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Introduction gnrale la gestion

Mme Kamoun Rym et Mme Ben Ammar Salima



Universit Virtuelle de Tunis










2008



La logique de notre cours sarticule autour de quatre grands thmes :
Lentreprise,
La gestion de lentreprise,
Le processus de gestion,
Les fonctions de lentreprise.
Ce cours a pour objectif gnral de vous familiariser avec le concept dentreprise et de son
environnement.
Vous aurez dans la page daccueil, un listing des chapitres que nous allons aborder tout le
long du semestre. Nous vous y accompagnerons par un enseignement facile comprendre et
progressif dans sa logique.
Les ressources qui sen suivent font rfrence un complment de cours sous forme de
document lire et analyser mettant laccent sur les pratiques de gestion moderne rpondant,
de ce fait, lenvironnement actuel de lentreprise.
Ce document se prsente sous forme dun article tir de la revue DIRIGEANT intitul
Entreprendre au XXI
ime
sicle. .
Quand vous cliquez sur lun des chapitres que vous voulez consulter, vous dcouvrirez les
rubriques suivantes :
Les diffrentes sections relatives au chapitre concern,
L essentiel retenir sous forme dune petite synthse de ce mme chapitre,
L auto valuation comportant des :
- Questions choix multiples dans lesquelles vous aurez cocher la ou les bonnes
rponses.
- Questions choix multiples dans lesquelles vous aurez rpondre par VRAI ou FAUX
aux constations proposes par l exercice.
- Questions trous dans lesquelles vous aurez deviner le mot qui manque.
- Questions de production crite dans lesquelles vous aurez rpondre librement par une
synthse dides personnelles que vous aurez dvelopper et nous remettre pour
correction.
Vous serez guids tout le long de ces exercices et plus particulirement dans lexercice
trous, par des explications vous aidant retrouver le mot recherch.
Remarque : Dans ce type dexercices, si vous cliquez sur licne Aide ou Hint
vous obtenez les lettres avec lesquelles commencent le mot correspondant la case
vide!.
Dans tous les chapitres, lauto valuation est enrichie par ce que lon a appel des
situations problmes . Ce sont des exemples d entreprises fictives dans lesquelles
nous avons imagin un ou des problmes rsoudre en faisant rfrence vos
connaissances thoriques retenues du cours.
Ces situations problmes feront l'objet du contenu des sances d'enseignement distance.

Les ressources sous forme de lectures relatives au chapitre tudi que vous aurez lire
pour une meilleure comprhension du dit chapitre.
Vous trouverez dans chaque contenu de chapitre des renvois des lectures plus dtailles et
de plus amples explications et ce par le biais de liens internes.





















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Le concept d'entreprise et son environnement

Objectif spcifique
Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de :
Dfinir lentreprise,
Dcrire les dimensions de lentreprise,
Expliquer les principales fonctions de lentreprise,
Dfinir lenvironnement de lentreprise,
Dcrire les caractristiques actuelles de lenvironnement,
Expliquer la relation de lentreprise avec son environnement.
Concept de l' Entreprise
1. Quelques Dfinitions
Dfinition de l'entreprise
- Il nexiste pas de dfinition prcise de lentreprise qui fasse aujourdhui lobjet
dun consensus entre les diffrentes disciplines qui sy intressent. Dans une
conomie, la production est principalement issue de lactivit des entreprises. Il
existe cependant une trs grande diversit entre elles, du petit commerce de quartier
aux grandes socits employant de trs nombreux salaris.
- Renault, le Croissant Rouge, la poste, une cole... ==> voil une liste d'agents
conomiques qui ont pour point commun de produire des biens et des services;
pourtant, toutes ces units de production ne sont pas des entreprises.
- Une entreprise est une unit de production qui vend ses produits sur un march.
Elle produit donc des biens et services marchands. Une banque, une exploitation
agricole, une boucherie, un cabinet de mdecin sont ainsi des entreprises. En
revanche, une administration est une unit de production de services non
marchands, mais ce nest pas une entreprise.
- Une administration ( un tribunal, un lyce, un hpital ) a une activit
productive mais les services quelle produit ne sont pas vendus sur un march
moyennant le paiement dun prix. Plus gnralement lentreprise est dfinie comme
une organisation, dote de ressources humaines, matrielles et financires en vue
dexercer une activit conomique de faon stable et structure
Dictionnaire de gestion, Nathan 1994


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2. Classification des entreprises
a. Classification Sectorielle

Classification Sectorielle: Que veut dire un secteur conomique ?
Il permet de classer les entreprises ayant la mme activit principale dans le
secteur, au sein duquel elles ralisent cette activit. Traditionnellement, on distingue
3 secteurs:
Le secteur primaire: reprsentant toutes les activits conomiques
productives de matires premires/ lagriculture, la pche, lextraction des
ressources naturelles.
Le secteur secondaire: couvrant lensemble des activits conomiques
destines transformer des matires premires en biens productifs ou en
biens de consommation/ lindustrie y compris le btiment.
Le secteur tertiaire: il sagit, en gnral des services/ administration,
banques, assurances
b- Classification Juridique
Le secteur priv: Ce secteur rassemble les entreprises individuelles dune part et
les entreprises socitaires de lautre.
Les entreprises individuelles sont caractrises par le fait quune mme
personne fournissant le capital, le travail et la direction est responsable sur
ses biens personnels. En Tunisie, ces entreprises sont au nombre de
351.389, rparties entre lensemble des gouvernorats (Rpertoire National
dEntreprises 31/12/98).
Les entreprises socitaires: comprennent : Les socits de personnes
fondes sur lintuitue personae cest dire sur la considration de la
personne des associs. Ce type de socits est cre par plusieurs
personnes. On y distingue :
-- Socit en Nom Collectif (SNC) o tous les associs sont tenus
personnellement et solidairement des dettes de la socit.
-- Socit en Commandite Simple (SCS) o certains associs sont tenus
personnellement et solidairement des dettes de la socit Ce sont les commandits.
Les autres associs n'ont pas la qualit de commerant et ne sont responsables qu'
concurrence de leurs apports. Ce sont les commanditaires.
Les socits de capitaux fondes sur les capitaux apports par les
actionnaires qui nen sont responsables que dans la limite de leurs
apports.(Socits anonymes et socits en commandites par actions) En
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Tunisie, ces entreprises sont au nombre de 4799, rparties entre lensemble
des gouvernorats (Rpertoire National dEntreprises 31/12/98 ).
Les socits responsabilit limite (SARL) sont une forme hybride de
socits, forme intermdiaire entre la socit de personnes et la socit de
capitaux. En Tunisie, ces entreprises sont au nombre de 35.556, rparties
entre lensemble des gouvernorats (Rpertoire National dEntreprises
31/12/98).
Le secteur public: Il rassemble les entreprises publiques, semi publiques, les
tablissements publics industriels et commerciaux ainsi que les rgies directes.
Les entreprises publiques ont des capitaux entirement fournis par lEtat. Les
vagues de privatisation ont considrablement rduit leur nombre.
Les entreprises semi publiques: Ont des capitaux fournis par lEtat et dautres,
par des privs./ TUNINTER
Les tablissements publics industriels et commerciaux disposent de
lautonomie financire et de la personnalit juridique/ CEPEX, CETIME .
Les rgies directes: nont ni l'autonomie financire ni la personnalit juridique.
Cest une exploitation caractre conomique, gre par lEtat et constituant
parfois le monopole/ la rgie de TABAC.
Le secteur de lconomie sociale: Ce secteur est reprsent par les entreprises
(mutuelles ou coopratives) fondes sur des valeurs telle que la solidarit, les
rapports sociaux et humains et non sur la recherche exclusive de profits. Ces
entreprises cherchent apporter leurs membres un service au meilleur prix. En
Tunisie, ces entreprises sont au nombres de 842 rparties entre lensemble des
gouvernorats (Rpertoire National dEntreprises 31/12/98 ).
c. Classification Selon la Taille
Rien nest plus dlicat que de dfinir la dimension dune entreprise; et pourtant
cette classification est celle qui diffrencie le mieux les pratiques de gestion des
entreprises. Un seul critre ne permet pas de comparer avec certitude la taille des
entreprises. Plusieurs autres critres sont retenus/ le nombre de personnes
employes, le capital investi, le chiffre daffaires ralis, linvestissement
ncessaire...





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3. Dimensions et finalits
a. Dimensions de lEntreprise
LEntreprise apparat comme un ensemble cohrent comportant trois dimensions
principales: conomique, sociale et politique, et dont les finalits peuvent tre de ce
fait multiples et parfois divergentes.
En raisonnant sur les liens de lentreprise avec les acteurs de son milieu
environnant et sur les relations entre ses diffrentes composantes, nous pouvons
considrer que lentreprise est un systme vivant, ouvert sur son environnement.
Cette dmarche systmique qui considre lorganisation comme un ensemble
complexe dlments en interaction, distinct de son environnement avec lequel il
peut tre en relation, met en vidence plusieurs dimensions complmentaires de
lentreprise.
Lentreprise, unit de production et de rpartition
Cest une mthode traditionnelle de cration de richesse que lon mesure par la
valeur ajoute .
Elle prsente aussi une fonction dutilit sociale car elle distribue des revenus. La
richesse, ainsi cre est rpartie grce au partage de la valeur ajoute (lentreprise
cre une valeur ajoute quand la valeur de sa production est suprieure la valeur
des biens et services quelle a consomms) entre:
La rmunration du travail,
La rmunration du capital (par les dividendes verss aux actionnaires),
Le paiement des impts lEtat et de cotisations aux organismes sociaux,
L'autofinancement (part de la VA que lentreprise affecte son propre
dveloppement).
Lentreprise, organisation sociale
Lentreprise est un lieu o se rencontre un groupe dindividus appel encore
acteurs sociaux. Les individus impliqus dans lentreprise sont porteurs:
De comptences diverses et de savoir faire multiples;
D'aspirations,dintrts, dexigences individuelles et collectives. Il faut donc
assurer la cohrence du rseau en supposant la communaut dobjectifs entre
les participants lorganisation, la mise en place de procdures de
coordination, de coopration et de communication.
Lentreprise, systme politique

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Lorganisation est un lieu daffrontements, dantagonismes, de conflits lis des
ambitions personnelles ou des oppositions dintrts collectifs.
b. Finalits et buts de lEntreprise
La recherche du profit
Cest la finalit de la majorit des entreprises mais une double prcision simpose:
Les acteurs de lorganisation, actionnaires, dirigeants, salaris poursuivent
leurs buts propres qui ne se confondent pas ncessairement avec le principe
de la maximisation du profit.
Certains conflits peuvent survenir entre des actionnaires soucieux dune
rentabilit maximum court terme et des dirigeants proccups par le long
terme et dont les objectifs sont orients vers la recherche dune position
scurisante.
La recherche du profit maximum est critiquable sur le plan thorique et nest
pas valide par lobservation de la ralit.
En effet, la maximisation du profit suppose une dmarche doptimisation mise
en uvre par des individus parfaitement rationnels.
Cette conception est irraliste compte tenu de la complexit des variables
environnantes matriser et des limites dans la capacit des individus
accder toute linformation et la traiter.
Les objectifs secondaires
Pour assurer sa survie, lentreprise doit se fixer une srie dobjectifs
correspondant aux diffrents axes de son dveloppement: Objectifs en termes
dinnovation, dexpansion, de dveloppement
4. Fonctions
1- La fonction de direction:
Prvoir, organiser, coordonner et contrler. Les gestionnaires modernes voient cette
fonction dans tout acte de dfinition dune politique gnrale et dun programme
dactions intressant lensemble de lentreprise dans ses relations avec son
environnement
2- La fonction financire:
consiste rechercher et obtenir les capitaux ncessaires l'entreprise.
3- La fonction sociale ou personnel:
dont le rle est de recruter, voire de former et danimer la ressource humaine.
4- La fonction approvisionnement:
a pour tche de fournir les inputs cest dire les moyens matriels ncessaires la
production.

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5- La fonction technique ou de production:
assure la combinaison des facteurs quon dsigne par les 5M : Men (main duvre);
Machines; Matriels (matire premire); Money (capitaux); Management (direction).
6- La fonction commerciale:
Elle assure la commercialisation des produits. Chacune de ces fonctions peuvent
tre affectes un service (unit hirarchique constitue par une ou plusieurs
personnes et qualifie par la nature des travaux ou de la fonction quil assure. ).
Une fonction peut tre rpartie entre plusieurs services: exemple: La fonction
commerciale peut tre rpartie entre plusieurs services:
service tude march
service vente
service marketing
L'entreprise et son environnement
1. Quelques dfinitions
Dans le contexte social actuel, les dirigeants d'entreprises doivent tre conscients
des contraintes extrieures auxquelles ils sont confronts.
Auparavant les dirigeants se proccupaient principalement de satisfaire les
besoins de leurs clients, de leurs employs, de leurs fournisseurs... Aujourd'hui ils
doivent travailler avec plusieurs groupes de la socit.
Ces relations avec les diffrentes composantes de l'environnement ne sont ni
simples ni univoques. En effet, l'entreprise est la fois en situation de dpendance et
d'autonomie .
Le degr de dpendance et d'autonomie dpend du contexte concurrentiel dans
lequel elle se trouve et des caractristiques propores de son environnement
technologique, conomique, juridique, social, thique...
Dfinition :
L'environnement peut se dfinir comme "l'ensemble des forces extrieures qui
agissent et ragissent au profit et l'encontre de l'entreprise. Il regroupe tous les
facteurs sociologiques, conomiques, juridiques et technologiques, qui ont une
incidence sur la vie de l'entreprise".
Dictionnaire conomique et social, dition Nathan 1994.
On dcompose, en gnral, l'environnement de l'entreprise en deux sous
ensembles:
L'environnement immdiat:

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Qui rassemble les dterminants directs de l'organisation et que l'action de
l'entreprise peut influencer plus ou mois sensiblement/ les fournisseurs, les clients,
les employs, les distributeurs... de l'entreprise.
L'environnement gnral:
Sur lequel l'entreprise a des moyens d'actions limits ou nuls. Il est constitu par:
Environnement Economique: Prix des matires premires, taux d'intrt,
taux d'inflation, niveaux des salaires constituent des contraintes qui
conditionnent le chiffres d'affaires, la productivit, les bnfices.
Environnement politico lgal: Le gouvernement intervient en mettant des
lois et des rglements pour:
*Renforcer l'efficacit conomique en remdiant aux dfaillances
*Redistribuer les revenus
*Poursuivre des objectifs sociaux (scurit de travail, smig, anti pollution),
Environnement thique: Concerne la base du comportement moral de
l'entreprise. L'thique du monde des affaires dpend de l'thique personnelle
(honntet, sens de la justice) et de l'thique corporative (respect de
l'employ, normes quitables),
Environnement Technologique: Impose de s'adapter aux innovations pour
tre davantage efficace. Cet environnement concerne les techniques et
procds de transformation mais aussi de nouvelles technologies de
l'information et de la communication (NTIC) ( exp: l'informatique, la
bureautique, les images virtuelles, Internet ),
Environnement social: Se traduit, en tant que force d'influence, travers
l'volution du comportement de consommation, la croissance dmographique,
les groupes d'ge de la population, les classes sociales...
Environnement international: La plante est un vaste march o se
concurrencent les entreprises et o le commerce international joue un rle
primordial.
2. Relations de l'entreprise avec son environnement
Relations de complmentarit: Certains objectifs de la firme ne peuvent tre
atteints qu'avec la participation active d'autres firmes pour une:
matrise de march (augmentation de part de march),
diversification vers d'autres produits ou d'autres activits,

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spcialisation (concentration de l'effort sur un secteur donn),
matrise des cots (sous-traitance,obtention de conditions financires
favorables ),
complmentarit des moyens...
Relations de concurrence: Les marchs constituent le terrain privilgi de la
concurrence entre les firmes et conditionnent de ce fait leur profitabilit
3. Caractristiques actuelles de l'environnement
L'environnement actuel de l'entreprise est qualifi de:
Complexe: Pour toutes les raisons indiques dans le texte.
Turbulent: Parce que toutes ces variables prendre en compte dans les
rflexions stratgiques ne cessent d'augmenter. Ces variables sont instables,
sujettes des volutions parfois brutales, radicales et imprvisibles.
Les nouvelles attentes du consommateur
Un consommateur plus inquiet et plus rflchi.
* Baisse de l'attrait pour des produits nouveaux dont l'innovation est
artificielle ou purement de mode,
* Baisse de la valeur d'image au profit de la valeur d'usage.
Un consommateur vivant dans un espace de temps de plus en plus contract
* Temps de dplacement, de production, de diffusion et de communication de
plus en plus rduit,
* Ncessit de: concevoir vite, produire vite et vendre vite,
* Client de plus en plus press de gagner du temps pour l'exploiter dans
d'autres occupations.
Un consommateur plus comptent, plus srieux, plus exigent.
* Sensibilit au prix,
* Rsistance aux pratiques commerciales peu srieuses,
* La satisfaction des clients devient la cl de survie de l'entreprise
(fidlisation, tat d'esprit, service ),

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* Un consommateur prt payer le prix de la vraie qualit c'est dire de la
valeur ajoute ou du service.
L'environnement des entreprises du XXI sicle
Une mondialisation: Ouverture des marchs et apparition de marchs
nouveaux,
Une comptition plus rude: rsultant de la mondialisation qui augmente le
nombre de concurrents,
Des exigences accrues de vitesse et une obsolescence plus rapide des
produits et des quipements: Qu'il s'agisse de dlais de livraison, de vitesse
de transport, de temps de dveloppement d'un nouveau produit;le temps
ncessaire pour qu'une technologie nouvelle ou un nouveau produit se diffuse
l'autre bout de la plante diminue chaque anne.
Essentiel retenir
Considrer lentreprise comme un systme vivant, rgul, finalis et ouvert sur
son environnement permet de porter sur elle un regard plus global. Lapproche
systmique met en vidence le fait quune entreprise, unit de production et de
rpartition, doit aussi sanalyser comme une organisation sociale o se rencontrent
des individus ou groupes, ayant des besoins et des aspirations quils cherchent
satisfaire travers leur participation lorganisation. Lentreprise est galement un
systme politique, lieu de conflits, daffrontements, doppositions dintrts individuels
et collectifs.
Souligner le caractre multidimensionnel de lentreprise permet par ailleurs de
ne pas limiter les buts de cette dernire la seule recherche du profit
maximum. Dautres buts et objectifs peuvent paralllement safficher/
prennit de lentreprise, utilit sociale, dveloppement des ressources
humaines
Par del la diversit et lhtrognit des situations, toutes les entreprises
font face des problmes trs semblables, quelque soit leur taille, leur activit
ou leur statut: les mutations de lenvironnement, conomique, technologique,
juridique et social, laugmentation accrue de la concurrence, les exigences
croissantes des consommateurs, la matrise dun environnement complexe et
incertain obligent les entreprises repenser leurs modes de fonctionnement
de manire radicale.



