Gestion de Tresorerie Guerendo

1
INTRODUCTION
La mondialisation est un terme trs utilis dans la presse, qui dsigne

laugmentation des changes, quelle que soit la nature de ces transactions :
marchandises, services, capitaux, etc.
Le phnomne nest pas rcent puisque les conomies europennes de la fin
du 19eme sicle apparaissent dj largement ouvertes. Il a pris un essor
considrable au cours des dernires dcennies du 20me sicle.
La globalisation des changes, lmergences des zone de forte croissance, la
course la taille des entreprises multinationales rclament des banquiers la prise de
risques dont la nature , la taille et la complexit diffrent profondment des pratiques
classiques du mtier du banquier ,cest ce qui a entrain la crise financire qui
secoue le monde aujourdhui et nous a rendu tmoins de ce que les antilibraux ont
appel la banqueroute du capitalisme .
Alors que certains gants de Wall Street ont mordu la poussire et que dautres
tablissements en Europe ont d tre rachet ou nationalis in extremis (Northern
Rock1). Les pargnants se demandent, si leurs dpts sont en lieu sr, plusieurs
banquiers africains sont intervenus pour rassurer ceux du continent : nous ne
sommes pas concerns par la crise internationale
car nous navons pas de
subprimes2 dans nos banques. Nos banques ne portent pas ce genre dactif qui a
En Grande Bretagne, la Northern Rock a d tre nationalise pour subsister.
Le subprime est un produit bancaire dvelopp par les banques aux USA pour permettre
la classe moyenne amricaine daccder la proprit immobilire, cette catgorie qui,
priori, ne pouvait se le permettre vu son niveau de revenus.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
2
caus la perte de la prestigieuse banque amricaine (Lehmann Brothers 3) , a
indiqu le gouverneur de la banque centrale marocaine Abdelatif JOURHY. Le mme
discours a t tenu au Nigeria, en Algrie, etc. limpact de la crise financire sur
lAfrique devrait donc tre limit.
LAfrique qui se croyait immunise face cette crise se voit touche dune
autre manire, car le renforcement de la crise dans les pays du nord a conduit une
crise conomique, via les crises de liquidit et le resserrement du crdit. Lconomie
de tous les pays est affecte de manire plus ou moins prononce, car dans son
rapport priodique sur les perspectives conomiques mondiales publies en
novembre 2008, le fonds montaire international(FMI) a dclar que la croissance
conomique mondiale devait baisser de 3,7%. Ldition 2009 des perspectives
conomiques en Afrique(PEA) rvle quaprs cinq annes de croissance
conomique suprieure 5%, le continent ne peut tabler que sur un taux de
croissance de 2,8% en 2009, soit plus de deux fois moins que les 5,7% esprs
avant la survenue de la crise .Le systme financier du continent nest pas en scurit
pour autant car leffondrement du cours des matires premires et la forte baisse de
la demande des pays dvelopps, par leffet systmique, influenceront les banques.
Car les entreprise en difficults solliciteront plus de crdit et feront moins de dpt,
ce qui impacterait les trsoreries des banques. La gestion de la trsorerie bancaire
constitue un enjeu majeur et indispensable pour la bonne marche de lentit, car la
quasi-totalit des dcisions qui y sont prises ont une incidence sur la trsorerie.
Ainsi, une gestion efficiente de la trsorerie simpose pour tous les tablissements de
crdit du continent, notamment de lAfrique centrale et plus particulirement la RCA,
dont nous allons tudier la gestion de la trsorerie de lune de ses banques.
Le systme bancaire centrafricain est compos de quatre banques, dont la
Commercial Bank Centrafrique(CBCA). Cette dernire fut mise sous administration
provisoire par la commission bancaire en Afrique Centrale (COBAC) la date du
cinq (5) Novembre 2009. Cette situation est due la dtrioration de certains de ces
3
Lehmann Brothers, la quatrime banque d'affaires de Wall Street, qui a perdu 45% de
sa valeur en une seule journe et 94% sur un an. Et elle a dclar sa faillite le 15
septembre 2008, aprs 58 ans dexistence. Cette faillite constituerait selon le journaliste
Sylvain CYPEL comme la banqueroute la plus importante de toute l'histoire financire
des tats-Unis .
3
ratios prudentiels. En effet, la COBAC a reu pour mission de veiller au respect par
les tablissements de crdit des dispositions lgislatives et rglementaires dictes
par les Autorits Nationales, par le Comit Ministriel de lUMAC, par la BEAC ou par
elle-mme et qui leur sont applicables (Art. 1 de lAnnexe la Convention du 16
octobre 1990).<<La Commission Bancaire fixe les rgles destines assurer et
contrler la liquidit et la solvabilit des tablissements de crdit lgard des tiers,
et plus gnralement lquilibre de leur structure financire 4>>.
Pour ce faire, la problmatique de la gestion efficiente de la trsorerie dans
une banque commerciale : cas de la CBCA apparat comme une donne
omniprsente et essentielle pour le pilotage quotidien de la banque.
Notre tude sarticulera sur trois questions fondamentales, savoir :
Quentend t on par gestion de la trsorerie bancaire ?
Quelles sont les contraintes en matire de gestion efficiente de la
trsorerie ?
Notre dmarche sappuiera sur des revues de littratures sur la question des
risques et de la trsorerie bancaire. Quant au cadre empirique, nous exploiterons les
informations recueillies au cours du stage en entreprise travers des manuels de
procdures, des comptes rendus de runions, des entretiens individuels avec le
personnel impliqu dans la procdure, et lutilisation des tats financiers (2005-2007)
Ainsi, notre travail sera divis en deux parties :
Dans un premier temps, nous prsenterons lapproche thorique de ltude.
Elle est compose de deux chapitres. Le premier se donne pour objet la
prsentation de cadre ayant servi notre tude de cas et le second prsente
les fondements thoriques de la gestion de la trsorerie bancaire.
Dans un second temps, nous traiterons du cadre empirique de ltude. Elle
galement, est scinde en deux chapitres. Le premier sintresse la gestion
de la trsorerie pratiqu au sein de la Commercial Bank Centrafrique. Le
4
COBAC, aspects institutionnels de linsolvabilit des banques, sminaire rgional

sur les expriences comparatives de rsolution des problmes du secteur bancaire en
Afrique sub-saharienne, Yaound, le 8 octobre 2003
4
second chapitre, quant lui traite des contraintes lies au pilotage de la
trsorerie bancaire.
CHAPITRE 1 : LA PRESENTATION DU CADRE

DE LETUDE
Notre tude base ce travail de recherche.
Etant donn que larchitecture des tablissements de crdit de faon gnrale
converge au plan organisationnel, il peut porte sur la gestion efficiente de la
trsorerie dans une banque commerciale. Lancrage empirique de ce travail sest
fait au travers de lexemple de la Commercial Bank Centrafrique. Aussi, il savre
important de procder la prsentation du cadre qui a servi de paratre tout
simplement conformiste de se plier une prsentation de routine. Mme si notre
prtention nest pas de crer la roue, il semble cependant indniable quil existe un
lien troit entre lorganisation, lactivit et structure financire et loption en matire de
pilotage des risques dont ceux lis lactivit de crdit.
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Ce chapitre sarticule donc autour de deux ples: lhistorique, le profil de la
CBCA et sa structure organisationnelle.
1.1 LHISTORIQUE
ET PROFIL DE LA
CBCA
Cette section se donne pour principale tche de drouler les origines de la

CBCA dune part et ses grands traits caractristiques actuels dautre part.
1.1.1
LHISTORIQUE
Mme si la CBCA est un tablissement de crdit relativement jeune dont la

date de cration remonte au 31 aot 1999, ses origines et expriences dpassent
largement le cadre de ces douze ans dexistence.
En effet, la CBCA se situe au bout dun rouleau dune assez longue
prgrination de lUnion Bancaire en Afrique Centrale (UBAC), cre depuis le 25
septembre 1962, au lendemain de lIndpendance de la Rpublique centrafricaine.
LUBAC tait alors une filiale de deux banques franaises, la Socit Gnrale et le
Crdit Lyonnais, qui dtenaient son capital social dorigine de FCFA100.000.000
part gale.
Trois ans plus tard, lEtat se joignit au duo en acqurant 20% du capital. Une
vague de recapitalisation de lUBAC va par la suite faire relever le capital FCFA
200.000.000 en 1969 puis FCFA 250.000.000 en 1974.
A partir de 1977, lEtat centrafricain porte sa participation 60% et devient
ainsi lactionnaire majoritaire. Les deux banques franaises dtenaient alors chacune
20% du capital.
Le 21 avril 1985, par suite de rvaluation des immeubles, des rserves ont
t incorpores au capital ce qui le porte FCFA 1 milliard.
La Socit Gnrale va par la suite dcider de se retirer de la banque en
cdant sa part lEtat centrafricain. Le Crdit Lyonnais de son cot galement
ramne sa participation 15%. Cest ainsi qu partir de 21 mai 1989, lEtat
centrafricain dtient lui seul 85% du capital.
Le processus de nationalisation va atteindre son paroxysme en 1994 quand le
groupe Crdit lyonnais en relation avec son agenda de restructuration dcide de
7
cder toutes ses participations minoritaires au niveau du rseau international. LEtat
centrafricain se retrouve dsormais actionnaire unique dans un contexte international
plutt favorable la privatisation.
Le FMI et la Banque Mondiale ont alors recommand louverture du capital
des investisseurs privs. Dans le cadre de ce programme de privatisation, le groupe
Fotso qui, deux ans plutt crait la Commercial Bank of Cameroun, saisit donc
lopportunit de participer la recapitalisation de lUBAC, enclenchant ainsi lambition
sous rgionale du groupe bancaire.
Aprs lagrment des autorits centrafricaine et de la COBAC, le groupe Fotso
devient depuis le 31 aot 1999 le principal actionnaire avec 51% du capital, divers
privs nationaux y participent hauteur de 39% et lEtat centrafricain rduit sa
participation 10%. LUBAC finit par tre dbaptise quatre mois plus tard ;
lAssemble extraordinaire des actionnaires du 18 janvier 2000 opte pour la
dnomination Commercial Bank Centrafrique (CBCA).
En relayant lEtat, le groupe Fotso sengage relever un grand dfi. Nous
sommes sans ignorer que le management la publique (systme de dsignation des
dirigeants et finalit sociale) ne cadre pas souvent avec limpratif de la performance
et de la comptitivit. De plus, il convient de garder prsent lesprit que le retrait
des premiers partenaires franais nest pas sans lien avec la crise profonde qua
connu le systme bancaire de lAfrique centrale et qui a mis sur le tapis plusieurs
institutions dont la Banque de Crdit Agricole et de Dveloppement, la Banque
Centrafricaine dInvestissement ou encore la Banque Nationale Centrafricaine de
Dveloppement.
8
GRAPHIQUE 1 RPARTITION DU CAPITAL DE LA CBCA
SA CRATION
Etat; 10%
Privs
nationaux;
39%
Groupe
Fotso; 51%
LUBAC fait donc partie des rescapes de cette priode de forte turbulence.
Initie par deux groupes bancaires franais, elle est passe progressivement entre
les mains de lEtat. Avec la CBCA, sa destine est dsormais assure par des
investisseurs privs cette fois-ci originaires de la sous rgion.
1.1.2
LEVOLUTIONS
RCENTES ET PROFIL
La Commercial Bank Centrafrique est une socit anonyme avec Conseil

dadministration. En tant qutablissement de crdit, elle est rgie par la
rglementation bancaire de lAfrique centrale (Convention du 17 janvier 1992 portant
harmonisation de la rglementation bancaire dans les Etats de l'Afrique Centrale).
Pour rpondre aux normes de la rglementation en matire de capital
minimum des tablissements de crdit, son capital social a t port FCFA1,5
milliards. A cette occasion, sa rpartition sest nouveau modifie. Le groupe Fotso
reprsent aujourdhui par Capital Financial Holding (CFH) en dtient dsormais
59,5% dont 5% de participation directe de la Commercial Bank of Cameroun. La
participation de lEtat centrafricain est maintenue 10% tandis que celle des
investisseurs privs centrafricains est rduite 30,5%.
Filiale du groupe bancaire GCB, la CBCA a ce gard comme banques
surs la Commercial Bank of Cameroun, la Commercial Bank Tchad, la
Commercial Bank Guine Equatorial et la Commercial Bank So Tom e
Principe. A ces banques associes, il faut dsormais intgrer la Socit Financire
9
Africaine (SFA), tablissement financier, filiale de la CBC et spcialise pour des
interventions en bourses et sur le march des capitaux trangers.
GRAPHIQUE 2 RPARTITION ACTUELLE DU CAPITAL DE LA

CBCA
CBC; 5%
Etat; 10%
Groupe Fotso;
54,50%
Privs
nationaux;
30,50%
La CBCA se partageait le march bancaire centrafricain avec trois autres

banques (lEcobank [ex-BICA], la BPMC et la BSIC) et quelques rares institutions de
microfinance (CMCA, SOFIA CREDIT et UCACEC).
Elle possde quatre agences sur le territoire centrafricain et emploie 99
personnes. Lagence de Bambari est cours dinstallation. Le siege social situ
Bangui abrite lagence principale. Une deuxime agence est installe Bouar
environ 460 km louest de Bangui. La troisime qui a ouvert ses portes au mois de
septembre 2006 est situe Bangui au KM5, une zone forte densit commerciale
afin de rpondre un impratif de proximit vis--vis de la clientle. Et la quatrime
enfin est installe en Mars 2009 dans la ville de Berberati
En partenariat avec Western Union International, la CBCA a ouvert une
agence ddie qui offre au public des services de transfert dargent. La densit des
oprations a conduit la CBCA dvelopper en collaboration avec la CMCA,
louverture de nouveaux guichets des services Western Union de proximit.
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1.2. LADMINISTRATION
Le
PROVISOIRE
cinq (5) Novembre 2009, la banque a t mise sous Administration
Provisoire par la COBAC dont la convention du 16 octobre portant sa cration lui

reconnat <<le pouvoir ddicter des dispositions lgislatives et rglementaires
applicables aux tablissements de crdits>> 5.
Ladministration provisoire est un procd qui consiste nommer un
mandataire de justice, appel administrateur provisoire , charg dassurer
momentanment la gestion dune socit en lieu et place de ses dirigeants en cas
de dysfonctionnement constat dans la gestion ou des conflits grave entre les
dirigeants sociaux mettant en pril les intrts de ladite socit. Cest une mesure
curative.
Dans le cas de la CBCA, cette situation est due la fragilit
de ses fonds
propres. Et lAdministrateur Provisoire dsign par la COBAC est Monsieur

H.TAGATIO ancien Directeur Gnrale.
Telle quelle est dfinie la mise sous Administration provisoire de la banques
rend inerte ses organes de gouvernance. Comme son nom lindique elle nest que
provisoire.
1.3 LA
STRUCTURE ET LORGANISATION .
Comme pour toute socit anonyme, lAssemble gnrale des actionnaires

constitue lorgane suprme ayant pouvoir de dcision sur les politiques et
orientations de lorganisation. Notons par ailleurs que le secteur bancaire constitue
lune des applications de lentreprise managriale explique par les thoriciens de la
firme. En effet, le pouvoir dadministration et de pilotage stratgique et oprationnel
de la banque est dlgu au conseil dadministration et la direction gnrale. En
plus de ces organes de gouvernance, les tches au niveau interne sont rparties
entre divers organes de gestion.
1.3.1
LA
GOUVERNANCE DE LA
CBCA
COBAC, aspects institutionnels de linsolvabilit des banques, sminaire rgional

sur les expriences comparatives de rsolution des problmes du secteur bancaire en
Afrique sub-saharienne, Yaound, le 8 octobre 2003
11
La gouvernance de la banque est assure par le Conseil dadministration et la
Direction gnrale auxquelles, lon peut associer les fonctions rattaches telles que
lAudit.
1.3.1.1. L E CONSEIL
DADMINISTRATION
Cet organe est compos de neuf administrateurs lus par lAssemble

gnrale dont un Prsident, un vice-prsident et sept administrateurs. Cest lorgane
dcisionnel de la banque. Il se situe linterface de lAssemble gnrale des
actionnaires et de la Direction gnrale.
Le Conseil se tient au moins deux fois par an titre ordinaire. Toutefois, sur
convocation de son prsident ou du 2/3 de ses membres peut se tenir un conseil
extraordinaire au besoin.
Le conseil a pour rle de dfinir et de fixer les objectifs gnraux en relation
aux propositions de la Direction Gnrale. Il assure cet gard le pilotage
stratgique de la banque. Il a comptence dtablir un rapport dinformation sur
lactivit ou le fonctionnement de la banque.
Est constitu en son sein un comit de crdit compos de cinq membres dont
un Prsident. Toute dcision doctroi de crdit au del dun certain seuil de risque
(exprim en montant en montant de concours) relve de sa comptence.
1.3.1.2. L A DIRECTION GNRALE.

