout dire : émettre ses idées sans contraintes, sans se soucier de
leur valeur,
- Emettre le plus d’idées possibles, copier les idées des autres,
- Ne pas critiquer les idées des autres.
Rôle de l’animateur - Ecrire toutes les idées au tableau,
- Faire respecter les règles,
- Faire participer tous les membres du groupe,
- Regrouper éventuellement et avec l’accord des participants les
idées identiques.
Erreurs à éviter - Porter un jugement sur les idées exprimées,
- Arrêter le brainstorming avant que toutes les idées soient
exprimées.
Rôle du participant - Ne pas critiquer les réponses des autres participants,
- Copier leurs idées.
4.2 Visualiser les causes
L’outil utilisé pour visualiser les causes est le diagramme "causes effets" appelé diagramme
d’ISHIKAWA ou diagramme en arête de poisson.
Il permet de représenter toutes les idées émises lors du brainstorming.
On peut classer les causes selon les 5M :
- Matière : tout ce qui est consommable (matière première, énergie, information…),
- Méthodes : tout ce qui est lié au savoir-faire ou à l’organisation (gammes, procédures, modes
d’emploi…),
- Matériels : tout ce qui résulte d’investissements (machines, locaux, outillages….),
- Main d’œuvre : tout ce qui est relatif à l’action humaine (compétence, comportement, formation,
communication…),
- Milieu : tout ce qui est lié à l’environnement physique et humain (température, bruit, conditions de
travail, ergonomie…).
Comment construire un diagramme "causes effets" ?

1) Tracer une grande flèche horizontale de la gauche vers la droite qui pointe sur l’effet (le
problème),
2) Tracer une flèche inclinée par famille de causes (une flèche pour chaque M),
3) Placer les causes retenues lors du "remue-méninges" sur des branchettes ou des arêtes. Sur
chacune, décrire éventuellement des causes plus détaillées ; ces causes plus détaillées apparaissent
lorsqu’on se pose la question "pourquoi ?".
Exemple : le diagramme en "arête de poisson " pour le problème "accidents de la route au carrefour
de la RN 18 et de RD 119" pourrait commencer par les éléments suivants :
Matières Méthodes Milieu
brouillard météo
accidents de la
pluie
route au
carrefour de la
RN 18 et de RD
119
Main d’œuvre Matériels
4.3 Hiérarchiser les causes
Lorsque les causes sont identifiées et classées, il faut les hiérarchiser c’est-à-dire les trier par ordre
d’importance.
Un outil couramment utilisé pour hiérarchiser les causes est le vote pondéré, il présente plusieurs
avantages :
- permet le consensus entre les personnes du groupe de travail,
- et est simple à mettre en œuvre.
Plusieurs procédés existent, nous vous en proposons un :
- Associer à chaque cause identifiée une lettre (ou deux suivant le nombre),
- Dire à chaque participant :
* qu’il dispose de 10 points pour voter,
* qu’il doit attribuer ces points ou une partie de ces points aux causes qui lui semblent les plus
importantes,
* qu’il ne peut donner au maximum que cinq points par cause,
* qu’il doit écrire sur un papier les lettres associées aux causes ainsi que les points attribués afin de
respecter l’anonymat.
Puis nous ramassons les papiers et on comptabilise les votes pour chaque cause.
Les causes sont classées en fonction du nombre total de points obtenus.
Reprenons le problème des accidents de la route et supposons, pour simplifier, que les causes soient :
- L’alcool,
- La vitesse,
- La météo,
- Le mauvais état de la route,
- Le mauvais état de la voiture.
Affectons une lettre à chaque cause :

A : L’alcool
B : La vitesse
C : La météo
D : Le mauvais état de la route
E : Le mauvais état de la voiture
Et faisons voter les différents participants :