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Ressources
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Auto-valuation : voir le site


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La gestion et le gestionnaire
Objectif spcifique
Au terme du chapitre, ltudiant (e) doit tre capable de :
Dfinir les fonctions de gestion et celle de lentreprise.
Dcrire les quatre fonctions de la gestion : la planification, lorganisation, la
direction et le contrle.
Dcrire les comptences des gestionnaires.
Expliquer comment on peut mesurer le rendement des gestionnaires.
Dcrire lvolution de la pense gestionnelle : de lcole classique lcole
moderne.
Quelques Dfinitions
Notre socit est influence par un ensemble de structures organisationnelles
comme les coles primaires et secondaires, les universits, les hpitaux, les quipes
de foot.
Toutes ces organisations ont des points en commun. On y trouve plusieurs
personnes " gestionnaires ", visant des buts communs, en utilisant des ressources
pour atteindre les buts viss.
A/ Une 1re dfinition stipule que la nature mme de la gestion est " de
s'assurer que les ressources d'une organisation sont utilises de faon optimale c'est
dire qu'elles sont bien utilises, de bonnes fins ".
Comment s'assurer de l'atteinte de ces objectifs ? On considre trois facteurs
cls:
Economie: Comment obtenir les ressources au moindre cot ?
Par une analyse cot/ avantage avant d'investir et de dpenser;
Par le choix stratgique de la meilleure alternative pour l'entreprise.
Rendement: Comment exploiter les ressources de la faon la plus adquate
pour atteindre le plein rendement ?.
Il se mesure par le rapport: QUANTITES D' EXTRANTS/QUANTITES
D'INTRANTS
Exp: le cot unitaire est le cot total/ quantits d'extrants
Efficacit: Comment atteindre au mieux les objectifs de l'entreprise ?

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Objectifs non raliss
Bonne utilisation des ressources
Objectifs raliss
Bonne utilisation des ressources
Objectifs non raliss
Mauvaise utilisation des ressources
Objectifs raliss
Mauvaise utilisation des ressources
Grille d'utilisation des ressources
Cette grille montre la faon dont les concepts d'conomie, de rendement et
d'efficacit sont relis.
Ainsi, le gestionnaire peut atteindre les objectifs viss, mme s'il utilise mal les
ressources dont il dispose ; Comme il peut trs bien utiliser ses ressources, sans
toutefois les utiliser de bonnes fins. L'idal est de raliser les objectifs en utilisant
les ressources d'une faon optimale c'est dire en les utilisant bien (conomie et
rendement) et de bonnes fins (efficacit).
B/ Une 2me dfinition peut tre donne la gestion:" c'est le processus par
lequel on planifie, organise, dirige et contrle les ressources d'une organisation afin
d'atteindre les buts viss ".
La gestion est un processus: Toutes les organisations ont des points communs
(entreprise automobile, quipe de foot, hpital, ...): Elles sont constitues de
gestionnaires qui dirigent des personnes pour la poursuite d'un but commun.
Le rle des gestionnaires est toujours le mme; s'assurer que:
les objectifs et stratgies sont bien dfinis = c'est la planification
le travail entre les individus de son unit est coordonn = c'est l'organisation
ces individus travaillent avec efficacit = c'est la direction
le travail est conforme aux buts et aux plans = c'est le contle
Processus de Gestion
La gestion suit un processus appel PODC (planification, organisation, direction,
contrle).
1. Phase de Planification
La planification est " un processus systmatique et continu de prparation de
l'avenir ". C'est une rflexion sur le " quoi faire " et le " comment faire ? ".
Pour ce faire, le gestionnaire:
dcide des objectifs et choisit les personnes qui vont contribuer l'atteinte des
objectifs;

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ralise des prvisions pour fixer un objectif.
La fixation des objectifs dpend:
des moyens techniques, humains et financiers,
de l'environnement constitu par des lments moteurs, contraignants ou
stables,
de l'aspiration des dirigeants.
La planification consiste donc dterminer les grandes orientations qui
permettront l'entreprise d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixs.
2. Phase d'Organisation
L'organisation consiste faire la rpartition fonctionnelle et quitable des tches
individuelles et le regroupement des activits selon un arrangement ordonn afin de
s'assurer qu'il existe des relations harmonieuses entre les individus et les groupes de
travail.
La conception d'une organisation efficace ncessite la mise en place d'une
structure bien tudie.
3. Phase de Direction
La direction est l'orientation et l'animation des Hommes en vue de la ralisation
des rsultats. La direction vise ainsi influencer positivement les membres d'un
groupe de travail afin de s'assurer que les buts viss sont atteints.
Cette phase impose au gestionnaire d'avoir des comptences interpersonnelles. Il
doit savoir communiquer avec tous ceux qui uvrent l'atteinte des objectifs.
Il doit les:
diriger,
motiver,
inspirer,
encourager.
4. Phase de Contrle
Le contrle permet d'valuer les progrs raliss afin de les comparer aux
objectifs, aux plans tablis et de remdier, ventuellement, aux situations
dfavorables de faon ce que les rsultats correspondent aux plans. Des carts
ngatifs ou positifs, entre le prvu et le ralis, peuvent tre dgags qu' il s'agit de
communiquer au responsable concern pour qu'une action correctrice soit
entreprise.

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Comptences du Gestionnaire
Vu les caractristiques de l'environnement actuel, MINTRBERG identifie trois
types de comptences que devrait avoir le gestionnaire aujourd'hui, savoir:
1. Rle Interpersonnel ou Comptences relies aux Relations Humaines
Capacit de motiver;
Capacit de communiquer;
Capacit d'tre leader c'est dire le fait d'occuper une position dominante au
sein d'un groupe et d'en exercer la direction.
Le leader est caractris par les mots suivants: vision, confiance, capacit
crative, courage, communication, prise de risque, visibilit, absence d'gosme.
2. Rle Informationnel ou Comptences relies la Recherche et la
Diffusion de l'Information
Capacit de chercher l'information;
Capacit de trier et filtrer l'information;
Capacit de transmettre l'information.
3. Rle Dcisionnel ou Comptences relies la Prise de Dcision
Capacit d'initier des projets;
Capacit de rpartir les ressources;
Capacit de ngocier
Pense Gestionnelle
1. L'cole classique (1900)
Ide directrice: On peut augmenter la faible productivit de l'ouvrier sans
augmenter sa fatigue et en le gratifiant d'un meilleur salaire.
Organisation Scientifique du Travail. TAYLOR (1865.1915) S'intresse la
production dans les ateliers.(OST): analyse, dcomposition, dlimitation,
chronomtrage, Concepteurs/ Excuteurs, Spcialisation des tches et
spcialisation des individus.
Organisation Administrative du Travail. FAYOL (1841.1925) Privilgie la
fonction administrative. Fayol est le premier dfinir les grandes fonctions de
l'entreprise:
* Technique: produire, transformer,
* Commerciale: acheter, vendre,

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* Financire: grer des capitaux, Comptable: faire l'inventaire, tablir le
bilan
* Administrative: P. O. D. C
Les thories de la Bureaucratie de M. WEBER (1864.1920) C'est la forme
la plus efficace de l'organisation. Elle s'appuie sur:
* une stricte dfinition des tches et de l'autorit de chacun;
* une structure hirarchique qui contrle tout;
* un systme cohrent de rgles applicables chaque cas particulier,
* Des relations rduites impersonnelles et formalistes entre fonctions et non
entre individus;
* Emploi en fonction des qualifications professionnelles.
EN RSUMPour l'cole classique,
L'Homme
est un tre logique et raisonnable;
est naturellement fraudeur;
est un tre conomique, motiv uniquement par le salaire;
recherche la scurit et une dfinition claire de son travail;
assimile bien les tches simples et faciles.
Elle suppose que l'entreprise est un systme
rationnel,
ferm,
statique,
mcaniste.
Il est possible de dgager des principes universels
Supervision et contrle ncessaire;
Coordination impose par le haut;
Dlgation d'autorit de haut en bas;
Systme quitable de rmunration;
Dfinition rigoureuse des tches;
Division du travail, spcialisation;
Gestion objective et impersonnelle;
Le profit est la mesure de la performance;
Ngligence des facteurs humains.


7 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

2. L'cole des Relations Humaines (1930)
Elle se dveloppe, en raction contre les insuffisances de l'cole classique dont
elle est en fait complmentaire.
Ide directrice: La motivation des individus et l'efficacit des organisations
dpendent de la capacit de ces dernires prendre en compte les besoins de
l'Homme au travail.
MAYO: Tout individu, dans son activit, prouve des besoins de relation, de
coopration, d'appartenance un groupe.
MASLOW: Le travail peut tre une source de satisfaction et de ralisation
personnelle, avec sa " Pyramide de Besoins ".
MAC GREGOR: L'entreprise doit confier aux individus des responsabilits et
adopter un style participatif de direction.
HERZBERG: La motivation des individus ne peut s'obtenir qu'avec l'largissement
et l'enrichissement du contenu de leurs tches.
EN RSUM
L'cole des relations humaines a mis l'accent sur la dimension sociale de
l'organisation;
Elle a t l'origine de rflexion sur la motivation incitant les entreprises
valoriser la composante humaine dans la recherche de l'efficacit conomique;
L'cole des relations humaines a mis en vidence le sentiment d'appartenance
un groupe de travail;
Mais on lui reproche,
son inefficacit oprationnelle car la coopration amicale ne constitue pas une
motivation suffisante;
sa mconnaissance du rle de la technologie;
du son ignorance le poids de l'environnement;
son champs d'action limit, focalis sur l'Homme social uniquement.
3. L'cole des Systmes Sociaux(1950-1960)
Avec l'cole classique et l'cole des relations humaines, l'entreprise est un
systme ferm sans relations avec les diffrentes composantes de l'environnement
Aujourd'hui, l'entreprise est partiellement dpendante de son environnement.
Elle dispose d'une certaine autonomie et contribue modifier certaines
caractristiques de son environnement.

8 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

L'entreprise est un systme ouvert, vivant.
NAISSANCE DE PLUSIEURS APPROCHES SYSTEMIQUES
a- Le courant socio technique (EMERY et TRIST)
L'entreprise est un systme socio technique c'est dire que son efficacit
dpendrait de l'optimisation conjointe des dimensions techniques et sociales; Il peut
exister plusieurs manires d'organiser par la mise en place d'quipes semi
autonomes
b- La thorie du comportement (CYERT et MARCH )
L'entreprise est considre comme un ensemble de groupes diffrents dont les
objectifs sont distincts bien qu'ils aient tous intrt cooprer;
L'entreprise est une organisation complexe ayant des motivations multiples;
Cette thorie est fonde sur les quatre conceptions fondamentales suivantes:
Quasi solution des conflits,
Volont d'viter l'incertitude,
Recherche sur les problmes,
Education de l'organisation.
c- La thorie de la dcision SIMON
L'entreprise est un lieu de problmes et de dcisions individuelles;
Dans toute organisation, il existe deux types de dcisions:
Dcisions programmes: procdures routinires et rptitives telles que le
traitement des commandes, des factures.
Dcisions non programmes: problmes non structurs ou de grande
importance tels que le lancement d'un nouveau produit
Cette thorie montre que la rationalit des dcisions (c'est dire leur
adquation aux buts) est limite car:
L'environnement est complexe pour l'apprhender en totalit
La connaissance des consquences de la dcision est toujours incomplte;
On ne peut examiner qu'un choix limit de situations pour prendre les
dcisions adquates.
EN RSUM
L'organisation est un systme social o:
de nombreux groupes interagissent;
se nouent des conflits de personnes et de groupes ayant des motivations
diffrentes;

9 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

des relations avec l'environnement sont ncessaires;
de nouvelles formes d'organisation du travail fondes sur la polyvalence,
l'autonomie et le travail en groupe sont mis en place.
L'approche comportementale impose l'hypothse de la rationalit limite.
La prise en compte de tout lment environnemental aide le gestionnaire prendre
la dcision adquate.
Essentiel retenir
Notre socit est caractrise par son caractre organisationnel. Une organisation
est habituellement forme de personnes qui visent un but commun et qui possdent
les ressources ncessaires pour atteindre ce but vis.
L'une des principales responsabilits d'un gestionnaire est de s'assurer que ces
ressources sont utilises efficacement et conomiquement et qu'elles fournissent un
rendement satisfaisant:
Par conomie, on entend les meilleures conditions dans les quelles le
gestionnaire acquiert les ressources humaines et matrielles.
Par rendement, on entend d'une part le rapport entre les biens et les services
produits et d'autre part les ressources utilises pour les produire.
Et par efficacit, on entend la mesure dans laquelle une organisation atteint les buts
viss.
Pour ce faire, le gestionnaire devrait tre outill de comptences lies aux
relations humaines, la recherche et la diffusion de l'information ainsi que celles
lies la prise de dcision.
La gestion, en tant que processus, s'articule autour de 4 activits principales:
Planifier = rechercher, choisir, prparer et laborer des plans suivant des
objectifs en tenant compte des moyens disponibles;
Organiser = faire la rpartition fonctionnelle et quitable des tches
individuelles ainsi que le regroupement des activits;
Diriger = influencer positivement les membres d'un groupe de travail;
Contrler = valuer les progrs raliss afin de les comparer aux objectifs
tablis lors de la planification.
Nous pouvons rcapituler le processus de gestion dans le schma suivant:

10 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima



C'est ainsi que la gestion moderne considre l'entreprise non plus comme un
systme, ferm en vase clos, indpendant de son milieu externe, mais comme une
entit, en corrlation avec son environnement. Le fait de s'y adapter devient un
impratif pour assurer la survie et la prennit de l'entreprise et de l'organisation,
plus gnralement.
Ressources
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11 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima




Auto-valuation : voir le site



12 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Bibliographie
Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993.
Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995.
Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997.
Economie et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET dition
VUIBERT, 1995.
La Gestion Stratgique dEntreprises M. COTE, dition G.MORIN, 1995.
Le Chaos Management T.PETERS, inter dition, 1992.
Haute Performance C.GARFIELD, lExpansion HACHETTE, 1992.
La Stratgie M.MARCHESNAY Collection MARKETING et STRATEGIES ,
CHOTARD et ASSOCIES , diteurs 1986.
La Gestion Dynamique : Thories et Cas P.BERGERON, dition
G.MORIN,1995.
Encyclopdie de lEconomie et de la Gestion, dition HACHETTE 1994.
Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales J.Y CAPUL et O.GARNIER,
dition HATIER , 1996.
Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales C.D ECHAUDEMAISON,
dition NATHAN 1993.
Revues Tunisiennes:
LEconomiste,
Le Manager,
LExpert,
La Revue de lEntreprise.
Revues Etrangres:
Le Dirigeant,
Capital,
Management.



