1

COURS 7 LE CONTRLE DE GESTION ET LES BUDGETS

A) RLES ET AVANTAGES DU BUDGET : Outil de
PLANIFICATION
fixation des objectifs (CT/planif. oprationnelle : PV, cots et LT/planif.
stratgique: expansion, acquisition)
prvention des problmes
allocation des ressources
techniques : base sur pass v base-zro (technique de lapprentissage),
participatif v impos
COORDINATION / EXCUTION (ou inclure dans planification)
conception et application des moyens pour atteindre les objectifs
motivation
arrimage/concertation/harmonisation des objectifs
communication des objectifs
CONTRLE
mesures de performance (quantitatives ou non, individuelle, divisionnaire,
globale)
analyse dcarts (gestion par exceptions (cart significatif)- un seul indicateur)
analyse des objectifs (gestion par objectifs- plusieurs indicateurs)
responsabilisation
rmunration (collective vs individuelle)
ii. INCONVNIENTS et ASPECTS
HUMAINS
-

processus budgtaire : long et coteux

perception : outil de rpression
slack budgtaire lors de ltablissement du budget
comportements indsirables : penser quon doit dpenser le budget ou penser
quon ne doit pas dpenser si non budgt, manipulation (lapping/gaming/jeu
budgtaire ou transfert dun compte lautre).
iii. TYPES DE BUDGETS
composant le budget
directeur/global:
BUDGETS DEXPLOITATION : budget des ventes, budget du cot de production,
budget des centres de cots (administration, vente,)

BUDGETS FINANCIERS : E/R prvisionnel, Bilan prvisionnel, EFT prvisionnel

Budget de caisse (cours 9),
BUDGETS DINVESTISSEMENT : acquisition dimmo, dentreprise, lancement de

produit, R&D
Faire 13.20 Techno et 13.21- Rno
NB . Pas de bilan prvisionnel faire dans le cours et les FGF doivent tre imputs et
non rpartis uniformment dans le cot de production

COURS 8 LA GESTION DE LA TRSORERIE

Objectifs de la gestion de la trsorerie:
quilibrer les entres et sorties de fonds pour sassurer que lentreprise rgle ses
dettes temps et investit tout surplus.
Outils de la gestion de la trsorerie:
pour planification : Budget de caisse pour
o prvoir les recettes et dbourss
o prvoir les modes de financement
o fournir informations pour prparer bilan et E/R prvisionnels (re: int)
pour coordination /excution :
politiques (limite et termes) de crdit concernant les clients
suivi des C/C
o rotation des C/C (Ventes crdit/ C/C moyens)
o dlai de recouvrement (365/ rotation)
o classement chronologique
politique de paiement des C/F
suivi des C/F
o rotation des C/F ( Achats crdit /C/F moyens)
o dlai de paiement des C/F ( 365 /rotation)
suivi de la solvabilit
o ratio de FDR ( actif ct / passif ct)
suivi de la marge de crdit
o marge accorde par les banques = % des C/C + % des stocks
o % disponible de la marge = marge accorde marge utilise
marge accorde
pour contrle (rtroaction budgtaire) :
o comparaison (frquente) entre rel et budget

BUDGET DE CAISSE
pour une priode ( par mois et pour lanne )
Recettes (par grandes catgories) (note 1)
provenant de lexploitation ( ventes encaisses)
autres (intrts encaisss, dividendes perus, loyers)
sources de financement (mission dactions, obtention demprunt)
produit de vente dactifs ( long terme)
Total
XX
Dbourss (par grandes catgories) (note 2)
provenant de lexploitation (achats de stocks ou MP pays et charges payes)
autres (intrts verss, impts pays)
financement (rachat dactions, remboursement demprunt, paiement de
dividendes)
paiement comptant du prix dacquisition dactifs ( long terme)
Total
(XX)
Variation de la priode
Solde au dbut
Solde la fin avant emprunt ou remboursement de la marge
Emprunt ou remboursement de la marge
Solde la fin
Suivi de la marge (pour calcul des intrts)
Marge utilise au dbut
Emprunt ou remboursement de la marge (date)
Marge utilise la fin

