Sujet Gestion de Risque Opérationnel Dans L'activité Bancaire: Mise en Place D'une Cartographie Des Risques Liés Au Processus de Financement

République Tunisienne
Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique
Université de Tunis
Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales de Tunis
Projet de Fin D’études pour l’obtention du Diplôme de Licence Appliquée en Economie
Sujet
Gestion de risque opérationnel dans l’activité bancaire : Mise en place d’une cartographie des
risques liés au processus de financement
 Réalisé par : SouhirNaimi
 Encadrant Universitaire : Madame Olfa chaider
Année Universitaire : 2019/20120

Dédicace
Je dédie ce travail comme un témoignage de
respect et d’admiration
A mes chers parents
Qui sont la joie de ma vie ma moindre réussit
et le fruit de leurs sacrifices
A mes deux frères
Qui m’ont aidé moralement et matériellement
A mes amis
Qui me sont très chers pour tous les agréables
moments qu’on a passés ensemble
Votre fidèlement
SOUHIR NAIMI
REMERCIEMENTS
Avants tous je, remercie Dieu d’avoir donné la
force et le courage pour réaliser ce travail
Je tiens à remercier vivement Madame Olfa
Chehaider pour tout le soutien et l’encadrement
qu’il a donné
Enfin, je tiens à remercier toutes les personnes
qui ont contribué au succès de mon stage et qui
m’ont aidée lors de la rédaction de ce mémoire.
SOUHIR NAIMI
Liste des abréviations

Abréviation Signification
CFCT crédit foncier et commercial de Tunisie
PDG direction générale
DSI directions informatiques
DAF direction financière
BIA Basic IndicateurApproche
SA StandardiseApproche
AMA Advanced MeasurementApproche
LDA Loss Distribution Approche
IFI l’institution financière internationale
RDCA Risk drivers and control approche
Sommaire
Introduction générale........................................................................................................................1
CHAPITRE1 :Présentation générale de l’amen Bank……………………………………………………………………….2
Introduction ………………………………………………………………………………………………………………………………….2
Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil……………………………………………………………………………2
Section 2 : Généralités sur amen Bank Manouba……………………………………………………………………………6
CHAPITRE2 : Les risques opérationnels……………………………………………………………………………………………8
SECTION 1 : les risques bancaires ………………………………………………………………………………………………….9
SECTION2 : la notion du risque operationnel………………………………………………………………………………..10
CHAPITRE 3 : elaboration d’une cartographie de risque lié au processus de financement……………….23
Section 1: les moyens de maitrise du risque opérationnels…………………………………………………………….24
Section2: la mise en place d’une cartographie liee au processus de financement…………………………..30
Conclusion générale ………………………………………………………………………………………………………………………36
Bibliographie…………………………………………………………………………………………………………………………………38
Liste des figures
Figure 1: organigramme d’amen bank............................................................................................4

Figure 2: organigramme d’agence amen bank (source: site web amen bank)................................6
Figure 3 : les composantes du risque opérationnel........................................................................4
Figure4 : la méthode loss distribution approche..........................................................................13
Figure5:les approches de mesure de risque opérationnelle.........................................................14
Figure 6 : Représentation schématique d’une mise en place d’un dispositif de continuité………
Figure 7 : la cartographie de risque…………………………………………………………………………………………..
Figure 8 : La cartographie des risques opérationnels liés au processus d’octroi de financement
Liste des tableaux
Tableau 1 : statut juridique d’Amen Bank.........................................................................................2
Tableau 2 : les actionnaires d’amen Bank.........................................................................................3
Tableau3 : Matrice SWOT (FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES ET RISQUES)................................5
Tableau 4 : le facteur β correspondant a chaque branche d’activités.............................................11
Tableau 5 : les valeurs bêta utilisées dans l’approche standard.....................................................11
Tableau 6 : Identification du risque lié à la réception de la demande de financement……………
Tableau 7 : Identification du risque lié à l’étude de dossier………………………………………………………
Tableau 8 : identification du risque lié à la prise de décision…………………………………………………
Tableau 9 : d’identifications des risques opérationnels liés à la mise en place du financement
Tableau 10 : Identifications des risques opérationnelles liés au suivi du dossier de financement
Introduction générale
Ces dernières années, l’activité bancaire est considérée comme l’activité la plus rentable
dans l’économie mondiale. Elle joue le rôle d’intermédiation à travers la collecte des dépôts
auprès des agents qui ont un excédent d’argent et l’octroi de crédits aux clients qui ont
besoin de financement.
Dans l'exercice de leurs activités, les établissements de crédit supportent différents types de
risques risque de crédit, risque de marché et risque opérationnel. En fonction de leur taille et
de la complexité de leurs activités, un système de gestion des risques est mis en place, pour
détecter, mesurer et contrôler toutes les principales expositions aux différents types de
risques impliqués.
Parmi ces risques nous constatons que le risque opérationnel devient un sujet d’intérêt
croissant dans le secteur bancaire.
Dans ce travail, nous nous intéresserons à ce risque opérationnel. C’est un risque inhérent
au fait d’exercer des activités. L’institution entière y est exposée, notamment par
l’insuffisance ou l’inefficacité des contrôles sur les personnes, les processus, les systèmes ou
les évènements externes. Dans cette optique le comité de Bâle considère donc le risque
opérationnel comme l’un des risques majeurs auxquels les institutions financières sont
exposées.
À ce titre, le risque opérationnel occupe une position leader dans le secteur bancaire et sa
gestion s’avère nécessaire même elle est devenue une partie intégrante dans la stratégie des
banques ainsi que dans leurs affaires courantes. Le défi n'est pas d'éviter ce risque, mais de
bien l'évaluer à l'aide d'outils de gestions efficaces et de l’atténuer par des plans d’actions.
Les questions principale de cette étude est les suivantes :
 Quelles sont les différentes méthodes utilisées par Amen Bank pour maitriser les risques
opérationnels ?
 Quelle est la typologie et les composantes du risque opérationnel ?
 Dans quelle mesure la cartographie des risques peut-elle devenir une technique fiable dans
la maitrise des risques opérationnels liés au processus de financement ?
Notre mémoire s’articule autour de trois chapitres présenté comme suit :
 Le premier chapitre intitulé «Présentation générale de l’amen Bank», qui se compose de

deux sections, la première parle sur la présentation de l’organisme d’accueil. La deuxième
section parle sur l’agence amen Bank manouba.
1
 Le deuxième chapitre intitulé «le risque opérationnel » comporte lui aussi deux
sections, la première section présente les différents types de risque bancaires. La deuxième
section porte sur la notion du risque opérationnel
 Le troisième chapitre intitulé «Elaboration d’une cartographie de risque lié au

processus de financement » est également subdivisé en deux sections ; nous aborderons
dans la premièreles moyens de maitrise du risque opérationnel, et dans la deuxième section
nous aborderons une cartographie liée au processus de financement.
2
CHAPITRE1 :
Présentation générale de
l’amen Bank
2
Chapitre1 : Présentation générale de l’amen Bank
Introduction
Dans ce chapitre, nous décrivons le contexte général du projet. Nous présentons, en premier
lieu, la société dans laquelle nous avons effectué notre stage de fin d’étude (amen Bank). En
deuxièmelieu, nous évoquonsles différentestâchesassurées au cours de ce stage.
Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

AmenBankest une banque tunisienne qui se distingue par sa longue histoire qui remonte à
plus d’un siècle, c’est la deuxième banque privée du pays derrière la Banque internationale
arabe de Tunisie. Elle appartient au groupe détenu par la famille d’origine djerbienne «
BEN YEDIR » qui est le propriétaire des sociétés Ben Yedder, Cafés Bondin, Parenin les
cliniques El Amen, TUNISYS la Compagnie, Amen Lease.
AMEN BANK, société anonyme de droit commun régie par la loin°2006-16 du mai 2006, est
la première banque entièrement privée et tunisienne. Son capital social, s’élevant
actuellement à 132.405.000 DT.
I PRESENTATION DE LA BANQUE
1.1. STATUT JURIDIQUE
Amen Bank présente un statut juridique clair et bien détaillé pour leurs clients afin de faciliter
le contact et la communication avec eux.
Tableau 1 : statut juridique d’Amen Bank

Dénomination AMEN BANK
Objet social Activités bancaires
Siège social Avenue Mohamed V - 1002 Tunis
Date de 1967
constitution
Durée 99 ans sauf dissolution anticipée ou prorogation
Capital social 132.405.000 de dinars divisés en 26.481.000 actions de nominaux 5 dinars
entièrement libérées
Objet social Toutes opérations de banque, d’escompte, de crédit, de commission, de
change ou de bourse, toutes souscriptions et commissions, comme tous
achats, ventes, changes et placements de fonds d’Etat, d’actions,
d’obligations et autres valeurs quelconques; tous recouvrements de toutes
créances pour le compte de tiers et généralement sans exception, toutes
opérations financières, commerciales, industrielles, mobilières ou
immobilières se rattachant directement ou indirectement à
la profession de banquier
2
Forme Société anonyme de droit commun

juridique
Président des Karim Ben Yedder

directeurs
généreux
Site web www.amenbank.con.tn
E-mail amenbank@amenbank.com.tn
Fax 216.71.833.517
Nombre 160 agences répartir sur 14 directions régionales
d’agence
Source: site web Amen Bank
1.2. LES DATES CLES D’AMEN BANK

Comme toutes les sociétés au monde, chacune a vécu des dates importantes durant sa carrière
fonctionnelle.
1880 : création de la société centrale de banque
1967 : naissance du crédit foncier et commercial de Tunisie CFCT
1971 : BGI SA prend le contrôle du CFCT
1993 : introduction en bourse de CFCT
1995: CFCT devient amen Bank
2016: nouvelle identité visuelle
1.3. ACTIONNAIRES
Parmi les actionnaires qui font partie de la capitale d’Amen Bank citons les plus importants
Tableau 2 : les actionnaires d’amen Bank

