Cartographie Des Risques Opã©rationnels Au Sein Des Banques Cas de La Banque de L'habitat

UNIVERSITE DE TUNIS
INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION
MEMOIRE DE MASTER PROFESSIONNEL

SPECIALITE
INGENIERIE FINANCIERE
Cartographie des risques opérationnels au sein des banques

tunisiennes
Cas de la Banque de l’Habitat (BH)
EL HARTANY AHMED
SOUS LA DIRECTION DE:
M. BEN SASSI MOUNIR MAITRE DE CONFERENCE, ISG DE TUNIS

M. MOUMNI ABDELHAFIDH, RESPONSABLE DU CONTROLE PERMANENT RESEAU, BANQUE DE
L’HABITAT
BANQUE DE L’HABITAT (BH)
ANNEE UNIVERSITAIRE 2018/ 2019

Cartographie des risques opérationnels au sein des banques tunisiennes : cas de la Banque de l’Habitat (BH) ISG
Remerciement
Avant tout, je remercie ALLAH LE TOUT PUISSANT de m’avoir donné la force, le
courage et la capacité physique et intellectuelle pour réaliser ce mémoire.
Je tiens à exprimer ma profonde gratitude et mes sincères remerciement à
Mon encadrant universitaire M. BEN SASSI MOUNIR pour son encadrement exemplaire,
pour ses conseils, sa disponibilité et son esprit de collaboration tout au long de la
rédaction de ce travail, amis aussi pour ses précieux conseils.
J’exprime mes sincères remerciement à mon encadrant M. MOUMNI
ABDELHAFIDH au sein de la Banque de l’Habitat pour le soutien qu’il m’a apporté
tout au long de mon stage, pour ses précieux conseils, son amabilité et pour tous
les conseils et les informations qu’il m’a dispensé et surtout pour sa patience afin
que ce stage se passe dans les meilleurs conditions.
Je suis hautement reconnaissant à tout le personnel du département direction
contrôle opérationnel des procédures internes de la Banque de l’Habitat.
Je tiens aussi à remercier tous les chefs d’agence qui ont été interviewé lors de
notre enquête et surtout pour leur patience.
De même, je tiens à remercier aussi, tous les professeurs et responsables que j’ai
contacté au cours de mes recherches en mastère.
Ainsi je remercie toute l’équipe pédagogique de l’institut supérieur de gestion de
Tunis.
Je voudrais aussi exprimer ma reconnaissance envers les membres de jury qui
me font le grand honneur d’évaluer ce travail.

Dédicace
Je dédie ce travail à :
Mon père EL HARTANY Mohammed Salem qui n’a jamais cessé de me soutenir,
m’assister et m’encourager tout au long de mon carrière, aucun mot ne serait
assez signifiant pour témoigner de l’étendue des sentiments que j’éprouve à son
égard.
Ma mère EL TELMOUDI Fatimetou qui fait mon bonheur, merci tout simplement
d’être là…
Mes frères Houme, Hamoud et Adama, ma sœur Salka.
Qui m’ont soutenue et qui m’ont encouragé au cours de l’élaboration de ce travail.
A mes vraies amies Haimoud Hademine et Oumar Abdel Rahman.
Mes amies de classe BEN MANSOUR AYMEN,BOURAOUI AHMED, KHALIL ERIGE
…. que j’ai eu l’honneur de les connaitre.
Merci à tous et à toutes de près ou de loin.

Liste des tableaux
Tableau n°1 : renseignements généraux sur la BH……………………………………..……………….44

Tableau n°2 : les chiffres clés de la BH au 31/03/2019 en DT………………………………………46
Tableau n°3 : le produit net bancaire annuel en mD…………………………………………………….53
Tableau n°4 : les tapes de l’identification du processus………………………………………………..60
Tableau n°5 : identification des RO liés à la réception de la demande de
crédit….…..............................................................................................................................................................61
Tableau n°6 : identification des RO liés à l’étude du
dossier……………………………….................................................................................................................…..62
Tableau n°7 : identification des RO liés à la prise de décision……………………….................. ..63
Tableau n°8 : identification des RO liés à la mise en place du crédit…………….….........………63
Tableau n°9 : identification des RO liés au déblocage du
crédit…………………..…….......................................................................................................................……….64
Tableau n°10 : les criticités des RO liés à l’étape n°1 du processus d’octroi de crédit et les
références des risques…………..……………………………………….………………………………………….69
références des risques………………………………………………………………………………………………70
références des risques……………………………………………………………….………………………….…..72
références des risques…………………………………………………………………………………………..…..73
références des risques………….…………………………………………………………………………………...74
références des risques…………………………………………………………………………………...………….75
Tableau n°17 : les riticités des RO liés à l’étape n°8 du processus d’octroi de crédit et les
références des risques………………...................…………………………………………………………………76
Tableau n°19 : la hiérarchisation des RO liés au processus de crédit.......................................78

Tableau n°20 : l’évaluation du dispositif de contrôle des risques mise en place par la
banque……………………………………………………………………………………………………….……….……81
Liste des figures

Figure n°1 : les trois piliers de Bâle II……..……………………….…………………………………………15
Figure n°2 : illustration de la répartition du capital entre le RC, RO et RM dans une grande
banque……………………………………………………………………………………………………………………..16
Figure n°3 : existence d’une application/module dédié à la gestion des risques…….……...21
Figure n°4 : disposition de cartographie des risques, des KPIs, des KRIs, et du manuel de
procédures…………………………………………………………………………………………………......………..22
Figure n°5 : type 1 de cartographie des risques…………………………………………………..………36
Figure n°6 : type 2 de cartographie des risques……………………..……………………….……………37
Figure n°7 : le plan d’action requise………………………………………….………………………………..37
Figure n°8 : le logo de la BH……………..…………………………………………………………………………43
Figure n°9 : l’impact qualitatif de chaque risque…………….……………………………………………66
Figure n°10 la première étape du questionnaire…………………………………………………………66
Figure n°11 : l’évaluation de la fréquence des risques………………………………………………….67
Figure n°12 : la deuxième partie du questionnaire……………………………...……………………….67
Figure n°13 : la troisième étape du questionnaire…………..…………………………………….……..68
Figure n°14 : la cartographie des risques opérationnels liés au processus d’octroi de crédit
au sein de la BH………………………………………………………………………………………………………..80
Figure n°15 : la répartition des risques opérationnels liés au processus d’octroi de crédit
par typologie Bâloise…………………………………………………………………………………………..……84
Liste des abréviations
BCT : Banque Centrale de Tunisie

BH : Banque de l’Habitat
CA : Conseil d’Administration
KRIs : Key Risk Indicators
LCR : Liquidity Converage Ratio
md : montant exprimé en milliers de dinars
Md : montant exprimé en Millions de dinars
NSFR : Net Stable Funding Ratio
PNB : Produit Net Bancaire
RC : Risque de Crédit
RO : Risques Opérationnels
RM : Risque de Marché
SI : Système d’Information
SOMMAIRE
Introduction générale ..................................................................................................................... 3
CHAPITRE 1 : LA NOTION ET LE CADRE REGLEMENTAIRE DU RISQUE

OPERATIONNEL BANCAIRE ........................................................................................................... 6
Introduction ....................................................................................................................................... 7
Section 1 : La notion du risque opérationnel bancaire ....................................................... 8
Section 2 : Les exigences des régulateurs à l’échelle locale et internationale ......... 11
Section 3 : La pratique de la gestion des risques opérationnels dans les banques

tunisiennes ...................................................................................................................................... 18
Conclusion ........................................................................................................................................ 24
CHAPITRE 2 : LA GESTION DU RISQUE OPERATIONNEL BANCAIRE ............................ 26
Introduction .................................................................................................................................... 27
Section 1 : Le dispositif de gestion du risque opérationnel............................................ 28
Section 2 : Les approches de base pour la mesure du risque opérationnel.............. 32
Section 3 : La cartographie des risques opérationnels .................................................... 34
Conclusion ........................................................................................................................................ 40
CHAPITRE 3 : LA GESTION DU RISQUE OPERATIONNEL AU SEIN DE LA BANQUE DE

L’HABITAT (BH) ............................................................................................................................. 41
Introduction .................................................................................................................................... 42
Section 1 : La présentation de la Banque de l’Habitat ...................................................... 43
Section 2 : Le calcul de l’exigence en fonds propres réglementaire des risques

opérationnels pour l’année 2018 ............................................................................................ 53
1
Section 3 : Les risques opérationnels liés au processus d’octroi de crédit ............... 54
Section 4 : L’élaboration d’une cartographie des risques opérationnels au sein de

la Banque de l’Habitat .................................................................................................................. 60
Conclusion ........................................................................................................................................ 86
Conclusion générale ..................................................................................................................... 87
2
Introduction générale
Le secteur bancaire est considéré comme le moteur dans le domaine des affaires. En effet,
les banques participent activement dans le financement de l’économie moyennant
l’intermédiation financière entre les bailleurs de fonds et les emprunteurs.
Toutefois, l’activité bancaire est génératrice de risques qui caractérisent les activités du
secteur financier. Ainsi, ces dernières année ont fait révélations des plusieurs anomalies
dont souffre ce dernière. Depuis, les risques bancaires ont pris le devant de la scène et ont
notamment donné lieu à de réglementations, de mesures et de travaux empiriques
abondants sur le sujet. Si cet intérêt reste encore aussi marqué aujourd’hui, c’est parce
que certaines interrogations restent encore non résolus et que cette problématique reste
aussi capitale, notamment à cause de l’interrogation sur le risque opérationnel.
En outre, si le montant des fonds propres alloué au titre du risque opérationnel pénalise
la valeur de la banque, il a aussi des impacts directs sur sa capacité à financer son
développement et donc sa croissance mais aussi son aptitude à se tenir face à des crises
imprévues. Par conséquent, une bonne gestion du risque opérationnel est indispensable
pour assurer un équilibre et rentabilité dans une banque.
Ainsi, on a assisté ces dernières années à des évolutions marquantes au niveau des
techniques de gestion des risques opérationnels, car elles permettent de mesurer et de
maitriser ces dernières et à prévoir des capitaux nécessaires pour faire face aux pertes.
Ainsi, l’enjeu pour une banque, est de disposer de meilleures techniques d’identification,
d’évaluation et de gestion des risques opérationnels.
Dans cet ordre d’idée, notre mémoire de fin d’étude a pour objectif d’élaborer une
cartographie des risques opérationnels dans un contexte bancaire tunisien.
Suite à un stage de 3 mois au sein de la Banque de l’Habitat, nous avons remarqué que
cette dernier se lançait récemment dans un processus de mise en place d’un dispositif
global de gestion du risque opérationnel. En effet, la Banque de l’Habitat a lancé en juillet
2018 un appel d'offres national pour le choix d’un cabinet pour l’accompagnement dans
son mise en place dudit dispositif global de gestion du risque opérationnel, qui est
d’ailleurs toujours en phase de réalisation.
3
Par ailleurs, l’octroi de crédit est considéré comme l’une des principales activités d’un
établissement bancaire, raison pour laquelle il est nécessaire de maitriser et de gérer les
risques opérationnels associés audit processus d’octroi de crédit.
A ce propos, nous proposons dans cette étude, l’élaboration d’une cartographie des
risques opérationnels liés aux processus d’octroi de crédit au sein de la Banque de
l’Habitat pour l’année 2018.
Par conséquent, cette étude vise à répondre à la problématique suivante :
Les risques opérationnels liés au processus d’octroi de crédit sont-ils bien gérés au
sein de la Banque de l’Habitat ?
Pour pouvoir réaliser les objectifs de notre étude et apporter une réponse à notre
problématique, notre mémoire sera organisée de la manière suivante :
 Notre premier chapitre sera consacré dans sa première section à la présentation

du risque opérationnel ainsi que ses différentes composantes et typologies.
Ensuite, dans la deuxième section les exigences des régulateurs à l’échelle locale et
internationale seront présentées. Ainsi, la pratique de gestion des risques dans les
banques tunisiennes fera l’objet de notre troisième section.
 Notre deuxième chapitre abordera au niveau d’une section première le processus
de management du risque opérationnel proposé par la réglementation Bâloise et
par la norme ISO 31000. Par la suite, en deuxième section les approches de base
pour la mesure du risque opérationnel et en dernier section la cartographie
comme outil primordiale dans la gestion des risques opérationnels.
 Dans le troisième chapitre nous essayerons d’élaborer une cartographie des
risques opérationnels liés au processus d’octroi de crédit au sein de la Banque de
l’Habitat à l’aide d’un questionnaire.
Nous développerons notre démarche empirique en trois étapes :
-En premier temps, nous allons effecteur une présentation de la Banque de

l’Habitat.
4
-Dans un deuxième lieu, nous allons calculer l’exigence en fonds propres

réglementaire des risques opérationnels pour l’année 2018 de la Banque de
l’Habitat, par la suite nous allons exposer le processus d’octroi de crédit ainsi que
les risques opérationnels inhérents à ce dernier.
-En fin, la dernière étape sera portée sur l’élaboration d’une cartographie des
risques opérationnels liés au processus d’octroi de crédit au sein de la Banque de
l’Habitat.
5
Chapitre 1 : La notion et le cadre

réglementaire du risque
opérationnel bancaire
6
Introduction
Le milieu bancaire se caractérise par un niveau élevé de risques. Ainsi, le non suivi et le
non maitrise de ces dernières pénalisent la rentabilité et les fonds propre des banques.
En effet, c’est dans ce sens que s’inscrit la notion du risque opérationnel. Toutefois, ce
dernier se caractérise par le fait qu’il concerne toutes les activités de l’établissement
bancaire. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard que le risque opérationnel occupe une place
importante au niveau de la règlementation baloise.
La première section abordera la notion du risque opérationnel, ses composantes et ses

typologies.
La deuxième section examinera les exigences des régulateurs à l’échelle locale et

Internationale.
La pratique de gestion des risques dans les banques tunisiennes fera l’objet de notre
troisième section.
7
Section 1 : La notion du risque opérationnel bancaire
1-1 La définition du risque opérationnel :
Le comité de Bâle présente le risque opérationnel comme étant « un risque de pertes

directes ou indirectes résultant d'une inadéquation ou d'une défaillance attribuable aux
procédures, au facteur humain et aux systèmes, ou à des causes externes ».1
En effet, le risque opérationnel concerne tous les départements de l’établissement

bancaire. Ainsi et à titre d’exemple, le risque opérationnel peut se matérialiser par de
fraudes externes, de fraudes internes, de problèmes informatiques qui retardent
l’exécution d’ordres sur les marchés mais également de l’incendie de locaux pouvant
entrainer de pertes conséquentes pour la banque.
1-2 Les composantes du risque opérationnel :
Le risque opérationnel peut être divisé en deux composantes principales :
-le risque de défaillance opérationnelle ;
-le risque opérationnel stratégique.
1-2-1 Le risque de défaillance opérationnelle :
C'est le risque de perte directe ou indirecte provenant de défaillances potentielles ou

avérées du personnel de la banque, de technologies adoptées et de processus utilisés. En
effet, ces défaillances peuvent se matérialiser à titre d’exemple par de fraudes humaines,
d'erreurs de traitements, d'une destruction de données… etc.
Alors, le risque opérationnel interne peut être sous forme :
 Un risque de transaction : due à de défaillances potentielles au niveau des

opérations telles que : transferts, virements, encaissements, paiements et
déblocage des fonds.
1
Source « Bank for International Settlements 2004, Convergence internationale de la mesure et des
normes de fonds propres »
8
 Risque de système : causé par de défaillances potentielles dans le maintien du

système informatique et de l'organisation.
En effet, les défaillances opérationnelles obligent une anticipation pour éviter leur
réalisation, car elles ont des impacts conséquents pour la banque.
1-2-2 Le risque opérationnel stratégique ou le risque de dépendance extérieure :
C’est le risque de perte directe ou indirecte provenant d’une mauvaise décision