XX
XX
XX

Note 1. Les recettes excluent les gains sur disposition dactifs long terme
Note 2. Les dbourss excluent les mauvaises crances, lamortissement, les pertes sur
dispositions dactifs long terme.
Faire 14.26 Dit Gestion, 14.27 Monet

XX
XX
XX
XX
XX

COURS 9 LES STANDARDS

PAR ANALYSE DCARTS (voir rsum des carts) : gestion par exceptions
on compare les rsultats (produits et charges) rels avec les rsultats budgts
on doit ajuster/ rviser le budget (notion de budget flexible) au niveau de production
atteint lors de la comparaison des cots de production et des charges variables (pour
liminer lcart de volume).

on doit trouver les responsables des carts (en prsumant que le budget/ standard est
bon!)
o Volume des ventes : vendeurs ou marketing ou production ?
o Prix des MP : acheteurs ou fluctuations imprvisibles, impossibles de couvrir
o Qt des MP : acheteurs ( qualit) ou production (comptence, formation, climat de
travail, tat des machines)
o Taux de MOD : ressources humaines (convention collective, disponibilit)
o Temps de MOD : production ( comptence, qualit des MP, formation, climat de
travail, tat des machines)
o Dpenses sur FGF ou FVA (fixes ou variables): acheteurs, base dimputation
o Rendement des FGF V : base dimputation ( H, HM.)

6
RSUM DES FORMULES RELATIVES AUX CARTS
1. cart sur volume des ventes (note 1)
(cart sur volume de la contribution
des ventes)
2. cart sur prix de vente

3. cart sur prix des matires premires

4. cart sur quantit des matires premires
(note 2)
5. cart sur taux de main duvre directe
6. cart sur temps de main duvre directe
(note 3)
7. cart de rendement FGF variables
8. cart sur dpenses FGF variables

9. cart sur dpenses FGF fixes (note 4)

10. cart sur dpenses Frais de vente
et administration variables
11. cart sur dpenses Frais de vente et
dadministration fixes
Total des carts (note 6)

Formules du livre

Formules de la capsule

(Vr Vp) x MCVp

(Vr Vp) x MCVp

(Pr Pp) x Vr
P = Prix de vente
r= rel
p = prvu/budgt
(Pr Ps) x Qr
P = Prix des MP
(Qr Qs) x Ps
Qs = Quantit standard
au niveau atteint rel
(Tr Ts) x Hr
(Hr Hs) x Ts

(Pr Pp) x Vr
P = Prix de vente
r = rel
p = prvu/budgt
(Pr Ps) x Qr
P = Prix des MP
(Qr - QsNA) x Ps
Qsna = Quantit standard
au niveau atteint rel
(Tr Ts) x Hr
(Hr - HsNA) x Ts

(Hr Hs) x Ts (note 5)

(Vr - VsNA) * Ts
V = volume = Bi
(Tr Ts) x Hr (note 5)
(Tr Ts) x Vr
T = Ti des FGF var
OU
= Ti v
FGFvr (Vr x Ts)
Ts = Ti budgt en dbut
T = T =Ti des FGF var. = Ti v
danne
Ts = Ti budgt en
= Ti vb
dbut danne (ou Ti vb)
V=volume = Bi
FGF rels FGF prvus
(Tr Ts) x Vr
Frais rels Frais prvus