Jean Marie Marc Julie
B:5 A:5 A:3 B:5
A:3 B:2 B:4 A:3
D:2 D:3 E:1 D :2
Reportons les votes au tableau :
A : L’alcool 14 2
B : La vitesse 16 1
C : La météo 0 0
D : Le mauvais état de la route 7 3
E : Le mauvais état de la voiture 1 1
4.4 Valider les causes principales
Après avoir hiérarchisé les causes, il faut choisir celles que nous allons valider sur le terrain. Pour cela,
nous disposons d’un outil graphique : "Le diagramme de Pareto".
Il permet de visualiser l’importance relative des différentes causes d’un problème et ainsi de
sélectionner celles qu’il faudra résoudre en premier.
De plus, il permet d’afficher dans le temps l’évolution de l’impact des actions mises en place sur les
causes du problème.
Prenons comme problème : le nombre de pièces non conformes produites par un atelier.
Les causes pressenties de non-conformité peuvent être différentes :
Dimensions de la pièce : longueur, diamètre,
Etat de surface : rugosité, rayures, "coulures de peintures".
En définissant une période de temps, par exemple un mois, nous pouvons faire le relevé des pièces
non conformes en fonction des différentes causes.
Nous obtenons un tableau de ce type :
Coulures de
Causes Longueur Diamètre Rugosité Rayures
peintures
Nombre de non
119 75 50 30 26
conformes
Pourcentage de
39,67% 25% 16,67% 10% 8,67%
non conformes
Pourcentage de
non conformes 39,67% 64,67% 81,34% 91,34% 100%
cumulés
Et si nous reportons les résultats sur un diagramme de Pareto, nous remarquons que 80% des pièces
non conformes sont dues à trois causes principales sur lesquelles il faudra agir en premier.
Nombre de
pièces non
conformes
100%
91 ,34%
81,34%
64,67%
39,67%
119
75
50
30
26
Longueur Diamètre Rugosité Rayures Coulures de

peinture
Le diagramme de Pareto nous a donc permis de valider les causes principales sur le terrain. Mais il
peut nous permettre d'afficher les progrès réalisés, après avoir mis en œuvre les différentes solutions
pour remédier au problème.
Nombre de pièces non Nombre de pièces non

conformes avant conformes après
amélioration amélioration
d’amélioration
Effet global
100%
119
75
45
50
30
26
Longueur Diamètre Rugosité Rayures Coulures Longueur Diamètre Rugosité Rayures Coulures
5. Etape n°3 : Choisir des solutions optimums
5.1 Rechercher les solutions optimums
Pour la recherche des solutions, nous allons utiliser le même outil que pour rechercher les causes : "le
remue-méninges" ou brainstorming.
Ces solutions sont bien sûr censées éliminer les causes du problème.
5.2 Sélectionner les solutions
Il s’agit de choisir, parmi la liste des solutions proposées, les solutions optimums.
Qu’est-ce qu’une solution optimum ?
C’est une solution qui va répondre au mieux à certains critères.
Oui mais quels critères ?
Ce sont des critères d’évaluation de la solution, on retrouve souvent l’efficacité, le coût, la rapidité, la
facilité de mise en œuvre, etc.…
Pour déterminer les critères, nous pouvons utiliser le brainstorming, puis les classer grâce à un vote
pondéré.
Bien sûr, le classement des critères va varier suivant le type de solution à mettre en œuvre.
Par exemple, si vous avez à transporter un organe à greffer de Nancy à Toulouse, le critère le plus
important sera la rapidité.
Mais si vous avez à transporter du sable, alors là, le critère le plus important ne sera plus la rapidité
mais peut-être le coût…
Reprenons l’exemple du problème : accidents de la route au carrefour de la RN 18 et de RD 119.

