(EYROLLES) Tous Talentueux.

TOUS TALENTUEUX
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
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En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement
ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de Copie, 20, rue des
Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2009

ISBN : 978-2-212-54229-5
TOUS TALENTUEUX
Dvelopper les talents et les potentiels
dans lentreprise
Ouvrage dirig par Jean-Marie PERETTI
Les auteurs
ABORD de CHATILLON Emmanuel, ACAR Jean-Rmy, ADAM Patrice,
AKANNI Alain, ALIS David, ARNAUD Jean-Pascal, ASSAM Ghanima,
BACHELARD Olivier, BALLOT Dominique, BARMEYER Christoph,
BELLOT Jean-Marc, BERNATCHEZ Jean-Claude, BESSEYRE des HORTS Charles-Henri,
BIBARD Laurent, BOFFA-COMBY Paule, BOUILLET Denis, BOURNOIS Frank,
BOYER Luc, BRASSEUR Martine, BROSETA Xavier, BROUILLET Jacques,
BRUNET Sylvie, de BRY Franoise, BURLEA-SCHIOPOIU Adriana, CABANES Corinne,
CAPPELLETTI Laurent, CERDIN Jean-Luc, CHOAIN Laurent, CHRISTIN Julie,
COLLE Rodolphe, COSSETTE Claude, COUGARD Alain, CRIAUD Dominique,
CUEVAS Fernando, DASKALOV Ognian, DAVOINE ric, DELAYE Richard,
DENIAU Isabelle, DESMARAIS Cline, DOUTREBENTE Raphal, DUFOUR Lucas,
DUYCK Jean-Yves, FRON Michel, FESSER-BLAESS Mireille, FORASACCO Corinne,
FORGET Louis, FOUDAD Yassine, FOUQUET Bernadette, FRIMOUSSE Soufyane,
GLE Catherine, GOURDON Christophe, GUERIN Serge, GUILLARD Alexandre,
GSEWELL Andra, IGALENS Jacques, JACQUINOT Philippe, JENNANE Abdel-Ilah,
JORAS Michel, KACEM Hichem, KLARSFELD Alain, LEROUX Erick,
MAGNIEN Laurent, MALAN-MANIGNE Nathalie, MALAPRADE Valrie,
de MENDITTE Emmanuelle, MIRALLES Pierre, NICOLLIN Laurent, NOGUERA Florence,
PARADAS Agns, PARISOT Ghislain, PELLISSIER-TANON Arnaud, PERETTI Jean-Marie,
PIVETTI Stphanie, PONCIN Marc, PRUDHOMME Lionel, ROGER Alain, ROUSSEL
Josse, RUILLIER Caroline, SALL HANNE Samba, SANDU Alexandra, SAPPE Robin,
SCHNEIDER Valrie, SCOUARNEC Aline, TEXIER Sophie,
THVENET Maurice, TRICOIRE Jean-Pascal, TZANOVA Silvia, VALAX Marc,
VASSILEVA Albena, VERCOUSTRE Dominique, VERGNE Jean-Luc,
VIANDIER Dominique, VILLEDIEU Daniel, VOYNNET FOURBOUL Catherine,
YANAT Zahir, ZERIBI-BENSLIMANE Olfa, ZOUANAT Hichem
Sommaire
Les auteurs...............................................................................................................................................
Avant-propos ...........................................................................................................................................
(Jean-Marie PERETTI)
21
Chapitre 1 Tous talentueux : un dfi relever ......................................................................

(Jean-Marie PERETTI)
23
Partie 1 : La diversit du (des) talent(s)

Chapitre 2 Talents et potentiel ....................................................................................................
(Alain ROGER et Denis BOUILLET)
33
Chapitre 3 Conjuguer les talents dans la relation de management ..............................

(Raphal DOUTREBENTE et Louis FORGET)
41
Chapitre 4 Les talents contradictoires des managers .........................................................

(Fernando CUEVAS et Dominique BALLOT)
51
Chapitre 5 Talent soutenable et entreprise ............................................................................

(Franoise de BRY et Christophe GOURDON)
59
Chapitre 6 Les managers et leurs rles : la traduction, un talent

et une ressource.....................................................................................................................................
(Cline DESMARAIS et Emmanuel ABORD de CHATILLON)
Chapitre 7 Communiquer au service des talents responsables en PME ....................
(Agns PARADAS et Sophie TEXIER)
Chapitre 8 Optimiser les talents des femmes : valeur ajoute
ou contrainte ? ........................................................................................................................................
(Franoise de BRY et Paule BOFFA-COMBY)
Chapitre 9 De la prospective des mtiers la prospective des talents .......................
(Luc BOYER et Aline SCOUARNEC)
Groupe Eyrolles
Chapitre 10 Le talent du griot : un dfi pour le manager

hyper moderne ......................................................................................................................................
(Jacques IGALENS)
65
73
79
87
93
Partie 2 : Les talents de la diversit

Chapitre 11 Tous talentueux, le cas des personnes handicapes ..................................
(Jean-Rmy ACAR, Laurent BIBARD et Dominique VIANDIER)
111
TOUS TALENTUEUX
Chapitre 12 Dtecter puis accueillir les jeunes talentueux

dans lentreprise.....................................................................................................................................
(Patrice ADAM et Richard DELAYE)
117
Chapitre 13 Du vigile lagent de scurit ..................................................................

(Jean-Rmy ACAR et Laurent BIBARD)
123
Chapitre 14 Un syndicaliste talentueux, le cas dArthur Staub ......................................

(Philippe JACQUINOT et Arnaud PELLISSIER-TANON)
131
Chapitre 15 Talents et communauts .......................................................................................

(Lionel PRUDHOMME et Frank BOURNOIS)
137
Chapitre 16 Les talents des seniors : une approche spcifique ? ....................................

(Julie CHRISTIN, Rodolphe COLLE et Xavier BROSETA)
145
Chapitre 17 La reprsentation des seniors au travail : sont-ils talentueux ? ...............

(Jean-Yves DUYCK et Serge GUERIN)
153
Chapitre 18 Mobiliser les talents des seniors : un cas.........................................................

(Ghislain PARISOT et Michel FRON)
163
Chapitre 19 Les talents dans les forces de vente .................................................................

(Erick LEROUX et Jean-Marc BELLOT)
173
Chapitre 20 Les talents inexploits des jeunes sans qualification .................................

(Lucas DUFOUR, Sylvie BRUNET, Jean-Marie PERETTI et Daniel VILLEDIEU)
181
Chapitre 21 Que faites-vous de leurs talents ? ......................................................................

(Catherine GLE et Marc PONCIN)
187
Partie 3 : Comment les entreprises grent-elles les talents ?

Chapitre 22 La politique de diversit et dgalit des chances
chez PSA Peugeot Citron ................................................................................................................
(Jean-Luc VERGNE)
197
Chapitre 23 Dvelopper le talent : limportance du suprieur

hirarchique ............................................................................................................................................
(David ALIS et Caroline RUILLIER)
205
Chapitre 25 Le management des talents : un enjeu conomique

et thique .................................................................................................................................................
(Florence NOGUERA, Dominique CRIAUD et Laurent CAPPELLETTI)
Chapitre 26 GPEC et panouissement des talents..............................................................
(Alain COUGARD et Valrie MALAPRADE)
213
219
227
Groupe Eyrolles
Chapitre 24 Et si le talent sapprenait ?.....................................................................................

(Martine BRASSEUR et Laurent MAGNIEN)
Groupe Eyrolles
Sommaire
Chapitre 27 Reconstruire les comptences dans le cadre

dun groupement demployeurs pour linsertion et la qualification .................................
(Olivier BACHELARD et Stphanie PIVETTI)
235
Chapitre 28 La gestion des talents lchelon territorial :

un cas en Midi-Pyrnes ....................................................................................................................
(Corinne CABANES, Alain KLARSFELD et Valerie SCHNEIDER)
243
Chapitre 29 Management des talents : vers lintgration du recrutement

et de la gestion des carrires.............................................................................................................
(Jean-Luc CERDIN et Emmanuelle de MENDITTE)
251
Chapitre 30 La gestion des talents au service de la stratgie ..........................................

(Jean-Luc CERDIN et Isabelle DENIAU)
259
Chapitre 31 Comment devenir talent dans le secteur du BTP .................................

(Nathalie MALAN-MANIGNE et Robin SAPPE)
271
Chapitre 32 Grer les talents des hauts potentiels expatris ..........................................

(Bernadette FOUQUET et Marc VALAX)
279
Chapitre 33 Les politiques et pratiques face au contexte juridique .............................

(Mireille FESSER-BLAESS et Jacques BROUILLET)
287
Chapitre 34 Du bilan de comptences au bilan des talents et vertus .........................

(Michel JORAS)
295
Chapitre 35 La guerre des talents naura pas lieu................................................................

(Zahir YANAT)
301
Chapitre 36 Talent Mindset , ou comment dvelopper les talents ...........................

(Catherine VOYNNET FOURBOUL et Corinne FORASACCO)
307
Chapitre 37 Dveloppement des talents : lexemple du groupe

Caisse dpargne ...................................................................................................................................
(Laurent CHOAIN)
317
Chapitre 38 Une nouvelle lecture du talent laune de lapproche

capital humain ...................................................................................................................................
(Alexandre GUILLARD et Josse ROUSSEL)
323
Chapitre 39 Dvelopper les talents : une affaire interne et/ou externe .................
(Jean-Pascal ARNAUD et Jean-Marie PERETTI)
Chapitre 40 Le cocooning : protger les talents pour les conduire
la performance ...................................................................................................................................
(Pierre MIRALLES et Laurent NICOLLIN)
331
337
TOUS TALENTUEUX
Partie 4 : Le dveloppement des talents ailleurs

dans le monde
347
Chapitre 42 La gestion de la relve : le cas Cascades Inc. ................................................

(Jean-Claude BERNATCHEZ et Claude COSSETTE)
355
Chapitre 43 Exploration et extraction de talents au sein de Shell Tunisie ................

(Olfa ZERIBI-BENSLIMANE, Hichem KACEM et Soufyane FRIMOUSSE)
361
Chapitre 44 Le dveloppement des talents dans les entreprises

en Bulgarie ...............................................................................................................................................
(Albena VASSILEVA, Ognian DASKALOV et Silvia TZANOVA)
369
Chapitre 45 Le recrutement et la fidlisation des talents en Afrique :

lexemple dAir Sngal International ...........................................................................................
(Alain AKANNI et Samba SALL HANNE)
375
Chapitre 46 Les paradigmes du talent dans les organisations roumaines .................

(Adriana BURLEA-SCHIOPOIU et Alexandra SANDU)
385
Chapitre 47 Dtecter et fidliser les talents dans les entreprises

au Maroc ..................................................................................................................................................
(Soufyane FRIMOUSSE, Abdel-Ilah JENNANE et Hichem ZOUANAT)
393
Chapitre 48 La gestion des talents dans le contexte conomique algrien : exode,

immigration et rponses locales ......................................................................................................
(Ghanima ASSAM et Yassine FOUDAD)
401
Chapitre 49 Le management des talents en Asie-Pacifique :

des dfis indits .....................................................................................................................................
(Charles-Henri BESSEYRE des HORTS et Jean-Pascal TRICOIRE)
411
Conclusion Lhyperbole des talents ...........................................................................................

(Maurice THVENET et Dominique VERCOUSTRE)
419
Bibliographie ...........................................................................................................................................
427
Index ..........................................................................................................................................................
447
Groupe Eyrolles
Chapitre 41 Dvelopper les comptences interculturelles :

le groupe Bosch .....................................................................................................................................
(Christoph BARMEYER, ric DAVOINE et Andra GSEWELL)
Les auteurs
ABORD de CHATILLON Emmanuel, matre de confrences HDR lUniversit de Savoie, coresponsable du ple Travail et RH de lIREGE et du groupe
thmatique Sant et scurit du travail de lAGRH. Ancien lve de lcole normale suprieure de Cachan. Publications : Sant et scurit au travail, Vuibert (avec
O. Bachelard, 2008) ; Management de la sant et de la scurit du travail, LHarmattan
(avec O. Bachelard, 2005).
ACAR Jean-Rmy, prsident de Securitas Alert Services, division spcialise dans la
tlsurveillance. Diplm de lESSEC o il est intervenant vacataire, il a t directeur
de rgion puis directeur gnral dentreprises dans les secteurs de llectronique et
de la prestation de main-duvre.
ADAM Patrice, directeur des ressources humaines de la Caisse nationale des
Caisses dpargne. Diplm dtudes suprieures de droit, a exerc des responsabilits RH chez Peugeot, Dunlop, Financire Agache, Gan et Mot & Chandon
(LVMH). En 2004, il a intgr le Groupe Caisse dpargne.
AKANNI Alain, professeur agrg de Sciences de Gestion, directeur du Centre de
recherche en gestion (CREGE) de la facult des Sciences conomiques et de gestion
de luniversit de Dakar, professeur associ au Centre Ouest-Africain de formation
et dtudes bancaires (COFEB), prsident de lUniversit Catholique dAfrique de
lOuest Ziguinchor (UCAO, UUZ). Consultant en en management et en GRH.
Auteur de Le financement des petites entreprises dans LUMOA , in Richesses de la
diversit, Vuibert 2006, Lentreprise informelle et la gestion , in La Mditerrane d hier
demain, Albiana 2003.
Groupe Eyrolles
ALIS David, professeur des universits, directeur de lIGR-IAE de Rennes, Viceprsident du conseil dadministration et premier vice-prsident de lUniversit de
Rennes 1, Vice-prsident Recherche du rseau des IAE. Chercheur au Centre
de recherche en conomie et management, UMR CNRS. Auteur douvrages et
darticles sur la flexibilit du temps de travail et la qualit de vie au travail.
ARNAUD Jean-Pascal, directeur des Ressources Humaines et Communication,
Groupe Chantelle, vice-prsident European Club for Human Resources (ECHR).
Co-auteur (avec P. Bouvard) de : RH-Fiction et ralits aux ditions dOrganisation
(2005)
ASSAM Ghanima, membre du Conseil dadministration de la SIBF (Socit InterBancaire de Formation) depuis 1991, membre permanent de la commission des
ressources humaines lABEF (Association professionnelle des banques et ta-
10 TOUS TALENTUEUX
blissements financiers), DRH de la Caisse nationale dpargne et de prvoyanceBanque, Alger, Algrie.

BACHELARD Olivier, aprs une exprience en entreprise (groupe SEB), intgre
lcole de Management de Lyon avant de rejoindre le groupe ESC Saint-tienne.
Docteur en gestion, HDR, il gre le dpartement gestion des ressources humaines.
Axes de recherche : gestion de la diversit, GRH en PME, sant et scurit au travail.
Auteur de divers ouvrages dans ce domaine.
BALLOT Dominique, diplm en psychologie et docteur en marketing, il a
exerc des responsabilits de DRH dans des environnements internationaux pour
les grands groupes industriels et commerciaux en France et ltranger, activits
entrecoupes par un passage luniversit comme matre de confrences.
BARMEYER Christoph, professeur ordinaire lUniversit de Passau (Allemagne),
titulaire de la chaire Communication Interculturelle et professeur affili lcole
de Management de Strasbourg. Il a publi de nombreux ouvrages et articles sur le
management interculturel et la GRH internationale et est galement formateur en
interculturel pour de nombreuses entreprises.
BELLOT Jean-Marc, est le fondateur et le dirigeant de Promarque/Organisation,
prestataire de forces de vente externalises.
BERNATCHEZ Jean-Claude, professeur, universit du Qubec TroisRivires. Directeur dun DESS en Relations de travail, prsident de lAssociation
internationale de recherche sur le travail et lentreprise (AIRTE). Directeur de la
Revue internationale sur le travail et la socit. Auteur de diverses publications dont
Lapprciation des performances au travail, publi aux Presses de lUniversit du Qubec
en 2003. Ex-directeur dentreprise, il intervient comme directeur acadmique du
groupe Capital Humain.
BIBARD Laurent, directeur du ple MBA de lESSEC, HDR en gestion, docteur

en philosophie, docteur en conomie, ESSEC. Axes de recherche : question des
genres, responsabilit politique de lconomie. Auteur de La sagesse et le fminin
(LHarmattan, 2005), Gestion, sciences et politique (ESSEC, 2005). Consultant en gestion de projet, analyse organisationnelle et thique.
BOFFA-COMBY Paule, dirigeante et fondatrice du cabinet PEMA-Partenaire,
spcialise dans le coaching de dirigeants et dquipes et dans laccompagnement
Groupe Eyrolles
BESSEYRE des HORTS Charles-Henri, Docteur en Sciences de Gestion et PhD

(UCLA), professeur associ du groupe HEC depuis 1990, titulaire de la chaire de
recherche HEC Toshiba mobilit et organisation (2004-2008), directeur scientifique du MS Management stratgique des RH. Recherches : relations GRH et
stratgie dentreprise, processus de changement et dinnovation, impact des TIC
mobiles. Il a publi plusieurs ouvrages et articles dans des revues internationales et
est activement impliqu dans des activits internationales de conseil et formation
en Europe, Afrique, Asie, Amrique et Moyen-Orient.
Les auteurs
11
de dmarches mixit dans les organisations. Diplme de lEM-Lyon, coach certifie, elle est lauteure de Promouvoir les talents, Eyrolles, 2007, co-auteur de Agir en
Coach, ESF, 2007 et auteure de diffrents articles sur le coaching, le management
et la mixit.
BOUILLET Denis, consultant en management des hommes & des organisations,
charg denseignement lIAE de Lyon. Diplm dun Master 2 de Conseil en Ingnierie du Management (IAE de Lyon et ISEOR), dun 3e cycle de GRH. Membre
formateur et directeur de la Commission Entreprise & Bien-tre de la Jeune
chambre conomique de Lyon.
BOURNOIS Frank, co-directeur du CIFFOP, Professeur lUniversit PanthonAssas (Paris 2), Visiting Professor la Cranfield School of Management (UK).
Membre du comit de rdaction de revues internationales dont Journal of Managerial Psychology, Human Resource Management Journal, Journal of Management, Spirituality and Religion. Passionn par le management gnral, il conseille les directions
gnrales de grands groupes pour la prparation de leurs futurs dirigeants.
BOYER Luc, directeur de recherche lUniversit de Paris-Dauphine et Universit
de Caen. Expert international (Banque mondiale, CEE). Directeur de publication de
la revue acadmique Management et Avenir, directeur de collection (ditions dOrganisation, EMS), auteur de nombreux ouvrages tels : Management des hommes, ditions
dOrganisation, 2007 ; Lobservatoire des mtiers (avec Aline Scouarnec), EMS, 2006 ;
50 ans de management des organisations, ditions dOrganisation, 2006. A conduit avec
Aline Scouarnec de nombreuses recherches en Prospective des mtiers et publi de
trs nombreux articles.
BRASSEUR Martine, professeur des universits luniversit Paris-Descartes, directrice du CEDAG-Gestion (codirectrice EA 262), aprs dix-sept annes lIAE dAixen-Provence et au CEROG et une exprience professionnelle au sein de la socit
Airwell puis au CNPF. Travaux de recherche : apprentissage individuel et organisationnel, coopration au travail. Coach professionnel certifi, elle tudie lmergence
et la professionnalisation de ce mtier.
Groupe Eyrolles
BROSETA Xavier, travaille depuis six ans au sein de la DRH du groupe Thales,
comme DRH de diffrentes entits oprationnelles du groupe. Il a travaill auparavant durant cinq ans au ministre du Travail comme chef de mission du Fonds
national de lemploi, et durant deux ans au sein de la Caisse nationale dassurance
maladie.
BROUILLET Jacques, avocat en droit social et droit communautaire. Directeur
associ au cabinet Fidal. Il enseigne rgulirement dans diverses universits et
lESSEC en droit social, GRH et droit europen. Prsident de lIES (Institut europen des juristes en droit social). Il a rdig de nombreux articles et a contribu
plusieurs ouvrages collectifs.
12 TOUS TALENTUEUX
BRUNET Sylvie, directrice des Affaires sociales du groupe ONET (plus de 50 000
salaris, offre globale de services), prsidente de la CPNE (commission paritaire
nationale de lemploi) de la branche Propret, intervenante en audit social
Euromed Marseille, membre du bureau de lIAS et du conseil dadministration de
lANDRH.
BURLEA-SCHIOPOIU Adriana, professeur des universits, professeur lUniversit de Craiova (Roumanie) et professeur invite lIAE de Corte. Auteur
de Management des ressources humaines. Thorie et pratique, dition Universitaria,
Craiova, 2004. Elle a dirig La Responsabilit sociale des entreprises, dition Universitaria, Craiova, 2008.
CABANES Corinne, Directeur Groupe Menway International, agence SudOuest, Directeur Grands Projets France, animatrice du Rseau emploi durable
(RED) et de la Ppinire des seniors. Spcialiste Emploi et coach de dirigeants.
CAPPELLETTI Laurent, matre de confrences HDR lIAE de Lyon, il dirige le
Master Consultant en Management et est chef de dpartement lISEOR o il
coordonne des recherches interventions au sein dorganisations varies. Il a publi
une soixantaine de travaux, principalement en management, audit et contrle.
CERDIN Jean-Luc, docteur habilit Sciences de Gestion, Chartered MCIPD, est
professeur lESSEC. Ses recherches sur lexpatriation et la gestion des carrires
sont publies dans des revues internationales. Il a contribu des ouvrages collectifs et publi plusieurs livres dont Sexpatrier en toute connaissance de cause, ditions
dOrganisation, 2007.
CHOAIN Laurent, a men de front une carrire de dirigeant, dentrepreneur, de
consultant et de professeur. Directeur des Ressources Humaines du Groupe Caisse
dpargne, il a t Vice-President Education & Development de Kempinski Hotels
& Resorts, Directeur des Programmes Post-Graduates et de lExecutive Education
de Reims Management School, et associ fondateur de Moments of Life.
CHRISTIN Julie, doctorante en GRH lIAE dAix-en-Provence travaille sur les
intentions de dpart la retraite des salaris franais. ATER lUniversit de la
Mditerrane, en GRH, elle intervient galement sur la gestion des seniors en
formation initiale et continue.
COSSETTE Claude, Vice-prsident au dveloppement organisationnel, Cascades

Inc., Qubec, Canada.
COUGARD Alain, ESSEC, aprs le contrle de gestion et la conduite de projets,
sest orient vers la fonction RH, comme responsable puis directeur RH dans trois
Groupe Eyrolles
COLLE Rodolphe, matre de confrences lIAE de Grenoble. Domaines de recherches : personnalisation de la GRH ( GRH la carte ), fidlisation des salaris, articulation vie prive/vie professionnelle. Il a publi divers articles, chapitres douvrages
et communications dans des congrs. Il enseigne la GRH lEPSCI (groupe ESSEC),
lIAE de Grenoble et lIUT dAix-Marseille II.
Les auteurs
13
groupes franais et amricain, avant de rejoindre le Conseil en rmunration chez

Hewitt. Fondateur et dirigeant du cabinet Aster, il exerce une activit de conseil en
organisation, management et GRH.
CRIAUD Dominique, ESC Toulouse, a dbut chez KPMG audit avant de
rejoindre le cabinet de recrutement Michael Page. Il a t directeur excutif en
charge du dveloppement des rgions. Aprs treize ans dans le conseil, il a rejoint
le groupe Lafuma comme DG dune filiale. En 2007, il a cr le cabinet TalhuntChercheur de talents.
CUEVAS Fernando, docteur en psychosociologie des organisations, professeur
de management lESC Pau. Exprience professionnelle de dix annes dans la
banque, lindustrie et le secteur ducatif, de douze annes comme consultant et
formateur en entreprise et de seize annes comme professeur. Il a publi une quarantaine darticles sur le management.
DASKALOV Ognian, ingnieur commercial des services IT, Services Mita
Strasbourg. (1989-1993). Propritaire et manager dentreprises prives de produits
de bureau et services en Bulgarie (depuis 1993).
DAVOINE Eric, professeur ordinaire lUniversit de Fribourg (Suisse), titulaire de
la chaire RH et Organisation depuis 2003. Il a t assistant doctorant Freiburg (Allemagne) et matre de confrences lUniversit de Haute-Alsace. Il a publi plusieurs
ouvrages et articles sur le management interculturel et la GRH internationale. Il est
vice-prsident international de lAGRH.
de BRY Franoise, docteure s Sciences conomiques, HDR, ESDES, Ucly, Universit de Lyon, titulaire de la chaire thique et Management, chercheure associe
au laboratoire GREGOR (IAE de Paris), administratrice du Cercle dtudes des
affaires (CEA), directrice de la rdaction dEntreprise thique. Vice-prsidente de
lIAS. Membre du comit de rdaction de Qualitique, co-auteure de Entreprise et
thique, Seuil, 2001 (2e dition), auteure de diffrents articles sur lthique, la RSE,
les femmes, et participation diffrents ouvrages collectifs.
Groupe Eyrolles
de MENDITTE Emmanuelle, matrise en Commerce international Paris 1.

Mastre Spcialis RH ESSEC. Aprs trois ans en Angleterre pour Alstom et
Time Warner puis une responsabilit RH sur un primtre international pour
Altran, a rejoint AREVA T & D en tant que HR Development Manager Europe
NMEA Asia.
DELAYE Richard, MBA, docteur en sciences de gestion, chercheur associ LIPSOR/
CNAM (ED415), intervient lIAE de Corse, Paris 13. Cofondateur de lObservatoire conomique des banlieues. Axes de recherche : lien intergnrationnel, RSE,
dynamiques territoriales et de rseaux, Membre de lAGRH, de lIAS et de lADERSE,
il dirige le rseau dcoles de commerce et de gestion (DGC).
DENIAU Isabelle, directrice Europe des Ressources Humaines et de la Communication chez Staples, diplme du Master spcialis RH de lESSEC. Prc-
14 TOUS TALENTUEUX
demment consultante chez Hewitt, Responsable Marketing/Communication de

DHL.
DESMARAIS Cline, matre de confrences lUniversit de Savoie, coordinatrice du groupe thmatique de lAGRH : GRH dans les services publics. Thme
de recherche : Management Public et encadrement. Publications : Gestion et rle de
lencadrement territorial dans la conduite du changement, 2003 ; Mobiliser les RH, 2003
(avec E. Abord de Chatillon et M. Meunier).
DOUTREBENTE Raphal, juriste en droit social et diplm de lESSEC M.E.,
actuellement Directeur des Ressources Humaines et de la Communication du
groupe Brittany Ferries.
DUFOUR Lucas, professeur assistant Sup de Co Montpellier, a publi des articles sur lintgration des jeunes bas niveau de qualification et deux ouvrages : Le
Risque dans sa diversit et Ressources Humaines en Euromditerrane. Il travaille galement sur la communication en entreprise et le cynisme organisationnel.
DUYCK Jean-Yves, professeur en sciences de gestion luniversit de La Rochelle,
a particip la cration du premier DESS Gestion du Personnel (IAE Bordeaux,
1976). Il a publi de nombreux articles sur la gestion des seniors et la place de la
RH dans la stratgie des firmes. Il est membre du bureau de lIAS et de la CA de
lAGRH.
FERON Michel, DEA en conomie (Sorbonne), Sup de Co Reims, il est professeur Reims Management School, responsable du ple GRH et Organisations
et Directeur du Master of Science Management stratgique des organismes de
protection sociale . Recherches : linstrumentation de la contribution des RH la
performance globale. Membre actif de lAGRH, lIAS, lADERSE et lANDRH.
FESSER-BLAESS Mireille, DRH, docteur en sciences de gestion, enseigne la
GRH et le management du luxe en France et ltranger. Elle a contribu diffrents articles et ouvrages lis au dveloppement des RH et a publi, avec A Pellissier Tanon, Les Hauts potentiels. Quelles qualits pour les dirigeants de demain ? (Ed.
dOrganisation, 2007).
FORGET Louis, ingnieur HEI Lille, consultant, Secrtaire Gnral de lIAS. Professeur de GRH et lESSEC M.E. et lcole de Psychologues Praticiens (Institut
Catholique de Paris). Coauteur de Tous DRH, Tous Reconnus, et Tous diffrents (ditions dOrganisation, 2006, 2005, 2006). Il a occup diffrentes fonctions oprationnelles et de DRH dans un grand groupe international.
FOUDAD Yassine, prsident de lIAS Algrie, Expert en Ingnierie Formation,
a t DRH, membre du directoire du groupe industriel des Corps Gras ENCG,
Groupe Eyrolles
FORASACCO Corinne, directeur de la prospective et de linnovation RH du

Groupe Caisse dpargne. Diplme de lExecutive MBA de lESSEC et dun DESS
de GRH, a occup diffrentes fonctions oprationnelles Ressources Humaines.
Les auteurs
15
prsident du conseil de surveillance du groupe GCAT, matre de Confrences

lENSAG dAlger, lISGP dAlger. Auteur de divers articles relatifs la GRH en
Algrie et lAudit Social.
FOUQUET Bernadette, responsable du service juridique de lEspace emploi
international au service de lexpatriation de lOffice des Migrations Internationales
(France). Conseillre EURES (EEI Paris).
FRIMOUSSE Soufyane, matre de confrences lIAE de Corse. Il travaille sur
lvolution de la fonction RH en Mditerrane, la diversit, laudit social et la RSE,
lhybridation des pratiques Coauteur darticles dans Management et avenir, la
Revue franaise de gestion, Sciences de Gestion et la Revue internationale sur le travail
et la socit.
GLE Catherine, matre de confrences lIAE de Lyon, o elle dirige le master
Sciences du Management, programme RHO (Ressources Humaines et Organisation). Membre du Conseil Scientifique de luniversit Jean Moulin-Lyon 3.
Auteur de plusieurs communications dans des congrs scientifiques en France et
ltranger, ses recherches portent sur la dynamique des parcours professionnels
(ruptures et transitions, apprentissage de ladulte, orientation professionnelle et
gestion des carrires), ainsi que sur la mthodologie et lpistmologie en sciences
de gestion. A galement conu et pilot la mise en uvre dun programme daccompagnement auprs de cadres en situation de transitions professionnelles.
GOURDON Christophe, ingnieur et IAE Paris, dirige un cabinet accompagnant
les entreprises vers le changement, lorganisation et le dveloppement durable
linternational. Il accompagne le dveloppement personnel de cadres depuis dix
ans. Il a t vice-prsident du Centre de certification international des auditeurs
spcialiss (CCIAS). Auditeur IHEDN.
GUERIN Serge, docteur HDR en sciences de la communication, professeur de
marketing et communication lESG Paris. Consultant, co-fondateur et membre
du comit de rdaction de la revue Medias. Auteur douvrages dont Manager les
quinquas (avec G. Fournier), ditions dOrganisation (2e ed, 2008), LInvention des
seniors, Hachette (2007) et Vive les vieux ! ditions Michalon (2008).
Groupe Eyrolles
GUILLARD Alexandre, docteur en sciences sociales (Universit Paris IV Sorbonne) est directeur de projets et responsable organisation (Direction de linnovation et de lorganisation, CNP Assurances) Axes de recherche : le capital humain
et organisationnel, la conduite du changement. Il a publi plusieurs articles sur
ces thmes. Secrtaire gnral de lInstitut du capital humain, membre du conseil
dadministration de lIAS et de lAfope.
GSEWELL Andrea, responsable des formations linterculturel dans le service de
dveloppement et formation au sige du groupe Bosch Stuttgart.
IGALENS Jacques, professeur des universits, membre du LIRHE, professeur
IAE de Toulouse. Prsident dhonneur de lIAS et de lAGRH, a publi de nombreux ouvrages dont La communication interne, Dunod (2006), Audit social (avec
16 TOUS TALENTUEUX
J.-M. Peretti), ditions dOrganisation (2008), Tous Responsables, ditions dOrganisation (2003), La responsabilit sociale de lentreprise, PUF, coll. Que sais-je, (2008) et
cinquante articles dans des revues scientifiques franaises et internationales.
JACQUINOT Philippe, ESSEC, docteur en sciences conomiques, dix ans dexprience en contrle financier dans des groupes internationaux, administrateur de
socits, chercheur associ au GREGOR (IAE de Paris).
JENNANE Abdel-Ilah, docteur en Sciences conomiques (programme doctoral
ESSEC), directeur de lInstitut des Ressources Humaines (Maroc), consultant,
enseignant, auteur de nombreux articles sur le management et la GRH au Maroc
JORAS Michel, docteur es Sciences de la Gestion, HDR. Enseignant chercheur en
thique des affaires lESCE, Paris. Auteur de nombreux ouvrages parmi lesquels Le
bilan de comptences, Puf, Que sais-je ? 4e d. (2008), Responsabilit sociale de lentreprise,
ditions dOrganisation (2001), Responsabilit socitale de lacheteur, ditions dOrganisation (2005), darticles et douvrages collectifs.
KACEM Hichem, titulaire dun MBA International combin de lIAE Paris et
de luniversit Paris Dauphine, est actuellement directeur du rseau de Shell en
Tunisie et directeur gnral dune filiale de gestion et dexploitation de stationsservice. Auteur de plusieurs articles dans les domaines de la stratgie conomique
internationale et de la dimension humaine en entreprise, il a galement donn une
srie de confrences sur ses tentatives de modlisation des instincts et comportements humains en socit.
KLARSFELD Alain, professeur lESC Toulouse et Responsable du mastre
spcialis Responsable ressources humaines , chercheur au Centre de recherche
europen sur lemploi et les ressources humaines (CREER), groupe ESC Toulouse.
LEROUX rick, matre de confrences lIUT de Saint-Denis. Il a publi plusieurs
articles et communications sur la gestion des forces de vente.
MALAN-MANIGNE Nathalie, DRH de CARI (BTP, 2 400 collaborateurs).

Diplme du CELSA, elle travaille depuis seize ans dans des environnements
varis (distribution, tlcoms, BTP) caractriss par des problmatiques RH lies
la forte croissance des effectifs. Elle est prsidente du MGRH PACA.
MALAPRADE Valrie, aprs un dbut en contrle de gestion, elle rejoint Alpha,
cabinet de conseil leader auprs des partenaires sociaux pour tablir et partager
des diagnostics dentreprises et prend ensuite en charge le dveloppement des RH
Groupe Eyrolles
MAGNIEN Laurent, consultant, formateur, coach et co-responsable de la facult

leadership & management au sein du cabinet Krauthammer, spcialis dans laccompagnement des dirigeants, managers et commerciaux. Co-auteur avec Daniel
Eppling de Quel manager tes-vous ?, ditions dOrganisation, 2005.
Les auteurs
de cette entreprise. Aujourdhui manager chez Aster, elle intervient sur les
questions dorganisation, management et GRH.
MIRALLES Pierre, ingnieur ECP, docteur en sciences de gestion, charg
de cours luniversit Montpellier 2, chercheur au CREGOR. Il est spcialis dans les stratgies de GRH, management des talents, management des
connaissances.
NICOLLIN Laurent, dirigeant sportif.
NOGUERA Florence, matre de confrences lUniversit Montpellier 1,
elle co-dirige le master 2 de MRH. Elle est chercheur lERFI et chercheur
associ lISEOR. Elle conduit des recherches-interventions sur des problmatiques de management et de GRH. Elle a publi une quarantaine de travaux de recherche dont, en 2006, Management du temps de travail (Dunod).
PARADAS Agns, matre de confrences lUniversit dAvignon et chercheur lERFI, universit de Montpellier 1. Ses recherches portent sur le
management de la formation et du recrutement, le dveloppement de la RSE
dans les petites entreprises. Elle est lauteur de plusieurs contributions des
ouvrages traitant de la responsabilit sociale ou de la GRH dans les PME.
PARISOT Ghislain, DRH du Crdit agricole du Nord-Est.
PELLISSIER-TANON Arnaud, matre de confrences, Universit Paris 1Panthon-Sorbonne, chercheur au PRISM-ISO, auteur, avec Mireille Fesser,
de Les Hauts Potentiels. Quelles qualits pour les dirigeants de demain ?, ditions
dOrganisation, 2007.
PERETTI Jean-Marie, professeur des universits, professeur lESSEC
et lIAE de Corte. Consultant en GRH et auditeur social. Prsident de
lIAS, prsident dhonneur de lAGRH et prsident du conseil scientifique
de lADERSE. Auteur de nombreux articles et ouvrages dont Gestion des
ressources humaines, Vuibert, 15e dition, 2008.
Groupe Eyrolles
PIVETTI Stphanie, directrice Ressources Humaines du cabinet Corallis,

tablissement de Saint-tienne spcialis dans la gestion de GEIQ (Groupement demployeurs pour linsertion et la qualification). Licence de droit
(Lyon III), Matrise de ressources humaines (IDRAC Lyon). Contact :
s.pivetti@corallis.com.
PONCIN Marc, responsable national Ingnierie des comptences (Groupe
Adecco Direction des Services de lemploi). Concepteur du Passcomptences intrim prim au prix de lentreprise citoyenne. Il dirige une
recherche sur la scurisation des parcours demploi.
PRUDHOMME Lionel, diplm Sciences Po, MBA EM LYON, vice-prsident Human Resources EMEA depuis 2005 pour Carlson WagonLit, leader
mondial du voyage daffaires. Il a travaill pour les fonctions RH et Finance
17
18 TOUS TALENTUEUX
dans des socits telles que Hewlett-Packard, Motorola, Suez et Alstom. Il a publi Le
CV du premier emploi, First, 1997, et contribu plusieurs ouvrages collectifs.
ROGER Alain, professeur des Universits lIAE de Lyon, dirige le Centre de
recherche Magellan et lquipe de recherche OREM. Co-diteur de Master Ressources Humaines, ditions Eska, 2007 et de La gestion des carrires, enjeux et perspectives, Vuibert, 2004, il a contribu plusieurs ouvrages collectifs et de nombreuses
revues franaises et internationales.
ROUSSEL Josse, chercheur lEBS European Business School, Paris, matre de
confrences habilit lUniversit de Paris-8, chroniqueur au Nouvel conomiste.
Co-prsident du groupe de travail capital humain de lIAS, membre de lEGOS
et de EURAM. Auteur de Vers lentreprise numrique, Gualino (2005) il a publi
plusieurs articles et communications.
RUILLER Caroline, attache temporaire denseignement et de recherche (ATER)
lIGR-IAE de Rennes et doctorante lUniversit de Rennes 1, titulaire dun
Diplme dtudes Approfondies (DEA) en sciences de gestion. Chercheur au
Centre de recherche en conomie et management, UMR-CNRS. Auteur darticles
de recherche sur la qualit de vie au travail et le soutien du suprieur, thme de
sa thse de doctorat.
SALL HANNE Samba, titulaire dun DESS CAAE de lIAE de Lyon, DESA
en administration et gestion du personnel du CNAM de Paris et DEA en LCE
(anglais) de la Sorbonne. Actuellement DRH dA ir Liquide pour la rgion Afrique
de lOuest et Centrale.
SANDU Alexandra, manager du dpartement des Ressources Humaines lUniversit de Craiova, Roumanie. Coauteur de La Responsabilit sociale des entreprises,
dition Universitaria, Craiova, 2008.
SAPPE Robin, diplm Sciences Po et Master RH Essec, est directeur du dveloppement des Ressources Humaines et de la Diversit chez CARI, entreprise nationale de
construction. Auparavant, il a occup diffrents postes dans le champ des sciences
sociales (recherche, animation de rseaux,...) appliques la sant publique.
SCOUARNEC Aline, professeur agrg des universits lIAE de Caen BasseNormandie, spcialise en GRH et Prospective applique. Elle a cr avec Luc
Boyer la revue Management et Avenir, dont elle est rdacteur en chef. Auteur dune
quarantaine de communications, articles et chapitres douvrage.
Groupe Eyrolles
SCHNEIDER Valrie, dlgue rgionale de Gemip, Centre de ressources des

Groupement demployeurs en Midi-Pyrnes, elle a dirig des groupements demployeurs et des GEIQ et coordonn le collectif dorganisation pour la confrence
europenne sur les GE Bruxelles en rponse aux principes de la flexicurit
adopts par la Commission europenne.
Les auteurs
19
TEXIER Sophie, consultante en communication et dveloppement durable,

directrice artistique dans lentreprise PSD Crations Eco et enseignante vacataire
luniversit dAvignon et des pays de Vaucluse.
THVENET Maurice, professeur au CNAM et lEssec. Il a publi de nombreux
articles et ouvrages sur le management des personnes.
TRICOIRE Jean-Pascal, prsident du Directoire de Schneider Electric depuis
2006. Il rejoint Merlin Gerin (aujourdhui Schneider Electric) en 1986 et assume
des responsabilits oprationnelles en Italie, en Chine, en Afrique du Sud et aux
tats-Unis. De 2002 fin 2003, il est vice-prsident excutif de la division internationale (2002), puis COO (2004), et enfin CEO (2006).
TZANOVA Silvia, chercheur lAcadmie des Sciences de Bulgarie, docteur
(jusqu 1995) ; Directeur Agence Mdia (1995-1997) ; manager de lentreprise
Force-Commerce (depuis 1997).
VALAX Marc, matre de confrences lIAE de Pau et des Pays de lAdour, il
dirige le Master de Commerce International. Ses axes de recherche sont lempowerment, linternationalisation de la FRH et la GRH dans diffrents environnements (secteur priv PME/fonction publique/national//international). Il a publi
de nombreux articles, chapitres douvrages et communications en France et en
Argentine.
VASSILEVA Albena, professeur de linguistique et de communication, docteur,
universit de Sofia St. Kliment Ohridski. Directrice du Centre de communication
interculturelle et de mdiation.
VERCOUSTRE Dominique, prsident de Personnel Association, Directeur des
Ressources Humaines de Beaut Prestige International.
VERGNE Jean-Luc, directeur des Ressources Humaines de PSA Peugeot Citron.
Membre du Comit de Direction Gnrale. Matrise de droit public de Bordeaux,
il a rejoint PSA Peugeot Citron en 1999 aprs une carrire chez Sanofi o il a t
DRH de 1987 1992, puis DRH du groupe Elf Aquitaine. Elu DRH de lanne en
2001. Chevalier de la Lgion dHonneur, des Palmes acadmiques et du mrite
agricole.
Groupe Eyrolles
VIANDIER Dominique, vice-prsident du Conseil gnral du Val-dOise (95).

Directeur des Ressources Humaines du Val dOise
VILLEDIEU Daniel, responsable de la politique jeune ouvrier au sein du service
DRH de EIFFAGE Construction (branche btiment) au plan national. Aprs avoir
dbut sa carrire comme ouvrier maon dans lartisanat, il entre chez Eiffage en
1979 en tant que chef de chantier puis devient conducteur de travaux, chef de
dpartement et entre enfin la DRH du groupe.
VOYNNET FOURBOUL Catherine, matre de confrences luniversit Panthon Assas, Directrice scientifique du CIFFOP. Consultante en management des
20 TOUS TALENTUEUX
ressources humaines et en audit social. Spcialiste des relations industrielles et de

lanalyse de donnes qualitatives assiste par ordinateur. Membre du bureau de
lIAS, elle a crit de nombreux articles et chapitres douvrages.
YANAT Zahir, auditeur social, prsident dhonneur de lIAS, VP de lADERSE et
de lAGRH. Diplm Sciences Po Bordeaux, MBA INPED-HEC Montral, docteur
en sciences de gestion, HDR. Il est professeur de management Bordeaux cole
de Management, auditeur et enseignant chercheur aprs 25 ans comme DRH et
DG dentreprises en Algrie. Auteur de nombreux articles et contributions des
ouvrages collectifs.
ZERIBI-BENSLIMANE Olfa, docteur s sciences de gestion de lInstitut de Gestion et de lIAE de Rennes, professeur lInstitut des Hautes tudes Commerciales
de Carthage et directrice de lcole doctorale. Ses publications et communications
portent sur la RSE, lanalyse des systmes de sant, la gouvernance et le management public.
Groupe Eyrolles
ZOUANAT Hichem, directeur des Ressources Humaines de Centrale Laitire/

Danone (Maroc), prsident de la Fdration Mditerranenne des Ressources
Humaines (FMRH), prsident de lAssociation Marocaine des Ressources Humaines
(AGEF), membre la Commission Emploi de la CGEM, et auteur de plusieurs articles sur la GRH parus au Maroc.
Avant-propos
Jean-Marie PERETTI
Lorsque lentreprise doit atteindre un haut niveau de performance dans un

contexte de forte incertitude, le management des talents simpose. Aujourdhui,
les entreprises se plaignent de la pnurie croissante de talents et nous devons
nous interroger : pnurie de talents ou talents ignors ? Russir identifier tous les
talents, actuels ou futurs, est essentiel. Rendre tous les salaris talentueux devient
pour les entreprises un impratif stratgique.
Cet ouvrage runit les contributions et tmoignages de dirigeants, de praticiens,
dexperts, denseignants et de chercheurs passionns par le dveloppement des
talents, ce grand enjeu des prochaines annes. Que tous ceux qui ont accept le
dfi de participer cet ouvrage collectif en se pliant des contraintes rigoureuses
de dlai et de longueur trouvent ici lexpression de mes remerciements.
Tous talentueux prsente les analyses et les expriences, franaises et trangres,
susceptibles dalimenter la rflexion et laction des dirigeants. Il a t rdig par des
coauteurs fonctionnant en binmes ou trinmes :
dirigeants dentreprises engages dans le management des talents ;
enseignants-chercheurs mobiliss par le thme ou sur lune de ses dimensions ;
DRH, auditeurs sociaux et consultants impliqus dans des pratiques innovantes.
Groupe Eyrolles
Les cinquante chapitres rassemblent les regards croiss de ces acteurs du dveloppement des talents. Ils sont rpartis en quatre parties. La premire partie de cet
ouvrage est consacre la diversit des talents que recherchent les organisations,
pour aujourdhui et pour demain. La deuxime partie est consacre aux spcificits du dveloppement des talents des diffrentes catgories de candidats et de
salaris. tre talentueux est, en effet, un objectif que partagent des populations
trs diverses.
Les talents dvelopper et les chemins pour y parvenir sont varis. La troisime
partie est riche des tmoignages dentreprises qui prsentent leurs politiques et
leurs pratiques pour manager les talents, les identifier et les slectionner, les organiser, les accompagner, les protger et les fidliser. Ces exemples illustrent les efforts
pour rendre talentueux chaque collaborateur. La quatrime partie largit le champ
des tmoignages aux expriences menes ailleurs dans le monde. Ce panorama
tmoigne des convergences internationales dans des contextes trs divers.
22 TOUS TALENTUEUX
Fruit dune collaboration entre professionnels et universitaires, cet ouvrage a pour

ambition daider les acteurs concerns penser diffremment le management des
talents et faire du dveloppement des talents de tous les salaris une source de
richesse. Il naurait pu voir le jour sans le talent de Christiane Deshais, assistante du
dpartement Management du Groupe ESSEC. Quelle trouve ici lexpression de la
gratitude des coauteurs.
Jean-Marie Peretti
Groupe Eyrolles
Professeur au groupe ESSEC et lIAE de Corse

Prsident de lIAS (Institut International de lAudit Social)
Prsident dhonneur de lAGRH (Association francophone
de gestion des ressources humaines)
Chapitre 1
Tous talentueux : un dfi relever

Jean-Marie PERETTI
Ladjectif talentueux , apparu la fin du

Proust1 en ces termes :
XIXe sicle,
est voqu par Marcel
Il y a comme cela des mots nouveaux quon lance, mais ils ne durent pas. Dernirement, jai lu comme
cela quun crivain tait talentueux. Comprenne qui pourra. Puis je ne lai plus jamais revu.
Un sicle aprs, le mot talentueux a incontestablement dur. Est talentueux,

selon les dictionnaires, celui qui a des aptitudes remarquables pour russir
en quelque chose 2, celui qui a du talent 3 ou mme celui qui a beaucoup de talent 4.
Lorsque lentreprise doit atteindre un haut niveau de performance dans un
contexte de forte incertitude, le management des talents simpose. Les entreprises se plaignent de la pnurie croissante de talents et nous devons nous
interroger : pnurie de talents ou talents ignors ? Russir rendre tous les
salaris talentueux devient pour les entreprises un impratif stratgique.
Groupe Eyrolles
Le titre de cet ouvrage exprime donc une ambition fort enjeu stratgique :
que chacun, dans lentreprise, ait beaucoup de talent. Quest-ce quun salari
talentueux pour les entreprises aujourdhui ? Il est dans un premier temps
ncessaire didentifier les diffrentes approches et composantes du talent. Le
talent, selon Le Robert5, a trois significations : don, aptitude pour russir ;
art, capacit, gnie, facult, instinct, qualit ; aptitude particulire, dans une
activit apprcie par le groupe social . Les discours managriaux actuels
utilisent le terme talent avec ces trois approches.
1.
2.
3.
4.
5.
M. Proust, Le Ct de Guermantes, tome I.

A. Furetire.
Grand Robert de la langue franaise, dition 2001.
Dictionnaire encyclopdique Quillet, 1937.
tome VI, page 984.
24 TOUS TALENTUEUX
La premire partie de cet ouvrage est consacre la diversit des talents que
recherchent les organisations, pour aujourdhui et pour demain. La seconde
partie est consacre aux spcificits du dveloppement des talents des diffrentes catgories de candidats et de salaris. tre talentueux est, en effet, un
objectif que partagent des populations trs diverses. Les talents dvelopper
et les chemins pour y parvenir sont varis. La troisime partie est riche de
tmoignages dentreprises qui prsentent leurs politiques et pratiques pour
manager les talents, les identifier et les slectionner, les organiser, les accompagner, les protger et les fidliser. Ces exemples illustrent les efforts pour
rendre talentueux chaque collaborateur. La quatrime partie largit le champ
des tmoignages aux expriences menes ailleurs dans le monde. Ce panorama des pratiques tmoigne des convergences internationales dans des
contextes trs divers.
1. La diversit du (des) talent(s)

Le constat est aujourdhui mondial : les entreprises recherchent nergiquement
des talents. Quelle est leur dfinition du talent ? La premire partie de cet ouvrage
explore le concept de talent dans sa diversit, son actualit et sa prospective,
travers huit contributions.
claircir les notions de talent et de potentiel, souvent utilises de faon indiffrencie, est ncessaire. Alain Roger et Denis Bouillet (chapitre 2) le font en lien avec
la notion de comptence et proposent un schma o le talent, dfini comme la
part exceptionnelle, excellente, diffrente de la comptence, est, pour partie, une
composante du potentiel. Cette distinction est indispensable pour accompagner
une mobilit professionnelle.
Raphal Doutrebente et Louis Forget (chapitre 3), considrent que les talents nont
de valeur que celle que leur donnent ceux qui les reconnaissent. La relation de
management conjugue les talents. Chacun, salari et responsable hirarchique, est
client de lautre pour dvelopper les talents en ligne avec la stratgie de lentreprise.
Il est donc lgitime de sintresser aux talents attendus chez un manager.
Le talent soutenable est-il possible en entreprise ? Franoise de Bry et Christophe

Gourdon, partir dune rflexion sur la parabole des talents, sinterrogent sur la
dfinition dun talent soutenable (chapitre 5). Quelles sont les limites implicites
et explicites lpanouissement du talent dans lentreprise ? Encourager dans len-
Groupe Eyrolles
Pour Fernando Cuevas et Dominique Ballot (chapitre 4), ces talents sont nombreux et souvent contradictoires. Identifiant dix contradictions managriales, les
auteurs font ressortir la ncessit de constituer des quipes diverses aux talents
complmentaires. Le reprage des talents des managers est donc essentiel.
Tous talentueux : un d relever
25
treprise un talent soutenable, cest reconnatre le talent de tous en le dveloppant

afin dviter les situations de stress, dinconfort psychologique et de burn out .
Ccile Desmarais et Emmanuel Abord de Chatillon (chapitre 6) explorent les difficults du reprage des managers talentueux. Ils soulignent que le talent managrial incorpore la prvention des risques psychosociaux. Ces risques sont devenus
aujourdhui inquitants dans les entreprises. Le manager traducteur talentueux est
en mesure dapprhender les situations potentiellement risques et de proposer
des pistes de dveloppement des ressources de ses collaborateurs leur permettant
de mieux affronter la pnibilit du travail.
Le chapitre 7 est centr sur lune des dimensions mergentes du talent, cest-dire la prise en compte de la RSE (Responsabilit sociale de lentreprise). Agns
Paradas et Sophie Texier, partir dun cas dentreprise, prsentent une action de
dveloppement de talents responsables. Les talents responsables se dclinent en
savoir-devenir et doivent permettre une innovation permanente, cl de la russite
du dveloppement durable.
Franoise de Bry et Paule Boffa-Comby tudient comment valoriser la diversit
des talents sans la gommer (chapitre 8). Elles prsentent les conditions favorables
lmergence des talents fminins. Il faut provoquer un changement rel et profond
sans heurter ni exclure, rquilibrer les forces pour gagner en efficacit et en ractivit, (re) positionner constamment la mixit dans sa dimension stratgique et rendre
concrets pour chacun les bnfices attendus, tant humains quconomiques.
Dans le chapitre 9, Jacques Igalens donne quelques conseils au manager hyper
moderne. Il constate que le talent du griot est devenu essentiel pour tre reconnu
talentueux. Sappuyant sur quelques rappels de la thorie weickienne du sensemaking il dfinit la place du rcit et, au-del du rcit, du talent du cadre griot ,
cest--dire talent de conteur, il inscrit le talent dans la logique mintzberienne des
rles de symbole et de leader. Avec la demande de sens (sensemaking) et de rcit
(storytelling) le cadre talentueux doit savoir raconter des histoires.
Groupe Eyrolles
Luc Boyer et Aline Scouarnec concluent cette premire partie consacre la diversit des talents par ltude de lindispensable articulation entre la prospective des
mtiers et des talents (chapitre 10). La prospective des talents est le prolongement oprationnel de la prospective des mtiers. Elle conditionne lefficacit de la
recherche, du dveloppement et de la fidlisation des talents pour demain.
2. Les talents de la diversit

Le titre de cet ouvrage exprime une ambition : que chacun ait beaucoup de talent.
La deuxime partie de louvrage est consacre aux spcificits du dveloppement
des talents des diffrentes populations qui composent lentreprise.
26 TOUS TALENTUEUX
Les talents de la diversit, source de richesses, sont passs en revue. Le chapitre 11

est consacr aux personnes handicapes. Jean-Rmy Acar, Laurent Bibard et
Dominique Viandier les considrent tout aussi talentueuses que les personnes dites
normales . Une organisation qui ne recruterait que des clones de ses membres
actuels est voue sa perte. Il est essentiel que les membres la fois intgrent
et reprsentent, dans leur constitution collective, la diversit ncessaire qui rend
une organisation dsormais compatible avec un environnement changeant, pour
le moins bigarr au niveau international, et imprvisible .
Ainsi, parmi les jeunes de banlieue existent des jeunes talentueux. Patrice Adam
et Richard Delaye sinterrogent sur les pratiques de dtection et dencadrement
mettre en uvre pour favoriser lmergence de tous les talents (chapitre 12).
Certains salaris sont souvent exclus des politiques RH ddies aux talents. Tous
dconsidrs pourrait-on mme dire de certains mtiers. Il faut alors des entreprises talentueuses pour faire merger des talents et revaloriser des filires. Le
tmoignage de Jean-Rmy Acar et Laurent Bibard sur la mutation du vigile
lagent de scurit le montre (chapitre 13).
tre talentueux peut aussi dans lentreprise tre le fait des syndicalistes. Lhommage
port par Philippe Jacquinot et Arnaud Pellissier-Tanon Arthur Staub (chapitre 14)
lillustre travers une srie de tmoignages sur un homme dont lhonntet, allie
ses comptences, fondait la confiance. Par fidlit ses valeurs, par dvouement
sa communaut de vie, il mettait toutes ses capacits rsoudre le problme
auquel on tait confront , raconte le DRH qui rvait de lavoir la DRH !
Un senior peut-il tre reconnu comme talentueux ? Ses talents peuvent-ils tre
dvelopps ? Trois chapitres sont consacrs cette population dont le poids dans
les effectifs des entreprises crot durablement. Pour Julie Christin, Rodolphe Colle
et Xavier Brossetta (chapitre 16), les talents des seniors requirent une approche
spcifique. La gestion par loubli, notamment pour la formation, limite les talents.
Connatre la reprsentation des talents des seniors au travail est essentiel pour
mettre en uvre des politiques adaptes. Ltude prsente par Jean-Yves Duyck
et Serge Gurin (chapitre 17) fait ressortir des reprsentations souvent ngatives,
rarement neutres ou positives et ouvre des pistes pour partir la dcouverte de
talents occults car, concluent-ils, les seniors ont du talent notamment celui
de passeur . Dans le chapitre 18, Les seniors dans lentreprise : que de talents
mobiliser , Ghislain Parisot et Michel Fron prsentent lexemple du Crdit Agricole du Nord-Est. Regarder les seniors comme une ressource inexploite, adopter
une stratgie volontariste et crative, instaurer du changement organisationnel pour
crer partout des opportunits dapprentissage, est la cl des seniors talentueux .
Groupe Eyrolles
Lionel Prudhomme et Frank Bournois relient talents et communauts (chapitre 15). Ces deux notions, loignes, se rapprochent avec la construction dans
les entreprises de communauts de talents. Les auteurs soulignent les enjeux pour
lentreprise dune certaine matrise de ces rseaux en plein essor.
27
rick Leroux et Jean-Marc Bellot abordent la gestion des talents dune catgorie
spcifique : les commerciaux (chapitre 19). Ils tudient tout particulirement le cas
des talents spcifiques des forces de vente externalises.
Le chapitre 20 est consacr aux JSQ (jeunes sans qualification), ces jeunes dont le
capital scolaire est faible. Lucas Dufour, Sylvie Brunet, Jean-Marie Peretti et Daniel
Villedieu tudient les pratiques qui permettent didentifier, intgrer et dvelopper
leurs talents trop souvent mpriss. Car pour rendre les gens talentueux, il faut
avant tout avoir la conviction que chacun peut ltre dans une certaine mesure et
quels que soient son niveau et sa situation .
Catherine Gle et Marc Poncin (chapitre 21) illustrent cet acte de foi travers
la mise en valeur de talents laisss en friche, de profils atypiques et de talents
ignors de travailleurs intrimaires. Cette interrogation Que faites-vous de leurs
talents ? et cette conviction Tous peuvent tre talentueux concluent de
faon approprie cette deuxime partie.
3. Comment les entreprises grent-elles les talents ?

La troisime partie est riche de tmoignages qui prsentent les politiques et pratiques des entreprises pour manager les talents, les identifier et les slectionner, les
organiser, les accompagner, les protger et les fidliser. Les cas prsents illustrent
la diversit des pratiques des entreprises pour rendre talentueux chaque collaborateur et rpondre des dfis particuliers.
Dans le premier chapitre (22), Jean-Luc Vergne, DRH, prsente la politique de
diversit et dgalit des chances dveloppe par un grand groupe industriel PSA
Peugeot Citron, pour conjuguer les talents . Le rle des managers dans le dveloppement des talents est essentiel.
David Alis et Caroline Ruillier mettent laccent sur le soutien du suprieur hirarchique pour dvelopper le talent de ses collaborateurs (chapitre 23).
Groupe Eyrolles
Rendre les managers talentueux est lobjectif de Martine Brasseur et Laurent

Magnien (chapitre 24). Ils rpondent trois questions cls : quest-ce quun management talentueux ? Comment apprendre manager avec talent ? Avec quel processus dapprentissage ?
Florence Noguera, Dominique Criaud et Laurent Cappelletti prsentent les enjeux
conomique et thique du management des talents. Ils proposent un modle de
dveloppement durable des talents (chapitre 25).
Le management des talents merge dans un contexte dincertitude concernant les
besoins futurs de lorganisation (Cappelli, 2008). Une dmarche GPEC favorisera
lpanouissement des talents. Alain Cougard et Valrie Malaprade (chapitre 26)
28 TOUS TALENTUEUX
montrent comment les accords GPEC et le suivi paritaire des actions mises en
uvre permettent dorchestrer harmonieusement un ensemble de dmarches
individuelles et de valoriser les talents disponibles. Cette gestion des talents ne se
limite pas aux frontires de lentreprise. Lchelon territorial, dans le contexte des
ples de comptitivit, peut jouer un rle essentiel.
Corinne Cabanes, Alain Klarsfeld et Valrie Schneider (chapitre 27), travers le cas
des groupements demployeurs et du rseau emploi durable en Midi-Pyrnes, soulignent lintrt des dispositifs de mutualisation des talents.
Le chapitre 28 est galement consacr lutilisation du groupement demployeurs
pour dvelopper les talents. Olivier Bachelard et Stphane Pivetti prsentent le cas
du GEIQ Agrologis Saint-tienne et font ressortir lpanouissement personnel
que la formule apporte au personnel.
Jean-Luc Cerdin et Emmanuelle de Menditte prsentent les actions dAREVA T &
D pour recruter, intgrer et faire de chaque salari un acteur. Lintgration du recrutement et de la gestion des carrires est essentielle (chapitre 29).
Les leviers de la fidlisation des talents sont tudis par Jean-Luc Cerdin et Isabelle
Deniau partir dune tude mene dans un groupe international de distribution.
Une combinaison de pratiques RH favorise la rtention et limplication organisationnelle des talents (chapitre 30).
Les secteurs qui connaissent des pnuries chroniques de talents doivent innover
pour attirer, former, fidliser les talents potentiels. Nathalie Malan-Manigne et
Robin Sappe prsentent la recherche et la mise en uvre de solutions innovantes
pour crer ses propres talents dans le secteur du BTP aujourdhui (chapitre 31).
Lexemple de CARI illustre lacclration du dveloppement des comptences
dans un secteur traditionnel pour rendre tous les salaris talentueux.
Parmi les talents spcifiques, les expatris demandent une gestion particulire.
Le dveloppement des talents des expatris pose des problmes spcifiques que
Bernadette Fouquet et Marc Valax examinent dans le chapitre 32, et en particulier
les programmes spcifiques pour la mobilit internationale des talents juniors avec
leurs avantages et leurs limites.
Parmi les textes qui ont eu un impact sur la gestion des talents, la loi instituant le
bilan de comptences a eu un rle important. Michel Joras voque lvolution du
bilan de comptences au bilan des talents et des vertus . Ce bilan intgre lvaluation des savoirs de rsilience, des savoirs culturels et des savoirs tre thiques
(chapitre 34).
Groupe Eyrolles
Ces dernires annes, le contexte juridique a profondment modifi la problmatique du management des talents. Mireille Fesser-Blaess et Jacques Brouillet
(chapitre 33) examinent les contraintes et atouts juridiques permettant la reconnaissance et le dveloppement des talents.
29
Zahir Yanat dfend lide que la guerre des talents naura pas lieu, ds lors que les
entreprises mettent en place les prrequis dun dveloppement des comptences
et dun dveloppement humaniste (chapitre 35).
Corinne Forasacco et Catherine Voynet-Fourboul, dans un chapitre consacr au
dveloppement des talents en entreprise, proposent ltude des meilleures pratiques pour dvelopper les talents (chapitre 36).
Laurent Choain, dans le chapitre 37, prsente le cas du management des talents
dans le Groupe Caisse dpargne. Ce management ncessite une implication
dterminante soutenue en permanence par les dirigeants des managers de
proximit, ce qui est la marque de fabrique des entreprises enthousiasmantes .
Lapplication aux talents de lapproche Capital Humain est traite par Alexandre
Guillard et Josse Roussel dans le chapitre 38 ( Une nouvelle lecture du talent
laune du Capital Humain ).
Jean-Pascal Arnaud et Jean-Marie Peretti abordent deux thmes : le rle des acteurs
externes dans le management des talents et les objectifs strictement internes ou
plus larges dun dveloppement des talents (chapitre 37).
Pour conclure cette partie consacre au dveloppement des talents, Pierre Miralls
et Laurent Nicollin voquent les pratiques permettant de Protger les talents pour
les conduire la performance (chapitre 40). Le cocooning vise protger les
talents contre les agressions de lenvironnement et les maintenir dans un tat de
plaisir et de confiance, pour crer les meilleures conditions pour la performance.
4. Le dveloppement des talents ailleurs

dans le monde
Groupe Eyrolles
La quatrime partie largit le panorama des pratiques actuelles aux expriences

ailleurs dans le monde. Les pays retenus ne sont pas ceux auxquels une abondante
littrature managriale est consacre. Tout au contraire. travers la diversit des
contextes, transparat une certaine convergence des pratiques et, dans le cas des
multinationales tudies, une hybridation.
Avec le cas dune entreprise multinationale, le groupe allemand Bosch, Christoph
Barmeyer, ric Davoine et Andra Gseweel (chapitre 41) traitent du dveloppement des talents interculturels. Aujourdhui, les talents de linternational ne sont
plus ceux des seuls dirigeants et cadres suprieurs. Ils concernent tous les niveaux
hirarchiques.
Jean-Claude Bernatchez et Claude Cossette abordent la relve des talents travers
le cas du groupe papetier Cascades (chapitre 42).
30 TOUS TALENTUEUX
Le cas de Shell Tunisie permet Olfa Zeribi, Hichem Kacem et Soufyane Frimousse (chapitre 43) dtudier lexploration et lextraction de talents dans la
filiale tunisienne dune multinationale.
La Bulgarie est un pays qui a connu une transition assez rapide du rgime communiste vers la dmocratie et a rcemment rejoint lUnion europenne. Dans le
chapitre 44, Albana Vassileva, Ognian Daslakov et Silvia Tzanova analysent lvolution des trente dernires annes et font ressortir que lintrt pour les talents est
rcent.
Lexemple de la politique de recrutement et de fidlisation dAir Sngal International, analyse par Alain Akanni et Samba Sall Hanne, fait ressortir les points
de convergence avec les pratiques prsentes dans la troisime partie et quelques
spcificits du Sngal (chapitre 45).
Les spcificits du dveloppement des talents dans un autre des nouveaux pays
ayant intgr lUnion europenne, la Roumanie, fait lobjet du chapitre 46. Adriana
Burlea-Schiopoiu et Alexandra Sandu font ressortir combien les pratiques pour
identifier, attirer, intgrer et fidliser les talents sont nouvelles et sinspirent des
pratiques des entreprises occidentales.
Le dveloppement conomique actuel du Maroc entrane une guerre des talents.
Soufyane Frimousse, Abdel-Ilah Jennane et Hichem Zouanat (chapitre 47) examinent comment les grandes entreprises marocaines sefforcent de dtecter et fidliser les talents. Lhybridation des pratiques est ncessaire pour attirer et fidliser
les talents dans un contexte de fort dveloppement.
Ghanima Assam et Yassine Foudad mettent laccent sur les risques croissants de
fuite des talents rencontrs dans tous les contextes, en particulier dans le contexte
algrien, et tudient le cas dune banque publique pour dvelopper et fidliser les
talents dans ce contexte (chapitre 48)
Jean-Pascal Tricoire et Charles-Henry Besseyre des Horts concluent ce tour du
monde par le management des talents dans la zone Asie-Pacifique. Ils font ressortir
les dfis indits que les entreprises rencontrent dans cette zone et les rponses
apportes par le groupe Schneider Electric (chapitre 49).
travers lensemble des contributions et tmoignages des talents divers, universitaires et praticiens, qui ont accept de participer cet ouvrage collectif, des pistes
apparaissent pour que chacun, dans lentreprise, ait demain beaucoup de talent.
Groupe Eyrolles
Dans le chapitre 50, qui conclue cet ouvrage, Maurice Thvenet et Dominique
Vercoustre rpondent avec talent aux trois questions cls qui sous-tendent les
chapitres prcdents : pourquoi soccuper des talents ? Quelles sont les pratiques
de gestion des talents ? Quels sont les dangers et les limites de l hyperbole des
talents ?
Partie 1
La diversit
du (des) talent(s)
Chapitre 2
Talents et potentiel
Alain ROGER
Denis BOUILLET
La notion de talent est utilise par les entreprises, les consultants ou les chercheurs en gestion des ressources humaines dans des sens trs diffrents. Pour
les uns, elle remplace la notion de ressources humaines, avec la volont
dune approche plus positive, centre sur lavenir, alors que la notion de ressource voque parfois une sorte de gisement dans lequel on pourrait puiser.
Les talents sont alors lensemble des personnes comptentes et motives
dont lorganisation a besoin pour fonctionner dans de bonnes conditions.
Pour dautres, la notion de talent est beaucoup plus restrictive et sapparente
celle de haut potentiel . Les talents sont une catgorie de personnel
juge comme pouvant accder aux plus hauts postes de responsabilit de
lentreprise ou du moins des postes de responsabilit significativement suprieurs relativement court terme. Ce sont des personnes cls que lentreprise
cherche fidliser.
Groupe Eyrolles
Il est difficile de comprendre les notions de talent et de potentiel sans se

rfrer celle de comptence. Plutt quune approche qui assimile par mtonymie le talent la personne et considre que la personne est un talent,
nous privilgions ici une approche selon laquelle une personne a des comptences ou des talents, en insistant sur le fait que les comptences ou les
talents, tout comme le potentiel, ne peuvent tre valus dans labsolu : on est
comptent pour faire quelque chose dans un contexte donn. Des circonstances ou un environnement favorables permettent de rvler des talents ou
des potentiels.
Dans une premire partie, nous chercherons claircir les notions de talent
et de potentiel en montrant comment elles peuvent tre lies la notion de
comptence. La deuxime partie dveloppera lintrt de cette distinction
dans une dmarche daccompagnement de la mobilit professionnelle.
34 LA
DIVERSIT DU (DES) TALENT(S)
1. Talent, comptence et potentiel

La confusion souvent faite entre les talents et les hauts potentiels peut sexpliquer par une certaine proximit dans leur dfinition et dans leurs conditions
didentification.
1.1. Talent et haut potentiel

La notion de talent, comme celle de haut potentiel , suppose une forme dexcellence, une diffrence par rapport aux autres (Miralls, 2007). Lorsquil sagit de
haut potentiel , il est clair dans la plupart des entreprises quil sagit de lestimation de la capacit dune personne occuper court ou moyen terme un poste
de haute direction, tre meilleur que les autres pour mettre en uvre ou dvelopper les comptences attendues dans ce type de fonction. Roussillon (2006) ou
Besseyre des Horts (1989) font ressortir que cette forme de valorisation dune lite
varie beaucoup selon les pays : elle est nettement plus rpandue par exemple dans
les entreprises amricaines que dans les entreprises sudoises ou italiennes.
Le talent est aussi la reconnaissance quune personne est meilleure que les autres,
mais dans un domaine prcis. Il ne fait pas spcifiquement rfrence une volution ou un parcours de carrire, mais il se rapproche plutt de la notion dexpertise. Ainsi, certaines personnes peuvent avoir un talent pour analyser rapidement
certains types de problmes ou pour nouer des relations de confiance, comme
dautres ont un talent pour la musique ou pour le dessin. Le talent de Mozart ne se
rduisait pas sa comptence, prcise Le Boterf (1994). Certains mtiers demanderaient alors de dpasser le savoir-agir centr sur une production bien identifie
dans un cahier des charges (conducteur de machine, conseiller de clientle) car
ils impliquent le sujet lui-mme dans une uvre ou une interprtation fonction
symbolique (pote, musicien). Ces mtiers dominante talent exigent plus un
savoir exprimer quun savoir-agir.
Lorsque se pose la question de linn ou de lacquis pour le potentiel ou pour

le talent, les auteurs (Cadin et Gurin, 1999 ; Roussillon, 2006 ; Miralls, 2007)
saccordent pour dire quune part de ces dispositions peut correspondre des
dons hrits par lindividu Cest sur le berceau que se penchent les fes ; aux
mes bien nes, la valeur nattend pas le nombre des annes , mais que cest la
confrontation des situations, des environnements favorables qui permet de les
dvelopper. Tout comme le potentiel, le talent est parfois cach. Il peut se rvler
lors dune occasion particulire, dun vnement inattendu ou dun bilan de comptences utilisant des mthodes adaptes. Le talent et le potentiel supposent pour
sexprimer non seulement une comptence, mais aussi une volont individuelle.
Il peut rester en friche sil nest pas cultiv. Le potentiel, a se cultive , souligne
Groupe Eyrolles
1.2. Le talent, inn ou acquis ?
35
Plassart (1989). Comme pour un grand musicien ou un grand champion sportif, les
comptences exceptionnelles dun salari supposent un entranement intensif pour
se dvelopper.
Expression
(valorisation, reconnaissance,
parcours professionnel)
TALENT
(exceptionnel,
excellent, diffrent)
POTENTIEL
(pari sur lvolution,
estimation)
COMPTENCE
(oprationnelle,
possibilit de mise en uvre)
Mobilisable
Mobilise
Virtuel
Groupe Eyrolles
Figure 2.1 Comptence, talent et potentiel
La figure 2.1 illustre la relation entre les notions de talent, de comptence et de

potentiel : les talents sont considrs comme un sous-ensemble des comptences,
celles dans lesquelles la personne excelle, dans lesquelles elle se distingue des
autres. Contrairement dautres comptences qui peuvent tre acquises par lexprience ou par la formation, ils supposent au dpart des dons, des qualits personnelles. Comme les autres comptences, certains talents sont mobiliss, mis en
application dans les entreprises. Dautres, potentiellement mobilisables ne sont pas
utiliss, soit parce quils sont ignors par lentreprise, soit parce quils ne correspondent pas ses besoins un moment donn. Lentreprise dispose dun potentiel
actuel, dune sorte de rserve de comptences quelle pourra mobiliser lorsquelle
en aura besoin. Le salari a lui aussi une rserve de comptences qui lui garantit
une certaine employabilit.
36 LA
1.3. Dveloppement du potentiel

La notion de potentiel dpasse celle de comptences mobilisables pour inclure
ce quon pourrait appeler un potentiel de dveloppement, des comptences virtuelles dont on pense quelles pourraient tre dveloppes dans lavenir. Le potentiel de dveloppement se caractrise donc par une sorte de pari sur la capacit et
la volont de la personne pour dvelopper de nouvelles comptences dans un
contexte organisationnel donn, en tenant compte de lenvironnement extraprofessionnel, notamment familial, qui peut reprsenter un frein, mais aussi un soutien
pour la ralisation de ce potentiel et lacquisition de comptences oprationnelles.
Chapelier, Sartori et Schmidt (1999) considrent que, contrairement la notion de
comptence, le potentiel intgre une dimension psychologique, celle de la motivation, et ils insistent sur le fait que le potentiel est un pronostic sur lindividu qui
implique lvaluateur, qui se dveloppe au cours du temps, et qui est toujours
relatif un poste donn ou une fonction : le potentiel quoi ? demande Roussillon (2006) qui insiste sur limportance de prciser lobjet du potentiel.
Le processus dapprentissage et de dveloppement qui se traduit par la ralisation
de ce potentiel de dveloppement suppose souvent un accompagnement et le soutien de formateurs ou de coachs, et il sinscrit dans une dmarche de gestion des
parcours professionnels. La validation des comptences acquises est un lment
important de la valorisation et de la reconnaissance individuelle dans les organisations. Pour favoriser le dveloppement de leurs collaborateurs, les managers
doivent leur faire confiance, leur donner confiance, mais Miralls (2007) met en
garde contre une tentation de les cocooner pour les protger, de les mettre dans
un climat de confort o on pense quils pourraient spanouir : pour dvelopper le
talent, il faut maintenir lindividu en tension vers la recherche de la performance.
Lvaluation du potentiel, et notamment celle des hauts potentiels , prsente

aussi certains risques : on constate par exemple que chez Thomson, qui a tent de
runir tous ses cadres haut potentiel en leur annonant quils taient labelliss ,
ils se sont, soit endormis sur leurs lauriers, soit impatients, estimant quon ne leur
proposait rien en rapport avec leur lection . Les risques de lvaluation du potentiel sont aussi ressentis par de nombreux cadres qui ont des rticences porter
un tel jugement (Roger et Tremblay, 1992) : une premire rticence rside dans
la conscience que, dans ce pari sur lavenir, il reste toujours une part de subjectivit et que la personne value reste matre de son destin, quelle dtermine son
comportement en fonction de ses aspirations personnelles et de lanalyse quelle
fait de son environnement un moment donn. Une deuxime rticence est lie
la crainte des consquences que peut avoir une formalisation des jugements
ports : les carrires individuelles sont souvent construites partir de ce jugement,
donnant ainsi certains un avantage comptitif par rapport leurs collgues.
Groupe Eyrolles
1.4. valuer les potentiels
37
Les valuateurs se posent alors des questions thiques lies leur responsabilit,
notamment lorsquils ont valuer le potentiel ultime dun individu. Si vous ne
faites pas partie des hauts potentiels , vous aurez beau avoir des rsultats excellents, votre performance sera tout juste remarque, soulignent Fesser et PellissierTanon (2007).
1.5. Comptences individuelles et comptences collectives

Laccent mis sur les comptences, les talents ou le potentiel fait ressortir les dimensions individuelles de la gestion des ressources humaines. Thvenet et ses collgues
(2007) se demandent, en se rfrant lexemple du sport, si ces dimensions ne
sont pas parfois surestimes et noccultent pas limportance des valeurs partages et de la capacit travailler ensemble dans un collectif efficace. Ces deux
dimensions sont complmentaires, et il est important, au-del des comptences
individuelles, de prendre en compte les comptences collectives lies la qualit
de la circulation de linformation dans un groupe, de la coopration et de la communication, du partage des connaissances et du savoir-faire entre ses membres
(Retour, 2002).
2. Talents, potentiels et accompagnement

de la mobilit professionnelle
Le parti pris nonc en son temps par Pascal, selon lequel il y aurait dans lhomme
et dans chacun de nous de quoi aller plus loin, peut tre repris par un consultant en
volution professionnelle pour indiquer que lhomme porte en lui des richesses et
une caractristique intrinsque : la capacit se dvelopper par lapprentissage et
sadapter son environnement. Le consultant cherche alors identifier les talents
pour dvelopper le potentiel des personnes quil accompagne. Dans une dmarche
de mobilit interne ou externe, la notion de comptence est alors centrale. Elle est
une condition essentielle de lemployabilit dun individu, de sa capacit sinsrer
sur le march de lemploi ou voluer dans une organisation identifie.
Groupe Eyrolles
2.1. Les comptences : bilan

La dmarche classique daccompagnement la mobilit sappuie dabord sur un bilan
de comptences. Il sagit dinventorier les comptences disponibles et transfrables
dans le futur du candidat la mobilit. Le consultant lencourage se raconter,
dcrire, laide dun support mthodologique, lensemble des missions et ralisations
dans les diffrents postes quil a occups lors de son parcours professionnel afin dextraire lensemble des comptences et des qualits mobilises lors de ces multiples
expriences, en situation de russite mais aussi en situation dchec. Durant cette
priode, il va alterner un travail personnel consquent lcrit, des tests ou des mises
38 LA
en situation, et des entretiens de restitution en face--face avec son consultant. Dans

ce travail deffet miroir, de rigueur bienveillante, le consultant adopte une posture
neutre, autrement dit labsence de tout jugement et le respect de la confidentialit des
changes. Ces conditions autorisent un rapport de confiance entre lui et le candidat.
Il se peut que, durant cette identification des comptences et des qualits de la personne quil accompagne, le consultant dcouvre des talents particuliers, mlanges
combinatoires de comptences (savoir-faire) et de qualits intrinsques (savoir
tre) de la personne dans un contexte donn rsultant dune interaction entre
les comptences, les qualits de la personne, les caractristiques du poste, de lentreprise et de son environnement. Si les comptences ncessaires pour occuper
un poste peuvent tre dtermines voire mesures partir dune dfinition
de fonction, cette analyse ne suffit pas lorsquil sagit de reconnatre un talent. Le
talent est toujours attribu par un regard extrieur (le regard des autres) et pluriel.
Il ne repose pas sur un socle solide, tangible, objectif, mesurable. Un individu est
reconnu comme possdant, par exemple, un talent de leader sil est capable mieux
que les autres de conduire une quipe. Cette reconnaissance vient de lentourage de la personne : hirarchie, collgues ou subordonns, une sorte de regard
360 degrs. Cette reconnaissance multiple permet de limiter la subjectivit de
lvaluation du talent. Il est dailleurs difficile de revendiquer pour soi ce diffrentiel positif, comme on peut le faire de la matrise dune simple comptence.
Une personne peut raliser elle-mme quelle arrive facilement entraner et
convaincre les autres, mais son talent de leader ne sera reconnu dans lentreprise
que par un faisceau de convergences, par les regards croiss de ses managers, de
ses collaborateurs, voire de ses amis ou de membres de sa famille et de consultants
avec qui il travaille.
Le candidat et son consultant peuvent alors dfinir ensemble les zones de confort
et de satisfaction au travail, autrement dit les ancrages professionnels et les forces
motrices utiles pour dvelopper le potentiel dvolution dun individu et chercher
dfinir son emploi idal . Au-del des comptences matrises, il sagit didentifier les comptences nouvelles qui peuvent tre dveloppes dans le cadre dun
projet professionnel et qui correspondent des opportunits souhaites et ralistes
par rapport au march du travail interne ou externe. Au-del de ce que la personne peut faire aujourdhui ou de ce quon pense quelle pourrait faire demain,
on cherche reprer ce qui lui convient le mieux par rapport ses valeurs et
ses aspirations. Concrtement, ce travail prospectif peut se faire partir de questions telles que : quelle direction souhaitez-vous donner votre parcours professionnel ? Comment vous voyez-vous dans 5, 10, 15 ou 20 ans ? Quelles difficults
pourraient vous empcher datteindre les objectifs court ou long terme ? Les
carences seront reconnues comme autant daxes damlioration possibles, dans une
approche constructive en vitant toute ide de sanction. Le but est de comprendre
Groupe Eyrolles
2.2. et prospective
39
pour quoi on est fait, cest--dire les domaines au sein desquels on va pouvoir se
dvelopper aisment et parvenir un bon niveau de performance. Laccord de
lintress, sa confiance dans le consultant, sa complicit, sont alors indispensables
pour viter les rsistances et les comportements de rejet.
2.3. Vers un projet idal

Lidentification de lensemble des comptences, des talents et du potentiel autoriseront llargissement du champ des possibles, cest--dire de la co-construction dun
projet professionnel dpassant la simple rplique lidentique du poste occup
prcdemment.
Le projet idal , tabli en co-construction par le candidat la mobilit et son
consultant, doit tre confront au march de lemploi dans le cas dune mobilit
externe, ou aux opportunits offertes par lentreprise (bourse des emplois) dans le
cas dune mobilit interne. Les limites du projet peuvent alors apparatre et, pour
mieux se prparer, il est utile de dfinir un plan de substitution. Le candidat la
mobilit sera prt mettre en uvre ce plan alternatif si ses efforts chouent, un
moment o il risque de se trouver dans une phase de dcouragement. Cest pour
lui une source de confiance et de scurit.
Groupe Eyrolles
Pour favoriser la mobilit et amliorer ladquation homme/poste, notre dmarche

propose donc un changement profond bas sur la volont de raliser son idal, une
volution vers un rve, parfois appele RVolition 1 : dans un premier temps, une
prise de conscience de sa situation, mais aussi une part de rve, didal ; et dans
un second temps, la dcision dagir, de transformer. La premire phase est fonde
sur la rflexion, lexpression, la valorisation et la reconnaissance du parcours professionnel. Elle est matrialise par un bilan de comptences, inventaire des comptences et des talents ventuels dbouchant sur une estimation du potentiel,
des comptences que lon pourrait dvelopper. Il faut alors btir un projet pour le
dveloppement de ce potentiel, puis un plan daction permettant la ralisation de
son projet.
Ce processus est dcrit dans la figure 2.2 qui prsente le processus daccompagnement fond sur cette analyse : partir dune identification des comptences, talents
et potentiels, le consultant et le candidat la mobilit construisent ensemble un
projet idal, puis le rvisent ventuellement et prparent des projets alternatifs en
tenant compte du march du travail (interne ou externe) et de critres personnels
(mobilit gographique, ancres de carrire). Ils mettent en action ce projet qui
son tour conduit dvelopper de nouvelles comptences.
1. http://www.revolition.org/.
40 LA
Potentiel
Talents
Comptences
Projet idal
Rsiliation
de la mobilit
March du travail
Facteurs personnels
Projet rvis
Figure 2.2 - Processus daccompagnement de la mobilit professionnelle
Groupe Eyrolles
Pour piloter son parcours professionnel, lindividu ne peut se contenter dtre

spectateur. Il doit tre acteur pour identifier ses talents et dvelopper son potentiel.
Le rle du consultant, presque sa responsabilit sociale, est alors de favoriser, voire
de provoquer cette RVolition chez ses candidats, de provoquer chez eux la
prise de conscience ainsi que la dcision dagir afin darriver ce quils prennent en
charge eux-mmes leur propre employabilit. Au-del de ce quils sont, il sagit de
leur permettre, dans la mesure du possible, de devenir ce quils voudraient tre.
Chapitre 3
Conjuguer les talents

dans la relation de management
Raphal DOUTREBENTE
Louis FORGET
Les talents nont de valeur et dimportance que celles que leur donnent ceux
qui les reconnaissent et en bnficient. Leur dveloppement renforce la performance, mais ils supposent un accompagnement et une gestion spcifiques.
Nous proposons de considrer la relation hirarchique, conjonction et rencontre de talents de part et dautre, avec une dmarche dynamique denrichissement de cette relation, de cration de valeur continue, de dveloppement
des partenaires et de satisfaction partage.
Dans des structures remodeles en permanence, avec un clatement des
modes de travail, la relation manager/manag demande de plus en plus
de liens, mais aussi dautonomie, de responsabilisation et de diversit. Elle
doit tre continuellement modifie, rquilibre, et valorise par chacun, en
la basant sur une dmarche marketing rciproque : chacun tant la fois
client et fournisseur de lautre, les talents des uns font les talents des autres, les
talents des uns sont les talents des autres. Et rciproquement !
1. Marketing et relation hirarchique
Groupe Eyrolles
1.1. Quelques conditions importantes

Une grille de lecture et des rfrentiels demploi sont indispensables.
Les relations hirarchiques dpendent en particulier dattitudes internes.
Les comptences managriales, conditionnant la qualit de ces relations, se traduisent par des comportements observables qui sont difficiles et lents faire
voluer.
42 LA
Manager et collaborateur doivent tre considrs, chacun, la fois comme client

et fournisseur lun de lautre.
Une vritable dynamique continue dchanges, gnratrice de talents doit stablir et tre enrichie. Ceci ne peut se faire qu travers une relation individualise,
smantise, riche, ouverte, quilibre, objective, sans soupon de manipulation.
tudier cette relation avec limage du couple produit/march , bien connu en
marketing (cf. section ci-dessous).
1.2. Notion et esprit marketing, la relation client-fournisseur

Le marketing interne, son application au management et ltude de la relation
client/fournisseur dans ce domaine datent au moins des trente dernires annes.
Cette dmarche sest inscrite, en particulier, de faon essentielle, dans la dmarche
Qualit Totale. Elle repose sur laptitude de lorganisation et de chacun satisfaire
les besoins dutilisateurs, non seulement externes, mais aussi internes lentreprise.
Lvolution des relations de management dans le sens dune autonomie croissante
des acteurs et de leur responsabilisation a une influence continue et importante
sur la relation contribution/satisfaction que nous proposons daborder ici.
On peut considrer le marketing comme un tat desprit (et une philosophie) partag par tous, bas sur la croyance que nos objectifs sont atteints de faon optimale
si nous pouvons, de la faon la meilleure possible : identifier, anticiper, orienter,
satisfaire, les besoins et les dsirs de nos clients.
Le marketing cest la recherche de la satisfaction dattentes explicites et implicites,
et lensemble des impratifs quil entrane implique, en fait, la totalit du systme
entreprise.
Cette grille de lecture peut tre applique la relation manager/collaborateur,

chacun tant la fois client et fournisseur de lautre. Condition importante : un
individu va mettre toute son nergie et ses talents satisfaire, avec la motivation et
la qualit ncessaires, ses clients internes ou externes sil reoit lui-mme de ses
fournisseurs la satisfaction et la reconnaissance attendues de ses besoins.
Groupe Eyrolles
Le marketing est fondamentalement bas sur la quantit et la qualit des relations,

des informations et des communications. En partant du client final (marketing
externe, RSE) nous pouvons remonter dans la structure en considrant que
chaque fonction, avec la mme philosophie et les mmes termes, possde un ou
plusieurs clients. Le concept marketing doit imprgner toutes les communications,
aussi bien horizontales que verticales, aussi bien entre fonctions et services quentre
individus (concept de transversalit).
Conjuguer les talents dans la relation de management
Mes besoins
43
Leurs besoins
MES FOURNISSEURS
MON ACTIVIT
ET SA VALEUR AJOUTE
lments ncessaires
MES CLIENTS
lments fournis
Mesure ou audit de conformit aux besoins

et de satisfaction de mes clients
Figure 3.1 La relation clients/fournisseurs : schma de base
1.3. Une consquence : lvolution de la culture

et de lorganisation de lentreprise
Groupe Eyrolles
Une consquence de cette dmarche marketing est lvolution de la culture et de

lorganisation de lentreprise vers :
lenrichissement des relations dinterdpendance au sein des processus de travail entre les personnes ou les groupes qui se fournissent les uns aux autres des
biens, des services et des informations ;
traditionnellement cette coordination a t assure essentiellement par des procdures tablies, mais ces procdures sont rapidement pesantes ou obsoltes
dans des organisations mouvantes, dans des structures en rseau, dans des systmes bass sur une utilisation de plus en plus acclre de processus de dcisions rapides, de techniques dinformation et de communication labores ;
ces procdures doivent donc tre rinventes, faire appel de nouveaux talents,
aller vers de mutuelles adaptations en continu, pour tre cohrentes avec une
dmarche de responsabilisation tous les niveaux et un indpendantisme calcul ;
le dveloppement de relations type client/fournisseur dans les relations hirarchiques, et dune faon gnrale dans les relations de pouvoir dans la structure.
Il sagit, pour beaucoup dentreprises dune vritable mutation de lorganisation
et des hommes qui doit viser :
gnraliser lesprit marketing et lintgrer la relation managriale ;
dvelopper les ngociations dobjectifs, de spcifications, de mthodes et
dactions, entre les quipes et les individus eux-mmes dans une dmarche
de dveloppement et dautonomie croissante ;
assurer la performance grce au respect des engagements convenus et de
lquit ;
44 LA
procder un constat objectif des rsultats et une analyse rigoureuse des

problmes pour corriger et prvenir les erreurs et les dysfonctionnements ;
donner chacun les moyens de progresser, dtre reconnu et satisfait en
fonction de ses attentes et de ses rsultats ;
mettre en place les conditions permettant et incitant les personnes se
dpasser .
Cette approche ncessite lengagement et limplication de lencadrement et de
tous, mais avant tout, dattitudes et de comportements adapts ;
en matire de gestion des ressources humaines, le choix et laccompagnement

des managers capables dtablir avec leurs collaborateurs une telle dynamique
de progrs en particulier les leaders qui ont la mission importante de dvelopper les hauts potentiels (les talents).
1.4. Une contrainte : la dynamique du marketing hirarchique

dpend des attitudes et des comportements
Les valeurs de base, les croyances, les prjugs, entranent de faon assez systmatique des fonctions dajustement qui sont personnelles : les attitudes. Mais lvolution des comptences comportementales attendues se fait avec le temps, suppose
la prsence de motivation et une capacit de remise en cause personnelle. Dans ce
domaine, la gestation des talents dvelopper est lente et volontariste.
Les comportements en situation de travail dpendent (avec une approche un peu
rapide) des intentions, des reprsentations personnelles et des dispositions agir,
en accord avec les attitudes et la personnalit, ainsi que des comptences disponibles et mobilisables : pouvons-nous parler de talents ?
Dans la relation hirarchique, il sagit donc de dvelopper des attitudes entranant
des comportements orients systmatiquement vers son client interne, avec une
optimisation permanente de qualit et de recherche de satisfaction, pour pouvoir
augmenter le prix pay (dans toutes ses composantes) par ce client interne (collaborateur ou manager) son fournisseur (manager ou collaborateur).
Nous avons mentionn prcdemment que le marketing est un tat desprit bas
sur la croyance que les objectifs communs sont atteints de faon optimale si chacun
agit, de la faon la meilleure possible pour identifier, anticiper, orienter, satisfaire, les
besoins et les dsirs de lautre.
Groupe Eyrolles
Qui sont les clients ? Le collaborateur est client de son manager, le manager est
client de son collaborateur. Il sagit donc dun marketing rciproque . Chaque
client dans la relation hirarchique ncessite un marketing mix particulier !
45
Les termes de lchange : le rapport contribution/rtribution (prix pay/

satisfaction)
P/S est le rapport entre le prix pay (en rtribution, mais aussi en fidlit, reconnaissance, etc.) et la satisfaction apporte suivant demandes, besoins et dsirs.
La notion de contribution/rtribution (C/R) tant perue habituellement dans le
sens collaborateur/manager, nous prfrons ici utiliser les termes prix pay/satisfaction parce que cette relation est rversible et sapplique aux deux acteurs, dans
les deux sens (C. Zarrouk, 1984).
On peut dire que la mission du manager est de satisfaire les besoins personnels
du collaborateur (satisfaction au sens large) en fonction de sa contribution ; de la
mme faon, le collaborateur doit, par son apport, payer le prix de la satisfaction
de son manager.
Cette relation contribution/rtribution devient de plus en plus qualitative, parce
que, compte tenu de lvolution des systmes dorganisation et des rapports homme-travail, les procdures sont moins nombreuses et plus flexibles.
Un impratif : lquit.
Ratio dquit : rapport entre les perceptions que le salari a de ce quil reoit de lentreprise (sa
rtribution) et de ce quil lui apporte (sa contribution), ou entre les perceptions que le salari a de ce
que dautres, dans ou hors entreprise, donnent ou reoivent. (Peretti, 2005).
Un objectif : la performance commune et la satisfaction de chacun en fonction

des valeurs perues.
Une obligation : la reconnaissance.
P : le prix pay
Groupe Eyrolles
Il sagit de la contribution (par exemple par le collaborateur) :
contribution de base : acccomplissement satisfaisant, visant la performance et la

qualit, des missions et des activits de la fonction ;
contribution la crativit, linnovation et au progrs : il sagit en particulier des actions ou ides qui entranent de la valeur ajoute (il faut que cette
amlioration soit perue comme telle par dautres sinon elle sert se faire
plaisir, ce qui est galement utile mais souvent inefficace !). On trouve dans
ce type de contribution au travail commun la participation active au travail
dquipe, le rle constructif, les propositions et informations, directement ou
via le rseau, etc. ;
contribution la rentabilit : souci des marges et optimisation des cots, soin

apport lutilisation des ressources et des matriels mis disposition pour la
fonction ;
46 LA
contribution limage : pour chaque quipe, contribution positive limage

ressentie par ses clients internes et externes ;
contributions exceptionnelles qui permettent de reprer et de mettre en

situation certaines personnes en volution rapide ;
fidlit : probabilit pour le manager et lentreprise de conserver son collaborateur avec toute son nergie, mais aussi confiance dans le manager ressentie
par le collaborateur ;
publicit : expression dans son entourage, par le collaborateur, de la satisfaction quil prouve travailler dans lentreprise avec ce manager, mais aussi
expression, par le manager de la satisfaction quil a de travailler avec ce collaborateur.
S : la satisfaction apporte
Au collaborateur : reconnaissance, rtribution, avantages divers, formation,

scurit de lemploi, nature du travail, volution personnelle passe, perspectives dvolution, conditions de travail, environnement, mobilit, information,
formation, communication, relations avec son manager, etc. (liste non exhaustive). Un renforcement du dpassement personnel repose sur la qualit du
feed-back.
Au manager : performance individuelle et dquipe, implication, enthousiasme,

reconnaissance de ses qualits de manager, etc.
1.5. La dynamique de croissance et de progrs

Cette dynamique se dveloppe dans la relation rciproque hirarchique, dans lexpression de lchange et dans son dveloppement. La rapidit du parcours entre
deux tapes, est une affaire de talents des deux cts. Il faut, pour les deux parties :
que P (prix pay) soit quivalent S (satisfaction) en termes de valeur perue,
en considrant que des subjectivits de part et dautre sont prsentes et/ou
dcouvrir, et que la notion fondamentale toujours essentielle est celle de
lquit ;
que P et S soient maximiss au regard de chacun ;
que des objectifs de dveloppement tendant augmenter en mme temps P et
S soient voulus, dfinis et ngocis.
Maintenant
Existence actuelle
Contrat, quilibre et quit
P+
S+
en t + 1
P ++
S ++
en t + 2...
Finalit
Contrat, quilibre et quit
Figure 3.2 La dynamique de croissance et de progrs
Groupe Eyrolles
P
S
47
La rapidit du parcours entre deux tapes, nest-ce pas une affaire de talents, des
deux cts ?
Les organisations changent mais les reprsentations que sen font les acteurs sont
trs lentes voluer. L obissance ou la crainte sont toujours implicitement
ou explicitement requises, et chacun protge son territoire Pour une vritable
dynamique de dveloppement et de progrs il faut crer un territoire commun, le
cultiver et obtenir, saison aprs saison, une rcolte de plus en plus abondante.
2. Brittany Ferries : les talents au service de tous

Avant toute chose, la direction gnrale dune entreprise doit fixer ses objectifs
et les dfinir. Il convient que ces derniers soient transposables lensemble des
collaborateurs, cest--dire compris et accepts. Une politique commerciale claire
et comprhensible est le dbut ou la cl du succs.
Lexprience de Brittany Ferries en est la preuve. Cette entreprise de prs de 3 000
salaris a t cre au dbut des annes 1970 par Alexis Gourvennec, un personnage charismatique qui la Bretagne doit son dsenclavement et le dveloppement des universits Brest. Les opportunits ont t saisies tout moment. Les
vents et mares ont apport rgulirement leur lot de succs et dennuis, et, quels
que soient ces vnements, le Prsident tait toujours la barre. Lensemble des
salaris, port par ce pre fondateur, imagine que son ora et labora quotidien
suffirait pour les mettre labri du besoin et de la concurrence.
2.1. Lanne 2006, un tournant
Groupe Eyrolles
En 2006, un audit interne auprs de cinquante collaborateurs (du DG lemploy

frachement embauch, en passant par le commandant dun navire de 2 500 passagers au dlgu syndical) rvle notamment une crainte majeure : Quallonsnous devenir si notre Prsident, affaibli, disparat ? La situation conomique de
lentreprise, mise mal par la concurrence sur le moyen et long terme, impose une
raction, et la direction gnrale, par volont de prenniser une entreprise forte
notorit, dcide de lancer une vraie politique de reconqute des marchs.
Le plan Horizon 2010 prsent lautomne 2007 lensemble du personnel
dfinit les objectifs suivants :
commerciaux, chacune des directions commerciales concernes ;
financiers, en termes de marge ;
de matrise des cots ;
de productivit, expliqus et justifis.
48 LA
2.2. Un accompagnement managrial indispensable

Tout ceci nest ralisable quavec laccompagnement des managers par un programme de formation ambitieux. Plusieurs modules de formation sont dcids
lissue de laudit. Les trois principaux dispenss plus de cinq cents managers
sont en cours de ralisation. Lensemble de ce programme orient sur la relation
managriale au quotidien a pour but ultime doptimiser le rapport P/S (prix pay/
satisfaction apporte) et rendre lencadrement autonome dans la gestion des ressources humaines.
Premier module : cohsion dquipe

Il sagit de runir les quipes de management pour leur permettre de dvelopper
leurs comptences comportementales et faire un rel travail en profondeur, au
risque de remettre en cause des rflexes ayant des effets ngatifs sur la gestion au
quotidien des quipes.
Le module est ax sur quatre thmes :
la personne : partir de la connaissance de soi, ses comptences, lquilibre, ladhsion, la confiance, le climat social, lindividu/force de proposition, lpanouissement dans le choix ;
lquipe : la complmentarit, la communication, la motivation et la responsabilit, lesprit dquipe, le respect des engagements et la reconnaissance, la
valorisation de lautre ;
le groupe : le leadership, les relations hirarchiques, le leadership de participation et dorientation, la gestion par objectifs ;
la cohsion dans leur mtier, la cohsion dans le groupe et les relations intermtiers.
Deuxime module : relations sociales et communication interne
Viennent ensuite les relations avec les organisations syndicales ddies la direction des ressources humaines pour tout ce qui concerne les problmes collectifs.
Lautre but cherch est de sensibiliser les managers leur rle, et celui des dlgus et lus du personnel. Ceci est fondamental, surtout aprs la signature dun
accord de dialogue social rappelant la complmentarit entre le rle de la hirarchie et celui des organisations syndicales.
Troisime module : valuation annuelle

Les thmes abords sont :
dfinir des objectifs et valuation de leur importance ;
Groupe Eyrolles
Dans ce module, les participants doivent travailler sur la finalit, le rle et la pratique
de la communication interne. Est galement abord aussi de faon trs intensive le
rle de la hirarchie dans les relations sociales (les relations sociales concernent les
rapports au quotidien avec les quipes).
49
dfinition des finalits de lvaluation, savoir rcompenser ou faire voluer les

collaborateurs ;
avec laide du hirarchique, analyser et expliquer aux collaborateurs ce qui fonctionne et ce qui doit tre revu, pour dvelopper les performances individuelles,
collectives ainsi que celles de lentreprise.
3. Conclusion
Lensemble de ce programme met en avant lindividu. Nous devons aussi retenir
de ce programme que nous ne pouvons faire progresser notre quipe qu lunique
et seule condition davoir opr rgulirement un travail de remise en cause quasi
quotidien. Se remettre en cause, cest aussi une ncessit pour le hirarchique,
apprcier ses points de progrs et ses points de fonctionnement efficients. Cest
aprs ce travail que nous pouvons tre en mesure de dfinir des objectifs nos
collaborateurs.
Il faut se rappeler en permanence que les objectifs doivent tre dfinis avant tout
au niveau suprieur de lentreprise pour tre dclins ensuite chacun. Nous
touchons ainsi une difficult majeure : lhumain dans sa richesse et sa diversit ;
savoir marier les quipes, les motiver, tendre vers lunit de tous au service de
tous .
Demain, le hirarchique devra veiller ce que chacun soit la bonne place, que les
recrutements soient bien dfinis dans le contenu, la description des postes et dans
les comptences des collaborateurs. Une fois ces paramtres tablis, il conviendra
de tenir compte des aptitudes et des motivations de chacun pour un meilleur dveloppement et de dtecter, de dvelopper et daccompagner les talents spcifiques
dont Brittany Ferries aura besoin.
Les perspectives de carrire de chacun doivent tre intgres par la direction
comme moteur de progrs et dvolution pour lentreprise. Tout ceci doit prendre
corps dans un entretien annuel, prpar par lvalu et lvaluateur.
La rforme, politique avant toute chose, de mise en place dune GPEC trouve alors
tout son sens. Devront se marier dans ce type de projet dentreprise le binme
indispensable : comptence et qualification des collaborateurs et des managers au
service dune stratgie dentreprise.
Groupe Eyrolles
Lavenir des entreprises passe par la valorisation des tres humains, quils soient
internes ou externes.
Chapitre 4
Les talents contradictoires

des managers
Fernando CUEVAS
Dominique BALLOT
Quest-ce quun talent ? Question difficile. Certains parlent de capacit, daptitude, de facilit, de facult, de dextrit, daisance, dhabilet (donc des
comptences individuelles), dautres de vertu, de don, dintelligence, de lucidit (donc des qualits humaines), dautres de mtier, de matrise, de tour
de main, dart, de maestria (donc des qualits techniques), davantages, de
diffrence (qui sont des contributions lentreprise), de remarquable (qui provoque ladmiration), etc.
Ces qualificatifs dans leur grande majorit font rfrence aux comptences.
Autrement dit, le talent est perceptible par ses rsultats et interprt au travers
des comptences supposes qui le supportent. Dans ce cas, le talent serait
la capacit, inne et acquise, de combiner et dappliquer les savoirs, les
savoir-faire, les savoir tre, dans une situation prcise. Une personne que nous
avons interviewe nous a dit sur dix chefs de cuisine, qui disposeraient des
mmes ingrdients, un seul ferait un plat talentueux .
Groupe Eyrolles
Dans ce chapitre, nous allons rflchir sur les systmes quune entreprise doit
mettre en place pour bien manager les talents : les reprer, les dvelopper, savoir
motiver et retenir les hommes talentueux, etc. Nous prsenterons ensuite des cas
rels de rvlation de talents pour illustrer nos propos, puis prsenterons finalement dix talents sous forme de contradiction pour mettre en exergue la dynamique des talents.
52 LA
1. Le management des talents