Non Action Pourcentage
Assurance comarsa 8120816 30,7%
Ben Yedder Family 5871585 22,22%
RachedHorchani 1442204 5,45%
The Tunisian Kuwait 1324070 5,00%

consortium of
development
Source: site zone bourse
3
Organigramme
Figure 1: Organigramme Amen bank
Source: site web amen Bank
1) direction générale(PDG) :la fonction la plus élevée au sein d'une Société Anonyme. Il est
nommé par le Conseil d'administration et le préside, mais reste sous le contrôle de
l'Assemblée générale (composée du Conseil d'administration et des actionnaires).
2)direction de clientèle :le directeur de clientèle joue un rôle d'interface avec les principaux
clients et contrôle le suivi des projets ou campagnes. Il est responsable du développement et
de la fidélisation d’un portefeuille de clients. Il participe aux actions de prospection dans le
cadre d’opérations de développement.
3) direction de contrôle: a pour mission d’organiser et de contrôler la gestion économique

d’une entreprise ils sont en charge du contrôle individuel permanent, sur pièces et sur place,
4
des personnes morales qui relèvent du secteur de la banque. Elles contrôlent tous types
d’établissements de ce secteur.
4) directions informatiques (DSI) :a pour mission de définir et mettre en œuvre la politique

informatique en accord avec la stratégie générale de l’entreprise régler les problèmes à
moindre coût et dans les plus brefs délais, proposer des solutions informatiques améliorant la
rentabilité de la banque
5) direction financière (DAF) : La mission du DAF consiste en effet à contrôler la

rentabilité et la solvabilité de l’entreprise, à anticiper sa stratégie de développement et les
financements et investissements nécessaires. Le directeur administratif et financier représente
également l’entreprise lors des négociations bancaires ou avec les administrations. Le DAF
est le responsable du service de direction administrative et financière qui comporte en général
plusieurs collaborateurs.
Dans le tableau 2, onpeut distinguer les points forts des points faibles d’amen Bank, ainsi que
les opportunités et les menaces qu’elle peut y faire face.
Tableau3 : matrice swot (forces, faiblesses, opportunités et risques)

Force Faiblesse
 actionnariat stable.  Marché caractérisé par un fort
 appartenance à un groupe niveau d’impayé.
fortement présent dans les services  Coût du risque élevé.
financiers en Tunisie.  Faible taille relativement aux
 entrée en capital de la société investissements technologiques
financière internationale (groupe banque nécessaires.
mondiale).  Coût des ressources supérieur à la
 banque universelle disposant d’une moyenne du secteur, quoi que en baisse.
offre de services riches ciblant l’ensemble
des métiers de la banque et tous les
segments de clients.
 capacité à maîtriser les charges
Opportunité Risque
 Capacité à croître sur le marché  Dégradation de la situation
des particuliers. économique du pays suite aux événements
 Libéralisation des marchés des post révolution qu’a connu la Tunisie.
capitaux et consolidation de la position de  Dégradation de la situation
la banque sur ce segment. financière des entreprises Tunisiennes par
 Synergies avec les entreprises suite de la récession en Europe et
financières du groupe. recrudescence des impayés et du coût du
 Expansion sur le risque.
Maghreb et  Forte concurrence, qui sera encore
internationalisation de la plus exacerbée suite à la libéralisation
banque. externe.
 Intégration du marché de la  Importante hausse des charges
finance islamique à travers la création nécessaires à la croissance et aux
d’une entité dédiée. technologies à acquérir.
5
Source:site web amen Bank
Section 2 : Généralités sur amen Bank Manouba
Dans cette section, dans la premier partie en vas parler sur la généralité de l’agence Amen
Bank Manouba et dans la deuxième partie sur les taches réaliser durant ce stage
I GENERALITE SUR L’AGENCE
1-1 PRESENTATION
 Raison sociale : agence Manouba
 Forma juridique : société anonyme
 Premier Responsable : MarouaneTroudi
 Capitale sociale : 124 300 000 DT
 Date de construction : en 2004
 Secteur : Banque et ingénierie financier
 Branche d’activité : banque
 Adresse : 6Ave Habib Bourguiba, Manouba 2010
 Téléphone : 70 615 148
 E_ mail : marouane.troudi@amenbank.com.tn
1-2 DIAGRAMME DE L’AGENCE

L’agence Amen BankManouba est une agence de première classe dans le sens ou elle offre
tous les services qu’une agence bancaire peut offrir à savoir les opérations de contrôle caisse,
les opérations avec l’étranger, service domiciliation, service portefeuille, service monétique
service crédit aux particulier, service placement etc.
Figure 2: organigrammed’agence amen bank
Source: site web Amen Bank
1-3 ROLE DE CHEF D’AGENCE

En premier lieu, le chef d’agence est responsable au bon fonctionnement ainsi que la qualité
des services par l’agence. Il assure multiple fonctions telle que :
6
 Opération ration commerciale

 Démarchage clientèle
 Prospection
 Gestion du personnel
 Contrôle des opérations quotidiennes au sein de l’agence
CONCLUSION :
A travers ce chapitre, nous avons présenté l’organisme d’accueil (l’Amen Bank) de façon
générale, et leur fonctionnement
Compte tenu de cela, nous proposant les détails du travail dans le chapitre suivant
7
CHAPITRE 2 :
Les risques opérationnels

Chapitre2 : Les risques bancaires : Les risques opérationnels
Introduction
Dans ce Deuxième Chapitre, nous présentons deux sections. La première section met la
lumière sur les différents risques bancaire Dans la deuxième section, nous nous focalisant
sur les risques opérationnels
SECTION 1 : LES RISQUES BANCAIRES
L’établissement bancaire est représenté sans cesse à des risques et à des degrés différents
1. DEFINITION ET TYPOLOGIE DE RISQUE BANCAIRE

Nous allons définir le risque bancaire, puis nous passerons à sa typologie
1.1. DEFINITION DE RISQUE

Le risquepeut-être défini comme suit dans le petit Larousse : « le risque est un danger
probable auquel on est exposé».
Le comité de Bâle, définit le risque comme étant l'association de deux éléments: un aléa et
une pertepotentielle.si l'aléa ne porte que sur des scenarii positifs, il n'est pas considéré
comme du risque. D’autre part, si la perte est certaine, elle n'est plus considérée comme un
risque 1
Le risque est le danger que présente une activité, une organisation ou une situation. Il s'agit
d'un aléa, d'un événement probable qui peut entraîner un dommage.
1.2. LES RISQUES MAJEURS BANCAIRES

On a deux types derisque majeur, risques financierset risques non financiers
1.2.1. LES RISQUES FINANCIERS

Ce sont des différents risquesinhérents aux activités bancaires et financières, qui concernés
potentiellement l'ensemble des agents économiques les risques financiers comprennent des
risques tels que le risque de change, de taux ou deliquidités. On distingue quatre types.
A- Les risques de marché
On définit le risque du marché comme une perte liéeà l’évolution de la valeur du marché

d’un portefeuille, d’instruments financiers, quipeuvent résulter des fluctuations des prix.
Le risque peut porter sur le cours des actions, les taux d'intérêt, les taux de change
CHAPITRE 3: élaboration d’une cartographie de risque lié au processus
B- Les risques de liquidité
Le risque de liquidité se réalise lorsqu’une banque n'ait pas assez de liquidités pour
répondreàses engagements à court terme. Il peut donc se créer un décalage entre les
sommes prêtées et les sommes disponibles (dépôts). Pour faire face a ce risqueles banques
doivent collecter des dépôts à longterme.
C- Les risques de solvabilité
C’est l'insuffisance des fonds propres afin d'absorber les pertes éventuelles par la banque,
ce risque pas seulement confiné d'un manque de fonds propres mais aussi des divers
risques comme, le risque de crédit, du marché, du taux et de change.
D- Les risques de crédit
C’est la dégradation de santé financièrede l’emprunteur quiréduitesprobabilités de

remboursement. Dans un sens plus large C'est le risque de perte sur une créance ou plus
généralement celui d'un tiers qui ne paie pas sa dette à temps
1.2.2. LES RISQUES NON FINANCIERS

Ce sont les risques qui ne sont pas volontairement pris par les banques dans l’exercice de
leurs activités
On distingue en général deux grandes catégories de risques : risques stratégiques et risques

opérationnels.
A- Les risques stratégiques
Ce sont les risques qui affectent une stratégie de gestion de l'entreprise. Ils correspondent
généralement aux problèmes clés qui préoccupent la direction. De plus ces risques ne sont
même pas abordés dans les programmes de gestion des risques d’entreprise, et ils sont
difficiles à évaluer
B- Les risques opérationnels
En trouvent plusieurs définitions du risque opérationnel
 première définition : « un risque de perte consécutive à différents types d'erreurs

humaines ou techniques »
 deuxième définition : « une série de pertes occasionnées par la gestion de

l'entreprise qui ne sont pas reliées directement aux risques traditionnels de marché ou de
crédit ».
 selon le comité de bale, « c’est un risque important qui nécessite pour les banques
de détenir suffisamment de fonds propres pour se protéger contre les pertes qui en
découlent »
3
SECTION2 : LANOTION DU RISQUE OPERATIONNEL
Dans cette section, nous allons définir et classifier le risque opérationnel. Par la suite, nous
présentons les méthodes d’identification et d’évaluation de ce risque, puis les méthodes
utilisées par les banques.
2.1. DEFINITION ET CLASSIFICATION DU RISQUE OPERATIONNEL