La Direction gnrale est assure par deux dirigeants agres (un Directeur
Gnral et un Directeur Gnral Adjoint) et dun ensemble de directions places
sous son autorit. Elle exerce sa mission sous lautorit hirarchique du Conseil
dadministration. Ses deux dirigeants sont les principaux reprsentants de la banque
vis--vis des tiers. Aussi, tous les actes engageant linstitution ne sont-ils poss que
sous leurs signatures conjointes. Ce pouvoir peut tre dlgu un autre directeur
en cas dempchement mais dans tous les cas, la banque ne peut tre engage que
par deux signatures dment habilites.
Organe excutif, la Direction Gnrale assure la gestion oprationnelle de la
banque en mettant en application la politique gnrale dfinie par le Conseil
12
dadministration et en veillant son bon fonctionnement dans le respect des normes
et dontologie de la profession bancaire.
1.3.1.3 .LAUDIT
ET LE
COMMISSARIAT
AU COMPTE .
Laudit est directement rattach la gouvernance de la banque en ce sens

quil contrle le respect des rglements fixs par les pouvoirs publics et en interne
par les diffrents niveaux hirarchiques de la banque afin dtablir la rgularit et la
scurit des oprations.
En externe, laudit est assur par deux commissaires aux comptes agrs qui
rendent compte lassemble des actionnaires et aux pouvoirs publics. En plus de
ces deux commissaires, les instances de dcision aussi bien que les autorits de
tutelles (COBAC notamment) peuvent diligenter des missions dinspection gnrales
ou spcifiques auprs de ltablissement. Il en est ainsi des missions dinspection de
la CFH, diligente par le Groupe bancaire.
En interne, linstitution dispose dune direction de laudit interne place sous
lautorit hirarchique du Conseil dadministration et sous lautorit fonctionnelle de la
Direction gnrale. Elle est constitue dun directeur, de deux auditeurs et dune
assistante de direction.
Conformment un programme annuel de missions approuv par le Conseil
dadministration et la Direction Gnrale, la Direction de lAudit Interne contrle tous
les dpartements de la banque pour sassurer que le fonctionnement et la gestion
sont sains et rguliers. A cet effet, elle analyse lensemble des risques pris et
apprcie la fiabilit et la pertinence des procdures afin de recommander des
mesures visant loptimisation des moyens matriels et des ressources humaines.
1.3.2
LORGANISATION
INTERNE.
En plus de la Direction de lAudit Interne, la CBCA compte quatre autres

directions subdivises en divers dpartements et services (voir organigramme en
annexe).
1.3.2.1
LA
DIRECTION
CENTRALE
LADMINISTRATION ET DES FINANCES (DCAF).
CHARGE
DE
13
Cette direction assure spcifiquement la fonction financire et administrative
de ltablissement. A cet gard, elle coordonne les activits du dpartement des
ressources humaines, des moyens gnraux, de la sous/direction financire et de la
sous/direction informatique.
1.3.2.1.1 L E
DPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Ce dpartement est charg de ladministration et de la gestion du personnel,

de la formation, du recrutement et des relations avec les organismes sociaux, caisse
de retraite, inspection de travail, assurance sociale.
Du point de vue managrial, il assiste et conseille la hirarchie sur les
questions relatives au personnel et assure les communication et consultations avec
ses reprsentants. A cet effet, il sert dintermdiaire entre la direction gnral et le
personnel.
Au plan financier, il gre la rmunration du personnel, vise les oprations sur
leurs comptes et traite les dossiers de concours au personnel.
En somme, ce dpartement a la charge de dynamiser le facteur humain qui
est un lment essentiel pour une entreprise de service comme la banque.
1.3.2.1.2 L E
DPARTEMENT DES MOYENS GNRAUX .
La fonction moyens gnraux est importante dans la mesure o sa

mission principale est la fourniture des moyens matriels ncessaires au bon
fonctionnement de la banque. Elle soccupe de la gestion du parc mobilier et
immobilier concernant le fonctionnent du sige et du rseau dagences. Elle soccupe
galement de la logistique de linformation et des fournitures qui est compose des
services qui grent le courrier, le tlphone, llectricit, leau, la climatisation, les
fournitures de bureau, les archives.
1.3.2.1.3. L A SOUS/DIRECTION
FINANCIRE .
Elle comporte essentiellement quatre fonctions prise en charge par divers

agents sous lautorit hirarchique dun sous/directeur : la fonction comptable, la
gestion actif/passif, le contrle de gestion et la trsorerie.
14
La fonction comptable se limite plus une fonction de contrle que de
comptabilisation par imputation massive dcritures. La plupart des oprations tant
comptabilis dans dautres services, les comptables pour la plupart ne procdent
quau contrle des pices et journaux comptables.
Le contrle de gestion de la CBCA comporte plus les aspects contrle
dexcution et contrle budgtaire qui relve du contrle comptable. Le contrle
budgtaire tablit un rapprochement entre les prvisions de budget et les
ralisations. Le contrle dexcution est fond sur les arrts de comptes clientles,
des caisses, les oprations des services comptables, etc. Ce service est dtach
auprs des moyens gnraux et soccupe en consquence de la comptabilit
analytique.
La gestion actif/passif concerne le bilan de la banque. Elle est assure en
majeure partie par un comptable charg du reporting mensuel qui produit les tats
rglementaires (CERBER, Balance des paiements, Etats pour la BEAC) et analyse
les ratios.
La Trsorerie enfin assure la triple missions dtablir au quotidien la situation
de trsorerie de la banque (caisse, agence, correspondants, confrres, BEAC), de
grer les excdents de liquidit (opration du march interbancaire) et de passer les
critures relatives aux mobilisations (reclassements BEAC) et aux prts.
1.3.2.1.4 L A SOUS/DIRECTION
INFORMATIQUE
Linformatique constitue pratiquement le centre nvralgique de toute la production

bancaire. Elle permet notamment la collecte des informations sur les oprations
traites au jour le jour, le traitement de ces informations, la sauvegarde priodique
des donnes, leur restitution en interne lattention des utilisateurs et en externe des
clients et autres tiers.
Cette sous/direction assure donc une double fonction logistique et production
bancaire. De la fonction logistique, elle assure ladministration systme (Delta, Swift,
Winchque, Internet), veille la scurit hardware et software, traite les rclamations
et forme les collaborateurs et utilisateurs.
15
De la fonction production bancaire, elle conoit et ralise des tats
informatiques, sur le gnrateur dtats. Elle participe ainsi la production dtats
financiers (bilan, compte de rsultat, tat CERBER) ainsi qu lalimentation de la
centrale des risques.
La sous/direction informatique est compose du sous/directeur, des
informaticiens chargs de lexploitation et des assistants informatiques.
1.3.2.2
LA
CONTENTIEUX
DIRECTION
(DEN)
DES
ENGAGEMENTS ,
JURIDIQUES
ET
En tant que garant de lapplication de la politique prudentielle de la Direction

gnrale sur les risques de crdit et de contrepartie, la Direction des engagements
intervient obligatoirement au cours de la procdure doctroi de crdits.
Elle na pas un pouvoir de crdit mais un pouvoir contradictoire aux travers de
son avis technique.
Afin de permettre la banque datteindre ses objectifs gnraux, la Direction
des engagements doit comme un des maillons de la chane mettre tout en uvre
pour atteindre elle-mme ses objectifs particuliers.
Cela dit, les principales missions de la Direction des engagements se
dclinent sur trois axes:
1) le contrle de lexcution des procdures en matire de crdit ;
2) le respect de la procdure de mise en place des crdits et le contrle des
engagements ;
3) la prise de garanties et le recouvrement des crances.
Sa mission pour tre pleinement assurer est dvolues aux deux dpartements
de la Direction des engagements savoir:
1.3.2.2.1 L E
DPARTEMENT DES ENGAGEMENTS
Il comprend un chef de dpartement et deux analystes. Ce dpartement

sattle un certain nombre de Principaux Points de Risques Surveiller (PPRS) :
respect des pouvoirs dlgus, concertation des engagements, gestion des
16
engagements commerciaux terme, mission des garanties, suivi des instructions
des auditeurs ou des dlgations de pouvoir, suivi des crances proccupantes,
tenue administrative des dossiers des entreprises, recouvrement des crances,
garanties reues.
1.3.2.2.2 LE
DPARTEMENT JURIDIQUE ET CONTENTIEUX
Il comprend un chef de dpartement et un assistant juridique. Le dpartement

a pour objectif la ralisation de lensemble de ses PPRS savoir : le contrle
douverture de compte et de clture de compte, la gestion du contentieux civil, le
traitement des dossiers de succession, le recouvrement des crances contentieuses.
Ce dpartement propose galement une assistance juridique la banque et
lensemble des collaborateurs dans la ralisation de leur mission.
1.3.2.3 LA DIRECTION CENTRALE

ET DES OPRATIONS (DCEO).
CHARGE DE LE XPLOITATION
La fonction de cette direction est fondamentale dans la formation du Produit

Net Bancaire. Elle reprsente en effet le ple dveloppement qui comporte
principalement la fonction distribution quelle partage avec la direction des oprations
et la fonction commerciale. Elle occupe galement une place importante dans la
fonction engagement de la banque compte tenu de la place quoccupe la distribution
du crdit dans lexploitation de la banque.
Elle comporte deux composantes: lune commerciale et lautre charge des
affaires.
1.3.2.3.1 L E
DPARTEMENT COMMERCIAL .
Sa mission principale est de piloter et danimer laction commerciale de la

banque. Sur la base des orientations marketing de ltablissement. Ce dpartement
tudie et propose des objectifs commerciaux et les moyens mis en uvre, suit leur
ralisation et propose les mesures de redressement le cas chant. Il soccupe des
supports publicitaires et rpond aux attentes de la clientle. Il doit galement
17
dvelopper le portefeuille client de la banque par la recherche de nouveaux
dposants et la conception de nouveaux produits.
Le service accueil et orientation de la clientle est gr par le dpartement
commercial. Ce service soccupe galement de la communication des extraits et
soldes de comptes, de la remise aux clients des chques commands.
1.3.2.3.2 L E
DPARTEMENT DES CHARGS DE CLIENTLES .
Il a la charge de la gestion de la clientle repartie en trois secteurs: grandes

entreprises, PME/PMI, Particuliers. Chaque exploitant, qui est confi un portefeuille
client, soccupe de la rception de la clientle, la visite commerciale, du suivi des
rclamations, du traitement des drogations et des tats de dcision, de la gestion
des anomalies. Il assure galement ltude des demandes de concours et le suivi
des clients engags pour le recouvrement prcontentieux.
1.3.2.4 LA DIRECTION
DES OPRATIONS
(DOP).
Conformment son appellation, cette direction a en charge le traitement des

oprations de la banque et plus particulirement, celle relative la collecte des
dpts et la mise disposition de la clientle des moyens de paiement et leur
gestion. Les activits concernent principalement la fonction rseau, les oprations
domestiques et les oprations internationales.
1.3.2.4.1 L E
RSEAU DAGENCE
Le succs des banques commerciales repose en Principe sur un rseau

dagences gographiquement dense et qui sont sources dactivits et de rentabilit.
Ses deux principales missions sont de dvelopper le fonds de commerce et de
satisfaire la clientle.
La Direction des oprations gre donc le rseau national constitu de quatre
agences gnralistes: lagence centrale de Bangui, lagence de KM5 et lagence de
Bouar, lagence de Berberati et dune agence spcialise: lagence Western Union.
Pour ses activits linternationale, la CBCA ne dispose pas dimplantation propre
mais sappuie sur un rseau de partenaires associs ou correspondants.
1.3.2.4.2
LES
OPRATIONS LOCALES .
18
Plac sous lautorit du chef dagence du chef dagence de Bangui, le
dpartement des oprations locales est constitu dune composante front office
gr par le service de caisse et dune composante back office administre par la
section TAC (traitement administratif centralis des chques, effets et virements).
a) Service de caisse (Front office).

En contact direct avec la clientle, il traite des oprations de caisse via les
guichets repartis en caisse de socits, des clients privilgis, de versement et
dautres clients particuliers. Les transactions concernent les versements et retraits
despces, la vente, ngociation ou remboursement de gold cheque et les oprations
de change manuel. Le service de caisse effectue galement les versements et
retraits la BEAC.
b) Section TAC (Back office).

La section TAC exerce une fonction essentiellement logistique par la gestion
des moyens de paiement. Elle participe ainsi la fonction production bancaire
travers les composantes gestion des encaissements et gestion des comptes
clientles .
Les oprations traites par la section concernent donc les remises de chques
et effets, les virements, la compensation, la certification de chque, le traitement des
incidents de paiement et tat de dcision en collaboration avec les exploitants et les
juristes. Pour toutes les imputations portes sur les comptes de la clientle, le
service dite les avis de crdit ou de dbit qui sont transmis par courrier aux
intresss.
1.3.2.4.3 L ES
OPRATIONS INTERNATIONALES
Les activits Internationales sont destines accompagner la clientle dans

leurs transactions avec ltranger mais peuvent galement tre menes pour le
compte de ltablissement, lui-mme. A cet effet, le service assure la gestion de la
relation avec les banques et correspondants trangers.
19
Globalement, le service est constitu de trois composantes: une section
documentaire, une section paiement sur ltranger et une section crdit aprs
encaissement.
Les paiements avec ltranger traitent des oprations de transfert en devise
par chque, tlex, Swift et des oprations de rapatriement en devises. Les
oprations
documentaires
concernent
essentiellement
les
encaissements
documentaires, les remises documentaires et les crdits documentaires import et

export.
Par ailleurs, mme si la banque ne dispose pas encore de guichets
automatiques pour les retraits par carte visa, le service des oprations
internationales offre la possibilit de dpannages la clientle de passage.
CHAPITRE 2 : LES PRINCIPALES NOTIONS SUR LA

GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE
20
La gestion de la trsorerie constitue un enjeu majeur et indispensable
pour assurer la bonne marche de la banque, car la quasi-totalit des dcisions qui y
sont prise ont une incidence sur la trsorerie travers les flux financiers (entrant et
sortant) qui peuvent amliorer ou dtriorer sa sant financire. Avant dadapter
notre sujet la CBCA, il convient de bien le cerner do lintrt de ce chapitre.
Ainsi, nous essayerons daborder le sujet en trois sections.
2.1. LA
TRSORERIE DUNE BANQUE
Au cours de leurs activits, les banques sont exposes une vaste srie de
risques. Ainsi, pour tudier leurs trsoreries, il est ncessaire de comprendre la
"notion de risque bancaire
2.1.1. LA
NOTION DE RISQUES BANCAIRES
Le risque est au cur de lactivit bancaire, en effet le mtier de banque nest

plus uniquement celui dun apporteur ou dun collecteur des capitaux. La banque
prend des risques, elle achte ou vend des risques et transforme des risques, selon
son activit et son degr dintermdiation, un tablissement de crdit dfinit donc sa
stratgie par un arbitrage entre croissance, rentabilit et risques.
2.1.1.1. D FINITION
DU RISQUE BANCAIRE
Un "danger ventuel, plus ou moins prvisible, inhrent une situation ou

une activit" est un risque. En droit, c'est l'ventualit d'un vnement futur, incertain
ou d'un terme indtermin, ne dpendant pas exclusivement de la volont des
parties et pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage". D'o
l'assurance tous risques, mais le risque zro n'existe pas. Cependant le risque
renvoie l'ala, au danger, la menace, au pril.
Il est dusage de dire que le mtier de banquier est le mtier du risque.