stratégique. En effet, il se caractérise par le fait qu’il est lié à l'environnement externe de
la banque, on peut citer à titre d’exemple : les concurrents potentiels, les litiges
commerciaux, la conjoncture économiques globale du pays, la situation économique et
financière du pays, les litiges commerciaux, les cyclones, les séismes, les guerres…etc.
1-3 les différents types du risque opérationnel :
Selon le comité de Bâle II, il existe sept différents types du risque opérationnel à savoir :
1-3-1 Les fraudes internes :
Ce sont des pertes liées au détournement des biens par une personne interne à la banque,
comme la falsification de signatures et de cachets, fraude sur les virements, non
enregistrement d’une opération intentionnellement…etc.
1-3-2 Les fraudes externes :
Il s’agit de pertes liées à des actes visant à frauder, à détourner des règlements ou des
biens, de la part d’une tierce partie à la banque.
1-3-3 Les pratiques en matière d’emploi et de sécurité sur le lieu de travail :
Il s’agit des pertes causées par des décisions non conformes aux conventions à propos de
l’emploi, de la sécurité ou de la santé.
9
1-3-4 Les pratiques concernant les clients, produits et pratiques commerciales :
Il s’agit des pertes causées par un défaut au niveau d’un engagement professionnel envers
un client comme à titre d’exemple une vente agressive, une atteinte à la vie privée, la
diffusion et l’utilisation abusive des informations confidentielles…etc.
1-3-5 Le dommage aux actifs corporels :
Les pertes liées à de catastrophes naturelles ou d’autres accidents comme par exemple les
incendies, le vandalisme, les tremblements de terre, le terrorisme, les cyclones...etc.
1-3-6 Le dysfonctionnement de l’activité et des systèmes :
Il s’agit du dysfonctionnement de logiciels informatique, de système, mais aussi au niveau

de l’activité elle-même comme les pannes d’électricité, les problèmes de
télécommunication...etc.
1-3-7 Exécution, livraison et gestion des processus :
Il s’agit des pertes venant de la relation de la banque avec ses partenaires commerciales,
d’une carence au niveau du traitement d’une opération, mais aussi des pertes dues à de
défaut dans la gestion des stratégies.
10
Section 2 : Les exigences des régulateurs à l’échelle locale et

internationale
2-1 les exigences en matière de gestion des risques opérationnels dans la

règlementation tunisienne :
Pour répondre aux critères de transparence et de bonne gouvernance en matière de

gestion des risques opérationnels, la banque centrale de Tunisie(BCT) s’est retrouvée
dans l’obligation de s’aligner aux dispositions du Comité de Bâle. Dans ce sens, la BCT a
établi des différentes mesures prudentielles à savoir :
2-1-1 Les Comités dédiés à la gestion des risques :
En matière de gestion des risques, la circulaire n°2006-19 de la BCT oblige les banques de
disposer d’un comité spécialisé pour la gestion et le contrôle de certaines catégories de
risques spécifiques.
Ainsi, la circulaire n°2011-06 vient clarifie d’avantage certaines caractéristiques de ce

comité des risques. Ainsi, elle précise que ce dernier doit être directement attaché au
conseil d’administration et indépendant de la direction générale de l’établissement
bancaire, pour assurer le contrôle de la direction des risques et fournir des rapports
consultatifs au conseil d’administration sur les questions relatives à la gestion et au
contrôle des risques et au respect de la règlementation sur le plan stratégique et
opérationnel.
2-1-2 La fonction risque :
Quant à la fonction risque , la BCT prévoit dans sa circulaire n°2006-19 dans un chapitre
tout entière relatif à la mise en place d’un ensemble de systèmes de mesure, de maitrise
et de contrôle des risques, en y détaillant les mécanismes à mettre en place par les
banques quant aux différents niveaux de risques.
Cependant, cette même circulaire laisse un vide par rapport aux personnes ou directions
responsables de la gestion de ces systèmes, même si la nature des mécanismes décrits est
11
semblable à ce qui se fait au niveau des directions des risques dans les bonnes pratiques
à l’international.
En outre, la circulaire 2011-06 ajoute un élément supplémentaire en la matière, en
précisent que le secrétaire du comité des risques doit être assuré par la structure chargée
du contrôle et le suivi des risques au sein de la banque. Ainsi, cette même circulaire
précise que le comité des risques doit veiller à ce que la structure en question puisse jouir
de l’ensemble des moyens (humains, logistiques et financiers) pour mener à bien sa
mission.
2-1-3 Extrait du rapport de supervision 2017 de la BCT :
Renforcement de la supervision bancaire : Plan d’actions quinquennal 2016-2020
Le programme d’actions quinquennal pour le renforcement de la supervision bancaire

ayant pour horizon l’année 2020, constitue la feuille de route qui vise une migration de la
surveillance bancaire de conformité vers la surveillance basée sur les risques. En effet, les
principaux objectifs du plan d’actions quinquennal 2016-2020 sont2 :
 La migration du cadre légal et prudentiel vers les préconisations du comité de Bâle

(II et III) par le biais d’une réforme sur le plan légal, règlementaire et opérationnel.
 L’installation d’un cadre efficace de surveillance opérationnelle des établissements
de crédit avec ses trois piliers (on-site, off-site et over-sight).
 L’élaboration et la modernisation des méthodes de supervision via l’amélioration
du système d’information (SI) et la formalisation des procédures, ainsi que le
renforcement des capacités de la supervision bancaire.
Dans ce même ordre d’idée, la BCT a publié récemment en juin 2018 la circulaire n°2018-
06 concernant les normes d’adéquation des fonds propres qui en fait a pour buts 3:
 D’assurer la conformité par rapport aux exigences minimales de fonds propres du

premier pilier de Bâle II sur la base sociale,
 De mettre en place un cadre réglementaire unique et de référence pour les normes
d’adéquation des fonds propres,
2 rapport de supervision 2017 de la BCT

3
La circulaire n°2018-06 de la BCT
12
2-2 Les préconisations du comité de Bâle :
Les préconisations du Comité de Bâle ont contribué largement dans l’évolution de la

règlementation prudentielle bancaire ces dernières décennies. En effet, ces
préconisations n’ont aucun pouvoir décisionnel, toutefois elles sont reprises par les
autorités de tutelle des différents pays concernés.
2-2-1 L’historique du comité de Bâle :
Les étapes importantes des recommandations Bâloise sont :
1988 : La publication de « The Basel Capital Accord » définissant le ratio Cooke (Bâle I).
1999 : Le premier document consultatif sur le nouveau ratio McDonough qui tient compte
du risque opérationnel au niveau de l’assiette des risques.
2004 : La publication du document définitif de la règlementation « Bâle II ».
2010 : La publication du document définitif de la nouvelle règlementation « Bâle III ».
2-2-2 Les accords de Bâle I :
Le Comité de Bâle a suggéré en 1988 le ratio international de solvabilité qui vise

l’ajustement des fonds propres par rapport aux risques, mais aussi le renforcement de la
solidité et de la stabilité du système bancaire, ainsi que la diminution des inégalités
concurrentielles entre les banques.
En effet, Il s’agit du ratio Cooke (du nom du président du Comité de Bâle de l’époque) qui
se matérialise par le rapport entre le montant des fonds propres et celui des encours
pondérés de crédit. Ainsi, les banques sont tenu à respecter le ratio de Cooke déterminé
par :
13
2-2-2-1 Les limites de l’accord de Bâle I:
Parmi les limites du ratio Cooke, on peut citer :
- La mauvaise appréciation des risques.

- Ne permet pas l’efficience de l’intermédiation bancaire.
- La négligence des garanties.
- Les pondérations ne sont pas bien adaptées.
- Ignore le risque opérationnel et le risque du marché.
2-2-3 Les accords de Bâle II :
Apres une longue période de consultations auprès des institutions financières, le comité
de Bâle a publié en juin 2004 le nouvel Accord de Bâle en se référant aux limites de
l’accord de Bâle I.
En effet, parmi les motivations de cet accord, l’incorporation du risque opérationnel dans
l’assiette des risques, et la définition d’un nouveau ratio de solvabilité, qui est le ratio
McDonough :
Avec : RC, RO et RM sont les exigences des fonds propres au titre du risque de crédit, du
risque opérationnel et du risque de marché respectivement.
En effet, l’accord de Bâle II vise à autoriser les établissements de crédit, sous certaines
conditions, à utiliser des modèles internes pour estimer le risque de crédit, le risque
opérationnel, et le risque de marché. Ainsi, cet accord se base sur trois piliers différents,
comme schématisé ci-dessous :
14
Figure n°1 : les trois piliers de Bâle II
2-2-3-1 Le pilier n°1 : une exigence de fonds propres
Ce premier pilier oblige les banques à respecter un niveau de fonds propres au moins égal
au montant calculé par rapport au risque de crédit, risque opérationnel, et au risque de
marché.
Ainsi, le risque opérationnel est désormais pris en compte dans l’assiette des risques, et
trois approches sont proposées par la règlementation Bâloise pour le calcul de l’exigence
en fonds propres liée à ce nouveau risque. Nous introduisons le principe de ces approches
dans le chapitre qui suit.
2-2-3-2 Le pilier n°2 : pour un meilleur suivi des risques
Ce deuxième pilier propose l’installation de types de contrôle exercés par les autorités de
surveillance pour s’assurer toujours de l’adéquation des fonds propres aux risques cités
précédemment ainsi de les inciter à utiliser des stratégies d’évaluation et de gestion des
risques.
 Le Poids du risque opérationnel dans la charge en capital règlementaire :
Le risque opérationnel est considéré désormais le deuxième risque le plus important,

après le risque de crédit, en termes des exigences en fonds propres. Il occupe environ 15
à 25% d’allocation des fonds propres des établissements bancaires.
15
Figure n°2 – Illustration de la répartition du capital entre le RC, RO et RM dans une

grande banque
Pondération
RC RM RO
15%
10%
75%
2-2-3-3 Le Pilier n°3 : la transparence et la discipline de marché
Au niveau de ce troisième pilier, le régulateur cherche à établir des règles de transparence

financière au grand public sur les actifs, les risques et leur maitrise...etc.
2-2-3-4 Les limites des accords de Bâle II :
Les accords de Bâle II concernent principalement les fonds propres. Ainsi, plusieurs
limites ont été adressées aux accords de Bâle II à savoir :
- La cyclicité des nouvelles exigences de fonds propres.
- L’inefficience de ces directives face à des crises financières résistantes durant
plusieurs mois…etc.
2-2-4 Les accords de Bâle III :
Après la crise des subprimes, et sous l’impulsion du groupe économique G20, le comité de
Bâle s’est lancé depuis dans des réformes totales du dispositif prudentiel applicable à
compter du début de l’année 2013 et qui ont pour objectifs d’améliorer la capacité de
résilience des banques face aux chocs liés à des conditions de marché défavorables.
16
En effet, l’apport de cette dernière vague de réglementation Bâloise s’articule

principalement autour :
- D’une harmonisation et renforcement de la qualité des fonds propres : afin

d’absorber des montants de pertes importants suite à des crises imprévues.
- Du renforcement des exigences de fonds propres : à propos du risque de crédit.
- De l’instauration d’un ratio de levier : pour plafonner la capacité d’endettement
des établissements de crédit.
- De la mise en place de mesures contra-cycliques : c’est-à-dire constituer des
coussins en capital qui serviront à absorber les pertes en période de crise.
- De l’introduction de ratios de liquidité (LCR, Liquidity Converage Ratio, pour 30
jours et NSFR, Net Stable Funding Ratio, pour 360 jours) : qui exige les
établissements de crédit de disposer un certain stock d’actifs sans risque, qui leur
servirait de résister pendant trente jours à une crise qui se traduirait par des
retraits massifs d’agent liquide.
17
Section 3 : La pratique de la gestion des risques opérationnels dans

les banques tunisiennes
Le cabinet Ernst & Young Tunisie a publié en octobre 2016 une étude4 assez profonde sur
ce sujet, dont nous allons essayer de la résumer dans cette section de ce premier chapitre.
À rappeler que cette étude est menée dans un contexte de restructuration des banques
publiques et de réforme de la loi bancaire qui exprime une volonté de la part de la BCT à
redresser et de solidifier le secteur bancaire tunisien. Ainsi, ladite étude5 vise à
positionner la maturité de banques tunisiennes en comparaison aux bonnes pratiques
internationales par rapport aux axes suivants :
• La Gouvernance
• Les Moyens Humains
• La maturité des outils Risque
• La diffusion de la culture Risque
3-1 La description de l’échantillon de l’étude :
L’étude a été effectuée sur un échantillon de 15 banques parmi les 23 que compte la
Tunisie. Effet, ces banques sont considérées représentatives du secteur bancaire tunisien
car elles couvrent, à elles seules, 97% des dépôts collectés et 95% des crédits octroyés.
Ainsi, les banques sont :
 4 banques publiques : BNA, STB, BH, BANQUE ZITOUNA.

 3 banques privées majoritairement tunisiennes : Amen Banque, BIAT, Banque de
Tunisie.
 8 banques privées : al Baraka, ATB, Attijari bank, Bank ABC, BTK, UBCI, UIB.
4
Source « Ernst & Young Tunisie, octobre 2016, la pratique de la gestion des risques dans les banques
tunisiennes »
18
3-2 la gouvernance de la gestion des risques au sein des banques tunisiennes :
A ce propos, ladite étude vise dans cette partie, à estimer la maturité de la gouvernance
de la gestion des risques au sein des établissements bancaires tunisiens via les instances
déployés à cet effet :
3-2-1 Les Comités dédiés au suivi des risques : Il en résulte de cette étude que
seulement 53% des banques disposent d’un comité dédié à la surveillance et au maitrise
des risques.
En outre, si les comités dédiés à la gestion d’un seul type de risque sont assez fréquents
dans les banques interrogées (67%), les types de risques suivis, quant à eux, restent
hétérogènes d’une banque à une autre.
À ce propos, seul le risque de crédit est suivi dans la plupart des banques par un comité
dédié à lui seul. De même, une seule banque a de comités couvrant les types de risques
majeurs à savoir : le risque de crédit, le risque de marché, le risque opérationnel et le
risque de liquidité.
À rappeler aussi que 4 des 5 banques qui ont 3 comités des risques ou plus sont des filiales
de groupes bancaires étrangers.
3-2-2 La fonction risque dans les banques tunisiennes :
À ce propos plusieurs banques interrogées ont déclaré avoir entrepris des projets de
transformation et de mise à niveau de leur gestion des risques. A titre d’exemple, 2
banques interrogées ont déclaré avoir des fonctions risque en cours de création. De
même, il ressort aussi que :
- 53% des banques ont instauré de comités de coordination entre la fonction risque
et le contrôle permanent.
- 60% des banques ont instauré de comités de coordination entre la fonction risque
et la fonction conformité.
19
3-3 Les moyens humains déployés pour la gestion des risques :
Les moyens humains déployés pour la gestion des risques apparaissent insuffisants pour
garantir une bonne gestion des risques et restent fortement concentrés sur la gestion du
risque de crédit. En effet, 75% des banques déploient plus de 50% de leur effectif risque
à la gestion du risque de crédit. Cela peut s’expliquer par le fait des exigences
réglementaires plus élevées sur le risque de crédit.
Il en ressort de ladite étude que les moyens humains dédiés pour la gestion des risques
soient très disparates entre les différents banques interrogées, variant entre 0,25% à
8,71% de l’effectif global des employés de la banque. Ainsi, 50% de l’échantillon affichent
un effectif risque inférieur à 1,56%. À rappeler aussi que les banques filiales de groupes
étrangers se distinguent en la matière par rapport aux banques à capital tunisien (privés
et publiques confondus) hormis deux banques qui déploient 2,16% et 5,75%
respectivement de leur effectif à la gestion des risques.
À propos de la gestion du risque opérationnel, seulement 1,4% de l’effectif total de

personnel dans 14 banques interrogées, lui seront désignés. Ainsi, ce résultat explique le
manque de maturité du secteur bancaire tunisien en matière de gestion du risque
opérationnel. En effet, si on considère que la structure risque opérationnel doit garantir à
la fois l’efficience de la base des incidents, la mise à jour de la cartographie des risques sur
l’ensemble des processus et la mise en place du plan d’action de renforcement du
dispositif, le nombre de l’effectif total de personnel dédiés se releve être fortement
insuffisant.
3-4 La maturité des outils risque :
Une banque doit avoir un système d’information lui permettant de collecter et de

sauvegarder ses données afin de détecter, mesurer, évaluer et suivre ses risques.
À ce propos, les banques tunisiennes semblent investir dans les solutions SI allouées à la
gestion des risques car 67% des banques interrogées déclarent disposer d’une application
ou d’un module dédié. De même, 2/3 des banques privées déclarent avoir des bases de
données historiques pour le risque de crédit et le risque opérationnel.
20
Toutefois, les banques publiques restent cette fois-ci en retard sur ce sujet par rapport
aux concurrents de la place.
Figure n°3 : existence d’une application/module dédié à la gestion des risques

80%
70% 75%
67% 67%
60%
50%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Filiales de groupes Privées à capital Publiques Global
étranger majoritaire tunisien
3-4-1 La maturité des outils de risque opérationnel :
Si les deux tiers des établissements bancaires interrogés déclarent mis en place la
cartographie des risques, le faible effectif de personnel déployé pour le suivi du risque
opérationnel, le manque voire l’absence d’interaction avec les organismes de contrôle et
l’incomplétude du manuel des procédures laissent à penser que ce dispositif reste encore
au niveau d’une phase d’initiation dans plusieurs banques.
En effet, 53% des banques déclarent recourir aux indicateurs de performance et de

risques (KPI/ KRI) pour apprécier leur dispositif de contrôle. Toutefois, 60% d’entre eux
attestent qu’elles ont un manuel des procédures incomplet.
De même, ces banques interrogées déclarent avoir entamé la mise en place de leur
cartographie des risques sur un périmètre restreint mais en utilisant des techniques
d’évaluation rationnalisées de leurs systèmes de contrôle permettant ainsi de mieux
estimer la criticité de leurs risques.
21
Figure n°4 : disposition de cartographie des risques, des KPIs, des KRIs, et du manuel de
procédures
Disp osit ion d e U t il isa t ion d es M a nu el d e

c a rtogra p h ie KPIs et KRIs p rocéd u res
oui non oui non oui non
33%
47%
60%
67%
53%
40%
1 1 1
3-5 La diffusion de la culture de gestion des risques :
La culture risque peut être définie comme l’ensemble des normes et comportements des
individus qui définies la manière dont ils identifient, mesures, admettent et gèrent les
risques auxquels l’établissement fait face.
À ce propos, 74% des banques interrogées ont entamées des changements dans leur
culture de gestion des risques et 81% parmi elles affirment que l’engrainage du
changement de culture est encore en cours.
Ainsi, les changements déclarés concernent principalement :
 L’accentuation de la gouvernance des risques.