Nous allons définir le risque opérationnel, ainsi que ses composantes et sa typologie.
2.1.1. DEFINITION DU RISQUE OPERATIONNEL
C’est un risque de pertes potentiellesdû à une inadéquation ou à une défaillance des

procédures de l'établissement, de son personnel, des systèmes internes, des risques
externes,oùémergents, des problèmes informatiques qui retardent l’exécution d’ordre sur
les marchés
Cette définition recouvre notamment les erreurs humaines, les fraudes, les défaillances des
systèmes d'information, les problèmes liés à la gestion du personnel, les litiges
commerciaux, les accidents, incendies, inondations.
Le comité de Bâle avait défini ce risque comme suit:
«Risques de pertes dues à l’inadéquation ou à la défaillance de processus internes dus au

personnel ou aux systèmes ainsi que celles dues aux événements extérieurs»2
Figure 3 : les composantes du risque opérationnel
Source : https://www.memoireonline.com/_Contribution-du-contrle-interne--la-gestion-des-risques-
operationnels-dune-banquecas-de-la9.html
4
 Le risque lié aux processus : Ce risque est dû au non-respect des procédures ;

erreurs de fonctionnement, de saisie, de rapprochement et de confirmation des
enregistrements, par exemple un double encaissement de chèque
 Le risque lié au système d’information : Ce risque s’exprime par une défaillance
matérielle suite à l’insuffisance des moyens (qu’elle soit de manière provisoire ou
prolongée)
 Le risque lié aux personnes : Ce risque est dû à la non-satisfactionen termes des
exigences attendues du facteur humain (exigences de compétences et de
disponibilité). Ce dernier peut être volontaire ou involontaire, résultant souvent
d’une intention fraudeuse.
 Le risque lié aux événements extérieurs : Ce risque peut avoir comme origine les
catastrophes naturelles, les crises financières économique et politique ainsi que
l’environnement réglementaire.
Les risques opérationnels peuvent être classés en trois domaines : la fraude, la sécurité
et les procédures.
La fraude vise tant les événements externes (faux chèques...) que les malversations
internes.
La sécurité porte, quant à elle, sur la sécurité physique des bâtiments et des actifs
(incendies, dégâts divers...) et sur la sécurité informatique et des systèmes.
L'aspect du risque opérationnel relatif aux procédures couvre les pertes éventuelles
découlant de pratique contraires à la réglementation, ainsi que les pertes provenant
d'erreurs dans les procédures de traitement des opérations.
2.1.2. LES COMPOSANTES DE RISQUES OPERATIONNELLE

Ce risque est divisé en deux catégories : le risque de défaillance opérationnelle et le risque
opérationnel stratégique.
2.1.2.1. LE RISQUE DE DEFAILLANCE OPERATIONNELLE
C'est le risque de perte directement ou indirectement provenant de défaillances potentielles

de personnes employées, de processus engagés et de technologies utilisées. Ceux-ci
peuvent résulter d'une destruction de données, d'erreurs de traitements, de fraudes
humaines, d'une défaillance informatique, ce risque peut résulter d’un
 risque de transaction causé par des erreurs pouvant survenir dans les opérations
telles que : transferts, virements, encaissements, paiements et déblocage des fonds
 risque de contrôle opérationnel provenant d'un manque de contrôle dans les

activités
 risque de systèmes dû à des erreurs ou des défauts pouvant survenir dans le

maintien du système informatique et de l'organisation.
5
2.1.2.2. LE RISQUE OPERATIONNELLE STRATEGIQUE
C’est le risque qui résulte une mauvaise décision stratégique.Il est lié à des évènements
extérieurs non maîtrisables tels que :
 la situation économique et financière du pays;
 les litiges commerciaux et la concurrence des nouveaux entrants sur ce marché.
 les catastrophes naturelles comme les incendies et les inondations
 les accidents...etc.
Remarque : en peut appeler aussi le risque opérationnel stratégique par le risque de

dépendance extérieure
2.1.3. TYPOLOGIE DU RISQUE OPERATIONNEL
Ces risques proviennent des métiers bancaires, comme les activités d'intermédiation, les
activités de marché ou encore des prestations de services pour le compte du tiers. Ceci
comprend notamment les risques suivants :
2.1.3.1. LE RISQUE DE PROCEDURE
Le risque de procédure où en peut l'appeler aussi risque administratif c’est le risque de

perte en raison de défaillances humaines ou d'un système. Il est divisé en deux parties :
A-risque d’erreurs administratifs
Cerisque provientdeserreurs d’enregistrement de l’opération, la saisit, les rapprochements

et les confirmations comme :
 un double encaissement de chèque

 le versement du montant d’un crédit avant la prise effective de la garantie prévue
 le dépassement des limites pour la réalisation d'une opération, celui-ci est lié à
l'absence ou l'inapplication des procédures, à la sécurité des valeurs, des personnes, des
actifs ; à la qualité de traitement des opérations, à des transactions non autorisées.
B- Le risque humain
La perte de savoir-faire et la perte de connaissances sont des risques majeurs qui

préoccupent les dirigeants. Le risque humain C’est un risque qui est liée directement au
moyen humain de la banque.Il peut être volontaire ou non volontaire :
 Volontaire :lorsqu'il s'agit dunon respect des procédures et des règles

déontologique comme : la malhonnêteté d'un gestionnaire de portefeuille qui affecte des
6
opérations perdantes aux clients ou à la banque elle-même et des opérations gagnantes à

lui-même et à ses amis aussi la corruption d'un opérateur d'une banque par l'intermédiaire
de marché qu'il utilise, de sorte que les opérations ne soient pas réalisées aux meilleurs
coûts pour la banque et dans son intérêt exclusif de plus la perte de contrôle d'un opérateur
qui engage la banque dans des opérations hasardeuses.
 Involontaire : Les erreurs involontaires sont souvent coûteuses. c'est une perte qui

est due au manque de compétence et de disponibilité de l'opérateur. Cette perte peut
résulter aussi de l'état physique et psychologique de l'opérateur, qui entraine la banque
dans des situations risquées.
===>Tous ces risques peuvent être réduits par l'addition de règles de conduite internes et
de fixation des limites, et leur contrôle régulier.
2.1.3.2. LE RISQUE MATERIEL
Les risques matériels sont les risques de manque ou d’une disponibilité provisoire des
moyens, matériels, système informatiqueou dispositifs techniques nécessaires à
l'accomplissement des transactions habituelles et à l'exercice de l'activité,en raison
d'évènements accidentels en peut citer quelque exemple :
 Des incendies, inondations, destructions suite à des émeutes ou à des violences

 Pannes informatiques résultant d'une défaillance technique ou d'un acte de
malveillance
 Panne d'un réseau externe de télétransmission rendant temporairement impossible
la transmission d'ordres sur un marché financier ou le débouclement d'une position.
2.1.3.3. LE RISQUE JURIDIQUE ET FISCALE
A- Le risque juridique
Risque de perte, résultant de l’application imprévisible d’une loi ou d’une

réglementation.la comité national et international ou en peut l’appeler aussi l’institution
financière internationale IFI (est une institution financière, non-privée, qui apporte des
financements aux gouvernements des pays en difficulté ou au secteur privé de pays où l'on
veut favoriser l'investissement.) qui dirige depuis plusieurs années les rapport juridique
entre les opérateur
« En l'absence de ces normes les risques de contestation de l'opération standard effectuée

sur des marchés organisés s'avèrent considérables » 3
Le risque juridique, est très important recouvre les aspects suivants :
 Le risque d'être condamné à verser des dommages et intérêts du fait d'une

imprécision dans un contrat ou d'une erreur de rédaction, du fait d'une faute civile ou
7
pénale telle que le soutien abusif, le défaut de conseil et le non respect de clauses
contractuelles
 De plus Le risque juridique résulte ainsi de non prise en considération des

changements survenus dans la législation en vigueur ou le non respect des dispositions
juridique
 Enfin Le risque juridique apparait lorsque les contrats se trouvent inapplicables en

droit ou en fait commelenon validation de certaines clauses dans certains pays
Dans ce cadre en peut disposer des moyens de preuve des éléments de transaction
B- Le risque fiscal
En trouve plusieurs définitionsdu risque fiscal parmi d’elle :
« Le risque lié au non-respect par le contribuable des obligations suivantes :

l’enregistrement dans le système, la production en temps utile de déclarations et de
renseignement, l’établissement d’informations complètes et exactes et le paiement ponctuel
de l’impôt dû. »C’est un risque qui fait partie des cartographies des risques qui pèsent sur
les décisions de gestion des entreprises
Il englobe notamment : le non respect des dispositions juridiques en vigueur ; la non prise
en compte des changements survenus dans la législation ou la réglementation en vigueur.
2.1.3.4. LE RISQUE INFORMATIQUE
« L'informatique est un élément incontournable de l'outil de production et de gestion des

établissements de crédits. Ces derniers se sont donc penchés sur la sécurité et la qualité de
leur système d'information. La croissance des pertes dues à des sinistres informatiques a
fait prendre conscience aux banques des dangers liés à ce risque »
Toutes les entreprises en générale doive se prémunir des menaces susceptibles qui ralentir
leurs activité. Ce risque apparaît selon des catégories différentes, il peut être lié à une
probabilité d'erreurs dans la conception des programmes informatiques, qui peut avoir pour
origine une erreur de compréhension due à une mauvaise analyse préalable du domaine à
informatiser, ou encore une intervention inopportune de programmation affectant un autre
programme.
Le risque informatique peut engendrer des défaillances des systèmes de télécommunication

ou de système de place comme par exemple l’impossibilité temporaire de négocier suite à
une panne de réseau
===>Ce problème a concerné plus les banques que d'autres secteurs
2.1.3.5. LE RISQUE DE BLANCHIMENT DE L’ARGENT SALE
8
C’est une opération relevant de la criminalité financière et consistante à dissimuler la

provenance illicite de fonds en les réinvestissant dans des activités légales.On parle
d’argent Le blanchiment d’argent, c’est de rendre propre des argent sale, en le réintégrant
dans les circuits légaux.
Le blanchiment d'argent se fait classiquement par trois étapes successives :