Les causes principales sont :
1 : La vitesse
2 : L’alcool
Intéressons-nous à la cause vitesse.
Nous supposons qu’après avoir réalisé le brainstorming et le vote pondéré pour les solutions et les
critères, nous obtenons :
Solutions :
- installer un ralentisseur,
- installer un rond point,
- installer un feu rouge.
Critères Résultats du vote pondéré
efficacité 39
coût 31
facilité de réalisation 11
Dans un premier temps, réalisons un tableau où nous allons répartir par colonne, c’est-à-dire pour
chaque critère, 10 points (maximum cinq points par solution). La solution qui correspond le mieux au
critère étant celle qui a le plus grand nombre de points.
CRITERES
efficacité coût facilité de réalisation
installer un feu 3 3 1
rouge
installer un 3 1 3
SOLUTIONS
rond-point
installer un 4 5 5
ralentisseur
Puis nous allons affecter une pondération à chaque critère, de façon à ce que le critère le plus
important ait la pondération la plus grande.
Nous pouvons, par exemple, utiliser le vote pondéré et remarquer que les résultats donnent des
valeurs d’environ 40 (39), 30 (31), et 10 (11) pour chaque critère ; en divisant par 10, nous obtenons
les coefficients de pondération respectifs :
Coefficients de
CRITERES
pondération
efficacité 4
coût 3
facilité de réalisation 1
Nous avons divisé par 10 tout simplement pour ne pas avoir des nombres trop importants à manipuler
tout en conservant l’importance relative des critères.
Nous allons maintenant utiliser ces coefficients de pondération dans le tableau :
CRITERES
Efficacité (4) Coût (3) Facilité de Sommes
réalisation (1)
installer un feu 3 x 4=12 3 x 3=9 1 x 1=1 22
rouge
installer un 3 x 4=12 1 x 3=3 3 x 1=3 18
SOLUTIONS
rond point
installer un 4 x 4=16 5 x 3=15 5 x 1=5 36
ralentisseur
Puis réaliser les sommes par ligne.
La solution optimum est celle qui obtient la plus grande somme ; dans notre cas, c’est installer un
ralentisseur car c’est celle qui répond au mieux aux différents critères.
6. Etape n°4 : Mettre en œuvre la solution retenue
6.1 Définir la zone d’expérimentation
Si le problème à résoudre est général à toute l’entreprise, il peut être intéressant de limiter la zone
d’expérimentation à un service, un atelier, un type de produit de façon à ne pas dépenser d’énergie
inutile si la solution n’était pas aussi bonne que prévue.
De plus, il vaut mieux éviter les secteurs où doivent intervenir des changements importants tels que
restructuration, déménagement.
6.2 Rédiger un plan d’action
De la ou des solutions retenues vont découler des actions.

Elles doivent être planifiées et nous devons définir un pilote (responsable de l’exécution et du suivi de
l’action).
Le plan d’action peut se résumer soit à un diagramme de Gantt soit à un tableau.
En reprenant l’exemple où la solution est : "Installer un ralentisseur", plusieurs actions peuvent en

découler :
- contacter la DDE,
- lancer un appel d’offres aux entreprises de travaux publics,
- sélectionner l’entreprise, etc.
N° Action Pilote Délai avancement
0 1 2 3
1 contacter la DDE maire 1 semaine
2 appel d’offres adjoint 2 semaines
0 rien ;1 démarré ; 2 bien avancé ; 3 fini
Diagramme de Gantt :
actions
contacter la DDE
appel d’offres
sélectionner l’entreprise
temps
semaine 1 semaine 2
6.3 Réaliser toutes les actions définies
Lorsque toutes les actions sont planifiées, que les pilotes et les ressources associées sont définies,
nous passons à l’acte et réalisons concrètement toutes les actions.
Afin d’avoir des bonnes chances de réussite, il est recommandé d’expliquer à l’ensemble du personnel
comment l’opération va se dérouler, pourquoi ce secteur a été choisi…
7. Etape n°5 : Mesurer les résultats des solutions mises en place et les
comparer à la situation initiale
Avant de passer aux étapes suivantes, il est indispensable de contrôler c’est-à-dire de vérifier que les
actions mises en place sont efficaces et atteignent l’objectif défini.
Dans certains cas, il est nécessaire d’attendre quelques mois, de suivre l’indicateur et de vérifier qu’il
atteint bien la valeur définie dans l’objectif.
Dans le cas contraire, il faut remonter à l’étape précédente, vérifier ce qui n’est pas correct (par
exemple, les actions réalisées ne l’ont pas été correctement).
Si tout est correct nous "remontons" ainsi les différentes étapes jusqu'à ce que nous trouvions une
erreur dans la méthode.
Nous corrigeons cette erreur puis nous "redescendons les étapes".
8. Etape n°6 : Assurer
Cette étape est certainement l’étape la plus importante car celle où nous allons vérifier que les actions
mises en place sont efficaces dans le temps.
Cette étape est constituée de trois phases :
- Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systèmes anti-erreurs,
- Généraliser les solutions si possible,
- Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions.
8.1 Formaliser les solutions et si possible mettre en place des systèmes