Labsence ou linsuffisance de leur matrise provoque invitablement des pertes qui
affectent la rentabilit et les fonds propres.
6
, Catherine Vret, Richard Mekouar Function Risk manager, Dunod, 2005
21
GRAPHIQUE 3 : Une prise en compte des principaux risques
avec une charge en fonds propres adapte
7
Il n'y a pas de meilleure dfinition de l'incertitude. Savoir anticiper, traquer les

dbordements potentiels, mettre en place un systme de surveillance et de collecte
systmatique des donnes pour dclencher les alertes ds que des vnements
inhabituelles se produisent : la liste des mesures prendre est longue, qui suggre
que l'ignorance n'est pas une fatalit et que raisonner en terme d'incertitude, c'est
dj se donner les moyens d'en prendre la mesure.
2.1.1.2. TYPOLOGIE
DES RISQUES BANCAIRES
La premire phase de toutes les dmarches actuelles de gestion et de suivi

des risques bancaires, consiste dans la dlimitation prcise de ces derniers et dans
une dfinition claire de ces risques, commune et applicable lensemble dun
tablissement bancaire.
En gnral, les risques bancaires se classent dans quatre catgories : risques
financiers, risques oprationnels, risques dexploitation et risques accidentels 8.
7
Introduction la Gestion des Risques, Cours ENSAI 3me anne par Thierry
RONCALLI, OCTOBRE 2001
8
Hennie Van Greuning et Sonja Brajovic Bratanovic, Analyse et gestion du risque

bancaire dition ESKA, 2004
22
Un risque financier qui est un risque de perdre de l'argent suite une opration
financire (sur un actif financier) ou une opration conomique ayant une incidence
financire (par exemple loctroi de crdit) se subdivise en deux types : les risques
purs (risques de crdit, de liquidit et dinsolvabilit) et les risques spculatifs(risques
de taux dintrt et de change)9.
2.1.1.2.1. LES
RISQUES PURS
2.1.1.2.1.1. LE
RISQUE DE CRDIT
Le risque de crdit est dfini comme tant <<la perte potentielle conscutive
lincapacit par un dbiteur dhonorer ses engagements>> 10. Ce risque classique
reste toujours la cause principale de problmes bancaires. Les pertes suites aux
dfaillances des clients sont malheureusement invitables et inhrentes au mtier du
banquier. La raison en est que 80%du bilan de la banque est lie cet aspect de la
gestion des risques.
Du fait des effets dvastateurs du risque de crdit, il est important dassurer une
valuation complte de la capacit de la banque valuer,
administrer,
superviser, mettre en uvre et recouvrer les prts, avances, garanties et autres

instruments de crdit. Une tude globale de la gestion de ce risque comprendra une
valuation des orientations et des procdures de la banque en matire de gestion de
risque de crdit. Cette valuation devra aussi permettre de dterminer la pertinence
de linformation financire reue de lemprunteur ou de lmetteur dun moyen de
paiement.
Le risque de crdit est dfini comme tant le risque de perte auquel la banque est
expose en cas de dtrioration ou de dfaillance de la contrepartie. Il rsulte de la
combinaison de 3 facteurs : le risque de contrepartie, le risque d'exposition et le
risque de rcupration (modle dit CER).
Risque de contrepartie
Hennie Van Greuning et Sonja Brajovic Bratanovic, Analyse et gestion du risque

bancaire dition ESKA, 2004
10
Antoine SARDI, Audit et contrle interne bancaires dition Afges, 2002
23
Le risque de contrepartie est caractris par la probabilit de dfaillance du client
relative , principalement, deux facteurs qui sont la qualit du dbiteur (classe de
risque ou notation) et la maturit du crdit.
Risque d'exposition
Le risque d'exposition est l'valuation du montant des engagements au jour de la
dfaillance. Ce montant dpend du type d'engagement accord (facilit de caisse,
prt moyen terme, caution, oprations de march, ...), du niveau confirm ou non,
de la dure de l'engagement et de sa forme d'amortissement (linaire, dgressif)
Risque de rcupration
Le risque de rcupration est, aprs cot de rcupration et de partage, la valeur
attendue de la ralisation des garanties (srets relles et personnelles) et de la
liquidation des actifs non gage de la contrepartie.
La valorisation des garanties dtenues vient en dduction de l'exposition. Elle
est fonction de la valeur initiale du bien, du caractre ncessaire ou non pour la
poursuite de l'activit, de sa dure de vie, du march d'occasion et de la dcote en
cas de vente force.
2.1.1.2.1.2. LE
RISQUE DE LIQUIDIT
Les banques reoivent majoritairement des dpts court terme de leurs

clients et font des prts moyen et long terme. Il peut donc se crer un dcalage
entre les sommes prtes et les sommes disponibles (dpts), ces dernires
peuvent tre insuffisantes. Dans ce cas on parle de manque de liquidits.
Le risque de liquidit est trs important pour les institutions financires car les
consquences dune mauvaise gestion peuvent tre dvastatrices pour les banques
et le systme financier en entier.
Ce risque est caus par la fonction de transformation dchance des banques:
transformation des dpts court terme en prts long terme.
En gnral, la banque gre adquatement son risque de liquidit :
24
Par exemple, si les dposants retirent leur dpt avant la fin du prt (dans lequel leur
dpt a t investi), la banque peut emprunter des fonds, utiliser ses rserves de
liquidits au bilan ou vendre des actifs; Il y a un problme si ces mthodes sont
insuffisantes (risque mal gr ou mal anticip) ou sil y a une crise de liquidit.
Habituellement, les banques sont capables de rpondre aux besoins normaux
de retraits des dposants via leurs liquidits, car ces retraits quotidiens sont
gnralement bien anticips et une rserve de fonds adquate est conserve. Les
priodes de temps plus gros volume de retrait sont galement bien prvues (ex:
temps des ftes)
Le risque de liquidit nest donc pas le risque quil y ait beaucoup de retraits
mais plutt le risque que ces retraits arrivent par surprise (non-anticips).
Les banques commerciales sont plus exposes un risque de liquidit que les
autres institutions financires cause des dpts qui sont exigibles en tout temps
(ce qui nest pas le cas des passifs dautres institutions financires).
On l'aborde, en gnral, sous trois (3) angles :
Trs souvent, le risque de liquidit intervient quand la banque ne dispose
pas de liquidits suffisantes pour couvrir les besoins inattendus comme par
exemple les retraits massifs des dpts ou de l'pargne des clients. C'est
donc l'absence d'un matelas de scurit qui fait courir la banque ce
risque.
On peut dfinir encore le risque de liquidit sous la forme d'un tat

d'illiquidit extrme pouvant conduire la faillite d'un tablissement
bancaire. Des pertes importantes pouvant tre l'origine de cette situation,
il peut s'en suivre des retraits massifs de fonds ou la fermeture de lignes de
crdits d'autres banques ce qui peut provoquer la crise de liquidit. Il y a
dans ce cas une crise de confiance du march l'gard de l'tablissement
concern.
La troisime acception du risque de liquidit pour une banque est relative

sa capacit de lever des ressources sur le march un cot normal pour
couvrir ses besoins. Cette capacit dpend essentiellement de la situation
25
de liquidit du march et de celle de l'tablissement de crdit lui-mme. Il y
a ici crise de confiance des prteurs l'gard de l'tablissement considr.
Une quatrime cause, souvent exogne l'tablissement, peut tre l'origine
du risque de liquidit. Il peut s'agir notamment d'une grave crise conomique, une
rglementation contraignante ou restrictive entranant des fermetures sur certains
segments de march ou de catastrophe.
2.1.1.2.1.3. LE
RISQUE DINSOLVABILIT
Il concerne la survie de la firme bancaire et est la manifestation dun ou de

plusieurs des autres risques quune banque na pas pu prvenir. Linsolvabilit dune
banque dbute en gnrale par une crise de liquidit car ds que les marchs
commencent se dfier dun tablissement sur la base dinformations vrifies ou
pas sur des pertes levs, celui-ci ne peut plus se refinancer 11.
Lanalyse de ce risque repose sur plusieurs facteurs :
La solidit financire de la banque, dpend du montant des fonds propres
qui constituent une scurit en cas de risque voluant de faon adverse ;
La qualit de lactionnariat: une grande importance est accorde la
situation financire des actionnaires et aux incitations que les autorits de
tutelle pourraient utiliser pour les obliger faire leur devoir ;
La place de ltablissement de crdit dans le systme financier: il est
vident que le risque de dinsolvabilit prsente par des banques de
grande taille est moindre que celui des tablissements de petites tailles.
2.1.1.2.2. L ES
RISQUES SPCULATIFS
2.1.1.2.2.1. LE
RISQUE DE TAUX DINTRT
Il survient l'occasion d'une volution dfavorable des taux d'intrt affectant

ngativement les rsultats de la banque ds lors que celle-ci indexe ses emplois
et/ou ressources sur les taux du march. C'est gnralement le cas car la quasitotalit de leurs encours du bilan engendre des revenus et des charges qui sont,
11
David PINSONNEAULT, Directeur de comptes la banque Nationale du Canada,

Mesure et analyse du risqu dinsolvabilit
26
plus ou moins long terme, indexs sur les taux du march. Cela peut donc porter
sur la marge de transformation c'est--dire les rsultats courants ou les valeurs
patrimoniales inscrites au bilan.
La question du risque de taux d'intrt est dlicate dans la mesure o il existe
de nos jours une multitude de taux avec des formules diverses. On pourrait citer
notamment : les taux directeurs de la banque centrale, les taux du march montaire
pour les titres de crances ngociables, les taux du march financier ou taux long
terme pour les obligations, les taux de placement court terme pour les comptes sur
livrets, les taux dbiteurs (crditeurs) pays par un emprunteur (une banque) son
banquier ( ses dposants). Les formules de taux vont des taux fixes aux taux
variables en passant par les taux rvisables et les taux administrs. En outre,
l'impact de l'volution dfavorable des taux pour la banque est encore plus marqu
lorsqu'il existe des options caches ou implicites dans les produits bancaires.
C'est notamment le cas des remboursements anticips ou des dpts vue lorsque
ceux-ci sont transfrs vers des placements plus rmunrateurs du fait des
conditions du march. En effet dans une telle situation, la banque aura du mal
prvoir et mesurer avec exactitude les incidences du comportement futur de sa
clientle. L'exprience malheureuse des Savings and Loans aux USA montre quel
point ce risque taux est potentiellement dangereux.
2.1.1.2.2.2. LE
RISQUE DE CHANGE
C'est le risque que court la banque de raliser des pertes cause des
volutions dfavorables des taux de change. Il survient suite une indexation de
produits et charges sur des cours de change ou lorsque des lments d'actif et de
passif sont libells en devises. Il y a alors dtrioration de la contre-valeur en
monnaie locale des flux de recettes/rglements libells en devises trangres. De
mme en est-il de la contre-valeur bilancielle en monnaie locale des lments d'actif
et de passif libells dans une autre monnaie. Ce risque, plus complexe que les
risque de liquidit et de taux d'intrt, en est galement plus dangereux pour
plusieurs raisons : pertes de capital et non pas seulement des intrts comme pour
le risque de taux, interconnexion des marchs internationaux, exacerbant la volatilit
des marchs de change.
27
Il convient de signaler que les tablissements de crdit oprant l'international,
font face la fois des risques de taux d'intrt libells en devises et des risques
de taux de change. En outre, l'volution des taux de change affecte ncessairement
la valeur du march (valeur actualise des cash-flows futurs) de l'tablissement
c'est--dire sa position de change conomique.
2.1.1.2.3. L E
RISQUE OPRATIONNEL
Ce risque vient des pertes directes ou indirectes pouvant rsulter de carences ou de

dfaillances attribuables des procdures, des personnels, des systmes
internes o des vnements extrieurs. Cette dfinition inclut le risque juridique,
mais ne comprend pas expressment les risques stratgiques et le risque de
rputation, ces risques tant encore mal apprhends.
Le risque oprationnel est trait, juste titre, comme un risque profondment
diffrent du risque de march ou de crdit. De fait, ce risque a la particularit d'tre
plus difficile modliser mais plus simple rduire. Plus simple rduire car un
processus de gestion adquat, amlior en permanence, peut contribuer le
diminuer en rduisant les facteurs internes de risque. Plus difficile modliser car
l'historique des pertes de la banque en la matire ne peut suffire prvoir les pertes
futures. Ceci est principalement d deux phnomnes. Le premier vient de la
raret des vnements considrs. Ceci ncessite la mutualisation des bases de
donnes. Le second phnomne vient de ce que certaines pertes se rarfieront du
fait de l'amlioration des processus internes de gestion du risque alors que d'autres
seront affectes par des changements d'ampleur ou d'environnement des diffrentes
activits de la banque.
Ce risque est trs complexe. Il convient d'intgrer harmonieusement le pass, le
prsent et le futur. Le pass permet d'observer les dfaillances et de modliser en
partie le risque. Mais il doit tre complt de scnarios d'experts qui anticipent les
risques futurs. Certains risques apparaissent au fil du temps ou s'accroissent en
raison de l'instabilit de l'environnement bancaire. Le risque ainsi valu doit tre
corrig. Les risques sont proportionns certains indicateurs dont il est possible
d'anticiper les volutions futures. De plus, une amlioration du systme de contrle
interne peut affecter ce risque.
28
2.1.2. LORGANISATION
2.2.1. DFINITION
DE LA TRSORERIE BANCAIRE
DU CADRE GNRALE
Au pralable au commencement de toutes activits de financement, de

march ou de gestion des risques, les dirigeants dcident des rgles qui rgiront les
diverses fonctions de la trsorerie. Habituellement, cest le conseil dadministration
ou une commission dlgue qui spcifie les types de financement et de placement
dans lesquels la banque pourra sengager.
2.2.2. LES
ACTIVITS DOPRATION DE MARCH
Cette activit concerne le financement des dficits et le placement des excdents

prvisionnels.
2.2.2.1. L E
FINANCEMENT DE LA TRSORERIE DE LA BANQUE
Par nature, les banques transforment les chances de leurs postes du passif
en chance diffrentes du ct de lactif du bilan. En mme temps, elles doivent
pouvoir satisfaire ses engagements (pour les dpts par exemple) au moment des
chances ou au moment o les sommes sont rclames. Les flux rels entrants et
sortants de fonds ne correspondront pas ncessairement aux termes contractuels. Et
ils pourront varier en fonction de la situation du march. Cest pourquoi une banque
de manire inhrente, se retrouve expose des dcalages
ce qui fait ncessairement de la
gestion de liquidit
en termes de liquidit
un lment essentiel de sa
stratgie daffaire.
La possibilit dobtenir un financement rentable peut dpendre des taux, de
lactivit des concurrents, de la demande de crdit, du degr de solvabilit de la
banque ainsi que du contexte local (par exemple
de la disponibilit du march
darbitrage).la structure du financement dune banque est un aspect fondamentale

de la gestion de la liquidit.
29
Une banque disposant dune base de dpt stable, large et diversifie aura
gnralement moins de problme de liquidit.
2.2.2.2.
LES PLACEMENTS DE TRSORERIE
Dans un contexte de banque de dpts, le processus dinvestissement et de

ngoce contribue lisser les dficits et les excdents de liquidit court terme, pour
maximiser la rentabilit avec des soldes de trsorerie les plus rduits possibles et
assurer les flux de liquidit ncessaires vers les donneurs dordres internes et
externes. La fonction dinvestissement permet aussi de grer les actifs long terme
en tant que source contingente de liquidit, tout en assurant une rentabilit
raisonnable du porte feuille dinvestissement.
2.2.3. LES
OPRATIONS DE TRSORERIE
La gestion de la fonction opration de trsorerie est devenue de plus en plus

complexe, du fait de lvolution des marchs financiers et des exigences
rglementaires et du fait des progrs technologiques.
Dans ce domaine, le risque est considr comme tant le plus lev lorsque des
interventions manuelles ont lieu. Lattitude des dirigeants de banques ont t de
privilgier lautomatisation des activits de comptabilisation et de rglement des
oprations de march. Lautomatisation de la fonction oprations de trsorerie
implique la concentration dune part de risques significatif sur les oprations de
march informatises, ce qui rend ncessaire un contrle accru de la fonction
dapprobation/dblocage des paiements, et notamment un contrle renforc de la
confirmation des transactions et du rapprochement des comptes des banques et
autres institutions (comptes nostro).
2. 2 : LA
GESTION DE LA TRSORERIE BANCAIRE
2.2.1. DFINITION
Pour dfinir la gestion de trsorerie, il est ncessaire de dfinition la notion de
gestion, de trsorerie et au del la gestion de trsorerie.
La gestion selon le dictionnaire LAROUSSE: cest laction ou la manire de grer,
dadministrer et dorganiser quelque chose. Autrement dit, la gestion est une science
de choix et daction.
30
Et la trsorerie est la traduction financire de lintgralit des actes de gestion de
lentreprise quil sagit du cycle dexploitation, du cycle dinvestissement ou des
oprations hors exploitation.
Ainsi, la gestion de trsorerie bancaire est le pilotage, lanticipation et
loptimisation des flux de financiers dans le but de rduire les cots de financement,
dviter la rupture dencaisse et de rentabiliser les fonds la disposition de la
banque.
2.2.2. LES
OBJECTIFS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE
La gestion de la trsorerie regroupe lensemble des dcisions, rgles et