 Le placement
C’est l’étape la plus dangereuse dans ce processus car il ya une grande probabilité que
l’origine de l’argent illicite ce découverte. Cette étape est résumer d’introduire l‘argent
d’origine criminel dans le système financier
 La dissimulation
Dans cette étape en accumule plusieurs transactions pour réduire la traçabilité des font
grâce a des virements et des montages financières
 L’intégration
Dans cette dernière étape la mission est terminée les fonts sont bien intégrés dans des
différents secteurs économiques comme un investissement
2.2. METHODE D’IDENTIFICATION ET D’EVLUAION DU RISQUE

OPERATIONNEL
Nous allons en premier lieu identifier le risque opérationnel puis ses méthodes
d’évaluation
2.1.1. METHODE D’IDENTIFICATION DU RISQUE OPERATIONNEL
Pour pouvoir mettre en place un outil de surveillance et de mesure du risque opérationnel,

il est tout d'abord identifié les facteurs du risque opérationnel. Cela suppose l'utilisation de
deux processus méthodologiques.
A-Analyse prospective
Cette analyse identifie les opportunités et les défis émergents. En puisant dans les
informations fournies par plusieurs sources. Cette méthode consiste à faire rencontre
différents facteurs des risques opérationnels auxquels les métiers de la banque peuvent
être exposés. Pour cette raison une typologie des risques opérationnels doit faire en prenant
en considération des facteurs d'ordre interne et externe. Prônant l’exemple des risques de
procédures dues à des défaillances humaines Prônant l’exemple des risques de procédures
dues à des défaillances humaines ou systèmes, incendies, pannes de réseau, risque
juridique et fiscal, risque informatique et risque de blanchiment et de des systèmes,
incendies, panne de réseau, risque juridique et fiscal, risque informatique et risque de
blanchiment et de fraude.
9
Dès que, les risques sont cernés, la prochaine étape consiste à déterminer les linges
métierexposer au risque opérationnel.Cette étape consiste à diviser les différents processus
élémentaires de la banque en sous-processus
B-analyse historique
Le but principal de cette méthode est de déterminer les lignes de métier touchées
directement ou indirectement par un évènement défavorable dans le passé, et d'essayer
d'évaluer l'occurrence de tels événements.
Pour cela, il suffit de dresser un récapitulatif des différents risques qui ont touché les
services de la banque et qui ont provoqué des pertes. Ayant ces données, les établissements
de crédits auront suffisamment de couples risques/métier, pour pouvoir finalement établir
une matrice risques /métier. Cette méthode est beaucoup plus facile pour des banques qui
possèdent un historique de données internes, relatif aux différents évènements. Il
conviendra aussi de dégager l'importance accordée à chaque type de risques selon une
appréciation quantitative sous forme de probabilité, ou de manière qualitative sur une
échelle d'importance.
Cette méthode trouve ses limites au niveau du recueil des données dans la mesure où les
banques sont peu enclines à avouer leurs défaillances internes, qui peuvent constituer selon
elles une dégradation de leur image et de leur réputation, malgré le fait que ces éléments
soient pourtant nécessaires à la construction de bases de données fiables.
Toutefois, certains établissements s'orientent lentement vers la construction de base de

données « incidents » qui regroupe un historique relatif aux évènements générateurs de
risques, les fréquences d'apparition, les possibilités de réalisation, les fonctions concernées,
les pertes dégagées. En fait, sur la base de données exhaustive et pertinente, les banques
auront la possibilité de mesurer leur exposition aux risques opérationnels, prévenir leur
ampleur et le cas échéant décider du montant de la couverture qui sera allouée.
2.1.2. METHODES DEVALUATION DES RISQUES OPERATIONNELS
La mesure du risque opérationnel doit à la fois couvre les pertes attendues et les pertes
exceptionnelles. Mais malheureusement les fonds propres réglementaires ne couvrent que
les pertes exceptionnelles .pour cette raison le comité de Bâle propose trois approches pour
déterminer le capitale réglementaire au titre au risque opérationnel
 L’approche indicateur de base (Basic IndicatorApproach ou BIA)

 L’approche standardisée (StandardisedApproach ou SA)
 L’approche de mesure avancée (Advanced MeasurementApproach ou AMA)
2.1.2.1. L’approche indicateur de base
10
Selon cette approche, les banques appliquent pour détenir les fond propres correspondantà
la moyenne su les trois dernier années d’un pourcentage alfa égale a 15% de revenu annuel
brut moyen positif.
KIB = [Σ (PB1...n x α)]/n
La règle peut être exprimée dans l’équation suivante :
 KIB = exigence de fonds propres selon l’approche indicateur de base

 PB = produit annuel brut, s’il est positif, sur les trois années écoulées
 n = nombre d’années, sur les trois écoulées, pour lesquelles le produit annuel est
positif
 α = 15 %, coefficient fixé par le Comité, représentant la proportion entre le niveau
de fonds propres de l’ensemble du secteur bancaire et l’indicateur correspondant.
2.1.2.2. L’APPROCHE STANDARISER
 L’approche standardisée consiste à un prolongement plus fin du BIA.
C’est une méthode simple est accessible àtous les banques. Seloncette approche, les
activités des banques sont réparties en huit catégorie ou lignent des métiers : financement
des entreprises, négociation et vente banque de détail, banque commerciale, paiement et
règlement, fonction d’agent, gestion d’actifs et courtage de détail.
Pour chaque catégorie d’activités, le produit brut sert d’indicateur global approche du
volume et, partant, du degré d’exposition au risque opérationnel ; l’exigence en fonds
propres est calculée en multipliant le produit brut par un facteur (bêta) spécifique. Beta
représente une mesure approchée de la proposition, pour l’ensemble di secteur bancaire,
entre l’historique des pertes imputables au risque opérationnel pour une branche d’activités
donnée et le montant agrégé du produit brut de ce linge.
Cela se traduit par la règle suivante :
KTAS= {Σ années 1-3 max [Σ (PB1- 8 x β1- 8) ,0]}/3
 KTAS : exigence de fonds propres selon l’approche standard

 PB1- 8 : produit annuel brut pour une année donnée, tel que défini ci-dessus dans
l’approche indicateur de base, pour chacune des huit lignes
 β1- 8 : pourcentage fixe, déterminé par le Comité, représentant la relation entre le
niveau de fonds propres requis et le produit brut de chacune des huit branches d’activité.
Les valeurs bêta sont détaillées ci-après
11
Tableau 4 : le facteur β correspondant a chaque branche d’activités
Branche d’activité Facteur β

Financement des entreprises (ß1) 18%
Négociation et vente (ß2) 18%
Banque de détail (ß3) 12%
Banque commerciale (ß4) 15%
Fonction d’agent (ß5) 18%
paiement et règlement (ß6) 15%
Gestion d’actifs (ß7) 12%
Courtage de détail (ß8) 12%
Source : Bureau du surintendant des institutions financières canada. Objet : normes de
fonds propres, rapport annuel, avril 2014, p8.
Tableau 5: les valeurs bêta utilisées dans l’approche standard

Activité Catégories Mesure de l’activité Facteur bêta (β)
d’activité
Financement des Revenu brut 18%
Banque d’investissement entreprises
Négociation et Revenu brut 18%

vente
Banque de détail Actifs moyen 12%
Banque Banque Actifs moyen 18%

commerciale
Paiement et Volume 15%

règlement
livraison
Autres Fonction d’argent Revenu brut 15%
Gestion d’actifs Revenu brut 12%
Courtage de détail Actif et conservation 12%

Source : Nouvel accord de Bâle sur les fonds propres (note explicative), avril 2003,
Secrétariat du Comité de Bâle sur le contrôle bancaire, Banque des règlements
internationaux
2.1.2.3. L’APPROCHE DE MESURE AVANCEE
L’approche de mesure avancée(AMC) approuvé par les autorités de contrôle sur la base
d'une série de critère.
12
Cette approche suppose que les banques sont capables de collecter, sauvegarder et analyser
les pertes liées au risque opérationnel. Mais malheureusement les accords de Bâle II ne
proposent aucune méthode de calcul pour les banquesqui adapte cette approche.
Cependant le comité propose un ensemble de critères quantitatifs et qualitatifs pour les

banques qui sont d’ériger d’utiliser cette méthode.
On trois méthodes principales qui se résument comme suite :
 La méthode LDA : l’idée générale de LDA (Loss Distribution Approach) est très
simple c’est de modaliser la perte liée au risque opérationnel pour une période donner «n»
etdéduire la valeur en risque.
Frachot résume cette méthode en cinq étapes :
 Estimation de la distribution de sévérité ;

 Estimation de la distribution de la fréquence ;
 Calcul de la charge en capital;
 Calcul des intervalles de confiance;
 incorporation des avis d'experts
Ce n’est pas essentiel ici d’entrer dans le détail de la formule mathématique de ses
différentes étapes mais simplement de comprendre l’idée générale
La LDA se base sur une approche actuarielle (fréquence/sévérité) très ancienne utilisée
dans le domaine de l’assurance pour modéliser des problèmes similaires
Pour cette modèle travail il faut fournir deux éléments essentiels le premier élément c’est
la distribution de la sévérité des pertes ou en peut l’appelé aussi lossseverity distribution,
le seconds élément c’est la distribution de la fréquence des pertes ou en peut l’appelé aussi
lossfrequency distribution .ces deux distributions qui formes l’historique de pertes sont
combiner par une technique Monte Carlo afin d'obtenir la distribution de la perte totale.
Celle-ci étant le résultat de plusieurs pertes successives, il s'agit d'une perte agrégée
aggregateloss distribution, A partir de la perte totale, on dérive ensuite la perte attendue ou
moyenne (expectedloss) et la perte exceptionnelle (unexpectedloss), pour un niveau de
confiance donné.
Ce modèle et schématiser comme suite :
13
Figure4 : la méthode loss distribution approche
Source : Frantz Maurer. ˝ Les développements récents de la mesure du risque opérationnel