FGF rels FGF prvus

(Tr Ts) x Vr
V = volume = Bi
Frais rels Frais prvus

BN p BN r

BN p BN r

Notes
1. Pourrait tre subdivis en cart de part de march et de taille de march et combinaison (pas requis- p.
407 409)
2. Pourrait tre subdivis en cart d la combinaison des MP et au rendement (pas requis p. 416)
3. Pourrait tre subdivis en cart de productivit et rendement des MP (pas requis p. 420)
4. On pourrait calculer lcart sur volume des FGF fixes (pas requis p .425)
5. De faon gnrale, on devrait plutt utiliser Bi r (la base dimputation au niveau atteint rel) et non Hr
car la Bi nest pas toujours les heures. La Bi peut aussi tre des HM, des $MOD, des units.
6. Le total des carts 2 11 = BNp au niveau atteint (budget flexible) BN r

EXEMPLE - PAPIL
Vous trouverez ltat prvisionnel des rsultats et ltat des rsultats de la socit Papil aux
tableaux suivants. Les rsultats prvisionnels sont faits partir de la marge sur cots variables
unitaire suivante :
Prix de vente unitaire
50 $
Cots variables unitaires :
MP : 2 kg x 4$/kg
8
MOD : 3 h x 5$/h
15
FGF : 3 h x 2$/h
6
Frais de vente
6
35
Marge sur cots variables
15 $
tat prvisionnel des rsultats
pour lexercice termin le 31 dcembre 19-1
Ventes (60 000 units x 50$)
$
Cot des produits vendus
Matires premires (2 kg x 4$/kg)
480 000
$
Main d'uvre directe (3 h x 5$/h)
900 000
FGF variables (3 h x 2$/h)
360 000
FGF fixes
270 000
Bnfice brut
Frais de vente et dadministration
Variables (6$ lunit)
360 000
Fixes
280 000
Bnfice net
$
tat des rsultats
pour lexercice termin le 31 dcembre 19-1
Ventes (62 000 units x 48$)
$
Cot des produits vendus
Matires premires (123 000 kg x 4,20$/kg)
516 600
$
Main d'uvre directe (188 000 h x 5,10$/h)
958 800
FGF variables (188 000 h x 2,10$/h)
394 800
FGF fixes
271 000
Bnfice brut
Frais de vente et dadministration
Variables (62 000 units 6,25$)
387 500

3 000 000

2 010 000
990 000
640 000
350 000

2 976 000

2 141 200
834 800

Fixes
Bnfice net
$

278 000

665 500
169 300

Travail faire :
Analyser de faon dtaille les carts en prparant un budget rvis (flexible).
+ Faire 15.36 - JPL

SOLUTION PAPIL
Analyse des carts :
Papil
Tableau prliminaire danalyse
(1)
(2)
(3)
Budget
Budget
Rsultats
initial
rvis/ flexible rels
Volume dactivit

62 000

62 000

480 000

496 0001

516 600

20 600

MOD
D

900 000

930 0002

958 800

28 800

FGF variables
D

360 000

372 0003

394 800

22 800

FGF fixes
D

270 000

270 000

271 000

1 000

Ventes
$
$
$
$D
Cot des produits vendus
MP
D

60 000

(4) = (2) vs (3)

cart
au budget flexible

3 000 000
3 100 000
2 976 000
124 000

2 010 000

2 068 000

2 141 200

73 200

D
Bnfice brut
D

990 000

1 032 000

834 800

197 200

Frais de vente et dadm.

Variables
D
Fixes
F

360 000

372 000

387 500

15 500

280 000

280 000

278 000

2 000

640 000

652 000

665 500

13 500

D
Bnfice net
$
1

MP : 62 000 x 2 kg x 4 $ = 496 000 $

MOD : 62 000 x 3 h x 5 $ = 930 000 $
3
FGF : 62 000 x 3 h x 2 $ = 372 000 $
2

350 000
380 000

10
$
$
D

169 300
210 700

cart sur volume

de contribution des ventes
30 000 F
Total des carts sur le prix de vente et sur les cots
Total des carts au budget initial

210 700 D
180 700 D

11

Conciliation avec analyse dtaille des carts - Papill

Bnfice au budget initial :

350 000

(1) cart sur volume des ventes

30 000 F

Bnfice du budget au niveau

ajust (budget flexible)