 L’élargissement des seuils de tolérance au risque en incorporant l’appétence au
risque dans la gestion quotidienne des activités et le lancement de formations et
de communications.
 L’incitation du personnel à accomplir des objectifs risque prédéfinis.
22
À ce propos 80% des établissements bancaires interrogés déclarent avoir effectués des
formations sur les enjeux risques. De même, 60 % parmi eux déclarent intégrés des
indicateurs risque dans les objectifs du personnel de vente. En outre, il est à noter la
spécificité des banques filiales des groupes étrangers en la matière car elles jouissent des
mesures de consolidation de la culture risque mises en place par leur maison mère.
23
Conclusion
Ce premier chapitre avait pour but de définir la notion et le cadre réglementaire du risque
opérationnel, ainsi que d’explorer les pratiques de gestion de ce dernière dans le contexte
bancaire tunisien.
Pour réaliser cet objectif, nous avons tout d’abord essayé dans la premier section de
cerner une vue d’ensemble sur la notion de risque opérationnel, sa définition, et sur ses
typologies.
En effet, le risque opérationnel peut être défini comme étant « un risque de pertes directes
ou indirectes découlant d'une carence ou d'une défaillance attribuable aux procédures,
aux systèmes, au facteur humain, ou à des causes externes ».
Selon le comité de Bâle II, il existe sept différents types du risque opérationnel à savoir :
-Les fraudes internes ;

-Les fraudes externes ;
-Les pratiques en matière d’emploi et de sécurité sur le lieu de travail ;
-Le dommage aux actifs corporels ;
-Les pratiques concernant les clients, produits et pratiques commerciales ;
-Le dysfonctionnement de l’activité et des systèmes ;
-L’exécution, livraison et gestion des processus.
Ensuite, dans la deuxième section nous avons exposé en première lieu les circulaires
n°2006-19, n°2011-06, n°2018-06 de la BCT. En effet, ces dernières portent
essentiellement sur la création d’un comité des risques au sein des établissements
bancaires ainsi que sur l’instauration d’un ensemble de systèmes de mesure, de suivi et
de maîtrise des risques.
Par la suite, nous avons exploré les Accords de Bâle en matière de gestion des risques
opérationnels. Ainsi, ces derniers ont été introduits clairement par la deuxième vague de
ces Accords, qui leur première motivation était la modification de l’assiette des risques,
qui prévoit désormais la prise en compte du risque opérationnel par le biais du ratio de
McDonough.
24
Au niveau de la troisième section, nous avons présenté les pratiques de gestion des
risques opérationnels dans le contexte bancaire tunisien. En effet, Si les deux tiers des
établissements bancaires interrogés déclarent mis en place la cartographie des risques, le
faible effectif de personnel déployé au suivi du risque opérationnel, le manque voire
l’absence d’interaction avec les organismes de contrôle et l’incomplétude du manuel des
procédures laissent à penser que ce dispositif reste encore au niveau d’une phase
d’initiation dans plusieurs banques.
25
Chapitre 2 : La gestion du risque

opérationnel bancaire
26
Introduction
Lors de ces dernières années la gestion du risque opérationnel a pris une place
importance dans le contexte bancaire. Dans ce sens, et dans le cadre du dispositif Bâle II,
la définition du risque opérationnel, les dispositifs à instaurer pour le maitriser et les
méthodes de quantification ont été normalisées.
Toutefois, la plupart des banques ont développé leur propre modèle de risque
opérationnel afin de respecter les normes réglementaires. En effet, le modèle de risque
opérationnel sert à répondre à deux objectifs principaux. Tout d’abord, assurer la mise en
place de processus durables de suivi des risques opérationnels pour répondre aux
exigences externes en matière d’audit et de reporting des pertes opérationnelles. Ensuite,
développer des cartographies de risques standards, ainsi que l’instauration d’une base
d’incidents exhaustive.
À cet effet, nous proposons de présenter dans une première section de ce chapitre, le
processus de management du risque opérationnel proposé par la réglementation Bâloise
et la norme ISO 31000. En outre, et dans le même ordre d’idée, les banques peuvent opter
pour un dispositif d'évaluation de ses risques opérationnels par des méthodes plus ou
moins sophistiquées qui feront l’objet de notre deuxième section.
Au niveau de la troisième section, nous présenterons l’outil qui occupe une place
primordiale dans la gestion des risques opérationnels à savoir la cartographie des risques.
27
Section 1 : Le dispositif de gestion du risque opérationnel
Le dispositif de gestion du risque opérationnel adopté par les banques est issu
essentiellement de la réglementation Bâloise et de la norme ISO 31000.
1-1 La méthodologie pour le déploiement du dispositif risque opérationnel :
La méthodologie retenue pour le déploiement du dispositif risque opérationnel au sein

d’un établissement bancaire s’articule principalement autour des étapes suivantes :
1-1-1 L’identification du risque opérationnel :
Pour réaliser cette étape, les banques recourent généralement aux trois approches
suivantes : l’analyse de l’historique, l’approche de benchmark et l’analyse par processus
1-1-2 L’analyse du risque opérationnel :
À cette étape, le responsable du métier gestion des risques cherche à identifier les causes
et les sources des risques, ainsi que leur impact.
1-1-3 L’évaluation du risque opérationnel :
À cette étape, le responsable du métier gestion des risques cherche à comparer le niveau
de risque, déterminé au cours du processus d’analyse, aux critères de risque établis lors
de l’établissement du contexte. Toutefois, le responsable du métier gestion des risques
doit tenir compte de la tolérance au risque et des obligations légales et réglementaires.
1-1-4 Les mesures d’atténuation et de transfert du risque opérationnel :
Les solutions suggérées pour atténuer le risque opérationnel sont les facultés de la
direction générale et du comité des risques, qui seront prise sur la base d’un rapport
argumenté permettant de comparer les coûts d’instauration de lesdites mesures par
rapport aux avantages obtenus, compte tenu du risque résiduel, des obligations légales et
réglementaires.
28
1-2 Les outils du dispositif de gestion du risque opérationnel :
Parmi, ces dispositifs déployés afin de gérer le risque opérationnel on peut citer :
1-2-1 La base d’incidents :
Pour les banques tunisiennes, elle constitue une obligation en vertu de l’article 47 de la
circulaire n°2006-19 de la BCT. Ainsi, elle est considérée comme une base des données à
la disposition de la banque qui doit être alimentée sans cesse, ainsi l’alimentation est
basée essentiellement sur :
 Les incidents recensés lors de l’analyse des processus métiers de la banque ;

 Les fiches de déclaration des incidents par les relais risques opérationnels ;
 Les informations enregistrées au niveau des apports périodiques des différentes
structures de contrôle de l’établissement bancaire.
Conformément aux exigences bâloises, la période minimale d’échantillonnage est de 5

ans. En effet, les données internes de pertes admettent à la banque d’avoir une vue
d’ensemble sur ses pertes avérées ainsi que sur ses pertes potentielles.
1-2-2 La cartographie des processus :
Pour bien mener le processus de maitrise du risque opérationnel, le responsable métier

doit avant tout diviser les activités de la banque en trois grandes catégories : processus
de pilotage, processus métiers et processus support. En effet, il s’agit ici des :
 Familles de produits ou services bancaires
29
 Familles de fonctions support :
En effet, les banques doit suivre le référentiel suivant6 :
1- offrir et gérer des comptes (à vue, épargne …)

2- offrir et gérer des crédits à moyen et long terme pour les entreprises
3- offrir et gérer des crédits de gestion (PME, professionnels…)
4- offrir et gérer des crédits aux particuliers
5- offrir et gérer des engagements par signature
6- offrir et gérer des produits de placements
7- offrir et gérer des opérations avec l’étranger
8- offrir et gérer des moyens de paiements
9- offrir et gérer des opérations de marché
10- assurer les équilibres financiers et de trésorerie de la Banque
11- gérer les ressources financières et physiques
12- maîtriser le risque juridique de la banque
13- gérer les systèmes et technologie de l’information
14- gérer et former les ressources humaines
15- assurer le contrôle interne et maîtriser les risques
16- gérer les moyens généraux
17- gérer les relations externes et internes
18- assurer le recouvrement des créances
19- concevoir et tarifer les produits
20- comprendre les besoins du marché et développer la stratégie de la Banque
6
Séminaire organisé par la BCT du 19 au 21 janvier 2015 sur « le risque opérationnel dans l’élaboration
des dossiers de crédit »
30
Ainsi, chaque macro-processus doit être découpé en processus clés et sous processus
pour l’identification des risques au sein de chaque métier retenu.
1-2-3 La cartographie des risques :
Pour les banques tunisiennes, elle constitue une obligation en vertu de l’article 47 de la
circulaire n°2006-19 de la BCT. De même, la cartographie des risques est un outil de
pilotage qui permet à la direction générale d’avoir un aperçu sur la criticité des risques
opérationnels par processus ainsi que sur la maitrise des risques opérationnels au regard
de l’appétit au risque de la banque.
Ainsi, ce dispositif sera exploré en détail au niveau de la troisième section de ce même

chapitre.
1-2-4 Le suivi des risques et la mise en place des plans d’actions :
Cette étape consiste à identifier des indicateurs de risques (Key Risk Indicators) et
l’instauration des plans d’actions (d’atténuation et/ou de prévention).
1-2-5 Les indicateurs clés de risques (Key Risk Indicators KRI) :
Ce sont des indices de perte ou des dangers potentiels de nature statistique ou financière
qui sont propre à chaque activité. En effet, ils permettent d’avoir une vue d’ensemble de
la position de la banque par rapport aux risques et ils sont revus périodiquement.
31
Section 2 : Les approches de base pour la mesure du risque

opérationnel
Le dispositif de calcul des fonds propres prévu par Bâle 2 propose, à ce sujet, trois
méthodes à savoir :
2-1 L’approche indicateur de base :
Selon cette approche, le montant des fonds propres exigé, tel que défini par le comité de
Bâle, afin de faire face au risque opérationnel est de 15% du PNB moyen des 3 derniers
exercices.
1
Les exigences des fonds propres pour le risque opérationnel = 15% (3 ∑3𝑖=1 𝑃𝑁𝐵𝑛−1 ) )
Avec le PNB : le produit net bancaire
2-1 L’approche standardisée :
Cette approche vise à perfectionner celle d’avant car elle permet généralement de
diminuer le montant des fonds propres exigés au titre des risques opérationnels en
effectuant un calcul par ligne métier « j ». Ainsi, le montant de fonds propres est donné
par :
Les exigences des fonds propres pour le risque opérationnel = ∑8𝑗 𝛽𝑗 . 𝑃𝑁𝐵𝑛.𝑗
Avec 𝑃𝑁𝐵𝑛.𝑗 : le produit net bancaire propre à chaque ligne de métier et
𝛽𝑗 : les coefficients proposés par le Comité de Bâle. (Voire Annexe 6)
2-3 L’approche avancée AMA (Advanced Measurement Approach) :
Cette approche donne aux banques l’avantage d’instaurer une méthode avancée, dont
l’avantage réside dans le fait d’une appréciation plus juste du risque moyennant la
conception d’un modèle interne, qui peut parfois mener à une réduction d’environ 20%
de l’exigence en fonds propres par rapport aux méthodes précédentes.
32
En effet, ce modèle interne est laissé au choix de la banque sous certaines conditions
qualitatifs et quantitatifs et fait l’objet de contrôles réguliers de la part des instances de
régulation.
33
Section 3 : La cartographie des risques opérationnels
3-1 La définition de la cartographie des risques :
La cartographie des risques est définie par les recommandations bâloises comme étant la
démarche d’identification, d’évaluation, de hiérarchisation et de gestion des risques
inhérents aux activités de l’établissement bancaire.
3-2 Les objectifs de la cartographie de risques :
Parmi les objectifs de la cartographie des risques on peut citer :
 L’identification des risques ;

 Donne un perçu sur l’ensemble des risques au sein de la banque ;
 L’évaluation, et la classification des risques ;
 L’indentification des risques persistant une fois que toutes les stratégies
d'atténuation des risques ont été instaurées ;
 Sert à un moyen de communication de la stratégie de la banque en matière de
gestion des risques.
En somme, la cartographie des risques permet de concevoir le plan d’action de maitrise

des risques.
3-3 Les caractéristiques de la cartographie des risques :
La cartographie des risques se caractérise par :
 Le fait qu’elle doit être exhaustive et précise ;