2 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


Le gestionnaire et la Planification
Objectif spcifique
Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de :
Dfinir la notion de planification,
Dcrire la dmarche de la planification,
Expliquer les notions dobjectif, de mission, de politique et de stratgie,
Enumrer les diffrents types de planification,
Dgager les principaux avantages et inconvnients de la planification
Dfinitions
La planification consiste dterminer de quelle faon les ressources d'une
entreprise seront utilises pour obtenir les rsultats dsirs. Elle permet de choisir
entre plusieurs, la meilleure option qui permettra d'atteindre l'objectif de la faon la
plus efficace.
La planification est un processus qui permet d'identifier les objectifs
atteindre et les moyens les plus avantageux pour les raliser :
1. Dtection des points faibles et forts;
2. Dtermination des objectifs court et moyen termes;
3. Apprciation de l'cart entre la situation actuelle et l'objectif;
4. Identification des activits mettre en uvre pour atteindre les objectifs.
POURQUOI PLANIFIER?
Pour coordonner les activits de l'entreprise;
Pour s'assurer que le futur est pris en considration;
Pour dfinir les objectifs long terme:
Pour agir sur le futur et le contrler;
Pour matriser son environnement en perptuel changement.
La dmarche de la Planification
La planification s'articule autour de grands axes et objectifs de dveloppement,
dcids par la direction gnrale.
Ces axes sont ensuite dclins en plans oprationnels dans chaque division et
fonction de l'entreprise et ce, sous forme de stratgies.
Les plans comportent des actions et des moyens mettre en uvre par les
oprationnels.

3 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Ce processus de planification peut s'oprer par aller-retour entre le niveau de la
formulation stratgique et le niveau oprationnel.
Economie et Gestion de l'entreprise, d. Nathan 1994

La dmarche de la planification.
1. La notion de Mission
C'est le concept implicite du pourquoi de l'entreprise.
La mission de l'entreprise dsigne non seulement un savoir faire matris et des
comptences propres (mtier de l'entreprise) mais aussi l'utilit que procurent les
produits aux clients.
Exemples de missions d'entreprises connues:
Mission de DISNEY " rendre les gens heureux ".
Mission de SONY " accueillir positivement les difficults techniques et se
focaliser sur des produits sophistiqus qui ont une grande utilit pour les gens
".
2. La notion d'Objectifs
- Une quipe de football a pour objectif de remporter la coupe.
- Un athlte qui participe aux jeux olympiques a pour objectif de remporter la
mdaille d'or.
- Un tudiant a pour objectif de russir ses tudes...

4 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

l'OBJECTIF n'est pas un REVE mais
Des fins que vise l'activit,
Une source de motivation,
Une force motrice.
L'objectif est toujours accompagn d'un plan d'action, d'un cheminement prcis
d'activits qui prcisent comment atteindre l'objectif.
Un objectif se dfinit par 4 composantes:
Une dimension, un attribut,
Une chelle de mesure,
Une norme,
Un horizon temporel.
Exemple:
Atteindre un taux (chelle) de rentabilit (attribut) de 20% (norme) d'ici deux ans
(temps).
L'objectif gnral est subdivis en:
Sous objectifs gnraux eux mmes subdiviss en
Objectifs spcifiques
Exemple
Objectif Gnral Sous Objectifs Gnraux Objectifs Spcifiques

I- Augmenter le CA 10.000 MD en
5 ans(Commercialisation )

* Elargir la part de march
de 10% par an
* Agir sur la publicit
* Elargir le rseau de
distribution

II- Amliorer la qualit du personnel
commercial d'ici 5 ans( Ressources
humaines )

* Formation dans le
technico commercial
* Recrutement d'un chef
de produit et d'un chef de
vente
* Modification du systme
de rmunration en un
systme plus motivant
Atteindre une
rentabilit des
capitaux de 18% en
5 ans



* Remplacer certaines
machines

5 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

III- Moderniser les quipements en 5
ans (production)

* Amliorer le processus
de fabrication
* Mise en place de la
qualit totale
La fixation des objectifs dpend de:
L'tude de l'environnement interne de l'entreprise ou l'tude des forces et des
faiblesses de l'entreprise ou encore le diagnostic interne de l'entreprise:
Position de l'entreprise sur son march (parts de march dtenues, Chiffres
d'affaires ou volume de vente de chaque produit, qualit et efficacit du
rseau de distribution .).
Position de l'entreprise vis vis de ses facteurs de production (capacit de
production des quipements, capacit de la main d'uvre, importance du
service Recherche et Dveloppement);
Facteurs de comptitivit de l'entreprise (force financire, comptences de la
direction, techniques de gestion utilises).
L'tude de l'environnement externe l'entreprise ou l'tude des menaces et des
opportunits de l'environnement ou encore le diagnostic externe de l'entreprise.
Etude de la concurrence (nombre, stratgies, caractristiques des produits
des concurrents);
Etude de la demande (volution des gots, des besoins);
Etude du progrs technologique (suivi de l'volution technologique et de toute
nouveaut pouvant modifier les stratgies d'actions de l'entreprise...)
Etude de l'environnement politico lgal.
L'aspiration des dirigeants:
Etude de leur comportement face au risque.
Les caractristiques d'un objectif valable:
Des objectifs hirarchiss;
Des objectifs quantifiables et mesurables;
Des objectifs ralisables;
Des objectifs cohrents et accepts;
Des objectifs flexibles et rvisables.
3. La notion de Stratgie
C'est une dmarche concrte qui tend orienter l'activit du gestionnaire vers la
concrtisation de la mission et des objectifs de l'entreprise.
La stratgie est un choix parmi plusieurs options stratgiques:

6 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

La spcialisation: Stratgie de l'entreprise qui concentre ses moyens et son
savoir faire sur une seule activit (exemple: L'entreprise Laino, spcialise
dans les produits laitiers).
La diversification: Stratgie qui consiste ce que la firme soit prsente sur
d'autres marchs et activits afin de rpartir les risques ( Exemple:
L'entreprise Poulina, diversifie entre l'agroalimentaire et le tourisme par
exemple).
L'innovation: Stratgie de l'entreprise qui s'investit dans le dveloppement de
nouveaux produits qui peut lui donner un avantage concurrentiel (exemple: Le
dveloppement de l'emballage en Display).
Alliances et Coopration: Stratgie qui se traduit par des accords entre
entreprises pour diffrentes raisons financires, de rpartition de risque, de
partage de savoir faire distincts (exemple: Dlice / Danone).
Acquisition: Stratgie d'achat d'entreprises existantes qui oprent soit dans
le mme secteur soit dans des secteurs diffrents.
4. La notion de Politiques
Elle reprsente une orientation encore plus dtaille et plus canalise vers
l'action. Les caractristiques d'une politique valable
Relie aux objectifs de l'entreprise.
Comprise par les personnes qui vont l'appliquer.
Suffisamment flexible pour permettre une marge de manuvre aux
oprationnels.
Ecrite et exprime clairement.
Stable mais sujette un changement.
Une politique est l'orientation prendre pour le plan d'action.
Une stratgie dtermine les moyens d'y arriver et la faon dont les ressources seront
utilises pour atteindre les objectifs.
Exemples de politiques
Politique de production: Pour l'achat des matires premires, la prfrence
serait donne,par exemple aux fournisseurs tunisiens.
Politique financire: Pour l'achat d'une autre entreprise, il faut se baser sur,
par exemple, un auto financement plutt que sur un emprunt bancaire ou
encore les dividendes seront distribus une fois / an
Politique commerciale: Les efforts de vente devraient se concentrer sur le
grand Tunis pour augmenter le CA de 5% cette anne ou encore la
distribution des produits devrait se faire par les propres canaux de l'entreprise.
Politique de personnel: Tous les nouveaux employs devraient suivre des
programmes de formation.
5. La notion de Budget
Il exprime en termes chiffrs les rsultats prvus sur une priode qui peut tre
l'anne, le semestre, le mois

7 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


La budgtisation est le processus par lequel la direction:
Rpartit les ressources de l'entreprise aux units administratives;
Evalue les rsultats financiers de ses dcisions;
Traduit les intentions de l'entreprise en tches prcises;
Identifie les ressources dont chaque dirigeant a besoin pour mener bien ses
tches;
Etablit des objectifs prcis en matire de finance (normes, ratios) qui serviront
de contrle au rendement.
La budgtisation constitue une tche cruciale du processus de planification et de
contrle. On distingue les budgets suivants:
Budget de ventes
Budget des investissements
Budget de production
Budget des approvisionnements
Budget des services fonctionnels
Budget de trsorerie: budget de synthse de tous les autres budgets qui
prvoie tous les encaissements et tous les dcaissements
Les diffrents types de planification

On distingue gnralement 2 formes de planification:
1. La planification Stratgique
Plan dpassant en gnral 5 ans.
Plan dterminant les objectifs gnraux de l'entreprise.

8 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Plan dterminant les politiques et les stratgies qui faciliteront l'affectation et
l'utilisation des ressources pour atteindre les objectifs.
2. La planification Oprationnelle
Consiste laborer des plans dtaills court terme gnralement une
priode ne dpassant pas 5 ans et dont la valorisation constitue les budgets;
Consiste clater les objectifs stratgiques en sous objectifs spcifiques;
Consiste attribuer chaque service le sous objectif qu'il doit raliser, ainsi
que le rle et la responsabilit qu'il doit assumer, pour la mise en uvre de la
stratgie retenue.
Intrts et limites de la planification
Le formalisme de la planification est une manire de se protger contre l'instabilit
croissante de l'environnement, mais aussi d'introduire de la rationalit dans les
processus de dcisions au sein d'organisations de plus en plus complexes: Une
exprience de changement mal matrise est souvent l'origine de la mise en place
d'une dmarche de planification au sein de l'entreprise.
Considre comme un instrument permettant de matriser l'avenir et d'organiser le
changement, la planification n'limine pas le risque. Elle est rapidement devenue
l'objet de contradictions et de dbats, souponne d'introduire rigidit et
pragmatisme dans les organisations. Les turbulences de l'environnement
conomique et politique ont accentu le sentiment d'une inadquation des
procdures formelles de prise de dcision, qui constituent un obstacle au
dveloppement de la pense stratgique.
De ce fait, on reproche la planification d'accentuer le caractre centralis des
processus de dcision, de renforcer la sparation entre les diffrents niveaux de
l'entreprise, d'introduire des lments de rigidit dans un contexte incertain et
mouvant
1. Intrts de la Planification
Favorise des activits rflchies et mthodiques:
Permet de saisir les opportunits.
Fournit une base de contrle.
Oblige avoir une vision d'ensemble.
Intensifie et quilibre l'utilisation des moyens de l'entreprise (humains,
techniques et financiers).
2. Limites de la Planification
Risque d'erreur;
Est coteuse;
Etouffe les initiatives;
Retarde l'action;

9 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Peu flexible dans un environnement incertain et mouvant;
Accentue les diffrences de niveaux hirarchiques
3. Risque d'une Planification Inefficace
Manque d'engagement des dirigeants;
Manque de prcision dans l'laboration des objectifs;
Formation inadquate des dirigeants pour l'laboration des plans d'action de
l'entreprise;
Non utilisation des objectifs pour l'valuation de la performance des
gestionnaires;
Un processus de planification non formel.
Essentiel retenir
RETENEZ QUE
Planifier, c'est diriger, organiser selon un plan c'est dire selon un ensemble de
dispositions adaptes en vue de la ralisation d'un projet.
C'est donc le fait de concevoir un futur dsir et les moyens d'y parvenir.
CE QU'ELLE N'EST PAS:
La planification n'est pas la prvision car en plus de la volont de
connaissances, on y trouve la volont d'actions.
La planification ne conduit pas dcider pour le futur; elle permet de prendre
des dcisions aujourd'hui en fonction de leurs consquences venir.
La planification n'limine pas le risque.
CE QU'ELLE EST:
La planification est un instrument d'action: elle donne l'entreprise le moyen
d'agir sur le futur.
La planification est un instrument de cohrence: elle assure l'ajustement entre
les personnes, les divisions et les chances.
La planification est un instrument de motivation: elle engendre une si bonne
circulation de l'information que chacun se sent motiv par la russite de
l'ensemble.
Toute dmarche de planification inclut:
des objectifs: Ce sont des noncs de rsultats qu'on dsire obtenir.
des stratgies: Ce sont des moyens utiliser pour exploiter les ressources.
des politiques: Ce sont des lignes directrices suivre pour l'laboration des
plans.
des budgets: permettant aux gestionnaires de rpartir leurs ressources,
d'valuer les rsultats financiers des dcisions.

10 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

On distingue gnralement:
La planification oprationnelle qui vise l'efficacit court terme de
l'exploitation des ressources de l'entreprise.
La planification stratgique qui vise le dveloppement des activits de
l'entreprise tout en prenant compte de l'environnement interne et externe
(menaces, opportunits, forces et faiblesses: MOFF).
Dans la pratique, la distinction entre planification stratgique et planification
oprationnelle n'est pas trs nette l'instabilit de l'environnement ne permet plus,
systmatiquement, aux entreprises, de faire des plans plus de 5 ans.
Ces 2 planifications sont de plus en plus intgres.
Force est cependant de constater que malgr les limites de la planification dans un
contexte incertain, mouvant et donc instable, de nombreuses entreprises conservent
aujourd'hui des systmes de planification stratgique, bien tudis afin d'viter tout
risque de tomber dans les consquences d'une planification inefficace.
Le Chaos Management, TOM PERTERS
Ressources
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11 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima



12 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


Auto-valuation : voir le site

Bibliographie
Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993.
Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995.
Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997.
Economie et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET dition
VUIBERT, 1995.
La Gestion Stratgique dEntreprises M. COTE, dition G.MORIN, 1995.

13 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Le Chaos Management T.PETERS, inter dition, 1992.
Haute Performance C.GARFIELD, lExpansion HACHETTE, 1992.
La Stratgie M.MARCHESNAY Collection MARKETING et STRATEGIES ,
CHOTARD et ASSOCIES , diteurs 1986.
La Gestion Dynamique : Thories et Cas P.BERGERON, dition
G.MORIN,1995.
Encyclopdie de lEconomie et de la Gestion, dition HACHETTE 1994.
Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales J.Y CAPUL et O.GARNIER,
dition HATIER , 1996.
Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales C.D ECHAUDEMAISON,
dition NATHAN 1993.
Revues Tunisiennes:
LEconomiste,
Le Manager,
LExpert,
La Revue de lEntreprise.
Revues Etrangres:
Le Dirigeant,
Capital,
Management.

Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Le gestionnaire et la Prise de Dcision
La prise de dcision fait partie intgrante des tches quotidiennes d'un
gestionnaire. Certaines dcisions sont assez difficiles prendre alors que d'autres
peuvent tre considres comme routinires.
Que faire avec un employ qui n'est pas ponctuel?
Dans quel secteur devons nous investir les bnfices de l'entreprise?
Comment devons nous ragir face une rduction de prix des concurrents?
Comment devra- t- on introduire notre nouveau produit sur le march?
Les entreprises sont obligees , tres souvent a Iaire des choix et a "trancher", en un
mot DECIDER
Objectif spcifique
Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de :
Comprendre limportance des dcisions en matire de gestion,
Enumrer la typologie des dcisions,
Dcrire le processus de dcision,
Comprendre le mcanisme de certains outils daide la prise de dcision
Quelques dfinitions
La prise de dcision a t dfinie par G.TERRY et S.FRANKLIN comme tant
Le choix dun mode de comportement entre deux ou plusieurs comportements
possibles .
Afin daboutir la meilleure des dcisions, il convient de chercher le maximum de
possibilits.
Quand il ny a pas de choix, dalternatives ou de slection, on ne peut parler de
prise de dcision, pourquoi ?
Dcider = choisir une option que lon juge profitable et qui est suprieure
aux autres options.
Dcider = renoncer dautres options donc, sans choix, pas de prise de
dcision
* La dcision se manifeste chaque tape du processus de gestion :
Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Planification (Exemple):
* Quels objectifs devons nous fixer ?
* Quelles stratgies devons nous adopter ?
* Quelles politiques devons nous laborer ?
Organisation (Exemple):
* Comment structurer lorganigramme ?
* Quel niveau de communication entre les units ?
* Quels sont les rles de ces units ?.
Direction (Exemple):
* Quel mcanisme pour augmenter le taux de productivit ?
* Quels stages de formation pour les cadres employs ?
* Quel pouvoir dautorit attribuer aux cadres ?
Contrle (Exemple):
* Comment valuer le rendement des activits des units ?
* Qui juge de la performance des cadres ? Comment ?
* Quels documents concevoir pour le suivi de la performance ?
Typologie des dcisions
Le gestionnaire doit prendre des dcisions trs varies :
Exemple:
Autoriser un employ suivre un stage de perfectionnement.
Dcider de lancer un nouveau produit ou de pntrer un nouveau march.
Construire une nouvelle usine.
La premire dcision est relativement simple et comporte peu de risques.
La deuxime et la troisime dcision sont plus complexes et comportent un plus
grand risque.

