Gestion de Tresorerie Guerendo

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INTRODUCTION
La mondialisation est un terme trs utilis dans la presse, qui dsigne laugmentation des changes, quelle que soit la nature de ces transactions : marchandises, services, capitaux, etc. Le phnomne nest pas rcent puisque les conomies europennes de la fin du 19eme sicle apparaissent dj largement ouvertes. Il a pris un essor considrable au cours des dernires dcennies du 20me sicle. La globalisation des changes, lmergences des zone de forte croissance, la course la taille des entreprises multinationales rclament des banquiers la prise de risques dont la nature , la taille et la complexit diffrent profondment des pratiques classiques du mtier du banquier ,cest ce qui a entrain la crise financire qui secoue le monde aujourdhui et nous a rendu tmoins de ce que les antilibraux ont appel la banqueroute du capitalisme . Alors que certains gants de Wall Street ont mordu la poussire et que dautres tablissements en Europe ont d tre rachet ou nationalis in extremis (Northern Rock1). Les pargnants se demandent, si leurs dpts sont en lieu sr, plusieurs banquiers africains sont intervenus pour rassurer ceux du continent : nous ne sommes pas concerns par la crise internationale car nous navons pas de subprimes2 dans nos banques. Nos banques ne portent pas ce genre dactif qui a
En Grande Bretagne, la Northern Rock a d tre nationalise pour subsister.
Le subprime est un produit bancaire dvelopp par les banques aux USA pour permettre la classe moyenne amricaine daccder la proprit immobilire, cette catgorie qui, priori, ne pouvait se le permettre vu son niveau de revenus.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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caus la perte de la prestigieuse banque amricaine (Lehmann Brothers 3) , a indiqu le gouverneur de la banque centrale marocaine Abdelatif JOURHY. Le mme discours a t tenu au Nigeria, en Algrie, etc. limpact de la crise financire sur lAfrique devrait donc tre limit. LAfrique qui se croyait immunise face cette crise se voit touche dune autre manire, car le renforcement de la crise dans les pays du nord a conduit une crise conomique, via les crises de liquidit et le resserrement du crdit. Lconomie de tous les pays est affecte de manire plus ou moins prononce, car dans son rapport priodique sur les perspectives conomiques mondiales publies en novembre 2008, le fonds montaire international(FMI) a dclar que la croissance conomique mondiale devait baisser de 3,7%. Ldition 2009 des perspectives conomiques en Afrique(PEA) rvle quaprs cinq annes de croissance conomique suprieure 5%, le continent ne peut tabler que sur un taux de croissance de 2,8% en 2009, soit plus de deux fois moins que les 5,7% esprs avant la survenue de la crise .Le systme financier du continent nest pas en scurit pour autant car leffondrement du cours des matires premires et la forte baisse de la demande des pays dvelopps, par leffet systmique, influenceront les banques. Car les entreprise en difficults solliciteront plus de crdit et feront moins de dpt, ce qui impacterait les trsoreries des banques. La gestion de la trsorerie bancaire constitue un enjeu majeur et indispensable pour la bonne marche de lentit, car la quasi-totalit des dcisions qui y sont prises ont une incidence sur la trsorerie. Ainsi, une gestion efficiente de la trsorerie simpose pour tous les tablissements de crdit du continent, notamment de lAfrique centrale et plus particulirement la RCA, dont nous allons tudier la gestion de la trsorerie de lune de ses banques. Le systme bancaire centrafricain est compos de quatre banques, dont la Commercial Bank Centrafrique(CBCA). Cette dernire fut mise sous administration provisoire par la commission bancaire en Afrique Centrale (COBAC) la date du cinq (5) Novembre 2009. Cette situation est due la dtrioration de certains de ces
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Lehmann Brothers, la quatrime banque d'affaires de Wall Street, qui a perdu 45% de sa valeur en une seule journe et 94% sur un an. Et elle a dclar sa faillite le 15 septembre 2008, aprs 58 ans dexistence. Cette faillite constituerait selon le journaliste Sylvain CYPEL comme la banqueroute la plus importante de toute l'histoire financire des tats-Unis .
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ratios prudentiels. En effet, la COBAC a reu pour mission de veiller au respect par les tablissements de crdit des dispositions lgislatives et rglementaires dictes par les Autorits Nationales, par le Comit Ministriel de lUMAC, par la BEAC ou par elle-mme et qui leur sont applicables (Art. 1 de lAnnexe la Convention du 16 octobre 1990).<<La Commission Bancaire fixe les rgles destines assurer et contrler la liquidit et la solvabilit des tablissements de crdit lgard des tiers, et plus gnralement lquilibre de leur structure financire 4>>. Pour ce faire, la problmatique de la gestion efficiente de la trsorerie dans une banque commerciale : cas de la CBCA apparat comme une donne omniprsente et essentielle pour le pilotage quotidien de la banque. Notre tude sarticulera sur trois questions fondamentales, savoir : Quentend t on par gestion de la trsorerie bancaire ? Quelles sont les contraintes en matire de gestion efficiente de la trsorerie ? Notre dmarche sappuiera sur des revues de littratures sur la question des risques et de la trsorerie bancaire. Quant au cadre empirique, nous exploiterons les informations recueillies au cours du stage en entreprise travers des manuels de procdures, des comptes rendus de runions, des entretiens individuels avec le personnel impliqu dans la procdure, et lutilisation des tats financiers (2005-2007) Ainsi, notre travail sera divis en deux parties : Dans un premier temps, nous prsenterons lapproche thorique de ltude. Elle est compose de deux chapitres. Le premier se donne pour objet la prsentation de cadre ayant servi notre tude de cas et le second prsente les fondements thoriques de la gestion de la trsorerie bancaire. Dans un second temps, nous traiterons du cadre empirique de ltude. Elle galement, est scinde en deux chapitres. Le premier sintresse la gestion de la trsorerie pratiqu au sein de la Commercial Bank Centrafrique. Le
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COBAC, aspects institutionnels de linsolvabilit des banques , sminaire rgional sur les expriences comparatives de rsolution des problmes du secteur bancaire en Afrique sub-saharienne, Yaound, le 8 octobre 2003
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second chapitre, quant lui traite des contraintes lies au pilotage de la trsorerie bancaire.
CHAPITRE 1 : LA PRESENTATION DU CADRE DE LETUDE

Notre tude base ce travail de recherche. Etant donn que larchitecture des tablissements de crdit de faon gnrale converge au plan organisationnel, il peut porte sur la gestion efficiente de la trsorerie dans une banque commerciale. Lancrage empirique de ce travail sest fait au travers de lexemple de la Commercial Bank Centrafrique. Aussi, il savre important de procder la prsentation du cadre qui a servi de paratre tout simplement conformiste de se plier une prsentation de routine. Mme si notre prtention nest pas de crer la roue, il semble cependant indniable quil existe un lien troit entre lorganisation, lactivit et structure financire et loption en matire de pilotage des risques dont ceux lis lactivit de crdit.
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Ce chapitre sarticule donc autour de deux ples: lhistorique, le profil de la CBCA et sa structure organisationnelle.
1.1 LHISTORIQUE
ET PROFIL DE LA
CBCA
Cette section se donne pour principale tche de drouler les origines de la CBCA dune part et ses grands traits caractristiques actuels dautre part.
1.1.1
LHISTORIQUE
Mme si la CBCA est un tablissement de crdit relativement jeune dont la date de cration remonte au 31 aot 1999, ses origines et expriences dpassent largement le cadre de ces douze ans dexistence. En effet, la CBCA se situe au bout dun rouleau dune assez longue prgrination de lUnion Bancaire en Afrique Centrale (UBAC), cre depuis le 25 septembre 1962, au lendemain de lIndpendance de la Rpublique centrafricaine. LUBAC tait alors une filiale de deux banques franaises, la Socit Gnrale et le Crdit Lyonnais, qui dtenaient son capital social dorigine de FCFA100.000.000 part gale. Trois ans plus tard, lEtat se joignit au duo en acqurant 20% du capital. Une vague de recapitalisation de lUBAC va par la suite faire relever le capital FCFA 200.000.000 en 1969 puis FCFA 250.000.000 en 1974. A partir de 1977, lEtat centrafricain porte sa participation 60% et devient ainsi lactionnaire majoritaire. Les deux banques franaises dtenaient alors chacune 20% du capital. Le 21 avril 1985, par suite de rvaluation des immeubles, des rserves ont t incorpores au capital ce qui le porte FCFA 1 milliard. La Socit Gnrale va par la suite dcider de se retirer de la banque en cdant sa part lEtat centrafricain. Le Crdit Lyonnais de son cot galement ramne sa participation 15%. Cest ainsi qu partir de 21 mai 1989, lEtat centrafricain dtient lui seul 85% du capital. Le processus de nationalisation va atteindre son paroxysme en 1994 quand le groupe Crdit lyonnais en relation avec son agenda de restructuration dcide de
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cder toutes ses participations minoritaires au niveau du rseau international. LEtat centrafricain se retrouve dsormais actionnaire unique dans un contexte international plutt favorable la privatisation. Le FMI et la Banque Mondiale ont alors recommand louverture du capital des investisseurs privs. Dans le cadre de ce programme de privatisation, le groupe Fotso qui, deux ans plutt crait la Commercial Bank of Cameroun, saisit donc lopportunit de participer la recapitalisation de lUBAC, enclenchant ainsi lambition sous rgionale du groupe bancaire. Aprs lagrment des autorits centrafricaine et de la COBAC, le groupe Fotso devient depuis le 31 aot 1999 le principal actionnaire avec 51% du capital, divers privs nationaux y participent hauteur de 39% et lEtat centrafricain rduit sa participation 10%. LUBAC finit par tre dbaptise quatre mois plus tard ; lAssemble extraordinaire des actionnaires du 18 janvier 2000 opte pour la dnomination Commercial Bank Centrafrique (CBCA). En relayant lEtat, le groupe Fotso sengage relever un grand dfi. Nous sommes sans ignorer que le management la publique (systme de dsignation des dirigeants et finalit sociale) ne cadre pas souvent avec limpratif de la performance et de la comptitivit. De plus, il convient de garder prsent lesprit que le retrait des premiers partenaires franais nest pas sans lien avec la crise profonde qua connu le systme bancaire de lAfrique centrale et qui a mis sur le tapis plusieurs institutions dont la Banque de Crdit Agricole et de Dveloppement, la Banque Centrafricaine dInvestissement ou encore la Banque Nationale Centrafricaine de Dveloppement.
8 GRAPHIQUE 1 RPARTITION DU CAPITAL DE LA CBCA SA CRATION
Etat; 10% Privs nationaux; 39% Groupe Fotso; 51%
LUBAC fait donc partie des rescapes de cette priode de forte turbulence. Initie par deux groupes bancaires franais, elle est passe progressivement entre les mains de lEtat. Avec la CBCA, sa destine est dsormais assure par des investisseurs privs cette fois-ci originaires de la sous rgion.
1.1.2
LEVOLUTIONS
RCENTES ET PROFIL
La Commercial Bank Centrafrique est une socit anonyme avec Conseil dadministration. En tant qutablissement de crdit, elle est rgie par la rglementation bancaire de lAfrique centrale (Convention du 17 janvier 1992 portant harmonisation de la rglementation bancaire dans les Etats de l'Afrique Centrale). Pour rpondre aux normes de la rglementation en matire de capital minimum des tablissements de crdit, son capital social a t port FCFA1,5 milliards. A cette occasion, sa rpartition sest nouveau modifie. Le groupe Fotso reprsent aujourdhui par Capital Financial Holding (CFH) en dtient dsormais 59,5% dont 5% de participation directe de la Commercial Bank of Cameroun. La participation de lEtat centrafricain est maintenue 10% tandis que celle des investisseurs privs centrafricains est rduite 30,5%. Filiale du groupe bancaire GCB, la CBCA a ce gard comme banques surs la Commercial Bank of Cameroun, la Commercial Bank Tchad, la Commercial Bank Guine Equatorial et la Commercial Bank So Tom e Principe. A ces banques associes, il faut dsormais intgrer la Socit Financire
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Africaine (SFA), tablissement financier, filiale de la CBC et spcialise pour des interventions en bourses et sur le march des capitaux trangers.
GRAPHIQUE 2 RPARTITION ACTUELLE DU CAPITAL DE LA CBCA
CBC; 5%
Etat; 10% Privs nationaux; 30,50%
Groupe Fotso; 54,50%
La CBCA se partageait le march bancaire centrafricain avec trois autres banques (lEcobank [ex-BICA], la BPMC et la BSIC) et quelques rares institutions de microfinance (CMCA, SOFIA CREDIT et UCACEC). Elle possde quatre agences sur le territoire centrafricain et emploie 99 personnes. Lagence de Bambari est cours dinstallation. Le siege social situ Bangui abrite lagence principale. Une deuxime agence est installe Bouar environ 460 km louest de Bangui. La troisime qui a ouvert ses portes au mois de septembre 2006 est situe Bangui au KM5, une zone forte densit commerciale afin de rpondre un impratif de proximit vis--vis de la clientle. Et la quatrime enfin est installe en Mars 2009 dans la ville de Berberati En partenariat avec Western Union International, la CBCA a ouvert une agence ddie qui offre au public des services de transfert dargent. La densit des oprations a conduit la CBCA dvelopper en collaboration avec la CMCA, louverture de nouveaux guichets des services Western Union de proximit.
10 1.2. LADMINISTRATION
Le
PROVISOIRE
cinq (5) Novembre 2009, la banque a t mise sous Administration
Provisoire par la COBAC dont la convention du 16 octobre portant sa cration lui reconnat <<le pouvoir ddicter des dispositions lgislatives et rglementaires applicables aux tablissements de crdits>> 5. Ladministration provisoire est un procd qui consiste nommer un mandataire de justice, appel administrateur provisoire , charg dassurer momentanment la gestion dune socit en lieu et place de ses dirigeants en cas de dysfonctionnement constat dans la gestion ou des conflits grave entre les dirigeants sociaux mettant en pril les intrts de ladite socit. Cest une mesure curative. Dans le cas de la CBCA, cette situation est due la fragilit H.TAGATIO ancien Directeur Gnrale. Telle quelle est dfinie la mise sous Administration provisoire de la banques rend inerte ses organes de gouvernance. Comme son nom lindique elle nest que provisoire. de ses fonds
propres. Et lAdministrateur Provisoire dsign par la COBAC est Monsieur
1.3 LA
STRUCTURE ET LORGANISATION .
Comme pour toute socit anonyme, lAssemble gnrale des actionnaires constitue lorgane suprme ayant pouvoir de dcision sur les politiques et orientations de lorganisation. Notons par ailleurs que le secteur bancaire constitue lune des applications de lentreprise managriale explique par les thoriciens de la firme. En effet, le pouvoir dadministration et de pilotage stratgique et oprationnel de la banque est dlgu au conseil dadministration et la direction gnrale. En plus de ces organes de gouvernance, les tches au niveau interne sont rparties entre divers organes de gestion.
1.3.1
LA
GOUVERNANCE DE LA
CBCA
COBAC, aspects institutionnels de linsolvabilit des banques , sminaire rgional sur les expriences comparatives de rsolution des problmes du secteur bancaire en Afrique sub-saharienne, Yaound, le 8 octobre 2003
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La gouvernance de la banque est assure par le Conseil dadministration et la Direction gnrale auxquelles, lon peut associer les fonctions rattaches telles que lAudit.
1.3.1.1. L E CONSEIL
DADMINISTRATION
Cet organe est compos de neuf administrateurs lus par lAssemble gnrale dont un Prsident, un vice-prsident et sept administrateurs. Cest lorgane dcisionnel de la banque. Il se situe linterface de lAssemble gnrale des actionnaires et de la Direction gnrale. Le Conseil se tient au moins deux fois par an titre ordinaire. Toutefois, sur convocation de son prsident ou du 2/3 de ses membres peut se tenir un conseil extraordinaire au besoin. Le conseil a pour rle de dfinir et de fixer les objectifs gnraux en relation aux propositions de la Direction Gnrale. Il assure cet gard le pilotage stratgique de la banque. Il a comptence dtablir un rapport dinformation sur lactivit ou le fonctionnement de la banque. Est constitu en son sein un comit de crdit compos de cinq membres dont un Prsident. Toute dcision doctroi de crdit au del dun certain seuil de risque (exprim en montant en montant de concours) relve de sa comptence.
1.3.1.2. L A DIRECTION GNRALE.