˝, université Montesquieu-Bordeaux IV, p 09.
La collecte de données se fait sur la base des incidents, et leur analyse va permettre
d’établir une courbe de distribution de fréquence et une deuxième courbe de distribution de
sévérité des pertes. Une fois obtenues, ces données vont être combinées dans une
simulation de type Monte Carlo qui permettre d’estimer les pertes attendues (moyenne) et
les pertes inattendues (écart type).
La valeur en risque correspond à la probabilité de perte déterminée à partir de l’occurrence

de tels événements dans le passé, et l’étendue de la perte à partir de l’écart type des pertes
subies dans le passé. Dans cette étape le risque doit correspondre à une allocation de fonds
propres qui permettre de couvrir les pertes estimées
 La méthode scorecard : RDCA : (Risk drivers and contrôle approche) cette

appellation regroupe l’ensemble d’approche vise à identifier, mesurer et surveiller les
risques opérationnelsavec une évolution qualitatif des risques
L’un des principaux objectifs qui encourage les banques de découvrir et implanter cette
approche est de se doter d'un outil permettant de faire le lien entre la mesure et la gestion
du risque opérationnel. Cette méthode consiste d’attribuer n score a chaque catégorie de
risque et pour chaque linge de service. Puis allouer la capitale sur le bas des scores établie
 L’approche par les scenarios : C’est un prolongement de l’approche scorecard. le

risque se concentrer comme une combinaison de la sévérité e de la fréquence des pertes
futures sur une période donné « N ». la fréquence et la sévérité se mesurent en unités
monétaires et en nombre d’occurrences annuelles
14
L’évolution du risque doit se focaliser sur les vecteurs de cette vulnérabilité, celle-ci
provient pour l'essentiel des facteurs de risque sous-jacents, qui réduisentle niveau durisque
opérationnel etimpose une bonne lisibilité de l'exposition du portefeuille de la banque aux
différents facteurs de risque préalablement définis
Figure5:les approches de mesure de risque opérationnel
Source : https://www.memoireonline.com/_Contribution-du-contrle-interne--la-gestion-
des-risques-operationnels-dune-banquecas-de-la9.html
2.3. METHODESUTILISEES PAR LA BANQUE

OntaPlusieurs méthodes de mesure sont utilisées. Parmi lesquelles, nous présentons les
approches Top-Down et Botton-Up
A- Approche Top-Down
Cette approche Top-Down ou l’approche descendantedonne une estimation du risque

opérationnelsur la base des variations historiques des résultats après intégration des
facteurs comme par exemple l’évolution de l’activité ou aussi le coût lié au changement.
La base de cette approche d’analyser le système économique et le système financier avant
de les étudier en détail pour isoler les secteurs offrentla meilleure opportunité
d’investissement.
L’objectif principal c’est d’évaluer le rendement et le risque de chaque catégorie et leurs

liens susceptibles.
Selon cette approche, les banques sont devant deux choix :
15
 évaluer l’exigence de fonds propre pour le risque opérationnel en prend un

pourcentage d’indice d’activité comme le produit brut bancaire
 évaluer l’exigence de fonds propre pour le risque opérationnelen se basant sur un
pourcentage fixecorrespondant aux coûts opérationnels de l'établissement ou de la ligne
métier.
Grâce à cette approche, on peut envisager un schéma dans lequel le montant alloué en
fonds propres pour couvrir le risque opérationnel serait égal :
Indice d'activité * multiplicateur de la ligne

d'activité*k
K= un score représentant l'environnement.
B-Approche Botton-Up
L’approche Botton-Up ou ascendante,dans cette en identifier et évaluer les pertes et les

risques intérieurs de la banque en fonction de la logique de comportement.
Sont principe général c’est de faire calculer le besoin en capitale réglementaire.Il ne part
pas général pour aller au particulier, mais se concentre d’entrer sur les entreprises sous-
évaluer et a fort potentiel
Cette approche est très utile pour comprendre la nature des risques opérationnels et de faire
un contrôle interne. Elle a une forte valeur ajoutée car elle intègre des cartographies des
risques
Avantage : contribue à la connaissance des risques opérationnels au niveau d’activité et au

changement comportemental des différents acteurs.
Inconvénient : la subjectivité et la consistance des évaluations
16
CONCLUSION
Le risque opérationnel représente un risque majeur pour l’activer bancairecar il est un
élément totalement aléatoire et non mesurable.Il estune entrave au développement
bancaire.Il faut trouver une solution pour le transformer comme un objet identifiable et
mesurable. Pour cette raison la banque doit mettre en place une gestion pour calculer ces
risques
La gestion du risque opérationnel constitue une tâche cruciale pour les régulateurs
bancaires et les dirigeants des banques. Ceci nous amène à étudier avec plus précision
l'application de deux de ces méthodes dans le système bancaire en Tunisie.
Ainsi dans le troisième chapitre nous avons parlé sur la cartographie du risque car il
représente une étape clé pour une gestion efficace. En fait la mise en place d’une
cartographie devient une nécessité pour les banques. Elle permet de gérer les risques afin
les atténuer.
17
CHAPITRE 3 :
Elaboration d’une cartographie de
risque lié au processus de financement
18
Introduction :
L’identification et la mesure du risque opérationnelleconstitue le premier défi majeur que

les dirigeants de la banque sont confrontés. Pour cela, le comité de bale oblige à la banque
d’adopter des politiques et processus pour maitriser ou atténuer le risque opérationnel, la
banque doit pouvoir réagir le plus rapidement possible dès qu’un risque opérationnel est
identifié.
Dans ce chapitre, nous présentons, en premier lieu, les différentes techniques de couverture
qui permettront de diminuer l’impact de certains risquesopérationnels.En deuxième lieu,
nous élaborons une cartographie du risque lié au processus de financement.
SECTION 1 : LES MOYENS DE MAITRISE DU RISQUE

OPERATIONNEL
Dans cette section, nous aborderons les différentes techniques de couverture de risque
opérationnelle. Ces techniques sontdedeux types interne et externe.
I Pratique de couverture interne
CHRISTIAN JIMENEZ ET PATRICK MERLIER« La couverture interne des risques

comprend toutes les actions d'amélioration des processus, des outils, des mesures de
contrôle ou de prévention qui vont permettre de réduire la fréquence ou l’impact des
risques opérationnels. Elle se traduit par la définition et la mise en œuvre de plans
d’actions qui vont préciser les mesures retenues, les responsabilités dans la mise en place
et les délais de réalisation.»
SELON LE COMITE DE BALE « Les banques devraient adopter des politiques,

processus et procédures pour maîtriser et/ou atténuer les sources importantes de risque
opérationnel. Elles devraient réexaminer périodiquement leurs stratégies de limitation et
de maîtrise du risque et ajuster leur profil de risque opérationnel en conséquence par
l'utilisation de stratégies appropriées, compte tenu de leur appétit pour le risque et de leur
profil de risque globaux. »
Pour cette raison Amen Bank mis en place un plan qui sert a :
 Indiquer les mesures retenues

 Préciser les responsabilités dans la mise en œuvre et les délais de réalisation.
La couverture interne se faire selon quatre méthodes :
 La continuité des activités.

 La délégation de pouvoir.
 Les chartes d’éthique.
 La couverture budgétaire des sinistres.
19
1-1- LA CONTINUITE DES ACTIVITES
La continuité des activités est un élément très important dans la constitution d’une
diapositive efficace de la gestion et la maitrise du risque opérationnel.
Son rôle est d’assurer les mêmes prestations de services attendus par les clients en cas de
survenance d’un événement imprévu comme par exemple panne matérielle ou logicielle,
indisponibilité des moyens de communication, accident, conflit social, tempête,
inondation…
Cette continuité se base sur la cartographie du risque opérationnel. Cettedernièredoit

évaluer les risques qui peuvent survenir au cours des activités de la banque. Les étapes
nécessaires à la mise en œuvre d’une démarche de continuité des activités sont :
A- Etude des risques et besoins en matière de continuité
Dès que la cartographie est bien établie, elle donne au gestionnaire une connaissance
parfaite de la banque en question, notamment ces activités, l’ensemble des risques, et ses
moyens financiers et humainsdisponibles, pour faire analyser chaque catégorie de risqueset
l’identifier.
Tout çapour faciliter l’activité de la banque et déterminer le « D.M.I.A » le délai minimum

d’interruption acceptable(Délai d’arrêt provisoire de l’activité de la banque en cas de
sinistre) avec une prise en considération des différents impacts financiers, images,
commerciaux, organisationnels et juridiques.
B- Dispositif de prévention et solutions envisageables en cas de sinistre
Il s’agit de prendre un ensemble de mesures destinées à compléter la diapositive de