4 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

1. Typologie Selon la Classe
Dcisions programmes: Sont gnralement conformes des rglements,
des procdures ou des politiques.
Elles se manifestent de faon rgulire et sont dclenches par des vnements
prvisibles auxquels on a dj prvu une rponse.
Elles permettent de prendre des dcisions rapides dans un temps limit car tout
est prvu l'avance.
Exemples :
Offrir une prime aux salaris quand l'objectif de vente dpasse 5 %. du
Chiffre d'Affaires.
Les plaintes reues devront tre prises en charge par l'employ
assign cette tche.
Dcisions non programmes: Sont celles qui ne se prsentent pas de manire
rgulire et continue Ces dcisions requirent un esprit analytique, innovateur et
une comptence dans le domaine en question ainsi que de l'exprience car ce sont
des dcisions qui se manifestent de manire imprvisible.
Exemples :
Que faire face une baisse du chiffre d'affaires pour le produit A ?
Que faire face une entre d'un nouveau concurrent sur le march ?
Que Iaire Iace a une apparition d'une nouvelle technologie ?
2. Typologie Selon l'Objectif
Dcisions de gestion:
Prises par les oprationnels dans le cadre de l'intgration avec l'environnement.
Exemples :
Dcision de fixation des prix de vente, dcision d'un slogan publicitaire
Dcisions techniques:
Prises par les oprationnels et touchant le processus de transformation.

5 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Exemples:
Achat de logiciel, choix d'une matire premire
Dcisions organisationnelles:
Prises par les dirigeants et touchant l'orientation de l'entreprise.
Exemples :
Dcision de lancer un nouveau produit, dcision de recrutement,
dcision d'abandonner un produit non rentable
3. Typologie Selon l'Univers
Univers certain ou dtermin: Le gestionnaire possde assez d'informations
pour pouvoir dterminer le rsultat de la dcision avec certitude.
Univers alatoire: Le gestionnaire n'est pas certain car le rsultat de ses
rflexions stratgiques dpend de plusieurs facteurs variables.
Univers incertain: Le gestionnaire n'a aucune information objective sur les
fluctuations. Il est compltement la merci des vnements. Le gestionnaire n'a pas
le choix et doit se baser sur:
Son intuition: Dcision base sur ce que le gestionnaire ressent, sans prendre
en considration les avantages et les inconvnients de chaque possibilit.
Son exprience: Dcision base sur ce que le gestionnaire a dj observ
personnellement: Une mauvaise ou une bonne exprience peut influencer
positivement ou ngativement sa dcision.
Son jugement: Dcision base sur les connaissances antrieures du dcideur
face une situation. Il se rfrera aux situations semblables qu'il a vcues
auparavant afin de prvoir les consquences ventuelles et probables de la
dcision.
Ce sont des dcisions qui ne sont pas particulirement efficaces et qui
peuvent entraner de mauvais rsultats car aucune situation ne ressemble
une autre.
Processus de dcision
Que les dcisions soient faciles ou difficiles prendre, le gestionnaire doit passer
travers toutes les tapes d'un processus,sinon il risque de choisir la mauvaise
option.

6 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

1- Diagnostic de la situation: Le gestionnaire relve l'ensemble des symptmes
rvlateurs de dysfonctionnement afin de matriser l'environnement interne et
externe de l'entreprise.
2- Identification du problme: Etape importante pour corriger une situation
dfavorable. Il doit cerner le vrai problme.
3- Runion et analyse des lments pertinents: Evaluation des faits relis au
problme: Qui est responsable, qui peut fournir plus de renseignements, qui peut
apporter des ides nouvelles ?.
Il faut distinguer les lments importants de ceux qui le sont moins.
4- Identification des options possibles: Etape importante car le gestionnaire
s'efforce de ne pas s'attacher une ou deux options uniquement pour se
dbarrasser du problme ou le rsoudre superficiellement.
5- Evaluation des aspects positifs ou ngatifs de chaque option: Considrer
chaque option sous les angles de faisabilit, des bnfices escompts, des
consquences sur l'environnement
6- Prise de dcision: Le gestionnaire choisit une option parmi les autres.
7- Ralisation de la dcision: Elaborer un plan d'action.
8- Evaluation et rtroaction (contrle): Evaluer les rsultats afin de savoir si le
problme est vraiment limin.
EN RESUME:
Tout processus dcisionnel respecte les tapes suivantes:
L'identification du problme
La prise de dcision
La ralisation de la dcision
Le contrle.
A chaque tape, le processus de rsolution des problmes peut tre influenc par
plusieurs facteurs:
La qualit de l'information disponible: Peut ne pas tre trs fiable car les
ressources engages se basent sur des prvisions affectes d'un haut degr
d'incertitude.
La personnalit des dcideurs: La manire dont les dcideurs peroivent
l'environnement de la dcision, analysent les informations et interprtent les
problmes rsoudre n'est pas neutre.

7 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Le fonctionnement de l'organisation: La dcision est influence par les
interactions sociales caractrisant toute organisation. Par exemple, les
dcisions qui engagent l'avenir de l'entreprise supposent un rel consensus et
un compromis satisfaisant pour tous les membres de l'entreprise.
Aide la prise de dcision
C'est une mthode qui s'appuie sur des calculs de probabilit sur certaines
variables pour obtenir un rsultat pondr par projet. Le schma ci dessous retrace
un exemple de choix entre l'agrandissement moyen ou important d'une usine que le
dcideur doit prendre en fonction des cots et des recettes pondres de chaque
situation.

L'entrepreneur choisira d'agrandir son projet de manire importante car les revenus
sont plus importants.
Essentiel retenir
RETENEZ QUE
La prise de dcision est une activit du gestionnaire. Prendre une dcision
consiste essentiellement faire un choix entre diffrentes possibilits. La prise de
dcision s'applique dans toutes les fonctions de gestion: La planification,
l'organisation, la direction et le contrle. Il y a plusieurs types de dcisions.
Selon la classe:

8 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Des dcisions programmes, de nature rptitive et des dcisions non
programmes qui arrivent plus rarement.
Selon l'objectif:
Des dcisions de gestion, des dcisions techniques et des dcisions
organisationnelles.
Selon l'univers:
dtermin dans lequel le dcideur peut prciser d'une faon assez
juste les consquences de sa dcision;
alatoire o le dcideur peut tenir compte des facteurs incertains
puisque les fluctuations peuvent tre prvues par des probabilits;
incertain o le dcideur ne possde aucune information objective sur
les fluctuations futures. Le dcideur se rfrera alors son intuition, son
jugement et son exprience.
Quelque soit l'ordre de difficults de la dcision prendre, le gestionnaire doit
suivre un processus comportant 8 tapes:
1- Diagnostic de la situation;
2- Identification du problme;
3- Runion et analyse des lments pertinents;
4- Identification des options possibles;
5- Evaluation des aspects positifs ou ngatifs de chaque option;
6- Prise de dcision;
7- Contrle;
8- Evaluation et rtroaction.
De plus en plus, les entreprises utilisent des techniques d'aide la prise de
dcision pour quantifier les rsultats anticips, la rentabilit du projet
d'investissement, le profit attendu, les cots exigs
Parmi les mthodes tudies, l'arbre de dcision: outil quantitatif d'aide la prise
de dcision qui s'appuie sur des calculs de probabilit pour obtenir un rsultat
pondr par projet.

9 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


Auto-valuation : voir le site
Bibliographie
Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993.
Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995.
Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997.
Economie et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET dition
VUIBERT, 1995.
La Gestion Stratgique dEntreprises M. COTE, dition G.MORIN, 1995.
Le Chaos Management T.PETERS, inter dition, 1992.
Haute Performance C.GARFIELD, lExpansion HACHETTE, 1992.
La Stratgie M.MARCHESNAY Collection MARKETING et STRATEGIES ,
CHOTARD et ASSOCIES , diteurs 1986.
La Gestion Dynamique : Thories et Cas P.BERGERON, dition
G.MORIN,1995.
Encyclopdie de lEconomie et de la Gestion, dition HACHETTE 1994.
Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales J.Y CAPUL et O.GARNIER,
dition HATIER , 1996.
Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales C.D ECHAUDEMAISON,
dition NATHAN 1993.
Revues Tunisiennes:
LEconomiste,
Le Manager,
LExpert,
La Revue de lEntreprise.
Revues Etrangres:
Le Dirigeant,
Capital,
Management.
Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Le gestionnaire et L'Organisation
Objectif spcifique
Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de :
Distinguer la ligne horizontale et la ligne verticale ou encore la ligne
hirarchique et la ligne fonctionnelle,
Expliquer la notion de structure,
Dcrire les principales formes de structure
Dfinir les principes de lorganisation,
Expliquer la notion dorganigramme,
Dfinir les caractristiques dune structure,
Enumrer les dterminants dune structure

Quelques dfinitions
L'organisation est le processus qui consiste instaurer une structure
organisationnelle, permettant des individus de travailler ensemble efficacement et
en harmonie en vue de raliser les objectifs planifis.
La structure organisationnelle dfinit les relations formelles entre les diffrentes
units administratives.
On peut comparer la structure organisationnelle une maison. En effet, pour voir
comment une maison est structure, il suffit de consulter les plans de l'architecte qui
reproduisent prcisment comment la maison est construite et comment les pices,
les units et les matriaux sont assembls.
Principes de l'organisation
Une organisation bien structure rpond certains principes de base tels que
dfinis par L.F URWICK:
1- Principe d'objectifs: Chaque unit administrative a une mission ou une raison
d'tre remplir, laquelle doit tre dfinie avec prcision.
2- Principe de spcialisation: Chaque unit doit, autant que possible, se
spcialiser dans un domaine particulier. Le travail accomplir doit tre effectu par
des personnes comptentes et ayant des aptitudes distinctives.
3- Principe de coordination: Ce principe joue un rle important puisque les
tches effectuer par les diffrents spcialistes sont souvent troitement lies.

3 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Dans une quipe de foot, chaque joueur tient une position distincte. Pour que
l'quipe ralise son objectif, il faut qu'elle volue de manire cohrente et
harmonieuse.
4- Principe d'autorit: L'accomplissement de certaines tches et la
responsabilit confre certaines personnes ncessitent un minimum de
dlgation d'autorit c'est dire un pouvoir de commander, de diriger ses
subordonns et d'utiliser ses ressources le plus efficacement et le plus
conomiquement possible.
5- Principe de responsabilit: La dlgation de l'autorit signifie qu'une
personne est responsable des tches qui lui sont assignes.Toutefois, s'il n'atteint
pas ses objectifs, il doit en expliquer les raisons.
6- Principe de dfinition:Tout poste dans une entreprise doit tre identifi par
une dfinition prcise de ses fonctions quant leur nature et la description des
tches et ce, afin de dlimiter le champs d'action de chaque poste, pour qu'il n'y ait
pas de duplication de tches parmi les membres de l'organisation.
7- Principe d'quilibre: Il doit exister un juste quilibre entre l'autorit dlgue
la personne et sa responsabilit.
8- Principe de subordination: C'est le nombre de personnes places
directement sous l'autorit d'un suprieur.
9- Principe de continuit: Les dirigeants doivent s'assurer que la structure
organisationnelle s'adapte aux modifications de la mission. Toutefois, la structure doit
assurer une relative stabilit dans le temps.
La structure de l'entreprise
La structure est la manire dont sont agences et articules les diffrentes
composantes d'une organisation. La notion de structure peut se dfinir comme
" l'ensemble des fonctions et des relations, dterminant formellement les
missions que chaque unit de l'organisation doit accomplir et les modes de
collaboration entre ces units "
1. Les lments de Base d'une Structure
Organigramme: C'est une reprsentation graphique de tous les liens
existants entre les diffrents postes de travail ainsi que la nature des relations
qu'ils entretiennent.
Liaisons hirarchiques: Ce sont des liaisons classiques de chef
subordonn, des liaisons de commandement et d'autorit: Elles sont
gnralement verticales.

4 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Liaisons fonctionnelles: Ce sont des liaisons d'entre aide, de conseil, de
recommandations, sans aucune obligation d'excution du travail.
Ce sont des liaisons de spcialistes ayant l'autorit et le pouvoir de dcision.
Liaisons de conseil: C'est la relation entre un cadre hirarchique et un
spcialiste, celui ci n'ayant ni autorit sur le premier, ni pouvoir de dcision.
Organes diffrents:
* Oprationnels ou d'exploitation (service de fabrication, de vente, de
conception);
* Fonctionnels qui assurent des activits de soutien aux services
oprationnels (finance, comptabilit, gestion des ressources humaines);
* D'tat major qui conseillent et assistent les responsables dans la prparation
de leur dcisions.


2. Les caractristiques d'une Structure
La division de l'entreprise en units distinctes repose sur le principe de
spcialisation, qui dfinit la manire dont est opr le dcoupage des activits dans
l'organisation. L'existence de liaisons entre les diffrents organes se justifie par la
ncessaire unit d'action, par le besoin de coordonner les activits afin d'assurer la
cohrence globale de l'organisation.
a. Spcialisation
Par fonctions ou par produits,
Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Par zones gographiques,
Le choix d'un mode de dcoupage doit prserver la cohrence de l'ensemble. Il
faut analyser les interdpendances correctement entre les diffrentes activits: Plus
l'interdpendance est leve, plus l'intrt est grand de regrouper les activits sous
une mme autorit.
Exemple:
Faut-il rattacher le service achats la production ou en faire une entit
indpendante ?.
b- La coordination
Elle assure la cohrence globale de l'unit d'action. La coordination peut se faire
par la hirarchie dont l'importance se mesure au caractre plus ou moins aplati de la
structure. Les auteurs parlent de la " mort de la hirarchie " ou de " l'entreprise post -
hirarchique ". En ralit, on assiste une combinaison (allgement de la hirarchie
/ modification de son rle).
" L'entreprise rinvente " J. Brilman

c. La formalisation
Le degr de formalisation se mesure par:
Le niveau de prcision dans la description des fonctions, des liaisons entre
units, des tches et des domaines de responsabilits;
L'existence d'un organigramme dtaill;
L'importance des rgles et des procdures.
Plus la formulation des rgles et des procdures est stricte et formalise ; plus la
libert d'interprtation par les salaris des principes organisationnels est rduite.
Pour largir ces concepts, on partira du modle de la bureaucratie labor au
dbut du sicle par M.Weber et caractris par :
Un niveau lev de division du travail;
Une forte coordination hirarchique;
Un poids important des rgles et des procdures crites;
Un caractre trs impersonnel o les salaris sont traits indpendamment de
leurs caractristiques personnelles.
Ce type d'organisation se distingue par:
Sa lourdeur (le nombre important de niveaux hirarchiques);

6 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Sa lenteur (la prise de dcision ralentie par la circulation de l'information le
long de la ligne hirarchique);
Sa rigidit (le respect des rgles et des procdures laisse peu d'initiative).
Dans un environnement instable et peu prvisible, les entreprises cherchent des
modalits de structure mettant l'accent sur les missions et les objectifs atteindre
c'est dire plus souples et plus dcentralises, moins troitement formalises, quitte
laisser un certain flou dans l'nonc des principes organisationnels.
Organisation et Gestion de l'entreprise; d. Nathan 1997

Les diffrents types de structures
Classiquement, on distingue 5 types de structures:
1. Structure Hirarchique ou Pyramidale
2. Structure Fonctionnelle
3. Structure Hirarchico Fonctionnelle (Staff and Line)
4. Structure Divisionnelle (dcentralise)
5. Structure Matricielle ou en Projet
1. Structure Hirarchique ou Pyramidale
Cette structure se base sur:
L' unit de commandement: Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un
seul chef (Principe de Fayol).
La hirarchie: C'est la voie que suivent toutes les communications partant de
l'autorit suprieure en passant par tous les niveaux de dcision
La diffrenciation des rles: Lis aux grandes fonctions de l'entreprise /
finance, production, commercialisation.
Le regroupement des units: Autour des activits oprationnelles
La formalisation des procdures: Sparation de la conception et de
l'excution: Fonctionnels / Oprationnels.
Le pouvoir de dcision: Centralis autour de la direction gnrale.

7 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


Avantages Inconvnients
Plus grande clart;
Responsabilits bien dfinies;
Disciplines et contrle facilits;

Difficult de coordination;
Lenteur de communication;
Arbitrage de conflits difficile;
Initiative peu stimule;
Fragilit de la chane.
2. Structure Fonctionnelle
Elle dcoule directement de la ncessit de spcialisation impose par
l'Organisation Scientifique de Travail.
Pour tre efficace, il convient d'tre spcialis, de diviser les tches en raison de
la croissance et de la complexification des entreprises.