La Direction gnrale est assure par deux dirigeants agres (un Directeur Gnral et un Directeur Gnral Adjoint) et dun ensemble de directions places sous son autorit. Elle exerce sa mission sous lautorit hirarchique du Conseil dadministration. Ses deux dirigeants sont les principaux reprsentants de la banque vis--vis des tiers. Aussi, tous les actes engageant linstitution ne sont-ils poss que sous leurs signatures conjointes. Ce pouvoir peut tre dlgu un autre directeur en cas dempchement mais dans tous les cas, la banque ne peut tre engage que par deux signatures dment habilites. Organe excutif, la Direction Gnrale assure la gestion oprationnelle de la banque en mettant en application la politique gnrale dfinie par le Conseil
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dadministration et en veillant son bon fonctionnement dans le respect des normes et dontologie de la profession bancaire.
1.3.1.3 .LAUDIT
ET LE
COMMISSARIAT
AU COMPTE .
Laudit est directement rattach la gouvernance de la banque en ce sens quil contrle le respect des rglements fixs par les pouvoirs publics et en interne par les diffrents niveaux hirarchiques de la banque afin dtablir la rgularit et la scurit des oprations. En externe, laudit est assur par deux commissaires aux comptes agrs qui rendent compte lassemble des actionnaires et aux pouvoirs publics. En plus de ces deux commissaires, les instances de dcision aussi bien que les autorits de tutelles (COBAC notamment) peuvent diligenter des missions dinspection gnrales ou spcifiques auprs de ltablissement. Il en est ainsi des missions dinspection de la CFH, diligente par le Groupe bancaire. En interne, linstitution dispose dune direction de laudit interne place sous lautorit hirarchique du Conseil dadministration et sous lautorit fonctionnelle de la Direction gnrale. Elle est constitue dun directeur, de deux auditeurs et dune assistante de direction. Conformment un programme annuel de missions approuv par le Conseil dadministration et la Direction Gnrale, la Direction de lAudit Interne contrle tous les dpartements de la banque pour sassurer que le fonctionnement et la gestion sont sains et rguliers. A cet effet, elle analyse lensemble des risques pris et apprcie la fiabilit et la pertinence des procdures afin de recommander des mesures visant loptimisation des moyens matriels et des ressources humaines.
1.3.2
LORGANISATION
INTERNE.
En plus de la Direction de lAudit Interne, la CBCA compte quatre autres directions subdivises en divers dpartements et services (voir organigramme en annexe).
1.3.2.1 LA DIRECTION CENTRALE LADMINISTRATION ET DES FINANCES (DCAF).
CHARGE
DE
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Cette direction assure spcifiquement la fonction financire et administrative de ltablissement. A cet gard, elle coordonne les activits du dpartement des ressources humaines, des moyens gnraux, de la sous/direction financire et de la sous/direction informatique.
1.3.2.1.1 L E
DPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Ce dpartement est charg de ladministration et de la gestion du personnel, de la formation, du recrutement et des relations avec les organismes sociaux, caisse de retraite, inspection de travail, assurance sociale. Du point de vue managrial, il assiste et conseille la hirarchie sur les questions relatives au personnel et assure les communication et consultations avec ses reprsentants. A cet effet, il sert dintermdiaire entre la direction gnral et le personnel. Au plan financier, il gre la rmunration du personnel, vise les oprations sur leurs comptes et traite les dossiers de concours au personnel. En somme, ce dpartement a la charge de dynamiser le facteur humain qui est un lment essentiel pour une entreprise de service comme la banque.
1.3.2.1.2 L E
DPARTEMENT DES MOYENS GNRAUX .
La fonction moyens gnraux est importante dans la mesure o sa mission principale est la fourniture des moyens matriels ncessaires au bon fonctionnement de la banque. Elle soccupe de la gestion du parc mobilier et immobilier concernant le fonctionnent du sige et du rseau dagences. Elle soccupe galement de la logistique de linformation et des fournitures qui est compose des services qui grent le courrier, le tlphone, llectricit, leau, la climatisation, les fournitures de bureau, les archives.
1.3.2.1.3. L A SOUS/DIRECTION
FINANCIRE .
Elle comporte essentiellement quatre fonctions prise en charge par divers agents sous lautorit hirarchique dun sous/directeur : la fonction comptable, la gestion actif/passif, le contrle de gestion et la trsorerie.
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La fonction comptable se limite plus une fonction de contrle que de comptabilisation par imputation massive dcritures. La plupart des oprations tant comptabilis dans dautres services, les comptables pour la plupart ne procdent quau contrle des pices et journaux comptables. Le contrle de gestion de la CBCA comporte plus les aspects contrle dexcution et contrle budgtaire qui relve du contrle comptable. Le contrle budgtaire tablit un rapprochement entre les prvisions de budget et les ralisations. Le contrle dexcution est fond sur les arrts de comptes clientles, des caisses, les oprations des services comptables, etc. Ce service est dtach auprs des moyens gnraux et soccupe en consquence de la comptabilit analytique. La gestion actif/passif concerne le bilan de la banque. Elle est assure en majeure partie par un comptable charg du reporting mensuel qui produit les tats rglementaires (CERBER, Balance des paiements, Etats pour la BEAC) et analyse les ratios. La Trsorerie enfin assure la triple missions dtablir au quotidien la situation de trsorerie de la banque (caisse, agence, correspondants, confrres, BEAC), de grer les excdents de liquidit (opration du march interbancaire) et de passer les critures relatives aux mobilisations (reclassements BEAC) et aux prts.
1.3.2.1.4 L A SOUS/DIRECTION
INFORMATIQUE
Linformatique constitue pratiquement le centre nvralgique de toute la production bancaire. Elle permet notamment la collecte des informations sur les oprations traites au jour le jour, le traitement de ces informations, la sauvegarde priodique des donnes, leur restitution en interne lattention des utilisateurs et en externe des clients et autres tiers. Cette sous/direction assure donc une double fonction logistique et production bancaire. De la fonction logistique, elle assure ladministration systme (Delta, Swift, Winchque, Internet), veille la scurit hardware et software, traite les rclamations et forme les collaborateurs et utilisateurs.
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De la fonction production bancaire, elle conoit et ralise des tats informatiques, sur le gnrateur dtats. Elle participe ainsi la production dtats financiers (bilan, compte de rsultat, tat CERBER) ainsi qu lalimentation de la centrale des risques. La sous/direction informatique est compose du sous/directeur, des informaticiens chargs de lexploitation et des assistants informatiques.
1.3.2.2
LA
CONTENTIEUX
DIRECTION (DEN)
DES
ENGAGEMENTS ,
JURIDIQUES
ET
En tant que garant de lapplication de la politique prudentielle de la Direction gnrale sur les risques de crdit et de contrepartie, la Direction des engagements intervient obligatoirement au cours de la procdure doctroi de crdits. Elle na pas un pouvoir de crdit mais un pouvoir contradictoire aux travers de son avis technique. Afin de permettre la banque datteindre ses objectifs gnraux, la Direction des engagements doit comme un des maillons de la chane mettre tout en uvre pour atteindre elle-mme ses objectifs particuliers. Cela dit, les principales missions de la Direction des engagements se dclinent sur trois axes: 1) le contrle de lexcution des procdures en matire de crdit ; 2) le respect de la procdure de mise en place des crdits et le contrle des engagements ; 3) la prise de garanties et le recouvrement des crances. Sa mission pour tre pleinement assurer est dvolues aux deux dpartements de la Direction des engagements savoir:
1.3.2.2.1 L E
DPARTEMENT DES ENGAGEMENTS
Il comprend un chef de dpartement et deux analystes. Ce dpartement sattle un certain nombre de Principaux Points de Risques Surveiller (PPRS) : respect des pouvoirs dlgus, concertation des engagements, gestion des
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engagements commerciaux terme, mission des garanties, suivi des instructions des auditeurs ou des dlgations de pouvoir, suivi des crances proccupantes, tenue administrative des dossiers des entreprises, recouvrement des crances, garanties reues.
1.3.2.2.2 LE
DPARTEMENT JURIDIQUE ET CONTENTIEUX
Il comprend un chef de dpartement et un assistant juridique. Le dpartement a pour objectif la ralisation de lensemble de ses PPRS savoir : le contrle douverture de compte et de clture de compte, la gestion du contentieux civil, le traitement des dossiers de succession, le recouvrement des crances contentieuses. Ce dpartement propose galement une assistance juridique la banque et lensemble des collaborateurs dans la ralisation de leur mission.
1.3.2.3 LA DIRECTION CENTRALE ET DES OPRATIONS (DCEO).
CHARGE DE LE XPLOITATION
La fonction de cette direction est fondamentale dans la formation du Produit Net Bancaire. Elle reprsente en effet le ple dveloppement qui comporte principalement la fonction distribution quelle partage avec la direction des oprations et la fonction commerciale. Elle occupe galement une place importante dans la fonction engagement de la banque compte tenu de la place quoccupe la distribution du crdit dans lexploitation de la banque. Elle comporte deux composantes: lune commerciale et lautre charge des affaires.
1.3.2.3.1 L E
DPARTEMENT COMMERCIAL .
Sa mission principale est de piloter et danimer laction commerciale de la banque. Sur la base des orientations marketing de ltablissement. Ce dpartement tudie et propose des objectifs commerciaux et les moyens mis en uvre, suit leur ralisation et propose les mesures de redressement le cas chant. Il soccupe des supports publicitaires et rpond aux attentes de la clientle. Il doit galement
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dvelopper le portefeuille client de la banque par la recherche de nouveaux dposants et la conception de nouveaux produits. Le service accueil et orientation de la clientle est gr par le dpartement commercial. Ce service soccupe galement de la communication des extraits et soldes de comptes, de la remise aux clients des chques commands.
1.3.2.3.2 L E
DPARTEMENT DES CHARGS DE CLIENTLES .
Il a la charge de la gestion de la clientle repartie en trois secteurs: grandes entreprises, PME/PMI, Particuliers. Chaque exploitant, qui est confi un portefeuille client, soccupe de la rception de la clientle, la visite commerciale, du suivi des rclamations, du traitement des drogations et des tats de dcision, de la gestion des anomalies. Il assure galement ltude des demandes de concours et le suivi des clients engags pour le recouvrement prcontentieux.
1.3.2.4 LA DIRECTION
DES OPRATIONS
(DOP).
Conformment son appellation, cette direction a en charge le traitement des oprations de la banque et plus particulirement, celle relative la collecte des dpts et la mise disposition de la clientle des moyens de paiement et leur gestion. Les activits concernent principalement la fonction rseau, les oprations domestiques et les oprations internationales.
1.3.2.4.1 L E
RSEAU DAGENCE
Le succs des banques commerciales repose en Principe sur un rseau dagences gographiquement dense et qui sont sources dactivits et de rentabilit. Ses deux principales missions sont de dvelopper le fonds de commerce et de satisfaire la clientle. La Direction des oprations gre donc le rseau national constitu de quatre agences gnralistes: lagence centrale de Bangui, lagence de KM5 et lagence de Bouar, lagence de Berberati et dune agence spcialise: lagence Western Union. Pour ses activits linternationale, la CBCA ne dispose pas dimplantation propre mais sappuie sur un rseau de partenaires associs ou correspondants.
1.3.2.4.2
LES
OPRATIONS LOCALES .
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Plac sous lautorit du chef dagence du chef dagence de Bangui, le dpartement des oprations locales est constitu dune composante front office gr par le service de caisse et dune composante back office administre par la section TAC (traitement administratif centralis des chques, effets et virements).
a) Service de caisse (Front office).

En contact direct avec la clientle, il traite des oprations de caisse via les guichets repartis en caisse de socits, des clients privilgis, de versement et dautres clients particuliers. Les transactions concernent les versements et retraits despces, la vente, ngociation ou remboursement de gold cheque et les oprations de change manuel. Le service de caisse effectue galement les versements et retraits la BEAC.
b) Section TAC (Back office).