380 000

carts sur prix et cots :

(2) Prix de vente
(3) Prix MP
(4) Quantit MP
(5) Taux MOD
(6)Temps MOD
(7)Rendement FGFv
(8)Dpenses - FGFv
(9)Dpenses - FGFf
(10)Dpenses- Vente-var
(11)Dpenses - admin.
Bnfice rel

124 000 D
24 600 D
4 000 F
18 800 D
10 000 D
4 000 D
18 800 D
1 000 D
15 500 D
2 000 F

210 700 D
169 300

Voir feuille rsum pour les formules

(1) = 2 000 u x 15 $
(2) = 2$ x 62 000 u
(3) = (4,20/kg - 4/kg) x 123 000 kg
(4) = (123 000 kg (2 kg x 62 000 u) ) x 4$/kg
(5) = (5,10/h - 5$/h) 188 000 h
(6) = (188 000 h- (3 h x 62 000u)) x 5$/h
(7) = (188 000 h 186 000 h) x 2$/h
(8) = 394 800 $ (188 000 h x 2$/h) OU (2,10/h 2,00/h) x 188 000 h
(9) = 271 000 $ - 270 000$
(10)

= (6,25$/u - 6$/u) x 62 000 u

(11)

= 278 000 $ - 280 000 $

12
SOLUTION JPL- 15.36

PARTIE B ANALYSE DES ECARTS

Budget initial
units
Ventes

Budget
rvis/flexible

Rel

V= 1 000 000 V = 1 100 000

carts

V= 1 100 000
6)

MP

3)

7)

MOD

3)

8)

3)

9)

4)

10)

FGFV

1)

FGFF
AUTRES 2)
V

11)

AUTRES
F

4)

BN

5)

Ecart sur volume de la MCV=

(VR-VB) x MCV
cart global =

12)

carts sur cots et prix =

13

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

8)

9)

10)
11)
12)

14

PARTIE A FORCES ET FAIBLESSES DU SYSTME

Forces

Faiblesses

15

COURS 10-11 MESURES DE PERFORMANCE

PAR DIVISION / UNIT ADMINISTRATIVE
A) LA DCENTRALISATION
Avantages de la dcentralisation:
- facilite la prise de dcision: dcisions plus rapides et bases sur informations plus
disponibles car proximit des preneurs de dcision;
ex: fixation du prix de vente plus rapide
- identifie les oprations rentables ou liminer, dtermine les amliorations
apporter, etc.
ex : devrait-on changer les oprations, abandonner la division?
- augmente motivation des cadres / influence sur le comportement (principes de
responsabilisation et contrlabilit);
- formation des cadres (avant daccder au sige social);
- planification fiscale (si divisions/centres sont des filiales).
Dsavantages de la dcentralisation:
- ddoublement de certaines tches, ce qui augmente les cots;
ex: plusieurs directeurs des achats, deux dpartements de publicit.
- incompatibilit des objectifs des directeurs de divisions avec ceux de lentreprise.
ex: vendre lexterne plutt qu linterne
( voir Exemple 2)
B) TYPES DE CENTRES
Centre de cots :
responsable du centre contrle les cots uniquement
Ex: dpartement de recherche, service d informatique, service de production o le
directeur ne contrle pas la mise en march du produit, dpartement de comptabilit.
Objectif: minimiser les cots.
Mode dvaluation: comparaison des cots avec un standard, qualit des produits,
dlais de livraison.
Centre de revenus
Responsable du centre contrle les revenus uniquement
Ex: centre de distribution, service des ventes.
Objectif: maximiser les revenus
Mode dvaluation: volume des ventes, rotation des stocks.
Centre de profit
Responsable du centre contrle les revenus et les charges (pas les actifs et passifs lt).
Ex.: Chane de restaurants fast food