 Le fait qu’elle prend la forme d’une documentation écrite, structurée et
synthétique, établie sur la base d’indications quantifiées.
 Le fait qu’elle est évolutive car elle doit assurer la réévaluation des risques de
manière périodique.
34
3-4 les approches de l’élaboration d’une cartographie des risques :
La cartographie des risques peut être élaborée selon différentes approches, et selon
l’objectif visé et l’activité exercée :
 L’approche top-down :
Cette technique consiste à relever des risques par la hiérarchie qui les soumet aux
opérationnels pour un avis. Elle met en relief les processus dans ses grandes lignes pour
aller aux détails de plus en plus fins. Elle sert à donner un aperçu global sur le projet et
d’avoir une estimation rapide de son coût et sa complexité.
 L’approche botton-up :
Elle se présente comme l’inverse de l’approche top-down, ainsi elle est plus détaillée que
cette dernière, en effet, ce sont les opérationnels qui identifient les risques qui les
soumettent par la suite à la hiérarchie pour des plans de correction. Elle suppose une
étude plus détaillée du projet, un plan d’action plus complexe et des avis des experts à
chaque niveau du projet.
 L’approche hybride :
Elle se présente comme la combinaison des deux approches précédentes. Ainsi, les risques
sont identifiées parallèlement par les opérationnels et par la hiérarchie.
 L’approche de benchmarking :
Cette approche sert à identifier et à collecter les meilleurs pratiques des banques,
appartenant au même secteur de l’établissement de crédit en question, en matière
d’identification et de gestion des risques en vue d’améliorer ses propres performances.
Elle consiste aussi, à avoir un référentiel dans la gestion des risques basé sur le vécu de
ses concurrents.
3-5 Les différents types de cartographie des risques :
La cartographie des risques peut prendre plusieurs formes :
35
 Premier type :
La cartographie peut se schématiser sous la forme d'une grille où la fréquence

d'occurrence d'un risque est représentée sur l'axe des abscisses et l'incidence du risque
sur l'axe des ordonnées.
Le graphique ci-après présente la fréquence sur l'axe des ordonnées et l'incidence sur
l'axe des abscisses.
Les points schématisés sur le graphe représentent les risques qui ont été classés dans
quatre catégories d'impacts et six catégories de fréquence. Les catégories permettent de
classer plus facilement les risques.
Figure n°5 : type 1 de la cartographie des risques
Les risques qui se trouvent au-dessus de la ligne en escalier sont considérés comme des
risques non tolérables et nécessitent une intervention immédiate. Toutefois, les risques
se trouvant en dessous de la ligne ne requièrent pas d’attention immédiate.
36
 Deuxième type :
Dans cette configuration les risques sont représentés sur une carte avec différentes
couleurs correspondant aux niveaux de criticité des risques auxquels sont exposés les
différents départements de l’établissement bancaire.
Figure n°6 : deuxième type de la cartographie des risques
Figure n°7 : le plan d’action requise
3-6 Les étapes d’élaboration de la cartographie des risques :
L’élaboration d’une cartographie des risques efficace nécessite de suivre les 6 étapes
suivantes :
Etape 1 : La description du processus
Il s’agit, dans cette étape, de décrire les différentes étapes du processus (qui, quoi, avec
quoi) avec les responsables métier concernés.
37
Etape 2 : L’identification des risques :
Cette démarche suppose qu’à chaque étape du processus le responsable métier doit :
– Identifier les risques potentiels à partir des fiches d’évènements indésirables, des
plaintes, des réclamations, des rapports d'experts (médecine du travail, organismes de
tutelle, inspecteurs, assureurs…)…etc.
– Compléter avec des enquêtes, des brainstormings…etc.
Etape 3 : L’identification des barrières de sécurité
Il s’agit pour chaque défaillance, d’identifier les barrières de sécurité en place (prévention,
récupération et atténuation), des actions mises en place au sein de la banque afin de
prévenir, de récupérer ou de diminuer les effets en cas de survenance de la défaillance.
Etape 4 : L’évaluation des risques
Il s’agit d’attribuer pour chaque défaillance un couple en termes d’impact et de fréquence,

ainsi qu’un niveau de maîtrise du risque.
Etape 5 : La hiérarchisation des risques
Il s’agit au niveau de cette étape de calculer la criticité de chaque risque selon la formule
suivante :
 Criticité du risque initiale (C1) : C1 = gravité X occurrence

 Criticité pondérée du risque (C2) : C2 = criticité initiale X niveau de maîtrise
En fin, placer les risques sur la carte pour pouvoir prioriser les actions de maitrise en
travaillant par ordre de criticité décroissante.
Etape 6 : L’engagement des actions d’amélioration :
Il s’agit dans cette étape de choisir un plan d’action moyennant un compromis entre la
criticité de la défaillance à traiter, le point de vue des différents acteurs concernés, les
contraintes réglementaires, budgétaires, sociales, politiques,…etc.
38
3-7 Les actions de maîtrise des risques :
Il s’agit ici de :
 Proposer des actions permettant d’éliminer les causes des risques ;

 S’assurer de la faisabilité de ces actions de maitrise (coût, difficultés….) et de leur
pertinence ;
 Désigner le responsable de ladite action de maitrise.
3-8 Les conditions de réussite de la cartographie des risques :
Parmi les conditions de réussite de la cartographie des risques on peut citer :

l’engagement et le soutien de la direction générale de la banque, l’expérience de
l’animateur, la participation active des équipes opérationnelles du terrain, mais aussi
l’engagement des actions de maitrise concrètes et réalisables.
39
Conclusion
Notre recherche s’est focalisée, dans ce deuxième chapitre, sur le dispositif de gestion du
risque opérationnel sous plusieurs angles. Ainsi, nous avons essayé de recenser les
différents processus de management du risque opérationnel adoptés par une banque.
Notre démarche a débuté par une abstraction de la réglementation Bâloise et de la norme

ISO 31000 en matière de gestion des risques opérationnels. En effet, la méthodologie
retenue au sein d’une banque pour le déploiement du dispositif risque opérationnel
s’appuie essentiellement sur l’identification, l’analyse, l’évaluation et le traitement de ce
dernier.
De même, parmi les outils du dispositif risque opérationnel, nous avons exposé d’une
manière plus ou moins détaillée la base d’incidents, la cartographie des processus, et les
indicateurs clés de risques.
En second lieu, nous nous sommes intéressés à une autre forme de la réglementation
bâloise, cette fois-ci concernant les méthodes de mesure des exigences de fonds propres
au titre du risque opérationnel, il s’agit de l’indicateur de base, de l’approche standard et
de l’approche avancée.
En fin, nous avons essayé d’étudier l’outil qui occupe une place primordiale dans la gestion
des risques opérationnels, il s’agit de la cartographie des risques. En effet, la cartographie
présente un outil qui permet d’avoir un aperçu global sur les risques auxquels est soumis
l’établissement bancaire et par conséquent sa capacité à y faire face.
40
Chapitre 3 : La gestion du risque

opérationnel au sein de la Banque de
l’Habitat (BH)
41
Introduction
Le but de ce troisième chapitre est une illustration pratique de la cartographie des risques
opérationnels dans le contexte bancaire tunisien. Plus précisément nous proposons
d’élaborer une cartographie des risques opérationnels liés aux processus d’octroi de
crédit au sein de la Banque de l’Habitat pour l’année 2018.
En effet, il est question :
 D’estimer le niveau du risque opérationnel lié au processus de crédit, supporté par

la Banque de l’Habitat.
 De vérifier si banque à bien mis en place les dispositifs de maitrise des risques
opérationnels nécessaires tout au long du processus d’octroi de crédit.
Nous avons structuré notre troisième chapitre de la manière suivante :
Tout d’abord, dans le cadre de la première section, nous allons présenter la banque objet
de l’étude en occurrence la Banque de l’Habitat.
Ensuite, au niveau de la deuxième section nous allons procéder au calcul des exigences en
fonds propres des risques opérationnels selon la méthode de base pour l’année 2018.
De plus le processus d’octroi de crédit ainsi que les risques opérationnels liés selon un
benchmark sectoriel des risques opérationnels évalués comme forts et majeurs feront
l’objet de la troisième section.
En fin, notre quatrième section portera, en premier lieu, sur l’élaboration d’une
cartographie des risques opérationnels liés au processus de crédit, puis les dispositifs mis
en place tout au long de ce dernier au sein de la Banque de l’Habitat et en dernier lieu
l’interprétation des différents résultats.
42
Section 1 : La présentation de la Banque de l’Habitat
1-1 L’aperçu de la Banque de l’Habitat :
1-2 L’historique de la Banque de l’Habitat :
La Banque de l’Habitat a vu le jour en 1989 par la transformation de la Caisse Nationale

de l'Epargne Logement en banque commerciale. Son rôle principal à l’époque a été le
financement de l'habitat qui fait partie des priorités de l’Etat Tunisien.
Par la suite, la Banque de l’Habitat a assimilée un rôle important au niveau de

développement des crédits commerciaux, mais aussi à la promotion et au financement de
l’habitat à tous les niveaux, notamment par l’acquisition, l’amélioration, la rénovation des
anciens et nouveaux logements, ainsi que l’aménagement des terrains à usage
d’habitation.
Depuis 1992, la BH a obtenu le statut d’une banque commerciale, ainsi la banque a

désormais la faculté à effectuer toutes les opérations de banque. Par conséquent, la BH a
étalé ses activités à l'ensemble des secteurs économiques.
Pour répondre à ses opportunités de croissance, la BH a adopté une stratégie commerciale

agressive, ainsi qu’elle a procédé au lancement d'emprunts obligataires sur le marché
tunisien, à la consolidation de ses capitaux propres mais aussi à la mobilisation
d'emprunts extérieurs.
Par conséquent, la Banque a connu un développement inattendu de son activité grâce à la

diversité de la gamme de produits offerts à la clientèle, à l’intervention plus importante
dans le financement des concours à l’économie, mais aussi grâce à son réseau étendu sur
43
l’ensemble du territoire tunisien qui compte désormais 139 points de ventes étalés sur 11
directions régionales au 30/4/2019.
Pendant l’année 2015, la BH a procédé à un plan de recapitalisation à travers l’émission

d’un emprunt obligataire subordonné de 90 MDT accompagné par une augmentation de
capital d’un montant global de 110 MDT, afin de consolider sa situation financière et
répondre aux ratios réglementaires.
Par preuve de son développement la Banque de l’Habitat préside au 31/12/2018 un

groupe composé de 12 sociétés (y compris la banque), opérant principalement au niveau
du secteur financier et immobilier.
1-3 La Fiche d’identité de la Banque de l’Habitat :
Tableau n°1 : renseignements généraux sur la BH7

Dénomination sociale : BANQUE DE L’HABITAT –BH
Date de Constitution : 30 MAI 1989
Forme juridique : Société anonyme faisant appel public à
l’épargne
Secteur d’activité Banque
Législation particulière Loi 2001-65 du 10/07/2001 relative aux
établissements de crédits
Registre de commerce N° B 13881 1996
Siège social : 21, avenue Kheireddine Pacha – 1002
Tunis Belvédère
Tél. : (216) 71. 78 52 77
Fax : (216) 71. 78 44 17
Site Web : www.bh.com.tn
Code ISIN : TN0001900604
Introduction en Bourse : 14/12/92 par la procédure ordinaire au
cours de 8,340DT
Marché de la Cote : Principal
7
http://www.bvmt.com.tn/sites/default/files/emetteur_profile/bh_2018.pdf
44
1-4 L’organisation générale de la Banque de l’Habitat :
 Le conseil d’administration :
M. Ahmed RJIBA (P.D.G et représentant de l’Etat)

Mme Amel MDINI JEBARI (représentant de l’Etat)
M. Radhouani ALI (représentant de l’Etat)
M. Abderraouf KLIBI(représentant de l’Etat)
M. Aymen RAIES (représentant de l’Etat)
M. Habib MILED
M. Ahmed TRABELSI
M. Rached HORCHANI
M. Mohamed Sadok ben Mohamed DRISS
M. Mongi Ben TKHAYAT (administrateur indépendant)
M. Achraf AYEDI (administrateur indépendant)
M. Hamouda BELKHOUJA (représentant des actionnaires minoritaires)
 Le contrôleur d’Etat :
M. Mahmoud Montacer Mansour
 Les commissaires aux comptes :
WTC représenté par Walid TLILI (mandat 2019-2021)

Le cabinet CNF Consulting & Finacial Firm réprésenté par Mr Walid BEN AYED (mandat
2019-2021)
 La direction générale :
M. Ahmed RJIBA (P.D.G)
45
1-5 Les chiffres clés de la BH (En Dinars)

Tableau n°2 : Les chiffres clés de la BH au 31/03/2019 en DT
L’activité de la Banque de l’Habitat est marquée à fin mars 2019, par rapport à la même
période de l’année 2018, principalement par :
-Une hausse des dépôts de la clientèle pour un montant de 842 MDT soit 13.82%, résultant
principalement de la tendance positive :
 Des dépôts à vue pour un montant de 86 MDT soit 4.03% ;
 Des dépôts d’épargne pour un montant de 125 MDT soit 6.63% ;
 Des dépôts à échéance pour un montant de 587 MDT soit 30.95%.
46
- Un accroissement de l’encours des créances sur la clientèle à raison de 1190 MDT soit
14.89%.
- Une extension du portefeuille titre d’investissement de 51 MDT soit 4.07%.
- Une hausse du PNB de 21 MDT soit 24.15%, suite à une tendance des produits
d’exploitation bancaires à raison de 72 MDT, soit 36.07%, venant principalement de :
 Des produits d’intérêts pour un montant de 64 MDT soit une évolution de 42.68% ;
 Des commissions pour un montant de 2 MDT soit une évolution de 10.09% ;
 Des revenus du portefeuille titres commercial et d’investissement pour un
montant de 6 MDT soit une évolution de 22.77%.
- Un montant de 162 MDT des charges d’exploitation bancaires à fin mars 2019
moyennant 111 MDT pour la même période de l’année précédente soit une hausse de
45.72%.
- Une hausse des charges opératoires de 11.6%, résultant :
 D’une hausse des salaires de 2 MDT de dinars soit une évolution de 6.22%.
 D’une hausse des charges générales d’exploitation de 3 MDT soit une évolution de
27.87%.
- Une hausse des emprunts et ressources spéciales à raison de 297 MDT soit une hausse
de 27.23% sur la même période.
47
1-6 La Gouvernance : rôles et responsabilités des instances et comités

décisionnaires dans le dispositif risque opérationnel au sein de la Banque de
l’Habitat
Le mode de gouvernance de la BH se matérialise par un conseil d’administration

accompagné par des comités et une direction générale. En effet, et afin de respecter les
recommandations de la circulaire n°2011-06 de la BCT, l'assemblé générale
extraordinaire du 18 février de l’année 2015 a voté pour le changement du mode de
gouvernance de la Banque en dissociant les fonctions du président du conseil
d’administration et du directeur général et a donné les pouvoirs au conseil
d'administration pour la mise en œuvre, en temps opportun, de cette disposition.
La Banque de l’Habitat a donné une grande importance au suivi des risques après la
publication de la Circulaire n°2011-06 du 20 mai 2011 de la BCT.
Ainsi, la Banque a procédé aux ajustements suivants :
 L’instauration d’une direction centrale de surveillance et de maîtrise des risques

liée directement à la direction générale. Cette direction centrale est constituée
d’une Direction d’évaluation et de suivi des risques crédits, une direction chargée
des risques opérationnels, de la position de taux et de changes, et d’une direction
chargée du contrôle permanent du 2ème niveau qui a pour mission de veiller à
l’application effective des règles et procédures internes.
 L’instauration d’une structure chargée de la conformité rattachée au conseil
d’administration, d’une unité qui a pour mission la lutte anti-blanchiment et contre
le financement du terrorisme, d’une direction d’audit interne et d’une direction
centrale du contrôle général.
 Rattachant du comité des risques au conseil d’administration. Ainsi, ce comité est
présidé par un administrateur indépendant.
 La nomination d’un administrateur représentant les actionnaires minoritaires et
de deux administrateurs indépendants au sein du conseil d’administration.
48
 La création d’un comité d’audit interne présidé par un administrateur

indépendant, et un comité exécutif de crédits dont les attributions et la
composition ont subi récemment une actualisation.
1-6-1 Le conseil d'administration :
Le conseil d’administration est l’organe principal du mécanisme de la gouvernance. En

effet, Il est constitué par des administrateurs représentant l’Etat tunisien, le secteur privé,
les intérêts des actionnaires minoritaires ainsi que administrateurs indépendants.
1-6-2 Un comité exécutif de crédit :
Ce comité a pour mission principale d’étudier et de suivre l’activité de financement de la

Banque. À cet effet, il est tenu d’assurer le respect des stratégies et des seuils fixés par le
conseil d’administration en termes de politique de financement comme les montants de
crédits accordés et leur répartition sur les différents secteurs, les taux d’intérêts appliqués
ainsi que le montant des commissions prélevées.
1-6-3 Un comité permanent d’audit interne :
Le rôle de ce comité est de veiller au respect de l’instauration d’un système efficace de

contrôle interne de nature à promouvoir l’efficacité, la fiabilité de l’information financière,
la protection des actifs de la banque et le respect des dispositions légales et
réglementaires. Ainsi, le comité permanent d’audit interne est composé de deux membres
représentants permanents de membres du CA, du contrôleur d'Etat mais aussi d’un
président administrateur indépendant au conseil d’administration. De même, il est à noter
qu’il est interdit aux membres de ce comité d’occuper une place en parallèle dans le
comité des risques.
1-6-4 Un comité des risques :
le comité des risques a pour rôle de s’assurer que les risques générés par l’activité de la
banque notamment en matière de crédit, de marché, de taux global d’intérêts, de liquidité,
de règlement ainsi que les risques opérationnels sont bien identifiés, maitrisés et
compatibles avec les politiques et stratégies adopté par le conseil d’administration.
49
En effet, le comité des risques est composé de deux membres, ainsi il est à noter qu’il est
interdit aux membres de ce comité d’occuper une place en parallèle dans le comité
permanent d’audit interne.
1-6-5 La direction générale :
La direction générale a pour mission d’élaborer les stratégies et les politiques ratifiées par
le conseil d’administration, les processus permettant d’identifier, de mesurer, de
surveiller et de contrôler les risques encourus par la Banque et de veiller à l’adéquation
du système de contrôle interne.
Trois directions centrales sont reliées à la direction générale à savoir :