La section TAC exerce une fonction essentiellement logistique par la gestion des moyens de paiement. Elle participe ainsi la fonction production bancaire travers les composantes gestion des encaissements et gestion des comptes clientles . Les oprations traites par la section concernent donc les remises de chques et effets, les virements, la compensation, la certification de chque, le traitement des incidents de paiement et tat de dcision en collaboration avec les exploitants et les juristes. Pour toutes les imputations portes sur les comptes de la clientle, le service dite les avis de crdit ou de dbit qui sont transmis par courrier aux intresss.
1.3.2.4.3 L ES
OPRATIONS INTERNATIONALES
Les activits Internationales sont destines accompagner la clientle dans leurs transactions avec ltranger mais peuvent galement tre menes pour le compte de ltablissement, lui-mme. A cet effet, le service assure la gestion de la relation avec les banques et correspondants trangers.
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Globalement, le service est constitu de trois composantes: une section documentaire, une section paiement sur ltranger et une section crdit aprs encaissement. Les paiements avec ltranger traitent des oprations de transfert en devise par chque, tlex, Swift et des oprations de rapatriement en devises. Les oprations export. Par ailleurs, mme si la banque ne dispose pas encore de guichets automatiques pour les retraits par carte visa, le service des oprations internationales offre la possibilit de dpannages la clientle de passage. documentaires concernent essentiellement les encaissements documentaires, les remises documentaires et les crdits documentaires import et
CHAPITRE 2 : LES PRINCIPALES NOTIONS SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE
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La gestion de la trsorerie constitue un enjeu majeur et indispensable pour assurer la bonne marche de la banque, car la quasi-totalit des dcisions qui y sont prise ont une incidence sur la trsorerie travers les flux financiers (entrant et sortant) qui peuvent amliorer ou dtriorer sa sant financire. Avant dadapter notre sujet la CBCA, il convient de bien le cerner do lintrt de ce chapitre. Ainsi, nous essayerons daborder le sujet en trois sections.
2.1. LA
TRSORERIE DUNE BANQUE
Au cours de leurs activits, les banques sont exposes une vaste srie de risques. Ainsi, pour tudier leurs trsoreries, il est ncessaire de comprendre la "notion de risque bancaire
2.1.1. LA
NOTION DE RISQUES BANCAIRES
Le risque est au cur de lactivit bancaire, en effet le mtier de banque nest plus uniquement celui dun apporteur ou dun collecteur des capitaux. La banque prend des risques, elle achte ou vend des risques et transforme des risques, selon son activit et son degr dintermdiation, un tablissement de crdit dfinit donc sa stratgie par un arbitrage entre croissance, rentabilit et risques.
2.1.1.1. D FINITION
DU RISQUE BANCAIRE
Un "danger ventuel, plus ou moins prvisible, inhrent une situation ou une activit" est un risque. En droit, c'est l'ventualit d'un vnement futur, incertain ou d'un terme indtermin, ne dpendant pas exclusivement de la volont des parties et pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage". D'o l'assurance tous risques, mais le risque zro n'existe pas. Cependant le risque renvoie l'ala, au danger, la menace, au pril.
6
Il est dusage de dire que le mtier de banquier est le mtier du risque. Labsence ou linsuffisance de leur matrise provoque invitablement des pertes qui affectent la rentabilit et les fonds propres.
6
, Catherine Vret, Richard Mekouar Function Risk manager, Dunod, 2005
21 GRAPHIQUE 3 : Une prise en compte des principaux risques avec une charge en fonds propres adapte
7
Il n'y a pas de meilleure dfinition de l'incertitude. Savoir anticiper, traquer les dbordements potentiels, mettre en place un systme de surveillance et de collecte systmatique des donnes pour dclencher les alertes ds que des vnements inhabituelles se produisent : la liste des mesures prendre est longue, qui suggre que l'ignorance n'est pas une fatalit et que raisonner en terme d'incertitude, c'est dj se donner les moyens d'en prendre la mesure.
2.1.1.2. TYPOLOGIE
DES RISQUES BANCAIRES
La premire phase de toutes les dmarches actuelles de gestion et de suivi des risques bancaires, consiste dans la dlimitation prcise de ces derniers et dans une dfinition claire de ces risques, commune et applicable lensemble dun tablissement bancaire. En gnral, les risques bancaires se classent dans quatre catgories : risques financiers, risques oprationnels, risques dexploitation et risques accidentels 8.
7
Introduction la Gestion des Risques, Cours ENSAI 3me anne par Thierry RONCALLI, OCTOBRE 2001
8
Hennie Van Greuning et Sonja Brajovic Bratanovic, Analyse et gestion du risque bancaire dition ESKA, 2004
22
Un risque financier qui est un risque de perdre de l'argent suite une opration financire (sur un actif financier) ou une opration conomique ayant une incidence financire (par exemple loctroi de crdit) se subdivise en deux types : les risques purs (risques de crdit, de liquidit et dinsolvabilit) et les risques spculatifs(risques de taux dintrt et de change)9.
2.1.1.2.1. LES
RISQUES PURS RISQUE DE CRDIT
2.1.1.2.1.1. LE
Le risque de crdit est dfini comme tant <<la perte potentielle conscutive lincapacit par un dbiteur dhonorer ses engagements>> 10. Ce risque classique reste toujours la cause principale de problmes bancaires. Les pertes suites aux dfaillances des clients sont malheureusement invitables et inhrentes au mtier du banquier. La raison en est que 80%du bilan de la banque est lie cet aspect de la gestion des risques. Du fait des effets dvastateurs du risque de crdit, il est important dassurer une valuation complte de la capacit de la banque valuer, administrer, superviser, mettre en uvre et recouvrer les prts, avances, garanties et autres instruments de crdit. Une tude globale de la gestion de ce risque comprendra une valuation des orientations et des procdures de la banque en matire de gestion de risque de crdit. Cette valuation devra aussi permettre de dterminer la pertinence de linformation financire reue de lemprunteur ou de lmetteur dun moyen de paiement. Le risque de crdit est dfini comme tant le risque de perte auquel la banque est expose en cas de dtrioration ou de dfaillance de la contrepartie. Il rsulte de la combinaison de 3 facteurs : le risque de contrepartie, le risque d'exposition et le risque de rcupration (modle dit CER). Risque de contrepartie
Hennie Van Greuning et Sonja Brajovic Bratanovic, Analyse et gestion du risque bancaire dition ESKA, 2004
10
Antoine SARDI, Audit et contrle interne bancaires dition Afges, 2002
23
Le risque de contrepartie est caractris par la probabilit de dfaillance du client relative , principalement, deux facteurs qui sont la qualit du dbiteur (classe de risque ou notation) et la maturit du crdit. Risque d'exposition Le risque d'exposition est l'valuation du montant des engagements au jour de la dfaillance. Ce montant dpend du type d'engagement accord (facilit de caisse, prt moyen terme, caution, oprations de march, ...), du niveau confirm ou non, de la dure de l'engagement et de sa forme d'amortissement (linaire, dgressif) Risque de rcupration Le risque de rcupration est, aprs cot de rcupration et de partage, la valeur attendue de la ralisation des garanties (srets relles et personnelles) et de la liquidation des actifs non gage de la contrepartie. La valorisation des garanties dtenues vient en dduction de l'exposition. Elle est fonction de la valeur initiale du bien, du caractre ncessaire ou non pour la poursuite de l'activit, de sa dure de vie, du march d'occasion et de la dcote en cas de vente force.
2.1.1.2.1.2. LE
RISQUE DE LIQUIDIT
Les banques reoivent majoritairement des dpts court terme de leurs clients et font des prts moyen et long terme. Il peut donc se crer un dcalage entre les sommes prtes et les sommes disponibles (dpts), ces dernires peuvent tre insuffisantes. Dans ce cas on parle de manque de liquidits. Le risque de liquidit est trs important pour les institutions financires car les consquences dune mauvaise gestion peuvent tre dvastatrices pour les banques et le systme financier en entier. Ce risque est caus par la fonction de transformation dchance des banques: transformation des dpts court terme en prts long terme. En gnral, la banque gre adquatement son risque de liquidit :
24
Par exemple, si les dposants retirent leur dpt avant la fin du prt (dans lequel leur dpt a t investi), la banque peut emprunter des fonds, utiliser ses rserves de liquidits au bilan ou vendre des actifs; Il y a un problme si ces mthodes sont insuffisantes (risque mal gr ou mal anticip) ou sil y a une crise de liquidit. Habituellement, les banques sont capables de rpondre aux besoins normaux de retraits des dposants via leurs liquidits, car ces retraits quotidiens sont gnralement bien anticips et une rserve de fonds adquate est conserve. Les priodes de temps plus gros volume de retrait sont galement bien prvues (ex: temps des ftes) Le risque de liquidit nest donc pas le risque quil y ait beaucoup de retraits mais plutt le risque que ces retraits arrivent par surprise (non-anticips). Les banques commerciales sont plus exposes un risque de liquidit que les autres institutions financires cause des dpts qui sont exigibles en tout temps (ce qui nest pas le cas des passifs dautres institutions financires). On l'aborde, en gnral, sous trois (3) angles : Trs souvent, le risque de liquidit intervient quand la banque ne dispose pas de liquidits suffisantes pour couvrir les besoins inattendus comme par exemple les retraits massifs des dpts ou de l'pargne des clients. C'est donc l'absence d'un matelas de scurit qui fait courir la banque ce risque.
On peut dfinir encore le risque de liquidit sous la forme d'un tat d'illiquidit extrme pouvant conduire la faillite d'un tablissement bancaire. Des pertes importantes pouvant tre l'origine de cette situation, il peut s'en suivre des retraits massifs de fonds ou la fermeture de lignes de crdits d'autres banques ce qui peut provoquer la crise de liquidit. Il y a dans ce cas une crise de confiance du march l'gard de l'tablissement concern.
La troisime acception du risque de liquidit pour une banque est relative sa capacit de lever des ressources sur le march un cot normal pour couvrir ses besoins. Cette capacit dpend essentiellement de la situation
25
de liquidit du march et de celle de l'tablissement de crdit lui-mme. Il y a ici crise de confiance des prteurs l'gard de l'tablissement considr. Une quatrime cause, souvent exogne l'tablissement, peut tre l'origine du risque de liquidit. Il peut s'agir notamment d'une grave crise conomique, une rglementation contraignante ou restrictive entranant des fermetures sur certains segments de march ou de catastrophe.
2.1.1.2.1.3. LE
RISQUE DINSOLVABILIT
Il concerne la survie de la firme bancaire et est la manifestation dun ou de plusieurs des autres risques quune banque na pas pu prvenir. Linsolvabilit dune banque dbute en gnrale par une crise de liquidit car ds que les marchs commencent se dfier dun tablissement sur la base dinformations vrifies ou pas sur des pertes levs, celui-ci ne peut plus se refinancer 11. Lanalyse de ce risque repose sur plusieurs facteurs : La solidit financire de la banque, dpend du montant des fonds propres qui constituent une scurit en cas de risque voluant de faon adverse ; La qualit de lactionnariat: une grande importance est accorde la situation financire des actionnaires et aux incitations que les autorits de tutelle pourraient utiliser pour les obliger faire leur devoir ; La place de ltablissement de crdit dans le systme financier: il est vident que le risque de dinsolvabilit prsente par des banques de grande taille est moindre que celui des tablissements de petites tailles.
2.1.1.2.2. L ES
RISQUES SPCULATIFS RISQUE DE TAUX DINTRT
2.1.1.2.2.1. LE
Il survient l'occasion d'une volution dfavorable des taux d'intrt affectant ngativement les rsultats de la banque ds lors que celle-ci indexe ses emplois et/ou ressources sur les taux du march. C'est gnralement le cas car la quasitotalit de leurs encours du bilan engendre des revenus et des charges qui sont,
11
David PINSONNEAULT, Directeur de comptes la banque Nationale du Canada, Mesure et analyse du risqu dinsolvabilit
26
plus ou moins long terme, indexs sur les taux du march. Cela peut donc porter sur la marge de transformation c'est--dire les rsultats courants ou les valeurs patrimoniales inscrites au bilan. La question du risque de taux d'intrt est dlicate dans la mesure o il existe de nos jours une multitude de taux avec des formules diverses. On pourrait citer notamment : les taux directeurs de la banque centrale, les taux du march montaire pour les titres de crances ngociables, les taux du march financier ou taux long terme pour les obligations, les taux de placement court terme pour les comptes sur livrets, les taux dbiteurs (crditeurs) pays par un emprunteur (une banque) son banquier ( ses dposants). Les formules de taux vont des taux fixes aux taux variables en passant par les taux rvisables et les taux administrs. En outre, l'impact de l'volution dfavorable des taux pour la banque est encore plus marqu lorsqu'il existe des options caches ou implicites dans les produits bancaires. C'est notamment le cas des remboursements anticips ou des dpts vue lorsque ceux-ci sont transfrs vers des placements plus rmunrateurs du fait des conditions du march. En effet dans une telle situation, la banque aura du mal prvoir et mesurer avec exactitude les incidences du comportement futur de sa clientle. L'exprience malheureuse des Savings and Loans aux USA montre quel point ce risque taux est potentiellement dangereux.
2.1.1.2.2.2. LE
RISQUE DE CHANGE
C'est le risque que court la banque de raliser des pertes cause des volutions dfavorables des taux de change. Il survient suite une indexation de produits et charges sur des cours de change ou lorsque des lments d'actif et de passif sont libells en devises. Il y a alors dtrioration de la contre-valeur en monnaie locale des flux de recettes/rglements libells en devises trangres. De mme en est-il de la contre-valeur bilancielle en monnaie locale des lments d'actif et de passif libells dans une autre monnaie. Ce risque, plus complexe que les risque de liquidit et de taux d'intrt, en est galement plus dangereux pour plusieurs raisons : pertes de capital et non pas seulement des intrts comme pour le risque de taux, interconnexion des marchs internationaux, exacerbant la volatilit des marchs de change.
27
Il convient de signaler que les tablissements de crdit oprant l'international, font face la fois des risques de taux d'intrt libells en devises et des risques de taux de change. En outre, l'volution des taux de change affecte ncessairement la valeur du march (valeur actualise des cash-flows futurs) de l'tablissement c'est--dire sa position de change conomique.
2.1.1.2.3. L E
RISQUE OPRATIONNEL
Ce risque vient des pertes directes ou indirectes pouvant rsulter de carences ou de dfaillances attribuables des procdures, des personnels, des systmes internes o des vnements extrieurs. Cette dfinition inclut le risque juridique, mais ne comprend pas expressment les risques stratgiques et le risque de rputation, ces risques tant encore mal apprhends. Le risque oprationnel est trait, juste titre, comme un risque profondment diffrent du risque de march ou de crdit. De fait, ce risque a la particularit d'tre plus difficile modliser mais plus simple rduire. Plus simple rduire car un processus de gestion adquat, amlior en permanence, peut contribuer le diminuer en rduisant les facteurs internes de risque. Plus difficile modliser car l'historique des pertes de la banque en la matire ne peut suffire prvoir les pertes futures. Ceci est principalement d deux phnomnes. Le premier vient de la raret des vnements considrs. Ceci ncessite la mutualisation des bases de donnes. Le second phnomne vient de ce que certaines pertes se rarfieront du fait de l'amlioration des processus internes de gestion du risque alors que d'autres seront affectes par des changements d'ampleur ou d'environnement des diffrentes activits de la banque. Ce risque est trs complexe. Il convient d'intgrer harmonieusement le pass, le prsent et le futur. Le pass permet d'observer les dfaillances et de modliser en partie le risque. Mais il doit tre complt de scnarios d'experts qui anticipent les risques futurs. Certains risques apparaissent au fil du temps ou s'accroissent en raison de l'instabilit de l'environnement bancaire. Le risque ainsi valu doit tre corrig. Les risques sont proportionns certains indicateurs dont il est possible d'anticiper les volutions futures. De plus, une amlioration du systme de contrle interne peut affecter ce risque.
28 2.1.2. LORGANISATION 2.2.1. DFINITION

DE LA TRSORERIE BANCAIRE
DU CADRE GNRALE
Au pralable au commencement de toutes activits de financement, de march ou de gestion des risques, les dirigeants dcident des rgles qui rgiront les diverses fonctions de la trsorerie. Habituellement, cest le conseil dadministration ou une commission dlgue qui spcifie les types de financement et de placement dans lesquels la banque pourra sengager.
2.2.2. LES
ACTIVITS DOPRATION DE MARCH
Cette activit concerne le financement des dficits et le placement des excdents prvisionnels.
2.2.2.1. L E
FINANCEMENT DE LA TRSORERIE DE LA BANQUE
Par nature, les banques transforment les chances de leurs postes du passif en chance diffrentes du ct de lactif du bilan. En mme temps, elles doivent pouvoir satisfaire ses engagements (pour les dpts par exemple) au moment des chances ou au moment o les sommes sont rclames. Les flux rels entrants et sortants de fonds ne correspondront pas ncessairement aux termes contractuels. Et ils pourront varier en fonction de la situation du march. Cest pourquoi une banque de manire inhrente, se retrouve expose des dcalages ce qui fait ncessairement de la stratgie daffaire. La possibilit dobtenir un financement rentable peut dpendre des taux, de lactivit des concurrents, de la demande de crdit, du degr de solvabilit de la banque ainsi que du contexte local (par exemple de la gestion de la liquidit. de la disponibilit du march darbitrage).la structure du financement dune banque est un aspect fondamentale gestion de liquidit en termes de liquidit un lment essentiel de sa
29
Une banque disposant dune base de dpt stable, large et diversifie aura gnralement moins de problme de liquidit.
2.2.2.2.
LES PLACEMENTS DE TRSORERIE
Dans un contexte de banque de dpts, le processus dinvestissement et de ngoce contribue lisser les dficits et les excdents de liquidit court terme, pour maximiser la rentabilit avec des soldes de trsorerie les plus rduits possibles et assurer les flux de liquidit ncessaires vers les donneurs dordres internes et externes. La fonction dinvestissement permet aussi de grer les actifs long terme en tant que source contingente de liquidit, tout en assurant une rentabilit raisonnable du porte feuille dinvestissement.
2.2.3. LES
OPRATIONS DE TRSORERIE
La gestion de la fonction opration de trsorerie est devenue de plus en plus complexe, du fait de lvolution des marchs financiers et des exigences rglementaires et du fait des progrs technologiques. Dans ce domaine, le risque est considr comme tant le plus lev lorsque des interventions manuelles ont lieu. Lattitude des dirigeants de banques ont t de privilgier lautomatisation des activits de comptabilisation et de rglement des oprations de march. Lautomatisation de la fonction oprations de trsorerie implique la concentration dune part de risques significatif sur les oprations de march informatises, ce qui rend ncessaire un contrle accru de la fonction dapprobation/dblocage des paiements, et notamment un contrle renforc de la confirmation des transactions et du rapprochement des comptes des banques et autres institutions (comptes nostro).
2. 2 : LA
GESTION DE LA TRSORERIE BANCAIRE
2.2.1. DFINITION
Pour dfinir la gestion de trsorerie, il est ncessaire de dfinition la notion de gestion, de trsorerie et au del la gestion de trsorerie. La gestion selon le dictionnaire LAROUSSE: cest laction ou la manire de grer, dadministrer et dorganiser quelque chose. Autrement dit, la gestion est une science de choix et daction.
30
Et la trsorerie est la traduction financire de lintgralit des actes de gestion de lentreprise quil sagit du cycle dexploitation, du cycle dinvestissement ou des oprations hors exploitation. Ainsi, la gestion de trsorerie bancaire est le pilotage, lanticipation et loptimisation des flux de financiers dans le but de rduire les cots de financement, dviter la rupture dencaisse et de rentabiliser les fonds la disposition de la banque.
2.2.2. LES
OBJECTIFS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE
La gestion de la trsorerie regroupe lensemble des dcisions, rgles et procdures qui permettent dassurer au moindre cot le maintien de lquilibre financier instantan de lentit. De ce fait, elle vise gnralement deux objectifs savoir: - Assurer la solvabilit de la banque en recherchant les financements permettant dassurer lquilibre de sa trsorerie; - Permettre la banque une utilisation optimale des fonds en sa possession ou la recherche des moyens de financements et au moindre cot. Une rentabilit leve et une solvabilit toute preuve sont considres tant par les responsables de banque, que par les observateurs externes comme des indicateurs essentiels de la sant financire de lentit. Lamlioration de la rentabilit et de la solvabilit est par consquent un dfi important pour la survie des tablissements de crdit.
2 .3. MTHODE
DE LA GESTION DE LA TRSORERIE
(GAP)
La gestion d'actif et du passif de la banque est primordiale dans la mesure o elle permet la stabilit de la banque. Si on s'intresse plus particulirement au passif de la banque, du point de vue des banquiers, les fonds propres ont essentiellement trois fonctions, financer les investissements, couvrir les pertes prvues ou imprvues, assurer la confiance des dposants ou des autres bailleurs de fonds.
2.3.1. GNRALIT 2.3.1.1. D FINITION