1.1. Des comptences cruciales aux postes cruciaux
La russite des entreprises passe alors par les comptences cruciales que devraient
avoir les personnes occupant des postes stratgiques. Disposer des comptences
cruciales qui font la diffrence est par dfinition rare. Maurice Thvenet considre
que seulement 5 % des personnes peuvent tre considres comme disposant de
talents extraordinaires.
En plus des capacits de lindividu, la place occupe est importante. Ce sont
les comptences et les places qui sont cruciales, court terme et surtout long
terme. Les segments de lentreprise crent des valeurs diffrentes. Cest lindividu,
mais aussi le poste qui sont cruciaux. La grande majorit des postes cruciaux
se trouvent au sommet de la hirarchie (des grands mdecins, des chercheurs,
des financiers, etc.). Mais il nest pas rare de trouver des postes cruciaux chez les
oprationnels : par exemple les livreurs des entreprises de messagerie, qui sont au
contact direct du client, qui doivent renseigner et parfois rpondre rapidement
des demandes complexes.
Combien de fois avons-nous entendu dire : Cest lhomme de la situation ! ? Lopportunit permet de rvler le talent. Il y a donc une contingence dans la valeur du
talent. La valeur du talent dune personne est contextuelle.
La dimension dun poste dpend largement du talent de son titulaire. Le talent
permet de transformer un poste en poste crucial, surtout lors des moments difficiles. Ceci demande dtre deux fois talentueux ! Une fois pour savoir reprer
lopportunit et une fois pour la dvelopper dune faon extraordinaire.
1.2. Dvelopper le talent
Zinedine Zidane, un des plus talentueux footballeurs franais, est all lcole
de football de lAS Cannes. Il sy entranait dj plus que ses co-quipiers. Il a
particip des matchs de la Ligue des champions, du championnat dEurope
des nations et bien videmment trois coupes du monde.
Le talent inn se rvle et se dveloppe donc grce aux autres trois facteurs : formation, entranement et exprience. cette triade, nous pouvons ajouter des aspects
psychologiques tels que laudace et la motivation. Un gagnant est une personne qui
Groupe Eyrolles
notre avis le talent est la rsultante de :

linn (le don ) ;
la formation ;
lentranement ;
lexprience.
Les talents contradictoires des managers
53
a identifi ses talents, qui a travaill avec acharnement pour les dvelopper et qui a
trouv une situation pertinente pour les utiliser.
Lors des relations personnelles avec dautres personnes, certains talentueux
deviennent capricieux voire mprisants. Mais ils ne sont pas non plus pargns,
car les moins talentueux souvent, par jalousie, vont leur mettre des btons dans
les roues , et, mme en tant entours par des gens positifs, ils risquent de vivre
des problmes de communication car leur niveau intellectuel et leurs expriences
intressantes sont en grand dcalage avec la majorit des autres personnes.
Si lentreprise cherche retenir les hommes talentueux, elle doit rpondre leurs
souhaits :
obtenir une grande autonomie. Ils demandent une confiance et une libert
daction non entrave par des rgles et des procdures bureaucratiques ;
raliser un travail stimulant, avec des challenges clairs qui demandent un

effort de leur part et qui ne sont pas impossibles. Les talentueux naiment pas
chouer ;
relever des nouveaux dfis, autrement dit chapper toute routine ;
tre traits avec quit. Ils demandent une galit des chances, savoir une
chance de prouver lingalit de leur talent par rapport aux autres ;
disposer des ressources ncessaires leurs projets ;
lvaluation objective de leurs contributions. Cette question est trs difficile car
souvent la performance est due aussi au reste de lquipe, ou au fruit dune
srie de facteurs, notamment externes lentreprise et prenant parfois des
annes se concrtiser. Une difficult de ces valuations est que celles-ci sont
souvent faites par des non-spcialistes du domaine ou, selon eux, par des gens
moins talentueux queux !
et surtout, avoir le sentiment de toujours progresser dans leurs comptences.
Groupe Eyrolles
Nous allons nous arrter sur cet aspect de dveloppement des comptences car
notre avis il est encore plus important que la politique salariale.
Les personnes talentueuses aiment et ont besoin de disposer dune autonomie pour conduire leurs actions, mais aussi pour le choix dinvestissement de
leurs talents. Lidal est que les talentueux dfinissent eux-mmes leur chemin
vers la russite. Le rle des dirigeants consistera communiquer en grands traits
la stratgie de lentreprise. De cette faon, les talentueux vont pouvoir dcouvrir
des opportunits de dveloppement correspondant la stratgie de lentreprise et
dfinir le rle qui leur permettra dapporter la contribution attendue par lentreprise.
Avant de traiter des talents contradictoires des managers, nous souhaitons mettre
une rserve sur le mot talent . Les salaris talentueux ne sont ni des surhommes,
ni des gnies. Ce sont simplement des personnes, la limite de lextraordinaire,
54 LA
qui sont capables de faire aisment ce qui est difficile aux autres. Il ny a rien de
magique dans tout cela, mais seulement une capacit manifester des comptences difficiles et contradictoires, savoir faire quelque chose et son contraire afin
de pouvoir sadapter aux diffrentes situations complexes.
2. Exemples de talents rvls

Une entreprise industrielle de Savoie, filiale de Merlin Gerin devenu Schneider Electric voulait fter le millionime appareil produit en organisant une
grande fte partage entre les clients et le personnel. Lobjectif tait bien sr de
placer le client au cur de lentreprise et de remercier le personnel pour son
travail. Le principe tait darrter la production pendant une journe afin que
le personnel puisse animer cette journe. Le fil conducteur tait de permettre
chaque personne de se prsenter de faon originale en montrant un talent
cach. Lentreprise sest rvl tre une vritable bourse aux talents : potes,
caricaturistes, chanteurs, dessinateurs, musiciens, compteurs, magiciens, acrobates, etc.
Quelle peut tre lutilit pour lentreprise dune telle dmarche ?
Le DRH avait ce moment-l des difficults avec le management dun chef
datelier grant environ une centaine douvrires. Ce bon technicien, confront
des problmes de cadence, et probablement peu paul par sa direction,
tait pris partie par les ouvrires, qui ont vite su utiliser son talon dAchille
en loccurrence un trait physique. Il tait chauve, et pour cacher sa calvitie
portait une perruque. Ce qui ntait pas un problme quand tout marchait bien
lest devenu quand les relations se sont tendues.
Cet piphnomne est rvlateur de la ncessit dans lorganisation dapprhender

de faon globale tous les acteurs, mme si cette approche fait encore dbat pour
viter la confusion entre sphre prive et publique. Lentreprise a intrt, indpendamment de lexemple prsent, faire rvler les talents priphriques qui sont
des ciments de cohsion sociale et de performance aussi loigns soient-ils de la
dimension professionnelle.
Les talents rvls peuvent contribuer directement aux buts de lentreprise, comme
cest le cas des talents exprims lors de lorganisation de lvnement dcid par
Groupe Eyrolles
Le DRH ayant appris que son chef datelier avait pay ses tudes en tant le soir
pianiste de jazz dans des botes, il limagine immdiatement sur scne. Lorsque
le personnel, et plus particulirement celui de son atelier, la dcouvert pianiste,
les regards dabord moqueurs sont devenus interrogateurs, puis admiratifs.
La perruque tait oublie, et les difficults aussi : seul le talent clatait.
55
lentreprise, ou indirectement, comme cest le cas du talent de pianiste qui lui a

permis damliorer les relations humaines dans son quipe.
Les talents priphriques peuvent tre aussi des lments essentiels dans le recrutement. Nous entendons ici par priphriques , les talents improbables dans un
contexte considr, et qui deviennent dterminants dans la russite dun projet.
Une entreprise auvergnate, leader mondial dans le secteur du pneumatique
prfrait dans ses usines des ouvriers plutt qualifis en bnisterie que dans
le caoutchouc. Les qualits recherches ntaient pas la connaissance de la
matire acquise par la formation (ou lexprience), mais des qualits personnelles
comme la prcision et la minutie, comptences plus innes quacquises.
Il nest pas inutile ici de rappeler que les sportifs, les militaires, les marins, les humanitaires, etc. toutes personnes ayant vcu des expriences engageantes fortes
, peuvent prsenter pour les entreprises des atouts certains, mais pas forcment
vidents immdiatement.
La DRH dune enseigne de distribution tait une remarquable architecte pour
constituer des quipes performantes. Cette comptence rare, elle lavait acquise
comme responsable dune organisation humanitaire. Comble de la drlerie,
cette comptence tait valorise par lentreprise comme gage de disponibilit,
bien quelle soit issue du secteur non lucratif.
3. Les talents contradictoires des managers

Lvaluation globale est la cl de la motivation, de la fidlit et du dveloppement.
Cette valuation se confronte la difficult que les talents se prsentent sous
forme de contradiction : chaque comportement a son contraire, et lun comme
lautre savrent tre des atouts selon les situations.
3.1. Savoir obir tout en sachant manifester son dsaccord

Lautonomie dun collaborateur est efficace dautant plus quil a compris les directives. Il doit tre conscient quil a lobligation de respecter la dcision prise par
son suprieur hirarchique, mais sil considre que la directive est errone, il doit
prvenir son suprieur hirarchique des risques possibles.
Groupe Eyrolles
3.2. Savoir couter et savoir parler

Un communicateur de talent sait quel moment il doit couter et quel moment
sexprimer. Nous remarquons que les managers prfrent souvent parler plutt
qucouter. Or, dans les relations professionnelles comme dans toute relation
humaine, quelquun qui a le talent de lcoute peut mieux aider son entourage.
56 LA
3.3. Savoir respecter et savoir interprter les rgles

Le manager doit savoir pour lui comme pour ses collaborateurs respecter la
lettre de la rgle, mais il doit en comprendre lesprit pour linterprter si besoin,
vitant ainsi lcueil de la bureaucratisation. Il doit avoir le talent de savoir transgresser sans crer des dysfonctionnements la suite.
3.4. Savoir dlguer et savoir centraliser

Il faut savoir dlguer, cest--dire confier des dcisions, mais aussi savoir centraliser
et assumer directement la responsabilit de llaboration de certaines dcisions qui
relvent du poste occup de manire intrinsque.
3.5. Savoir prendre des risques et savoir trouver des lments de

scurit
Comme les marchs, les technologies, les rglementations, etc. changent sans
cesse, le manager se voit dans lobligation de prendre des dcisions dans une forte
incertitude. Celle-ci cre le risque de lerreur. Le manager doit avoir le talent pour
reprer les lments qui apportent de la scurit, et savoir bien les dployer.
3.6. Savoir faire des valuations objectives (plutt quantitatives) et

subjectives (plutt qualitatives)
Il est important de mesurer lactivit pour pouvoir lvaluer, mais des lments non
mesurables sont aussi importants au moment de tirer des enseignements du pass.
Sil y a une grande mfiance par rapport aux valuations subjectives, elles sont nanmoins indispensables.
3.7. Savoir travailler en quipe et en solo

En quipe, il existe une crativit collective grce une dynamique sociale, mais la
crativit individuelle est elle aussi ncessaire lentreprise. Un manager doit avoir
le talent de la crativit en sachant se concentrer.
Le besoin de ladaptation lenvironnement implique des changements importants dans le fonctionnement de lentreprise. Tout le monde doit montrer des
nouveaux comportements. Nanmoins les personnes ressentent un besoin de faire
des pauses pour digrer les volutions, voire les rvolutions.
Groupe Eyrolles
3.8. Savoir conduire des changements et apporter

de la stabilit organisationnelle
57
3.9. Savoir tre dans laction (concret) sans ngliger la rflexion

(abstrait)
Les cadres se plaignent que les dcisions prises lors des runions ne sont pas
concrtises. Laction permet de transformer la ralit, et la rflexion permet de
comprendre et mieux encore envisager des amliorations.
3.10. Savoir concilier lconomique et lhumain

Bien que les deux valeurs soient habituellement opposes et prsentes comme
incompatibles, nous pouvons mettre lhypothse que le respect de ces dernires
finit par tablir une relation dtayage.
4. Conclusion
Il est important de dvelopper les talents des managers. Au-del du talent luimme (ou ple dune contradiction) nous considrons quun bon manager doit
dvelopper les deux ples, cest--dire disposer des outils qui lui permettent de
sadapter aux ralits changeantes et complexes. Le vrai talent serait alors de savoir
faire une chose et son contraire, de savoir choisir le talent appropri la situation,
et de manifester une plasticit de comportement et non une rigidit : tomber
dans le pige de la solution unique et dfinitive empcherait ladaptation indispensable ces situations changeantes.
Or nous observons traditionnellement dans les entreprises une tendance la survalorisation dun des ples : Je souhaite que mes collaborateurs sachent travailler
en quipe. . Oui, mais savent-ils aussi travailler seuls ? Je souhaite mieux communiquer, apprenez-moi parler en public. Mais savez-vous couter ?
Groupe Eyrolles
Le risque serait de laisser certains managers avec leurs certitudes monoplaires, incapables dune dialectique, ne pouvant comprendre la versatilit des autres personnes.
Lors des dbats que nous avons organiss avec des managers, la question du choix
est apparue frquemment. Les avis sont partags : pour certains, la formation doit
avoir pour but de combler les lacunes des personnes et rquilibrer les deux ples
du talent ; pour dautres, il vaut mieux investir l o le cadre est plus fort et ne pas
perdre du temps travailler un terrain qui ne serait pas fertile. Dans ce dernier
cas, pour affronter les situations changeantes et complexes, lentreprise devra alors
faire appel aux talents organisationnels. Autrement dit, faire travailler ensemble
diffrentes personnes se compltant.
Quelle que soit la mthode retenue, limportant est quune personne, ou une
organisation, puisse disposer des deux ples de la contradiction et viter toute
survalorisation dun des ples.
Chapitre 5
Talent soutenable et entreprise

Franoise de BRY
Christophe GOURDON
La question qui forme le cur de ce chapitre est : le talent soutenable est-il

possible en entreprise ?
1. Lintrt de lentreprise
Selon larticle 6 de la dclaration des droits de lHomme et du Citoyen de 1789, la loi est
lexpression de la volont gnrale. Tous les citoyens ont le droit dy concourir personnellement, ou par
leurs reprsentants sa formation. Elle doit tre la mme pour tous, soit quelle protge, soit quelle
punisse. Tous les citoyens tant gaux ses yeux, sont donc galement admissibles toutes dignits,
places et emplois publics, selon leur capacit, et sans autre distinction que celle de leurs vertus ou de
leurs talents.
Faut-il assimiler vertu et talent ? Ce dernier terme na pas t repris dans la Dclaration universelle de 1948, dont larticle 21 2 souligne quant lui que toute
personne a droit accder, dans des conditions dgalit, aux fonctions publiques
de son pays. Si lgalit est une condition ncessaire, le talent nest pas de mme
nature chez tous les individus et ne concerne pas uniquement les hauts potentiels.
Il appartient au DRH et au personnel de direction de tenir compte des spcificits
de chacun : chacun a du talent, chacun a sa place dans lentreprise.
Groupe Eyrolles
1.1. La pyramide des talents

Dans les mandres des dfinitions de la littrature actuelle, nous illustrons le talent
au sens large et sa spcificit dans lentreprise travers la figure 5.1.
60 LA
Transcendance
Gnie
Virtuosit
Expertise
Comptence
Figure 5.1 La pyramide des talents
Lapproche au sens large du talent dcline la virtuosit, le gnie dj trs rare et

un tat de transcendance qui slve au-dessus. Les deux niveaux caractrisant le
talent dans lentreprise sont la comptence et lexpertise.
1.2. Le talent repose sur lgalit des chances

Conformment la Constitution franaise, le principe de lgalit des chances doit
prvaloir. Chacun, quel que soit son niveau dembauche, doit pouvoir exprimer,
dvelopper son talent pour faire carrire dans lentreprise. Mais ce principe est
insuffisant, car cette galit thorique des chances suppose que des mcanismes
de redistribution viennent corriger les ingalits de naissance, notamment dans le
domaine social. Le talent ne peut se dvelopper quen sappuyant sur un environnement social favorable : famille, ducation, cole Tous les individus ne jouissent
pas la naissance des mmes chances : la reproduction sociale joue un rle dterminant, et il semble bien aujourdhui que lascenseur social est en panne.
Aujourdhui une galit soutenable ncessite des ressources importantes (ducation, formation, scurisation des parcours professionnels, logement, sant) et donc un travail de relgitimation de la fiscalit,
ce qui implique que lindividu noublie pas ce quil doit la socit (Savidan, 2007).
Lgalit des chances est une condition ncessaire lexpression du talent, mais
non suffisante. Aussi, dans lentreprise, la gestion des talents ne doit pas se concen-
Groupe Eyrolles
Le philosophe amricain Rawls (1971) nonce quon ne peut pas traiter de faon
gale des situations ingales. Cest ainsi que lon peut justifier la discrimination
positive et la politique des quotas. Pour certaines catgories dindividus, dfavoriss pour des raisons diverses, donc dans une situation dingalit, lcart avec les
populations favorises ne peut tre combl que par des politiques spcifiques.
61
trer sur les hauts potentiels, mais sur lensemble du personnel. Il appartient la
firme de dfinir les critres didentification des talents, de les slectionner et de
les dvelopper.
1.3. Lexpression du talent

Le talent doit tre soutenu par lnergie, et lnergie sans talent ne trouve pas de
sens. Son expression est fonction de la pression subie et de lenvironnement. Une
relation de ce type peut alors stablir :
Expression du talent = potentiel talentueux (mauvaise
pression x environnement)
Lexpression du talent reprsente lnergie positive ou productive, le potentiel

talentueux et lnergie interne et individuelle.
La pression est dpendante des directions, du (des) march(s) et de lenvironnement socital. Plus elle est dplace, plus grand est le gaspillage. La stimulation reste une pression positive et constructive.
Le management soutenable des talents varie selon la taille de lentreprise, mais

nest pas plus ais dans les petites structures o la sensibilit aux difficults est
critique (logique de survie !) que dans les groupes internationaux o il est parfois
considr comme dangereux, ainsi que le souligne le tableau 5.1.
Tableau 5.1 Expression du talent et taille de lentreprise

Taille de lentreprise
Expression du talent
panouissement du talent
Individuelle
Indispensable
Difficile
TPE
Ncessaire
Naturel
PME-PMI
Avec discrtion
risques
Groupe national
gomtrie variable Sensible
Groupe international Indispensable
Parfois dangereux
Groupe Eyrolles
2. Les limites implicites et explicites lpanouissement

du talent dans lentreprise
Les critres de jugement du talent sont minemment subjectifs. Deux professeurs
en management de luniversit de Stanford prcisent que ces incertitudes et ces
faiblesses humaines signifient que lvaluation des talents des aptitudes pratique
par la plupart des organisations dans le cadre de leur politique de recrutement est
sujette aux erreurs et aux partis pris (Pfeffer & Sutton). Ils ajoutent quune autre
62 LA
raison explique la difficult dvaluer les talents. Elle tient au fait que le talent
nest pas fix une fois pour toutes la naissance et quil dpend notamment de la
motivation, de lexprience et la manire dont lindividu est dirig. Le talent est
beaucoup plus mallable quon veut bien le croire (id.).
Le cas prsent maintenant explicite les rticences exprimer son talent et justifie
le gaspillage des talents quand lenvironnement nest pas propice,
2.1. Un cas concret : la crainte face au talent

Un service dinformation et de rponse aux rclamations clients traverse des
crises multiples, tout le monde (externe et interne) se plaint. De nombreuses
cellules de crises, des runions striles se multiplient Vladimir, organisateur
talentueux, est charg de rtablir la situation. Aprs avoir pris connaissance des
lments du dossier, il procde des interviews auprs de lensemble du personnel impliqu et propose une synthse (quelques pages) contenant un plan
daction sur trois mois.
Cette approche pertinente et trop fluide est naturellement rejete par la direction
qui prfre une lourde et coteuse tude. Celle-ci stale sur deux mois et assne
un document de plus de cent pages proposant une anne minimum de charge
avec loccupation permanente de pseudo-consultants (les relles difficults napparaissent videmment pas dans ce roman).
Dans cet exemple, transparat une apprhension ou une crainte face au talent.
En effet Vladimir drange puisquil :
clarifie et dtruit tout alibi pour ne pas atteindre les objectifs fixs ;
relativise limportance du problme dont beaucoup se nourrissent ;
donne moins dimportance mdiatique ce centre de crise.
Sa fluidit intrigue, dstabilise et est perue comme un obstacle pour ceux qui
ne souhaitent pas avancer. En supposant un Vladimir virtuose, cette aisance
favoriserait la motivation de lentreprise, pourtant vecteur indispensable la
bonne marche de celle-ci et surtout la rsolution de lquation pose.
Dailleurs, interrogeons-nous sur les raisons pour lesquelles certains artistes nont
t reconnus quaprs leur mort. Lexplication semble tenir au fait que ces individus talentueux ne rpondaient pas aux attentes culturelles et/ou morales de
lpoque. Il faut que le regard sur la peinture, la musique ou autres se modifie pour
que le talent dun individu soit reconnu. Combien de talents sont-ils dfinitivement
rests dans lombre ?
Groupe Eyrolles
Cependant cette apprhension trouve quelques raisons acceptables. Le virtuose

est assez souvent ingrable ; son autonomie, son indpendance, son apptence
dinitiatives sont difficiles contrler. Les personnes talentueuses peuvent aussi
refuser la cohabitation. La recherche harmonieuse dun quilibre, mme instable,
sera toujours une solution efficiente.
63
De manire explicite, on peut sinterroger sur les limites du talent de chacun : est-il
illimit ou atteint-il un moment ou un autre son plafond ?
2.2. On presse le citron et on jette lcorce (Voltaire)

Un fort QI nest pas synonyme de talent, et des chercheurs y ajoutent le QE (quotient motionnel), soit la conscience et le management de ses motions. Le talent
se rduirait alors la relation suivante :
Talent = QI x QE
Mais une philosophe et physicienne amricaine, Danah Zohar (1990) constate que
cette forme dintelligence est difficile quantifier. Elle ajoute ainsi le QS (quotient
spirituel) qui prend en considration les valeurs personnelles, le sens de la vie, les
croyances religieuses
Finalement, le talent peut se dfinir par la relation entre ces trois quotients :
Talent = QI x QE x QS
Peut-on arriver la limite de son talent ? Voltaire, la suite de ses rapports difficiles
avec le roi Frdric de Prusse, crivait on presse le citron et on jette lcorce .
Exploiter quelquun, cest en extraire au maximum ce dont on peut profiter sans
se proccuper du reste, tout comme lcorce du citron est impitoyablement jete
une fois que tout le jus en est extrait.
Groupe Eyrolles
Cette pratique est courante dans certaines entreprises lorsque la direction estime
que tel ou tel employ tend slever son niveau dincomptence . Ce principe de Peter (Peter & Hull, 1969) est suivi de son corollaire : Avec le temps,
tout poste sera occup par un incomptent incapable den assumer la responsabilit. En conclusion, terme, selon ce principe, nous sommes tous condamns
tre incomptents, cest le postulat, pour ne pas dire le sophisme de ce livre.
Cependant la comptence du personnel dune entreprise se rpartit selon une loi
normale (au sens statistique du terme) : 10 % sont super-incomptents ; 20 %
sont incomptents ; 40 % sont modrment comptents ; 20 % sont comptents
et 10 % super-comptents.
Les auteurs soulignent donc que les 80 % au centre de la courbe restent au sein de
la hirarchie, mais pas les 20 % aux extrmes : cest la dfoliation hirarchique .
Si le renvoi des 10 % super-incomptents semble vident, celui des 10 % supercomptents nen est pas moins logique . Pourquoi la super-comptence est-elle
plus inquitante que lincomptence, cest parce quun super-comptent outrepasse ses fonctions et bouleverse ainsi la hirarchie. Elle droge au premier commandement : La hirarchie doit se maintenir . Pour viter cet cueil, ils proposent
lincomptence cratrice , cest--dire mnager des espaces dincomptence qui
permettraient dviter une proposition de promotion.
Le principe de Dilbert est encore plus redoutable que le prcdent pour le fonctionnement de lentreprise. Il snonce ainsi : Les gens les moins comptents sont
64 LA
systmatiquement affects aux postes o ils risquent de causer le moins de dgts :

lencadrement.
Si le principe de Peter garantit quun dirigeant incomptent serait comptent sil
occupait le poste dun de ses subordonns, dans une entreprise dilbertienne au
contraire, les dirigeants sont ceux qui taient les plus nuls aux postes subordonns.
En particulier, ils ne comprennent rien la technologie et manquent de bon sens
dans les cas les plus graves. Rciproquement, les employs les plus comptents
ne sont en aucun cas promus, car irremplaables leurs postes actuels, dans une
logique contraire celle du principe de Peter.
5
les RGNRER
4
les DVELOPPER
3
les MOBILISER
1
IMPLANTER
un nouveau mode
de management
2
IDENTIFIER et REPRER
les talents
Figure 5.2 Le management des talents
3. Conclusion
Il faut encourager dans lentreprise un talent soutenable, cest--dire reconnatre

le talent de chacun sans peur, en le dveloppant afin dviter que les individus se
retrouvent dans des situations de stress, dinconfort psychologique, en limite de
burn out , parce quils ne se sentent plus comptents pour occuper leur poste et
rpondre la demande de lentreprise.
Groupe Eyrolles
Des solutions existent : il faut changer le systme entrepreneurial. Si les individus

peuvent atteindre leur niveau dincomptence, cest parce quil existe dans lentreprise une guerre des talents, une concurrence qui fait que chacun veut atteindre
le niveau le plus lev dans son organisation. Il ne sagit en fait que dune question
de prestige de la fonction. Or, tout poste ncessite un talent et il ny a aucune
raison de considrer que le talent est une aptitude particulire et rare. Il nest pas
souhaitable dtablir une relation dordre entre les diffrents postes. Le succs tient
essentiellement ladquation entre la personne et sa fonction.
Chapitre 6
Les managers et leurs rles :

la traduction, un talent
et une ressource
Cline DESMARAIS
Emmanuel ABORD de CHATILLON
Les managers sont souvent considrs comme des salaris part. Ils gagnent
plus et semblent travailler diffremment. Cependant, cette catgorie de salaris semble loin dtre homogne. Du dirigeant au manager de proximit, du
cadre de lindustrie celui appartenant la fonction publique, les enjeux et
les contraintes paraissent bien diffrents. Ils sont partout, semblent lorigine
de tout ce qui se fait dans lorganisation et paraissent au cur de la stratgie,
mais aussi de la dcision voire de la pense (!) managriale.
Et pourtant le travail du manager ne se laisse pas dfinir facilement : le
manager se runit, il dirige, il communique, il reprsente, examine des dossiers, donne son avis mais tout cela est-ce bien du travail ?
Groupe Eyrolles
Le manager, comme les autres salaris, souffre au travail. Ses souffrances se

laissent peu facilement cerner, il na pas daccidents du travail, mais plutt
des accidents de trajet, il na pas mal au dos, mais en a plutt plein le dos
des responsabilits qui lui psent plus que dventuelles charges lourdes. Il
est donc plus victime de stress que de TMS, plus de burn out que de silicose.
Mais le manager a un rle largement diffrent des autres salaris. Il nest pas
seulement victime de souffrances au travail, mais aussi et surtout en charge de
les rduire. Mme si parfois il est souponn den tre lorigine
Ce chapitre se propose de sinterroger sur ce qui fait la performance du
manager en matire de management de la sant au travail. Il sagit ici de
mettre en vidence ce qui, dans lactivit dencadrement, est susceptible
damliorer lactivit des collectifs de travail. Pour cela, aprs avoir examin
ce que sont les rles des managers, nous proposerons de caractriser le
rle de traduction . Ce talent trs particulier, qui repose sur une capacit
66 LA
interprter et grer les situations, est en effet susceptible dengendrer des

ressources au service dun meilleur management des quipes de travail.
1. tre manager : une fonction, une activit

ou un rle ?
Lencadrement a ceci de spcifique quil ne se laisse pas saisir sans difficult. La
littrature a abord son rle de deux manires : soit par le contenu du travail, soit
par les processus.
1.1. Les approches des rles des managers en termes

de contenu
Les rles des managers sont classiquement abords par la description dun ensemble
dactivits ou de fonctions. Deux perspectives sont opposes, la reprsentation
fonctionnaliste initie par Fayol (1916) et lapproche interactionniste et mergente,
popularise par Mintzberg (1973).
La conception fonctionnaliste dfinit les rles comme une manation de la structure formelle. Le rle est rattach au statut. Il est crit lavance et le manager se
contente de le jouer . Le rle rattache chaque position professionnelle aux finalits globales de lorganisation. Dans cette approche, les rles sont donc confondus
avec les prescriptions.
En ce qui concerne les rles des managers, la conception par les activits, popularise
par Mintzberg (1973) se rattache ce cadre. Cette conception met laccent sur les
aspects informels de lorganisation et les dimensions visibles de lactivit dencadrement. Limage qui se dgage de lanalyse des activits est celle dun manager, homme
de communication et dimage, spontan, actif et volontaire, enchanant les dcisions
en fonction des vnements. Cependant cette conception est critique pour son
caractre exclusivement inductif et son manque de fondements thoriques. Lattention ne porte que sur les aspects observables. La dimension mentale de lactivit
dencadrement nest pas prise en compte.
Au-del de la reprsentation statique de leur contenu, lanalyse des rles ne peut
se dsintresser de la manire dont ceux-ci se construisent.
Groupe Eyrolles
La conception interactionniste dfinit au contraire les rles comme mergeant

des conduites et interactions des acteurs. Dans ce cadre, lexercice dun rle nest
jamais solitaire. Il ny a pas de conduite de rle sans rencontre dacteurs pourvus
de rles complmentaires. Les rgles ne pouvant totalement dicter les conduites, la
pice joue par le titulaire du rle est au moins en partie improvise. Ce sont les
rles adopts par les uns et les autres, qui vont dterminer la nature des statuts.
Les managers et leurs rles
67
1.2. Lapproche des rles en termes de processus

Dans la thorie des rles, ceux-ci sont caractriss en tant que processus : un titulaire de rle se situe au cur dun ensemble dattentes souvent peu explicites
et parfois contradictoires, auxquelles il doit sadapter. Il subit ainsi le systme de
contraintes port par son statut, mme sil dispose dune marge dinterprtation
(Alis, 1997).
Ces travaux tendent se focaliser sur les notions de conflit de rle , consquence
de lmission simultane de deux attentes de rle contradictoires et dambigut
de rle , incertitude de lindividu, relative aux activits et aux comportements
attendus par son ensemble interactionnel. Dans cette approche, le conflit et lambigut doivent tre corrigs pour permettre un retour lquilibre du systme et ne
pas affecter ngativement les ractions affectives et comportementales. Au-del de
ces limites, la thorie des rles prsente la vertu de mettre laccent sur le systme
de prescriptions dans lequel les managers sont insrs et avec lequel ils doivent
composer.
Les approches existantes des rles des managers prsentent ainsi un certain nombre
de limites. Il semblerait donc ncessaire de dvelopper une approche plus intgre
des rles, tant en ce qui concerne les contenus des rles que les processus de leur
construction. Cest ce que permet le concept de traduction qui fait lobjet de cette
deuxime section.
2. La traduction : un talent qui incorpore

la prvention des risques psychosociaux
Groupe Eyrolles
Le dveloppement des nouvelles pathologies du travail (violences au travail, harclement, stress, addictions) interpelle le manager. Plac en premire ligne, il se
doit de mettre en uvre de nouvelles comptences susceptibles de prvenir lapparition de ces souffrances. Ce talent difficile identifier repose sur une capacit
interprter et grer les situations que nous qualifions de rle de traduction .
Aprs avoir identifi les diffrentes dimensions de ce rle et les modes de gestion
des souffrances qui dcoulent des principales thories de la souffrance au travail,
nous montrerons comment ce talent constitue le substrat dune action pertinente
de prvention.
2.1. La traduction : un talent qui merge dune comprhension

du rle du manager travers la thorie de la rgulation sociale
La thorie de la rgulation sociale (Reynaud, 1988, 1989) permet de dpasser
la dualit action/structure. Elle met laccent sur le fait que lorganisation est en
construction permanente et que cette construction repose sur la rgulation
68 LA
conjointe (processus collectif de production et de transformation des rgles qui

prend en compte la rgulation de contrle manant des autorits suprieures, et la
rgulation autonome produite par les excutants, le groupe se fixant lui-mme un
certain nombre de rgles). Dans ce contexte, le manager est un acteur central : si
son action est contrainte par des rgles de contrle, il contribue cependant faire
voluer les rgles relles. Cette activit de rgulation conjointe du manager se situe
dans un systme gnral de prescriptions (figure 6.1).
Le manager nest plus seulement charg de favoriser la rgulation conjointe entre
les rgles institutionnelles et les rgles autonomes de lorganisation, il assure galement une rgulation qui prend en compte les diffrentes parties prenantes. Le
rle peut alors tre dfini comme un ensemble de comportements et dattitudes
qui rsultent de processus dajustements mutuels entre le manager et le systme de
prescriptions contradictoires et ambigus dans lequel il prend place.
Autres
services
Clients
usagers
Processus
de rgulation conjointe
Subordonnes
Rle
des managers
Fournisseurs
partenaires extrieurs
Actionnaires
lus
Hirarchie
Figure 6.1 Construction des rles des managers : le systme de prescriptions
Ce rle suppose ainsi une capacit dinterprtation aigu des diffrents signaux
de lenvironnement et une reformulation constante des problmes poss dans un
ensemble articul. Le rle de traduction est un talent au cur du fonctionnement
des organisations, car il permet den rduire les contradictions.
Groupe Eyrolles
Dans ce cadre thorique, un rle essentiel du manager est le rle de traduction, qui
consiste articuler les diffrentes rgles, attentes et prescriptions dans un ensemble
cohrent. Cette traduction va bien au-del de la reformulation des consignes hirarchiques pour faciliter leur comprhension et leur appropriation : elle consiste
articuler des logiques contradictoires, leur donner du sens, les intgrer dans le
cadre dune logique flexible et volutive en fonction des pressions subies et des
ressources dveloppes pour rsister ces pressions.
69
2.2. Les modes de gestion du risque psychosocial

et leurs limites
Lanalyse des comportements managriaux associs aux souffrances psychosociales
pose la question de la nature de laction managriale de prvention. Les diffrentes
conceptions thoriques amnent considrer un ensemble de pistes daction susceptibles de conforter limportance du rle de traduction dans ce mcanisme.
Groupe Eyrolles
De fait, lmergence de souffrances psychosociales est le plus souvent envisage

comme le rsultat dun dsquilibre entre ce que subit lindividu et ce quil est en
capacit dabsorber.
La conception de Cannon (1932), poursuivie par Selye (1950), conoit le stress

comme une raction physiologique une variation importante de lenvironnement. Le management du risque repose alors sur lidentification, puis lradication des sources potentielles du stress, mais comme ces sources sont parses,
ces dmarches restent largement vaines.
Dans une perspective plus large, Lazarus et Folkman (1984) tentent dapprhender ce qui fait quun individu peroit un vnement comme pnalisant et
comment il sy adapte. La souffrance est alors le fruit de cette interaction entre
un individu et son environnement. Ce qui compte alors, ce sont les perceptions
que lindividu possde des situations quil vit en fonction de ses caractristiques
personnelles. Son management repose alors sur une analyse complexe et individualise de cette interaction particulirement difficile mettre en uvre.
Le modle le plus rpandu est celui de Karasek (1979). Il envisage le stress

professionnel comme une inadquation de la situation de travail aux capacits
de lindividu laffronter. Le gestionnaire dispose alors de trois leviers daction
potentiels : la rduction des exigences adresses lindividu, la fourniture de
marges de manuvre complmentaires ou celle dun soutien social. Si lapport
dun soutien social complmentaire peut tre utile, il reste diffus et difficile
valuer. Laction sur les exigences ou sur les marges de manuvre suppose
encore une individualisation des pratiques qui ne peut que reposer sur une
analyse trs fine, bien souvent irralisable.
Le modle Effort/Rcompense de Siegrist (1996), dfinit la souffrance

psychosociale comme un dsquilibre entre un effort important associ un
volume de rcompense faible. Laction managriale doit alors se construire sur
une valuation de lquit perue de laction, valuation qui dpend intimement de la perception que possde lindividu de sa situation de travail et qui
reste largement opaque pour le manager.
Ces diffrentes conceptions envisagent la souffrance psychosociale comme le

rsultat dun dysfonctionnement ou dun ajustement. Dans ce cadre, laction managriale reste problmatique. Il sagit pour le manager dagir pour que les choses ne
se produisent pas, de mettre en uvre des dispositifs vitant ces pathologies.
70 LA
2.3. Le rle de traduction : un rle crateur de ressources

La notion de ressources, qui trouve son origine gestionnaire dans la comptabilit
et lanalyse financire, a largement t mobilise par les chercheurs en stratgie
dentreprise (et notamment Barney, 1991), en sciences sociales et en sciences de
gestion.
En matire de souffrance psychosociale, lintroduction du concept de ressources et
de sa conservation permet deux apports essentiels : dune part cela permet dhomogniser les deux parties de lquilibre ventuel, et dautre part cela introduit
une dimension individuelle susceptible de constituer un objet de gestion. Les ressources (Hobfoll, 1989) sont un objet dont on peut envisager lmergence, lvolution ou la rarfaction dune manire simple et intelligible.
Pour Hobfoll (2001), la souffrance au travail a trois origines :
des menaces sur les ressources de lindividu ;
une perte relle de ressources ;
un gain insuffisant de ressources laune des investissements raliss.
Ainsi, la perte dune ressource constitue la principale cause de difficult. Mais
les ressources peuvent tre mobilises pour prvenir la perte ventuelle de ressources. Elles constituent donc le maillon central qui unifie la comprhension de
lmergence de la souffrance. Cette conception thorique envisage la souffrance
au travail dans une perspective qui intgre linterprtation individuelle, mais aussi
organisationnelle et culturelle de lenvironnement par lindividu.
Le rle de traduction sinscrit donc au cur du management des ressources individuelles et collectives. Il se situe la source du dveloppement des interactions
susceptibles de renforcer le soutien organisationnel et daffirmer lautonomie des
acteurs vis--vis de leur situation de travail. Ce rle constitue alors un talent central,
crateur de ressources chez le manager comme chez ses collaborateurs.
Groupe Eyrolles
Dans ce cadre, il ne sagit donc pas seulement de sarrter sur ladquation entre
lindividu et son environnement, mais plus sur la manire dont lindividu intgre
les diffrentes contraintes. Cette conception de la traduction comme une ressource
managriale considre lindividu comme un acteur de sa situation de travail, en
capacit dintervenir sur celle-ci. La traduction envisage comme une ressource
apparat donc bien comme un levier permettant de mieux comprendre non seulement lmergence de la souffrance, mais aussi la manire de la traiter, de la grer
en se focalisant sur la cration ou le maintien des ressources existantes chez les
individus.
71
3. Conclusion
La comprhension de la souffrance psychologique au travail dans le cadre thorique de la thorie des ressources permet de renverser la problmatique pathognique de la sant au travail. La notion de ressources conduit galement mieux
comprendre comment un individu peut contribuer lvaluation de ses conditions
de travail. Le rle de traduction constitue alors un moyen explicite de renforcer la
production collective de ressources.
Le talent du manager qui russit exercer ce rle peut ainsi constituer une nouvelle forme de ressource, fonde sur la capacit du manager travailler avec autrui
et sur sa capacit engendrer des situations interpersonnelles adaptes.
Groupe Eyrolles
Le manager traducteur talentueux est alors en mesure dapprhender les situations

potentiellement risques, mais galement de proposer des pistes de dveloppement des ressources de ses collaborateurs, leur permettant ainsi de mieux affronter
la pnibilit du travail contemporain.
Chapitre 7
Communiquer au service
des talents responsables en PME
Agns PARADAS
Sophie TEXIER
Pour avoir du talent, il faut tre convaincu quon en possde.

Gustave Flaubert
Lengouement pour la notion de dveloppement durable touche aujourdhui

les populations, les entreprises, les collectivits et les pouvoirs publics. Si les
dirigeants, pivots des petites organisations (Julien (dir.), 2005), apparaissent
comme les premiers supports de ce dveloppement, il sagit galement de
favoriser les actions auprs de tous les salaris et parties prenantes.
Groupe Eyrolles
Dvelopper des talents responsables dans lentreprise, cest mobiliser des

aptitudes ou des capacits, naturelles ou acqurir. Ainsi, certains font,
limage de Monsieur Jourdain, du dveloppement durable sans le savoir
(Quairel et Auberger, 2005), et lenjeu sera alors de pouvoir mettre en vidence ces comportements et les valoriser. Dautres se situeront plutt dans
lacquisition de ces talents. Dans tous les cas, multiplier les talents responsables par le biais de la formation professionnelle dans les PME peut constituer
un des enjeux majeurs du dveloppement durable, dautant plus que les
caractristiques et spcificits des petites structures facilitent linfluence directe
de ces formations sur la stratgie et lorganisation (Paradas, 2007).
Trs souvent, le dveloppement durable est aussi une affaire de communication : dun simple outil de recherche davantage concurrentiel par limage, la
communication est devenue une attestation dun vritable effort responsable.
Face ce changement, les agences de communication retrouvent leur mission premire : tre au cur dune vision globale de laction.
Il sagira ainsi dans ce chapitre, qui trouve sa place en lisire de la thmatique centrale de louvrage, dexpliquer et dillustrer les spcificits des actions
de dveloppement des talents responsables mais aussi lvolution de la tche
74 LA
des prestataires chargs de communiquer sur ces actions. Pour cela, trois
grands principes seront successivement voqus : la lgitimit, la transparence associe la cohrence et la proximit.
1. la recherche dune lgitimit

1.1. La mise en cohrence des valeurs
La lgitimit est un concept essentiel dans la dmarche responsable, dans le sens
o la crdibilit et la confiance se dveloppent sur la base du partage de valeurs
(Capron, 2005). Les conseils en communication responsable se doivent donc de
rester irrprochables dans leur propre activit.
Au dpart, la petite entreprise familiale de communication prsentait des activits trs traditionnelles. Progressivement, convaincus de limportance dagir de
manire responsable, les dirigeants de cette entreprise vont appliquer leurs valeurs
personnelles dans leur activit. Il nest plus possible de faire nimporte quoi, nimporte comment en se contentant de surfer sur la mode. La recherche de lgitimit,
de mise en cohrence des valeurs se situe donc la fois entre la vie prive et la vie
professionnelle des dirigeants, mais aussi entre lentreprise prestataire et les PME
clientes, et entre les PME et leurs clients.
Cette dtermination a plusieurs consquences. Il sagit dabord de dvelopper ses
propres talents pour pouvoir les diffuser ensuite. Ainsi, les dirigeants de lentreprise
de communication se dplacent dans de nombreuses formations, runions, changent avec dautres conseils en communication, visitent des ples exemplaires, tout
cela pour pouvoir intgrer un concept multiforme et trs volutif.
Progressivement, des rseaux se forment. Non seulement entre les entreprises de
conseil en communication, mais aussi avec tous les partenaires susceptibles de
proposer des prestations adaptes, que ce soit dans le domaine des conomies
dnergie, du recyclable, des transports, bilan carbone
Les collaborations qui se mettent en place se font dans le mme tat desprit, la
recherche de partenariats responsables auprs dorganismes sensibiliss, par exemple
avec des structures daccompagnement la cration, qui permettent davoir une
vritable prise sur le dveloppement durable dans une perspective stratgique.
Mais la lgitimit ne passe pas que par les valeurs humaines. Il sagit galement de
sassurer dun vritable retour sur investissement afin de rpondre la demande
des PME. Mme sil est reconnu aujourdhui que les dirigeants de PME ne placent
pas la maximisation des profits au premier plan de leurs proccupations (Marchesnay et Carrier, 2005, Ferrier, 2002, Wtterwulghe, 1998), la variable financire
Groupe Eyrolles
1.2. Rpondre la demande des entreprises
Communiquer au service des talents responsables en PME
75
ne peut tre nglige. Le dveloppement de talents responsables dans lentreprise

passe donc aussi par la mise en vidence de certains avantages lis au dveloppement durable, mme si ces derniers peuvent se dcliner de nombreuses faons,
en satisfaction personnelle, en rputation, en amlioration de la lgitimit et de la
ngociation locale, en implication des salaris ou en rduction des gaspillages
Entre conviction et utilitarisme, lentreprise devient porteuse dun message durable,
qui modifie progressivement les comportements dans une boucle vertueuse.
Mais cette lgitimit, tout comme les actions de diffusion de dmarches responsables, repose galement sur des rfrentiels communs. La base de rflexion des
prestataires reste le respect du triptyque conomie/environnement/social, dans
une volont de prserver les ressources pour les gnrations futures. Une fois ces
fondements accepts, le reste des actions va tre trs contingent. Les PME constituent un monde trs htrogne, les rflexions doivent tre menes au cas par cas.
Les formes des interventions seront galement varies : depuis la formation-action
au coaching ou laccompagnement, en passant par de la sensibilisation ou de
courts sminaires gnraux. Les destinataires pourront eux aussi tre choisis en
fonction de la situation et des objectifs : le dirigeant, certains salaris, quelques
responsables fonctionnels comme le responsable de la qualit ou des personnes
en charge de la communication. Si la base du rfrentiel est relativement admise,
les mises en application se rvlent trs flexibles. Elles font pourtant lobjet dun
certain consensus entre les diffrentes parties prenantes, ncessaire lui aussi la
garantie de lgitimit.
2. La lgitimit dcrite est largement associe

la cohrence et la transparence
2.1. La cohrence des actions
Groupe Eyrolles
La cohrence des actions est une priorit pour russir durablement. En effet, il ne
parat pas envisageable de communiquer de manire responsable sur des actions qui
ne le sont pas. linverse, le soutien dactions responsables par lco-communication
renforce et crdibilise le message. Il sagit donc de dvelopper les talents responsables
en amont des actions de communication.
Modifier son positionnement en termes de conseil, vouloir sengager dans une perspective de dveloppement durable, ne remet pas seulement en cause le contenu
ou la technique. Cela modifie galement les modalits daction. Cest une rflexion
diffrente qui sengage, et ne place plus la communication en aval du processus,
mais bien au cur de la dmarche.
Les clients vont tre sollicits beaucoup plus en amont : une discussion, un premier
audit doivent sengager afin de faire participer les acteurs la communication dans
76 LA
une perspective trs globale. Et lun des rles de la socit de communication va

dabord tre un rle de diffusion de la conviction. Tous les responsables de PME
ne seront pas des convaincus. Selon leur profil, leur histoire, leurs expriences et
la situation de leur entreprise, ils vont prsenter des attitudes varies face lenjeu
durable.
2.2. La transparence
Lhonntet dans le message diffus apparat fondamentale. La transparence
devient une condition de russite de la communication. Les PME sont souvent
fortement encastres dans leur territoire, le maintien de leur rputation est souvent
essentiel (Granovetter, 1985 ; Spence et al. 2003). Et au-del, cette transparence
semble favoriser la diffusion des valeurs responsables lextrieur des PME, auprs
des diffrentes parties prenantes.
La rflexion commune mene en amont vise soit changer sur les actions responsables qui pourront tre valorises, soit pointer certaines actions qui jusque-l ntaient pas identifies comme appartenant au dveloppement durable.
La premire dmarche est souvent une dmarche de dfinition Et de nombreux
Monsieur Jourdain se rvlent. Par exemple, lorsquils offrent naturellement des
conditions de travail adaptes leurs salaris.
Lattitude des rfractaires peut galement donner lieu une analyse intressante.
Certains sont opposs cette dmarche quils considrent comme une mode et
quils ne prennent pas au srieux. Il ne sagit pas daller contre-courant de ces
convictions. Mais les conseillers en communication responsables peuvent souvent
mettre en place des actions qui, sans tre explicitement nommes, sont tout fait
responsables et rellement conomiques pour les clients (par exemple le remplacement de mailings coteux par du marketing direct, plus cibl et moins dpensier). Restera savoir, en fonction des cas, sil est pertinent de mettre en vidence
auprs des clients ces volutions travers le prisme du dveloppement durable ou
sil nest pas utile dessayer de convaincre. Trs souvent, pourtant, lclairage du
sens des premires actions inconscientes est un pas important vers une sensibilisation de clients peu concerns a priori.
3. Dans un cadre de proximit

Le dveloppement durable concerne notre plante dans des considrations lointaines,
et sinscrit pourtant dans une proximit trs forte des valeurs, de la reprsentation
de chacun, des relations interpersonnelles, de laction quotidienne, de lencastrement
Groupe Eyrolles
La diffusion des pratiques semble tre conditionne par la forte proximit existant
dans le contexte tudi.
Communiquer au service des talents responsables en PME
77
dans le territoire et de la construction de capital social (Perrini, 2006). Cette proximit

saffirme plus encore dans les PME. Lentreprise de communication va la fois devoir
tenir compte de cette proximit et lutiliser pour amplifier son impact sur les modifications de comportement.
Le rle du conseil apparat dabord comme un rle pdagogique. changer, comprendre et faire comprendre seront les bases de dveloppement de talents responsables. Les agences de communication deviennent des coachs et assurent un
service aprs-vente. En aval de la mise en place des communications et des formations, une vritable relation durable doit sinstaller et permettre une diffusion
encore plus large de lesprit dveloppement durable par les PME clientes qui vont,
leur tour, avoir une place dambassadeurs.
Diffrentes proximits (Torres, 2008) interviennent dans ce processus et crent le
lien ncessaire sa russite. La proximit spatiale, dabord, qui permet de circonscrire clairement les actions et de les rendre plus visibles. La proximit relationnelle,
galement, qui permet la cration dun lien, puis de rseaux, essentiels la diffusion
des talents responsables. La proximit reprsentative (Paradas, 2008), enfin, qui
permet une mise en cohrence des rfrentiels et des valeurs, et lexistence dun fil
directeur indispensable la poursuite et la propagation de lesprit durable .
Les actions engages en sensibilisation et formation sont principalement des actions
de proximit. Toutefois, elles peuvent galement se dcliner en actions de formations plus formelles et plus gnrales.
Toutes les observations prsentes dans ce chapitre montrent lvidente ncessit
de considrer le dveloppement de talents responsables comme un systme, une
approche globale, non linaire, difficile morceler.
Groupe Eyrolles
Enfin, une fois que lentreprise a intgr le fait que le dveloppement durable nest
pas une contrainte mais une faon diffrente et satisfaisante de rflchir ses modes
de production, de consommation, de vie, alors le processus devient intressant
en termes de cration et dinvention car tout est faire dans tous les domaines.
Les comptences responsables se dclinent ainsi plus que toutes autres en savoir
devenir et doivent permettre une innovation permanente, cl de la russite de la
diffusion du dveloppement durable dans les organisations.
Chapitre 8
Optimiser les talents des femmes :

valeur ajoute ou contrainte ?
Franoise de BRY
Paule BOFFA-COMBY
Alors que les filles sont plus diplmes que les garons, quelles comptent pour la moiti de la population active et pour 30 % des cadres
environ, une seule femme dirige une entreprise du CAC 40 et sept
femmes seulement occupent le premier rle dans les 5 000 premires
entreprises franaises. La proportion dadministratrices est de 7 %
(F. de Bry et J. Ballet, 2006), dont certaines sont des reprsentantes du personnel sans droit de vote.
Sur le terrain du salaire, enfin, malgr une multiplicit de textes juridiques sur lgalit professionnelle, une diffrence de rmunration
moyenne de 20 % demeure (Catalyst), et lcart se creuse au fur et
mesure que lon monte dans la hirarchie. niveau de formation,
dexprience, de catgorie socioprofessionnelle et dge quivalents,
il reste un cart de 10 % entre les femmes et les hommes.
Groupe Eyrolles
Comment, devant ces paradoxes, ne pas tre surpris de constater que,

malgr les incitations lgales et socitales, malgr les dbuts dune guerre
des talents et malgr les rsultats probants des tudes menes auprs
dquipes mixtes en termes de performances conomiques et humaines, le
vivier considrable des talents fminins reste si largement sous-exploit ou
sous-valoris ?
Lvolution des modes managriaux et les prises de conscience des
bnfices issus de la diversit (notamment de genre) peuvent-ils suffire gnrer un meilleur quilibre dans le partage des rles et responsabilits au sein des entreprises ? Peut-on ou doit-on acclrer le
reprage et favoriser la valorisation des talents au fminin pour permettre
lentreprise de marcher sur ses deux jambes (J.-P. Bailly in Boffa-Comby,
2007) vers une plus grande efficacit ?
80 LA
1. Des conditions favorables lmergence

des talents fminins
La mise en exergue de certains concepts comme lintelligence motionnelle ou les
valeurs fminines mergentes tend rhabiliter voire sublimer la place des
femmes dans lentreprise. Ces nouveaux concepts crent-ils des conditions favorables au rquilibrage des genres dans les entreprises et les postes responsabilits,
ou reprsentent-ils, au contraire, un leurre potentiellement contre-productif ?
1.1. La thorie de lintelligence motionnelle

Pour Daniel Goleman (1995) le management est une affaire de cur . Les tudes
ralises par diffrents chercheurs rvlent ainsi quil existe un lien vident entre
le succs dune entreprise et lintelligence motionnelle de ses dirigeants. Selon
lauteur, les motions, longtemps considres comme des parasites dans le monde
du travail, deviennent la cl de la russite, de lexcellence.
Certains auteurs, notamment des psychosociologues, y voient un nouveau mode
de gestion sociale de lentreprise do sont exclues la hirarchie et lautorit, et o
rgne le management participatif, la convivialit, une nouvelle relation au pouvoir
particulirement bien adapte au monde conomique daujourdhui. Dautres y
voient la fin du modle masculin et pensent ainsi dmontrer la supriorit du
modle fminin dans le monde du travail.
Faut-il, pour autant, conclure une supriorit absolue des femmes dans les nouvelles cls de russite du monde des affaires ? vitant cet cueil, Daniel Goleman
souligne ds son premier ouvrage que les similitudes lemportent gnralement
de loin sur les diffrences ou encore que les tudes montrent galement que
toute personne, condition dadopter la bonne approche, peut dvelopper son
intelligence motionnelle . Il faut, en effet, distinguer lintelligence motionnelle
qui est un potentiel, une capacit apprendre diverses aptitudes pratiques, de la
comptence motionnelle, qui correspond la traduction de ce potentiel dans des
comptences appliques. Ainsi, selon Goleman, si des diffrences entre individus
Groupe Eyrolles
Cette thorie pourrait-elle ainsi dmontrer lintrt de la prsence des femmes

dans lentreprise ? Ainsi, Goleman (1998) constate que les filles sont prpares
par leur ducation tre plus attentives aux sentiments et leurs nuances que les
garons . Cela pourrait les prdisposer possder une intelligence motionnelle
suprieure celle des hommes. Il semble reconnatre une tendance la diffrence :
Une analyse de lintelligence motionnelle chez des milliers dhommes et de
femmes montre que les femmes sont gnralement plus conscientes de leurs motions, montrent plus dempathie et sont plus laise dans les rapports interpersonnels. Les hommes, en revanche, montrent plus de confiance en eux, doptimisme,
sadaptent plus facilement et grent mieux leur stress (1998).
Optimiser les talents des femmes : valeur ajoute ou contrainte ?
81
transparaissent, elles ne dcoulent pas dun quelconque phnomne gntique.

Elles proviennent essentiellement des expriences de vie de chacun et du construit
social dans lequel se droulent ces expriences.
1.2. Lmergence des qualits masculines et fminines

Pourtant, le prsuppos des diffrences entre les hommes et les femmes est tenace,
et Burke (1998) met en avant le thme des valeurs. Ds lintroduction, le discours
de lauteur est net, il invite au renouvellement des modes de management par
lutilisation de ce quil nomme les valeurs fminines :
Le besoin dcrire ce livre est n du dsir de tirer la sonnette dalarme pour tenter de rduire les
dgts provoqus par ce que jobserve : une gestion trop autoritaire (trop masculine) des crises que
nous traversons. Certes, ce nest certainement pas la cause unique des crises, mais je le crois, lun de
ses facteurs essentiels (2008).
Tableau 8.1 Valeurs masculines et fminines selon Mike Burke

Valeurs masculines
Valeurs fminines
Valeurs de force physique,

de puissance matrielle
Valeurs dascendant psychologique,

dinfluence non coercitive
physiquement
Objectifs dexpansion
et de croissance, de valorisation
des gagnants
Priorit lquilibre dune entit

sociale par la compensation des
perdants
Esprit dagressivit, de comptition

individuelle, de conflit dsir
Emphase sur la coopration,

le mutualisme et lassistance
aux faibles
Mentalit binaire, les choses sont

noires ou blanches, vraies ou
fausses, sans les nuances de la vie
Importance dune intgration

au dbat de la complexit et de
lambigut
Lessentiel, cest le rationnel purement

Ascendant de la perception intuitive,
intellectuel, quantifiable, chiffrable et
lesprit de synthse systmique
analysable
Groupe Eyrolles
Source : Burke, op. cit. p. 26.
Selon lauteur, lessentiel est de reconnatre que les valeurs masculines sont bases
sur la force physique, conomique et technologique, tandis que les valeurs fminines sont de lordre de laffectif et de lthique. Mais, ce sont les valeurs, et non les
hommes et les femmes, qui sont diffrentes de ce point de vue.
82 LA
Parler de valeurs fminines et de valeurs masculines incite facilement un amalgame avec les femmes et les hommes. Mike Burke souligne plusieurs reprises la
diffrence entre genres et valeurs.
Il va de soi que ces termes dsignent ce que notre culture a pour usage de nommer ainsi et non des
caractristiques attribues par la nature lun ou lautre des deux sexes. Il ne sera donc pas question
dans ce livre de personnes physiques, hommes ou femmes, quand nous utiliserons ces deux adjectifs.
Mais il sera question de savoir ce qua en tte celui, homme ou femme, qui dcide, commande, planifie
et en gnral se sert du pouvoir ; plutt des valeurs de traditions masculines ou plutt des valeurs
fminines (1998).
Les valeurs ne sont pas a priori biologiquement masculines ou fminines. Puisque
les valeurs fminines sont souvent perues comme un moyen adquat de grer les
crises, de dnouer des situations inextricables, particulirement frquentes dans
les environnements complexes des entreprises aujourdhui, certains auteurs montrent qu bien des gards, les valeurs fminines seraient suprieures aux valeurs
masculines. De l affirmer lavnement dune future domination des femmes
Le pas serait dangereux franchir. Car mettre en exergue les valeurs fminines,
cest aussi courir le risque denfermer les femmes dans un nouveau strotype de
comportement.
2. Au-del du genre, le talent

Si les volutions mentionnes prcdemment participent ouvrir lentreprise des
expressions nouvelles de leadership et de talents, elles ne garantissent pas, elles
seules, un rquilibrage rel des genres dans les postes responsabilits.
2.1. Manager par les talents : une volution des process

et des comportements
Comme le souligne Bruno Lafont, PDG du groupe Lafarge, la diversit au sein de lentreprise ()
est le rsultat dun savant mlange qui enrichit, sans exclure, qui trouve un quilibre. Mais cela
ne se dcrte pas, cela se construit avec le temps. () Il y a des murs dignorance faire
tomber, mme si cest une tche difficile. Pour y parvenir, il est indispensable de vrifier que tout
se passe bien, que les obstacles sont identifis, sous surveillance.
Groupe Eyrolles
Si lunanimit se fait autour de la ncessit managriale de placer la bonne personne au bon endroit au bon moment pour assurer la comptitivit et la performance de lentreprise dans un environnement fortement concurrentiel, passer de
la volont laction demande courage et persvrance.
83
Sappuyer sur une large palette de talents fminins et masculins implique effectivement un double engagement en faveur dune part, dun rexamen approfondi et
volontaire des diffrents processus de lentreprise (recrutement, valuation et promotion), et dautre part dune relle volution des comportements (de la recherche
de son semblable la prise de risque pour plus defficacit collective).
Au-del des ides et des mots, cela suppose de sassurer qu tous les niveaux de
lentreprise et dans tout ce qui fait le quotidien au travail (modes de dcisions, de
fonctionnement et dactions), les talents personnels ont les mmes chances dtre
reprs et valoriss, quel que soit le genre.
Transformer la mixit en un atout stratgique demande chacun, cadres dirigeants et management intermdiaire en tte, de savoir dpasser ses a priori et ses
apprhensions ponctuelles face la diffrence pour reconnatre le talent l o il
se trouve.
Il sagit par exemple dtre en mesure, comme le prcise Laurence Parisot1, de
penser la diffrence hommes/femmes pour lapprhender et la faire vivre de la
manire la plus fconde possible en considrant les diffrences individuelles comme
une source relle de performance, dintelligence collective et de ressorts pour
lentreprise. Ceci revient tre conscient que focaliser lattention sur les forces et les
talents de chacun, mme sils ne sexpriment pas comme lhabitude, mme sils
remettent en question certains us et coutumes, mme sils questionnent certaines
rgles du jeu explicites ou implicites, cest servir la prennit de lentreprise.
Manager par lexcellence, puisquil sagit de cela, cest passer dune culture de la
conformit une culture de la valeur ajoute, pour tre en mesure de rpondre
de nouvelles attentes des consommateurs, de nouvelles exigences des collaborateurs, des tendances anticipes. Manager par lexcellence, cest faire voluer
lentreprise avec son temps et son environnement.
2.2. Reprer les filtres de perception pour optimiser

la performance
Groupe Eyrolles
Transformer les diffrences individuelles en sources de richesses plus que de

conflits ncessite, avant toute autre chose, une volont claire et assume au plus
haut niveau de lentreprise. Gagner en crativit, en souplesse et en ractivit sur
le moyen/long terme implique en effet dinvestir dans le court/moyen terme pour
prvenir les conflits et dcoder certains a priori et filtres de perception individuels.
Ainsi, favoriser la progression des talents fminins dans lentreprise pour bnficier
de la richesse de la mixit passe, par exemple, par le questionnement de certains
1. Prsidente du Medef.
84 LA
processus et de leur finalit (allongement de la priode de reprage des potentiels,

mise en place de revues spcifiques des talents fminins tant quune masse critique nest pas atteinte, questionnement des comptences vises par lobligation de
mobilit ou le parcours de carrire type, etc.).
Cela engendre galement la mise en place dactions en faveur dune volution des
comportements, par exemple concrtises par des sessions de formation ou de sensibilisation destination des hauts dirigeants ( 93 % masculins), du management
intermdiaire et des quipes ressources humaines pour faciliter le reprage, la valorisation et laccompagnement des potentiels au fminin .
Concomitamment, des actions de mentoring, de formations et de coaching peuvent aider les femmes dans leur positionnement, leur capacit oser prendre des
responsabilits nouvelles dans des environnements parfois forte dominance masculine, ou encore mettre en uvre dans la dure et avec des rsultats un style
de leadership et de management qui leur est personnel.
2.3. Deux conditions sine qua non

Communiquer efficacement et honntement
Combinaison complexe de facteurs tant ducatifs que socioculturels, tant historiques quconomiques, etc., la situation actuelle ne pourra voluer quavec limplication de tous, sur la base dune posture claire douverture et de respect mutuel. Ainsi,
toute tentative de culpabilisation tendant dsigner lun des acteurs hommes,
femmes et entreprises comme seul responsable dun dsquilibre constat, toute
vellit de simplification lextrme ou de bipolarisation de la question en un
combat hommes/femmes, se montreraient fortement contre-productives.
Une communication claire et raliste est en revanche ncessaire, tout comme le
courage de dire les choses comme elles sont.
un moment, pour changer les choses, il faudra choisir des femmes comptentes, et les promouvoir,
quitte les imposer, comme on a pu le faire pour la diversit culturelle. Cela veut dire les soutenir,
rendre possible. Et aussi, en cas dchec, le reconnatre parce quautrement cela pourrait dcrdibiliser
compltement toute lapproche , tmoigne Jean-Pascal Tricoire, PDG de Schneider Electric.
Provoquer un changement rel et profond sans heurter ni exclure, rquilibrer les

forces pour gagner en efficacit et en ractivit, demande enfin et surtout de savoir
(re) positionner constamment la mixit dans sa dimension stratgique et de rendre
concrets pour chacun les bnfices attendus, tant humains quconomiques.
Lavnement de nouvelles valeurs et de nouveaux modes de management, concomitants aux volutions socioculturelles, notamment perceptibles au travers de
Groupe Eyrolles
Une forte volont managriale
85
laugmentation du phnomne des doubles carrires et de lmergence dun

nouveau rapport lentreprise chez les jeunes gnrations, semble uvrer en
faveur de lexpression de certaines comptences jusque-l sous-exploites ou sousvalorises dans le monde conomique.
Louverture des plus grandes coles aux jeunes femmes, dsormais acquise,
commence paralllement dmontrer quelques rsultats visibles au travers de
brillantes russites fminines. Ces russites participent lever la tangibilit, rpute
immuable du clbre plafond de verre . Une tendance favorable que confirme
la capacit des femmes sillustrer dans un mode de self made women tout
autant que de dveloppeuse de fortunes ou daffaires existantes. Une ralit dont
les organisations auraient tort de se priver.
Groupe Eyrolles
Si la tendance est ainsi favorable, garantir une durabilit du rquilibrage au sein

des postes responsabilits demande toutefois temps et persvrance. Cela passe
invitablement, lexprience le prouve, par une forte volont managriale, double
dune implication de tous les acteurs, en faveur dune volution des comportements tout autant que des processus. Ds lors la mixit pourra rvler tous ses
avantages et tre une vritable chance pour lentreprise et pour chacun(e).
Chapitre 9
De la prospective des mtiers

la prospective des talents
Luc BOYER
Aline SCOUARNEC
Recherche de faits mergents permettant de dresser les futurs possibles en

termes de comptences, dactivits, de formation, etc., capacit de dtection prcoce de signaux faibles des changements venir, la prospective
mtier permet corollairement de se poser, en fonction des scnarios retenus,
la question de la gestion des talents, ou plus prcisment de la prospective
des talents. Quels sont les talents dont la firme doit se doter court, moyen
ou long terme ? Comment anticiper les besoins futurs de talents ? Afin de
mettre en vidence tout lintrt darticuler la prospective des mtiers et des
talents, nous prsenterons brivement le champ de la prospective, puis nous
dfinirons ce que nous entendons par prospective mtier, pour terminer par
quelques pistes de rflexion sur la prospective des talents.
1. Champ de la prospective mtier
Groupe Eyrolles
1.1. Perspective historique

Parler de prospective mtier, cest se positionner dans le champ de la gestion des
ressources humaines et y inclure une dimension temporelle et les ressources dune
organisation. Une perspective historique permet de mettre en perspective lvolution de la gestion de lemploi. Hrits des dmarches de planification stratgique,
les modles de gestion prvisionnelle apparaissent la fin des annes 1960. Leur
objectif premier est de calculer le nombre de personnes ncessaires chaque
niveau de qualification. La gestion prvisionnelle des effectifs est une mthode
plus quantitative que qualitative, qui a pour objectif dadapter le volume demploi
aux volutions prvisibles de lentreprise (environnement, march, etc.). Cest une
88 LA
dmarche danticipation des effectifs. Paralllement aux dmarches de prvision

des effectifs, se dveloppent des approches plus centres sur lindividu.
Les annes 1990 verront apparatre un autre niveau : celui de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Nous en retiendrons la dfinition donne
par lassociation Dveloppement et Emploi, spcialise dans le domaine de la gestion des comptences.
La gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences, cest la conception, la mise
en uvre et le suivi de politiques et de plans dactions cohrents visant rduire de faon anticipe les
carts entre les besoins et les ressources humaines de lentreprise (en termes deffectifs et de comptences) en fonction de son plan stratgique (ou au moins dobjectifs moyen terme bien identifis) et
impliquant le salari dans le cadre dun projet dvolution professionnelle.
De nombreuses critiques ont t faites de ces modles dits de GPEC (Dubois,
Deflix, Retour, 1997 ; Scouarnec, 2000). La critique repose en particulier sur le
caractre trop instrumental des dmarches mises en place dans les organisations
(Brabet, 1996).
1.2. Dfinition
Il nous semble que la prospective mtier de par les caractristiques propres

toute dmarche prospective : une approche globale, longue, rationnelle, dappropriation et une vision pour laction permet dviter les critiques faites aux
modles classiques de GPEC et peut tre comprise comme un dpassement de ces
dmarches, dans le sens dune orientation beaucoup plus oriente sur la cration
de sens, de valeur (Scouarnec, 2002) que sur le simple instrumentalisme. Lavantage de la prospective mtier, cest quelle permet, au travers dun historique des
mtiers, de reprer les tendances dvolution des mtiers individuels et collectifs et
une mise en perspective permettant de mieux saisir les mutations sur une longue
priode. Elle relativise galement limportance du prsent dans la dtermination
du futur. De nombreuses erreurs de prospective dcoulent en fait du privilge
conceptuel accord un vnement contingent : notre situation prsente. Mme
si la prospective envisage, la diffrence de la prvision, les dconnexions avec le
Groupe Eyrolles
Un premier travail de dlimitation du concept de mtier parat ncessaire. Classiquement, le mtier peut tre dfini comme un ensemble de comptences directement applicables par un individu ou par une firme. Cependant, trois approches
complmentaires de la notion de mtier peuvent tre mises en vidence : le mtier
individuel, reli au concept de comptence individuelle ; la comptence de lentreprise identifie comme son ou un de ses mtiers ; une vision plus sectorielle,
marque par les syndicats professionnels, et que lon pourrait rapprocher de la
notion de filire. Dans la suite de notre travail, nous allons privilgier lapproche
individuelle du mtier.
De la prospective des mtiers la prospective des talents
89
pass, les ruptures, elle ne peut faire abstraction de ce pass dans les hypothses
dvolution venir. La visibilit du gestionnaire de ressources humaines, mais aussi
du salari, dpend du travail itratif et permanent dans cet espace-temps : pass/
prsent/futur.
Nous poserons donc comme dfinition de la prospective mtier les lments suivants : la prospective mtier est une dmarche danticipation des futurs possibles
en termes de comptences, dactivits, de responsabilits dun mtier. Elle permet
ainsi dimaginer les possibles savoirs et qualifications, expertises ou savoir-faire
professionnel, comportements et savoir tre, qui seront demain les plus mme
de servir lindividu et lorganisation. Elle ncessite pour cela une coconstruction
par les acteurs-experts du (ou des) mtier(s) analyss du devenir possible de ce
(ou ces) mtier(s). Elle englobe ainsi une rflexion sur le mtier individuel et sur
lorganisation du travail.
Nous retenons donc une approche dite prospective des mtiers qui nous permet
de mettre en vidence des mtiers en mergence, en transformation et en obsolescence. Il nous semble en effet important de montrer la dialectique possible
Individu/Organisation par lintermdiaire dexercices mtier raliss de manire
intra ou inter organisationnelle. Cette dialectique toujours questionne, parce que
mettant en relation la gestion des ressources humaines et la stratgie globale de
lentreprise, semble pouvoir sexprimer au travers de la prospective mtier, telle
que nous lavons dfinie.
Nous terminerons en soulignant que la prospective mtier sinsre dans cette
qute de sens et de valeur substantielle mise en vidence tant sur le plan acadmique que pratique. Sengager dans une rflexion en prospective mtier, cest crer
du sens dans une organisation. En effet, une co-construction des avenirs possibles
en termes de comptences, dactivits, de responsabilits ne peut que donner une
meilleure visibilit aux acteurs. En cela, la cration de valeur dite substantielle
apparat parce quelle optimise la relation Individu/Organisation.
2. De la prospective des mtiers celle des talents
Groupe Eyrolles
2.1. Rechercher et grer les talents

De nombreux travaux ont t conduits sur la dfinition et la construction des
talents, voire des gnies. Si les chercheurs saccordent gnralement pour dfinir
le gnie dun homme comme relevant de linn, les opinions divergent en matire
de talents. Lenvironnement et lhrdit jouent un rle, mais il est difficile, voire
impossible de dterminer la part exacte de chacun. Pratiquement, pour le manager
(le DRH), on peut avancer quil pourra chercher les talents qui lui sont ou seront
ncessaires, soit dans un contexte de dveloppement personnel, soit sur le march
partir des comptences disponibles.
90 LA
Curieusement, pratiquement toutes les tudes montrent un fort dcalage entre la

perception des directions, qui considrent prioritaires la recherche et la gestion
des talents dune part, et dautre part concrtement le peu de temps dimplication
consacr cette recherche. Peut-tre simplement parce que la menace (le manque
de talents) trs court terme est faible par rapport dautres contraintes ou prils.
Selon une tude de DDI1 (Development Dimension International), ralise en
collaboration avec le dpartement tudes de The Economist, plus de la moiti des
dirigeants pense que les performances de leurs entreprises vont bientt dcliner
parce quils nont pas les bons talents. La moiti des cadres dirigeants interrogs
jugent leur entreprise pas du tout la hauteur en matire de dveloppement des
leaders et plus de la moiti moyenne ou faible en ce qui concerne lidentification des talents2. Pour Philippe Cavat, directeur gnral de DDI France, cest un
enseignement important. Les cadres dirigeants se jugent eux-mmes assez faibles
sur deux aspects essentiels du dveloppement des talents : lidentification et le
dveloppement des dirigeants de demain .
Si les mtiers tudis sont appels voluer en termes de contenu (largissement ou approfondissement des connaissances par exemple), lapproche sera
du type maintenance. Il y aura lieu de dresser le rfrentiel de comptences
(ou plus exactement le diffrentiel de comptences) exiges par les emplois
restructurs court ou moyen terme. Nous sommes encore, pour une part,
dans une approche GPEC. partir de ces diffrences combler, des parcours
de formation professionnelle pourront tre tudis, mis au point, plus ou moins
individualiss vocation qualifiante ou diplmante (la VAE pouvant tre un
moyen parmi dautres).
Le deuxime cas concerne les mtiers en rupture (lis soit au cur de mtier
de lentreprise, soit des changements brutaux technologiques ou environnementaux, changements retenus dans les scnarios), la recherche sera double.
Existe-t-il dans lentreprise des talents insuffisamment connus et capables
dvoluer profondment (en termes de savoir ou savoir-faire, mais aussi souvent de comportement, comme cela se trouve dans le cas du passage dune
gestion bureaucratique autocentre une gestion oriente client) ? Un bilan
de comptences (sans rfrence lemploi actuellement occup) peut tre une
aide srieuse.
Ensuite, la recherche sur le march de nouvelles comptences ncessaires pour
1. www.indicerh.net : le management des talents est en panne.

2. tude conduite entre septembre et octobre 2007 auprs de 412 cadres dirigeants en Europe
(40 % des cadres dirigeants consults taient europens), en Amrique du Nord, en Asie et en
Australie.
Groupe Eyrolles
Suivant lanalyse des mtiers, en terme de prospective, le DRH est confront schmatiquement deux ou trois types dorientation.
De la prospective des mtiers la prospective des talents
91
le futur devient souvent indispensable. Le choc dmographique, pour un pays

comme la France, pourrait acclrer ce mouvement. La rsolution de ce dlicat
problme ncessite la matrise dau moins trois lments :
dabord tre trs prcis sur le type de comptences recherches (rfrentiel,
li lobservatoire des mtiers),
ensuite cibler le plus prcisment possible o sont les ressources ventuelles
externes disponibles. Dans certains cas extrmes, la cration dcoles ou
formations internes pourra tre envisage,
Un exemple nous est donn par Cap Gemini. Confronte un besoin considrable, pour les dix prochaines annes, en ingnieurs hautement qualifis
en TIC, cette organisation prvoit dorganiser un fort recrutement voire une
recherche applique dcentralise en Inde.
enfin, lintgration de nouveaux talents demandera dans un grand nombre
de cas la remise en cause du management, de lorganisation et souvent une
partie de la culture existante dans lentreprise.
Lacceptation de la diversit allant mme jusqu la favoriser est souvent souhaitable. La rmunration (le salaire) reste toujours un lment dterminant, mais
pas forcment discriminant. Dans ce domaine, par exemple, la prise en compte des
besoins individuels (systme de type caftria plan, self-service qui concerne la
formation, lvaluation ou la rmunration), pourra tre un atout srieux.
Une fois les talents ncessaires la marche future de lentreprise attirs et recruts,
leur fidlisation sera une des proccupations constantes du manager. Il reste trs
souvent inventer un nouveau systme dinformation et de communication, interactif, une gestion des ressources humaines garantissant une certaine forme de tranquillit sociale. dfaut dune assurance-emploi, rarement crdible long terme,
il y aura lieu de renforcer en permanence le niveau de comptences, gage pour
lentreprise du maintien de son gap technologique et signal fort demployabilit
permanente pour le personnel possdant le talent recherch.
Groupe Eyrolles
2.2. Articuler prospective des mtiers et prospective des talents

Larticulation entre la prospective des mtiers et celle des talents est ainsi pose et
elle intresse par dfinition de nombreux acteurs :
les salaris qui exercent leurs talents dans un ou plusieurs mtiers et qui souhaitent connatre les comptences qui leur seront demandes lavenir ;
les responsables hirarchiques de ces mmes salaris, soucieux de sassurer que
les comptences requises par les activits futures de lentreprise seront bien
dtenues par des collaborateurs talentueux ;
les directions des ressources humaines qui ont en charge la rgulation du personnel de lentreprise et notamment lvolution des salaris (attirer, fidliser et
dvelopper des talents) ;
92 LA
les organismes de formation interne ou externe aux entreprises soucieux de

proposer des programmes pdagogiques visant faire voluer dans le sens
attendu par le march de lemploi les talents des participants, en formation
initiale ou continue ;
les autorits politiques trs sensibles lvolution de la comptitivit du pays
dont ils ont la responsabilit.
Aborder la question du mtier de nos jours peut paratre surprenant lpoque des incertitudes rcurrentes sur lemploi, des mobilits imposes aux salaris par les politiques de flexibilit, des trente-cinq
heures en France et des logiques de pluriactivits. Pourquoi donc sappesantir sur lamour dun mtier
bien soi, quand les alas du march, les nouvelles technologies et les menaces de la mondialisation
donnent aux individus le sentiment dtre sauvagement jets dans le changement et les stratgies
dajustement pour tenter dy conserver une place ? Mais cest prcisment dans cette priode dconomie dominante sur la socit, o les anciens repres sociaux lis aux activits productives paraissent
branls, quil sagit de retrouver les voies fortes dune possible construction de soi par un travail, source
de comprhension mutuelle et de lgitimit collective. 1
1. R. Sainsaulieu, en prface de louvrage de Florence Osty, Le dsir de mtier (2002).
Groupe Eyrolles
Dans un tel contexte, nous considrons que la rsurgence du concept de mtier

induit lintrt port au talent, tel que nous lavons dfini prcdemment. Anticiper
les mtiers, adopter une posture prospective en GRH ncessite une rflexion sur les
talents de demain. On laura compris, la prospective des talents nest que le prolongement oprationnel de la prospective des mtiers : celle-ci peut vite se rvler un
exercice passionnant, mais inefficace si la recherche et la fidlisation des talents correspondants ne laccompagnent pas.
Chapitre 10
Le talent du griot : un dfi

pour le manager hyper moderne
Jacques IGALENS
Les griots se distinguent des autres membres de leur caste par le fait qu ils sont des gens
dont la vocation rside prcisment dans la parole : dploiements
oratoires, chansons piques et gnalogiques, chants lyriques, langages mlodieux, ou
percutants mais toujours rythms par des instruments de musique,
parole gestuelle du corps dansant ses peines et ses joies. Ce sont l autant de manifestations de la parole agissante des griots. Les pulsions, les tendances,
les affects et les sentiments bloqus par les coercitions sociales ou librs et valoriss par les
normes culturelles sy trouvent galement exalts. Ainsi donc toutes
les conditions de l humain trouvent leur expression dans la parole du griot. 1
Groupe Eyrolles
Dans nos socits occidentales, lart de raconter des histoires se limite souvent
au registre des loisirs. On raconte des histoires aux enfants pour les endormir,
on raconte des histoires aux adultes pour les amuser. Mais pourquoi raconter
des histoires dans le cadre des relations de travail, part les brves de la
caftria ou les rumeurs qui circulent de bureau bureau et dont la fonction
divertissante semble bien tablie ? La science de la gestion ne sest-elle pas
construite sur des raisonnements rationnels, des mesures les plus exactes possibles, des lois qui permettent de comprendre des relations causales et qui
ainsi donnent un fondement scientifique laction du manager ?
Lun des modles le plus utilis en gestion est connu sous le nom de roue de
Deming. la base des systmes de management , ce modle repose sur
quatre tapes : plan, do, check, act. Planifier, agir, contrler et ragir, avec,
chaque tape, une base factuelle fonde sur des indicateurs et des mesures.
Dans un autre registre, quand on demande un manager dvaluer chacun
de ses subordonns une fois par an, on exige de lui quil trouve des objec1. Sory Camara, Gens de la parole. Essai sur la condition et le rle des griots dans la socit malink, collection Hommes et socits, ACCT Khartala et SAEC 1992, p. 11.
94 LA
tifs quantifis qui permettront de fonder une base objective son jugement.
Lorsquun cadre rencontre un problme, on lui apprend analyser les faits
et adopter une dmarche de type hypothtico-dductif, loppos des
contes, des fables et des histoires qui nous loignent de la ralit.
Qui na pas entendu, au moins une fois dans sa vie professionnelle, cette
injonction : Ne me racontez pas dhistoires, je veux la vrit ou bien : Des
faits, des faits, pas des histoires ! Affabulateur, faiseur dhistoires ne sonnent
pas prcisment comme des compliments dans les organisations contemporaines. Le griot de la socit malink prsent en exergue, assis sous son
arbre palabres, ne constitue pas non plus la reprsentation du cadre qui
simpose spontanment dans lesprit dun tudiant dcole commerciale. Et
pourtant, depuis quelle existe, lhumanit a su cultiver lart de raconter des
histoires, un art partout au cur du lien social. Lart de raconter des histoires,
le storytelling, est dores et dj luvre dans de nombreux domaines qui
nont rien voir avec les industries du divertissement le monde politique
en constitue certainement lexemple le plus frappant1. Concernant la gestion,
le marketing a ouvert la voie et en moins de quinze ans, le marketing est
pass du produit au logo puis du logo la story ; de limage de marque
(brand image) lhistoire de la marque (brand story). 2 P. Hetzel analyse
remarquablement les innovations singulires de marques, aussi bien locales
que globales, qui ont su tirer parti de la stimulation des cinq sens du consommateur. Indniablement dans lair du temps, ces marques qui font rfrence
en matire de tendances offrent une mine dides nes de lexprience. Elles
reposent sur la comprhension et linterprtation qui permettent au consommateur de donner sens son environnement et son vcu en matire de
consommation, elles racontent des histoires3. Nous nous intresserons davantage, dans ce chapitre, au management qu la gestion, et nous aborderons
les relations quentretiennent entre elles les personnes qui travaillent ensemble
dans une unit de travail bureau, site industriel, agence commerciale, etc.
Bien entendu, la relation hirarchique entre le manager et ses collaborateurs
constitue la facette la plus importante de ces relations.
1. C. Salmon, Storytelling, la machine fabriquer des histoires et formater les esprits, La Dcouverte,
2007, p. 6.
2. Op. cit., p. 36.
3. P. Hetzel, Planet conso, ditions dOrganisation, 2002.
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De nombreux auteurs se sont dj penchs sur les diffrents rles du cadremanager, cest--dire du cadre encadrant des collaborateurs. Mintzberg
notamment a mis en vidence dix rles du cadre, dont trois sont classs
dans la rubrique des rles interpersonnels (Mintzberg, 2002). Il sagit des
rles suivants : agent de liaison, symbole de lorganisation et leader. Dans
Le talent du griot : un d pour le manager hyper moderne
95
cette logique des rles , autrement dit dans le travail de construction de la

fonction, cest sans doute la notion de symbole qui soutient le plus grand
nombre des positionnements dynamiques formuls par lauteur. Le symbole,
en ce quil vaut pour autre chose, quil reprsente et modifie, en lui transfrant
en mme temps certaines de ses caractristiques propres, est le concept fort
de cette famille des rles ; il contient la logique de dveloppement de tous
les autres ; cest par sa fonction symbolique que le cadre est leader , cest
aussi par elle quil est entrepreneur ou dcideur , ou dtenteur de tout
autre rle que Mintzberg lui attribue.
Cest dans la logique mintzbergienne des rles de symbole et de leader
que nous situons le talent du conteur et nous rappellerons, dans un premier
temps, que lun des dfis auquel est confront le manager occidental contemporain est le dfi du sens, le sensemaking . Nous montrerons ensuite comment le talent du griot, cest--dire lart de raconter des histoires, peut laider
relever ce dfi. Nous terminerons par quelques conseils de nature laider
acqurir ce talent particulier.
1. Le sensemaking
Au sicle prcdent, lorganisation et le manager occidental ont d rpondre
deux attentes essentielles de la part des salaris : attente de satisfactions par rapport lemploi et attente de motivation par rapport au travail. La satisfaction est un
tat desprit qui se traduit par une valuation positive, pouvant porter indiffremment sur divers aspects de la situation au travail, la rmunration, les conditions de
travail, les collgues, les suprieurs, la direction, etc.
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Lune des difficults thorique et pratique de la satisfaction provient de la multiplicit des facettes auxquelles on peut valablement lappliquer. Or, il va de soi
que la satisfaction ne saurait tre obtenue sur la totalit des facettes possibles
et imaginables. Ds lors, de nombreux problmes doivent tre rsolus : existe-t-il
une hirarchie des facettes ? La satisfaction dans certains domaines peut-elle compenser linsatisfaction dans dautres domaines ? Les facettes sont-elles universelles
ou contingentes, stables ou fluctuantes dans le temps ? Ces questions demeurent,
ce jour non rsolues, mais lhabitude demeure de mesurer rgulirement la satisfaction des salaris vis--vis de nombreuses facettes relevant de lemploi, notamment par des enqutes dopinion rgulires.
Depuis les travaux de F. Herzberg puis de E. Lawler, il est gnralement admis
que linsatisfaction prsente de nombreux inconvnients, notamment des comportements de retrait tels que la grve, le dpart, labsence, ou mme dans des
cas extrmes la dgradation de la sant au travail. En revanche, la satisfaction ne
garantit nullement de bons rsultats en termes de qualit, de rentabilit, bref de
96 LA
performance. Durant la seconde moiti du XXe sicle, cest la motivation qui a t

prsente comme la cl des comportements performants. De nombreux rsultats
de recherche ont montr que la motivation tait lie aux caractristiques du travail, et un travail autonome, vari, intressant, suffisamment complexe pour tre
stimulant a longtemps sembl la clef de la motivation donc de la performance.
Sans tre fondamentalement remis en cause, ces travaux ont eux aussi montr
leurs limites. Il semble quils soient plus appropris au travail solitaire quau travail
en quipe. Or, de plus en plus de situations de travail reposent dsormais sur les
groupes ; de mme des diffrences interpersonnelles ont t mises en vidence
notamment partir de travaux sur lapprentissage social qui affaiblissent les rsultats prcdents.
Aussi laube du XXIe sicle, compte tenu des mutations du capitalisme et tout
particulirement de la mondialisation, la recherche sest dtourne des concepts de
satisfaction et de motivation pour aborder le problme du sens. Certains voquent
comme explication le dclin des idologies (qui fournissaient un sens prt
lemploi), dautres pensent trouver une explication travers le concept dhypermodernit, notamment dans le cas dj voqu du marketing et de la consommation.
Trouver du sens, donner du sens, crer du sens cest ce que recouvre le terme de
sensemaking popularis par Karl Weick1. Comme le remarque G. Koenig, il sest
coul prs de vingt ans entre la prsentation de la thorie de Weick et sa mise
en dbats : en 1969 parat son ouvrage majeur (The social psychology of organizing)
et cest dans les annes 1990 que la controverse clate entre les positivistes et les
constructivistes (dont Weick devient lune des figures emblmatiques).
Le sensemaking repose sur le dveloppement de schmas cognitifs reprsentant
des vnements perus par lintermdiaire des cinq sens. Pour Weick, lhomme
qui cre du sens structure linconnu, il dveloppe une reprsentation mentale
dune ralit quil peroit et recre mentalement par ce processus, ce quil dsigne
par le terme denactment. Face la complexit et lambigut, lacteur extrait des
lments auxquels il va donner un ordre, et donc du sens. Le processus de sensemaking vite ainsi le dsordre, le chaos, la folie, ou lincapacit agir Weick
a tudi de nombreuses catastrophes quil explique par lchec de lactivit de
sensemaking. Fait notable, les motions, les sentiments, lintuition et limagination
prennent place dans la construction du sens.
1. Actuellement professeur de comportement organisationnel Ann Arbor, universit du Michigan,

Karl Weick est lancien diteur de ASQ (Administrative Science Quaterly), la plus prestigieuse revue
scientifique de gestion.
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Dans un article de 2005, K. Weick prcise que le sensemaking merge :
97
premirement lorsque le flot des circonstances organisationnelles est traduit en

mots et en catgories pertinentes ;
deuximement lorsque laction organisante ( organizing ) elle-mme est capture dans des textes crits et parls ;
troisimement lorsque la lecture, lcriture, la conversation et ldition deviennent des actions cruciales qui servent de mdia au travers desquels la main invisible des organisations forge la conduite des hommes.1
Weick fait partie des auteurs qui rcusent la vision dun homme au travail totalement rationnel qui analyse et value chaque option avant darrter son choix.
Dailleurs, il ne sintresse pas tant aux choix ou la dcision qu laction. Pour
lui nous sommes placs dans un environnement qui est souvent chaotique, et le
sensemaking (lorsquil fonctionne bien) permet dorganiser le chaos. Donner un
nom, dcrire tel ou tel lment tir de lenvironnement (et ainsi le crer) procde
galement du sensemaking. Donc le sensemaking est rtrospectif car il repose
sur une labellisation dlments tirs du pass mais il est concern par laction
et donc par lavenir. Weick le compare une tape sur la route qui conduit un
systme daction coordonn et consensuel (toujours lorsque les choses se passent
bien). Lune des limites de Weick concerne le type dorganisations quil a tudi,
savoir des organisations places devant des contraintes de grande fiabilit plus
que devant des contraintes de haute performance, des organisations telles que des
aroports, des hpitaux, des universits, plus que des organisations industrielles de
production de masse. Un auteur franais a transpos les travaux de Weick au cas
des grandes entreprises traditionnelles et a montr que, dans ce cas, deux qualits
particulires du manager deviennent essentielles pour le sensemaking, ladvertance
et le jugement. Si le jugement est une qualit assez traditionnelle et reconnue pour
le cadre, ladvertance ncessite une explication.
Advertance est employ par lui comme un terme technique dsignant cette
forme particulire dattention porte par un participant une action vers lattention
dun autre participant la mme action. Ladvertance se dfinit donc par son orientation (lattention dautrui), par sa finalit (la ralisation dune action) et par le lien
entre les personnes impliques (interdpendance)2.
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La communication occupe chez Weick une place particulire : il ne sagit pas dune
action et dune relation de second rang, comme cest le cas chez les auteurs classiques (on conoit, puis on communique), la communication est une action et
une relation qui cre de la ralit. Communiquer cre de la ralit, non pas au
sens des thoriciens de la pragmatique tels quAustin ou Pierce, mais selon le sens
1. Weick, Sutcliff, Obstfeld, Organizing and the process of sensemaking , Organization Science,
vol. 16, n 4, juillet 2005, pp. 409-421.
2. H. Laroche, Karl Weick et les managers , Les Dfis du sensemaking en entreprise, D. Autissier et
F. Bensebaa (dir.), conomica, 2006.
98 LA
des interactionnistes symboliques pour lesquels la vie sociale doit se comprendre

comme un processus continu de communication, dinterprtation et dadaptation
mutuelles. Ce qui importe dans la communication, cest tout autant lmission que
la rception et la discussion qui sinstaure la suite, discussion qui va permettre
de raliser sinon une convergence du moins une compatibilit des reprsentations.
Weick insiste dailleurs sur le caractre partiel des reprsentations et des accords
qui se nouent propos de laction : il nest pas utile que nos reprsentations soient
parfaites, ni mme parfaitement superposables, il suffit quelles soient compatibles
et orientes vers lintrt ou le dsir dune action commune. Ladvertance, lattention porte lattention dautrui au regard de laction commune prenant ensuite le
relais de la communication.
Au regard de ces quelques rappels de la thorie weickienne du sensemaking, quelle
peut tre la place du rcit et, au-del du rcit, du talent du cadre griot , cest--dire
du talent de conteur ?
2. Le storytelling
La rponse semble vidente si lon sen tient des gnralits concernant les rcits,
car le terme de rcit emporte de telles variations de sens quil y aura toujours un
rcit qui conviendra chaque situation. Nous souhaitons ici nous intresser un
type de rcit particulier et inhabituel dans les organisations : le rcit fictionnel.
La particularit du rcit fictionnel repose dans la ncessaire suspension temporaire dincrdulit 1 quil suppose de la part des auditeurs (ou des lecteurs, mais
nous nous plaons ici dans le cadre dune histoire raconte oralement). Il sagit
dune opration mentale qui fait accepter de vivre un rve ou une fiction comme
sil sagissait de la ralit, pour mieux ressentir ce que pourrait tre la situation
voque. Il sagit donc dune exprience de simulation purement cognitive excitant
limagination et veillant des sentiments et des motions de celui qui la vit. Cette
exprience, pour peu quelle ne se prolonge pas trop dans le temps, est importante
pour lindividu, car certains fruits de limagination peuvent parfois tre transcrits
1. Lexpression est due Samuel Taylor Coleridge, pote britannique du
XIX e
sicle.
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Il ne sagit donc pas des rcits de fondation ou des rcits de russite (success story)
qui abondent dans les organisations et qui sappuient toujours sur des faits et des
personnages rels (quitte dailleurs prendre rapidement une distance plus ou
moins grande avec la ralit). Il sagit ici de traiter du cas dhistoires, de rcits
se rapportant des personnages et/ou des situations de fiction, et dont les genres
les plus connus peuvent tre des contes, des utopies, des fables, des nouvelles, la
science-fiction, etc.
99
et trouver des applications dans la ralit, en dpit de lincrdulit initiale. Elle peut
ainsi motiver un projet cratif, si lindividu sait dtourner et adapter cette exprience cognitive en prenant en compte les lments de son exprience relle. Elle
peut galement pallier lincapacit de lorganisation fournir des explications ou
des orientations daction satisfaisantes pour les acteurs en prsence.
Dans des situations de perte de repres, le sensemaking peut rsulter du travail
collectif dinterprtation et de transposition du rcit fictionnel la situation relle.
La suspension temporaire dincrdulit permet galement une personne davoir
le sentiment de vivre une exprience quil naurait pas rencontre autrement. Elle
accrot la richesse motionnelle et exprientielle individuelle et participe ainsi de
la constitution dune capacit de rsilience individuelle, puis collective lors de la
discussion et de lchange.
Sans multiplier les exemples, on peut caractriser les trois situations dans lesquelles
la suspension temporaire dincrdulit peut avoir des effets bnfiques :
lorsquil sagit de crer des solutions nouvelles (innover) ;
lorsquil sagit de retrouver dans laction une issue une situation dramatique
(ragir) ;
lorsquil sagit de mobiliser des nergies pour la dfense ou lattaque (combattre).
On remarquera que ces trois cas (innover, ragir, combattre) voquent des situations dans lesquelles il sagit non pas dvaluer, danalyser ni mme de choisir ou de
dcider : ce qui est en question cest laction, individuelle et surtout collective.
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Le rcit fictionnel ne fonctionne pas du tout sur le mode des rcits de succs (success story) ou des histoires de type best practices :
dans le cas de ces rcits base de ralit, on espre un comportement dimitation, le rcit montre la voie et lauditeur, qui peut reconnatre une relle
proximit entre les circonstances du rcit et la situation quil vit, doit reproduire
un comportement. On fait appel son intelligence et sa capacit danalyse,
il doit se dire dans des circonstances comparables celles que je connais, des
personnages importants ou exemplaires ont russi en adoptant telle attitude ou
tel comportement, donc je dois chercher les imiter pour russir ;
dans le cas du rcit fictionnel, les formes de mise en situation sont trs diffrentes, le contexte peut tre trs loign des situations relles (on est sur une
autre plante, au Moyen ge, dans le futur), les personnages seront peu
comparables aux acteurs de lorganisation (super-hros, animaux, personnages
de romans, etc.). La situation nest pas crdible en tant que reprsentation de la
ralit et pourtant, grce la suspension temporaire dincrdulit, les auditeurs
vont laccepter et la vivre (si le talent du conteur lautorise) pendant un certain temps. Ici cest moins lintelligence, la capacit danalyse de lauditeur qui
sont sollicites que ses motions, ses sentiments, son imagination. Le mode de
100 LA
fonctionnement du rcit fictionnel utilis en management ne consiste ni montrer, ni dmontrer, ni mme forger une reprsentation (qui deviendrait partage par les auditeurs de la mme histoire), il stimule directement les capacits
motionnelles. La peur, la tristesse, la colre, le plaisir seront veills, ils sont
considrs comme les motions de base, leur expression faciale est dailleurs
quasi universelle mais de nombreuses autres motions existent, le dgot, la
surprise, etc. Le registre des sentiments et des motions est trs tendu.
Pour sen tenir aux motions, les anthropologues considrent gnralement quelles
apparaissent chez les mammifres pour signaler les changements (rels ou imaginaires) dans les relations entre un individu et son environnement, et quelles
permettent de fournir une rponse adquate. Par exemple, la colre apparat en
rponse une menace ou une injustice ; la peur apparat en rponse au danger.
Ce qui semble faire consensus, cest la liaison entre motion et action, lmotion
est un dclencheur daction. Parfois la raison inhibe laction : un coup de feu me
fait peur (motion), jai envie de menfuir (action), mais ma raison me dit tu ne
risques rien, cest un pot dchappement et je reste donc ma place. Dautres
fois, la raison ne joue pas ce rle de filtre entre lmotion et laction. Ce peut tre
le cas si lmotion est trop forte et, ce qui nous intresse dans le cas prsent, ce
peut tre galement le cas si la personne a volontairement dbray le filtre de la
raison pour lcher prise et se laisser aller la volupt du ressenti motionnel. Cest
bien dans cette situation que se trouve lauditeur dune uvre de fiction qui, par
libre choix, a accept dentrer dans une reprsentation fictionnelle et qui a donc
dbranch temporairement le filtre de sa raison.
La catharsis, qui est la purgation des passions par le moyen de la reprsentation

dramatique, nest quun cas particulier de ce qui se passe lorsque lauditeur (ou le
spectateur) se trouve plong dans un univers fictionnel. Il conoit des sentiments,
ressent des motions dont lorigine directe rside dans la fiction mais ces sentiments et ces motions ont prise sur lui. Laperception est gnralement dfinie
comme la disposition percevoir dune certaine manire daprs ses expriences
individuelles antrieures. Or lcoute dune histoire constitue une exprience, et
en tant que telle a un impact sur laperception.
Depuis quelques annes, de nombreux travaux ont rhabilit la place et le rle
des motions, notamment dans des situations de travail. Nous ne citerons ici que
les travaux de Salovey et Mayer concernant lintelligence motionnelle qui ont t
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Il tait une fois un hobereau de province qui avait dcid de partir en croisade Si jaccepte les premiers mots de cette histoire, la suspension temporaire dincrdulit qui sensuit me transporte au sicle des croisades, et je
suis galement prt accepter voire ressentir moi-mme la jalousie du
hobereau que sa femme va tromper ds quil aura franchi le pont-levis, ou son
plaisir lorsquil arrivera Jrusalem.
Le talent du griot : un d pour le manager hyper moderne 101
populariss par le best-seller ponyme de Goleman ou ceux du neurologue amricain, A. Damasio. Lun des enseignements de ces travaux consiste dmontrer
que les motions ont leur utilit. Pour Goleman, lorsquelles sont bien gres, elles
sont un facteur de succs. Pour Damasio elles constituent un lment essentiel de
laction bien conduite. Dans le cas particulier de lmotion provoque par luvre
de fiction, ce qui est en jeu nest pas de lordre de lintelligence motionnelle
puisquil ne sagit pas de grer ses motions, mais tout au contraire de laisser
agir les motions pour ouvrir des voies nouvelles, la discussion dans un premier
temps, laction dans un second temps. Accepter de se laisser aller ressentir des
motions, cest entrouvrir une porte qui va permettre de voir les choses diffremment. Sous le coup de lmotion, la perception de la ralit nest plus la mme.
Ce changement ne dure pas longtemps et cest pourquoi le conteur dhistoires
ne doit pas sarrter et disparatre la fin de son histoire. Aprs avoir t tonns,
surpris, mus, les auditeurs vont revenir leur tat normal et rebrancher le filtre
de la raison. Aprs la chute de lhistoire, le conteur doit retrouver un rle plus
classique danimateur en facilitant une expression des auditeurs quil devra authentiquement recentrer sur le travail, lenvironnement de travail ou les lments de
ralit qui simposent. Aprs avoir brivement chang sur lhistoire elle-mme
(lobjectif ntant nullement une analyse de texte), le manager griot doit poser
la question du retour la situation de travail : Que penser de notre situation ? ,
Comment envisager de rgler tel ou tel problme ?
Ce retour au principe de ralit ne doit pas se faire en recourant des artifices
enfantins qui, par exemple sappuieraient sur une identification nave des auditeurs
aux hros positifs mis en scne dans le conte. Lauditeur nest pas prt entrer
dans la peau du super-hros. La suspension dincrdulit ntait que temporaire,
mais les motions ressenties font encore sentir leurs effets : on ne sort pas aussi
rapidement et aussi facilement dune histoire bien raconte ou en tout cas on
nen sort pas indemne. Et ce sont les sentiments et les motions ressentis durant
lcoute de lhistoire qui, en perdurant un certain temps chez les auditeurs, vont
autoriser un dpassement des blocages, une innovation ou encore une envie de
sengager collectivement.
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Voici un extrait de Storytelling1 illustrant bien ltat motionnel qui peut tre
engendr par une histoire.
Les histoires cest pour les enfants, dit-il pour se moquer de ma proposition de commencer notre
stage par la lecture dun livre pour les enfants, raconte Diana Hartley, consultante en entreprise. Les
gens dans la salle se turent et baissrent la tte, lair crisp et embarrass. Ce manager arrogant mavait
provoque tout au long de la session du matin. Je me trouvais dans luniversit dune des plus grandes
entreprises mondiales de semi-conducteurs. Dans la salle chaque personne avait au minimum le titre de
1. Op. cit.
102 LA
directeur et le dirigeant qui refusait dcouter lhistoire figurait au cinquime rang dans lorganigramme
de lentreprise. Je pris ma respiration, mavanai avec assurance et posai une chaise devant la classe
comme une institutrice face ses lves. Je commenai lire Harold et le crayon mauve sur un ton
chantant en dtachant les mots et en marrtant en bas de chaque page afin de montrer les images
ma classe de dirigeants. Je les observais pendant ce temps et commenais voir leurs traits sadoucir,
car ils coutaient lhistoire non pas avec leur intellect, mais avec cette part denfance quils avaient
conserve. Lenfant en eux, celui qui avait cru en la magie des possibles se rveillait ; des sourires et
des regards innocents apparaissaient. Notre Hros, Harold, les ramenait vers un temps de leur vie o
tout tait possible. Mme le manager sceptique stait calm. La couleur tait rapparue sur les visages,
qui semblaient comme rafrachis et inspirs. Il leur avait fallu quelques minutes pour se dtendre, se
laisser aller jouer, croire de faon enfantine quils pouvaient eux aussi tre Harold dessinant son
chemin au travers des embches, dun gros coup de crayon gras et mauve. La classe apaise acceptait
lide dsormais quun changement pouvait se produire sans conflit damour-propre ni tension. Ces
dirigeants de haut niveau taient prts croire, sans projection PowerPoint, sans graphique ni tableau,
sans exercice ingnieux, en la simple possibilit de jouer et de crer ensemble quelque chose dinnovant
et de brillant. 1
3. Quels conseils pour le cadre griot ?
Le premier dentre eux est celui de lnonciation. Il consiste bien analyser qui
raconte lhistoire, do parle le conteur (dune position hirarchique ? en tant
que collgue ?) et dans quel cadre (professionnel ? extra-professionnel ?).
Le second concerne lhistoire elle-mme, cest le niveau de la signification.