gestion. Dans cette phase, il est très importantd’hiérarchiser les besoins en matière de
continuité pour pouvoir les identifier et les classer selon un ordre de priorité.
Seuls les risquesayant un impact faible impact sont prenne en considération pour éviter
toutes sortes de problèmes liés aux ressources de la banque.
C- Mise en place du dispositif de continuité
Aprèstoutes les études effectuées auprès des opérationnels, la banque doit bien déterminer
ses propres moyens de réaction en cas de la survenance d’une crise.
Figure 6 : Représentation schématique d’une mise en place d’un dispositif de continuité.
20
Source : Christian Jiménez et Patrick Merlier, Op.cit, page 116.
 Plan de crise : lors de la réalisation du risque, le plan de crise doit être fonctionnel
c’est à dire prêt à assurer au mieux sa tâche. L’objectif étant de gérer l’incident
avec un maximum d’efficacité, réunir le conseil d’administration et la direction
générale pour parvenir à prendre les décisions les plus pertinentes.
 Plan de fonctionnement en mode dégradé : dans cette étape, il faut prévoir toutes
les dispositions pour assurer un fonctionnement quasi-normal de l'activité et
déterminer les ressources qui doivent être disponibles sur le site de repli quelques
jours après le sinistre.
 Plan de retour à la normale : le délai de retour et dépend de plusieurs facteurs
comme l’impactdu sinistre sur la disponibilité des ressources, le système, et les
données.
D- Maintien en condition opérationnelle
Le plan de continuité doit êtretoujours actualisé de façon périodique afin de s’assurer que
les collaborateurs connaissent et maîtrisent le dispositif pour savoir réagir de la manière la
plus adéquate en cas de sinistre réel.
1-2-LA DELEGATION DE POUVOIR.
21
Elle peut être définie comme : « un acte de gestion qui a pour objet de responsabiliser les
acteurs de l’entreprise et de définir avec précision le niveau des responsabilités ».La
délégation de pouvoir a pour objectif d’éviter qu’une personne cumule les fonctions
d’engagement, d’enregistrement et de contrôle dans un même processus opérationnel.Elle
permet ainsi de prévoir une distinction nette entre celui qui décide et celui qui exécute,
entre celui qui opère et celui qui valide, tout en offrant une garantie d’un contrôle
indépendant et permanent sur une activité.
1-3- LES CHARTES D’ETHIQUE
C’est un ensemble des règles auxquelles est soumis tout le personnelau sein d’Amen Bank.
C’est un exercice obligé pour lutter contre tout acte illégal ou frauduleux. En effet chaque
banque a sa formule de charte
Une utilisation optimale de cet outil est conditionnée par le respect et l’adhésion de tous les
collaborateurs à ces chartes.
1-4-LA COUVERTURE BUDGETAIRE DU SINISTRE
A- la rétention de risque
SELON ANTOINE SARDI,« Le risque peut être refusé car jugé inacceptable. Mais il peut
être accepté pour différentes raisons : L'impact est jugé négligeable ; le coût de la parade
est supérieur au bénéfice anticipé ; il est une source de profit ; il est inévitable. Le risque
est souvent accepté, mais avec une limite. La première décision consiste donc à déterminer
le degré d'acceptabilité du risque en fonction des conséquences qu'il peut produire1 »
La banque décide a supporter elle-même le risque, mais avec de condition seulement

lorsque le risque résiduel inférieur à l’appétence au risque de la banque tout en restant à un
niveau acceptable.
B- la constitution de provision
C’est de constituer des provisions qui sont constitué d’avance pour faire face au sinistre
imprévu. Ainsi, les montants provisionnés seront affectés à un compte spécifique et fasse
l’objet de placement conservant une liquidité appropriée en cas de sinistre.
C- la couverture par endettement
La banque recourt aux emprunts pour couvrir un sinistre qu’elle n’a pas pu ou voulu
transférer à l’assurance. Cette méthode a un impact financier très lourd.Pour cette raison, la
banque peut adapter d’autre moyen qui sont moins risqué et plus simple tel que la
22
souscription à une police d’assurance pour se prémunir contre les événements extérieurs
comme les incendies, les séismes, les maladies comme le covid-19.
Malgré, la diversité des outils de couverture interne que nous avons cités ci-dessus,
Amen Bank ne peut pas couvrir toute seule tous les risques opérationnels inhérents à
son activité. A cet effet, elle aura besoin d’autres outils, à savoir les outils de
couverture externe.
II LA COUVERTURE EXTERNE
C’est de transférer le risque à un tiers qui dispose des moyens et des compétences plus
adaptés et plus performantes à sa gestion et qui accepte de les assumer (externalisation), ou
de modifier l’impact qui sera partiellement ou totalement assumé par un tiers contre
rémunération (le cas des assurances).
La technique de couverture externe se résume en trois types :
 Le transfert des risques vers le secteur des assurances.

 L’externalisation des activités.
2-1- LE TRANSFERT DES RISQUES VERS LE SECTEUR DES ASSURANCES.
Le comité de bale reconnait l’assurance comme « technique d’atténuation aux fins des
exigences de fonds propres réglementaires. »
Cette utilisation de l’assurance sera limitée à 20 % de l’exigence de fonds propres totale au

titre du risque opérationnel (1Basel Committe on Banking Supervision, Document
consultatif En trouve plusieurs types d’assurance en vas citer quelque exemple
A-L’assurance traditionnelle
Dans ce type d’assurance la banque ne gère pas directement le risque luis même, le contrat
d’assurance traditionnelle permet de définir la nature des objets ou personne couverte,
prime…etc.
Pour le gestionnaire des risques opérationnels, il est tenu de faire le parallèle entre les
risques identifiés et les contrats d’assurance existant, afin de s’assurer que la couverture est
adaptée et répond aux exigences de la politique des risques définie.
Pour chaque risque identifier dans la nomenclature interne, les gestionnaires des risques
opérationnels doivent préciser s’il est couvert par l’assurance, sous quelles resserves, quel
est le niveau de franchise.
B- les captives
Ce type est créé par les grands groupes bancaires pour couvrir les risques, sont des filiales
d’assurance et de réassurance ont pour objectifs de :
 Permet de financer des risquespeu fréquents et assez graves.
23
 Elle peut jouer le rôle d’amortisseur en cas de forte variation.

 permet à un groupe d’avoir une structure de gestion et de couverture des
sinistres propre à lui.
2-2-L’EXTERNALISATION DES ACTIVITES
Lorsque la banque n’arrive pas à maitriser le cout de certaine activité qui ne sont pas au
cœur de son métier, mais qui sont considérés comme importantes car ils influent sur
sonenvironnement interne. Dans cette situation, la banque recourt à « l’externalité » à fin
d’éviter le risque opérationnelle.
« Les moteurs d'une externalisation sont le plus souvent économiques. L'entreprise

souhaite déléguer à un prestataire des travaux qui ne sont pas considérés comme son
cœur de métier, tout en bénéficiant d'un rapport prix/prestation intéressant, ou des
fonctions qui nécessitent des investissements et une technicité dont on considère qu'ils
peuvent être avantageusement assumés par un prestataire externe, qui va mutualiser ses
investissements sur un portefeuille de clients
Grâce àcette externalisation, la banque peut gainer des profits et, le seulinconvénient
majeur auquel est exposée la banque dans l’avenir est la perte de savoir-faire de la tâche
qu’elle aura sous-traitée et deviendra, par ce fait, dépendante de ses prestataires.
 La couverture du risque opérationnel à travers cette différente technique est l’une

des clés de succès de la gestion de ce type de risque.
SECTION 2 : LA MISE EN PLACE D’UNE CARTOGRAPHIE LIEE AU

PROCESSUS DE FINANCEMENT
La cartographie des risques demeure un outil indispensable pour identifier les risques
potentiels à chaque niveau de la banque selon une approche retenue
I L’IDENTIFICATION DES RISQUES
Pour construire un système de risque opérationnel, il faut identifier les facteurs de risque
opérationnel interne ou externe. Pour cette raison la banque doit décompose ses activités en
macro et micro processus. Amen Bank a plusieurs activités mais notre travail se concentre
seulement au métier de « Financement d’entreprise ».
24
La décomposition du processus « octroi de financement » en différents sous processus

permet de faciliter l’identification des risques potentiels lors de la maitrise du dossier de
financement au sein d’Amen Bank.
L’activité d’octroi de financement se décompose en plusieurs étapes:
1) La réception de la demande
2) L’étude du dossier
3) La prise de décision
4) La mise en place du financement
5) Le suivi du dossier de financement
1-1- LA RECEPTION DE LA DEMANDE
C’est la phase initiale qui détermine la recevabilité de la demande il doit répondre au choix
des produits et des clients selon la politique de financement de la banque.
Tableau 6: Identification du risque lié à la réception de la demande de financement
Taches Objectifs de Risque Impact Dispositif de

contrôle opérationnelle opérationnelle contrôle
interne
Réception de S’assurer de la Perte de la Éléments S’assurer de
la demande traçabilité de demande d'analyse l’identité du
d’octroi de toute demande insuffisants Peut client
financement de financement provoquer une Enregistrement
par le chargé perte en termes systématique
de la clientèle de ressources ou des demandes
fonds.
Affectation de S’assurer de la Exécution d’une Perte de Vérification de
demande de fiabilité et clarté demande ressources la fiabilité des
financement des informations frauduleuse pouvant informations
1-2-ETUDE DU DOSSIER
Cette étape se base sur l’étude de la situation de débiteurs. Durant cette phase le banquier
(charger clientèle) doit faire un diagnosticfinancier et économique du
client.L’identification des risques dans cette étape revient à les détecter dans les différentes
tâches suivantes : Ouverture du dossier de financement, analyse du secteur d’activité du
client ainsi que sa situation financière et le risque associé.
25
Tableau 7 : Identification du risque lié àl’étude de dossier
Taches Objectifs de Risque Impact Solution

contrôle opérationnelle opérationnelle
interne
Ouverture du S’assurer de la Dossier Perte financier Contrôler et
dossier de fiabilité des incomplet suivie l’activité
financement informations Absence de client (visite
des decertains états dur terrain)
informations et financiers et des
Financer des documents
projets nécessaire
rentables
Analyse de S’assurer que Personnel non Perte financier Mettre en place
secteurs l’activité de qualifié une équipe pour
d’activité clients et Non prise en bien évaluer la
rentable considération au garantie
préalable de la
situation
foncière
(identification,
présence d’un
permis de bâtir,
etc.) du local
faisant l’objet
d’un
financement
Analyse de la S’assurer de la Mauvaise Perte financier Contrôle et

situation solvabilité et la analyse vérification
financière de crédibilité de financière quotidienne es
clients clients Mauvaise saisies
étudede la
solidité
financière du
client
Analyse du Evaluer les Risque de Perte financier Vérification des
risque méthodes qui cession, saisie, saisies et des
sont pris en non identification éléments par des
compte pour ou perte de valeur personnes
maitriser des biens spécialisées
1-3-LA PRISE DE DESCION
Dans cette phase, deux décisions possibles soient accepter le dossier ou lerefuser.
Si la demande de financement est acceptée : soit le dossier est accepté sans conditions,
dans ce cas le contrat sera signé et envoyé au service compétent pour enregistrement.
Sinon la banque informe le client des différentes conditions avant de signer le contrat :
demande de garanties supplémentaires, un échéancier de remboursement spécifique.
26
Tableau 8 : identification du risque lié à la prise de décision