DE LA
GAP
31
La Gestion Actif/Passif ou Asset and Liability Management (ALM) peut tre dfinie comme une mthode globale et coordonne permettant une entreprise, et notamment une banque, de grer la composition et l'adquation de l'ensemble de ses actifs et passifs et de son hors-bilan.
2.3.1.2. O BJET
Pour comprendre l'objet de l'ALM, il faut se souvenir que la gestion globale des risques consistait avant 1970 la gestion du passif. Puis elle s'est tendue la gestion de l'adquation de variation de valeur du couple actif/passif jusqu'en 1980. Depuis, elle s'est intresse au calcul du rendement des fonds propres. Les travaux actuels portent maintenant sur le pilotage de ce rendement 12. C'est pourquoi l'ALM vise matriser dans les meilleures conditions de rentabilit des fonds propres, les consquences ngatives potentielles des risques financiers13 . En d'autres termes il s'agit d'optimiser la rentabilit des fonds propres tout en prservant un niveau acceptable de risque de taux, de change et de liquidit et en assurant une allocation des fonds propres de manire adapter le volume et la structure des emplois et ressources et des activits l'volution du march et l'environnement financier et rglementaire, notamment aux ratios prudentiels. On parle alors d'optimisation du couple risque/rentabilit. La gestion financire offre plusieurs techniques de rduction ou de gestion du risque qu'on peut regrouper entre adossement, immunisation, diversification et couverture terme14. Mais si le risque et sa gestion ont toujours proccup les banques et tablissements financiers, le recours l'ALM en tant qu'outil de pilotage, en plein essor depuis les annes 90, est le fruit d'une volont plus active de mieux cerner le risque. Ce dernier n'est plus considr comme un lment intangible sujet seulement une mesure qualitative. Dans le cas particulier des risques financiers imputables aux soubresauts des marchs financiers, les techniques et outils de l'ALM en permettent une meilleure dfinition, une mesure quantitative, donc plus prcise, une planification plus labore mais galement une gestion plus
12
Denis Dupr et Mohamed El Babsiri, ALM : Techniques pour la gestion actif/passif , d. ESKA, Col., Economie Contemporaine, Paris, 1997
13
http://coursenligne.sciences-po.fr/2004-2005/risques_bancaires/fascicule1.pdf Michel Levasseur & Aimable Quintart : Finance , Economica, Paris, 1990
14
32
adquate. La gestion actif/passif apporte des informations dterminantes dans les choix stratgiques, sur les marges ralises par produits ou par activit, et donc sur les performances conomiques des diffrents secteurs, sur la sensibilit de l'tablissement aux volutions des marchs financiers... 15. La plupart des concepts utiliss en ALM ne sont pas nouveaux, mais leur application dans un cadre plus cohrent fait de l'ALM un puissant outil de cration de valeur pour l'actionnaire et de contrle du risque16. C'est ainsi que l'ALM dbouche sur des prconisations d'action, en termes de financement, de placement, de couverture et de tarification .
2.3.1.3. D MARCHE
trois phases17 :
DE LA
GAP
Pour raliser l'quilibre risque/rentabilit, la dmarche ALM peut se scinder en
dfinition du champ de la gestion, c'est--dire ses attributions et relations avec les autres divisions de l'organisation,
identification et mesure des risques gestion effective de ces risques prcisant les objectifs, contraintes et actions de gestion
Notons cependant que l'ALM ne se considre pas comme la panace face tous les risques que pourrait rencontrer une banque. Elle n'est implique que dans la gestion des risques que son activit fait encourir l'tablissement. Mais elle n'a pas vocation grer l'ensemble des risques . Reste alors que certaines situations exceptionnelles telles que les faillites d'autres banques sources de run on banks18 , les catastrophes naturelles, les conflits ou guerres et autres meutes sont difficilement prvisibles et se prtent moins une mesure quantitative.
2.3.1.4. - L ES
15
CLS DU SUCCS EN MATIRE DE LA

et
GAP
des Services
Michel Dubernet: Gestion Actif/Passif Bancaires , Economica, Paris, 1997

16
Tarification
Deloitte : Financial Services Update , April 2005, (www.deloitte.com) et Tarification des Services
17
Michel Dubernet: Gestion Actif/Passif Bancaires , Economica, Paris, 1997

18
Retrait massif des dpts en banque
33
Pour russir, l'ALM requiert: - Une forte implication des hautes instances de direction - La constitution d'un Comit de Gestion/Passif ou Comit ALM aux tches et responsabilits bien dfinies et disposant de toutes les ressources humaines, matrielles ou financires pour mener bien son activit - Un systme d'information performant et adquat permettant une bonne remonte dinformation. - Des dcisions et recommandations comprhensibles, claires, pertinentes, cohrentes et facile mettre en uvre par l'organe oprationnel. - Des indicateurs de gestion pertinents pour servir de tableau de bord.
34
35
CHAPITRE 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE DE LA CBCA
Daprs le dictionnaire Larousse, la gestion est laction ou la manire de grer, d'administrer, de diriger, d'organiser quelque chose. Lorganisation peut tre dfinie comme un art qui vise lapplication raisonne des connaissances traduites en rgle pratique pour conjuguer ou harmoniser des lments diversifis sensibles aux interventions humaines dans le but datteindre des objectifs pralablement dfinis, car organiser, cest diviser et coordonner une activit. La division conduit gnralement envisager les diffrentes fonctions remplir pour ensuite les repartir entre les diffrents postes qui devront coordonner leurs actions.
1 .LORGANISATION 1.1. FONCTION
DE
LA
FONCTION
OPERATIONS
DE
TRSORERIE AU SEIN DE LA
CBCA.
DU TRSORIER
Il est plac sous lautorit de la Direction Centrale, Administratives et financire. Sa mission est veille la liquidit de la banque en contrlant tous les points dentre et de sortie influenant la trsorerie locale et la trsorerie extrieure de la CBCA. RESPONSABILITES: Tenue, mise jour et mise en application des procdures et instructions relatives la trsorerie de la CBCA. Dfinition des taches. Validation technique des oprations traites. Consultation des messages SWIFT reu et envoys. Consultation des positions locales et extrieures des comptes de la CBCA.
36
Veille ce que le portefeuille deffet mobilisables auprs de la BEAC est bien nourri. Veille au respect des mesures de scurit en matire de conservation des pices Pices comptables enregistrant les mouvements de trsorerie (Appels doffres, prise en pension, billet de mobilisation souscrits par les entreprises et particuliers escomptables au prs de la BEAC. participation la formation. justification des comptes internes la trsorerie. Participe lautomatisation des oprations manuelles. Perception et / ou rglement sur placements et emprunts au prs de la BEAC (March Montaire) Perception et / ou rglement des intrts sur placement et emprunts inter Bancaire au prs des autres banques
TACHES
Dresser quotidiennement le tableau de trsorerie Analyse et suit les relevs de nos comptes adresss par SWIFT par nos correspondants Contacte les services ayant initi des oprations influenant la trsorerie
CONSTITUTIFS DE LA TRSORERIE
1.1.2. ELMENTS
1.1.2.1. GENERALITES
Les ressources dont disposent la CBCA (Sige et Agences) apparaissent au dbit des diffrents et principaux postes dont lnumration est donne ci-dessous:
1.1.2.1.1. P OSITION Encaisse
LOCALE
Le montant de l encaisse, dont il doit tre tenir compte pour lvaluation des disponibilits conserver, est relev la veille au soir d aprs les chiffres indiqus par le journal des caisses ou par le registre de composition de lencaisse ;lorsque la
37
situation de trsorerie est tablie en cour de journe, le montant de lencaisse accus la veille au soir doit bien entendu tre augment des versement et diminu des paiements enregistrs dans la journe jusqu a lheure ou se renseignement est relev.
Compte ordinaire B.E.A.C

Le compte ordinaire de la CBCA ouvert au prs de la BEAC constitue la rserve dont laquelle le Sige de Bangui et lAgence de Bouar puisent au fur et mesure de leurs besoins. Ce compte doit tre suivi au mme titre que les espces en caisse.
Compte de chques postaux

Le Sige de Bangui est titulaire dun Chque Postaux. Il utilise en premier lieu les versements ou les virements dont il est crdit dans ce compte pour la couverture des virements postaux quil est appel ordonnancer lui-mme, ou rglement des factures en faveur des administrations postales. Le niveau des avoirs dans ce compte doit tre rigoureusement adapt besoins dcrits ci-dessus.
Effet et chque recouvrer

Les effets que le Sige et les agences (Sambo,Bouar et Berberati) reoivent pour le recouvrement sur la place constituent des disponibilits dont il en tenir compte dans une certaine mesure au moment d chance, sous rserves des impays ventuels. Le montant des effets prsenter par lintermdiaire de la Chambre de Compensation doit entrer en ligne de compte dans le calcul des prvisions de trsorerie.
Chque sur place
38
Les seuls chques figurant en solde en fin de journe au compte Compensation prsenter sont ceux qui ont t remis par la clientle trop tardivement pour tre prsents le jour mme en compensation.
Comptes de certains correspondants dans nos livres

Certains correspondants trangers sont titulaires de comptes dans nos livres. Ils utilisent en premier lieu les versements ou les virements pour lesquels la CBCA les crdite dans leurs comptes pour la couverture des virements quils sont appels ordonnancer eux- mmes.
1.1.2.1.2. P OSITION
EXTRIEUR
Compte chez les correspondants 1. 1.3. PRVISION

DE TRSORERIE DE SORTIES
(ANNEXE 2.1)
1.1.3.1. PRVISIONS
1.1.3.1.1. GNRALIT
Toutes les prvisions de la CBCA sont releves sur ltat prvisionnel de trsorerie afin de permettre de cerner au maximum lvolution des besoins du lendemain. Pour viter les -coups de trsorerie, les agents responsables se doivent de signaler aussitt quils en sont avertit de tous dcaissements important pouvant avoir une influence sur les disponibilits du sige et des agences et des comptes de la CBCA chez les correspondants trangers. Les principales oprations pour lesquels les services doivent obtenir un pravis sont : les retraits importants par caisse, les domiciliations, les paiements sur accrditifs et les transferts sur l Etranger.
1.1.3.1.2. RETRAIT
IMPORTANT PAR CAISSE
Les prlvements effectus en vue du rglement des salaires et les retraits dpassants un certain montant doivent tre excuts rapidement, la banque doit tre avise la veille. La composition des espces doit galement lui tre indique.
39 1.1.3.1.3. D OMICILIATION
La rception des ordres de paiement domicilis doit seffectuer au minimum trois jours avant la date de lchance. Ce qui permet de faire le point sur le total des dcaissements prvoir. A ce titre, lobtention dordres de paiement permanent est souhaitable.
1.1.3.1.4. P AIEMENT
SUR ACCRDITIFS
Lorsque les accrditifs sont permanents et en faveur des socits, le Service de OPI doit connatre leur mode dutilisation, les dates approximatives des retraits concident, gnral, avec la paye du personnel et les chances. Il ya lieu den tenir compte dans le cas o lordre de la grandeur de ses oprations est susceptible davoir une influence sur la situation de trsorerie.
1.1.3.1.5. T RANSFERT
SUR LTRANGER
La Direction des Opration, le Chef de Service des Oprations Internationales doivent obligatoirement aviser la Trsorerie de la Direction Gnrale de tous les mouvements de transferts.
1.1.3.2. PRVISIONS
DES ENTRES
1.1.3.2.1. GNRALIT
Tout comme les prvisions de retrait dont elle a connaissance, la CBCA doit galement relever, toutes les ressources dont elle dispose : Ce sont les rentres attendues. Lesquelles entres viendront grossir le montant de disponibilits.
1.1.3.2.2. ENTRE
PROVENANT DE LA CLIENTLE
Les versements de la clientle sont effectus en espces, chque sur place, etc. En raison du caractre imprvisible de ces versements, il est difficile den tenir compte dans les prvisions avant de les recevoir. Afin de rduire au maximum cet ala, le Trsorier se doit dobtenir lavance de la clientle, les versements importants effectus chaque semaine jours fixes. Pour ce faire, il doit au besoin tlphoner (recettes des magasins, compagnies de transports, de vente de carburant, etc.). Cette dmarche peut lui viter deffectuer inutilement une demande de fonds.
40 1.1.3.2.3. RENTRES
PROVENANT DES AUTRES AGENCES
Dans les rentres prvisionnelles, le Trsorier inclut les montants pour lesquels il est avis et qui doivent lui parvenir, sous rserves des dlais de courrier entre autres : les envois de fonds attendus en excution de demandes antrieures ; les virements au compte B.E.A.C.provenant des agences; les envois despces qui lui sont adresss ; les virements postaux annoncs.
1.1.3.3. E TAT
QUOTIDIEN DES PRVISIONS DE TRSORERIE DUN TABLEAU
1.1.3.3.1. T ENU
Chaque jour, lagent charg de la trsorerie rapproche lensemble des renseignements se rapportant aux disponibilits du Sige et des agences et aux prvisions touchants les entres et sorties de fonds probables. La trsorerie locale: Facults BEAC et Divers La trsorerie extrieure Les mouvements de fonds en cours Les recettes attendues Les remises documentaires en cours de rglement Les transferts en attente dexcution La situation des comptes soldes remarquables Ltat des appels doffres Le tableau synoptique des comptes de la CBCA tenu chez les correspondants Le tableau retraant ltat des placements et des remises documentaire
1.1.3.3.2. ETABLISSEMENT
DES PRVISIONS
41
Les diligences qui incombent en la matire lagent charg de la trsorerie consistent tablir avec la plus grande prcision possible les prvisions touchant les entres et les sorties de fonds de manire assurer la CBCA une trsorerie suffisante tout en vitant dimmobiliser des fonds sur place inutilement. Pour le calcul approximatif de la part indtermine des besoins (retrait non aviss, couvertures de dispositions ventuelles etc.), tenir compte des besoins priodiques mensuels, et soumettre ses suggestions la Direction Gnrale, laquelle arrte le montant disponible conserver en fonction des circonstances
1.1.4. R UNION 2.2)
MATINALE
DU COMIT DE TRSORERIE
(ANNEXE
Chaque matin, un comit de trsorerie compos du Trsorier, du Directeur Gnral Adjoint, du Directeur des Oprations, du Directeur des engagements se runit afin de faire le point et prendre des dcisions. Le document de travail et la fiche de trsorerie prpar et prsent par le Trsorier.
1.1.5. SURVEILLANCE
AGENCES
DES DISPONIBILITS CONSERVES PAR LES
La faon dont est gre la trsorerie est suivie sur place par la Direction des oprations. Thoriquement, les disponibilits conserves en caisse et la B.E.A.C (compte ordinaire) ne devraient gure excder le montant des paiements relevs quotidiennement daprs les mouvements du journal des caisses, comptes tenu dune part des envois de fonds annoncs et dautre part des provisions apportes dun jour sur lautre pour faire aux dispositions avises. En cas qui concerne plus particulirement lencaisse montaire, la dtermination dun maximum conserver prsente de gros avantages, nest pas prudent de conserver en permanence toutes questions de trsorerie mise part, du point de vue de la scurit de la caisse. Il des sommes trop importantes proportionnellement aux besoins courants
1.1.6. OPRATION
DU MARCH MONTAIRE
42
Le march montaire a t cr afin de satisfaire les besoins de refinancement des Banques. Il se prsente en deux niveaux: Le compartiment interbancaire : Cest celui dans lequel la CBCA change
ses liquides avec les autres Banques, des conditions librement dbattues, sans aucune intervention de la B.E.A.C. la CBCA est libre de la conclusion de la transaction des conditions y relatives, pour des raisons de suivi du march montaire et de production des statistiques. Les interventions de la BEAC : elles sont effectues travers deux guichets (A et B) en faveur des Banques qui y sont autorises des conditions bien prcises. Les oprations de crdits moyen terme irrvocables sont traites au niveau du guichet B, alors que les autres oprations (crdits moyen terme rvocables, crdits indexs et ordinaires) sont refinances aux guichets A travers les appels doffres et la pension. Toutes les avances octroyes la CBCA par la BEAC dans les deux guichets ne doivent pas dpasser le montant du refinancement discut et arrt dfinitivement avec la CBCA. Dans le cas o lutilisation des appels doffres est insuffisante pour satisfaire les besoins de financement de la CBCA, celle-ci la possibilit de recourir la Pension dont les taux sont plus levs et bnficier ainsi de concours ponctuels de la BEAC. Les chances des appels doffres sont de 7 90 jours : dlai standard est actuellement de 7 jours. De 2 7 jours pour la pension et de 48 heures pour les interventions ponctuelles.
APPEL DOFFRES
La BEAC propose davancer aux Banques des somme qui leurs sont consenties dans le cadre du mcanisme dinjection de liquides, lorsque les Banques se trouvent face des besoins en liquidits quelles narrivent pas satisfaire par leurs propres moyens. Linjection seffectue par appels doffres dits positifs sur le March montaire. Le mcanisme est le suivant :
A APPELS DOFFRES POSITIFS :
43 SEMAINE 1 Phase 1: LUNDI J: Proposition doffre de liquidits par la BEAC