Dans sa dimension mtaphorique, quelle suggestion, quelle vocation peut-elle
suggrer ?
Le troisime est le niveau du rcit, quelles en sont les tapes, quelle est sa
construction ?
1. C. Salmon, Storytelling, p. 6.
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Savoir raconter des histoires est un art, et certaines personnes sont naturellement
plus talentueuses que dautres pour captiver leur audience. Elles ont la bonne
histoire raconter au bon moment, au bon endroit. Elles savent la raconter en
trouvant sans effort le ton et les expressions appropries. Cette remarque pralable
ninterdit nullement dessayer de comprendre les raisons du succs et, de mme
que lon peut arriver jouer dun instrument sans tre un surdou de la musique,
il est permis desprer que la comprhension et la prparation autorisent les cadres
qui nont pas daptitude naturelle raconter des histoires leur quipe en retirer
les bienfaits attendus. Pour mettre jour les critres de qualit du cadre griot, il
convient de se placer du point de vue de lauditeur et de remarquer que la rception des histoires seffectue plusieurs niveaux.
Le quatrime renvoie la dramaturgie, la mise en intrigue et met en jeu les

relations entre les personnages.
Le cinquime a trait au registre ou au traitement lhistoire sera-t-elle traite

sur le plan de lhumour, de la tragdie, de la fable morale, etc. ?
3.1. Lnonciation
Lhistoire est raconte par quelquun, dans un certain lieu, un certain moment,
dans certaines circonstances. Chacun de ces lments possde une grande importance. Dans le premier exemple, on sent bien que le statut de consultante de Diana
Hartley a pos un problme car elle savait quelle allait tre juge, tandis que dans
une relation de manager collaborateur, ce handicap de dpart nexiste pas, les
participants se connaissent. Mais le cadre qui dsire recourir au storytelling doit
prparer le lieu et les circonstances de sa performance : les circonstances les plus
favorables sont un sminaire ou un temps de travail en commun assez long au
minimum une demi-journe , dans un lieu o les participants pourront tre protgs du monde extrieur, les portables coups et confortablement installs. Le
conteur ne doit pas rvler les raisons qui lont pouss raconter son histoire. Elles
ne seront dvoiles qu la fin dans la troisime phase, celle de retour au rel. Bien
entendu, raconter une histoire nest pas un outil de gestion traditionnel et lentre
en matire doit tre prpare. Elle peut ltre en assumant le statut du rcit fictionnel, par exemple : Jai lu rcemment une histoire qui ma marqu, je vais vous
la raconter car jaimerais connatre vos ractions
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3.2. Lhistoire
Toute histoire comporte une dimension mtaphorique et sera reue comme telle
par lauditoire. Steve Denning tait cadre la Banque mondiale avant de devenir
un gourou du storytelling. Dans son livre intitul Le Tremplin car il pense quune
histoire efficace doit prendre appui dans le pass pour propulser vers lavenir1 il
propose une classification des histoires dentreprise :
les histoires qui permettent de partager des connaissances ;
les histoires qui enflamment laction ;
les histoires propos de ce qui peut se passer dans lavenir ;
les histoires fondes sur lhumour et la satire ;
les histoires tremplin qui clairent le futur partir dune histoire propos du
pass ;
les histoires qui communiquent ce que nous sommes : des gens ;
les histoires qui communiquent ce que nous sommes : des marques ;
les histoires qui transmettent des valeurs ;
1. S. Denning, The Springboard, Butterworth Heinemann, 2000.
104 LA
les histoires qui comblent des retards de savoir-faire ;

les histoires qui incorporent des connaissances tacites.
Cette classification est trange mais utile, car elle donne un aperu de ce quoi
peut servir le storytelling en entreprise.
Comment choisir lhistoire ? Celle-ci doit tre courte.
Imaginez un chteau si norme quon ne peut lembrasser du regard. Imaginez un quatuor qui dure
neuf heures. Il y a des limites quil ne faut pas dpasser, les limites de la mmoire, par exemple. la fin
de votre lecture vous devez tre en mesure de vous rappeler le commencement. 1
Le cadre-griot a besoin de se constituer une bibliothque dhistoires et il serait
utile quun collectif de lecteurs puisse mettre disposition des fiches de lecture
des histoires les plus riches avec des exemples de leur utilisation. Si les programmes
des coles de gestion faisaient plus de place la connaissance de la littrature, il
est probable que lutilisation du storytelling dans lentreprise se dvelopperait plus
rapidement et quun lan plus pur serait donn aux gens de la tribu2 entreprise.
3.3. Le rcit
Le rcit est construit, et lexemplum narratif varie en fonction du genre. Dans le
plaidoyer par exemple, la narratio suit lexorde et prcde largumentatio, lobjectif
tant demporter la conviction du juge. Encore faut-il ne pas trop gnraliser, car si
lon prend lexemple de la fable (qui est considrer pour un usage en entreprise)
chez La Fontaine, la morale est conclusive alors que pour le matre de tous les
fabulistes, le grec Esope, elle est introductive.
Ce qui importe, cest la matrise de la diversit des vnements qui passe par une
structure rigoureuse permettant la cohsion, la mmorisation et donc lintelligibilit des noncs.
Dans notre cas, lessentiel consiste ne pas perdre de vue leffet produire. Il
ne sagit pas de convaincre contrairement un plaidoyer mais de dclencher
des sentiments et des motions congruentes la rsolution des problmes qui se
1. Milan Kundera, LArt du roman.

2. Clin dil Mallarm : Donner un sens plus pur aux mots de la tribu
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Edgar Poe, propos du pome, crit qu un plan quelconque, digne du nom de plan, doit avoir t
soigneusement labor en vue du dnouement, avant que la plume attaque le papier. Ce nest quen
ayant sans cesse la pense du dnouement devant les yeux, que nous pouvons donner un plan son
indispensable physionomie de logique et de causalit.
posent IRL1. Les rcits peuvent, par exemple, faciliter la comprhension dans la
mesure o ils intgrent ce qui est connu dun vnement avec ce qui nest que
conjecture. Cest alors la curiosit qui devra tre stimule. Ils peuvent orienter
laction avant que des routines ou des procdures ne contrarient lenvie mme
dagir. La peur, la colre, la vengeance sont des motions qui poussent agir.
Les rcits constituent galement des bases dexprience auxquelles les acteurs
peuvent se rfrer pour inventer et innover. Cest la crativit, la spontanit qui
seront alors recherches.
3.4. La dramaturgie
La mise en intrigue dpend videmment des personnages et de leurs relations.
Les exemples abondent, de la srie 24 heures chrono, bien connue des amateurs
de sries amricaines, au thtre classique, qui respectent la rgle des trois units
formule par Boileau : Quen un jour, quen un lieu, un seul fait accompli tienne
jusqu la fin le thtre rempli.
Le principe de 24 heures chrono est celui du temps rel qui donne son titre
la srie. Toute laction se droule en 24 heures, le lieu est le plus souvent la
cellule antiterroriste et laction est fortement contrainte par une menace qui
varie selon les saisons (projet dassassinat du prsident amricain, bombe atomique, gaz neurotoxique, etc.). lintrieur de ces contraintes, le nombre de
trahisons, de retournements de situation, dintrigues amoureuses, de calculs
politiciens semble infini. Des concepts tels que le charisme et le leadership
sont au centre de cette srie.
Groupe Eyrolles
Propp, un formaliste russe, a essay de prouver que tout conte fantastique peut
tre ramen une dramaturgie unique, compose dune srie de fonctions : mfait
initial, dpart du hros, acquisition dun auxiliaire magique, combat victorieux et
retour triomphal. Avec moins de russite que Propp, Snowden a essay den faire
autant pour les histoires utilises en entreprise2, il dfinit la structure (template)
de telles histoires autour des concepts suivants : le contexte, trois anecdotes, le
turning point , trois messages, le message principal, le slogan, le renversement de
situation. Son objectif est de former des managers pour quils sapproprient une
histoire que leur raconte le prsident et quils la reproduisent tout en la personnalisant, mais en conservant la structure, la trame et, bien sr, le message.
Dans notre cas, il sagit moins de construire que de slectionner une histoire et,
de ce point de vue, les qualits dramaturgiques sont prendre en compte dans
le choix en fonction des objectifs oprationnels poursuivis. La complexit de lintrigue, la multiplication des personnages et de leur relation peut convenir dans des
1. In Real Life, abrviation en usage dans le monde des internautes frquentant les mondes virtuels.
2. D. Snowden, Narrative Patterns , Knowledge Management, vol. 4, n 10, 2001.
106 LA
situations relles qui ressemblent des champs de mines, mais un seul personnage
dans un contexte onirique sera suffisant sil sagit de susciter un sentiment aussi
dlicat que la compassion ou lattention lautre.
Le Petit Prince de Saint-Exupry a montr que lart dapprivoiser un renard ou
lattention porte une rose sont des histoires mouvantes de nature provoquer une ouverture momentane et fragile de lme.
3.5. Le registre (ou genre)
Lautobiographie, bien quen principe non fictionnelle, peut tre utile car, si les
rflexions, les sentiments concernent lexprience personnelle, lautobiographe
na de cesse de prendre tmoin son lecteur auquel il donne le statut de
tmoin, juge ou confident, et ainsi il peut transmettre les sentiments qui sont
les siens.
Lhumour semble prfrable au comique, car il introduit souvent une distance,

il fait appel une complicit de lauditeur qui seront utiles pour revenir au
rel. Le comique peut cependant avoir des vertus pour dpoussirer
voire dboulonner des personnages-idoles dans lorganisation, ou pour
dnoncer des procdures obsoltes.
Le genre didactique que lon trouve dans la leon est rsolument proscrire.
Le genre dramatique, incarn notamment dans le thtre, comprend plusieurs

registres ; tragique, sublime, grotesque, pathtique. Il semble idal pour provoquer la catharsis et purger les passions, mais aussi pour exalter, amener au
dpassement de soi.
Lpope est un genre idal pour raconter des histoires, et il est probable que
les premiers rcits prsentaient tous les caractres du genre pique : narration
de hauts faits devenus lgendaires, nimbs dlments merveilleux et dont le
hros, la valeur surhumaine, entre en conflit avec des forces gigantesques
dont il triomphe, ft-ce dans la dfaite. Ce personnage, toujours masculin (mais
il serait de bon ton de revoir ce point lheure de la parit) est porteur dune
morale destine exalter une collectivit (quipe projet, collaborateurs dun
mme service).
Le registre lyrique caractrise lexpression potique des motions, et cest

ce titre quon peut considrer quil existe des thmes ou des poques lyriques. Hugo dfinit comme lyriques les temps primitifs : La premire parole
de lhomme nest quun hymne : la prire est toute sa religion, lode est toute
sa posie . La posie semble plus efficace dans le cadre dune lecture et dune
mditation personnelle que dans celui dune utilisation collective en entreprise,
mais le registre lyrique se retrouve aussi dans de la prose et il est, presque par
Groupe Eyrolles
Il peut tre utile de partir dun recensement des genres pour en tudier la pertinence concernant lutilisation par le cadre griot.
nature, apte faire merger certaines motions telles que lamour, lamiti ou
la mlancolie.
Le merveilleux ou le fantastique sont galement trs utiles car il abolit certaines
contraintes de la ralit et donne vie des personnages qui incarnent une
qualit (la force, la sagesse, la beaut, par exemple) et les motions que suscite
le merveilleux sont souvent trs intenses car lauditeur, comme dans notre premier exemple, retrouve la part denfance qui est en lui.
La fable est galement considrer mais la morale quelle contient peut constituer un obstacle car elle effectue brutalement un retour au rel.
4. Conclusion
On tient pour postmoderne lincrdulit lgard des mtarcits la fonction
narrative perd ses foncteurs, le grand hros, les grands prils, les grands priples
et le grand but crivait Lyotard en 1979 dans son livre consacr la condition
postmoderne.
Peut-tre est-ce pour cette raison que mille petits rcits naissent la place des
grands rcits, car la fonction narrative se transforme mais ne meurt pas. Elle devient
chaque jour plus utilise en entreprise, notamment dans le marketing, mais aussi
dans la reddition de comptes relative la responsabilit sociale1. Nous proposons
de lutiliser galement dans le cadre de la relation managriale, mais il faut pour
cela que le manager acquire un talent supplmentaire, celui du griot.
Le conteur ici ne cre pas forcment son histoire, il la choisit en tenant compte
des effets quil entend produire, car il ne sagit pas dun divertissement mais bien
dune action finalise. Le choix de lhistoire est un moment essentiel dont les
effets attendus sont essentiellement dordre motif. Lauditoire doit ressentir plus
quanalyser, il doit tre mu, rvolt, joyeux, chagrin, la lecture de lhistoire et
cest pour cette raison que lart du conteur est sollicit.
Groupe Eyrolles
Ensuite seffectue un retour au rel et une mise en situation par rapport aux difficults ou aux opportunits que connat lorganisation. Ladvertance des auditeurs
doit en tre renforce et, sils sont invits examiner la situation de lorganisation,
avec les contraintes et les ressources du monde rel, leur tat desprit aura chang,
leurs motions, leurs sentiments seront pour un temps transforms et leur engagement dans laction se ressentira de ces transformations.
1. Igalens (2007), Lanalyse du discours de la responsabilit sociale de lentreprise travers les rapports annuels de dveloppement durable dentreprises franaises du CAC 40 , Finance Contrle
Stratgie, vol. 10 Issue 2, pp 129-157.
Partie 2
Les talents de la diversit
Chapitre 11
Tous talentueux,
le cas des personnes handicapes
Jean-Rmy ACAR
Laurent BIBARD
Dominique VIANDIER
La loi du 11 fvrier 2005 pour lgalit des chances vise renforcer la
loi dorientation du 30 juillet 1975 en faveur de lintgration des personnes
dfavorises dans la vie conomique. Ds 1992, la loi Gillibert transformait
une obligation de moyens en une obligation de rsultats, en imposant aux
institutions et aux entreprises de compter 6 % de personnes handicapes
dans leur personnel. Comme toute loi formelle, qui fixe une quantit, la loi
est abstraite et contraignante. Elle a cependant la vertu dattirer lattention
sur une question grave, dont la difficult se mesure souvent mal : lintgration
des personnes handicapes dans la vie conomique et le monde du travail
est dautant plus difficile que la relation au handicap relve dun rapport profondment archaque la vie. Dans la relation au handicap, cest dabord
linconscient qui est en jeu. Cest le vivant devant le vivant dfaillant. La vie
devant la dfaillance de la vie est rien moins quambigu : le handicap est
spontanment prouv comme un obstacle la spontanit de lexercice
dune puissance vive.
Groupe Eyrolles
Pour le dire avec le vocabulaire de lentreprise, le handicap implique inconsciemment lide dincomptence, et donc dinemployabilit.
La thse de ce chapitre est simple : les handicaps sont tout aussi talentueux
que les personnes dites normales , voire plus. Les entreprises et les organisations en gnral ont tout intrt apprendre intgrer des handicaps au
sein de leurs ressources humaines, car loin de nuire la performance de lorganisation, cela peut trs largement la servir. Encore faut-il videmment bien
savoir user du handicap et du potentiel quil recle contre toute attente ou
hypothse initiale. Pour tayer cette thse, nous explicitons la problmatique
de la reprsentation du handicap (section 1), de lemployabilit et du poten-
112 LES
TALENTS DE LA DIVERSIT
tiel des personnes handicapes (section 2), et de leur intgration au sein du

collectif des organisations (section 3).
1. La reprsentation du handicap
1.1. Le handicap : quest-ce que cest ?
Pour les humains, un handicap dfinit une affection physique ou mentale qui
compromet sa disponibilit entire pour une vie en particulier professionnelle
normale . Nous avons, toutes et tous en mmoire un moment o nous avons
rencontr une personne handicape, et navons pas su parler avec elle, changer
avec elle, la rencontrer normalement. Un handicap est dabord une barrire entre
la vie rpute normale et la vie anormale : voil lun qui ne voit pas comme il
faut, qui nentend pas bien, qui na pas la mobilit des autres, etc. Le handicap est
vcu de manire gnrale comme un manque, une insuffisance de la vie. Devant
la vie atteinte, la vie des personnes non handicapes se retire, nadmet pas dinteragir dans son immdiate spontanit ou normalement avec les reprsentants
qui tmoignent du fait quelle peut tre blesse. De fait, les ractions habituelles
devant les personnes handicapes, de la part de celles qui ne le sont pas, sont pour
le moins rserves, voire grinantes, hostiles, et en tout cas inquites.
Cest que le handicap concerne la vie de chacune et chacun dans ce quelle a de
plus personnel et de plus archaque : il est extrmement difficile, et cela rsulte
dun travail de culture fondamental, de se comporter normalement devant le
handicap ou lanormalit. Cela est rare, et cela demande dtre cultiv pour que la
vie de toutes et tous devienne prcisment normale .
La difficult saccrot lorsque les personnes handicapes le sont dune faon telle
quelles ont intrioris la difficult, et sautocensurent quant aux possibilits o elles
pourraient tre de mener une vie en particulier professionnelle invisible parce
que parmi les autres, normale. Le handicap est un cercle qui devient souvent vicieux,
reproduisant une exclusion implicite de ses reprsentants de la vie normale . De
l intrieur comme de lextrieur.
Cependant, travailler avec des personnes handicapes implique, non pas de faire
comme si le handicap nexistait pas, mais au contraire de reconnatre le handicap
o il est, afin de loublier. Loubli est la fois capital, et souvent spontan : qui
ne peut dire qu frquenter au quotidien une personne handicape, lon oublie
potentiellement voire rellement son handicap, et que la vie de tous les jours
devient prcisment normale ? Lexclusion du handicap est sur ce point tout
fait analogue aux exclusions de tous les autres acabits (racisme, homophobie, etc.) :
la relation dtruit limage qui ptrifie les diffrences, au profit des actions parta-
Groupe Eyrolles
1.2. Reconnatre le handicap
Tous talentueux, le cas des personnes handicapes 113
ges. Ainsi, tous les systmes techniques permettant aux personnes handicapes
de pallier leurs manques de mobilit, de perception sonore ou visuelle, etc., sont
autant de moyens dassurer la base matrielle du commerce entre les humains
qui permettent de passer autre chose doublier le handicap au profit de la
rencontre, des changes, de la production voire de la productivit, de la performance. Cest le deuxime point quil nous faut aborder.
2. Le potentiel des personnes handicapes ?

Aborder tout court une personne handicape est difficile, a fortiori lorsquil faut
voir ce que lon peut faire dune demande demploi. Lexercice est dautant plus
dlicat quil devient donc maintenant obligatoire : entre lobligation formelle, sanctionne par des pnalits financires prvues par la loi en cas de non-recrutement,
et la spontanit de vision dun potentiel dvolution, il y a un gouffre. Une parenthse sur lvolution actuelle des organisations simpose ici.
2.1. La tension entre court et long terme

La tension dcrite ici est structurelle, mais particulirement exacerbe par la ralit
conomique de la mondialisation : toute organisation est tendue entre les objectifs
quelle doit raliser court terme pour voluer de manire satisfaisante, et la ncessit de dvelopper une stratgie long terme.
Groupe Eyrolles
court terme, il faut par principe et actuellement de plus en plus immdiatement montrer que lon est performant et efficace. Il faut donc maximiser la
productivit, mais aussi se conformer autant que possible des impratifs comme
zro stock, zro dfaut, qualit totale , etc. Si ce nest pas le cas, lon doit ou
inquite tt ou tard les responsables du bon fonctionnement de lorganisation, ou
ses parties prenantes, internes ou externes (ce que nous affirmons ici vaut analogiquement autant, dans ses grandes tendances, pour le secteur public que pour
le secteur priv, aux mcanismes dadaptation plus ou moins heureux de lun et
lautre secteur selon les circonstances conomiques ou politiques). Dans un tel
contexte, les contributions incertaines, et en tout cas encadrer, que sont celles des
personnes handicapes sont plutt un problme quune solution.
Dun autre ct, les organisations doivent cultiver le savoir-faire stratgique. Or,
une stratgie se dfinit sur le long terme, par dfinition en environnement incertain, parce quencore au moins partiellement inconnu. Lhypothse sous-jacente
une gestion court terme, cense dans limmdiat garantir les conditions dun
contrle total de laction et de ses consquences na aucun sens pour le moyen et
le long terme. Dans ce contexte, lattitude dominante des managers doit tmoigner
plutt dune capacit dcoute et de discernement des signaux faibles, que de performance et de contrle.
114 LES
Le court terme et le long terme sont en tension, comme le sont les attitudes du
contrle et de lcoute, de la performance immdiate et de la comptence ncessaire pour poser et bien poser les questions. La capacit rpondre immdiatement par une action efficace soppose la capacit entendre avec pertinence
lvolution interne et externe de lorganisation. Cest sur ce dernier plan que, sans
aucun doute, les personnes handicapes, contribuent de manire significative
lun des aspects fondamentaux de la performance des organisations.
2.2. Lapport des salaris handicaps lorganisation

Non seulement les personnes handicapes peuvent-elles tout autant que les autres,
contre toute attente habituelle, se montrer particulirement performantes court
terme, mais elles ont galement le plus souvent, lorsquelles ont suffisamment
travaill sur leur situation au sein dune socit et de relations problmatiques
par construction, une sensibilit qui les met lcoute de ce que les personnes
normales nentendent, ne voient, ni ne peroivent. Autrement dit, la prsence
dune personne handicape au sein dune organisation oblige dune part adapter
le comportement individuel et collectif une diffrence de regards et de points
de vue qui fertilise la capacit interne collective dinnovation, mais elle permet
surtout lorganisation de devenir rellement apprenante, en cultivant le sens de
lcoute au sens large.
Il conviendrait, dans une prsentation plus dtaille, de distinguer entre diffrentes

formes de handicaps, allant du handicap qui naffecte en rien lactivit ni la relation aux quipes, au handicap qui implique un apprentissage rellement nouveau
de fonctionnement pour la personne handicape comme pour les quipes ellesmmes, en passant par exemple par le handicap qui affecte ou la relation ou lactivit et requiert une adaptation minimum des parties prenantes. Il nen demeure
pas moins quune organisation durable, ou que le dveloppement organisationnel
durable, est fondamentalement conditionne par la capacit collective poser les
bonnes questions pour le moyen et le long terme, et non seulement rpondre
bien court terme en fonction dun environnement et de contenus connus. Dune
manire ou dune autre, la prsence de personnes handicapes dans un tel contexte
est fondamentalement favorable, pourvu quelle soit bien encadre, une culture
de lcoute indispensable aux stratgies gagnantes.
Nous nous arrtons enfin la question de lencadrement des quipes, soit au
management des personnes handicapes dans lentreprise.
Groupe Eyrolles
La prsence de personnes handicapes au sein dune quipe contribue de manire

dcisive cultiver en interne le sens de lcoute de ce qui est inconnu, de laccueil
de ce qui arrive, le sens du changement et de linnovation, et donc aussi le sens de
ladaptation un environnement complexe, incertain, et en pleine mutation.
Tous talentueux, le cas des personnes handicapes 115
3. Pour des quipes apprenantes

3.1. Le recrutement
Un recrutement est toujours un pari, et lon ne sait jamais ce que donnera effectivement une contribution qui est le rsultat de lestimation dun travail et dune
intgration potentiels dans une quipe. Il est vident que, pour assurer une performance court terme sur la base de critres connus pour une organisation, il
faut recruter dans lesprit dune continuit avec ce que lorganisation sait dj faire.
Autrement dit, les rites de recrutement par lesquels lorganisation se borde lors de
larrive dun nouveau membre sont constitutifs de la continuit et de la prennit
de lorganisation.
Dun autre ct, dans un environnement changeant, il est capital que lorganisation
soit apprenante : une organisation incapable dintgrer les volutions dun environnement de plus en plus turbulent et imprvisible long terme, mais galement
moyen voire court terme , ne survit pas longtemps. Autrement dit, il est dterminant que les recrutements prennent en compte lvolution de lorganisation et
sa ncessaire flexibilit. Une organisation qui ne recruterait que des clones de ses
membres actuels est voue sa perte.
Il est essentiel que les membres la fois intgrent et reprsentent, dans leur
constitution collective, la diversit ncessaire qui rend une organisation dsormais
compatible avec un environnement changeant, pour le moins bigarr au niveau
international, et imprvisible. Contre la standardisation gnralise des comportements qui tmoigne du dsir de contrle de lensemble des processus et des oprations, les organisations ont un intrt fondamental lheure actuelle intgrer
des profils de plus en plus varis, non seulement hic et nunc, mais pour lavenir et
pour ailleurs si elles sinternationalisent, en sexportant ou en intgrant de toute
ncessit des ressortissants de toutes les cultures.
3.2. Lhtrognit est ncessaire
Groupe Eyrolles
Dans ce contexte, lintgration de personnes handicapes, comme lintgration de

personnes diffrentes de la normale , contribue videmment une saine htrognit du collectif des membres des organisations. Surtout, leur intgration, qui
suppose une attention particulire pour leur adaptation au sein de leur nouvel
environnement de travail, oblige les quipes managers cadres ou collaborateurs
immdiats apprendre eux-mmes sadapter des situations inconnues en
interne.
Autrement dit, le processus mme dintgration des personnes handicapes, outre
la prsence tout court de personnes diversifies au sein des frontires de lorganisation, oblige les dites organisations mettre en place des processus ventuellement
inexistants jusque-l dintgration des personnes nouvelles, tout simplement.
116 LES
Groupe Eyrolles
Lapprentissage de lintgration des personnes handicapes favorise de manire

significative lapprentissage de lintgration de la diversit tout court, et des personnes en gnral au sein des organisations. Ceci est un exemple de lamlioration
managriale gnrale que favorise une lgislation contraignante, mais interprte
et mise en uvre pour un apprentissage collectif et continu. Pour les personnes
handicapes et au-del, il y a mille possibilits de la sorte.
Chapitre 12
Dtecter puis accueillir les jeunes

talentueux dans lentreprise
Patrice ADAM
Richard DELAYE
La gestion des jeunes talentueux , enfants intellectuellement prcoces selon
la terminologie franaise, doit tre une proccupation centrale tant elle est
impactante moyen ou long terme dans les organisations. Malheureusement,
si de nombreux pays ont mis en application les recommandations formules
en 1994 par le Conseil de lEurope pour viter de gaspiller les talents
et par consquent les ressources humaines par manque danticipation dans
la dtection des potentialits intellectuelles et autres , bon nombre de ces
jeunes potentiels qui constituent entre 3 et 10 % de la population scolaire
europenne sont en situation dchec et de dcrochage scolaire.
1. Dfinition
Dans la mesure o la dfinition de jeunes talentueux diffre dun pays lautre,
il est important de dresser un panorama de ce que lon entend par jeunes talents
en Europe et de dterminer quelle est la place de lentreprise dans laccompagnement de ces derniers.
Groupe Eyrolles
1.1. Ltude europenne de 2006

Une tude de lunit europenne dEurydice ralise pour le compte de la Commission europenne (2006) montre la diversit des terminologies et des pratiques
en la matire au sein mme de lEurope.
Si les termes de talentueux et dous se retrouvent combins dans plus de
treize pays et rgions de lUnion, le Royaume-Uni fait une nette distinction entre
118 LES
les deux termes : dous est rserv au domaine intellectuel ou acadmique ,

talentueux aux domaines artistique ou sportif. La France aprs avoir parl
de jeunes dous ou surdous a adopt aujourdhui celui denfant intellectuellement prcoce . En Belgique (communaut franaise) on parlera de jeunes
haut potentiel alors quen communaut flamande on prfrera utiliser jeunes
aptitudes leves ce qui les rapproche de lEspagne avec lves avec de hautes
aptitudes intellectuelles et de la Roumanie qui qualifie ses jeunes talentueux
dlves prsentant des aptitudes exceptionnelles . Enfin, que dire des trois
pays nordiques (Finlande, Sude et Norvge) qui ont volontairement choisi de
ne pas spcifier cette catgorie de jeunes, renforant une volont politique sensible lquit et au dveloppement potentiel de tous les jeunes sans distinction ?
Le talent sera-t-il dtect plus tardivement, et de quelle manire ?
1.2. Les critres dappartenance et de dveloppement

Bien entendu, suivant le pays, les critres pris en compte pour dsigner la cible voluent significativement. Ils peuvent se traduire par lutilisation de tests daptitude
ou de potentiels et/ou sur la mesure dacquis et/ou de performances antrieures.
Il en va de mme pour les diffrents domaines observs. Ils peuvent aussi bien
prendre en compte les considrations sociales telles que le leadership, la gestion des
motions, les capacits de persuasion, dempathie et de comprhension (domaine
socio-affectif) que les aptitudes motrices utilises dans les activits sportives et
artistiques (domaine psychomoteur) ou encore les aptitudes cognitives, aussi bien
dans le cadre des activits scolaires mathmatiques ou apprentissage des langues
que dans celles plus transverses mmoire, rsolution de problmes, visualisation dans lespace (domaine intellectuel). Le dernier domaine (domaine artistique)
nest pas laiss pour compte, puisque certains pays prennent en considration les
aptitudes cratives danse, musique ou arts plastiques.
Groupe Eyrolles
On remarque dans le tableau 12.1 quen France, en Irlande, en Communaut flamande de Belgique et en Allemagne, le concept de jeune talentueux se limite
lobservation du domaine intellectuel et est donc plus restrictif que celui apprhend au Danemark, en Grce, en Lettonie, en Pologne, au Royaume-Uni, en
Islande et en Bulgarie, dont lapproche se rfre lensemble des domaines.
Dtecter puis accueillir les jeunes talentueux dans lentreprise 119
Tableau 12.1 Critres dappartenance et domaines

de dveloppement couverts par le terme dsignant la population
talents particuliers. Anne scolaire 2005/2006
Le talent, dans la mesure o il est dtect et entretenu lcole en observant uniquement le domaine intellectuel nest-il pas intimement li la notion dlitisme ?
Rappelons quen France lcole de la Rpublique fabrique llitisme (Ranjard,
1999), litisme qui mne inluctablement lindividualisme. Nous en sommes
arrivs une telle situation tout simplement en ne prenant en compte que trois
critres dapprciation de lexcellence : labstraction, llitisme et la course au classement (Fauconnier, 2005). Labstraction est un critre dfini dans le domaine
intellectuel, quant la course au classement elle place lautre en position dennemi
combattre au lieu den faire un alli dans une logique de coopration, ce qui
est abord dans le domaine socio-affectif. Mais avec 150 000 jeunes sortant de ce
systme sans qualification, avec 63 % dune gnration naccdant pas lenseignement suprieur et qui ne sont pas pour autant des imbciles aux vues des
ralisations dont ils pourront tre les auteurs , il existe sans aucun doute dautres
critres qui permettent de mesurer le potentiel dun individu, une approche sans
doute beaucoup plus axe sur la notion de comptence ou dintelligence situationnelle, ce qui nous amne rflchir sur la dfinition des jeunes talentueux vus
par lentreprise.
Groupe Eyrolles
2. largir le champ du recrutement

Bon nombre dentreprises orientent leur sourcing vers des populations totalement diffrentes de celles cibles par le systme scolaire.
120 LES
Cest le cas de Gaz de France qui a dcid de mettre en place un processus de

dtection et de formations des jeunes talents travers lapprentissage, au sein
des zones priurbaines.
Il convient galement de saluer linitiative dAxa qui dploie un programme de
parrainage permettant des jeunes issus de classes populaires, localiss dans
les milieux urbains difficiles, dtre sensibiliss lentreprise et ses mtiers
ds le collge.
En effet, il est important de rappeler que seuls 10,8 % dtudiants du suprieur ont
des parents ouvriers et 5,6 % des parents touchs par le chmage (les deux catgories les plus reprsentes dans les banlieues), chiffre rapprocher des enfants de
cadres suprieurs qui reprsentent 32,7 % de la population estudiantine.
Les tudiants issus de milieux plus dfavoriss qui accdent lenseignement suprieur ont par ailleurs une apprhension limite du contexte professionnel dans
lequel ils pourraient utiliser leurs talents. Pourtant, personne ne va les chercher
o ils sont , explique Roger Peletier, principal du collge Alfred Sisley Moret-surLoing (77) qui participe activement au programme. dfaut dun ascenseur social
quelque peu bloqu ces dernires annes, ce parrain ou cette marraine joue le
rle dun passeur social qui peut tout fait aider le jeune talentueux, non seulement prendre conscience de son actif, mais galement lexprimer en situation
professionnelle. Nest-ce pas l une prmisse dans le processus de dveloppement
de la comptence, et de surcrot un acte de responsabilit sociale de lentreprise ?
Loin de toute approche misrabiliste, bien au contraire, lquipe pdagogique

dfend le fait que tout jeune possdant les prrequis doit pouvoir accder
lenseignement suprieur . Tel est le leitmotiv enracin dans les valeurs que
prne lcole depuis maintenant cinq annes et les rsultats sont l. En imposant lalternance ds la premire anne, et ce jusqu la cinquime, ce qui, par
ailleurs, leur confre un statut social, les apprenants bnficient non seulement
dun diplme dtat au travers dun partenariat avec luniversit de Corse, mais
galement dun taux demploi de 72 % lissue de leur cursus. Or, rien ne
prdestinait ces typologies dtudiants une telle russite. En effet, avec une
population rsidant pour 65 % en banlieue , un brassage multiculturel symbolis par la cohabitation de plus de treize ethnies et 85 % des tudiants issus
de bac professionnels ou techniques, on comprend que les prjugs sur lavenir
de ces derniers pouvaient pousser un certain pessimisme.
Il faut rellement de la motivation et croire en soi pour sen sortir , disait une
tudiante lors de sa remise de diplme. Il faut galement du talent, que lon pourrait facilement assimiler une forme dintelligence situationnelle ; ce mme
Groupe Eyrolles
Cest sur ces bases que le rseau dcoles de commerce et de gestion DGC, dont
ltablissement initial est implant en Seine-Saint-Denis, dpartement synonyme
pour beaucoup de violence et dlinquance, a bti son projet pdagogique.
Dtecter puis accueillir les jeunes talentueux dans lentreprise 121
talent se doit dtre cadr pour tre transform en comptence, actif intangible
mais au demeurant mesurable et quantifiable qui devient une vritable monnaie
dchange sur le march de lemploi. Et cest lentreprise que revient cette formidable opration.
3. Encadrer les jeunes talentueux

Outre lexprience dAxa, qui cible davantage les jeunes collgiens grce au parrainage, il devient urgent de crer un vritable lien intergnrationnel au sein mme
de lentreprise. Cela passe par la mise en place dactions daccompagnement de
type tutorat ou encore coaching. Cependant, lexpression du talent ne peut se
faire sans une certaine autorit, au risque de manquer la transformation en comptence.
Groupe Eyrolles
Cette notion est intimement lie au pouvoir, et, si ce dernier implique lobissance,
lautorit fait quant elle rfrence la reconnaissance, notion beaucoup plus
proche de notre vision humaniste des rapports humains. Lautorit, cest galement
un mot qui lon peut attribuer deux origines tymologiques. Le latin avec auctoritas , un plus qui augmente laction en la lgitimant et en lautorisant, et lindoeuropen avec la racine aug qui indique lauteur, celui qui cre. Lautorit serait
donc un cadre propice pour laisser les jeunes talents sexprimer, et ainsi autoriser
les jeunes gnrations talentueuses crer, mais cela suppose un rapport au pass
et lavenir plus novateur quaujourdhui, lautorit tant rellement en crise dans
notre socit.
Chapitre 13
Du vigile
lagent de scurit
Jean-Rmy ACAR
Laurent BIBARD
Le texte qui suit tmoigne dexpriences relles dans le secteur de la scurit

prive. Il a lambition de montrer comment faire merger de vritables talents
oprationnels en formalisant des rgles de fonctionnement dun mtier et en
favorisant paralllement une appropriation correcte de celles-ci, en misant sur
la responsabilit des personnes et leur capacit daction, dans un contexte
plus que difficile aux plans social et technique.
1. Tous dconsidrs
1.1. Cit des Indes Sartrouville
Groupe Eyrolles
Le 26 mars 1991, Djamel Chettouh, dix-huit ans, est tu dun coup de fusil
pompe par un vigile, sur le parking du centre commercial Euromarch de Sartrouville (Yvelines). De violents incidents clatent dans la cit des Indes, o est situ le
centre commercial, puis dans toute la commune.
Mis en examen pour homicide volontaire, le vigile est crou. Remis en libert sous
contrle judiciaire dix-huit mois plus tard, il sera jug pour violences volontaires
ayant entran la mort sans lintention de la donner , aprs que les poursuites pour
homicide volontaire ont t requalifies. Deux autres vigiles, prsents sur les
lieux et acteurs du drame, sont poursuivis pour complicit.
Les trois hommes taient employs dune socit de gardiennage, elle-mme prestataire dEuromarch. Il est acquis ds le dbut de linstruction quils ont agi dans
une totale illgalit. Arms dun fusil, mais aussi de battes de base-ball et dun
124 LES
pistolet grenaille, ils sen sont pris des jeunes qui ne les avaient pas menacs
et qui tentaient de leur chapper, comme cela sera rappel au procs. La direction dEuromarch niera avoir su que les employs de lentreprise de surveillance
taient arms.
1.2. Le procs, janvier 1996

Lors du procs, presque cinq ans plus tard, des tmoins racontent comment les
trois hommes avaient dboul en voiture devant la caftria o se retrouvaient
les jeunes de la cit ; comment ils staient mis bousculer les uns, frapper les
autres, tombant sur Djamel pour lui coller un pistolet sur la tempe, le braquer avec
le fusil
Deux des vigiles racontent leurs itinraires parallles dimmigrants diplms
en sciences agricoles pour lun, en sciences politiques pour lautre. Plongeur puis
homme de mnage, le meurtrier prsum voquera son parcours jusqu devenir
agent de scurit, un travail considr comme temporaire, en attendant de faire
autre chose. Un travail de la police , dit-il, le seul quon lui ait propos et dailleurs
le seul quon a continu de lui proposer aprs sa remise en libert provisoire et
jusquau procs ! Le troisime homme tait vigile de longue date. Une condamnation pour vol, quinze mois de prison avec sursis, navait pas eu dinfluence
particulire sur la confiance que lui faisait son employeur. Entre dlinquance et
improvisation, tous donneront limpression de stre comports comme des chefs
de bande et pas comme des gens chargs dassurer la scurit , selon le mot dun
des avocats.
Alors quils nont jamais t entendus pendant linstruction, le directeur de lhypermarch et le patron de la socit de gardiennage sont appels tmoigner. Le premier reconnat avoir au moins une fois demand aux vigiles de venir arms, pour
laccompagner alors quil devait transporter une importante somme dargent. Il dit
avoir ignor que cest formellement interdit par la loi1. Il explique avoir choisi cette
socit prestataire parce que ses mthodes taient reconnues . Ni lui, ni le patron
de la socit ne sauront expliquer en quoi consistaient ces mthodes. Tout au plus,
peut-on conclure que, livrs eux-mmes, les vigiles avaient pris lhabitude dintervenir de faon muscle dans une logique prventive . Le jour fatal, ils avaient
pris des armes dont ils navaient aucune exprience du maniement. Lintervention
1. Loi du 12 juillet 1983 rglementant les activits de scurit prive.
Groupe Eyrolles
Au cours des plaidoiries, les avocats dnoncent tour de rle la logique des milices
prives dans des quartiers dserts par ltat et les forces de police, labsence de
mise en cause des responsables dEuromarch et de la socit de gardiennage, la
responsabilit exorbitante laisse aux vigiles par incomptence, laxisme ou hypocrisie
Du vigile lagent de scurit 125
devant la caftria, o des incidents avaient dj eu lieu qui portaient prjudice

lactivit du centre commercial, tait une forme daction but dissuasif.
1.3. Jugement et questions

Lavocat gnral souligne que la responsabilit morale dEuromarch est engage .
Seuls le meurtrier prsum et le chef dquipe seront condamns, douze ans de
rclusion criminelle chacun, sans quon sache vraiment pourquoi ils taient l,
quelle tait la responsabilit qui leur tait confie, quel pouvait tre le rle dune
quipe comme la leur, dans et autour du centre commercial. Dsavous par leur
patron, dont lentreprise a t remonte dans lintervalle sous un autre nom, la
merci des exigences dun client qui na pu tre inquit, deux des vigiles auront
donc assum seuls labsence de mission, labsence de principes et de rgles de comportement, labsence de mode daction oprationnel et de formation un mtier.
Le meurtre, consquence dramatique dun contexte insupportable, est aussi le fruit
de ces absences. Le meurtrier tentera dailleurs lui-mme de lexprimer la fin du
procs : Devant des situations intenables, il faut des gens forms.
Du mtier quexeraient les vigiles, toutes les ambiguts sont soulignes durant ce
procs. Son utilit mme est conteste, sans susciter de rponse autre que les aveux
dincomptence des condamns. la question : Mme si vous ne pouviez rien
dire parce que vous tiez salaris, il ne vous semblait pas anormal davoir faire
des rondes de nuit avec des fusils ? , le chef dquipe rpond : Si, mais il parat
que les flics avaient dit que ctait nous de nous dbrouiller. Il y a dans ce il
parat la fois lhypothse dune dmission des forces de lordre, lirresponsabilit
du responsable de lEuromarch qui pouvait ds lors tout exiger de son prestataire
jusqu lengager outrepasser la loi, et la passivit complice de lencadrement de
la socit de gardiennage qui na pas voulu intervenir.
2. Hommes et femmes de talent
Groupe Eyrolles
2.1. Dans une galerie commerciale

En 1998, je suis dans la galerie commerciale dun grand hypermarch en rgion
parisienne. Lune des entreprises que je dirige est une socit de surveillance, en
charge de la scurit et de la sret dans ce centre commercial. Scurit incendie,
avec une quipe de pompiers base au poste central de contrle et de vido surveillance de la galerie. Sret, scurit des biens, avec une quipe dagents rpartis
dans la galerie et lhypermarch, avec galement plusieurs matres-chiens qui
surveillent tour de rle les parkings.
Un seul client pour notre prestation, lhypermarch qui contrle la galerie et les
parkings. Ses trois priorits sont connues : propret, sentiment de scurit, prix !
126 LES
Prserver et entretenir le sentiment de scurit , cest la mission qui nous est

en partie dlgue. En pratique, il sagit autant dtre prsent auprs de ceux qui
ncessitent assistance, de tenir lcart des prdateurs ventuels, que de prvenir la dmarque inconnue Information, prvention, intervention ! Sassurer
que le rglement intrieur des espaces commerciaux est respect est notre travail
de chaque instant ; donner lalerte, faire appel aux forces de lordre ou aux services
de secours est notre ultime recours.
Plus je regarde nos enjeux, mieux je connais le travail sur le terrain, plus jadmire les
qualits humaines dont font preuve nos agents. Leurs talents contrastent violemment avec ce que je sais du procs des vigiles Sartrouville. Force est de constater
que, dans le cas prsent, ces talents sont inversement proportionnels la faible
ou labsence de qualification reconnue. Nos agents constituent des maillons
dune chane de scurit qui va des employs des magasins jusquaux forces de
police. Ils portent pendant leurs heures de travail luniforme des salaris de lhypermarch chemise blanche, cravate de couleur avec lesquels ils se confondent. Ils nont pourtant pas le mme patron, et leur rmunration demploys sans
qualification, salaris dune socit prestataire, ne se compare pas. Leur seule vraie
possibilit dvolution est dailleurs dintgrer, un jour peut-tre, les quipes de
lenseigne, dans un poste quivalent mais avec un statut et une paie sensiblement
amliors.
2.2. Mtiers en devenir
Si on veut approfondir, on dcouvre quils sont galement et confidentiellement

chargs de ngocier bien au-del de la galerie commerciale, avec les bandes plus
ou moins prsumes qui pourraient, en une descente , ruiner la rputation du
centre commercial. Sartrouville, lenseigne qui a repris lEuromarch a su fermer
les yeux pendant des annes sur des taux de dmarque inconnue deux trois
fois suprieurs la moyenne. En mme temps que le recrutement de personnels
locaux, sa capacit ngocier les arrangements utiles tait la meilleure politique
pour se rinsrer durablement dans lenvironnement de la cit.
Plus un quartier est en difficult, plus le commerce local et la grande surface en
particulier sont des lieux de convoitise sur lesquels bien des frustrations se cristal-
Groupe Eyrolles
Lorsquon les observe, les agents de scurit sont tout la fois secouristes pour
porter aide une femme enceinte qui fait un malaise, diplomates pour vacuer un
clochard mch dont les propos mettent mal laise la clientle, ngociateurs avec
un groupe de jeunes qui trane trop prs du rayon vido, cordiaux et serviables
avec ceux qui demandent quon leur indique un magasin, un distributeur de billets,
professionnels entre eux pour changer la radio les informations utiles et intercepter discrtement un client indlicat Leur sens commercial na dgal que leur
capacit faire preuve dautorit. Leur diplomatie, leur savoir-faire de ngociation
ne sexercent que dans la discrtion et la matrise de soi.
lisent. Nos agents et leurs responsables sont donc en premire ligne pour matriser
une situation et prvenir une dgradation des relations avec ceux qui pourraient
menacer la tranquillit des clients, la scurit, la notorit et la rentabilit des
magasins. Pour faire bonne mesure, puisque la dmarque inconnue est aussi le fait
des personnels des enseignes eux-mmes, on nous a aussi suggr de garder un il
sur les personnels, qui sont pourtant comme nos collgues de travail.
Certains des agents une toute petite minorit sont forms la scurit dans les
tablissements recevant du public (ERP), pour respecter des obligations lgales.
Ces tablissements, les centres commerciaux en premier lieu, sont soumis une
lgislation stricte. Leur conception doit permettre de limiter le risque dincendie,
dalerter les personnes prsentes en cas de sinistre et de favoriser leur vacuation sans panique. Pour assurer la scurit sur place, chaque quipe dagents doit
donc comporter un ou plusieurs agents qualifis. Parce que le prestataire et son
client sont conscients de leurs obligations, mais aussi pour des raisons conomiques videntes, la prestation est dfinie a minima avec un nombre dagents forms
(donc mieux rmunrs selon la convention collective) strictement gal au quota
tabli par la loi. Pour le prestataire, la source dconomie la plus immdiate consiste
confondre cette qualification avec la responsabilit dencadrement, pour viter
de multiplier le nombre des personnels forms et limiter ses charges. Nous disposons ainsi dun encadrement comptent techniquement avec, dans le meilleur
des cas, une exprience dencadrant proprement parler, acquise sur le terrain.
Ce nest pas encore un encadrement reconnu tel, cest nanmoins un premier
pas.
3. Faire merger les talents
Groupe Eyrolles
3.1. Dfinir le champ dexercice des entreprises de scurit prive

la lumire des questions poses par le procs de Sartrouville, on sinterroge sur
les conditions qui font merger ou non ces talents observs sur le terrain. Lurgence dune dfinition active des services et des tches que les entreprises de scurit proposent dassumer auprs de leurs clients constitue une premire rponse.
La mission dun agent de scurit sexerce le plus souvent dans un primtre priv,
site industriel, magasin, etc. Ce primtre peut accueillir du public, sans que cela
confre une mission dordre public aux agents prsents. Leur travail consiste
faire appliquer un rglement, non la loi. Ils constituent un maillon, un lien possible
avec les forces de lordre et les services de secours, mais ils nont pas de pouvoir de
police et cela doit constituer une limite claire leur action. La confusion sur cette
limite explique pour lessentiel la confusion qui subsiste entre police nationale et
professionnels de la scurit prive, confusion qui peut exister dans une moindre
mesure avec les polices municipales.
128 LES
Dans lexercice de leurs fonctions, la limite se traduit par la ncessit dans laquelle
les agents se trouvent de menacer de recourir aux forces de lordre puis dy recourir,
ds lors quune infraction qui le justifie est constate. De ncessit, ce recours
devient un devoir qui implique discipline, fiabilit et professionnalisme. En effet, la
gradation des ractions et la vrification de la gravit dune situation constituent
des savoir-faire indispensables. En effet, on ne sollicite pas inutilement les forces
de lordre, qui pourraient se retourner contre lagent et son employeur en cas de
drangement injustifi. On ne saurait mieux illustrer la difficult dun travail dont
lun des buts ultimes est de permettre lintervention de la police ou des secours,
dans les conditions dune efficacit maximale !
Michel Tranier est directeur scurit Europe de Sephora. Il tmoigne du rle
des agents de scurit dans un espace priv. Leurs moyens daction sont principalement : laccueil de la clientle, le rappel lordre, les contrles (encadrs
par la lgislation) Au quotidien ce sont des enquteurs factuels dans la
recherche dinformations, prcis dans le contact et la communication, capables
de remise en question face au renouvellement des menaces.
Cette varit des sollicitations et des tches est la condition dune vigilance quil
faut entretenir tout instant. La prsence dun agent de scurit se justifie pleinement sil est acteur pour renforcer cette vigilance, sil agit en premire ncessit,
en tant quintermdiaire professionnel entre les citoyens, leurs forces de police et
plus gnralement les secours. Clarifier le cadre dintervention, fixer les limites,
solliciter lindividu et lui donner mission , sont les conditions ncessaires lexpression de son talent.
3.2. Laccord sur les mtiers repres : la reconnaissance des talents
Laccord comporte galement une perspective dvolution travers la notion de

filire (agent de scurit confirm, agent chef de poste) et la description des spcialisations possibles : agent de scurit cynophile (matre-chien), agent de scurit
mobile (rondier, intervenant sur alarme), agent de scurit magasin prvention
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Prs de 25 ans aprs la loi de 1983, priode marque par la difficult dune profession faire reconnatre son utilit, sa lgitimit et plus prcisment sa comptence, les organisations syndicales et lorganisation patronale USP ont conclu et
paraph un texte qui dfinit les mtiers repres de la scurit prive : Les missions
de lagent de scurit qualifi ont pour objet la protection des biens meubles et
immeubles ainsi que celle des personnes physiques ou morales lies directement
ou indirectement la scurit des biens. Suivent plusieurs missions dtailles,
accueil et contrle daccs, surveillance, scurit technique et incendie, secours
aux personnes et protection de celles-ci, alerte en cas daccident ou vnement
exceptionnel
des vols/vido ou arrire-caisse, agent des services de scurit incendie, oprateur

filtrage, oprateur en tlsurveillance
Cet ensemble de talents issus de lexprience, de savoir-faire construits et peaufins
sur le terrain, fait ainsi lobjet dune reconnaissance officielle pour la profession et
lgard des donneurs dordre. Pour les employs des socits de scurit, cest
le passage dun poste non qualifi (vigile) des mtiers reconnus, avec un projet
professionnel inscrit dans la dure. La transformation des talents et des savoir-faire
en comptences qualifies conduit en effet en prciser les caractristiques, les
modalits dacquisition, dfinir les conditions de formation qui les rendent possibles.
Patrick Robart, secrtaire gnral de Securitas1 et ngociateur de laccord, dtaille
les mtiers qui restent dcrire, dans les secteurs de lindustrie et du nuclaire
en particulier. Plus important, il souligne combien ce travail de mise en forme et
de mise en application constitue un effort considrable de modernisation et de
professionnalisation des entreprises de scurit. Il implique un renforcement des
contrles et des prrequis pour exercer le mtier : agrment prfectoral, certificat
de qualification professionnelle, carte professionnelle en cours dintroduction. Il
sinscrit galement dans une politique de revalorisation et doxygnation de
la grille conventionnelle : pour anticiper le recrutement de personnels plus qualifis et tre en mesure de les conserver, laugmentation importante du minimum
conventionnel saccompagne dune progression plus significative chaque changement de coefficient.
3.3. Des entreprises talentueuses ?
Groupe Eyrolles
Avec cet accord, cest une profession qui retrouve sa lgitimit. Le prestataire
redevient lexpert capable de constituer une quipe de scurit qui combine les
diffrentes spcialisations, dans le respect des rglements et de la lgislation. Plus
structurants, les mtiers repres sont aussi moins souples. condition de les matriser correctement, ils permettent de clarifier la rponse aux besoins exprims et
de mieux dcrire la prestation. La polyvalence des agents reste un objectif ! Il ne
peut nanmoins tre atteint que par lacquisition successive de comptences identifies, avec un alignement du salaire sur le coefficient le plus lev
Les consquences sont immdiates sur toutes les rmunrations, ainsi que sur les
cots de recrutement et de formation. Laugmentation des charges des entreprises
doit alors tre rpercute sur les cots de prestations pour les utilisateurs. Cest
ce prix que le service rendu peut tre vrifi et compar objectivement au service
1. Premire entreprise de scurit en France, Securitas emploie environ 20 000 personnes dans les
mtiers de la scurit : surveillance humaine, scurit mobile et tlsurveillance.
130 LES
achet, pralablement dfini et dont la rentabilit comme lefficacit peuvent tre

dornavant anticipes.
Groupe Eyrolles
Cet enchanement, que lon souhaite vertueux, sonne comme une rponse radicale toutes les questions restes en suspens un soir de mars 1991 et loccasion
du procs qui sen tait suivi. La formalisation, le luxe de dtails dans lesquels sexprime dornavant la volont dexpliciter et dencadrer les responsabilits, npuisent pourtant pas le sujet de la lgitimit et des circonstances qui favorisent le
meilleur. Les efforts dune profession sont une tape ncessaire, une tape seulement. Il revient chaque entreprise concerne de dvelopper et dentretenir la
confiance ncessaire chaque agent de scurit, pour que celui-ci prenne soin de
cultiver responsabilit et talent dans le nouveau cadre qui lui est propos.
Chapitre 14
Un syndicaliste talentueux,
le cas dArthur Staub
Philippe JACQUINOT
Arnaud PELLISSIER-TANON
Paradoxe pour un syndicaliste, Arthur Staub avait tout dun patron : la stature
dun grand leader, faite de sens du collectif et de talent oratoire, et lefficacit
dun stratge redoutable par sa comptence, son implication et lexigence
quil faisait porter sur ses interlocuteurs. Mais son engagement tait tout entier
tourn vers la communaut de travail qui formait son horizon, savoir lusine
deau minrale de Vittel. Il se dvouait cette mission, toujours dans laction,
avec un niveau dexigence qui le rendait puisant voire insupportable.
Il tait dur pour ses collaborateurs, reportant sur eux lexigence quil stait
donne. Mais tous reconnaissaient son autorit et lui taient reconnaissants
des avances quils lui devaient. De mme, tous ont t marqus par lhonntet de son engagement, sa loyaut et son intgrit. Les uns avaient plac en
lui leur confiance, les autres lui portaient sincrement du respect.
Groupe Eyrolles
Ce chapitre brosse le portrait dArthur Staub et souligne lhonntet dont il a

fait preuve dans son engagement : cest laxe directeur qui apparat lanalyse des entretiens que sa famille, des lus du personnel, son avocat et son
DRH nous ont accords, avec motion, sans oublier les tmoignages donns,
en 2000, loccasion de son dpart la retraite puis de sa mort, survenue
en 2007. Le combat qui fut le sien importe moins, pour notre propos, que
la manire dont il la men. Son talent comporte une dimension morale,
faite de fidlit ses valeurs, sa communaut de vie, et dun dvouement
exceptionnel.
132 LES
1. Le parcours dArthur Staub

Fils de militaire, Arthur Staub est n en 1941 en Moselle. Il passe le bac gnral
puis occupe un emploi de surveillant de lyce. En 1963, il entre, comme comptable, lusine dembouteillage deau de Vittel. Il est trs vite repr par la direction
comme une intelligence de gros calibre . Cependant, selon les termes mmes de
son futur DRH, il fait peur ses petits chefs , qui le freinent dans sa progression de carrire.
1.1. Lengagement, les premiers combats

Cest en 1967 quil sengage dans le syndicalisme. Il a sans nul doute trouv injuste
le blocage de son avancement, mais cela ne semble pas tre la raison de son
engagement : il se rapproche du syndicat par hasard , disent les lus qui lont
bien connu, parce quil avait cela en lui , estime son avocat. Accompagnant,
par affinit, un collgue une runion du Syndicat des Eaux de Vittel, il accepte
quelques dossiers mineurs. En mai 1968, le Syndicat tant seul ne pas faire grve
dans le bassin demploi, il fait partie de la dlgation prie de venir justifier cette
position. Mais voici que ses deux camarades nosent prendre la parole et, forc par
les circonstances, tous dcouvrent lui compris son talent dorateur.
Il simpose naturellement comme un expert, un ngociateur et assume rapidement
de plus en plus de responsabilits. Il mne de nombreuses grves, commencer
par celle de juillet 1970 qui constitue la premire action de masse significative et
sera pour lui le rvlateur de la volont des salaris de sorganiser dans le cadre
dactions collectives. Son action dpasse le primtre de lentreprise et il est sollicit sur tout le bassin demploi. La direction se dit, raconte le DRH : Celui-l va
nous en faire baver. Il faut nous en dbarrasser. On ne va pas lui faire de cadeau.
Et le voici au placard : Une chaise, une table, pas de machine crire, rien faire.
Pendant un an , rapporte un proche qui il lavait racont. Vont suivre prs de
quinze ans de pressions en tout genre, stagnation de carrire, blocage de la rmunration, procdure de licenciement dboute en appel, manuvres pour empcher ses enfants de trouver un emploi Vittel, incitations devenir permanent de
la fdration. Pendant ce temps, il se dfend, remplit pleinement ses mandats et
russit, en cours du soir, passer par dfi personnel toutes les preuves de lexpertise comptable.
Arthur Staub joue un rle majeur dans la fondation de la convention collective et,
aprs avoir men une grve de cinq semaines en 1982, obtient la reconnaissance
des salaires les plus faibles. Sensuivent dix ans de paix sociale, garantie par ces
avances majeures : le syndicat, tout comme la direction, avait pris conscience
que lentreprise avait t au bord de la faillite et les deux parties respectaient une
Groupe Eyrolles
1.2. Accalmie sociale et dveloppement du CE
Un syndicaliste talentueux, le cas dArthur Staub 133
logique de coopration, o tous reconnaissaient lautorit dArthur Staub. Au cours

de cette priode, de nombreux dossiers sont rgls lavantage la fois des salaris
et de lentreprise. La direction reconnat la pertinence des analyses dArthur Staub,
y compris dans certains choix conomiques stratgiques, et ce nest pas en vain
quil dclenche des expertises alors que, par exemple, la direction envisageait le
transport de leau par wagon-citerne jusqu une autre usine dembouteillage.
Avec lui, la Maison blanche, qui ntait quun simple bureau syndical est devenue
le CE et mme une PME, avec son propre personnel. (criteau, revue du CE).
Parmi ces hauts faits, citons les CES et la formation linformatique de tout le
personnel administratif de lusine. Face au dsarroi de parents [dont les enfants
taient] en chec scolaire , il imagina tout un dispositif : il avait identifi, vers
1985-86, que le CE aurait gagner tre informatis. Le CE a embauch des
jeunes en Contrat Emploi Solidarit et leur a donn une formation et un travail.
Par la suite, tout le personnel administratif de lusine a t form linformatique
au CE (un syndicaliste).
1.3. Les annes noires

En 1993, la vente de lentreprise un groupe international sonne le dbut de nouveaux combats. Arthur Staub estime, daprs le DRH, que les ressources considrables de ce groupe modifient profondment le rapport de force, que lentreprise
risque dtre rduite un simple site de production et que la politique sociale
va voler en clats. Il mobilise plus que jamais les salaris car, daprs ses propres
termes, sans le collectif, tes rien . Au gr des rorganisations et des tensions, il
lutte et obtient le maintien de nombreux avantages sociaux. En 1997, atteint par les
mesures dge, il part en prretraite progressive et confie les rnes de son quipe
Jean-Louis Dorget, qui assurait son relais terrain depuis prs de 30 ans. En 2000,
il part en retraite tout en gardant de nombreux contacts. Quelques annes plus
tard, en juillet 2007, Arthur Staub met fin ses jours. Il se sentait loin des affaires
et pensait tre atteint dun cancer incurable.
Groupe Eyrolles
2. Les talents dun grand leader

Tous ceux qui ont connu Arthur Staub ne mettent pas les mmes points en lumire,
si bien quune part dombre demeure : quelle tait sa motivation ? tait-il touch
par les autres ou faisait-il cela car il estimait quun responsable syndical devait tre
parfait ? Mais les tmoignages se rejoignent pour souligner sa carrure de leader :
un orateur-n, un meneur de foule, un stratge redout. mergent aussi les valeurs
pour lesquelles il a combattu : la dignit des ouvriers et le respect de la justice. Sans
oublier son dvouement inlassable, mais aussi son exigence pour lui-mme et pour
ses proches. Et en mme temps lhomme pudique, rserv, sensible.
134 LES
2.1. Un orateur-n, un meneur de foule

La facette la plus saillante dArthur Staub ? Tout le monde souligne son talent
dorateur et de tribun (DRH). Il fait passer ses convictions et sait expliquer ses
positions : intelligence, pdagogie, faconde, timbre de voix, etc. Orateur-n, il
savait faire rire, palpiter une foule. Il avait de lhumour (DRH). Il tait imaginatif,
brillant (DRH). Clair, transparent. Au micro, aprs avoir runi les salaris au
resto de lusine, [il savait] les lectriser (un syndicaliste). Les prises de parole
au restaurant Sud, ctait quelque chose de costaud. Ctait comme un meeting,
part que ce ntait pas politique. Cela valait un bon meeting, dun trs bon politicien (un syndicaliste). De mme, de ses tracts, [la] prose [tait] remarquable,
pdagogique, comprhensible. () La direction tait souvent battue dune longueur (DRH).
Ce talent de communication tait un atout formidable, lors des mouvements
sociaux, dautant plus quil avait un excellent sens du collectif. Arthur Staub tait
le meneur des grands conflits, il avait un parler vrai, distinct, il savait communiquer
sa foi aux salaris et, quand il y avait quelque chose dimportant dfendre au
tribunal, il tait entour par plusieurs centaines de salaris (un syndicaliste).
2.2. Un stratge redout
Il tait redout par la direction [pour la force de] son analyse de tout ce qui
tait prsent, de ce que chaque dcision pouvait entraner (un syndicaliste). Il
arrivait faire prendre un chemin la direction et, sans quelle sen rende compte,
elle tait dans le sentier (un syndicaliste). Par exemple, il avait sa manire de
raconter une petite histoire pour amener un sujet et sensibiliser la direction (un
syndicaliste). Et il pouvait tout autant avoir mont une mise en scne avec JeanLouis Dorget pour faire monter la tension en runion. Il tait imprvisible, tant sur
le fond que sur la forme. Sa comptence et son exigence mettaient une terrible
pression sur la direction : Il exigeait de ses interlocuteurs de la direction une com-
Groupe Eyrolles
Ce qui lintressait, rapporte son DRH, ctait de btir une stratgie. Porter le plus
haut possible la ngociation () avec le plus davantages conomiques et sociaux
possibles pour le personnel, sans altrer la performance de lentreprise. Un de ses
proches le confirme : Il tait visionnaire. Il avait une trs bonne apprciation des
manuvres de la direction. Un autre dcline ses qualits : Il avait le sens de la
ngociation. Il connaissait parfaitement tous les dossiers. Bords. Il apportait tous
les arguments. Et le DRH dabonder : Logique, raisonnement : il tait imprenable. Il sen servait fond dans ses arguments, ses positions. Une extrme rigueur
et probit intellectuelle. Il avait toute la mmoire, toute lhistoire. Il pouvait assassiner [ses interlocuteurs] car il connaissait bien tous les dossiers. Et la conclusion
tombe de la bouche du DRH : La direction navait plus qu signer. Les accords,
par exemple sur les salaires non hirarchiss : une quation sortie de la tte dArthur Staub et, dans la plupart des cas, il ny avait plus qu signer en bas.
Un syndicaliste talentueux, le cas dArthur Staub 135
ptence pousse. Lui-mme tait en phase avec le terrain et en peu de temps, il

pouvait runir toutes les informations ncessaires (DRH).
2.3. Les modalits de son action : dvouement et sensibilit

Dfinir des rgles de justice applicables tous, tel est le fin mot de la promotion
de la dignit des ouvriers en faveur de laquelle Arthur Staub stait engag. Et il
a forc ladmiration par le dvouement dont il a fait preuve, malgr les dbordements de la tension qui lanimait. Au fond de lui, pudique et rserv : une vive
sensibilit.
Tout le monde relve son dvouement : Il tait tellement exceptionnel. Ctait un
sacerdoce. () Il ne savait pas donner quun petit bout. Il a tout donn (sa compagne). Gnrosit. Une vie au service des autres (DRH). Il couvait les salaris
comme ses enfants. Il tait le pre de tous (un syndicaliste). Tu le rveillais
2 heures du matin et tu lui disais : Je narrive pas avoir de chaussures de scurit. Et il soccupait de toi. Il estimait quun responsable syndical est au service des
salaris nimporte quand, nimporte comment (un syndicaliste).
Arthur Staub ragissait au quart de tour. Ctait un bourreau de travail. Envers
lui et envers les autres. () Il ne se rendait pas compte quil faisait deux journes
par jour. Donc, pour lui, ctait quelque chose de naturel (un syndicaliste). Mais
il ny avait pas que le rythme de travail, il y avait aussi le ton et la manire. Il tait
humain avec tout le monde, sauf avec ceux avec qui il travaillait. Exigeant, sec.
Aussi exigeant quavec lui-mme. Il se mettait la pression. Traitait les autres comme
lui-mme : trs dur (un syndicaliste). Il gueulait quand on lui opposait une
fatigue (un syndicaliste) : Tu sais quici tes l pour bosser , telle tait son explication.
Groupe Eyrolles
Avec lui, les relations damiti taient rares. On construisait plutt une relation
destime et de confiance [car] on pouvait avoir toute confiance en lui, notamment
sur le fait quil mettrait toutes ses capacits rsoudre le problme auquel on tait
confront (DRH). Malgr ou cause de cela, Arthur Staub tait plutt solitaire. Quand son quipe faisait une bonne bouffe, il tait l sans vraiment tre
compltement laise. La relation individuelle, ce ntait pas son truc (DRH).
Laissons la parole celle qui la le mieux connu : Trs sensible. Pas du tout expansif.
Il avait sa carapace. Il matrisait sa carapace. Mais en cas de moindre ennui () il se
battait comme un lion. Il mettait toute une machinerie pour pratiquer le sauvetage.
Avec nimporte qui, y compris des personnes qui ntaient pas du mme bord.
Gnrosit, sensibilit. On pouvait lui demander nimporte quoi. Il ne pensait pas
lui. La sensibilit sexprimait travers ce quil faisait car ce quil faisait, il le faisait
profondment. chaque fois, ctait une passion. Ce ntait pas toujours facile. Il
fallait le suivre (sa compagne).
136 LES
3. Conclusion
Que retenir au terme de ce portrait dArthur Staub ? Le paradoxe dun syndicaliste qui avait tout dun patron : le charisme et la rigueur, la stature dun grand
leader, faite de sens du collectif et de talent oratoire, et lefficacit dun stratge
redoutable par sa comptence, son implication et lexigence quil faisait porter sur
ses interlocuteurs. Mais il avait consacr sa vie la promotion des ouvriers et au
respect de leur dignit, la dfense de la justice, prcisment la dfinition de rgles
applicables tous. Il avait ainsi des vises nobles , selon la formule de son DRH,
et suscitait la confiance quand on le connaissait.
Avec son talent, Arthur Staub aurait-il pu mener une autre carrire ? coutons le
dput des Vosges : Ses activits syndicales et son charisme incontestable dans
la Plaine auraient pu naturellement le conduire exercer une carrire politique
brillante, mais mme sil flirta un temps avec elle, en qualit de conseiller municipal
de Vittel, ou en conduisant une campagne cantonale sur Darney il y a quelques
annes, cet homme-l, gnreux et humble, na jamais voulu prendre un engagement politique. Il en aurait t un acteur de premier plan, mais la vie politique, qui
exige une mise en avant personnelle, aurait signifi pour lui trop de sacrifices pour
son sens de lengagement collectif Seul le sens du combat au service des autres
lintressait.
Groupe Eyrolles
Alors, quel tait le ressort dArthur Staub ? tait-il touch par les autres ou estimait-il quun responsable syndical devait tre parfait ? On pourrait croire quil tait
insensible mais la qualit de son engagement prouve lhumanit de son dvouement. Un engagement total, sans nul doute. Une honntet dans lengagement ,
videmment. Et cest cette honntet, allie ses comptences qui fondait la
confiance : par fidlit ses valeurs, par dvouement sa communaut de vie,
il mettait toutes ses capacits rsoudre le problme auquel on tait confront ,
raconte le DRH, qui rvait de lavoir () la DRH !
Chapitre 15
Talents et communauts
Lionel PRUDHOMME
Frank BOURNOIS
Les notions de talents et de communauts ont a priori peu voir lune avec
lautre. En effet, les communauts, phnomne socital, se dveloppent, dune
part, autour dInternet avec les communauts virtuelles (qui, au-del de communauts dchanges, offrent des exemples de dveloppement de nouveaux
produits, notamment dans lindustrie des jeux vido), et dautre part partir
de la thmatique de la diversit, pour lutter contre des discriminations et faire
valoir des droits lgalit.
Par ailleurs, le management des talents dans lentreprise sinscrit dans une
longue histoire. La Rome antique organisait dj le Cursus Honorum pour
slectionner et former les futurs dirigeants de la Rpublique. Dans les annes
1980, la mise en place de processus de dtection et de gestion des hauts
potentiels sest systmatise et gnralise dans le monde de lentreprise. Le
glissement smantique entre hauts potentiels et talents sest opr la fin des
annes 1990. Lacclration de la mondialisation et ses effets de comptition sur des bastions traditionnels et historiques appelle de plus en plus une
recherche de toutes les adhsions, un engagement de tout le corps social de
lentreprise. Se centrer sur la notion de talents correspond cette volont de
gommer le caractre litiste de la notion de haut potentiel1.
1. Quest-ce qui relie talents et communauts ?

Groupe Eyrolles
Pourtant, ces deux notions sarchitecturent sur des catgories communes : la diversit et les rseaux.
1. Les mots potentiel et puissant possdent la mme tymologie, respectivement du latin scholastique potentalis et potens, ce qui renforce davantage encore lacception litiste de la terminologie
haut potentiel .
138 LES
La diversit est au fondement de la notion de communaut, et le respect de

la diversit est une condition sine qua non pour viter, dans les processus de
dtection propres la gestion des talents, le pige des rigidits, de la consanguinit, dues limposition dun modle unique, celui du managerially correct
(Bournois, Roussillon, 1998).
Les rseaux, quant eux, forment linfrastructure des communauts tout en
constituant un des objectifs assigns des programmes inhrents la gestion des
talents, celui de leur mise en rseaux.
1.1. Lenjeu des rseaux

Le double enjeu des rseaux et de la diversit pour lentreprise se situe dans la
structuration des rseaux (liens forts et liens faibles) dans la vie quotidienne de
lorganisation.
Les rseaux de liens forts sont ceux de la transitivit des relations, cest--dire
que les amis de mes amis sont bien mes amis. Le lien se dfinit comme un lien
de forte intensit qui combine dans le temps, intensit motionnelle, partage du
sentiment, intimit et entraide (Granovetter, 1973). Les tribus ont tendance
faire circuler les mmes informations, des informations qui se recoupent entre
membres qui se connaissent tous.
Les rseaux de liens faibles impliquent que, ntant plus dans un monde de la transitivit des relations, les contacts directs dun individu ont eux-mmes des contacts
directs qui ne se recoupent pas. Il ne sagit plus dun rseau clos sur lui-mme mais
dun rseau qui constitue un pont donnant accs dautres rseaux. Le monde
des liens faibles est le monde de linterconnexion des rseaux relationnels, celui
de ponts jets entre diffrentes populations, diffrentes catgories et diffrentes
sources dinformation.
La coprsence dans lentreprise de rseaux dindividus quelle ne matrise pas
et de rseaux de lorganisation quelle oriente, quelle dirige est une ralit
quotidienne de la vie de lentreprise. Par opposition aux tribus ou aux rseaux de
connaissance, les communauts de talents, par exemple, sont lapanage de lentreprise, des rseaux de lorganisation.
1.2. Lenjeu de la diversit

Dautre part, lenjeu de la diversit rside dans la capacit de lentreprise de pouvoir
en manager la richesse (Peretti, 2007). Les avantages de la diversit, mis en exergue
par une srie de recherches indpendantes, sont nombreux. La diversit recle en
Groupe Eyrolles
La matrise des rseaux est pour lentreprise un enjeu majeur, pouvant lui confrer
un effet de levier considrable sur ses capacits latentes : stocks de connaissance,
dexpertise, de talent, de diversit. Le maillage des rseaux, par la combinaison de
rseaux liens faibles et rseaux liens forts, offre un levier puissant pour tirer
partie de synergies potentielles et dormantes au sein de lentreprise.
Talents et communauts 139
elle-mme des caractristiques (la pluralit des origines, de genre, dge, etc.) qui
se rvlent efficaces pour entraner lorganisation vers plus dinnovation.
Les bnfices vont de lamlioration de la performance et de la productivit
(Richard, 2000), laccroissement de la crativit et de la flexibilit (Cox, Blake,
1991), en passant par une plus grande qualit de rsolution des problmes (Hubbard, 1999). La diversit favorise la prise en compte de donnes multiples, stimule
lapprentissage en quipe, cre une tension cratrice qui encourage lexploration
de nouveaux horizons, de nouvelles solutions.
Elle joue par ailleurs un rle positif dans lentreprise en renforant le niveau dengagement des salaris moins dabsentisme et de loyaut lgard de lentreprise moins de dparts (Agocs, Burr, 1996).
La diversit, en facilitant une meilleure comprhension et pntration des marchs
(Robinson, Dechant, 1997), est dautant plus un enjeu quelle peut permettre
lentreprise de gagner en capacit dadaptation dans le processus de mondialisation
luvre dans lensemble de nos conomies. La diversit des individus confre
une plasticit accrue lorganisation, comme une rponse rendant possible la
rconciliation du dilemme global/local.
Aprs avoir envisag les enjeux des rseaux et de la diversit, il nous faut analyser
plus en dtail le degr de proximit entre talents et communauts tel que nous
lavons dj abord, entremlant dans la vie quotidienne la fois lexistence de
politiques de diversit et la structuration de rseaux dindividus et dorganisation.
Pour ce faire, nous distinguerons deux modles de gestion des talents ayant cours
dans lentreprise, avant dtudier leurs implications tant pour la diversit que pour
la mise en rseaux.
2. Les modles de gestion des talents :

diversit et mise en rseaux
Les modles de gestion des talents diffrent selon les entreprises. Chacun dentre
eux a sa propre logique au regard du dveloppement des individus et de lorganisation de lentreprise. Pour faciliter notre propos, nous les rangerons en deux grandes
catgories : le modle des constellations de talents et celui des communauts de
talents (Romualdo, 2003).
Groupe Eyrolles
2.1. Quel modle pour la gestion des talents ?

Le premier modle, celui des constellations de talents, dcrit des entreprises qui
ont la volont de se construire autour dindividus exceptionnels, aux comptences
et aux potentiels jugs exceptionnels. Elles cherchent crer des environnements
o ces individus vont pouvoir grandir, obtenir des performances et tre reconnus
140 LES
pour la totalit de leur potentiel. Il sagit dun modle litiste dont les exemples les
plus connus sont General Electric, McKinsey, Microsoft, Intel, etc.
Dans le second modle, celui des communauts de talents, la somme des talents
est considre comme suprieure la qualit de chacun des individus, fussent-ils
exceptionnels. Les entreprises qui ont adopt ce modle pensent que le plus important est de crer un environnement, une culture et des pratiques qui maximisent
la performance de lorganisation, plutt que de se reposer de manire disproportionne sur la contribution dun petit nombre dindividus brillants. Il sagit dun
modle qui repose sur la diversit dont les exemples les plus importants sont SAS
ou encore Southwest Airlines.
2.2. Entre diversit et rseaux

Chaque modle se distingue par sa diffrence, premirement, quant sa capacit
faire vivre la diversit, deuximement, quant sa capacit initier une mise en
rseaux :
le modle constellations , bas sur lidentification dindividus exceptionnels,

demeure ancr sur la notion de hauts potentiels malgr le changement de
smantique pour la notion de talents. Nous pouvons affirmer que son ouverture la diversit peut savrer problmatique, alors que sa capacit de mise
en rseaux se rvle plus simple et plus efficace par rapport au petit nombre
dindividus en jeu1 ;
le modle communauts , considrant chaque individu comme un talent, est

demble, par son ouverture lensemble du corps social de lentreprise, un
modle qui privilgie le dveloppement de la diversit au sein de lorganisation.
Toutefois, sa capacit de mise en rseaux par lentreprise est moins assure.
En rsum, le premier modle, celui des constellations, favorise la mise en rseaux,

mais lorganisation doit en permanence travailler sur la diversit des talents pour
viter de transformer cette constellation en un systme clos, fond sur le clonage
des individus identifis. Le second modle, celui des communauts, repose sur
lhtrognit et la diversit des talents dans lorganisation, mais doit rsoudre
autrement la question de la mise en rseaux de lensemble du corps social dans
lentreprise et par lentreprise.
1. Ce processus de mise en rseaux sopre alors par lensemble des programmes destination de
ce petit groupe de talents qui se ctoient intervalles rguliers sur une priode moyenne de 2
10 ans. Bien que la capacit de mise en rseaux ne soit pas en cause, il nest pas vident que la
coopration entre tous ces talents devienne la rgle. Comme le dit Rivarol, les grands talents sont,
pour lordinaire, plus rivaux quamis ; ils croissent et brillent spars, de peur de se faire ombrage :
les moutons sattroupent et les lions sisolent (cit in Treich, 1926).
Groupe Eyrolles
Aborder le thme des talents et des communauts revient, comme nous lavons
vu, explorer les liens dinterdpendances entre diversit et rseaux, mais aussi
sinterroger de facto sur les consquences venir des mutations sociologiques et

technologiques luvre dans lentreprise.
3. Vers de nouvelles formes dorganisation

et de relations dans lentreprise
Un mouvement est en cours, qui travaille en profondeur, silencieux et presque
invisible au cur des entreprises et prpare en douceur lmergence de nouvelles
formes dorganisation et de relation au sein des entreprises. Rendu possible avec la
distension des identits collectives au sein des institutions (Dubet, 2002), il sagit
l dun processus lent et durable qui va sacclrer avec lintgration des nouvelles
gnrations dans le monde des entreprises (Excousseau, 2000).
3.1. Un mouvement lent et silencieux

Si le pouvoir est battu en brche, il y a, chez les jeunes gnrations, la recherche dune vraie autorit1
(). Autant le pouvoir est lexpression de la loi du pre il est vertical, il impose son savoir et sa
Vrit , autant, en son sens strict, lautorit () est horizontale et participe de la loi des frres.
(Maffesoli, 2008)
Par son analyse, le sociologue Michel Maffesoli rsume le lent cheminement des
mentalits auquel le monde des entreprises est dj confront, mme si ce signal
est faible et encore peu perceptible aujourdhui.
Groupe Eyrolles
En quelques mots, les jeunes gnrations seraient davantage enclines crer des solidarits horizontales, des communauts (rseaux liens faibles), des tribus (rseaux
liens forts) au cur de la vie quotidienne des organisations, phnomne renforc
par leur matrise et pratique courantes des outils technologiques (MSN, Facebook,
Myspace, etc.) ou des jeux en ligne (Everquest, Dark Age of Camelot, etc.).
Cette culture des communauts virtuelles cre un rapport diffrent lespace et
la dure. Tout dabord, il y a ce sentiment dappartenir une mme plante, par
la quasi-annulation de la distance temps entre lici et lailleurs (Giddens, 1994) qui
participe une conscience du monde hors frontires, hors silos. Il y a ensuite une
conception du temps rduit, avec la fulgurance des rponses et limpatience quelle
fait natre en contrepartie dans linteraction sociale. Il y a enfin cette facilit parler
de son intimit malgr cet autrui absent, le dsir de faire valider par ses interlocu-
1. Lautorit est dfinie ici par un retour ltymologie (auctoritas), cest--dire quelque chose qui fait
crotre, augmente les potentialits possdes par tout un chacun (Maffesoli, 2008, p. 149).
142 LES
teurs certains aspects de soi qui paraissent importants, mme auprs dinconnus
(Tisseron, 2008).
Les modles dorganisation et les modles managriaux prsents et dominants dans
le monde des entreprises devront sajuster et samender en profondeur : penser
ou repenser ses structures en consquence, les imaginer davantage horizontales
et moins verticales, favoriser lautorit aux dpens du pouvoir, raccourcir le temps
des dcisions, faciliter une capacit naturelle de mise en relation des jeunes gnrations. Cest tout lenjeu, et la condition par laquelle les entreprises iront chercher
des gains de performance supplmentaires.
3.2. Des ponts plus loin ?

Face ce phnomne de lente diffusion, la question conjointe des talents et communauts se pose alors de manire sensiblement diffrente pour lentreprise. Elle
rside alors dans sa capacit jeter des ponts entre les communauts dorganisation et les communauts dindividus1, nouvel impratif stratgique possible pour
les organisations.
Des prmisses dun changement plus profond apparaissent dj au sein des entreprises. Dj, des directions des ressources humaines, au-del de leurs structures qui
sadaptent aux organisations gographiques, produits, technologiques ou marchs,
suivant ainsi une logique business, en viennent ddier des directeurs pour suivre
des populations fonctionnelles : les commerciaux, les chefs de projet, les producteurs, etc., dans une logique rgionale ou mondiale, hors de leurs frontires naturelles dorganisation2. La structuration de telles communauts ne suffit pas et il est
ncessaire de favoriser la mise en rseaux par une animation de la communaut
nouvellement cre, de la doter de moyens, dobjectifs, etc. En dautres termes
den faire, pour les individus qui la composent, une ralit quotidienne.
1. Nous utiliserons la terminologie de communauts dorganisation pour les rseaux organiss et

canaliss par lentreprise, et parlerons de communauts dindividus pour caractriser des rseaux
initis par les individus (cf. section 1.1).
2. Nous en faisions tat dans un article prcdent (Prudhomme, Bournois, 2007) avec le cas dentreprises qui, aux tats-Unis, ont rebaptis Heads of Communities les DRH qui, au sein des dpartements de ressources humaines, soccupent de communauts.
Groupe Eyrolles
Pour lentreprise, lenjeu est, par la cration de communauts de diversit, dexpertise, de talent, daccrotre sa capacit tirer parti de synergies latentes entre diffrents pans de son organisation. Jeter un pont entre toutes les communauts, celles
des individus et celles des organisations, reprsente une source majeure dinnovations, de crations, de fertilisations potentielles et futures au sein de lentreprise.
Cela ne peut tre possible que si lentreprise initie elle-mme une organisation par
communauts quelle pourra suivre et dans laquelle elle investira pour augmenter
les expertises, la diversit et les talents1.
Le pari est quen multipliant les communauts, lentreprise multiplie galement le
nombre de ponts entre tribus et communauts dindividus, dun ct, et communauts dorganisations, de lautre, afin dexercer un levier sur des rserves latentes
de performance et bnficier pleinement des richesses de sa diversit.
4. Conclusion
La culture des communauts virtuelles, avec larrive mergente des jeunes gnrations, va rendre plus imprative, mais en mme temps plus naturelle ladoption
de nouvelles formes dorganisation.
Groupe Eyrolles
La gnration de communauts dans lentreprise constitue une opportunit pour

sadapter cette nouvelle donne sans perte defficacit, mais aussi pour crer des
organisations plus agiles, plus fluides et plus rapides, permettant linterconnexion
de talents, de diversits, dexpertises qui signorent mutuellement dans une organisation marque encore souvent par le syndrome des silos. En constituant des
communauts, lentreprise sassure un certain degr de matrise sur ses rseaux
internes, tribus (rseaux liens forts) ou communauts dindividus (rseaux liens
faibles).
1. Ainsi, la compagnie aronautique amricaine Boeing a investi dans la constitution dune centaine
de clubs internes, dont le fameux Boeing Employees Wine and Beer Makers Club. Autres exemples
venus des tats-Unis, Google, SAS, Northwestern Mutual Life Insurance sinscrivent galement
dans cette dmarche de cration de clubs internes pour leurs employs, de clubs pour jongleurs
aux clubs de danse, en passant par les clubs des amateurs de timbres, etc. Toutes ces entreprises
apportent une aide financire ces structures.
Chapitre 16
Les talents des seniors :

une approche spcifique ?
Julie CHRISTIN
Rodolphe COLLE
Xavier BROSETA
Depuis de nombreuses annes, la gestion des seniors navigue entre exclusion et oubli (Marbot et Peretti, 2006). Aujourdhui, diverses questions lies
aux salaris seniors commencent tre bien prsentes dans les travaux de
recherche et colloques. La question relative la formation des salaris les plus
gs reste cependant en suspens. De nombreux travaux ont mis en vidence
un faible accs la formation des seniors et/ou ont conclu de ncessaires
volutions (Lain, 2003 ; Behaghel, 2005). Mais, ce jour, peu ont analys
cette question et formul des propositions. Tel est lobjet de ce chapitre.
Groupe Eyrolles
Les salaris seniors devront dsormais travailler plus longtemps. Il faut accompagner les seniors afin de les aider travailler plus longtemps avec un niveau
de motivation et de productivit optimum. Il apparat imprieux de revisiter
certaines pratiques RH, notamment la gestion des talents et des comptences
des seniors (Marbot et Komisarow, 2005). Les entreprises doivent dsormais se saisir de la question du dveloppement des capacits de travail et
des comptences des salaris seniors. Dans la droite ligne de la thorie du
capital humain (Becker, 1964), le niveau de la formation des salaris seniors
se justifie par lesprance dun retour sur investissement.
Ce chapitre a pour ambition de rpondre deux questions : comment maintenir et dvelopper les comptences des seniors ? Comment optimiser la transmission de ces savoirs aux salaris plus jeunes ? Nous commencerons par
questionner le faible accs la formation pour les seniors. Ensuite, nous verrons que le dveloppement des comptences des seniors passe par un niveau
plus lev de formation professionnelle et nous proposerons une rflexion sur
la spcificit de la formation des seniors. Enfin, sera aborde la question du
transfert des comptences des seniors aux nouvelles gnrations.
146 LES
1. Un faible accs la formation professionnelle

pour les seniors
1.1. Quelques chiffres significatifs
Selon une enqute de la Dares (Lain, 2003), les salaris gs accdent moins frquemment que leurs cadets la formation professionnelle : si 34 % des personnes
en emploi ont suivi au moins une formation en 2000, ce chiffre rvle des disparits selon lge des salaris. Le taux de formation continue est relativement stable
jusqu 45 ans (36 % pour les 30-49 ans) ; il dcrot lentement jusqu 55 ans
(31 % pour les 50-54 ans) ; puis il chute pour les plus gs (20 % pour les 55 ans
et plus). Cet accs limit la formation professionnelle pour les seniors sobserve
tous les niveaux de qualification. Lge nest pas le seul facteur dingalit face
la formation, mais demeure un facteur aggravant de laccs la formation : toutes
choses gales par ailleurs, le pourcentage daccs baisse ds laube de la quarantaine et chute brutalement aprs 50 ans, quel que soit le contexte ou les catgories
de salaris. La diffrence de taux demploi entre les plus diplms et les moins
diplms augmente avec lge (Huyez Levrat, 2008).
1.2. Pourquoi cet accs limit la formation ?

Les tudes attribuent ce moindre accs la formation des salaris seniors une
pluralit de facteurs explicatifs. Marioni (2007) propose cinq justifications :
une prsence plus faible des salaris seniors dans les entreprises soumises de
forts changements organisationnels ;
un niveau de qualification initiale plus faible ;
des perspectives de mobilit professionnelle limites ;
des rendements de la formation dcroissants avec lge ;
une faible demande de formation aux ges levs.
Ensuite, une deuxime justification peut tre trouve dans le niveau de formation
initiale nettement plus faible que celui de gnrations plus jeunes. En 2000, 55 %
des plus de 50 ans ont un niveau de diplme infrieur au niveau CAP/BEP contre
30 % des 25-39 ans. 37 % de ces derniers ont au moins le bac, contre 24 % des
plus de 50 ans (Gauron, 2000). Or, les personnes les plus qualifies bnficient
davantage de formation que les autres.
Groupe Eyrolles
Tout dabord, une premire justification se trouve ainsi dans le fait que les salaris
seniors sont moins prsents que leurs cadets dans les entreprises qui ont davantage
recours la formation. Dans les entreprises innovantes, le recours la formation
est plus lev. Par exemple, les formations professionnelles sont plus nombreuses
dans les entreprises qui dlguent des responsabilits aux oprateurs de production (Behaghel et Greenan, 2005, 2006 ; Zamora, 2006). Or, il se trouve que les
seniors sont moins prsents dans ce type dorganisations.
Les talents des seniors : une approche spcique ? 147
Une troisime justification concerne les faibles perspectives de mobilit professionnelle aux ges levs. Plusieurs tudes constatent que la gestion des carrires, de la
mobilit, des promotions et des plans de relve et de succession nglige souvent les
seniors (Marbot et Peretti, 2006). Les volutions de carrire en interne comme
en externe sont plus limites avec lge et lanciennet. Les salaris seniors sont
les oublis de la gestion des carrires. Or, la formation a pour fonction, notamment, daccompagner et danticiper les mobilits professionnelles.
Groupe Eyrolles
Les rendements de la formation sont considrs comme dcroissants avec lge, ce

qui constitue une quatrime justification. Certains employeurs estiment ainsi que
les seniors tant, par dfinition, proches de lge de la retraite, la priode pendant
laquelle ils pourront rentabiliser linvestissement formation sera plus faible que
pour des salaris plus jeunes. Marbot et Peretti (2006) soulvent toutefois la question suivante : Est-il moins risqu et moins coteux pour lorganisation de former
() des jeunes pleins davenir que des quinquagnaires qui sont proches de lge
de la retraite ? La rponse nest pas si aise quil y parat. En effet, un jeune a plus
de chances dtre dbauch aprs sa formation quune personne qui est cinq ou
dix ans de lge de la retraite. Dautres, enfin, considrent que les salaris seniors
auraient une difficult plus importante pour acqurir de nouvelles comptences.
La formation ncessiterait une motivation et des ressources cognitives difficiles
mobiliser avec lge (Behaghel, 2005). Des recherches en psychogrontologie
ont ainsi mis en vidence que certaines capacits cognitives des seniors taient
gnralement infrieures celles des plus jeunes. Toutefois, Carr (2007) met
des rserves en ce qui concerne les risques de confusion entre exprience et ge :
lexpertise lie lexprience peut jouer un rle positif vis--vis de la formation, l
o lge aurait davantage des effets ngatifs. Certains facteurs, telle lexprience,
peuvent compenser les inconvnients de lge.
Une cinquime justification rside dans le fait que les seniors soient moins demandeurs de formation. Ceci peut sexpliquer par la faiblesse des perspectives dvolution professionnelle, comme indiqu prcdemment. Les statistiques de lInsee
montrent ce paralllisme entre les perspectives dvolution lies lge et les
besoins exprims de formation par les salaris (Lain, 2003) : 32 % des salaris
gs de moins de 45 ans dclarent avoir peu de besoins de formation, contre 70 %
des 50-55 ans et 80 % au-del de 60 ans. Une autre raison est lie au fait que les
seniors estiment avoir appris sur le tas et avoir acquis une exprience ne ncessitant pas de formation supplmentaire (Aucouturier, 2001). Enfin, le faible accs
des seniors la formation engendre un faible besoin exprim : plus un salari est
form, plus il ressent des lacunes en matire de formation. Ceci est dautant plus
vrai quun certain nombre de seniors nont jamais bnfici de formation tant plus
jeunes. Or, ce sont bien ces personnes-l qui posent le plus de problmes. LOCDE
conclut au besoin de favoriser lapptence la formation des salaris seniors (2003).
Des bilans de comptences peuvent permettre de prendre conscience des besoins
en formation, or les seniors en bnficient peu.
148 LES
2. Le dveloppement des comptences des seniors

par la formation professionnelle
2.1. La formation professionnelle des seniors : des apports
non ngligeables
Les salaris seniors accdent moins frquemment que leurs cadets la formation professionnelle. Cette gestion par loubli est dangereuse. Il semble ncessaire
aujourdhui pour les entreprises dinvestir dans la formation des salaris plus gs.
La ncessit de dvelopper une seconde carrire au-del de 45 ans exige un
meilleur accs la formation professionnelle. Lallongement des carrires invite
repenser la GRH pour les salaris seniors. Lge du dpart la retraite tant
retard, il ne peut plus tre question dcarter des plans de formation et de promotion les salaris les plus gs.
La formation professionnelle tout au long de la vie constitue un investissement pour
la personne comme pour lentreprise, dont la valeur est fonction du cot montaire
de la formation et des gains futurs anticips. La formation des seniors se rvle
ainsi tre un instrument damlioration de la productivit et daccroissement des
gains. La thorie du capital humain demeure particulirement adapte au cas des
salaris seniors. En effet, il est souvent reproch cette thorie de considrer quun
salari mieux form sera plus productif, ngligeant leffet de lexprience. En lespce, un senior form cumulera les deux conditions dune productivit optimale.
La formation professionnelle prsente de rels apports pour les salaris comme
pour les entreprises. La question de la formation apporter aux seniors, et selon
quelles modalits, se pose. Autrement dit, les entreprises doivent-elles adopter une
dmarche spcifique de formation pour leurs salaris seniors ?
De plus en plus dentreprises font des efforts dadaptation des formations pour
leurs salaris gs (Brunet et Richet-Mastain, 2002). 53 % des DRH interrogs
dans une enqute de la CEGOS envisageaient en 2004 de dvelopper des formations spcifiques pour les salaris de plus de 50 ans. Certaines entreprises telles
que Thales, Air France ou Axa ont prfr ne pas instaurer de politique de formation spcifique aux salaris seniors (Carr, 2007). De mme, laccord des industries chimiques du 2 fvrier 2004 prvoit un taux d investissement pdagogique
au profit des seniors quivalent celui dont bnficie la moyenne des salaris de
lentreprise (Le Cohu, 2004). la rflexion, cette dmarche dapproche spcifique
nous parat peu pertinente. Carr (2007) prconise de privilgier la continuit
la spcificit.
force de dvelopper des formations spcifiques (pour les jeunes, pour les seniors, et pourquoi pas,
pour les quadras ?), on trononnerait des gnrations de forms, alors quil sagit dorganiser une
vritable dynamique d apprenance tous les ges de la vie .
Groupe Eyrolles
2.2. La formation des seniors : spcificit ou universalisme ?
Les performances dapprentissage des seniors, nous lavons vu, seraient plus faibles
que celles de leurs cadets. Cet argument est frquemment avanc pour justifier
des modles de formation spcifiques chaque catgorie de salaris. Toutefois, il
ne faudrait pas ngliger le rle positif de lexpertise et de lexprience par rapport
aux effets ngatifs de lge. Divers lments peuvent compenser les hypothtiques
difficults dapprentissage des seniors : choix des horaires, absence de pression
temporelle, prsentation de schmas, qualit des supports utiliss. Les diffrences
relatives aux besoins en formation professionnelle sont-elles lies lge ou davantage individuelles ? Ne faudrait-il pas tenir compte davantage de lanciennet
dans le poste, du cheminement de vie professionnelle, des attentes personnelles ?
Plutt quune segmentation des salaris selon leur ge, une vritable individualisation des parcours professionnels et des plans de formation aurait certainement
davantage deffets sur le dveloppement des comptences des seniors (Colle,
2006).
Ds lors, un recours accru pour les seniors des outils tels que le CIF, le DIF et la
VAE pourrait permettre de dvelopper davantage leurs talents. Les bilans de comptences, frquents jusqu 40 ans, devraient faire lobjet dune utilisation accrue
pour les seniors.
Ainsi, le groupe Vinci envisage de dvelopper des bilans de comptences
mi-carrire et 55 ans, afin de construire avec le salari un plan personnalis
pour russir ses dernires annes de vie professionnelle.
De mme, Axa France propose des bilans de mi-carrire , le Crdit Lyonnais
des rendez-vous carrire pour tous les 45-48 ans, Air France des points
carrire , la Caisse dpargne des entretiens carrires
De son ct, Arcelor communique sur le dveloppement dentretiens personnaliss dorientation pour ses seniors.
3. Le transfert des comptences des seniors

aux nouvelles gnrations
Groupe Eyrolles
3.1. La ncessit dun transfert des comptences

La gestion des seniors ne saurait se contenter de concerner le maintien et le dveloppement de leurs comptences.
Ce nest pas en conservant ses richesses, tel un trsor, quune entreprise prospre ; cest en exploitant
son capital, cest--dire en inscrivant ses richesses dans une dynamique de renouvellement permanent
(Authier, 2005).
150 LES
Les comptences dtenues par les salaris gs sont immenses. Il est important
de ne pas les laisser disparatre avec le dpart de salaris la retraite. Prparer le
recrutement de nouveaux salaris pour remplacer les anciens, mme de manire
anticipe dans le cadre dune GPEC, nest pas suffisant si aucune politique de
transmission de connaissances entre les gnrations nest mise en place. Celle-ci
doit concerner les comptences explicites et tacites dtenues par les salaris gs.
Il apparat que nombreuses sont les entreprises qui, aujourdhui, veillent la transmission des comptences des seniors. Face une vision des salaris gs comme
une main-duvre peu efficace et qui sexprime travers des stratgies dlimination, certaines entreprises adoptent une orientation plus positive qui vise intgrer
les comptences spcifiques des salaris seniors (Cloutier et al., 2002).
3.2. La dmarche de transfert des comptences
1 : anticiper le besoin de transmission des comptences. Parfois, le transfert de

comptences est une notion qui ne correspond pas la culture de lentreprise.
Par exemple, il est dans les usages que les salaris cachent leurs comptences
de crainte de perdre une partie de leur pouvoir. Ce type dentreprise ne pourra
pas attendre de ses salaris, au moment de leur dpart la retraite, de transmettre leurs comptences, rompant avec une culture fortement ancre dans
les esprits.
2 : identifier les comptences cls transmettre. Seules les comptences essentielles doivent tre transmises aux jeunes gnrations. Ainsi, des comptences
peuvent tre dsutes, ou non appropriables par les salaris les plus jeunes. Ces
connaissances peuvent tre explicites ou tacites. Le savoir tacite est enracin
dans laction et la routine, tandis que le savoir explicite est la connaissance
codifie (Nonaka et Takeuchi, 1995). Les comptes rendus des bilans de comptences peuvent tre utiles dans lidentification de ces comptences transmettre.
3 : identifier les personnes impliques dans le transfert et leur rle. Cette tape
consiste dterminer dune part les personnes dtenant des comptences cls
identifies dans ltape prcdente, et dautre part les personnes susceptibles
de recevoir ces connaissances. Cette tape sinscrit dans la dmarche GPEC
de lentreprise.
4 : former les transmettants . La dmarche de transmission de connaissances

par les salaris gs ne va pas de soi. Elle ncessite une formation plus ou moins
complte qui vise expliciter le rle du tuteur/coach, prsenter les tapes de la
transmission, dvelopper un langage et des reprsentations communs, etc.
5 : raliser le transfert. Le modle de Nonaka et Takeuchi (1995) relatif la

capitalisation des connaissances peut servir de guide. Il considre que la fonc-
Groupe Eyrolles
La dmarche de transfert des comptences entre gnrations que nous prconisons peut se prsenter en six tapes.
tion premire de lentreprise est de crer un avantage concurrentiel bas sur

son intelligence collective. Ce modle repose sur la distinction entre savoir
tacite et savoir explicite. La transmission des comptences, qui intervient aux
niveaux individuels, de groupe et de lentreprise, utilise quatre modalits :
la socialisation : organiser des tutorats/monitorats, un apprentissage, des lieux
et moments de rencontres et dchanges pour la transmission de connaissances tacites,
larticulation : ralisation doutils pour la transformation de connaissances
tacites en connaissances explicites (vidos, interviews, retours, mtaphores,
modles),
la combinaison des connaissances explicites codifies : motiver les salaris
rechercher et acqurir des connaissances (Intranet, livret, rseau des connaissances),
lintriorisation ou la transformation de connaissances explicites en tacites
un niveau plus lev (stimulation dides dinnovation, organisation apprenante).
6 : contrler la russite du transfert. Il est important de sassurer que le transfert

a t correctement effectu. cette fin, des points dtape entre les deux salaris concerns et un manager ou un responsable RH revtent une importance
particulire, ainsi quau minimum un entretien lissue du processus de transfert de comptences.
3.3. Le transfert des comptences des seniors :

spcificit ou universalisme ?
Au mme titre que la formation, le transfert de comptences ne devrait pas prsenter de spcificits particulires du fait du caractre intergnrationnel de la
relation. Les tapes de la dmarche proposes ci-avant ne sont pas spcifiques au
transfert des comptences des seniors vers les plus jeunes gnrations. Tout transfert de comptences pourrait suivre la mme dmarche. Celle-ci sera simplement
adapte aux caractristiques de lentreprise (structure, culture) et des salaris
(niveaux de qualification, postes, anciennet).
Groupe Eyrolles
Le transfert des connaissances entre les salaris devrait tre inscrit dans la culture
des entreprises et se faire dans le cadre de la gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences. Elle peut donc concerner tout salari dtenant des comptences
cls, et pas seulement des salaris gs.
Ainsi, au sein de Thales, le transfert des comptences nest plus considr
comme strictement associ la gestion des fins de carrires, mais comme une
ncessit quotidienne lie aux mobilits et permettant une meilleure efficacit
des quipes de travail. Les managers ont la responsabilit de fluidifier linformation et de veiller au transfert des connaissances.
152 LES
4. Conclusion
travers divers exemples dentreprises, nous avons questionn la gestion des
comptences des seniors. Si ces derniers accdent moins que leurs cadets
la formation professionnelle, celle-ci a des apports non ngligeables pour
les seniors comme pour les entreprises. La transmission des comptences intergnrationnelles a t prsente comme un enjeu de la prennit des entreprises. Une
dmarche de transmission des connaissances a t propose. Rejeter toute forme
de segmentation des salaris selon leur ge et privilgier une relle individualisation
de la gestion des comptences est la cl de la formation professionnelle tout au long
de la vie.
Groupe Eyrolles
Au-del, la formation continue doit permettre de corriger les ingalits de dpart

(faible niveau de qualification initiale), et de prparer des rebonds de carrires
qui contribuent fragiliser la position de certains salaris au fur et mesure quils
avancent en ge, diminuer leur employabilit et rendre dsirable pour eux une
sortie prcoce. Voil dj longtemps que lon est conscient des talents dtenus par
les seniors. Quand un vieillard meurt, cest une bibliothque qui brle , rappelait
Amadou Hampt B en 1960. Cette formule mrite dinspirer les politiques et
pratiques de gestion des seniors des prochaines annes. Quand un salari senior
quitte lentreprise, cest tout un savoir de lentreprise qui disparat ; savoir quil est
ncessaire de maintenir, dvelopper et transfrer aux nouvelles gnrations.
Chapitre 17
La reprsentation des seniors

au travail : sont-ils talentueux ?
Groupe Eyrolles
Jean-Yves DUYCK
Serge GUERIN
Insensiblement, les DRH semblent tre passs dune logique de comptences,

telle que la dfinit Zarifian (1999), qui svalue laune de la capacit
rsoudre des problmes complexes et mettre en uvre des rseaux dacteurs, une logique de talents. Les comptences svaluent par une capacit
constante se remettre en question, alors que le talent aptitude remarquable dans un domaine particulier 1 sauterait aux yeux. Pourtant, ces salaris, mme qualifis de hros , voient leurs talents absents des discours
des dirigeants (Point, 2007). Le bonus du talent sur la comptence reposerait
in fine sur un supplment dme li aussi lexpertise, au dvouement et
la crativit (Point, ibid.). Pour viter dtre les premiers vincs du systme
demploi, les seniors, jetables ds 50 ans (Quintreau, 2002) devraient en
possder encore plus. De fait, le tableau est sombre. Le taux dactivit des
plus de 50 ans est rest trs bas en France : au dbut de 2008, il se situe
37,8 % contre 42 % en moyenne europenne. Accuss de bien des maux
et de bien peu de talents, les seniors doivent faire face une multitude de
reprsentations ngatives (rigides, chers, peu motivs, etc.) et rares sont ceux
qui leur trouvent des atouts dcisifs pour leur entreprise. Cet article procde
un tour dhorizon rapide des reprsentations ngatives qui entourent les
seniors pour tenter de dgager une vision positive : leurs talents, cachs ou
indispensables la survie des organisations, sont trop souvent occults.
1. Dictionnaire Le Robert.
154 LES
1. Une plthore de reprsentations ngatives