procdures qui permettent dassurer au moindre cot le maintien de lquilibre
financier instantan de lentit. De ce fait, elle vise gnralement deux objectifs
savoir:
- Assurer la solvabilit de la banque en recherchant les financements permettant
dassurer lquilibre de sa trsorerie;
- Permettre la banque une utilisation optimale des fonds en sa possession ou la
recherche des moyens de financements et au moindre cot.
Une rentabilit leve et une solvabilit toute preuve sont considres tant par
les responsables de banque, que par les observateurs externes comme des
indicateurs essentiels de la sant financire de lentit. Lamlioration de la rentabilit
et de la solvabilit est par consquent un dfi important pour la survie des
tablissements de crdit.
2 .3. MTHODE
DE LA GESTION DE LA TRSORERIE
(GAP)
La gestion d'actif et du passif de la banque est primordiale dans la mesure o elle

permet la stabilit de la banque. Si on s'intresse plus particulirement au passif de
la banque, du point de vue des banquiers, les fonds propres ont essentiellement trois
fonctions, financer les investissements, couvrir les pertes prvues ou imprvues,
assurer la confiance des dposants ou des autres bailleurs de fonds.
2.3.1. GNRALIT
2.3.1.1. D FINITION
DE LA
GAP
31
La Gestion Actif/Passif ou Asset and Liability Management (ALM) peut tre dfinie
comme une mthode globale et coordonne permettant une entreprise, et
notamment une banque, de grer la composition et l'adquation de l'ensemble de
ses actifs et passifs et de son hors-bilan.
2.3.1.2. O BJET
Pour comprendre l'objet de l'ALM, il faut se souvenir que la gestion globale des
risques consistait avant 1970 la gestion du passif. Puis elle s'est tendue la
gestion de l'adquation de variation de valeur du couple actif/passif jusqu'en 1980.
Depuis, elle s'est intresse au calcul du rendement des fonds propres. Les travaux
actuels portent maintenant sur le pilotage de ce rendement 12.
C'est pourquoi l'ALM vise matriser dans les meilleures conditions de
rentabilit des fonds propres, les consquences ngatives potentielles des risques
financiers13 . En d'autres termes il s'agit d'optimiser la rentabilit des fonds propres
tout en prservant un niveau acceptable de risque de taux, de change et de liquidit
et en assurant une allocation des fonds propres de manire adapter le volume et la
structure des emplois et ressources et des activits l'volution du march et
l'environnement financier et rglementaire, notamment aux ratios prudentiels. On
parle alors d'optimisation du couple risque/rentabilit.
La gestion financire offre plusieurs techniques de rduction ou de gestion du
risque qu'on peut regrouper entre adossement, immunisation, diversification et
couverture terme14. Mais si le risque et sa gestion ont toujours proccup les
banques et tablissements financiers, le recours l'ALM en tant qu'outil de pilotage,
en plein essor depuis les annes 90, est le fruit d'une volont plus active de mieux
cerner le risque. Ce dernier n'est plus considr comme un lment intangible
sujet seulement une mesure qualitative. Dans le cas particulier des risques
financiers imputables aux soubresauts des marchs financiers, les techniques et
outils de l'ALM en permettent une meilleure dfinition, une mesure quantitative, donc
plus prcise, une planification plus labore mais galement une gestion plus
12
Denis Dupr et Mohamed El Babsiri, ALM : Techniques pour la gestion

actif/passif , d. ESKA, Col., Economie Contemporaine, Paris, 1997
13
http://coursenligne.sciences-po.fr/2004-2005/risques_bancaires/fascicule1.pdf
14
Michel Levasseur & Aimable Quintart : Finance , Economica, Paris, 1990
32
adquate. La gestion actif/passif apporte des informations dterminantes dans les
choix stratgiques, sur les marges ralises par produits ou par activit, et donc sur
les performances conomiques des diffrents secteurs, sur la sensibilit de
l'tablissement aux volutions des marchs financiers... 15. La plupart des concepts
utiliss en ALM ne sont pas nouveaux, mais leur application dans un cadre plus
cohrent fait de l'ALM un puissant outil de cration de valeur pour l'actionnaire et de
contrle du risque16. C'est ainsi que l'ALM dbouche sur des prconisations
d'action, en termes de financement, de placement, de couverture et de tarification .
2.3.1.3. D MARCHE
DE LA
GAP
Pour raliser l'quilibre risque/rentabilit, la dmarche ALM peut se scinder en

trois phases17 :
dfinition du champ de la gestion, c'est--dire ses attributions et relations avec

les autres divisions de l'organisation,
identification et mesure des risques
gestion effective de ces risques prcisant les objectifs, contraintes et actions

de gestion
Notons cependant que l'ALM ne se considre pas comme la panace face tous
les risques que pourrait rencontrer une banque. Elle n'est implique que dans la
gestion des risques que son activit fait encourir l'tablissement. Mais elle n'a pas
vocation grer l'ensemble des risques . Reste alors que certaines situations
exceptionnelles telles que les faillites d'autres banques sources de run on
banks18 , les catastrophes naturelles, les conflits ou guerres et autres meutes sont
difficilement prvisibles et se prtent moins une mesure quantitative.
2.3.1.4. - L ES
CLS DU SUCCS EN MATIRE DE LA
15
Michel Dubernet: Gestion Actif/Passif

Bancaires , Economica, Paris, 1997
16
Tarification
des
Services
Deloitte : Financial Services Update , April 2005, (www.deloitte.com)
17
Michel Dubernet: Gestion Actif/Passif

18
et
GAP
et
Tarification
Retrait massif des dpts en banque
des
Services
33
Pour russir, l'ALM requiert:
- Une forte implication des hautes instances de direction
- La constitution d'un Comit de Gestion/Passif ou Comit ALM aux tches et
responsabilits bien dfinies et disposant de toutes les ressources humaines,
matrielles ou financires pour mener bien son activit
- Un systme d'information performant et adquat permettant une bonne remonte
dinformation.
- Des dcisions et recommandations comprhensibles, claires, pertinentes,
cohrentes et facile mettre en uvre par l'organe oprationnel.
- Des indicateurs de gestion pertinents pour servir de tableau de bord.
34
35
CHAPITRE 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE

DE
LA
CBCA
Daprs le dictionnaire Larousse, la gestion est laction ou la manire de grer,

d'administrer, de diriger, d'organiser quelque chose.
Lorganisation peut tre dfinie comme un art qui vise lapplication raisonne
des connaissances traduites en rgle pratique pour conjuguer ou harmoniser des
lments diversifis sensibles aux interventions humaines dans le but datteindre des
objectifs pralablement dfinis, car organiser, cest diviser et coordonner une activit.
La division conduit gnralement envisager les diffrentes fonctions remplir pour
ensuite les repartir entre les diffrents postes qui devront coordonner leurs actions.
1 .LORGANISATION
DE
TRSORERIE AU SEIN DE LA
1.1. FONCTION
LA
FONCTION
OPERATIONS
DE
CBCA.
DU TRSORIER
Il est plac sous lautorit de la Direction Centrale, Administratives et financire.

Sa mission est veille la liquidit de la banque en contrlant tous les points dentre
et de sortie influenant la trsorerie locale et la trsorerie extrieure de la CBCA.
RESPONSABILITES:
Tenue, mise jour et mise en application des procdures et

instructions relatives la trsorerie de la CBCA.
Dfinition des taches.
Validation technique des oprations traites.
Consultation des messages SWIFT reu et envoys.
Consultation des positions locales et extrieures des comptes de la

CBCA.
36
Veille ce que le portefeuille deffet mobilisables auprs de la BEAC

est bien nourri.
Veille au respect des mesures de scurit en matire de conservation

des pices
Pices comptables enregistrant les mouvements de trsorerie (Appels

doffres, prise en pension, billet de mobilisation souscrits par les
entreprises et particuliers escomptables au prs de la BEAC.
participation la formation.
justification des comptes internes la trsorerie.
Participe lautomatisation des oprations manuelles.
Perception et / ou rglement sur placements et emprunts au prs de la

BEAC (March Montaire)
Perception et / ou rglement des intrts sur placement et emprunts

inter Bancaire au prs des autres banques
Dresser quotidiennement le tableau de trsorerie

Analyse et suit les relevs de nos comptes adresss par SWIFT par
nos correspondants
Contacte les services ayant initi des oprations influenant la

trsorerie
TACHES
1.1.2. ELMENTS
CONSTITUTIFS DE LA TRSORERIE
1.1.2.1. GENERALITES
Les ressources dont disposent la CBCA (Sige et Agences) apparaissent au dbit
des diffrents et principaux postes dont lnumration est donne ci-dessous:
1.1.2.1.1. P OSITION
LOCALE
Encaisse
Le montant de l encaisse, dont il doit tre tenir compte pour lvaluation des
disponibilits conserver, est relev la veille au soir d aprs les chiffres indiqus
par le journal des caisses ou par le registre de composition de lencaisse ;lorsque la
37
situation de trsorerie est tablie en cour de journe, le montant de lencaisse
accus la veille au soir doit bien entendu tre augment des versement et diminu
des paiements enregistrs dans la journe jusqu a lheure ou se renseignement est
relev.
Compte ordinaire B.E.A.C

Le compte ordinaire de la CBCA ouvert au prs de la BEAC constitue la rserve
dont laquelle le Sige de Bangui et lAgence de Bouar puisent au fur et mesure de
leurs besoins. Ce compte doit tre suivi au mme titre que les espces en caisse.
Compte de chques postaux

Le Sige de Bangui est titulaire dun Chque Postaux. Il utilise en premier lieu les
versements ou les virements dont il est crdit dans ce compte pour la couverture
des virements postaux quil est appel ordonnancer lui-mme, ou rglement des
factures en faveur des administrations postales.
Le niveau des avoirs dans ce compte doit tre rigoureusement adapt besoins
dcrits ci-dessus.
Effet et chque recouvrer

Les effets que le Sige et les agences (Sambo,Bouar et Berberati) reoivent pour le
recouvrement sur la place constituent des disponibilits dont il en tenir compte dans
une certaine mesure au moment d chance, sous rserves des impays ventuels.
Le montant des effets prsenter par lintermdiaire de la Chambre de
Compensation doit entrer en ligne de compte dans le calcul des prvisions de
trsorerie.
Chque sur place
38
Les seuls chques figurant en solde en fin de journe au compte Compensation
prsenter sont ceux qui ont t remis par la clientle trop tardivement pour tre
prsents le jour mme en compensation.
Comptes de certains correspondants dans nos livres

Certains correspondants trangers sont titulaires de comptes dans nos livres. Ils
utilisent en premier lieu les versements ou les virements pour lesquels la CBCA les
crdite dans leurs comptes pour la couverture des virements quils sont appels
ordonnancer eux- mmes.
1.1.2.1.2. P OSITION
EXTRIEUR
Compte chez les correspondants

1. 1.3. PRVISION
DE TRSORERIE
1.1.3.1. PRVISIONS
(ANNEXE 2.1)
DE SORTIES
1.1.3.1.1. GNRALIT
Toutes les prvisions de la CBCA sont releves sur ltat prvisionnel de
trsorerie afin de permettre de cerner au maximum lvolution des besoins du
lendemain.
Pour viter les -coups de trsorerie, les agents responsables se doivent de
signaler aussitt quils en sont avertit de tous dcaissements important pouvant avoir
une influence sur les disponibilits du sige et des agences et des comptes de la
CBCA chez les correspondants trangers.
Les principales oprations pour lesquels les services doivent obtenir un pravis
sont : les retraits importants par caisse, les domiciliations, les paiements sur
accrditifs et les transferts sur l Etranger.
1.1.3.1.2. RETRAIT
IMPORTANT PAR CAISSE
Les prlvements effectus en vue du rglement des salaires et les retraits

dpassants un certain montant doivent tre excuts rapidement, la banque doit tre
avise la veille. La composition des espces doit galement lui tre indique.
39
1.1.3.1.3. D OMICILIATION
La rception des ordres de paiement domicilis doit seffectuer au minimum trois
jours avant la date de lchance. Ce qui permet de faire le point sur le total des
dcaissements prvoir. A ce titre, lobtention dordres de paiement permanent est
souhaitable.
1.1.3.1.4. P AIEMENT
SUR ACCRDITIFS
Lorsque les accrditifs sont permanents et en faveur des socits, le Service de

OPI doit connatre leur mode dutilisation, les dates approximatives des retraits
concident, gnral, avec la paye du personnel et les chances. Il ya lieu den tenir
compte dans le cas o lordre de la grandeur de ses oprations est susceptible
davoir une influence sur la situation de trsorerie.
1.1.3.1.5. T RANSFERT
SUR LTRANGER
La Direction des Opration, le Chef de Service des Oprations Internationales

doivent obligatoirement aviser la Trsorerie de la Direction Gnrale de tous les
mouvements de transferts.
1.1.3.2. PRVISIONS
DES ENTRES
1.1.3.2.1. GNRALIT
Tout comme les prvisions de retrait dont elle a connaissance, la CBCA doit
galement relever, toutes les ressources dont elle dispose : Ce sont les rentres
attendues. Lesquelles entres viendront grossir le montant de disponibilits.
1.1.3.2.2. ENTRE
PROVENANT DE LA CLIENTLE
Les versements de la clientle sont effectus en espces, chque sur place, etc.
En raison du caractre imprvisible de ces versements, il est difficile den tenir
compte dans les prvisions avant de les recevoir.
Afin de rduire au maximum cet ala, le Trsorier se doit dobtenir lavance
de la clientle, les versements importants effectus chaque semaine jours fixes.
Pour ce faire, il doit au besoin tlphoner (recettes des magasins, compagnies
de transports, de vente de carburant, etc.). Cette dmarche peut lui viter deffectuer
inutilement une demande de fonds.
40
1.1.3.2.3. RENTRES
PROVENANT DES AUTRES AGENCES
Dans les rentres prvisionnelles, le Trsorier inclut les montants pour lesquels il
est avis et qui doivent lui parvenir, sous rserves des dlais de courrier entre
autres :
les envois de fonds attendus en excution de demandes antrieures ;

les virements au compte B.E.A.C.provenant des agences;
les envois despces qui lui sont adresss ;
les virements postaux annoncs.
1.1.3.3. E TAT
QUOTIDIEN DES PRVISIONS DE TRSORERIE
1.1.3.3.1. T ENU
DUN TABLEAU
Chaque jour, lagent charg de la trsorerie rapproche lensemble des

renseignements se rapportant aux disponibilits du Sige et des agences et aux
prvisions touchants les entres et sorties de fonds probables.
La trsorerie locale: Facults BEAC et Divers
La trsorerie extrieure
Les mouvements de fonds en cours
Les recettes attendues
Les remises documentaires en cours de rglement
Les transferts en attente dexcution
La situation des comptes soldes remarquables
Ltat des appels doffres
Le tableau synoptique des comptes de la CBCA tenu chez les correspondants
Le tableau retraant ltat des placements et des remises documentaire
1.1.3.3.2. ETABLISSEMENT
DES PRVISIONS
41
Les diligences qui incombent en la matire lagent charg de la trsorerie
consistent tablir avec la plus grande prcision possible les prvisions touchant les
entres et les sorties de fonds de manire assurer la CBCA une trsorerie
suffisante tout en vitant dimmobiliser des fonds sur place inutilement.
Pour le calcul approximatif de la part indtermine des besoins (retrait non aviss,
couvertures de dispositions ventuelles etc.), tenir compte des besoins priodiques
mensuels, et soumettre ses suggestions la Direction Gnrale, laquelle arrte le
montant disponible conserver en fonction des circonstances
1.1.4. R UNION
2.2)
MATINALE
DU COMIT DE TRSORERIE
(ANNEXE
Chaque matin, un comit de trsorerie compos du Trsorier, du Directeur

Gnral Adjoint, du Directeur des Oprations, du Directeur des engagements se
runit afin de faire le point et prendre des dcisions. Le document de travail et la
fiche de trsorerie prpar et prsent par le Trsorier.
1.1.5. SURVEILLANCE
DES DISPONIBILITS CONSERVES PAR LES
AGENCES
La faon dont est gre la trsorerie est suivie sur place par la Direction des
oprations.
Thoriquement, les disponibilits conserves en caisse et la B.E.A.C (compte
ordinaire) ne devraient gure excder le montant des paiements relevs
quotidiennement daprs les mouvements du journal des caisses, comptes tenu
dune part des envois de fonds annoncs et dautre part des provisions apportes
dun jour sur lautre pour faire aux dispositions avises.
En cas qui concerne plus particulirement lencaisse montaire, la
dtermination dun maximum conserver prsente de gros avantages,
toutes
questions de trsorerie mise part, du point de vue de la scurit de la caisse. Il

nest
pas prudent de conserver en permanence
des sommes trop importantes
proportionnellement aux besoins courants
1.1.6. OPRATION
DU MARCH MONTAIRE
42
Le march montaire a t cr afin de satisfaire les besoins de refinancement
des Banques. Il se prsente en deux niveaux:
Le compartiment interbancaire : Cest
celui dans lequel la CBCA change
ses liquides avec les autres Banques, des conditions librement dbattues,
sans aucune intervention de la B.E.A.C. la CBCA est libre de la conclusion de
la transaction des conditions y relatives, pour des raisons de suivi du march
montaire et de production des statistiques.
Les interventions de la BEAC : elles sont effectues travers deux guichets
(A et B) en faveur des Banques qui y sont autorises des conditions bien
prcises. Les oprations de crdits moyen terme irrvocables sont traites
au niveau du guichet B, alors que les autres oprations (crdits moyen
terme rvocables, crdits indexs
et ordinaires) sont
refinances aux
guichets A travers les appels doffres et la pension.