Chaque Lundi, (J), la BEAC Bangui propose la CBCA, par tlex, de lui fournir, pour une dure de 8 jours ouvrables, des liquidits livrable valeur J+3, soit le Mercredi. Cependant, elle nen fixe par le moment qui est du ressort de la CBCA.
Phase 2 : LUNDI J : la CBCA rpond la proposition doffre de liquidit

formule par la BEAC en lui adressant une demande de liquidits Par tlex adress la BEAC, la CBCA accepte (ou rejette) la proposition en prcisant le moment de la soumission et la priode sur laquelle elle devra couvrir.
Phase 3: MERCREDI J+3 : La BEAC communique le rsultat de lappel doffres

et accepte (ou rejette) la demande de liquidits formule par la CBCA La BEAC accepte la demande de liquidits en lui prcisant le montant (qui peut tre diffrent de celui formul par la CBCA). Elle fixe : Le montant Le taux (TIAO) : Taux dIntrt des appels doffres La date la quelle le compte de la CBCA dans les livres de la BEAC sera crdit La date dchance Le montant des intrts percevoir
Elle prcise le support des oprations : Un billet global de mobilisation que la CBCA devra tablir en faveur de la BEAC (Capital + intrts). Sur ce billet, doit obligatoirement figurer la date dchance.
Phase 4 : MERCREDI J+3 : La CBCA accepte le rsultat de lappel doffres de

liquidits formule par la BEAC La CBCA accepte les conditions : Date de valeur Echance Taux Montant des intrts lchance
A sa rponse adresse la BEAC, elle joint le billet global de mobilisation qui doit comprendre :
44 Au recto de leffet :
Le montant (capital + intrts) en chiffres et en lettres La domiciliation Le timbre fiscal de 500 F/CFA (susceptible de modification par lAdministration fiscale) Les signatures autorises
Au verso de leffet :
Le cachet de la CBCA et les signatures autorises.
Phase 5 : ECHEANCE
J-3 (Jeudi) : En vue de la semaine 2 qui sannonce, la BEAC adresse une nouvelle proposition doffre de liquidits la CBCA La procdure se reproduit lidentique.
Phase 6 : JEUDI : A lchance, la BEAC dbit la CBCA dans ses livres du

montant de leffet global. Il est ncessaire de prciser que lappel doffre positif est quasiment inexistant, vu que les banques de la zone CEMAC sont gnralement surliquides.
B APPELS DOFFRES NEGATIFS (ANNEXES 2.3)

Quand elle le juge ncessaire, la BEAC peut retirer les liquidits dtenues par la CBCA en lui offrant la possibilit douvrir dans ses livres des comptes rmunrs au Taux du march interbancaire (TIMP). Elle procde par appels doffres dits ngatifs sur le March montaire.
1.2. LA
FONCTION BUDGTAIRE LA
CBCA
Le budget dsigne un ensemble des prvisions chiffres, gnralement court terme (un an) relative l'activit d'un individu ou d'une organisation (entreprise, association, administration). Le budget est donc un plan d'action court terme, comprenant : - l'affectation des ressources - l'organisation des responsabilits Ce budget est l'expression chiffre en valeur montaires de diffrentes hypothses d'exploitation et d'investissements au cours de la priode suivant celle en cours.
45
Selon Yves BERNARD et Jean-Claude COLLI, le budget est un tat prvisionnel et limitatif, sanctionn par une dcision le rendant excutoire et l'assortissant de force contraignant, des dpenses et des recettes raliser au cours d'une priode donne par un individu ou une collectivit 19. La gestion budgtaire est un fondement de base sur les prvisions.A partir de ces dernires, les responsables de la CBCA reoivent des attributions, des programmes et des moyens estims en quantit et en valeur.
1.2.1. ELABORATION
DU BUDGET DE LA CBCA
Le processus budgtaire de la CBCA stale sur plusieurs mois et peut tre dcompos en plusieurs tapes. La budgtisation est un travail difficile qui demande des responsabilits. La capacit de lorganisation raliser et survivre financirement les activits planifies. Le contrleur de gestion qui sen charge doit : Comprendre les valeurs, la stratgie et les plans de la banque ; Comprendre ce que signifie la rentabilit et le bon rapport cot/performance; Cest le contrleur de gestion qui prpare le budget provisoire et qui est ensuite discut et comment par lquipe de budget. Les personnes qui suivent sont impliques dans la budgtisation : Le DCAF ; Le Contrleur de Gestion ; Le Chef de service des moyens gnraux ; Tout les autres Directeurs Chaque service prsente ses besoins. Ces besoins sont ensuite consolids (runis) dans le budget gnral de la banque. Le contrle budgtaire fonctionne mieux lorsque ceux qui soccupent le plus des dpenses endossent la responsabilit du budget. Le budget qulabore la CBCA est de deux sortes, savoir : Le budget dinvestissement ;
19
BERNARD Y et COLLI J.C, Vocabulaire conomique et financier ; Paris, du Seuil 1996
46
Le budget dexploitation. Le scnario classique, pour lexercice budgtaire de CBCA est le suivant (calendrier pour une mise en application en janvier 2008):
Dbut Octobre de lanne 2007

Des runions sont tenues par les directeurs et chef de dpartements pour llaboration du budget : Rvision du plan de lanne 2007 : collecte des informations sur les ralisations du dbut danne 2007 et des prvisions jusqu la fin de lanne 2007. Estimation du rsultat de Dcembre 2007 : cette estimation est faite en fonction des variations mensuelles. Mise au point des hypothses pour lanne suivante (anne 2008). Cest la phase de modlisation et de simulation ou la dfinition des politiques gnrales pour lanne suivante. Au premier stade de lapproche budgtaire, le contrleur de gestion, en collaboration avec la Direction Gnrale, partir des hypothses conjoncturelles, dfinissent des lments prvisionnels en grande masse. A ce stade, la prcision nest pas lobjectif, il sagit de sassurer de la faisabilit des oprations et des rsultats envisags. Les informations dont les dcideurs ont besoin pour tablir les prvisions, les principales hypothses utilises pour la confection du budget : Stabilit politique et relance conomique ; Matrise des risques de crdit ; Recherche des oprations commissions auprs des quelques grandes entreprises de la place ; Matrise des cots de ressources ; Les projets de la banque ;
47
Matrise des frais gnraux ; La rglementation concernant les conditions de travail (horaires, hygine, scurit, ...) La fiscalit ; Les paramtres financiers tels que la politique de crdit aux entreprises et aux particuliers, les taux d'intrt, la conjoncture boursire, la lgislation concernant les transferts de devises, les taux de change ; Sans oublier les paramtres d'ordre politique, social et culturel (volution des comportements, besoins, ...).
En Dcembre de lanne 2007

Aprs llaboration du projet de budget, il est ensuite dbattu au Conseil d Administration pendant le quel dcoulera une note dorientation du budget. Cest la phase de la construction des pr-budgets par le contrleur de gestion, qui dbouchera par llaboration du budget de la CBCA. Le budget de cette dernire est compos de : Budget dinvestissement ; Budget dexploitation.
Budget dinvestissement
Chaque composante (chaque dpartement, ou chaque direction, chaque agences, etc.), tablira de faon dcentralise ses besoins. Ces informations, en plus des projets de la banque contribueront laborer le budget dinvestissement.
48
PROJET DU BUDGET D'INVESTISSEMNT EXERCICE 2008

SERVICE Nature Ordinateurs Imprimantes Split Climatiseurs Fauteuils Bureau Chaises Bureau Chaises clients Calculatrices Buffets tiroirs Etagres Armoires Compteurs Billets Gestion file d'attente Rfrigrateurs Ventilateurs Logiciel paie Logiciel PNB Chaise d'actylo Placard en bois Machine broyer Bureaux Appareil enregistreur Banquette Vido Surveillance Totaux par services 1 1 1 1 1 1 4 1 15 4 4 3 4 30 10 15 7 3 21 10 1 1 1 COMPTA BILITE 2 1 1 2 3 1 3 8 1 1 1 2 6 1 1 1 1 1 6 5 2 1 CTRLE GEST 1 1 SECRET DCA RESS HUMAIN E 1 1 MOYENS GENE 1 1 EXPLOI TATION 5 6 1 2 2 2 1 6 6 3 2 2 COMMERCIAL 2 1 1 1 4 CAISSE OPI WEST ENGAUNIO N GEMENTS 6 AUDIT APPT CL 4 Totaux Nat du Mat 27 12 2 6 6 9 9 28 1 5 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 127
Source : CBCA
Sur la base de ces expressions de besoins et des objectifs de la banque, le contrleur de gestion montent le budget dinvestissement qui se prsente comme suit :
PROJET DU BUDGET D'INVESTISSEMNT EXERCICE 2008
SERVICE DEMANDEUR Blinde de la CAISSE Agence Bouar de QTE S 1 1 1 1 PRIX UNITAIRE 15 000 000 8 000 000 10 000 000 10 000 000
DESIGNATION
DETAIL Mcanisme Porte Chambre forte Forage Porte blinde Porte blinde
MONTANT 15 000 000 8 000 000 10 000 000 10 000 000
AGENCEMENT
Agence de BTI Agence de BRI
49
TOTAL AGENCEMENT ET AMENGTS Coffre fort MACHINES MATERIELS DE BUREAU ET Photocopieur Agence Bouar DEN Agence Bouar FAX Dcoupeuses TOTAL MACHINES ET MATERIELS DE BUREAU MATERIELS DE SUZUKI DJIMY TOYOTA PRADO TRANSPORT Vhicule blind TOTAL MATERIELS DE TRANSPORT MOBILERS BUREAU DE Fauteuils de Bureau Exploitation OPL OPI DEN Chaises de Bureau DEN ACCUEIL AUDIT Chaises de rception (fixe) DEN Exploitation Bureau TOTAL MOBILIERS DE BUREAU MOBILIERS LOGTS DE Divers TOTAL MOBILIERS DE LOGTS DESIGNATION PROJET GROUPE (STANDARDISATIO N DES RESEAUX DETAIL Optimisation des rseaux locaux Politique de scurit Formation de sensibilisation scurit Dfinition d'un cahier de charges pour le logiciel bancaire Dfinition d'un cahier de charges pour les applications des fonctions de support Cartographie des risques informatiques Plan de continuit d'activits et de reprise aprs sinistre Gouvernance informatique et adoption d'ITIL Application de gestion des processus TOTAL PROJET GROUPE MATERIELS LOGICIELS ET Micros ordinateurs OPI Caisse la SERVICE DEMANDEUR Villas 4 VENTS AUDIT Agence Bouar DGA Caisse 1 1 1 3 3 3 1 2 4 1 5 2 1 1 26 1 1 QTE S 1 1 1 1 2 000 000 PRIX UNITAIRE 60 000 000 6 250 000 6 250 000 10 000 000 225 000 225 000 225 000 225 000 130 000 130 000 130 000 130 000 130 000 500 000 14 000 000 35 000 000 50 000 000 Agence Bouar 1 1 1 1 3 000 000 4 610 000 2 200 000 220 000 7 500 000
43 000 000 3 000 000 4 610 000 2 200 000 220 000 7 500 000
Cellule Chquier 1
17 530 000 14 000 000 35 000 000 50 000 000 99 000 000 675 000 675 000 225 000 450 000 520 000 130 000 650 000 260 000 130 000 500 000 4 890 000 2 000 000 2 000 000 MONTANT 60 000 000 6 250 000 6 250 000 10 000 000
1 1 1 1 1 1 1 1
10 000 000 18 785 000 10 000 000 12 500 000 12 500 000
10 000 000 18 785 000 10 000 000 12 500 000 12 500 000 146 285 000
1 250 000 1 250 000
1 250 000 1 250 000
50
INFORMATIQUES Ordinateurs Portables
Agence Bouar Audit DCEO S/Total micros ordinateurs Imprimantes laser Audit OPI OPL DEN EXPL Agence Bouar Matricielle Agence Bouar Caisse Accueil Imprimantes de guichet S/Total imprimantes Western union SERVICE DEMANDEUR Informatique Informatique Informatique Informatique Informatique Informatique Informatique Informatique Informatique
1 1 1 5 1 1 1 1 6 1 1 1 1 5 19 QTE S 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1
1 250 000 1 200 000 1 200 000
1 250 000 1 200 000 1 200 000 6 150 000
287 245 287 245 287 245 287 245 287 245 287 245 180 000 180 000 180 000 250 000 PRIX UNITAIRE 76 128 846 5 999 994 1 999 998 26 240 000 26 240 000 31 000 000 65 600 000 30 000 000
287 245 287 245 287 245 287 245 1 723 470 287 245 180 000 180 000 180 000 1 250 000 3 699 695 MONTANT 76 128 846 5 999 994 1 999 998 26 240 000 26 240 000 31 000 000 65 600 000 30 000 000
MATERIELS LOGICIELS INFORMATIQUES
ET
DESIGNATION
DETAIL GAB SERVEUR PC Licence Mastercard Licence Visa Gnie civile BULD(ATOS) Assistance Cartes
Traitement ATOS Informatique Installation et formation sur Informix online Informatique Centralisations des donnes DELTA Imprimantes systme Interface rseau Mise niveau Rseau Informatique Autoculateur Tlphonique VSAT(Agence BTI+BRI) Informatique Informatique Informatique Informatique Informatique Informatique
25 740 000 25 740 000 119 064 000 119 064 000 5 000 000 20 000 000 6 000 000 500 000 15 000 000 10 000 000 8 000 000 5 000 000 15 000 000 12 000 000 5 000 000 20 000 000 6 000 000 1 000 000 15 000 000 10 000 000 8 000 000 5 000 000 15 000 000 12 000 000 505 012 838 661 147 533
Licence Delta Informatique Baie de brassage+onduleur+micro+imprimant es Informatique Onduleur chargeur Informatique S/Total TOTAL MATERIELS ET LOGICIELS INFORMATIQUES
TOTAL GENERAL
827 533
567
51 Source : CBCA Budget dexploitation

Le son budget dexploitation est compos : -Du budget des charges dexploitation -du budget des produits dexploitation Budget des charges dexploitation Il regroupe : - les cots des ressources ; -le totale de frais des frais gnraux ; -le total de frais du personnel. Budget des produits dexploitation - les commissions perues ; - Les intrts reus
Budget Prvisionnel 2008(en milliers de F CFA)

RALISATION S AU
RECAPITULATION
COUT DES RESSOURCES CLTELE TOTAL DES AGIOS CLTLES TOTAL DES COMMISSIONS PRODUITS SUR CHANGE PERTES SUR CHANGE
ESTIMATION S AU 31/12/2007 -334 610 2 339 212 1 075 508 432 000 -67 000 3 445 110 -396 625
PREVISIONS AU 31/12/2008 -394 425 2 744 533 1 381 619 554 500 -34 600 4 251 627 -362 832
ECARTS PREV en val -59 815 405 321 306 111 122 500 32 400 806 517 33 793
ESTIM En % 18% 17% 28% 28% -48% 23% -9%
31/12/2006 -352 896 2 388 663 919 763 772 014 -24 521 3 703 023 -375 746
PDUIT NET BCAIRE\ CLTELE