Ces reprsentations ngatives sappuient sur des arguments de nature physique,
psychologique, et conomiques.
1.1. Sur le plan physique

La dgradation de certaines capacits (motrices, cognitives, mnsiques, etc.) est
mise en avant (Volkoff, Molini et Jolivet, 2000) et accrot le taux dabsentisme
(CNAMTS, 2002). Un des signes distinctifs du salari vieillissant est en outre
de participer sa propre mise en scne par le jeu des interactions sociales quotidiennes, comme cest dailleurs le cas pour toutes les diffrences en termes daptitude au travail (Dodier, 1986). Cette vritable construction sociale des aptitudes
supposes dun salari (plus) g contribue donner la reprsentation ngative
qui laccompagne une certaine permanence, voire la naturaliser .
1.2. Sur le plan psychologique

Dmotivation dans le travail, caractrise par des attentes moins leves (Itzin et
Phillipson, 1994), mais aussi rigidit et manque de crativit font partie des strotypes les plus couramment voqus, relevs, ds 1977, par lenqute approfondie
mene par Rosen et Jerdee auprs de 6 000 abonns de la Harvard Business Review.
Ces difficults face au changement rendraient ces salaris plus difficiles former et
moins aptes acqurir de nouvelles comptences, particulirement dans la sphre
des nouvelles technologies.
La question du stress savre, son tour, particulirement importante. Il existe
aussi une pnibilit mentale au travail, particulirement difficile mesurer, mais
qui semble en augmentation (Gollac et Volkoff, 2000). De fait, les salaris les
plus gs sont galement trs concerns par les risques mentaux si lon en croit
une rcente tude sur le sur-stress mene par lIFAS (2003-2004) : 33 % des
45-54 ans contre 23,5 % des 25-34 ans interrogs.
Lhypothse la plus frquemment admise est que le salari g, dont la productivit

dcrotrait, profiterait alors dun sur-paiement (Jolivet, 2001). Pourtant aucune
corrlation objective na pu tre tablie dans ce sens par les chercheurs (Volkoff,
1989). Dailleurs, en toute logique, les cots de recrutement et de formation,
rpartis sur la dure devraient inciter les entreprises conserver les travailleurs
dans lesquels elles ont investi (Jolivet, 1999). Il nen reste pas moins que cette
reprsentation est profondment ancre et que, en pratique, mme si la productivit ne baisse pas, les entreprises cherchent diminuer la masse salariale, en
Groupe Eyrolles
1.3. Sur le plan conomique
La reprsentation des seniors au travail : sont-ils talentueux ? 155
remplaant les seniors par des salaris de la mme catgorie, plus jeunes et moins
expriments (Martory, 2001).
Si lon rajoute la conviction ancre et longtemps soutenue par les dcideurs
politiques que les seniors prennent la place des jeunes , on conoit que les
reprsentations neutres ou positives soient rares. La puissance de ces reprsentations jeunistes sont traduites pas les rsultats sur lanalyse des discriminations
lembauche en fonction des origines (ODD-Paris 1, 2006). Il en ressort quun candidat g de 48 55 ans a trois fois moins de chances dtre convoqu que lidal
type (candidat franais de souche g de 28 32 ans).
On peut former lhypothse que ce faisceau de reprsentations ngatives pourrait
donner une cl dexplication la permanence du sous-emploi des seniors.
2. De rares reprsentations neutres ou positives

2.1. Les reprsentations neutres
Les reprsentations neutres sont fondes sur lide selon laquelle le vieillissement est une question doublement relative :
au regard des volutions conomiques, la question peut sannuler en tant que

telle, puisque ces dernires ont entran une relativit ou un rajeunissement de
lge (Gurin, 2007) et le dveloppement dune capacit dadaptation issue des
efforts de formation et dun environnement plus changeant, ayant impos une
adaptation plus prcoce des salaris dans leur carrire ;
au regard des caractristiques du travail, la prise en considration du seul critre

de lge chronologique conduit des conceptions errones car ce sont dabord
les caractristiques du travail [qui] dterminent fortement les diffrences entre
ges du point de vue de lefficacit productive (Volkoff, 2000). La connaissance insuffisante de lactivit de travail conduit au mieux nutiliser que des
indicateurs de performance limits, au pire sanctionner un comportement
pourtant porteur de performances (ibid.).
Dans les deux cas, les strotypes sous-valuent la performance relle et oublient
des performances caches ou des lments de cration de valeur, annulant en
quelque sorte le vieillissement.
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2.2. Les reprsentations positives

Les reprsentations positives sont axes sur lexprience acquise et la capacit
transmettre ses savoir-faire dautres salaris. Ces attitudes et perceptions strotypes valorisent lexprience des seniors, considrs comme plus impliqus, plus
consciencieux, plus fiables, plus responsables et patients et faisant preuve de plus
156 LES
de maturit dans leurs attitudes au travail que les salaris plus jeunes (Itzin et
Phillipson, 1994).
Lviction des seniors fait prendre de multiples risques lentreprise : perte des
savoirs (MBengu, 2004), perte de la mmoire et du contexte dans lequel
certaines dcisions ont t prises, tmoignage dune grande richesse et susceptible de procurer un avantage concurrentiel (Girod-Seville, 2004) qui nuisent la
transmission proprement dite des savoirs.
Par ailleurs, de nombreux auteurs relvent que dans un systme de march, il y a
une logique ce que le corps social de lentreprise soit en relative adquation avec
la typologie de clientle, tant sur le plan des origines culturelles (auteurs amricains)
que gnrationnelle (Gurin, 2004). Finalement les talents des seniors sont nombreux et reconnus (Peretti et Marbot, 2004 ; Gurin et Duyck, 2006, Pijoan, 2007).
On la compris : lobjet du prsent article consiste en un vritable parti pris : partir
la (re)dcouverte de leurs talents occults par des dcennies de plans sociaux dont
ils furent les premires victimes parfois consentantes (Marbot et Peretti, 2004).
3. Autour des talents : six regards trs ouverts

et trs positifs
Lobjectif de ces entretiens est de faire ressortir les reprsentations positives dacteurs situs au premier plan pour lembauche ou le maintien de seniors dans lemploi. Pour autant, les six entreprises reprsentent des secteurs varis de lemploi
allant de laronautique (Thales) qui dit cultiver les talents , aux spcialistes de
GRH (Croissens Consulting, Randstad), passant par le secteur bancaire (Crdit
Mutuel), une fdration professionnelle (Fdration des ESH) et lindustrie des
transports (RATP). Les six responsables interrogs sont les suivants : Xavier Broseta, vice-prsident Ressources Humaines, Thales Air System Division ; Philippe
Cafiero, DRH Randstad ; Frdrique Deloffre-Vye, PDG du cabinet de coaching
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Des entretiens approfondis en face--face ou par tlphone auprs de managers,

en particulier des DRH ou des responsables de cabinets de consultants ou de
recrutement, font ressortir les talents particuliers des seniors. Les entretiens sont
fonds sur une grille de questions portant sur diffrents lments de reprsentation
positive : exprience et possibilit de la transmettre, productivit, conscience professionnelle et effet dexemple pour les plus jeunes, capacit prendre du recul, en
particulier dans les situations de crise, rle pacifiant au sein dune quipe, fidlit
et capacit de rassurer certains clients. La mthode danamnse, en demandant
chaque interlocuteur de se souvenir dune situation dans laquelle le senior a jou
un rle trs positif, a constitu lentre en matire de chaque entretien, et en a
facilit le droul.
Croissens Consulting ; Fabienne Devance, RATP, responsable entit mobilit &

parcours professionnels ; Thierry Groussin, charg de la Formation des Dirigeants,
Caisse Nationale de Crdit Mutuel ; Didier Poussou, responsable des ressources
humaines, Fdration des Entreprises sociales pour lhabitat.
Trois grands thmes structurent les reprsentations positives et sont constitutives
des talents
3.1. Les seniors sont efficaces

Pour Xavier Broseta, leur efficacit est mme remarquable : Je participe au comit
de direction de Thales Air System Division o, sur les huit responsables dunit,
quatre ont plus de 50 ans, dont lun a 64 ans, et cest la division la plus rentable du
groupe. Lun deux, parmi les plus gs, passe un tiers de son temps ltranger et
se caractrise par un niveau dengagement exceptionnel. La lgitimit de ces quinquagnaires et plus est immense au sein de lentreprise. Ils entranent les quipes.
La division est la plus rentable alors que 46 % des 3 300 salaris ont plus de
50 ans.
Philippe Cafiero conforte ce point de vue : Chez Randstad, nous avons regard
les performances des agences. Celles qui sont menes par des directeurs seniors
sont celles qui prsentent les meilleurs rsultats en terme de chiffre daffaires et
de rentabilit. Dans la majorit des cas, les seniors ont accumul de lexprience
et vcu une grande diversit de situations. Cela a des effets obligs sur leur comportement et leurs modes de raction. Lorganisation a tout intrt solliciter cette
exprience.
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Thierry Groussin va plus loin et conteste de faon virulente lutilisation du vocable

senior, car ce terme ne veut pas dire grand-chose et nest pas un critre defficacit ou de diffrenciation . Ce critre dge reste artificiel , et si on parle de
gens qui ont un certain ge, moi javoue avoir rencontr des gens qui avaient une
grande qualit dnergie intellectuelle, et qui avaient beaucoup plus dannes que
moi [] capables de prendre des risques . Cest donc la catgorisation de senior
qui finit avec la complicit de la victime le dqualifier aux yeux de ses suprieurs et de lui-mme, et ipso facto le placer dans une posture dinefficacit :
Jai ces difficults avec le concept : tre senior est davantage une posture quun
fait. Si on me catgorise comme senior, alors inconsciemment, je me considre
comme un senior . Il faut se mfier des reprsentations mentales . Le traiter de
senior, cest le mettre dans un ghetto, lenfermer dans la catgorie des seniors .
3.2. Le rle de lexprience

Dans la gestion des crises
Pour Philippe Cafiero, il sagit l dun point crucial : Jai vcu directement une
situation o lintervention dun cadre senior de trs haut niveau a permis dviter
158 LES
un affrontement entre deux personnes qui pouvait mettre mal un projet essentiel
lavenir dune entreprise. Le senior concern sest comport en vritable juge de
paix et a dmin une situation de conflit qui pouvait entraner des consquences
incalculables, par sa simple capacit faire revenir les protagonistes dans le jeu
professionnel et les sortir dun affrontement dego. Lui seul pouvait le faire : il
tait trs respect et lgitime, et navait aucun intrt personnel ni professionnel
dans le projet.
Dans la transmission des savoirs

Ce point fait lobjet dun dbat contradictoire. Pour Thierry Groussin, l nest pas
lessentiel : Les entreprises ont intrt maintenir les seniors dans un tat dactivit [et ne pas les confiner dans le compagnonnage et le tutorat, NDR] et
lexprience ne se transmet pas, on peut montrer la direction, expliquer ce quon
a vcu. Enfermer les seniors dans la transmission, cest en faire des anciens combattants . On ne transmet bien que si on est aux commandes.
Fabienne Devance soutient quen secteur industriel, le tutorat a du sens : La
transmission de comptences au sein de lentreprise est un acte trs concret dans
certains domaines de lentreprise : la maintenance et lexploitation entre autres.
Les actions de compagnonnage et de tutorat y sont naturelles. Pour autant,
lexploitation, elles ne concernent pas seulement les seniors, mais des gens dexprience qui transmettent aux arrivants. [] Il nen reste pas moins que compte
tenu de lvolution de lentreprise ces actions pourraient lavenir tre ddies
aux seniors.
Frdrique Deloffre-Vye leur trouve un rle particulirement riche dans la transmission de la culture dentreprise. La valeur ajoute, cest de permettre aux jeunes
de sy retrouver dans les codes et les usages. Avoir un mentor qui a de lexprience,
cest permettre de sy retrouver, de connatre les rseaux, dviter une bourde et
de savoir qui sadresser sil y a un souci. Les seniors sont une mine dinformation
sur le pass sur les enjeux. Didier Poussou rsume de cette faon : Tout ce que
jai appris, et aujourdhui encore, je le dois des seniors avec lesquels jai travaill
et avec qui je travaille encore.
Selon Philippe Cafiero, chaque senior a forcment vcu un ou plusieurs moments

difficiles. Gnralement, cela lui a donn une capacit prendre plus de recul.
Sil a obtenu une certaine lgitimit en interne, il pourra viter des erreurs ou de
prendre des dcisions trop rapidement qui seront trs vite regrettes. La prsence
dun senior est fondamentale dans une quipe et peut permettre de favoriser une
rflexion collective plus longue pour prparer une dcision.
Pour Didier Poussou, la capacit de recul et la capacit fdrer des quipes et
des projets est un apport essentiel des seniors dans le management .
Groupe Eyrolles
Dans leur capacit prendre du recul
Frdrique Deloffre-Vye y trouve un rel bonus : Se placer en position mta, un

peu au-dessus du jeu, sans se dire quest-ce qui va se passer pour moi demain. []
Permettre aux jeunes de se sortir dune situation dlicate o ils sont, ou bien o ils
risquent de se mettre.
Pour les nouveaux projets

De fait, cest prcisment l o ils peuvent tre le plus utiles. Thierry Groussin soutient que de nouveaux projets, pourquoi ne pas les confier des seniors ? deux
ou trois ans de la retraire, on na plus rien prouver, on ne veut pas tre calife la
place du calife. On a une accumulation de connaissances implicites qui sont autant
de ressources que lon pourrait apporter lentreprise ! 62 ans un collgue a
hrit dune nouvelle mission trs diffrente. Il spanouit, il fait des trucs gniaux,
il sclate, il fait des trucs trs utiles, trs pertinents.
4. Les seniors ont de la valeur et des valeurs

Ces valeurs opposent, dans une certaine mesure, les gnrations juniors et seniors,
dont cela reste un des principaux talents, autour de la fidlit, voire du don :
4.1. La fidlit
Sil est un thme qui fait consensus, cest bien celui de la fidlit. Xavier Broseta
expose que : Leur fidlit est immense ; il ny a pratiquement aucun dpart dans
lentreprise. Les seniors ont trs envie de se battre pour lentreprise, en connaissent
la force et lintrt de leur mtier. Par ailleurs, ils ont bien conscience que ce qui
leur serait possible ailleurs na pas le mme potentiel. Cest pourquoi la plupart
de nos cadres expriments ont fait toute leur carrire dans lentreprise. Cette
fidlit et la longvit de nos salaris est aussi une faon de motiver linterne et de
crdibiliser notre discours en montrant quil y a possibilit de faire carrire tout
ge et en faisant toujours des choses motivantes.
Groupe Eyrolles
Toutefois, lentreprise a le devoir dentretenir cette fidlit. Ainsi, pour Philippe

Cafiero : Je pense que la fidlit joue plein seulement si le senior se sent reconnu
dans lentreprise. En ce cas, il a une relle fidlit dappartenance. Sinon, on est dans
une sorte de fidlit dapparence sans profondeur, o il se contente de compter
les annes qui lui restent avant de prendre sa retraite. Le senior sera fidle une
entreprise qui aura modernis sa relation aux ges et qui sera capable de proposer
un avenir professionnel aux salaris seniors.
La RATP reste un cas part o le statut et la possibilit de retraite prcoce jouent
un rle important. Fabienne Devance expose que la RATP est une entreprise
dont la majorit des salaris sont sous statut []. Dans notre entreprise, la question
de la fidlit ne se posait pas jusqu il y a peu : nous avons un taux de dmission
160 LES
trs faible (- de 1 % de la population totale de lentreprise). Les dmissions au sein

de lentreprise constituent un phnomne trs nouveau. En bref, on entre jeune
la RATP et lon en sort pour partir la retraite. Par ailleurs un dispositif de mise
la retraite doffice existait jusqu la mise en uvre de la rforme des retraites.
Les salaris lge de 60 ans taient mis dehors mme sils souhaitaient travailler
encore. Toutefois cette question des valeurs, et de leur volution, est ressentie
nettement la RATP.
4.2. Le don
Cette question est essentielle et cest bien l, dans les valeurs, que se situe le bonus
des seniors.
Pour F. Deloffre-Vye : Ce que je ressens, cest une ambigut ou une ambivalence :
il y a des gens qui sont corps et me leur entreprise. Ils y ont pass pour certains
35, 40 ans, et plus que de la fidlit, cest du dvouement. Il y a un dsquilibre
total entre ce quils donnent et ce que doit donner lentreprise.
Thierry Groussin propose une explication qui met en cause aussi bien lvolution
des valeurs que le comportement opportuniste des firmes : Jai t lev dans
lide de lhomme dhonneur : on sortait de la guerre ; il ma t transmis des
valeurs chrtiennes Quand on parle de fidlit, les entreprises lpoque nous
taient fidles. Ctait une fidlit rciproque. Les jeunes gnrations ont connu un
chmage massif, et les entreprises ont mis les individus en situation dautonomie
non protge. Alors, ils sont dans une situation de transaction : le rapport qualit/
prix. Nous tions des missionnaires, et eux plutt des mercenaires. Les gnrations ont vcu une histoire diffrente. Ce qui les distingue, cest leur histoire qui
fait quon [juniors et seniors] porte sur lentreprise et sur lactivit conomique un
regard trs diffrent. Les seniors sont beaucoup plus dans le don que dans la
transaction.
Si les jeunes gnrations ne donnent pas, cest pour lessentiel parce que le pacte
social a t rompu et quon leur a appris devenir nomades . De fait, ce sont bien
les valeurs que lon porte qui diffrencient les attitudes vis--vis de la firme, et ces
valeurs ont t intriorises diffremment selon la date de naissance.
Les seniors ont du et des talents. Ce nest gure l o on les attendait, cest-dire dans le tutorat ou le compagnonnage, exception faite de la RATP, que ces
talents sont les plus visibles, mais dans les valeurs quils vhiculent. Plus fidles,
plus loyaux que les jeunes gnrations, ils nont pas ou peu cd aux sirnes de
la nomadisation. En outre, leur exprience les rend aptes prendre en charge de
Groupe Eyrolles
5. Conclusion
Groupe Eyrolles
nouveaux projets et, comme leurs preuves ne sont plus faire, ils prennent des
risques, innovent et trouvent une nouvelle motivation. Enfin, ils savrent, du fait
de cette exprience, et trs performants et aptes la transmission de la culture
et donc mettre en piste des juniors. Si lon rajoute, comme lexpose Frdrique
Deloffre-Vye, que la diplomatie, la sagesse et le sens de la confidentialit [sont]
plus marqus chez lancienne gnration que chez celle qui arrive, parce que cest
plus naturel , il apparat bien que les seniors sont des passeurs essentiels au dveloppement et lquilibre interne des entreprises.
Chapitre 18
Mobiliser les talents des seniors : un cas

Ghislain PARISOT
Michel FRON
1. Tmoignage de Ghislain Parisot

(DRH Crdit agricole du Nord-Est)
Leader sur son march en 2008, le Crdit agricole du Nord-Est est dans une
situation tout fait satisfaisante avec 2 600 salaris, 168 agences et 815 000 clients
(soit 1 habitant sur 2, et 1 entreprise sur 2 de la rgion). Toutefois, un des challenges
cruciaux pour ces prochaines annes sera de disposer des ressources humaines
suffisantes pour simultanment pallier les dparts massifs la retraite et accompagner un plan de dveloppement ambitieux. Comme la comptition est froce sur
le march de lemploi tous les oprateurs du secteur sont confronts la mme
problmatique , il a donc t impratif de chercher des solutions novatrices pour
trouver ces comptences indispensables dans une rgion qui se dpeuple.
1.1. Changer le regard port sur les seniors
Groupe Eyrolles
Cest ainsi que nous avons radicalement remis en cause le positionnement des
collaborateurs seniors de lentreprise, traditionnellement considrs comme tant
plus ou moins en stand-by dans lattente de leur dpart en retraite. Quatre raisons
majeures sont lorigine de ce changement de regard :
il nest pas envisageable quun tiers des collaborateurs napporte quune

contribution rduite la performance de lentreprise alors que certain(e)s
ont encore devant eux 10 ans ou 15 ans dactivit professionnelle (37 % des
collaborateurs ont aujourdhui plus de 50 ans) ;
ensuite, cette situation fait encourir le risque de tensions avec les gnrations
plus jeunes, qui admettront difficilement une rpartition dsquilibre de la
pression du march ;
164 LES
ces collaborateurs possdent des comptences spcifiques que lentreprise na

pas toujours totalement utilises jusqualors, et qui ne peuvent qutre bienvenues dans un contexte de pnurie ;
ils incarnent les valeurs fondatrices du mutualisme et de la coopration, et leur

mobilisation est fondamentale pour les transmettre aux jeunes gnrations.
Lampleur du chantier a justifi la nomination dun chef du personnel spcialement ddi aux quinquas. La premire tape a videmment consist tablir un
diagnostic prcis des caractristiques de cette population partir des donnes
disponibles, en particulier les entretiens de carrire raliss tous les trois ans. Pour
les cadres, cette premire base de donnes a t affine par des entretiens approfondis avec chacun dentre eux (plus dune centaine dentretiens).
Ceci a permis de recueillir de nombreuses informations concernant, par exemple,
les dcalages entre les comptences matrises et les deux rfrentiels mtiers
( commerciaux ou experts ), la frquence des formations internes ou les mobilits inter-sites et inter-mtiers.
1.2. Entretenir et dvelopper ladaptabilit

Avant de proposer ces seniors de nouvelles opportunits de parcours professionnel, nous avons souhait quils soxygnent et sortent de leur univers quotidien en leur proposant de suivre des formations diplmantes en part-time
Reims Management School. Celles-ci ont t ouvertes tous sans critre dge
via lIntranet, ce qui tait un message fort lgard des seniors pour montrer la
confiance que lentreprise place en eux. Une quinzaine de seniors se sont inscrits,
un peu sceptiques et anxieux au dbut devant les exigences dun cursus acadmique, et finalement enthousiastes la fin (une troisime promotion a t lance).
Certains dentre eux pourront dailleurs prtendre une ppinire cadres suprieurs .
Pour les seniors travaillant dans des postes administratifs, une opportunit majeure
de relancer leur implication a t le transfert dun site administratif lautre, en
particulier le transfert des services comptables de Charleville Reims, avec en
contrepartie le transfert des services dassurance de Reims Charleville ( nombre
demplois quivalents). En effet, nombre de ces collaborateurs, recruts dans les
annes 70-80, navaient jamais connu un autre environnement professionnel tant
en termes de mtier que de lieu de travail.
Groupe Eyrolles
En ce qui concerne les seniors non-cadres du rseau, ceux qui portent la sacoche
depuis trente ans , il leur est possible de passer dans des activits de back-office
commercial o ils utilisent leur savoir-faire de ngociateur (contacts tlphoniques
et entretiens, assistance aux conseillers), mais sur des oprations de longue dure
moins stressantes que la gestion dun portefeuille de clients.
Mobiliser les talents des seniors : un cas 165
Les collaborateurs (une dizaine) qui ont refus cette mutation se sont vus proposer
un Plan Individuel de Formation pour changer de mtier et de lieu de travail dans
un rayon de 100 km (bilan de comptences/orientation vers 3 4 familles demploi/formation au mtier/droit lerreur pendant six mois).
Lexprience prouve que des changements organisationnels rguliers entretiennent
et dveloppent ladaptabilit, et dailleurs, celles et ceux qui ont vcu les deux
fusions de Caisses qui ont conduit au primtre actuel de lentreprise (Reims avec
Chlons-en-Champagne, puis avec Charleville) sont dans lensemble beaucoup
plus laise face toute forme dvolution des structures et/ou des mtiers.
1.3. Des solutions sur mesure

Nanmoins, en dpit de tout cet effort de suivi individualis et daccompagnement
formation il reste un noyau dur de collaborateurs dont la principale motivation est
de tenir jusquau prochain plan de dpart anticip la retraite comme avant .
Le nombre de seniors (surtout des non-cadres) qui nont pas russi dpasser le
stade du rve qui scroule peut tre estim 10-15 % des quinquas, cest--dire
essentiellement les 3 4 tranches dge qui voyaient se rapprocher lchance
dun dpart anticip. Chaque cas a t tudi individuellement de faon trouver
des solutions sur mesure pour viter le cercle vicieux de la dvalorisation entretenu en boucle par soi-mme et par lenvironnement professionnel.
Afin dviter de retrouver lavenir des situations aussi dlicates, les seniors passent maintenant tous les sept ans un entretien de carrire, qui devrait dboucher
comme pour les autres collaborateurs sur de nouvelles ouvertures professionnelles.
Si la situation nvolue pas dans les trois annes suivantes, un nouvel entretien
approfondi est alors organis.
Groupe Eyrolles
2. Analyse de Michel Fron (chercheur)

Nous nous proposons danalyser les actions menes au Crdit agricole du Nord-Est
par rapport aux problmatiques classiques lies la gestion des ges, pour montrer
que ces choix sont sous-tendus par des principes forts bnficiant tant lentreprise
quaux personnes concernes. Nous retiendrons trois questions cls :
le syndrome de fin de vie professionnelle est-il inluctable pour tous les
seniors ?
les seniors peuvent-ils encore contribuer significativement la performance de
lentreprise ?
peut-on mettre en place des mesures prventives pour viter des situations douloureuses pour les collaborateurs et dangereuses pour lentreprise ?
166 LES
2.1. Le syndrome du sentiment de fin de vie professionnelle

Pendant plusieurs dizaines dannes sest dveloppe en France une culture du
raccourcissement de la vie professionnelle, dans laquelle chaque partie a trouv
son compte :
les salaris, qui profitaient de conditions intressantes pour anticiper leur dpart
en retraite ;
les entreprises, qui pouvaient allger et/ou renouveler leurs effectifs en bnficiant daides ;
les partenaires sociaux, qui signaient des accords prvoyant des mesures bien
acceptes par les salaris ;
ltat, qui vitait une dgradation des chiffres du chmage, tout en favorisant
lembauche de jeunes.
Cette image bien ancre de bascule partir de 50 ans vers une sortie aussi
rapide que possible sest accompagne en contrepartie dune survalorisation des
jeunes salaris, considrs comme les seuls incarner lavenir (avec tous les effets
pervers dune concentration des efforts des recruteurs sur un segment troit).
Un tel hritage culturel cre des filtres puissants, qui occultent souvent le fait
pourtant largement dmontr qu nimporte quel ge, un collaborateur peut
contribuer la performance de lentreprise (mais pas de la mme faon !), ce qui
oblige donc lentreprise utiliser des leviers radicaux pour faire changer le regard
collectif port sur lge.
Comme lallongement de la dure de vie professionnelle est une question de socit

pose depuis longtemps, et voque rgulirement, cette nouvelle donne est gnralement accueillie sans grande surprise par la majorit des collaborateurs, mme si
elle ne soulve pas forcment lenthousiasme. Pour autant, la rupture est plus difficile vivre pour les collaborateurs se situant dans les tranches dge proches de lancienne chance mythique , et qui espraient encore une ultime prolongation.
Bien quun effort particulier et prolong permette de voir renatre une certaine
implication parmi cette population, une partie dentre elle doit malheureusement
tre considre comme une (mini) gnration sacrifie qui narrivera pas
Groupe Eyrolles
La prise de conscience passe donc dans un premier temps par une affirmation
claire de la position de lentreprise sur les principes qui vont dornavant structurer
les parcours professionnels des seniors :
arrt des plans de dpart en prretraite ;
paralllement, prise en charge individualise de chaque senior concern pour
un bilan de comptences et llaboration dun parcours professionnel personnalis ;
structuration dun dispositif permettant de valoriser et dvelopper les comptences de chaque senior.
reprendre pied dans les nouvelles rgles du jeu. Toutefois, mme si leur contribution est limite, lentreprise doit alors leur permettre de travailler galit de
dignit avec leurs collgues (pas de mise lindex).
Il sagit l non seulement dune question thique, mais aussi de montrer la cohrence de la politique de lentreprise qui offre sa chance chacun(e) et ne recourt
pas lexclusion interne des collaborateurs qui narrivent pas rebondir. Cette
position est bien entendu facilite lorsque la culture de lentreprise sappuie sur des
valeurs humanistes comme dans le cas prsent (le Crdit Agricole du Nord-Est
dfend avec vigueur son identit de banque cooprative et mutualiste).
2.2. La contribution des seniors la performance

de lentreprise
Nous ne reprendrons pas ici en dtail les rsultats de multiples tudes sur les
atouts spcifiques des seniors, dont nous retiendrons uniquement quelques lments marquants :
savoir-faire et professionnalisme pouvant complter la formation standard au
mtier dispense aux nouveaux embauchs (coaching, tutorat) ;
proximit sociologique avec les seniors clients de lentreprise ;
ge favorisant la crdibilit pour la vente de produits forte connotation de
scurit (vente dassurances, gestion de patrimoine) ;
autonomie et capacit prendre du recul dans le travail facilitant la dlgation ;
fidlit (un collaborateur de 50 ans sera encore prsent dans 10 ans, alors que
la majorit des jeunes embauchs auront quitt lentreprise dici l).
Ce constat est important, car il permet de segmenter les cibles des actions de formation, et donc de dfinir deux types dobjectifs bien diffrents.
Groupe Eyrolles
Les nouveaux embauchs sont destins pour la grande majorit intgrer le rseau,
et il est donc ncessaire de former en permanence un nombre important de collaborateurs. Mme si la dure ultrieure dexercice de leur activit professionnelle
est parfois trop courte pour estimer avoir un retour sur investissement acceptable par rapport au cot de la formation, le caractre hautement concurrentiel du
march voqu prcdemment ne laisse gure le choix.
Par contre, pour les collaborateurs de 50 ans et plus, la question du retour sur
investissement dune formation nest pratiquement plus soumise au risque dun
dpart ventuel. Lentreprise peut donc alors utiliser ce levier pour renforcer les
comptences des directeurs dagence seniors dans le rseau, ou pour rorienter
les autres collaborateurs vers des mtiers hors rseau sappuyant sur leurs comptences antrieures.
lextrme, les cadres seniors peuvent voluer vers des mtiers nouveaux toujours
lis au cur de mtier (ici, par exemple, la gestion de patrimoine), voire mme
168 LES
accompagner la diversification des activits de lentreprise (ici, par exemple, la

ngociation immobilire), ou encore valoriser leur savoir en devenant formateurs,
voire chef du personnel ou back-office manager.
y regarder de prs, il sagit peut-tre l des prmices dune volution envisage
par certains experts, qui consisterait tirer les consquences de lallongement de la
vie professionnelle et donc prvoir que chaque individu occupera deux emplois
diffrents durant 20/25 ans chacun.
Cette perspective viterait davoir lalternance dune phase professionnelle ascendante rapide suivie dune phase descendante de plus en plus en plus longue
avec une faible implication et une contribution limite. Le passage dun emploi
un autre ncessite bien sr un investissement formation de lentreprise non
ngligeable, mais elle disposera ainsi de salaris connaissant bien lentreprise,
pouvant rutiliser leurs comptences organisationnelles et motivs par cette nouvelle tranche de vie professionnelle (un parallle intressant peut tre fait avec les
jeunes retraits qui crent une nouvelle activit).
2.3. La prvention par la formation tout au long de la vie

La difficult que rencontre le Crdit agricole du Nord-Est disposer des ressources
humaines ncessaires au maintien de son cap stratgique est aujourdhui particulirement dlicate, mais elle sinscrit comme une constante du fonctionnement des
entreprises. Lacclration des repositionnements stratgiques entrane la redfinition permanente du portefeuille de comptences ncessaires au fonctionnement
de lentreprise.
Si jusqualors le recours au march de lemploi avait pu permettre globalement
les ajustements ncessaires, il savre que ses mcanismes montrent de srieuses
limites et ne permet pas forcment aux entreprises de trouver les comptences
recherches.
En maintenant en permanence un contexte de changement, et donc dapprentissage

et demployabilit, lentreprise peut entretenir et dvelopper la capacit inventer
des solutions originales des situations non imaginables lheure actuelle.
La vie professionnelle est maille de multiples situations qui sont autant doccasions dapprentissage, dpassant largement les classiques stages de formation , et
dont nous donnons ci-aprs quelques exemples.
Groupe Eyrolles
Parmi les multiples raisons qui expliquent ces dysfonctionnements, nous isolerons
celle qui consiste raisonner en termes de stock de comptences acquises, alors
que surviennent de plus en plus frquemment des situations totalement originales
pour lesquelles il nest dautre possibilit que dapprendre en faisant. Si la formation
tout au long de la vie permet de maintenir lemployabilit dun individu, elle reprsente aussi le fil rouge qui peut permettre aux entreprises dajuster en permanence
stratgie et RH.
Les collaborateurs qui ont vcu des fusions entranant des changements de primtre et de contenu de leur mtier ont beaucoup appris/chang, et demain,
quand ils se retrouveront dans un environnement inattendu, ils seront plus
mme de dvelopper de nouvelles comptences.
Le tutorat de jeunes embauchs est aussi une excellente occasion pour un

collaborateur expriment de structurer son savoir-faire pour pouvoir le transmettre, et dtre interpell en retour sur ce qui semblait jusqualors tre des
donnes videntes.
Les formations diplmantes, qui touchent lamour-propre et limage de soi,

sont toujours loccasion dun dpassement de ses limites et de la (re) dcouverte
du got dapprendre. Le montage dun dossier de VAE, en dehors de la reconnaissance mobilisatrice laquelle il aboutira, est dabord une extraordinaire
opportunit de formaliser son savoir, de svaluer pour progresser, de gagner en
confiance en soi, de pouvoir transmettre efficacement son exprience, etc.
lextrme, lentretien de la dynamique individuelle de changement/apprentissage

peut mme tre largument ultime pour dcider un changement organisationnel
qui napportera pas forcment une nette amlioration du fonctionnement de lentreprise. Et lexprience montre aussi que le fait quun changement organisationnel
soit souhait ou impos ne modifie pas radicalement le processus dapprentissage
du moment que le collaborateur est accompagn dans ce processus.
3. Conclusion
Groupe Eyrolles
3.1. Quelles sont les trois principales leons de ce cas ?
Le syndrome du sentiment de fin de vie professionnelle nest pas une fatalit. Pourquoi
un salari va-t-il ou non continuer simpliquer et donner le meilleur de luimme dans son emploi ? Cest dabord parce que lentreprise va rechercher
une adquation satisfaisante entre son mtier et ses aspirations, va valoriser sa
contribution, et surtout va lui offrir la possibilit dapprendre en permanence.
Les seniors sont (une partie de) lavenir de lentreprise. Les juniors ont plein de
talents. Les seniors aussi, mais pas les mmes ! Dans un contexte de pnurie de
comptences, toutes les rserves doivent tre mobilises, et la balle est dans le
camp des dpartements marketing et RH pour dceler de nouveaux besoins
qui utiliseront lexprience des seniors dans des mtiers inventer. Et si leur
exprience nest pas utilisable en tant que telle, pourquoi ne pas les former
dautres mtiers issus de la diversification des marchs de lentreprise ? Leur
fidlit est acquise, et les 10, 15, voire 20 ans de vie professionnelle quils ont
devant eux permettront de rentabiliser sans problme cet investissement.
La formation tout au long de la vie vitera lavenir les distorsions entre stratgie et
RH. La capacit dvelopper en permanence de nouvelles comptences (si
170 LES
possible plus vite que la concurrence) est une condition de survie, pour lentreprise comme pour ses collaborateurs, dans un univers o se poseront demain
des questions non imaginables aujourdhui. Se former en permanence, cest
apprendre, donc changer, en sappuyant sur des parcours de formation crs
spcifiquement (stages, formations diplmantes), mais aussi et surtout en vivant
dans un univers professionnel en renouvellement permanent afin de multiplier
les situations professionnelles utilisables comme opportunit de rflexion et
denrichissement. Crer du changement organisationnel pour permettre ses
collaborateurs dapprendre en permanence devient une responsabilit majeure
de lentreprise si elle veut exister encore demain.
3.2. Quelles sont les zones de progression ?
Le challenge de la crativit pour les postes de back-office commerciaux. Jusqu maintenant, le dveloppement de nouveaux mtiers de back-office commerciaux a
permis doffrir aux collaborateurs du rseau qui portent la sacoche depuis
trente ans des emplois o leur savoir-faire commercial pouvait tre utilis
selon dautres modalits et sans quils se sentent dvaloriss. Mais la concurrence exacerbe entre les oprateurs du secteur et les exigences de rentabilit
pour financer la croissance de la banque peuvent accrotre considrablement le
flux de collaborateurs du rseau uss par le mtier. Il faudra alors faire preuve
de beaucoup de crativit pour imaginer des emplois adapts leur profil, mais
contribuant toujours clairement la performance de lentreprise.
Le challenge de la crativit pour amnager les postes du rseau occups par des
seniors. Il est clair que la mutation vers des postes de commerciaux au sige va
atteindre un jour ses limites. La question fondamentale est donc de concevoir
directement dans le rseau dautres formes de travail pour les seniors. Les
exemples damnagements de postes pour les collaborateurs en fin de parcours professionnel dans de multiples industries et services ne manquent pas, y
compris dans des cas o les exigences du march ne facilitent pas franchement
leur mise en place. Mais les normes culturelles qui rgissent implicitement le
fonctionnement des agences savrent dun classicisme redoutable !
Plusieurs dizaines dannes de vie selon des rites quasi immuables ne prdisposent
pas linnovation dans lamnagement des postes, surtout quand cette organisation a fait ses preuves face une concurrence lafft de toute faille ventuelle.
Pourtant, avec lallongement de la dure de vie professionnelle, la pression pour
des amnagements des horaires ou un passage temps partiel va forcment saccrotre.
On peut nanmoins esprer quil existe une carte jouer en montrant que la
modification de la dure ou de lamplitude de plages de travail peut aussi per-
Groupe Eyrolles
Deux challenges majeurs restent relever.
mettre damliorer la qualit de service au client en lui offrant une plus grande
possibilit de contact (physique ou tlphonique).
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In fine, nous retiendrons essentiellement de cet exemple un message despoir pour

toutes les directions gnrales (et en particulier les DRH) qui se dsesprent de
devoir garder de plus en plus longtemps tous ces seniors. Regarder les seniors
comme une ressource inexploite, adopter une stratgie volontariste et crative,
instaurer du changement organisationnel pour crer partout des opportunits
dapprentissage, dautres entreprises que le Crdit Agricole du Nord-Est peuvent
le faire !
Chapitre 19
Les talents dans les forces de vente

Erick LEROUX
Jean-Marc BELLOT
Dans une tude ralise aux tats-Unis, Robinson et Dechant (1997) ont soulign cinq raisons principales pour promouvoir la gestion de la diversit :
une comprhension accrue du march, une meilleure comprhension des
conduites de leadership, et une crativit augmente, une plus grande qualit
de lquipe rsoudre les problmes et une meilleure utilisation des talents.
Cela implique que chaque salari possde des talents que le manager
doit savoir reprer et mobiliser au service de lorganisation. La gestion des
talents des commerciaux se rvle trs importante, puisque deux dpendent
la performance commerciale de lentreprise. Le talent est dfini dans le Petit
Robert comme tant le don, laptitude ou encore une disposition naturelle ou
acquise pour russir quelque chose . Les talents des commerciaux sont donc
des aptitudes particulires exercer leur mtier dans la vente.
Aprs avoir dfini la force de vente, nous dtaillerons ces talents, et notamment ceux de la force de vente externalise, en trs forte progression depuis
plusieurs annes (Leroux, 2004).
Groupe Eyrolles
1. Dfinition de la force de vente

Selon Dubois et Jolibert (1998), le terme gnrique de vendeur regroupe divers
mtiers de vente tels que lingnieur daffaires, le technico-commercial, le prospecteur, linspecteur des ventes, le dlgu commercial, le promoteur des ventes. Cela
se traduit par des statuts divers : salaris, VRP, reprsentants multicartes, agents
commerciaux (Leroux et Al., 2008). Pour ce chapitre, nous ferons la distinction
entre force de vente propre et force de vente dlgue (Zeyl et Dayan, 2003).
174 LES
1.1. La force de vente

La force de vente propre
La force de vente propre ou intgre est constitue exclusivement de commerciaux salaris, dont le lien de subordination avec lentreprise se matrialise par un
contrat de travail. On distingue dans cette catgorie de commerciaux salaris, ceux
qui uvrent sous un contrat de travail de droit commun et ceux qui relvent du
statut de VRP exclusif.
Le statut de VRP (Voyageurs Reprsentants Placiers) doit sa dnomination la
distinction ancienne faite entre les voyageurs de commerce ou commis voyageur,
dont lactivit ncessitait de longs dplacements, les reprsentants de commerce
dont les dplacements taient limits un secteur gographique dtermin et
les placiers qui travaillaient dans la localit o lentreprise exerait son activit.
Les VRP sont des salaris tenus de respecter les directives de lentreprise ; ils ne
peuvent pas sentourer de collaborateurs et ne disposent daucun pouvoir sur les
choix en matire de stratgie commerciale.
La force de vente dlgue
Les VRP multicartes prospectent et assurent la reprsentation de diffrents

produits pour le compte de plusieurs entreprises. Ces commerciaux ne bnficient pas dune rmunration minimale et dune prise en charge des frais
professionnels. Les VRP multicartes sont salaris de plusieurs entreprises et
ne cotent celles-ci quun pourcentage selon les ventes ralises. Dune
manire gnrale, les entreprises ont peu de prise sur eux et sur leurs mthodes
de travail. Rappelons que ce statut est une spcificit franaise qui tend disparatre en raison de luniformisation du code du travail europen. Ainsi, les
VRP multicartes disparaissent progressivement au profit des agents commerciaux.
Les agents commerciaux constituent la seconde catgorie des forces de vente

dlgues. Lagent commercial est un chef dentreprise qui travaille seul ou a
des salaris, dont des commerciaux qui uvrent pour lui. Autrement dit, cest
une personne physique ou morale qui jouit dune grande libert. Ce statut ne
relve plus dun contrat de travail mais dun contrat de mandat. Les agents
commerciaux ngocient et concluent des contrats de vente au nom et pour
le compte dindustriels ou de producteurs. Concrtement, lagent commercial
qui a plusieurs contrats de mandants qualifis de cartes par la profession,
sarrange pour dtenir des contrats complmentaires et non concurrents. Il est
rmunr exclusivement la commission.
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Pour promouvoir ses produits lentreprise peut sappuyer sur une force de vente
dlgue, compose des VRP multicartes et dagents commerciaux.
Les talents dans les forces de vente 175
La force de vente externalise

De plus en plus dentreprises franaises font appel des forces de vente externalises (FVE) ou suppltives (FVS) et le march de lexternalisation des forces
de vente est florissant (taux de croissance proche de 25 % par an). Ces forces
de vente ralisent pour le compte dentreprises externalisatrices des missions trs
varies, ponctuelles ou permanentes (Leroux, 2004). Elles interviennent dans des
secteurs varis tels que : mdical, paramdical, papeterie, cosmtique, agro-alimentaire, textile, nergie, informatique, nouvelles technologies et tlphonie mobile,
jeux vido, outillage, etc.
1.2. Les principaux talents des forces de vente

Les principaux talents dune force de vente rsident dans la capacit fournir de
loffre, persuader le client, rsoudre les problmes et crer de la valeur. Ils
concernent lensemble des catgories de commerciaux itinrants.
Persuader
Lorsque la comptition est intense et que loffre commerciale est relativement
basique, le commercial doit inciter le client acheter le produit. Dans un tel
contexte, le commercial doit satisfaire les objectifs court terme de son entreprise.
Il doit informer la clientle sur les avantages du produit, et pour ce faire, mobiliser
des techniques de vente avec une attitude commerciale offensive. Le management
du commercial va consister optimiser le talent de persuasion de celui-ci dans une
optique de ralisation court terme.
Rgler les problmes

Lorsque la ngociation commerciale consiste coupler les besoins de la clientle
avec les offres commerciales disponibles, le commercial a un rle de marketeur.
Dans ce contexte, le commercial est lun des principaux lments dans le dispositif
comptitif de lentreprise, car il contribue troitement au succs de sa politique
marketing. Le commercial doit alors savoir rsoudre les problmes du client selon
sa gamme de produits ou de services. Cest la raison pour laquelle, afin que le
commercial soit performant dans son rle marketing, le management met laccent
sur la matrise des techniques de vente et sur le dveloppement des comptences.
En somme, le commercial doit savoir grer les conflits ventuels, construire et
maintenir des relations continues avec la clientle au lieu de maximiser les ventes
court terme.
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Crer de la valeur
Ds lors quil joue le rle de partenaire vis--vis de la clientle, le commercial
est un crateur de valeur. Sinscrivant dans une relation gagnant/gagnant , sa
principale mission consiste dvelopper des solutions qui profitent la fois au
client et lentreprise. Dans ce contexte, le commercial, dune part, dveloppe et
176 LES
maintient dtroites relations avec la clientle et dautre part, travaille en troite

collaboration avec les autres dpartements de lentreprise (logistique, production,
R & D). Son principal objectif est de dvelopper des relations long terme dans
une optique de marketing relationnel. Il doit comprendre les besoins de la clientle
et la convaincre au travers dune offre personnalise. En dautres termes, le commercial sengage sur des investissements spcifiques pour chaque client, travaille
en troite collaboration avec lensemble de lentreprise crant ainsi de la valeur
pour celle-ci. Il doit mobiliser de fait son talent de crateur de la valeur dans une
dmarche de partenariat.
2. Les talents du commercial
Les comptences commerciales : tout commercial doit comprendre la stratgie

marketing de son entreprise, ainsi que la technique quelle mobilise (Bergada
et Bernard, 1998). Aussi, les entreprises ont tendance intgrer la fonction
commerciale leur stratgie et rechercher des commerciaux ayant une double
comptence : la comptence commerciale sajoute celle dordre technique,
qui doit permettre au commercial dexercer un rle la fois de ngociateur et
de conseiller technique.
Les comptences comportementales sont aussi un lment essentiel de la

fonction commerciale. Rappelons tout dabord que le commercial possde des
capacits de base lui permettant de sadapter : lcoute, la sociabilit, lempathie et lthique. Ensuite le commercial est peru comme un homme ou une
femme de terrain, et lentreprise lui rclame de savoir travailler en quipe et de
mieux organiser son temps et ses activits : vendre est sa finalit premire. Font
partie des comptences comportementales attendues, pour certains profils de
commerciaux, la crativit et laptitude communiquer de manire personnelle ou interpersonnelle.
Les comptences entrepreneuriales sapprcient au travers de laptitude la

veille commerciale et marketing, de la gestion du risque et de la perception de
lincertitude dans les actions commerciales ralises. Savoir tablir un diagnostic
stratgique, prendre des dcisions puis les rendre oprationnelles sont des comptences indispensables tout commercial.
Les comptences annexes attestent de lvolution du commerce sur les plans

national et international. Ainsi, la matrise de linformatique, des nouvelles
technologies (TIC) ainsi que des langues assure au commercial de rester performant dans un environnement mondialis et lui accorde encore plus dautonomie ds lors quil est trs itinrant.
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2.1. Les comptences communes tous les commerciaux
2.2. Les talents du commercial externalis
Groupe Eyrolles
Le commercial externalis se singularise par des spcificits et des rles divers.

Chaque commercial externalis, en plus des talents exposs prcdemment, doit
dtenir ceux lui permettant dtre :
une multi plate-forme dinformations. En assurant le lien entre le march, le

prestataire de vente et lentreprise externalisatrice de force de vente le cas
chant pour plusieurs missions de vente en parallle , le commercial externalis remplit le rle de multi plate-forme dinformations. Les activits de transmission dinformations se traduisent par des rapports quil adresse lentreprise
externalisatrice de force de vente et son employeur, le prestataire de vente.
Ce sont les informations lies aux activits de la mission de vente et celles quil
recueille auprs des clients ou des prospects au sujet des concurrents, et sur
lenvironnement de leur territoire. Quelle que soit la mission de vente ralise,
le commercial externalis doit savoir recueillir et transmettre la majeure partie
des informations lentreprise externalisatrice et au prestataire de vente. Ce
rle important remplir par lui est dailleurs prcis lors de sa slection puis de
son recrutement, quelle que soit la nature de son contrat de travail ;
un gestionnaire dune relation tripartite. Le commercial externalis est dans

lobligation dinstaurer une relation de qualit avec la clientle de lentreprise
externalisatrice, parce que cela conditionne la poursuite de lchange entre le
prestataire de vente et lentreprise externalisatrice (Crosby et al., 1990). Le rle
de gestionnaire de la relation dicte au commercial externalis une mise en place
de routines relationnelles afin damliorer la coopration entre le prestataire de
vente et lentreprise externalisatrice (Leroux et Peretti, 2007). La figure 19.1
rsume les diffrentes relations gres par le vendeur externalis.
Dans le schma traditionnel de la force de vente intgre, linteraction de vente
implique principalement trois acteurs : le manager, le client et le commercial.
Dans le cadre de lexternalisation de la force de vente, le commercial externalis
doit grer la tension qui peut exister entre les intrts de lentreprise externalisatrice et ceux du client, mais aussi ceux du prestataire de vente et de lentreprise externalisatrice, tout en provoquant la dcision dachat et en prservant
son propre intrt ; le vendeur est ainsi le vecteur dune triple interaction. Grce
ses actions de transmission dinformations, de fidlisation ou de prospection
de clientle et de gestionnaire de relations, le commercial externalis peut se
rendre indispensable auprs du commanditaire de force de vente, permettant
ainsi au prestataire de vente dobtenir une prolongation de la mission de vente
externalise voire mme, selon le cas, de la prenniser ; mais cela dpendra
aussi de la stratgie dexternalisation de lentreprise externalisatrice ;
178 LES
Commercial externalis
Entreprise
externalisatrice
Clients
et prospect
Prestataire
de vente
Source : Leroux (2004)
Figure 19.1 Les diffrentes relations gres par le commercial externalis
un lien essentiel entre le march, le prestataire de vente et lentreprise externalisatrice de force de vente. Pour le commercial externalis, il sagit de remplir
deux missions simultanment : entretenir les relations avec la clientle de lentreprise externalisatrice de force de vente et tablir des contacts avec les prospects. La premire mission du commercial externalis se traduit par des visites
la clientle de lentreprise externalisatrice pour lui vendre des produits ou
des services, et rester attentif ses nouveaux besoins. La deuxime mission qui
lui incombe galement, cest la prospection de nouveaux clients, qui est plus
difficile en raison du taux de contact infructueux (Darmon, 1993). Sa mission
consiste notamment briser la relation que le prospect a dj tablie avec un
concurrent et en crer une nouvelle entre ce client potentiel et lentreprise
externalisatrice quil reprsente et en gnral dans un dlai trs court ;
un acteur trs actif en assurant en permanence une veille marketing et commerciale pour lentreprise externalisatrice et le prestataire de vente (Le Bon, 1997).
part la vente, le commercial externalis a aussi pour mission de recueillir des
informations pour lentreprise externalisatrice de force de vente qui les analyse
selon le type de veille commerciale et marketing quelle a retenu. Quatre catgories dinformations sont fournies par le vendeur externalis : la concurrence,
la clientle, les prospects de lentreprise externalisatrice, et, la demande du
prestataire de vente, une quatrime catgorie sinscrivant dans une optique
prospective et de communication (Leroux, 2006).
Grce ses divers talents, le commercial apporte lentreprise une relle valeur
ajoute qui lui permet de justifier, selon son statut, son cot lev. Le commercial
affect des missions de vente rptitives dans une optique de vente promotionnelle, offrant des produits standards devient aujourdhui une ressource peu
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3. Conclusion
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recherche. Dans ce cas prcis, lentreprise ralise des ventes en faisant appel des
techniques de marketing direct et au tlmarketing, tant dans lunivers des biens
ou services que dans celui des biens industriels ou aux particuliers pour des raisons dconomie, de flexibilit organisationnelle. Ces outils de commercialisation
ne supplantent pas pour autant le commercial itinrant, car les outils de tlvente
permettent celui-ci de se recentrer sur des activits forte valeur ajoute en le
librant des tches les moins productives, et en optimisant ses talents de vendeur.
En constante recherche defficience commerciale, lentreprise fait aussi appel rgulirement aux commerciaux externaliss, leurs talents spcifiques leur permettant
de raliser avec succs la quasi-intgralit de leurs missions de vente (Leroux,
2004). Enfin les talents du commercial, quel que soit son statut, sont reprables
lors du recrutement ou sur le terrain, et peuvent tre amliors tout au long de sa
carrire grce des formations spcifiques.
Chapitre 20
Les talents inexploits

des jeunes sans qualification
Lucas DUFOUR
Sylvie BRUNET
Jean-Marie PERETTI
Daniel VILLEDIEU
Groupe Eyrolles
Chaque anne, prs de 60 000 jeunes quittent le systme scolaire sans

qualification , cest--dire sans avoir dpass le niveau du collge ou de la
premire anne de CAP ou de BEP (niveau VI et V bis). La population des
jeunes sans qualification (JSQ) est souvent nglige au sein des entreprises,
tant par les managers que par les professionnels de la fonction ressources
humaines. Ces jeunes sans qualification prsentent des spcificits qui les
diffrencient des autres jeunes faible capital scolaire (JFCS, niveau V).
La catgorie des JFCS regroupe tous les jeunes gs de 18 30 ans ayant
un niveau infrieur ou quivalent au BEP (sans diplme, CAP et BEP) (niveaux
V, V bis et VI). Les JFCS (diplme infrieur ou quivalent au BEP) reprsentent quant eux une portion non ngligeable dune classe dge (36 % en
2001 ; source CEREQ, 2004). Les JSQ reprsentent environ 8 % de chaque
nouvelle classe dge depuis 1990 (source CEREQ, 2003).
Les JSQ constituent les bataillons de jeunes chmeurs. 42 % sont au chmage
un an aprs avoir arrt leurs tudes. Pour les autres JFCS qui sont alls au
lyce (seconde ou premire) ou ont fait une deuxime anne de CAP ou
de BEP la proportion est de 26 %. Trois ans aprs leur sortie du systme
ducatif, 30 % des JSQ et 13 % des autres JFCS sont au chmage. Ces catgories semblent paradoxalement dlaisses par les chercheurs en ressources
humaines. En effet, les chercheurs en gestion tudient bien plus frquemment
les cadres et le top management que les ouvriers et les employs. Il est intressant de noter que cette faveur des chercheurs pour les personnes fort
capital scolaire se retrouve galement au sein des organisations. En effet,
une partie significative des efforts de la fonction ressources humaines est
182 LES
dirige vers ces personnes fortement qualifies et en particulier vers une poigne dentre eux ( les hauts potentiels ), ngligeant parfois un peu laccueil
et le suivi des jeunes faible capital scolaire.
Cette stratgie nest toutefois pas exempte de risques, car ngliger cette
population qui peut reprsenter une forte proportion des effectifs dans des
secteurs comme la propret, les services, lindustrie, le BTP ou la restauration
peut avoir des rpercussions particulirement nfastes pour lorganisation en
matire de productivit et de performance conomique. De plus, le flux de
cette population vers le monde de lentreprise nest pas prs de se tarir si lon
en juge par la stabilisation depuis le milieu des annes 1990 de la proportion de jeunes qui quittent le systme scolaire sans avoir valid aucun diplme
(20 % dune classe dge). Or, lheure actuelle, de nombreuses entreprises,
confrontes des dparts massifs en retraite de leurs effectifs (secteur de
lindustrie) ou de fortes pnuries de main-duvre (secteurs du BTP, de la
restauration ou de la propret), sont contraintes de recruter massivement des
jeunes sans qualification et des jeunes faible capital scolaire.
Les managers des organisations concernes par ces recrutements ont alors
bien souvent du mal grer cette main-duvre et sont parfois drouts face
ces jeunes qui matrisent mal les codes du monde de lentreprise. Pourtant,
si les managers prennent le temps de bien comprendre le mode de fonctionnement des jeunes faible capital scolaire et parviennent crer les conditions favorables leur panouissement au travail, ils pourront alors donner la
pleine mesure de leur talent.
1. Comportement et mode de fonctionnement

des jeunes faible capital scolaire
1.1. Un rapport au travail ambivalent
Peu impressionns par lautorit et agissant avant tout en fonction de leur propre
intrt, les jeunes nhsitent plus dsormais quitter un emploi pour un autre et
multiplier les expriences professionnelles (Jurkiewicz, 2000). Lenqute Gnration 1992 du CEREQ a ainsi rvl que cinq annes aprs leur sortie du systme
Groupe Eyrolles
Les jeunes faible capital scolaire, tout comme lensemble de la jeunesse, ont t
marqus par le chmage et la prcarit qui ont frapp leurs parents, provoquant
chez eux lmergence dune attitude sceptique vis--vis du travail. Contrairement
leurs parents et leurs grands-parents, les jeunes daujourdhui valorisent avant tout
laccomplissement de soi et lambiance au travail (dimensions sociale et symbolique),
bien plus que le devoir moral de travailler pour gagner sa vie (dimension instrumentale du travail) (Zoll, 1992).
Les talents inexploits des jeunes sans qualication 183
de formation initiale, la moiti des jeunes avaient connu au moins quatre situations
diffrentes, certains allant jusqu dix-neuf (emploi, chmage, inactivit, formation). Cependant, cette multiplicit des expriences ne correspond pas toujours
pour ces jeunes un choix, mais plutt une contrainte ncessaire afin de gagner
leur vie, en particulier pour les moins diplms.
Dans ce type de situation, la dimension instrumentale du travail (le fait de travailler
pour gagner sa vie) prend alors le pas sur ses dimensions sociale et symbolique
(laccomplissement de soi et la faon dtre au travail) (Zoll, 1992). Les jeunes sont
dans ce cas confronts un cart important entre leurs aspirations et la dure ralit
(Nicole-Drancourt et Roulleau-Berger, 2001). Les attentes dues de ces jeunes
entranent chez eux une rduction de leur loyaut envers leur employeur, ladoption
dune attitude opportuniste, et le respect la lettre de leur contrat de travail (Smola
et Sutton, 2002).
Le travail continue nanmoins doccuper une place centrale dans la vie des
18-29 ans et ceux-ci savrent prts sinvestir dans leur travail sils reoivent des
rtributions immdiates en termes de plaisir et de rcompense aux efforts quils
fournissent (autonomie, horaires flexibles, tenue dcontracte) (Jurkiewicz,
2000). Si la satisfaction des jeunes vis--vis de lactivit professionnelle a significativement augment ces vingt dernires annes, les 18-29 ans ne conoivent pas leur
travail comme le domaine exclusif de leur accomplissement personnel et veulent
galement se prserver du temps libre (Galland, Roudet, 2001). Selon Linhart
(1992), les jeunes vivraient donc de manire exacerbe le paradoxe du travail.
Le travail donne du sens, une valeur au temps libre et la vie de lindividu mais cest aussi le travail
qui empche de vivre et de profiter de celle-ci.
De manire gnrale, la jeunesse daujourdhui ne voit plus le travail comme un
devoir moral ncessitant le respect strict de normes tablies, mais comme une succession dopportunits permettant dobtenir un plaisir immdiat et/ou un moyen
pour se raliser personnellement.
Groupe Eyrolles
1.2. Des conditions de travail peu favorables lpanouissement

de lindividu
Si la quasi-totalit des jeunes partage cette conception du travail, beaucoup, en
particulier parmi les jeunes faible capital scolaire, ne sont malheureusement
pas en mesure de privilgier les dimensions sociale et symbolique du travail
sa dimension instrumentale, car leur faible bagage scolaire leur interdit laccs
aux emplois les plus intressants et les plus panouissants. De plus, les jeunes
faible capital scolaire combinent gnralement les handicaps lis leur statut de
travailleur peu ou pas qualifi. En effet, les jeunes travailleurs qui sont employs
des tches peu qualifies sont gnralement plus cyniques et moins motivs
184 LES
pour faire du bon travail (Stern, Stone, Hopkins et McMillon, 1990). Ils sont galement plus soumis la dpression et possdent des valeurs associes au travail
plus faibles que des travailleurs qui ralisent des tches intressantes (OBrien et
Feather, 1990).
Enfin, pour ces jeunes, le lieu de travail nest pas ncessairement une source de
relations sociales. En effet, le fait que beaucoup de jeunes faible capital scolaire
travaillent seuls, sous pression et des horaires irrguliers interfre sur la constitution de relations sur le lieu de travail.
Il apparat donc crucial daider et dencadrer ces jeunes faible capital scolaire qui
excutent des tches souvent rptitives et dans des conditions de travail parfois
difficiles afin de leur permettre de laisser pleinement clater leur talent.
2. Les jeunes faible capital scolaire : un talent brut

2.1. Former et valoriser les JFCS
Lorsque les jeunes faible capital scolaire entrent dans une entreprise, ceux-ci
ne se montrent gnralement pas efficaces tout de suite. En effet, ils ont souvent
besoin dtre recadrs sur des questions de ponctualit, dhygine et de respect
des consignes de scurit, et galement dtre aids par leur quipe afin de trouver
le plus rapidement possible leurs marques dans leur nouvelle structure.
Selon les managers interrogs, lapprentissage destination des nouveaux entrants
qui se limitait auparavant des connaissances relies lexcution de la tche est
dsormais tendu la transmission de notions de savoir tre. Cependant, si cet
apprentissage sest toff et allong dans le temps, celui-ci est trs rarement lobjet
de conflits vis--vis des jeunes faible capital scolaire : Il y a des rgles et il faut
juste leur expliquer , nous confie un manager. Lensemble des managers interrogs saccorde galement pour dire que toute intgration russie doit tre conue
comme un investissement. Le manager doit donc se montrer patient vis--vis du
jeune faible capital scolaire et lui consacrer du temps afin de le suivre durant les
premiers temps de son entre dans lorganisation.
premirement, le jeune faible capital scolaire ayant souvent peur de mal faire,
doit avoir le sentiment que lorganisation lui accorde sa confiance. Ainsi, une
apprentie coiffeuse nous confie : Jai ma clientle moi alors que je nai mme
pas mon CAP. Cest hyper valorisant pour moi ;
deuximement, le jeune faible capital scolaire doit avoir limpression que le

travail quil effectue a du sens, comme nous le confirme un manager : partir
Groupe Eyrolles
Deux conditions essentielles doivent tre runies afin que le jeune faible capital
scolaire puisse exprimer son talent :
Les talents inexploits des jeunes sans qualication 185
du moment o il a compris quil est un maillon trs important dans la chane,

quil est gale importance que lensemble, il accroche au boulot.
Certaines branches lont bien intgr telle la branche Propret qui a fait des jeunes
un public prioritaire dans le domaine de la formation et plus particulirement de
la professionnalisation qui leur ouvre la porte toute volution.
2.2. Une vritable force dentranement

Lorsque lorganisation est parvenue impliquer le jeune faible capital scolaire,
celui-ci va alors montrer la pleine mesure de son talent. En effet, lensemble des
managers interrogs souligne notamment la vivacit desprit des jeunes faible
capital scolaire et leur capacit acqurir de manire bien plus rapide que leurs
ans des comptences techniques et/ou informatiques.
De plus, les jeunes faible capital scolaire sont bien plus curieux que les gnrations prcdentes ne limitant pas leur champ de connaissance la stricte excution
de leur tche : Il y a une poque, tu construisais et tu ne savais mme pas ce que
tu construisais. Les jeunes maintenant, ils ont besoin de comprendre. Ce comportement volontaire a des impacts positifs sur leurs collgues de travail et leur suprieur hirarchique qui, sous linfluence de ces jeunes sont contraints dapprofondir
leurs connaissances et/ou de repenser leur manire de travailler.
De mme, les jeunes faible capital scolaire nhsitent pas critiquer un mode
de fonctionnement sil leur parat inefficace. Mme sils se montrent parfois maladroits dans la manire de dlivrer leur message, leur esprit critique est souvent
apprci par leur quipe de travail.
Les jeunes faible capital scolaire jouent galement un rle crucial dans lapplication des procdures, une fois quils les ont intgres.
Groupe Eyrolles
Ces jeunes, une fois impliqus, se posent donc comme des moteurs du changement dans une organisation et parviennent faire avancer et voluer les plus
anciens. Certaines entreprises ont bien compris tout le bnfice quelles pouvaient
tirer de cette force dentranement que sont ces jeunes et les utilisent dans cette
optique : On a fait des stages avec les anciens et les nouveaux. Sur le plan de la
scurit, les jeunes taient meilleurs et on a russi comme a leur faire changer
leurs mauvaises habitudes.
De plus, les jeunes faible capital scolaire sont trs soucieux dquit et dexemplarit et nhsitent pas faire remarquer leur hirarchie toute injustice ou tout
comportement peu thique. Enfin, leur sensibilit vis--vis des questions environnementales et les dangers pour leur propre sant pousse lorganisation agir afin
de trouver des solutions ces questions qui leur tiennent cur.
186 LES
3. Conclusion
Il convient de prciser quune bonne partie des jeunes faible capital scolaire sintgre sans aucune difficult dans lorganisation et ne demande pas plus dattention
que nimporte quelle autre catgorie de salaris. Toutefois, cette main-duvre,
plus quune autre, ne donnera son vrai potentiel que si lorganisation parvient
crer des conditions favorables son panouissement au sein de lentreprise (suivi,
disponibilit, confiance accorde).
Beaucoup dorganisations ninvestissent pas suffisamment dans laccueil et le suivi
des jeunes faible capital scolaire et nont pas conscience du talent sous-jacent de
cette population qui ne demande bien souvent qu sexprimer. En effet, certains
managers et collgues de travail se focalisent sur leurs faiblesses (lacunes en orthographe, non-respect de certaines rgles de politesse) qui nont que peu dimpact
voire aucun sur leur travail, et ne peroivent pas le talent pourtant indniable
de ces jeunes (comptences techniques, esprit critique, curiosit).
Cette vision ngative des jeunes faible capital scolaire ne leur permet pas de
prendre confiance et de dvelopper leurs qualits. Dans ces conditions, la performance au travail des jeunes faible capital scolaire savre mdiocre et les
entreprises prfrent alors recruter des jeunes diplms souvent surqualifis par
rapport aux tches qui leur sont confies, ce qui nest pas sans poser par la suite
des problmes de dmotivation et de turn-over.
Groupe Eyrolles
La diminution actuelle du chmage ainsi que les tensions qui psent sur certaines
catgories de main-duvre qualifies auront raison, esprons-le, des prjugs qui
considrent bien souvent les jeunes faible capital scolaire comme des salaris
dnus de tout talent.
Chapitre 21
Que faites-vous de leurs talents ?

Catherine GLE
Marc PONCIN
La dernire dition du baromtre Liaisons Sociales/CSC/Entreprise et Personnel rvle la proccupation forte des DRH concernant la question de la
pnurie de comptences. Sur les cent vingt et un DRH interrogs en 2007,
55 % estiment quamliorer la gestion des comptences cls est un axe prioritaire de leur politique de GRH, et la moiti dentre eux (49 %) jugent primordial
damliorer lattractivit de leur entreprise auprs des meilleurs lments. Ces
proccupations sont relier avec la situation de pnurie de main-duvre
qualifie que connat actuellement le march du travail. Pnurie qui explique
que les DRH aujourdhui parlent de guerre des talents 1 et se centrent sur
les moyens pour attirer et retenir les meilleurs lments , au risque de ne
concentrer lattention que sur une minorit de salaris, prcisment les mieux
dots en termes de qualifications, de comptences, dexprience donc
les moins vulnrables , au dtriment de tous les autres galement indispensables au fonctionnement de lentreprise. Les DRH concentrent leur attention
sur les toiles, au risque de dlaisser la majorit des salaris qui constituent
pourtant les piliers sur lesquels sappuie lentreprise (Peretti, 2007).
Il y a ainsi une population de salaris courtiss par les entreprises et puis il
y a les autres or dans cette population peut se trouver des ppites . Ainsi,
un march du travail marqu par les tensions, par une inadquation relle
entre les offres et les demandes de qualifications, pose davantage la question de talents ignors que celle de pnurie de talents . En consquence,
parler de guerre des talents , nest-ce pas se tromper de combat ?
Groupe Eyrolles
En prenant lexemple dun dispositif daccompagnement de salaris intri1. On retrouve frquemment dans les milieux professionnels cette notion de guerre des talents .
En novembre 2007, lANVIE (Association nationale pour la valorisation interdisciplinaire de la
recherche en sciences de lhomme et de la socit auprs des entreprises) organisait un atelier
ayant pour thme : Les dfis du recrutement lheure de la guerre des talents .
188 LES
maires vers des opportunits demploi, nous souhaitons montrer que lon peut
apporter des solutions satisfaisantes, pour les entreprises et pour les salaris,
la situation paradoxale de pnurie/chmage que connat actuellement le
march du travail. Ces solutions passent par la mise en valeur de talents jusque-l laisss en friche, non valoriss et par consquent ignors des DRH. Ce
dispositif original que nous prsentons en premire partie est sous-tendue par
un mode de management et une approche thorique spcifiques, prsents
en seconde partie, qui sont, selon nous, les principales raisons explicatives
du succs.
1. Un dispositif daccompagnement original

aux rsultats encourageants
1.1. Une hybridation fconde dun outil de GRH
Le dispositif prsent ici est un outil de GPEC adapt aux contraintes de lintrim.
Cet outil a pour objectif de faire correspondre les comptences des salaris
lactivit de lentreprise et ses perspectives dvolution, en identifiant les comptences critiques quil faut conserver, dvelopper, et/ou acqurir court ou moyen
terme (Marbot, 2007). Or, dans notre exemple, il sagit bien de mettre en correspondance des besoins dentreprises avec des talents dindividus. Nous choisissons
le mot talent car sa dimension large nous permet denglober les principaux lments explicatifs du succs professionnel, cest--dire les comptences, les qualifications, les expriences et galement la motivation et lengagement dans lemploi.
La population concerne est en situation de prcarit subie sur le march du travail. Il sagit dintrimaires dont la moyenne dge est 29 ans1 et dont le niveau de
qualification est souvent faible. Cette population, quoique fragilise, se caractrise
cependant par un double souhait : accder un emploi durable (un emploi stable
avec un contrat de travail qui ne soit plus celui de lintrim, souvent marqu par
des missions de courte dure) et obtenir une reconnaissance professionnelle.
1. 29 ans est lge moyen retenu pour les publics traditionnellement viss par les mesures daccs
lemploi.
Groupe Eyrolles
Lobjectif du dispositif est de conduire les acteurs concerns un emploi durable

au sens o ils auront une qualification reconnue au travers dun diplme professionnel sur un mtier en tension, cest--dire un mtier o les emplois offerts sont
nombreux et difficilement pourvus.
Que faites-vous de leurs talents ? 189
1.2. Un dispositif novateur dans sa conception et sa ralisation

Ce dispositif a t conu puis ralis par deux acteurs principaux :
une socit de travail temporaire1 : confronte aux pnuries de qualifications

de ces clients et au besoin de fidlisation de ses salaris intrimaires, elle a t
amene rflchir un outil pouvant dtecter des individus aux potentiels
inexploits puis mobiliser ces individus et les accompagner vers des opportunits demploi2 ;
un organisme de formation3 dont la pdagogie utilise est particulirement

bien adapte aux adultes demandeurs demploi souhaitant une formation professionnelle. Cet organisme forme ainsi plus de 500 mtiers dans les secteurs
de lindustrie du btiment et du tertiaire. Ses formations concernent principalement des diplmes homologus au niveau 5 (CAP) et niveau 4 (baccalaurat
professionnel).
Lorsque le programme est cr, la loi de modernisation sociale de 2003 dite

loi Borloo nest pas encore vote. Cette exprience de partenariat entre acteur
public et acteur priv du march de lemploi est donc particulirement novatrice.
En effet, la loi de modernisation sociale, en ouvrant le service public de lemploi
(SPE) des oprateurs privs, leur permet dintervenir sur le march de linsertion professionnelle pour y ajouter leur expertise des mtiers de la fonction RH
et, en particulier, sur les activits de recrutement, doutplacement, de gestion des
intrimaires Cette officialisation des possibilits de collaboration entre acteurs
privs et acteurs publics de lemploi a t ici devance, et lexprience que nous
prsentons met en vidence lintrt de ce type de collaboration o le partage et
la mutualisation des expertises peuvent crer une synergie gagnante.
Groupe Eyrolles
Lexprimentation a port sur 400 personnes qui ont eu un parcours moyen dune
anne. Durant cette anne, les participants alternaient les missions en intrim,
dans diffrentes entreprises, et les temps de formation. Au final, les participants ont
totalis une moyenne de trois mois de formation, durant laquelle ils ont obtenu des
certificats de comptences professionnelles (CCP) conduisant la dlivrance dun
diplme professionnel de niveau 5, cest--dire niveau CAP.
Les diplmes professionnels retenus lont t au regard des mtiers en tension
(principalement dans les secteurs de lindustrie et du btiment). Ils ont fait lobjet
dune ingnierie spcifique permettant une acquisition par petites units capitalisables, soit des temps de formation correspondant 35 heures de cours.
1. Il sagit de la socit Adecco.

2. Loutil est utilis depuis cinq ans sous lappellation Passcomptences intrim .
3. LAfpa (Association nationale pour la formation professionnelle des adultes).
190 LES
1.3. Des rsultats encourageants et reconnus publiquement

lissue de la formation, 75 % des participants ont obtenu un titre professionnel,
les 25 % restants ont obtenu la validation dau moins deux certificats de comptences professionnelles (CCP). Ce second pourcentage sexplique en grande
partie par les choix professionnels raliss, ces participants prfrant saisir une
opportunit professionnelle avant mme la fin de leur parcours diplmant. Aprs
la sortie du dispositif, 64 % des bnficiaires sont en situation demploi. Le dlai
entre la sortie du dispositif et la date dembauche est de 11 semaines alors que le
taux moyen de reprise demploi donn par lANPE est de 24 semaines. De plus,
on constate une augmentation de contrats de travail de types CDD ou CDI au
dtriment des situations dintrim.
ces aspects quantitatifs trs positifs sajoutent des lments plus qualitatifs tout
aussi encourageants. En effet, plus de 75 % des bnficiaires se disent satisfaits du
suivi, ce qui est un chiffre particulirement intressant car il sagit de populations
qui sont frquemment en situation de dfense critique voire de rejet lendroit des formations classiquement proposes. Ces rsultats positifs ont conduit
tendre lutilisation du dispositif laccompagnement des demandeurs demploi
et cette extension a t facilite du fait du partenariat, que nous avons voqu
plus haut, entre loprateur priv, la socit de travail temporaire et lorganisme
de formation.
la reconnaissance interne sest ajoute la reconnaissance externe de lintrt du
dispositif. En 2005, il est cit comme bonne pratique de rfrence, lors de la
campagne des 100 000 emplois non pourvus durablement, sur le site du ministre
du Travail. En 2007, il est prim au concours de lentreprise citoyenne organis sous
le patronage du Snat et en 2008, il est cit comme tant lune des douze bonnes
pratiques de rfrence parmi 200 projets audits, dans le rapport sur la scurisation des parcours professionnels, command par le Conseil national de la formation
tout au long de la vie.
Il est donc intressant danalyser les facteurs de russite de cette dmarche. Ces
facteurs sont lis, ainsi que nous allons le montrer maintenant, deux lments
principaux, qui donnent leur force au dispositif : une approche spcifique de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ainsi quun fondement thorique, celui de lergologie.
Groupe Eyrolles
Ainsi des personnes apparemment sans talent , laisses au bord du march du

travail se rvlent tre en possession de relles potentialits leur permettant de
sinsrer durablement sur le march de lemploi et dapporter une rponse satisfaisante la question de la pnurie de qualifications.
2. Les raisons dun succs

2.1. Une construction spcifique pour un mode de management
rvlateur de talents
Concilier position humaniste et dmarche technicienne
Groupe Eyrolles
Le dispositif mis en place correspond un outil de gestion prvisionnelle des

emplois et des comptences adapt la situation de lintrim. Toutefois, au-del
des dimensions techniques prises en considration dans la construction de loutil,
il faut prciser la philosophie qui a sous-tendu lensemble de la dmarche : il sagissait de partir du point de vue de la personne que lon souhaite accompagner vers
un emploi durable et, pour ce faire, entrer dans une dmarche co-construite par
lensemble des acteurs concerns ds le moment de la conception et jusqu la
validation de la mise en uvre. Or, cette position rsolument humaniste ntait
demble pas trs compatible avec la dmarche technicienne de construction dun
outil de gestion prvisionnelle des comptences. Cet outil est reconnu pour tre
complexe tout particulirement dans son appropriation par les acteurs du terrain
(Lozier, 2006 ; Grimand, 2006, Deflix, 2003). Une de ses caractristiques principales, en effet, est la notion danticipation. La gestion prvisionnelle nest rien
dautre que lintroduction dans les ttes des dcideurs dune rflexion sur le futur
qui pse rellement sur les dcisions (Gilbert, 2006). Or, cette notion danticipation est difficile apprhender car elle consiste en une projection hypothtique de
ce que pourra tre lavenir tel quon limagine. Cette projection hypothtique
vise faciliter les choix mais elle est invitablement abstraite et, en consquence,
risque de dcourager, voire effrayer ceux qui sont concerns au premier chef par la
dmarche mais, dans le mme temps, loigns des centres dcisionnels et stratgiques (Godet, 1991). Ctait prcisment le cas du public concern par le dispositif :
trs loign des centres dcisionnels et, dans la plupart des cas, dmuni face ce
genre dapproches.
Une autre caractristique de la gestion prvisionnelle des emplois et comptences est
limportance didentifier un volet collectif, visant mieux matriser lcart entre les
besoins et les ressources moyen terme et galement un volet individuel centr sur
lvolution professionnelle des individus (Le Boterf, 2002 ; Gilbert, 2006). Lensemble
des auteurs saccorde sur limportance dintgrer les processus individuels et les processus collectifs dans la mise en uvre de la dmarche (Dietrich, Parlier, 2007). En
consquence, il tait important de faire un travail de traduction qui permette une
relle appropriation par les acteurs et, par suite, une relle adhsion. La dmarche
tant reconnue comme technique et complexe, il sagissait dopter pour une communication visant rduire le scepticisme, voire lhostilit et le rejet, de ceux qui elle
tait prcisment destine. Cest--dire choisir une communication au contenu clair,
explicite, intelligible pour tous.
192 LES
Un outil centr sur la personne

Pour ce faire, ds la phase dlaboration du dispositif, chaque individu a t interrog sur les conditions de sa mobilisation. Trs concrtement, chacun a rpondu
aux questions suivantes : Quest-ce qui peut vous rendre acteur, vous motiver,
vous animer pour retrouver un emploi ? Quest-ce qui pourrait vous permettre de
mettre jour vos talents ? Il est important de prciser que ces questions taient
poses avec le prsuppos fort que la personne interroge avait des talents. En
effet, concernant, dans notre cas, des personnes souvent dcourages, ny croyant
plus , en situation dchec ou vcue comme telle, ce prsuppos tait impratif.
Ce centrage sur la personne du salari sest fait au sein dune triade rassemblant
les acteurs directement concerns dans le programme : le formateur, le superviseur
direct et le salari ; chaque point de vue a t entendu et pris en compte :
le point de vue du superviseur qui souhaite prioritairement pouvoir visualiser

ce que son personnel sait faire et pouvoir pointer avec lui concrtement ce
quil a besoin dapprendre ;
le point de vue du pdagogue/formateur qui a besoin de savoir ce que le salari

possde dj comme comptences et quelles sont les squences de formation
mettre en place ;
le point de vue du salari qui a souvent besoin de se sentir suivi et accompagn,

de visualiser concrtement o il se trouve et o il va. Au-del dune explication
sur la dmarche technique, cela inclut un travail dcoute important centr sur
les aspirations, les rves, les dsirs de la personne mis en lien, ensuite, avec les
perspectives relles demplois stables.
2.2. Les apports de lergologie comme socle fondateur

de la dmarche
Ce qui est apparu central pour assurer le succs du dispositif a t linstauration

dune relation au travail qui soit vivante et satisfaisante. Sagissant daccompagner
vers lemploi durable un public en situation de fragilit, ainsi que nous lavons
prcis, la dmarche ne pouvait faire lconomie dune rflexion sur la relation
au travail. Comment rendre cette relation attractive et motivante ? Lergologie a
fourni le soubassement thorique de la dmarche, permettant de rpondre cette
question.
1. ne pas confondre avec lergonomie, qui se centre sur lanalyse des conditions de travail.
Groupe Eyrolles
Cette approche de lindividu est ce qui caractrise lergologie1, champ disciplinaire

tudiant la relation au travail, et fondement thorique de la dmarche que nous
prsentons maintenant.
Selon Schwartz et Durrive (2003), lergologie tudie lactivit professionnelle en

distinguant deux registres :
le premier registre est celui de la norme et du contexte :

la norme renvoie aux dimensions conomiques de la vie professionnelle
(tout ce qui renvoie un emploi et ses exigences sur un march) ainsi
quaux dimensions politique et sociale (tout ce qui relve des dispositions
juridiques et des dcisions des pouvoirs publics, constituant lespace social
du vivre ensemble o sexerce le mtier),
le contexte est celui, prcis, de lexercice du mtier. Il se compose des exigences externes auxquelles la personne doit sadapter pour rpondre aux
offres demploi (cette offre pouvant prendre diffrentes formes depuis
linvitation jusqu linjonction).
Ce premier registre correspond lensemble des prescrits , lensemble de ce
qui est anticip travers lorganisation, les modles, les consignes, les procdures etc. et qui prcde lactivit.
le deuxime registre concerne lactivit elle-mme, celle dun individu ou dun

groupe, et correspond ce qui est effectu dans la confrontation aux ralits
concrtes. Cest le domaine du rel , ou encore de l actuel , le lieu o lindividu sapproprie les normes et le contexte afin dagir efficacement. Le lieu o,
par sa confrontation lensemble du prescrit , il reconfigure lactivit en
fournissant leffort qui permet de faire tenir ensemble les exigences formules
de lextrieur.
Il y aura ainsi toujours un cart entre le prescrit et le rel du fait de la subjectivit qui est le fondement mme de lactivit, du fait galement de la relativit
des situations singulires et parce quil faut bien faire tenir ensemble les logiques
la fois conomique, sociale, politique et individuelle qui sont prsentes dans toute
activit professionnelle.
Lergologie ne sarrte pas au premier registre, celui des normes et du contexte,
comme cela peut souvent tre le cas dans les analyses sur lemploi et le travail, mais elle intgre le deuxime registre dans sa rflexion. Celui o lon sintresse la manire dont la norme est chaque fois retraite au niveau dun
individu et au niveau dun groupe, ce qui permet ainsi de croiser les regards sur
lactivit.
Groupe Eyrolles
2.3. Faire de la personne lacteur de la relation de travail

En consquence, ce champ thorique vite lcueil dune centration sur les seules
dimensions techniques et met en vidence la ncessit de sappuyer sur lactivit
de la personne elle-mme. Lindividu devient vritablement acteur de son parcours, non pour rpondre une injonction externe mais pour agir efficacement
dans le cadre des normes et du contexte donn.
194 LES
Dans le cas ici prsent, concevoir et mettre en place une relation de travail o
lindividu soit acteur au sens o lergologie dfinit ce terme, a conduit impliquer
lindividu accompagn, ds la construction du dispositif en prenant en compte son
point de vue. Ds le dpart, le ple de lindividu a t reli celui de la norme
et du contexte. Il ne sagissait donc pas de rejeter tout ce qui fait la dimension
technique de lactivit mais de lintgrer de faon ce que demble lindividu soit
acteur et co-constructeur de ce qui se passait pour raliser son retour lemploi
durable. Plus trivialement, nous pourrions avoir recours la mtaphore de la relation de lhabitant avec son logement. Lui dire Soyez chez vous, ne touchez rien
dans le dcor , en pensant quil finira bien par se sentir chez lui sans y apporter sa
touche personnelle est une injonction paradoxale fatalement invalidante et dmotivante ! Cest tout le contraire qui a prvalu ici afin dviter le pige dun dispositif
plaqu sur une ralit pour laquelle il restera un corps tranger. Dans le cas
prsent, les acteurs au contraire, se sont sentis concerns et impliqus.
3. Conclusion
Finalement, lide que nous dfendons ici, forts des rsultats obtenus par le dispositif, est limportance, pour rendre les gens talentueux, davoir la conviction que
chacun peut ltre et cela quels que soient son niveau de formation initiale et sa
situation de dpart.
Penser la prennit des actions, analyser leur effet long terme est bien la perspective dans laquelle peut se comprendre le dispositif ici prsent. Cette inscription
dans le durable au sens cologique du terme et au-del sans doute thique
en fait, selon nous, la marque distinctive. Car les rsultats positifs observs ont
pour principale origine la motivation quil a su faire natre chez les individus. Cette
motivation a t rendue possible grce une coute attentive visant les conduire
vers un futur rv devenu, ensuite, ralit. Cette ralit, incarne dans un diplme
et un emploi, leur permet aujourdhui de montrer aux recruteurs et DRH avec une
fiert lgitime ce quils peuvent faire de leurs talents .
Groupe Eyrolles
cette premire conviction sen ajoute une seconde, lie la dfinition de la

notion demploi durable retenue dans lobjectif du dispositif. Parler demploi
durable, en particulier auprs dune population dintrimaires, signifie offrir des
perspectives convaincantes de stabilit, de prennit, de longvit Comment
sengager dans une relation de travail, dans un processus de formation, comment
y mettre le meilleur de soi-mme, comment sy investir et rvler ses talents, si les
seules offres demploi sont des missions brves, sans possibilit dengagement sur
lavenir ?
Partie 3
Comment les entreprises

grent-elles les talents ?
Chapitre 22
La politique de diversit
et dgalit des chances
chez PSA Peugeot Citron
Jean-Luc VERGNE
Internationalisation, volutions dmographiques, dpart en retraite des babyboomers dans un contexte propice au renouvellement des comptences,
la diversit est lune des composantes essentielles de la gestion des talents de
lentreprise. Encourager la diversit des quipes signifie, en effet, largir son
vivier de comptences.
Chez PSA Peugeot Citron, nous avons t pionniers dans ce domaine. Les
trs nombreux recrutements effectus depuis 2000 prs de 140 000 dans
le monde et linternationalisation des effectifs du groupe nous ont conduits
prendre la mesure de cet enjeu. Ds septembre 2004, nous avons sign
avec les six organisations syndicales du groupe (CFE/CGC, CFDT, CFTC,
CGT, CGT-FO, GSEA), un accord sur la diversit et la cohsion sociale . Il
vise prvenir, identifier et proscrire tout traitement ingal entre les salaris, tant lors du recrutement quau cours de la vie professionnelle.
Groupe Eyrolles
Par cet accord, PSA Peugeot Citron applique et promeut les meilleures pratiques pour lutter contre le racisme, la xnophobie, lhomophobie et plus
gnralement, lintolrance lgard des diffrences.
Nous avons ainsi forg notre propre dfinition de la diversit : faire travailler
ensemble tous les talents sans distinction de culture, de nationalit, de sexe,
de religion, de convictions politiques ou syndicales, de diffrences dexpriences, de caractristiques physiques, de parcours professionnel, dge,
dtat de sant ou dorientation sexuelle. La politique de gestion de carrire
de PSA Peugeot Citron sappuie sur ces principes.
198 COMMENT
LES ENTREPRISES GRENT-ELLES LES TALENTS ?
1. PSA Peugeot Citron, prcurseur

dans le domaine de la diversit
1.1. La diversit, un enjeu conomique, social et socital
Si PSA Peugeot Citron a conclu, avec toutes les organisations syndicales, un
accord sur la diversit et la cohsion sociale, ce nest pas en rponse une situation
de crise. PSA Peugeot Citron na jamais rencontr de problmes de cohabitation
de minorits ou de difficults avec telle ou telle communaut. Le groupe a, au
contraire, une tradition dintgration de salaris originaires du Maghreb, de Turquie ou encore dEurope Centrale. Certains, embauchs comme ouvriers, ont su
briser le plafond de verre grce leurs comptences, et accder des postes
responsabilit.
Si nous avons sign cet accord, cest avant tout pour rpondre trois enjeux
majeurs, conomique, social et socital :
dans le contexte conomique actuel, la diversit reprsente un enjeu vital pour

lentreprise. Un groupe international doit sentourer de profils varis reprsentatifs de sa clientle. Cest le meilleur moyen de la comprendre et de la satisfaire.
La diversit, en facilitant la confrontation des ides, des expriences et des
cultures, permet aussi daccrotre notre potentiel de crativit et dinnovation ;
notre engagement revt galement un aspect social. En effet, il prend en compte

les volutions de la structure de nos effectifs. Ces dernires annes, nous avons
notamment intgr des ingnieurs et des cadres de profils varis, tant par leur
origine, leur culture, que par leur exprience professionnelle. Notre politique dintgration, fonde sur le respect des diffrences, accompagne ces volutions et
rpond lenjeu de cohsion sociale ;
enfin, toute entreprise est tenue de prendre en compte son environnement.

ce titre, on ne peut laisser certains profils lcart du monde du travail. Notre
politique de lemploi sinscrit dans ce principe.
En 2003, nous avons t la premire entreprise franaise signer, avec les six
organisations syndicales du groupe, un accord sur le dveloppement de lemploi
fminin. Il sagissait, dans une industrie traditionnellement masculine, dassurer
lgalit de traitement entre les femmes et les hommes et daccompagner la fminisation de lemploi. Forts de cette exprience, il nous est apparu logique dtendre
cette dmarche de non-discrimination dautres sensibilits. Outre laccord sur la
diversit et la cohsion sociale en 2004, nous avons sign dautres accords, souvent
innovants, sur linsertion professionnelle des personnes handicapes, sur la gestion
de carrire des ouvriers, et sur laccs la formation, qui favorisent lgalit de
Groupe Eyrolles
1.2. Des accords innovants, des accords qui engagent
La politique de diversit et dgalit des chances 199
traitement. En 2006, laccord mondial sur la responsabilit sociale a tendu cette

politique de diversit tous les pays du groupe.
En faisant le choix du dialogue social, nous avons pu impliquer un maximum
dacteurs de lentreprise, face un enjeu qui requiert la mobilisation de tous. Nous
avons galement donn notre action un cadre contractuel, qui nous engage et
qui nous oblige rendre des comptes.
2. Des mesures concrtes pour sentourer

des meilleurs talents
Notre accord sur la diversit repose sur des mesures concrtes qui sinscrivent
dans une dynamique de progrs permanent. Ces mesures procdent dun principe
fondateur : dans le recrutement comme dans lvolution de carrire des salaris,
seuls les comptences, la performance et le comportement professionnel doivent
constituer des critres de dcision.
2.1. Lgalit des chances, fondement de laccs lemploi

Compte tenu du large ventail des mtiers du groupe, nous cherchons intgrer
des profils varis par la formation, le parcours professionnel, les cultures, lexprience professionnelle ou internationale. Le recrutement des salaris de PSA Peugeot
Citron est exclusivement fond sur des critres de performance. Laccord sur la
diversit prvoit des mesures concrtes pour favoriser lgalit des chances et lutter
contre les discriminations dans laccs lemploi.
Recruter sans prjugs

Nous ne recrutons pas des femmes , des blacks , des beurs ou des seniors ,
mais avant tout des talents. Cest pourquoi les mthodes et les outils de recrutement ont t remanis sous langle de la diversit. Aujourdhui, CV anonymes,
libells de postes non discriminatoires, et mthodes de recrutement par simulation
(MRS) garantissent lgalit de traitement et permettent dexaminer les candidatures selon des critres strictement objectifs.
Groupe Eyrolles
Les personnes en charge du recrutement ont t formes la prvention des

discriminations. Elles peuvent se rfrer un guide du recruteur qui rassemble
rgles et bonnes pratiques en matire de recrutement.
Soucieux de ncarter aucun vivier de comptences, nous avons galement diversifi nos canaux de recrutement : recrutement en ligne, partenariat avec les services publics de lemploi, les systmes ducatifs, les cabinets de recrutement, etc.
200 COMMENT
Former les jeunes

Les comptences de demain nous permettront dimaginer les innovations de
demain. Elles se prparent aujourdhui avec les jeunes daujourdhui. Cest pourquoi nous nous mobilisons pour le recrutement et la formation de jeunes en alternance, avec ou sans qualification pralable. ce jour, le groupe accueille plus de
3 000 alternants de niveau CAP bac + 5. Nous participons aussi rgulirement
des forums tudiants et journes dorientation pour promouvoir les mtiers de
lautomobile.
Insrer les publics en difficult

Lentreprise est, par nature, un acteur majeur de linsertion professionnelle. Nous
assumons pleinement ce rle en menant de nombreuses actions dinsertion pour
des personnes exclues du march du travail, en partenariat avec des organismes
publics ou privs. Ainsi, nous avons conclu un accord avec lANPE et les missions
locales pour lemploi. Elles sengagent nous prsenter des candidatures de personnes diplmes issues des zones urbaines dites sensibles . Notre objectif est de
pourvoir des postes responsabilit.
2.2. Une volution professionnelle fonde sur les comptences

Comme dans le recrutement, lvolution professionnelle des salaris de PSA
Peugeot Citron est fonde sur des critres de dcision objectifs. Laccord sur la
diversit prvoit des mesures destines garantir une galit de traitement dans
lvolution de carrire.
Des critres dvolution transparents

Pour permettre plus dobjectivit et une meilleure transparence dans les critres
dvolution professionnelle, des outils de gestion de carrire, comme les assessment centers, ont t mis en place. Un accord sur lvolution professionnelle des
ouvriers a permis de mettre au point des rfrentiels de comptences . Ils listent
les comptences quil est ncessaire dexercer dans chaque mtier ouvrier pour
voluer.
Afin que chacun ait sa chance dans la mobilit, les offres demploi sont toutes
publies sur netRH, le site intranet de la DRH, accessible lensemble des salaris.
La politique de formation du groupe contribue au renforcement des comptences

et aux opportunits de carrire de tous les salaris, sans distinction. Cette anne,
chacun a suivi 24,5 heures de formation en moyenne.
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Une galit des chances dans laccs la formation
La valorisation des experts

Au-del de lvolution managriale, PSA Peugeot Citron valorise les parcours de
spcialisation et la notion dexpertise. cet effet, un vritable cursus a t mis
en place pour garantir le dveloppement et la prennisation des comptences du
groupe. Cette dmarche, fonde sur la transmission des savoirs, permet dapporter
une reconnaissance une population dexperts mtiers souvent insuffisamment
apprcie. Elle constitue galement un lment de motivation pour les salaris les
plus gs.
2.3. La diversit au cur des relations professionnelles

Au-del des outils, laccord sur la diversit prend en compte la question de lvolution des mentalits en interne. cet effet, il prvoit des mesures relatives lintgration, la comprhension et la gestion de toutes les diffrences dans lentreprise.
Proscrire tout traitement ingal

La premire chose que nous avons faite a t de revoir tous les rglements intrieurs de lentreprise. Dsormais, des sanctions sont prvues en cas de pratiques
discriminatoires, propos homophobes, xnophobes ou racistes.
Des outils de mesure ont t conus pour prvenir, identifier et proscrire tout
traitement ingal. Nous veillons tout particulirement ce que les augmentations
individuelles de rmunration et les promotions refltent la reprsentativit de la
population dorigine. Un suivi de la rpartition du budget daugmentations individuelles et de promotions est ralis pour les femmes, les seniors, les personnes de
nationalit non franaise et les personnes handicapes.
Un responsable de la diversit a t nomm. Les salaris peuvent le solliciter pour
rgler toute situation quils jugent discriminatoire.
Sensibiliser, former et communiquer
Groupe Eyrolles
Tous les acteurs de la gestion de carrire ont t sensibiliss aux enjeux de la

diversit. Pas moins de 16 000 heures de formation lgalit des chances ont t
dispenses depuis 2005. Un guide des bonnes pratiques, intitul Diversit et galit de chances, rpond aux interrogations des managers sur lapplication de notre
politique.
La promotion de profils diffrents ncessite de pouvoir parler ouvertement des
diffrences, et de lutter contre les prjugs tous les niveaux de lentreprise. Cest
pourquoi une campagne de communication a t dploye auprs de lensemble
des salaris. Elle sappuyait sur la diffusion de 100 000 brochures et de 5 000 DVD
prsentant notre politique dgalit des chances. Une rubrique diversit est galement en ligne dans lintranet de la DRH.
202 COMMENT
3. Une dmarche contrle en interne et en externe

Lapplication de laccord est garantie par un dispositif de suivi trs complet, conu
avec les partenaires sociaux. Une analyse prcise des indicateurs chiffrs en matire
de recrutements, de promotion, de rmunration, et daccs la formation est
effectue.
Elle est complte par des enqutes qualitatives pour les catgories qui, conformment la lgislation, ne peuvent pas tre mesures (minorits visibles, orientation
sexuelle, etc.). Ce suivi est effectu en interne par un observatoire paritaire de
la diversit et de lgalit, au sein duquel sigent les six organisations syndicales
signataires.
notre demande, cette dmarche est galement contrle par des organismes
externes : diagnostics de lInstitut du mcnat et de la solidarit, Observatoire des
discriminations, enqutes sociologiques
4. Une mthode qui a fait ses preuves

Quatre ans aprs la signature de laccord, lessentiel de nos engagements a t
mis en uvre, avec des rsultats chiffrs encourageants. Le recrutement est rvlateur de cette politique : en France, entre 2005 et 2007, sur les 2 436 ingnieurs
et cadres recruts dans le Groupe, 583 sont des femmes, 125 sont de nationalit
autre que franaise, 204 sont issus des minorits visibles , 92 sont originaires de
zones urbaines sensibles et 87 ont plus de 45 ans. La prise en considration des
candidatures de personnes handicapes est particulirement satisfaisante. Quant
au taux global de fminisation des effectifs dans le monde, il est pass de 17,60 %
21,3 % en cinq ans.
5. Conclusion
Aujourdhui, lide dintgrer et de promouvoir des salaris des cadres en particulier issus des minorits commence simposer chez PSA Peugeot Citron. La
diversit est entre dans la culture de lentreprise.
Groupe Eyrolles
Nous ne nous contentons pas de recruter sans prjugs. Les indicateurs montrent
que lgalit de traitement dans lvolution de carrire des salaris est effective. Il y
a par exemple de plus en plus de promotions de cadres issus de minorits visibles.
Quant aux augmentations, elles sont bien proportionnelles la reprsentativit de
chaque catgorie de salaris. Ainsi, les salaris de nationalit trangre, qui reprsentent 13,7 % des effectifs douvriers polyvalents dUEP ont bnfici de 14,4 %
du budget daugmentation/promotion 2007.
Notre politique en faveur de lgalit des chances est reconnue en externe. Elle a
t prime plusieurs reprises ces deux dernires annes. PSA Peugeot Citron
sest notamment vu dcerner par le gouvernement le premier Grand prix de la
diversit en dcembre 2006.
Groupe Eyrolles
Loin de reprsenter un aboutissement, ces distinctions nous encouragent poursuivre nos efforts. En effet, si aujourdhui, la diversit fait partie de nos pratiques
quotidiennes, la non-discrimination, est dabord une question de conscience individuelle, qui ncessite de faire voluer les mentalits dans la dure. Cest pourquoi
nous poursuivons nos actions de communication et de sensibilisation envers les
salaris, et les managers en particulier. Des formations au management de la diversit sont proposes aux responsables hirarchiques, pour les aider sapproprier la
dmarche et neutraliser les strotypes. Il sagit de les convaincre que la diversit
nest pas une contrainte respecter, mais un levier defficacit pour leur management. Car manager la diversit signifie, avant tout, manager les comptences et
dtecter les meilleurs talents, partout o ils se trouvent.
Chapitre 23
Dvelopper le talent : limportance

du suprieur hirarchique
David ALIS
Caroline RUILLIER
Comment dvelopper le talent de ses collaborateurs ? Comment leur permettre de faire face des exigences de plus en plus fortes de qualit, de
productivit, de baisse des cots, dinnovations ? Les rcents rapports sur le
stress et la monte des troubles psycho-sociaux montrent que la France est
la trane en termes de sant au travail. Les entreprises exigent des rsultats de
plus en plus levs, mais naccompagnent pas assez les collaborateurs pour
leur permettre de dvelopper leur comptence, leur performance, dactualiser
leur talent. Comment reconnatre et soutenir le salari ? Le succs de louvrage
de Robert Sutton, Objectif zro, sale con,1 montre que les collaborateurs et
les cadres attendent dautres types de management quun management autocratique pour actualiser leur potentiel et dvelopper leur talent au service de
leur organisation. Une tude rcente de la TNS-Sofres (2007) montre que les
salaris franais sont les seuls placer les contacts humains en tte de leurs
reprsentations du travail.
Groupe Eyrolles
1. Reconnatre et soutenir ses collaborateurs :

un talent dvelopper
De nombreuses recherches empiriques montrent limportance du soutien social
organisationnel et ses effets sur la performance et le bien-tre des salaris (Eisenberger, 1986, Winnubst, 1988). Le soutien social serait positivement corrl la
satisfaction au travail et limplication organisationnelle (Allen et Meyer, 1990).
1. Sutton R. (2007), Objectif zro, sale con, Vuibert.
206 COMMENT
Il serait ngativement li au turn-over et labsentisme (Shore et Wayne, 1993).