8 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Avantages Inconvnients
Comptence accrue;
Initiative plus importante;
Spcialisation favorisant
l'expertise;
Accs facile aux collaborateurs
concerns par un problme.

Dilution des responsabilits;
Difficults pour rsoudre les
problmes relevant de plusieurs
domaines;
Conflits entre spcialistes de
comptences diffrentes;
L'existence de plusieurs chefs;
Structure du pouvoir peu claire.
3. Structure Hirarchico Fonctionnelle (Staff and Line)
Elle est compose d'une double ligne:
Une ligne disposant d'une autorit gnrale (pouvoir de commandement)
Une ligne disposant d'une autorit dans la spcialit (pouvoir de conseil).

Avantages Inconvnients

Dcisions assistes plus facilement
par des mthodes modernes;
Meilleure connaissance des
problmes complexes;
Meilleure communication entre
concepteurs et excuteurs.

Abus de pouvoir par les tats
majors;
Cration d'une fausse
hirarchie parallle;
Risque de conflits entre
oprationnels et fonctionnels.

9 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

4. Structure Divisionnelle (dcentralise)
Les divisions reposent le plus souvent sur des marchs produits, clientle, zone
gographique.
Ce type de structure est gnralement adopt par les grandes entreprises o une
large autonomie est accorde aux diffrentes divisions.
Leur objectif, est de nature globale fix par la direction gnrale: profit, rentabilit.
Chaque division doit rpondre aux besoins de son march propre et correspond
une entreprise mono-activit: c'est donc un ensemble intgr d'units autonomes
dont la direction gnrale constitue le sommet stratgique.

Avantages Inconvnients

Motivation
Dlgation des pouvoirs
Flexibilit aux exigences
produits/ marchs
Assure une bonne coordination
autour de chaque activit

Risque de conflits
Dsconomie d'chelle cause de la
dispersion des ressources
Difficult de coordination entre
divisions
5. Structure Matricielle ou en Projet
Sa vocation est de remdier aux inconvnients des structures fonctionnelles et
divisionnelles par la cration d'une double structure d'autorit.
Le principe consiste maintenir des dpartements par fonctions et d'y superposer
des groupes oprationnels.
Les membres de l'organisation sont rattachs la fois:

10 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

De manire permanente un dpartement en fonction de leur spcialit;
Pour une dure variable, une cellule oprationnelle en fonction du produit,
de la rgion ou du projet sur lequel ils travaillent.

Avantages Inconvnients
Adaptation rapide au
changement;
Segmentation des
marchs:
Economie d'chelle;
Dveloppement de
comptences
spcialises;
Adapte pour les
grandes entreprises.

Abus de pouvoir
Problme de coordination;
Fragilise l'organisation cause de la double
hirarchie (responsable fonctionnel d'un ct
et chef de produit ou de projet de l'autre);
Remise en cause du principe de l'unit de
commandement;
Problme d'quilibre du pouvoir entre les
responsables;
Coteux en personnel.

Le choix d'une structure est une dcision contingente un certain nombre de
facteurs affectant l'organisation: ge; taille; environnement; pouvoir
" Toute organisation est la rsultante d'une adaptation un niveau de
complexit de tches et d'un niveau d'incertitude de l'environnement "
" Marmuse Politique gnrale " d 1998


11 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Essentiel retenir
La 2me fonction du gestionnaire est l'organisation: Elle consiste crer des
structures organisationnelles qui permettront des individus de travailler
efficacement ensemble en vue de raliser les mmes objectifs.
Pour bien structurer une organisation, il importe de respecter les principes
suivants:
objectifs, spcialisation, coordination, autorit, responsabilit, dfinition, subordinatio
n et continuit.
La structure est l'ensemble des fonctions et des relations dterminant de manire
formelle les missions de chaque unit de l'entreprise et les modalits de collaboration
entre les units.
Les diffrents organes constitutifs de la structure sont associs par
diffrents types de liaisons:
Diffrents organes
* Oprationnels, d'exploitation
* Fonctionnels (soutien aux oprationnels)
* Etat major (conseil aux dcideurs)
Diffrentes liaisons
* Hirarchiques
* Fonctionnelles
* De conseil
Les trois caractristiques d'une structure :
Spcialisation: dfinit le mode de dcoupage de l'entreprise en units
distinctes.
Coordination: assure la cohrence globale et l'unit d'action
Formalisation: dtermine le niveau de prcision dans l'nonc des fonctions et
des liaisons entre units.
Les facteurs influenant la conception d'une structure:
Orientations stratgiques de l'entreprise
Technologie,
Caractristiques de l'environnement
Caractristiques propres de l'entreprise,
Secteur d'activit

12 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Les diffrents types de structures

Mode de dcoupage
des activits
Avantages Inconvnients
Structure
fonctionn
elle
Spcialisation
par fonctions
Clart de
l'organisation
Centralisation
forte,

Concentration
des ressources,
Coordination,

Economie
d'chelle,
Communication
difficile

Dveloppement
des comptences
spcialises

Structure
divisionn
elle
Division selon
Structure
dcentralise,
Dispersion des
ressources

les produits
Coordination
efficace autour de
chaque activit,
Dsconomies
d'chelles

les marchs
Structure
facilement
adaptable
Dveloppement
difficile des
comptences
spcialises

les zones
gographiques
Structure
matriciell
e
Dcoupage
par fonctions
et par projets
cumul des
avantages d'une
structure
fonctionnelle et
divisionnelle
systme de
gestion fragile
par le double
commandement
Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Ressources
Lentreprise horizontale et la rduction des niveaux hirarchiques. Voir le site
Auto-valuation : voir le site
Bibliographie
Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993.
Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995.
Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997. Economie
et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET dition VUIBERT,
1995.
La Gestion Stratgique dEntreprises M. COTE, dition G.MORIN, 1995.
Le Chaos Management T.PETERS, inter dition, 1992.
Haute Performance C.GARFIELD, lExpansion HACHETTE, 1992.
La Stratgie M.MARCHESNAY Collection MARKETING et STRATEGIES ,
CHOTARD et ASSOCIES , diteurs 1986.
La Gestion Dynamique : Thories et Cas P.BERGERON, dition
G.MORIN,1995.
Encyclopdie de lEconomie et de la Gestion, dition HACHETTE 1994.
Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales J.Y CAPUL et O.GARNIER,
dition HATIER , 1996.
Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales C.D ECHAUDEMAISON,
dition NATHAN 1993.
Revues Tunisiennes:
LEconomiste,
Le Manager,
LExpert,
La Revue de lEntreprise.
Revues Etrangres:
Le Dirigeant,
Capital,
Management.

2 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Le gestionnaire et la Direction
Objectif spcifique
Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de :
Discuter les plus importantes thories de la motivation,
Expliquer limportance de la motivation dans la direction,
Dfinir les notions de pouvoir et de style de commandement,
Enumrer les diffrents types de pouvoir.

Quelques dfinitions
Nous pouvons ainsi dfinir la direction comme, " un lment qui consiste
pousser (pouvoir et commandement) ou inciter (motivation) les membres d'un groupe
pour qu'ils travaillent ensemble et de plein gr des tches lies les unes aux autres
afin d'atteindre les objectifs fixs. La direction implique alors une influence et une
interaction entre le dirigeant et les membres du groupe qu'il dirige ".
Olivier Glinier (1991) propose un inventaire des tches de direction gnrale et
met en vidence ainsi l'apport cratif, la ncessit de prendre des dcisions
complexes et la capacit conduire des ngociations tous les niveaux.
Connaissance des faits: Prvision de l'volution externe et diagnostic des
problmes internes.
Dtermination des buts et des objectifs: (orientations politiques)
Organisation des moyens: Programmes et budgets
Dfinition de la structure des responsabilits d'excution: Communication
des objectifs et des programmes, dlgation, coordination des quipes et
groupe de travail.
Conduite des Hommes: Choix, perfectionnement, motivation.
Contrle: Mesure et valuation de l'excution, actions correctives.
==> On dira alors que l'quipe dirigeante finalise, c'est dire oriente la stratgie
de l'entreprise, anime par un certain style de commandement, organise la structure
et son fonctionnement et enfin contrle les rsultats.

La motivation
Elle est dfinie comme tant " l'ensemble des impulsions, des dsirs, des besoins,
des prfrences, qui incitent une personne ragir favorablement ".
La motivation est donc troitement lie au comportement d'un individu.

3 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Une personne motive fournira sans doute une meilleure performance et
pourra tre rcompense par consquent. Pourquoi ?
Choisir la rcompense approprie est souvent assez difficile. Pourquoi ?
Pour certains ==> une hausse de salaires
Pour d'autres ==>un voyage
D'autres encore ==> un beau bureau.
Plusieurs thories ont t dveloppes pour mieux cerner cette notion.
a.thorie des Besoins de Maslow

Besoins physiologiques: Besoins fondamentaux de survie / l'eau, le
sommeil, les aliments, la chaleur, l'abri, l'argent
Besoins de scurit: Besoins de protection contre des forces physiques et
psychologiques/ le danger de perdre son emploi, la peur d'un accident au
travail, la crainte d'tre malade..
Besoins sociaux: Sentiment d'appartenance une collectivit; besoin d'tre
accept par les autres, la recherche de relations interpersonnelles.
Besoins d'estime: Une fois les besoins sociaux combls, l'individu tentera
d'tre reconnu, d'avoir un certain pouvoir sur les autres, d'tre apprci et
respect.
Besoin de ralisation de soi: Besoin d'accomplissement personnel c'est
dire de la capacit d'exercer sa propre crativit.
Dans la socit actuelle, les besoins primaires jouent un rle mineur pour
plusieurs personnes.
Les thoriciens stipulent que les besoins secondaires doivent tre
considrs comme plus appropris pour motiver les personnes dans leur
travail.
" Peaple in organisations " La gestion moderne : thorie et cas.

4 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Cette thorie a contribu, de faon significative, comprendre et dtecter les
diffrentes motivations des individus au travail.
La dcouverte de Maslow a t de comprendre:
Qu'aucun des dsirs n'est absolu, ds que l'un deux est satisfait, il cesse
d'tre important ;
Quand un besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au prcdant.
Comment satisfaire les besoins secondaires
* Besoins sociaux
Promouvoir l'esprit d'quipe;
Organiser des rencontres rgulires avec les subordonns;
Assigner les tches ncessitant des rapports interpersonnels.
* Besoins d'estime
Offrir des tches prsentant des dfis rels;
Dlguer plus d'autorit;
Faire participer les subordonns l'laboration des objectifs;
Encourager les subordonns et reconnatre leur travail.
* Besoins de ralisation de soi
Promouvoir la crativit et l'innovation;
Donner des tches ncessitant l'utilisation des comptences diverses/
intellectuelle, artistique
2. La thorie des deux Facteurs de Herzberg
Cette thorie suppose l'existence de deux classes d'lments motivants:
Des facteurs d'insatisfaction ou d'hygine principalement relis
l'environnement mme o s'effectue le travail. / Scurit de l'emploi, Salaire,
Conditions de travail, Relations interpersonnelles.
Ce sont des facteurs qui ne dclenchent pas la motivation s'ils sont satisfaits
mais engendrent l'insatisfaction s'ils sont absents. L'absence d'hygine nous
expose la maladie mais y recourir ne garantit pas la sant.
Des facteurs de satisfaction ou de motivation principalement lis au travail lui
mme. / Sentiment d'achvement, progression, possibilit de promotion,
accomplissement, intrt du travail, responsabilit
Ce sont des facteurs qui dclenchent vritablement la motivation.
Pour Herzberg, les facteurs d'insatisfaction peuvent tre limins par de bonnes
conditions de travail, une bonne rmunration et les facteurs de motivation
peuvent tre assurs par l'enrichissement et l'largissement des tches.

5 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Ces thories ont t critiques car elles supposent qu'il existe une faon unique et
universelle de motiver tous les travailleurs.
3. Les thories du Processus de la Motivation
Elles tiennent compte des facteurs situationnels et des particularits de la
personne.
a/- La thorie des attentes de VROOM b/- La thorie de L'EQUITE
La motivation de l'individu est fonction
de:
L'effort fourni afin d'atteindre un
certain rendement
La probabilit d'obtenir une
rcompense
L'importance accorde la
rcompense
* Attente: probabilit que les efforts
entraneront une amlioration du
rendement et par la mme une
rcompense qui a une utilit relative
l'individu
L'quit des gains que retire un
individu de la relation d'change avec son
entreprise se ralise travers la
comparaison de son rapport inputs/
outputs celui de ses collgues au
travail.
L'individu offre une force de travail
l'organisation sous forme d'inputs /le
temps de travail,le degr d'engagement
dans le travail,la crativit...Il s'en dgage
un output sous forme de salaire, d'emploi
stable, de formation, d'avancement...
L'individu ne peut tre motiv que s'il a
le sentiment d'quit c'est dire
l'quilibre entre son rapport inputs/outputs
et celui de ses collgues.
*Le rapport input/output se mesure
par le gain que l'individu retire par rapport
sa contribution

6 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


Pouvoir et style de direction
Les dirigeants sont investis d'un pouvoir formel qui leur permet d'agir sur
le comportement des autres membres de l'organisation. Pour que ces
derniers acceptent de se soumettre un tel systme de pouvoir, il faut qu'ils
en reconnaissent la lgitimit.
La manire dont les dirigeants mettent en uvre leur pouvoir et exercent
leur style de direction constitue un dterminant essentiel de leur lgitimit.
Haute Performance, Charles Garfield dition Hachette1991

1.pouvoir et la Lgitimit
On peut dfinir le pouvoir comme tant " la capacit d'influencer le comportement
des autres et de les contrler ".
Pourquoi un individu obit-il aux ordres qu'il reoit ? Les subordonns acceptent les
ordres parce qu'ils croient qu'ils sont lgitimes.
L'analyse de M. Weber est une rflexion sur la lgitimit du pouvoir et avance
qu'elle a cinq sources possibles :
La lgitimit elle mme ou pouvoir lgitime: Est base sur l'autorit
officielle dtenue par un gestionnaire dans une organisation / un parent, un
agent de police, un professeur, un juge ont tous un pouvoir lgitime sur nous.
La lgitimit charismatique ou pouvoir charismatique: Est la capacit
d'influencer les autres grce une forte personnalit et l'admiration suscite
chez l'entourage. Ce pouvoir fait natre chez les subordonns un dsir
d'identification au gestionnaire. C'est donc un pouvoir issu des personnes et
li aux facteurs motionnels que leurs personnalits est capable de susciter.
La lgitimit issue de l'expertise ou pouvoir d'expertise: Est relie la
comptence, aux connaissances et l'habilit d'un individu.
Les membres de l'organisation reconnaissent les comptences techniques,
professionnelles, relationnelles ou autres lui confrant ainsi le droit de les
influencer. Un mdecin, un avocat, un informaticien dtiennent un pouvoir
d'expertise incitant les autres personnes les suivre.
La lgitimit issue de la fonction ou pouvoir lgal: S'appuie sur un droit
abstrait et impersonnel. Pour Weber, cette lgitimit caractrise les
organisations bureaucratiques o les objectifs et les moyens sont clairement
tablis, les comptences et les rmunrations biens dfinies, la hirarchie
claire et accepte,ce qui limine ainsi tout risque d'incertitude.

7 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

La lgitimit issue de la force ou pouvoir coercitif: Est base sur la
crainte, les sanctions, le contrle et la supervision systmatique des
subordonns.
Le Pouvoir de rcompense: Est la capacit de donner quelque chose une
personne pour avoir agi de faon favorable/ promotion, augmentation de salaire La
rcompense peut aussi tre psychologique en/ approuvant le travail, en faisant des
loges l'employCe pouvoir n'est efficace que lorsque le subordonn est
conscient que son suprieur possde l'autorit requise.
Remarque:
Le pouvoir coercitif et le pouvoir de rcompense peuvent tre jumels
et adopter ce que l'on appelle Systme Sanctions/Rcompenses.
"Le schma classique du patron propritaire n'est qu'un cas particulier
d'une ralit beaucoup plus complexe. Le pouvoir d'un dirigeant est
l'expression d'un rapport de forces un moment donn, rsultant
d'influences internes et d'influences externes l'entreprise. Parmi les
dtenteurs d'influence, figurent, en premier lieu, les propritaires du
capital puis, en un deuxime lieu, les fournisseurs, les clients, les
pouvoirs publics
Entre ces diffrents dtenteurs d'influence peuvent se nouer des relations
traant les contours du pouvoir rel exerc par les dirigeants.
Ainsi le patron d'une entreprise sous-traitante est largement dpendant
de son client, donneur d'ordre ;
Le directeur d'un tablissement public peut se heurter l'opposition de
ses salaris qui chercheront faire pression sur lui par l'intermdiaire de
son ministre de tutelle
L'autorit formelle est donc ncessaire mais non suffisante. Le savoir, les
comptences, la prise de dcision sont autant de sources de pouvoir
qu'un dirigeant doit savoir mobiliser pour asseoir son autorit au sein de
l'organisation et vis vis des acteurs externes. A dfaut, et bien qu'il soit
lgitime en droit, le dirigeant risque de voir son autorit conteste dans
l'entreprise."
" Quel pouvoir dtenir dans son entreprise ? " Revue Franaise de Gestion 1999
Essentiel retenir
RETENEZ QUE
L'un des rles les plus importants du gestionnaire est de faire accomplir le travail
par ses subordonns.
L'cole classique prconisait que le travailleur peut tre motiv par des stimulants
conomiques.