 La direction centrale du contrôle général ;
 La direction centrale de la planification et du contrôle de gestion ;
 La direction centrale de la surveillance et de la maîtrise des risques.
Afin de réaliser ses taches la direction générale est collaborée par les cinq comités
suivants :
 Le comité de direction : qui a pour rôle d’assure le bon fonctionnement de la
Banque en tenant compte des mutations que connaît l’environnement financier de
cette dernière.
 Le comité du crédit : qui a pour mission principale d’examiner et de donner son
avis sur les demandes d'octroi de tout type de crédit.
 Le comité du recouvrement : qui a pour mission d’améliorer le recouvrement des
crédits et de minimiser au maximum les risques liés aux engagements de la
Banque.
 Le comité des achats : qui a pour rôle de prendre toute décision relative aux
marchés.
 Le comité informatique : est chargé de valider les orientations stratégiques de la
Banque en matière d’informatique et de télécommunication et de suivre leurs
réalisations.
Les directions centrales sont assistées dans leurs missions par des directions qui leur sont
rattachées à savoir :
50
Figure n°9 : les directions centrales de la BH8
Cependant, vue la nature de son activité la Banque de l’Habitat, comme tout établissement
de crédit, est exposée à divers risques dont le risque opérationnel :
1-6-7 Le risque opérationnel :
Pour mettre en place un environnement permettant la gestion des risques opérationnels,

la Banque de l’Habitat dispose désormais d’une structure rattachée à la direction centrale
de la surveillance et de la maîtrise des risques qui a pour mission l’identification,
l’évaluation, la maîtrise, le suivi, et l’atténuation des risques opérationnels.
De même, la Banque a procédé aux mesures suivantes :
 L’acquisition et l’installation d’un logiciel pour la gestion des incidents ;

 La désignation d'un responsable de la sécurité informatique (RSSI) ;
 L’élaboration d’une politique de la sécurité du système d’information (en cours de
dépouillement des offres) ;
 Plan de la continuité de l’activité (cahier des charges en cours d’élaboration) ;
 L’instauration d'une direction de la sécurité générale et la nomination d'un
responsable pour cette dernière;
 L’instauration d’une unité chargée de gérer les sauvegardes et les archivages des
données et des logiciels informatiques de la Banque ;
 La réalisation d'un marché sur trois ans avec un bureau externe spécialisé pour
l'audit de la sécurité informatique.
8
Document de référence " BH 2017 "
51
Cependant, les commissaires aux comptes, dans leur rapport sur le contrôle interne pour
l’année 2016, ont relevé plusieurs carences au niveau de la sécurité du système
d’information concernant :
 Le manque d’un document qui décrit la politique de sécurité des systèmes

d’information et en particulier les principes d’organisation, de management et de
pilotage de la sécurité et des rôles ;
 Le manque d’un plan de continuité et de reprise d’activité formalisé ;
 Le manque d’une politique de contrôle des accès logiques ;
 Le manque d’une procédure formelle de restriction et de contrôle des attributions,
des autorisations et d’utilisation des comptes privilégiés.
Toutefois, la Banque de l’Habitat a lancé en 2018 un appel d’offres national n°

CM.07/2018 afin de choisir un cabinet spécialisé pour l’accompagnement dans la mise en
place d’un dispositif global de gestion du risque opérationnel.
52
Section 2 : Le calcul de l’exigence en fonds propres réglementaire des

risques opérationnels pour l’année 2018
Au niveau de cette section nous allons nous limiter à la méthode standard, puisque nous
ne disposons pas des proportions propre à la Banque relatives à chaque ligne de métier
car le projet risque opérationnel est encore en stade d’élaboration.
2-1 L’approche indicateur de base :
L’application de cette approche n’oblige la banque à aucune organisation spécifique. Ainsi,

le montant des fonds propres exigé, tel que défini par le comité de Bâle, afin de faire face
au risque opérationnel est de 15% du PNB moyen des 3 derniers exercices.
Tableau n°3 : le produit net bancaire annuel en mD9
Année 2016 2017 2018

PNB 307524 385620 455745
307524+385620+455745
Donc les exigences en fonds propres = 15%( )
3
= 57444,45 mD
Les exigences en fonds propres au titre du risque opérationnel pour l’exercice 2018, selon
l’approche indicateur de base, est de 57,4 MD.
Ainsi, cette somme pourrait pénaliser la banque dans ses capacités d’investissement et
donc une perte d’opportunité d’octroi de crédit.
9
Etats financiers au 31/12 de la Banque de l’Habitat des années 2016, 2017, 2018
53
Section 3 : Les risques opérationnels liés au processus d’octroi de

crédit
Pour bien illustrer un cas pratique de la cartographie des risques opérationnels nous
avons choisi de présenter celui du processus d’octroi de crédit (activité prêts) car le crédit
représente l’une des activités principales d’un établissement de crédit, par conséquent il
est primordiale de gérer et de maitriser le risque opérationnel lié au processus d’octroi
de crédit.
Il s’agira pour nous dans cette section de présenter le processus d’octroi de crédit ainsi
que les risques opérationnels inhérents à ce dernier. Pour ce faire nous nous référons à
un benchmark10 sectoriel des risques opérationnels jugés comme majeurs
intrinsèquement. En effet, selon les typologies du risque opérationnel, notre travail porte
sur le processus « prêts » découlant de l’activité « Banque de détail ».
3- 1 Le processus d’octroi de crédit :
C’est le processus déclenché suite à la manifestation d’une demande de crédit et se

termine par le déblocage de la somme en question au profit de l’emprunteur.
3-1-1 La réception de la demande de crédit et le montage du dossier au niveau de

l’agence :
C’est la première étape du processus d’octroi de crédit. En effet, le client fourni à son
banquier tout un dossier qui aidera à l’analyse de crédit et qui guidera le banquier dans
sa prise de décision d’octroi de crédit. Toutefois, tous les crédits doivent faire l’objet d’un
dossier qui doit contenir une autorisation valide et motivée, une information financière
pertinente et à jour.
Ainsi, on trouve au niveau de ledit dossier un ensemble des informations de nature

financière notamment des documents prévisionnels, des informations sur le client lui-
même, ajouté à ces documents les états financiers s’il s’agira d’une entreprise.
10
Bouzouita Amani (2017), « La gestion des risques opérationnels liés au processus de crédit »,
Mémoire de fin d’études, Ecole Supérieure de Commerce de Tunis
54
Par la suite, Il s’agira pour le banquier de rassembler toutes les informations et les
documents nécessaires pour monter un dossier destiné cette fois-ci à la hiérarchie
supérieur.
3-1-2 L’étude du dossier au niveau de la direction des crédits :
L’étude du dossier sert à analyser la situation financière du client, les données liées à son
activité, à sa capacité d’endettement ainsi que à sa capacité de générer des rentes
suffisantes afin d’honorer son engagement à l’échéance. En effet, il s’agit d’évaluer
l’ensemble des risques du client.
3-1-3 La prise de décision :
Une fois l’analyse de la demande de crédit est faite et après l’examen des rapports fournis
par les départements opérationnels de la banque une décision sera prise au niveau du
comité de crédit. En effet, la décision peut prendre deux formes :
- Crédit accepté sans condition : alors le contrat sera signé et envoyé par la suite au service
concerné pour son enregistrement afin transférer l’argent sur le compte de l’emprunteur.
- Crédit accepté avec des conditions : alors le banquier informe le client des différentes
conditions nécessaires à la signature du contrat. Ainsi, parmi ces conditions on peut citer
à titre d’exemple : un échéancier de remboursement spécifique, la demande de garanties
supplémentaires…etc.
3-1-4 La mise en place du crédit et la prise de garantie :
On trouve au niveau de cette phase : les activités de contrôle et de vérification de la

garantie présentée par l’emprunteur. De même, le banquier doit s’assurer, à cette étape,
de l’accord du client avant le déblocage du crédit.
Dans ce sens, la banque exige en générale une garantie pour le client, afin de s’assurer
qu’en cas de non remboursement, ou de non-respect de son engagement la banque pourra
assurer le recouvrement de sa créance.
55
3-1-5 Le déblocage du crédit :
A ce niveau, on trouve toutes les activités liées à l’enregistrement et à l’autorisation de

l’écriture de la mise en place du somme à la disposition du client. Ainsi, la banque exige
des procédures spécifiques pour s’assurer qu’aucun déblocage ne peut se réaliser
qu’après permission des personnes habilitées.
À noter que la personne chargée du déblocage doit être diffèrent de celui ayant autorisé
le dossier pour répondre au principe de séparation des taches incompatibles.
Pour conclure, les crédits doivent être consentis sur une base saine et en fonction de leur
caractère recouvrable. Raison pour laquelle il faut dissocier le processus de crédit en
activités pour assurer l’identification des risques opérationnels inhérents au processus
d’octroi de crédit.
3-2 Les risques opérationnels liés au processus d’octroi de crédit :
Il s’agit dans cette étape d’identifier tous les évènements générateurs de risque qui
peuvent se produire lors d’un processus d’octroi de crédit et qui pourraient avoir des
impacts sur son déroulement.
A ce propos, il existe de nombreuses techniques d’identification des risques opérationnels

à titre d’exemple :
- L’identification fondée sur la simulation des scénarios : elle sert à faire recourir à
des bases de données externes pour identifier les risques opérationnels.
- L’identification qui se base sur les check-lists : cette approche consiste à identifier
les risques opérationnels sur la base d’un benchmark qui recense l’ensemble des
risques opérationnels relatifs à l’activité en question.
- L’identification via l’analyse d’historique : elle consiste à déterminer les lignes des
opérations touchées par un évènement générateur de pertes dans le passé et
d’évaluer la fréquence d’un tel évènement.
- L’identification qui se base sur les actifs créateurs de valeurs : cette approche
présente les actifs vulnérables de l’établissement bancaire et fait ressortir les
risques qui constituent un obstacle.
56
- L’identification qui se base sur l’étude de l’environnement : elle consiste à prendre

en compte les facteurs environnementaux de la banque pour identifier les risques
opérationnels.
Ainsi, nous avons recouru à un benchmark sectoriel des risques opérationnels évalués
comme forts et majeurs intrinsèquement, il s’agit en effet, d’une liste des principaux
risques liés aux différentes opérations de crédit identifiées précédemment.
En effet, pour chaque activité il existe des risques opérationnels qui peuvent être
considérés comme génériques ou spécifiques. Par conséquent, les risques opérationnels
spécifiques sont ceux inhérents au processus d’octroi de crédit alors que les risques
génériques sont ceux que l’on retrouve quelle que soit la nature de l’activité.
3-2-1 Les risques opérationnels liés à l’étape « réception de la demande de crédit et

le montage du dossier » :
Les risques opérationnels majeurs capables à empêcher le bon fonctionnement de cette

l’étape sont :
 Accepter une demande frauduleuse ;

 Perte de pièces ou du dossier de crédit ;
 Exécution d’une demande frauduleuse ;
 Financement d’un secteur non retenu par la banque.
3-2-2 Les risques opérationnels liés à l’étape « Etude du dossier » :

étape sont :
 Une mauvaise évaluation de la situation financière du client ;

 Fausses informations sur l’activité du client ;
 Un dossier incomplet ;
 La falsification des documents présentés par l’emprunteur ;
 Le financement des activités non rentables ;
 Personnel chargé de l’étude du dossier non qualifié ;
 Manque d’objectivité ;
57
 Insuffisance de diligence ;
 Données non fiables ou non actualisées ;
 Mouvements fictifs ;
 Omissions des risques cruciaux ;
 Inexistence d’une contre analyse ;
 Systèmes de maitrise non adéquats.
3-2-3 Les risques opérationnels liés à l’étape « Prise de décision » :

l’étape sont :
 Approbation par des personnes non compétentes (plan d’amortissement erroné) ;

 Ignorance d’un risque crucial ;
 Signature ou visa non autorisé ;
 Retard dans l’approbation.
3-2-4 Les risques opérationnels liés à l’étape « mise en place du crédit et prise de
garantie » :

l’étape sont :
 L’acceptation de garantie irréalisable ou fictive ;

 Une mauvaise appréciation de la garantie ;
 Faute ou omission sur l’enregistrement de la garantie ;
 Désaccord du client sur les termes du contrat ;
 Plan d’amortissement erroné ;
 Faute dans la saisie (montant, taux…)
58
3-2-5 Les risques opérationnels liés à l’étape « Déblocage de crédit » :

l’étape sont :
 Le non-respect des termes du contrat sur le déblocage ;

 Le retard du déblocage ;
 Le fraude sur le déblocage ;
 Erreur sur le compte du client.
 Faute dans la saisie (montant, échéancier, taux…).
59
Section 4 : L’élaboration d’une cartographie des risques opérationnels

au sein de la Banque de l’Habitat
Dans le cadre de cette section et pour des raisons déjà citées au niveau de la section
précédente, nous allons nous limiter à l’étude du processus « prêts » découlant de
l’activité « Banque de détail ».
En effet, le but de l’élaboration d’une cartographie des risques opérationnels est d’estimer
pour chaque processus d’octroi de crédit (activité prêts) les risques opérationnels
identifiés précédemment susceptibles d’engendrer des pertes en calculant leur impact et
leur fréquence.
Pour pouvoir réaliser notre objectif nous avons mené une enquête interne à la Banque de
l’Habitat pour estimer le niveau du risque opérationnel lié à l’activité de crédit mais aussi
de savoir si la Banque a mis en place le dispositif de maitrise des risques nécessaire.
4-1 L’identification des processus :
La banque doit décomposer ses métiers et ses activités en macro-processus. Ceci permet
d’identifier à chaque phase les risques majeurs susceptibles à perturber la tâche en
question.
Tableau n°4 : identification du processus

Métier Activité Macro-processus Sous-processus
Banque de détail Banque de détail Prêts -Prise de contact

-Etude de dossier
- Prise de décision
-Mise en place du crédit
et prise de garantie
-Déblocage du crédit
60
4-2 L’identification des risques :
Cette étape consiste à identifier tous les évènements générateurs de risque qui peuvent
se manifester au cours d’un processus et qui pourraient avoir des impacts sur son
déroulement.
En effet, la décomposition du processus « prêts » en différents sous processus facilite la

mission d’identification des risques opérationnels qui peuvent se produire au cours de la
maitrise du dossier de crédit au sein de la Banque de l’Habitat. Ainsi, nous allons nous
servir d’un tableau d’identification des risques opérationnels qui va nous nous
permettre de :
- Diviser le processus d’octroi de crédit «activité prêts» en taches élémentaires.