Toutes les avances octroyes la CBCA par la BEAC dans les deux guichets
ne doivent pas dpasser le montant du refinancement discut et arrt dfinitivement
avec la CBCA.
Dans le cas o lutilisation des appels doffres est insuffisante pour satisfaire les
besoins de financement de la CBCA, celle-ci la possibilit de recourir la Pension
dont les taux sont plus levs et bnficier ainsi de concours ponctuels de la BEAC.
Les chances des appels doffres sont de 7 90 jours : dlai standard est
actuellement de 7 jours. De 2 7 jours pour la pension et de 48 heures pour les
interventions ponctuelles.
APPEL DOFFRES
La BEAC propose davancer aux Banques des somme qui leurs sont consenties
dans le cadre du mcanisme dinjection de liquides, lorsque les Banques se trouvent
face des besoins en liquidits quelles narrivent pas satisfaire par leurs propres
moyens. Linjection seffectue par appels doffres dits positifs sur le March
montaire. Le mcanisme est le suivant :
A APPELS DOFFRES POSITIFS :
43
SEMAINE 1
Phase 1: LUNDI J: Proposition doffre de liquidits par la BEAC
Chaque Lundi, (J), la BEAC Bangui propose la CBCA, par tlex, de lui fournir,
pour une dure de 8 jours ouvrables, des liquidits livrable valeur J+3, soit le
Mercredi. Cependant, elle nen fixe par le moment qui est du ressort de la CBCA.
Phase 2 : LUNDI J : la CBCA rpond la proposition doffre de liquidit

formule par la BEAC en lui adressant une demande de liquidits
Par tlex adress la BEAC, la CBCA accepte (ou rejette) la proposition en
prcisant le moment de la soumission et la priode sur laquelle elle devra couvrir.
Phase 3: MERCREDI J+3 : La BEAC communique le rsultat de lappel doffres

et accepte (ou rejette) la demande de liquidits formule par la CBCA
La BEAC accepte la demande de liquidits en lui prcisant le montant (qui peut
tre diffrent de celui formul par la CBCA). Elle fixe :
Le montant
Le taux (TIAO) : Taux dIntrt des appels doffres
La date la quelle le compte de la CBCA dans les livres de la BEAC sera

crdit
La date dchance
Le montant des intrts percevoir
Elle prcise le support des oprations :

Un billet global de mobilisation que la CBCA devra tablir en faveur de la BEAC
(Capital + intrts). Sur ce billet, doit obligatoirement figurer la date dchance.
Phase 4 : MERCREDI J+3 : La CBCA accepte le rsultat de lappel doffres de

liquidits formule par la BEAC
La CBCA accepte les conditions :
Date de valeur
Echance
Taux
Montant des intrts lchance
A sa rponse adresse la BEAC, elle joint le billet global de mobilisation qui doit
comprendre :
44
Au recto de leffet :
Le montant (capital + intrts) en chiffres et en lettres
La domiciliation
Le timbre fiscal de 500 F/CFA (susceptible de modification par lAdministration

fiscale)
Les signatures autorises
Au verso de leffet :
Le cachet de la CBCA et les signatures autorises.
Phase 5 : ECHEANCE
J-3 (Jeudi) : En vue de la semaine 2 qui sannonce,

la BEAC adresse une nouvelle proposition doffre de liquidits la CBCA
La procdure se reproduit lidentique.
Phase 6 : JEUDI : A lchance, la BEAC dbit la CBCA dans ses livres du

montant de leffet global.
Il est ncessaire de prciser que lappel doffre positif est quasiment inexistant,
vu que les banques de la zone CEMAC sont gnralement surliquides.
B APPELS DOFFRES NEGATIFS (ANNEXES 2.3)

Quand elle le juge ncessaire, la BEAC peut retirer les liquidits dtenues par la
CBCA en lui offrant la possibilit douvrir dans ses livres des comptes rmunrs au
Taux du march interbancaire (TIMP). Elle procde par appels doffres dits ngatifs
sur le March montaire.
1.2. LA
FONCTION BUDGTAIRE LA
CBCA
Le budget dsigne un ensemble des prvisions chiffres, gnralement court

terme (un an) relative l'activit d'un individu ou d'une organisation (entreprise,
association, administration).
Le budget est donc un plan d'action court terme, comprenant :
- l'affectation des ressources
- l'organisation des responsabilits
Ce budget est l'expression chiffre en valeur montaires de diffrentes
hypothses d'exploitation et d'investissements au cours de la priode suivant celle en
cours.
45
Selon Yves BERNARD et Jean-Claude COLLI, le budget est un tat
prvisionnel et limitatif, sanctionn par une dcision le rendant excutoire et
l'assortissant de force contraignant, des dpenses et des recettes raliser au cours
d'une priode donne par un individu ou une collectivit 19.
La gestion budgtaire est un fondement de base sur les prvisions.A partir de
ces dernires, les responsables de la CBCA reoivent des attributions, des
programmes et des moyens estims en quantit et en valeur.
1.2.1. ELABORATION
DU BUDGET DE LA CBCA
Le processus budgtaire de la CBCA stale sur plusieurs mois et peut tre

dcompos en plusieurs tapes.
La budgtisation est un travail difficile qui demande des responsabilits. La
capacit de lorganisation raliser et survivre financirement les activits
planifies. Le contrleur de gestion qui sen charge doit :
Comprendre les valeurs, la stratgie et les plans de la banque ;
Comprendre ce que signifie la rentabilit et le bon rapport cot/performance;
Cest le contrleur de gestion qui prpare le budget provisoire et qui est ensuite
discut et comment par lquipe de budget.
Les personnes qui suivent sont impliques dans la budgtisation :
Le DCAF ;
Le Contrleur de Gestion ;
Le Chef de service des moyens gnraux ;
Tout les autres Directeurs
Chaque service prsente ses besoins. Ces besoins sont ensuite consolids (runis)
dans le budget gnral de la banque. Le contrle budgtaire fonctionne mieux
lorsque ceux qui soccupent le plus des dpenses endossent la responsabilit du
budget.
Le budget qulabore la CBCA est de deux sortes, savoir :
Le budget dinvestissement ;
19
BERNARD Y et COLLI J.C, Vocabulaire conomique et financier ; Paris, du Seuil 1996
46
Le budget dexploitation.
Le scnario classique, pour lexercice budgtaire de CBCA est le suivant (calendrier
pour une mise en application en janvier 2008):
Dbut Octobre de lanne 2007

Des runions sont tenues par les directeurs et chef de dpartements pour
llaboration du budget :
Rvision du plan de lanne 2007 : collecte des informations sur les

ralisations du dbut danne 2007 et des prvisions jusqu la fin de lanne
2007.
Estimation du rsultat de Dcembre 2007 : cette estimation est faite en

fonction des variations mensuelles.
Mise au point des hypothses pour lanne suivante (anne 2008).

Cest la phase de modlisation et de simulation ou la dfinition des
politiques gnrales pour lanne suivante.

Au premier stade de lapproche budgtaire, le contrleur de gestion, en collaboration
avec la Direction Gnrale, partir des hypothses conjoncturelles, dfinissent des
lments prvisionnels en grande masse.
A ce stade, la prcision nest pas lobjectif, il sagit de sassurer de la faisabilit
des oprations et des rsultats envisags.
Les informations dont les dcideurs ont besoin pour tablir les prvisions, les
principales hypothses utilises pour la confection du budget :
Stabilit politique et relance conomique ;
Matrise des risques de crdit ;
Recherche des oprations commissions auprs des quelques grandes

entreprises de la place ;
Matrise des cots de ressources ;
Les projets de la banque ;
47
Matrise des frais gnraux ;
La rglementation concernant les conditions de travail (horaires, hygine,

scurit, ...)
La fiscalit ;
Les paramtres financiers tels que la politique de crdit aux entreprises et aux
particuliers, les taux d'intrt, la conjoncture boursire, la lgislation
concernant les transferts de devises, les taux de change ;
Sans oublier les paramtres d'ordre politique, social et culturel (volution des
comportements, besoins, ...).
En Dcembre de lanne 2007

Aprs llaboration du projet de budget, il est ensuite dbattu au Conseil d
Administration pendant le quel dcoulera une note dorientation du budget.
Cest la phase de la construction des pr-budgets par le contrleur de gestion, qui
dbouchera par llaboration du budget de la CBCA. Le budget de cette dernire est
compos de :
Budget dinvestissement ;
Budget dexploitation.
Budget dinvestissement
Chaque composante (chaque dpartement, ou chaque direction, chaque
agences, etc.), tablira de faon dcentralise ses besoins. Ces informations, en
plus des projets de la banque contribueront laborer le budget dinvestissement.
48
PROJET DU BUDGET D'INVESTISSEMNT EXERCICE 2008

SERVICE
COMPTA
CTRLE
SECRET
RESS
HUMAIN
E
MOYENS
EXPLOI
COM-
Nature
BILITE
GEST
DCA
Ordinateurs
Imprimantes
Split
Climatiseurs
Fauteuils
Bureau
Chaises
Bureau
Chaises
clients
Calculatrices
Buffets
tiroirs
CAISSE
OPI
GENE
TATION
MERCIAL
WEST ENGAUNIO
N
GEMENTS
6
AUDIT
CL
4
12
2
2
3
6
1
6
3
9
2
28
1
1
Armoires
Compteurs
Billets
Gestion
file
d'attente
6
1
Rfrigrateurs
Ventilateurs
Logiciel paie
Bureaux
Appareil
enregistreur
1
1
1
1
15
1
1
Logiciel PNB
Chaise
d'actylo
Placard
en
bois
Machine
broyer
Totaux
Nat du
Mat
27
Etagres
Banquette
Vido
Surveillance
Totaux
par
services
APPT
30
10
15
21
10
127
Source : CBCA
Sur la base de ces expressions de besoins et des objectifs de la banque, le
contrleur de gestion montent le budget dinvestissement qui se prsente comme
suit :
PROJET DU BUDGET D'INVESTISSEMNT EXERCICE 2008
DESIGNATION
AGENCEMENT
SERVICE
DEMANDEUR
QTE
S
PRIX
UNITAIRE
MONTANT
15 000 000
15 000 000
Forage
CAISSE
Agence
Bouar
8 000 000
8 000 000
Porte blinde
Agence de BTI
10 000 000
10 000 000
Porte blinde
Agence de BRI
10 000 000
10 000 000
DETAIL
Mcanisme Porte
Chambre forte
Blinde
de
la
de
49
TOTAL AGENCEMENT ET AMENGTS
MACHINES
MATERIELS
ET
DE BUREAU
43 000 000
Coffre fort
Agence Bouar
3 000 000
3 000 000
Photocopieur
DEN
4 610 000
4 610 000
Agence Bouar
2 200 000
2 200 000
FAX
Agence Bouar
220 000
220 000
Dcoupeuses
Cellule Chquier 1
7 500 000
7 500 000
TOTAL MACHINES ET MATERIELS

DE BUREAU
MATERIELS DE
TRANSPORT
17 530 000
SUZUKI DJIMY
Agence Bouar
14 000 000
14 000 000
TOYOTA PRADO
DGA
35 000 000
35 000 000
Vhicule blind
Caisse
50 000 000
50 000 000
TOTAL MATERIELS DE TRANSPORT

MOBILERS
BUREAU
DE
Fauteuils de Bureau
Chaises de Bureau
Chaises de rception (fixe)
Bureau
3
Exploitation
225 000
675 000
OPL
225 000
675 000
OPI
225 000
225 000
DEN
225 000
450 000
DEN
130 000
520 000
ACCUEIL
130 000
130 000
AUDIT
130 000
650 000
DEN
130 000
260 000
Exploitation
130 000
130 000
AUDIT
500 000
500 000
TOTAL MOBILIERS DE BUREAU

MOBILIERS
LOGTS
DE
26
Divers
4 890 000
Villas 4 VENTS
2 000 000
SERVICE
DEMANDEUR
1
QTE
S
PRIX
UNITAIRE
MONTANT
60 000 000
60 000 000
6 250 000
6 250 000
6 250 000
6 250 000
10 000 000
10 000 000
10 000 000
10 000 000
Cartographie des risques informatiques

Plan de continuit d'activits et de
reprise aprs sinistre
Gouvernance informatique et adoption
d'ITIL
18 785 000
18 785 000
10 000 000
10 000 000
12 500 000
12 500 000
Application de gestion des processus
12 500 000
12 500 000
TOTAL PROJET GROUPE
TOTAL MOBILIERS DE LOGTS

DESIGNATION
DETAIL
PROJET GROUPE
(STANDARDISATIO
N
Optimisation des rseaux locaux
DES RESEAUX
99 000 000
Politique de scurit
Formation de sensibilisation
scurit
la
Dfinition d'un cahier de charges
2 000 000
2 000 000
pour le logiciel bancaire

Dfinition d'un cahier de charges
pour les applications des fonctions de
support
MATERIELS
LOGICIELS
ET
Micros ordinateurs
146 285 000
OPI
1 250 000
1 250 000
Caisse
1 250 000
1 250 000
50
INFORMATIQUES
Ordinateurs Portables
Agence Bouar
1 250 000
1 250 000
Audit
1 200 000
1 200 000
DCEO
1 200 000
1 200 000
S/Total micros ordinateurs

Imprimantes laser
INFORMATIQUES
287 245
287 245
OPI
287 245
287 245
OPL
287 245
287 245
DEN
287 245
287 245
EXPL
287 245
1 723 470
Agence Bouar
287 245
287 245
Agence Bouar
180 000
180 000
Caisse
180 000
180 000
Accueil
180 000
180 000
Western union
250 000
1 250 000
DETAIL
SERVICE
DEMANDEUR
19
QTE
S
PRIX
UNITAIRE
MONTANT
GAB
Informatique
76 128 846
76 128 846
SERVEUR
Informatique
5 999 994
5 999 994
PC
Informatique
1 999 998
1 999 998
Licence Mastercard
Informatique
26 240 000
26 240 000
Licence Visa
Informatique
26 240 000
26 240 000
Gnie civile
Informatique
31 000 000
31 000 000
BULD(ATOS)
Informatique
65 600 000
65 600 000
Assistance
Informatique
30 000 000
30 000 000
Cartes
Informatique
Traitement ATOS
Informatique
Installation et formation sur Informix
online
Informatique
25 740 000 25 740 000