anti-erreurs
Formaliser les solutions, cela consiste à les écrire dans une procédure qualité, dans un mode d’emploi,
dans un mode opératoire de façon à ce qu’elles soient appliquées systématiquement de telle sorte
que le problème n’apparaisse plus.
Reprenons le cas où les clients paient leurs factures en retard et où l’établissement d’un rappel
constitue une solution.
Formaliser la solution consisterait, par exemple, à insérer dans le logiciel de traitement des factures
un système de rappel automatique, avec un premier rappel au bout de quinze jours puis un second
rappel au bout d’un mois. Sans aucun règlement au bout d’un mois et demi, décider alors de faire
une visite au mauvais payeur.
Autre exemple : si le problème était "certaines pièces sont percées du mauvais coté", la cause
principale serait que l’opérateur, avant la phase de perçage, installe la pièce dans le porte-pièces à
l’envers.
Placer sur le porte-pièces un "détrompeur" ne laissant qu’une seule possibilité à la mise en place de la
pièce serait la formalisation de la solution.
8.2 Généraliser les solutions si possible
Si la solution mise en place dans la zone d’expérimentation permet d’atteindre l’objectif fixé, alors il
faut généraliser la solution aux autres secteurs ou services de l'entreprise qui ont le même problème.
Par exemple, si la méthode consiste à établir un rappel lorsque les clients paient leurs factures en
retard donne de bons résultats dans la filiale nancéenne du groupe, il faudrait l’étendre à toutes les
filiales du groupe.
8.3 Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les
actions
Il est important pour l’évolution et la motivation du groupe de travail que leur travail soit reconnu et
apprécié.
La valorisation n’est pas forcément pécuniaire ; cela peut être une reconnaissance sous forme
d’information dans le bulletin de l’entreprise, par affichage des résultats obtenus…
Les personnes ayant mis en œuvre les actions doivent aussi être valorisées afin que les actions se
poursuivent correctement ; comme pour le groupe de travail elles seront plus motivées pour des
actions futures.
9. Récapituler la méthode
Le PDCA … … quatre mots clefs

Plan ou Préparer
Do ou Dérouler
Check ou Contrôler
Act ou Assurer
Pour résoudre définitivement nos problèmes et nous améliorer individuellement ou en groupe de

manière continue.
10. Conclusion
La méthode de résolution de problèmes PDCA repose sur quatre mots clefs :
- P qui signifie Plan ou Préparer

- D qui signifie Do ou Dérouler
- C qui signifie Check ou Contrôler
- A qui signifie Act ou Assurer
Cette méthode permet de résoudre définitivement les problèmes en procédant étape par étape. Dans
chaque étape, il existe des points importants :
P:
La constitution du groupe est très importante ; il doit comporter des gens compétents, motivés et
ayant le pouvoir de décision.
Le périmètre du problème doit être bien défini, ni trop vaste afin de ne pas décourager le groupe et ni
trop étroit.
Il faut valider les causes principales avant de passer aux étapes suivantes.
Il est important de choisir les solutions optimums en fonction de critères définis.
D:
Il est essentiel d’avoir un plan d’actions avec un pilote identifié pour chaque action.
C:
Dans cette étape, il faut vérifier que les objectifs définis dans l’étape P sont bien atteints ; si ce n’était
pas le cas, il faudrait «remonter» à l’étape précédente pour corriger ce qui n’a pas fonctionné.
A:
Il faut vérifier que les résultats obtenus dans la phase "contrôler" sont efficaces dans le temps ; si
c’est le cas, formaliser les solutions et placer des systèmes anti-erreurs si possible.
De plus, il faut généraliser les solutions mises en place mais surtout valoriser les acteurs du groupe.
Si toutes les étapes de la méthode sont respectées en évitant les écueils, cela permet de résoudre les
problèmes de façon définitive.