Karasek et Theorell (1990) ont montr que le stress et ses consquences ngatives (puisement professionnel, dpression, dtresse psychologique) sont lis
un manque dautonomie dcisionnelle et de soutien social. Dans une perspective
proche, Stanfeld (1999) caractrise le stress professionnel par un sentiment dabsence de rciprocit li au dficit de reconnaissance.
Ce soutien du suprieur est dautant plus important que les conflits entre vie personnelle et vie professionnelle deviennent de plus en plus importants (Thvenet,
2002). La GRH et la gestion des talents sest longtemps base sur le modle de la
sparation : les employeurs demandent uniquement aux salaris dassumer leurs
responsabilits au travail et considrent la vie hors travail comme uniquement
le problme du salari, charge lui de grer les difficults lies aux responsabilits familiales (familles monoparentales, gnration sandwich devant assumer
la charge la fois de parents dpendants et de jeunes enfants, couples deux
actifs, voire couples deux carrires en mme temps parents denfants de moins
de six ans). Le manager de proximit peut favoriser, ou au contraire empcher,
une bonne gestion des frontires entre vie professionnelle et vie prive, aviver ou
diminuer les conflits et les tensions lies aux difficults de concilier vie prive et
vie professionnelle.
Comment dfinir, caractriser et dvelopper ce soutien social du manager ? La
rflexion sur la nature et le soutien du manager de proximit est trs dveloppe
aux tats-Unis, mais peu aborde en France.
Nous avons choisi de prsenter des rsultats des recherches montrant comment
les pratiques de soutien organisationnel permettent aux individus de se protger
contre les effets ngatifs des contraintes professionnelles et personnelles. Nous
prsenterons aussi les rsultats dune recherche exploratoire lhpital pour caractriser ce soutien social. Ce soutien favorise la fidlisation du personnel et la baisse
de labsentisme grce une amlioration de la qualit de vie au travail.
2. Les pratiques de soutien
2.1. Le soutien organisationnel

Les pratiques au niveau organisationnel crent un climat propice la conciliation
entre les responsabilits professionnelles et personnelles des salaris (amnagement du temps de travail, crche dentreprise, tltravail).
Groupe Eyrolles
Deux types de soutien doivent tre distingus : celui de lorganisation et celui

du suprieur. Ces soutiens se traduisent par des pratiques diffrentes (Thomas et
Ganster, 1995).
Dvelopper le talent : limportance du suprieur hirarchique 207
Un climat organisationnel favorable privilgie la reconnaissance de lindividu (valorisation de son travail, coute de ses problmes professionnels et personnels)
et se traduit par la mise en place de procdures perues comme tant justes et
quitables par les salaris. Ce climat permet de diminuer les contraintes perues
(tension, stress, conflit travail famille, surcharge de travail) et de renforcer les
attitudes et comportements positifs : satisfaction au travail, bien-tre, implication
organisationnelle.
2.2. Le soutien de la hirarchie

Le soutien du manager de proximit joue un rle cl dans le cadre des politiques
de soutien : par sa position, il peut fournir une aide privilgie au salari (amnagements dhoraires, tolrance envers certains appels tlphoniques en cas durgence).
Groupe Eyrolles
Ce soutien peut tre instrumental (arrangements des horaires, rpartition des

missions etc.) et informatif (transmission de conseils, renseignements sur lentreprise et les possibilits quelle offre en terme de dveloppement de comptences etc.) selon Hill et al. (1989). Le soutien du suprieur renvoie aussi ses
capacits favoriser lautonomie, la latitude dcisionnelle et la cohsion dquipe
(Karasek et Theorell, 1990).
Quatre types de soutien peuvent tre ainsi distingus :
le soutien instrumental englobe la latitude dcisionnelle que le manager autorise ses collaborateurs pour organiser leurs tches, les informations quil peut
fournir pour aider lamlioration de la performance. Ce soutien concerne
galement les propositions damlioration des conditions de travail et le soutien
envers lchange dinformations entre les diffrents membres de lquipe pour
faire merger de nouvelles ides Il intgre galement le fait que le manager
favorise la cohsion entre les membres de lquipe ;
le soutien rceptif (socio-motionnel) caractrise lattention que la manager
prte aux propos de ses collaborateurs ainsi que sa disponibilit dcoute des
problmes professionnels ;
le soutien dinitiative (socio-motionnel) est li lautonomie que le manager
permet ses salaris, au fait quil laisse ses collaborateurs sorganiser moins
que ces derniers naient besoin de son aide ;
le soutien dautorit renvoie aux attentes du manager, en termes de comportements au travail par rapport ses collaborateurs (respect des rgles, efforts
fournis).
208 COMMENT
3. Le soutien socio-motionnel au service

de la performance
3.1. Un besoin de soutien accru
La dgradation des conditions de travail lie au maintien de la charge physique
de travail, laugmentation des cadences, la monte de la charge mentale, aux
conflits accrus entre vie professionnelle et vie personnelle, la monte de lagressivit des clients, renforce le besoin de soutien. Les travaux de House (1981) ont
mis trs tt en avant cette dimension motionnelle (manifestation daffects positifs,
protection, rconfort) et de dimension destime (rassurance de la valeur de
lindividu, manifestation de reconnaissance).
Le soutien motionnel consiste apporter une personne des sentiments de

rassurance, de protection ou de rconfort en lui exprimant les affects positifs
que lon ressent son gard (confiance, amiti).
Le soutien destime et de reconnaissance concerne le fait de rassurer une personne sur ses comptences et ses valeurs. Ces encouragements lui permettront de renforcer sa confiance en elle-mme dans les moments de doute,
lorsque cette personne craint que les exigences dune situation nexcdent ses
ressources et ses capacits.
3.2. Une recherche exploratoire en milieu hospitalier

Le milieu hospitalier est actuellement confront une monte des contraintes :
exigences de plus en plus fortes de qualit, de productivit, de baisse des cots
(contraintes de financement). Les salaris de lhpital exercent leur activit de
soins dans un contexte de tensions fortes. Ltude du milieu hospitalier apparat
ainsi adapte pour approfondir les connaissances sur le soutien du manager, les
possibilits de soutien renvoyant prioritairement des facteurs motionnels et
de reconnaissance.
Nous avons choisi de restituer le contenu de deux entretiens illustrant ces composantes.
Groupe Eyrolles
Nous avons men une recherche exploratoire sur les composantes du soutien du
manager base sur 60 entretiens semi-directifs approfondis : 30 entretiens mens
auprs des cadres et cadres suprieurs de sant, 30 entretiens mens auprs des
infirmiers, aides-soignants et agents des services hospitaliers. Lanalyse du contenu
des 60 entretiens mens permet didentifier ces composantes du soutien (Ruiller,
2007).
Tmoignage dun cadre de sant dun service de mdecine interne

(32 ans, 3 ans dexprience)
Le rle du cadre de sant est dabord un rle de communication. Par ce rle, il peut
favoriser ou dfavoriser un climat de qualit au sein de son quipe.
Jai intgr le service de mdecine interne il y a trois ans []. Ma premire
mission a t de rtablir une certaine solidarit au sein des infirmires et des
aides-soignantes en favorisant la communication entre elles []. Au moment
des transmissions, je fais un point avec les personnes. Parfois jinterviens pour
dfaire les nuds.
Son rle est de dispenser de linformation en faisant preuve de pdagogie.
Je passe beaucoup de temps faire passer des messages, expliquer et
rexpliquer car les quipes tournent, clarifier toutes les informations qui manent de la Direction : accrditation, changement de politique, organisation des
soins etc.
Le cadre peut prendre en compte certaines contraintes personnelles dans lamnagement des plannings. Son soutien informatif peut permettre de renforcer la
cohsion et lefficacit de lquipe. Au-del de ces aspects plutt instrumentaux,
lempathie et le rle de mdiateur sont identifis comme tant le cur de mtier
du cadre de sant.
La gestion des plannings est lactivit la plus chronophage, et elle conditionne
la qualit des relations dans le service. Jessaie dtre le plus possible lcoute
des demandes de chacun pour tablir les roulements.
Le soutien instrumental serait li aux capacits socio-motionnelles du cadre,
particulirement lcoute et la capacit reconnatre la contribution de ses collaborateurs.
Groupe Eyrolles
Jestime que si je manifeste la reconnaissance que les agents ne reoivent pas

par linstitution, par lcoute, en les aidant relativiser leurs problmes avec
les patients et avec lquipe, en les encourageant par la reconnaissance de la
qualit du travail quils font []. Alors eux aussi me reconnaissent, me donnent
toute leur confiance.
En tant assertif, le cadre ne se positionne pas seulement comme rfrent de la hirarchie, mais comme un membre de lquipe comme un autre, dont lobjectif est que
tous ses collaborateurs construisent un sens commun : la qualit du service rendu et
lefficacit du service. Son engagement vise favoriser lefficacit de son quipe. Ce
tmoignage place ainsi au cur de lchange la notion de don/contre don mise en
210 COMMENT
vidence dans les travaux de Blau (1964) la suite des travaux de Mauss, fondateurs
de la thorie de lchange social.
Tmoignage dune infirmire diplme dtat

(46 ans, 24 ans dexprience)
Ses propos viennent enrichir la dtermination des aspects motionnels du soutien
et limportance de la reconnaissance, du point de vue du collaborateur.
La reconnaissance de lindividu, la valorisation du travail bien fait, la rassurance sur
les comptences professionnelles caractrisent un soutien destime .
Elle a chang ma vision du cadre de sant. Elle est proche de son quipe, elle
se bat pour nous auprs des mdecins qui parfois nous mprisent, et de linstitution qui ne valorise pas du tout notre contribution.
Cette dimension plus motionnelle comporte aussi la protection de lquipe par
le manager de proximit. Ces comptences sociales garantissent la confiance entre
ce dernier et son quipe.
Avant son arrive, nous avions une cadre lancienne : autoritaire, en permanence en dehors du service, distante Lambiance dans lquipe en ptissait : il y avait des clans, les gens venaient travailler reculons []. Aujourdhui,
beaucoup de choses ont chang, et a continue dvoluer, il y a beaucoup plus
de convivialit dans lquipe, on se concerte, on se connat mieux aussi.
Les comptences sociales du manager permettent ses collaborateurs de dvelopper leurs propres comptences sociales, en favorisant une culture de soutien
dans le service. Le manager de proximit aurait donc un poids important dans le
dveloppement de relations de qualits par sa disponibilit et sa proximit envers
son quipe.
Elle est vraiment llment qui fdre, elle est notre coute [] pendant les
transmissions. Elle nous coute aussi individuellement et la porte de son bureau
est ouverte en permanence. Avec elle, on communique aussi beaucoup. []
Lambiance est sereine et a se voit concrtement au niveau des questionnaires
de satisfaction remplis par les patients en fin de sjour.
Grce elle, nous avons confiance en ce que nous ralisons. Certaines

affirment mmes de nouvelles ambitions : il y a deux jeunes aidessoignantes qui souhaitent reprendre les tudes pour devenir infirmires. I. les y
encourage fortement, a joue beaucoup.
Groupe Eyrolles
Le talent de reconnatre les talents, de valoriser et daider les agents dvelopper

leur potentiel est galement mentionn.
4. Conclusion
Ainsi, les salaris qui peroivent un soutien lev de leur manager de proximit se
sentent soutenus et reconnus par leur organisation (Yoon et Thye, 2000). Selon
nous, la reconnaissance de la valeur des individus dans une organisation passe par
la valorisation du soutien social et le dveloppement des comptences motionnelles des individus.
Travailler lhpital cest grer ses motions en permanence : dabord par
rapport aux patients ; ensuite par rapport lquipe. Les agents des services de
soins passent leur temps encaisser les moments difficiles, composer avec
les affects des autres et avec leurs propres ressources
Ce soutien motionnel permet un sentiment de reconnaissance.
On est trs peu reconnu et trs peu cout notre niveau. Si le cadre de
service est quelquun douvert, si tout se passe bien dans lquipe ; moi je considre a comme un gage de reconnaissance du travail que jeffectue au quotidien (une aide-soignante de 47 ans dun service chirurgie).
Cette recherche exploratoire nous a permis de mettre en vidence trois sous-composantes du soutien motionnel :
dabord les comptences motionnelles (coute des problmes professionnels et
personnels, empathie, manifestation daffects positifs) ;
ensuite le dveloppement de la rciprocit dans lchange (communication sur
les problmes professionnels et personnels, manifestation de confiance, de respect) ;
enfin, la manifestation de reconnaissance et destime (feed-back sur le travail,
manifestation destime).
En milieu professionnel, lautonomie dcisionnelle et lempowerment renforcent
aussi la cohsion et la performance (Carson et al., 2007).
Groupe Eyrolles
La capacit dvelopper un climat de confiance et des relations coopratives

entre les salaris constitue une comptence du manager de proximit et un talent
dvelopper. Un climat de confiance, une rciprocit dans lchange avec ses
collaborateurs et une attitude dempathie, favorisent la motivation, limplication
et la cohsion des membres de lquipe. Cette valorisation du soutien social nous
parat indispensable au moment o organisations publiques et entreprises prives
souhaitent augmenter leur performance dans un contexte de changement.
Chapitre 24
Et si le talent sapprenait ?
Martine BRASSEUR
Laurent MAGNIEN
Comment apprendre manager avec talent ? Si lon considre avec Montesquieu le talent comme un don que Dieu nous a fait en secret, et que nous
rvlons sans le savoir , la question na pas de sens. Les managers talentueux
nauraient qu remercier les cieux et leurs pratiques ne relveraient finalement
que de la chance. Or, lexemplarit et laisance qui caractrisent ces dernires peuvent sacqurir, se conforter, se dvelopper. Elles sont la rsultante
dun processus dapprentissage permanent de et par lexprience. Alphonse
Allais, humoriste de labsurde, lavait bien saisi en affirmant qu il ne suffit pas
davoir du talent. Il faut encore savoir sen servir . Ainsi, lapprentissage ne
rside pas dans lacquisition dune aptitude remarquable, dun talent, mais
dans le dveloppement dune capacit solliciter ses ressources dans laction afin datteindre les buts fixs.
Groupe Eyrolles
La possibilit dapprendre exercer le management avec talent a t conforte

par les rsultats dune recherche exploratoire que nous avons mene dans le
cadre dune convention de recherche entre luniversit et un cabinet international de consultants. Dans ce chapitre, nous nous proposons den prsenter
les principaux enseignements tout en les mettant en perspectives. Pour cela,
nous tenterons de rpondre aux trois questions suivantes :
quest-ce quun management talentueux ?
comment apprendre manager avec talent ?
quel est le processus luvre dans lapprentissage du talent ?
214 COMMENT
1. Manager avec talent

Le meilleur manager est celui qui sait mobiliser
les talents pour faire les choses.
Thodore Roosevelt
1.1. Le management, un exercice relationnel

Que dsigne la notion de management talentueux ? Tout dabord, de quoi parlet-on quand nous traitons du management ? La littrature prsente de multiples
dfinitions de ce concept. Certaines lassimilent la gestion dune organisation et
lui attribuent toutes les activits financires, commerciales ou encore administratives qui y sont associes. Plus spcifiquement, le terme de management peut tre
considr comme une variante de celui dencadrement, dont il reprsente une
conqute linguistique des annes 1985-1990, pour dsigner la mission consistant
faire en sorte que les autres travaillent en vue datteindre les objectifs organisationnels (Mispelblom Beyer, 2006).
Sans revenir sur leur lien avec les diffrents modles de gestion des hommes dans
les organisations, toutes les conceptions des pratiques de management convergent
aujourdhui pour accorder une place prpondrante la gestion des hommes.
Pour Plane (2003), lun des cinq apports majeurs de Drucker, considr comme
le pre du management , est davoir considr lentreprise non pas comme un
ensemble de ressources optimiser, mais comme un groupe dacteurs motiver.
1.2. Lexemplarit du manager
Pour tre exemplaire, le manager doit se montrer intgre (Simons, 2002) et agir luimme en cohrence avec les directives quil donne aux autres dans un alignement
personnel entre ses paroles et ses actes. Il sera talentueux lorsque son exercice dun
management exemplaire seffectuera avec aisance, lamenant adopter la bonne
dans le double sens de comptente et thique conduite professionnelle et se
positionner en exemple.
Le talent managrial se dfinit par la dclinaison dun ensemble de comportements (Mintzberg, 1973) permettant de le reconnatre travers son impact. La
fixation dobjectifs clairs donnera du sens ; laffichage de valeurs partager susci-
Groupe Eyrolles
Le talent du manager rsidera dans son aisance, mais surtout dans son exemplarit.
En effet, comme le souligne Henriet (2003), le manager doit inspirer confiance
et faire confiance . Le talent reli lexemplarit rside dans la capacit de chaque
manager devenir un rfrent incarn , selon les termes de Melkonian (2002),
cest--dire mettre en uvre et personnaliser le comportement qui doit tre
adopt dans les situations professionnelles.
Et si le talent sapprenait ? 215
tera ladhsion ; la dlgation de responsabilits et la reconnaissance des rsultats

impulseront une dynamique de progrs.
2. Le talent managrial sapprend par lexprience

L homme est dou de talents que n veillent jamais
que des circonstances fortuites.
George Christophe Lichtenberg
2.1. Quatre niveaux dapprentissage

Pour devenir talentueux, les apprentis managers ont besoin dune part de se
confronter lexercice du management, dautre part dapprendre tirer les enseignements de leur propre exprience afin de tendre vers la pleine sollicitation de
leurs ressources. Il serait faux de croire que les plus talentueux des managers nont
pas ttonn pour rvler et utiliser leurs talents.
Bateson considrait ainsi que tout apprentissage [] est dans une certaine mesure stochastique,
cest--dire quil contient des squences dessai-erreur (Bateson, 1977).
En appui sur ltude longitudinale dun groupe de formation au management1, nous
avons ainsi identifi quatre niveaux dapprentissage, reprsentant autant dtapes
de progression vers lexemplarit et laisance dans cette pratique professionnelle.
Groupe Eyrolles
Les niveaux 1 et 2 relvent de lapprentissage de premier ordre (niveau I de

Bateson), qui se caractrise par un changement dans la spcificit de la rponse
travers une correction des erreurs et des choix lintrieur dun ensemble de
possibilits .
Les niveaux 3 et 4 reprsentent un apprentissage de second ordre (niveau II de
Bateson), o il sagit dapprendre apprendre par un changement dans le processus de lapprentissage I, [par] un changement correcteur dans lensemble des
possibilits [], ou un changement [] dans la faon dont la squence de lexprience est ponctue (Bateson, 1977). Ces deux niveaux sont lorigine du
concept de lapprentissage en double boucle, dfini par Argyris et Schn (1978).
Nous leur empruntons les termes de valeurs directrices structurant les cartes
cognitives des individus, partir desquelles les apprenants vont laborer les stratgies daction mettre en uvre dans les organisations. Concernant le comporte-
1. Cette tude a t ralise dans le cadre dune convention de recherche entre le CEROG de luniversit dAix-Marseille et Krauthammer International.
216 COMMENT
ment managrial, apprendre reproduire une routine organisationnelle serait ainsi

un pralable lapprentissage de la production de pratiques et non pas un frein.
De mme que la socialisation prcde lmancipation, les deux premiers niveaux
correspondent un apprentissage de la mise en uvre dune stratgie daction
tout dabord en situation de formation (niveau 1), puis en situation professionnelle
(niveau 2) et se traduisent par la reproduction et la diffusion des standards comportementaux. Les deux niveaux suivants reprsentent lapprentissage de la traduction
en comportements des valeurs directrices donnes (niveau 3) puis lapprentissage
de leur questionnement dans la confrontation lexprience (niveau 4).
2.2. Exemple : Que proposez-vous ?

Pour illustrer le processus dapprentissage qui va de lentranement des pratiquestypes (niveau 1) lappropriation des valeurs directrices (niveau 4), prenons pour
exemple lune des stratgies daction prsentes aux apprentis managers dans le
cadre de leur formation : lattitude Que proposez-vous ?
Il sagit, au niveau 1, dassocier le collaborateur en lui donnant la possibilit de

trouver son chemin pour atteindre les objectifs qui lui sont fixs, ou encore
de participer la fixation de ses propres objectifs.
Une fois entrans dans une mise en situation, permettant de bien intgrer cette
pratique type, les participants sont invits passer au niveau 2 dapprentissage
en la transfrant dans leur contexte professionnel.
Laccs au niveau 3 dapprentissage se traduit par la mise en uvre spontane

du questionnement Que proposez-vous ? dans des contextes autres que celui
de la dlgation, par exemple une sance de travail collective danalyse des
rsultats, en entretien de recadrage ou une situation conflictuelle.
Le niveau 4 est atteint lorsque la valeur directrice totalement intgre par le

participant se traduit par la consultation systmatique des autres avant prise de
dcision, et surtout par larrive de propositions dsormais spontanes de
la part de ses collaborateurs.
Groupe Eyrolles
Une difficult rencontre par lun des participants de retour dans son entreprise
fut de ne recevoir aucune proposition de la part de son collaborateur aprs lui
avoir pos cette question. De retour en formation, le participant a pu se rendre
compte, en confrontant son retour dexprience avec le groupe, quil navait
pas cr le contexte favorable en laissant trop peu de temps au collaborateur
pour prparer ses propositions, sur un sujet sur lequel de surcrot, il navait pas
lhabitude dtre consult. Une deuxime tentative tenant compte de cet lment lui permit alors datteindre son objectif.
Et si le talent sapprenait ? 217
3. Lapprentissage du talent passe

par un changement de reprsentations
Pour avoir du talent, il faut tre convaincu quon en possde.
Gustave Flaubert
3.1. Les reprsentations de soi

Le processus luvre dans lapprentissage du management est un processus de
changement de reprsentations, qui porte moins sur la reprsentation des pratiques mettre en uvre que sur les reprsentations de soi et du contexte de mise
en pratique.
Un basculement vers une auto-valuation positive de sa capacit mettre en
uvre les bonnes pratiques a ainsi t identifi au cours de notre tude pour tous
les sujets interrogs avant et aprs la formation au management. Les lments de
la reprsentation de soi concerns semblent correspondre au concept defficacit
personnelle perue, dfinie par Bandura (2003) comme une croyance de lindividu en sa capacit dorganiser et dexcuter la ligne de conduite requise pour
produire des rsultats souhaits , relevant par suite de la croyance sur soi.
Traitant uniquement des aptitudes, elle est distinguer de lestime de soi, qui porte
sur les valuations de sa valeur personnelle, sans que lon puisse avancer lexistence
dune interaction entre les deux, une personne pouvant se considrer totalement
inefficace dans une activit sans perdre son estime de soi et inversement.
Ladoption dune reprsentation de soi comme une personne efficace passe par
labandon de la croyance que le bon comportement managrial est naturel , que
cest une question de temprament, tu las ou tu las pas , comme le dclaraient
certains apprentis managers avant leur formation. Il sagit donc en premier lieu
de les amener considrer que le management peut sapprendre, puis dans un
deuxime temps, queux-mmes peuvent lapprendre.
3.2. Les reprsentations de la situation professionnelle
Groupe Eyrolles
Le second changement de reprsentation porte sur la situation professionnelle des

forms, perue comme un contexte dfavorable ou favorable lutilisation des
acquis de la formation.
La tendance gnrale releve au cours de la formation et lors de la seconde srie
dentretiens correspond un abandon de la croyance autoralisatrice que dans
son environnement, il est impossible de mettre en uvre les bonnes pratiques de
management. Associe souvent aux impratifs conomiques de lorganisation, elle
prsente travers lanalyse des propos des participants une dimension paradoxale,
consistant considrer que cest le problme qui empche la solution, limage de
218 COMMENT
cette affirmation : a irait plus vite si je dlguais, mais quand tas des impratifs
de dlais cest quon nous met la pression pour sortir les chiffres bon, tas pas le
temps de toccuper de manager tout a comme on sait bien quil faudrait, et alors
bon, je prends tout sur moi et je men sors plus.
Relevant pour certains dune forme de fatalisme, comme pour la reprsentation
de soi, son changement passe par ladoption dune autre croyance, celle que les
actions personnelles dterminent les rsultats (Bandura, 2003), limage de cette
dclaration dun form : Jai tent le coup Je lui ai demand si ctait bien a
quil voulait dire et bien jen revenais pas mais a a march Ctait peut-tre
lui le plus tonn.
4. Conclusion
Par-del les rflexes comportementaux acqurir et les valeurs personnaliser,
le talent en management passe par lapprentissage de la rflexivit. Il sagit en
effet pour les managers de savoir faire voluer leurs pratiques, et de dvelopper
une capacit transformer leur exprience en savoir-faire (Drucker, 1999). La
formation ressort ainsi double titre comme un puissant levier pour dmultiplier
lexercice talentueux du management. Ce dernier est conditionn par lmergence
ou le renforcement dune reprsentation positive de soi et de son contexte dapplication.
Pour Argyris (1970), si toute organisation a besoin pour fonctionner efficacement
de lnergie psychologique qui saccrot ou dcrot suivant que ses membres
connaissent ou non le succs psychologique, deux conditions organisationnelles sont ainsi ncessaires : que lorganisation fournisse ses membres des occasions de faire la preuve de leur efficacit dans latteinte des objectifs, et que la
culture dans laquelle baignent les individus et lorganisation valorise lestime de soi
et la comptence. Un prrequis lapprentissage et la mise en uvre des talents
est ainsi la reconnaissance du droit lerreur (Carbonnel et Roux, 2006).
Groupe Eyrolles
Laccompagnement des managers en ressort galement comme fondamental, tout

dabord pour leur proposer des contextes potentiellement rvlateurs de leurs
talents, mais galement parce que le talent a besoin dtre encourag pour merger
et se confirmer.
Chapitre 25
Le management des talents :

un enjeu conomique et thique
Florence NOGUERA
Dominique CRIAUD
Laurent CAPPELLETTI
En France, 90 % des directions de grandes entreprises cotes et prs de 40 %

des PME estiment aujourdhui tre concernes par la guerre des talents .
Cette bataille, qui se livre au niveau mondial, sintensifie et toutes les catgories de managers (juniors ou seniors) semblent vises par la comptition
laquelle se livrent les entreprises pour recruter des comptences. Dans le
monde des affaires, le talent peut tre dfini comme un potentiel de comptences (Bournois, Roussillon, 1998) susceptible de crer une valeur ajoute
discriminante. Le talent serait donc un je ne sais quoi supplmentaire : ce
nest pas seulement faire bien, cest faire mieux (Pron-Bois, 2008).
Groupe Eyrolles
Ce chapitre tudie la problmatique suivante : comment manager durablement les talents ? Le capital de talents dune entreprise nest pas un stock. Il
sagit dun phnomne volatil qui doit tre construit, dvelopp et maintenu sur
le long terme. Le chapitre sappuiera sur les rflexions et lexprience en management des talents de Dominique Criaud. Aprs avoir tudi les dilemmes
et les enjeux du management des talents, nous proposons un modle de
management durable des talents fond sur lobservation de plusieurs dizaines
dentreprises.
1. Les dilemmes et les enjeux du management

des talents
Le management des talents est un processus complexe, source de dilemmes et
de contradictions. Nanmoins, limportance des enjeux conomiques, humains et
thiques quil soulve rend incontournable son appropriation dans les entreprises.
220 COMMENT
1.1. Le management des talents : un processus complexe

Le management des talents est un processus complexe, car il doit concilier lefficacit, lefficience et lthique. Il convient dviter dencourager les personnes talentueuses en dsesprant les autres, ce qui est le cas si lon adopte une conception
trop litiste du management des talents. Lobjectif serait de manager les talents
pour permettre chacun de raliser son potentiel au service de la stratgie de
lentreprise. Ainsi, pour le cabinet Talhunt, un manager talentueux est avant tout
dot dune grande humilit. Il doit tre capable didentifier dans son quipe des
potentiels pour les faire grandir, mme si ces potentiels le dpassent un jour.
De plus, les talents doivent cooprer et travailler en quipe pour constituer un
capital de talents, mais ce nest pas si simple. Dune part, une personne peut
exercer son talent dans une certaine typologie dentreprise, possdant une culture
conforme ses valeurs, mais plus difficilement dans une autre. Dautre part, un
talent ne doit pas tre individualiste, sinon cest un expert talentueux mais pas un
manager talentueux. Or, de talent diva il ny a souvent quun pas (Thvenet,
2000)
Il est dlicat en effet de ne pas mettre sur un pidestal un nouveau talent. Par
exemple, certaines socits ont cr des passeports high potential pour les jeunes
diplms de grandes coles. Mais les rsultats sont mitigs. Les jeunes diplms
recruts peuvent prendre la grosse tte , fiers dtre considrs comme des hauts
potentiels sans mme avoir de ralisations concrtes leur actif. Ils sont galement
en attente de promotions, mme sils nont pas encore contribu aux performances
de lentreprise. Au final, ces jeunes diplms sont parfois dus de leur parcours
et quittent lentreprise dans les trois ans. Le talent devrait donc se dtecter sur des
ralisations concrtes qui mettent les personnes en situation dexprimer ou non
leur talent.
1.2. Les enjeux du management par les talents
La profession notariale, sous lgide du Conseil suprieur du notariat, a mis en

uvre depuis 2005 un plan dactions appel Opration Jeunes pour attirer
des talents dans la profession en prvision des dparts massifs la retraite de
notaires et de clercs prvus lhorizon 2010. Il sagit pour la profession de
maintenir ses capacits productives, voire de les dvelopper, pour assumer les
demandes des clients en droit de la famille et en immobilier notamment (Cappelletti, Delattre, Noguera, 2007).
Groupe Eyrolles
Malgr sa complexit, le management des talents devient incontournable dans

les entreprises compte tenu des enjeux conomiques, humains et thiques quil
soulve. En termes conomiques, il sagit de faire face la pnurie de talents
pour innover, rpondre la demande et dvelopper les activits pour crer de la
valeur.
Le management des talents : un enjeu conomique et thique 221
Un processus efficace de dtection de talents est un facteur de cration de valeur

source dinnovation et daugmentation du chiffre daffaires. Pour cela, il parat
indispensable que la direction simplique directement dans le recrutement de
jeunes cadres pour les dtecter, les attirer et les mettre en situation. En revanche,
le manque de management des talents est destructeur de valeur. Il peut engendrer
des dysfonctionnements tels quune rotation excessive du personnel et des pertes
de savoir-faire, sources de cots importants : pertes de temps, pertes dopportunit
et sous-efficacits (Cappelletti, Noguera, 2005).
En termes humains, le management des talents est riche denjeux pour la gestion
des ressources humaines. Lexistence et lefficacit doutils de gestion des ressources
humaines ddis la guerre des talents dpendent beaucoup de la culture de
lentreprise.
Le groupe Roullier et sa campagne Dirigeants 2010 sont un cas dcole intressant. Ce groupe familial de taille moyenne cultive depuis plusieurs annes
un recrutement dentrepreneurs. Il investit des moyens considrables pour
attirer des potentiels dans un secteur a priori moins sexy (lagrofourniture et
lagrochimie) que le private equity par exemple. Le groupe sest ainsi cr une
solide notorit dans son domaine grce une culture interne de gestion des
talents programme dans le temps, un bon processus de recrutement, et une
capacit proposer des postes responsabilits.
Enfin, il y a une dimension thique trs forte dans le management des talents :
labsence de management des talents conduit tout simplement un gchis de

potentialits humaines. En ce sens, reprer les talents et les dvelopper, cest
remettre lquit au centre de lorganisation (Peretti, 2006) en ne laissant pas
en friche les potentiels humains ;
il convient galement de poser les bases dune thique du management des

talents pour viter la mise en uvre dune politique trop litiste de GRH qui
figerait les acteurs en deux castes : les talentueux, dont on attendrait beaucoup,
et les autres, dont on nattendrait pas grand-chose.
Groupe Eyrolles
2. Le management des talents, un nouveau modle

de gestion des ressources humaines ?
Malgr ses enjeux dimportance, le management des talents nest pas toujours
matris, voire pas mis en uvre dans les entreprises. Pourquoi ? Et quel modle
de management des talents pourrait tre propos ?
222 COMMENT
2.1. Les insuffisances des visions classiques portes

sur les talents
Le management des talents se heurte souvent une vision statique, taylorienne ,
des talents. Pour certains managers, les talents ne se manageraient pas, car le talent
est un tat : on a du talent ou on nen a pas. Cette vision conduit la mise en place
dune organisation classique o les talents occupent les fonctions prestigieuses de
conception, et les sots (la sottise est le contraire du talent, selon Voltaire) occupent des fonctions dexcution. Sur ce point, le cabinet Talhunt a constat quun tel
risque existe quand une entreprise dcide de laffectation de personnes au vivier
des talents sur la seule base de critres statiques, comme lcole dorigine des candidats. Dans certaines socits, la promotion nest plus possible si la personne na
pas fait une grande cole comme HEC, lX ou Centrale Paris, comme lattestent
les diplmes de nombreux dirigeants des entreprises du CAC 40.
Dans dautres cas, les talents font peur et il y a parfois un refus cach, au-del des
discours convenus, de dvelopper les talents. Certains dirigeants sentourent ainsi
de besogneux , pensent-ils, qui ne leur font pas peur et qui ne chercheront pas,
pensent-ils encore, prendre leur place. Pour russir gravir les chelons, il faut
parfois savoir masquer son talent ou bien le montrer bon escient. Le management
de son propre talent (quand le montrer ? Quand le cacher ?) serait une comptence
politique cl du cadre ambitieux.
La gestion des talents implique une conception selon laquelle lintrt collectif
lemporte sur ses propres intrts. Or, il faut une direction gnrale mture pour
pouvoir bien lexpliquer. Un manager doit savoir laisser partir de son quipe un
cadre potentiel, et la direction gnrale doit savoir nommer des postes cls les
personnes les plus capables de russir, mme si cela cre des dceptions et des
frustrations. Le management des talents, cest aussi savoir grer des susceptibilits.
2.2. Proposition dun modle de management durable

des talents
Lattraction des talents

Pour dvelopper les talents et les fidliser, une entreprise doit dabord les attirer.
Lattraction des talents passe indniablement par limage de marque de lentreprise, la construction dune notorit spontane auprs des talents, et la mise en
Groupe Eyrolles
Les observations du cabinet, compltes par des observations ralises lors de

recherches interventions centres sur le dveloppement du potentiel humain
(Cappelletti, Noguera, 2005), ont conduit identifier un modle de management
durable des talents en cinq tapes : lattraction des talents, le reprage et la mesure
des talents, le dveloppement des talents, la fidlisation des talents et lvaluation
puis lajustement du management des talents. Larticulation de ces tapes vise
dvelopper long terme le capital de talents dune entreprise.
avant des valeurs qui fondent la culture de lentreprise. Pour attirer, une entreprise
doit donner envie, en vendant son histoire, son projet et les perspectives dvolution quelle propose. Les entreprises championnes dans lattraction des talents,
comme LOral ou Google, sont passes matres dans lart du storystolling (Boje,
2001), cest--dire la mise en scne de leur histoire sous forme dpope. Cest
pourquoi, les acteurs qui participent au processus de recrutement doivent tre de
bons narrateurs des exploits de lentreprise. Attirer des talents et les recruter est
un vritable acte de vente. Il apparat galement que la force dattraction dune
entreprise, lorsquil sagit de talents, est stimule par une position de leader sur un
secteur dactivit et dimportants moyens financiers. Ces lments, dont les talents
sont trs friands en raison de leur ambition, sont gnralement valoriss lors de
campagnes de communication institutionnelle. Pour les entreprises qui ne sont
pas leaders de leur secteur, et dont les moyens financiers sont limits, un travail
de maillage avec les grandes coles et les universits au travers de partenariats et
laccueil de stagiaires permet de consolider la notorit.
Le reprage et la mesure des talents

Lorsque lentreprise a construit une image et une notorit lui permettant dattirer
sans difficult les talents, elle doit dfinir des outils et des mthodes pour valider
les talents et mesurer leur potentiel. Le plus souvent, les entreprises co-construisent avec un cabinet un processus de recrutement qui consiste bien valuer
la personnalit et les traits de caractre du candidat. Il est ncessaire galement
didentifier les points forts, le charisme, la dynamique, la curiosit et la motivation
du candidat.
Par exemple, lentreprise Michelin a mis en uvre un processus tout fait original pour reprer et mesurer les talents. Le candidat rencontre le responsable
des ressources humaines lors dun entretien, puis passe une journe dans lentreprise. Dans un premier temps, lentreprise et son projet lui sont prsents.
Dans un deuxime temps, le candidat est reu en entretien par cinq personnes
reprsentatives des grandes fonctions de lentreprise : production, marketing,
commercial, finance et ressources humaines. En fin de journe, la slection ou
non du candidat est dcide lissue dun dbat qui demande obligatoirement
le consensus des cinq personnes. Michelin sappuie donc sur une technique
collective, intersubjective et consensuelle pour recruter des talents.
Groupe Eyrolles
Dautres entreprises privilgient le reprage des talents lors dun stage de plusieurs mois, durant lequel le stagiaire est confront des situations complexes.
Pour ces entreprises, le reprage et la mesure des talents demandent leur observation en situation pendant plusieurs mois.
Le dveloppement des talents

Cette tape consiste livrer rgulirement des challenges aux personnes potentiel pour leur permettre de se remettre en cause. La gestion des talents oblige donc
224 COMMENT
une DRH et une DG tre elles-mmes talentueuses, pour trouver des parcours
et des opportunits de carrire. En effet, les talents sont exigeants au regard de
leur dveloppement personnel et de laccroissement de leurs comptences. Le
dveloppement des talents, au-del de plans de formation, se fait donc essentiellement par de nouvelles mises en situation au travers des changements de fonctions
et de projets. Le dveloppement des talents appelle ainsi une prise de risque des
dirigeants qui doivent accepter la mise en uvre permanente de nouveaux projets
pour permettre aux talents dexercer leurs qualits.
La fidlisation des talents

Une fois attir, valid et dvelopp, le talent demande tre fidlis par lenrichissement permanent de son travail (Savall, 1975). La fidlisation des talents passe alors
essentiellement par la reconnaissance et la valorisation de la personne potentiel.
Les outils de GRH mis en uvre cette tape sont principalement les entretiens
dvaluation, les plans de formation, les plans de carrire, la rmunration et les
avantages qualitatifs (conditions de travail, qualit de vie au travail, intrt du travail). Les entretiens dvaluation permettent notamment didentifier les futurs
successeurs des dirigeants qui seront dans la liste des futurs numros 1 .
Ce fut par exemple le cas de Carlos Ghosn qui est devenu PDG de Renault
aprs avoir redress Nissan au Japon, conformment un plan de carrire
ngoci lavance.
Laccompagnement personnalis des talents, en particulier lors de la prise en charge
de nouvelles fonctions, est galement prcieux pour fidliser les talents. Il est vrai
quen France, la gestion des carrires est encore trop souvent verticale, et quil
est difficile mme pour une personne talentueuse de changer de filire car il
y a une prise de risque que lentreprise ne souhaite pas prendre. En revanche, il
semble que les modles dorganisation anglo-saxons proposent davantage dvolutions transversales leurs potentiels ce qui maintient leur motivation.
Enfin, un processus de management des talents demande tre valu rgulirement pour tre ajust si ncessaire. Cest sans doute cette dernire tape qui reste
la moins bien matrise par les entreprises qui sont dj entres dans la guerre des
talents . Lvaluation dun processus de management des talents peut tre ralise
tous les ans ou tous les deux ans, au moyen dindicateurs de mesure du retour sur
investissement des recrutements raliss. Deux types dindicateurs peuvent aider
apprcier linvestissement consenti : des indicateurs de rsultats qui tmoignent de
la contribution des talents la cration de valeur (cration de nouvelles activits,
lancement de nouvelles filiales ltranger par le cadre talentueux, innovation,
diversification) ; des indicateurs de progrs qui soulignent des amliorations de
long terme, gages de rsultats futurs (rduction de la rotation du personnel notam-
Groupe Eyrolles
Lvaluation et lajustement du management des talents
ment celles des talents, amlioration de la notorit de lentreprise, augmentation

des candidatures spontanes de talents).
3. Conclusion
Le modle propos ici montre en particulier que le management des talents doit
tre intgr la politique de gestion des ressources humaines et la stratgie
de lentreprise. Il montre galement que le management des talents devrait tre
dcentralis vers tous les managers porteurs du management des talents dans leur
quipe, en tant pilot et synchronis par la DRH et la direction de lentreprise.
Groupe Eyrolles
Les outils existent dj pour raliser les tapes du management des talents. Reste
une question dorganisation et une question de priorits stratgiques, comme souvent en GRH. Ainsi, une enqute du BCG (Les chos, 2008), montre que la gestion des talents nest encore que la quatrime proccupation en GRH pour les
dirigeants franais, alors quelle est la premire chez les dirigeants des autres pays
dvelopps. Nul doute que ces questions se rgleront dautant plus rapidement
que le management des talents saura faire la preuve de son efficacit et de son
efficience.
Chapitre 26
GPEC et panouissement
des talents
Alain COUGARD
Valrie MALAPRADE
Groupe Eyrolles
Le talent, dans son acception moderne, peut tre luvre (un savoir-faire
dmontr) ou potentiel (une disposition personnelle), une capacit reconnue
ou une aptitude. Potentiel, le talent est prt spanouir pour passer dun
prsent possible un futur que chacun pourra constater. Il peut alors se dire
en termes de savoir-faire comme de savoir tre distinctif, louverture aux autres
tant ainsi un talent (une prdisposition) cultiver pour qui souhaite embrasser
une carrire commerciale. La matrise dun art ou dune discipline, la construction de nouvelles comptences, sont des expressions de lpanouissement
dun talent. Dvelopper les talents peut se faire de manire contingente, sans
plan ni intention avre et souvent inconsciente.
Le dveloppement ou la construction de nouvelles comptences (que favorise un adossement sur les talents individuels) peut aussi rpondre un dessein particulier, une intention et une dmarche organise. Cest lobjet de la
gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), qui vise
favoriser le dveloppement professionnel des collaborateurs de lentreprise
en fonction et dans le sens des perspectives dvolution des mtiers, des
organisations, des exigences en matire de comptences et de leurs talents
propres. Lanticipation de lavenir est une condition essentielle : on ne se prpare bien qu ce que lon prvoit. Selon les secteurs dactivit, lhorizon de
lanticipation est variable. Il est frquemment trs court. Aussi, pour lentreprise
comme pour le salari, lenjeu de la GPEC nest-il plus de se projeter dans un
futur peu prs clair mais de dvelopper la confiance individuelle ncessaire
pour bien aborder et conduire les volutions ou les ruptures.
228 COMMENT
1. Une production consciente

Quel avantage la GPEC peut-elle apporter lpanouissement des talents ? Un
examen des caractristiques essentielles dune dmarche de GPEC lillustre :
la GPEC est notamment le lieu de lalignement de la gestion des ressources

humaines sur la stratgie de lentreprise. Elle postule que lentreprise mise sur
les talents de ses collaborateurs pour sa propre russite et leur fait part, via
les reprsentants du personnel et lencadrement, de ses options stratgiques
court et moyen terme et des consquences de ces choix sur lvolution des
mtiers, des comptences exiges, des organisations et des effectifs. Ce faisant,
la GPEC permet aux collaborateurs de lentreprise de comprendre o cette
dernire veut aller et, au moins dans les cas favorables, comment sy prparer
ou sy adapter ;
dans ce champ orient de la stratgie, chacun est ainsi invit imaginer son
propre avenir dans lentreprise ;
lexpos de la stratgie de lentreprise est aussi le moment dune prsentation

de ltat et de la dynamique du march, du jeu des acteurs sur ce march, des
volutions qui se font jour, quelles soient technologiques, lgislatives ou autres.
Ainsi, travers cette pdagogie du dveloppement de lentreprise est suggre
la possibilit et lintrt pour chaque collaborateur de rflchir son propre
devenir.
Chez JBL, petite entreprise alsacienne de chimie qui fait de la GPEC avant la
lettre, mme les oprateurs sont informs des difficults du march, de ltat et
des paramtres de la concurrence : ils ont compris que lintrt de leur entreprise, et aussi le leur, est de contribuer lexcellence industrielle du site, qui est
le vrai passeport susceptible de leur assurer la prennit et le dveloppement
quils souhaitent (cf. infra les tapes de notre intervention dans cette entreprise).
Pour que cette prise de conscience soit optimale, lentreprise et son management
ont un autre rle jouer, celui de laccompagnement et de lencouragement, le
manager ayant vocation guider la rflexion et lvolution du collaborateur en lui
assurant un retour dimage et des avis propres favoriser les bons aiguillages. Et
cest avant tout son rle de lui consentir un espace dautonomie qui soit un lieu
pour des initiatives qui vont fconder la comptence (Zarifian, 2001).
Groupe Eyrolles
On voit ainsi que la GPEC est pour les entreprises un moyen dinciter leurs collaborateurs construire pour eux-mmes des projets de dveloppement professionnel qui rpondent la fois aux sollicitations de lavenir comme leur intrt
bien compris, moyen ou long termes. Cette conscientisation de leur propre
dveloppement (en ligne avec leurs talents propres) vaut assurment mieux quune
volution qui ne soit ni anticipe ni choisie.
GPEC et panouissement des talents 229
2. Une production qui fait sens

Inscrire la rflexion de chacun dans le sens de lavenir, cest lui permettre de se
saisir de cet avenir et de le faire dans les meilleures conditions possibles. Lexprience montre la grande capacit des collaborateurs, ou de la plupart dentre eux
au sein des entreprises, se saisir dune perspective quelques annes pour en
tirer des conclusions pour eux-mmes.
Invits dans les annes 1990 prendre part une rflexion collective sur lvolution de leur mtier, les lignards de France Tlcom envisagent sans crainte
ni dplaisir de devoir voluer lavenir dans un contexte trs diffrent, celui
dun hypothtique France Tuyaux , mais interpellent en mme temps leur
DRH pour lui demander une aide concrte afin de sy prparer.
Mme si cette capacit peut se traduire par des exigences ou des attentes nouvelles
vis--vis de lentreprise, elle justifie lintrt, pour elle-mme comme pour ses salaris, dvoquer un avenir qui ne soit pas seulement immdiat et donne le temps
chacun de prendre ses dispositions .
Si la GPEC permet notamment douvrir des perspectives, cest au collaborateur,
avec laide de son entreprise et de son manager, de prciser son projet, en fonction
des possibles, dans lentreprise ou lextrieur, et de sa personnalit comme de
ses aspirations.
Si la GPEC invite dfinir les axes adquats pour dvelopper des comptences ou
en acqurir de nouvelles, chacun doit veiller sy inscrire en tenant compte autant
que possible de ses propres talents (ou prdispositions, ou inclinations). Tant il est
assur que les comptences ne prosprent que lorsquelles rencontrent la motivation et le temprament profonds des individus.
Cest la fonction de lentretien professionnel, ou du bilan de comptences, que
de permettre au collaborateur de faire un point sur ses aptitudes comme sur ses
acquis ses talents en somme, actuels ou potentiels pour en dduire un plan
dvolution et de dveloppement.
Groupe Eyrolles
3. La fabrique des talents : une coresponsabilit

Avec la GPEC, lentreprise a ainsi la possibilit dorganiser la fabrique des talents,
son profit comme celui de ses collaborateurs. Cest dire combien le rle des
dirigeants, en charge de la stratgie et de la pdagogie qui laccompagne, celui
des managers, en charge du coaching quotidien et de la mobilisation de leurs
collaborateurs, sont essentiels au succs collectif. Le levier RH est pour lessentiel
inscrit dans cette responsabilit des dirigeants et des managers, mais il nexclut
230 COMMENT
videmment pas le rle essentiel qui est celui de chaque salari, invit se saisir
de son devenir.
Quant la DRH, qui est le matre duvre de la GPEC, sa fonction est triple :
assurer le dialogue social et ngocier les modalits dune dmarche de GPEC

propre lentreprise. ce titre, il lui revient de proposer une approche et
des outils et dexprimer sa vision dune monte en charge progressive des
pratiques de la GPEC. Son rle est de veiller au caractre oprationnel des
solutions quelle propose (ce sont les managers qui auront les mettre en
uvre), la progressivit de ces solutions (chaque entreprise aura avantage
inscrire les dveloppements de la GPEC dans la continuit de ses pratiques
actuelles) ;
former les managers aux outils mettre en uvre pour permettre chaque
collaborateur de se reprer, puis de construire son propre dveloppement.
Cette formation vise sans doute mettre entre les mains des managers les
outils de la GPEC, mais encore et surtout faire prendre conscience du rle qui
leur revient en propre dtre des acteurs engags du dveloppement de leurs
collaborateurs. Cette formation doit permettre aux managers de se sentir plus
laise dans leur rle de dveloppeur de talents ;
si elle est ainsi le grand ordonnateur de la GPEC, la DRH doit faire en sorte
dinviter dirigeants, managers et collaborateurs jouer chacun sa propre partition, galement importante pour le succs de la dmarche. Lenjeu est la
confiance des collaborateurs en eux-mmes, un rel apptit de dveloppement
personnel et professionnel, une mobilisation de tous et chacun dans le sens de
lentreprise, le succs conomique de cette dernire et lpanouissement des
talents des collaborateurs.
4. Le cadre de la GPEC
Encore souvent connote comme antichambre dun plan de sauvegarde de lemploi (Rouilleault, 2007), la GPEC concerne pourtant toutes les entreprises. Plusieurs groupes connus pour leur dynamisme ont ainsi sign rcemment un accord
GPEC (entre autres : Carrefour, Veolia, AREVA).
Groupe Eyrolles
Lambition de la GPEC des annes 1970 tait de rsorber tout cart, quantitatif
et qualitatif, entre les besoins et les ressources de lentreprise. Elle tait conue
dans un environnement conomique o la prvision cinq ans tait considre
comme fiable. Juge aujourdhui irrecevable, elle a fait place une approche plus
modeste et raliste. Il sagit dsormais de mettre en cohrence et de rendre lisibles
les processus et outils de dveloppement des talents dans le cadre de lvolution
de lentreprise.
Les accords GPEC mettent en vidence plusieurs catgories doutils et processus

pour dvelopper les comptences et valoriser les talents. Si la panoplie des outils
RH parat la plus vidente, elle nest pas la seule. Il faut aussi souligner lintrt
des possibilits offertes par les choix organisationnels pour dvelopper les talents
de chacun. Au-del de lobjectif de dveloppement des comptences et de valorisation des talents des collaborateurs en place, la GPEC peut galement avoir
pour ambition la cration de comptences indisponibles sur le march interne ou
externe. Il sagit l de structurer des parcours qualifiants au sein de lentreprise ;
nous sommes dans un schma de tension o il est ncessaire pour lentreprise de
former elle-mme des ressources, en prenant appui sur les envies et talents disponibles. Dans ce cas, la GPEC prend tout son sens lchelle dune branche qui peut
structurer une politique de moyen terme en lien avec le monde de lducation et
de la formation professionnelle. On peut ainsi citer le cas de branches amenes
communiquer sur ses mtiers en dficit dattractivit (la chimie, le BTP).
Trois contextes spcifiques imposent dorganiser le dveloppement des comptences au travers dune dmarche GPEC :
des mtiers en tension, un risque de pnurie de comptences ;
de forts enjeux de transformation/volution des mtiers ;
une problmatique de gestion de la pyramide des ges (impact lev des dparts
des papy boomers ).
Dans ces contextes, recruter, redployer ou former les collaborateurs devient une
priorit dentreprise. La GPEC est la rponse.
Tableau 26.1 Quels outils au service des talents ?

Finalits
Groupe Eyrolles
Mettre en
avant des
perspectives
Dvelopper les
comptences
Principaux outils
Observatoires mtiers
Rfrentiel des
comptences
Bilan de comptences
Prospective mtiers
Intgration
Plan de formation
DIF
VAE
Tutorat
Priodes de professionnalisation
Quels effets sur les talents ?

Nommer les comptences et leurs
composantes permet den parler et dy
travailler.
Permettre aux collaborateurs de dcouvrir le champ des possibles pour exercer
ses talents.
Identifier les talents attendus par mtier
pour fixer des axes de progrs.
Permettre aux talents reprs lors du
recrutement de spanouir sur le terrain.
Valoriser les talents :
fonction de lvolution du mtier,
loccasion dune mobilit ;
Dmultiplier les comptences critiques
pour lentreprise.
Permettre un collaborateur de mesurer
son capital talents .
.../...
232 COMMENT
.../...
Finalits
Principaux outils
Quels effets sur les talents ?
Grer la
mobilit
Mobilit interne : Bourse

de lEmploi, procdures
de recrutement interne et
de transferts
Revue de carrires
Mobilit externe : bilan
de comptences, Bourse
de lemploi pilote par
une branche ou un bassin
demploi
Favoriser la meilleure adquation entre

les aspirations et talents individuels et le
poste occup par chacun.
Permettre un collaborateur didentifier
son capital talents .
Prendre la mesure des comptences disponibles dans lentreprise et de la valeur
relative de ce capital comptences.
Faire de
lorganisation
un levier de
dveloppement
individuel
Gestion de projet,
attribution de responsabilits transversales
En favorisant lautonomie, permettre aux
Polyvalence
collaborateurs dexplorer de nouveaux
Plan de dlgation
champs et de dvelopper leurs talents.
Units autonomes
Groupes dchanges
Botes ides
5. Un cas pratique
5.1. Contexte
Un site industriel alsacien dune cinquantaine de salaris, dont le dirigeant souhaite
construire une feuille de route GPEC . Cet tablissement appartient un groupe
europen dynamique dans un secteur dactivit trs concurrentiel. Il sort de sa
priode pionnire et est aujourdhui reconnu pour son efficience industrielle et
sa comptitivit interne (face aux autres sites du groupe).
Il est priv de visibilit sur les stratgies du groupe (sur le plan Recherche & Dveloppement et marketing) comme sur le march final de ses productions (il livre
des intermdiaires).
5.2. Mthodologie : des interviews tous les niveaux hirarchiques

DG et DRH ;
managers ;
agents de matrise ;
oprateurs de production et de laboratoire + collaborateurs administratifs.
5.3. Diagnostic sur la GPEC actuelle

Le diagnostic fait est celui dun pari (implicite mais remarquable !) sur le capital
humain.
Groupe Eyrolles
La gestion des ressources humaines est pilote comme un investissement avec

une implication forte du management :
des recrutements de grande qualit dans un march en tension,
un investissement en formation rflchi, cibl et cohrent,
des entretiens dvaluation systmatiques, bien perus et professionnels.
Lautonomie et la responsabilisation sont des proccupations fortes et constantes :
intrt du mtier .
Le sens de laction collective est rgulirement partag :
journal de bord mensuel avec runions dchanges interhirarchiques,
partage des enjeux techniques et conomiques.
Loutil industriel est au meilleur niveau.
Les quipes sont qualifies et investies.
Quelques difficults :
la taille du site offre peu de perspectives de carrire,
reconnaissance perue comme insuffisante.
5.4. Recommandations
La feuille de route GPEC sinscrit dans la continuit des solutions existantes. En
sappuyant sur la tradition de performance sociale du site, il sagit prsent de
valoriser lexistant pour souligner la valeur de la marque employeur en interne et
auprs de lenvironnement proche pour amliorer lattractivit de lentreprise.
Groupe Eyrolles
Dclinaison oprationnelle :
dvelopper les talents et le faire savoir, tant en interne que dans le bassin demploi ;
professionnaliser le management relais de linformation ;
donner des perspectives de carrires ;
dvelopper la reconnaissance par la rmunration, mais aussi au quotidien
( remarquer les trains qui arrivent lheure ) ;
valoriser le rle du manager :
image trop associe au reporting,
dpasser une conception administrative du management,
le manager sengage en tant que personne.
6. Conclusion : russir faire grandir les talents

autour du projet dentreprise
La GPEC permet de susciter et dencadrer une somme de dmarches individuelles.
Car cest bien lchelle de lindividu que la valorisation des talents fait sens. Pour
234 COMMENT
autant, le projet dentreprise constitue un levier incontournable de la motivation et

de lengagement au travail et, de fait, de la performance conomique.
Une politique GPEC, le cas chant matrialise par un accord, est lopportunit
de travailler, formaliser et communiquer ce projet dentreprise. Le suivi paritaire
des actions mises en uvre est fondamental car, par essence, une GPEC est une
dmarche au long cours, itrative.
Groupe Eyrolles
Cest un dfi commun, pour les directions et les reprsentants des salaris dorchestrer harmonieusement un ensemble de dmarches individuelles dans le sens
dune progression des comptences qui prend appui sur les talents disponibles et
leur valorisation.
Chapitre 27
Reconstruire les comptences

dans le cadre dun groupement
demployeurs pour linsertion
et la qualification
Olivier BACHELARD
Stphanie PIVETTI
Nous avons montr (Bachelard, 2007) que les dirigeants de PME peroivent
la ncessit de dvelopper une GRH innovante, mais doivent pour cela surmonter trois types de problme : le manque de temps (la GRH est ralise
par le dirigeant, en plus de ses autres tches) ; le manque dexpertise en GRH
(dans ses dimensions stratgiques et oprationnelles) ; le primtre de lentreprise nest pas forcment le bon (la PME ncessite de nombreuses expertises,
mais pas forcment temps plein).
Le groupement demployeurs est une formule qui peut rpondre une partie
de ces besoins. Srieyx (2004) confirme la capacit des groupements
demployeurs conjuguer flexibilit de lentreprise et scurit du salari,
permettre laccs des PME-PMI aux meilleures expertises par des cots modiques et dvelopper des emplois durables dans nos territoires .
Groupe Eyrolles
Cest ce dispositif, qui est selon Srieyx lune des innovations socitales
les plus fcondes dans le champ du travail lore de ce sicle que sera
consacr ce chapitre, dans un premier temps sur un plan thorique, puis
travers ltude dun cas pratique.
236 COMMENT
1. Le groupement demployeurs
1.1. Dfinition
Dfini par la loi du 25 juillet 1985, le groupement demployeurs (GE) est une organisation atypique ayant pour finalit de permettre des personnes physiques ou
morales de se regrouper dans une association pour employer en commun un (ou
plusieurs) salari(s). Les salaris sont mis disposition des entreprises adhrentes
en fonction des besoins exprims. Lentreprise tablit une convention de mise
disposition avec le GE qui est lemployeur, puis elle acquitte une facture reprsentant la contrepartie des heures effectues. Toute la GRH est assure par le GE :
contrats de travail, feuilles de salaire, dclarations aux organismes sociaux
Dalichoux & Fadeuilhe (2005) expliquent quil se caractrise par un mode de conception du travail radicalement diffrent, car le salari du groupement demployeurs est
mis disposition dune ou plusieurs entreprises adhrentes, en fonction des besoins
de ces dernires. Le salari est rmunr par le GE et peut tre soumis une convention collective diffrente de celle applique au sein de lentreprise daccueil.
1.2. Caractristiques
Les cinq principales caractristiques des groupements demployeurs (GE) sont les
suivantes.
Lobjet consiste mettre disposition des entreprises adhrentes des salaris.
Lagglomration des temps partiels saisonniers permet de crer des temps
pleins. Le besoin est rcurrent et sa dfinition obit une logique de mutualisation durable des emplois.
Le but du GE est non lucratif. La somme verse par lentreprise utilisatrice correspond aux salaires verss, aux cotisations sociales et une participation aux
cots de gestion du GE.
La responsabilit solidaire est la base du dispositif. Les employeurs sont responsables solidairement des dettes salariales du GE.
Les rgles de fonctionnement, y compris le cot de mise disposition des
salaris, sont fixes par les entreprises adhrentes au GE, de mme que les
conditions dentre dune nouvelle entreprise.
Groupe Eyrolles
Ce dispositif permet dallier la flexibilit ncessaire au fonctionnement de lentreprise, la rversibilit chre au dirigeant et la scurit dun CDI, chez un employeur
unique pour le salari. Avec ce dispositif, le dirigeant de PME qui hsite se lancer
pour crer un emploi, soit parce que lactivit est saisonnire, soit parce que le
travail propos est ponctuel, soit parce que cest un temps partiel, peut trouver une
rponse approprie. De mme, le salari qui souhaite changer demployeur ou de
poste, voire acqurir une comptence adapte aux entreprises implantes sur le
bassin demploi dans lequel il vit, trouve une solution lui permettant davoir cette
mobilit, sans prendre le risque de changer demployeur.
Reconstruire les comptences 237
Le salari connat le montant de sa rmunration, quil soit mis disposition

dune entreprise ou non.
1.3. Spcificit
La spcificit des GEIQ (Groupement demployeurs pour linsertion et la qualification) tient la nature mme de leurs activits. La vocation dun GEIQ est de former
et de qualifier des demandeurs demploi (jeunes sans qualification, bnficiaires
des minima sociaux, chmeurs de longue dure), de les salarier pour les mettre
disposition des entreprises adhrentes en fonction des besoins de ces dernires,
ceci dans loptique de favoriser linsertion par le dveloppement de comptences
recherches par les entreprises membres du GEIQ. Les GEIQ ont donc souvent
recours au contrat de professionnalisation.
2. Le GEIQ Agrologis
2.1. Cration du GE
Le GEIQ Agrologis est n en 2002 aprs deux tentatives infructueuses. En 1994,
un groupement demployeurs spcialis dans les mtiers de lagroalimentaire
tait cr sur le bassin lyonnais. Des entreprises stphanoises, sinspirant de ce
modle, avaient tent de construire un groupement. Il sagissait dune chocolaterie
de 45 salaris, (lentreprise Aiguebelle Cmoi) et de la patinoire de Saint-tienne
qui souhaitaient partager des salaris sur les postes dagents de conditionnement
et de caissires. Paralllement, lentreprise France Crme (32 salaris) avait tent
de mettre en place une mutualisation de personnel avec Eurexia (dcoupe de
viande, 45 salaris). Ces deux tentatives avaient malheureusement chou, faute
de moyen et de structure pour organiser le groupement.
Le GEIQ Agrologis Saint-tienne nat donc en 2002 linitiative de ces trois entreprises, auxquelles sont venus sajouter Hafner (biscuiterie, 45 salaris) et Jean Caby
(fabrication et conditionnement de jambons cuits, 430 salaris). Ces cinq entreprises ont fond le GEIQ Agrologis, structure associative but non lucratif, dont
lobjet unique est la mise disposition de personnel professionnel et qualifi auprs
de ses seules adhrentes.
Groupe Eyrolles
2.2. Objectifs
Les quatre principaux objectifs dAgrologis sont :
favoriser la productivit grce un personnel fidlis et oprationnel ;
matriser les cots de main-duvre non permanente ;
dvelopper la formation des salaris ;
amliorer la qualit et la productivit.
238 COMMENT
Les cinq principaux mtiers proposs sont les suivants :

agent logistique ;
agent de fabrication de produits alimentaires ;
conducteur de machine automatique de conditionnement ;
dsosseur pareur dcoupe de viandes ;
hyginiste.
2.3. Fonctionnement
Un prestataire externe, Corallis, spcialis en matire dtudes de faisabilit et
de mises en place, danimation et de gestion de groupements demployeurs a t
retenu pour assurer le fonctionnement du GEIQ.
Un organisme de formation professionnelle (Mdialis) assure laccompagnement
du dveloppement des entreprises et des comptences des salaris.
Cet accompagnement repose principalement sur trois aspects :
la formation des salaris des groupements demployeurs avec un parcours

adapt au salari partir de son positionnement, une formation individualise
compose de modules lis aux mtiers des entreprises, (base la fois sur des
processus dapprentissage et des contenus de connaissance), un suivi permanent des salaris en formation et sur poste de travail et une flexibilit importante avec un dlai de prvenance 24 heures ;
la formation de tuteurs ;
laccompagnement de formateurs internes.
Le GEIQ Agrologis met les salaris disposition dans les entreprises adhrentes.
Il sagit donc bien dun dispositif de mutualisation des ressources humaines qui
permet de concilier flexibilit pour les entreprises, baisse de la prcarit et dveloppement des comptences pour les salaris.
Groupe Eyrolles
En 2008, le GEIQ Agrologis de Saint-tienne regroupe 23 entreprises adhrentes,

comprend 50 salaris, dont 16 CDI. La dure moyenne des contrats de professionnalisation est de 19 mois. lissue des contrats de professionnalisation, 80 % des
salaris sont recruts en CDI dans les entreprises du groupement, et la plupart des
20 % restants sont des salaris qui prfrent changer dactivit. Environ 30 % du
temps contractuel est consacr la formation des salaris du GEIQ. Laccompagnement socioprofessionnel est ralis par les diffrents partenaires du GEIQ en
fonction de leurs comptences respectives : la mission locale, le PLIE (Plan local
pour linsertion et lemploi)
3. Tmoignages de dirigeants et de salaris

du GEIQ
Quatre tmoignages, deux dentreprises et deux de salaris du GEIQ , illustrent
cet exemple.
3.1. Andr Duvernoir, DG de la chocolaterie Cmoi 1

et prsident du GEIQ Agrologis
Notre entreprise fabrique et commercialise des bonbons de chocolat vendus de
manire saisonnire, Nol et Pques. ce titre, nous employons de manire
saisonnire une nombreuse main-duvre, en contrat dure dtermine. Notre
problme se situe au niveau de la formation de cette main-duvre sans cesse
renouvele. tre membres fondateurs du GEIQ agro-alimentaire stphanois nous
permet demployer toute lanne du personnel temps partag avec dautres
membres du groupement et de retrouver ce mme personnel form dune anne
sur lautre. Cela nous est trs prcieux et nous fait gagner du temps. Ce personnel
est en partie renouvel, et le groupement participe la formation des nouveaux
venus. De plus, les adhrents du groupement se runissent rgulirement, ce qui
permet un change fructueux.
3.2. Elisabeth Vindry, DRH de la biscuiterie Hafner 2

Notre entreprise, spcialise dans le prt--garnir, couvre lensemble des besoins
en produits vides cuits, destination des utilisateurs de bases de ptisserie : fonds
de tarte, tartelettes, gnoises, kits de base entremets, etc. Depuis quelques annes
dj, notre partenariat avec le GEIQ Agrologis permet un partage de main-duvre
dans les moments de plus forte activit. Dune part, il favorise linsertion de personnes dans le monde du travail avec un accompagnement srieux et efficace
assur par Corallis. Dautre part, les phases de formation suivies tout au long des
contrats permettent ces personnes daccder une qualification. De ce fait,
nous ciblons plus particulirement nos embauches en CDI sur ce public-l. Enfin,
ce partenariat est enrichissant puisque nous nous runissons rgulirement entre
membres du groupement pour des changes et un partage dexpriences.
Groupe Eyrolles
3.3. Michle, salarie du GE

En 1985, je suis rentre la chocolaterie Cmoi, comme saisonnire. Aprs les
saisons, qui se terminent aux alentours de fin novembre, il tait de plus en plus
compliqu de retrouver un emploi en continuit. En 2002, la chocolaterie devient
1. 280 salaris, 41 millions deuros de chiffre daffaires en 2007.

2. 79 salaris, 14 millions deuros de chiffre daffaires en 2007.
240 COMMENT
membre dAgrologis, ce qui lui permet de rpondre son problme de saisonnalit, dassurer la formation et la qualification de son personnel. En aot 2002, jai
donc sign un contrat de qualification avec Agrologis (qui a t remplac depuis
par le contrat de professionnalisation), ce qui ma permis dobtenir une certification
CQP (Certification de qualification professionnelle) en tant que conductrice de
machine, suivie dune embauche en CDI en mars 2004. Cela ma permis davoir
une continuit dactivit professionnelle tout au long de lanne, de dvelopper
mes aptitudes dans les diffrents postes occups. Jai aussi pu valoriser en continuit mes acquis, et obtenir les certifications de ceux-ci, de faon thorique et pratique, tout au long de mon parcours au sein de diffrentes entreprises adhrentes.
Depuis maintenant trois ans, la fin de la saison automne/hiver chez Cmoi,
je continue dans lentreprise France Crme. Ayant acquis leur confiance, je suis
employe sur un poste correspondant ma qualification, rpondant ainsi leur
besoin saisonnier.
Je continue me former dans le cadre dune priode de professionnalisation
concernant la conduite de ligne, assurant la gestion technique du process et le
management des conducteurs et oprateurs de la ligne. Je vais passer mon CQP
conductrice de ligne durant lanne 2008. Cela demande un investissement
personnel, mais tant donn que je travaille en poste, jai la possibilit de raliser
une partie de ce travail mon domicile. Je me suis aussi investie dans la structure
Agrologis, en tant que dlgue du personnel et membre du CE. Jai 54 ans et
je continue prparer une suite ma dernire qualification de conductrice de
ligne. Jespre aussi transmettre mon exprience, outre le savoir-faire, lenvie dtre
actrice de son cheminement professionnel. Jai bien sr t aide et accompagne
de faon plus ou moins longue par la structure dun groupement demployeur. De
ce fait, la possibilit dvoluer professionnellement aprs 50 ans, de me qualifier et
dobtenir un CQP a renforc la confiance que javais en moi.
De 1981 2002, jtais agricultrice et jaidais mon mari dans son exploitation
familiale. Ce mtier tant trs astreignant et non rmunr, jai souhait rechercher
un emploi. Jai rpondu une annonce du GEIQ , mais jtais loin de penser que
ma candidature aurait intress une entreprise, dautant que javais ce moment-l
48 ans. Suite un entretien et des tests concluants, le GEIQ ma propos un
contrat de qualification de 19 mois, en alternance avec une formation thorique
en salle et une formation en entreprise. Pendant ce contrat, jai acquis une exprience en usine agro-alimentaire, secteur que je ne connaissais pas. Jai occup
des postes de conditionnement dans les entreprises Hafner, Eurexia, Aiguebelle,
Cmoi, Gourmet Forezien. Jalternais des priodes de formation en entreprise et
des priodes de formation en salle. Jai d rapprendre me concentrer et dvelopper ma logique sur des modules agro-alimentaires. En mars 2004, le GEIQ
Agrologis ma propos un CDI, et en 2006, jai obtenu la validation de mes acquis
Groupe Eyrolles
3.4. Colette, salarie
par le passage dun CQP conductrice de machines. La responsable du GEIQ a cru

en moi et ma fait confiance. Cela a t trs dur car le changement tait total, mais
jen suis entirement satisfaite.
4. Conclusion
Groupe Eyrolles
Les groupements demployeurs prsentent cinq avantages principaux en matire

de GRH pour les dirigeants de PME.
Favoriser le dveloppement des talents : le groupement demployeurs est un

outil pertinent pour conduire des oprations de qualification adaptes aux volutions de ses mtiers et de ses marchs. Lentreprise adhrente dispose dune
part dune expertise en gestion des ressources humaines (du gestionnaire du
groupement) quelle possde rarement si cest une PME, et dautre part, elle
trouve dans le groupement une source de personnel dj value quelle peut
intgrer terme au sein de son effectif permanent. De plus, le groupement
demployeurs optimise la gestion des fonds formation et dveloppe la formation continue de ses salaris en coordination avec les entreprises adhrentes.
Optimiser la productivit grce un personnel fidlis et oprationnel : face

leurs variations de plan de charge, les entreprises recourent de plus en plus aux
diffrentes formes demploi prcaire. Malgr ses avantages pour lemployeur,
le travail prcaire prsente des inconvnients : cot, volatilit, difficult de le
former, de limpliquer. Le fait de ne pas trouver chaque anne, aux mmes
priodes, un personnel form, adapt et connaissant lentreprise, entrane une
baisse de productivit (mobilisation de lencadrement intermdiaire, formation
aux postes, la scurit).
Matriser la flexibilit par le recours une main-duvre non permanente : en

organisant le partage du temps de travail entre les diffrentes entreprises, le
groupement permet de rsoudre lquation entre flexibilit et oprationnalit
de la main-duvre. Le groupement nayant pas vocation faire de bnfices,
les cots de mise disposition de la main-duvre sont infrieurs ceux de
lintrim.
Amliorer la qualit : les personnels fidliss reviennent chaque anne dans la

mme entreprise, en connaissant la culture et les procdures. Lentreprise adhrente peut ainsi plus facilement rduire ses cots de non-qualit et viter les
non-conformits. Le risque dinadquation homme/poste est ainsi plus rduit
quen cas de recours lintrim ou dun recrutement externe.
Dvelopper la sant et la scurit des salaris : en offrant aux salaris du groupement des contrats de travail stables, ces derniers bnficient des mmes conditions demploi que dans les entreprises o ils travaillent. Mais ils bnficient
en plus dun accompagnement psychosocial sils rencontrent des difficults.
242 COMMENT
Comme en matire de qualit, la connaissance des procdures des entreprises

utilisatrices et la possibilit de suivre des formations scurit sont un plus par
rapport aux travailleurs prcaires.
Groupe Eyrolles
Enfin, le travail temps partag, par lenrichissement des expriences et des tches
quil engendre, est une source dpanouissement personnel, de bien-tre au travail.
Chapitre 28
La gestion des talents lchelon

territorial : un cas en Midi-Pyrnes
Corinne CABANES
Alain KLARSFELD
Valrie SCHNEIDER
La gestion des talents nest plus laffaire de lentreprise, cest laffaire de toutes
les entreprises sinscrivant dans un mme territoire. La cration des ples de
comptitivit, la recherche de formes demploi socialement responsables et la
relance de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences comme
modalit permettant dviter le traitement chaud des questions de mobilit
illustrent bien le passage dune gestion des ressources humaines entreprise
par entreprise, court terme, une forme de gestion des talents plus collective, plus territorialise, et plus long terme.
Ces approches collectives peuvent concerner tant les grandes que les
petites entreprises, tous les niveaux de qualification. Elles participent de la
recherche dune flexicurit la franaise , rconciliant besoins changeants
des entreprises et besoin de scurit des individus.
Groupe Eyrolles
Dans un premier temps, nous prsenterons ces dispositifs et leurs avantages

pour les entreprises et les salaris. Nous soulignerons les limites leur dveloppement, et suggrerons des pistes daction ou des arguments susceptibles
de les lever. Enfin, des exemples concrets seront donns pour chacun des
deux dispositifs dcrits.
1. Les groupements demployeurs

1.1. Le cadre
Le groupement demployeurs (GE) est un dispositif de prt de main-duvre instaur par la loi n 85-772 du 25 juillet 1985. Son objet de mise disposition de
244 COMMENT
personnel auprs de ses membres a t exclusif jusqu la loi n 2005-882 du 2 aot

2005. partir de cette date, les GE sont autoriss par le lgislateur mettre disposition de leurs membres non seulement des salaris lis ces GE par un contrat
de travail objet principal , mais galement de laide ou du conseil en matire
demploi ou de gestion des ressources humaines objet complmentaire. Depuis la
loi n 2005-157 du 23 fvrier 2005, les collectivits territoriales peuvent galement
adhrer un GE compos de personnes physiques ou morales de droit priv.
En Midi-Pyrnes, les groupements demployeurs regroupent 1 880 employeurs
et 1 800 salaris qui effectuent chacun en moyenne 1 100 heures de travail par
an.
1.2. Les avantages pour les entreprises et les salaris

qualit de lemploi : les personnes sont fidlises et connaissent la culture et les
procdures propres chaque entreprise ;
motivation et implication : en tant intgrs dans une structure dure indtermine, les salaris voient leurs besoins en scurit et dappartenance satisfaits
et peuvent dvelopper des besoins de niveau suprieur destime et de dveloppement. Les conditions sont galement runies pour quils dveloppent leur
niveau dimplication organisationnelle et leur engagement au travail, du fait
de la rcurrence de leur prsence dans les entreprises adhrentes au groupement ;
matrise du cot : le GE tant une structure associative, le cot de la mainduvre est bas sur un rapport qualit/prix performant socialement, le cot
factur lentreprise pour le fonctionnement du groupement reprsentant 7 %
de la masse salariale des salaris mis disposition en moyenne ;
gestion des comptences et des carrires : dans la mesure o il dfinit un plan

de formation pour lensemble de ses salaris, le GE assure leur adaptation permanente aux volutions des mtiers. Le GE labore des programmes dvolution des salaris lentre du salari dans le groupement, puis au fur et
mesure de lanticipation de besoins nouveaux ;
facilitation administrative et conseil en ressources humaines : les dmarches

administratives et de ressources humaines sont gres par le GE, qui peut galement proposer des conseils en ressources humaines auprs des adhrents ;
responsabilit sociale des entreprises : le GE a un ancrage territorial fort, avec

de multiples parties prenantes (entreprises adhrentes mais galement collectivits territoriales et partenaires sociaux). Ceci est favorable au climat social en
interne, ainsi qu limage et la lgitimit du groupement dans son environnement proche.
Les trois avantages dun GE pour les salaris sont :
Groupe Eyrolles
Les six avantages dun GE pour les entreprises sont :
La gestion des talents lchelon territorial 245
diversit dactivits et demployeurs (taille, type, secteur, etc.) : un salari ralise

plusieurs activits, ce qui vite la routine professionnelle et dveloppe les comptences, les capacits dadaptation et les possibilits de formation ;
scurit et stabilit demploi : en entrant dans un groupement demployeur, un

salari passe la plupart du temps dun emploi prcaire un emploi permanent
et temps plein ou temps partiel choisi ;
garantie dun salaire satisfaisant : les diffrentes conventions collectives applicables et lquit avec les salaris des diffrentes entreprises sont respectes.
1.3. Les limites

Les deux limites au dveloppement des groupements demployeurs sont :
la force du groupement demployeurs est aussi un frein son dveloppement :

il est une structure associative et solidaire, ncessitant du temps et de limplication de la part des dirigeants des entreprises adhrentes, notamment au
moment de la cration du groupement ;
le dispositif requiert en outre que soit instaure une trs grande confiance entre
les adhrents, dune part parce quils sont co-responsables du paiement des
salaires ; et dautre part, en apparence parce que la mobilit des salaris dune
entreprise lautre peut dans certains contextes essentiellement dans le cas
de structures mono-sectorielles poser des problmes de confidentialit. Ces
derniers ne sont toutefois pas diffrents de ceux que lon peut rencontrer dans
les structures traditionnelles fonctionnant sur la base de lemploi prcaire, avec
des salaris mobiles dune entreprise lautre.
2. Des exemples de groupements demployeurs

en Midi-Pyrnes
Groupe Eyrolles
Les groupements demployeurs, lorigine issus du milieu agricole, trouvent sappliquer dans une varit de contextes diffrents. Nous avons choisi, pour illustrer
notre propos, des exemples significatifs.
LAREFA Midi-Pyrnes (Association rgionale pour lemploi et la formation
en milieu agricole et rural), structure issue du paritarisme rgional, a cr et
accompagn 410 micros groupements demployeurs agricoles (groupements
demployeurs employant moins de cinq salaris). Elle sest dote dune charte
en faveur de la qualit de lemploi. Cette association permet de contourner
une des limites voques ci-dessus le besoin dimplication des adhrents
car elle a accompagn des micro-entreprises, le plus souvent individuelles
qui nauraient probablement pas pu crer de groupement sans son assistance
technique et juridique.
246 COMMENT
Les groupements demployeurs (GE) multisectoriels permettent le maillage de

postes transversaux toute lactivit conomique (magasinier, comptable, graphiste, responsable qualit, de communication, etc.).
Le GE Garonne Emploi Muret, le GE CISE Cugnaux ou le GE Altern Albi,
Castres et Rodez, en sont des exemples. Ils tmoignent de lvolution des groupements demployeurs du milieu rural vers le milieu urbain ; du mono sectoriel
centr sur lagriculture, vers le multisectoriel, centr sur lagriculture, lindustrie
et les services.
Une fonction possible pour les groupements demployeurs est la construction
demplois saisonniers prennes en faveur des habitants et touristes dans des zones
touristiques telles que les Pyrnes.
Nous citerons le GE VAL 65 Saint-Lary-Soulan (GE des Valles dAure et
du Louron) ou Alliance Emploi Pyrnes Saint-Gaudens, associant activits
hivernales et estivales, dans des structures prives mais galement des collectivits territoriales.
Les groupements demployeurs peuvent aussi avoir une vocation dinsertion et de
qualification pour des personnes qui en sont dpourvues. Cest la raison dtre des
GEIQ (groupements demployeurs pour linsertion et la qualification). Attachs
recruter des personnes qui peinent rejoindre le monde du travail, ces groupements demployeurs et leurs entreprises adhrentes adaptent pour chacune dentre
elles un parcours qui sappuie sur une alternance entre des phases de chantiers et
des squences de formation. Ces groupements permettent ainsi leurs adhrents
de faire face une pnurie de main-duvre.
Un exemple, dans le secteur du BTP, est le GEIQ-BTP. Dans la filire bois, le
Groupement dEmployeurs pour la Professionnalisation des Travaux Forestiers
(GEPTF) Saint-Gaudens met galement en place des parcours de professionnalisation.
Des groupements demployeurs sont galement actifs dans le milieu associatif
sportif ou culturel.
Groupe Eyrolles
titre dexemple, la Ligue de tennis Midi-Pyrnes a aid la constitution de

40 micro-GE. ; lassociation Rebonds ! a cr un GE dans le Rugby, et le BBB
gre celui de la culture.
3. Le rseau emploi durable de Midi-Pyrnes

3.1. Le cadre
Le RED (Rseau Emploi Durable) runit une quarantaine dentreprises employant
au total 7 000 salaris et prsentes sur les trois ples de comptitivit de la rgion
Midi-Pyrnes : Agrimip, (agriculture, agrofournitures et agroalimentaire) ; Aerospace (aronautique, spatial et systmes embarqus) et Cancer Bio Sant. Des services pourvoyeurs demplois (banques, informatique) ont complt le rseau.
Le processus de cration est parti en 2005 du cabinet Menway et dun club dentrepreneurs toulousain (Russir) autour dune prise de conscience : aucune des
entreprises prises individuellement ne pouvait plus faire de la gestion de carrire
pour ses salaris, uniquement en interne : trop dincertitudes cause des marchs
changeants, une mobilit de plus en plus complexe (conjoint, enfants, investissements patrimoniaux). Ces entreprises ont dcid de constituer un espace de gestion prvisionnelle et collective des comptences par la mise disposition rgule
de personnel et lanticipation de mobilits entre les entreprises parties prenantes
du rseau.
3.2. Avantages pour les entreprises
La complmentarit des cycles conomiques : la mise en rseau des entreprises

participantes permet de tirer parti de ce que ces secteurs ont des cycles conomiques diffrents. Quand un secteur connat une phase descendante, il y a
toutes les chances que lun au moins des deux autres volue dans une conjoncture plus favorable.
La gestion prvisionnelle des comptences dans un cadre collectif : le rseau

met en outre en relation des entreprises de grande taille et des PME. Ces
dernires peuvent alors bnficier de lexpertise accumule dans les grands
groupes. Inversement, les grands groupes prsents trouvent au sein des PME
du rseau un vivier de recrutement pour pourvoir leurs besoins nouveaux.
Lintrt dintgrer le Rseau Emploi Durable dans ce contexte, est de rguler
le passage des unes aux autres, et dviter notamment que les grands groupes
captent les comptences des PME dans des mtiers en tension, sans aucune
anticipation ni prise en compte des besoins des PME.
Groupe Eyrolles
3.3. Avantages pour les salaris
Les salaris bnficient de la mise en rseau de leurs employeurs qui constituent alors un espace de scurisation des parcours professionnels, puisque les
perspectives de mobilit interne de leurs employeurs se voient compltes par
les perspectives de mobilit au sein des entreprises du rseau.
Dans le cadre de la mise disposition, le Rseau permet damortir une baisse

temporaire dactivit, donc de rduire le risque de chmage technique.
248 COMMENT
Sur une plus longue priode, le Rseau est une rponse aux proccupations
de carrire des salaris. Typiquement, les salaris juniors des PME du rseau
acquirent une visibilit auprs des grands groupes. Inversement, des salaris
seniors, approchant de leur fin de carrire et travaillant dans les grands groupes,
trouvent dans une mise disposition ou une mobilit en direction dune PME,
une rponse leur insatisfaction en termes de mobilit interne dans le grand
groupe. Pour eux, le Rseau Emploi Durable reprsente une solution aux phnomnes frquents de plafonnement de carrire (Roger et Tremblay, 1998) ou
encore de sentiment de fin de vie professionnelle (Peretti et Marbot, 2004).
3.4. Les limites
Un autre frein peut tre la mconnaissance du dispositif juridique de la mise

disposition utilis dans le cadre dun tel Rseau. Or, celle-ci, si elle peut constituer un dlit de marchandage dans des conditions prcises, prsente une grande
scurit juridique ds lors quelle a un caractre ponctuel, entre entreprises ayant
clairement des objets sociaux bien distincts de la pure mise disposition, quil ny
a pas violation des conventions collectives applicables, et que la mise disposition
se fait sans but lucratif et dans un contexte de rciprocit. De plus, les possibilits
de mise disposition ont t tendues et garanties dans le cadre des ples de comptitivit. Un cabinet davocat (Capstan) a t associ au Rseau Emploi Durable
ds sa cration. Enfin, concernant le RED, un partenariat est galement constitu
avec les acteurs publics et les partenaires sociaux : ladministration du Travail et les
partenaires sociaux sont informs des actions menes et de leurs rsultats.
Groupe Eyrolles
La principale limite est la question de la confiance et de la confidentialit dj

voque pour les groupements demployeurs. Les salaris mis disposition dune
entreprise lautre, les craintes lies aux soucis de confidentialit peuvent constituer un frein srieux pour entrer dans cette dynamique collective. La croissance
de ce rseau ne peut donc qutre lente. Une rponse cette limite est le caractre
multisectoriel du RED. De fait, si on analyse les entreprises prsentes, on constate
que les grands groupes ne sont pas concurrents entre eux. Et que les PME qui
relvent dun mme secteur sont prsentes sur des niches de comptitivit distinctes, faisant quelles ne sont de fait pas concurrentes entre elles. Enfin, sil y a
parfois chevauchement en termes de secteur, alors lentre dans le Rseau sanalyse comme une stratgie dalliance entre concurrents, laquelle demande bien sr
un temps de rflexion. De plus, les entreprises sous-estiment souvent le risque de
confidentialit prsent en cas de mobilit non contrle, quand un salari passe
dune entreprise lautre. Le Rseau Emploi Durable vise prcisment contrler
ce type de mobilit sauvage et qui tend saper la confiance entre entreprises.
4. Quelques exemples
P.G., 45 ans, continue aujourdhui sa carrire dans une PME du secteur agro
aprs avoir pris des participations dans la socit. Il participe llaboration de
la stratgie et a laiss sans regret sa carrire dans un grand groupe, o il navait
plus sa place.
F.H. tait technicien hydraulique dans une PME sous-traitante de laronautique. 38 ans, il intgre un grand groupe du secteur de la sant o il excute
le mme travail grce ses comptences transfrables de laronautique vers la
sant, sur des matriaux diffrents (la peau).
Au sein du rseau, la ppinire des seniors a t cre en janvier 2008 sous

forme dune cooprative dintrt collectif (SCIC), par 19 entreprises. Elle a pour
objectif de favoriser la poursuite et le dveloppement des carrires des seniors et
laccs au travail des juniors. Le processus est le suivant : une premire tape de
transformation permet aux seniors davoir les outils pour sadapter un nouvel
environnement de travail ou den envisager de nouveaux. La deuxime tape est
dite de transmission : le senior doit transmettre un jeune diplm les ficelles
de son mtier et les notions de bons comportements au travail. Il recevra en
change de la part du jeune les dernires techniques de son secteur. La troisime
tape consiste mettre deux stagiaires disposition dans une PME pour une
mission de support.
5. Conclusion
Groupe Eyrolles
Les formes de mutualisation de lemploi et des comptences que nous avons prsentes sont dans une phase de jeunesse et ont encore une large marge de progression. Elles nen sont pas moins emblmatiques dune prise de conscience de la
ncessit de grer les comptences et les parcours dans un cadre collectif, permettant dassocier flexibilit et scurit. Leur existence et les illustrations donnes ont
surtout valeur dexemple.
Les craintes en termes de confidentialit sont le plus souvent surestimes par rapport aux formes demplois et de mobilit traditionnelles. Les cots sont essentiellement des cots apparents de coordination lis au temps de gestion et des
frais de structures trs raisonnables. Mais la stabilisation de la main-duvre dans
ces dispositifs collectifs entrane la disparition de nombreux autres cots apparents
ou cachs : moindre turn-over, cot de gestion des dparts non anticips, cot du
recours au travail temporaire, cot li la dmotivation et au retrait, cots lis au
traitement chaud des restructurations avec leur cortge habituel de tensions et de
litiges. Malgr les limites qui peuvent freiner leur dveloppement, nous ne pouvons
que formuler le souhait de voir de tels dispositifs se gnraliser.
Chapitre 29
Management des talents :

vers lintgration du recrutement
et de la gestion des carrires
Jean-Luc CERDIN
Emmanuelle de MENDITTE
Groupe Eyrolles
Je crois aux groupes stables et si je garde longtemps mes musiciens cest parce que je ne
les engage pas la lgre. Je ne prends personne avec moi sans tre absolument persuad
de son talent. Et jai la conviction que, pour garder
un groupe, il faut faire une place de choix chacun de ses composants, mettre chaque
musicien dans son lment pour qu il donne le meilleur de lui-mme.
Bill Evans1
Le rapport Mapping Global Talent (Economist Intelligence Unit et Heidrick &

Struggles, 2007) rappelle non seulement la ncessit de recruter les meilleurs
talents dans le monde, mais aussi de les dvelopper afin de les fidliser. La
gestion des talents est intimement lie la gestion des carrires. Aujourdhui,
la gestion des carrires sloigne du modle traditionnel et correspond davantage au modle de carrire sans frontires (DeFillipi and Arthur, 1996). Dans
le premier modle de gestion des carrires traditionnelles, la relation demploi
entre lemployeur et le salari se rsume par un change entre un emploi
vie contre de la loyaut. Aujourdhui, le modle dominant semblerait tre celui
des carrires sans frontires avec une nouvelle relation demploi qui impliquerait le dveloppement de lemployabilit recherche par les salaris contre la
performance et la flexibilit demande par les entreprises. Lapprentissage est
au cur du modle sans frontire (Sullivan, 1999). Il est aussi au cur de la
gestion des talents et de leur dveloppement. Le gestionnaire de talents est
un chasseur de talent en interne et en externe de lentreprise. Cette approche
invite intgrer davantage la fonction recrutement et la gestion des carrires
1. In Nol Balen, LOdysse du Jazz, Liana Levi, 2003.
252 COMMENT
dans la gestion des talents. Dans ce chapitre, nous proposons une illustration
de cette intgration en prsentant les grandes caractristiques de la gestion
des talents dune division dAreva.
Avec une prsence industrielle dans 41 pays et un rseau commercial couvrant plus de 100 pays, Areva est le leader mondial de lnergie nuclaire
et le seul acteur prsent dans lensemble des activits industrielles du secteur.
Pour rpondre son dveloppement, Areva a besoin de recruter un nombre
important de talents (12 000 en 2008), mais galement de dvelopper ses
talents internes. Les trois enjeux de la fonction ressources humaines de lentreprise sont : le recrutement, lintgration et la formation.
Dans ce chapitre, nous exposons tout dabord le contexte dAreva T & D qui
prsente comme caractristiques principales une complexit du business et
un march de lemploi tendu. Dans un second temps, nous dvelopperons
le march externe de lentreprise, o comment Areva T & D procde pour
attirer les talents. Dans un troisime temps, nous voquerons lintgration,
la croise du recrutement et du dveloppement des personnes. Nous aborderons ensuite, dans une quatrime partie, les enjeux du march interne o
les salaris sont aussi bien acteurs de leur propre mobilit que partenaires du
recrutement externe.
1. Contexte dAreva T & D

Areva T & D (ple transmission et distribution dlectricit du groupe), emploie
25 000 personnes et joue un rle actif dans le monde entier. Areva T & D conoit,
fabrique et met en service une gamme complte dquipements, systmes et services tout au cours des divers stades du transfert dlectricit, du gnrateur lutilisateur. Ce ple, rachet en 2004 Alstom, a vu son chiffre daffaires progresser
de 603 millions deuros entre 2006 et 2007. Le carnet de commandes de lentreprise est en forte hausse. Ainsi Areva T & D a doubl ses prises de commandes en
quatre ans. Cette volution est particulirement marque en Europe, Asie et au
Moyen-Orient.
Areva T & D est compos de quatre activits :

produits : concevoir, fabriquer et installer des gammes compltes de produits
tous les stades de la transmission et de la distribution dlectricit ;
systmes : proposer ses clients des projets cls en main et des systmes de
gestion de rseaux lectriques ;
Groupe Eyrolles
1.1. Complexit du business
Management des talents 253
automation : rpondre la demande de rseaux de gestion de lnergie totalement intgrs ;

service : assister les lectriciens dans la gestion, lexploitation et la maintenance
de leurs rseaux.
Ces quatre activits rclament des comptences pointues dans diffrents mtiers,
en particulier ceux lis la recherche-dveloppement et la gestion de projet.
1.2. Un march de lemploi tendu

Lentreprise doit faire face un march de lemploi tendu en termes de ressources
dans certains pays et rgions comme, par exemple, la Chine, le Moyen-Orient, le
Royaume-Uni, o les profils dingnieurs sont particulirement priss.
Pour donner une vue densemble, voici quelques donnes collectes par Areva T & D
sur la situation actuelle de la guerre des talents :
en Chine, seulement 10 % des jeunes diplms issus de formations scientifiques seraient prpars travailler pour une multinationale ;
en Inde, le Nascom estime que le pays fera face un manque dingnieurs de

lordre de 500 000 lhorizon 2010 ;
aux tats-Unis, le Labor Statistics Office prvoit une pnurie de lordre de

10 millions de travailleurs dici 2010 ;
au Royaume-Uni, le Department of Labor Statistics a publi une enqute o

25 % des entreprises interroges sestiment limites dans leur dveloppement
cause de la pnurie de talents.
Le challenge est diffrent dun pays un autre, dune fonction une autre, mais la
situation globale est tendue. Ces ressources tant capitales pour pouvoir assurer son
dveloppement, lentreprise sorganise pour atteindre ses objectifs de recrutement
et de dveloppement de ses salaris. Pour le recrutement, un groupe de travail a
t constitu pour identifier les pays constituant des bassins demploi potentiels et
les pays faisant face une pnurie sur certains mtiers, afin de pouvoir fluidifier les
changes et organiser une gestion plus mondialise des talents externes.
2. Le march externe : attirer les talents dans lentreprise
Groupe Eyrolles
Attirer les talents dans lentreprise sappuie la fois sur la marque employeur
auprs des salaris potentiels et sur le dveloppement de partenariats.
2.1. La marque employeur

La marque employeur est devenue un thme central pour les entreprises qui ont
besoin dattirer et de retenir les meilleurs. La guerre des talents conduit les entre-
254 COMMENT
prises sinterroger sur le type dactions mettre en uvre pour attirer et retenir
les talents dont elles ont besoin. Connatre sa cible de recrutement se trouve au
cur de cette dmarche.
Une fois que lentreprise a clairement identifi et caractris sa cible, elle dfinit
des moyens tels que :
une politique de rmunration comptitive par rapport au march ;
la mise en place de politiques encourageant la performance pour distinguer les
hauts potentiels et donner une seconde chance aux personnes en difficult.
Pour Areva T & D, la marque employeur est trs imprgne des valeurs de lentreprise notamment au travers de trois lments cls :
une charte de valeurs connue de tous ;
des actions concrtes menes dans le domaine de lgalit des chances : parit
homme/femme, mixit culturelle, recrutement de personnes handicapes ;
une dmarche de dveloppement durable permettant la coexistence et la simultanit de la performance conomique, sociale et environnementale.
2.2. Le dveloppement de partenariats

Les sources du march externe sappuient sur le dveloppement de partenariats,
aussi bien avec les universits, les professionnels du recrutement, les organisations
professionnelles quavec ses propres salaris.
Tout dabord, le partenariat avec les universits est une source indispensable pour
recruter les talents. Le campus management concerne les jeunes diplms et les
personnes exprimentes qui ont repris des tudes. Cette activit a lieu sur tous
les continents. Par exemple, entre octobre et novembre 2007, une prsentation de
lentreprise auprs de huit universits cibles par rapport aux mtiers de lentreprise,
a eu lieu en Chine. Cette approche a permis de collecter des CV et dinterviewer
sans dlai des candidats. Cela permet daccueillir des jeunes diplms dans lentreprise, soit dans le cadre de leur stage dtude, soit pour leur premier emploi. Audel dun recrutement immdiat dingnieurs, cette approche a renforc limage
de lentreprise en Chine.
Au-del de ces mthodes traditionnelles, le partenariat avec des organisations professionnelles savre plus original. Les salaris de lentreprise sont encourags
devenir membres de certains organismes et sy impliquer dans le cadre de confrences ou via lcriture darticles professionnels. Par exemple, Areva T & D interagit
avec lInstitution of Engineering and Technology (IET), organisme professionnel
Groupe Eyrolles
Une autre dmarche est la communication, de manire troite, avec les agences
de recrutement et les chasseurs de tte afin de leur donner une meilleure connaissance de lentreprise. Lentreprise peut ainsi obtenir de ces socits quelles tiennent
un rle de vritable ambassadeur auprs des candidats. Cela peut aussi permettre
dalimenter un vivier permanent de talents.
britannique qui regroupe des ingnieurs dont linfluence dpasse largement la

Grande-Bretagne. Ces organismes permettent notamment de cibler une population de talents plus expriments dans des pays comme la Chine, pays dans lequel
lIET a mis en place des partenariats avec des rseaux et des universits locales.
Les salons professionnels sont aussi une source importante de dcouverte de
talents. Par exemple, Duba, lutilisation dun salon professionnel mtier a permis
de combiner la communication sur les offres business de lentreprise avec une
information sur ses besoins de recrutement. Lquipe de recrutement locale tait
prsente pour rencontrer les candidats potentiels, mais galement pour mettre en
avant les opportunits de carrire dans lentreprise. Coupler la communication
business avec la communication visant les talents permet ces derniers de mieux
connatre lentreprise et ses besoins.
3. Intgration
3.1. Le programme dintgration
Lintgration est la croise des chemins entre le recrutement et le dveloppement
personnel. Pourtant, le risque de ngliger limportance de cette tape est rel.
Avec environ 20 % de nouveaux venus chaque anne, lentreprise a souhait renforcer son processus dintgration. Areva T & D a ainsi mis en place une politique
dintgration qui a t communique lensemble de la communaut RH et des
oprationnels dans le monde.
Le programme dintgration permet aux nouveaux salaris dintgrer en douceur
Areva T & D et leurs nouvelles fonctions. Le programme est bas sur quatre principes cls :
lintgration commence avant le 1er jour ;
toutes les parties prenantes doivent simpliquer activement ;
les objectifs et les valeurs de lentreprise sont affichs ;
les besoins dintgration et daccueil varient en fonction des personnes et des
pays.
Groupe Eyrolles
Le sminaire dintgration est un moment fort, organis dans chacun des pays afin
de favoriser la rencontre des nouveaux salaris entre eux et de leur donner une
vision globale de lentreprise.
Une fois tout le processus mis en place, il est dcisif de suivre la performance de lintgration. Pour mesurer la constance de limplmentation et la qualit du processus,
une enqute visant les nouveaux intgrs aprs six mois dans lentreprise est en
cours dlaboration. Lobjectif est de renouveler cette enqute rgulirement, avec
un panel renouvel de sonds, afin de voir lvolution des rsultats et limpact des
actions correctives ralises entre-temps.
256 COMMENT
3.2. Lintgration se fait en trois phases

Lobjectif du programme dintgration est daider les nouveaux talents comprendre lentreprise et simprgner de sa culture au cours de leur premire
anne, ce qui se fait en trois temps. Chaque phase se compose de plusieurs tapes
et vnements coordonns localement.
Avant la prise de fonction et linstallation

Cette priode va de lacceptation de loffre au premier jour travaill. Lenjeu de
cette phase est de maintenir le contact avec le candidat pour lui permettre de
dmarrer son intgration (adaptation anticipe). En effet, le candidat peut tre
sollicit par dautres entreprises, ou bien faire lobjet dune contre-offre de la part
de son employeur prcdent.
Bienvenue et accueil
Cette deuxime phase stale du premier jour de travail jusqu la fin du premier
mois. Elle est caractrise par laccueil dans lentreprise mais galement par la participation un sminaire dintgration, par la fixation des objectifs par le manager, la
mise en place dun accompagnement si ncessaire, laccueil dans lquipe de travail,
linformation sur les rgles de scurit
Intgration continue
Cette phase stend de la fin du premier mois jusquau premier bilan annuel.
Lentreprise se doit de fournir un retour permanent au nouveau salari et vice
versa. Les retours quil peut fournir, notamment via un rapport dtonnement, sont
prcieux pour lorganisation.
4. Enjeux du march interne

Les enjeux du march interne pourraient se rsumer par la question : comment
engager les salaris dans leur propre volution de carrire et plus globalement dans
les challenges de pourvoi de postes de lentreprise ?
Ce challenge comprend deux dimensions : dune part rendre les salaris acteurs
de leur propre mobilit interne ; dautre part considrer le salari comme un partenaire du recrutement externe.
Des outils existent pour grer lvolution des salaris dans lentreprise et ainsi
favoriser la mobilit interne.
Le bilan annuel : deux rencontres formelles ont lieu chaque anne entre le
salari et son responsable hirarchique, pour faire une valuation de la per-
Groupe Eyrolles
4.1. Des salaris acteurs de leur mobilit interne
formance, fixer les objectifs et enfin dfinir ou adapter le plan de dveloppement. Lentreprise a complt la dmarche de bilan annuel par la mise en place
dun Passeport Formation . Ce dernier fait suite laccord national interprofessionnel du 20 septembre 2003 qui prvoit que chaque salari puisse,
son initiative, tablir son passeport formation . Lentreprise a souhait diffuser
lensemble des salaris un passeport, support des rflexions de chacun en
matire de parcours professionnel. Ce passeport se compose de trois parties :
mon projet professionnel , ma formation et ma carrire .
La revue du personnel a lieu une fois par an, successivement, tous les niveaux
de lentreprise ( la fois au niveau gographique et transverse) pour permettre
aux quipes managriales dchanger sur les perspectives dvolution cinq ans
des diffrents salaris. Cette runion collgiale permet denvisager des scnarios
de carrire et ainsi de rendre lentreprise force de proposition dans le cadre de
lvolution de ses salaris.
Laccs aux offres demploi est disponible via une bourse aux emplois sur lintranet de lentreprise. Cette bourse aux emplois permet de rendre le salari
acteur part entire de son volution et de sa mobilit professionnelle. Cela le
rend galement partenaire du pourvoi de poste.
4.2. Des salaris partenaires du recrutement externe

La visibilit donne aux salaris sur les postes pourvoir, via une bourse aux
emplois, leur permet dtre les partenaires de lentreprise en termes de recrutement externe. Leur engagement se traduit par lalimentation du vivier de talents via
la cooptation. Il sagit de rcompenser les salaris pour leur participation leffort
de recrutement en devenant fournisseur de talents pour lentreprise. Les rseaux
danciens lves constituent, par exemple, une source de talents importante.
4.3. Professionnaliser la dmarche de recrutement
Groupe Eyrolles
Le rle des recruteurs et RH est aussi trs important durant la phase de slection
des candidats. Or, savoir faire un entretien de recrutement ne simprovise pas !
Lentreprise a dploy une formation aux techniques dentretien de recrutement
au niveau mondial qui a permis de professionnaliser la dmarche. Elle a galement
tabli un argumentaire avec les facteurs de diffrenciation de lentreprise, pays
par pays, unit par unit. Cette cohrence dans les discours et dans lapproche
du candidat, permet de renforcer limpact recherch sur les salaris potentiels
et de convaincre, sil en tait besoin, les meilleurs dentre eux de venir rejoindre
Areva T & D.
258 COMMENT
5. Conclusion
Groupe Eyrolles
La gestion des talents implique toutes les dimensions de la fonction RH de manire

intgre. En particulier, la fonction recrutement et celle de gestion des carrires
uvrent de concert pour maintenir en parallle un vivier de talents internes et
externes, capable en permanence de rpondre aux enjeux conomiques, sociaux
et environnementaux de lentreprise.
Chapitre 30
La gestion des talents

au service de la stratgie
Jean-Luc CERDIN
Isabelle DENIAU
Les talents sont probablement les salaris qui contribuent le plus la stratgie
dune entreprise. Huselid, Becker et Beatty (2005) appellent une diffrenciation des stratgies du personnel au sein dune mme entreprise. Les auteurs
invitent vaincre les rticences lgard de la diffrenciation des salaris,
qui sappuient en gnral sur une volont que tous les salaris aient limpression dtre stratgiques. Huselid et ses collgues reconnaissent que tous les
salaris sont importants dans une entreprise, mais il est incontestable que certains occupent des postes plus stratgiques que dautres et surtout contribuent
plus que les autres lexcution de la stratgie.
Groupe Eyrolles
Les talents ne se limitent pas aux hauts potentiels. Les deux notions peuvent
se recouper, mais elles sappuient sur des modles de carrire diffrents. La
notion de haut potentiel est trs lie au modle de carrire traditionnel o
lge est un lment dterminant de gestion des carrires. La notion de talent
appartient au modle sans frontires de carrire avec une relation demploi
centre sur lemployabilit. Lapprentissage devient capital, en particulier pour
attirer les talents mais aussi les fidliser.
linstar du concept en matire de marketing client, la fidlisation des salaris est laction volontaire de lentreprise de crer un environnement qui lui
garantisse lattachement durable de ses salaris. Au mme titre quen tant
que consommateur, le salari issu des gnrations X et Y se dtourne des
produits courants et leur prfre les produits modulaires ou personnalisables,
il rejette, en tant que salari, les solutions standards, en dcalage avec ses
attentes, quil sagisse de packages de rmunration, dhoraires de travail ou
de formation professionnelle. Lentreprise la carte contribue cet effort de
fidlisation (Cerdin, Colle et Peretti, 2005). En tant que marketeurs RH , il
sagit, pour fidliser les talents cls, de reprer quelles sont leurs attentes et ne
260 COMMENT
pas hsiter reconsidrer la stratgie Ressources Humaines pour dvelopper

une offre demploi attractive et diffrente de celles des concurrents. Cette
stratgie devrait prendre en compte les besoins des talents sans ngliger ceux
de lentreprise et les contraintes de ses marchs.
Dans ce chapitre, nous proposons dexaminer la gestion des talents dans un
groupe international dans le secteur de la distribution nous le nommerons
Groupe International. Dans ce groupe leader dont le sige est amricain,
nous examinerons comment les talents sont dfinis et grs, dans le contexte
dans lequel il opre. Nous commencerons le chapitre par une dfinition des
talents chez Groupe International. Nous soulignerons lenjeu stratgique de la
gestion des talents. Nous prsenterons ensuite une tude empirique qui permettra de mieux comprendre les attentes des talents de Groupe International.
Sur la base des rsultats de ltude empirique, nous proposerons des recommandations en matire de gestion des talents dans le groupe qui pourront
inspirer la gestion des talents dans dautres contextes.
1. Les talents lchelle du groupe

1.1. Qui sont les talents ?
Groupe International a ralis en Europe une srie dacquisitions. Il est actuellement en plein processus dintgration. La taille de ses socits et leur structure
dorganisation relativement plate, amne les dirigeants europens se poser la
question dune gestion commune de leurs talents. Pour cette entreprise, la notion
de talents est cohrente avec la stratgie. Sa dfinition fait fi de toute notion dge
et de diplme pour se consacrer ce qui est cl pour russir les objectifs du
Groupe.
Bien entendu, Groupe International intgre parmi ses talents les traditionnels hauts
potentiels qui sont ses futurs dirigeants. Le groupe va galement inclure dans cette
notion de talents les personnes dont le savoir-faire est critique pour son activit.
les jeunes divas du Web, au regard de limportance stratgique croissante de

lInternet en tant que canal et media de distribution ;
les personnes cls du cur de mtier, qui connaissent lentreprise et matrisent

son activit ;
ceux qui sont capables de grer des projets complexes, car le groupe doit mener
en interne avec efficacit et dans un laps de temps rduit un grand nombre
de projets transversaux visant permettre la transformation du groupe en
Europe.
Groupe Eyrolles
Groupe International considre parmi ses talents :
La gestion des talents au service de la stratgie 261
Les talents pour cette socit internationale sont avant tout ceux qui sont capables
dvoluer. Ils doivent avoir une haute promotabilit afin de :
prendre des responsabilits hirarchiques ou de projets ;
voluer sur des mtiers critiques, difficiles trouver sur le march ;
performer dans un univers multiculturel ;
pouvoir tre hyper mobiles, prendre des rles diffrents, dautres responsabilits, ou changer de pays ;
russir dans des situations nouvelles ou atypiques.
1.2. Une proccupation stratgique

La question des talents est une proccupation stratgique pour Groupe International. Il nest plus dans la simple logique de recruter pour remplacer les dparts,
mais plutt dans une perspective dattraction des talents dont le groupe a besoin
aujourdhui et demain. Lenjeu nest pas de vrifier si les salaris sont satisfaits
mais didentifier et comprendre ce quils attendent afin de mettre en place les
programmes RH qui permettront de les retenir. Pour tre efficace, il faut mettre
laccent sur les talents qui sont critiques pour le succs du groupe afin de crer les
conditions de leur fidlit.
Les entreprises europennes font partie du groupe amricain et ce titre, doivent tablir en Europe une stratgie de fidlisation des talents cohrente avec la
philosophie et la stratgie RH du groupe et compatible avec ses pratiques. Ceci
est dautant plus important que lanalyse empirique que nous prsentons dans la
section suivante, montre que le transfert des pratiques du groupe est peru comme
un atout par les talents europens. Les talents sont fiers dappartenir Groupe
International, considr comme un groupe dynamique et ambitieux la russite
impressionnante. Cette appartenance largit leur horizon en termes de carrire et
de dveloppement.
Groupe Eyrolles
En termes de gestion des talents, les dirigeants europens ne peuvent pas tout
attendre du sige amricain. Aussi mnent-ils une rflexion en Europe sur la fidlisation de leurs talents. Ltude empirique, prsente ci-aprs, devrait contribuer
nourrir leur rflexion ainsi que celle des dirigeants et DRH qui sinterrogent sur
la gestion des talents.
2. tude empirique
2.1. Les personnes interroges
Pour identifier les leviers de la fidlisation des talents de Groupe International,
nous avons utilis une approche qualitative fonde sur des entretiens individuels
262 COMMENT
approfondis. Les entretiens ont t raliss plusieurs niveaux. En particulier, se

sont exprims :
les dirigeants sur leurs enjeux conomiques et humains travers des entretiens
dune heure avec le prsident et six directeurs de filiales ;
les acteurs des RH du groupe en Europe et aux tats-Unis pour comprendre
leur stratgie et sa mise en uvre via les pratiques RH.
un chantillon de trente-quatre personnes en Europe identifies comme des
talents par les dirigeants. Un tiers de lchantillon travaille au sein de la structure
corporate Europe et les deux tiers restants sont bass dans les units oprationnelles en France, en Italie, en Espagne, en Angleterre et en Sude.1
Au total les entretiens individuels qualitatifs en face--face ont dur plus de cinquante heures. Cet chantillon de talents en Europe a t interrog sur les grandes
dimensions qui constituent lengagement ainsi que sur leur perception et leur vcu
au regard des lments et des pratiques RH transfrs par le groupe amricain.
Lensemble des entretiens ont t synthtiss pour chaque catgorie de population
interroge et une analyse croise globale a t faite qui tient compte de ce quattendent les dirigeants du groupe pour russir leur stratgie et de ce que veulent les
talents pour continuer sinvestir dans lentreprise.
2.2. Les rsultats

Les rsultats prsentent ce quattendent les talents europens dans les domaines
suivants :
lintrt du travail ;
les relations entre les personnes ;
le leadership ;
la communication ;
la gestion de la performance et la reconnaissance ;
la qualit de vie ;
les perspectives dvolution et de dveloppement.
Les talents du groupe plbiscitent et apprcient avant tout lambiance de travail et
la qualit des relations humaines conviviales et informelles.
Ils sont fiers de faire partie de ce groupe leader et dynamique dont ils partagent
les ambitions et les valeurs, et font preuve dune forte identification lentreprise
pour laquelle ils travaillent.
1. chantillon compos de 62 % dhommes et 38 % de femmes.
Groupe Eyrolles
Jaime le ct humain, lambiance de travail, la confiance faite aux gens et

lcoute.
Plus que limage, ce sont les valeurs qui sont importantes et pour cela, mme
si Groupe International nest pas connu en France, je suis fier dy travailler.
Lintrt du travail, lautonomie, la confiance quils ont dans lentreprise, la reconnaissance, le travail en quipe et les relations avec leur manager direct sont les
facteurs prioritaires de leur engagement.
Jaime la diversit de mon travail, la possibilit dintervenir sur dautres
domaines.
Le travail en quipe est un moteur, travailler en quipes internationales est un
vrai plus qui oblige se remettre en question et sortir des schmas tablis.
Ici tout le monde travaille dans le mme sens, les relations sont saines et
franches.
La structure de lorganisation la fois matricielle et en pleine transformation
gnre certaines difficults dans le travail en mode transversal et dans la dfinition claire de ltendue et du partage des responsabilits. Dans ce contexte, les
talents expriment le besoin dtre informs rgulirement sur les dcisions qui les
impactent et dont ils doivent avoir connaissance. Ils attendent notamment que leur
manager direct les soutienne, sache se rendre disponible et leur facilite laccs aux
bonnes personnes.
Jai besoin de trouver des rgles de fonctionnement qui soient claires avec les
uns et les autres.
Ils ont besoin dun feed-back rgulier et de qualit pour continuer samliorer et
se dvelopper.
Le travail est trs important dans la vie des talents de Groupe International. Il leur
permet de se raliser, dapprendre et de nouer des contacts et des relations. Ils en
attendent de la reconnaissance, un statut social, des challenges relever, et surtout
pour la majorit, la possibilit dvoluer, de progresser et de continuer apprendre.
Valeur ajoute concrte, contribution visible, challenges, autonomie et confiance
sont des ingrdients de la formule gagnante de lintrt de leur travail.
Groupe Eyrolles
Cest formidable de pouvoir btir le futur, dapporter ses ides et de les raliser !
Les dfis, la complexit et les difficults de mme que la charge de travail ne leur
font pas peur, bien au contraire ils les stimulent ! Ce quils veulent cest raliser,
contribuer, en faire partie !
Raliser une mission difficile procure une sensation daccomplissement
intense.
264 COMMENT
Ils en retirent une reconnaissance 360 degrs. Pour ces talents, il ne suffit pas
dtre reconnu par la hirarchie. Ils veulent aussi tre reconnus par leurs pairs et
par les autres personnes avec qui ils travaillent dans les autres entits du groupe.
Cest capital pour eux et quand ceux-ci les consultent et tiennent compte de leur
avis, le sentiment de reconnaissance est son comble.
La reconnaissance cest quand on me consulte et on minvite des runions,
que lon tient compte de ce que je dis.
Les talents de Groupe International sont sensibles leur qualit de vie qui pourrait
tre exprime en termes defficacit de vie . Le manque de ressources rsultant
de la gestion serre des cots dans les socits du groupe pourrait avoir un impact
ngatif sur lenthousiasme au travail des talents. Ils supportent mal davoir le sentiment de se sentir sous-employs en ayant raliser des tches routinires ou de
seconde catgorie. Ils vivent mal dans un environnement bruyant ou mal agenc,
ce qui est peu propice la performance.
Je suis frustr, je nai pas assez de ressources pour pouvoir faire ce que je
veux.
Les talents de Groupe International montrent aussi beaucoup dintrt pour
la flexibilit. Elle leur permet de trouver un certain quilibre. Ils attachent une
importance particulire la possibilit de travailler domicile et la possibilit de
prendre des jours de repos compensatoires.
Un lment essentiel pour les talents de Groupe International est la perspective
dvolution. Ils souhaitent aussi voluer vers plus dinternationalisation, changer
de dimension, passer de la petite PME la structure internationale. Cest la
garantie dun travail toujours plus stimulant, riche en changes multiculturels et
transversaux quils apprcient dans loptique de leur dveloppement personnel.
Cest aussi pour eux une plus grande perspective de carrire et un espoir de
mobilit que la petite taille de leur entit ne peut leur laisser esprer. Un talent le
rsume par :
Pouvoir changer de socit sans changer dentreprise.
Avoir accs aux bonnes personnes, les directeurs gnraux notamment.