8 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Aujourd'hui, pour qu'un employ donne sa meilleure performance, il doit vouloir
faire le travail.
Le rle principal du gestionnaire est donc de crer un environnement qui permette
ses subordonns de se motiver eux mme.Le gestionnaire doit donc tre capable de
comprendre les sources de motivation de ses subordonns.
Maslow, par sa thorie des besoins, stipule que les besoins humains suivent une
squence ascendante.
Herzberg soutient que les besoins des individus sont regroups en 2 catgories
principales: de satisfaction et d'insatisfaction et qu'ils ne sont satisfaits que par
l'enrichissement et l'largissement des tches individuelles.
Vroom introduit la notion d'attentes dont la motivation est fonction de l'effort
fourni, de la probabilit d'tre rcompens et de l'importance de cette rcompense
pour l'individu.
La thorie de l'quit fait que l'individu ne peut tre motiv que s'il trouve un
quilibre entre son rapport input/output et celui de ses collgues.
L'autorit des dirigeants est fonde sur une lgitimit qui explique pourquoi
les individus obissent aux ordres qu'ils reoivent.Cette lgitimit peut avoir
diffrentes origines :
La lgitimit charismatique fonde sur les caractristiques exceptionnelles du
dirigeant.
La lgitimit lgale fonde sur un droit abstrait et impersonnel donnant une
autorit formelle.
La lgitimit issue de l'expertise fonde sur la comptence et les habilits des
individus.
La lgitimit base sur l'autorit officielle dtenue par le dirigeant.
La lgitimit coercitive et rcompensante base sur le Systme Sanctions /
Rcompenses.
Le pouvoir dans les organisations ne se limite pas l'autorit de ses dirigeants
mais diffrentes influences formelles ou informelles manant d'acteurs internes et
externes l'entreprise.
Le style de direction est une composante essentielle de l'efficacit de l'organisation
incitant se poser la question du mode idal de management.On distingue deux
grands types de styles:
Le style dominante participative,
Le style dominante autoritaire
Le style de direction rsulte de la confrontation du :
Systme de valeurs du dirigeant
*Macgregor qui encourage fortement la gestion participative

9 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


*Black et Mouton qui montrent diffrents styles de gestion axs d'une part
sur la production et d'autre part sur l'aspect humain.
*Tonnenbaum et Shmidt qui indiquent l'importance pour le gestionnaire
d'adopter un style qui lui permettra d'agir le mieux possible dans diffrentes
situations.
Attente des subordonns
Caractristiques de la situation.
L'efficacit d'un style de direction n'est donc pas lie seulement la personnalit
du dirigeant mais aussi d'autres variables telles que la structure et le mode
organisationnel de l'entreprise, son environnement, sa culture, les attentes et
l'attitude des subordonns
Ressource :voir le site
Auto-valuation : voir le site
Bibliographie
Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993.
Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995.
Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997. Economie
et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET dition VUIBERT,
1995.
La Gestion Stratgique dEntreprises M. COTE, dition G.MORIN, 1995.
Le Chaos Management T.PETERS, inter dition, 1992.
Haute Performance C.GARFIELD, lExpansion HACHETTE, 1992.
La Stratgie M.MARCHESNAY Collection MARKETING et STRATEGIES ,
CHOTARD et ASSOCIES , diteurs 1986.
La Gestion Dynamique : Thories et Cas P.BERGERON, dition
G.MORIN,1995.
Encyclopdie de lEconomie et de la Gestion, dition HACHETTE 1994.
Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales J.Y CAPUL et O.GARNIER,
dition HATIER , 1996.

10 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales C.D ECHAUDEMAISON,
dition NATHAN 1993.
Revues Tunisiennes:
LEconomiste,
Le Manager,
LExpert,
La Revue de lEntreprise.
Revues Etrangres:
Le Dirigeant,
Capital,
Management.

2 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima



Le gestionnaire et le Contrle
Objectif spcifique
Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de :
Dfinir la notion de contrle,
Dcrire les principales tapes du processus de contrle,
Enumrer les diffrentes formes de contrle,
Dterminer les caractristiques dun systme de contrle efficace,
Expliquer pourquoi la fixation des normes est elle importante

Quelques dfinitions
Le contrle peut tre dfini comme un processus qui permet au
gestionnaire:
d'valuer sa performance;
de comparer les rsultats obtenus ses plans et ses objectifs;
de prendre les mesures appropries pour remdier aux situations
dfavorables.
L'objet du contrle est donc:
de mesurer les rsultats
de jouer un rle de communication (l'analyse des rsultats doit tre
communique pour qu'elle soit efficace);
de constituer un facteur de motivation.
Etapes de processus de contrle
Units
Organisationnelles
Service Commercial
Service
Production
Service
Entretien
Objectifs
Etre plus actif sur le
march
Amliorer la
qualit du
produit
Rduire les
charges

Etape 1 :
Identifier les critres
de rendement
Nombre d'units
vendues
Nombre de clients
visits par jour et
par vendeur
Taux
de rejet
en
pource
ntage
Charges
d'entretie
n au m2

245.000
0.05 % 0.750 DT

3 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


Etape 2 :
Fixer les normes de
rendement
3 Clients

Etape 3 :
valuer les rsultats
250.000
3 Clients
0.06 % 0.700 DT

Etape 4 :
Evaluation des carts
entre le prvu et le
ralis
+ 5000 - 0.01 % + 0.05 DT

Etape 5 :
Appliquer les mesures
ncessaires pour
corriger les situations
dfavorables
A la suite de l'valuation
des carts, tout cart
positif est jug comme une
performance et tout cart
ngatif doit donner lieu
une analyse approfondie
pour une performance
future.

Une norme est donc une rfrence laquelle se rfrera le dirigeant chaque fois
qu'il cherchera valuer ses rsultats.
*La fixation des normes de rendement est importante plus d'un niveau :
La connaissance des normes par les employs est un facteur de motivation;
Une norme juste et ralisable assure la validit du processus de contrle;
Des normes de rendement ni trop leves ni trop faibles poussent les
employs devenir plus productifs;
La connaissance du rsultat de sa performance pousse l'employ travailler
beaucoup mieux avec un meilleur moral.
*Les critres de rendement sont bien choisis:
Ainsi, un gestionnaire peut choisir une mesure de rendement qui value les
activits d'une unit et non son rendement.
Exemple:
Le directeur des ventes peut valuer le rendement de ses vendeurs en
fonction du nombre de visites effectues chez les clients: l'accent est alors
mis sur le moyen utilis (visites) et non sur les rsultats viss (chiffre
d'affaires ralis).
*Le nombre des critres choisi est restreint,

4 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

*Le choix des critres et la fixation des normes de rendement font participer les
subalternes.
*Les critres de rendement ne sont pas uniformes dans toute l'entreprise:
Ainsi, il faut tablir les critres en fonction de chaque unit administrative.
Exemple:
Le critre de rendement du service des ventes sera le nombre d'units
vendues ; pour celui du crdit, le critre sera le dlai moyen de
recouvrement
*La frquence de l'valuation du rendement n'est pas uniforme:
Il serait important d'valuer rgulirement la qualit des produits.
Exemple:
Dans le service de production, il serait prfrable de vrifier la qualit de
la production chaque heure alors que l'valuation de la performance des
reprsentants des ventes peut tre mensuelle.
*Les employs sont informs des rsultats obtenus:
Il importe de communiquer aux employs le rsultat du travail qu'ils ont accompli
sinon ils continueront ignorer leurs faiblesses et ne pourront pas prendre les
mesures ncessaires pour amliorer la qualit de leur travail.
Les types de contrle
Le contrle Prventif
La multiplication des pannes mineures sur les machines d'un atelier incitera
une amlioration de la maintenance afin d'viter un incident technique
probable plus grave.
L'tudiant qui reoit une mauvaise note au cours de l'anne a le temps de
prendre les mesures ncessaires pour amliorer sa situation
Le contrle prventif : quel objectif ?
Il permet de prendre des mesures ncessaires avant mme de constater les
rsultats.
2. Le contrle en Temps Rel
Sur une chane de montage, chaque tape du processus, on effectue un
contrle de la pice qui va s'ajuster

5 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Le contrle en temps rel : quel objectif ?
Il permet de vrifier le travail au fur et mesure qu'il s'effectue.
3. Le contrle Rtroactif
C'est un contrle qui s'effectue, une fois la tche accomplie, c'est un contrle qui
s'oriente d'avantage vers la "gurison ".
Le contrle rtroactif , quel objectif ?
Il met l'accent sur les rsultats dj raliss : c'est un contrle correctif pour
l'avenir.
Les formes de contrle
1. Selon lObjet du Contrle
On distinguera:
Les contrles formels relatifs l'application des dcisions, au respect des
normes et procdures;
Les contrles de performance, comptables, financiers et conomiques;
Le contrle selon le champs de l'analyse pouvant concerner l'entreprise dans
son ensemble ( contrle budgtaire, contrle de gestion) ou un sous
ensemble ( contrle d'excution par fonctions ou contrle oprationnel ).
2. Selon l'origine des intervenants
On distinguera :
Le contrle interne, intgr dans l'organisation et intressant l'entreprise elle
mme, ses dirigeants et certains acteurs de son environnement interne;
Le contrle externe dans le cadre de contrles obligatoires (inspection de
travail, vrifications comptables par le commissaire aux comptes,
administration fiscale ) ou la demande des dirigeants de l'entreprise.
Essentiel retenir
RETENEZ QUE
L'entreprise, dans son ensemble, doit en permanence valuer ses performances
et s'assurer des objectifs qu'elle s'est fixs.
La notion de contrle intgre :

6 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

L'ide de " surveillance " justifie par un souci de protection et de sauvegarde
du patrimoine;
L'ide de dtection des erreurs et des fraudes;
La volont de cohsion d'ensemble;
La mesure des performances et l'observation de leur volution;
L'ide de vrification des conditions d'excution des dcisions.
Cette exigence de surveillance est parfois impose de l'extrieur pour s'assurer du
respect par l'entreprise de ses obligations lgales et rglementaires.
Le contrle exerce alors, de manire plus large, une fonction essentielle de
rgulation des organisations, car :
Il permet de passer la vrification des conditions d'excution des dcisions
de la direction, du respect des procdures existantes et de la validit des
informations diffuses ;
Il permet de mesurer les carts entre les performances observes et celles
attendues.
Par un ensemble de dispositifs de contrle rgulier et efficace, l'entreprise
peut ragir pour corriger d'ventuelles drives dans l'application des
instructions de la direction et ou rsorber les carts constats en termes de
performances.
Les responsables cherchent ainsi garder une matrise totale de
l'organisation :
Soit par un systme de contrle rtroactif mettant l'accent sur ce qui s'est dj
ralis;
Soit par un systme de contrle prventif permettant de prendre les mesures
ncessaires avant mme de voir les rsultats;
Soit par un systme de contrle en temps rel.

Auto-valuation : voir le site
Bibliographie
Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993.
Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995.
Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997. Economie
et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET dition VUIBERT,
1995.
La Gestion Stratgique dEntreprises M. COTE, dition G.MORIN, 1995.

7 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Le Chaos Management T.PETERS, inter dition, 1992.
Haute Performance C.GARFIELD, lExpansion HACHETTE, 1992.
La Stratgie M.MARCHESNAY Collection MARKETING et STRATEGIES ,
CHOTARD et ASSOCIES , diteurs 1986.
La Gestion Dynamique : Thories et Cas P.BERGERON, dition
G.MORIN,1995.
Encyclopdie de lEconomie et de la Gestion, dition HACHETTE 1994.
Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales J.Y CAPUL et O.GARNIER,
dition HATIER , 1996.
Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales C.D ECHAUDEMAISON,
dition NATHAN 1993.
Revues Tunisiennes:
LEconomiste,
Le Manager,
LExpert,
La Revue de lEntreprise.
Revues Etrangres:
Le Dirigeant,
Capital,
Management.

2 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


Les grandes fonctions de l'entreprise
Objectif spcifique
A- fonction MARKETING
Ltudiant (e) doit tre capable de :
Dfinir les notions de march en terme marketing,
Situer la place du marketing dans lorganisation,
Diffrencier le marketing stratgique du marketing oprationnel.
B- Fonction e PRODUCTION
Ltudiant (e) doit tre capable de :
Donner une typologie de la production,
Situer la place de la production dans lorganisation,
Dfinir la gestion de production,
Enumrer les diffrentes fonctions dappui la production,
Expliquer la notion de qualit.
C- La fonction COMPTABLE, FINANCIRE et ADMINISTRATIVE
Ltudiant (e) doit tre capable de :
Comprendre le rle de la fonction administrative,
Situer la place de la fonction administrative dans lorganisation,
Dfinir le rle de la fonction financire,
Situer la place de la fonction financire dans lorganisation,
Dfinir le rle de la fonction comptable,
Situer la place de la fonction comptable dans lorganisation,
D- la fonction RECHERCHE et DEVELOPPEMENT
Ltudiant (e) doit tre capable de :
Comprendre limportance de la recherche et dveloppement de lorganisation,
Dfinir le rle de la fonction Recherche et dveloppement dans lorganisation,
Situer la place de la fonction Recherche et dveloppement dans
lorganisation.
E- La fonction des RESSOURCES HUMAINES.
Ltudiant (e) doit tre capable de :
Comprendre limportance de la ressources humaine dans lorganisation,
Dfinir la place de la G-R-H dans lorganisation.

3 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Objectifs du document final : REMISE EN CAUSE DU MANAGEMENT
Au terme de cette lecture, ltudiant doit tre capable de :
Comprendre les principaux mot cls retenir partir de la lecture,
Comparer entre le management classique et le management moderne,
Dcrire les spcificits de chacun de ces deux visions managriales et den
dgager les conditions dapplicabilit.
Marketing
Des annes 50 nos jours, la conception traditionnelle des problmes
commerciaux s'est transforme : trois tapes marquent cette volution:
La recherche d'une production de masse a d'abord conduit les chefs
d'entreprises se proccuper essentiellement de questions d'ordre technique
et financier.
Progressivement, pour rpondre aux besoins d'une consommation de
masse, ils ont t amens accorder plus d'importance aux problmes
commerciaux.
Enfin, la fonction commerciale est devenue marketing lequel se dfinit comme
la prparation, la mise en uvre et le contrle d'une politique intgre, fonde
sur les dsirs des consommateurs grce aux outils intellectuels et matriels
varis ".
1. La connaissance du march
La connaissance du march constitue un pralable aux choix stratgiques et la
dfinition d'une politique commerciale efficace.
Qu'appelle-t-on march, en termes conomiques ?
L'conomie considre le march en terme d'offre
Qu'appelle-t-on march, en termes marketing ?
Le marketing considre le march en terme de demande. On distingue:
Le march principal, ensemble des produits semblables et directement
concurrents
Le march environnant, ensemble des produits de nature diffrente du produit
principal mais satisfaisant les mmes besoins et les mmes motivations dans
les mmes circonstances.
Le march gnrique, tous les produits lis au genre du besoin satisfait par le
produit principal exemple : motos/ autos/ vlos pour le march gnrique du
transport individuel
Le march support, ensemble des produits dont la prsence est ncessaire
la consommation de produit tudi.