COUT RESS BCAIRES ET CORR
52
COUT RESS DE TRERIE LOC COUT RESS DIVERSES AGIOS BQUES ET COR AGIOS DE TRERIE LOCALE
-4 116 0 57 962 633 3 381 756 -814 191 -1 275 097 0 1 292 468 -293 610 -748 927 0 93 818 0 343 749 -128 043 79 748 0 0 0 0 0 -48 295 295 454 -145 523 0 149 931
0 0 74 045 227 3 122 757 -819 900 -1 371 236 0 931 621 -278 000 -400 000 0 280 000
0 0 56 322 0 3 945 117 -822 609 -1 316 856 0 1 805 652 -349 000 -360 000 0 300 000
0 0 -17 723 -227 822 360 -2 709 54 380 0
0% 0% -24% -100% 26% 0% -4% 0%
PRODUIT NET BANCAIRE

FRAIS DE PERSONNEL CHARGES DE FONCTIONN AUTRES CHARGES
RTAT BRUT D'EXPLTION

DOTATIONS AUX AMORT DOTATIONS AUX PROV AUTRES CHGES REPRISE PSIONS/CCES REMB AUTRES PSIONS D'EXPTION
1 805 652 194% -71 000 40 000 0 20 000 0 26% -10% 0% 7% 0% 0% -100% -100% 0% -100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
RESULTAT D'EXPL
CHARGES HORS EXPL PRODUITS HORS EXPL CRCES ABANDONNEES PROV CRCES ABANDONNEES NON PROV REPRISE PROV/CCES ABDNEES. PROV/RISQUES GX PTES EXCEP DE L'EXCE
533 621 -115 000 117 000 0 -44 000 0 0 0 -42 000 491 621 -147 486 0 344 135 0 0 0
1 396 652 0 -16 000 12 000 0 0 0 0 115 000 -117 000 0 44 000 0 0 0 -4 000 0
SOLDE NET PTES ET PFITS RESULTAT NET AV IMPOTS

PSIONS IMPOTS /BENEFICES AUTRES PROVISIONS IMPOTS
1 392 652 0 -417 796 974 857 0 0 0
RESULTAT NET
Source : CBCA Pendant lexercice 2008
53
Mensuellement les prvisions budgtaires seront rapproches des ralisations effectives, fournies par la comptabilit, dans des tats de contrle budgtaire permettant de calculer des carts mettant en jeu les responsabilits en cas de drapage : cest le suivi budgtaire.
1.2.2. LE
SUIVI BUDGTAIRE
C'est la contrepartie ncessaire et indispensable la procdure budgtaire. Il est en effet important pour les responsables d'entit de gestion d'avoir un retour d'information rgulier sur le ralis .
1.2.2.1. O BJECTIFS
DU SUIVI BUDGTAIRE
Le contrle budgtaire correspond une comparaison permanente des valeurs ralises aux prvisions figurant dans le budget afin de : Rechercher, analyser et expliquer la diffrence entre le rsultat rel et le rsultat budgt ; prendre des mesures correctives qui pourraient ventuellement savrer ncessaires ; apprcier lactivit des responsables budgtaires. Le contrle budgtaire favorise lefficacit et empche le gaspillage. Il contribue assurer une utilisation plus conomique des ressources et du personnel de lentreprise. Tout suivi budgtaire complet doit sexercer sur trois horizons diffrents : La dernire priode coule (le mois par exemple) ; Le cumul des priodes coules depuis le dbut de lexercice ; La r-estimation des rsultats prvisibles au regard du cumul des priodes passes et dinformations nouvelles sur les priodes restant couvrir.
1.2.2.2. L ES
SUPPORTS DU CONTRLE BUDGTAIRE
Les supports de contrle budgtaire au sein de la CBCA sont de deux (02) ordres : les tableaux de bord et les rapports de contrle.
1.2.2.2.1. L ES
TABLEAUX DE BORD
54
Ce sont des instruments de gestion court terme centrs sur les facteurs cls de la gestion et construits pour chaque centre de responsabilit. Ils mettent des signaux permettant de prendre aussitt des actions correctives. Les tableaux de bord comprennent des informations comptables et budgtaires permettant de suivre les cots et les performances des centres de responsabilits par rapport aux prvisions.
1.2.2.2.2. L ES
hirarchiques.
RAPPORTS DE CONTRLE
Ce sont des comptes-rendus dactivits qui sont transmis aux suprieurs Pour faciliter un contrle densemble de ltablissement, des runions de suivi budgtaire sont priodiquement convoques par les suprieurs hirarchiques puis par la Direction Gnrale pour un examen systmatique de la situation des ressources de lorganisation.
1.3. LA
FONCTION CONTRLE INTERNE
L'objectif ultime du contrle interne est bien la matrise des risques inhrents l'activit de l'tablissement de crdit et la conduite de ses oprations de la faon la plus efficiente et scurise possible. Une autre facette du contrle interne concerne la fiabilit de l'information financire, rien d'tonnant ce que le lgislateur ait privilgi cet aspect, compte tenu des nombreuses irrgularits comptables releves ces dernires annes et ce malgr la certification des comptes de certaines entreprises qui ont branl la confiance des investisseurs. Il est par consquent crucial que chaque entreprise, quelque soit sa taille, son secteur d'activit ou son mode de financement, soit en mesure d'valuer la qualit de son dispositif de contrle interne afin de s'assurer qu'il ne recle aucune faiblesse significative et que l'exposition aux risques de l'entreprise, en phase avec ses objectifs et sa stratgie, soit carts. Les risques sont lis lensemble des activits de la banque. Le groupe bancaire Commercial Bank a conu des modles des points de risque surveiller, le contrle interne prcise lobjectif recherch, le niveau de responsabilit, la priodicit du contrle, la matrialisation du contrle ainsi que la mthodologie du contrle. Au dbut de chaque anne, la Direction Gnrale notifie chaque Responsable oprationnel, les points de contrle interne de leur Dpartement surveiller.
55
De ce fait, il doit permettre de garantir que : -Les oprations sont ralises et scurises, -Les procdures - facilitent l'atteinte des objectifs, - assurent la protection du patrimoine, - assurent l'optimisation des performances et de la rentabilit. -En matire comptable, les principaux objectifs du contrle interne sont de s'assurer de :
- l'exhaustivit : toutes les oprations sont enregistres ; - la ralit : chaque opration enregistre est relle (correspond un
vnement) ;
- l'exactitude : toutes les factures sont conformes aux commandes,

contrats... ;
- l'valuation : toutes les provisions, les charges payer et les produits

recevoir sont correctement valus ;
- la comptabilisation : toutes les oprations sont correctement

enregistres en comptabilit (bons comptes) et sur la bonne priode;
- la sparation des fonctions : sparation des tches en identifiant les

personnes qui effectuent des fonctions de d'autorisation de sauvegarde ; traitement, de contrle,
- la protection des actifs : tous les actifs sont en scurit (sauvegarde

du patrimoine) ;
56
CHAPITR 2 : LES CONTRAINTES DUNE BONNE GESTION DE LA TRESORERIE AU SEIN DE LA CBCA
Fort des chapitres qui prcdent, nous avons eu lopportunit de comprendre que la trsorerie comme le pense le commun des mortelles, nest pas restreint la liquidit, mais toutes la structure de linstitution. La gestion de la banque consiste en une gestion globale et coordonn, sous contraintes internes et externes, de la rentabilit et des risques lis aux activits des tablissements 20.
2.1. LES 2.1.1.
CONTRAINTES EXTERNES
LES
ACCORDS DE
BLE
20
Augros, JC et QUEREL<< Risque de taux dintrt et gestion bancaire >> Economica, Paris, 2 000
57
Le dveloppement des marchs organiss du crdit a donn la possibilit aux banques de ramnager dynamiquement leur portefeuille, et ainsi, d'optimiser le couple rendement - risque. Pour cela, la construction d'un modle interne de pilotage du risque de crdit est ncessaire, tout comme elle le fut pour le risque de march. Un tel modle permet de dterminer une mesure agrge du risque de crdit d'un portefeuille de titres htrognes, ainsi que la contribution marginale de chacun de ses lments. Son principal objectif est d'amliorer la stabilit du systme financier international par l'introduction d'exigences de fonds propres applicables toutes les banques.
2.1.1.1.
L ES
ACCORDS DE
BLE I
Malgr leur ampleur et leurs effets tragiques qui n'ont jamais cesss de menacer la stabilit de l'environnement bancaire, ce n'est qu'au dbut des annes quatre-vingt dix que la gestion des risques est devenue effective. A cette priode, les banques en plus de leur tendance renforcer leurs fonds propres conformment aux exigences dictes par le Comit de Ble, elles se sont lances dans le dveloppement de nouvelles techniques leur permettant de mieux grer leurs risques, notamment le risque de crdit devenu la proccupation majeure des banques en raison de son danger dsastreux . En 1988, le comit de Ble met en place le premier accord de Ble I appel galement ratio Cooke. Bas sur une mthodologie simple, ce ratio tablissait un minimum d'exigence de couverture des risques de crdit par des fonds propres. Le ratio Cooke a t suivi d'un amendement introduisant la couverture des risques de march. Le capital rglementaire instaur par l'accord de Ble 1 reprsente le niveau minimum de fonds propres que la banque doit dtenir pour assurer la protection des dposants et la stabilit du systme financier.
LE
RATIO
COOKE
C'est un ratio prudentiel destin mesurer la solvabilit des banques. Il dfinit le montant des Fonds Propres minimum que doit possder une banque en fonction de sa prise de risque.
58
Renforcer la solidit et la stabilit du systme bancaire international .Promouvoir des conditions d'galit de concurrence entre les banques vocation internationale. Le ratio porte les lments suivants: - Les fonds propres : ce sont les apports des propritaires de la banque au sens du capital social. - Les engagements: constitus de l'ensemble des crdits octroys qui sont pondrs selon la nature de l'emprunteur.
Fonds propres rglementaire/ ensemble des engagements de crdit>8%

Le rapport des deux valeurs ne doit pas tre infrieur 8 % dans les propositions des Accords de Ble I. Le but de comit a t atteint. Ble I a t intgr la lgislation de plus d'une centaine de pays aprs avoir subi des adaptations aux besoins nationaux et peut tre considr comme un succs. Mais malgr ce succs Ble I relve certaine faiblesses En vu de combler ces lacunes le comit proposer des mesures correctives qui ont aboutit aux accords de Ble II.
2.1.1.2. L ES
ACCORDS DE
BLE II
Le Comit de Ble a propos en 2004 un nouvel ensemble de recommandations, au terme duquel sera dfinie une mesure plus pertinente du risque de crdit, avec en particulier la prise en compte de la qualit de l'emprunteur, y compris par l'intermdiaire d'un systme de notation financire interne propre chaque tablissement IRB .
2.1.1.2.1. L ES
bancaire.
OBJECTIFS DE
BLE II
L'objet essentiel de Ble II demeure le renforcement de la stabilit du systme
Les recommandations de Ble II s'appuient sur trois piliers : - l'exigence de fonds propres (ratio de solvabilit Mc Donough) ;
59
- la procdure de surveillance de la gestion des fonds propres ; - la discipline du march (transparence dans la communication des tablissements).
2.1.1.2.2. P ILIER I : L'EXIGENCE 2.1.1.2.2.1. L E

PRINCIPE DU
DE FONDS PROPRES
PILIER I
Ce pilier a pour principe d'amliorer le calcul des risques et moduler leur couverture par les fonds propres.
2.1.1.2.2.2. L ES
ENJEUX DU
PILIER I
Le pilier I permet de dfinir : - Les mthodes de calcul des exigences en fonds propres (ratio de solvabilit Mc
Donough). - Les mthodes de mesure du risque de crdit de march du risque oprationnel.
2.1.1.2.2.3. L ES PRINCIPALES
APPROCHES DU
PILIER I
Le sujet est d'autant plus actuel avec la mise en place, par le Ble II, du ratio Mc Donough, qui vient remplacer le ratio Cooke. Ce ratio propose une approche rellement nouvelle, avec plusieurs options. - Une option standard : dans laquelle les 8% du ratio se dcomposeraient en 6% affects aux risques de crdit, 1,6% aux risques oprationnels et 0,4% aux risques de march. Cette approche reprendra les notations externes des agences et des banques centrales. - Une approche dite foundation : qui permettra aux banques d'avoir recours, en partie, leurs modles internes d'valuation du risque de crdit, ds lors qu'ils seront avaliss par des autorits de rgulation nationale. - Une option advanced : qui prendra en compte exclusivement les modles des banques, encore une fois aprs qu'ils ont t certifis par la banque centrale.
2.1.1.2.3.
P ILIER II : LE
LA PROCDURE DE SURVEILLANCE DE LA
GESTION DES FONDS PROPRES
2.1.1.2.3.1.
PRINCIPE DU
PILIER II
60
C'est un processus qualitatif de surveillance prudentielle permettant : - Une allocation interne de capital de la part des banques ; - Un dispositif de contrle interne ; - Une possibilit pour les rgulateurs nationaux, si besoin, d'imposer aux banques des fonds propres suprieurs au minimum rglementaire du pilier 1.
2.1.1.2.3.2.
L ES
ENJEUX DU
PILIER II
Ce pilier permet une mise en uvre homogne dans les diffrents pays : - Pour les banques implantes dans plusieurs pays, les relations entre les superviseurs du pays d'origine et ceux du pays d'accueil doivent encore tre prcises - Un processus de surveillance qui n'a de sens qu'au niveau consolid
2.1.1.2.4. 2.1.1.2.4.1.
P ILIER III : LE
LA DISCIPLINE DE MARCH
PRINCIPE DU
PILIER III
Le pilier III a pour principe de renforcer la communication financire.
2.1.1.2.4.2.
L ES
VOLETS DU PILIER
III
Ils sont l'ordre de deux : - Un volet qualitatif : description de la stratgie, processus mis en place par les banques,... - Un volet quantitatif : donnes chiffres.
2.1.1.2.4.3.
L ES
ENJEUX DU
PILIER III
Ce pilier permet de : - Concilier l'exigence de communication et le souci de protection des donnes confidentielles et concurrentielles ; - Harmoniser avec la nouvelle norme comptable sur la communication financire (IFRS) ; - Pour chaque tablissement : expliquer au march sa mthodologie des notations internes et sa mesure des risques.
61 2.1.2. (COBAC) LA
COMMISSION BANCAIRE EN AFRIQUE CENTRALE
L'activit bancaire dans la zone est rgie par la convention du 17 janvier 1992 portant harmonisation de la rglementation bancaire dans les tats de l'Afrique Centrale. Les attributions et les pouvoirs de la COBAC sont dfinis par la convention portant cration de la COBAC. Ces deux conventions font dsormais force de loi dans tous les pays membres et priment sur toutes les lois bancaires nationales prexistantes. Elles confrent la COBAC des pouvoirs et des comptences divers en matire de rglementation et d'organisation de l'activit bancaire. La COBAC comprend un organe de dcision, la Commission bancaire, prside par le Gouverneur de la BEAC, et un organe d'excution, le Secrtariat Gnral dont le personnel et les moyens sont fournis par la BEAC. Le dispositif prudentiel de la COBAC a t labor en s'inspirant troitement des principes dicts par le Comit de Ble sur le Contrle bancaire et en s'appuyant galement sur les spcificits des conomies de la Zone. Des normes de solvabilit et de liquidit ont t ainsi tablies :
NORMES DE SOLVABILIT
Nous devons souligner ici que ces cinq normes sont bases sur les fonds propres rglementaires. Ce dernier est constitu des capitaux propres et des fonds propres complmentaires. Les fonds propres de base sont constitus des capitaux propres de lEtablissement de crdit, dduction faite des non-valeurs. Ils sont encore appels noyau dur ou tiers 1. Ce sont les lments de meilleure qualit dans la constitution des fonds propres nets.
62 Composition des capitaux propres:

le capital ; les primes lies au capital ; les rserves, autres que les rserves de rvaluation ; le report nouveau crditeur ; les subventions dinvestissement dfinitivement acquises ; les fonds de financement et de garantie, constitus de ressources propres, provenant de laffectation des rsultats, de dons extrieurs ou de taxes parafiscales. les provisions pour risques bancaires gnraux, lexclusion de toute provision affecte la couverture de charges ou de risques dfinis, probables ou certains. le rsultat du dernier exercice clos, approuv par les organes comptents et certifi par les commissaires aux comptes dans lattente de son affectation.
Elments dduire des capitaux propres :

la part non verse du capital ; les actions propres dtenues, values leur valeur comptable ; le report nouveau lorsquil est dbiteur ; les immobilisations incorporelles, y compris les frais dtablissement et le fonds de commerce ; les pertes en instance dapprobation ; le cas chant, le rsultat dficitaire dtermin des dates intermdiaires ; les dividendes distribuer ; les provisions complmentaires constituer pour dprciation ou risques de non recouvrement dactifs ou pour pertes et charges diverses.
Les fonds propres complmentaires. De quoi sont-ils constitus?