La soif dvolution des talents leur fait dire quils partiront sils ne peuvent pas
voluer, sil ny a plus dopportunits ou si elles ne se matrialisent pas.
Groupe Eyrolles
En matire dvolution, les talents de Groupe International sont prts prendre

eux-mmes leur carrire en mains pour autant quils aient suffisamment de visibilit sur les postes ouverts et un accs facilit aux bons rseaux.
Un autre enjeu se joue au niveau de leur rmunration pour laquelle certains peroivent une faiblesse en interne ou par rapport au march et une trop faible prise
en compte de leur performance individuelle.
Il faut aussi reconnatre leffort et la performance individuelle, cela permet de
garder lesprit de comptition.
La rmunration patrimoniale qui est un lment phare de la politique salariale
du groupe est mal comprise et nest par consquent pas perue la hauteur de
lavantage reprsent.
3. Recommandations
Sur la base de ltude empirique, nous proposons un ensemble de recommandations avec deux ides cls :
sappuyer sur la dimension internationale et la dynamique de transformation

pour offrir aux talents les aventures passionnantes dont ils ont besoin ;
travailler sur les points faibles pour ne pas risquer de perdre des talents pour
quelques avantages que lon naura pas su leur donner.
3.1. La mobilit internationale comme point fort de la gestion

des carrires
La petite taille des structures en Europe et leur organisation plate constituent un frein
lvolution des talents. La mobilit interne doit dpasser le cadre de la Business Unit et
le cadre national pour devenir un outil efficace de pourvoi des postes. Le vivier interne
est privilgier, au plan national et paneuropen entre les deux divisions en Europe,
mais aussi au plan mondial. Ce brassage et ces changes permettront galement de
dvelopper des managers interculturels.
Groupe Eyrolles
Il sagit notamment de proposer un nouveau type de mobilit en organisant des

quipes collaboratives transversales. Cette approche implique la mise en place de
petites units transversales hautement responsabilises, ayant un objectif et une
mission bien dfinis. Pour russir, elles se constitueront elles-mmes des talents issus
dun vivier international largi lensemble des ressources du groupe en Europe,
aux tats-Unis, des autres continents, ainsi que de recrutements externes si besoin.
3.2. Une gestion des carrires sans frontires, ddie, proactive

et centralise
Une approche proactive de la gestion des carrires des talents aux plans national,
europen et mondial devrait sinscrire au cur de la stratgie de fidlisation. Pour
266 COMMENT
avoir une vision transversale de la gestion des carrires des talents au plan europen, le processus didentification de gestion des talents devrait tre centralis et
formalis.
Favoriser la promotion interne permet de pallier le dficit de talents et de raccourcir les dlais doprationnalit dans le poste mais surtout de garder les personnes cls en leur donnant lopportunit de se rvler et de se dvelopper grce
de nouveaux dfis. Il sagit en particulier de leur confier des projets stratgiques
dans lesquels ils vont pouvoir contribuer de manire visible, en interface avec
de nombreux acteurs. Leur donner la responsabilit dquipes collaboratives est
aussi une manire de les faire progresser, de leur donner la visibilit et linfluence
auxquelles ils aspirent, quand bien mme des postes de direction ne sont pas disponibles.
Lvaluation des besoins en dveloppement des talents devrait aussi faire lobjet
dune attention particulire de la part des managers. Il faut identifier les talents
et leurs aspirations via lentretien annuel dvaluation, les passer en revue au plus
haut niveau de lentreprise et intgrer les plans de successions ce processus.
Travailler sur lefficacit du leadership pour accompagner les quipes dans la transformation et piloter le changement. Il faut envoyer les leaders en Europe dans les
programmes de dveloppement du top management mis en place par la Corporate University du groupe. Cela favorisera galement une culture managriale
commune, facilitant la mobilit lintrieur du groupe. En parallle, il faut apporter
localement en Europe une rponse aux besoins spcifiques lis au contexte multiculturel et matriciel et qui tient compte de la phase de maturit des diffrentes
socits.
3.3. La communication comme dynamique daccompagnement

du changement
Lorsquun talent dmissionne, un entretien de sortie simpose pour aider comprendre ce qui motive ce dpart. Une coute attentive et individualise mene
plusieurs niveaux (manager direct et RH) devrait dboucher sur la mise en place de
plans de rtention individualiss en fonction de ce que chacun considre comme
important.
Groupe Eyrolles
La dynamique daccompagnement du changement passe par limplication relle

des salaris au sein du groupe. Elle peut impliquer la ralisation denqutes quantitatives ou qualitatives et la mise en place de runions de travail pour partager et
changer sur les options impactant le travail. Pour les talents plus particulirement,
la mise en place dune coute active dans le cadre dun processus formalis semble
indispensable. Cette coute peut se matrialiser par une rencontre formalise avec
le manager ainsi quavec la personne en charge de la gestion des carrires au
niveau Europe.
Enfin, pour vhiculer la culture, communiquer le sentiment dappartenance au

groupe et permettre lchange au sein des communauts, le dveloppement dun
intranet en Europe semble incontournable pour le groupe.
3.4. Donner aux talents les conditions dune certaine efficacit de vie
la notion de qualit de vie nous prfrons celle defficacit de vie. Elle exprime
mieux le besoin de moyens et de ressources qui permettront aux talents de spanouir pleinement dans leur mission. Des ressources en termes de formation,
doutils, de ressources humaines pour leur permettre daller plus vite, de se consacrer pleinement ce quoi ils apportent de la valeur sans avoir senliser dans les
dtails du quotidien.
Par ailleurs, la flexibilit est un axe de travail pour les DRH localement. Lquilibre
de vie est lune des priorits cites par nos talents issus des gnrations X et Y.
Rcemment, des bureaux Paris ont t lous pour pallier le manque de talents
touchant les mtiers du dveloppement web, une population jeune et urbaine,
recherche, et qui rechigne aller travailler en grande banlieue o se trouvent les
locaux de lentit europenne.
3.5. Amliorer la gestion de la performance

Le chantier de la pese des postes apparat prioritaire en Europe pour obtenir une
cohrence entre les postes et les fourchettes de salaires. La mthode utilise par le
groupe aux tats-Unis devrait tre applique en Europe, afin de faciliter les mobilits dans lensemble du groupe. Cette approche permettra de donner un cadre la
politique de rmunration afin dviter les drives futures et corriger des situations
lies lhistorique dans les diffrentes entits europennes du groupe. Le prix du
march fourni par des enqutes savre aussi ncessaire pour les postes occups par
les talents. La combinaison de ces deux lments posera les bases dune gestion des
rmunrations et facilitera les dcisions concernant les augmentations de salaire et
les promotions.
Groupe Eyrolles
Dans une logique de segmentation, les talents devraient tre augments de

manire plus sensible que les autres salaris, afin dtre en phase avec les salaires
du march. Le modle du bonus collectif pourrait tre repens afin dy intgrer
une part individuelle. Une proposition serait de redescendre une partie du bonus
au niveau des quipes collaboratives transversales. Cela permettrait de respecter
le caractre collectif de lesprit de la rmunration variable du groupe US, tout en
lindividualisant au niveau des objectifs spcifiques des quipes.
Lamlioration de la gestion de la performance requiert aussi la mise en place dun
bilan social individuel (BSI) pour chacun des talents, afin de leur permettre de
valoriser lensemble des lments constitutifs de leur package. Un BSI permettrait
de communiquer non seulement sur les principes mais aussi sur lensemble des
268 COMMENT
lments de rmunration patrimoniale et autres avantages de la politique de rtribution du groupe.
3.6. Vers une marque employeur

La notion d employer of choice a t une premire rponse pour attirer et
retenir les talents (CIPD, 2007). Elle est insuffisante aujourdhui car elle sadresse
de manire universelle lensemble des salaris. Une approche par segmentation
apparat dsormais incontournable. Les entreprises ont besoin de comprendre les
diffrences entre les groupes potentiels de personnes susceptibles de les rejoindre
et aussi entre les personnes qui sont dj en leur sein, en particulier les talents.
Pour Groupe International, il sagira avant tout de dvelopper une marque employeur
pour exprimer lexprience unique que le salari vit en travaillant dans les socits
du groupe en Europe. Une marque employeur forte aidera changer la culture et
accompagner la transformation en Europe. De surcrot, elle favorisera lattractivit
pour mieux attirer les talents. La bonne ambiance de travail, lenvironnement international, la qualit des relations humaines et la capacit de lentreprise tre une
entreprise apprenante sont des atouts fondamentaux sur lesquels il est possible de
construire la marque employeur.
4. Conclusion
La gestion des talents est aujourdhui un volet important de la stratgie des RH.
Nous proposons quelle sappuie sur une segmentation des salaris afin de pouvoir
leur proposer une offre demploi attractive et pertinente. Les talents sont souvent
grs dans le cadre dune stratgie RH globale, tablie avant tout pour grer lensemble des salaris. Nous proposons dinverser le modle classique et dorganiser
la structure et la culture des organisations pour et autour des talents. Ce nouveau modle laisse davantage les talents sexprimer sur ce quils affectionnent. Les
talents pourront ainsi mieux librer leur potentiel et contribuer sur les missions
stratgiques pour lentreprise. Comme le souligne Cappelli (2008), la gestion des
Groupe Eyrolles
Le dfi relever est de tirer parti de sa complexit et de sa transformation permanente pour aider ses talents rvler leurs potentiels. Il sagit dutiliser leurs
comportements et leurs envies de davantage de diversit, de virtualit, de mobilit
et de flexibilit, de transversalit et de travail en quipe, ainsi que leur soif de
dveloppement et de contribution effective, pour rinventer en permanence la
culture et les conditions de leur panouissement et de leur rtention. Les dirigeants
et les directions Ressources Humaines du groupe auraient intrt revisiter rgulirement leurs pratiques et leur combinaison au regard de leurs stratgies et des
attentes de leurs talents pour optimiser leur efficacit et attirer et retenir les talents
qui sont essentiels la russite du groupe.
talents nest pas une fin en soi, mais un moyen pour lentreprise datteindre ses
objectifs.
Groupe Eyrolles
La gestion des talents privilgie une population centrale lexcution de la stratgie dune entreprise. Cela ne signifie pas que les autres salaris ne sinscrivent
pas dans la stratgie Ressources Humaines. Leur positionnement est simplement
diffrent. Pour les talents, il apparat fondamental de dvelopper une culture qui
permette leur panouissement, cl de leur fidlisation. Cette culture repose sur
une combinaison de pratiques RH qui vont favoriser non seulement la rtention
des talents, mais aussi leur envie de continuer sinvestir dans lentreprise.
Chapitre 31
Comment devenir talent

dans le secteur du BTP
Nathalie MALAN-MANIGNE
Robin SAPPE
Le secteur de la construction connat aujourdhui une transition forte de sa

culture mtier, pourtant ancienne et bien ancre. Dans ce nouveau cadre, se
pose la question des talents : comment les attirer, les dvelopper et surtout
les retenir ? Mais surtout : leur profil change-t-il durant cette priode de transition ?
Le matre compagnon apparat comme la star persistante du secteur : la fonction la plus noble, la plus respecte et la plus difficile acqurir, associant un
rare niveau de technicit des qualits humaines trs fortes.
Groupe Eyrolles
Cependant, ses cts, est en train dclore un nouveau type de talent

parmi les ouvriers : des personnes qui ne disposent daucune exprience,
ni connaissance dans le mtier et que lentreprise vise hisser au plus haut,
le plus rapidement possible. dfaut davoir des comptences techniques
disponibles sur le march, les entreprises se tournent vers le savoir tre et
prennent en charge le dveloppement de ces nouveaux candidats par la formation. Si la construction est un secteur historique dintgration, rarement les
entreprises staient autant penches sur llargissement des publics recruts
et sur les modalits dintgration et de dveloppement.
Avant de voir comment la politique mise en place par Cari, sixime entreprise
nationale de construction, illustre ce fort engagement faire merger de
nouveaux talents, nous nous pencherons sur les lments contextuels qui ont
gnr cette nouvelle tendance. Enfin, nous verrons ce qui peut tre mis en
uvre, ensuite, pour les fidliser
272 COMMENT
1. Un contexte qui amne une redfinition des talents

Le secteur du BTP doit rpondre aujourdhui un faisceau denjeux qui viennent
modifier profondment la culture mtier.
Le papy-boom et larrive de la gnration Y constituent des caractristiques
communes lensemble du march du travail. Cela vient nanmoins questionner en profondeur le BTP, secteur empreint dune forte culture traditionnelle. On assiste au mme moment dune part une fuite massive du savoir-faire
et du savoir tre avec la grande vague de dpart la retraite des papy-boomers,
et dautre part larrive dune gnration avec de nouveaux codes de conduite
et de nouvelles attentes : la gnration Y.
Lvolution des conditions de travail et les nouvelles rglementations lies au
BTP sont la source dune modification de la nature mme de lorganisation
du travail dans le secteur. Cela se traduit notamment par le passage une technicit accrue qui permet de diminuer la pnibilit.
Lapparition de nouveaux mtiers vient modifier la gamme de comptences
indispensables au secteur : les partenariats public-priv incitent les entreprises
sorienter aussi vers lapprentissage du financement et de la conception de
projet en amont de la construction et en aval lexploitation de site. La prise
en compte de lenvironnement et le dveloppement rapide de la construction
durable incluent galement lusage de nouveaux matriaux et de nouvelles
techniques quil faut acqurir sur des temps trs courts.
La bonne sant du secteur jusquen 2008 est un facteur conjoncturel qui ncessite de pouvoir rpondre un haut niveau aux appels doffres. De surcrot,
elle fait suite une longue priode de crise durant les annes 1990 o aucune
attention na alors t prte la formation et limage du secteur.
Enfin, lattractivit faible du secteur et les mtiers en tension conduisent une
modification profonde des modalits de recrutement et des profils des nouveaux venus. Dans ce contexte, alors que le BTP est dj un secteur culturel
dintgration, la recherche de main-duvre sest encore largie afin de pouvoir
identifier un panel plus large de candidats.
2. Recherche et mise en uvre de solutions

innovantes pour crer ses propres talents
Au niveau de lencadrement Travaux, les solutions sont celles habituellement mises
en uvre lorsque les cadres se font rares : cooptations, partenariats multiformes
Groupe Eyrolles
Lensemble de ces lments a amen Cari se questionner sur les ressources disponibles et imaginer des solutions permettant lentreprise de rpondre aux
demandes croissantes du march.
Comment devenir talent dans le secteur du BTP 273
avec les coles suprieures, recours des cabinets de chasseurs de ttes et proposition de rmunrations varies. En matire dinnovation et de cration de
talents , Cari sest concentr sur le public ouvrier pour lequel les besoins ont t
spontanment les plus cruciaux.
2.1. Diversifier les profils

Lanalyse des personnes travaillant dans le secteur et du public disponible sur
le march a permis tout dabord de redfinir le profil des candidats recruter.
Les volutions dmographiques et le profil sociologique des employs du BTP
ont amen identifier des publics prioritaires : le recrutement (et la rtention)
des seniors qui dtiennent le capital culturel du mtier et lembauche massive de
jeunes pour assurer la relve. Enfin, Cari sest tourne vers les femmes, absentes
du public ouvrier du BTP en France, et reprsentant une grande partie des demandeurs demploi.
Alors quune offre de salaris venant des pays de lEst a rellement envahi le
march au moment de louverture des frontires europennes, Cari a fait le choix
de favoriser lancrage territorial.
Il a nanmoins fallu se rendre lvidence : il ny avait pas de comptences disponibles sur le march. Ce constat a amen exprimenter divers dispositifs o le
savoir tre a t identifi comme le critre principal de recrutement : motivation
se former et progresser, capacit sintgrer dans une structure, au sein dune
quipe et bien entendu se prenniser dans une organisation.
2.2. Faire voluer les modalits de recrutement

Cari comptait 1 350 salaris en 2005, 900 personnes ont t recrutes en 2006 et
700 en 2007. Pour parvenir ce rsultat, lentreprise a dploy un vritable arsenal
en dmultipliant les initiatives et les interlocuteurs sur le march de lemploi.
Groupe Eyrolles
En 2008, le bilan tir de ces exprimentations met en vidence quil nexiste pas
une solution miracle qui aurait permis de rpondre ce dfi, mais au contraire
une myriade doptions pour atteindre les objectifs de recrutement fixs : il sagit
clairement dune dmultiplication des acteurs publics et privs, issus aussi bien
du champ de lemploi que de linsertion, lANPE demeurant un des grands pourvoyeurs de candidatures. Depuis 2000, Cari a galement dvelopp la cooptation,
la source de plus de 50 % des embauches.
Dans ce cadre, les chargs de recrutement occupent le terrain, accompagns
douvrier ou dencadrants qui viennent tmoigner et encourager rejoindre le secteur. Les modalits dintervention sont tout aussi mixtes : participation des salons,
visite de chantier, stands lors de rencontres sportives, tractage
Enfin, la mthode de recrutement par simulation constitue aussi une voie pour
mettre en vidence les aptitudes et slectionner les candidats, indpendamment
de leur cursus.
274 COMMENT
2.3. Prendre en charge la cration de talents

Enfin, Cari a dcid de prendre en charge directement la cration de talents en
interne : un centre de formation a t cr, qui sintgre dans une stratgie beaucoup plus globale. Une des singularits de ce dispositif est de proposer aux jeunes
de signer directement des CDI ds le dmarrage de la formation, afin de favoriser
leur implication et leur prennisation dans un chemin dvolution qui vise les
mener au plus haut.
3. Lacclration du dveloppement des comptences

dans un secteur traditionnel
Outre la pnurie de main-duvre structurelle dans le secteur du BTP, la pyramide des ges de lentreprise mettait en vidence en 2004 une prdominance de
la tranche + de 55 ans. Ce constat a conduit lentreprise recruter beaucoup de
jeunes, mais aussi porter une attention particulire lencadrement Travaux.
140
2004
Cadre
ETAM
Ouvrier
120
100
80
60
40
20
0
< 25
25/30
30/35 35/40 40/45 45/50 50/55
55/60
> 60
ans
300
250
2006
Cadre
ETAM
Ouvrier
200
150
100
50
0
< 25
25/30 30/35 35/40 40/45 45/50 50/55
55/60 > 60
ans
Groupe Eyrolles
Figure 31.1 2004/2006 : volution de la pyramide des ges
3.1. Cari-jeunes
Pour former ces jeunes sans qualification, lentreprise a dans un premier temps
favoris le recours aux dispositifs traditionnels tels que lapprentissage et les contrats
de professionnalisation.
Le relatif insuccs de ces dispositifs, et surtout lambition de raliser une formation
parfaitement adapte la demande de lencadrement Chantier, a conduit Cari
mettre en place une formation initiale pour les mtiers du BTP, notamment les
coffreurs-bancheurs et les maons.
Ce qui au dbut ntait quune exprience a pris le nom de Cari-jeunes (au sens
de jeunes dans le mtier ) et sest en quatre ans dploy dans lensemble des
rgions. En 2006 Cari a obtenu lhomologation par la DDTE de son centre de
formation interne.
Le principe est celui de lalternance entre formation thorique sur un site ddi et
pratique sur un chantier. Le jeune est accompagn tout au long de sa formation par
un tuteur qui simplique ds la slection des candidats.
Le management de ce dispositif par lquipe RH est assur par un senior issu
du terrain : un Matre Compagnon. Plus globalement, le transfert des savoirs est
encourag avant le dpart en retraite des plus expriments au travers du tutorat.
3.2. Le tutorat
Le transfert du savoir-faire via le tutorat semble un moyen particulirement adapt
aux mtiers des chantiers. Le tutorat permet lancien expriment de transmettre au jeune son savoir tre et son savoir-faire. Le choix des tuteurs se fait
sur un principe de volontariat (aprs validation des comptences et formation de
tuteurs), certains considrant le partage de leur savoir comme une reconnaissance
implicite de leur expertise.
Groupe Eyrolles
Ce dispositif est toutefois encadr par une charte et un contrat. Ainsi, la fin du
tutorat, il y a une valuation finale par une commission compose du tuteur, du
responsable hirarchique du tuteur et du responsable des ressources humaines.
Si lavis rendu par la commission est favorable, le tutor occupe la fonction
dfinie dans le contrat de tutorat. Depuis 2006, 262 tutorats ont t lancs (91 %
douvriers), 156 sont termins et 80 collaborateurs ont atteint lobjectif dfini dans
le contrat initial. Au total, 110 K ont t verss en primes de tutorat.
3.3. La formation interne

Compte tenu des spcificits lies au secteur et sa sociologie, il est peu peu
apparu ncessaire de dvelopper considrablement une formation interne, conue
et anime en interne.
276 COMMENT
La formation interne reprsente la moiti des actions de formation et permet, outre

ladaptation spcifique des contenus aux besoins, le partage de la culture dentreprise et le dveloppement de rseaux non hirarchiques.
En 2006, un vaste projet intitul vie de chantiers a permis tout lencadrement
et la matrise de chantier de bnficier dune formation de trois jours pour dvelopper et mettre jour les comptences en matire de gestion et management de
chantier.
3.4. Vaincre la rsistance au changement

Lune des plus grandes difficults est de concilier les aspirations et ractions des diffrentes gnrations. Les anciens voient souvent dun mauvais il les jeunes
recrues qui veulent rapidement accder des responsabilits. Il est donc ncessaire
de faire voluer les anciens vers les nouveaux modes managriaux.
Un chef de chantier a coutume de constituer une quipe qui le suit de chantier
en chantier. Cette quipe est compose de compagnons expriments qui ont
souvent t forms par le chef au travers dun tutorat informel de plusieurs
annes. Dans le jargon on appelle cela le noyau . Aujourdhui, en formalisant et
en contrlant ces pratiques, la direction de lentreprise a pour objectif dacclrer
et de dcupler le dveloppement des comptences des compagnons. Il sagit aussi
damener les compagnons expriments former pour lentreprise et plus uniquement pour leur noyau . Les chefs de chantier ou matres compagnons sont
souvent rsistants la formalisation et regrettent le temps davant la gestion des
Ressources Humaines .
3.5. Faire grandir les cadres : une ncessit pour les garder ?
Cari sest dabord intress ses jeunes cadres potentiel. En 2006, 23 cadres
ont t identifis comme jeune potentiel (JAP) par leur hirarchie, et ont suivi
pendant un an un parcours de formation et de mises en situation labor en partenariat avec lEDHEC.
Le but tait de dvelopper des aptitudes lies au management et dacclrer laccs
des responsabilits plus importantes. Un test final (assessment) a permis de
dcider de promouvoir directement un tiers de ces cadres.
Groupe Eyrolles
Le manque de candidatures sur les postes qualifis ne permet pas une slection
trs pousse. Le processus de recrutement a t raccourci car dans un environnement aussi concurrentiel, la vitesse de dcision est un facteur diffrenciant efficace.
Rsultat : seuls les savoir-faire perus au travers du parcours professionnel sont pris
en compte dans la dcision dembauche. Bien que lattitude soit dornavant tout
aussi importante pour mettre en uvre une stratgie innovante dans ce secteur
conservateur.
3.6. Identifier les postes cls

Fin 2006, labsence de comptences cls tait en partie responsable des insuffisances de performance de certaines directions rgionales. Il a t demand aux
directeurs rgionaux didentifier les manques en postes cls, soit une trentaine au
total (directeur dactivit, chef de projet travaux, conducteur de travaux principal
et matre compagnon).
Il est intressant de constater que dans le secteur de la construction cette notion est
prsente tous les niveaux hirarchiques. Lentreprise dfinit le poste cl comme
un poste dont linexistence ou la suppression met en cause la prennit de lactivit ou du chantier. Parmi les postes cls celui qui pose le plus de difficults est
celui de matre compagnon.
La mise en place dune cellule de recrutement spcifique destination des postes
cls perdure encore aujourdhui. Le dficit de postes cls est dsormais infrieur
quinze personnes, avec un objectif de moins de cinq en permanence. Cette notion
a permis une prise de conscience sur la ncessit de recruter en permanence sur
ce type de poste et surtout dacclrer le dveloppement des comptences des
collaborateurs potentiel.
3.7. Les matres compagnons : des talents indispensables

et trop peu nombreux
Les matres compagnons font vivre sur les chantiers des valeurs de respect de la
scurit et des rgles de lart, de fraternit et dattachement lentreprise. Au-del
de la lgitimit acquise auprs des compagnons, le matre compagnon est, selon sa
fiche de fonction, (celui) qui organise et suit la ralisation de tout un chantier et
coordonne plusieurs chefs de chantier. Il est le pivot du chantier car il est la fois,
un manager, un organisateur et un gestionnaire de ressources tant humaines que
matrielles.
Groupe Eyrolles
Les entreprises de construction ont vite compris que lenjeu le plus important
repose sur les matres compagnons. Aprs des dcennies au cours desquelles les
mtiers manuels nont cess de se dvaloriser dans lesprit des jeunes et de leurs
parents, il est apparu crucial de dvelopper et fidliser les compagnons. Ce poste
est accessible sans diplme, mais avec une exprience de dix ans minimum comme
chef de chantier.
Chez Cari, il est apparu que le vrai patron du chantier nest, en effet, ni le
chef de projet ou le conducteur de travaux mais plutt celui qui est respect et
cout par les compagnons : le matre compagnon. Aussi, lentreprise a particulirement mis laccent sur le dveloppement de la fonction de matre compagnon.
Peu mobiles, ils sont particulirement difficiles recruter. Lentreprise est passe
en quatre ans de 5 40 matres compagnons. Pour cela, le corps des matres
compagnons a t cr. Ils sont runis une fois par an et suivis rgulirement par
278 COMMENT
un matre compagnon devenu chef de projet formation au sein de la DRH. Celui-ci

est aussi linitiative dun programme daccompagnement des meilleurs chefs de
chantiers qui aprs un suivi pouvant aller jusqu deux ans obtiennent le statut de
matres compagnons.
4. Conclusion
Des dcennies de dprciation du travail manuel ont entran un tarissement
des vocations pour les mtiers de la construction. Aujourdhui les comptences
disponibles sont insuffisantes face aux besoins des entreprises : un besoin estim
100 000 personnes par an. Cette pnurie amne raliser que le talent des
compagnons mrite dtre connu et reconnu afin de susciter de nouvelles vocations.
Il reste aujourdhui grer ce paradoxe propre au secteur : un bon carnet de commandes, mais pas assez de ressources pour le raliser. Cari sest engag dans des
dmarches durables de transformation de bras en talents . Des dmarches qui
amnent questionner en profondeur les modes de management et concilier de
multiples contradictions :
rpondre aux exigences de production court terme tout en investissant dans
le dveloppement moyen et long terme des comptences ;
recruter et fidliser des jeunes dont les modes de fonctionnement sont difficilement compatibles avec ceux des seniors qui devront cependant les manager
et/ou les tutorer ;
recruter uniquement sur lvaluation des comptences techniques pour les
managers alors que les volutions des demandes du march requirent de plus
en plus de comptences comportementales et linverse pour les ouvriers.
Groupe Eyrolles
Le succs de cette politique est de parvenir concilier harmonieusement les

besoins quantitatifs de ressources avec la qualit des processus de dveloppement
des talents. Reste gagner la bataille de la fidlisation pour quconomiquement le
choix dune politique RH durable et responsable soit parfaitement lgitime.
Chapitre 32
Grer les talents

des hauts potentiels expatris
Bernadette FOUQUET
Marc VALAX
Dans un contexte multiculturel de concurrence accrue, les grands groupes

internationaux sont de plus en plus nombreux renforcer leurs dispositifs de
gestion spcifique des talents de leurs expatris ; pour les autres entreprises,
notamment de taille moyenne, la mise en place dun processus didentification et de dveloppement des hauts potentiels sapparente une longue
traverse du dsert.
La gestion performante des talents par des grands groupes internationaux
(avec un fort taux dencadrement et/ou dexpertise) reste une rfrence, mais
ne se prsente pas comme un exercice linaire quil suffit de planifier adquatement pour que toutes les tapes se droulent harmonieusement (Heller,
2000). Elle engendre des logiques daction particulires que les chercheurs
et les praticiens doivent distinguer afin de pouvoir souligner les best practices
dans toute leur complexit. La description de ces pratiques rend possible la
construction de la comprhension et de lexplication de la gestion de la mobilit des hauts potentiels (HP) expatris sous de multiples facettes et selon une
logique de sur mesure adapte aux profils et aux aspirations des HP.
Groupe Eyrolles
1. Les multiples facettes de la gestion

de la mobilit internationale des hauts potentiels
Les initiatives sont nombreuses dans les grands groupes internationaux pour
reprer les talents linternational et les prparer prendre la relve des dirigeants
de filiales ou de siges sociaux. La gestion des cadres haut potentiel, ainsi que la
question de laccs aux postes de dirigeants leur retour dexpatriation fait appa-
280 COMMENT
ratre un ensemble de recherches spcifiques dcrivant les best practices de gestion

internationale des ressources humaines.
1.1 Les volutions des logiques daction des hauts potentiels

en France
Le thme de la gestion des cadres haut potentiel nest pas rcent, mais il bnficie actuellement dun vritable engouement dans les grands groupes internationaux industriels et de service (Eurostaf, 2005). Les premiers travaux de recherche
consacrs la gestion des cadres haut potentiel (Tronson, 1969 ; Husson, 1979 ;
Gentil, 1991) ont point quatre logiques daction ncessaires envers cette population cadre :
la ncessit de fidliser les meilleurs dans un march des cadres tendu ;
la complexit grandissante du rle des dirigeants dans le choix des hommes

cls ;
le fait que faute dune dtection plus large, dune plus grande prise de risque
et dune meilleure prparation, lencadrement de haut niveau tait insuffisant
et vieillissant ;
les entreprises faisaient trop confiance des critres externes de slection

comme le diplme ou le classement la sortie des grandes coles ( gestion par
exception et par litisme ).
Ce diagnostic dress durant les annes 1980 a orient dans les annes 1990
et 2000 les stratgies de GRH de cette population spcifique dans une logique
prvisionnelle. Le caractre segment et centralis dans la dtection et le dveloppement des cadres haut potentiel sont peu peu devenus des proccupations
prioritaires des directions gnrales.
Les attentes clairement exprimes par les directions gnrales sorientent alors
vers une demande renforce dun pouvoir multiplicateur rapide du cadre
haut potentiel dans la gestion des activits qui lui sont confies, dune maturit
leve au travail dans la gestion des quipes et dune mobilit gographique
et fonctionnelle avec un dveloppement de comptences transversales (Caligiuri,
2001).
Groupe Eyrolles
Actuellement, la gestion des hauts potentiels vise renforcer loptimisation

conjointe de trois comptences (Kohonen, 2005) :
la coordination dactivits complexes (savoir saisir une situation organisationnelle dans sa globalit) ;
la dfinition rapide des finalits (tre capable en temps limit de dfinir un cap
atteindre linternational par rapport la concurrence) ;
lanticipation raliste (savoir grer collectivement des missions prospectives en
tant capable de voir aussi loin que large).
Grer les talents des hauts potentiels expatris 281
La gestion de ces managers (qui voluent plus vite que les autres) stipule que les
hauts potentiels ne se satisfont plus dune carrire type norme linternational.
Lindividualisation des exigences et des attentes implique une personnalisation
des prvisions de carrire o la mobilit internationale appelle des changements
importants dans les pratiques des directions des Ressources Humaines (DRH)
(Bolino, 2007).
1.2. Les nouveaux dfis des DRH linternational

De nombreux DRH linternational posent principalement lexpatriation selon
un problme dcart de rmunration et de matrise des cots, sans se positionner
clairement sur le terrain de la lgislation, de limplication organisationnelle et de la
fidlisation des cadres haut potentiel (Mc Call, 1997).
Les solutions gestionnaires envisages, comme la rduction de la dure dexposition ltranger avec des missions de courtes dures ou encore le local plus 1 et
le commuting2, comportent des risques3. Dans les formes de mobilit internationale la mode, la gestion induite de lexpatriation par une novation de contrat de
travail nest pas sans susciter des rserves (cercle Magellan, 2008).
Si les DRH semblent perplexes lide de pouvoir anticiper efficacement le retour
de mobilit, un nouveau courant de pense tendant revoir lesprit mme de lexpatriation des hauts potentiels pourrait trouver sa place. Il sagirait de faire voluer
les esprits des entreprises latines , trop paternalistes, vers une gestion langlosaxonne, plus flexible. En outre, la notion de rentabilit de lexpatriation des hauts
potentiels devrait tre mieux apprhende. Certes, lexpatriation cote cher aux
entreprises et le fait de voir dmissionner un cadre haut potentiel qui on na
pas pu proposer un poste correspondant ses nouvelles comptences peut tre
envisag comme un mauvais investissement.
Groupe Eyrolles
Or, il pourrait tre intressant de faire un calcul au cas par cas : un cadre haut
potentiel qui a des comptences avres pour optimiser la gestion dune filiale
ltranger et a engendr des millions deuros de chiffre daffaires et de rsultats
1. Le local plus sinscrit dans une logique de rduction des cots des mobilits internationales.
Cette forme de contrat, trs proche de la localisation dans le pays daccueil, comporte lattribution
davantages en nature. Le local plus se distingue de lexpatriation par sa forme juridique et des
avantages moindres.
2. Le commuting consiste en des allers-retours rguliers (hebdomadaires ou mensuels) proposs aux
salaris entre leur lieu de travail ltranger et leur domicile. La logique de lexpatriation familiale
nest pas active, car le salari est gr selon une approche de clibataire gographique.
3. Deux voies semblent se dessiner au niveau des grands groupes europens : soit la fuite
devant les responsabilits via des montages juridiques de plus en plus hasardeux, soit une
prise de conscience de lensemble des responsabilits de lemployeur vis--vis du cadre
haut potentiel, qui dans ce cas se sent protg mais doit attendre un certain temps
son expatriation et affronter une baisse des avantages financiers immdiatement perceptibles.
282 COMMENT
est un bon investissement pour lentreprise, son expatriation est dj rentabilise1.

Cette gestion internationale plus performante des hauts potentiels expatris consisterait ainsi faire prendre des responsabilits mutuelles (DG-DRH-HP) et non de
sen dbarrasser sur une gestion gr gr (souvent sources dingalits au sein des
quipes ; les conditions obtenues dpendant largement des talents de ngociateur
de lintress et du relationnel dont il peut bnficier dans lentreprise).
Un nouveau signe fort vient de quelques grands groupes internationaux qui, lasss des
checs des formes la mode ou standard dexpatriation, reprennent une vision avantageuse de la mobilit internationale en attribuant un package complet comprenant
des avantages nombreux leurs cadres haut potentiel.
2. Du sur mesure pour les hauts potentiels expatris

Ds 2003, alors que les politiques de mobilit locale plus taient leur apoge,
une autre tendance, plus complexe, a commenc se dessiner pour les hauts
potentiels expatris : le sur mesure (une adaptation au profil et aux aspirations de
chacun des HP). La question de la gestion sur mesure des cadres haut potentiel
crot en complexit du fait des objectifs de la mobilit ltranger (un dveloppement de carrire et une contribution lintgration organisationnelle passage
essentiel pour accder une fonction dirigeante).
2.1. Les programmes spcifiques la mobilit internationale

des talents juniors
Les conditions de mobilit proposes sont des conditions dexpatriation dans la
1. Le nombre de salaris qui dmissionnent dans les deux ans suivant un retour dexpatriation est
deux fois suprieur la moyenne.
Groupe Eyrolles
Les programmes implments dans des groupes de cosmtique capillaire ou du

secteur du gaz et des fluides tmoignent de la proccupation de la gestion des
talents des jeunes cadres haut potentiel (quils soient encore luniversit ou
dans des coles, ou bien dj intgrs dans un premier emploi). Le profil des personnes slectionnes intgre de jeunes diplms (Master ou MBA) ayant moins
de deux ans dexprience, bilingues anglais, mobiles linternational, ouverts aux
autres cultures et dots dun fort potentiel volutif. La plupart de ces jeunes cadres
haut potentiel viennent de zones mergentes, Asie (Chine, Inde, Tawan, Japon),
Amrique (Brsil, Mexique, Argentine) ou Russie. Lobjectif est de faciliter les transferts de comptence des pays mergents vers les pays matures et de permettre aux
bnficiaires de ces programmes de mieux apprhender la culture du groupe et de
se crer un rseau au sein du groupe.
mesure o le contrat est localis dans le pays dorigine afin de faciliter la continuit
de carrire du jeune haut potentiel. Les questions de protection sociale (maladie,
retraite, prvoyance) sont galement prises en compte avec beaucoup dattention.
Deux politiques se dessinent dans le cadre de ces programmes :
le jeune cadre haut potentiel est rattach un programme de prvoyance et

de retraite international gnralement gr off shore. Cette pratique est surtout
utilise par les socits anglo-saxonnes et amricaines dont la carrire va essentiellement seffectuer linternational avec un ancrage difficile dans un pays
dtermin (ptrole ou ingnierie par exemple) ;
le jeune cadre haut potentiel bnficie de la protection sociale de son pays

dorigine en procdant des affiliations titre volontaire dans le cas o la lgislation le permet ce qui est notamment le cas en France et en Belgique.
Des avantages en nature incitatifs sont aussi proposs.

Ainsi une socit franaise internationale, leader dans le secteur du ciment et
des matriaux de construction propose du sur mesure avec notamment :
un maintien de la retraite dans le pays dorigine (pays de lemployeur) ;
une couverture mdicale internationale si la couverture locale est insuffisante ;
un voyage annuel dans le pays dorigine partir de la deuxime anne ;
des frais de garde-meubles ;
une prime dinstallation forfaitaire et limite.
La carrire du haut potentiel junior est anticipe de faon prcise et son volution figure dans la politique dexpatriation.
La plupart des politiques prcisent clairement la dure qui oscille entre 18 mois et
2 ans, 3 ans maximum dans certains grands groupes. Laffectation suivante aura
lieu soit au sige, soit ltranger dans un autre pays. Il ne sera pas possible de
poursuivre la mission sur place sauf perdre la qualit de membre du programme.
Si la deuxime affectation a eu lieu ltranger, la troisime aura lieu au sige, le
passage rgulier au sige tant un lment incontournable de cette politique.
Groupe Eyrolles
Bien que la mise en uvre de ces nouvelles politiques soit relativement rcente
il est cependant possible de faire un premier bilan. Si au cours des annes 20042006 les dparts de juniors HP ont concern 5 % des dparts en expatriation, soit
150 dparts dans la socit du secteur du ciment, des difficults subsistent.
2.2. Les tensions organisationnelles dans la gestion des talents

Comment concilier le besoin de dvelopper des talents dans les entreprises avec
limpratif defficacit demand dans linstant prsent ? Est-il rellement possible
de grer les carrires n-3, n-4 ou n-5 ? Bloquer un poste de direction gnrale
284 COMMENT
pour un haut potentiel dont le retour de mobilit est prvu dici trois ans semble
difficilement concevable.
Au lieu de prsenter lexpatriation des hauts potentiels juniors et seniors comme
objectif de carrire, les grands groupes ne devraient-ils pas considrer quil sagit
dune simple parenthse professionnelle ? Ou encore, ne faudrait-il pas revenir un
systme dincitations financires, comme il tait dusage pour motiver les expatriations en Afrique dans les annes 1980 ? linstar de ce quont dj fait certaines
entreprises franaises dans le pass, pourquoi ne pas revenir lancien modle
dexpatriation selon lequel certains cadres hauts potentiels passaient la totalit de
leur carrire ltranger ?
Certaines entreprises ne trouvant pas de poste au sige la mesure des nouvelles
comptences du salari dcident de renouveler sans cesse lexpatriation.
Citons le cas dun cadre haut potentiel qui avait t expatri quatre ans
au Canada et aux tats-Unis pour une entreprise franaise de mtallurgie.
ltranger il tait responsable de deux usines et dun rseau commercial comptant une centaine de personnes. Au retour, le sige lui propose un poste fonctionnel rattach au directeur marketing France. Il accepte ce poste et sefforce
dy trouver un intrt alors que les fonctions quil occupait ltranger taient
bien plus vastes. Aprs un an, il dcide de changer de poste. Soucieuse de ne
pas se priver de ses comptences, lentreprise lui propose de repartir cette fois
en Chine sans pouvoir le stabiliser au sein de la direction gnrale. La rponse
de la DRH est ici technique et non managriale. Elle sinscrit dans une logique
conomique sans afficher une logique dintgration du haut potentiel ni une
gestion des carrires anticipes.
3. Conclusion : quels talents pour les entreprises

de demain ?
Face la pnurie de cadres haut potentiel, les DRH ne seront-ils pas de plus en
plus confronts un retour inluctable de la ngociation individuelle ?
Groupe Eyrolles
Des principes de contingence (adaptation aux contextes), de cohrence et de stratgie dintgration voire dempowerment long terme savrent ncessaires pour
rendre la gestion des hauts potentiels performante (Ehin, 1995, Gebert, 2006). Il
est essentiel dinstaurer un vritable climat mobilisateur dans le groupe international. Le premier pas pour voluer vers un processus dempowerment consiste
reconnatre que les managers haut potentiel interagissent avec leurs collaborateurs pour atteindre les objectifs de lorganisation avec une volont de dlgation
et dimplication du top management (Anderson & Huang, 2006).
Les hauts potentiels, conscients du fait quils sont et seront en situation de force
sur les marchs mergents (Brsil, Russie, Inde, Mexique, Chine), nhsiteront pas
demander voire exiger des avantages suprieurs ceux qui leur seront
proposs dans le cadre des politiques de mobilit. Sur le futur march de lemploi linternational, les employeurs seront bien souvent amens cder afin de
garder dans leurs effectifs des salaris talentueux ayant fait lobjet dinvestissements importants et dont lentreprise aura besoin pour assurer son dveloppement
ou la succession de son quipe dirigeante. Si une valeur thique domine, la charte
ou politique de mobilit sera respecte dans ses grandes lignes et des amnagements seront ngocis dans le cadre de lavenant de transfert ou de mobilit. Cest
par le biais du contrat que lon va droger aux conditions applicables tous en
fonction de la situation particulire de chacun (deux allers-retours par an au lieu
dun, logement dun standing suprieur celui prvu, prise en charge des enfants
pour la scolarisation, les voyages aller/retour dans le cadre des familles recomposes, etc.).
Groupe Eyrolles
Grer les hauts potentiels est bien une question de performance pour lentreprise
et dadoption dune approche systmique des RH. Au-del de la formation et de
laccompagnement des talents, cest le renouvellement des entreprises qui est en
jeu, donc leur prennit. Lenjeu est capital.
Chapitre 33
Les politiques et pratiques

face au contexte juridique
Mireille FESSER-BLAESS
Jacques BROUILLET
Avant de rpondre lhabituelle interrogation du Comment faire ? , il parat
ncessaire de revenir sur trois points pralables si lon veut viter certaines
drives de notre poque o le rflexe tend lemporter sur la rflexion, le
rsonnement (bruit mdiatique) sur le raisonnement, visant introduire de
nouveaux modes de management. Voici les trois questions :
saccorder sur le sens donn aux mots, en loccurrence ici, le mot talent et
autres expressions souvent utilises comme (faux) synonymes ;
examiner pourquoi le problme se pose ;
analyser pour quoi, cest--dire avec quelle finalit, on recherche les
talents
1. Le poids des mots et le choc des ralits :

du pourquoi reconnatre les talents
au pour quoi en faire ?
1.1. Quest-ce que le talent ?
Groupe Eyrolles
Il convient tout dabord de sentendre sur le sens donn aux mots1 : quelles sont
notamment les distinctions tablir entre talents, aptitudes, expertises et comptences ? Le talent est-il de lordre du don ou de lacquis ? Telle est la question
essentielle pose par Pierre Miralls (Miralls, 2007).
1. En effet, le droit social se rvle, en la matire, une branche du droit conjugal dans la mesure o
lon dcouvre que les malentendus rsultent dabord bien souvent du fait quon ne saccorde pas
sur le sens donn aux mots.
288 COMMENT
De son ct, Robert Salais (Salais, 2006) reprend et dveloppe le concept de

capacits (issu des travaux du prix Nobel Amartya Sen), fond sur la libert
relle des individus et sur lesprit dinnovation de lentreprise, qui pourraient tre
une alternative au modle tout libral actuellement en vigueur en Europe.
Ce qui compte, ce nest pas lvaluation de la situation sociale et conomique dun
individu, qui peut se faire partir de ses rsultats financiers, mais cest de savoir
ce que chacun peut concrtement arriver faire, du point de vue de sa libert de
choix et avec les ressources qui lui sont donnes1.
Il nous faudrait donc davantage prendre en compte ltre humain en sa qualit de
personne enracine dans ses collectifs de travail, politiques, associatifs, familiaux.
Il ne sagirait pas de promouvoir lindividualisme au sens libral, mais de reconnatre le sujet de droit au lieu de le rduire un objet collectif de droit. Cest-dire retrouver le sens de sujet donn par Kant la personne considre comme
le support proprement dit du droit et non pas en rester la notion de subjectus
(soumis) (Brouillet, 2000).
Ces rfrences visent inciter chacun se forger sa propre conception, afin de
mieux aborder les questions telles que :
pourquoi on saccorde dsormais considrer que nous sommes effectivement

engags dans une guerre des talents et pourquoi faut-il se proccuper de grer
le talent dans lentreprise ?
pour quoi faudrait-il le reconnatre et le stimuler ?
1.2. Pourquoi se proccuper de la gestion du talent

dans lentreprise ?
Dans un systme de flexicurit o lautonomie, linitiative, la polyvalence simposent dsormais comme des atouts, la notion de lien de subordination inhrent la
dfinition mme du contrat de travail doit ncessairement tre rvise. Il nous faut
savoir rinventer le contrat de travail pour en faire un outil de gestion des talents,
ce qui implique ncessairement une dose dindividualisation de la convention, une
acceptation de la ngociation des clauses dterminantes sans pour autant driver
vers les pratiques discriminatoires (Brouillet, 1992-2001).
1. Cf. la notion de talent depuis Virgile (70/19 avant JC) dans lpilogue chacun ses talents en
passant par la Bible et certaines fables de Jean de la Fontaine, o lon retrouve cette vision du talent
donn lorigine et chacun, mais quil convient de faire fructifier
Groupe Eyrolles
En tout cas, lun des premiers talents stimuler lors dun recrutement devrait tre
cette capacit de ngocier son propre contrat, qui devient la preuve de sa facult
dautonomie, du srieux de la comptence proclame et le gage de la performance
face aux clients, fournisseurs, collgues, etc. mais, aussi, de sa volont dinvestissement dans lentreprise ou du moins, dacceptation de sa finalit et ses valeurs.
Les politiques et pratiques face au contexte juridique 289
Quand cessera-t-on de considrer le salari comme incapable ou impertinent

lorsquil demande des explications sur les modalits de sa coopration, alors quon
lui reconnat la possibilit dengager sa famille pour lacquisition dun logement
avec un crdit de vingt ans ngoci avec son agent immobilier, son banquier et
son notaire toute profession qui na pas ncessairement un privilge de crdibilit suprieur celui que devrait avoir un DRH ?
Et pourtant, comment peut-on expliquer le rflexe de suspicion dclench chaque
fois quun DRH propose un contrat ou, pire encore, une modification de celui-ci ?
1.3. Pour quoi faudrait-il reconnatre et stimuler lexpression

des talents ?
Dans la comptition internationale accrue entre les entreprises, mais aussi en raison
de la concurrence dsormais instaure entre les salaris eux-mmes, il importe de
plus en plus de savoir distinguer les locomotives des wagons, cest--dire de stimuler chacun faire valoir sa capacit de dvelopper son propre talent, ds lors
quil contribue la progression de lquipe.
Un talent strictement individuel naurait a priori ni sens, ni utilit dans une activit
impliquant un objectif par nature collectif. En sens inverse, labsence de reconnaissance du talent propre chacun est non seulement une perte de valeur ajoute
pour la collectivit, mais se rvle une nouvelle forme de frustration et de dmotivation pour des collaborateurs qui cherchent de plus en plus le faire valoir en
dehors de lentreprise !
Cest cette finalit visant assurer, la fois, le dveloppement de la personne et de
lquipe quil convient de privilgier.
2. Contraintes et atouts juridiques permettant

la reconnaissance et le dveloppement
des talents
2.1. Contraintes lgislatives et volutions jurisprudentielles
Groupe Eyrolles
Le code du travail
Le code du travail regorge littralement de prescriptions, tant en ce qui concerne le
recrutement dun collaborateur que le droulement de sa carrire. Aucun DRH ne
peut ignorer les principes fondamentaux en la matire :
travail gal, salaire gal ;
non-discrimination ;
respect des droits de la personne et des liberts individuelles,
290 COMMENT
Mais, force est de reconnatre que ces principes sont parfois difficiles mettre
en uvre. On retrouve l, en quelque sorte, le mme type de problmatique
que dans le monde du commerce o la rgle est dinterdire les pratiques discriminatoires et donc dimposer des conditions gnrales de vente alors que la
ralit consiste savoir faire la diffrence. cet gard, linvocation de plus en plus
frquente devant les tribunaux de lart. L.1121-1 du code du travail se rvle une
source de nombreux contentieux. Par ailleurs, et depuis la loi de 1971 concernant
lobligation pour lemployeur de financer la formation professionnelle permanente,
la responsabilit de lentreprise en matire de formation na cess de saccrotre.
La jurisprudence
La jurisprudence na fait, depuis lors, quencourager cette volution tendant
transformer ces multiples prescriptions lgales relevant de lobligation de moyen
en une vritable obligation de rsultat1. Le juge semble dsormais sappliquer
tendre son contrle du pouvoir disciplinaire de lemployeur (instaur par la loi du
04.08.1982) celui de son pouvoir gestionnaire, par un renforcement du rle des
reprsentants du personnel. Ainsi, outre le droit l information et consultation
pralable du comit dentreprise on a vu surgir des recours parallles (et exponentiels) du CHSCT lui-mme.
En ce qui concerne la mise en uvre des procdures dvaluation du personnel2,
la cour de cassation estimant que celles-ci tant par elles-mmes anxiognes (!),
non seulement le CE mais galement le CHSCT auraient d tre pralablement
consults.
On avait dj eu un premier aperu du contrle des juges sur certaines pratiques
considres abusives en matire dvaluation des performances, notamment
loccasion de laffaire IBM sinspirant de la mthode de ranking prconise par
Jack Welch, ex-PDG de General Electric, en visant liminer chaque anne
10 % des salaris les moins bien nots. Il est vrai que cette forme de dcimation parat critiquable (Brouillet, 02.2003).
1. Ainsi, aprs les arrts concernant lobligation de rsultat relative lamiante (18.11.2003 et 14.06.
2006), puis le tabac (29.06.2005) arrt du 23 novembre 2005 et arrt du 21 juin 2006 la cour
de cassation tend dsormais cette obligation de rsultat aux risques psychosociaux (Snecma
05.03.2008 n 06-45.888).
2. Cass. 28.11.2007, Groupe Mornay, Semaine Sociale Lamy 10.12.2007.
Groupe Eyrolles
Une difficult particulire concerne lvaluation des reprsentants du personnel

dont les heures de dlgation sont importantes : la situation est encore plus complexe pour des cadres ou des commerciaux bnficiant dune part variable de leur
rmunration.
Alors que la cour dappel de Grenoble avait considr que lapprciation du suprieur estimant que sa prsence irrgulire ne permet pas un management correct et une implication satisfaisante de sa part () ne dmontrait pas de mesures
discriminatoires , la cour de cassation juge le contraire et condamne lentreprise
indemniser lintress, mme sil nest pas dmontr quil a t pnalis.
2.2. Le dbat sur lvaluation des talents

Dune manire gnrale, les dbats sur lopportunit et/ou la porte de ces entretiens dvaluation ne sont pas prs de cesser entre ceux qui considrent que lentretien dvaluation doit tre dconnect de celui concernant les augmentations
de salaire, et ceux qui estiment que les deux sujets sont naturellement lis Pour
notre part, nous adhrons dautant plus cette liaison, quil nous parat non seulement regrettable que lvolution de la rmunration individuelle ne fasse pas
(plus souvent) lobjet dun entretien et/ou dun avenant, mais aussi parce que cette
absence de formalisation prte le flanc des contestations sur le caractre discriminatoire, dfaut dapporter des lments objectifs .
Combien de fois sommes-nous amens, en tant quavocat, tenter de faire admettre
par le conseil de prudhommes linsuffisance professionnelle ou la non-atteinte
dobjectifs pour un salari qui a eu une bonne valuation ou qui na bnfici
daucune valuation ni reu aucun objectif clairement exprim ?
3. Quels outils pour reconnatre et dvelopper les talents ?

Ces observations tant faites, on ne peut achever cette rflexion sans quelques considrations pragmatiques susceptibles dattnuer sinon liminer les
contraintes ou difficults voques ci-dessus.
3.1. Lors du recrutement

Tout dabord, au stade du recrutement, il convient de dfinir et donc de communiquer notamment aux IRP des procdures transparentes. Celles-ci nous paraissent, de surcrot, pouvoir tre diffrencies selon les postes concerns, ne serait-ce
que par rfrence larticle L.1221-1.
Groupe Eyrolles
Il importe aussi de proposer le schma dun contrat de travail avant la fin de la

procdure de recrutement et de favoriser sa (vritable) ngociation.
3.2. Lors de la priode dessai

Il est en outre ncessaire de porter dsormais un autre regard sur la priode dessai.
Celle-ci, en effet, napparat pas correspondre aux ncessits dune poque o il
convenait de dmontrer quon avait la qualification (formation, exprience, savoir-
292 COMMENT
faire) requise pour le poste : en principe, les moyens mis en uvre lors de la
procdure de recrutement (service interne, cabinet externe, tests, etc.) devraient
apporter une meilleure garantie. Et, on ne peut sempcher, en qualit de conseil,
de constater que bien souvent la rupture dun essai rsulte, au moins, pour une
grande part dun recrutement bcl !
Cest pourquoi nous prconisons (et bien sr selon les cas) lusage dune priode
probatoire. Celle-ci ne nous parat pas, en effet, devoir tre limite lhypothse
parfois envisage par certaines conventions collectives loccasion dune promotion , avec possibilit de retour la case dpart . Dautant que ceci se rvle le
plus souvent irraliste tant pour celui qui se trouve ainsi discrdit que pour celui
qui la (dj) remplac. Par contre, il semble de plus en plus justifi (au-del ou la
place dune priode dessai pour un salari dbutant, ou en dehors dune priode
dessai pour un candidat expriment) de prvoir une priode probatoire dont la
dure est fixe en considration des spcificits (cration de poste, redressement
dune situation difficile, dveloppement, etc.) et donc en fonction dobjectifs prcis
qui seront priodiquement contrls.
Cette formule que nous avons intgre dans de nombreux contrats bien avant
laccord ANI de janvier 2008 sur la rupture conventionnelle est un outil malheureusement peu rpandu alors quil est parfaitement adapt de nombreuses
situations et pourrait viter bien des procdures dsagrables visant trouver un
motif de rupture (pour la justifier).
3.3. En cours de contrat

Lors de lexcution du contrat de travail, il nest pas sans intrt dorganiser aussi,
en cours de contrat, des tests spcifiques et/ou des bilans de comptence permettant dapprcier lvolution des capacits. Mais il convient de se garder de rompre
un essai sans avoir lintention de procder immdiatement au remplacement de
lintress. dfaut, on ne pourra chapper une condamnation pour rupture
abusive, dans la mesure o lon apporte ainsi la preuve davoir confondu ladaptation au poste avec une modification de celui-ci ou, pire encore, une suppression
de lemploi.
3.4. Rmunrer les talents
La classification
Concernant la classification, il est parfaitement possible de faire une diffrence
entre des salaris occupant le mme poste. Cest ce qua toujours admis la cour de
cassation ds lors que lemployeur peut faire valoir des lments objectifs concer-
Groupe Eyrolles
Enfin, concernant la reconnaissance du talent et de sa rmunration, il convient

de mieux savoir mettre en uvre les outils disponibles concernant dune part, la
classification, et dautre part, les politiques dindividualisation de la rmunration.
nant la diffrence de qualit de travail invoque 1. linverse, elle condamne

un employeur qui ne pouvait pas justifier de cette objectivit, ds lors que lintress avait fait lobjet dun entretien dvaluation logieux, plusieurs annes auparavant puis navait plus eu dentretien. Ce qui nous ramne lintrt de mieux
formaliser ces entretiens dvaluation et ne pas feindre dignorer leur impact sur la
classification ou la rmunration.
Lindividualisation de la rmunration
Quant lintroduction dune part variable dans la rmunration, il nous apparat
que non seulement celle-ci est lgitime, mais ncessaire, paradoxalement par une
juste apprciation du principe travail gal, salaire gal . Le problme en la
matire est que lentreprise ne sait pas suffisamment, dune part, grer cette apparente contradiction et, dautre part, scuriser la problmatique consistant faire
varier le variable !
Concernant le risque de discrimination, il convient, en effet, non seulement dintgrer le critre dapprciation objective (et donc dtre capable de justifier dlments prdtermins et connus, ce qui implique l encore une communication sur
les outils mis en uvre), mais il faut aussi savoir conjuguer et lier de manire mesurable les dimensions collectives et individuelles, quantitatives ou plus qualitatives.
Or, cest tout lart du DRH et de son conseil que de parvenir ce type dharmonisation qui est, somme toute, la finalit mme du droit et du contrat de travail.
Do lintrt de mieux matriser la technique du contrat de travail volutif en
trois parties :
la partie proprement contractuelle ;
lannexe informative recueillant les dispositions relevant du statut collectif (tel
que le prconise dailleurs dsormais la loi de 2004) ;
lannexe organisationnelle regroupant les dcisions qui relvent du seul pouvoir
gestionnaire demployeur.
4. Conclusion
Groupe Eyrolles
En conclusion, cest bien par une nouvelle approche du droit du travail et une
meilleure contractualisation des relations sociales que lon peut esprer mieux
concilier lconomique et le social et rtablir un vritable contrat de confiance
favorable lmergence et la reconnaissance de tous les talents et du talent de
chacun.
1. Cass. Soc. 8 novembre 2005.
Chapitre 34
Du bilan de comptences
au bilan des talents et vertus
Michel JORAS
Mythe, construction ou ralit (Minet, 1994), attracteur trange (Le

Boterf, 1994), concept-valise (Gilbert, Parlier), capital immatriel, tat ou
processus, flux ou stock, individuelle ou collective, la comptence persiste
envahir la sphre ducative et le monde conomique et social, en particulier
travers la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) et
le dispositif du bilan de comptences.
1. valuer les comptences

1.1. Les dispositifs dvaluation de la comptence
La GPEC est une dmarche apparue dans les annes 1980 par laquelle lorganisation recherche ladquation, qualitative et quantitative, moyen terme, de ses besoins et de ses ressources en personnel.
La GPEC met en uvre les concepts de comptences et demploi type associs aux outils de la gestion
prvisionnelle des effectifs (Peretti, 2008).
Groupe Eyrolles
Laccs au dispositif bilan de comptences (Joras, 2008), lment dun droit

constant depuis 1991, donne aux actifs, salaris ou non, la possibilit, librement et
confidentiellement, de faire le point, le bilan, la fois sur leurs acquis, partir de
points dappuis, et sur leurs attentes pour laborer et dvelopper projets professionnels et personnels, garants de leur avenir, dont ils sont porteurs.
Cette obligation de faire le bilan en dehors de la situation de travail, o sont mobilises les comptences du travailleur, contribue diligenter des processus dvaluation spcifiques, constitutifs des centres prestataires de bilan, qui sont rglements
par la loi du 31 dcembre 1991 du code du travail.
296 COMMENT
Le dfi impos aux centres prestataires repose sur une ralit que les comptences
individuelles, mises en action au profit des comptences collectives, richesse essentielle de toute organisation, sont des produits de lducation et de la formation,
les rsultats de lapprentissage ; elles doivent tre dceles, dveloppes, values,
valides dans des situations de vie au travail.
1.2. Les composants de la comptence

Les comptences de tout individu se sont ralises dans un contexte la fois social,
politique, conomique et culturel. Les conditions de vie et de sant individuelles
ont particip ce construit personnel.
Les comptences professionnelles sappuient sur les capacits, les aptitudes, habilets, dons individuels. Ressources de base de lindividu, les capacits peuvent
tre individuelles, mthodologiques, physiques, manuelles, artistiques mais aussi
dadaptation, dinitiative
Actuellement, au sein de la sphre de la gestion des ressources humaines (GRH),
un consensus se dgage pour dfinir les composants de la comptence qui sont :
les savoirs ou connaissances spcifiques et transverses ;
les savoirs mis en pratique, savoir-faire, aptitudes ;
lintelligence personnelle et professionnelle, les capacits ;
les attitudes comportementales, les savoir-tre-avec ;
lenvie, la volont de mettre en uvre ses comptences et de les dvelopper
lorsque lemployeur en donne les moyens.
2. Les comptences et le changement
Les comptences ainsi rfrences traduisent les lments du pass, ventuellement

du prsent, mais en aucun cas noffrent la capacit entrer dans le futur incertain,
tel que le souligne la conclusion de louvrage collectif LAvenir du travail1 :
1. Jacques Attali (dir.), 2007.
Groupe Eyrolles
Lors dune dmarche GPEC, ou partir dun constat fait dans le bilan de comptences, les comptences constituent une qualification, un acquis, une employabilit
(selon le dispositif de la validation des acquis de lexprience) ; elles sont reprables dans le Rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois (Rome, cr en
avril 1993), dans le code des catgories professionnelles (PCS) de lInsee, et, en
accord avec la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 sur la validation
des acquis de lexprience, dans un Rpertoire national des certifications professionnelles (RNCP).
Du bilan de comptences au bilan des talents et vertus 297
La responsabilit de la collectivit des hommes consistera surtout prparer les gnrations suivantes
occuper des emplois qui nexistent mme pas encore aujourdhui dans nos imaginations ; ils engendreront et formeront les chercheurs qui dcouvriront les innovations dont dcouleront les applications qui
rendront ncessaires de tels emplois.
Dans le monde de la globalisation actuelle de lconomie o les frontires nationales seffacent devant lemploi dlocalis, lexpatriation des centres de direction
et de gouvernance, de production, et en accord avec la prise en compte des principes du dveloppement durable, les comptences doivent tre compltes par
des savoirs de rsilience, des savoirs culturels, des savoirs thiques cest--dire des
talents et des vertus, que jadis dj soulignait la Dclaration des droits de lHomme
et du Citoyen du 26 aot 1789 dans son article 6 :
Tous les citoyens, tant gaux ses yeux [la loi], sont galement admissibles toutes dignits, places
et emplois publics, selon leur capacit et sans autre distinction que celle de leurs vertus et talents.
3. Les nouvelles comptences

3.1. Talents et vertus, couple des nouvelles comptences
Face lincertitude des connaissances, des comptences capables de rpondre aux
besoins futurs et incertains, les recruteurs recherchent des forts potentiels capables de rpondre aux changements que refuse tout organisme, toute organisation
sachant quils agressent lquilibre durement atteint, inquitent lavenir attendu,
remettent en cause les avantages acquis, perturbent les cultures individuelles et
collectives. Les changements engendrent une maladie invisible qui se prsente
sous laspect de trois syndromes :
le refus, qui engendre la peur, le stress, une souffrance ;
lintgrisme, qui ne veut rien changer ;
ladhsion, enthousiaste souvent dvorante et dvastatrice du nophyte qui veut
tout transformer.
Groupe Eyrolles
En sus des composants, des comptences classiques telles quexposes ci-avant, trois
nouveaux savoirs devraient tre reprs, analyss, valus lors de ce nouveau bilan
de comptences propos, savoir, le bilan des talents et vertus :
savoirs de rsilience ;
savoirs culturels ;
savoirs tre thiques.
3.2. Savoirs de rsilience

La rsilience est laptitude rebondir, cest--dire tre suffisamment rsilient pour anticiper les changements ncessaires et satisfaire la fois les exigences de la relation de travail et les propres attentes
298 COMMENT
professionnelles et personnelles des salaris. La rsilience ne concerne pas seulement cette capacit
de lindividu encaisser des chocs de carrire professionnelle mais surtout sa capacit anticiper la
survenue de ces chocs et sengager dans une voie qui soit satisfaisante pour lui. (Albert, 2003)
3.2. Savoirs culturels

Face au mtissage des cultures, des marchs, de lemploi, le talentueux devra
comprendre lautre, autrui, dont les principes fondamentaux de lactivit professionnelle sont les mmes, mais qui sinterprtent, se dclinent selon des us et
coutumes propres chaque peuple, chaque ethnie voire chaque branche professionnelle. Savoir entendre, pour sentendre, sans sentendre exprime ce savoir.
3.3. Savoir tre thiques

Les vertus1 appliques aux activits professionnelles sexpriment sous le terme de
dontologie :
La dontologie est un discours daccompagnement de la vie quotidienne qui vise clairer lindividu
sur ses propres intrts, et la communaut entire sur la manire dont elle doit exercer la sanction
cest--dire la nature de la surveillance mutuelle quexige limpratif dutilit des conduites. (Laval,
2007)
Le couple des savoirs culturels et des savoir tre thiques consiste respecter les
codes , cest--dire les us et coutumes informels mais lments choisis de la
culture de toute entit organise :
hirarchiques, les codes servent marquer la place de chacun dans la hirarchie, les distances entre lun et lautre, les rgles de conversation, les prsances, etc. ;
affinitaires, les codes dfinissent les liens tisser, respecter entre les collgues,
les autres services, les petits chefs , les minorits , le sexe oppos.
Le respect de ces codes de savoir tre avec lautre permet dviter les conflits, le
stress, la souffrance thique.
1. Dispositions fermes, constantes, de lme faire le bien et fuir le mal. Vertus professionnelles ,
Dictionnaire Bescherelle, 1885.
Groupe Eyrolles
Pour rpondre ces obligations comportementales, lindividu utilisera souvent ses

comptences caches , armes de sa confiance en soi, afin de se soustraire un
conformisme qui restreint sa personnalit porteuse de son potentiel talentueux
et vertueux (Elart-Bellier, 2004).
Du bilan de comptences au bilan des talents et vertus 299
4. Conclusion vertueuse, pour une valuation

des talents et vertus
Lvaluation des talents et vertus dont les lments abordent le futur immdiat, le
futur possible, consiste dcouvrir le potentiel dune personne apte occuper
un emploi/mtier futurible l ou ailleurs, demain ou plus tard.
Dots des outils classiques que sont les tests, des mthodes utilises par les assessment centers qui tendent tre valides, fiables et adapts, les centres prestataires
de bilan de comptences devenues alors des talents et des vertus auront
dceler les composants de la personnalit potentielle du talentueux, ensemble
de qualits et aptitudes difficiles cerner, mesurer que sont les Big Five des
psychologues :
O : ouverture lexprience ;
C : caractre consciencieux ;
E : extraversion ;
A : agrabilit ;
N : neuroticisme1.
valuer le talentueux pour laider faire merger ses comptences reconnues
et/ou dcouvertes afin dajuster sa stratgie professionnelle et/ou personnelle,
partir de ce nouveau bilan appuy par une validation dacquis devrait tre une
mission essentielle de la fonction RH (DRH, recruteurs, formateurs).
Les outils, les processus, les dmarches restent perfectionner, sinon inventer ;
sans doute devrait-il tre fait appel aux nouveaux experts de la neurologie comportementale naissante (Vincent, 2008).
Groupe Eyrolles
vitant de participer une socit de connivence et de privilges (Attali, 2008),

DRH, recruteurs seront les garants de leurs propres talents et vertus, bass sur un
code thique exigeant professionnalisme, responsabilit, quit, intgrit, confidentialit, confiance.
1. Contraire de la stabilit motionnelle, disposition ressentir des motions mme dsagrables.
Chapitre 35
La guerre des talents naura pas lieu

Zahir YANAT
Cette contribution se pare dun titre la fois provocateur et prescriptif. Notre
conviction se fonde sur le credo selon lequel les talents sont partout disponibles. Mais, au-del de notre sentiment personnel, cette conviction fait-elle
consensus ? Et quels prrequis devraient tre mobiliss pour y parvenir ? Avant
de proposer une rponse ces deux questions, il convient de prciser notre
approche des talents.
Groupe Eyrolles
1. Essai de dfinition
Le talent est ce degr dexcellence que lon atteint ds lors que lon est confront
une sollicitation externe. Selon cette dfinition, il ny aurait pas de talent sans
comparaison avec autrui. Cest lexistence de lautre qui rvle notre talent. Cette
conception se rapproche de celle de Pierre Miralls (2007) qui dfinit le talent
comme excellence plus diffrence . Pour lui, si la comptence dun individu
se dfinit par ce quil sait faire, son talent est caractristique de ce quil sait faire
mieux que les autres . Ingham (2006) dfinit le concept de talent en le rapprochant du concept de stratgie daffaires. Ainsi le talent peut recevoir des dfinitions aussi varies que :
personnes occupant des postes de leadership ;
personnes occupant des postes cls ;
personnes dexpriences avec des capacits particulires, des rseaux ou des
relations interpersonnelles difficiles remplacer ;
personnes possdant des habilits rares sur le march du travail ;
personnes ralisant des performances hors du commun ;
personnes disposant dun grand potentiel pour occuper dautres postes dans
lorganisation.
En ce sens, nous dit Ingham, le talent est un concept qui inclut la notion de comptences. Les comptences cls dun leader, si elles ne sont pas innes, sacquirent
302 COMMENT
dans le cadre dune dmarche permanente de dveloppement professionnel et personnel. Les principales comptences cls acqurir ou dvelopper pour cultiver
le talent du leader gnralement retenues par les entreprises sont :
comptences mtier : le leader talentueux fait preuve du savoir-faire et a des

comptences techniques dun expert dans son domaine de responsabilit ;
comptences stratgiques : le leader talentueux dveloppe les stratgies et

actions de son service ou de sa direction en cohrence avec la vision de son
groupe ;
comptences business : la passion du client constitue un principe fondamental

pour le leader talentueux qui comprend les besoins de ses clients et partenaires
internes ;
comptences relationnelles : le leader talentueux intgre activement laspect

humain dans sa fonction ;
comptences managriales : le leader talentueux assume la responsabilit de

ses performances et de celles de ses collaborateurs ;
comptences dexcution : le leader talentueux se mobilise pour obtenir des

rsultats et russir ;
comptences de conduite du changement : le leader talentueux a une attitude

positive envers les changements au sein de lentreprise.
la lumire de ces dfinitions quelle rponse pouvons-nous alors proposer aux

deux questions souleves en introduction ?
2. Laffirmation selon laquelle la guerre

des talents naura pas lieu fait-elle consensus ?
Nous ne disposons pas de rsultats statistiques denqutes pertinentes et nous
adoptons le parti pris de nous situer sur le plan du dbat pistmologique en
rpondant par laffirmative et en voquant successivement lvidence managriale
et la preuve anthropologique.
2.1. Lvidence managriale
La taylorisation des disciplines a suivi ce mme principe. Chacun dans lentreprise

devait avoir sa fonction strictement dfinie et lorganisation tait divise entre des
directions correspondant autant de disciplines et dexpertises bien spares.
Lentreprise moderne actuelle, en situation de globalisation caractrise par la complexit des marchs, des produits innovants, lvolution des valeurs des consom-
Groupe Eyrolles
Lentreprise moderne sest construite sur une vision mcaniste et newtonienne qui
fait de lhomme un rouage dune sorte de gigantesque machine.
La guerre des talents naura pas lieu 303
mateurs et la pression concurrentielle, est contrainte de changer en profondeur

son mode dorganisation et de fonctionnement pour gagner en crativit et en
ractivit. Lacquisition et le dveloppement des comptences constituent alors
une source de talents vidente.
Selon cette conception, lentreprise sappuie sur des principes daction oriente
rsolument vers une culture de performance plutt que vers une culture de
moyens.
Cette philosophie de laction au quotidien nest pas sans rappeler la conception
grecque de la mtis , cette forme dintelligence particulire qui associe tactique
et esprit de finesse. Elle nous suggre de rechercher la preuve de notre affirmation
(selon laquelle la guerre pour les talents naura pas lieu) dans lanthropologie.
2.2. La preuve anthropologique

La pratique du don et contre-don nous enseigne que la nature des relations humaines
peut sadosser sur des valeurs de confiance, damour, damiti. Certes, lhistoire est
riche dvnements violents et de guerres, et Hobbes, dans le Leviathan, nous rappelle que lhomme est un loup pour lhomme .
Mais ne peut-on pas retenir galement des moments de paix, de collaboration et
de partenariat efficace, lorsque lintelligence est mise au service de la performance
partage ? Georges Vigneux (2001) nous rappelle avec pertinence en parlant de
la mtis que la justesse du coup dil est aussi importante que lagilit de lesprit.
Il applique la mtis au monde moderne en citant lexemple du navigateur en mer
ou celui du parcours dans le dsert, l o les chemins ne sont plus tracs et o il
faut sans cesse deviner la route et viser un point lhorizon lointain .
Autre exemple : le bricolage, qui est une forme moderne de la mtis des grecs.
Dans bien des pays on est oblig de se dbrouiller avec les moyens du bord, de
ruser avec les rgles en vigueur, de manifester une certaine inventivit dans lusage
des matriaux pour parvenir ses fins.
Ainsi, nous pouvons mettre en vidence managriale et prouver par lanthropologie que la guerre pour les talents naura pas lieu. Encore faut-il inscrire notre parti
pris dans un contexte de prrequis.
Groupe Eyrolles
3. Les prrequis pour construire le consensus

Ces prrequis portent sur deux dimensions : la dimension managriale et la dimension anthropologique.
304 COMMENT
3.1. La dimension managriale

Il sagit ici de sinscrire dans une dmarche de rupture du modle taylorien. Ce
modle pousse lextrme la division du travail, traite le travail comme un objet
spar des personnes et isole les oprateurs, empchant ainsi les talents de sexprimer et de schanger en toute libert, comme il sied dans une conomie de
march.
Favoriser les approches de coopration et dinnovation signifie adopter une logique
dorganisation qualifiante. Selon cette alternative, lactivit industrielle sera conue
sur une base communicationnelle. Chaque salari pourrait ainsi se projeter dans
lavenir. Il sagit de permettre aux salaris de rlaborer les objectifs de leur activit
professionnelle et de veiller au traitement de laction industrielle de faon vnementielle.
Dans ce contexte, lobligation triennale, introduite par la loi de cohsion sociale du
18 janvier 2005, de ngocier sur la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, constitue un outil de gestion la disposition du leader talentueux.
Certes, la situation du leader nest pas toujours simple. Beaucoup ne sont pas suffisamment prpars leur mission, et ce nest pas un hasard si les formations au leadership, voire au coaching, comptent parmi les plus demandes pour augmenter
ou faire accoucher les talents cachs.
3.2. La dimension anthropologique
Premier enjeu : une posture et une pratique thique du leader. Il sagit de lexemplarit suggre par Emmanuel Kant d agir de telle sorte que tu puisses galement vouloir que ta maxime devienne une loi universelle ou, plus proche
de nous, linvitation de Hans Jonas, agis de faon que les effets de ton action
soient compatibles avec la permanence dune vie authentiquement humaine
sur terre () et de faon que les effets de ton action ne soient pas destructeurs
pour la possibilit future dune telle vie .
Deuxime enjeu : une politique du dveloppement humain. Cette politique

sera la traduction dune culture de rsistance. Cest--dire du refus de la fatalit,
une culture de lutopie, cest--dire de la foi en un avenir ralisable ( I have a
dream ) et dune culture de la rgulation cest--dire de la ncessaire rfrence
des rgles assumes et complmentaires de la crativit.
Troisime enjeu : une politique de la reconnaissance. Il existe une large palette

de signes de reconnaissance du salari (Yanat, in Peretti 2006) en dehors des
incitations salariales de fidlisation : formation, statut, carrires, employabilit,
Groupe Eyrolles
Il sagit de parier sur la transformation de lensemble de la vie en entreprise en

un contexte de respect, de partage et dappropriation. Pour ce faire, trois enjeux
devront en permanence interpeller le leader talentueux pour russir la mobilisation, limplication et la fidlisation des salaris dans la paix sociale.
La guerre des talents naura pas lieu 305
management de proximit. On sattachera non seulement mettre en uvre

des pratiques managriales mais aussi en amont sappuyer sur des valeurs
humanistes universelles au sens dvelopp par Fernand Braudel (1975) : Une
faon desprer, de vouloir que les hommes soient fraternels, les uns lgard
des autres.
Dans ce contexte, la confiance constituera une valeur sre. Une confiance fonde
sur une relation pure (Giddens 1987). Cette relation est recherche pour ce
quelle peut apporter aux partenaires engags dans une logique de reconnaissance
mutuelle de leur identit propre.
4. Conclusion
En guise de conclusion, nous retiendrons que le talent des talents consiste bien
traquer chez les leaders comme chez les salaris des habilets permettant un
change favorisant la construction de la paix sociale et une stratgie dvitement
de guerre souterraine ou explicite. Lentreprise, ds lors, sera un lieu de gestion
mobilisatrice et de synergie. Il sagit, au total, de contribuer la naissance, au sein
de lentreprise de lhomme total avec ses affects, son histoire, ses attentes cest-dire un acteur thique et porteur de sens.
Groupe Eyrolles
Cest sous cette condition que nous pourrons raffirmer, avec optimisme mais sans
anglisme, que la guerre des talents naura pas lieu.
Chapitre 36
Talent Mindset ,
ou comment dvelopper les talents
Catherine VOYNNET FOURBOUL
Corinne FORASACCO
Non sans rappeler le phnomne comptences des annes 1970, une

nouvelle vague dferle depuis le dbut des annes 2000 et saffirme comme
une des proccupations majeures exprimes par les entreprises dans une
formule souvent non nuance de guerre des talents . Attirer, fidliser, dvelopper les talents est ainsi devenue une des priorits du management des
ressources humaines.
Groupe Eyrolles
En effet, beaucoup defforts ont t ports depuis quelques annes sur la mise
en place en entreprise dune gestion des comptences, mme si la ralit des
pratiques demeure trs htrogne. De surcrot, il est opportun aujourdhui de
se demander si le caractre justement trs analytique et lobjet prvisionnel
natteignent pas leurs limites. Pour reprendre une analogie avec les approches de dveloppement personnel de John Patrick Golden, il semble que
les entreprises voluent dans leurs critres de dsirabilit en valorisant moins
systmatiquement la prvisibilit, les processus, la planification en rsum
tous les aspects structurants au profit de la ractivit, ladaptation, la souplesse. Cette demande fait cho une vision plus tendue et plus subtile des
comptences. Cette subtilit nous semble justement capture par le concept
de talent.
partir dune revue de littrature et dune recherche qualitative mene auprs
de quelques entreprises franaises, nous proposons une rflexion sur la faon
de dvelopper les talents dans lentreprise. Comprhension des attentes des
diffrentes populations concernes, renouvellement des approches de dveloppement et approche systmique des conditions de russite permettent
didentifier les voies favorables lmergence dune relle culture du talent
en entreprise.
308 COMMENT
1. Des talents au talent

1.1. Le talent dans toutes ses dimensions
La dfinition du talent est polysmique, et ce titre offre suffisamment despace
pour permettre ce que la logique de comptences noffre pas : un rservoir fluide
et riche de possibilits qui correspond davantage ce que lon peut retirer de la
richesse humaine. Il faut cependant noter que la plupart du temps (en particulier
dans les approches anglo-saxonnes) la notion de talent est associe celle de hauts
potentiels, avec en cible une capacit doccuper des postes de direction. Mme
si ces deux notions comportent des diffrences de sens, nous les associerons largement dans notre rflexion car les illustrations de dveloppement observables
concernent ce jour plus spcialement le segment de population des potentiels.
Lacclration des cycles, lhypercomptitivit des marchs, linternationalisation
de tous les business, la complexit des organisations, lvolution du lien social ont
considrablement modifi les types et niveaux dexigences attendus des ressources
humaines : renforcement des exigences de qualit, flexibilit, ractivit et nouvelles
dimensions telles linnovation, la gestion de lincertitude voire de lirrationnel.
1.2. Le talent dans lorganisation

Le talent se caractrise par lemploi dun style personnel qui permet de crer
une diffrence dans laccomplissement professionnel. Ce style personnel rsulte du
savoir tre de la personne, de sa personnalit et chappe toute forme classique
de normalisation. Lindividu talentueux est ainsi un individu qui dveloppe de
lexcellence et galement de la diffrence (Miralls, 2007).
Le Corporate Leadership Council propose une catgorisation du potentiel, en trois
facteurs qui doivent tre prsents en mme temps : capacits, ambition et engagement. Transposer cette catgorisation au talent suppose dtre particulirement
vigilants aux facteurs de mobilisation du talent, trs lis aux besoins et attentes des
acteurs concerns.
Si le talent est le propre de lindividu, lentreprise a cependant un rle fondamental
dans son expression. Potentiel de cration de valeur, facteur de diffrenciation, le
talent est un actif : il doit tre expos au risque de se dprcier.
Si des dimensions nouvelles, frquemment communes diffrents environnements

et souvent lies au savoir tre et aux personnalits, constituent des composantes
fondamentales du talent, ce dernier demeure cependant trs interdpendant du
contexte o il sexerce.
Groupe Eyrolles
2. Pour une entreprise de talents
Talent Mindset , ou comment dvelopper les talents 309
2.1. Une attention porter au cadre organisationnel

Il a t couramment observ que, malgr leurs qualits intrinsques, les talents ne
trouvent le bon format de leur expression que dans un cadre favorable qui tient
dans la conjugaison defforts :
du ct managrial : avec des modes de management qui laissent lespace

une forme de libration de la parole et de laction, qui facilitent et encouragent
le fonctionnement en rseau et les dynamiques collectives, des dirigeants qui
acceptent voire stimulent la prise de risques ;
du ct des Ressources Humaines, avec la mise en uvre de modes et dynamiques nouvelles de management des personnes et de leurs parcours professionnels, associe la lisibilit donne ces dmarches.
2.2. Pour une volution des pratiques de reprage et de gestion

des talents
Lapproche par le dveloppement
Les pratiques voluent en effet dune identification des talents sommaire, via une
approche par les organigrammes de remplacement, une prparation plus fluide
et dynamique des volutions des organisations et des successions. Les entreprises
adoptent notamment un reprage des potentiels qui nest plus dfinitif, leurs listes
des hauts potentiels sont mises jour rgulirement par un comit runissant un
ensemble de parties prenantes telles que les dirigeants, les managers locaux, la
direction des ressources humaines. Ces potentiels sont regroups dans un vivier
quil sagit de dvelopper.
Groupe Eyrolles
Cest ainsi que, dans un objectif de conservation et denrichissement de la valeur

de ce capital humain, les entreprises performantes croisent le dveloppement du
leadership avec leurs processus dorganisation des successions. Et si les plans de
succession se concentrent encore gnralement sur quelques positions au sommet,
le dveloppement du leadership commence bien en aval aux premiers niveaux de
management (Conger Fulmer, 2003). Dans cette mme logique danticipation, les
potentiels reoivent des affectations qui comportent suffisamment de dfis pour les
exposer vritablement.
Cette approche par le dveloppement a pour but de soutenir le pipeline entier
(figure 36.1) des talents au travers de lorganisation (Charan & alii, 2001). Elle
peut stablir par exemple dans un premier temps par la capacit effectuer des
transitions dans une logique de pipeline : du passage 1 (manager soi manager les
autres), au passage 6 (manager une filiale manager lentreprise).
Cette approche suppose aussi, au-del de la gestion des potentiels, de dessiner une
conception plus vaste des talents, concernant la fois les dimensions managriales
310 COMMENT
et les expertises (en particulier celles identifies comme stratgiques et/ou touches par la raret).
Lidentification du talent pourra galement tre le produit de lobservation dune
aspiration autre chose, qui peut tre la capacit rejoindre un cercle, une catgorie
suprieure ou une expertise mtier. Cette conception permet de capturer un vivier
beaucoup plus large des talents, dtre dans une logique de gestion de la mobilit,
posture vertueuse la fois pour les entreprises et les individus (figure 36.1).
Passage 6
Passage 4
Passage 2
nteprise
Manager le
Manager la
filiale
siness Unit
Bu
Manager la
Manager une
fonction
s cadres
le
er
Manag
Manager les au
tres
soi
er
ag
an
m
Se
Passage 5
Passage 3
Passage 1
Source : Charan & alii 2001, traduit et augment.
Figure 36.1 Accompagner le cheminement dans le pipeline
Les ressources humaines, dans leur rle de pilotage des processus de gestion et
de dveloppement peuvent aussi contribuer la mise en uvre de structure et
processus originaux.
Citons par exemple le conseil de dveloppement des talents (Talent Development Advisory Committee) (Rothwell Kazanas, 2004). Le but de cette structure, compose de dirigeants et de reprsentants des ressources humaines, est
dtablir des priorits et des lignes directrices pour la slection, la planification, le dveloppement et lvaluation des systmes de dveloppement des
personnes.
Donner une visibilit sur les parcours professionnels et les carrires
Demeurent encore de nombreuses hsitations des entreprises communiquer sur

les plans de succession, voire sur les hauts potentiels. Les arguments voqus sont
souvent dviter la dmotivation de ceux qui ne font pas partie des talents, de ne
pas gnrer une trop grande pression sur les personnes repres (EADS) ou la
Groupe Eyrolles
La communication est une vritable attente des talents qui nont pas toujours
conscience des mcanismes de gestion et des attentions portes leur cheminement. Ainsi, chez LOral, il est remarqu que lorsquun dialogue troit sinstalle
sur la gestion de carrire, les personnes ne partent pas, mme avec une offre de
salaire attractive.
peur de crer de larrogance (Axa Technip). Mais de plus en plus se dveloppent

la transparence et la rgle du jeu de remise en cause du statut chaque anne
(Schneider Electric Technip) (Bournois & Alii, 2007).
3. Dessine-moi un talent
Dans les pratiques dentreprises, le dveloppement proprement dit nest pas systmatiquement valoris et mesur. Il est pourtant un des leviers majeurs de renforcement du capital humain.
3.1. Une condition de russite : diffuser un nouvel tat desprit

managrial
Ce dveloppement ncessite un vritable tat desprit, car il doit imprgner tout
le rseau managrial afin dtre vritablement efficace. Sont ainsi concerns la
culture dentreprise, le domaine des valeurs et des croyances. Le dveloppement des talents concerne plus encore le management que la fonction ressources
humaines.
Force est de constater que dans les entreprises o se dploient des processus ressources humaines pourtant aboutis, la gestion des talents pourrait tre amliore
trs sensiblement en obtenant une implication managriale. Non seulement il est
attendu que les dirigeants consacrent du temps aux diffrents dispositifs de gestion
de carrire, mais galement que les discussions soient suivies dengagement.
Les entreprises devront ainsi de plus en plus chercher obtenir un vritable engagement de la ligne managriale cette nouvelle donne, en fixant les responsabilits
et en pensant une valorisation de cette posture. Par exemple, la bonne gestion des
talents peut devenir un critre dvaluation inclure dans la prime dobjectif des
dirigeants.
3.2. Les meilleures pratiques de dveloppement des talents
Groupe Eyrolles
Les dmarches de dveloppement se dmarquent de la formation dans son acception traditionnelle pour concerner lexprience encadre au plus prs des besoins
du talent. Il sagit de varier les formes dapprentissage, dorganiser la progression
par laction, lexprience, la mise en situation, davoir recours laccompagnement
managrial, au tutorat ou au mentorat.
Au-del des comptences techniques, dvelopper les talents en suscitant leur
comprhension de lenvironnement, stimuler leur crativit, leur agilit, favoriser
lexpression de leur intelligence motionnelle, leur apprendre bien ragir des
injonctions paradoxales, inciter la prise de risque seront des objectifs incontournables de ces actions de dveloppement. Ces mmes dmarches, attentives aussi
312 COMMENT
aux dimensions dengagement et de coopration seront employes au niveau individuel et collectif.
Lapprentissage par lexprience et la mobilit

Lapprentissage par lexprience constitue probablement lune des meilleures pratiques dexpression et renforcement des talents. Il contribue lmergence de
lentreprise apprenante. Il comprend une srie dactivits de dveloppement et
de mise en situation tels que lapprentissage par laction, les missions de dpassement (stretch assignment), la mobilit transfonctionnelle et globale, la promotion
acclre, etc. Cette forme dapprentissage ncessite une participation active de
lencadrement tout niveau.
La diversit des situations est lune des cls de la russite de ce type de programme,
qui inclut la possibilit dune affectation limite en termes de dure (six mois
souvent) ou sur des projets alterns toutes les six semaines, ceci afin dobserver
comment les talents ragissent notamment des situations de tension, quels sont
leurs atouts mais aussi leurs besoins de dveloppement.
Areva met en place des expriences diverses au sein dquipes projets (sur
sites, au sige social ou ltranger). Des expriences trs courtes apparaissent
aussi, comme par exemple lopration interne de dcouverte des mtiers de
lentreprise intitule Vis mon job men par Konica Minolta en France.
En outre, le foisonnement dexpriences, ainsi que la possibilit dtre investi de
suffisamment de responsabilits, permettent de susciter un environnement propice
lexcitation et la motivation des personnes.
Laction learning
Un exercice classique de ces pratiques consiste par exemple en lorganisation

dun travail en quipes sur un thme souvent confi par la direction gnrale pour une dure significative (priode dun six mois gnralement). Les
quipes sont charges de recueillir de linformation pertinente, dinterviewer
des experts et des clients sur le sujet, de passer en revue les meilleures pratiques dentreprises. Le travail et les recommandations sont ensuite prsents formellement devant un comit de dirigeants qui a pour objectif la mise en uvre
des propositions (Eli Lilly, Bank of America, Dow Chemical, GE, and Dell).
Ces universits sont aussi des lieux dexpression et de dveloppement du talent
collectif au travers de sessions de talent storming .
Groupe Eyrolles
Les universits dentreprise ont frquemment pour vocation de servir de support

lapprentissage par laction. Elles dveloppent dans ce cadre des programmes qui
consistent confier des missions des talents, en gnral hauts potentiels et cadres
suprieurs dans des primtres qui tendent slargir.
Le focus est ainsi largement mis dans ces dmarches sur les postures douverture,
de transversalit, de coopration. Ces dimensions vont parfois jusqu sexprimer
dans lingnierie et lanimation des programmes qui peuvent tre confies aux
managers eux-mmes. Ainsi des managers travaillent pour dautres managers ; cest
la logique dveloppe notamment au sein du groupe Caisse dpargne avec la
GCE Business School.
Dans dautres cas, les programmes proposs visent accompagner des situations ou changements de situations professionnelles. Dans lexemple de luniversit dentreprise dEADS (Corporate Business Academy), lobjet est aussi
le dveloppement des dirigeants et des hauts potentiels, au moyen des programmes Fast et Expand. Fast est conu pour les Managers ou Senior Managers de talent en poste ; Expand est troitement li laccompagnement des
transitions professionnelles : passage dune position de Senior Manager celle
dExcutive.
Dune manire gnrale, ces programmes de leadership permettent de promouvoir une meilleure comprhension culturelle travers les diffrentes entits des
groupes, de fournir des expriences dapprentissage transfonctionnel pour des
populations potentiel.
Le mentorat
Le mentorat, est une dmarche plus mergente qui peut prendre des formes diffrentes. Il sagit dune relation dapprentissage collaborative et rciproque entre deux
ou plusieurs individus. Lun est le mentor, qui porte la responsabilit dapporter un
soutien au mentee (la personne mentore) sur la base dobjectifs dapprentissage
dfinis ensemble. Le mentorat est par nature inscrit dans le dveloppement personnel et professionnel (Zachary, 2005). Souvent (mais pas exclusivement) ce rle
est exerc par un membre appartenant lorganisation, le plus frquemment souvent choisi pour son exprience, son appartenance au cercle des dirigeants ou des
talents qui ont fait leurs preuves.
Limpact du mentorat est particulirement significatif pour les talents, car cette
exprience encourage donner le meilleur de soi, contribue de fait au succs de
lentreprise, et dveloppe un sentiment dappartenance une communaut.
Groupe Eyrolles
partir de lexamen des bonnes pratiques, nous pouvons tablir un cadre utile
ceux qui souhaitent mettre laccent sur le dveloppement des talents avec lobjectif
de dvelopper une relle culture du talent (figure 36.2).
314 COMMENT
IDENTIFIER
LES TALENTS
TALENT MINDSET :
INFUSER LA MENTALIT
DES TALENTS
DANS LA CULTURE
ORGANISATIONNELLE
Interroger les prsupposs
en dcalage
avec lesprit talent :
un dirigeant est un ducateur
Engagement des dirigeants
dans les programmes
de dveloppement
(Participation active
aux enseignements, facilitation
des projets dapprentissage
par laction)
Articulation et mise en cohrence
avec les systmes de rmunration,
les paramtres de management
Dfinir les critres

de talents critiques
(management et expertise)
en fonction des besoins
Comit de carrire
avec engagement
de la ligne managriale
Prfrer lapproche
succession celle
de remplacement
Valoriser
la mobilit interne
Chercher inlassablement
les talents
ASSIGNER
DES ACTIVITS
DE DVELOPPEMENT
Conseil de dveloppement
des talents
Itinraires des dveloppement
learning maps
Universit dentreprise
avec animation
par les leaders
des diffrents
programmes
Pilotage et feed-back
Mission et dpassement,
apprentissage par laction
DCISION DE
SUCCESSION
Parcours de mobilit
Mentorat
Faire vivre un vivier

de talents
Favoriser la diversit
(femmes, minorits)
tre attentif au rythme
de rotations sur les postes
ACCENTUER
LA VISIBILIT
DES TALENTS
Figure 36.2 - Les actes de dveloppement des talents
4. Conclusion : et si la guerre des talents pouvait

se rsoudre avec les armes fminines
du dveloppement ?
Les dispositifs concernant les hauts potentiels se sophistiquent, les programmes

de dveloppement du leadership stendent, stoffent. Mais toutes les entreprises
ont des progrs faire en matire dancrage business de leur action dune part
et danticipation dautre part, cela afin didentifier clairement leurs besoins plus
Groupe Eyrolles
ce jour, mme si les entreprises affirment dune manire quasi unanime tre
engages dans une guerre des talents, peu dentre elles dveloppent des approches
globales, cohrentes et tendues de gestion et de dveloppement du talent.
exhaustifs en termes de talents critiques en termes de leadership mais aussi pour

les populations dexperts.
Une autre faiblesse est observe propos de linsuffisance darticulation des
dmarches et outils ressources humaines et management, condition sine qua none
pour une couverture plus large de la gestion et du dveloppement des talents. La
segmentation, notamment des populations ne doit pas en effet exclure lapproche
globale et la cohrence.
Nos recommandations portent ainsi largement sur le ncessaire dveloppement
dune capacit de prvision, que nous qualifierons d agile car il est fondamental
de conserver une flexibilit aux dmarches et outils mis en place et de pouvoir
faire voluer les frontires des viviers pour faire face la volatilit des situations
dactivit de lentreprise.
Les voies de dveloppement quant elles, ont du sens se centrer sur les personnes
dans toutes leurs dimensions, prendre appui sur un dveloppement personnel
fort, une construction autour du leadership. Un talent, pour lequel lentreprise va
veiller une succession dexpositions des situations varies, doit dvelopper sa
capacit pouvoir agir hors de sa zone de confort et pour ce faire, renforcera utilement son quilibre global.
Du ct des Ressources Humaines, le dfi sera de formaliser les parcours types
stimulants, donner de la lisibilit sous la forme ditinraires ou learning map . Le
dveloppement des talents, centr sur les personnes, doit tre aussi attentif sa
capacit dintroduire, de crer des temps et espaces de partage et de communaut,
facteurs de performance. Ce primtre communautaire , terreau de talent, socle
daffermissement de la confiance en soi et en lorganisation jouera en outre un rle
vident de fidlisation.
Groupe Eyrolles
Enfin en termes de logique, si certes la guerre des talents voque des stratgies
dintimidation et de domination, les meilleures solutions qui consistent dvelopper une culture du talent en entreprise nous semblent parfois aux antipodes de
la faon dont le problme est pos. Ainsi, au lieu de se placer dans des dmarches
dites masculines , les entreprises gagneraient trs probablement employer des
approches relevant des strotypes dits fminins visant le respect, les bnfices
mutuels, les soins et la responsabilit, toute mthode douce apporte aux personnes qui leur sont chres (Piderit, 2007). Cette coopration transformative nestelle pas une voie nouvelle et constructive du dveloppement des talents ?
Chapitre 37
Dveloppement des talents :

lexemple du groupe Caisse dpargne
Laurent CHOAIN
Le talent cest la hardiesse, lesprit libre, les ides neuves.