16

Objectif: maximiser les profits

Mode dvaluation: comparaison avec un budget, amlioration avec les annes passes,
comparaison avec divisions semblables, augmentation des ventes.
Centre dinvestissement
Responsable du centre contrle sur les revenus, les charges et les investissements
(actifs et passifs lt);
Fonctionne comme une entreprise indpendante.
Objectif: maximiser le rendement
Mode dvaluation: RCI, RNR, innovations, etc.
RCI (en %) ou rendement de lactif (RA) (avant int. et impt)
BAII ou Bn. dexploitation/Actifs dexploitation (moyenne)
=
% BAII
X Taux de rotation de lactif
=
BAII/Ventes X
Ventes / Actif
-

avec diffrentes mthodes dvaluation des actifs (CO, VM, CR)

faiblesses : motivation court terme, influence des donnes du pass, fait refuser des projets
rentables (si font diminuer le RCI- voir exemple 1)

RNR (rsultat net rsiduel)(en $) : BAII. - cot du capital moyen pondr

BAII - (Actif x % de CCMP)
VAE (Valeur conomique ajoute ou EVA) (en $) : BAI (ajust des faiblesses comptables) cot du

capital moyen pondr

EXEMPLE 1
BAII
Capital investi

Division A
110 000 $
1 000 000 $

Division B
110 000 $
1 000 000 $

Le directeur de la div. A reoit un bonus de 1 000 $ par 1 % en excdent du RCI de sa

division sur 8%.
Le directeur de la div. B reoit un bonus de 10% du RNR (calcul avec CCMP de 8%).
Chaque directeur peut investir dans un projet ncessitant 100 000$ donnant un rendement de
10%. Quel sera limpact sur le bonus? Et la dcision des directeurs?
BONUS
AVANT PROJET
APRS PROJET

A (bonus sur RCI)

B (bonus sur RNR)

17

18

C) PRIX DE CESSION INTERNE

Prix demand par une division une autre division pour un produit ou un service rendu.
Aucune influence sur le bn. de la socit globalement (mais peut amliorer la
performance des divisions , ce qui augmentera la performance de lentreprise)
Influence la rentabilit divisionnaire
Diffrents modes de dtermination de PCI:
Prix du march
Favorise lautonomie, objectif, motivant mais parfois inexistant.
Ncessite temps et efforts pour obtenir des soumissions de lextrieur.
Cot
a) Cot rel
Facile appliquer mais transfert dinefficacits;
Aucune incitation la productivit;
b) Cot standard (ou budgtiss)
indpendant de la performance de la division vendeuse;
c) Cot variable (rel ou standard):
reprsente le cot additionnel de production dune unit supplmentaire;
sera trop faible si la division vendeuse est pleine capacit
d) Cot complet (rel ou standard)
permet la division vendeuse de rcuprer tous ses cots;
sera trop lev si division vendeuse nest pas pleine capacit
e) Cot (complet ou variable, rel ou standard) major dun %
pour simuler un prix du march
Prix ngoci entre les parties
encourage la communication entre les divisions ce qui encourage les transferts dans
lintrt de la socit;
ncessite du temps (de ngociation)
principe :
- PCI minimum (pour le vendeur) = CV + cot de renonciation (MCV perdue x # perdu)
# vendu
- PCI maximum pour lacheteur = prix dachat lexterne (si march externe sinon prix qui
lui dtermine un cot lui permettant un bn. satisfaisant)
D) CONDITIONS DE RUSSITE de la dcentralisation
o Chaque directeur devrait pouvoir choisir son fournisseur/client;
o Chaque directeur devrait pouvoir ngocier son prix dachat/vente;
o Le PCI devrait augmenter (et non diminuer) la motivation des directeurs et ainsi
maximiser le bnfice de lentreprise globalement.