63
Les rserves de rvaluation, sous rserve de leur certification par les Commissaires aux comptes.
Certains lments tels que la rserve latente qui apparat dans la comptabilit financire des oprations de crdit-bail ou de location avec option dachat et les subventions autres que celles dfinitivement acquises. Les fonds propres complmentaires ne peuvent tre inclus dans le calcul des fonds propres que dans la limite du montant des fonds propres de base. Aussi importante est la qualit des fonds propres nets. Toujours regarder la proportion des fonds propres de base dans le total des fonds propres nets rglementaires. Le Tier 1 (noyau dur) est de meilleure qualit que le Tier 2. Plus ils excdent 50% du total, mieux cela vaut (en termes de qualit des F P).
Autres dductions
Les titres de participation dans des Etablissements de crdit - assujettis ou trangers- ainsi que les prts participatifs et subordonns auxdits tablissements, consentis dans des conditions vises aux points c et d de larticle 4 du Rglement sont dduits du total des fonds propres de base et des fonds propres complmentaires. Les fonds propres nets obtenus suivant la procdure expose ci-avant peuvent tre corrigs de certains dpassements de limitations. 1. Lorsquils excdent 5% du montant des fonds propres nets, les engagements ports sur les apparents viennent en dduction du montant des fonds propres nets. 2. En cas de dpassement des limites fixes aux participations dun Etablissement de crdit dans le capital dentreprises, le montant du dpassement est retranch du montant des fonds propres nets. En retranchant donc ces dpassements, on obtient ce quon appelle les fonds propres nets corrigs.
Calcul des Fonds Propres nets de la CBCA de 2005 2008 (en millions de FCFA) (cf. rglement COBAC R - 93/02)
64
Libell poste Capital ou dotation Primes lies au capital Rserves Report nouveau crditeur Bnfice net en instance daffectation Bnfice intermdiaire net impt prvisible Subventions dinvestissement dfinitivement acquises Fonds affects Fonds d'affectation Provisions pour risques bancaires gnraux Capitaux propres au sens du rglement COBAC r-93/02 Actionnaires, restant d sur capital Actions propres dtenues Report nouveau dbiteur Perte nette en instance daffectation Frais et valeurs incorporelles immobilises Rsultat intermdiaire dficitaire Dividendes distribuer Provisions constituer Sommes dductibles des capitaux propres pour le calcul des fonds propres nets Fonds propres de base Provisions spciales et rglementes Fonds de garantie mutuels Emprunts participatifs Dettes subordonnes Comptes bloqus des actionnaires Rserve latente de crdit-bail vrifie par le commissaire aux comptes Ressources assimilables aux fonds propres Ressources assimiles aux fonds propres Dotations des succursales l'tranger Actions et parts dautres tablissements de crdit 2005 2006 2007
1500 0 1024 521 0 0 0 0 0 160 3205 0 0 0 0 88 0 0 216 304 2901 2 0 0 0 0 0 2 2 0 0
1500 0 1024 627 0 0 0 0 0 160 3311 0 0 0 0 90 0 0 216 306 3005 2 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 3007 0
1500 0 1024 776 0 0 0 0 0 160 3460 0 0 0 0 167 0 0 1041 1208 2252 2 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 2254 0
Prts participatifs et subordonnes constituant des fonds 0 propres dautres tablissements de crdit Emplois constituant des fonds propres dautres 0 tablissements de crdit 2903 Fonds propres nets Dpassement des limites des participations dans le capital 0 dentreprises Engagements excdent 5 % des fonds propres nets portes sur les actionnaires et associes dtenant au moins 10 % du 0 capital et sur les administrateurs, dirigeants et personnel 2903 Fonds propres nets corrigs
0 3007
0 2254
65
Sources : CBCA
1. le ratio de couverture des risques qui fait obligation aux

tablissements de crdit de justifier en permanence que leurs fonds propres nets couvrent au minimum 8 % de l'ensemble de leurs concours.
Calcul du ratio de couverture des risques de 2005 2008(cf. rglement COBAC R - 93/03) (En millions de F CFA)
Autres titres de participations Titres publics immobiliss Titres privs immobiliss Titres en souffrance Oprations avec la clientle Titres de placement et de transaction Crances en souffrance Oprations interbancaires (BEAC exclue) Cautions et avals par actes spares Confirmations de crdit documentaires Acceptations payer Autres garanties irrvocables ou inconditionnels Contregaranties en faveur des correspondants Acceptations payer Ouvertures de crdits documentaires confirmes Autres ouvertures de crdit confirmes Cautions et avals Garanties de remboursement de crdit Autres garanties Encours financier des contrats de crdit-bail en force 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,20 0,50 0,50 0,20 0,20 1,00 0,50 1,00 0,20 1,00 0,20 0,50 2 005 260 0 0 0 19 242 1 017 0 178 0 0 0 0 0 0 50 0 184 813 7 0 2 006 461 0 0 0 21 195 1 116 0 400 0 0 0 0 36 0 52 0 203 100 10 0 2 007 440 1 155 0 0 22 263 0 0 1 122 0 0 0 0 236 0 48 0 274 208 122 0
Risques pondrs bruts

Engagements excdent 5 % des fonds propres nets portes sur les actionnaires et associes dtenant au moins 10 % du capital et sur les administrateurs, dirigeants et personnel 1,00 Complments de provisions constituer sur les autres risques 1,00 Complment de provisions constituer sur crances douteuses 1,00 Crances sur les correspondants dductibles sur accord COBAC hors CEMAC 1,00
21 705
23 663
25 868
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 641 0
66
Contregaranties bancaires et nantissement de dettes subordonnes et de dpts 1,00 Contregaranties bancaires et nantissement de dettes subordonnes et de dpts 1,00 Contregaranties bancaires et nantissement de dettes subordonnes et de dpts 0,20 Engagements pondrs 50 % 0,50
1 228 0 48 320
1 177 0 48 28
1 899 0 20 436
Montants dductibles des risques pondrs bruts Risques pondrs nets Fonds Propres nets Couverture des risques par les fonds propres nets (en pourcentage) variation en% -33% variation de 2005 2008
1 892 19 813 2 903 15%
1 258 22 405 3 007 13% -13%
3 421 22 447 2 254 10% -33%
Source : CBCA 2. l e ratio de division des risques qui interdit aux tablissements de
crdit de s'engager en faveur d'un seul client pour un montant excdant 75 % de leurs fonds propres nets et en faveur de leurs gros clients (engagements suprieurs 15 % des fonds propres nets) pour un montant de crdits suprieurs l'octuple de leurs fonds propres nets. La limite de 75 % sera ramene ultrieurement 45 %. (cf. rglement COBAC R - 93/04)
3. le ratio de couverture des immobilisations qui oblige les

tablissements de crdit financer leurs immobilisations au minimum 100 % par leurs ressources permanentes.
Calcul du ratio de couverture des immobilisations de 2005 2008(cf. rglement COBAC R - 93/04)
Libell poste 2005 Immobilisations en exploitation bancaire 438 Immobilisations en location simple 0 Immobilisations acquises en ralisation de garanties 317 Immobilisations non loues 0 Autres immobilisations 0 Immobilisations corporelles en cours 28 Avances et acomptes sur immobilisations 13 Dpts et cautionnements 6 Autres titres de participations 260 2006 394 0 292 0 0 28 179 7 461 2007 432 0 336 0 0 0 6 8 440
67
Titres publics immobiliss Titres privs immobiliss Titres en souffrance 0 0 0 0 0 0 1155 0 0
Immobilisations corporelles
Autres emprunts auprs des correspondants Prts et comptes terme des correspondants
1062
0 0
1361
0 0
0
2377
0 0
0
Excdent des emprunts bancaires plus de cinq 0 ans sur les prts de mme nature Autres capitaux permanents 0 Fonds propres nets corrigs 2903
0 3007
0 2254
Ressources permanentes 2903 Couverture des immobilisations par les ressources permanentes 273% variation en% variation de 2005 2008 -65%
3007 221% -19%
2254 95% -57%
Source : CBCA 4. une prise de participation au capital d'une entreprise par un

tablissement de crdit est limite 15 % des fonds propres nets, l'ensemble des participations ne pouvant dpasser 75 %; cette limite devra tre ramene 45 % ultrieurement.
5. les concours aux actionnaires , associs, administrateurs, dirigeants

et personnel octroys par un tablissement de crdit sont limits 15 % des fonds propres nets.
NORMES DE LIQUIDIT
1. le ratio de liquidit qui oblige les tablissements de crdit justifier en

permanence des ressources immdiatement disponibles et susceptibles de couvrir au minimum 100% de leurs dettes choir dans un mois au plus.
Calcul du rapport de liquidit de 2005 2007 (cf rglement COBAC R-93/06)

Libell poste Coeff. Solde prteur de trsorerie vue ou moins dun mois 1,00 Solde dbiteur de recouvrement 1,00 2005 0 0 2006 2428 0 2007 5160 0
68
Excdent lignes interbancaires reues Possibilits de refinancement BEAC inutilises Crdits long terme Crdits moyen terme Crdits court terme Comptes dbiteurs de la clientle Autres sommes dues par la clientle Valeurs non imputes Disponibilits vue ou moins dun mois Solde emprunteur trsorerie vue ou moins dun mois Solde crditeur de recouvrement Solde crditeur rgularisation Solde crditeur des divers Solde crditeur succursales et agences locales Excdent lignes interbancaires donnes Bons de caisse Certificats de dpts Comptes et plans dpargne logement Plans dpargne retraite Autres compte rgime spcial Comptes de dpts terme Comptes courants crditeurs Comptes de chques crditeurs Comptes sur livrets Dpts de garantie Dpts de garantie de crdit-bail Autres comptes crditeurs Engagements sur ordre de la clientle Exigibilits vue ou moins dun mois Rapport de liquidit 1,00 1,00 0,75 0,75 0,75 0,10 0,10 0,10 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,50 0,10 0,10 0,10 0,50 0,25 0,25 0,10 0,25 0,25 0,25 0,02 0 2085 0 48 1527 966 0 0 4626 1134 0 138 0 7 0 0 0 0 0 0 237 1783 502 212 33 0 124 37 4207 110% 0 500 0 71 856 1125 0 0 4980 0 0 115 0 212 0 0 0 0 0 0 292 1928 610 247 21 0 216 25 3668 136% 0 0 0 52 496 1338 0 0 7045 0 0 178 177 123 0 0 0 0 0 0 318 2341 684 280 28 0 233 46 4408 160%
2. le ratio de transformation long terme dont le seuil minimum

est 50 % entre les emplois et les engagements plus de 5 ans d'chance d'un tablissement de crdit et ses ressources de mme terme.
Calcul du coefficient de transformation (cf. rglement COBAC R-93/07)

Libell poste Fonds propres nets corrigs Ressources assimiles aux fonds propres Fonds propres net corrigs hors ressources assimiles Ressources et engagements donns Fonds de garantie mutuels 2005 2903 2 2901 0 0 2006 3007 2 3005 0 0 2007 2254 2 2252 0 0
69
Autres ressources permanentes Ressources extrieures plus de 5 ans de dure rsiduelle hors ressources assimilables aux fonds propres Ressources long terme hors ressources assimilables aux fonds propres Ressources assimilables aux fonds propres Possibilits de refinancement BEAC plus de cinq ans inutilises Numrateur du coefficient de transformation Immobilisations en exploitation bancaire Immobilisations en location simple Immobilisations non loues Immobilisations acquises en ralisation de garanties Autres immobilisations Immobilisations corporelles en cours Avances et acomptes sur immobilisations Dpts et cautionnements Autres titres de participations Titres en souffrance Prts et titres impays Crances nettes en souffrances Crances en souffrance Crances en souffrance Emplois et engagements reus Emplois long terme Complment de provisions constituer sur crances douteuses Dnominateur du coefficient de transformation long terme Coefficient de transformation long terme 0 0 2901 2 0 2903 438 0 0 317 0 28 13 6 260 0 0 2491 2 0 94 3649 0 3649 80 0 0 3005 2 0 3007 394 0 0 292 0 28 179 7 461 0 0 3419 2 0 91 4873 0 4873 62 0 0 2252 2 0 2254 432 0 0 336 0 0 6 8 440 0 0 3606 3 0 92 4923 641 4282 53
Source : CBCA 2.2. LES

CONTRAINTES INTERNES
2.2.1. RENTABILIT
L'existence d'un niveau minimum de rentabilit est indispensable tout tablissement de crdit. -Elle est d'abord la garantie du maintien de la solidit de sa structure financire, qui doit rsulter en particulier d'une progression proportionnelle des fonds propres celle des risques, telle que l'exige la rglementation prudentielle. -Une rentabilit satisfaisante permet aussi un tablissement de crdit d'assurer, par le versement de dividendes, une rmunration ses apporteurs de capitaux, essentielle dans l'optique d'ventuelles augmentations de capital. La rentabilit d'un tablissement de crdit reprsente donc son aptitude dgager de son exploitation des gains suffisants, aprs dduction des cots ncessaires cette exploitation, pour poursuivre durablement son activit.
70
2.2.2. SOLIDIT
DE LA STRUTURE
Nous avons vu un peu plus haut que, pour les dposants et le systme conomique, il faut intgrer la gestion prudentielle dans les dcisions quotidiennes de la banque. Mais en interne galement, cet engagement existe de la part des actionnaires et des salaris qui veulent conserver leurs intrts. Pour sauvegarde de son patrimoine, la banque sest munie dun contrle interne qui est une opportunit car il vise amliorer les performances de l'institution par la mise en place de procdures efficientes et matriser les risques.
2.3. OBSERVATIONS 2.3.1.