contrôle opérationnelle opérationnelle
interne
Prise de S’assurer que le Dépassement de Perte vérification des
décision risque prise par limite autorisé, opérationnelle échéances et les
la banque et (limite d'une rappeler aux
contrôler ligne de clients
S’assurer que la financement,
chef d’agence a limite
donner leur réglementaire,
accords. limite
décisionnelle)
1-4- LA MISE EN PLACE DE FINANCEMENT
La prise de garantie consiste au contrôle et à la vérification de la garantie présentée par le

client qui demande le crédit.
Tableau 9 : d’identifications des risques opérationnels liés à la mise en place du

financement

contrôle opérationnel opérationnel
interne
Garantie S’assurer de Garantie fictive Pertes Faire une
l’existence de Surestimation financières évaluation de
garantie de la garantie garantie par des
suffisante et adossée aux experts
éviter que les clients
demandes Non
reviennent enregistrement
impayées à de garantie
l’échéance.
Mise en place S’assurer de Absence de Pertes Vérification
l’accord de relation avec les opérationnelle s avec le client
clients avocats de la Atteinte à des conditions
banque l’image de la du financement
banque après accord
1-5-LA SUIVIT DE DOSSIER DE FINANCEMENT
Cette phase reliée avec toutes les activités relatives au classement des dossiers et le suivi
de ces derniers par les chargés de la clientèle. Il doit suivit ces dossiers d’une façon
régulière afin d’atténuer les risques potentiels
27
Tableau 10 : Identifications des risques opérationnelles liés au suivi du dossier de

financement

contrôle opérationnel opérationnel
interne
Suivit de Respecter le Absence de Pertes financiers Vérification de
dossier l’échéance de paiement ou l’échéance
paiement retard de
paiement
Classement s’assurer que Mauvais Litiges avec le Vérification de
des dossiers les pièces classement des client la demande dès
justificatives dossiers Perte financier sa réception
fournies pour Absence de
la constitution logiciel de gestion
du dossier des impayés
sont valables
et correctes
1-6-EVALUATION DU RISQUE OPERATIONNELS
Cette évaluation se base sur une analyse quantitative et qualitative pour mieux comprendre
et estimer la probabilité et la gravité de son occurrence. Cette phase consiste à estimer les
risques en terme de fréquences et d’impact en nous basent sur deux échelles qualitative a
cinq niveaux
 Faible : 1%de l’exigence en FP au titre du RO de la banque : impact très

négligeable
 Modéré : entre 1% et 5%de l’exigence en FP au titre du RO de la banque : Impact
négligeable
 Moyen :entre 5% et 10%de l’exigence en FP au titre du RO de la banque :
conséquence financière moyenne
 Fort :entre 10% et 15% de l’exigence en FP au titre du RO de la banque : impact
élevé
 Majeur : Supérieur ou égale 15% de l’exigence en FP au titre du RO de la
banque : Perte financière très élevée
En suite en va donner la fréquence d’occurrence de chaque risque en cochant la case

correspondante dans le questionnaire (Annexe 1)
 Extrêmement rare : le risque se réaliser difficilement (une fois les 2 a 5 ans)

 Rare : il est certain que le risque se réaliser (une fois par ans)
28
 Occasionnel : il est possible que le risque survienne : une ou plusieurs fois par
semestre
 Fréquent : le risque se réalise trop souvent : une ou plusieurs fois par mois
 Très fréquent : le risque se réalise très fréquemment : une ou plusieurs fois par
semaines
1-7-MAITRICE DE RISQUE OPERATIONELLE
L’évaluation se traduit dans le calcul de la criticité de chaque risque afin le hiérarchiser sur
la cartographie, elle se détermine selon la formule suivante
Criticité = Fréquence
*Impact
Tableau 11 : Grille de criticité
Niveau Action de suivit

Risque faible Mise en place d’action d’atténuation du
risque qui n’engendre pas de couts de
réalisation
Risque modéré Définition d’un plan d’action afin de
réduire les risques engagés avec des couts
limités
Des mesures de suivi et de contrôle devront
être mises en place pour garantir le nom
évolution di niveau de criticité
Risque fort Mise en place des procédures de suivit des
risque à court ou moyen terme avec un
suivi régulière obligatoire
Risque majeur Mise en place de technique de contrôles des

risques dans des délais bien définis
II PRESENTATION ET ANALYSE DE LA CARTOGRAPHIE DE RISQUE
2-2- DEFINITION DE LA CARTOGRAHIE DES RISQUES
Son objectif est de maitriser le risque à travers sa présentation matricielle. Il occupe une
place primordiale dans la gestion des risques
Selon Merlier, la cartographie consiste à associer aux processus modélisés, les événements
de risques qui peuvent entrainer une perte en donnant pour chaque couple ainsi recensé une
vision des impacts possibles et le degré de maitrise estimé. Cette définition peut être
complétée par celle de Bernard qui stipule que la cartographie des risques est une
composante du processus de gestion des risques
29
Figure 7 : la cartographie de risque
Source: The Global Risks Landscape 2016- World Economic Forum
2-3-PRESENTATION DE LA CARTOGRAPHIE DESRISQUES
Il s’agit de formaliser le risque sur la carte pour faciliter la lecture. La matrice des risques
est illustrée par la figure ci-dessous
30
Figure 8 : La cartographie des risques opérationnels liés au processus d’octroi de

financement
Risque faible
Risque moyen
Risque relativement élever
Risque élever
D’après cette étude :
Numéro (1) regroupe les risques qui ont une faible probabilité; même s'ils apparaissent, ils
n’ont pas un impact important. Il revient tout simplement de contrôler ces risques afin
qu'ils ne se reproduisent pas de manière répétée.
Numéro (2) regroupe les risques qui ont une probabilité plus faible mais un grand impact,
ces risques sont suivis quotidiennement.
Numéro (3&4) regroupe les risques qui ont une très forte probabilité.Ces risques sont
inacceptables et nécessitent que la banque prenne des mesures immédiates pour les
31
maîtriser rapidement. Ce sont des risques qui apparaissent peu mais dangereux pour le bon
fonctionnement du dispositif.
Conclusion :
La cartographie des risques et considérée comme la première étape

de la mise en œuvre de l'évaluation des risques.
Elle identifie les zones à haut risque au sein des banques et les
traiter attentivement pour protéger les ressources et contribuer à
améliorer la performance bancaires c’est une étape clé pour une
gestion efficace. En fait la mise en place d’une cartographie devient
une nécessité pour les banques.
32
CONCLUSION GENERALE
Le risque opérationnel est considéré comme un élément aléatoire, non mesurable et aux
caractéristiques omniprésentes. Il représente un obstacle au développement du secteur
bancaire, il doit donc être transformé en un élément identifiable, mesurable et
quantifiable. Les banques doivent prendre des mesures efficaces de gestion, et doivent
également contrôler les pertes et renforcer les systèmes de contrôle des risques.
L'objectif de notre travail est de contribuer à l'amélioration de la gestion des

financements de la banque en concevant les cartographies des risques opérationnels
associés. Afin d'atteindre cet objectif, nous avons tout d’abord défini les risques auxquels
faire face les établissements bancaires, et surtout le risque opérationnel. De plus en a mis
l’accent sur la notion de risque opérationnel à travers une définition. Ainsi, nous avons
procédé à une multitude d’outils de gestion de ce risque soit par l’adoption de deux
approches d’évaluation propres aux banques (Top-Down, Botton-up), soit par un recours
à l’une des approches définies par le comité de Bâle (approche indicateur de base,
approche standard, et approche de mesure avancée).
Une fois identifié et quantifié, le risque opérationnel doit faire l’objet d’un dispositif de
gestion et d’atténuation, dans cette optique, le dispositif de contrôle interne et externe
constitue un élément fondamental en matière de maitrise des risques opérationnels
La démarche d’élaboration de la cartographie des risques a été ensuite présentée et les

techniques nécessaires pour contrôler et atténuer ce risque, dans le but d’aider la banque
à réaliser ses objectifs de performances et à se prémunir contre la perte de fonds par une
gestion saine du risque opérationnel.
Nous pouvons dire que les banques n’ont pas développé la gestion et la maitrise du
risque opérationnel. Elles devront dans l'avenir consacrer encore bien des efforts et
intégrer le risque opérationnel dans leur processus de gestion pour mieux le maîtriser et
le réduire.
En conclusion, la banque doit avoir un comité de gestion du risque opérationnel pour la

conception et la mise en place de mesures appropriées afin de gérer ce risque. Ce
dispositif doit être mis en œuvre à la gestion quotidienne des risques encourus de la
banque. La gestion du risque opérationnel devient une nécessité pour tous les institutions
financières.
La gestion du risque opérationnel est très récente dans les banques. Elle se développe
dans l’univers bancaire à travers ses propres outils de mesure et ses propres procédures
de contrôle.
33
Bibliographie
kharoubi C & thomas P. (2013), analyse du risque de crédit, RB édition, paris, p70.
Éric Lamarque, Frantz Maurer. (2009), « Le risque opérationnel bancaire. Dispositif

d'évaluation et système de pilotage », Revue française de gestion, (n° 191), p 94
Éric Lamarque, Frantz Maurer. (2009), « Le risque opérationnel bancaire. Dispositif

d'évaluation et système de pilotage », Revue française de gestion, (n° 191), p 94
7 Henri J, opcit, p 34
6 Henri J. (2001), « management des risques bancaires », édition Afges, paris, p 31 ;
(OCD, 2004)(Organisation de coopération et de développement économiques)
7 Henri J, op.cit, p 34
Chelly, Christian Jiménez et Patrick Merlier, « Risque opérationnel : De la mise en place du

dispositif à son audit », Edition Revue Banque, Paris, 2008 ; Page 140
Antoine Sardi, « Audit et contrôle interne bancaire », Editions AGFES, Paris, 2002,
page186. »
« Saines pratiques pour la gestion et la surveillance du risque opérationnel », février 2003,

page 09)
Christian jiménez et Patrick Merlier, Op.cit , page 135
Table des matières