Resolution Problemes

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DÉMARCHE DE RÉSOLUTION DE

3. Etape n°1 : Poser le problème ___________________________________________ 6

3.1 Identifier le problème __________________________________________________________6

3.2 Constituer un groupe de travail __________________________________________________6

3.3 Formaliser le problème_________________________________________________________6

3.5 Définir l’objectif_______________________________________________________________9

4. Etape n°2 : Trouver les causes racines ____________________________________ 9

4.1 Rechercher les causes _________________________________________________________9

4.2 Visualiser les causes __________________________________________________________10

4.3 Hiérarchiser les causes ________________________________________________________12

4.4 Valider les causes principales ___________________________________________________13

5. Etape n°3 : Choisir des solutions optimums _______________________________ 16

5.1 Rechercher les solutions optimums ______________________________________________16

5.2 Sélectionner les solutions ______________________________________________________16

6. Etape n°4 : Mettre en œuvre la solution retenue____________________________ 18

6.1 Définir la zone d’expérimentation _______________________________________________18

6.2 Rédiger un plan d’action_______________________________________________________18

6.3 Réaliser toutes les actions définies ______________________________________________19

8. Etape n°6 : Assurer __________________________________________________ 20

8.2 Généraliser les solutions si possible ______________________________________________21

9. Récapituler la méthode _______________________________________________ 21

10. Conclusion ________________________________________________________ 22

Pourquoi est-il nécessaire d’avoir une démarche de résolution de problèmes ?

Satisfaction du client Système qualité

Organisation Assurance qualité

Résolution de problèmes PDCA

Le PDCA, quatre mots clefs :

Pour résoudre définitivement nos problèmes et nous améliorer individuellement ou en groupe de

Mots clefs Etapes

4ème mot clef : ASSURER * Etape n°6

3.1 Identifier le problème

3.2 Constituer un groupe de travail

Pourquoi constituer un groupe de travail ?

3.3 Formaliser le problème

Quoi ? De quoi s’agit-il ?

3.4 Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d’indicateurs

3.5 Définir l’objectif

4. Etape n°2 : Trouver les causes racines

Cette étape est constituée de quatre phases :

4.1 Rechercher les causes

La recherche des causes se réalise grâce au "remue-méninges", traduction littérale de brainstorming.

Cet outil comporte trois phases :

Il est conseillé d’écrire les règles de base au tableau :

* une phase de reformulation des idées de façon à ce que :

4.2 Visualiser les causes

Comment construire un diagramme "causes effets" ?

Matières Méthodes Milieu

Main d’œuvre Matériels

Affectons une lettre à chaque cause :

Et faisons voter les différents participants :

D : Le mauvais état de la route 7 3

E : Le mauvais état de la voiture 1 1

4.4 Valider les causes principales

Longueur Diamètre Rugosité Rayures Coulures de

Nombre de pièces non Nombre de pièces non

5.1 Rechercher les solutions optimums

5.2 Sélectionner les solutions

Reprenons l’exemple du problème : accidents de la route au carrefour de la RN 18 et de RD 119.

Nous allons maintenant utiliser ces coefficients de pondération dans le tableau :

Puis réaliser les sommes par ligne.

6. Etape n°4 : Mettre en œuvre la solution retenue

6.1 Définir la zone d’expérimentation

6.2 Rédiger un plan d’action