4 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Le marchpotentiel de l'entreprise comprend :
Le march actuel de l'entreprise, avec des quantits vendues suprieures, si
la politique d'intensification de la consommation russit.
Une partie du march de la concurrence, si la politique de conqute russit.
Une partie des non consommateurs relatifs du produit ( Ce sont les personnes
qui vont tre sensibilises ventuellement aux actions marketing dveloppes
par l'entreprise; auquel cas, elles vont devenir des clients actuels de
l'organisation. Sinon, elles vont dfinitivement rejeter le produit et devenir des
non consommateurs absolus), si la politique d'extension de la clientle russit.
Le march potentiel de l'entreprise est l'ensemble de la clientle future susceptible
de consommer le produit actuel de la firme.
Le march thorique de la profession comprend :
L'espace o s'change le produit / le march de l'automobile.
C'est l'ensemble des acheteurs, actuels ou potentiels du bien offert par
l'entreprise / le march des plus de 65 ans.
C'est l'ensemble des transactions destines satisfaire un certain besoin / le
march des produits allgs.
Le march thorique de la profession est l'espace thorique o l'entreprise
recherche la russite commerciale.
voir figure


Connatre le march, c'est donc recueillir et analyser des informations sur :
voir tableau
Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


Les intervenants L'environnement
Consommateurs: ceux qui utilisent et
consomment le produit
Prescripteurs: dont l'influence est
directe / les mdecins ou indirecte / un
fabricant de machine laver qui
recommande une lessive
Distributeurs: qui oprent des choix
dans les produits qu'ils
commercialisent, lors des liaisons
qu'ils assurent entre les producteurs et
les consommateurs
Producteurs: ceux qui fabriquent le
produit
Naturel
Dmographique
Economique
Politique
Juridique
Culturel
Technologique


Comment pourra-t-on nous procurer ces diffrents types d'informations ?
Les renseignements proviennent de diverses sources :
Des documents internes statistiques de ventes / fichiers clients, rapport des
vendeurs, rclamations
Des documents secondaires : qui fournissent des informations commandes
et/ ou rassembles par d'autres institutions que l'entreprise / administrations et
organismes publics, presses spcialises
Des documents externes ou primaires : ce sont des tudes ralises
directement par ou pour l'entreprise / sondage, enqutes , panels
voir tableau

Etudes Quantitatives Etudes Qualitatives
Apportent une rponse aux
questions du type : qui ? quoi ? o
? quand ? combien ?
Sondage : mthode d'enqute
qui consiste recueillir de
l'information que l'on
recherche auprs d'un
chantillon reprsentatif de
toute la population
Apportent une rponse la
question de type pourquoi ?
Les tudes d'opinion /
entretien libre ou semi
directifs, des runions
et discussion,
techniques projectives...
Etudes de
comportement d'achat,

6 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


Panel : mthode d'enqute
consistant recueillir des
donnes partir d'un
chantillon stable d'enqutes

Ce sont des tudes descriptives
pour comprendre :
- Les lments sociologiques
ou psychologiques qui
influencent l'acheteur /la
culture, la classe sociale la
famille
- L'individu : ses freins et
motivations, ses besoins, sa
personnalit.
Ce sont des tudes
explicatives

2. Le marketing dans l'entreprise: Sa place,son organisation
La place et l'importance de la fonction commerciale dans l'organisation gnrale
de l'entreprise dpend de plusieurs critres :
L'activit ,
la taille de la firme, la varit des produits,
la nature
et l'tendue des marchs.
La place de la fonction marketing dans une structure fonctionnelle.La fonction
commerciale y est une direction part entire au mme titre que les autres fonctions

ou encore

7 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


On peut avoir une subdivision de l'activit commerciale:
Par zones gographiques:
Dlimite bien le territoire des vendeurs
Les responsabilise au moyen d'objectifs aiss valuer et contrler.
voir figure


Par type de produits:
Exige des comptences techniques pointues pour la connaissance des
produits
voir figure


8 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


3. Le marketing: stratgique et oprationnel

a- Le marketing stratgique
C'est la dmarche d'analyse et de rflexion pralable au choix des couples
(produits/ marchs) reprsentant des opportunits de dveloppement et des
perspectives attrayantes de rentabilit pour l'entreprise.
La stratgie marketing est-elle une composante essentielle de la politique
gnrale de l'entreprise ?
L'entreprise fixe des objectifs marketing
La stratgie marketing donne des informations commerciales
Ces informations serviront de base aux dcisions de nature tactique relevant
du marketing oprationnel.

9 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

B1 Le marketing oprationnel
Les dcisions marketing de nature stratgique aident l'Homme de marketing
prendre une autre srie de dcisions oprationnelles, constituant le " Marketing Mix ".
Qu'est ce qu'une politique de produit ?
Le produit est un ensemble d'lments matriels, fonctionnels et psychologiques :
L'aspect matriel : Poids, volume, composition, dure de vie constituent le
support physique.
L'aspect fonctionnel : Dfinit ce quoi il sert, le besoin auquel il rpond.
L'image : Correspond l'ide que le consommateur se fait du produit / jeune
ou vieux..
Quelles sont les composantes de la politique de produit ?
La gamme : Ensemble de produits proposs par une mme entreprise.
Elle se caractrise surtout par sa taille, c'est dire par le nombre d'articles
diffrents qu'elle contient / POULINA offre des rfrigrateurs, des micro, des
produits alimentaires
La marque : C'est un signe distinctif, verbal ou figuratif, permettant d'identifier
les biens ou les services d'un fabricant ou d'un distributeur pour se diffrencier
de la concurrence / DELICE / DANONE
Le conditionnement : C'est la manire de prsenter physiquement un produit
la vente. Son rle est:
- de protger le produit
- de garantir une quantit fixe
- de communiquer et de vendre
Qualit et service : Il faut inclure la qualit et le service dans toute politique de
produit car le consommateur n'achte pas seulement le produit mais aussi :
- la qualit : objectif prioritaire pour les entreprises
- le service : livraison, installation, service aprs vente
Qu'est ce qu'une politique de prix ?
Le choix d'un prix doit tre cohrent avec les objectifs gnraux de l'entreprise et
avec les autres composantes du mix. La dfinition d'un prix rsulte d'un arbitrage
entre plusieurs variables :
les cots de l'entreprise
la demande et l'utilit perue par le consommateur
la concurrence.

10 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Plusieurs stratgies de fixation de prix :
Stratgie d'crmage : Vendre le produit au prix le plus lev une clientle
bien dtermine.
Stratgie de pntration : Vendre le produit au prix le plus bas pour conqurir
une plus grande part de march.
Stratgie d'alignement : S'aligner avec la concurrence en matire de prix.
b2 Le marketing oprationnel
Qu'est ce que la politique de communication ?
Pour faire connatre ses produits, attirer les clients potentiels et dvelopper chez
eux une attitude et un comportement favorables, il faut tablir une relation
communicationelle entre le public et l'entreprise. Deux grands modes de
communication :
La communication mdia : tlvision / presse / radio.
La communication hors mdia : Promotion de ventes, relations publiques,
marketing direct
Qu'est ce que la politique de distribution ?
C'est l'ensemble des activits effectues par le producteur ou par des
entreprises intermdiaires, pour conduire le produit jusqu'au consommateur, au bon
endroit et au bon moment. Elle assure un certain nombre de fonctions principales :
Transport, assortiment, stockage et information ;
Et d'autres fonctions annexes : Proximit, horaire, livraison, garantie et service
aprs vente
Le produit emprunte plusieurs canaux de distribution :
Fabricant ==> consommateur
Fabricant ==>dtaillant ==> consommateur
Fabricant ==> grossiste==>dtaillant ==>consommateur
EN RESUME
Le marketing se dfinit comme " l'ensemble des mthodes et des moyens dont
dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s'adresse,
des comportements favorables la ralisation de ses objectifs ".
Actuellement, le marketing est devenu une fonction centrale de l'entreprise. Il tend
de plus en plus jouer un rle de coordinateur troit entre les diffrentes fonctions
oprationnelles de l'organisation.
Pour ce faire, diminuer le risque relatif certaines dcisions commerciales est un
impratif qui conduit les responsables commerciaux mieux cerner leur march,

11 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

c'est dire rechercher et analyser des informations sur les intervenants et
l'environnement de l'entreprise.
On distingue gnralement, deux aspects principaux d'une dmarche
marketing:
Le marketing stratgique correspondant la formulation d'objectifs
marketing long terme et de stratgies de dveloppement des diffrents
couples (produits / marchs).
Le marketing oprationnel regroupant la dimension tactique de dfinition
des politiques du marketing mix.
*La politique de produit : Gamme, marque, conditionnement, qualit /
service.
*La politique de prix : La prise en compte des cots, de la demande et de la
concurrence pour fixer des stratgies d'crmage, de pntration ou d'alignement
avec la dite concurrence.
*La politique de communication : Mdia et hors mdia.
*La politique de distribution : Fonctions principales et fonctions annexes
empruntant des canaux de distribution varis.

4. Rsum
Le marketing se dfinit comme " l'ensemble des mthodes et des moyens dont
dispose une organisation, pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s'adresse,
des comportements favorables la ralisation de ses objectifs ".
Actuellement, le marketing est devenu une fonction centrale de l'entreprise. Il tend
de plus en plus jouer un rle de coordinateur troit entre les diffrentes fonctions
oprationnelles de l'organisation.
Pour ce faire, diminuer le risque relatif certaines dcisions commerciales est un
impratif qui conduit les responsables commerciaux mieux cerner leur march,
c'est dire rechercher et analyser des informations sur les intervenants et
l'environnement de l'entreprise.
On distingue gnralement, deux aspects principaux d'une dmarche
marketing :
Le marketing stratgique correspondant la formulation d'objectifs
marketing long terme et de stratgies de dveloppement des diffrents
couples (produits / marchs).
Le marketing oprationnel regroupant la dimension tactique de dfinition
des politiques du marketing mix.

12 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

*La politique de produit: Gamme, marque, conditionnement, qualit / service.
*La politique de prix: La prise en compte des cots, de la demande et de la
concurrence pour fixer des stratgies d'crmage, de pntration ou d'alignement
avec la dite concurrence.
*La politique de communication: Mdia et hors mdia.
*La politique de distribution: Fonctions principales et fonctions annexes
empruntant des canaux de distribution varis.

Production
La production de biens et services est au cur de l'activit conomique et du
processus de cration de richesse.
Quel est son rle dans l'entreprise ?
Fournir les biens et services correspondant une demande exprime sur le
march, grce une combinaison efficace de facteurs de production permettant
d'atteindre des objectifs en termes de volume, qualit, dlais et cots.
Peut-on se contenter uniquement de ce rle dans un environnement o des
exigences nouvelles de consommation sont dveloppes et des volutions
rapides du contexte conomique, technologique et concurrentiel ont vu le
jour. ?
On a redcouvert, depuis le dbut des annes 80, l'aspect stratgique de la
fonction et repens ses aspects oprationnels.
Par ailleurs, on s'est intresss aux fonctions d'appui ou de support l'activit
productive / la logistique, la gestion de stock, des approvisionnements, la qualit.
1. Typologies
a- Classification selon le Processus de Production

Caractristiques Continu Discontinu Projet

*Produit
Type de commande
Flux de production
Varit
Types de march
Volume

Lots
importants,
Squentiels
,
Faibles
Masse

Lots
Mal
dfinis,
Elevs,
A la
demande

Unit,
Pas de
flux,
Trs lev
Unique

13 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima



Elev
Exp : Atelier de
soudure, suivi de
l'atelier de peinture
etcelui de
l'assemblage.
Moyen


Unit
Exp : un film, un
btiment
*Personnel
Comptences
Types de tches
Salaires

Faibles
Rptitives
Bas

Eleves
Diffrentes
levs

Eleves
Diffrentes
Elevs
*Capital
Immobilisations
Stock
Equipement/machin
e

Eleves
Faible
Spcifiques

Moyennes
Elev
Gnrales

Faibles
Moyen
Gnrales
*Objectifs
Qualit
Dlai
Cots
Flexibilit


Nette
Fixe li au
processus
Bas
Faible


Sujette
apprciation lie

l'ordonnancemen
t . Moyen
. Moyenne
. Sujette
apprciation lie
l'ordonancemen
t . levs
. leve
*Planification / contrle
Contrle de production
Contrle de stocks
Contrle de qualit
Simple
Simple
Simple
Difficile
Difficile
Difficile
Difficile
Difficile
Difficile

b- Classification Selon la Relation avec le Client

Caractristiques
de la production
Sur stock Sur commande Mixte

Mthode

Quand l'offre
prcde la
demande

Quand le
client est
matre des

Sur stock
jusqu' un
certain stade

14 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima




L'entreprise
travaille pour le
stock
Exp : produits de
consommation
spcification
s.

Il faut
attendre la
commande
pour lancer
la production

de la
production
(assiettes
blanches
pour la
porcelaine
par exp)

Sur
commande
pour la
finition
(dcor de
l'assiette)

Avantages

Offre sur
catalogue
Rduit les cots
par les
conomies
d'chelle
Offre sur
devis
Satisfait
mieux le
client
Rduit les
stocks

Rduit les
stocks tout
en
satisfaisant
le client
Rduit les
dlais de
livraison


Inconvnients


Investissement
financier
important
Problme de
gestion
quilibre des
stocks

Ncessite
une
surveillance
des dlais
de
fabrication

Cot du
travail final
effectu en
petites
sries
leves

2. Organisation
La fonction de production occupe une place centrale dans les entreprises
industrielles. Elle gre les flux physiques et change en permanence des flux
d'informations avec toutes les autres fonctions de l'entreprise.
La place de la production se situe au sein :

15 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

D'une structure fonctionnelle qui prvoit les modalits de coordination
indispensables.
D'une structure divisonnelle ou par projet qui facilite l'intgration entre les
fonctions et permet une adquation plus directe aux volutions du march.
Etant donn que la fonction de production comprend plusieurs types
d'activits :
Les activits de transformation effectues dans les ateliers
Les activits logistiques de gestion des flux en amont de la transformation
(approvisionnement des matires premires) et en aval (prparation des
commandes de produits finis et expdition).
Les activits techniques d'entretien et de maintenance des quipements, de
gestion des utilits
Les activits fonctionnelles d'appui la production (bureau d'tudes pour la
conception des produits ; service mthodes pour l'organisation de la
production et du travail ; service ordonnancement et lancement ( planification
de la production, son contrle ). Ces dernires, sont gnralement places
sous la tutelle de la direction technique .

Cependant, selon la nature et les contraintes propres de l'activit, beaucoup
d'autres modalits d'organisation sont possibles
3. Les fonctions d'appui
a- Approvisionnement
Cette phase prcde celle de la production et de la commercialisation.
L'approvisionnement est l'ensemble des oprations qui mettent la disposition
des organes de l'entreprise les biens et services ncessaires / matires premires
que leur procurent des fournisseurs, dans l'optique du meilleur rapport : Scurit /
Cot / Qualit.

Dans l'entreprise, la fonction correspondante recouvre :

16 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Les achats La gestion des stocks

*Acheter ou produire ? dpend de :
L'importance des diffrents articles
dans la production
Du Cot de la production
De la Capacit de la production
Des Comptences techniques
requises
*Un ou plusieurs fournisseurs ?
Un seul fournisseur permet une
exclusivit d'o des avantages certains
MAIS risque de dpendance
Deux ou trois fournisseurs permettent :
- D'chapper au monopole du fournisseur
- D'chapper sa dpendance sur les
prix, sur la qualit et les dlais qui en
dcoulent
*Quelle attitude vis vis des
fournisseurs ? Plusieurs formes de
coopration possibles :
Sous-traitance
Franchisage
Contrat de fourniture
POUR dvelopper des relations de
partenariat avec les fournisseurs

*Fonction de rgulation et de scurit :
protge l'entreprise contre les alas de la
consommation et des dlais
d'approvisionnement
*Fonction conomique :
L'achat en quantit permet de :
Bnficier des remises
fournisseurs
Rduire les cots
d'approvisionnement
*Fonction d'anticipation pour faire face
la production ou la consommation
saisonnire.
*Fonction magasin qui assure la gestion
physique et administrative des stocks
pour :
- Connatre le stock c'est dire l'identifier,
le localiser et l'valuer en quantit et en
valeur
Exprimer des besoins ou quantit
commander
- Recevoir des matires (comptabilit des
entres, les contrler quantitativement et
qualitativement ..)
- Conserver les matires c'est dire
ranger les articles l'emplacement
rserv dans le magasin.
- Faire sortir les matires : comptabilit
des sorties, contrler leur consommation
b- La logistique
On distingue gnralement en matire industrielle 3 catgories de logistique
:
Les manutentions

17 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


Les transports
Les conditionnements
Quelle est la relation entre les 3 catgories ?
Manutention initiale==>Fabrication ==>Conditionnement==> Transport
==>Manutention terminale
* Manutention : C'est l'action de manipuler, de dplacer des matires et/ou des
produits en vue de leur stockage, de leur expdition ou de leur vente.
* Transport : routier, ferroviaire, arien
* Conditionnement : C'est la protection initiale de tout produit comprenant la mise
directe dans un premier contenant avec ventuellement la recherche d'une
prsentation " vendeuse " (emballage).