- Identifier pour chaque étape du processus les risques opérationnels qui lui sont
liés.
- Estimer l’impact de chaque risque.
4-2-1 L’identification des risques opérationnels liés à la réception de la demande de

crédit :
Tableau n°5 : identification des RO liés à la réception de la demande de crédit

Taches Objectifs Risques Impact
opérationnel
Réception de la -Gérer l’introduction de -Accepter une -Pertes
demande d’octroi la demande demande opérationnelles
de crédit par le frauduleuse
chargé de
clientèle - S’assurer de la -Perte de la -Contentieux avec
traçabilité de toute demande les emprunteurs
demande d’emprunt
Affectation de - S’assurer de -Exécution d’une -Pertes
demande de l’authenticité de la demande opérationnelles
crédit demande et que tout frauduleuse
crédit fait l’objet d’une
demande
-s’assurer que la -Financement -Portefeuille non

demande fait l’objet de d’un secteur non sain
financement d’une retenu par la
activité qui fait partie du banque
marché cible
61
4-2-2 L’identification des risques opérationnels liés à l’étude du dossier :

Tableau n°6 : identification des RO liés à l’étude du dossier de crédit
opérationnel
Ouverture du -S’assurer de -Fausses -Perte de temps et
dossier de crédit l’existence et de informations sur de ressources
l’exhaustivité de la l’activité du client
documentation
requise -Dossier incomplet
-Falsification des
documents
présentés par
l’emprunteur
-Financer des -Financer des -Portefeuille non

transactions activités non sein
rentables rentables
Analyse du secteur -Evaluer la -Personnel non -Pertes

d’activité du client rentabilité de qualifié d’opportunités
l’activité du client
-Manque -Portefeuille non
d’objectivité sein
-insuffisance de -Perte de la
diligence clientèle
Analyse de la - S’assurer de la -Mauvaise -Portefeuille non
situation financière solvabilité de évaluation de la sain
du client l’emprunteur situation financière
du client -Non fiabilité de
-S’assurer de la l’information
fiabilité des -Données non financière
emprunteurs fiables ou non
actualisées -Pertes
opérationnelles
-Mouvements fictifs
Analyse du risque -Identifier les -Omission des -Portefeuille non
risques encourus risques cruciaux sain
par l’établissement
bancaire -Inexistence d’une -Pertes
contre analyse opérationnelles
-Evaluer les
dispositifs mis en -systèmes de
place pour la maitrise non
maitrise des adéquats
risques
62
4-2-3 L’identification des risques opérationnels liés à la prise de décision :

Tableau n°7 : identification des RO liés à la prise de décision
opérationnel
Prise de décision -S’assurer que les -Approbation par -Pertes
risques pris par la des personnes non d’opportunités
banque sont sous compétentes
contrôle
-Ignorance d’un -Pertes

risque crucial opérationnelles
-Autoriser le -signature ou visa -Pertes

déblocage du crédit non autorisé opérationnelles
-Retard dans -Paiements de

l’approbation dommage et
intérêts
4-2-4 L’identification des risques opérationnels liés à la mise en place du crédit :

Tableau n°8 : identification des RO liés à la mise en place du crédit
opérationnel
Prise de garantie -S’assurer de -Acceptation de -Pertes
l’existence de garantie opérationnelles
garantie conforme irréalisable ou
aux normes de la fictive
banque et de la -Mauvaise
suffisance de cette appréciation de la
garantie pour garantie
couvrir le prêt -Faute ou omission
-S’assurer de sur -Non
l’enregistrement de l’enregistrement de enregistrement de
la garantie la garantie la garantie
Mise en place -S’assurer de -Désaccord du -Atteindre à l’image

l’accord du client client sur les de la banque
avant la mise en termes du contrat
place du crédit -Plan
d’amortissement -Pertes
erroné opérationnels
-Faute dans la
saisie (montant,
taux)
63
4-2-5 L’identification des risques opérationnels liés au déblocage de crédit :

Tableau n°9 : identification des RO liés au déblocage de crédit
opérationnel
Déblocage de crédit -S’assurer de la - Non-respect des -Procès avec le
reprise exacte des termes du contrat client
termes du contrat sur le déblocage
-S’assurer du -Retard du -Atteinte à l’image

déblocage effectif déblocage de la banque
du prêt
-Fraude sur le -Pertes
déblocage opérationnelles
-Erreur sur le -Pertes

compte du client opérationnelles
64
4-3 L’évaluation des risques opérationnels liés au processus de crédit :
Apres avoir identifiés les risques opérationnels liés au processus de crédit, nous
procédons, dans ce qui suit, à leurs évaluations par le biais d’un questionnaire envoyé aux
responsables concernés dans plusieurs agences et succursales de la Banque de l’Habitat
4-3-1 La présentation du questionnaire :
Le questionnaire est conçu pour nous permettre d’évaluer les différents risques
opérationnels liés au processus d’octroi de crédit. Ainsi, les évènements de risques sont
groupés par sous-processus de 1 jusqu'à 5. (Voir les annexes 2-6)
Ainsi, le questionnaire est composé de 3 étapes :
 Evaluer la gravité d’occurrence de chaque évènement de risque.

 Evaluer la fréquence d’occurrence de chaque évènement de risque.
 Evaluer les dispositifs de contrôle mis en place pour faire face aux risques.
4-3-1-1 L’étape n°1 du questionnaire :
Elle sert à évaluer l’impact qualitatif de chaque risque en question en cochant la case
(critique, major, fort, modéré, moyen ou faible) que le responsable métier considère
convenable selon à la grille suivante :
65
Figure n°9 : l’impact quantitatif de chaque risque

Impact Pondération Echelle de l’impact
Moins de 1% de l’exigence en Fonds Propres au titre du
Faible 1
risque opérationnel de la banque
1% ≤ x ≤ 5% de l’exigence en Fonds Propres au titre du
Modéré 2
Moyen 3
Fort 4
X ≥ 15% de l’exigence en Fonds Propres au titre du risque
Majeur 5
opérationnel de la banque
Niveau d’exploitation évalué non pas par rapport aux pertes
Critique 6
constatées mais à l’impact potentiel jugé très important
Figure n°10 : la première étape du questionnaire
Cette étape sert à donner la fréquence d’occurrence de chaque risque en cochant la case
correspondante (grave, très fréquent, fréquent, occasionnel, rare et très rare)
conformément à la grille ci-dessous :
66
Figure n°11 : l’évaluation de la fréquence des risques

Niveau Pondération Echelle de fréquence
Grave 1 Une ou plusieurs fois par jour
Très fréquent 2 Une ou plusieurs fois par semaine
Fréquent 3 Une ou plusieurs fois par mois
Occasionnel 4 Une ou plusieurs fois par semestre
Rare 5 Une fois par an
Très rare 6 Une fois tous les 2 à 5 ans
Figure n°12 : deuxième parie du questionnaire
A quelle fréquence estimez-vous l'occurrence de cet évènement ?
Très Très
Grave Fréquent Occasionnel Rare
Fréquent Rare
Cette étape va nous permettre de savoir si la Banque a mis en place un dispositif de

contrôle de risques. Dans un premier temps, il est demandé au responsable métier de
répondre par « oui » ou « non » aux différents dispositifs suggérés. En effet, pour
l’exhaustivité de l’enquête nous avons, pour certaines risques, suggéré des dispositifs à
titre indicatif, ces dispositifs ont été retenus et adoptés pour le même évènement de
risque dans d’autres banques similaires en Tunisie.
67
Ensuite, si la réponse ne figure pas parmi les choix, il est demandé au responsable métier
de préciser la nature du dispositif mis en place.
Figure n°13 : troisième étape du questionnaire
Est-ce que la banque a mis en place un dispositif de contrôle afin de se protéger contre
un tel risque ?
Si la réponse ne figure pas dans les choix proposés, veillez préciser la

Oui Non
mesure de contrôle adoptée
4-3-2 Les règles d’évaluation des risques :
Après avoir conçu le questionnaire, nous l’avons envoyé aux responsables concernés au
niveau des quatre agences de taille de la Banque de l’Habitat à savoir : la succursale
Kheireddine Pacha, l’agence internationale avenue du Japon, l’agence 94 avenue de
Londres, et l’agence du bardo.
Ainsi, on a reçu quatre réponses. En effet, l’évaluation consiste à calculer pour chaque
risque la fréquence moyenne ainsi que l’impact moyen, pour pouvoir le hiérarchiser sur
la cartographie selon la grille de criticité, selon la formule suivante :
Criticité = Fréquence×Impact
De même, on a affecté à chaque risque une référence après le calcul de la criticité

moyenne.
68
4-3-2-1 L’étape n°1 du processus : réception de la demande d’octroi de crédit par le chargé de clientèle :
Tableau n°10 : les criticités des RO liés à l’étape n°1 du processus d’octroi de crédit et les références des risques
Fréquence Impact Criticité Code risque Sous-catégorie N° de N° du

moyenne moyen moyenne Bâle niveau 1 Bâle Niveau 2 l’évènement risque
Accepter une demande

1,25 4,75 5,9375 Fraude externe Vol et fraude R1 R1.1
frauduleuse
Exécution
Saisie, exécution et
Perte du dossier de la demande de livraison et
2,25 2,5 5,625 suivie de la R.1.2
crédit gestion des
transaction
processus
69
4-3-2-2 L’étape n°2 du processus : affectation de la demande de crédit :

Tableau n°11 : les criticités des RO liées à l’étape n°2 du processus d’octroi de crédit et les références des risques
Fréquence Impact Criticité Code risque Sous-catégorie N° de N° du

moyenne moyen moyenne Bâle niveau 1 Bâle Niveau 2 l’évènement risque
Exécution
Saisie, exécution
livraison et
Exécution d'une demande frauduleuse 1,25 5,5 6,875 et suivie de la R2 R2.1
gestion des
transaction
processus
Exécution
Saisie, exécution
Financement d’un secteur non retenu livraison et
1,75 3,5 6,125 et suivie de la R2.2
par la banque gestion des
transaction
processus
70
4-3-2-3 L’étape n°3 du processus : ouverture du dossier de crédit

Fréquence Impact Criticité Code risque Sous-catégorie Bâle N° de N° du

moyenne moyen moyenne Bâle niveau 1 Niveau 2 l’évènement risque
Fausses informations sur l'activité Fraude

3 4 12 Vol et fraude R3 R3.1
du client externe
Exécution
Admission et
livraison et
Dossier incomplet 3,5 2,5 8,75 documentation R3.2
gestion des
clientèle
processus
Falsifications des documents Fraude
2,5 4,75 11,875 Vol et fraude R3.3
présentés par l'emprunteur externe
Exécution
Admission et
Financement des activités non livraison et
1,5 4 6 documentation R3.4
rentables gestion des
clientèle
processus
71
4-3-2-4 L’étape n°4 du processus : analyse du secteur d’activité du client

Fréquence Criticité Code risque Sous-catégorie Bâle N° de N° du

Impact
moyenne moyenne Bâle niveau 1 Niveau 2 l’évènement risque
Exécution
livraison et Saisie, exécution et
Personnel non qualifié 1,5 3,75 5,625 R4 R4.1
gestion des suivi de la transaction
processus
Manque d'objectivité 1,5 3,5 5,25 Fraude interne Activité non autorisée R4.2
insuffisance de diligence 2 2,75 5,5 Fraude interne Activité non autorisée R4.3
72
4-3-2-5 L’étape n°5 du processus : analyse de la situation financière du client et de son risque
Fréquence Impact Criticité Code risque Bâle Sous-catégorie Bâle N° de N° du

moyenne moyen moyenne niveau 1 Niveau 2 l’évènement risque
Exécution livraison Saisie, exécution et

Mauvaise évaluation de la
2 4 8 et gestion des suivi de la R5 R5.1
situation financière du client
processus transaction
Données non fiables ou non
3,5 4,5 15,75 Fraude externe Vol et fraude R5.2
actualisées
Mouvements fictifs 2 4,5 9 Fraude externe Vol et fraude R5.3
Clients, produits et
Omissions des risques Sélection, parrainage
2,5 5,25 13,125 pratiques R5.4
cruciaux et exposition
commerciales
Inexistence d'une contre
2 2,75 5,5 et gestion des suivi de la R5.5
analyse
Systèmes de maitrise non
1,75 3,25 5,6875 et gestion des suivi de la R5.6
adéquats
73
4-3-2-6 L’étape n°6 du processus : prise de décision


Exécution livraison et Saisie, exécution et

Approbation par des personnes non
1,5 4,25 6,375 gestion des suivi de la R6 R6.1
compétentes
Ignorance d'un risque crucial 3,5 4,75 16,625 gestion des suivi de la R6.2
Signature ou visa non autorisé 1,25 4,75 5,9375 gestion des suivi de la R6.3
Retard dans l'approbation 3 2,75 8,25 gestion des suivi de la R6.4
74
4-3-2-7 L’étape n°7 du processus : prise de garantie

Fréquence Impact Criticité Code risque Sous-catégorie Bâle N° de N° du

moyenne moyen moyenne Bâle niveau 1 Niveau 2 l’évènement risque
Acceptation de garantie Fraude

1,75 5,25 9,1875 Vol et fraude R7 R7.1
irréalisable ou fictive externe
Exécution
Mauvaise appréciation de la livraison et Saisie, exécution et
1,25 4,25 5,3125 R7.2
garantie gestion des suivi de la transaction
processus
Exécution
Faute ou omission sur livraison et Saisie, exécution et
2,25 4,25 9,5625 R7.3
l'enregistrement de la garantie gestion des suivi de la transaction
processus
75
4-3-2-8 L’étape n°8 du processus : mise en place du crédit

Fréquence Impact Criticité Code risque Bâle Sous-catégorie N° de N° du

moyenne moyen moyenne niveau 1 Bâle Niveau 2 l’évènement risque
Client, produit et
Désaccord du client sur Pratiques
2,75 2 5,5 pratiques R8 R8.1
les termes du contrat incorrectes
commerciale
Plan d'amortissement
1,25 2,75 3,4375 et gestion des suivi de la R8.2
erroné
Faute dans la saisie
2,5 4 10 et gestion des suivi de la R8.3
(montant, taux)
76
4-3-2-9 L’étape n°9 du processus : Déblocage de crédit :


Non-respect des
termes du contrat sur 1 3,5 3,5 Fraude externe Vol et fraude R9 R9.1
le déblocage
Retard du déblocage 3,25 2,5 8,125 et gestion des suivi de la R9.2
Fraude sur le Activité non
1 4,75 4,75 Fraude interne R9.3
déblocage autorisé
Erreur sur le compte
1,5 4 6 et gestion des suivi de la R9.4
du client
77
4-4 La Hiérarchisation des risques opérationnels identifiés :
Au niveau de cette phase nous allons procéder à la classification des risques, en fonction
de leur criticité. En effet, le but à atteindre à cette étape, est de présenter une classification
des risques, en faisant ressortir les risques les plus critiques par rapport aux moindres.
Ainsi, le tableau ci-dessous présente la hiérarchisation des risques opérationnels liés aux
processus d’octroi de crédit identifiés précédemment selon leurs criticités moyennes :
Tableau n°19 : la hiérarchisation des RO liés au processus de crédit

N° du Fréquence Impact Criticité
Risque
risque Moyenne Moyen moyenne
Accepter une demande frauduleuse R1.1 1,25 4,75 5,9375
Perte du dossier de la demande de crédit R1.2 2,25 2,5 5,625
Exécution d'une demande frauduleuse R2.1 1,25 5,5 6,875
Financement d’un secteur non retenu
R2.2 1,75 3,5 6,125
par la banque
Fausses informations sur l'activité du
R3.1 3 4 12
client
Dossier incomplet R3.2 3,5 2,5 8,75
Falsifications des documents présentés
R3.3 2,5 4,75 11,875
par l'emprunteur
Financement des activités non rentables R3.4 1,5 4 6
Personnel non qualifié R4.1 1,5 3,75 5,625
Manque d'objectivité R4.2 1,5 3,5 5,25
insuffisance de diligence R4.3 2 2,75 5,5
Mauvaise évaluation de la situation
R5.1 2 4 8
financière du client
Données non fiables ou non actualisées R5.2 3,5 4,5 15,75
Mouvements fictifs R5.3 2 4,5 9
Omissions des risques cruciaux R5.4 2,5 5,25 13,125
Inexistence d'une contre analyse R5.5 2 2,75 5,5
Systèmes de maitrise non adéquats R5.6 1,75 3,25 5,6875
78
Approbation par des personnes non