119
064
000
119 064 000
5 000 000
5 000 000
Centralisations des donnes DELTA
Informatique
20 000 000
20 000 000
Imprimantes systme
Informatique
6 000 000
6 000 000
Interface rseau
Informatique
500 000
1 000 000
Mise niveau Rseau Informatique
Informatique
15 000 000
15 000 000
Autoculateur Tlphonique
Informatique
10 000 000
10 000 000
VSAT(Agence BTI+BRI)
Informatique
8 000 000
8 000 000
Licence Delta
Informatique
Baie
de
brassage+onduleur+micro+imprimant
es
Informatique
5 000 000
5 000 000
15 000 000
15 000 000
Onduleur chargeur
Informatique
S/Total
TOTAL MATERIELS ET LOGICIELS
INFORMATIQUES
12 000 000
12 000 000
505 012 838
ET
Imprimantes de guichet
S/Total imprimantes
DESIGNATION
6 150 000
Audit
Matricielle
MATERIELS
LOGICIELS
TOTAL GENERAL
3 699 695
661 147 533
827
533
567
51
Source : CBCA
Budget dexploitation
Le son budget dexploitation est compos :
-Du budget des charges dexploitation
-du budget des produits dexploitation
Budget des charges dexploitation
Il regroupe :
- les cots des ressources ;
-le totale de frais des frais gnraux ;
-le total de frais du personnel.
Budget des produits dexploitation
- les commissions perues ;
- Les intrts reus
Budget Prvisionnel 2008(en milliers de F CFA)

RALISATION
S AU
ESTIMATION
S AU
PREVISIONS
AU
ECARTS
PREV
ESTIM
RECAPITULATION
31/12/2006
31/12/2007
31/12/2008
en val
En %
COUT DES RESSOURCES CLTELE
-352 896
-334 610
-394 425
-59 815
18%
TOTAL DES AGIOS CLTLES
2 388 663
2 339 212
2 744 533
405 321
17%
TOTAL DES COMMISSIONS
919 763
1 075 508
1 381 619
306 111
28%
PRODUITS SUR CHANGE
772 014
432 000
554 500
122 500
28%
PERTES SUR CHANGE
-24 521
-67 000
-34 600
32 400
-48%
PDUIT NET BCAIRE\ CLTELE
3 703 023
3 445 110
4 251 627
806 517
23%
COUT RESS BCAIRES ET CORR
-375 746
-396 625
-362 832
33 793
-9%
52
COUT RESS DE TRERIE LOC
-4 116
0%
COUT RESS DIVERSES
0%
AGIOS BQUES ET COR
57 962
74 045
56 322
-17 723
-24%
AGIOS DE TRERIE LOCALE
633
227
-227
-100%
PRODUIT NET BANCAIRE
3 381 756
3 122 757
3 945 117
822 360
26%
FRAIS DE PERSONNEL
-814 191
-819 900
-822 609
-2 709
0%
CHARGES DE FONCTIONN
-1 275 097
-1 371 236
-1 316 856
54 380
-4%
AUTRES CHARGES
0%
RTAT BRUT D'EXPLTION
1 292 468
1 805 652
1 805 652 194%
DOTATIONS AUX AMORT

DOTATIONS AUX PROV
931 621
-293 610
-278 000
-349 000
-71 000
26%
-748 927
-400 000
-360 000
40 000
-10%
AUTRES CHGES
0%
REPRISE PSIONS/CCES REMB
93 818
280 000
300 000
20 000
7%
0%
AUTRES PSIONS D'EXPTION
RESULTAT D'EXPL
343 749
533 621
1 396 652 0
0%
CHARGES HORS EXPL
-128 043
-115 000
-16 000
115 000
-100%
PRODUITS HORS EXPL
79 748
117 000
12 000
-117 000
-100%
CRCES ABANDONNEES PROV
0%
-44 000
44 000
-100%
0%
0%
PTES EXCEP DE L'EXCE
0%
SOLDE NET PTES ET PFITS
-48 295
-42 000
0%
RESULTAT NET AV IMPOTS
295 454
491 621
1 392 652 0
0%
PSIONS IMPOTS /BENEFICES
-145 523
-147 486
-417 796
0%
AUTRES PROVISIONS IMPOTS
0
149 931
974 857
0
0
0%
0%
CRCES ABANDONNEES NON PROV

REPRISE PROV/CCES ABDNEES.
PROV/RISQUES GX
RESULTAT NET
344 135
-4 000
0
0
0
Source : CBCA
Pendant lexercice 2008
53
Mensuellement les prvisions budgtaires seront rapproches des ralisations
effectives, fournies par la comptabilit, dans des tats de contrle budgtaire
permettant de calculer des carts mettant en jeu les responsabilits en cas de
drapage : cest le suivi budgtaire.
1.2.2. LE
SUIVI BUDGTAIRE
C'est la contrepartie ncessaire et indispensable la procdure budgtaire. Il est

en effet important pour les responsables d'entit de gestion d'avoir un retour
d'information rgulier sur le ralis .
1.2.2.1. O BJECTIFS
DU SUIVI BUDGTAIRE
Le contrle budgtaire correspond une comparaison permanente des valeurs

ralises aux prvisions figurant dans le budget afin de :
Rechercher, analyser et expliquer la diffrence entre le rsultat rel et le rsultat
budgt ;
prendre
des
mesures
correctives qui
pourraient
ventuellement
savrer
ncessaires ;
apprcier lactivit des responsables budgtaires.
Le contrle budgtaire favorise lefficacit et empche le gaspillage. Il contribue
assurer une utilisation plus conomique des ressources et du personnel de
lentreprise.
Tout suivi budgtaire complet doit sexercer sur trois horizons diffrents :
La dernire priode coule (le mois par exemple) ;
Le cumul des priodes coules depuis le dbut de lexercice ;
La r-estimation des rsultats prvisibles au regard du cumul des priodes
passes et dinformations nouvelles sur les priodes restant couvrir.
1.2.2.2. L ES
SUPPORTS DU CONTRLE BUDGTAIRE
Les supports de contrle budgtaire au sein de la CBCA sont de deux (02)

ordres : les tableaux de bord et les rapports de contrle.
1.2.2.2.1. L ES
TABLEAUX DE BORD
54
Ce sont des instruments de gestion court terme centrs sur les facteurs cls de
la gestion et construits pour chaque centre de responsabilit. Ils mettent des
signaux permettant de prendre aussitt des actions correctives.
Les tableaux de bord comprennent des informations comptables et budgtaires
permettant de suivre les cots et les performances des centres de responsabilits
par rapport aux prvisions.
1.2.2.2.2. L ES
RAPPORTS DE CONTRLE
Ce sont des comptes-rendus dactivits qui sont transmis aux suprieurs

hirarchiques.
Pour faciliter un contrle densemble de ltablissement, des runions de suivi
budgtaire sont priodiquement convoques par les suprieurs hirarchiques puis
par la Direction Gnrale pour un examen systmatique de la situation des
ressources de lorganisation.
1.3. LA
FONCTION CONTRLE INTERNE
L'objectif ultime du contrle interne est bien la matrise des risques inhrents
l'activit de l'tablissement de crdit et la conduite de ses oprations de la faon la
plus efficiente et scurise possible. Une autre facette du contrle interne concerne
la fiabilit de l'information financire, rien d'tonnant ce que le lgislateur ait
privilgi cet aspect, compte tenu des nombreuses irrgularits comptables releves
ces dernires annes et ce malgr la certification des comptes de certaines
entreprises qui ont branl la confiance des investisseurs.
Il est par consquent crucial que chaque entreprise, quelque soit sa taille, son
secteur d'activit ou son mode de financement, soit en mesure d'valuer la qualit de
son dispositif de contrle interne afin de s'assurer qu'il ne recle aucune faiblesse
significative et que l'exposition aux risques de l'entreprise, en phase avec ses
objectifs et sa stratgie, soit carts.
Les risques sont lis lensemble des activits de la banque. Le groupe bancaire
Commercial Bank a conu des modles des points de risque surveiller, le contrle
interne prcise lobjectif recherch, le niveau de responsabilit, la priodicit du
contrle, la matrialisation du contrle ainsi que la mthodologie du contrle. Au
dbut de chaque anne, la Direction Gnrale notifie chaque Responsable
oprationnel, les points de contrle interne de leur Dpartement surveiller.
55
De ce fait, il doit permettre de garantir que :
-Les oprations sont ralises et scurises,
-Les procdures - facilitent l'atteinte des objectifs,
- assurent la protection du patrimoine,
- assurent l'optimisation des performances et de la rentabilit.
-En matire comptable, les principaux objectifs du contrle interne sont de s'assurer
de :
- l'exhaustivit : toutes les oprations sont enregistres ;

- la ralit : chaque opration enregistre est relle (correspond un
vnement) ;
- l'exactitude : toutes les factures sont conformes aux commandes,

contrats... ;
- l'valuation : toutes les provisions, les charges payer et les produits

recevoir sont correctement valus ;
- la comptabilisation : toutes les oprations sont correctement

enregistres en comptabilit (bons comptes) et sur la bonne priode;
- la sparation des fonctions : sparation des tches en identifiant les

personnes qui effectuent des fonctions de
d'autorisation de sauvegarde ;
traitement,
de
contrle,
- la protection des actifs : tous les actifs sont en scurit (sauvegarde

du patrimoine) ;
56
CHAPITR 2 : LES CONTRAINTES DUNE BONNE

GESTION DE LA TRESORERIE AU SEIN DE LA
CBCA
Fort des chapitres qui prcdent, nous avons eu lopportunit de comprendre que
la trsorerie comme le pense le commun des mortelles, nest pas restreint la
liquidit, mais toutes la structure de linstitution.
La gestion de la banque consiste en une gestion globale et coordonn, sous
contraintes internes et externes, de la rentabilit et des risques lis aux activits des
tablissements 20.
2.1. LES
CONTRAINTES EXTERNES
2.1.1.
LES
ACCORDS DE
BLE
20
Augros, JC et QUEREL<<Risque de taux dintrt et gestion bancaire>>

Economica, Paris, 2 000
57
Le dveloppement des marchs organiss du crdit a donn la possibilit aux
banques de ramnager dynamiquement leur portefeuille, et ainsi, d'optimiser le
couple rendement - risque. Pour cela, la construction d'un modle interne de pilotage
du risque de crdit est ncessaire, tout comme elle le fut pour le risque de march.
Un tel modle permet de dterminer une mesure agrge du risque de crdit d'un
portefeuille de titres htrognes, ainsi que la contribution marginale de chacun de
ses lments.
Son principal objectif est d'amliorer la stabilit du systme financier international
par l'introduction d'exigences de fonds propres applicables toutes les banques.
2.1.1.1.
L ES
ACCORDS DE
BLE I
Malgr leur ampleur et leurs effets tragiques qui n'ont jamais cesss de menacer
la stabilit de l'environnement bancaire, ce n'est qu'au dbut des annes quatre-vingt
dix que la gestion des risques est devenue effective. A cette priode, les banques en
plus de leur tendance renforcer leurs fonds propres conformment aux exigences
dictes par le Comit de Ble, elles se sont lances dans le dveloppement de
nouvelles techniques leur permettant de mieux grer leurs risques, notamment le
risque de crdit devenu la proccupation majeure des banques en raison de son
danger dsastreux .
En 1988, le comit de Ble met en place le premier accord de Ble I appel
galement ratio Cooke. Bas sur une mthodologie simple, ce ratio tablissait un
minimum d'exigence de couverture des risques de crdit par des fonds propres. Le
ratio Cooke a t suivi d'un amendement introduisant la couverture des risques de
march.
Le capital rglementaire instaur par l'accord de Ble 1 reprsente le niveau
minimum de fonds propres que la banque doit dtenir pour assurer la protection des
dposants et la stabilit du systme financier.
LE
RATIO
COOKE
C'est un ratio prudentiel destin mesurer la solvabilit des banques. Il dfinit le

montant des Fonds Propres minimum que doit possder une banque en fonction de
sa prise de risque.
58
Renforcer la solidit et la stabilit du systme bancaire international .Promouvoir
des conditions d'galit de concurrence entre les banques vocation internationale.
Le ratio porte les lments suivants:
- Les fonds propres : ce sont les apports des propritaires de la banque au sens du
capital social.
- Les engagements: constitus de l'ensemble des crdits octroys qui sont pondrs
selon la nature de l'emprunteur.
Fonds propres rglementaire/ ensemble des engagements de

crdit>8%
Le rapport des deux valeurs ne doit pas tre infrieur 8 % dans les propositions
des Accords de Ble I.
Le but de comit a t atteint. Ble I a t intgr la lgislation de plus d'une
centaine de pays aprs avoir subi des adaptations aux besoins nationaux et peut
tre considr comme un succs. Mais malgr ce succs Ble I relve certaine
faiblesses
En vu de combler ces lacunes le comit proposer des mesures correctives qui
ont aboutit aux accords de Ble II.
2.1.1.2. L ES
ACCORDS DE
BLE II
Le Comit de Ble a propos en 2004 un nouvel ensemble de recommandations,

au terme duquel sera dfinie une mesure plus pertinente du risque de crdit, avec en
particulier la prise en compte de la qualit de l'emprunteur, y compris par
l'intermdiaire d'un systme de notation financire interne propre chaque
tablissement IRB .
2.1.1.2.1. L ES
OBJECTIFS DE
BLE II
L'objet essentiel de Ble II demeure le renforcement de la stabilit du systme

bancaire.
Les recommandations de Ble II s'appuient sur trois piliers :
- l'exigence de fonds propres (ratio de solvabilit Mc Donough) ;
59
- la procdure de surveillance de la gestion des fonds propres ;
- la discipline du march (transparence dans la communication des tablissements).
2.1.1.2.2. P ILIER I : L'EXIGENCE

2.1.1.2.2.1. L E
DE FONDS PROPRES
PILIER I
PRINCIPE DU
Ce pilier a pour principe d'amliorer le calcul des risques et moduler leur

couverture par les fonds propres.
2.1.1.2.2.2. L ES
ENJEUX DU
PILIER I
Le pilier I permet de dfinir :

- Les mthodes de calcul des exigences en fonds propres (ratio de solvabilit Mc
Donough).
- Les mthodes de mesure du risque de crdit de march du risque oprationnel.
2.1.1.2.2.3. L ES PRINCIPALES
APPROCHES DU
PILIER I
Le sujet est d'autant plus actuel avec la mise en place, par le Ble II, du ratio Mc
Donough, qui vient remplacer le ratio Cooke. Ce ratio propose une approche
rellement nouvelle, avec plusieurs options.
- Une option standard : dans laquelle les 8% du ratio se dcomposeraient en 6%
affects aux risques de crdit, 1,6% aux risques oprationnels et 0,4% aux risques
de march. Cette approche reprendra les notations externes des agences et des
banques centrales.
- Une approche dite foundation : qui permettra aux banques d'avoir recours, en
partie, leurs modles internes d'valuation du risque de crdit, ds lors qu'ils seront
avaliss par des autorits de rgulation nationale.
- Une option advanced : qui prendra en compte exclusivement les modles des
banques, encore une fois aprs qu'ils ont t certifis par la banque centrale.
2.1.1.2.3.
P ILIER II :
LA PROCDURE DE SURVEILLANCE DE LA
GESTION DES FONDS PROPRES
2.1.1.2.3.1.
LE
PRINCIPE DU
PILIER II
60
C'est un processus qualitatif de surveillance prudentielle permettant :
- Une allocation interne de capital de la part des banques ;
- Un dispositif de contrle interne ;
- Une possibilit pour les rgulateurs nationaux, si besoin, d'imposer aux banques
des fonds propres suprieurs au minimum rglementaire du pilier 1.
2.1.1.2.3.2.
L ES
ENJEUX DU
PILIER II
Ce pilier permet une mise en uvre homogne dans les diffrents pays :
- Pour les banques implantes dans plusieurs pays, les relations entre les
superviseurs du pays d'origine et ceux du pays d'accueil doivent encore tre
prcises
- Un processus de surveillance qui n'a de sens qu'au niveau consolid
2.1.1.2.4.
2.1.1.2.4.1.
P ILIER III :
LE
LA DISCIPLINE DE MARCH
PRINCIPE DU
PILIER III
Le pilier III a pour principe de renforcer la communication financire.
2.1.1.2.4.2.
L ES
VOLETS DU PILIER
III
Ils sont l'ordre de deux :