LIQUIDITE IMMEDIATE .
2 005 Rapport de liquidit 110% 2 006 136% 2 007 160%
variation en%
24%
18%
Ce ratio a pour objet de juger la capacit de la banque honorer ses dettes court terme. Il reflte la solvabilit court terme. Le ratio de liquidit c'est le rapport de l'actif ralisable sur le passif exigible. La CBCA respecte le rapport minimum entre leurs disponibilits et leurs exigibilits moins dun mois, dit rapport de liquidit. Mais en termes de gestion efficiente de la trsorerie nous pouvons dire que la banque est surliquide et entretient une trsorerie oisive.
2.3.2. LA
SOLIDITE DE LA STRUCTURE
Les fonds propres sont un signal destination du march sur la qualit de ltablissement et la confiance quil est suppos inspirer. En plus de protger les dposants dune banque prise individuellement contre des pertes, les fonds propres ont reu historiquement un rle psychologique additionnel de promotion de la confiance dans lensemble du systme bancaire et dassurance contre des paniques bancaires gnralises. 21
21
Pringle J.J., The Capital Decision in Commercial Banks , the Journal of Finance, Vol. 29, N 3, June 1974.
71
2005 2 903
-28,79%
Fonds propres nets corrigs

variation en% variation en% de 2005 2007
2006 3 007
3,58%
2007 2 254
-25,04%
Pour les cranciers dun tablissement de crdit, plus les fonds propres sont importants, plus cela constitue un gage de scurit. Ils constituent un lment essentiel de la solvabilit dun tablissement de crdit. Concernant la CBCA, ils ont baiss entre 2005 et 2007 de -28 ,79%, caus par laugmentation des provisions constitues qui ont varies de 216 1 041. La diminution des Fonds Propres est un danger pour la scurit de la structure car ils couvrent de moins en moins les risques.
2 005
2 006
2 007
Couverture des risques par les fonds propres nets (en pourcentage) variation en% variation de 2005 2007
15% -33%
13% -13%
10% -23%
Cela explique la dtrioration de 33% du ratio de couverture de risque entre 2005 2007, car il a pour base les fonds propres.
2005 2006 2007
Couverture des immobilisations par les ressources permanentes 273% variation en% variation de 2005 2007 -65%
221% -19%
95% -57%
Cette situation a joue ngativement sur lquilibre financier car le ratio de couvertes des immobilisations par les ressources permanentes baiss de 65% .En 2007 le taux est tomb sous la barre lgales (100%), cela veut dire quune partie des immobilisations est financer par des ressources court termes.
2.3.3. LIQUIDIT
A LONG TERME.
72
La transformation consiste affecter des ressources courtes des emplois dune dure plus longue. Elle expose un risque de taux dintrt et, partant, un risque de revenu. Ce dernier se manifeste lorsquil existe un dcalage entre les conditions de taux des actifs et celles des passifs.
2005 80% 2006 62% 2007 53%
Coefficient de transformation long terme variation en% variation de 2005 2007
-23% -34%
-15%
Ce ratio sest dtrior de 33% entre 2005 2007, cause de laugmentation des crances douteuse et de la baisse des fonds propres.
2.3.3. SUGGESTIONS .
Il y a aucune solution universelle aux problmes de gestion de trsorerie, car dans le domaine de gestion, rien nest acquis durablement, la performance est toujours provisoire et peut tre remise en cause tout moment. Ainsi, pour un dveloppement harmonieux de la CBCA, nous faisons les suggestions suivantes : Une augmentation de son capitale Une nouvelle injection de fonds est ncessaire pour donner aux fonds propres un niveau consistant pour couvrir les risques de march, oprationnel et de crdit. Une mise en place dun comit efficace de suivi des recouvrements des crances douteuses, car ces dernires reprsentent en 2007 plus de 16% des crances totales. Rviser la procdure doctroi de crdit, en mettant en place une mthode efficace danalyse au niveau du montage des dossiers de crdits et en exigeant une mise en place des crdits aprs les recueillements rels des garanties. Car pour avoir un service de recouvrement efficace, un tablissement de crdit se doit de soigner en amont toute la dimension juridique, depuis l'ouverture de compte en passant par une bonne rdaction des contrats et une utilisation suivie des fonds mis la disposition des clients.
73
Mettre en place des stratgies incitatives en vue de disposer des ressources stables pour le financement des investissements.
CONCLUSION
74
L'objectif de cette tude consiste faire ressortir les contraintes dune gestion efficiente de la trsorerie dont fait face la CBCA. Et la lumire de notre analyse, nous pouvons dire que la trsorerie dun tablissement de crdit revt une importance particulire car tous les mouvements que ce soit du haut ou du bas du bilan limpacte. En somme nous pouvons affirmer que la gestion de trsorerie occupe une place importante dans la gestion de la banque, car elle concerne son dveloppement, sa croissance, son autonomie et sa prennit. Dans le cadre de nos recherches nous avons mis en vidence, la gestion de la trsorerie de la CBCA face aux contraintes qui y sont lies. Et la suite de nos investigations, il nous ressort que les indicateurs mise en place par la COBAC pour scuriser les fonds des dposants et le systme conomique ne sont pas un frein pour lexploitation de la banque mais plutt une opportunit pour les dirigeants de scuriser et prenniser leur patrimoine. Nanmoins certains de ces indicateurs clignotent rouge et dautres frlent le minimum lgal. Ces difficults ne sont pas une fatalit. En effet, la plupart de ces obstacles peuvent faire l'objet d'un traitement .Mais ce dernier doit porter sur les causes et non sur les symptmes. Ainsi, il appartient aux dirigeants de la CBCA pour la gestion de son patrimoine, de dfinir des stratgies lui permettant : Damliorer le niveau de ses fonds propres ; De recouvrer ses crances en souffrances ; De disposer des ressources stables. Le recouvrement effectif des crances en souffrances a pour corollaire la reprise des provisions subsquentes et donc lamlioration du rsultat et de la qualit du portefeuille de la banque. Mais sa mise en uvre est maille de nombreuses difficults. Toutefois, il est vident compliquent dnouement.
de statuer sur les diverses difficults qui
le recouvrement des crances bancaires qui nont pas connu de
75
BIBLIOGRAPHIE OUVRAGES
76
-Antoine SARDI, Audit et contrle interne bancaires dition Afges, 2002 -Augros, JC et QUEREL, Risque de taux dintrt et gestion bancaire dition Economica, Paris, 2 000 -BERNARD Y et COLLI J.C, Vocabulaire conomique et financier ; Paris, du Seuil, 1996 -Catherine Vret, Richard Mekouar, Function Risk manager, dition Dunod, 2005 -COBAC, aspects institutionnels de linsolvabilit des banques , sminaire rgional sur les expriences comparatives de rsolution des problmes du secteur bancaire en Afrique sub-saharienne, Yaound, le 8 octobre 2003 -David PINSONNEAULT, Directeur de comptes la banque Nationale du Canada ,
Mesure et analyse du risqu dinsolvabilit
-Denis Dupr et Mohamed El Babsiri, ALM : Techniques pour la gestion actif/passif , dition ESKA, Col., Economie Contemporaine, Paris, 1997 -Hennie Van Greuning et Sonja Brajovic Bratanovic , Analyse et gestion du risque bancaire dition ESKA, 2004 -Michel Dubernet, Gestion Actif/Passif et Tarification des Services
Bancaires , Economica, Paris, 1997 -Michel Levasseur & Aimable Quintart, Finance , Economica, Paris, 1990 -Pierre Patat, Monnaie, Systme Financier et Politique Montaire , 6 dition Economica, Paris, 2002 -Thierry RONCALLI Introduction la Gestion des Risques , Cours ENSAI 3me anne, OCTOBRE 2001
LES SITES WEB

-http://coursenligne.sciences-po.fr/2004-2005/risques_bancaires/fascicule1.pdf
77
-www.beac.int.com -www.deloitte.com -www.finance-tudiant.com -www.mmoireonline.com -www.manager-go.com -www.wikipdia.com
LES MMOIRES ET RAPPORTS DE STAGES

-Balheine Eric Libertin KETTE-BALEKOUZOU :
Le
contrle interne dans les
tablissements de crdit : cas de la CBCA, 2011
-Lopez
NGAMANA-ZITON : Loptimisation des outils de la gestion trsorerie dans une socit tatique: cas de la SOCATEL ,2010
de
-Marius NGALIS-RAFA : La CBCA face aux risques de crdit : cas de la CBCA,2009 - Sosthne GUERENDO-ABIOTE : La gestion de la trsorerie dune socit dimport/export : cas de la SOCIMEX ,2007
ANNEXES
78
ANNEXES 1 : ORGANIGRAMME ANNEXES 2 : LES ETATS DE TRESORERIE
TABLE DES MATIERES
79
DEDICACE .I REMERCIEMENTS II ACRONYMES .III AVANTPROPOS ..IV introduction..................................................................................................1 .....................................................................................................................4 CHAPITRE 1 : LA PRESENTATION DU CADRE DE LETUDE............................5
1.1 Lhistorique et profil de la CBCA...........................6 1.1.1 Lhistorique........................................................6 1.1.2 Levolutions rcentes et profil............................8 1.2. Ladministration provisoire................................10 1.3 La structure et lorganisation..............................10 1.3.1 La gouvernance de la CBCA.............................10 1.3.1.1. Le Conseil dAdministration.........................11 1.3.1.2. La Direction Gnrale..................................11 1.3.1.3 .LAudit et le Commissariat au compte.........12 1.3.2 Lorganisation interne......................................12 1.3.2.1 La Direction Centrale charge de lAdministration et des Finances (DCAF)...................12 1.3.2.1.1 Le dpartement des ressources humaines 13 1.3.2.1.2 Le dpartement des moyens gnraux.....13
80
1.3.2.1.3. La Sous/direction financire......................13 1.3.2.1.4 La Sous/direction informatique..................14 1.3.2.2 La Direction des engagements, juridiques et contentieux (DEN)....................................................15 1.3.2.2.1 Le dpartement des engagements............15 1.3.2.2.2 Le dpartement juridique et contentieux..16 1.3.2.3 La Direction Centrale charge de lExploitation et des Oprations (DCEO).........................................16 1.3.2.3.1 Le dpartement commercial. ....................16 1.3.2.3.2 Le dpartement des chargs de clientles. .................................................................................17 1.3.2.4 La Direction des oprations (DOP)................17 1.3.2.4.1 Le rseau dagence....................................17 1.3.2.4.2 Les oprations locales...............................17 1.3.2.4.3 Les oprations internationales...................18
CHAPITRE 2 : LES PRINCIPALES NOTIONS SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE..............................................................................19
2.1. La trsorerie dune banque................................20 2.1.1. La notion de risques bancaires......................20 2.1.1.1. Dfinition du risque bancaire.....................20 2.1.1.2. Typologie des risques bancaires..............21 2.1.1.2.1. Les risques purs........................................22 2.1.1.2.1.1. Le risque de crdit.................................22 2.1.1.2.1.2. Le risque de liquidit.............................23
81
2.1.1.2.1.3. Le risque dinsolvabilit.........................25 2.1.1.2.2. Les risques spculatifs..............................25 2.1.1.2.2.1. Le risque de taux dintrt.....................25 2.1.1.2.2.2. Le risque de change...............................26 2.1.1.2.3. Le risque oprationnel..............................27 2.1.2. Lorganisation de la trsorerie bancaire.........28 2.2.1. Dfinition du cadre gnrale.........................28 2.2.2. Les activits dopration de march...............28 2.2.2.1. Le financement de la trsorerie de la banque .................................................................................28 2.2.2.2. les placements de trsorerie.......................29 2.2.3. Les oprations de trsorerie ..........................29 2. 2 : La gestion de la trsorerie bancaire................29 2.2.1. Dfinition........................................................29 2.2.2. Les objectifs de la gestion de la tresorerie.....30 2 .3. Mthode de la gestion de la trsorerie (GAP) . .30 2.3.1. Gnralit ................................................30
2.3.1.1. Dfinition de la GAP.....................................30 2.3.1.2. Objet............................................................31 2.3.1.3. Dmarche de la GAP....................................32 2.3.1.4. - Les cls du succs en matire de la GAP...32
...................................................................................................................34 ...................................................................................................................34
82
CHAPITRE 1: LA GESTION DE LA TRESORERIE DE LA CBCA..........................................................................................................35
1 .Lorganisation de la fonction operations de trsorerie au sein de la CBCA..................................35 1.1. Fonction du trsorier..........................................35 1.1.2. Elments constitutifs de la trsorerie............36 1.1.2.1. GENERALITES...............................................36 1.1.2.1.1. Position locale...........................................36 1.1.2.1.2. Position extrieur......................................38 1. 1.3. Prvision de trsorerie (Annexe 2.1)..............38 1.1.3.1. Prvisions de sorties....................................38 1.1.3.1.1. Gnralit.................................................38 1.1.3.1.2. Retrait important par caisse.....................38 1.1.3.1.3. Domiciliation.............................................39 1.1.3.1.4. Paiement sur accrditifs...........................39 1.1.3.1.5. Transfert sur ltranger.............................39 1.1.3.2. Prvisions des entres.................................39 1.1.3.2.1. Gnralit.................................................39 1.1.3.2.2. Entre provenant de la clientle...............39 1.1.3.2.3. Rentres provenant des autres agences. .40 1.1.3.3. Etat quotidien des prvisions de trsorerie. 40 1.1.3.3.1. Tenu dun tableau....................................40 1.1.3.3.2. Etablissement des prvisions....................40
83
1.1.4. Runion matinale du comit de trsorerie (Annexe 2.2).............................................................41 1.1.5. Surveillance des disponibilits conserves par les agences...............................................................41 1.1.6. Opration du march montaire.....................41 1.2. La fonction budgtaire la CBCA.....................44 1.2.1. Elaboration du budget de la cbca..................45 1.2.2. Le suivi budgtaire.........................................53 1.2.2.1. Objectifs du suivi budgtaire.......................53 1.2.2.2. Les supports du contrle budgtaire...........53 1.2.2.2.1. Les tableaux de bord................................53 1.2.2.2.2. Les rapports de contrle..........................54 1.3. La fonction contrle interne...............................54
CHAPITR 2 : LES CONTRAINTES DUNE BONNE GESTION DE LA TRESORERIE AU SEIN DE LA CBCA............................................................56
2.1. Les contraintes externes 2.1.1. Les accords de Ble
............................56 .................................56
2.1.1.1. Les accords de Ble I.................................57 Le ratio Cooke...........................................................57 2.1.1.2. Les accords de Ble II..................................58 2.1.1.2.1. Les objectifs de Ble II.............................58 2.1.1.2.2. Pilier I : l'exigence de fonds propres ........59 2.1.1.2.2.1. Le principe du Pilier I............................59 2.1.1.2.2.2. Les enjeux du Pilier I ............................59
84
2.1.1.2.2.3. Les Principales approches du Pilier I.....59 2.1.1.2.3. Pilier II : la procdure de surveillance de la gestion des fonds propres ........................................59 2.1.1.2.3.1. Le principe du Pilier II .........................59 2.1.1.2.3.2. Les enjeux du Pilier II...........................60 2.1.1.2.4. Pilier III : la discipline de march :..........60 2.1.1.2.4.1. Le principe du Pilier III..........................60 2.1.1.2.4.2. Les volets du pilier III...........................60 2.1.1.2.4.3. Les enjeux du Pilier III ........................60
2.1.2. La commission bancaire en afrique centrale (COBAC)....................................................................61 5 normes de solvabilit :..........................................61 2 normes de liquidit : .............................................67 2.2. Les contraintes internes...................................69 2.2.1. Rentabilit......................................................69 2.2.2. Solidit de la struture.....................................70 2.3. Observations .....................................................70 2.3.1. liquidite immediate.........................................70 2.3.2. La solidite de la structure..............................70 2.3.3. Liquidit a long terme. ..................................71 2.3.3. Suggestions. ..................................................72
CONCLUSION..............................................................................................73 BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................75
85
Ouvrages....................................................................................................75 Les sites web.............................................................................................76 Les mmoires et rapports de stages .........................................................77 ANNEXES....................................................................................................77 ANNEXES 1 : Organigramme .....................................................................78 ANNEXES 2 : Les etats de tresorerie..........................................................78 TABLE DES MATIERES................................................................................78
TABLES DES MATIERES ..80
Les questions pertinentes : 1- Saving et loans 2-Etapes de la crise financire
86

Gestion de Tresorerie Guerendo

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En Grande Bretagne, la Northern Rock a d tre nationalise pour subsister.

LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.

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CHAPITRE 1 : LA PRESENTATION DU CADRE DE LETUDE

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8 GRAPHIQUE 1 RPARTITION DU CAPITAL DE LA CBCA SA CRATION

Etat; 10% Privs nationaux; 39% Groupe Fotso; 51%

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GRAPHIQUE 2 RPARTITION ACTUELLE DU CAPITAL DE LA CBCA

Etat; 10% Privs nationaux; 30,50%

Groupe Fotso; 54,50%

LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.

cinq (5) Novembre 2009, la banque a t mise sous Administration

propres. Et lAdministrateur Provisoire dsign par la COBAC est Monsieur

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1.3.1.2. L A DIRECTION GNRALE.

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1.3.2.1 LA DIRECTION CENTRALE LADMINISTRATION ET DES FINANCES (DCAF).

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DPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

DPARTEMENT DES MOYENS GNRAUX .

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LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.

DPARTEMENT DES ENGAGEMENTS

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DPARTEMENT JURIDIQUE ET CONTENTIEUX

1.3.2.3 LA DIRECTION CENTRALE ET DES OPRATIONS (DCEO).

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DPARTEMENT DES CHARGS DE CLIENTLES .

LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.

a) Service de caisse (Front office).

b) Section TAC (Back office).

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CHAPITRE 2 : LES PRINCIPALES NOTIONS SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE

LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.

TRSORERIE DUNE BANQUE

NOTION DE RISQUES BANCAIRES

, Catherine Vret, Richard Mekouar Function Risk manager, Dunod, 2005

LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.

DES RISQUES BANCAIRES

LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.

RISQUES PURS RISQUE DE CRDIT

Antoine SARDI, Audit et contrle interne bancaires dition Afges, 2002

LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.

LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.

LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.

RISQUES SPCULATIFS RISQUE DE TAUX DINTRT

LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.

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LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.

28 2.1.2. LORGANISATION 2.2.1. DFINITION

ACTIVITS DOPRATION DE MARCH

FINANCEMENT DE LA TRSORERIE DE LA BANQUE

LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.

LES PLACEMENTS DE TRSORERIE

GESTION DE LA TRSORERIE BANCAIRE

OBJECTIFS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE

2.3.1. GNRALIT 2.3.1.1. D FINITION