Introduction générale
34
Chapitre 1 : Présentation générale de l’amen Bank
Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil………………………………………… …………………………..2

1.1. Statut juridique……………………………………………………………………………………………………………………..2
1.2. Les date clés d’Amen Bank……………………………………………………………………………………………………3
1.3. Actionnaires…………………………………………………………………………………………………………………………3
Section 2 : Généralités sur amen Bank Manouba....6
1.1Présentation...........6
1.2Diagramme de l’agence……………6
1.3Rôle de chef d’agence……………6
CONCLUSION …………………………………………………………………………………………………………………………….7
CHAPITRE 2 : le risque opérationnel
SECTION1 :
1. Définition et typologie de risque bancaire……………………………………………………………………………..9

1.1. Définition de risque……………………………………………………………………………………………………………9
1.2. Les risques majeurs bancaires……………………………………………………………………………………………9
1..1. Les risques financiers……………………………………………………………………………………………………….9
a. les risque de liquidité……………………………………………………………………………………………………9
b. les risque de marche…………………………………………………………………………………………………….9
c. les risque de solvabilité……………………………………………………………………………………………..10
d. les risque de crédit…………………………………………………………………………………………….........10
1.2.2. Les risques non financiers……………………………………………………………………………………..10
a- les risques stratégiques………………………………………………………………………………………………10
b- les risques opérationnels…………………………………………………………………………………………….10
SECTION2 : LANOTION DU RISQUE OPERATIONNEL………………………………………………………………….11
2.1. Définition et classification du risque opérationnel………………………………………………………………11
2.1.1. Définition du risque opérationnel……………………………………………………………………………………11
2.1.2. Les composantes de risques opérationnelle…………………………………………………..................12
2.1.2.1. Le risque de défaillance opérationnelle…………………………………………………………………………12
2.1.2.2. Le risque opérationnelle stratégique………………………………………………………………………..13
2.1.3. Typologie du risque opérationnel…………………………………………………………………………………13
II.1.3.1. le risque de
procédure………………………………………………………………………………………………13
a. Risque d’erreurs administratives……………………………………………………………………………….13
b. le risque humain……………………………………………………………………………………………………….13
2.1.3.2. Le risque matériel…………………………………………………………………………………………………….14
II.1.3.2. Le risque juridique et
fiscal……………………………………………………………………………………….14
a. Le risque juridique…………………………………………………………………………………………………………….14
b. Le risque fiscal………………………………………………………………………………………………………………….15
2.1.3.4. Le risque informatique………………………………………………………………………………………………15
2.1.3.5. Le risque de blanchissement de l’argent sale…………………………………………………………….15
35
II.1.1. Méthode d’identification du risque

opérationnel……………………………………………………….16
a. Analyse prospective…………………………………………………………………………………………………………..16
a. Analyse historique…………………………………………………………………………………………………………….17
2.1.2. Méthodes d’évaluation des risques opérationnel………………………………………………………....17
2.1.2.1. L’approche indicateur de base………………………………………………………………………………….17
2.1.2.2. L’approche standardisé…………………………………………………………………………………………..18
2.1.2.3. L’approche de mesure avancée………………………………………………………………………………..19
a. Approche top-down………………………………………………………………………………………………………….22
b. Approche botton-up………………………………………………………………………………………………………….23
CONCLSION…………………………………………………………………………………………………………………………24
CHAPITRE 3 : élaboration d’une cartographie de risque lié au processus de financement
SECTION 1 : LES MOYENS DE MAITRISE DU RISQUE OPERATIONNEL…………………………………24

1. Pratique de couverture interne ……………………………………………………………………………25
1.1. La continuité des activités…………………………………………………………………………………..26
a. Etude des risques et besoins en matière de continuité………………………………………26
b.DISPOSITIF de prévention et solutions envisageables en cas de sinistre….26
c.MISE en place du dispositif de continuité………………………………………………………26
d.Maintien en condition opérationnelle……………………………………………………….27
1.2. La délégation de pouvoir……………………………………………………………………………27
13. Les chartes d’éthique…………………………………………………………………………………28
1.4. La couverture budgétaire du sinistre…………………………………………………….28
A. La rétention de risque ………………………………………………………………………………28
B. La constitution de provision……………………………………………………………………..28
C.3 la couverture par endettement………………………………………………………………28
2. La couverture externe ……………………………………………………………………………….29
2.1. Le transfert des risques vers le secteur des assurances……………………….29
A. L’assurance traditionnelle………………………………………………………………………….29.
B. Les captive…………………………………………………………………………………………………29
2.2. L’externalisation des activités……………………………………………………………………..29
Section 2 : la mise en place d’une cartographie liée au processus de financement...30
1. L’identification des risques………………………………………………………………………………..30
1.1. La réception de la demande………………………………………………………………………………30
1-.2.étude du dossier …………………………………………………………………………………………………..31
1.3. La prise de déscion ………………………………………………………………………………………………..32
1.4. La mise en place de financement……………………………………………………………………….32
1.5. La suivit de dossier de financement…………………………………………………………………33
1.6. Evaluation du risque opérationnel…………………………………………………………………33
1.7. Maîtrise de risque opérationnelle ………………………………………………………………….34
2. Présentation et analyse de la cartographie de risque…………………………………..34
36
2.2. Définition de la cartographie des risques……………………………………………………….34

2.3. Présentation de la cartographie des risques…………………………………………………35
CONCLUSION…………………………………………………………………………………………………………36
Bibliographie ……………………………………………………………………………………………………………38
37
Annexe
Annexe : Questionnaire d’évaluation des risques opérationnels potentiels
Comment estimez-vous l’impact qualitatif des A quelle fréquence estimez-vous l’occurrence cet événement
risques présentés dans la colonne 1 ? de risque ?
Majeu Fort Moye Modéré Faible Très rare Occasionnel Fréquent Très
r n rare le fréquent
Garantie
insuffisant  
pour le
financement
Non-respect de
l’engagement  
par le client
Mauvaise
analyse de  
risque
Fraude
 
Informations
erronées sur  
l’activité du
client
Mauvaise
étude  
économique du
client
Omission de la
comptabilisatio  
n du crédit
Défaillance du
système  
informatique
Perte de
dossier  
Validation
d’un Dossier  
incomplet ou
non conforme
Mauvais étude
de la garantie  
Mauvaise
classement de  
dossier
Non
remboursement  
de client
38
39

Sujet Gestion de Risque Opérationnel Dans L'activité Bancaire: Mise en Place D'une Cartographie Des Risques Liés Au Processus de Financement

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République Tunisienne

Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique

Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales de Tunis

Projet de Fin D’études pour l’obtention du Diplôme de Licence Appliquée en Economie

 Réalisé par : SouhirNaimi

 Encadrant Universitaire : Madame Olfa chaider

Année Universitaire : 2019/20120

Liste des abréviations

Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil……………………………………………………………………………2

Section 2 : Généralités sur amen Bank Manouba……………………………………………………………………………6

CHAPITRE2 : Les risques opérationnels……………………………………………………………………………………………8

SECTION 1 : les risques bancaires ………………………………………………………………………………………………….9

SECTION2 : la notion du risque operationnel………………………………………………………………………………..10

CHAPITRE 3 : elaboration d’une cartographie de risque lié au processus de financement……………….23

Section 1: les moyens de maitrise du risque opérationnels…………………………………………………………….24

Section2: la mise en place d’une cartographie liee au processus de financement…………………………..30

Conclusion générale ………………………………………………………………………………………………………………………36

Figure 1: organigramme d’amen bank............................................................................................4

Les questions principale de cette étude est les suivantes :

Notre mémoire s’articule autour de trois chapitres présenté comme suit :

 Le premier chapitre intitulé «Présentation générale de l’amen Bank», qui se compose de

 Le troisième chapitre intitulé «Elaboration d’une cartographie de risque lié au

Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

1.1. STATUT JURIDIQUE

Tableau 1 : statut juridique d’Amen Bank

Forme Société anonyme de droit commun

Président des Karim Ben Yedder

1.2. LES DATES CLES D’AMEN BANK

1880 : création de la société centrale de banque

1967 : naissance du crédit foncier et commercial de Tunisie CFCT

1971 : BGI SA prend le contrôle du CFCT

1993 : introduction en bourse de CFCT

1995: CFCT devient amen Bank

2016: nouvelle identité visuelle

Tableau 2 : les actionnaires d’amen Bank

Ben Yedder Family 5871585 22,22%

RachedHorchani 1442204 5,45%

The Tunisian Kuwait 1324070 5,00%

Source: site web amen Bank

3) direction de contrôle: a pour mission d’organiser et de contrôler la gestion économique

4) directions informatiques (DSI) :a pour mission de définir et mettre en œuvre la politique

5) direction financière (DAF) : La mission du DAF consiste en effet à contrôler la

Tableau3 : matrice swot (forces, faiblesses, opportunités et risques)

Source:site web amen Bank

Section 2 : Généralités sur amen Bank Manouba

I GENERALITE SUR L’AGENCE

1-2 DIAGRAMME DE L’AGENCE

Figure 2: organigrammed’agence amen bank

Source: site web Amen Bank

1-3 ROLE DE CHEF D’AGENCE

 Opération ration commerciale

Les risques opérationnels

SECTION 1 : LES RISQUES BANCAIRES

1. DEFINITION ET TYPOLOGIE DE RISQUE BANCAIRE

1.1. DEFINITION DE RISQUE

1.2. LES RISQUES MAJEURS BANCAIRES

1.2.1. LES RISQUES FINANCIERS

A- Les risques de marché

On définit le risque du marché comme une perte liéeà l’évolution de la valeur du marché

B- Les risques de liquidité

C- Les risques de solvabilité

D- Les risques de crédit

C’est la dégradation de santé financièrede l’emprunteur quiréduitesprobabilités de