19

o La haute direction ne devrait pas imposer des transactions linterne

20

Exemple 2- CASROL - Objectifs conflictuels

La socit CASROL a 3 centres de profit A, B et C.
A vend un produit lextrieur au prix de 300 $. Elle peut acheter une des composantes de
son produit soit dun fournisseur X 200$ ou dun fournisseur Y 212$ ou de la division B.
La division B est pleine capacit et peut vendre son produit lextrieur 212 $. Ses cots
variables sont de 150$.La division C vend son produit au fournisseur Y au prix de 30$ (cots
variables 10$). Ce dernier nachtera pas de C si A nachte pas son produit (1 pour 1).
Quelle solution est prfrable pour chacune des divisions ? et pour lentreprise ?
SOLUTION
1) A achte du fournisseur X
A
Ventes
CV
MCV
2) A achte du fournisseur Y
Ventes
CV
MCV
3) A achte de division B
Ventes
CV
MCV

Total

ET si la division B avait une capacit excdentaire ? (i.e. ne peut pas vendre sa

production achete par A lextrieur)
1) A achte du fournisseur X
A
B
C
Total
Ventes
CV
MCV
2) A achte du fournisseur Y
Ventes
CV
MCV
3) A achte de division B
Ventes
CV
MCV
(1) Prix minimum pour B = CV + cot de renonciation (MCV perdue x # perdu)
# vendu

21

TABLEAU DE BORD quilibr

Ensemble de mesures de performance (financires et non financires)
Performance= efficacit, efficience et conomie

Perspectives
financires
Clientle

Stratgie

Perfectionnement

et croissance

Processus
internes
LE TB

sapplique autant la petite qu la grande entreprise, quelle soit avec ou sans but lucratif.
TB quilibr (i.e. 4 dimensions):
o Indicateurs financiers et non-financiers
o Indicateurs internes et externes
o Indicateurs retards/tmoins/lagging/ posteriori et avancs/guides/leading

Avantages et utilits du TB quilibr :

Amlioration de la prise de dcision pour russite stratgique
Identification des facteurs cl de succs long terme
Amlioration de la performance de faon continue
Promotion du changement organisationnel
Utile pour la dcentralisation
Transparence
Difficults de mise en oeuvre
Choix pertinent des facteurs cls de succs et des indicateurs (surtout dinnovation)
Rduction de la liste dindicateurs ceux qui sont essentiels
Souvent, beaucoup de dsaccord et long implanter
Rsistance au changement et transparence
tablissement dun lien avec la rmunration
Prparation de linfrastructure de la technologie dinformation
Conditions de russite
Appui de la direction

22

Participation dun groupe reprsentatif des membres de lorganisation

PERSPECTIVES FINANCIRES (TRADITIONNELLES) (voir p.483)

Ratios financiers : RCI, Rendement de lAvoir des actionnaires, levier

Vision court terme

Bass sur le pass (lagging)
Trop tard, trop agrgs, trop de distorsions
Image incomplte de la performance: ce qui est mesurable seulement
Souvent : pas intgrs travers lorganisation

CLIENTLE (p. 485) : Mesures de

satisfaction
fidlisation
conqute de nouveaux clients
rentabilit par client
part de march
livraison dans les dlais
taux de rponse aux promotions
PERFECTIONNEMENT/INNOVATION/APPRENTISSAGE et CROISSANCE:
(p.487)
mesures de cration de nouveaux produits/services
o dlai pour crer un nouveau produit
o investissement en R&D
mesures de satisfaction des employs (rmunration, vacances, maladie, milieu)
o rotation du personnel
o formation
o comptences
o disponibilit/efficacit du systme dinformation
o absentisme
PROCESSUS INTERNES (p. 486)
mesures relies la fabrication/livraison de biens/services de faon efficiente
o carts,
o dlais de fabrication
o taux dutilisation dquipement
o taux de rejet
mesures du service aprs-vente:
o sondage de satisfaction

23

E ) IMPLANTATION DUN TB : lire et rsumer p.487 499

Faire 15.1 Solex, 16.34 Purdair, 16.35 Fantoche

COURS 12 : 14.28- Renaissance, 15.39- Pomme pure