R6.1 1,5 4,25 6,375
compétentes
Ignorance d'un risque crucial lors de la
R6.2 3,5 4,75 16,625
prise de décision
Signature ou visa non autorisé R6.3 1,25 4,75 5,9375
Retard dans l'approbation R6.4 3 2,75 8,25
Acceptation de garantie irréalisable ou
R7.1 1,75 5,25 9,1875
fictive
Mauvaise appréciation de la garantie R7.2 1,25 4,25 5,3125
Faute ou omission sur l'enregistrement
R7.3 2,25 4,25 9,5625
de la garantie
Désaccord du client sur les termes du
R8.1 2,75 2 5,5
contrat
Plan d'amortissement erroné R8.2 1,25 2,75 3,4375
Faute dans la saisie (montant, taux) R8.3 2,5 4 10
Non-respect des termes du contrat sur le
R9.1 1 3,5 3,5
déblocage
Retard du déblocage R9.2 3,25 2,5 8,125
Fraude sur le déblocage R9.3 1 4,75 4,75
Erreur sur le compte du client R9.4 1,5 4 6
4-5 L’élaboration de la cartographie de risques opérationnels liés au processus

d’octroi de crédit au sein de la Banque de l’Habitat :
Une fois les étapes d’identification des processus, d’identification des risques,
d’évaluation et d’hiérarchisation des risques dans un tableau, sont effectuées nous allons
procéder à la la représentation graphique des risques.
79
Figure n°14 la cartographie des risques opérationnels liés au processus d’octroi de crédit au sein de la BH
Fréquence Cotation des risques
6. Grave
5. Très fréquent
4. Fréquent (R3.2)(R9.2) (R5.2)(R6.2)
3. Occasionnel (R8.1) (R1.2)(R6.4) (R3.1)(R8.3) (R3.3)(R7.3) (R5.4)
(R2.2)(R3.4)
(R1.1)(R5.3)
(R4.3)(R5.5) (R4.1)(R4.2) (R2.1)(R7.1)
2. Rare (R6.1)(R6.3)
(R8.2) (R5.1)(R5.6)
(R7.2)
R(9.4)
1. Extrémement
(R9.1) (R9.3)
rare
1. Faible 2. Modéré 3. Moyen 4. Fort 5. Majeur 6. Critique
Impact
80
4-6 L’évaluation du dispositif de contrôle de risques mise en place par la banque
Apres, les traitements des données issues de notre enquête, nous avons pu obtenir le
tableau ci-dessous à propos du dispositif de contrôle et après le codage des différents
risques du processus d’octroi de crédit. (Voir annexes 2-5)
Tableau n°20 : l’évaluation du dispositif de contrôle des RO mise en place par la Banque
N° du risque Dispositif de maitrise Dispositif maitrisé
R1.1 S'assurer de l'identité du client Oui

Enregistrement systématique avec
R1.2 affectation de numéro Oui
chronologique
Transmission de la demande par
R2.1 hiérarchie et la vérification de la Oui
signature avant exécution
contrôle périodiques du comité de
R2.2 Oui
crédit
R3.1 Visiter l'activité de l'emprunteur Oui
R3.2 Utilisation des logiciels de
Oui
R3.3 traitement spécialisés
Contrôle hiérarchique et le contrôle
R3.4 Oui
du comité de crédit
R4.1 Formation continue du personnel Non
R4.2 contrôle hiérarchique Oui
Diversification des sources
R4.3 Oui
d'informations
R5.1 Formation du personnel Non
Utilisation des logiciels de
R5.2 Oui
traitement spécialisés
Evaluation des relations d'affaires
R5.3 Non
avec l'emprunteur
81
R5.4
Contrôle hiérarchique Oui
R5.5
R5.6 définition d’un seuil d'approbation Oui
Accord des membres compétents

R6.1 du comité dans leurs limites et Oui
selon leurs expériences
Accord de tous les membres
R6.2 Oui
compétents
R6.3 Existence d’un seuil d'approbation Oui
Existence de délai d'approbation
R6.4 pour Oui
chaque agent
Prise d'une hypothèque comme
R7.1 Oui
garantie
Appréciation de la garantie par des
R7.2 Oui
experts
Enregistrement des garanties dans
R7.3 Oui
le logiciel de la Banque
R8.1 Vérification avec le client des Avant l’accord et
conditions du crédit après accord et modification en cas de
R8.2 modification de tous les membres demande de la part du
concernés client
R8.3 Contrôle hiérarchique Oui
R9.1 Contrôle du comité Oui
R9.2 Respect du délai de déblocage Oui
R9.3 Oui
Contrôle hiérarchique
R9.4 Oui
82
4-7 L’interprétation des résultats :
La cartographie des risques est un outil important au niveau de la gestion des risques, car
elle nous permet de savoir les risques qui, grâce à leur négligeable fréquence, ne
nécessitent pas de contrôle que périodiquement tandis que d’autres en raison de leur
criticité nécessitent une attention exceptionnel et enfin des risques qui nécessitent des
interventions urgentes.
À ce propos, cette cartographie classifie les risques prédestinés dans notre étude pour
l’année 2018.
Il ressort de cette cartographie qu’il y a deux risques (R9.1) et (R9.3) qui se situent dans
la zone verte. Par conséquent, ces risques présentent des niveaux de criticité faibles. Ce
sont des risques qui ont une faible fréquence d’occurrence et un faible impact.
De même, il ressort aussi que la majorité des risques sont situés dans la zone jaune, ce
sont des risques tolérables de criticité moyenne.
On remarque aussi que la zone orange comporte 9 risques. Ce sont des risques fréquents
qui ont une gravité critique, donc ils se caractérisent par une forte criticité. Alors, ces
risques doivent être contrôlés soigneusement et requièrent une surveillance quotidienne.
De même, il ressort aussi de cette cartographie que les deux risques (R5.2) et (R6.2) se
situent dans la zone rouge. Ces risques se caractérisent par une fréquence d’occurrence
élevée et un impact considérable parce qu’ils se reproduisent fréquemment sans que la
banque agisse pour les maitriser.
À propos du dispositif de maitrise des risques opérationnels, on remarque que la Banque

a mis en place la majorité des dispositifs nécessaires nonobstant la formation continue du
personnel et l’évaluation des relations d'affaires avec l'emprunteur.
On peut conclure alors, que les opérations effectuées au niveau du processus d’octroi de
crédit représentent un danger plus ou moins permanant pour la banque. En effet, la
plupart de ces risques se situent dans la zone jaune qui se caractérise par de niveaux de
criticité moyens ce qui implique que la Banque de l’Habitat maitrise les risques
83
opérationnels liés au processus de crédit ce qui signifie aussi l’efficacité des moyens de
contrôle et de maitrise mis en place récemment par la Banque dans le cadre de son dernier
plan de restructuration interne.
4-8 La répartition des risques par typologie bâloise liés au processus d’octroi de
crédit pour l’année 2018 :
Figure n°15 : la répartition des risques opérationnels liés au processus d’octroi de crédit
par typologie bâloise
Exécution, livrainson et
6% gestion de processus
23% Fraude interne
Fraude extene
61%
10%
Client, produit et pratique
commerciale
D’après cette figure on remarque que la majorité des risques opérationnels liés au
processus d’octroi de crédit correspondent à la typologie ‘‘exécution, livraison et gestion
de processus’’ à raison de 61%, en deuxième lieu vient la typologie ‘‘fraude externe’’ à
raison 23%, par la suite la typologie ‘‘fraude interne’’ et ‘‘client, produit et pratique
commerciale’’ à raison de 10% et 6% respectivement.
84
4-9 Les recommandations : les recommandations sont faites de la manière suivante
 À l’attention de la direction générale de la Banque de l’Habitat :
- Instaure un dispositif de gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi

crédit qui doit être utilisable par tous les membres impliqués dans ce processus au sein
de la Banque de Habitat.
- Offrir des formations au moins une ou deux fois par an, au profit des agents intervenant
au niveau du service engagement de la Banque de l’Habitat.
 À l’attention de la direction du service client :
-Instaurer une commission dont la mission est de visiter le lieu de travail du client pour
s’assurer de la validité des documents et des informations fournies par ce dernier.
-Instaurer un système d’archivage automatique des pièces justificatives à l’instar des

concurrents de la place.
 À l’attention de la direction des risques et de recouvrement :
-Procéder à une répartition des taches dans le but de limiter au maximum la survenance
des risques.
4-10 La mise à jour de la cartographie :
La cartographie des risques est de nature dynamique. Par conséquent, le responsable

métier doit procéder périodiquement à sa révision puisqu’elle est fréquemment affectée
par le développement de nouveaux produits bancaires, des réglementations, et par des
modifications au niveau du processus lui-même.
En effet, la mise à jour de la cartographie concerne principalement :
- La réévaluation périodique des risques existants.
- Des interviews objectifs avec les opérationnels, et les experts (contrôleurs et

auditeurs)…etc.
85
Conclusion
Ce chapitre a été assigné à l’application des étapes de l’élaboration d’une cartographie de

risques opérationnels développés au niveau du deuxième chapitre, dans un contexte
bancaire tunisien.
En effet, nous avons tenté d’élaborer une cartographie des risques opérationnels liés aux
processus d’octroi de crédit au sein de la Banque de l’Habitat pour l’année 2018.
Ainsi, pour bien mener notre démarche empirique nous avons commencé, par la
présentation de la Banque de l’Habitat. Ensuite, le calcul de l’exigence en fonds propres
des risques opérationnels selon la méthode de base pour l’année 2018.
Par la suite, nous avons présenté le processus d’octroi de crédit ainsi que les risques
opérationnels inhérents, en recourant à un benchmark sectoriel des risques
opérationnels évalués comme forts et majeurs intrinsèquement.
Enfin, nous avons procédé à l’élaboration d’une cartographie des risques opérationnels
liés au processus d’octroi de crédit à l’aide d’un questionnaire en la matière destiné aux
quatre agences de taille de la Banque de l’Habitat. Ensuite, nous avons enquêté sur les
dispositifs mis en place tout au long du processus, par la suite suite nous avons présenté
l’interprétation des différents résultats, la répartition des risques par typologie bâloise et
on a fini par les recommandations.
86
Conclusion générale
L’objectif de notre travail empirique était l’élaboration d’une cartographie de risques

opérationnels dans le contexte bancaire tunisien. En effet, nous avons tenté d’élaborer
une cartographie des risques opérationnels liés aux processus d’octroi de crédit au sein
de la Banque de l’Habitat pour l’année 2018.
Pour réaliser cet objectif, et contribuer au débat sur la cartographie des risques
opérationnels bancaires, nous avons présenté, dans un premier chapitre, la notion et le
cadre réglementaire du risque opérationnel, ainsi nous avons exploré les pratiques de
gestion de ce dernière dans le contexte bancaire tunisien.
En effet, le risque opérationnel est défini comme étant « un risque de pertes directes ou
indirectes découlant d'une carence ou d'une défaillance attribuable aux procédures, aux
systèmes, au facteur humain, ou à des causes externes ».
Ensuite, au niveau de la deuxième section du premier chapitre nous avons exposé en

première lieu les circulaires n°2006-19, n°2011-06, n°2018-06 de la BCT. Ces dernières
portent essentiellement sur la création d’un comité des risques au sein des banques ainsi,
que sur la mise en place d’un ensemble de systèmes de mesure, de surveillance et de
maîtrise des risques. Par la suite, nous avons exploré les Accords de Bâle en matière de
gestion des risques opérationnels. Ainsi, la notion du risque opérationnel a été introduite
clairement par la deuxième vague de ces Accords, qui leur première motivation était la
modification de l’assiette des risques, qui prévoit désormais la prise en compte du risque
opérationnel par le biais du ratio de McDonough.
Enfin, nous avons présenté, au niveau de la dernière section, les pratiques de gestion des
risques opérationnels dans le contexte bancaire tunisien. En effet, si les deux tiers des
banques tunisiennes déclarent disposer de la cartographie des risques opérationnels, le
faible effectif dédié à la gestion de ces derniers, le manque voire l’absence d’interaction
avec les entités de contrôle et l’incomplétude du manuel des procédures laissent à penser
que cet outil est encore dans une phase d’initiation dans la plupart des banques.
87
Au niveau du deuxième chapitre, nous nous sommes intéressés, cette fois-ci, à l’analyse
du dispositif de gestion du risque opérationnel sous plusieurs angles. Ainsi, nous avons
tenté de recenser les différents processus de management du risque opérationnel adopté
par une banque.
En effet, la première section a abordé les apports de la réglementation bâloise et de la

norme ISO 31000 en matière de gestion des risques opérationnels. En effet, la
méthodologie retenue pour le déploiement du dispositif risque opérationnel au sein d’une
banque s’appuie essentiellement sur l’identification, l’analyse, l’évaluation et le
traitement de ledit risque. En outre, parmi les outils du dispositif risque opérationnel,
nous avons exposé d’une manière plus ou moins détaillée la base d’incidents, la
cartographie des processus, et les indicateurs clés de risques.
De même, en seconde section, on a exploré une autre forme de la réglementation bâloise,

cette fois-ci concernant les méthodes de mesure des exigences en fonds propres au titre
du risque opérationnel, il s’agit de l’indicateur de base, de l’approche standard et de
l’approche avancée.
Puis, au niveau de la troisième section nous avons exposé l’outil qui occupe une place
primordiale dans la gestion des risques opérationnels, il s’agit de la cartographie des
risques. En effet, la cartographie présente un outil qui permet de mieux visionner les
risques auxquels est soumis l’établissement bancaire et par conséquent sa capacité à y
faire face.
Dans un dernier chapitre, nous avons réalisé une cartographie des risques opérationnels
liés aux processus d’octroi de crédit au sein de la Banque de l’Habitat pour l’année 2018.
À cette fin, nous avons commencé, en première lieu, par la présentation de la Banque de
l’Habitat. Ensuite, le calcul de l’exigence en fonds propres des risques opérationnels selon
la méthode de base pour l’année 2018.
Par la suite, nous avons présenté le processus d’octroi de crédit ainsi que les risques
opérationnels inhérents, en recourant à un benchmark sectoriel des risques
opérationnels évalués comme forts et majeurs intrinsèquement.
88
Enfin, nous avons procédé à l’élaboration d’une cartographie des risques opérationnels
liés au processus d’octroi de crédit à l’aide d’un questionnaire en la matière destiné aux
quatre agences de taille de la Banque de l’Habitat. Ensuite, nous avons enquêté sur les
dispositifs mis en place tout au long du processus, par la suite nous avons présenté
l’interprétation des différents résultats, la répartition des risques par typologie bâloise et
on a fini par les recommandations.
À cette étape de notre étude, il est important de souligner que ce travail souffre de
quelques limites :
Sur le plan empirique, notre étude présente quelques limites qui se manifestent par :
 La taille de l’échantillon non représentative : bien qu’il soit constitué par des
agences de taille de la Banque de l’Habitat, notre échantillon reste à élargir.
 La difficulté d’accès aux données particulières comme la vraie valeur de l’impact
de chaque risque opérationnel agissant lors du processus d’octroi de crédit.
 Ainsi, la non prise en compte des différents risques opérationnels auxquels
auxquels les autres pôles d’activité de la banque pourront faire face.
En somme, les résultats trouvés ouvrent des perspectives de recherche dans ce même
domaine ainsi, la disponibilité dans le futur de certaines informations comme une base
d’incidents au sein de la Banque de l’Habitat, et de questionnaires plus exhaustives
pourront améliorer les résultats de notre étude.
89
Table des matières
Introduction générale ................................................................................................................................... 3
CHAPITRE 1 : LA NOTION ET LE CADRE REGLEMENTAIRE DU RISQUE

OPERATIONNEL BANCAIRE ........................................................................................................... 6
Introduction ....................................................................................................................................... 7
Section 1 : La notion du risque opérationnel bancaire ....................................................... 8

1-1 La définition du risque opérationnel : ........................................................................................ 8
1-2 Les composantes du risque opérationnel : ............................................................................... 8
1-2-1 Le risque de défaillance opérationnelle : .............................................................................. 8
1-2-2 Le risque opérationnel stratégique ou le risque de dépendance extérieure : ........ 9
1-3 les différents types du risque opérationnel : ........................................................................... 9
1-3-1 Les fraudes internes :.................................................................................................................... 9
1-3-2 Les fraudes externes : ................................................................................................................... 9
1-3-3 Les pratiques en matière d’emploi et de sécurité sur le lieu de travail : .................. 9
1-3-4 Les pratiques concernant les clients, produits et pratiques commerciales : ........ 10
1-3-5 Le dommage aux actifs corporels : ........................................................................................ 10
1-3-6 Le dysfonctionnement de l’activité et des systèmes : .................................................... 10
1-3-7 Exécution, livraison et gestion des processus :................................................................. 10
Section 2 : Les exigences des régulateurs à l’échelle locale et internationale ......... 11

2-1 les exigences en matière de gestion des risques opérationnels dans la
règlementation tunisienne : ................................................................................................................. 11
2-1-1 Les Comités dédiés à la gestion des risques : .................................................................... 11
2-1-2 La fonction risque : ...................................................................................................................... 11
2-1-3 Extrait du rapport de supervision 2017 de la BCT : ....................................................... 12
2-2 Les préconisations du comité de Bâle : .................................................................................... 13
2-2-1 L’historique du comité de Bâle : ............................................................................................. 13
2-2-2 Les accords de Bâle I : ................................................................................................................. 13
2-2-2-1 Les limites de l’accord de Bâle I: ........................................................................................ 14
90
2-2-3 Les accords de Bâle II : ............................................................................................................... 14