- Un volet qualitatif : description de la stratgie, processus mis en place par les
banques,...
- Un volet quantitatif : donnes chiffres.
2.1.1.2.4.3.
L ES
ENJEUX DU
PILIER III
Ce pilier permet de :
- Concilier l'exigence de communication et le souci de protection des donnes
confidentielles et concurrentielles ;
- Harmoniser avec la nouvelle norme comptable sur la communication financire
(IFRS) ;
- Pour chaque tablissement : expliquer au march sa mthodologie des notations
internes et sa mesure des risques.
61
2.1.2.
(COBAC)
LA
COMMISSION BANCAIRE EN AFRIQUE CENTRALE
L'activit bancaire dans la zone est rgie par la convention du 17 janvier 1992
portant harmonisation de la rglementation bancaire dans les tats de l'Afrique
Centrale.
Les attributions et les pouvoirs de la COBAC sont dfinis par la convention
portant cration de la COBAC.
Ces deux conventions font dsormais force de loi dans tous les pays membres et
priment sur toutes les lois bancaires nationales prexistantes.
Elles confrent la COBAC des pouvoirs et des comptences divers en matire
de rglementation et d'organisation de l'activit bancaire.
La COBAC comprend un organe de dcision, la Commission bancaire, prside
par le Gouverneur de la BEAC, et un organe d'excution, le Secrtariat Gnral dont
le personnel et les moyens sont fournis par la BEAC.
Le dispositif prudentiel de la COBAC a t labor en s'inspirant troitement des
principes dicts par le Comit de Ble sur le Contrle bancaire et en s'appuyant
galement sur les spcificits des conomies de la Zone.
Des normes de solvabilit et de liquidit ont t ainsi tablies :
NORMES DE SOLVABILIT
Nous devons souligner ici que ces cinq normes sont bases sur les fonds propres
rglementaires. Ce dernier est constitu des capitaux propres et des fonds propres
complmentaires.
Les fonds propres de base sont constitus des capitaux propres de
lEtablissement de crdit, dduction faite des non-valeurs. Ils sont encore appels
noyau dur ou tiers 1. Ce sont les lments de meilleure qualit dans la constitution
des fonds propres nets.
62
Composition des capitaux propres:
le capital ;
les primes lies au capital ;
les rserves, autres que les rserves de rvaluation ;
le report nouveau crditeur ;
les subventions dinvestissement dfinitivement acquises ;
les fonds de financement et de garantie, constitus de
ressources propres, provenant de laffectation des rsultats, de
dons extrieurs ou de taxes parafiscales.
les provisions pour risques bancaires gnraux, lexclusion de
toute provision affecte la couverture de charges ou de risques
dfinis, probables ou certains.
le rsultat du dernier exercice clos, approuv par les organes
comptents et certifi par les commissaires aux comptes dans
lattente de son affectation.
Elments dduire des capitaux propres :

la part non verse du capital ;
les actions propres dtenues, values leur valeur comptable ;
le report nouveau lorsquil est dbiteur ;
les
immobilisations
incorporelles,
compris
les
frais
dtablissement et le fonds de commerce ;

les pertes en instance dapprobation ;
le cas chant, le rsultat dficitaire dtermin des dates
intermdiaires ;
les dividendes distribuer ;
les provisions complmentaires constituer pour dprciation ou
risques de non recouvrement dactifs ou pour pertes et charges
diverses.
Les fonds propres complmentaires. De quoi sont-ils constitus?

63
Les rserves de rvaluation, sous rserve de leur certification

par les Commissaires aux comptes.
Certains lments tels que la rserve latente qui apparat dans la

comptabilit financire des oprations de crdit-bail ou de
location avec option dachat et les subventions autres que celles
dfinitivement acquises.
Les fonds propres complmentaires ne peuvent tre inclus dans le calcul des
fonds propres que dans la limite du montant des fonds propres de base. Aussi
importante est la qualit des fonds propres nets. Toujours regarder la proportion des
fonds propres de base dans le total des fonds propres nets rglementaires. Le Tier 1
(noyau dur) est de meilleure qualit que le Tier 2. Plus ils excdent 50% du total,
mieux cela vaut (en termes de qualit des F P).
Autres dductions
Les titres de participation dans des Etablissements de crdit - assujettis ou
trangers- ainsi que les prts participatifs et subordonns auxdits tablissements,
consentis dans des conditions vises aux points c et d de larticle 4 du Rglement
sont dduits du total des fonds propres de base et des fonds propres
complmentaires.
Les fonds propres nets obtenus suivant la procdure expose ci-avant peuvent
tre corrigs de certains dpassements de limitations.
1. Lorsquils excdent 5% du montant des fonds propres nets, les
engagements ports sur les apparents viennent en dduction du montant des fonds
propres nets.
2. En cas de dpassement des limites fixes aux participations dun
Etablissement de crdit dans le capital dentreprises, le montant du dpassement est
retranch du montant des fonds propres nets.
En retranchant donc ces dpassements, on obtient ce quon appelle les fonds
propres nets corrigs.
Calcul des Fonds Propres nets de la CBCA de 2005 2008 (en

millions de FCFA) (cf. rglement COBAC R - 93/02)
64
Libell poste
Capital ou dotation
Primes lies au capital
Rserves
Report nouveau crditeur
Bnfice net en instance daffectation
Bnfice intermdiaire net impt prvisible
Subventions dinvestissement dfinitivement acquises
Fonds affects
Fonds d'affectation
Provisions pour risques bancaires gnraux
Capitaux propres au sens du rglement COBAC r-93/02
Actionnaires, restant d sur capital
Actions propres dtenues
Report nouveau dbiteur
Perte nette en instance daffectation
Frais et valeurs incorporelles immobilises
Rsultat intermdiaire dficitaire
Dividendes distribuer
Provisions constituer
2005
2006
2007
1500
0
1024
521
0
0
0
0
0
160
3205
0
0
0
0
88
0
0
216
1500
0
1024
627
0
0
0
0
0
160
3311
0
0
0
0
90
0
0
216
1500
0
1024
776
0
0
0
0
0
160
3460
0
0
0
0
167
0
0
1041
304
2901
2
0
0
0
0
306
3005
2
0
0
0
0
1208
2252
2
0
0
0
0
0
2
2
0
0
0
2
2
0
0
0
2
2
0
0
Prts participatifs et subordonnes constituant des fonds

0
propres dautres tablissements de crdit
0
3007
0
2254
0
3007
0
2254
Sommes dductibles des capitaux propres pour le calcul des

fonds propres nets
Fonds propres de base
Provisions spciales et rglementes
Fonds de garantie mutuels
Emprunts participatifs
Dettes subordonnes
Comptes bloqus des actionnaires
Rserve latente de crdit-bail vrifie par le commissaire aux
comptes
Ressources assimilables aux fonds propres
Ressources assimiles aux fonds propres
Dotations des succursales l'tranger
Actions et parts dautres tablissements de crdit
Emplois constituant des fonds propres dautres

0
tablissements de crdit
2903
Fonds propres nets
Dpassement des limites des participations dans le capital
0
dentreprises
Engagements excdent 5 % des fonds propres nets portes
sur les actionnaires et associes dtenant au moins 10 % du
0
capital et sur les administrateurs, dirigeants et personnel
2903
Fonds propres nets corrigs
65
Sources : CBCA
1. le ratio de couverture des risques qui fait obligation aux

tablissements de crdit de justifier en permanence que leurs fonds propres nets
couvrent au minimum 8 % de l'ensemble de leurs concours.
Calcul du ratio de couverture des risques de 2005 2008(cf.

rglement COBAC R - 93/03)
(En millions de F CFA)
2 005
260
0
0
0
19 242
1 017
0
178
0
0
0
0
0
0
50
0
184
813
7
0
2 006
461
0
0
0
21 195
1 116
0
400
0
0
0
0
36
0
52
0
203
100
10
0
2 007
440
1 155
0
0
22 263
0
0
1 122
0
0
0
0
236
0
48
0
274
208
122
0
21 705
23 663
25 868
Complment de provisions constituer sur crances

douteuses
1,00
641
Crances sur les correspondants

dductibles sur accord COBAC
Autres titres de participations

Titres publics immobiliss
Titres privs immobiliss
Titres en souffrance
Oprations avec la clientle
Titres de placement et de transaction
Crances en souffrance
Oprations interbancaires (BEAC exclue)
Cautions et avals par actes spares
Confirmations de crdit documentaires
Acceptations payer
Autres garanties irrvocables ou inconditionnels
Contregaranties en faveur des correspondants
Acceptations payer
Ouvertures de crdits documentaires confirmes
Autres ouvertures de crdit confirmes
Cautions et avals
Garanties de remboursement de crdit
Autres garanties
Encours financier des contrats de crdit-bail en force
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,20
0,20
0,50
0,50
0,20
0,20
1,00
0,50
1,00
0,20
1,00
0,20
0,50
Risques pondrs bruts

Engagements excdent 5 % des fonds propres nets
portes sur les actionnaires et associes dtenant au
moins 10 % du capital et sur les administrateurs,
dirigeants et personnel
1,00
Complments de provisions constituer sur les autres
risques
1,00
hors
CEMAC
1,00
66
Contregaranties bancaires et nantissement de dettes

subordonnes et de dpts
1,00
1 228
1 177
1 899

1,00

0,20
Engagements pondrs 50 %
0,50
48
320
48
28
20
436
1 892
19 813
2 903
1 258
22 405
3 007
3 421
22 447
2 254
15%
13%
-13%
10%
-33%
Montants dductibles des risques pondrs bruts

Risques pondrs nets
Fonds Propres nets
Couverture des risques par les fonds propres nets
(en pourcentage)
variation en%
-33%
variation de 2005 2008
Source : CBCA
2. l e ratio de division des risques qui interdit aux tablissements de
crdit de s'engager en faveur d'un seul client pour un montant excdant 75 % de
leurs fonds propres nets et en faveur de leurs gros clients (engagements suprieurs
15 % des fonds propres nets) pour un montant de crdits suprieurs l'octuple de
leurs fonds propres nets. La limite de 75 % sera ramene ultrieurement 45 %. (cf.
rglement COBAC R - 93/04)
3. le ratio de couverture des immobilisations qui oblige les

tablissements de crdit financer leurs immobilisations au minimum 100 % par
leurs ressources permanentes.
Calcul du ratio de couverture des immobilisations de 2005

2008(cf. rglement COBAC R - 93/04)
Libell poste
2005
Immobilisations en exploitation bancaire
438
Immobilisations en location simple
0
Immobilisations acquises en ralisation de
garanties
317
Immobilisations non loues
0
Autres immobilisations
0
Immobilisations corporelles en cours
28
Avances et acomptes sur immobilisations
13
Dpts et cautionnements
6
260
2006
394
0
2007
432
0
292
0
0
28
179
7
461
336
0
0
0
6
8
440
67
Titres publics immobiliss
Titres privs immobiliss
0
0
0
0
0
0
1155
0
0
Immobilisations corporelles
1062
1361
2377
Autres emprunts auprs des correspondants

Prts et comptes terme des correspondants
0
0
0
0
0
0
0
3007
0
2254
Ressources permanentes
2903
Couverture des immobilisations par les
ressources permanentes
273%
3007
2254
221%
95%
variation en%
-19%
-57%
Excdent des emprunts bancaires plus de cinq 0

ans sur les prts de mme nature
Autres capitaux permanents
0
2903
-65%
Source : CBCA
4. une prise de participation au capital d'une entreprise par un
tablissement de crdit est limite 15 % des fonds propres nets, l'ensemble des
participations ne pouvant dpasser 75 %; cette limite devra tre ramene 45 %
ultrieurement.
5. les concours aux actionnaires , associs, administrateurs, dirigeants

et personnel octroys par un tablissement de crdit sont limits 15 % des fonds
propres nets.
NORMES DE LIQUIDIT
1. le ratio de liquidit qui oblige les tablissements de crdit justifier en

permanence des ressources immdiatement disponibles et susceptibles de couvrir
au minimum 100% de leurs dettes choir dans un mois au plus.
Calcul du rapport de liquidit de 2005 2007 (cf rglement

COBAC R-93/06)
Libell poste
Coeff.
Solde prteur de trsorerie vue ou moins dun
mois
1,00
Solde dbiteur de recouvrement
1,00
2005
2006
2007
0
0
2428
0
5160
0
68
Excdent lignes interbancaires reues
Possibilits de refinancement BEAC inutilises
Crdits long terme
Crdits moyen terme
Crdits court terme
Comptes dbiteurs de la clientle
Autres sommes dues par la clientle
Valeurs non imputes
Disponibilits vue ou moins dun mois
Solde emprunteur trsorerie vue ou moins dun
mois
Solde crditeur de recouvrement
Solde crditeur rgularisation
Solde crditeur des divers
Solde crditeur succursales et agences locales
Excdent lignes interbancaires donnes
Bons de caisse
Certificats de dpts
Comptes et plans dpargne logement
Plans dpargne retraite
Autres compte rgime spcial
Comptes de dpts terme
Comptes courants crditeurs
Comptes de chques crditeurs
Comptes sur livrets
Dpts de garantie
Dpts de garantie de crdit-bail
Autres comptes crditeurs
Engagements sur ordre de la clientle
Exigibilits vue ou moins dun mois
Rapport de liquidit
1,00
1,00
0,75
0,75
0,75
0,10
0,10
0,10
0
2085
0
48
1527
966
0
0
4626
0
500
0
71
856
1125
0
0
4980
0
0
0
52
496
1338
0
0
7045
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,50
0,50
0,10
0,10
0,10
0,50
0,25
0,25
0,10
0,25
0,25
0,25
0,02
1134
0
138
0
7
0
0
0
0
0
0
237
1783
502
212
33
0
124
37
4207
110%
0
0
115
0
212
0
0
0
0
0
0
292
1928
610
247
21
0
216
25
3668
136%
0
0
178
177
123
0
0
0
0
0
0
318
2341
684
280
28
0
233
46
4408
160%
2. le ratio de transformation long terme dont le seuil minimum

est 50 % entre les emplois et les engagements plus de 5 ans d'chance d'un
tablissement de crdit et ses ressources de mme terme.
Calcul du coefficient de transformation (cf. rglement COBAC