Tchekhov
Groupe Eyrolles
Affirmer Tous talentueux ! ne prend pas le mme sens dans toutes les entreprises. Dans un groupe de service de 50 000 personnes, multisculaire,
statut coopratif, o le taux de turn-over est trs bas (en moyenne infrieur
5 %) et o la promotion interne est la rgle, mais qui intgre aussi chaque
anne plus de 2 500 nouveaux collaborateurs, ce sujet est le cur de la
politique de ressources humaines.
Tous talentueux , dans le groupe Caisse dpargne, nest pas un constat
mais une ambition dont la mise en uvre repose sur trois fondamentaux :
le statut coopratif, combin une taille moyenne croissante des entreprises constituant le groupe, favorise la tentation dune gestion locale
des talents. Le premier principe, cest que dans un groupe dcentralis,
la priorit la promotion interne doit aller de pair avec la mobilit interentreprises, sous peine de sclrose et dattrition des potentiels ;
le deuxime principe, extensible aux entreprises de service, o lattitude
est la pierre angulaire du potentiel, cest lattention apporte par les dirigeants lidentification, la slection et la reconnaissance des talents y
compris par-dessus les lignes hirarchiques et les quipes RH ;
enfin, il nest pas possible de travailler directement les talents. La rponse
nest pas dans la formation, mais dans le management intermdiaire, et
une politique de dveloppement massif des talents passe par une valorisation de la responsabilit des managers de proximit dans leur rle de
dtection et dattention permanente.
Ces deux derniers principes ne sont pas contradictoires ; ils trouvent leur
318 COMMENT
osmose dans une ide trs simple : sur le long terme, le talent dune entreprise
se mesure laune exclusive de la qualit de son management.
1. Talent, mobilit et diversit dexpriences

Une grande entreprise amricaine a popularis dans les annes 1990 un mantra
de recrutement, dvaluation et de dveloppement des collaborateurs reposant sur
trois critres simples et intangibles, quel que soit le mtier ou le niveau de responsabilit dans lentreprise : Smart, work hard, get things done .
Tout rflchi, Smart ne veut pas dire autre chose que talentueux. Mais toutes les
entreprises ne sont pas gales devant la facilit recruter ou retenir des talents. La
vraie ligne de dmarcation, cest celle qui spare lacquisition de talents du dveloppement de talents ; et l, la profession se divise.
1.1. Aligner et ajuster

Dun ct se rangent les DRH process , qui investissent considrablement sur
lalignement stratgique et la consistance des pratiques managriales. Cette
approche correspond bien des modles dentreprises centralises, et donne la
fonction RH une place dominante dans le management direct des talents. Paradoxalement, ds lors que les process sont bien en place, il est ncessaire de veiller ce
que les professionnels RH naient pas un profil process , de sorte quun systme
mcaniste efficace conserve une dynamique et une proximit relationnelle forte.
1.2. ou favoriser la mobilit fonctionnelle

Cette deuxime approche a deux consquences sur la filire RH : y accrotre la
part des cadres et des hauts potentiels lintrieur dun effectif optimis , et
Groupe Eyrolles
Dun autre ct, on trouve les DRH relationnels , qui donnent systmatiquement
la priorit aux lignes de management oprationnel et font reposer sur leurs quipes
RH la flexibilit et lajustement des process, sans les tablir en dogmes intangibles.
Paradoxalement, les quipes RH dans ce cas ont un rle dans ladministration du
management des talents, plus que dans leur management direct. Ce modle est
adapt aux entreprises de service, et de manire gnrale aux entreprises dcentralises et exige de porter une attention permanente :
limplication des dirigeants oprationnels dans les questions de dveloppement des ressources humaines et singulirement dans la dtection et laccompagnement des talents ;
lanimation de la filire RH en la concentrant sur des actions forte valeur
ajoute, privilgiant un rle de facilitation, plus que de rgulation, du management des talents.
Dveloppement des talents 319
favoriser une organisation par projets de deux ou trois ans plutt que par grandes
directions classiques (affaires sociales, formation, emploi, etc.).
Le focus de la filire RH doit alors devenir la mobilit fonctionnelle conjugue
naturellement dans un grand groupe multi-entreprises avec la mobilit gographique des managers potentiel, ensuite des potentiels non encore managers,
enfin mais plus accessoirement de lensemble des collaborateurs.
Sil faut donner deux indicateurs clefs de pilotage correspondant cette approche,
ce sont les suivants :
le facteur dexportation de talents : cest le nombre de collaborateurs, sur une
priode donne, qui ont quitt une unit (entreprise, dpartement, direction)
pour rejoindre une autre entit du Groupe avec une promotion
la part de budget de formation consacre des actions non directement destines renforcer la comptence dans le poste mais lemployabilit de moyenlong terme.
2. Un dirigeant, cest quelquun qui dveloppe

des dirigeants
2.1. Une anecdote
Le prsident de la chane internationale dhtels de luxe Kempinski, intervenant
devant les directeurs gnraux de ses htels pour expliquer la nouvelle politique
RH de lentreprise, raconte lanecdote suivante.
Jtais alors un jeune directeur gnral dun grand htel parisien ; le chef des pompiers de lhtel me demanda une entrevue particulire. Monsieur Wittwer, me dit
le pompier, je voudrais travailler dans lhtellerie. Vous tes le chef pompier dun
des plus grands htels de Paris. Oui, mais mon rve, cest dtre dans le lobby,
daccueillir des clients Aprs quelques minutes de rflexion et dchange, je
lui ai propos le march suivant : Je vais vous nommer pour trois mois assistant
concierge. Si a marche, vous poursuivrez votre carrire et vous serez un jour un
grand concierge. Si par contre a ne marche pas, alors vous retrouverez immdiatement votre poste de chef des pompiers, dans lequel nous vous apprcions tous.
Groupe Eyrolles
Rcemment, en revenant vingt ans aprs dans cet htel, le chef pompier devenu
concierge sest dirig vers moi et ma chaleureusement remerci de lui avoir offert,
vingt ans plus tt, la chance de faire le mtier qui lhabite encore aujourdhui.
Revenant ses directeurs gnraux, Reto Wittwer leur posa la question suivante :
Que se serait-il pass si le chef pompier tait all voir le chef du personnel de
lhtel ? Et donc selon vous, qui est responsable de lmergence des talents dans
vos htels ?
320 COMMENT
2.2. Le dveloppement des talents nest pas laffaire des RH !

De fait, le dveloppement des talents nest en ralit pas une affaire de RH. Cest
la responsabilit premire des dirigeants qui disposent pour cela des principaux
atouts :
ils savent de lintrieur ce quexige dtre dirigeant ou simplement manager ;
ils ont le pouvoir de dire oui sans atermoiement ;
ils sont gnralement plus synthtiques quanalytiques, et cherchent voir comment utiliser le potentiel de celles et ceux qui les entourent, plutt que ce en
quoi ils auront des limites dans leur action future.
Dans le groupe Caisse dpargne, les dirigeants sont au cur de tous les processus
didentification, de slection, de recommandation, daccompagnement et de formation des talents.
2.3. Ne pas surdterminer la gestion par les comptences

Mais la plus grande qualit des dirigeants dans le management des talents, cest
quils savent ne pas surdterminer ce qui constitue encore trop aujourdhui lalpha
et lomga dune politique RH : la gestion par les comptences.
Anticipatrice ou prvisionnelle, la gestion par les comptences, qui a permis de
grandes avances en dcalant le dialogue social, savre souvent antithtique avec le
dveloppement des talents. La question nest bien sr pas de rejeter le contenu de
la gestion par les comptences, qui est dailleurs assez tautologique (on peut inclure
dans les comptences managriales beaucoup dlments qui ne sont pas du
registre dune comptence mais dun talent, pour ne pas dire dune inspiration).
Trs peu de dirigeants de haut niveau sintressent la gestion des comptences ;
la plupart dentre eux sont dabord proccups par la prennit de lentreprise,
plus que par sa productivit instantane, qui dans leur esprit est laffaire du Chief
Operating Officer , voire du DRH. Et la question des talents dans lentreprise est
au cur de la proccupation de prennit, non de productivit.
3. Crer chez les managers de proximit

une culture de dveloppement des talents
3.1. Une culture insuffisamment dveloppe
Cest le point crucial et nvralgique dune politique de dveloppement des talents.
Si le deuxime principe, qui concerne les dirigeants, est plutt gnralement
Groupe Eyrolles
Dans une logique de gestion par les comptences, le chef pompier ne serait jamais
devenu un formidable concierge
Dveloppement des talents 321
accept mme sil est encore ingalement appliqu , trs peu dentreprises
font leffort de dvelopper une culture managriale globale autour du dveloppement des talents. cela plusieurs raisons :
beaucoup de managers le sont par hasard ; comptents ou simplement

motivs, attirs par un statut et un meilleur couple autonomie/reconnaissance , une quantit croissante de managers peine sidentifier dans la dure
au rle moderne, productiviste et motivateur quon leur dcrit. Vivant un systme imparfait leur gard, ils sont des vecteurs suspicieux des lgendes sur le
dveloppement des talents dans lentreprise ;
le dveloppement des talents nest presque jamais un objectif affich et valoris

dans lapprciation des managers de proximit, en particulier dans les rseaux
commerciaux ;
il ne faut pas dvelopper plus de talents quil ny a dopportunits, faute de quoi

ils partiront et la dmotivation se rpandra.
3.2. 100 % managers

Le groupe Caisse dpargne sest lanc dans une exprience unique la fois
indite mais peu reproductible car trs lourde visant crer une culture managriale forte : 100 % managers . La crativit est tous les tages de la mise
en uvre de cette ide simple, et elle peut se rsumer dans ce principe : on ne
cre pas une culture managriale par une action de formation, mais par lchange
direct et organis des managers entre eux.
Groupe Eyrolles
Le principe en est donc simpliste : runir par groupes de 70, dans une convention
sans unit de temps, les quelque 6 000 managers (pas les cadres, mais les responsables dquipes) du groupe loccasion dun sminaire permettant daborder
quatre fondamentaux de management : le rle du manager dans la qualit de
service, le rle du manager dans la politique de rmunration, le rle du manager
dans la communication et la gestion des risques psychosociaux au travail, et le rle
du manager dans la dtection et la promotion des talents tous les niveaux de
lentreprise.
En abordant avec les managers la question de la dtection, mais aussi de la rtention des talents, on touche un point sensible : les tudes montrent systmatiquement que lattrition des collaborateurs potentiel tient principalement un
mode de management inadapt. Sur ce genre de sujets sensibles, la rceptivit des
managers des messages top-down est trs faible et gnre des comportements
dfensifs.
Sans tre une panace, la mthode Tupperware , qui consiste faire dbattre
entre eux les managers, permet douvrir des espaces de prise de conscience et de
conviction, attnuant les mauvaises pratiques. Lattention porte par les dirigeants
322 COMMENT
cette question de lattrition des talents permet de dpasser le stade de la discussion de type caf du commerce .
La mise en place dun systme dentretien dport par un autre manager, six mois
aprs la sortie du collaborateur, permet datteindre plusieurs objectifs :
sensibiliser par porosit les managers la rtention et au dveloppement des
talents : en ralisant un entretien avec lex-collaborateur dun autre manager,
linterviewer se retrouve dans une situation dapprentissage dcontextualis ;
lexprience montre que les ex-collaborateurs sont sensibles cette dmarche :
limage employeur sen trouve renforce ;
des expriences russies de re-recrutement aprs ces entretiens crent une
dynamique positive pour lensemble de lentreprise.
4. Conclusion
Lhistoire des directions des ressources humaines en France est structure autour
de quelques grandes avances, souvent inspires par des industries spcifiques qui
ont su faire voluer de grands modles dorganisation o la question de la comptence tait centrale. Ces modles ont trouv un cho rel dans les administrations
et un corpus rglementaire est venu soutenir cette approche.
Groupe Eyrolles
Nanmoins, un triptyque vient bousculer les repres : linternational, les services

et les talents.
Linternational tout dabord, qui crase les particularismes nationaux et
oblige avoir une vision dpouille mais globale de la fonction RH, favorable
limplication des dirigeants dans les questions de dveloppement humain
plutt qu la matrise des affaires sociales.
Les services ensuite, o de bons process industriels ne remplaceront jamais
limportance du management de proximit dans la qualit de lacte de service
jou par le collaborateur et peru par le client.
La logique des talents enfin, beaucoup plus confuse mais aussi porteuse que la
logique analytique des comptences, et qui ncessite une implication dterminante soutenue en permanence par les dirigeants des managers de proximit, ce qui est la marque de fabrique des entreprises enthousiasmantes.
Chapitre 38
Une nouvelle lecture du talent laune

de lapproche capital humain
Alexandre GUILLARD
Josse ROUSSEL
La raison d tre dune organisation est de permettre

des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires.
Peter Drucker
On peut prendre toute la mesure de lenjeu du management des talents par

les entreprises en retraant lapparition des dispositifs que celles-ci leur ont
ddis spcifiquement. Le plus souvent places sous la houlette du directeur
des ressources humaines ou, dans certains cas, rattaches directement la
direction gnrale, les fonctions de gestion de talents sont nes en partie
dans le sillage des annes 2000, pour ensuite connatre un relatif reflux et
atteindre aujourdhui une certaine maturit (Bournois, Point, Rojot, Scaringella,
2007).
Groupe Eyrolles
Avec le papy-boom et le vieillissement de la population active, le problme

du transfert des savoirs et de la relve des comptences ainsi que la question des talents revtent une importance singulire. Cest particulirement vrai
dans les secteurs de la banque et de lassurance. En outre, les transformations profondes que connaissent ces mtiers en termes dorientation clients,
dindustrialisation et, plus globalement, de refonte de la chane de valeur,
engendrent une demande nouvelle des cadres cls (Observatoire des mtiers
de lassurance, 2006).
La combinaison des enjeux du papy-boom et de la pnurie actuelle de talent
sur certains segments clefs demplois (financiers, comptables, actuaires, gestionnaires dans le secteur de la banque et de lassurance) remet au premier
plan la question de la guerre des talents selon la fameuse expression
popularise il y a une dizaine dannes par le cabinet anglo-saxon McKinsey
(Michaels, Handfield-Jones, Axelrod, 2001). Dans ce contexte, on peut pr-
324 COMMENT
voir que les entreprises soient fortement tentes de se lancer dans une surenchre qui pourrait ressembler au concept de course aux armements issue
de la thorie des jeux, cest--dire des stratgies descalade fortement prjudiciables pour lensemble.
1. Principes de lapproche capital humain

applique aux talents
1.1. Les limites des approches usuelles des talents
et des conceptions psychologisantes
Face ces nombreux dfis, quelle approche adopter ? La littrature ne manque pas
sur le sujet. Il suffit pour sen convaincre de recenser le nombre de publications,
darticles, de colloques et de formations consacrs au leadership et au talent depuis
les cinq dernires annes, malgr le caractre rcent de ltude du sujet et la fragilit dont souffre encore le concept sur le plan scientifique.
Il nest pas besoin dun inventaire exhaustif pour relever la prminence des
conceptions de nature psychologisantes. Cela reste particulirement saillant dans la
littrature managriale, qui, malgr des oscillations, reste trs largement influence
par le mythe de lhomme providentiel Talent Myth , pour reprendre le titre
du fameux article de Malcolm Gladwell (Gladwell, 2002) critiquant la vision de
McKinsey (2001). On peut aussi relever la sduction quexercent les thories dites
des traits psychologiques dans le domaine du leadership.
Ces approches nous semblent particulirement inadaptes pour intgrer les dfis
systmiques, collectifs et organisationnels que soulve le management des talents.
Cest prcisment lobjet de lapproche capital humain, telle que nous la concevons,
que de tenter dy rpondre, ce que nous allons dvelopper dans ce chapitre.
1.2. Une grille de lecture issue de lanalyse conomique
Cette approche a le mrite de nous faire prendre conscience quun talent, linstar
dun capital, doit tre dvelopp, notamment par linvestissement en formation,
mais quil peut galement se dprcier.
Le caractre humain de ce capital rend sa gestion dlicate. Celle-ci requiert de la
rationalit bien sr, mais aussi de lempathie. Une gestion dautant plus dlicate
Groupe Eyrolles
Larticulation entre capital humain et talent apparat clairement ds lors que lon
se reprsente un talent comme un individu dot de comptences et daptitudes
qui ont de la valeur pour lorganisation. Lapproche capital humain consiste ainsi
changer le regard que nous portons sur les comptences en nous appuyant sur une
grille de lecture issue de lanalyse conomique, la fois rigoureuse et fconde.
Une nouvelle lecture du talent 325
que la valeur dun talent dpend tout autant de la qualit de lorganisation au sein
de laquelle lindividu volue que de ses comptences strictement personnelles.
Lapproche capital humain applique la gestion des talents permet de prendre
conscience de ltroite imbrication entre les comptences individuelles et les procdures organisationnelles.
1.3. Capital humain : de quoi parle-t-on ?

Le capital humain dun individu se dfinit donc surtout par les connaissances et
comptences que ce dernier matrise. Ces connaissances et comptences se sont
accumules tout au long de la scolarit, au cours des diverses formations suivies et
loccasion des expriences vcues (Fuente et Ciccone, 2002).
On peut en distinguer trois composantes essentielles (Fuente et Ciccone, 2002) :
les comptences gnrales (alphabtisation, calcul de base, capacits dapprentissage) ;
les comptences spcifiques lies aux technologies ou aux processus de production (programmation informatique, entretien et rparation des pices mcaniques par exemple) ;
les comptences techniques et scientifiques (matrise de masses organises de
connaissances et de techniques analytiques spcifiques).
Partant, les gestionnaires sefforcent didentifier comment la firme peut construire
et dvelopper des comptences et des routines organisationnelles performantes.
Groupe Eyrolles
Le capital humain joue un rle fondamental dans la mesure o, dune part, il correspond aux connaissances que les collaborateurs mettent la disposition de lentreprise et o dautre part, il permet de dvelopper les comptences et damliorer les
procdures, notamment par linnovation. En effet, les ressources humaines disposent dun stock de connaissances quelles peuvent augmenter (formation) ou utiliser
pour en crer de nouvelles (innovation) tant en matire de procdures de gestion,
de brevets industriels comme de comptences managriales.
Au sein de lentreprise, le capital humain tisse des liens fconds tant avec le capital
organisationnel comptences collectives, routines organisationnelles, culture
dentreprise quavec le capital relationnel capital confiance auprs des clients,
fournisseurs et investisseurs (Burlaud, 2000). Cette reprsentation est proche
de celle propose par Edvinson et Malone (1997) articulant les notions de capital
structurel, de capital clients et de capital humain. La littrature managriale et
gestionnaire met quant elle en avant des reprsentations du capital humain pertinentes du point de vue de la gestion des talents.
326 COMMENT
2. Dvelopper le capital humain spcifique

la firme
2.1. Un objectif prioritaire
Le dveloppement du capital humain spcifique la firme devient de plus en plus
un objectif prioritaire pour la plupart des entreprises. Pour de nombreux chercheurs (Stewart, 1997 ; Foray, 2000), la monte en puissance de lconomie de
linformation et de la connaissance signifie que le processus de cration de richesse
au sein des firmes repose davantage sur les connaissances que sur les actifs physiques. Le capital humain est appel jouer un rle de plus en plus crucial comme
source de lavantage concurrentiel. Plus prcisment, si lon reprend la typologie
du capital humain distinguant le capital humain gnral de celui spcifique la
firme (Hatch et Dyer, 2004), ce dernier type devient le contributeur cl de lavantage concurrentiel.
Le capital humain spcifique la firme accumul par les collaborateurs de lentreprise (connaissances lies des procds et ou des quipements spcifiques une
firme en particulier) na que trs peu de valeur dans une autre firme. En consquence, si les collaborateurs ne sont pas incits investir dans le dveloppement de
ce type de capital humain, ils rencleront dvelopper des connaissances spcifiques la firme et prfreront des connaissances gnriques ou lies une expertise professionnelle clairement dlimite, afin de dvelopper un capital humain qui
ne perde pas de valeur en sortant de la firme.
2.2. Les systmes dincitation

Les firmes capables de mettre en place un systme dincitation au dveloppement
du capital spcifique la firme, disposeront dun avantage concurrentiel durable.
Par ailleurs, si les firmes investissent dans le capital humain spcifique la firme,
cest quil est le plus souvent li des mthodes ou des quipements eux-mmes
spcifiques. Il leur faut donc former les collaborateurs ces mthodes et lutilisation de ces quipements.
La participation des salaris au capital de lentreprise ( employee ownership ) est

une solution intressante pour Robinson, Wilson et Zhang (2002). Ils montrent,
partir dune recherche ralise sur 600 entreprises britanniques, que celles dotes
des stocks de capital humain et physique les plus spcifiques privilgiaient une participation des salaris au capital financier de lentreprise. Le salaire sert en quelque
sorte rmunrer le capital humain gnrique et spcifique la tche des colla-
Groupe Eyrolles
Ds lors, il sagit de mettre en place un systme dincitations qui, dune part,

permet la firme de protger les investissements quelle ralise dans le dveloppement du capital humain spcifique la firme, et dautre part, encourage les salaris
galement investir dans le dveloppement de ce type de capital humain.
borateurs, alors que la participation au capital financier de lentreprise permet de

rmunrer la fraction spcifique la firme du capital humain.
Au-del des ncessaires investissements en formation, une politique de dveloppement des talents devra dployer un systme de rmunration suffisamment incitatif pour amener les collaborateurs dvelopper leur capital humain notamment
dans la composante spcifique la firme.
3. Quelques enseignements et pistes de travail

pour le futur
Lapproche capital humain, comme nous venons de le montrer, est une nouvelle
faon de rendre compte de la valeur du talent. Sur un plan pratique, certains enseignements peuvent tre tirs pour les managers et les professionnels des ressources
humaines. Nous nous limitons quelques pistes de rflexion conues principalement en fonction de ce que nous percevons de ltat actuel des pratiques des
entreprises.
3.1. Mettre en uvre une nouvelle mesure de la comptence

des talents
Groupe Eyrolles
Comme on la vu, lapproche capital humain modifie considrablement le type de

mesure classique pratique dans la plupart des organisations et dfendue par bon
nombre de dpartements de ressources humaines. Malgr les progrs accomplis
avec la gestion des emplois et comptences (GPEC), la vision par poste et par fonction individuelle reste en effet trs prgnante. Nous avons montr que cette vision
ne permet pas de comprendre la contribution du talent en termes de cration de
valeur.
Lapproche capital humain introduit une mesure davantage stratgique du talent :
ce dernier, insr dans un ensemble de procdures organisationnelles critiques, doit
activer les ressources organisationnelles (procdures, mthodes, routines, etc.)
pour se rvler pleinement. Aussi entrane-t-elle un nouveau type dvaluation
des comptences. Les managers ne sont plus valus seulement sur la base de leur
fiche de fonction (mthode classique), mais sur celle de leurs comptences cls par
rapport la stratgie de lentreprise et sa dclinaison en matire de capital humain.
Elle recouvre largement le principe de la mthode dite balanced scorecard , ou
tableau de bord quilibr (Kaplan et Norton, 1992). La force de ce type dvaluation est de renforcer la cohrence entre le pilotage de lentreprise, celui du capital
humain et le management des talents.
In fine, cette approche peut permettre de donner des lments de mesure de limpact en termes de valeur de chaque talent, que lon peut traduire deux niveaux :
328 COMMENT
en premier lieu, limpact direct ou indirect sur les revenus de la contribution des
talents par rapport aux objectifs ; en second lieu, le cot de dveloppement et
dentretien des talents.
3.2. largir la vision des potentiels et des talents

Un autre intrt de lapproche capital humain est de diversifier la base dinvestigation et de dtection des talents. Celle-ci opre tous les niveaux de lorganisation
pour identifier et soutenir tous les contributeurs cls la valeur au sens large. Dans
cette optique, on sintressera en particulier au middle management, certains
postes demploys et aux experts dont la filire est souvent ignore au profit de la
(seule) voie dexcellence que reprsente la filire du management.
Des analyses documentes sur les rseaux en entreprise (graphe de rseaux) peuvent permettre de mettre en vidence ces contributeurs peu visibles au travers des
organigrammes classiques.
3.3. Poursuivre le travail sur les processus et la mobilisation

des leviers organisationnels
Lapproche par les processus au sein des fonctions RH est de plus en plus frquente,
du fait des exigences croissantes defficacit, de productivit et de performance qui
psent sur ces dernires. Elle semble encore de porte limite dans le domaine
spcifique des talents. Lenjeu est double :
appliquer les mthodes doptimisation et danalyse de la valeur en faisant appel

aux diffrents registres du balanced scorecard, par exemple sur les processus
supports du management des talents (attirer, dvelopper, perfectionner, retenir),
en gardant bien lesprit les dimensions contextuelles et systmiques que nous
avons voques ;
agir sur les conditions contextuelles de valorisation des talents par un dialogue
incessant et fcond entre les professionnels RH et les managers, de faon
maximiser le capital humain spcifique lentreprise.
Cela dcoule l aussi dun des postulats de lapproche capital humain et de son
principe de dveloppement de lemployabilit. Si dvelopper les talents, cest
runir les conditions pour les faire merger, cela doit passer aussi par un travail
spcifique et permanent de rflexion autour des modes dorganisation les plus
pertinents pour maximiser le talent individuel et collectif. Dans cette perspective,
des modles valorisant lautonomie, la prise dinitiative et la crativit, comme
par exemple celui des quipes dites autonomes (Tonnel, 2007), peuvent savrer
particulirement adapts pour assurer le dfi du dveloppement du talent. Cela
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3.4. Promouvoir linnovation organisationnelle au service

des talents
ncessitera nanmoins un travail consquent pour vrifier les conditions de mise

en uvre, en particulier lalignement des diffrentes parties prenantes, commencer par les managers et les professionnels RH et, au-del, la compatibilit de ce
mode dorganisation avec le style de management.
4. Conclusion
Lapproche capital humain telle que nous lavons dfinie devrait aboutir redfinir
la vision du talent et de sa mesure. tout le moins, elle devrait pouvoir contribuer
enrichir la question des conditions dmergence des talents, en remettant laccent
sur la dimension organisationnelle inter-relie avec le dveloppement individuel.
Son application suppose nanmoins plusieurs paramtres difficiles runir :
un abandon des prmisses des approches classiques du management des talents
donnant la primaut lindividu sans tenir compte du rle de lorganisation ;
un renouvellement des mthodes de gestion des comptences dans une optique
davantage stratgique ;
une vision souple et ouverte des dirigeants : reconnaissant le capital humain,
et restant humble devant ce dfi permanent du dveloppement et du management dans la dure des talents du futur.
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Mais ne nous leurrons pas : cette transformation est loin encore davoir t accomplie par lensemble des entreprises. Elle ne pourra tre mene sans une coopration efficace entre managers et professionnels RH, assists dans certains cas par
des experts en organisation. Cest en dfinitive avec le concours de tous les acteurs
que pourra tre ralise lambition que porte le titre du prsent ouvrage : Tous
Talentueux .
Chapitre 39
Dvelopper les talents :

une affaire interne et/ou externe
Jean-Pascal ARNAUD
Jean-Marie PERETTI
Certaines entreprises considrent la gestion des talents comme une affaire

strictement interne. Elles mettent en place des dispositifs pour identifier, dvelopper, faire voluer et fidliser les talents en fonction de leurs besoins actuels
et futurs. Elles privilgient le march interne des talents en limitant au maximum
les changes avec le march externe des talents. Elles sont rticentes recruter
lextrieur des talents qui nont pas t cultivs en interne. Elles mettent en
uvre des pratiques de rtention et de fidlisation qui rduisent les risques de
dpart. Et, pour viter les risques de perte de talents ou de dveloppement
de talents en dehors de leurs besoins spcifiques, elles limitent parfois au
maximum le recours des intervenants externes. Elles prfrent assurer avec
des moyens et des quipes internes lessentiel des activits quimplique un
management des talents.
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Dautres entreprises ont une vision plus ouverte. Elles acceptent que des collaborateurs dveloppent des talents quils, ventuellement, mettront en uvre
dans dautres structures. Elles recherchent des candidats talentueux qui ont
dmontr leur excellence dans dautres entreprises. Elles sappuient sur des
partenariats avec des prestataires externes sur toute la chane des activits
que ncessite un management dynamique des talents.
Ce chapitre aborde deux thmes : le rle des acteurs externes dans le
management des talents et le march, strictement interne ou plus large, des
talents.
332 COMMENT
1. La contribution des acteurs externes

pour dvelopper des talents dans lentreprise
1.1. Les deux dimensions du talent
La responsabilit dune direction des ressources humaines, dans le domaine du
management des talents, consiste fondamentalement :
dceler les talents, participer, contribuer cette dtection des talents, depuis
ltape fondamentale du recrutement ;
faire sexprimer ces talents, en volution permanente, dans un rapport de proximit avec toutes les personnes de lentreprise.
Pour un DRH, il y a dans le mot talent dune part une ide de don, daptitude
qui renvoie aux termes de comptences et de capacits, mises en uvre ou potentielles, chez chaque collaborateur et, dautre part, une notion de got, dinclination,
de motivation et de dsir. La fonction RH doit donc prendre en compte ces deux
dimensions.
La direction des ressources humaines, dans lensemble des pratiques que ncessitent la dtection et lexpression des talents, nagit videmment pas avec ses seuls
moyens. Au-del des processus internes, elle doit pouvoir profiter dune expertise,
dun regard et dune analyse externes.
Dvelopper au sein de lentreprise un management de relle proximit, qui

sache tre lafft des possibilits dvolution des comptences et des motivations de chaque salari. Le manager doit tre le premier RH , celui qui
dtecte et dveloppe les talents de ses collaborateurs. Il doit donc tre choisi,
form et valu sur cette comptence managriale. La DRH peut sappuyer sur
des expertises externes sur ces trois points. Des consultants peuvent laider
dtecter les comptences managriales des futurs managers, construire les
actions de progrs managrial et intgrer dans les grilles dvaluation les
critres appropris. Loffre des prestataires externes pour chacun de ces points
est abondante et de qualit.
Organiser louverture permanente des espaces de travail dans lesquels ces

talents vont merger. travers les pratiques de mobilit, de formation et de
promotions, lentreprise contribue de faon plus ou moins forte au dveloppement, lent ou rapide, des talents de ses collaborateurs. Des pratiques qui
ne rpondent pas aux attentes de nouvelles classes dge voulant disposer en
permanence despaces de progrs et de dveloppement de leurs comptences,
prsentent deux risques : dparts de lentreprise entranant lappauvrissement
de son capital humain, et dmotivation, dsengagement et dmobilisation des
salaris limitant la performance. Le recours des experts extrieurs permet de
Groupe Eyrolles
1.2. Cinq axes de dveloppement des talents
Dvelopper les talents : une affaire interne et/ou externe 333
raliser des missions daudit des dispositifs existant, de les remettre plat et de
construire une entreprise qui rend talentueux chacun de ses collaborateurs.
Permettre lexpression mesurable de ces potentialits dans la considration

objective de la performance. Lexigence de mesure, omniprsente dans les
entreprises et de plus en plus dans la fonction RH, simpose tant pour la performance que pour le potentiel. Pour construire des instruments de mesure
fiables, la DRH peut sappuyer sur des expertises externes encore que, sur ces
deux points, les progrs raliser sont importants.
Autoriser le dploiement des dsirs dvolution exprims par les personnes

de lentreprise. Ceci signifie prendre en compte les aspirations des salaris en
leur offrant des perspectives internes, si le contexte le permet, ou externes
lorsquelles ne sont pas compatibles avec les activits actuelles et futures de
lentreprise. Un support externe peut favoriser lexpression des dsirs, leur traduction en PPP (projets professionnels personnels) et leur intgration dans le
cadre de la GPEC de lentreprise. Il peut permettre aussi un accompagnement
sur des projets externes dans le cadre de politiques dessaimage, daide la
cration dentreprise ou la reconversion.
Accompagner les encadrants dans leur apprciation des performances et potentiels de leurs collaborateurs. Le rle cl des managers ncessite le dveloppement de leurs comptences managriales et en particulier de leur capacit
valuer la performance et le potentiel. Le support externe peut prendre la
forme de construction doutils, dactions de formation, de coaching et daccompagnement.
1.3. Le recours aux comptences extrieures
Groupe Eyrolles
Pour organiser le management des talents, il est fondamental de :

rvler les potentiels ;
les rvler souvent eux-mmes ;
les dvelopper tous ( tout niveau et dans chaque catgorie de salaris) ;
rechercher en permanence les potentiels nouveaux qui vont pouvoir sexprimer
dans lentreprise.
Cela ncessite de savoir questionner, reformuler rgulirement une vision anticipatrice des besoins et potentialits souhaitables dans lorganisation. Le recours
des comptences externes dans le recrutement, dans la formation, dans lvolution
des organisations, dans laccompagnement ou le coaching, est ncessaire. Il exige
pour russir un haut niveau de confiance entre le commanditaire interne et le partenaire externe. Cette confiance se btit dans la dure, dans le vcu dexpriences
communes, dans des changes de qualit qui seuls permettent dtablir un positionnement respectif clair. Cela seul facilite la lucidit des analyses, des diagnostics
et permet la bonne mise en perspective par lintress lui-mme des initiatives qui
sont prises son gard.
334 COMMENT
Laller-retour poste/personne constitue un fondamental de la gestion des ressources

humaines. Le recours lextrieur est particulirement pertinent pour amplifier
lexpression objective des dsirs des personnes, avec une mise en recul objective et
spcialise, que nautorise pas toujours la relation hirarchique. La mise en rapport
avec lextrieur permet louverture dautres voies dvolution qui peuvent tre
rorientes lintrieur de lorganisation.
Pour paraphraser une expression chinoise, le chemin est le but et il semble
fondamental de participer, de lintrieur comme de lextrieur, une ouverture
des chemins (de carrire) possibles. Tous ces chemins peuvent ne pas se limiter au
primtre actuel ou futur de lentreprise. Dans certains cas se pose galement la
question de lorientation vers lextrieur.
2. Le march des talents : interne et/ou externe ?

Les entreprises qui ont une politique active de management des talents se posent
trois questions :
Faut-il se limiter lemploi de talents dcels et dvelopps dans lentreprise, ou
senrichir de talents rvls dans dautres structures dont on confie la recherche
des cabinets dapproche directe, des chasseurs de tte ?
Faut-il contribuer dvelopper tous les talents de collaborateurs, y compris ceux
qui seront mis en uvre en dehors de lentreprise ?
Faut-il rendre talentueux ses collaborateurs au-del de ses besoins propres et
travailler ainsi pour les autres entreprises ?
2.1. Recruter sur le march externe

Lvolution rapide des besoins de talents spcifiques impose de plus en plus frquemment le recrutement externe de cadres expriments au sein dentreprises
qui, dans un environnement plus stable, recrutaient des viviers de jeunes, les formaient et graient leurs carrires de faon satisfaire en interne lensemble de
leurs besoins.
Lorsque lentreprise qui, traditionnellement, assurait ladquation quantitative et

qualitative des talents grce un march interne aliment par un recrutement de
dbutants modifie cette politique elle remet en cause le contrat psychologique
pass avec les anciens et doit en matriser toutes les consquences.
Groupe Eyrolles
Ces parachutages soulvent gnralement deux questions :

les conditions accordes au nouveau pour lattirer sont-elles perues comme
quitables par les anciens ?
les perspectives dvolution interne de certains collaborateurs fidles ne sontelles pas menaces ?
Dvelopper les talents : une affaire interne et/ou externe 335
Les entretiens annuels dapprciation, les entretiens professionnels, les entretiens

dorientation, les bilans professionnels et les bilans de comptences font parfois
ressortir que les talents que le salari souhaite dvelopper ne correspondent pas
avec les besoins futurs de lentreprise. Certes, le salari peut raliser son projet en
utilisant les dispositifs existants et, en particulier, le cong individuel de formation
(CIF). Lentreprise peut aussi accepter de favoriser le dveloppement de talents
non professionnels ou au service de projets professionnels externes de ses collaborateurs.
Trois arguments sont mis en avant :
la responsabilit sociale de lentreprise ncessite doffrir chacun de ses salaris

de larges possibilits dpanouissement et de ralisation ;
les actions en faveur de quelques projets individuels ont, pour un cot limit,
un impact important sur limage demployeur de choix et lattractivit de lentreprise ;
lattention et le respect ports aux aspirations de chacun favorisent limplication de tous.
2.2. Transformer les espoirs en toiles

Lentreprise qui a une politique trs active de dveloppement des talents peut
obtenir ainsi un vivier de personnes talentueuses qui dpasse ses besoins actuels et
futurs. Lentreprise recrute de nombreux espoirs (potentiel fort et performance
initialement faible) et les transforme en toiles (potentiel et performance forts).
Ces toiles progressent mais, un moment, certaines peuvent se retrouver sur
un plateau de carrire. Conserver ces toiles auxquelles on ne peut assurer une
volution approprie de carrire prsente des risques. Dans lentreprise elles sont
devenues piliers (performance forte mais potentiel faible) et, en cas de dsengagement de leur travail, elles peuvent se transformer en branches mortes (performance et potentiel faibles). Il semble prfrable de favoriser sa trajectoire dtoile
dans dautres contextes. Lentreprise rpute pour dvelopper les talents de ses
collaborateurs qui pourront ensuite valoriser en externe leurs annes passes chez
un employeur de rfrence a une attractivit forte. Elle recrute de bons potentiels
quelle rend talentueux.
Groupe Eyrolles
3. Conclusion
Les entreprises qui acceptent que des collaborateurs dveloppent des talents quils
pourront mettre en uvre lextrieur, qui favorisent la rvlation des talents
au-del de leurs seuls besoins, qui nhsitent pas rechercher des candidats talentueux qui ont dmontr leur excellence dans dautres entreprises ont des avan-
336 COMMENT
Groupe Eyrolles
tages comptitifs ds lors que ces pratiques sinscrivent dans une politique active
de management des talents. Pour russir cette politique, elles sappuient sur des
partenariats avec des prestataires externes sur toute la chane des activits que
ncessite un management dynamique des talents.
Chapitre 40
Le cocooning : protger les talents

pour les conduire la performance
Pierre MIRALLES
Laurent NICOLLIN
Commentant les revers de lquipe de France de rugby dans sa Coupe

du Monde 2007 et stonnant en particulier des contacts permanents
des joueurs avec la presse durant toute la comptition Raymond Domenech (slectionneur de lquipe de France de football) note que cest peuttre dans la protection de nos joueurs que nous autres footeux sommes en
avance sur nos collgues du rugby . Observation qui expliquerait peut-tre
lcart entre les rsultats obtenus par nos slections nationales dans ces deux
sports Mais en quoi ces considrations concernent-elles le gestionnaire ? Et
surtout quels enseignements peut-on tirer du sport professionnel en matire de
gestion des talents ? Partant du principe que le talent est au cur de lunivers
du sport professionnel, les rflexions qui suivent associent un manager sportif
et un chercheur en gestion, pour attirer lattention sur un ensemble de pratiques peu connues, et pourtant importantes dans leurs effets sur les rsultats
des organisations. Ces pratiques, que nous sommes convenus de dsigner
par le terme de cocooning , visent avant tout protger les talents contre
les agressions de lenvironnement et les maintenir dans un tat de plaisir et
de confiance, pour crer les meilleures conditions pour la performance.
1. La protection des talents

Groupe Eyrolles
1.1. Confiance et performance

Dans lunivers de comptition froce quest le sport de haut niveau, tous les acteurs
saccordent sur un point, cest la confiance qui apparat comme le facteur dterminant
de la haute performance de lathlte, cest elle qui fait la diffrence entre concurrents de niveau quivalent. Mutatis mutandis, il en va de mme pour de nombreux
338 COMMENT
professionnels qui mettent leurs talents au service de la performance des organisations auxquelles ils collaborent. Mais voil ! Inspirer ces collaborateurs une complte
confiance dans leurs capacits, les amener tre pleinement efficaces, et mme
se surpasser aux moments importants, tout cela est bien difficile obtenir de faon
rgulire et rpte.
cette fin, des technologies du soi comme le coaching ont t mises au point,
spcialement dans le monde sportif, et se rpandent dans les organisations pour
permettre aux sujets dacqurir progressivement la matrise de leurs motions, pour
dvelopper leur potentiel et les armer en vue daffronter avec assurance le risque
et le changement. En dpit de leur diversit, toutes ces pratiques sont sous-tendues
par une hypothse fondatrice : chaque individu porte en lui les conditions de son
succs. Le talent appartient lindividu (Miralls, 2007), et le rle de lorganisation
consiste surtout dvelopper ce talent, lui permettre de sexprimer au mieux, en
laccompagnant dans la prise de conscience et la libration de ses potentialits.
Mais, revenant au sport, il apparat que la confiance nest utile la performance
que si elle rend possible la concentration des ressources du sportif sur linstant de
lexploit, cest--dire sur lobjet et les circonstances exactes o celles-ci doivent tre
pleinement mobilises, et non leur dispersion en actions et motions extrieures
(voire nuisibles) la performance. Ainsi de lexcs de confiance, qui relche la
volont, distend la vigilance, pousse la facilit, et au final conduit le plus souvent
lchec.
1.2. Permettre au talent de sexprimer
Au fond, la finalit principale du cocooning est dassurer la protection du talent

contre les sollicitations ou incommodits extrieures, et donc de le focaliser sur ses
objectifs et sur ses tches. Si le dorlotage est une composante de la prparation
lexploit, sa vise est cependant plus globale. Bien souvent, le cocooning peut aussi
tre vu comme une dimension des stratgies de rtention mises en uvre par les
organisations qui emploient des talents : il en constitue la composante affective,
complmentaire de la composante instrumentale (Thvenet, 2000) que constituent par exemple des salaires exorbitants.
Groupe Eyrolles
Cest pourquoi il convient de complter laction du coach, centre sur les tats
internes du sujet, par un travail spcifique sur les rapports entre le sujet et son
contexte daction ses conditions de travail en quelque sorte et plus gnralement sur lensemble des facteurs externes . Lobjectif nest autre que de conditionner lindividu pour latteinte de la performance cest--dire trs prcisment
le placer dans les meilleures conditions pour exprimer la totalit, le meilleur de
ses ressources, au moment opportun. Lensemble des pratiques et des techniques
qui concourent ce conditionnement partir du contrle des facteurs externes au
sujet, nous le dsignons par le terme de cocooning (ou dorlotage ).
Le cocooning : protger les talents 339
Parlant des champions sportifs, Chamalidis (2000) compare le dorlotage dont ils
sont lobjet un enveloppement psychologique et lassimile une forme de
dpendance. En effet, cocooner les talents, cest en gnral les placer dans une
bulle isole du monde extrieur dans laquelle leur seul objectif sera prcisment
lactivit (lobjet de leur talent) et leur seul souci celui de se maintenir dans ltat
dactivation optimale de leurs ressources. Le dorlotage nest pas incompatible avec
le maintien de la pression extrme cause par les exigences de la comptition, mais
il en est au contraire la contrepartie. Ainsi, saura prendre les risques opportuns lindividu rassur sur ses talents personnels, confiant dans les rsultats de ses efforts, et
donc protg des perturbations aussi bien extrieures quintrieures.
1.3. Atteindre ltat de performance

Il sagit pour cela datteindre l tat de performance : nous empruntons ce terme
au psychologue Moragues (1994) qui dsigne ainsi ltat psychique des athltes
au moment de lexploit sportif. Cet tat psychique favorable la performance
extrme, qui sapparente la grce, est fait de prsence soi et au monde environnant, en mme temps que dabandon aux sensations corporelles du mouvement et
de la dpense physique. Il est donc simultanment concentration et plaisir, matrise
technique et relchement psychique.
On peut tendre lusage de cette belle expression toutes sortes dactivits : ltat
de performance dsignerait ainsi les dispositions personnelles les plus favorables
lobtention des meilleures performances par le sujet, et la fonction de la prparation
consisterait donc crer les meilleures conditions pour que les individus de talent
atteignent au moment voulu cet tat de performance.
lextrme de cette conception, lorsque la grce est l, la performance ne peut
que suivre Cest en tout cas ce quexprime Yannick Noah sadressant lquipe
du PSG alors en plein doute :
La grce cest dtre dans le moment. tre prt pour linstant le plus important. Ce nest pas gagner qui
rend heureux : on est dabord heureux, ensuite on gagne, parce quon a su tre heureux ensemble. 1
Groupe Eyrolles
2. La gestion des motions

Dans une telle perspective, la gestion des motions prsente un caractre crucial.
observer les pratiques des organisations sportives, celle-ci se dcline selon deux
volets complmentaires : dabord la protection des athltes par rapport aux perturbations extrieures, ensuite le dosage de certaines stimulations.
1. Lvnement du Jeudi, 16 mai 1996.
340 COMMENT
2.1. Protger les talents

Isoler les athltes certains stades de leur prparation ou en comptition, cest une
constante que lon observe dans tous les sports, individuels ou collectifs.
partir du moment o le footballeur devient un bien prcieux, il vit dans une sorte de cocon car le club
lui demande de ne sintresser quau ballon, lui fournit son appartement, prend en charge une partie de
ses factures et les billets davion pour retourner chez lui. 1
Le maternage exerc sur les sportifs de haut niveau correspond une faon de renforcer leur sentiment
de toute-puissance qui est lune des bases de lexploit sportif, savoir que lathlte qui a limpression que
rien ne peut lui arriver est souvent celui qui accomplit les exploits, l o dautres hsitent, doutent. 2
Cette protection, allant dans le sens du renforcement de la confiance, prend des
formes extrmement varies et sophistiques, limagination des responsables semblant sans limite. Bixente Lizarazu (ancien champion du monde de football) raconte
comment les dplacements du Bayern Munich sont organiss de telle sorte que
les joueurs aient en permanence le sentiment d tre la maison : cest le mme,
conduit par le mme chauffeur qui les conduit habituellement lentranement et
les attend toujours la descente davion. Leurs chambres dhtel ont t systmatiquement dcores de la mme manire que leur centre dentranement. Le mme
cuisinier et ses petits plats les accompagne travers toute lEurope3
voquant la prparation du Mondial 1998 par lquipe de France de football,
Aim Jacquet note galement que :
Dans cette mcanique complexe quest la vie dun groupe de sportifs de haut niveau, de mauvaises
conditions de sjour (sommeil, nutrition, environnement, etc.) peuvent ruiner une prparation par
ailleurs rigoureuse []. Il faut aussi se protger des agressions inopines, parfois anodines en apparence, qui peuvent perturber gravement le groupe. 4
1.
2.
3.
4.
Wahl et Lanfranchi (1995).

Chamalidis (2000).
France Football, 7 octobre 2003.
1999. A. Jacquet fait aussi rfrence aux conditions dentranement, aux quipements (spcialement aux chaussures des joueurs), etc. Il dcrit avec un grand luxe de dtails la bulle de Clairefontaine (centre dentranement et de rsidence des quipes de France de football) et la minutie
des amnagements permettant le confort et lisolement des joueurs et du staff.
Groupe Eyrolles
Tous ces lments participent de la toile daraigne la fois professionnelle et

amicale qui enveloppe deux mois dexistence commune . Il est intressant de
noter que le mme terme d enveloppement revient sous la plume du coach
sportif et sous celle du psychanalyste. la fois protection et mise en situation de
dpendance, lenveloppement pratiqu par les organisations sportives lgard des
athltes participe dune politique dlibre de rtention jouant sur lattachement

du sportif la structure maternante .
2.2. Doser les stimulations

Mais si le confort, et surtout lisolement, des athltes (leur mise au vert ) apparat
ncessaire leur concentration, celle-ci doit aussi tre stimule en permanence,
notamment lors des longues phases de rcupration voire dinactivit inhrentes aux grands rassemblements que sont une Coupe du Monde de football ou
des Jeux olympiques. Toute activit connat ses temps forts et ses temps faibles.
Durant ceux-ci, les stimulations peuvent tre trs diverses, limportant tant de
ne jamais laisser la place des vacances de lemploi du temps qui pourraient
savrer propices au doute.
Ainsi, durant le Mondial 1998, Jacquet met laccent sur le besoin de mnager,
dans nos deux mois de vie en collectivit, des plages douverture et de dcompression indispensables, notamment dans la relation des joueurs avec leur
famille, mais aussi en les faisant assister des spectacles ou en animant des
activits ludiques. Dans cet agenda, rien nest laiss au hasard : Il tait essentiel que le joueur se sente toujours dans un cadre dtermin, afin quil ne puisse
jamais flotter , se demander o nous en tions, o nous allions . Gratifications, clbrations, surprises en tous genres sont l pour crer un niveau
optimal de satisfaction et de plaisir, mais aussi pour tenir le groupe en veil et
y maintenir le minimum de tension indispensable lorientation psychologique
vers la comptition.
Tous ces lments participent dun climat, dune atmosphre, que les sportifs estiment propice la meilleure expression de leurs talents.
2.3. Lambiance de travail

Cette notion datmosphre de travail a t explore en dehors du monde sportif.
Pour Trognon et Dessagne (2003) par exemple :
Groupe Eyrolles
Une quipe adquate son activit, parfaitement constitue, utilement dirige et oprant dans un
environnement organisationnel qui la soutient ne trouvera cependant sa pleine mesure que si elle baigne
dans une ambiance ou un climat favorable. () Elle comprend notamment son cadre, ses relations
avec lextrieur, son organisation interne et son fonctionnement formel et informel, ainsi que les rgles,
normes et valeurs sur lesquels il repose .
Lambiance de travail apparat donc comme un facteur environnemental essentiel
la concentration des talents. Cest dans ces conditions que le groupe joue pleinement sa fonction scurisante. Car le groupe de pairs reprsente, dans lascse de
la prparation du sportif, la rfrence maternelle chaleureuse, le ple rfrentiel de
confirmation de lidentit individuelle et sociale (Chamalidis, 2000).
342 COMMENT
Les chercheurs de lINRS parlent dun tat motionnel gnral dit motion darrire-plan . Les motions darrire-plan (expression dont le sens est voisin de la
notion dhumeur) contribuent dfinir notre tat mental et confrer notre vie
en groupe sa tonalit gnrale. Ces tats, selon quils sont favorables ou dfavorables, jouent le rle damortisseur ou damplificateur du fonctionnement motionnel
des individus. En effet, face un vnement externe, le systme nerveux ralise
automatiquement (et le plus souvent inconsciemment) une analyse motionnelle
globale, qui provoque une raction somatique.
Cest ainsi que certains vnements apparemment anodins peuvent avoir des
effets motionnels importants sils contribuent reconfigurer un tat motionnel
provoqu par des vnements traumatisants. Cest notamment le cas lorsque lindividu se remmore (effet de rumination) ou anticipe (peur de ce qui advient) une
situation partir de facteurs de contexte tnus. Ces mcanismes tant admis, on
comprend mieux comment lisolement du monde extrieur et la cration dune
bonne ambiance favorisent la concentration et protgent des stimulations ngatives. Cest aussi ce quaffirme Bandura lorsquil observe que les individus sont
plus enclins sattendre du succs quand ils ne sont pas troubls par une activation dsagrable que lorsquils sont tendus et agits organiquement . Par consquent, les techniciens auront plutt tendance adopter une tactique dvitement
par rapport aux motions dsagrables . Parmi ces activations dsagrables, la
fatigue, la mauvaise humeur et le stress jouent bien sr un rle particulirement
important.
3. Hygine de vie et bien-tre

3.1. La rcupration physique et mentale
En fait, le concept recouvre largement celui de rcupration au sens large. Il sagit

tout simplement, par le respect dune stricte discipline de vie, de permettre la
personne de reconstituer ses ressources consommes dans leffort. Et mme de les
accrotre, puisque lalternance soigneusement tudie de phases de sollicitation et
de repos a pour effet, par le simple jeu des mcanismes naturels dadaptation, de
renforcer le potentiel de base cest ce que savent tous les ducateurs. La rcupration physique et mentale passe trs souvent par la cration et le maintien dun
cadre familial stable et scurisant. Ainsi Wahl et Lanfranchi (1995) notent que le
footballeur professionnel, pour chapper la pression de la comptition ou sim-
Groupe Eyrolles
Si le souci de lenvironnement et de lemploi du temps de lquipe participe dune

dmarche gnrale de protection des talents, il en va de mme dans la sphre prive
de la notion d hygine de vie . Ce terme voque le caractre quasi monacal de
lexistence des sportifs de haut niveau : pas de sortie, sieste quotidienne obligatoire,
dite alimentaire scrupuleuse
plement la compenser, cherche le repli au sein de la famille, o il espre trouver

comprhension et indulgence . Pour la mme raison, la plupart des sportifs se
marient jeunes, et sont encourags le faire, pour trouver une certaine stabilit.
Ainsi, que les champions aient conscience de leur responsabilit propre dans la
cration des conditions de la performance se repre facilement par leur comportement, la fois dans lacte technique de la prparation, et lextrieur du champ
sportif, dans la sphre prive.
Pour Chamalidis (2000) la discipline et surtout lconomie de linvestissement jouent les rles principaux en dehors du talent naturel que chaque sportif fait valoir dans ses efforts de russite. Par
lconomie de linvestissement, jentends lintelligence utilise dans laffrontement quotidien de la vie
sportive (entranement, alimentation, comptition, gestion du temps et des relations) et extra-sportive (vie affective, tudes, hygine de vie).
Cette forme dintelligence constitue une dimension essentielle dans la gestion du
projet sportif comme dans toute gestion de carrire de professionnel.
3.2. Des comportements ritualiss
Groupe Eyrolles
Elle nest cependant pas exclusive de comportements frisant parfois lirrationnel.

cet gard, les procds utiliss par les sportifs pour vacuer le stress de la comptition ou reconstituer leurs forces prtent parfois sourire. Ainsi de la superstition
et du ftichisme, qui sexpriment par exemple dans les actions et gestes davant
match, mais aussi dans le choix des quipements ou de laspect physique. Dans un
univers hautement incertain, ces gestes ou rituels scurisent ou motivent lathlte
et constituent aussi un mcanisme original de concentration sur la comptition
venir. Ils ne doivent donc pas faire lobjet de jugements trop htifs : leur manire,
ils participent du chemin vers ltat de performance.
Il en va de mme de pratiques au contenu apparemment technique, comme la
revue des fondamentaux (un musicien parlerait de ses gammes ), dont la fonction est plus complexe quil ny parat de prime abord. Bien sr, elle contient
dabord la vise de lentretien dune habilet particulire par le moyen de la rptition du mme geste. Mais la rptition dans lexcution dune tche quon sait bien
faire implique lide de routine, voire de rituel, qui prsente un indniable bnfice
psychologique par son caractre rassurant et la confiance quelle fait natre. Cest
pourquoi aprs un chec sportif, on entend trs souvent les entraneurs demander
leurs athltes de revenir aux fondamentaux , cest--dire au fond une activit
routinire, susceptible de faire renatre petit petit le sentiment de matrise aprs
lpreuve du doute. Enfin, associer la notion de jeu ce travail rptitif sur les
gammes , qui serait susceptible dengendrer monotonie et baisse de motivation,
revient faciliter le retour de lexprience du plaisir, cest--dire encore une motion fondatrice de la motivation vers lactivit.
344 COMMENT
4. Conclusion
Partant de ces considrations sur la protection des talents, on peut sinterroger
sur le passage au premier plan, dans le champ de la GRH, des rflexions sur les
conditions de travail, le bien-tre au travail, ou encore la notion de dveloppement
durable applique aux ressources humaines. Ne sagit-il pas au fond dun retour
aux origines ? Vauclin (2006) observe que les lois sociales en France au XIXe sicle
naissent de lide que lhomme au travail est une ressource prcieuse, car simultanment fragile (accidents et maladies peuvent remettre en cause sa disponibilit)
et instable (notamment pour lindustrie, cette priode historique).
Ne peut-on pas en dire autant des talents notre poque ? Menacs par le stress,
le surmenage, voire le burn-out, et les agressions de tous ordres quoccasionne lactivit professionnelle, ils sont aussi courtiss par les entreprises, qui pratiquent souvent leur gard la surenchre salariale, et les entranent vers des formes parfois
extrmes de mobilit et dinstabilit professionnelle. Malgr un fonds commun, il
demeure cependant (au moins) une diffrence profonde entre les deux approches
et cest bien sr la place et limpact de lindividu dans latteinte de la performance.
Groupe Eyrolles
Louvrier du XIXe tait comme un appendice de sa machine, entirement son service, et cest seulement dans la mesure o son travail valorisait loutil de production
que lon portait attention au maintien de son aptitude. Les talents daujourdhui
sont au centre des processus productifs : cest de la mobilisation de leurs ressources
singulires que dcoule la valeur cre par les organisations. De ce fait, leur bientre au travail est devenu une condition essentielle de la performance.
Partie 4
Le dveloppement
des talents ailleurs
dans le monde
Chapitre 41
Dvelopper les comptences

interculturelles : le groupe Bosch
Christoph BARMEYER
ric DAVOINE
Andra GSEWELL
Groupe Eyrolles
Pour les entreprises multinationales, la globalisation des activits implique un

dfi RH majeur, celui de linternationalisation des postes de travail tous les
niveaux. La gestion des talents linternational concerne les cadres dirigeants
expatris ou les acheteurs traitant avec des fournisseurs trangers, les secrtaires devant rpondre des mails venant de diffrents coins du globe, et les
oprateurs de chanes de montage globalises travaillant en interaction avec
un autre site de production. De plus en plus de collaborateurs sont amens
travailler dans un contexte interculturel ou multiculturel, et la diversit des
mthodes de travail et des styles de communication engendre rgulirement
des malentendus interculturels pouvant ralentir ou bloquer la chane de valeur
(Adler, 2002). ct du dveloppement de comptences linguistiques, le
dveloppement de comptences interculturelles connat un certain succs
auprs des multinationales qui visent une meilleure qualit de leurs cooprations internationales.
Le groupe allemand Bosch, ou Robert Bosch GmbH, offre une belle illustration
dune stratgie de dveloppement de comptences interculturelles intgre et
dcline diffrents niveaux. Bosch est un groupe dont les activits sont depuis
longtemps tournes vers linternational (en 1913 le groupe ralisait dj 82 %
de son activit commerciale ltranger) et peut tre considr en Allemagne
comme un des pionniers pour la formation linterculturel. Dans les dernires
annes, le groupe a dvelopp un programme ambitieux de dveloppement
de comptences interculturelles visant lensemble de ses collaborateurs. Mais
cest surtout dans la complmentarit de diffrentes mesures permettant de
construire un contexte de culture dentreprise propice un dveloppement
348 LE
DVELOPPEMENT DES TALENTS AILLEURS DANS LE MONDE
collectif et une valorisation de ces comptences que le groupe Bosch nous

parat le plus exemplaire.
1. La notion de comptence interculturelle

1.1. Une notion aux contours flous
Dveloppe lorigine dans le cadre de recherches nord-amricaines sur la communication interculturelle, la notion de comptence interculturelle est une notion
aux contours souvent flous qui regroupe toutes les attitudes, traits de personnalit, connaissances et aptitudes qui permettent lindividu de faciliter sa communication ou son interaction avec des individus venant dautres environnements
culturels (Ogay, 2000). Malgr lexistence de plusieurs modles, il reste difficile
de dfinir une liste exhaustive et unique des comptences concernes et on peut
pour cette raison prfrer parler de comptence interculturelle au singulier plutt
quau pluriel. Des approches plus rcentes (Thomas et al., 2008) utilisent la notion
voisine dintelligence culturelle pour qualifier la capacit dvelopper le comportement appropri dans un environnement culturel diffrent.
1.2. Une notion tridimensionnelle

Les comptences interculturelles peuvent tre classes en fonction des trois dimensions affective, cognitive et comportementale. Le tableau 41.1, construit partir
dune synthse de la littrature, propose un ensemble de comptences cls ou de
composantes de la comptence interculturelle, classes en fonction de ces trois
dimensions.
Dans la dimension cognitive, on peut classer diffrents types de connaissances :

les connaissances linguistiques dabord, mais aussi les connaissances des systmes
culturels nationaux ou des dimensions culturelles (distance hirarchique, individualisme, universalisme, style de communication) qui fournissent des repres
aux interactions. On peut aussi considrer la conscience de soi (self-awareness)
comme composante de cette dimension cognitive, lorsquil sagit de se positionner
soi-mme par rapport aux principales dimensions culturelles.
Dans la dimension comportementale, on peut classer toutes les aptitudes qui permettent lindividu dappliquer et de mettre en pratique ses connaissances ainsi
que de contrler ses comportements.
Groupe Eyrolles
On trouvera regroupes dans la dimension affective des caractristiques personnelles relatives la sensibilit de lindividu et sa capacit ressentir et
transmettre des motions positives avant, pendant et aprs linteraction interculturelle. Dans cette catgorie, louverture desprit est par exemple la capacit de
reconnatre et daccepter quil existe des points de vue diffrents du sien et que
cette diversit de points de vue peut tre positive.
Dvelopper les comptences interculturelles : le groupe Bosch 349
Tableau 41.1. Composantes cls

de la comptence interculturelle
Dimension affective
(attitudes, valeurs,
sensibilit)
Dimension cognitive
(notions, savoir,
comprhension)
Dimension
comportementale
(facults, aptitudes, action)
Empathie
Connaissance des systmes

Aptitude appliquer les connaispolitiques, sociaux, conosances cognitives
miques, managriaux
Ouverture desprit
Connaissance des dimensions culturelles
Distanciation
Connaissances des langues Aptitude mettre en pratique ses

trangres
connaissances linguistiques
Aptitude communiquer
Attitude de non-jugement Conscience de soi
Aptitude la mta-communication
Tolrance lambigut
Flexibilit comportementale
Tolrance la frustration
Autodiscipline
Polycentrisme
(Synthse ralise partir de Barmeyer 2008, Bolten 2001, Ogay, 2000)
Il existe plusieurs inventaires interculturels construits sur la base de ces caractristiques permettant de cartographier et de mesurer de manire relativement fiable
les comptences et le potentiel dindividus (Barmeyer, 2008). Cette approche de
la comptence interculturelle est particulirement utile pour slectionner de futurs
expatris ou pour dtecter des besoins de dveloppement et de formation.
2. Contexte du dveloppement des comptences

interculturelles chez Bosch
Groupe Eyrolles
2.1. Une multinationale entre identit allemande et diversit

Le groupe Bosch est un groupe dorigine allemande, acteur majeur du march mondial de lquipement automobile, dont le sige historique est Stuttgart. Le groupe
Bosch emploie environ 271 000 salaris dans plus de 50 pays, dont environ 41 %
travaillent en Allemagne. Son chiffre daffaires est en 2007 de plus de 46 milliards
deuros, dont plus de 70 % sont raliss ltranger. Conscient de son identit
dentreprise la fois allemande et internationale, le groupe affiche la diversit
culturelle (Kulturelle Vielfalt) comme une de ses sept valeurs cls : Nous sommes
conscients de notre identit rgionale et culturelle et considrons en mme temps
la diversit comme un atout et une condition pour notre succs international.
350 LE
Le groupe a dfini sa culture dentreprise laide dun outil : la House of orientation , un outil qui dcline vision, comptences cls et valeurs, visant servir de
cadre de rfrence commun, au-del de la diversit culturelle et multinationale
du groupe, pour la politique de dveloppement du personnel et de lorganisation.
Le groupe dfinit dans cet outil une culture normative avec des rfrences claires
une culture de mtier, son origine allemande et sa vocation internationale : Nous, collaborateurs, sommes lis ensemble dans le monde entier par nos
valeurs vcues au quotidien. Nous puisons dans cette diversit de cultures une
force supplmentaire. Dans le mme esprit, le groupe a dvelopp des directives pour une politique de GRH internationale ambitieuse comprenant plusieurs
volets (Bosch, 2005) :
le dveloppement des managers travers des expriences de mobilit internationale ;
le renforcement, tous les niveaux hirarchiques, des changes entre les collaborateurs de diffrents sites nationaux ;
une politique de mobilit incluant un accompagnement des expatris pendant

le sjour ltranger et au moment du retour ;
une politique linguistique comprenant non seulement la formation langlais

et la formation aux langues des pays et des cultures cibles dexpatriation, mais
aussi des cours de langue allemande pour tous les collaborateurs ayant une
autre langue maternelle ;
une politique de dveloppement de managers pour toutes les filiales nationales

permettant de constituer des quipes de direction mixtes dans lesquelles les
managers locaux seraient majoritaires.
2.2. La mobilit internationale au sein du groupe
Aujourdhui, la mobilit par sjour de plus de 18 mois concerne plus de 1 500

salaris du groupe : prs de 60 % sont encore des expatriations de la maison mre
vers les filiales trangres, le reste concerne des impatriations des filiales trangres vers la maison mre, mais aussi des transferts de filiale filiale dune zone
gographique lautre. Cette pratique actuelle de mobilit est plus proche dun
modle gocentrique de coordination (Heenan et Perlmutter, 1979), caractris
par la volont dintgrer la diversit des cultures locales dans une entit globale
au sein de laquelle linterdpendance des filiales trangres et de la maison mre
est forte.
Groupe Eyrolles
Lvolution des chiffres et de la structure de la mobilit internationale est exemplaire pour comprendre lvolution de cette politique de GRH internationale. Au
dbut des annes 1990, la politique dexpatriation du groupe pour les sjours de
plus de 18 mois ltranger ne concerne quenviron 300 salaris, principalement
des cadres suprieurs, et exclusivement pour des expatriations de la maison mre
vers les filiales trangres.
Dans le modle gocentrique, comme dans les pratiques actuelles du groupe

Bosch, la mobilit nest limite ni aux cadres suprieurs, ni aux sjours de longue
dure : derrire les 1 500 sjours de longue dure se cache un iceberg de sjours
courts, de runions de coordination dquipes internationales de projets et surtout
une multitude de contacts internationaux quotidiens tous les niveaux de lorganisation. Les politiques contemporaines du groupe Bosch vont certes dans le sens
du modle gocentrique de Heenan et Perlmutter mais la culture du groupe reste
encore marque par lidentit et la culture nationale de la maison mre, ce qui
sexplique partiellement par lavantage stratgique majeur que reprsente limage
du made in Germany dans le secteur automobile international.
3. La politique de dveloppement des comptences

interculturelles
Dans le cadre de sa politique de GRH internationale, le groupe a souhait explicitement renforcer les comptences interculturelles de ses collaborateurs pour amliorer la qualit de la coopration entre les filiales et les joint-ventures du groupe
ainsi quavec les partenaires extrieurs. Ce dveloppement va se dcliner en deux
volets principaux : dune part une offre de formations intgre et conue pour
diffrents publics cibles et dautre part le renforcement dun dispositif dchanges
lintrieur du groupe, assimilable un dispositif de gestion de la connaissance.
3.1. La formation continue
Groupe Eyrolles
Le premier volet du dveloppement des comptences interculturelles est la formation continue. Le groupe propose trois types de formations en fonction de trois
publics cibles : les collaborateurs ayant des contacts rguliers avec des partenaires
trangers internes ou externes au groupe, les futurs expatris, et les membres
dquipes internationales (virtuelles) de projet (Bosch C/HD, 2005).
Les objectifs de formation du premier groupe seront principalement le dveloppement de comptences interculturelles gnrales (par exemple les comptences linguistiques ou la sensibilit culturelle) adaptes un contexte de travail
spcifique. Ce type de formation concerne une majorit de collaborateurs et
ne sadresse pas exclusivement un public de cadres.
La formation au travail en quipe (virtuelle) multiculturelle est galement

offerte un public plus large que celui du seul encadrement. Ce type de
formation vise particulirement les collaborateurs de projets transversaux
dimension internationale qui nauront pas forcment de mobilit au cours de
projet (les runions des groupes projet pouvant avoir lieu Stuttgart) et qui
risquent dtre moins sensibles que dautres ces questions interculturelles.
Ces sminaires contiennent du contenu et des exercices lis des comptences
352 LE
interculturelles gnrales mais appliques au contexte spcifique du travail en

quipe multiculturelle.
Enfin, la formation des expatris consiste en un cycle de formation qui commence par une prparation interculturelle pour lexpatri et sa famille. Cette
prparation comporte des lments gnraux sur linterculturel et sur le pays
hte ainsi que sur les diffrents aspects de ladaptation. La deuxime phase est
suivie pour lAllemagne par un workshop dintgration pour les expatris et
leurs familles. Au retour, lexpatri et sa famille participeront galement un
workshop de rintgration. La dernire phase du cycle est lintervention dun
ancien expatri comme country advisor , ce dernier sera invit partager
son exprience du pays en intervenant dans des sminaires de formation ou
comme interlocuteur pour les futurs expatris ainsi que dans des workshops de
partage dexpriences.
Travailler avec des collgues et partenaires allemands est un sminaire
important pour les collaborateurs venant dautres pays ; il les prpare la coopration avec leurs collgues allemands de Bosch au sige et dans les filiales.
Ce sminaire comporte des informations gnrales sur lAllemagne, une prsentation des dimensions classiques de la recherche interculturelle, des lments
thoriques de rflexion sur limpact de la culture nationale sur les pratiques
quotidiennes dune entreprise (Bosch), sur les strotypes et sur les incidents
critiques. Une seconde partie est axe sur les aspects pratiques de la coopration avec les Allemands : la gestion des runions, les prsentations, la gestion
de projet, les ngociations, la gestion de conflits et le leadership. Ce sminaire
sadresse tous les collaborateurs impatris leur arrive en Allemagne,
mais aussi aux cadres des filiales trangres. Concernant les sminaires spcifiques aux diffrents pays, diffrentes mthodes seront utilises pour essayer
de toucher les dimensions affective, cognitive et comportementale de la comptence interculturelle. Certains sminaires seront toutefois plus axs sur une
comptence cognitive (par exemple, connatre lInde ), dautres viseront une
comptence plutt comportementale (par exemple ngocier avec des Amricains ou atelier de dveloppement dquipe germano-indienne ) et un
troisime niveau, celui du coaching et des ateliers dchange ou de conseil sur
des problmes concrets, visera plus fortement une dimension de rflexivit et
damlioration de la sensibilit culturelle.
Le deuxime volet de la stratgie de dveloppement des comptences interculturelles consiste dans un ensemble de dispositifs dchange et de mise en rseau
visant un meilleur partage et un meilleur approfondissement de connaissances au
sein du groupe sur les questions interculturelles :
il existe une quinzaine de rapports pays en langues allemande et anglaise

contenant des informations culturelles et pratiques sur les pays cibles des mobi-
Groupe Eyrolles
3.2. Les dispositifs dchange
lits internationales. Ces rapports sont ractualiss rgulirement, disponibles

et tlchargeables par les futurs expatris sur le site du service de formation ;
un vivier danciens expatris a t form pour intervenir dans le cadre de sminaires de formation. Certains de ces spcialistes pays interviennent dans des
workshops de perfectionnement ou de conseil sur des cas spcifiques ;
la mise en place dun forum intranet ( News Net ) avec de linformation
pays ;
la programmation de rencontres dchange entre impatris de certains pays
(par exemple Japon ou Chine) au sige du groupe ;
les feed-backs de retour de mobilit sont transmis de manire systmatique
aux mentors ou parrains qui ont accompagn les expatris dans leur phase
dintgration locale.
Ces diffrentes mesures permettent de construire au sein du groupe une comptence interculturelle de manire collective et fortement contextualise tout en
communiquant de manire rgulire sur lexistence de diffrences. Ces dispositifs
permettent galement de favoriser lchange et le dialogue entre diffrents groupes
nationaux, diffrents sites et diffrents niveaux hirarchiques et de valoriser les
connaissances et les comptences acquises lors de mobilit internationale.
Toutefois, la direction RH du groupe est consciente que le dveloppement de
comptences interculturelles ne saurait avoir un effet durable quavec lintgration
aux outils de management du groupe. La DRH du groupe travaille actuellement
une intgration de plusieurs comptences interculturelles dans le modle de comptences, lequel se dcline dans plusieurs autres outils du groupe.
4. Conclusion
Le dveloppement des comptences interculturelles au sein du groupe Bosch est
intressant plusieurs titres.
Groupe Eyrolles
Il illustre tout dabord trs bien lvolution des besoins de dveloppement de lentreprise multinationale : les talents de linternational ne sont plus seulement ceux
des hauts potentiels et des cadres suprieurs, linternational touche de plus en plus
de niveaux hirarchiques et ce sont souvent les niveaux hirarchiques infrieurs
qui sont le moins bien prpars.
Lvolution de la structure de la mobilit internationale de 1990 2005 est galement exemplaire de tendances lourdes que lon observe galement dans les multinationales franaises.
De plus, le groupe a dvelopp progressivement un ensemble cohrent de formations et de dispositifs de renforcement qui permettent dassurer de manire
durable une construction contextualise de ces comptences.
354 LE
Groupe Eyrolles
Enfin, et cest peut-tre la leon la plus importante tirer pour les multinationales
franaises, le groupe Bosch a galement une forte conscience de sa double identit dentreprise multinationale la fois globale et allemande et les collaborateurs
venant dautres pays sont forms en consquence de manire systmatique la
coopration interculturelle, ce qui permet de maintenir une rflexion et un dialogue permanent sur la valeur cl de la diversit et sur lidentit du groupe.
Chapitre 42
La gestion de la relve :
le cas Cascades Inc.
Jean-Claude BERNATCHEZ
Claude COSSETTE
Le vieillissement de la population canadienne et donc, dans lentreprise, de la
main-duvre, ont soulev une proccupation lgard dune meilleure prise
en charge de la relve dans les organisations. Les entreprises exportatrices performantes, comme Cascades, souhaitant protger leur position concurrentielle
au plan international sont particulirement impliques dans cette dmarche.
Cre vers le dbut des annes 1960, Cascades na jamais cess de se
dvelopper, et la problmatique de la relve a toujours fait partie de la vision
managriale.
Relever les ressources humaines dune organisation implique une prparation
adquate o les processus traduisent des objectifs clairs. La question de la
relve est celle du dveloppement de lentreprise, lequel ne peut tre dissoci
de la formation des individus qui la composent. Compte tenu de la dynamique complexe souleve par la gestion de la relve, il importe de construire
un modle danalyse susceptible de faciliter la comprhension optimale de
lensemble des dterminants propres lobtention de rsultats durables.
1. La relve chez Cascades : une stratgie innovante
Groupe Eyrolles
1.1. Objectifs du plan de relve

Le plan de relve sinscrit dans un cadre de gestion stratgique des ressources
humaines. Il vise globalement trois objectifs fondamentaux :
fidliser les ressources potentiel lev en soutenant valablement leur carrire ;
pourvoir les postes stratgiques devenus vacants en privilgiant les ressources
internes, cest--dire immdiatement accessibles ;
356 LE
faire en sorte que lentreprise capte la main-duvre qualifie exprimente

ou non.
La fidlisation des ressources en place est un lment pralable signifiant. En effet,
plus les ressources de lentreprise seront intresses rester dans lentreprise plutt
que de la quitter, moins les efforts et les cots de la relve seront importants. A
priori, rien de plus valable quune ressource comptente et motive dj disponible
sur place.
Par ailleurs, il est plus facile pour un dcideur de remplacer une ressource la
base quune ressource stratgique. Idalement, les cots seront moins levs si la
comptence provient naturellement de la base de lorganisation. Par consquent,
le recrutement sadresse spcialement aux ressources de la base, et cette dernire
sert notamment alimenter les ressources stratgiques requises dans les hautes
sphres de lorganisation. La relve fournit alors lopportunit dtablir une politique active de promotion interne, laquelle est un facteur important de motivation
des ressources humaines.
Finalement, la relve ne peut globalement sactualiser avec une perspective unique
de promotion interne. Cest ainsi que lentreprise doit demeurer attractive afin de
capter aisment des ressources comptentes, hauts potentiels ou stratgiques
lexterne.
1.2. Une gestion stratgique des ressources humaines

La gestion de la relve chez Cascades sinscrit dans un cadre de gestion innovante
et stratgique des ressources humaines dans une socit aux prises avec une forme
de crise des gnrations (Audet, 2004). Le concept de stratgie trouve alors sa
meilleure utilit. En effet, dune part, lentreprise doit prvoir leffet dune sortie
massive de ses meilleures comptences et dautre part, elle doit se repositionner
sur le march du produit.
Mais, comme le dmontre lapproche Cascades, tous les savoirs nont pas tre
transfrs car ils nont pas une valeur quivalente dans lorganisation. Le savoir
dhier ne sera pas obligatoirement utile demain, dautant que la turbulence des
marchs impose une rvaluation constante de la banque de savoirs organisationnels. Par consquent, la gestion stratgique de la relve transite, chez Cascades,
par une intgration au projet daffaires. En effet, cest le projet daffaires qui sert de
Groupe Eyrolles
Au-del de la dynamique rapproche de gestion de la relve, cest plutt de la

gestion stratgique des connaissances ou du savoir de lentreprise dont il sagit
(Davenport, 1999 ; Ermine, 2003). Au fond, la dynamique de la relve sinscrit
dans un cadre plus vaste de gestion des ges (Lamonde et al., 2002) car, plusieurs
gards, toute entreprise reprsente un sous-systme de la socit dans laquelle elle
est insre.
La gestion de la relve : le cas Cascades Inc. 357
guide dans lidentification des savoirs stratgiques. Considrant limportance de

lenjeu, il ne saurait dailleurs en tre autrement.
La proccupation lgard de la relve concerne tous les postes de lentreprise.
Toutefois, compte tenu de lnergie et des cots en cause, la gestion de la relve
sadresse dabord aux titulaires de postes dits hauts potentiels. Cest l que les
oprations propres aux processus managriaux lis la relve prennent racine.
Ces processus concernent divers programmes tels que le recrutement, lintgration, le dveloppement et la fidlisation des ressources humaines (Boumrar, 2004).
En outre, la gestion de la relve implique bon nombre daspects techniques et
humains (Saba, 2003).
Sur une force active approximative de 14 000 employs, environ 760 ont t considrs comme exerant un poste cl ou stratgique, soit 5 %. Cest dans ce contexte
quil fallait dfinir un plan daction et en assurer le suivi. Par ailleurs, la majorit des
ressources humaines dites cls , dans le cadre du plan de relve, recevront, sur une
base concerte, un programme de dveloppement personnel. Par lintermdiaire
dudit plan de dveloppement personnel, il est prvu quenviron 70 % des postes
cls soient pourvus par des ressources internes moyen terme soit sur une priode
de deux annes.
2. Gestion de la relve chez Cascades

2.1. Axes dinterventions
Groupe Eyrolles
La gestion de la relve renvoie essentiellement trois axes distincts au plan des

ressources humaines (Wilhelmy, 2007) :
le premier consiste les gnrer ou les renouveler. Il faut alors identifier les
nouvelles comptences requises et rexaminer les comptences en place ;
le deuxime propose de capitaliser ou bnficier de lusufruit des comptences

des ressources acquises. Il sagit alors de formaliser le savoir ;
le troisime impose de diffuser ou transfrer les comptences proprement dites.

Cela requiert notamment de les rendre disponibles dun point un autre dans
lentreprise selon un principe de communaut de pratique (Tremblay, 2005).
Dans une perspective de relve, le savoir nest pas une proprit individuelle. Par
consquent, il se dveloppe par lintermdiaire de rseaux daffaires internes et
externes, formels ou informels selon le contexte en cause. Le savoir est alors un
produit collectif. Il se construit et se dveloppe par lintermdiaire de groupes
internes qui deviennent naturellement ce quil est convenu dappeler des communauts de pratique (Wenger et al., 2002) juxtaposes un mode de mentorat (McAdam et Cuerrier, 2003).
358 LE
2.2. Processus de la relve
Le processus de relve chez Cascades concerne dabord les postes cls ou

stratgiques de gestion. Cela requiert une mise jour annualise des organigrammes de relve proprement dits. La dmarche est sensible, dans la mesure
o les titulaires des postes de managers dans lentreprise ne sont pas identifis comme possdant la mme importance. En clair, dans une perspective de
gestion de la relve, certains managers sont considrs comme essentiels et
dautres non.
Des comits de relve sont mis en place dans les divers groupes Cascades. La
gestion de la relve est anime par un comit de relve ou un groupe mandat
pour assurer son dynamisme et sa ralisation. Le rle de ce comit consiste
essentiellement dterminer les priorits du programme de relve et valider
les postes dits cls ou stratgiques, lesquels postes doivent prfrablement
tre pourvus par des ressources comptentes accessibles linterne. Il sagit
alors dtablir et de surveiller lvolution dun processus managrial susceptible
datteindre ses fins propres.
Le niveau de rtention des postes cls propose une grille dite de risques
tenant compte dun certain nombre de variables, comme les dparts volontaires ou en retraite. cet gard, il est ncessaire dvaluer les besoins des
postes cls ou des comits dits de gestion.
Les trois phases prcites crent le programme de relve proprement dit, laquelle
dbouche logiquement sur deux catgories de relve, interne et externe.
La validation des candidatures est une opration dlicate. Elle se ralise en
considrant les profils actuel et futur de Cascades.
Lvaluation des comptences est tablie au moyen dune grille approprie ou
lensemble des besoins la fois des individus concerns et de lentreprise sont
concilis.
Reste alors lopration dvaluation du potentiel. Les individus haut potentiel
tant connus, il sagit de grer adquatement leur volution dans lentreprise.
Le plan de dveloppement personnel se construit en tenant compte des mandats des individus choisis. Le coaching autant que la formation sont alors sollicits.
La phase de gestion finale de la relve se concrtise par un rpertoire de candidats rputs comptents pour assumer lun ou lautre des postes cls identifis.
Il revient au Comit de relve de grer le processus.
3. Modle danalyse
Une comprhension juste de la gestion de la relve transite par une grille doccurrence des dparts de lorganisation par rapport limportance des postes en cause.
Groupe Eyrolles
La gestion de la relve : le cas Cascades Inc. 359
Par exemple, si le poste devenu vacant est considr comme tant peu important,
la problmatique lie au remplacement de son titulaire est moindre que si ledit
poste tait stratgique et li directement la ralisation de la mission de lorganisation. La situation est diffrente si un poste, jug essentiel, perd son titulaire.
Dans ce cas, il faudra prvoir durgence le remplacement du dtenteur du poste
en cause.
Par consquent, la gestion de la relve est troitement lie lvolution de lentreprise dans ses dimensions la fois interne main-duvre ou externe clientle. Par ailleurs, le dveloppement de clientles exerce une pression sur linterne
de lentreprise, qui doit en quelque sorte se transformer continuellement. Cette
dynamique relationnelle entre lvolution des postes par rapport celle de leurs
titulaires est prsente dans le tableau 42.1.
Tableau 42.1 Relation entre les postes pourvoir

et leur importance pour lentreprise
Importance des postes
pourvoir pour lentreprise
Occurrence des Faible
postes pourvoir leve
Faible
leve
Faible
Modre
Faible
leve
Groupe Eyrolles
Le tableau 42.1 tablit quatre situations au plan de la relve. Si loccurrence du

dpart dun employ et limportance accorde son poste sont faibles, nul besoin
de sintresser vritablement la relve de son titulaire. A contrario, il faudra
vritablement investir de lnergie cratrice (Nonaka et Taleuchi, 1997) pour remplacer les employs qui occupent des postes importants et dont le dpart est minemment prvisible. Entre ces deux situations limites, se retrouvent des situations
intermdiaires. Par exemple, le poste est trs important mais il nest pas prvu que
son titulaire le quitte. Il est aussi possible que bon nombre de dparts seffectuent
dans un contexte o le poste est modrment important ou peu important. Dans
ce dernier cas, une opration de planification des ressources humaines est tout de
mme requise, dans la mesure o il est peu concevable que lentreprise maintienne
en son sein, des postes valus comme peu stratgiques.
La gestion de la relve concerne donc tous les postes de travail, mais les oprations
de recrutement et de formation simposent dans une situation de dparts anticips
dans un cadre dutilit leve.
360 LE
4. Conclusion
La gestion de la relve est un processus managrial important qui concerne au
premier chef les ressources potentiel dans lorganisation. La relve fait le pont
entre lantriorit de lentreprise et son dveloppement futur, do la ncessit de
bien saisir ce qui a fait antrieurement la force de lentreprise afin de dduire valablement ce qui fera son avenir.
Intgr aux stratgies daffaires de Cascades, le processus de relve permet de
dgager un certain nombre de constats :
le plan de relve est spcialement sollicit en phase de restructuration et de
redressement ;
chaque composante ou groupe de Cascades est responsabilise face au plan de
relve ;
le processus de relve nest pas implant galement dans tous les groupes Cascades ainsi que dans tous les postes cls. En effet, chaque composante de lentreprise possde ses propres ralits et dfis ;
le remplacement interne des ressources est plus avantageux pour diverses
raisons, notamment une conomie financire, une meilleure rtention et
fidlisation des ressources humaines concernes et le maintien de la culture
Cascades.
La ralisation de la relve se situe la jonction des contextes interne et externe
de lorganisation. Lun ne va pas sans lautre. Le mrite dun plan de relve est sa
capacit prendre en compte les besoins des clientles anciennes et nouvelles
et de les juxtaposer aux ressources humaines ncessaires actuelles et futures.
La russite de lentreprise impose que les premiers besoins, ceux des clientles,
transcendent toujours les seconds, ceux des employs. Il y va de la survie du plan
daffaires.
Groupe Eyrolles
Qui dit gestion de la relve, dit processus de gestion propres lassurer. Nanmoins, quel que soit le processus managrial en cause, la ralisation de la relve est
issue de la juxtaposition de deux facteurs incontournables que sont loccurrence
des postes pourvoir et limportance desdits postes. cela sajoute une dimension
temporelle qui augmente le caractre sophistiqu de lensemble. En effet, la relve
vise autant les postes futurs de lorganisation que ses postes actuels. Cest donc
par lintermdiaire dune dynamique de planification exhaustive des ressources
humaines que la gestion de la relve prend tout son sens.
Chapitre 43
Exploration et extraction de talents

au sein de Shell Tunisie
Olfa ZERIBI-BENSLIMANE
Hichem KACEM
Soufyane FRIMOUSSE
Groupe Eyrolles
Cette contribution trouve son origine dans une double rencontre, lune entre
deux universitaires, lautre avec un expert professionnel exerant son activit
au sein dune firme multinationale dans le secteur de la distribution ptrolire. Cette occasion a permis de crer un vritable forum o les changes
dides parfois antithtiques mais souvent conciliatrices, ont dbouch sur
des interactions intenses. Lobjet de ce chapitre est de faire merger librement
les cognitions de lexpert, canalises dans lentreprise. Le texte se prsente
comme laboutissement dun entretien renfermant des questionnements divers
et des lments de rponses tels quils ont t relats fidlement.
travers cet entretien sur le thme directeur du talent, lobjectif recherch
est dapprhender le sens et les significations fournis par lexpert, confront
au quotidien des actions et des initiatives locales in situ. Le choix de cette
approche rpond au besoin de comprendre le processus par lequel se
construit le droulement dune activit professionnelle localise. Lensemble
des significations du tmoignage dmontre non seulement quelles mergent de laction, parce que profondment ancres dans des pratiques,
mais quelles sincarnent dans des conditions circonstancielles particulires,
puisquelles sont totalement en rapport avec la situation factuelle. Lentretien
rvle un contenu riche et foisonnant dides, de concepts, dinitiatives et de
dmarches innovantes.
362 LE
1. Logique de la comptence vs logique

du talent
1.1. Le contexte
Lentreprise Shell de Tunisie opre dans le pays depuis 1922 et assure une prsence active au service de lconomie tunisienne. Lexpert occupe le poste de
directeur du rseau des stations-service depuis 2000 et coache une jeune quipe
de 39 personnes. Notre expert a essentiellement adapt la stratgie du rseau Shell
de Tunisie, inspire de celle du Group tout en dclinant une approche locale
gagnante fonde sur des actions concrtes forte performance pour Shell/Partenaires/Clients (trilogie du gain) taye par la vision DCA (Discipline/Courage/
Achvement). Son rle est de mettre en confiance ses collaborateurs en vue de
leur permettre de dlivrer les rsultats escompts et de contrecarrer les actions de
la concurrence en faisant valoir durablement lesprit dquipe et la satisfaction des
clients.
1.2. Une logique de cration de valeur

De lavis de lexpert, pour dtecter les fonctions et les postes crateurs de valeur et
ncessitant un capital important en comptences et talents, il faut que lensemble
des parties prenantes se mette daccord implicitement sur une forme relationnelle
tablie sur le conseil, la sensibilisation et la fidlisation la marque, plutt que sur
la valeur intrinsque des produits. La cration de la valeur se traduit par le recrutement de manire prenne de clients maintenus par la fidlisation.
Dans cette logique de valeur, les rsultats, martle-t-il, doivent tre perus comme
tant une consquence defforts en matire de comptence et de talents, et non le
but suprme dune entreprise. Le directeur du rseau nous a rvl que, contrairement aux ides reues, la comptence au sein de lentreprise nest pas facilement
reconnue entre les collgues. Il est, en effet, difficile davouer quun employ est
de comptence suprieure un autre, sauf pour de rares exceptions o la nature
du travail spcialis impose un savoir technique spcifique. La frontire fixant le
primtre de la comptence entre les diffrents collgues ntant pas vidente,
elle ne peut dboucher, terme, que sur une situation de dmotivation. Pour illustrer ce propos, il a recours une mtaphore sportive : Les athltes sprinters des
100 mtres, par exemple, ne volent presque jamais leur leadership.
ce stade du rcit, linterview nous dvoile la face cache du talent :
Il en ressort donc que la comptence sacquiert mais que le talent reste, dans de larges proportions,
inn parce quil contient cette notion de gnie ou dingniosit latents que tout un chacun doit et peut
avoir en lui. Bien sr, une bonne combinaison de comptence et de talent serait une valeur ajoute
Groupe Eyrolles
1.3. La face cache du talent
Exploration et extraction de talents 363
importante pour lentreprise. Lclosion du talent ncessite un management suffisamment flexible qui
allie le formel et linformel. Comptences et talents doivent tre les critres de promotion et de dveloppement de carrire et non lanciennet ou lge.
Afin de comprendre dans quelle mesure on a recours aux comptences et/ou aux
talents dans les diffrents domaines dactivit de lentreprise, lexpert ajoute que
le domaine de comptence est tout ce qui est envisageable, prvisible, rationnel
et traduisible en performances reconnues . Il peut donc tre envisag comme
un rpertoire de solutions disponibles dans un stock o lon peut puiser pour
rpondre des problmes similaires.
Ainsi, dans sa capacit crer, imaginer ou innover, le talentueux est susceptible de faire gagner du temps et de largent lentreprise, en dtectant rapidement
des niches de profitabilit. De plus, le talent nest ni localis dans la hirarchie, ni
confin dans un domaine dactivit particulier.
2. Dceler et attirer les talents

2.1. Les pratiques de recrutement et de gestion
Le secret du talent sexprime, selon son expression, travers un team de rve, une
quipe de choc qui, malgr les divergences de chacun, doit uvrer pour lpanouissement collectif en faisant contribuer individuellement chacun. Lmergence
de la gestion des talents sexplique par la recherche accrue de hauts potentiels,
le renouvellement gnrationnel, la raret et le besoin de diversit dans certains
domaines, les changements profonds des modes de travail et enfin linternationalisation des entreprises.
Le transfert des pratiques de recrutement et de gestion des talents peut tre local,
mais il sera men selon les procdures dfinies par la maison mre. Cette dynamique correspond une approche universaliste.
Lapplication de pratiques rpond aussi des logiques mimtiques. Il sagit dadoption crmoniale avec un faible niveau dintriorisation et dadhsion (Taylor et alii,
1996). Les pratiques oprationnalises par lentreprise pour attirer les talents sont inspires de celles de la maison mre. Le management des talents est donc susceptible
de sinscrire dans un processus dhybridation.
Groupe Eyrolles
2.2. Le cas de Shell Tunisie

Lexpert accrdite ce fait en affirmant que Shell Tunisie, en tant que multinationale, dispose dun arsenal technique remarquable pour attirer et reconnatre des
talents en se positionnant demble dans les forums universitaires pour faire valoir
ses activits, drainer llite et la recruter au sein de la communaut des diplms.
364 LE
Les recruteurs doivent tre accrdits la conduite dun entretien structur dembauche. Lacronyme PAR (potentiel au recrutement) dfinit si le candidat rpond
non seulement au besoin daujourdhui mais serait apte dans le futur postuler
des postes plus importants, en Tunisie ou ailleurs. Pour les candidats Letter
Classified , une validation se fera par des responsables de Shell Group sous la
dnomination de profil exportable .
3. Accompagner les talents

3.1. Grer le dsquilibre entre loffre et la demande
de comptences
La guerre des talents gnre un dsquilibre entre loffre et la demande de comptences dans un contexte marqu par la concurrence entre les entreprises pour
recruter les meilleurs. La globalisation oblige les entreprises avoir une vision
internationale de lactivit et des ressources humaines stratgiques (managers de
haut niveau et dexperts). La gestion des talents permet aux entreprises dattirer,
mais aussi de grer, de dvelopper et de consolider les talents et les comptences.
Le management des talents comprend la dtection/slection, la composition
dquipe, laccompagnement/dveloppement et la protection/rtention du talent.
Dans le monde professionnel il faut savoir oser changer de bas en haut comme de haut en bas, compte
tenu de linstabilit de lenvironnement socio-conomique national et international.
Pour prciser davantage son ide, lexpert nonce comment les transitions
devraient se drouler selon une laboration coordonne en matire de formation,
communication, intressement sur la performance, implication dans la dcision,
visibilit de carrire, lecture du paysage conomique des pays dont les entreprises
sont dans lexcellence oprationnelle, etc. : Un processus qui mette en confiance
le personnel et lui offre les garanties pour un redoublement deffort reconnu et
rcompens.
Je prfre encourager mes collaborateurs prendre une certaine autonomie dans laccomplissement
de leur travail. Partant du principe que chacun a les moyens de se surpasser et dispose daptitudes naturelles ou acquises la conduite de ses affaires, je pousse volontairement aux raccourcis, quitte mme
accepter quils fassent des erreurs (une erreur peut ne pas se rpter quand elle est commente,
documente et reconnue) Outre les rles assigns pour les collgues, je trouve toujours les moyens
de nommer un champion pour de petits projets gnriques pour rendre toute action transverse,
visible et effective.
Groupe Eyrolles
3.2. Permettre chacun de dvelopper ses talents
La rpartition de base des talents et des comptences ntant pas galitaire, il

appartient lentreprise de permettre chacun de dvelopper ses talents et de les
dvelopper en interaction avec les autres, qui eux disposent dautres talents. Les
extraits suivants permettent de mettre en vidence les mcanismes slectionns par
lentreprise pour faire partager les connaissances et les comptences au niveau du
groupe. Lexploration des mcanismes de dveloppement des comptences et des
talents dans les diffrentes fonctions de gestion, et tout au long du processus fait
faire contre mauvaise fortune, bon cur . Le dveloppement des comptences
se fait sur la base dun bilan qui livre les carts par rapport aux exigences du poste
et dbouche sur un plan de formation cibl. En revanche, la formation sur le tas
se fait, une fois le besoin dtect, par le coaching et le parrainage informel, o le
plus comptent dans un domaine prcis servira de relais envers lapprenant. Pour le
dveloppement de carrire dun talentueux potentiellement apte prendre dautres
responsabilits, un apprentissage sera prvu ; lessentiel tant de dtecter les best
practice pour les partager, les amliorer et les dissminer afin den faire bnficier
le plus grand nombre.
Groupe Eyrolles
Pour approfondir ce questionnement, le directeur du rseau a relat un cas tir

de son exprience personnelle. Les rsultats plaidant en leur faveur, ils ont, ses
quipes et lui-mme, capitalis encore et toujours sur le volet people . chaque
runion, ils ont tent de crer une dynamique de team building en passant parfois
deux trois jours en dehors de leurs bases dans le but de raffermir cette rage
de vaincre et de prparer une vision de club plutt que celle dune direction
commerciale unie et runie par le seul critre de performances financires et/ou
commerciales. Dans cette optique est organise une runion indite dans un bus.
Le principe consistait mettre toute lquipe en tenue Shell pour visiter plusieurs
stations. Le cadre de travail de chaque station visiter prvoyait des projections
des rsultats et des plans daction. Mme les collgues les plus sdentaires furent
invits et dautres personnes de la socit furent associes laventure Tout au
long de cette exploration active, ils ont alli travail et dtente. Le taux de participation tait beaucoup plus fort que celui ralis lors de runions classiques,
les jeunes recrues furent bizutes en vue de les intgrer rapidement dans le
groupe, et il y eut mme plusieurs dcouvertes de talents cachs de quelques
collaborateurs.
Le dveloppement des talents a pour fondement la gestion des comptences, de
la formation et de la communication. Il contribue dissiper un certain esprit de
mfiance en vue de librer le savoir-faire des forces vives au sein des organisations
et de diriger ses acteurs autour dun rve commun. linverse, la marginalisation demploys entache le climat social et constitue un frein la bonne marche de
toute entreprise qui se veut durablement comptitive .
366 LE
4. Prserver les talents de demain

Quelques pistes issues de ces entretiens
Le projet entreprendre, tout en prservant quelques instrumentations managriales, serait en premier lieu doctroyer davantage de confiance aux responsables directs, qui connaissent mieux que quiconque leurs collaborateurs.
Laspect culturel doit tre incrment dans tout critre considrer dans un
projet de valorisation des ressources humaines. Daprs son tmoignage, je
suggre des sances de sensibilisation des aspects RH par petits groupes pour
identifier les obstacles physiques, psychologiques et les moyens demands pour
une meilleure productivit.
Un benchmarking avec les entreprises dont la gestion du volet RH est reconnue

comme tant une best practice
La mcommunication est galement une source de blocage et de dysfonctionnement important, or sexprimer librement peut parfois crer des tensions supplmentaires quand les comptences en matire dcoute ne sont pas runies.
Les structures rigides et cloisonnes o le chef a systmatiquement raison dans
ce quil entreprend sont rvolues, lui-mme doit tre valu par le biais du
360.
Faire adhrer les ressources de lentreprise ses objectifs et projets futurs

avec des mots justes et vrais toute la politique de salon est nuisible au climat
social qui, par le biais de linformation informelle, risque de faire crouler ldifice compact de lentreprise. titre dexemple, organiser des forums sur la
concurrence auquel participeraient des membres du back-office fournirait des
rsultats impressionnants du fait de leur double statut demploys et de clients
par ailleurs.
Igalens et Roger (2007) affirment quun DRH doit se proccuper du pouvoir dexpression et daction de ses salaris. Cette crativit rclame une autonomie et une
reconnaissance des droits de ragir et de penser. Les espaces personnels, hors de
toute emprise organisationnelle et le droit la diffrence sont galement importants. Ds lors, linformel, le culturel, les loisirs et le relationnel seraient des sources
inpuisables de cration de richesse.
De faon formelle, tout prte croire que les talents dcouverts seront bien pris
en charge demain. Pourtant, les opportunits offertes par le march, les promesses
non ralises, limpatience des talentueux eux-mmes, toutes ces conditions font
quil est difficile davoir une planification rationnelle des talents sur le long terme.
Groupe Eyrolles
5. Conclusion
Il faut admettre que, dans une multinationale, le pourcentage des talentueux ayant
accd un statut programm et projet est finalement faible, puisque les plans
de rtention ne sont pas particulirement motivants pour engager les postulants
sinvestir dans la firme pour lavenir. Comme le prcise Capelli (2008), il est de
toute faon impossible dvaluer et destimer la demande de talents sur le long
terme cause de lincertitude. Il prconise donc le dveloppement des talents en
interne, tout en prospectant sur le march du travail.
Sur cet aspect, le directeur du rseau affirme que ce sont les contraintes contextuelles qui dconsidrent la reconnaissance de talent et tmoigne que la concurrence interne sous couvert dmulation , limmdiatet dune promotion
(motivation statutaire et pcuniaire), les notions de flou dans la gestion des RH,
de nuage de positionnement sur le salaire et les avantages matriels, faussent les
dbats sur la gestion cohrente de talents terme.
Groupe Eyrolles
Pourrait-on dire que le talon dAchille de plusieurs entreprises est constitu par
une gestion approximative des talents confirms qui finiront par partir et par sexprimer ailleurs quau sein de leurs propres entits ?
Chapitre 44
Le dveloppement des talents

dans les entreprises en Bulgarie
Albena VASSILEVA
Ognian DASKALOV
Silvia TZANOVA
lpoque actuelle, marque par la mondialisation, le pragmatisme et le
dbat sur lavenir dune Europe largie et dun monde sans frontires, repenser
le sort des talents et les attitudes face aux talentueux dans le contexte local de
la Bulgarie est ncessaire. Nous proposons quelques lments de rflexion
sur le dveloppement des talents dans les entreprises bulgares :
1. Approches du terme de talent

1.1. Approche tymologique
Le terme talent (talant, en bulgare) traduit pour les Bulgares daujourdhui lide
de don, davantage reu de Dieu, daptitude particulire. De nos jours, la lecture tymologique du mot talent (poids de 20 27 kilogrammes, dans la Grce
antique ; monnaie de compte quivalent un talent dor ou dargent) nest rserve
quaux spcialistes. Au contraire, lenseignement de la parabole des talents dans
lvangile selon Matthieu sadapte parfaitement aux diffrentes prises de position
face diffrentes interrogations : Que fais-je avec ce don reu de Dieu ? Est-ce
que je dois le garder pour moi-mme ? Est-ce que je le partage avec les autres ?
Quels sont mes sentiments lgard du talent dautrui ?
Groupe Eyrolles
1.2. Approche psychologique

Nous pouvons, en particulier, distinguer deux types de talentueux : fiert ddaigneuse et intelligence froide, dune part, esprit douverture et gnrosit, dautre
part. La diversit des talentueux se traduit galement par leurs plans daction et
leurs stratgies, leurs demandes et leurs attentes, leurs modes dexpression. Les
370 LE
uns sorientent directement vers le but, dautres comptent sur lappui de quelquun,
dautres encore restent dans lexpectative. Il y a des talents qui passent inaperus.
Lheureux concours des circonstances, qui nest pas le seul fruit du hasard, fait dun
candidat le bon candidat, au bon endroit, au bon moment.
1.3. Approche chronologique

Les attitudes face aux talents ne sont pas invariables. Nous pouvons mentionner
lattitude de refus quant au talent vu comme un fait diabolique et lattitude de
stimulation du talent par llaboration de programmes long terme pour le recrutement et la cration de conditions adquates pour leur dveloppement.
lpoque de la Guerre froide, le rgime communiste/socialiste place ses ressources financires dans la recherche scientifique, les arts et le sport. La fin justifie
les moyens , ce principe machiavlique, rgne en matre. Or, la fin ne respecte pas
les valeurs humanistes. Lobjectif primordial serait la mise en valeur des avantages
du rgime communiste/socialiste par la cration de conditions favorables pour
lpanouissement des talents.
Les critres pour reconnatre le talent sont peu adquats. Le rgime cocoone des
talents qui ne sont pas rels, mesurables et effectifs. Toutefois, de vrais talents
ne sont pas rares cette poque. Certains sont partisans convaincus des ides
communistes/socialistes, ce qui ne minimise pas leurs aptitudes particulires. Le
problme simpose pour les reprsentants du groupe des vrais talents qui ne sont
pas enclins faire des compromis avec leurs convictions en opposition avec la
doctrine communiste et socialiste. De tels talentueux entrent en dsaccord avec
le rgime et subissent les sanctions du systme par la politique rpressive de ltat.
Certains dentre eux migrent pour des raisons dordre politique et sont traits par
le pouvoir de tratres et de vnaux.
2. Les talents face la transition dmocratique

La priode de la transition du rgime communiste vers la dmocratie revt un
intrt particulier pour les analystes en matire de ressources humaines. Dans ce
contexte dmancipation spirituelle, les talents deviennent susceptibles doprer
des choix. On peut bon droit se demander sil sagit de choix effectus en pleine
libert : la dpendance politique cde le terrain la dpendance conomique ce
qui devient un problme trs lourd pour les talentueux.
Le pouvoir financier est concentr entre les mains de gens peu nombreux aprs
une priode courte. Ces gens ne connaissent pas les mcanismes de management
des talents. Ils ne sont pas encore sensibiliss au profit conomique et la rentabi-
Groupe Eyrolles
2.1. De la dpendance politique la dpendance conomique
Le dveloppement des talents dans les entreprises en Bulgarie 371
lit de linvestissement dans lacte de chercher, de dcouvrir, damener au dveloppement des talents et de les protger.
Dans ces conditions-l, une partie des talentueux adhre au groupe des migrs
conomiques la qute de champs propices leur panouissement. Ces talents
audacieux acceptent le dfi, ils refusent les rythmes lents des changements positifs
dans le mode de vie et de ralisation professionnelle en Bulgarie.
Une autre partie des talentueux, tout aussi audacieux, mais plus optimistes quant
aux rythmes des changements en Bulgarie, prfre ne pas quitter leur pays. Ces
talentueux ne restent pas les bras croiss. Ils se mettent chercher des voies pour
mettre en uvre leurs aptitudes. Certains crent leurs entreprises. Dautres se dirigent vers les grandes organisations, les fondations en esprant profiter des opportunits pour dvelopper leurs talents, pour faire carrire et tre convenablement
rmunrs selon leur apport personnel.
2.2. Larrive des entreprises trangres

La priode 1990-1995 est celle de la mise en place de grandes socits trangres,
banques, compagnies daudit, socits dassurance, socits de commerce, producteurs ayant un march mondial reconnu. Ces structures simposent comme
le groupe des grands employeurs qui occupent le terrain et attirent les talents au
dtriment des structures bulgares cres selon la procdure raccourcie, privatisation ou autre.
Cest aussi la priode de lclosion des petites entreprises. Leur champ daction est
tendu, mais leurs possibilits financires sont modestes.
Groupe Eyrolles
Une situation paradoxale apparat. La recherche de jeunes cadres, qualifis et talentueux excde loffre. Les petits employeurs augmentent la rmunration en vue de
recruter les professionnels aux potentialits requises. Les grands employeurs bulgares et trangers jouent sur les opportunits lies la carrire et au nom, ce qui
savre attrayant pour le CV des talents en herbe. Aussi organisent-ils des concours
de recrutement difficiles gagner et qui mettent les candidats sous tension. On se
sert des meilleurs candidats slectionns contre une rmunration peu adquate. Il
sensuit la dception des jeunes exploits et un revirement dopinion au profit des
petits employeurs.
Les jeunes repensent leurs priorits : le niveau de vie devient une valeur beaucoup
plus apprcie que la carrire, dans le systme de leurs valeurs. Pour faire concurrence aux grands employeurs, les petits employeurs se voient obligs de faire des
dpenses plus importantes pour fidliser les talents au dtriment de leur propre
bnfice. Cette tendance demande des savoir-faire spcifiques de la part des petits
employeurs.
372 LE
2.3. Les difficults des crateurs dentreprises

Avec des rsultats variables, chaque petit employeur bulgare surgit et persiste dans
son entreprise grce son talent. Le lancement des petites entreprises en Bulgarie
se fait dans le contexte des annes 1990 en pleine crise du systme bancaire. Le
besoin de crdits est inversement proportionnel la possibilit davoir des renseignements sur les possibilits relles et les modalits pour avoir des crdits.
Les talentueux lesprit entrepreneurial sexposent souvent des risques en recourant au crdit garanti par hypothque de leur unique domicile. Les talentueux ont
les bonnes ides, mais ne disposent pas de bureau, dquipement, de collaborateurs, de capitaux et de chiffre daffaires. Une autre contrainte est limpossibilit
de faire une prvision mme court terme. Le march ne fonctionne pas normalement. On se perd en conjectures et la logique des processus conomiques savre
dforme. Il sensuit des pertes considrables, des faillites montes, des banques
qui scroulent, une inflation galopante. Seuls les entrepreneurs excessivement
astucieux et tenaces rsistent cette situation dconomie manipule.
Le talent est devant un dilemme : entrer en concurrence avec largent sale ou chercher se raliser hors du pays. Dans cette priode une nouvelle vague de gens de
talent, dus et dgots, partent de leur pays.
2.4. Limportance reconnue des talents

Ceux qui survivent la parcellisation brusque du march aspirent un processus
de rglementation et sefforcent daiguiller les affaires sur un chemin normal,
conforme la loi. Les efforts pour survivre dans ce contexte hostile sont peu compatibles avec la rflexion sur le pourquoi et le comment du recrutement et de la
motivation du talent.
Les priorits changent peu peu. Le maintien des positions acquises requiert des
quipes professionnelles performantes. Le facteur des ressources humaines devient
incontournable. Cependant, lapprciation du talent reste une chose qui ne va
pas de soi : loffre de cadres hautement qualifis dpasse la demande, et dans la
priode 1995-2000 on observe la disponibilit de professionnels qui minimisent
leur potentiel et leur talent, et qui les apportent au dveloppement du secteur priv
contre une rmunration modeste.
La phase de maintien des positions gagnes demande beaucoup plus defforts et

dactions bien cibles. Cest dans cette phase que les savoir-faire et le talent des
gestionnaires des petites entreprises ressortent au premier plan. Ils sont dj expriments et ils savent dlguer une partie de leur talent des membres de leur quipe
qui ont les potentialits ncessaires. Cest un processus particulier qui entre en jeu :
Groupe Eyrolles
2.5. Les entreprises se sentent plus laise en phase

de croissance
Le dveloppement des talents dans les entreprises en Bulgarie 373
le talent aide dautres talents samliorer. Lentreprise en croissance aspire la rpartition des tches et des responsabilits entre les membres de lquipe. Les dirigeants
des quipes repensent la gestion du temps et des moyens financiers en vue de dvelopper les talents dans des domaines en connexion avec laction de lentreprise.
3. Lconomie de march et la croissance conomique

3.1. La concurrence et les talents
La concurrence augmente progressivement. Les petites entreprises doivent maintenir, dune part, leurs positions conomiques, et, dautre part, doivent garder les
cadres forms. Lconomie de march fait rviser les priorits des gens de talent.
Ceux-ci ne se contentent plus de chercher et de trouver leur champ de ralisation
sans rclamer une rmunration adquate. Les entreprises mettent en uvre la
veille concurrentielle pour gagner les talents.
Les plus forts sur le plan financier utilisent, non sans rsultats positifs souvent,
tous les moyens de plaire, au dtriment de lentreprise concurrente. Il en rsulte le
besoin de protger les employeurs par des moyens que fournit la loi. Les investisseurs dveloppeurs de talents souhaitent dfendre leur investissement.
La loi sur la concurrence essaie de restreindre les choix que les talents souhaitent et
peuvent oprer au profit de lemployeur. La loi savre juridiquement peu justifie
sur ce point et incompatible avec les droits constitutionnels du travailleur. Linterprtation des textes lgislatifs concernant certaines conditions prohibes pour les
cadres aux postes de dirigeants qui quittent lentreprise mne des conflits au
prjudice des talents.
3.2. Les dfauts de la loi
Groupe Eyrolles
Les limites des mesures rglementaires pour garantir la rtention des talents, stimulent la recherche dautres mesures susceptibles de fidliser les talents. Ainsi
offre-t-on un poste de travail lun des membres de la famille. La dpendance
conomique de ce type ne stimule pas forcment le dveloppement du talent. Un
autre type de dpendance conomique, plus loyal et plus stimulant, est la quotepart qui revient aux intresss dans la rpartition des bnfices nets raliss par
lentreprise. Les mthodes de stimulation du talent subissent des modifications et
une volution en fonction de la pntration du capital tranger et de linstallation
des employeurs europens en Bulgarie.
3.3. Dvelopper et protger les talents

Lanne 2006 au seuil de ladhsion de la Bulgarie lUnion europenne, et
lanne 2007 la premire anne de ladhsion de notre pays marquent une tape
374 LE
dcisive dans lattitude face au talent. La nouvelle situation qui sinstaure demande
la prise en considration de la sauvegarde, de la motivation et du dveloppement
du talent.
La prise de conscience de son apport en faveur de la cause de lentreprise est forte.
Dans la nouvelle situation, le jeu de loffre et de la demande nest plus au profit
des employeurs. Linsuffisance de ressources humaines hautement qualifies et
de valeur incite les employeurs chercher et financer dautres moyens pour la
dcouverte et le dveloppement des talents.
Des nouvelles formes dinteraction simposent comme : la bourse demploi, les
stages en entreprise pour les tudiants, les bourses octroyes aux tudiants, les
concours lintention des tudiants avec des prix dcerns, les formations pour le
personnel de lentreprise, etc. La liste est ouverte et nous esprons que dornavant
la Bulgarie en tant que membre nouvellement lu de lUnion europenne comblera les lacunes en matire de talentologie .
4. Conclusion
Groupe Eyrolles
En guise de conclusion, nous formons le souhait que les talents aient le talent, sur
le plan national et international, de respecter les apports des autres sans renier
sa propre identit ; dassumer la responsabilit de vivre de faon approprie les
contacts multi et interculturels auxquels nous sommes aujourdhui confronts ; de
mettre en pratique leur expertise en tant que citoyens de leur pays et du monde.
Chapitre 45
Le recrutement et la fidlisation
des talents en Afrique :
lexemple dAir Sngal International
Alain AKANNI
Samba SALL HANNE
Le gnie, cest Dieu qui le donne, mais le talent nous regarde.