2-2-3-1 Le pilier n°1 : une exigence de fonds propres ............................................................... 15
2-2-3-2 Le pilier n°2 : pour un meilleur suivi des risques ........................................................ 15
2-2-3-3 Le Pilier n°3 : la transparence et la discipline de marché ........................................ 16
2-2-3-4 Les limites des accords de Bâle II : .................................................................................... 16
2-2-4 Les accords de Bâle III : .............................................................................................................. 16
Section 3 : La pratique de la gestion des risques opérationnels dans les banques

tunisiennes ...................................................................................................................................... 18
3-1 La description de l’échantillon de l’étude : ............................................................................. 18
3-2 la gouvernance de la gestion des risques au sein des banques tunisiennes : ........... 19
3-2-1 Les Comités dédiés au suivi des risques .............................................................................. 19
3-2-2 La fonction risque dans les banques tunisiennes : .......................................................... 19
3-3 Les moyens humains déployés pour la gestion des risques : .......................................... 20
3-4 La maturité des outils risque : ..................................................................................................... 20
3-4-1 La maturité des outils de risque opérationnel :................................................................ 21
3-5 La diffusion de la culture de gestion des risques : ............................................................... 22
Conclusion ........................................................................................................................................ 24
CHAPITRE 2 : LA GESTION DU RISQUE OPERATIONNEL .................................................. 26
Introduction .................................................................................................................................... 27
Section 1 : Le dispositif de gestion du risque opérationnel............................................ 28

1-1 La méthodologie pour le déploiement du dispositif risque opérationnel :................ 28
1-1-1 L’identification du risque opérationnel :............................................................................. 28
1-1-2 L’analyse du risque opérationnel : ........................................................................................ 28
1-1-3 L’évaluation du risque opérationnel : .................................................................................. 28
1-1-4 Les mesures d’atténuation et de transfert du risque opérationnel : ........................ 28
1-2 Les outils du dispositif de gestion du risque opérationnel : ............................................ 29
1-2-1 La base d’incidents : .................................................................................................................... 29
1-2-2 La cartographie des processus : ............................................................................................. 29
1-2-3 La cartographie des risques : ................................................................................................... 31
91
1-2-4 Le suivi des risques et la mise en place des plans d’actions :...................................... 31
1-2-5 Les indicateurs clés de risques (Key Risk Indicators KRI) :......................................... 31
Section 2 : Les approches de base pour la mesure du risque opérationnel.............. 32

2-1 L’approche indicateur de base : .................................................................................................. 32
2-1 L’approche standardisée : ............................................................................................................. 32
2-3 L’approche avancée AMA (Advanced Measurement Approach) : ................................. 32
Section 3 : La cartographie des risques opérationnels .................................................... 34

3-1 La définition de la cartographie des risques :........................................................................ 34
3-2 Les objectifs de la cartographie de risques : .......................................................................... 34
3-3 Les caractéristiques de la cartographie des risques :......................................................... 34
3-4 les approches de l’élaboration d’une cartographie des risques : ................................... 35
3-5 Les différents types de cartographie des risques : .............................................................. 35
3-7 Les actions de maîtrise des risques :......................................................................................... 39
3-8 Les conditions de réussite de la cartographie des risques :............................................. 39
Conclusion ........................................................................................................................................ 40
CHAPITRE 3 : LA GESTION DU RISQUE OPERATIONNEL AU SEIN DE LA BANQUE DE

L’HABITAT (BH) ............................................................................................................................. 41
Introduction .................................................................................................................................... 42
Section 1 : La présentation de la Banque de l’Habitat ...................................................... 43

1-1 L’aperçu de la Banque de l’Habitat : .......................................................................................... 43
1-2 L’historique de la Banque de l’Habitat : ................................................................................... 43
1-3 La Fiche d’identité de la Banque de l’Habitat : ...................................................................... 44
1-4 L’organisation générale de la Banque de l’Habitat :............................................................ 45
1-5 Les chiffres clés de la BH (En Dinars) ....................................................................................... 46
1-6 La Gouvernance : rôles et responsabilités des instances et comités décisionnaires
dans le dispositif risque opérationnel au sein de la Banque de l’Habitat ........................... 48
1-6-1 Le conseil d'administration :.................................................................................................... 49
1-6-2 Un comité exécutif de crédit : .................................................................................................. 49
1-6-3 Un comité permanent d’audit interne :................................................................................ 49
92
1-6-4 Un comité des risques : .............................................................................................................. 49

1-6-5 La direction générale : ................................................................................................................ 50
1-6-7 Le risque opérationnel : ............................................................................................................. 51
Section 2 : Le calcul de l’exigence en fonds propres réglementaire des risques

opérationnels pour 2018 ............................................................................................................ 53
2-1 L’approche indicateur de base : .................................................................................................. 53
Section 3 : Les risques opérationnels liés au processus d’octroi de crédit ............... 54

3- 1 Le processus d’octroi de crédit : ................................................................................................ 54
3-1-1 La réception de la demande de crédit et le montage du dossier au niveau de
l’agence :....................................................................................................................................................... 54
3-1-2 L’étude du dossier au niveau de la direction des crédits :............................................ 55
3-1-3 La prise de décision : ................................................................................................................... 55
3-1-4 La mise en place du crédit et la prise de garantie : ......................................................... 55
3-1-5 Le déblocage du crédit : ............................................................................................................. 56
3-2 Les risques opérationnels liés au processus d’octroi de crédit : .................................... 56
3-2-1 Les risques opérationnels liés à l’étape « réception de la demande de crédit et le
montage du dossier » : ............................................................................................................................ 57
3-2-2 Les risques opérationnels liés à l’étape « Etude du dossier » : ................................... 57
3-2-3 Les risques opérationnels liés à l’étape « Prise de décision » :................................... 58
3-2-4 Les risques opérationnels liés à l’étape « mise en place du crédit et prise de
garantie » : ................................................................................................................................................... 58
3-2-5 Les risques opérationnels liés à l’étape « Déblocage de crédit » : ............................. 59
Section 4 : L’élaboration d’une cartographie des risques opérationnels au sein de

la Banque de l’Habitat .................................................................................................................. 60
4-1 L’identification des processus : ................................................................................................... 60
4-2 L’identification des risques : ........................................................................................................ 61
4-2-1 L’identification des risques opérationnels liés à la réception de la demande de
crédit : ........................................................................................................................................................... 61
4-2-2 L’identification des risques opérationnels liés à l’étude du dossier : ...................... 62
4-2-3 L’identification des risques opérationnels liés à la prise de décision : ................... 63
4-2-4 L’identification des risques opérationnels liés à la mise en place du crédit : ....... 63
93
4-2-5 L’identification des risques opérationnels liés au déblocage de crédit : ................ 64

4-3 L’évaluation des risques opérationnels liés au processus de crédit : .......................... 65
4-3-1 La présentation du questionnaire : ....................................................................................... 65
4-3-1-1 L’étape n°1 du questionnaire : ............................................................................................ 65
4-3-2 Les règles d’évaluation des risques : .................................................................................... 68
4-3-2-1 L’étape n°1 du processus : réception de la demande d’octroi de crédit par le
chargé de clientèle : ................................................................................................................................. 69
4-3-2-2 L’étape n°2 du processus : affectation de la demande de crédit : ......................... 70
4-3-2-3 L’étape n°3 du processus : ouverture du dossier de crédit ..................................... 71
4-3-2-4 L’étape n°4 du processus : analyse du secteur d’activité du client ....................... 72
4-3-2-5 L’étape n°5 du processus : analyse de la situation financière du client et de son
risque ............................................................................................................................................................ 73
4-3-2-6 L’étape n°6 du processus : prise de décision ................................................................. 74
4-3-2-7 L’étape n°7 du processus : prise de garantie ................................................................. 75
4-3-2-8 L’étape n°8 du processus : mise en place du crédit .................................................... 76
4-3-2-9 L’étape n°9 du processus : Déblocage de crédit : ......................................................... 77
4-4 La Hiérarchisation des risques opérationnels identifiés : ................................................ 78
4-5 L’élaboration de la cartographie de risques opérationnels liés au processus
d’octroi de crédit au sein de la Banque de l’Habitat : ................................................................. 79
4-7 L’interprétation des résultats : .................................................................................................... 83
4-8 La répartition des risques par typologie bâloise liés au processus d’octroi de crédit
pour l’année 2018 : .................................................................................................................................. 84
4-9 Les recommandations : .................................................................................................................. 85
4-10 La mise à jour de la cartographie : .......................................................................................... 85
Conclusion ........................................................................................................................................ 86
Conclusion générale ..................................................................................................................................... 87
Table des matières ....................................................................................................................................... 90
94
Bibliographie
 Lois et Normes:
1. Circulaire aux établissements de crédit n°2006-19 du 28 novembre 2006, BCT,

relative au contrôle interne
2. Circulaire n°2008-06 du 10 mars 2008, BTC, relative à la centralisation des

risques
3. Comité de Bâle sur le contrôle bancaire, « Saines pratiques pour la gestion et la

surveillance du risque opérationnel » Edition, Banque des règlements
internationaux, Févier 2003
4. ISO 31000, « Management du risques-principes et lignes directrices »,2009
5. ISO guide 73, « Risk management-Vocaburaly »,2009
 Mémoires :
1. Alexis RENAUDIN (2012), « Modèle de capital économique pour le risque

opérationnel bancaire : estimation, diversification », institut de science finaciere
et d’assurance, Université Claude Bernard – Lyon 1
2. Eltaief Ala Eddine( 2018), « L’élaboration d’une cartographie des risques

opérationnels majeurs et l’impact du risque opérationnel sur les ratios
réglementaires de la banque : cas de la STB », Mémoire de fin d’études, Ecole
supérieure de commerce de Tunis
3. Romain Sublet (2016) « La gestion du risque de crédit bancaire sur les

portefeuilles professionnels et particuliers », Mémoire de fin d’études, Ecole de
Commerce de Lyon, année universitaire
4. YAICHE Lamine, ZAGHZI Nassim (2016) « Gestion des risques opérationnels au

sein des banques en Algérie », Mémoire de fin d’études, Faculté des sciences
économiques, commerciales et des sciences de gestion de Bejaia
 Thèses :
1. Béatrice BON-MICHEL (2010), « Identification du risque opérationnel et

apprentissage organisationnel : étude d’un établissement de crédit, le groupe
Société Générale », Sciences de Gestion, Conservatoire national des arts et
métiers
 Ouvrage :
1. DESROCHES Alain, LEROY Alain, VALLEE Frérérique, « la gestion des risques

principes et pratiques (2017), éditeur : Lavoisier
 Webographie :
1. https://www.bct.gov.tn/bct/siteprod/documents/reglementation-avril.pdf
2. https://www.bh.com.tn/CM072018-FR.pdf
3. https://www.bh.com.tn/Communications_financieres.asp
4. https://www.cmf.tn/?q=consultation-des-tats-financier-des-soci-t-s-faisant-
ape&field_societesape_value=BANQUE+DE+L%27HABITAT+-+BH+-
&field_exercice_tid=666&field_p_riode_value=Etats+financiers+d%C3%A9finitifs
+au+31%2F12
5. https://www.cmf.tn/?q=document-de-r%C3%A9f%C3%A9rence-bh-2017
Annexe 1 : Structure Générale de l'organigramme de la Banque de l’Habitat

Annexe 2 : La réponse au questionnaire par la succursale Kheireddine Pacha

Annexe 3 : La réponse au questionnaire par l’agence le bardo

Annexe 4 : La réponse au questionnaire par l’agence 94 Avenue de Londres

Annexe 5 : La réponse au questionnaire par l’agence internationale Avenue du Japon

Annexe 6 : Les coefficients de pondération de chaque ligne de métier proposés par

le comité de Bâle
Ligne métier 𝜷
Financement d’entreprise 18%

Activités de marché 18%
Banque de détail 12%
Banque commerciale 15%
Paiement et règlement 18%
Fonctions d’agent 15%
Gestion d’actifs 12%
Courtage de détail 12%

Cartographie Des Risques Opã©rationnels Au Sein Des Banques Cas de La Banque de L'habitat

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cartographie Des Risques Opã©rationnels Au Sein Des Banques Cas de La Banque de L'habitat

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSITE DE TUNIS

INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION

MEMOIRE DE MASTER PROFESSIONNEL

Cartographie des risques opérationnels au sein des banques

Cas de la Banque de l’Habitat (BH)

SOUS LA DIRECTION DE:

M. BEN SASSI MOUNIR MAITRE DE CONFERENCE, ISG DE TUNIS

BANQUE DE L’HABITAT (BH)

ANNEE UNIVERSITAIRE 2018/ 2019

Avant tout, je remercie ALLAH LE TOUT PUISSANT de m’avoir donné la force, le

courage et la capacité physique et intellectuelle pour réaliser ce mémoire.

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude et mes sincères remerciement à

pour ses conseils, sa disponibilité et son esprit de collaboration tout au long de la

rédaction de ce travail, amis aussi pour ses précieux conseils.

J’exprime mes sincères remerciement à mon encadrant M. MOUMNI

ABDELHAFIDH au sein de la Banque de l’Habitat pour le soutien qu’il m’a apporté

que ce stage se passe dans les meilleurs conditions.

Je suis hautement reconnaissant à tout le personnel du département direction

contrôle opérationnel des procédures internes de la Banque de l’Habitat.

notre enquête et surtout pour leur patience.

contacté au cours de mes recherches en mastère.

Ainsi je remercie toute l’équipe pédagogique de l’institut supérieur de gestion de

Je voudrais aussi exprimer ma reconnaissance envers les membres de jury qui

me font le grand honneur d’évaluer ce travail.

m’assister et m’encourager tout au long de mon carrière, aucun mot ne serait

Mes frères Houme, Hamoud et Adama, ma sœur Salka.

Qui m’ont soutenue et qui m’ont encouragé au cours de l’élaboration de ce travail.

A mes vraies amies Haimoud Hademine et Oumar Abdel Rahman.

Mes amies de classe BEN MANSOUR AYMEN,BOURAOUI AHMED, KHALIL ERIGE

…. que j’ai eu l’honneur de les connaitre.

Merci à tous et à toutes de près ou de loin.

Liste des tableaux

Tableau n°1 : renseignements généraux sur la BH……………………………………..……………….44

Tableau n°19 : la hiérarchisation des RO liés au processus de crédit.......................................78

Liste des figures

Liste des abréviations

BCT : Banque Centrale de Tunisie

Introduction générale ..................................................................................................................... 3

CHAPITRE 1 : LA NOTION ET LE CADRE REGLEMENTAIRE DU RISQUE

Section 1 : La notion du risque opérationnel bancaire ....................................................... 8

Section 2 : Les exigences des régulateurs à l’échelle locale et internationale ......... 11

Section 3 : La pratique de la gestion des risques opérationnels dans les banques

CHAPITRE 2 : LA GESTION DU RISQUE OPERATIONNEL BANCAIRE ............................ 26

Section 1 : Le dispositif de gestion du risque opérationnel............................................ 28

Section 2 : Les approches de base pour la mesure du risque opérationnel.............. 32

Section 3 : La cartographie des risques opérationnels .................................................... 34

CHAPITRE 3 : LA GESTION DU RISQUE OPERATIONNEL AU SEIN DE LA BANQUE DE

Section 1 : La présentation de la Banque de l’Habitat ...................................................... 43

Section 2 : Le calcul de l’exigence en fonds propres réglementaire des risques

Section 3 : Les risques opérationnels liés au processus d’octroi de crédit ............... 54

Section 4 : L’élaboration d’une cartographie des risques opérationnels au sein de

Par conséquent, cette étude vise à répondre à la problématique suivante :

 Notre premier chapitre sera consacré dans sa première section à la présentation

Nous développerons notre démarche empirique en trois étapes :

-En premier temps, nous allons effecteur une présentation de la Banque de

-Dans un deuxième lieu, nous allons calculer l’exigence en fonds propres

Chapitre 1 : La notion et le cadre

La première section abordera la notion du risque opérationnel, ses composantes et ses

La deuxième section examinera les exigences des régulateurs à l’échelle locale et

Section 1 : La notion du risque opérationnel bancaire

1-1 La définition du risque opérationnel :

Le comité de Bâle présente le risque opérationnel comme étant « un risque de pertes

En effet, le risque opérationnel concerne tous les départements de l’établissement