4. La gestion de la production
En quoi consiste la gestion de la production ?
En la prvision et en l'organisation de nombreux actes techniques et administratifs
accompagnant et ralisant la transformation de la matire 1re en produit fini .
Avec quels objectifs ?
Assurer le respect des dlais et de la qualit promis aux clients.
Optimiser l'utilisation de l'quipement, des matires premires et de la main
d'uvre.
Minimiser les cots des produits fabriqus.
A quels types de fonctions, rpond -t- elle ?
Les fonctions du bureau de fabrication rpondent aux questions :
Combien ? dterminer les lots fabriquer, en indiquant pour chaque lot, la
quantit fabriquer et la date prcise ou approximative correspondante (la mise en
fabrication).
O ? rpartir les lots fabriquer entre les diffrentes usines ou ateliers
susceptibles de la fabriquer (le dispatching).
Les fonctions des bureaux de mthodes rpondent aux questions :
Avec quoi ? (la prparation) dfinit la gamme de fabrication et dtermine les
diffrents lments ncessaires l'excution de chaque opration / poste de travail,
plans, outillage et matires.

18 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Comment ? (l'amlioration) en essayant de promouvoir des amliorations de
modes opratoires, de matriels ou de techniques pour une meilleure productivit et
une meilleure qualit.
Les fonctions de bureau d'ordonnancement rpond aux questions :
Quand ? Le planning organise les oprations d'excution dans le temps et
suffisamment l'avance en vue :
d'utiliser au mieux les moyens de l'entreprise
de diminuer les rejets
de rduire les dlais d'excution
Qui ? Le lancement distribue les ordres de travail aux excuteurs en se
conformant au planing d'excution.
O en est-on ? Le contrle d'avancement surveille le droulement des diffrentes
oprations afin de les situer dans le temps par rapport aux dates prvues par le
planing et de fournir aux divers responsables les informations ncessaires avec
rapidit et prcision / dure, retard, avances, oprations difficiles.
Avec quelles mthodes de travail ? Les mthodes du bureau de fabrication
lies la recherche oprationnelle /
La programmation linaire : Elle consiste rechercher, sous certaines
contraintes techniques et commerciales, la combinaison productive optimale
assurant le maximum de profits ou minimisant les cots.
La mthode PERT : Elle permet de visualiser sous forme de graphes,
l'volution d'un projet comportant plusieurs tapes, ralises dans un ordre
prcis, en respectant les contraintes de cots et de dure.
Technique du bureau des mthodes : Observation critique, amlioration par
l'tude des mouvements et la mesure des temps.
Mthodes d'ordonnancement : par la mise en place d'un planing de
fabrication.
5. La gestion de la qualit
La qualit est l'aptitude d'un produit ou d'un service satisfaire les
besoins des utilisateurs et obtenir une fiabilit parfaite .
Economie et Gestion de l'entreprise, M. Pretet
La qualit rsulte de l'effet conjugu :
D'une conception rpondant aux besoins de l'utilisateur (rle du service
marketing ).
D'une ralisation exempte de dfauts (rle de la fabrication et du contrle de
la qualit)

19 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Les " 5 zro olympiques " caractrisant une production comptitive :
0 dfauts
0 pannes (pas d'arrt)
0 dlais(pas de retard)
0 stocks (livraison juste temps)
0 papiers (simplification administrative)
Le rle du contrle de qualit est de :
Prvenir : Agir de faon prospective (anticiper les dfaillances possibles) et
active ( rechercher les causes, les liminer et dtecter les dfauts en amont)
Contrler : Selon un type de fabrication, le contrle mis en uvre sera ou non
destructif, exhaustif ou ponctuel.
6. Rsum
Les quatre objectifs principaux de la gestion de production sont :
La rduction des cots
Le respect des dlais
L'amlioration de la qualit
La flexibilit c'est dire la capacit de l'entreprise s'adapter aux
modifications d'activit.
Les sept fonctions de la gestion de la production peuvent se regrouper en
trois sections fonctionnellement logiques.
Le bureau de fabrication assurant la mise en fabrication et le dispatching.
Le bureau des mthodes ayant pour objectifs la prparation du travail et
l'amlioration des mthodes.
Le bureau de rgulation grant le planing, dcidant du lancement et contrlant
l'avancement des commandes.
Dans l'entreprise, la fonction approvisionnement recouvre les achats et la gestion
des stocks.
La dfinition d'une vritable politique d'approvisionnement est indispensable pour
une cohrence avec la politique gnrale de l'entreprise.
L'valuation des fournisseurs suppose une rflexion pralable quant aux critres de
slection retenus : qualit, respect des dlais, cots d'achat, capacit de production,
capacit d'adaptation
Quand la logistique, elle recouvre les fonctions de manutention, de transport et de
conditionnement.

20 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Ces fonctions prennent de plus en plus d'importance pour faire face aux effets de
crise, l'ouverture des marchs, au progrs technique et l'volution des besoins
des consommateurs.
7. Ressources
LA PRODUCTION FACE AUX CONTRAINTES NOUVELLES DE
L'ENVIRONNEMENT
La priode de domination de la technique
Environnement stable, marqu par une croissance forte, une prdominance de la
production de masse, des produits standardiss tel tait l'environnement des
annes 60. La lutte concurrentielle tait troitement associe un objectif central de
rduction des cots de fabrication. Pour accrotre leur productivit, les entreprises
ont recherch des conomies d'chelle, ont automatis les procds de fabrication,
introduit des robots
Ces rponses techniques ont montr leurs limites en termes d'efficacit
productives avec les mutations de l'environnement conomique et social, ds la fin
des annes 70.
Les nouvelles donnes environnementales
Fin de la priode de consommation de masse : Les consommateurs sont de
plus en plus attirs par des produits moins standardiss, plus individualiss
Le cycle de vie des produits a tendance se raccourcir dans un contexte
d'acclration des changements technologiques.
La succession des crises conomiques et le caractre volatil de la
conjoncture.
La fin de la priode faste de croissance leve et stable fait de la capacit
d'adaptation aux volutions du march un facteur cl de russite.
Les implications sur la gestion de production
Elments du contexte conomique
et social
Les objectifs nouveaux de la gestion de
la production

La demande est plus diversifie, plus
fractionne

L'entreprise va produire des sries de plus
en plus courtes et devra augmenter le
nombre de lancements
La demande est irrgulire et soumise
des fluctuations parfois alatoires

La production doit tre flexible, permettre
de produire plus en priode de forte
activit et moins quand la demande baisse

Le cycle de vie des produits a
tendance se raccourcir

L'entreprise devra procder des
renouvellements de plus en plus frquents

21 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

des produits de sa gamme pour lancer le
maximum sur le march

Les consommateurs sont de plus en
plus exigeants

La qualit des produits, le dlai de
livraison, les services associs vont
compter autant que les cots

La succession des crises
conomiques menace constamment
la rentabilit des entreprises.

Il faut chercher de nouvelles sources de
productivit, en rduisant les stocks, en
liminant les temps improductifs des
quipements

L'horizon de prvisibilit conomique
est de plus en plus court

Il faut produire ce que le march demande
et non plus se fonder sur des prvisions
de moins en moins fiables.

Les changements technologiques
s'acclrent

Il faut les incorporer dans les processus
de production pour permettre une
meilleure ractivit

Les salaris aspirent une
amlioration de leurs conditions de vie
et de travail.

Il faut les rendre plus autonomes, plus
responsables, augmenter la dure et la
varit des oprations pour atteindre des
objectifs de qualit, flexibilit.
Administrative, Comptable et Financire
1. Fonction administrative
Associer ces trois fonctions reflte la varit d'organisation des services
administratifs dans les entreprises.
On constate, depuis quelques annes une volution certaine de ces
fonctions en raison d'un double mouvement :
*L'informatisation permettant de traiter de manire rapide et exacte les activits
routinires demeurant indispensables.
*L'clatement des fonctions administratives dans les entreprises ( de plus en plus,
les fonctions oprationnelles prennent en charge leur propre gestion administrative ).
FAYOL dfinit dans son ouvrage " Administration Industrielle et Gnrale "
Administrer c'est
Prvoir: Scruter l'avenir et dresser le programme d'action.
Organiser: Constituer l'organisme matriel et social de l'entreprise

22 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Commander: Faire fonctionner le personnel
Coordonner: Relier, unir, harmoniser tous les efforts
Contrler: Veiller ce que tout se passe conformment aux rgles tablies et
aux ordres donns.
Place et organisation de la fonction administrative
Gnralement, la fonction administrative dpend directement de la direction
gnrale et joue l'gard des autres fonctions un rle de conseil et d'assistance.
Exemple: Soit 1100 salaris rpartis entre le sige et trois usines

2. Fonction comptable et financire
a- Fonction comptable
Elle assure l'enregistrement permanent des oprations affectant le patrimoine
d'une entreprise et la traduction de ces donnes enregistres en lments de
gestion.
Elle remplit une double obligation :
Une obligation lgale : tablissement des livres et documents imposs par la
loi.
Une obligation conomique : tablissement des outils de gestion interne
(budget, situation comptable)
b- Fonction financire
Elle a pour rle:
D'assurer rgulirement l'entreprise les fonds ncessaires son quipement
et son exploitation courante en lui procurant ces fonds en temps voulu, au
moindre cot.

23 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

De contrler la bonne utilisation des fonds et la rentabilit des oprations
auxquelles ils sont affects.
D'assurer l'efficacit de la gestion en terme de:
*Liquidit : Elle peut couvrir des dettes court terme
*Stabilit : Elle peut assurer l'quilibre entre les dettes long terme et les
fonds propres
*Rentabilit : Quand son chiffre d'affaires est suprieur aux frais
d'exploitation.
On distingue les activits:
de gestion financire interne: La comptabilit gnrale, la comptabilit de
gestion, calcul du prix de revient, dtermination du budget de trsorerie
de gestion financire base sur les relations extrieures : Relation avec les
cranciers, politique d'emprunt, paiement de dividendes
Place de la Gestion Financire et Comptable dans L'organisation
Elle dpend principalement de la taille de l'entreprise et de son mode dominant de
structuration.
Dans une petite entreprise: les fonctions peuvent tre assures par le chef
d'entreprise, lui mme aid par des conseils extrieurs.
Dans une entreprise moyenne: le financier est souvent rattach au service
administratif, sous l'autorit d'un directeur administratif et financier.
Dans une grande entreprise: ces fonctions sont distinctes.

3. Rsum
La fonction financire a pour objet de mettre la disposition de l'entreprise les
fonds ncessaires son fonctionnement et son dveloppement, sous une double
contrainte :

24 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


de solvabilit: disponibilit au bon moment des capitaux
de rentabilit: utilisation optimale des capitaux.
Par ailleurs, la fonction financire doit assurer l'quilibre financier de l'entreprise
en ralisant dans le temps la conciliation entre les ressources disponibles et les
besoins financiers.
Elle doit choisir les sources de financement aux meilleures conditions pour
l'entreprise, en respectant les objectifs de solvabilit et de rentabilit cits ci dessus.
Aujourd'hui, le mtier des responsables financiers n'est plus seulement de ngocier
les conditions de crdits mais d'anticiper les ractions du march et de grer les
risques.
La fonction comptable remplit :
Un rle lgal: Tenue des livres, comptes....
Une mission conomique: Outil de gestion interne et d'information externe.
Cette fonction ne se contente plus de donner une image fidle du patrimoine de
l'entreprise, elle a galement pour but de crer des outils permettant de la grer.
Elle est encore trs souvent scinde en deux services:
La comptabilit gnrale qui traite les oprations selon des mthodes lgales.
La comptabilit de gestion, essentiellement usage interne qui produit des
informations permettant d'orienter les dcisions de gestion.
La fonction administrative a eu pendant longtemps la gestion des services
gnraux c'est dire l'ensemble des moyens matriels communs aux diffrents
services de l'entreprise.
Actuellement , cette fonction a t clate dans l'entreprise .L'objectif premier des
services administratifs demeure le soutien aux fonctions oprationnelles de
l'organisation.
Ressources humaines
1. Mission de la gestion des ressources humaines (GRH)
Dveloppement des comptences
Dveloppement de la gestion prvisionnelle des emplois: ce sont des
emplois types permettant de segmenter les emplois de l'entreprise par postes
dont les caractristiques values sont assez proches pour tre traiter
globalement.
Mise en place des obligations juridiques imposes par l'extrieur (textes
lgislatifs, rglementaires, conventionnels, bilan social) et par l'intrieur (
accord d'entreprise).
Suivi administratif des salaris: gestion des dossiers individuels, paie,
rgime de retraite, horaire de travail, congs

25 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Mise en place des diffrentes politiques de personnel relatives l'emploi,
l'valuation et la rmunration des salaris, la formation, les relations
professionnelles
2. Organisation de la fonction des ressources humaines
L'organisation de la fonction dpend de :
La taille de l'entreprise
L'importance accorde cette fonction par la direction gnrale.
La rpartition des activits entre cette fonction et les cadres oprationnels.
Dans une petite entreprise : La fonction ou " gestion de personnel " est souvent
rattache la direction administrative et financire.
A partir d'une certaine taille : La fonction est une entit spare.


3. Rsum
En tant que fonction part entire de l'entreprise, la GRH s'est structure
tardivement. Depuis quelque temps, son champs d'activit s'est largi.
A ct des aspects traditionnels d'administration du personnel, la GRH dfinit les
politiques d'emploi, de rmunration, de formation, de relations professionnelles,
d'information et de communication.

26 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


Recherche et dveloppement
1. Mission de fonction la RD
Dans la comptition internationale, l'avance technologique pse de plus en plus
lourd. La cration et la diffusion des produits et procds nouveaux ou l'amlioration
de ceux qui existent dj (innovation) est source de profits et de croissance pour
l'entreprise.
Pourquoi ?
L'accs aux technologies et l'innovation suppose la formulation d'une stratgie
technologique et la mise en uvre d'activits de recherche et dveloppement.
1 - La recherche fondamentale: visant le progrs de la connaissance scientifique
sans souci d'applications pratiques spcifiques. Elle aboutit sur des dcouvertes .
2- La recherche applique: est entreprise soit pour discerner les applications
possibles des rsultats de la recherche fondamentale soit pour trouver des solutions
nouvelles permettant d'atteindre un objectif dtermin. Elle aboutit des inventions.
3- La Recherche Dveloppement (RD)
Elle marque le passage du laboratoire l'usine partir de l'utilisation
systmatique des rsultats de la recherche applique. Le dveloppement vise
l'innovation.

27 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Quel est le rle de l'innovation dans l'entreprise ?
Echapper la concurrence: Donne l'entreprise, au moins pour une priode
bien dtermine, un lment de monopole.
Favoriser la croissance: En dveloppant des produits aptes satisfaire les
besoins 2. Phase de dveloppement d'un nouveau produit

de la clientle.
3. Organisation de la fonction
Son organisation, de quoi dpend - elle ?
De la nature de la Recherche / Dveloppement,
Du poids de cette fonction dans l'entreprise,
De la taille de l'entreprise,
De l'activit de l'entreprise.
Certaines entreprises structurent le dpartement Recherche Dveloppement en
distinguant la phase de recherche fondamentale, de la recherche applique de celle
du dveloppement.
Plus gnralement :

28 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima


4. Rsum
L'innovation (introduction marchande d'une nouveaut conomique) est un enjeu
stratgique de dveloppement de l'entreprise.
Un dveloppement russi des acquis de la recherche fondamentale et de la
recherche applique dpend des interactions permanentes entre les diffrents
services de l'entreprise (marketing, production ,RD).
La fonction Recherche et Dveloppement est au cur du processus d'innovation
technologique
Par ailleurs, cette fonction pose des problmes spcifiques de gestion du personnel
car son valuation n'est pas commune. La gestion est donc dlicate d'autant plus
que le rythme actuel des volutions technologiques acclre le besoin de
renouvellement et donc la mobilit du personnel en Recherche et Dveloppement.


29 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Haute Performance C.GARFIELD, lExpansion HACHETTE, 1992.
La Stratgie M.MARCHESNAY Collection MARKETING et STRATEGIES ,
CHOTARD et ASSOCIES , diteurs 1986.
La Gestion Dynamique : Thories et Cas P.BERGERON, dition
G.MORIN,1995.
Encyclopdie de lEconomie et de la Gestion, dition HACHETTE 1994.
Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales J.Y CAPUL et O.GARNIER,
dition HATIER , 1996.
Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales C.D ECHAUDEMAISON,
dition NATHAN 1993.
Revues Tunisiennes:
LEconomiste,
Le Manager,
LExpert,
La Revue de lEntreprise.
Revues Etrangres:
Le Dirigeant,
Capital,
Management.
Bibliographie

Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993.
Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995.
Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997.
Economie et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET dition
VUIBERT, 1995.
La Gestion Stratgique dEntreprises M. COTE, dition G.MORIN, 1995.
Le Chaos Management T.PETERS, inter dition, 1992.
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Le Manager,
LExpert,
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