R-93/07)
Libell poste
Ressources assimiles aux fonds propres
Fonds propres net corrigs hors ressources assimiles
Ressources et engagements donns
Fonds de garantie mutuels
2005
2903
2
2901
0
0
2006
3007
2
3005
0
0
2007
2254
2
2252
0
0
69
Autres ressources permanentes
Ressources extrieures plus de 5 ans de dure rsiduelle hors
ressources assimilables aux fonds propres
Ressources long terme hors ressources assimilables aux fonds
propres
Ressources assimilables aux fonds propres
Possibilits de refinancement BEAC plus de cinq ans inutilises
Numrateur du coefficient de transformation
Immobilisations en exploitation bancaire
Immobilisations en location simple
Immobilisations non loues
Immobilisations acquises en ralisation de garanties
Autres immobilisations
Immobilisations corporelles en cours
Avances et acomptes sur immobilisations
Dpts et cautionnements
Prts et titres impays
Crances nettes en souffrances
Emplois et engagements reus
Emplois long terme
Complment de provisions constituer sur crances douteuses
Dnominateur du coefficient de transformation long terme
2901
3005
2252
2
0
2903
438
0
0
317
0
28
13
6
260
0
0
2491
2
0
94
3649
0
3649
2
0
3007
394
0
0
292
0
28
179
7
461
0
0
3419
2
0
91
4873
0
4873
2
0
2254
432
0
0
336
0
0
6
8
440
0
0
3606
3
0
92
4923
641
4282
Coefficient de transformation long terme
80
62
53
Source : CBCA
2.2. LES
CONTRAINTES INTERNES
2.2.1. RENTABILIT
L'existence d'un niveau minimum de rentabilit est indispensable tout
tablissement de crdit.
-Elle est d'abord la garantie du maintien de la solidit de sa structure financire, qui
doit rsulter en particulier d'une progression proportionnelle des fonds propres celle
des risques, telle que l'exige la rglementation prudentielle.
-Une rentabilit satisfaisante permet aussi un tablissement de crdit d'assurer, par
le versement de dividendes, une rmunration ses apporteurs de capitaux,
essentielle dans l'optique d'ventuelles augmentations de capital.
La rentabilit d'un tablissement de crdit reprsente donc son aptitude
dgager de son exploitation des gains suffisants, aprs dduction des cots
ncessaires cette exploitation, pour poursuivre durablement son activit.
70
2.2.2. SOLIDIT
DE LA STRUTURE
Nous avons vu un peu plus haut que, pour les dposants et le systme
conomique, il faut intgrer la gestion prudentielle dans les dcisions quotidiennes
de la banque. Mais en interne galement, cet engagement existe de la part des
actionnaires et des salaris qui veulent conserver leurs intrts.
Pour sauvegarde de son patrimoine, la banque sest munie dun contrle interne
qui est une opportunit car il vise amliorer les performances de l'institution par la
mise en place de procdures efficientes et matriser les risques.
2.3. OBSERVATIONS
2.3.1.
LIQUIDITE IMMEDIATE .
Rapport de liquidit
2 005
2 006
2 007
110%
136%
160%
24%
18%
variation en%
Ce ratio a pour objet de juger la capacit de la banque honorer ses dettes

court terme. Il reflte la solvabilit court terme. Le ratio de liquidit c'est le rapport
de l'actif ralisable sur le passif exigible.
La CBCA respecte le rapport minimum entre leurs disponibilits et leurs
exigibilits moins dun mois, dit rapport de liquidit. Mais en termes de gestion
efficiente de la trsorerie nous pouvons dire que la banque est surliquide et entretient
une trsorerie oisive.
2.3.2. LA
SOLIDITE DE LA STRUCTURE
Les fonds propres sont un signal destination du march sur la qualit de

ltablissement et la confiance quil est suppos inspirer.
En plus de protger les dposants dune banque prise individuellement contre des
pertes, les fonds propres ont reu historiquement un rle psychologique additionnel
de promotion de la confiance dans lensemble du systme bancaire et dassurance
contre des paniques bancaires gnralises. 21
21
Pringle J.J., The Capital Decision in Commercial Banks , the Journal of Finance, Vol.
29, N 3, June 1974.
71
2005
2 903

variation en%
2006
3 007
2007
2 254
3,58%
-25,04%
-28,79%
variation en% de 2005 2007
Pour les cranciers dun tablissement de crdit, plus les fonds propres sont
importants, plus cela constitue un gage de scurit. Ils constituent un lment
essentiel de la solvabilit dun tablissement de crdit.
Concernant la CBCA, ils ont baiss entre 2005 et 2007 de -28 ,79%, caus par
laugmentation des provisions constitues qui ont varies de 216 1 041. La
diminution des Fonds Propres est un danger pour la scurit de la structure car ils
couvrent de moins en moins les risques.
Couverture des risques par les fonds propres

nets (en pourcentage)
variation en%
2 005
2 006
2 007
15%
13%
10%
-13%
-23%
-33%
Cela explique la dtrioration de 33% du ratio de couverture de risque entre 2005

2007, car il a pour base les fonds propres.
2005
2006
2007
Couverture des immobilisations par les ressources

permanentes
273%
221%
95%
variation en%
-19%
-57%
-65%
Cette situation a joue ngativement sur lquilibre financier car le ratio de

couvertes des immobilisations par les ressources permanentes baiss de 65% .En
2007 le taux est tomb sous la barre lgales (100%), cela veut dire quune partie des
immobilisations est financer par des ressources court termes.
2.3.3. LIQUIDIT
A LONG TERME.
72
La transformation consiste affecter des ressources courtes des emplois dune
dure plus longue. Elle expose un risque de taux dintrt et, partant, un risque
de revenu. Ce dernier se manifeste lorsquil existe un dcalage entre les conditions
de taux des actifs et celles des passifs.
Coefficient de transformation long terme

variation en%
2005
80%
2006
62%
2007
53%
-23%
-15%
-34%
Ce ratio sest dtrior de 33% entre 2005 2007, cause de laugmentation des
crances douteuse et de la baisse des fonds propres.
2.3.3. SUGGESTIONS .
Il y a aucune solution universelle aux problmes de gestion de trsorerie, car
dans le domaine de gestion, rien nest acquis durablement, la performance est
toujours provisoire et peut tre remise en cause tout moment.
Ainsi, pour un dveloppement harmonieux de la CBCA, nous faisons les
suggestions suivantes :
Une augmentation de son capitale
Une nouvelle injection de fonds est ncessaire pour donner aux fonds propres un
niveau consistant pour couvrir les risques de march, oprationnel et de crdit.
Une mise en place dun comit efficace de suivi des recouvrements des
crances douteuses, car ces dernires reprsentent en 2007 plus de 16% des
crances totales.
Rviser la procdure doctroi de crdit, en mettant en place une mthode
efficace danalyse au niveau du montage des dossiers de crdits et en
exigeant une mise en place des crdits aprs les recueillements rels des
garanties. Car pour avoir un service de recouvrement efficace, un
tablissement de crdit se doit de soigner en amont toute la dimension
juridique, depuis l'ouverture de compte en passant par une bonne rdaction
des contrats et une utilisation suivie des fonds mis la disposition des clients.
73
Mettre en place des stratgies incitatives en vue de disposer des ressources
stables pour le financement des investissements.
CONCLUSION
74
L'objectif de cette tude consiste faire ressortir les contraintes dune gestion
efficiente de la trsorerie dont fait face la CBCA. Et la lumire de notre analyse,
nous pouvons dire que la trsorerie dun tablissement de crdit revt une
importance particulire car tous les mouvements que ce soit du haut ou du bas du
bilan limpacte.
En somme nous pouvons affirmer que la gestion de trsorerie occupe une
place importante dans la gestion de la banque, car elle concerne son
dveloppement, sa croissance, son autonomie et sa prennit.
Dans le cadre de nos recherches nous avons mis en vidence, la gestion de la
trsorerie de la CBCA face aux contraintes qui y sont lies. Et la suite de nos
investigations, il nous ressort que les indicateurs mise en place par la COBAC pour
scuriser les fonds des dposants et le systme conomique ne sont pas un frein
pour lexploitation de la banque mais plutt une opportunit pour les dirigeants de
scuriser et prenniser leur patrimoine.
Nanmoins certains de ces indicateurs clignotent rouge et dautres frlent le
minimum lgal. Ces difficults ne sont pas une fatalit. En effet, la plupart de ces
obstacles peuvent faire l'objet d'un traitement .Mais ce dernier doit porter sur les
causes et non sur les symptmes.
Ainsi, il appartient aux dirigeants de la CBCA pour la gestion de son
patrimoine, de dfinir des stratgies lui permettant :
Damliorer le niveau de ses fonds propres ;
De recouvrer ses crances en souffrances ;
De disposer des ressources stables.

Le recouvrement effectif des crances en souffrances a pour corollaire la
reprise des provisions subsquentes et donc lamlioration du rsultat et de la qualit

du portefeuille de la banque. Mais sa mise en uvre est maille de nombreuses
difficults. Toutefois, il est vident
compliquent
de statuer sur les diverses difficults qui
le recouvrement des crances bancaires qui nont pas connu de
dnouement.
75
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
76
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Seuil, 1996
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2005
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-David PINSONNEAULT, Directeur de comptes la banque Nationale du Canada ,
Mesure et analyse du risqu dinsolvabilit
-Denis Dupr et Mohamed El Babsiri, ALM : Techniques pour la gestion

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et
Tarification
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-Thierry RONCALLI Introduction la Gestion des Risques , Cours ENSAI
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-http://coursenligne.sciences-po.fr/2004-2005/risques_bancaires/fascicule1.pdf
77
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-www.deloitte.com
-www.finance-tudiant.com
-www.mmoireonline.com
-www.manager-go.com
-www.wikipdia.com
LES MMOIRES ET RAPPORTS DE STAGES

-Balheine Eric Libertin KETTE-BALEKOUZOU :
Le
contrle interne dans les
tablissements de crdit : cas de la CBCA, 2011
-Lopez
NGAMANA-ZITON : Loptimisation des outils de la gestion

trsorerie dans une socit tatique: cas de la SOCATEL ,2010
de
-Marius NGALIS-RAFA : La CBCA face aux risques de crdit : cas de la

CBCA,2009
-Sosthne GUERENDO-ABIOTE : La gestion de la trsorerie dune socit
dimport/export : cas de la SOCIMEX ,2007
ANNEXES
78
ANNEXES 1 : ORGANIGRAMME
ANNEXES 2 : LES ETATS DE TRESORERIE
TABLE DES MATIERES
79
DEDICACE
.I
REMERCIEMENTS
II
ACRONYMES
.III
AVANTPROPOS
..IV
introduction..................................................................................................1
.....................................................................................................................4
CHAPITRE 1 : LA PRESENTATION DU CADRE DE LETUDE............................5
1.1 Lhistorique et profil de la CBCA...........................6

1.1.1 Lhistorique........................................................6
1.1.2 Levolutions rcentes et profil............................8
1.2. Ladministration provisoire................................10
1.3 La structure et lorganisation..............................10
1.3.1 La gouvernance de la CBCA.............................10
1.3.1.1. Le Conseil dAdministration.........................11
1.3.1.2. La Direction Gnrale..................................11
1.3.1.3 .LAudit et le Commissariat au compte.........12
1.3.2 Lorganisation interne......................................12
1.3.2.1
La
Direction
Centrale
charge
de
lAdministration et des Finances (DCAF)...................12
1.3.2.1.1 Le dpartement des ressources humaines 13
1.3.2.1.2 Le dpartement des moyens gnraux.....13
80
1.3.2.1.3. La Sous/direction financire......................13

1.3.2.1.4 La Sous/direction informatique..................14
1.3.2.2 La Direction des engagements, juridiques et
contentieux (DEN)....................................................15
1.3.2.2.1 Le dpartement des engagements............15
1.3.2.2.2 Le dpartement juridique et contentieux..16
1.3.2.3 La Direction Centrale charge de lExploitation
et des Oprations (DCEO).........................................16
1.3.2.3.1 Le dpartement commercial. ....................16
1.3.2.3.2 Le dpartement des chargs de clientles.
.................................................................................17
1.3.2.4 La Direction des oprations (DOP)................17
1.3.2.4.1 Le rseau dagence....................................17
1.3.2.4.2 Les oprations locales...............................17
1.3.2.4.3 Les oprations internationales...................18
CHAPITRE 2 : LES PRINCIPALES NOTIONS SUR LA GESTION DE LA
TRESORERIE BANCAIRE..............................................................................19
2.1. La trsorerie dune banque................................20

2.1.1. La notion de risques bancaires......................20
2.1.1.1. Dfinition du risque bancaire.....................20
2.1.1.2. Typologie des risques bancaires..............21
2.1.1.2.1. Les risques purs........................................22
2.1.1.2.1.1. Le risque de crdit.................................22
2.1.1.2.1.2. Le risque de liquidit.............................23
81
2.1.1.2.1.3. Le risque dinsolvabilit.........................25

2.1.1.2.2. Les risques spculatifs..............................25
2.1.1.2.2.1. Le risque de taux dintrt.....................25
2.1.1.2.2.2. Le risque de change...............................26
2.1.1.2.3. Le risque oprationnel..............................27
2.1.2. Lorganisation de la trsorerie bancaire.........28
2.2.1. Dfinition du cadre gnrale.........................28
2.2.2. Les activits dopration de march...............28
2.2.2.1. Le financement de la trsorerie de la banque
.................................................................................28
2.2.2.2. les placements de trsorerie.......................29
2.2.3. Les oprations de trsorerie ..........................29
2. 2 : La gestion de la trsorerie bancaire................29
2.2.1. Dfinition........................................................29
2.2.2. Les objectifs de la gestion de la tresorerie.....30
2 .3. Mthode de la gestion de la trsorerie (GAP) . .30
2.3.1. Gnralit
................................................30
2.3.1.1. Dfinition de la GAP.....................................30

2.3.1.2. Objet............................................................31
2.3.1.3. Dmarche de la GAP....................................32
2.3.1.4. - Les cls du succs en matire de la GAP...32
...................................................................................................................34
...................................................................................................................34
82
CHAPITRE
1:
LA
GESTION
DE
LA
TRESORERIE
DE
LA
CBCA..........................................................................................................35
1 .Lorganisation de la fonction
operations de
trsorerie au sein de la CBCA..................................35
1.1. Fonction du trsorier..........................................35
1.1.2. Elments constitutifs de la trsorerie............36
1.1.2.1. GENERALITES...............................................36
1.1.2.1.1. Position locale...........................................36
1.1.2.1.2. Position extrieur......................................38
1. 1.3. Prvision de trsorerie (Annexe 2.1)..............38
1.1.3.1. Prvisions de sorties....................................38
1.1.3.1.1. Gnralit.................................................38
1.1.3.1.2. Retrait important par caisse.....................38
1.1.3.1.3. Domiciliation.............................................39
1.1.3.1.4. Paiement sur accrditifs...........................39
1.1.3.1.5. Transfert sur ltranger.............................39
1.1.3.2. Prvisions des entres.................................39
1.1.3.2.1. Gnralit.................................................39
1.1.3.2.2. Entre provenant de la clientle...............39
1.1.3.2.3. Rentres provenant des autres agences. .40
1.1.3.3. Etat quotidien des prvisions de trsorerie. 40
1.1.3.3.1. Tenu dun tableau....................................40
1.1.3.3.2. Etablissement des prvisions....................40
83
1.1.4. Runion matinale du comit de trsorerie

(Annexe 2.2).............................................................41
1.1.5. Surveillance des disponibilits conserves par
les agences...............................................................41
1.1.6. Opration du march montaire.....................41
1.2. La fonction budgtaire la CBCA.....................44
1.2.1. Elaboration du budget de la cbca..................45
1.2.2. Le suivi budgtaire.........................................53
1.2.2.1. Objectifs du suivi budgtaire.......................53
1.2.2.2. Les supports du contrle budgtaire...........53
1.2.2.2.1. Les tableaux de bord................................53
1.2.2.2.2. Les rapports de contrle..........................54
1.3. La fonction contrle interne...............................54
CHAPITR 2 : LES CONTRAINTES
DUNE BONNE GESTION
DE
LA
TRESORERIE AU SEIN DE LA CBCA............................................................56
2.1. Les contraintes externes

2.1.1.
Les accords de Ble
............................56
.................................56
2.1.1.1. Les accords de Ble I.................................57

Le ratio Cooke...........................................................57
2.1.1.2. Les accords de Ble II..................................58
2.1.1.2.1. Les objectifs de Ble II.............................58
2.1.1.2.2. Pilier I : l'exigence de fonds propres ........59
2.1.1.2.2.1. Le principe du Pilier I............................59
2.1.1.2.2.2. Les enjeux du Pilier I ............................59
84
2.1.1.2.2.3. Les Principales approches du Pilier I.....59

2.1.1.2.3. Pilier II : la procdure de surveillance de la
gestion des fonds propres ........................................59
2.1.1.2.3.1. Le principe du Pilier II .........................59
2.1.1.2.3.2. Les enjeux du Pilier II...........................60
2.1.1.2.4. Pilier III : la discipline de march :..........60
2.1.1.2.4.1. Le principe du Pilier III..........................60
2.1.1.2.4.2. Les volets du pilier III...........................60
2.1.1.2.4.3.
Les enjeux du Pilier III ........................60
2.1.2.
La commission bancaire en afrique centrale
(COBAC)....................................................................61
5 normes de solvabilit :..........................................61
2 normes de liquidit : .............................................67
2.2. Les contraintes internes...................................69
2.2.1. Rentabilit......................................................69
2.2.2. Solidit de la struture.....................................70
2.3. Observations .....................................................70
2.3.1. liquidite immediate.........................................70
2.3.2. La solidite de la structure..............................70
2.3.3. Liquidit a long terme. ..................................71
2.3.3. Suggestions. ..................................................72
CONCLUSION..............................................................................................73
BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................75
85
Ouvrages....................................................................................................75
Les sites web.............................................................................................76
Les mmoires et rapports de stages .........................................................77
ANNEXES....................................................................................................77
ANNEXES 1 : Organigramme .....................................................................78
ANNEXES 2 : Les etats de tresorerie..........................................................78
TABLE DES MATIERES................................................................................78
TABLES
DES
MATIERES
..80
Les questions pertinentes :

1- Saving et loans
2-Etapes de la crise financire
86

Gestion de Tresorerie Guerendo

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