Gustave Flaubert
Toutes les firmes accordent une attention croissante aux ressources humaines
dans un environnement marqu par la concurrence exacerbe, lincertitude et
linstabilit. Les avantages comptitifs qui, nagure reposaient sur la matrise
des cots, la diffrenciation des produits, la technologie sont de plus en plus
instables. Ils se fondent, de nos jours, sur une combinaison de facteurs dont
le principal est la possession dhommes qui ont du talent.
Groupe Eyrolles
Quest-ce que le talent ? Que doit faire lentreprise pour attirer, mobiliser et
retenir les talents ? Les personnes qui ont du talent nont-elles pas besoin dtre
slectionnes et gres diffremment des autres salaris ? Ce chapitre,
travers lexemple dune PME sngalaise voluant dans le secteur arien,
montre lintrt dune politique de recrutement et de fidlisation des talents.
La littrature managriale est dabord sollicite pour voquer le recrutement
et la fidlisation des talents puis la dmarche utilise par Air Sngal International pour choisir et fidliser ses collaborateurs talentueux est expose. Il
sachve par quelques recommandations pour attirer et fidliser les talents en
Afrique.
376 LE
1. Recruter et fidliser les talents : un tat

de la littrature
Les ressources humaines constituent, de nos jours, un facteur dterminant de la
comptitivit et de la performance des entreprises (Akanni, 1997). Les firmes doivent donc sattacher les personnes les plus comptentes, celles qui se distinguent
des autres dans la ralisation des tches productives.
1.1. Le concept de talent : dfinitions, approches et formes.

Le talent rsulte dune ide de diffrenciation qui apparat la comparaison. Les
personnes qui ont du talent sont celles qui se distinguent dans la perfection. Le
talent est une capacit reconnue de faire mieux que les autres (Miralls, 2007). La
dfinition du talent retenue dans une entreprise est une fonction de sa stratgie
daffaires (Ingham, 2006).
Le talent incorpore, outre le terme cl de comptence, dautres variables et notamment les connaissances, les rseaux, les relations interpersonnelles, les valeurs, la
mobilit, la motivation, le potentiel, etc.
Le talent revt des aspects diffrents selon que lon se situe du point de vue de
celui qui le possde ou de la firme. Pour lindividu, lobjectif est de tout faire,
mme au prix de sacrifices, pour clore et dvelopper son talent et, trouver les
meilleures voies pour valoriser ce talent.
Quant lorganisation, lobjectif est de reconnatre, dattirer, de retenir les talents
qui peuvent lui tre utiles, puis, de les fdrer, en mettant chaque talent la place
idoine.
Lexistence de diffrents dterminants du talent et la prise en compte de travaux

fondateurs en management, incitent proposer lide de talents gnriques :
talent dans le domaine du management ;
talent dinfluence ;
talent daction et de ralisation ;
talent cognitif ;
etc.
La matrise et lpanouissement des talents revtent un enjeu important dans les
organisations. Il est donc utile de voir comment les organisations procdent pour
attirer les talents.
Groupe Eyrolles
Le talent pose des problmes de mesure, de valorisation. Comme toute ressource

de lorganisation, il a un cot, une valeur. Le talent, notamment sa rvlation,
dpend dune srie de facteurs, de situations. Ces facteurs de contingence sont
nombreux et porteurs denjeux : situations de crise, situations conomiques, modification des rgles de jeu, comptition. Tous les mtiers peuvent sexercer avec du
talent, mais le talent na pas la mme importance dans les diffrentes situations.
Le recrutement et la dlisation des talents en Afrique 377
1.2. Le recrutement des talents

Le recrutement des talents vise sattacher des salaris reconnus comme tant les
meilleurs. Recruter et grer des talents requiert une forme de veille stratgique
(Bournois et al., 2000). Certains auteurs introduisent lide de gurilla du recrutement (Sullivan, 2008). Le recrutement des talents est constitu dtapes.
Lidentification des postes critiques dans lorganisation

Pour recruter des talents lentreprise doit anticiper les besoins futurs, avoir un plan
cohrent de dveloppement, tre proactive, avoir une ide prcise de ses futurs
besoins humains, matriels et financiers. La stratgie est axe sur les postes critiques dans lorganisation de manire dterminer les connaissances et habilets
ncessaires pour occuper ces postes.
La dtection des talents

Elle se fait par la mise en vidence des talents cachs dans lentreprise et lattraction de nouveaux talents. Pour attirer les talents, lentreprise doit se distinguer des
autres. Cela se fait par loctroi dun cadre de travail agrable, par des actions pour
se faire connatre. Par son histoire, ses ralisations, son image, elle doit donner
envie aux talents de la rejoindre. La meilleure stratgie de recrutement long
terme est la construction dune marque employeur (Sullivan, 2006).
Le choix des talents

Effectu en interne, il consiste pour la hirarchie reprer les individus qui se distinguent dans laccomplissement de leur tche, qui ont un potentiel dvolution et
les proposer pour occuper des postes vacants. Le choix des talents lexterne se
fait en gnral partir de diffrentes sources. Quelle que soit la dmarche retenue,
le choix seffectue lors dun entretien avec le postulant au poste. Lentretien est
surtout une tape de validation ou dinfirmation des impressions retenues lors des
tapes antrieures. Il est conseill de ne pas imposer, ces personnes qui aiment
se distinguer, des mthodes dentretien classique. Les discussions permettront de
dceler, en sus des comptences du candidat, ses qualits de leadership, sa capacit dadhsion aux valeurs et la culture de lentreprise, sa capacit se fondre
harmonieusement avec lquipe en place. Au terme de cette phase, loption peut
tre prise de recruter la personne.
Groupe Eyrolles
Lengagement des talents

Lentreprise, une fois la dcision de recruter prise, doit convaincre le talent de
venir travailler en son sein, de signer son contrat. cette tape, en fonction de
limportance accorde la personne, on peut lui proposer dcrire lui-mme sa
lettre de proposition dembauche (Sullivan, 2006), lui demander les lments qui
lui semblent indispensables pour travailler dans de bonnes conditions, pour tre
378 LE
vite oprationnel, lui suggrer des collgues avec qui il pourrait travailler harmonieusement etc. Le recrutement achev, il faut fidliser le talent.
1.3. La fidlisation des talents

La fidlisation des salaris de lorganisation est une source damlioration de ses
performances. Elle est lensemble des mesures permettant de rduire les dparts
volontaires (Peretti, 2005). Fidliser les meilleurs collaborateurs dans un environnement conomique comptitif est une gageure pour les firmes. La fidlit du salari
est apprcie par son anciennet, son dsintrt pour les opportunits professionnelles externes et ses efforts continus (Paill, 2005).
Les principaux dterminants de la fidlit du salari sont la satisfaction au travail et
lengagement envers lorganisation. La satisfaction au travail est fonction de lvaluation par un individu de son travail ou de sa situation demploi (Weiss, 2002).
Lengagement est une traduction de la disposition dun individu par rapport son
organisation (Meyer et Herscovitch, 2001).
La fidlisation des talents peut donc sobtenir par la recherche de la satisfaction au
travail et de lengagement au sein de lorganisation. Elle sobtient par la politique
gnrale de lentreprise et des actions spcifiques. Les aspects gnraux comprennent le souci de lentreprise dintgrer les aspirations des personnes talentueuses,
sa capacit insuffler lesprit dinitiative, limportance accorde au climat social et
son amlioration continue, les opportunits claires et allchantes de carrire au
sein de lorganisation.
Les actions spcifiques sont nombreuses : rmunrations attractives et leur rvision rgulire, primes et gratifications complmentaires celles prvues par les
conventions collectives, avantages en nature incitatifs (logement, vhicule, tickets
restaurant, crche, pressing), avantages financiers (plans dpargne, intressements,
stock-options), implication dans la prise de dcision, formation et dveloppement
personnel des salaris talentueux, gestion des carrires et des comptences etc.
Le recrutement et la fidlisation des talents engendrent un cercle vertueux qui
conduit lamlioration de la performance de lentreprise. Quen est-il dans la
pratique Air Sngal International ?
Constitue officiellement le 2 novembre 2000, Air Sngal International (ASI) est

une socit capitaux mixtes dtenus 51 % par la Royal Air Maroc et 49 %
par ltat sngalais. Lambition affiche est de devenir la premire compagnie de
lAfrique de lOuest. Le transport arien, domaine dactivit dASI, est trs concur-
Groupe Eyrolles
2. Le recrutement et la fidlisation des talents

Air Sngal International
rentiel, marqu ces dernires annes par des regroupements, des fusions et des
disparitions dentreprises. Les lments dterminants de la concurrence dans le
secteur sont des quipements performants et adapts aux conditions du trafic et
des ressources humaines qualifies et dtermines.
Les fondateurs dASI ont, ds le dpart, accord une importance fondamentale
aux ressources humaines. Un accent particulier a t mis sur le recrutement et la
fidlisation des collaborateurs expriments et talentueux.
Pour devenir la compagnie de rfrence en Afrique de lOuest, un accent particulier a t mis sur son attractivit, de manire attirer les meilleurs collaborateurs.
Ce souci a conduit rechercher les lments indispensables sa mission et llaboration dune politique RH ambitieuse.
2.1. Le contrle pralable de quelques facteurs cls de succs dans

le secteur
Deux facteurs cls ont t identifis par ASI :
la ncessit dun partenariat avec une grande entreprise du secteur ;
limportance de collaborateurs qualifis et talentueux.
Lappartenance au groupe Royal Air Maroc a permis ASI de disposer, ds le
dmarrage de son activit, dun rseau puissant, doffrir sa clientle la scurit
dun grand groupe arien. La socit symbolise le dynamisme dune jeune compagnie arienne et lenvergure dun grand groupe. Elle sest aussi associe les talents
dans tous les mtiers du transport arien. Les collaborateurs sont recruts sur la
base dun certain nombre de qualits : rigueur et srieux, motivation, ambition,
sens du dpassement de soi, esprit dquipe, ouverture desprit.
ASI svertue crer en son sein un espace heureux, convivial. Lattraction des
talents dans lentreprise est aussi imputable la politique de ressources humaines.
Groupe Eyrolles
2.2. Une politique de ressources humaines ambitieuse

ASI y accorde un intrt particulier car elle fonde sa russite essentiellement sur
la qualit de ses hommes. Elle a donc mis en place une politique de ressources
humaines innovante, en adquation avec les besoins de son personnel et base sur
la proximit et lcoute des salaris. Ses grands axes visent favoriser lemploi dans
lentreprise. La politique de lemploi est active, fonde sur la recherche de salaris
jeunes et comptents et la volont doffrir ces personnes la possibilit de se raliser professionnellement. Ce souci transparat dans la varit des mtiers proposs,
laccent mis sur lautonomie, la responsabilit et lvolution professionnelle. Elle est
base sur le professionnalisme et la satisfaction du client.
Le professionnalisme est illustr par la volont partage par les salaris doffrir au
client une qualit de service irrprochable. Ainsi, le respect des normes internatio-
380 LE
nales dans le domaine du transport arien, la comptence, le savoir-faire, lesprit

dquipe, la rigueur sont recherchs tous les niveaux de la compagnie. Les clients
satisfaits sont un atout essentiel pour la performance de lorganisation. La compagnie a mis en place un service de suivi de la clientle qui sefforce damliorer la
qualit du service de la rservation la fin du voyage.
Les pratiques de ressources humaines insistent sur la formation et la gestion des
carrires. La formation du personnel est privilgie. Ainsi, pour rester informe sur
les dernires technologies et les innovations dans le domaine arien, la compagnie
participe aux sminaires de formation de la RAM au Maroc et aux sessions de
formation des principales organisations de laviation civile.
Tout employ peut, sur la base dun plan de formation annuel, parfaire ses comptences et dvelopper son savoir-faire. La formation continue est favorise : elle
est lun des moyens qui permettent aux personnes et aux quipes qui conoivent,
fabriquent et vendent les produits et services de lentreprise dtre au niveau des
exigences des clients (Meignant, 2001).
La gestion des carrires est aussi privilgie. Elle vise lvolution des collaborateurs
en fonction de leurs capacits et des opportunits existantes puis leur fidlisation.
Les plans de carrire sont individualiss. Les responsables des ressources humaines
soutiennent le personnel dans la dmarche dlaboration et de ralisation des
plans de carrire en collaboration avec la hirarchie. Les entretiens semestriels
permettent de fixer les objectifs de performance et de progrs, de faire le point
sur les comptences acquises, les besoins de formation et dexprimer les souhaits
dvolution. Cette politique dynamique de ressources humaines permet dengager
et de fidliser les talents.
2.3. Le recrutement et la fidlisation des talents

Les grands traits de la dmarche de recrutement
Ce comportement est une source de pollution du processus mais aussi une opportunit pour le recruteur. En effet, il est frquent de recevoir des candidatures qui,
tout en ne rpondant pas aux critres requis pour les postes pourvoir, prsentent
des profils trs intressants. Cet afflux de candidatures permet dlargir le choix
des candidats potentiels, de constituer une base de donnes pour les candidatures
futures et de trouver des personnes talentueuses. Lentreprise, a par mtier, une
cellule charge de dtecter les meilleurs candidats.
Groupe Eyrolles
La qualit du recrutement rsulte de ladquation existant entre la personne

recrute et le besoin immdiat et futur de lentreprise (Peretti, 2005). Les candidatures en Afrique sont nombreuses lors dune annonce de recrutement, du fait
de la conjoncture conomique. Pour certains, cela offre une occasion de tenter
leur chance .
Groupe Eyrolles
La procdure de recrutement dASI comporte six tapes :
lexpression du besoin est dclenche par lidentification par la hirarchie et le

service des ressources humaines dun besoin pourvoir. Ces besoins, pour les
fonctions oprationnelles, sont dcels par un travail rigoureux et scientifique
fait sur la base dun plan dencombrement ou plan de charge qui est une description de lactivit des avions laquelle est associe une programmation de
personnel ;
llaboration de la fiche de fonction est une tape essentielle du processus. Une

fois tablie, la fiche est mise jour rgulirement et renferme les informations
ncessaires la bonne tenue du poste. Elle sert la confection de lannonce
dappel candidature. Lannonce est diffuse dabord en interne puis publie
par voie de presse et via Internet (site de lentreprise) ou sur tout autre support
appropri ;
les dossiers de candidatures sont tris et slectionns selon les critres retenus
dans lannonce. On vrifie leur conformit lannonce. Le traitement est fait en
interne par les services spcialiss et ouvre la voie aux tests ;
les tests varient en fonction des profils recherchs. On a ainsi des tests de
langue, psychotechniques, de connaissance dans un mtier, etc. Ces tests sont
suivis dinterviews ;
les entretiens sont conduits par une commission compose du suprieur hirarchique du poste pourvoir, du charg du recrutement la DRH et dun
cadre qui nappartient pas forcment au domaine dactivit du poste pourvoir.
Sa prsence permet davoir un point de vue neutre sur les capacits managriales et les aptitudes comportementales du candidat. La commission peut
tre toffe par lintgration dun psychologue ou de toute personne juge
utile. La commission est souveraine et toujours compose dun nombre impair
de personnes. Chaque membre dispose dun guide dentretien et dune fiche
dapprciation qui lui permettent de noter le niveau du candidat dans divers
domaines. Les points forts et les points faibles sont numrs et un avis dfinitif
est prononc. Les entretiens servent aussi constituer une base de donnes
de candidatures intressantes haut potentiel pouvant tre utiles la compagnie dans dautres mtiers. Les membres de la commission sont incits
proposer un poste adapt au profil du candidat non retenu. De tels candidats
entrent dans la ppinire , de mme que les stagiaires qui ont fait montre de
dynamisme et de capacits avres. Les candidats retenus sont intgrs dans
le personnel ;
un programme dintgration permet la recrue de dcouvrir lentreprise, ses

diffrents mtiers et les personnes qui y travaillent. La phase dintgration se
fait sur son lieu daffectation. Il est alors parrain par un collgue dsign par
sa hirarchie. Une premire valuation formelle de ses aptitudes intervient la
fin de sa priode dessai.
382 LE
Les aspects essentiels de la politique de fidlisation

Air Sngal International a mis en place un ensemble de mesures pour amliorer
le quotidien de ses salaris. Lobjectif est de fidliser les agents et de renforcer
le sentiment dappartenance lentreprise. Les actions tournent autour de deux
grands volets : des rmunrations et avantages annexes attractifs, et des rituels pour
dvelopper le sentiment dappartenance.
Des rmunrations et avantages annexes incitatifs. Aux rmunrations qui sont

assez attractives, il faut ajouter laccent mis sur les avantages annexes. Ainsi,
les avantages octroys sont conformes aux pratiques du secteur dactivit mais
la compagnie se distingue par ses intressements spcifiques. Loption avantages sociaux en nature est privilgie par rapport des avantages en terme
daugmentation salariale. Sagissant des avantages rcurrents dans le transport
arien, on peut souligner la politique doctroi de billets gratuits ou tarifs
rduits au personnel et aux familles, la mise en place dune couverture de
sant primaire pour lagent et les membres de sa famille, le versement dune
prime quivalent un mois de salaire (treizime mois). Au titre des avantages
particuliers, on peut noter linstauration dune couverture sant complmentaire pour une meilleure prise en charge des dpenses de sant de lagent et de
ses ayants droit, la retraite complmentaire auprs dune institution prive qui
vient sajouter au rgime gnral obligatoire.
Des rites pour asseoir une culture dentreprise. La compagnie a instaur des
vnements qui visent regrouper les travailleurs et clbrer le travail accompli
dans lentreprise. Une fte annuelle permet la Direction Gnrale de communiquer au personnel les rsultats de lanne coule et les objectifs pour
lanne venir et de rendre hommage aux personnes parties la retraite. Les
enfants du personnel ne sont pas oublis. Le rapprochement des enfants du
personnel permet de renforcer chez les parents le sentiment dappartenance
lentreprise. ce titre, une fte est organise en fin danne et des cadeaux
remis aux enfants. Une colonie de vacances est aussi organise pendant lt
qui runit les enfants des agents pendant quinze jours dans un lieu de villgiature au Sngal ou ltranger.
partir de lexemple dASI, une compagnie qui a connu en moins dune dizaine
dannes dactivit un dveloppement fulgurant et, avec quelques rserves, il est
possible de suggrer quelques lments pour recruter et fidliser les talents en
Afrique de lOuest.
Une firme qui veut attirer les talents doit se faire connatre par ses ralisations,
ses produits. Elle doit uvrer linstauration dune culture dentreprise axe
Groupe Eyrolles
3. Conclusion
sur la qualit des produits et services, la satisfaction du client, le professionnalisme.

La politique de recrutement privilgiera les collaborateurs jeunes, aimant les
dfis et insistera sur les qualits indispensables aux collaborateurs. La dmarche
de recrutement doit tre claire et base sur une bonne identification des
besoins pourvoir. Il serait judicieux de mettre en place une commission de
recrutement dont les membres sont indpendants de la direction et de bonne
moralit.
La politique de ressources humaines favorisera lautonomie, la responsabilit
et lvolution professionnelle des salaris. La priorit devra tre accorde la
gestion des carrires. Les plans de carrire et la formation continue sont indispensables.
Concernant la politique de fidlisation, un intrt particulier doit tre mis sur tout
ce qui concourt lamlioration des conditions de vie des personnes recrutes.
Ainsi, aux rmunrations, il faut penser adjoindre les avantages annexes (accs
au logement, couverture sant complmentaire, retraite complmentaire). Il est
aussi important de crer les conditions pouvant favoriser lesprit de famille o la
solidarit et lentraide prvalent.
Groupe Eyrolles
Des collaborateurs talentueux et organiss peuvent coup sr contribuer lamlioration des performances des entreprises africaines.
Chapitre 46
Les paradigmes du talent

dans les organisations roumaines
Adriana BURLEA-SCHIOPOIU
Alexandra SANDU
Les mutations technologiques rapides et la globalisation justifient la ncessit

dlaborer une stratgie qui dveloppe la capacit des organisations grer
efficacement et valoriser de manire crative leurs talents.
Lorganisation qui dispose des talents capables de se rorienter rapidement
vers les activits efficaces pourra faire face, avec succs, aux stratgies offensives de la concurrence. En consquence, le plan de dveloppement des
comptences et des carrires accompagn dune forte stratgie motivationnelle conduira la rtention et la fidlisation des talents dans lorganisation.
1. Les salaris talentueux

1.1. Talents et ressources humaines stratgiques
Les organisations qui dsirent progresser doivent assurer le dveloppement des
comptences des talentueux par un processus efficace de mobilisation et de valorisation de leur potentiel.
Groupe Eyrolles
Les ressources humaines stratgiques sont des catgories de personnel qui :

dtiennent les fonctions cls dans lorganisation et dont le remplacement
sera trs difficile ;
disposent de connaissances thoriques et pratiques et de certaines comptences difficiles former ;
par leur dpart, risquent de produire un dsquilibre important dans la
structure organisationnelle de lentreprise ;
possdent et vhiculent des informations vitales pour lorganisation.
386 LE
Les talents sont des personnes qui montrent une capacit naturelle ou acquise
dans un domaine ou une activit avec une partie prpondrante cratrice.
Il existe entre les ressources humaines stratgiques et les salaris talentueux une
troite liaison : en effet, ces deux catgories de personnels sont importantes pour
lorganisation et ncessitent une motivation spcifique fonde sur lexistence dun
plan de carrire bien dfini et des contrats de travail personnaliss.
Pour les salaris talentueux, laccent doit tre mis sur laspect stratgique des tapes
de la carrire et sur limplication personnelle de chacun afin de raliser le lien entre
avancement et performance conomique. Les talentueux, grce aux comptences
et aux aptitudes cumules, sont considrs comme tant des facteurs vitaux pour
la ralisation dune performance suprieure.
1.2. Les managers

Les managers reprsentent une catgorie distincte de salaris talentueux. Ils :
disposent dune pense stratgique concrtise par la capacit de percevoir et

de comprendre les tendances rapides de changement du milieu, les opportunits de march, les menaces de la concurrence, les points faibles et les points
forts de lorganisation ;
sont en mesure de piloter le changement. Ils ont la capacit de communiquer

une vision attractive et stimulante de la stratgie de lorganisation et de susciter
la motivation et ladhsion des partenaires pour la ralisation des innovations ;
possdent une capacit relationnelle concrtise par la possibilit dtablir des

liaisons avec des rseaux complexes de partenaires et dexercer une certaine
influence sur les personnes dont la coopration est ncessaire lorganisation
mais sur lesquelles ils nont pas une autorit formelle (leaders de produits,
clients, autorits gouvernementales tous les niveaux local, rgional, national
et les groupements dintrts dans diffrents pays). Les managers sont talentueux, ils sont aussi les acteurs principaux dans llaboration et limplantation
dun systme efficace prdestin garder les autres acteurs talentueux dans
lorganisation.
Les opportunits cres dans une organisation pour le dveloppement de carrire

des salaris talentueux conduiront lvolution de leurs engagements. Dans ce
contexte, quatre types dengagement organisationnel ont t identifis (Carson,
1999), construits sur la relation des talentueux lorganisation (Branham, 2005) :
lengagement dual : niveau lev de lengagement organisationnel et de lengagement dans la carrire ;
le non-engagement : niveau rduit de lengagement organisationnel et de lengagement dans la carrire ;
Groupe Eyrolles
1.3. Les types dengagement
Les paradigmes du talent dans les organisations roumaines 387
lengagement carririste : niveau rduit de lengagement organisationnel et

niveau lev de lengagement dans la carrire ;
lengagement organisationnel : niveau lev de lengagement organisationnel et
niveau rduit de lengagement dans la carrire.
Les trois autres types de lengagement affectif, continu et normatif (Allen et
Meyer, 1990) peuvent fournir une rponse aux questions suivantes : pourquoi
lengagement des talentueux savre-t-il trs diffrent dun individu lautre ? Pourquoi les talentueux dsirent travailler dans une organisation ?
Lengagement affectif est mesur par lattachement motionnel et par le niveau

dimplication des talentueux dans leur organisation (Buchanan, 1974 ; Porter
et al., 1974 ; Mowday et al., 1982 ; Legge, 1995). Les talentueux, du fait de
cet engagement, dsirent rester et travailler dans lorganisation. Lengagement
affectif est en liaison avec les caractristiques des talentueux comme lexprience, ou la loyaut.
Lengagement continu est un engagement impos, et, dans ce cas, les talentueux sont attachs lorganisation, non par leur volont, mais par obligation.
Le niveau lev des facteurs motivationnels comme le salaire, la satisfaction au
travail est en corrlation avec le niveau rduit de lintention des talentueux de
quitter lorganisation. Lenvironnement, par ses particularits, influence lengagement continu des talentueux (principalement par les caractristiques du
march du travail, les contraintes lgales ou dautre nature).
Lengagement normatif : les talentueux sattachent lorganisation sils considrent que les normes internes leur offrent la possibilit de se dvelopper sur
des bases thiques et morales. En consquence, les talentueux restent dans
lorganisation parce quil est quitable et sain dy rester. La culture, le style de
management, les politiques salariales et lthique de lorganisation influencent
lengagement normatif.
2. Les paradigmes de la dcouverte et de la rtention

du talent dans deux organisations roumaines
Groupe Eyrolles
Depuis 18 ans, les organisations roumaines sont engages dans un contexte de

comptition internationale difficile, et, ce jour, plusieurs dentre elles ont abandonn et dautres continuent se battre pour survivre avec leurs dernires ressources.
2.1. Le contexte
Notre approche prsente une valuation empirique des paradigmes didentification et de rtention du talent dans deux organisations roumaines appartenant au
388 LE
secteur des technologies de linformation et de la communication (TIC) et au

secteur des matriaux de construction, afin de mieux percevoir la relation existant
entre les diffrents types dengagement et les talentueux situs plusieurs niveaux.
Dautres lments, tels que le taux dabsentisme, lexistence dun management de
carrire, ou lenvironnement des affaires dans lequel se droulent leurs activits,
ont t utiliss comme rfrentiels pour la slection des organisations.
La collecte des donnes a t labore sur la base dinterviews semi-structurs
avec les managers et les salaris identifis comme tant des talentueux dans les
deux organisations. En fonction de notre objectif, trois critres de lvaluation du
niveau affectif, continu et normatif de lengagement furent mis jour : catgories
dge, niveau de la qualification professionnelle, secteur dactivit.
On parle souvent et facilement de talent, mais quand nous devons dcouvrir les
talentueux dans une organisation nous rencontrons plusieurs barrires lies au
subjectivisme et lgosme.
Lorganisation A, dans le domaine des TIC, prsente un effectif de 16 salaris,
hommes, avec une moyenne dge de 33,6 ans. Le plus jeune salari a 26 ans il
est analyste-programmeur et le plus g a 42 ans cest le manager/patron de
lorganisation. Tous les salaris ont fait des tudes suprieures dans le domaine de
linformatique ou des sciences conomiques.
Lorganisation B, dans le domaine des matriaux de constructions, compte 845 salaris, parmi lesquels 660 sont des hommes (78.1 %) et 185 sont des femmes
(21.9 %). La structure des ges pour lensemble des effectifs et pour les talentueux
est prsente dans le tableau 46.1.
Tableau 46.1 La structure des ges de lorganisation B

Nombre
Nombre des
Poids/
Poids (%)
des salaris
talentueux chantillon (%)
30 ans
87
10.3
7.4
31-40 ans
290
34.3
18.5
41-50 ans
331
39.2
12
44.5 %
50 ans et plus
137
16.2
29.6
Total
845
27
100
Lanalyse de la structure dge des salaris des deux organisations rvle deux
approches diffrentes du talentueux :
lorganisation A considre que chaque salari constitue une personne avec
talent qui est indispensable pour lorganisation ;
lorganisation B compte 27 talentueux (3.2 %) et la classe dge des 41-50 ans
est la plus riche en talentueux (12 soit 44.5 %).
Groupe Eyrolles
Groupes
dge
Le tableau 46.2 prsente la structure des talentueux selon le niveau dtudes.
Tableau 46.2 Niveau dtude des talentueux

de lorganisation B
Niveau des tudes
Nombre
Nombre des
Poids
Poids (%)
des salaris
talentueux chantillon (%)
Ouvriers non qualifis

(O1)
150
17.8
17.75
Ouvriers qualifis (O2)
83
9.8
9.82
Niveaux dtudes
moyens (EM)
532
62.9
62.96
Niveaux dtudes
suprieures (ES)
80
9.5
12
9.47
Total
845
27
100
2.2. Les entretiens

Les entretiens furent conduits sur la base dun guide dentretien portant sur les
aspects de lengagement des talentueux :
relation entre la nature du travail et les opportunits de dveloppement personnel ;
degr de connaissance des valeurs personnelles des talentueux par leurs suprieurs ;
relation entre la prise de dcision base sur les faits, et le degr de fidlit des
talentueux envers lorganisation.
Groupe Eyrolles
La grille danalyse du contenu a t construite sur les thmes suivants :

les moyens de dcouverte et de rtention du talent dans lorganisation ;
les valeurs de lorganisation et les valeurs des talentueux ;
la scurit du lieu de travail en liaison avec le salaire ;
la nature cratrice des activits ;
les opportunits de dveloppement du talent ;
limplication dans la prise des dcisions.
3. Les salaris talentueux face lorganisation

3.1. Implication
Lanalyse des entretiens a relev les faits suivants :
les talentueux de lorganisation A :
390 LE
veulent simpliquer dans la prise des dcisions afin de promouvoir des

valeurs cratives et dvelopper la performance conomique,
ne veulent pas quitter lorganisation pour travailler ltranger, car tous considrent que le niveau du salaire est motivant pour le niveau de vie de la Roumanie. Sils travaillaient dans un autre pays, le niveau du salaire ne serait pas
aussi motivant par rapport au niveau de vie dans ce pays.
Les talentueux de lorganisation B :

quels que soient leur ge et leur qualification, sont prts quitter lorganisation pour un travail dans un autre pays (spcialement dans les pays de
lUnion europenne France, Allemagne, Italie, Espagne ou aux tatsUnis et au Canada), mme sils ne travaillent pas dans le domaine dactivit
pour lequel ils ont la qualification ncessaire,
sont impliqus plus normativement quaffectivement et sont prts accepter
une mobilit fonctionnelle.
3.2. Engagement
En consquence, les salaris talentueux de lorganisation A sont plus engags affectivement que ceux de lorganisation B, et les talentueux de lorganisation A considrent comme trs important de travailler dans le domaine dactivit dans lequel
ils ont tudi.
Les traits dominants des talentueux sont les suivants :
le dsir de perfectionnement qui prsume la prfrence pour les risques prvisibles, le dsir dtre le seul responsable de ses rsultats, la proccupation pour
une formation continue, un intrt pour linnovation et lefficience ;
le dsir dtre influent avec le dsir dimpressionner les collgues, les possibilits dinfluencer les collgues et leur intrt personnel et gnral, la proccupation pour une bonne rputation ;
la proccupation de crer un climat favorable pour le travail en quipe est

reflte par une grande rceptivit pour les facteurs affectifs dans les relations
du travail et laptitude dtablir et de maintenir des relations amicales.
La rtention des talentueux au niveau de lorganisation est trs difficile raliser

cause de facteurs externes lvolution interne et internationale du march du
travail (le caractre de rationalit des talentueux met laccent sur les comportements conomiques) et internes la mobilit du personnel qui est gnre par
la modification des motivations de lindividu (lorganisation nest pas capable dassurer lindividu la scurit matrielle et sociale laquelle il peut prtendre, mais
la complexit comportementale dpend du hasard et de facteurs hypersensibles).
Groupe Eyrolles
Concernant les moyens de rtention des talentueux, on peut noter que les organisations A et B dveloppent leur propre vision en fonction de leur conception des
relations de pouvoir existantes dans leur environnement interne.
Labsence dune trs forte motivation (professionnelle et sociale) conduit lapparition dun certain opportunisme, la diminution de la loyaut des talentueux,
labsence dengagement rationnel des talentueux pour le succs de lorganisation,
limpossibilit datteindre des niveaux suprieurs de performance conomique.
4. En guise de conclusion
Une conclusion majeure de notre tude est que les personnels talentueux ne sont
dvous lorganisation que dans la mesure o leurs particularits sont prises en
considration et valorises de faon crative et seulement pour une brve priode.
La motivation financire reprsente une source de rtention du talent dans lorganisation. En consquence, les managers mettent en place des schmas de rtention
pour garder les talentueux dans lorganisation.
Les talentueux considrent que les autres ne peuvent pas comprendre leur faon
de penser et donc que leur libert de sexprimer est limite. Les talentueux ont
souvent limpression quils sont perus non comme des ressources stratgiques
pour lorganisation, mais comme des prils humains. Les talentueux manifestent,
en permanence, un respect pour leur travail cratif et, pour eux, la reconnaissance
dans lorganisation est trs importante. Jamais les talentueux ne rduiront la qualit
de leur travail, mais ils peuvent rduire lengagement affectif pour lorganisation. Ils
vivront toujours avec le sentiment de fuir lenvironnement qui ne leur permet pas
de crer, parce que, pour eux, mettre en valeur leur potentiel cratif est synonyme
de libert individuelle.
Les organisations roumaines ont commenc considrer leurs talentueux comme
des ressources stratgiques. Il sagit dadapter les actions de lorganisation lindividu, et de mettre en place des outils, des mthodes et des moyens efficaces
afin de grer les ressources humaines. Les pressions sont mme de conduire
les organisations investir dans leur avenir et considrer que lengagement des
talentueux contribuera accrotre leur rentabilit. Lanalyse de la diversit de lengagement des talentueux peut servir de base une politique sociale plus efficace et
adapte aux besoins des organisations, parce que les valeurs de lentreprise sont en
troite liaison avec la volont des talentueux de rester ou non dans lorganisation.
Groupe Eyrolles
Lorganisation qui valorise les talentueux a la possibilit de raliser ses objectifs et

de dominer le milieu concurrentiel.
Chapitre 47
Dtecter et fidliser les talents

dans les entreprises au Maroc
Soufyane FRIMOUSSE
Abdel-Ilah JENNANE
Hichem ZOUANAT
Au moment o le Maroc connat une croissance conomique importante et
un dveloppement rgional soutenu, son potentiel de talents ne rpond plus
tous ses besoins en ressources humaines. Cette situation induit une pression
sur la gestion des ressources humaines, et par ricochet sur la fidlisation
des talents. La problmatique de la guerre des hauts potentiels au sein des
entreprises se fait sentir au quotidien et prend une place centrale dans les
proccupations des responsables de la fonction Ressources Humaines.
Groupe Eyrolles
Attirer, retenir, couter et satisfaire leurs attentes individuelles ncessite une

personnalisation de la relation et un pilotage individualis de leur dveloppement et de leur parcours professionnels. Ce qui exige dornavant la mise en
place dune vritable structure daccompagnement des talents. Lentreprise se
doit de fdrer de plus en plus dindividus dge, de sexe et dorigine culturelle divers. Elle se doit de faire voluer son management des talents face
une telle diversit. Lhyper comptition, caractrise par une forte incertitude
et une instabilit, relance lintrt de la problmatique du management des
talents. Les technologies ou la matrise des cots ne suffisent plus maintenir
les avantages comptitifs des entreprises. Ces dernires sont amenes
rechercher une combinaison de dimensions organisationnelles et de talents
afin de maintenir une longueur davance sur leurs concurrents.
La notion de talent recouvre souvent trois dimensions : la performance soutenue,
lexistence de comptences personnelles et managriales, et enfin le potentiel
de dveloppement. Les talentueux regroupent les hauts potentiels et les collaborateurs performants dots dune expertise reconnue. Les premiers correspondent
des cadres plus ou moins confirms dont lentreprise pense que lvolution peut
les amener des postes de dirigeants. Les deuximes sont dots de fortes com-
394 LE
ptences dans leurs domaines dactivits. Cependant, ils ne sont pas amens
voluer vers des postes cls aussi vite que les hauts potentiels (Blanchet, 2005).
Le management des talents concerne les jeunes diplms prometteurs, les gestionnaires confirms ou les cadres dirigeants. Il est essentiel la performance
des entreprises. La gestion et le dveloppement des talents et des hauts potentiels consiste :
dtecter et attirer des cadres capables de satisfaire les exigences dun
poste cl ;
dvelopper leurs comptences en permanence afin datteindre les objectifs tablis par lentreprise ;
fidliser et dvelopper les comptences des talentueux tout en assurant la
succession aux postes cls de lentreprise.
Ce modle de management repose donc sur lmergence et lentretien dun
vivier de talents.
Le talent est le socle de notre chapitre, il convient donc de dfinir cette notion.
Notre chapitre sappuie plus particulirement sur les expriences de management des talents au sein de grandes entreprises au Maroc. Des tmoignages
de professionnels de la fonction Ressources Humaines alimentent notre analyse.
1. Manager les talents

Le talent correspond la capacit faire mieux et plus vite que les autres. Il sagit
donc dune notion comparative. Le talent se caractrise principalement par les ides
dexcellence, de diffrence, de cration de valeur additionnelle et par les capacits
danticipation. Le talent sexprime par des prdispositions exceptionnelles (managriale ou dexpertise) et spcifiques dune personne. Il participe la projection de
son potentiel et de sa personnalit travers lactivit professionnelle. Le potentiel
est une capacit danticipation et daction ; une possibilit prsente chez certains
de manire virtuelle. Savoir dtecter les talents implique une dfinition des indicateurs qui amnent diffrencier les potentiels des individus et des niveaux quils
peuvent atteindre. Le talent permet de faire mieux que les autres, ou tout au moins
de se distinguer grce son style. Le talent trouve dans la comptition son milieu
naturel. Lexcellence rclame une volont de russir et un investissement lev en
termes de charge de travail.
Le talent sinscrit dans des dynamiques individuelles et organisationnelles : lentreprise se doit de crer les conditions ncessaires lexpression des talents (Miralls,
2006). Pour Ingham (2006), le talent varie selon la stratgie de lentreprise. Il
Groupe Eyrolles
1.1. Les composantes du talent
Dtecter et dliser les talents dans les entreprises au Maroc 395
peut correspondre aux postes cls, aux capacits particulires, des rseaux ou
des relations interpersonnelles et la polyvalence. Le talent inclut la notion de
comptences et regroupe donc les connaissances, les rseaux, le capital social, la
mobilit, les valeurs, la motivation, lintelligence motionnelle, le potentiel et la
capacit dadaptation.
1.2. De la dimension individuelle lorganisation

Le management des talents correspond au recrutement, la motivation/fidlisation et au dveloppement des comptences spcifiques dun salari qui peuvent
permettre lentreprise de faire la diffrence. Ce talent contribue la performance
de lorganisation (Frank et Taylor, 2004). Dans cette perspective, lidentification
des postes critiques au sein des organisations, la connaissance des comptences
exiges pour occuper un poste, lattraction et la rtention sont des phases fondamentales (Foster, 2005 ; Trottier, 2008).
Selon Miralls (2007), les entreprises doivent, afin de manager les talents, sappuyer sur de nouvelles pratiques de gestion. Il sagit de scouting (dtection/
slection), casting (composition dquipe), coaching (accompagnement/
conditionnement) et cocooning (protection/rtention). Cet ensemble englobe
les phases de reconnaissance des talents susceptibles de provoquer la cration dun
avantage pour lorganisation, de maintien et de dveloppement. Une dmarche
de dtection des talents sappuie le plus souvent sur lvaluation. Les critres
retenus sont gnralement la performance, lambition, le leadership, la capacit
travailler et dcider Les valuations multi-niveaux et les assessment centers sont
les mthodes les plus dveloppes.
Groupe Eyrolles
Une fois reprs, les talents doivent sadditionner et se combiner afin de se mettre
en valeur rciproquement, au lieu de se neutraliser ou se contrarier mutuellement.
Cette pratique managriale est dsigne par le terme de casting. Un coaching
efficace participe lidentification des axes prioritaires de dveloppement qui
permettront dadopter une dynamique de russite professionnelle et personnelle.
Le coaching sinscrit comme un processus daccompagnement destin favoriser
un environnement de croissance et doptimisation du potentiel des personnes.
Cette situation cre une relation intersubjective spcifique grce laquelle lindividu peut dtecter ses atouts et carter les obstacles son dveloppement. Elle
lui permet galement dacqurir de nouvelles comptences et savoirs. Il sagit de
promouvoir et dorienter les ressources du coach vers la performance (Angel et
Amar, 2006).
1.3. Les leviers daccompagnement des talents

Au Maroc, les leviers daccompagnement des talents tournent autour des aspects
lis lindividualisation par le biais de deux processus : la rmunration et le dveloppement.
396 LE
Les talents sont particulirement sensibles aux aspects de la rmunration : fixe

dabord (positionnement en haut de la fourchette du march), Short-Term Incentive ensuite (STI, bonus et commissions en phase avec leurs performances) et
enfin Long-Term Incentive (LTI, stock-options, actions gratuites, bonus diffrs).
Les deux premiers volets sont utiliss pour attirer les talents et le troisime est un
instrument de fidlisation, mme sil reste lapanage des grands groupes. Au-del
de la dimension pcuniaire, les talentueux sont galement trs attachs aux signes
extrieurs didentification, que sont les priphriques de la rmunration, comme
la couverture sociale tendue, la voiture de fonction, la retraite complmentaire, le
logement de fonction, les centres de vacances, les loisirs
Dans le cadre de quelques grandes entreprises, la direction des ressources humaines
aligne sa stratgie en fonction de lge et du niveau de comptences. Pour les jeunes
talents, lappartenance un grand groupe et la possibilit dvoluer rapidement
sont des critres fondamentaux de choix. Un cadre haut potentiel recherche un
environnement qui privilgie la responsabilisation et lautonomie.
De plus en plus dentreprises rservent aux hauts potentiels des parcours de carrire individualiss, des
missions varies et des programmes de formation sur mesure , prcise un DRH de la filiale marocaine
dune grande multinationale.
Nanmoins, les directions des ressources humaines sont assez prudentes quand il
sagit de rserver un traitement diffrenci aux talents par crainte dinquit et de
dmobilisation.
Le management des hauts potentiels fait partie de la stratgie de la gestion

des ressources humaines chez Induver, entreprise de fabrication de la verrerie
industrielle. Les critres didentification des profils haut potentiel existent.
Les profils de comptence sont dfinis par fonction et sont mis jour pour
sadapter lvolution de lentreprise , affirme R. Abdelmoumen, son directeur
gnral. La gestion des ressources humaines de la socit propose un processus
dvaluation et de suivi chaque catgorie de personnel, permettant dassurer
le suivi des hauts potentiels. Chaque processus dispose de ses objectifs et
a des indicateurs de suivi de performance. la fin de chaque exercice, le
montant des primes et les augmentations de salaire dpendent des niveaux de
performance des indicateurs , explique R. Abdelmoumen.
Groupe Eyrolles
Il faut viter de faire des hauts potentiels une catgorie part entire, ce qui prsente le risque
de voir merger une gestion litiste, qui peut tre dangereusement dmobilisatrice pour les autres
collaborateurs .
2. Les conditions de lexcellence des talents :

entreprise, individu et socit
Les talents peuvent atteindre lexcellence sous certaines conditions. Il sagit de
rechercher au sein de lentreprise une alchimie entre les ressources personnelles
distinctives et complmentaires. Le maintien dun degr dintensit est crucial. Il
faut que lentreprise challenge en permanence ses talents, en leur confiant des
missions, des projets haute valeur ajoute et en fixant des objectifs ambitieux.
Lexcellence rclame aussi :
lexistence dun environnement technique performant : instruments, outils, spcialistes, documentations, infrastructures ;
la protection du talent des perturbations extrieures ;
une rpartition des rles quilibre.
2.1. Faire progresser les talents

La progression du talent ne doit pas tre trop rapide afin dviter quil natteigne
son seuil dincomptence . Il sagit dviter le syndrome de Peter. Il est galement
ncessaire dviter une trop grande protection du talent. La protection sous forme
de bouclier peut se rvler nfaste. Ds que la forme de dfense disparat, le potentiel peut seffondrer. Cette situation correspond au syndrome de Pygmalion. Le
talent est men par une implication affective et calcule. Sa passion le guide. Cette
orientation est cadre par une relation contractuelle. La raret de ses comptences
lui confre un avantage dans les ngociations. Les rapports de force sont dsquilibrs en sa faveur. Le talentueux se fait courtiser. Plus le talent est reconnu, plus
sa valeur conomique est grande. Lentreprise est ainsi amene grer des divas.
La difficult est accrue car les divas sont individualistes et sensibles la reconnaissance. (Thvenet, 2007).
2.2. Un climat relationnel favorable
Groupe Eyrolles
La prsence dun climat relationnel favorable, dune symbiose et dune forme

desprit dquipe revt une importance fondamentale dans lexpression des hauts
potentiels. Le lien professionnel et relationnel entre les talents doit tre fort. Les
sportifs de haut niveau le nomment me dune quipe . Les individualits doivent apprendre se connatre mutuellement et se respecter pour crer une vritable cohsion. Lattraction des talents rclame galement de la crdibilit.
Les managers doivent uvrer de prs ce que le contenu de leurs communications envers les salaris
cadre parfaitement avec la ralit. Dans le cas contraire, le manque de crdibilit sera constat et
influencera invitablement limage et lattractivit de lentreprise , prcise le DRH dun organisme
dassurance sociale au Maroc.
398 LE
2.3. La responsabilit individuelle

La personne a une responsabilit vis--vis de son talent, quelle se doit de prserver,
dassumer et de mettre en valeur. Le talent doit sexposer afin dtre dtect et se
faire courtiser. Il appartient au talent dtre au gouvernement de soi. Il doit se produire lui-mme pour btir sa vie professionnelle et prive, linventer et lui donner
un sens.
La gestion des talents se ralise de manire individuelle par la recherche didentit
professionnelle, de travail et de perfectionnement. La volont de russite et la rsilience sont essentielles. La qute de conditions dexpression et de contextes favorables la valorisation du talent est galement importante. Le talentueux est somm
de se dpasser. Il doit aller au-del des situations sociales qui peuvent jouer un rle
dactivation ou au contraire dinhibition des comptences spcifiques. Le culte
de la performance saccompagne souvent de souffrances psychiques. Le talent
conqurant est en mme temps un fardeau pour lui-mme. Laugmentation de
responsabilit et dautonomie rend plus vulnrable (Ehrenberg, 1991, 1995).
2.4. Lquit au sein de lentreprise

Tous les talents ne peuvent pas sexprimer au sein des entreprises car la comptition ne peut tre parfaite dans une socit ingalitaire. On assiste alors des luttes
entre les tenants et les prtendants , et la tension est relle entre lgalit de
principe des hommes et leur ingalit de fait.
Le syndrome de Joseph se dclenche lorsque les collgues du talent deviennent
jaloux au point de vouloir sen dbarrasser et lui nuire. Pour M. Benouarrek, DRH
de Novartis, ce risque peut tre rduit si on dfinit ds le dpart les critres dligibilit biens clairs et communiqus lensemble du personnel et si on construit
tout le systme de motivation sur la mritocratie, le risque est rduit nant .
Les critres de slection et la prparation des talents sont influencs par la dimension culturelle. Chaque pays privilgie certains modes daccs des hautes fonctions. Limportance accorde lexprience, lge, la formation, aux qualits
personnelles varie selon les cultures nationales et organisationnelles (Roussillon,
2003).
Groupe Eyrolles
Lquit au sein de lentreprise est donc ncessaire lexpression du talent. La

rivalit, corollaire de la comptition doit seffacer au profit de la performance globale. Do la difficult car la performance individuelle se doit dtre visible dans le
rsultat global, les talents revendiquant une part du rsultat collectif.
3. Des leaders pour des talents,

et des talents de leaders
3.1. La responsabilit des managers
La concurrence internationale exacerbe oblige les entreprises disposer de talents
(Michaels et alii, 2001). Les dirigeants affirment que la gestion des talents relve
de leur responsabilit. Elle leur permet datteindre leurs objectifs stratgiques. Les
leaders donnent limpulsion. Ils favorisent lmergence et le dveloppement des
talents.
DDI France, spcialiste de la dtection et de la valorisation des talents en entreprise, a men une tude sur le leadership auprs de plus de 4 500 cadres et 900
professionnels des Ressources Humaines travers quarante-deux pays. Les personnes interroges citent lamlioration et le renforcement du niveau des talents
comme deuxime priorit de leur poste, la premire tant lamlioration du service propos aux clients. Ces recherches ont permis didentifier les comptences
cls qui permettent de dtecter le potentiel et les performances dun leader. Ces
comptences incluent des aptitudes, des connaissances varies et des qualits personnelles importantes (Bernthal et Dacquet, 2007). Les professionnels des RH
estiment que la passion pour les rsultats et la capacit faire ressortir le talent des
autres sont les comptences cruciales des leaders.
Groupe Eyrolles
3.2. Reprer les leaders de demain

Le choix et le suivi des cadres haut potentiel justifient une attention particulire
car leur pouvoir de dcision et leur impact sur le fonctionnement actuel et futur de
lentreprise sont importants. Les dmarches mises en place visent alors favoriser
le reprage et la prparation des talents, ces derniers tant gnralement les futurs
dirigeants. Les responsabilits au plus haut niveau exigent de la rsistance aux multiples pressions, des capacits de mobilisation dacteurs varis, des connaissances
des mtiers, des qualits danimation et de meneur, une orientation business La
prvision des comptences cls est une tche difficile car il sagit danticiper les
changements. Un processus de gestion des talents rduit lcart entre les collaborateurs actuellement en poste et ceux dont lentreprise aura besoin pour rpondre
aux futurs enjeux. Il sagit de planification des successions. Le management des
talents permet didentifier trs en amont les individus prsentant un potentiel
trs fort de leadership. Certaines entreprises cherchent des cadres talentueux en
externe. La prospection en interne est galement privilgie avec une formation
au sein mme de lorganisation.
Un management des talents doit prendre en compte la fois le besoin de dveloppement du candidat et les postes permettant dacclrer sa progression. Sans dveloppement continu et prparation, mme un candidat prometteur peut chouer.
400 LE
Athey (2005) recommande dtablir un diagnostic sur les besoins de lentreprise.

Il sagit de cibler les comptences ncessaires et dtablir des plans dactions tels
que la collaboration avec des instituts de formation ou la cration dun centre de
formation au sein mme des entreprises. Ces dernires ne se contentent plus de la
prospection ponctuelle. Elles sorientent vers la mise en place de viviers de talents.
Ce constat est confirm par le DRH de Novartis : Les grandes organisations ont
un plan de succession pour lensemble des postes nvralgiques. Ce vivier de talents
est compos dlments la fois internes et externes.
4. Conclusion
Manager les talents ne se limite pas la dtection et la slection des meilleurs
profils ou expertises dans une activit donne. Le talent met en relation lindividu
et lorganisation. La combinaison des talents, les conditions de confiance et la
mise en situation de performance constituent des tapes essentielles, au Maroc,
comme ailleurs. La comptition sur les talents, au niveau des bassins demploi, des
diffrents pays et rgions, voire mme au niveau mondial sexacerbera davantage
et inluctablement dans les prochaines annes.
Groupe Eyrolles
Ceci nous interpelle sur la capacit de la fonction RH rpondre aux attentes et

exigences de plus en plus accrues des oprationnels et dirigeants. Lensemble des
parties prenantes (DRH, dirigeants, consultants) se doivent dtre innovants,
cratifs et surtout talentueux, pour relever les dfis de demain.
Chapitre 48
La gestion des talents dans le contexte

conomique algrien : exode,
immigration et rponses locales
Ghanima ASSAM
Yassine FOUDAD
Lactualit rcente au Maghreb en gnral et en Algrie particulirement,

fournit des cas de dparts de cadres mais aussi dmigration clandestine de
jeunes algriens. Ces dparts concernent deux types de population :
lune, instruite et diplme, de scientifiques, chercheurs, mdecins, cadres,
ingnieurs, techniciens ;
lautre de jeunes harragas , dominante masculine (du terme harrag qui
signifie brler en arabe, sorte de desesperados) sans emploi ni perspectives
et prts tout pour atteindre la terre promise
Groupe Eyrolles
Pour les premiers, il sagit dune migration de type utilitaire vers des
contextes plus attractifs. Pour les seconds ce serait une migration de survie
haut risque. En effet, selon les statistiques officielles, prs de la moiti des migrants clandestins dcderaient lors des traverses en mer dans des embarcations de fortune. Les motivations sont diffrentes mais les consquences sont
identiques pour lconomie nationale : perte de comptences et de mainduvre.
Le discours moralisateur et culpabilisant ne permet pas dviter une vritable
saigne de lconomie nationale, un gaspillage de nos ressources humaines
et une grave crise identitaire. Cela interpelle non seulement les politiques et
les dirigeants, mais aussi les managers, les universitaires, les chercheurs des
deux rives de la Mditerrane.
Le premier paradoxe est que, malgr une bonne situation de lconomie algrienne grce aux revenus de la rente ptrolire, une croissance moyenne de
5 % ces dernires annes, une situation financire excellente et tous les agr-
402 LE
gats macroconomiques au vert, coexistent un dficit de main-duvre qualifie et de comptences dans plusieurs secteurs et un taux de chmage assez
lev (12,3 % en 2007).
Le deuxime paradoxe est celui de lappauvrissement des pays du Sud au
profit des pays dvelopps du Nord qui comblent leurs dficits catgoriels
par des programmes dimmigration slective et choisie (France), de quotas
de qualifications professionnelles (Allemagne, Espagne et Canada). Les pays
du Sud deviennent ainsi exportateurs de talents , et linstitution en 2008
par les pays europens dune carte bleue pour attirer des talents dans les
secteurs dficitaires renforce cette tendance.
Des politiques volontaristes sont ncessaires au niveau macroconomique et
microconomique, afin dattirer, conserver et grer les talents ncessaires au
dveloppement conomique et social du pays.
1. tat des lieux

1.1. La fuite des cerveaux
LAlgrie, comme plusieurs pays africains et maghrbins, connat une situation
inquitante. La fuite des cerveaux prend aujourdhui la forme dune vritable
hmorragie. Selon une tude ralise par un centre de recherche gyptien, le
monde arabe perdrait, chaque anne, 50 % des mdecins quil forme, 23 % de
ses ingnieurs et 15 % de ses scientifiques. Sur lensemble des tudiants arabes
ltranger, seulement 4,5 % retournent chez eux.
Amorc la fin des annes 1970, cet exode sest accentu durant les annes 1990,
avec la dgradation de la situation scuritaire, et a pris une telle ampleur que
lAlgrie est aujourdhui considre comme un rservoir la disposition des pays
dvelopps ou mergents, capables de mettre la disposition de ces talents de
bonnes conditions de travail. Le phnomne, qui touchait auparavant les tudiants
forms ltranger sest progressivement tendu ceux forms en Algrie.
Groupe Eyrolles
En Algrie, en dpit de linexistence de statistiques officielles, le phnomne a pris

une ampleur telle que plusieurs organismes tirent la sonnette dalarme en citant les
chiffres loquents. Des dizaines de milliers de cadres, intellectuels et scientifiques,
dont 3 000 informaticiens, ont fui le pays dans les annes 1990. Sur un total de
10 000 mdecins trangers immigrs en France, 7 000 sont Algriens. Aux tatsUnis, la communaut algrienne, compose denviron 18 000 personnes compte
3 000 chercheurs et scientifiques. LInsee a recens 99 000 chefs dentreprise dorigine algrienne en Europe. Sur les 25 pays fournisseurs dimmigrants au Canada,
lAlgrie occupe la troisime place.
La gestion des talents dans le contexte conomique algrien 403
1.2. De multiples causes

Cette fuite des cerveaux a des causes multiples : linadquation de lenvironnement professionnel, la non-reconnaissance de leur statut social et de leurs comptences, les difficults matrielles et la faiblesse du niveau de dveloppement
technologique du pays constituent autant de raisons objectives dexpatriation des
lites. Les rponses rechercher doivent donc viter de survaloriser une seule
variable (ex : les salaires). Il sagit notamment de dfinir les besoins en expertise
des secteurs dactivit afin de mieux identifier la demande, cibler le profil de comptence recherch et construire une offre en fonction des besoins en comptences
exprims par les principaux secteurs dactivit pour limiter au maximum toutes les
dperditions tant sur le plan quantitatif que qualitatif.
Dans le secteur ptrolier, la Sonatrach, compagnie nationale, connat ces dernires annes des dparts de techniciens et ingnieurs au profit des multinationales oprant dans le Sud algrien, mais aussi vers les pays du Golfe, pour des
conditions de vie et de rmunrations beaucoup plus attractives. La promulgation dune circulaire ministrielle interdisant aux cadres de Sonatrach dexercer
auprs des socits ptrolires trangres sur le territoire algrien na pu empcher ces dparts. Grce une conjoncture conomique internationale favorable, les gestionnaires de cette compagnie ont lanc plusieurs dispositifs pour
juguler ce phnomne et limiter le turn-over lev des mtiers sensibles avec :
la cration dune bourse de lemploi ;
la refonte du systme de rmunrations et une amlioration substantielle
des niveaux salariaux ;
lamlioration des conditions de travail ;
des programmes de formation avec de prestigieuses coles dingnieurs et
de management ;
des avantages sociaux et matriels.
En attendant dvaluer limpact de ces mesures sur la rtention des talents dans ce
march hautement concurrentiel, cette prise de conscience a eu un effet dentranement sur dautres entreprises et secteurs dactivits qui ont ouvert leur tour des
chantiers de rnovation de leurs politiques de ressources humaines.
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2. Quels outils pour conserver les talents ?

La concurrence, interne et externe, sur ce march de lemploi particulier a suscit
le dveloppement de plusieurs outils pour faire face la mobilit et conserver ses
comptences.
Le phnomne de fuite des cerveaux touche presque toutes les spcialits.
Pour rduire ce phnomne de dperdition, une interdiction aux cadres dexercer
404 LE
auprs dentreprises prives et internationales a t dicte par les pouvoirs publics

en 2004. Lactivation de leviers et de stimulants de GRH (meilleurs salaires, conditions de travail, formation permanente, avantages sociaux) apparat indispensable
pour conserver et fidliser les comptences cls frquemment convoites par la
concurrence.
Le march du travail se libralisant de plus en plus, les entreprises envisagent dattirer et de conserver les talents en recourant des mesures internes varies. Les
exemples de lentreprise Sonatrach vis--vis de ses techniciens ptroliers et gaziers,
de la compagnie Air Algrie avec ses pilotes et des cinq banques publiques dont
la CNEP vis--vis de leur encadrement constituent les cas les plus illustratifs de
cette nouvelle tendance.
2.1. Recherche scientifique

Dans ce domaine, gros utilisateur de matire grise , des conflits sociaux rcurrents ont permis de tirer la sonnette dalarme sur ltat dliquescent de la recherche
en Algrie avec une baisse continue du nombre de chercheurs, des dparts vers
ltranger, des conditions de travail dgrades et de faibles niveaux de rmunration. Des appels urgents sont lancs de manire rcurrente destination des
pouvoirs publics afin de permettre laugmentation du budget de la recherche scientifique et technologique actuellement de 0,36 % du PIB 1 % linstar des
pays dvelopps. Le classement mdiocre de lAlgrie depuis une dcennie, parmi
les pays Indicateur de Dveloppement Humain moyen et le faible nombre de
brevets dposs le justifient.
2.2. Secteur bancaire
Dautres entreprises privilgient la recherche de solutions locales, linstar dun

grand cabinet international daudit et de conseil qui, pour les besoins de son dveloppement, a prfr investir dans le recrutement de jeunes diplms locaux et
organiser leur formation/perfectionnement et leur intgration graduelle dans les
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Ce secteur connat une insuffisance de comptences tous les niveaux, du top au

middle management , aussi bien en front quen back-office. Ce dficit saccentue
avec louverture rgulire dtablissements financiers, de banques et compagnies
dassurances internationales grce lamlioration gnrale du climat des affaires.
La qualit mdiocre des services offerts est souvent attribue au niveau de formation actuel des diplms. Face linsuffisance de comptences spcialises et
un march de lemploi de plus en plus concurrentiel, les banques tentent de faire
revenir au pays des expatris et cadres algriens frachement sortis des universits
occidentales, en prenant part des salons de recrutement. Les filiales de groupes
internationaux se tournent vers ltranger, notamment la France et le Royaume-Uni,
pour acqurir les talents ncessaires malgr les cots levs.
quipes dintervention, avec un coaching de proximit, la satisfaction des dirigeants locaux.
2.3. Secteur informatique

Malgr un effort de formation considrable, il y a dans ce secteur un dficit la
fois quantitatif et qualitatif. Avec le dveloppement conomique, les besoins sont
en constante volution, toutes spcialits confondues. Toutefois, la majorit des
ingnieurs informaticiens quittent lAlgrie chaque anne : 3 000 informaticiens
auraient quitt le pays depuis les annes 1990 avec comme principale destination
le Canada. Cependant, leur utilisation des emplois prcaires et sous-qualifis
(tloprateur) et un turn-over important ont engendr quelques retours. Ce
dficit risque de saggraver encore avec la croissance conomique.
3. Le cas de la CNEP-Banque (Caisse nationale

dpargne et de prvoyance-Banque)
La gestion du personnel de la CNEP-Banque a longtemps t administrative et
encadre par la rglementation (gestion de la paie, traitement des litiges, suivi des
obligations lgales et laboration de contrats de travail). Au cours de ces dernires
annes, elle a connu de profondes volutions, dictes principalement par la restructuration des banques et les rformes conomiques.
Aprs la modification de son statut juridique en banque universelle, la CNEPBanque a dvelopp son rseau pour compter aujourdhui 209 agences et 7 millions de clients. De 726 agents en 1979, les effectifs de la CNEP-Banque sont
passs 3 000 en 1991, 4 000 en 1995, 4 951 en 2004 et 5 199 au 30 avril 2008.
Aujourdhui, la CNEP-Banque compte parmi ses effectifs 47 % de cadres, dont
70 % duniversitaires.
Pour accompagner ces changements, la CNEP-Banque a inscrit dans son premier
plan stratgique (2000-2003) une mutation qualitative en matire de gestion prvisionnelle des ressources humaines par le recrutement et lamlioration de la qualit et du niveau de qualification du personnel, ainsi que la mise en place doutils
modernes servant la gestion des comptences.
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3.1. laboration de nouveaux outils

Dans ce cadre, la DRH a labor et mis en place des outils tels que la nomenclature
des emplois et des fonctions bancaires et les rfrentiels mtiers et comptences.
La nomenclature des emplois et des fonctions bancaires est le premier outil de
gestion prvisionnelle des emplois et des carrires, labor en 2001, aprs recense-
406 LE
ment et analyse des activits de la banque. Ce rpertoire a permis de passer dune

logique de poste de travail une optique de mtiers.
Aprs validation des travaux par un comit de pilotage, la DRH en coordination
avec les experts du programme algro-europen MEDA-Finances a finalis les
outils des rfrentiels mtiers et comptences en janvier 2004.
Enfin, la DRH a inscrit comme axe prioritaire dans son deuxime plan stratgique
(2004-2008), la mise en place dun outil fondamental de GPRH, le systme dvaluation des comptences et des performances. Les rsultats attendus ont t les
suivants :
dterminer les carts de comptences entre niveau requis/niveau acquis et en
identifier les causes ;
dfinir les besoins de comptences de la banque ;
construire des parcours de professionnalisation et de formation propre rduire
les carts constats, par rapport aux cibles requises.
3.2. Recrutement
Ces dernires annes la CNEP-Banque a attir les comptences les plus pointues :
64,2 % des nouvelles recrues sont des universitaires. Plus de 90 % des recrutements concernent les jeunes de moins de 35 ans. Les niveaux bac + 4 continuent
leur progression. Les femmes renforcent leur prsence et reprsentent 54 % des
recrutements en 2007.
La CNEP-Banque a confi lcole suprieure de banque lorganisation dun
concours national pour attirer les meilleurs. Le nombre de candidatures tait de
1 381, parmi lesquels 153 candidats ont obtenu lcrit une note suprieure
13/20 et ont t retenus pour lentretien devant un jury compos de la directrice
des Ressources Humaines et de cadres de la banque. Lobjectif de ces entretiens
est dapprcier les motivations et les aptitudes des candidats. 138 ont t recruts
dans le cadre du plan de recrutement pour lanne 2006. Les meilleurs candidats,
rpartis par rgion, ont bnfici ensuite dune formation interne temps plein.
En 2006 et 2007, dautres concours ont t lancs et ont abouti au recrutement
de 60 cadres, rpartis en deux promotions. Ils ont bnfici dune formation commerciale interne de dix mois, avant leur affectation.
Un budget a t allou pour le parrainage de cadres forms par lcole suprieure de banque dAlger et par lInstitut de financement et du dveloppement du
Maghreb arabe de Tunis. Ds lachvement de la formation, ces cadres, tenus par
des clauses de fidlit, sont affects particulirement des travaux de conception
et de haute technicit. Llvation du niveau des recrutements, conjugue la
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3.3. Formation
formation diplmante, fait voluer le niveau gnral de qualification de lensemble

des collaborateurs : 47 % de leffectif global sont des cadres.
La qualit de la formation du personnel a fortement volu ces dernires annes.
Il y a lieu de noter que la banque accorde un avancement de deux chelons aux
salaris admis lissue dun cycle de formation en rapport direct avec ses activits.
Cette action vise rcompenser leffort individuel pour lacquisition des savoirs et
llvation du niveau de qualification.
3.4. Promotion
La gestion des carrires met en uvre des plans de professionnalisation et de
progression, du recrutement la cessation de la relation de travail. La promotion
interne permet aussi des techniciens de devenir cadres, grce la formation
continue (30 % des cadres nomms) avec 37 nominations de directeurs dagences
en deux ans par le biais dun concours, 47 nominations de chefs de dpartements
et 204 nominations de chefs de services, qui constituent un vivier de managers
oprationnels mis la disposition de lorganisation de la Banque.
3.5. Fidlisation des talents
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La CNEP-Banque envisage de formaliser les parcours professionnels, en impliquant les salaris. Dans un environnement bancaire ouvert et un march de travail
attractif, les banques algriennes continuent denregistrer une dperdition des comptences bancaires. Les emplois les plus exposs sont les emplois commerciaux, de
coordination ou de management oprationnel et informatiques. Un dispositif de
sauvegarde et de rhabilitation des rmunrations a t finalis pour stabiliser les
quipes en place ou en cours de consolidation. Ce dispositif porte simultanment
sur trois instruments :
la revalorisation significative de la valeur du point indiciaire en rponse aux

carts salariaux constats au sein du march du travail bancaire algrien ;
la conception et la mise en place dun mcanisme caractre slectif sous la

forme dune prime de valorisation de lemploi destine prserver les fonctions rares, sensibles et exposes la concurrence et fidliser les comptences
recherches. Son taux varie entre 8 % et 20 % en fonction de la sensibilit du
poste occup, de la taille de la structure et de son volume dactivits ;
la rnovation du systme actuel de stimulation travers une prime de performance variable lie latteinte des performances mesures.
En vue de retenir ses talents, la CNEP-Banque consacre galement 3 % de la

masse salariale au budget des uvres sociales pour le bien-tre des familles des
travailleurs. La CNEP-Banque est parmi les rares organismes bancaires avoir install un comit de participation depuis 9 ans, dont deux reprsentants sigent au
Conseil dadministration de la Banque.
408 LE
La CNEP-Banque envisage pour 2009, dans le cadre de la mise en uvre dune

nouvelle organisation de la banque, lutilisation dautres leviers de motivation :
dveloppement de formation commerciale pointue ;
plus dvolution professionnelle dans les mtiers de la banque ;
responsabilisation et reconnaissance des ressources humaines de la banque.
La CNEP-Banque compte aussi utiliser dautres leviers de motivation (qualifications, volutions professionnelles, responsabilits, reconnaissance).
4. Synthse et conclusion
Pour stopper lhmorragie actuelle des diverses populations, des rponses se mettent en place avec des dispositifs nationaux. Le lancement en juin 2008 par le
ministre du Travail dun nouveau dispositif de soutien lemploi doit encourager
et soutenir le recrutement des jeunes diplms de lenseignement suprieur, de la
formation professionnelle et galement les jeunes sans qualification. Des initiatives
associatives du Reage (rseau algrien de diplms dcoles de gestion franaises)
et prives ont permis dorganiser rgulirement des changes entre candidats au
retour et entreprises ayant des offres. moyen terme, plusieurs expriences internationales en matire de conservation des talents pourraient servir de rfrence, en
loccurrence le Programme Unesco/HP en Afrique ou les programmes de retour
des lites expriments avec succs en Inde, Core et Chine.
dentreprenariat et de cration dentreprise : au mme titre que lentreprenariat des jeunes de 18/35 ans, un dispositif similaire devrait tre lanc destination des employs et cadres dentreprises souhaitant crer leur entreprise, soit
dans le cadre des privatisations actuelles, avec la reprise dentreprise par les
salaris , soit dans le cadre des programmes de sous-traitance et dessaimage
comme dj expriment avec succs par les holdings publics (fin des annes
1990) ;
dappui lemployabilit des jeunes par des programmes dintensification de

lapprentissage (176 052 apprentis en 2007) et des salaris avec lobligation
lgale de consacrer la formation continue un budget minimum de 2 % de la
masse salariale ;
de rnovation de lensemble des systmes de GRH, grce lautonomie des

gestionnaires et aussi sous limpulsion de divers programmes de restructuration
industrielle, de privatisations, de mise niveau des fonctions managriales, de
normalisation et dimplantation des systmes de management de la qualit. La
rnovation des systmes de GRH a permis de mettre en exergue le rle des res-
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En complment, des leviers de management des talents et comptences peuvent

tre activs en matire :
sources humaines dans la gestion des talents stratgiques dentreprise. Celle-ci

fait ainsi lobjet dattentions particulires sans choquer la culture dgalitarisme
enracine depuis des dcennies dconomie planifie et administre par des
outils standard et uniformes (ex : classification des emplois, grilles des salaires,
volution de carrire). Le rajeunissement des pyramides dges permet galement dimplanter des dispositifs sans trop de rsistances ou autres pesanteurs
particulires. Le dveloppement des systmes de rmunrations, avec des package diversifis permet de rattraper les niveaux maghrbin et mditerranen.
La diversification des mesures pour attirer de nouveaux talents, avec des journes portes ouvertes , le recueil de candidatures par Internet, des salons de
recrutement dinstituts (ex : coles polytechniques, du commerce) et les projets
duniversit dentreprises se dveloppent.
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En matire dexode des comptences et dimmigration clandestine, il ny a ni

fatalisme, ni irrversibilit. Des rponses existent. Les politiques demploi et leurs
dispositifs de gestion des talents font partie intgrante des stratgies de dveloppement conomique. Ainsi, lacquisition, la rtention et lclosion des futurs talents
dpendront fortement des dispositifs mis en amont. Ces programmes seront ncessairement intersectoriels au niveau macroconomique, transversaux au niveau
de lentreprise et internationaux au niveau spatial, avec des passerelles prennes
auprs de la communaut algrienne ltranger. La gestion des talents relve en
effet de la responsabilit partage de tous les acteurs dans un systme comptitif
mondial domin par des entreprises de plus en plus mobiles et nomades dans
toutes les acceptations du terme.
Chapitre 49
Le management des talents

en Asie-Pacifique : des dfis indits
Charles-Henri BESSEYRE des HORTS
Jean-Pascal TRICOIRE
Des observateurs de plus en plus nombreux soulignent aujourdhui que le
vritable dfi de nos entreprises sera, dans les annes venir, de savoir
attirer et retenir les talents dans le cadre dune comptition mondiale de plus
en plus froce (Fesser et Pellissier-Tanon, 2007 ; Boudreau, 2005). Cette
ralit est encore plus vive en Asie-Pacifique o, comme le soulignait un
article de Business Week fin 2007, les rythmes de croissance des conomies, pour les grandes Australie, Chine ou Inde comme pour les plus
petites Thalande, Vietnam ou Philippines , vont tre freins par la raret
croissante des talents managriaux. Dans une perspective similaire, le journal
Le Monde soulignait en juin 2008 que la pnurie dingnieurs devient une
menace pour lconomie japonaise avec une situation inconnue jusqualors
dans larchipel : chaque ingnieur diplm avait en 2007 lassurance dun
choix de 4,26 postes, contre en moyenne 0,98 emploi par diplm dans les
autres branches.
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Cette situation prfigure sans doute ce que les vieilles conomies occidentales sont susceptibles de connatre dans la dcennie venir. Il ne se passe
pas en effet une semaine sans quun article ou une confrence nattire lattention des dcideurs, quils soient directeurs gnraux ou DRH, sur limportance
stratgique du management des talents dans des activits de plus en plus
domines par une conomie de lintelligence (Capelli, 2008 ; Boudreau,
2005 ; Foray, 2000).
Face de telles constatations, on ne peut que sinterroger sur les dfis nouveaux que reprsente aujourdhui le management des talents dans la zone
Asie-Pacifique pour des entreprises mondiales, et notamment franaises, qui
nont plus dautre choix que celui dy investir massivement pour tre prsentes
sur des marchs en pleine explosion. Cest le cas de Schneider Electric pour
412 LE
qui la Chine constitue dj en 2008 le troisime pays au plan mondial en

termes deffectifs, aprs la France et les tats-Unis.
Pour voquer les dfis du management des talents dans la zone AsiePacifique, nous tenterons de rpondre aux questions suivantes : qui sont rellement ces fameux talents ? Comment les comprendre dans un contexte asiatique en pleine volution ? Quels sont les dfis indits du management des
talents en Asie-Pacifique ? Quelles rponses apporte Schneider Electric ces
dfis du management des talents en Asie-Pacifique ?
1. Qui sont les fameux talents ?

La rponse cette premire question est cruciale pour dfinir ensuite ce que
seront les stratgies mettre en uvre pour les attirer et les retenir (Roussillon,
2006).
1.1. Vision litiste

La vision la plus courante est celle de llitisme dans notre culture latine domine
encore largement par ce que Philippe dIribarne appelait, il y a presque deux
dcennies dans un livre clbre, La logique de l honneur. Nest dfini souvent
comme talent que celui ou celle qui est sorti(e) de la bonne grande cole ou de
la bonne universit. On nhsite pas en effet encore, dans un certain nombre
dentreprises franaises, ne considrer comme talents que les hauts voire les
trs hauts potentiels et den tablir des listes sur le critre de la formation initiale
(grande cole ou universit de rang A), au dtriment de profils diffrents issus
souvent de formations moins rputes tout en tenant compte, il faut le reconnatre,
du parcours professionnel des heureux lus. Cette approche pose videmment la
question de luf et de la poule : est-on ou devient-on talent ?
1.2. ou approche par les comptences
Cette conception largit considrablement la population de collaborateurs qui

peuvent, un titre ou un autre, tre perus comme des talents quelle que soit
leur fonction ou leur position hirarchique. On ne peut que constater que les
entreprises qui ont adopt cette dfinition largie du talent sont aussi celles qui
russissent le mieux sur le long terme.
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Une approche plus globale de la notion de talent merge, plus nettement dans des
cultures anglo-saxonnes il est vrai, en dfinissant le talent comme celui ou celle
qui possde des ressources (comptence, performance, leadership) qui font la
diffrence en combinant lexcellence et la diffrence (Miralls, 2007).
Le management des talents en Asie-Pacique : des ds indits 413
SAS Institute, la plus grande entreprise mondiale non cote dans le secteur
des logiciels informatiques, connat encore en 2007 une croissance deux
chiffres aprs 32 annes de dveloppement continu. Cette entreprise estime
que ses 10 000 collaborateurs sont tous des talents, qui contribuent individuellement et collectivement son succs auprs de ses clients et des autres parties prenantes. Elle a fait le choix tonnant de ne rien externaliser, considrant
que toutes les activits habituellement sous-traites font galement partie du
core business, jusqu avoir dans son effectif deux artistes dont lun des rles
essentiels est de faire merger les talents et de renforcer la crativit tous les
niveaux de lentreprise.
Sans aller jusqu suivre cet exemple extrme, nos entreprises seraient sans doute
bien inspires de revoir leur conception souvent traditionnelle pour ne pas dire
conservatrice de la notion de talent en privilgiant, entre autres, les actions en
faveur de la diversit si en vogue actuellement pour des raisons aussi bien juridiques quthiques. Cette question devient cruciale lorsque lentreprise sinternationalise en considrant plus ouvertement les talents venus dailleurs .
2. Comment comprendre les talents

dans le contexte de lAsie-Pacifique ?
Sil semble ncessaire dlargir considrablement la notion de talent, il nen
demeure pas moins que les entreprises qui dveloppent leurs activits en Asie-Pacifique doivent intgrer le fait que les caractristiques particulires de lenvironnement rgional impactent directement le management des talents.
2.1. Un march du travail volatil
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La premire de ces caractristiques est lextrme volatilit du march du travail,

qui rend obsolte notre conception traditionnelle de la loyaut lentreprise : il
nest pas rare dobserver, selon une tude en 2006 du cabinet de chasseurs de ttes
Heidrick & Struggles, des taux de turn-over de 25 % (et plus) pour les managers
chinois. Cette situation na rien envier certaines zones de fort dveloppement
conomique en Inde (par exemple, Bangalore) o des taux de turnover de 30 %
50 % pour les ingnieurs et managers sont relativement courants, dautant plus que
lon a observ dans ce pays de grands mouvements de dlocalisations dactivits
forte valeur ajoute de la part dentreprises mondiales, particulirement attractives
pour les talents indiens, gnrant ainsi des besoins normes en talents locaux.
2.2. Le dveloppement des TIC

La deuxime caractristique est le dveloppement exponentiel des technologies
de communication en Asie-Pacifique y compris en Chine lies lInternet, et
414 LE
en particulier des technologies mobiles (Besseyre des Horts, 2008), qui donnent
des capacits nouvelles de mise en relation ces talents qui, quel que soit le lieu
ou lheure, peuvent changer voire critiquer leur propre employeur dans le cadre
de rseaux sociaux de type Facebook ou MySpace. Cette abolition, permise par
les technologies, des barrires de lespace et du temps nest pas sans poser des problmes sur le plan de lquit externe, car ces talents sont les premiers surfer sur
les sites emplois pour y comparer leur niveau de rmunration et y dposer leur
propre CV sils (elles) sestiment injustement trait(e) s.
2.3. Larrive sur le march du travail des gnrations X et Y

La troisime caractristique est, comme on lobserve dans dautres rgions du
monde, une volution assez profonde des mentalits qui caractrisent les diffrentes gnrations entre celles qui sont issues du baby-boom et les gnrations X
et Y.
La rupture est encore plus brutale en Asie-Pacifique quen Occident ( lexception,
il est vrai de lAustralie) : si les talents de la gnration du baby-boom aujourdhui
du papy-boom ont eu tendance privilgier la loyaut lentreprise et la russite
collective pour construire une carrire relativement stable, ceux appartenant et
ils sont de loin les plus nombreux en Asie-Pacifique dans la catgorie actuelle des
talents aux gnrations suivantes (X et Y) ne sont plus vraiment sensibles la
conception traditionnelle de la carrire de leurs ans. Ils (elles) chercheront les
opportunits que doit pouvoir leur offrir lentreprise pour valoriser leur capital
personnel, et ceci dautant plus que lon leur tient depuis longtemps le discours de
la responsabilit de leur carrire (Thvenet, 2002). Cette situation se complique
ds lors que lentreprise sinternationalise, car la comprhension du comportement
et des attentes dun talent chinois ou indien est susceptible de bouleverser profondment les schmas classiques du management des talents.
3. Les dfis indits du management des talents

en Asie-Pacifique
Le premier de ces dfis est de dfinir une vritable stratgie rgionale dattraction
et de rtention des talents en identifiant les forces et faiblesses de lentreprise,
notamment en termes de notorit dans un environnement o, bien souvent,
quelques grands noms dentreprises anglo-saxonnes sont les seuls tre identifis
par celles et ceux que tout le monde sarrache.
Groupe Eyrolles
3.1. Dfinir une stratgie rgionale
3.2. Faire voluer les pratiques de management

Le deuxime dfi est li au prcdent dans la mesure o la conqute de lAsiePacifique ncessite de la part des entreprises latines et en particulier franaises
de faire voluer rapidement leurs pratiques de management en devenant plus
anglo-saxonnes, faute de quoi elles risquent de se voir attribuer une rputation peu
flatteuse dentreprises gres dans un flou artistique, peu quitables et surtout peu
reconnaissantes pour les talents locaux.
3.3. Une crativit permanente

Le troisime dfi est celui dune crativit permanente lgard des leviers
mettre en uvre pour attirer et retenir les talents dans cette rgion du monde.
Le fameux package des rmunrations reste de loin et beaucoup plus quen
Occident le premier levier dattraction et de rtention, mais les autres leviers
qui concernent aussi bien les opportunits de dveloppement personnel et professionnel que limage de lentreprise comme le montre, par exemple, le fait
de faire partie du classement 2007 des Top Employers en Chine ( Shanghai et
Pkin) sont des pistes intressantes pour les entreprises. Elles nont en effet aucun
intrt une surenchre salariale mettant aujourdhui un nombre croissant de
rmunrations des managers chinois ou indiens un niveau comparable celui de
leurs homologues occidentaux ou japonais.
3.4. Lmergence des ples de comptences
Groupe Eyrolles
Le quatrime dfi est celui de lmergence en Asie-Pacifique de ples de comptences trs forte valeur ajoute qui incite, entre autres, les entreprises dvelopper de plus en plus des centres de recherches au plus prs des importants
marchs rgionaux. Cette tendance lourde cre des exigences nouvelles dans des
situations o le dveloppement dans cette rgion du monde tait auparavant largement fond sur la dlocalisation dactivits de production consommatrices de
main-duvre.
Pour les entreprises occidentales confrontes une telle volution voire rvolution , le management des talents devient dune importance cruciale : de la qualit
de leurs managers et ingnieurs dpendra leur capacit de se maintenir et dvelopper sur des marchs de plus en plus concurrencs par des entreprises locales y
compris sur le plan des talents. Une entreprise chinoise ou indienne, qui nhsite
plus aujourdhui acqurir une entreprise prestigieuse en Europe ou aux tatsUnis, devient une option de plus en plus plausible pour les talents locaux qui y
voient souvent une chance suprieure pour progresser dans un environnement
culturel sensiblement proche que celui quils pourraient rencontrer dans une entreprise occidentale.
416 LE
4. Les rponses de Schneider Electric

face aux dfis du management des talents
en Asie-Pacifique
Face ces dfis, Schneider Electric a su dvelopper une srie de rponses qui
font de lAsie-Pacifique la troisime rgion mondiale susceptible de devenir la
deuxime rgion mondiale pour cette entreprise dans un avenir relativement
proche.
4.1. Le Talent Acceleration Program

Lquipe de direction de Schneider Electric Chine, consciente dtre confronte
une pnurie de talents en raison de la croissance trs forte de lconomie du pays,
a mis en place un projet TAP (Talent Acceleration Program) visant :
dtecter les talents dans une population de cadres dj significative ;
identifier les carts entre les besoins anticips et le potentiel existant dans lentreprise ;
acclrer le comblement de ces carts par un plan de dveloppement spcifique
pour les talents potentiels reprs.
Ce projet a galement fait prendre conscience au comit de direction de Schneider
Electric Chine de limportance de leur implication personnelle dans la dcouverte,
le reprage et laccompagnement du dveloppement des talents. Il a t rcompens par un trophe international la fin de 2007.
4.2. Le programme Marco Polo

Le programme Marco Polo, mis en uvre depuis plusieurs annes chez Schneider
Electric, y compris bien entendu dans les pays comme la Chine et lInde, vise
donner aux nouveaux talents une exposition internationale ds la sortie de luniversit, avant de leur offrir un poste dans leur pays dorigine. Le but est de les familiariser ds leur arrive avec une approche multiculturelle afin dtre plus efficaces
dans des positions les amenant frquemment sinterfacer avec dautres cultures.
Aujourdhui plus de 600 jeunes ont bnfici dune exprience Marco Polo.
Avec deux centres de R & D en Chine et un autre en Inde, Schneider Electric a

franchi trs tt ltape constituant internationaliser sa recherche, tant le groupe
est persuad que les bonnes ides proviennent de partout. La cration dun centre
de R & D est un indicateur fort dune volont dinvestissement profond et durable
dans un pays et donc des perspectives de carrire que le pays est mme doffrir
dans toutes les filires.
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4.3. Linternationalisation de la recherche
5. Conclusion
Groupe Eyrolles
Ces rponses sont des exemples de stratgies locales mises en uvre par Schneider
Electric pour tenter de rpondre aux dfis indits du management des talents dans
la zone Asie-Pacifique, mais ces derniers sont trs loin dtre puiss lorsquon
constate le dveloppement actuel du groupe dans cette rgion du monde et en
Australie, en particulier, o les acquisitions rcentes ont fait crotre trs rapidement
les effectifs au cours des dernires annes avec lenjeu fondamental de rtention
des talents.
Conclusion
Lhyperbole des talents

Maurice THVENET
Dominique VERCOUSTRE
Groupe Eyrolles
Dans un ouvrage rcent (Boudreau, 2007), on propose de faire du talent

la nouvelle rfrence de la gestion des ressources humaines, son pivot, son
concept central. On ne devrait plus parler de gestion des ressources humaines,
mais de gestion des talents. La proposition ne manque pas dintrt : on sait
que les dnominations de la fonction qui traite des personnes dans lentreprise ne durent jamais trs longtemps. On a parl des relations sociales,
du personnel ou des ressources humaines, mais cest toujours provisoire. En
parlant de ressources humaines, on se prend maintenant sexcuser ou du
moins expliquer que les personnes ont des ressources plutt quelles nen
sont. Le talent serait alors le relais ncessaire pour revivifier en permanence
une fonction qui, la diffrence des autres semble avoir un besoin permanent
de renouveau. Y a-t-il derrire cette revendication quelque chose de srieux,
ou simplement lhyperbole classique de ceux qui rgulirement annoncent
des approches ou concepts rvolutionnaires ? Assiste-t-on maintenant la
rvolution des talents, aprs en avoir annonc la guerre (Michael, 2001) ?
Le talent voque une monnaie, en fait une mesure de poids de mtal qui a
fourni la source tymologique de nombreuses monnaies comme le thaler
ou le dollar. Cest dans dautres domaines pourtant que prospre le mot.
Dans celui de lart videmment, cest le moyen de caractriser la qualit et
loriginalit dun artiste, en fait tout ce qui fait de lui quelquun dunique. Certains voient dans lvangile de Matthieu lorigine de lintrt pour la notion
de talent. Dans cette parabole, un matre avant de sen aller, confie 5, 2 et
1 talents chacun de ses serviteurs. son retour il senquiert de ce que les
donataires ont fait de leur talent. Le premier les a fait fructifier et il peut les
rendre avec 5 talents supplmentaires correspondant son gain. Le second
en rend 2 de plus. Quant au troisime, il assure son matre quil a pris soin
du talent donn en le cachant dans la terre et quil peut ainsi le lui rendre
Deux notions du talent apparaissent ici : dune part tout le monde en est dot
420 TOUS TALENTUEUX
mme si cest en quantit diffrente. Dautre part, le talent doit tre dvelopp,
travaill : il faut le faire fructifier.
Cest partir de cette vision que lon cherche dfinir la particularit des
dons de chacun, mais aussi des politiques et dmarches organisationnelles
permettant de toujours dvelopper les talents disponibles : le titre mme de
cet ouvrage semble prendre ce parti, loppos de lapproche selon laquelle
la DRH doit tre seulement concentre sur le reprage des seuls talents importants pour la russite des stratgies de lentreprise (Boudreau et al., 2007). La
notion de talent est donc objet de dbat. Trois questions au moins doivent
tre abordes pour le nourrir et clairer les pratiques en ce domaine.
Premirement, on peut chercher les raisons de ce fort intrt pour les talents.
Les mots nouveaux ne simposent jamais du seul fait de la volont dun auteur
ou dun gourou du management. Deuximement, on peut examiner les pratiques concrtes de gestion qui semblent rpondre lmergence de cette
notion nouvelle. Enfin, on peut mesurer sinon les limites, du moins les points
dattention qui ne devraient jamais tre oublis dans lapproche des talents.
1. Pourquoi soccuper des talents ?

Quand chacun saccorde utiliser un mot peu usit auparavant, cest gnralement
que des problmes nouveaux se posent qui demandent daborder les problmes
de gestion de manire diffrente. Lapparition des talents dans les discours et
approches managriales nest donc pas anodine et il sagit den prciser les causes
dapparition.
1.1. Le besoin de comptences spcifiques
Dans lapparition de la notion de talent , il y a aussi sans doute la reconnaissance

des limites dune certaine gestion des comptences qui a t considre comme
la nouvelle frontire de la gestion des ressources humaines ces quinze dernires
annes.
Groupe Eyrolles
Les talents expriment le besoin de savoir-faire ou de comptences trs spcifiques, soit parce quelles sont rares, soit parce quelles sont trop originales pour tre
rfrences dans les grilles habituelles de comptences des entreprises. Peut-tre
faut-il galement y voir le fait que des rfrentiels de comptences ne peuvent
que savrer trop troits pour tenir compte de besoins nouveaux en comptences
spcifiques. Mieux encore, le dveloppement dorganisations, de technologies ou
activits nouvelles rend ncessaires de nouveaux emplois et savoir-faire que les
rpertoires classiques de comptences ne permettent pas de prendre en compte.
Lhyperbole des talents 421
1.2. Les bouleversements dmographiques

Les talents apparaissent quand on commence prendre en compte les bouleversements dmographiques venir dans les pays dvelopps. Du fait de la difficult de
renouveler les classes dge partant en retraite, les entreprises vont toutes au mme
moment avoir besoin des mmes comptences, qui acquirent ainsi de la raret. Si
lon associe ce changement dmographique lapparition de secteurs nouveaux, on
cherche exprimer avec le talent la ncessit de pratiques de GRH rompant avec
la gestion prvisionnelle traditionnelle.
1.3. Lindividualisation de la gestion des ressources humaines

Les talents expriment le mouvement profond dindividualisation de la gestion
des ressources humaines. La proccupation des talents1 apparat surtout dans
de grandes entreprises qui ont d profondment changer ces dernires dcennies. Pour ce faire, le contrat social interne a fondamentalement volu : dune
forme collective privilgiant la loyaut et la relation forte et long terme entre
la personne et lentreprise, on est progressivement pass une force de travail
plus diversifie avec un dveloppement dune contractualisation trs personnalise.
Lmergence des talents se situerait surtout dans ce genre de situations, comme si
elle illustrait une approche plus individuelle des ressources humaines : en tmoignent ces politiques ne cherchant plus former des potentiels en interne, mais
plutt reprer sur le march les comptences spcifiques et originales pouvant
rpondre aux besoins de lentreprise.
1.4. Le besoin de reconnaissance des salaris
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Enfin le terme de talent permet aussi de rpondre aux besoins de reconnaissance de trs nombreux salaris. Si chacun se considre assez normalement
comme le centre de lunivers, quand on rencontre de plus en plus de fortes
individualits, des divas au sein des organisations, le terme de talent permet
en quelque sorte de les reconnatre.
1. OToole, J, Lawler, EE III. The New American Workplace. New-York : Palgrave Macmillan, 2006. Cet
ouvrage analyse les principaux rsultats dune tude sur le travail aux tats-Unis, conduite avec
la mme mthode trente ans aprs la clbre tude Work in Amrica lance par le gouvernement
amricain en 1972-1973.
422 TOUS TALENTUEUX
2. Les pratiques de gestion des talents

2.1. Les caractristiques du talent
La notion de talent na dimportance que si elle invite modifier les modes de
gestion et requiert galement des pratiques de gestion particulires. Pour mieux
connatre ces pratiques, il est important de partir de la conception de ces talents
par les DRH eux-mmes. Une enqute personnelle auprs de DRH montre quils
dfinissent le talent laide de trois caractristiques principales :
la raret : les talents sont peu nombreux, autour de 5 % de leffectif ;
loriginalit : les talents ont des comptences tout fait spcifiques, originales,
particulires, de celles qui ne pourraient figurer dans un rfrentiel de comptences, puisque lon ne saurait mesurer chacun sur des critres aussi rares ;
une sorte de revendication tre dvelopp : pour certains DRH, au-del dune
caractristiqe, cest la vritable dfinition du talent que de ne pas tre fig.
2.2. Les pratiques de gestion des talents
La question de la dtection est complexe. Elle nexige pas seulement des outils
mais plutt une qualit de suivi et de management des personnes et galement
un certain got du risque et du courage dans leur gestion. Et on se rend bien
compte en la matire des limites des outils et techniques de GRH : la meilleure
dtection, seuls les managers peuvent leffectuer.
Lattraction des talents renvoie de nombreuses dmarches diriges vers lextrieur pour entretenir une image, apparatre comme une des bonnes entreprises pour lesquelles travailler ; cela requiert des relations permanentes avec
les coles et le march du travail mais aussi une active politique dimage.
Quant la rtention, cela renvoie toute une palette de politiques de RH

classiques qui concernent la rmunration, mais aussi la gestion des carrires,
le coaching, la formation.
Avec la globalisation, le march du travail sinternationalise. Il implique en outre

davantage de mobilit, de fluidit, de passerelles entre les mtiers et les carrires.
Beaucoup dentreprises franaises et europennes sont en concurrence pour attirer
et recruter des professionnels dans tous les pays et particulirement dans les pays
mergents.
Or, un des gros enjeux des DRH avec leur direction, cest de faire en sorte que le
projet dentreprise soit le plus attractif possible, cest--dire quil prsente une vision
et des valeurs partages sur les modes de fonctionnement. Le management doit
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Il existe trois pratiques de base : la dtection, lattraction et la rtention. Ces questions de base sont videmment lies lindividualisation cite plus haut ; les talents
sont associs des personnes particulires et ce sont des pratiques dindividualisation de la GRH qui sont concernes.
porter ces valeurs et donner du sens au mtier de chacun, de faon que la contribution de chaque collaborateur soit clairement identifie, reconnue et valorise.
2.3. Les actions de dveloppement

Il y a une seconde catgorie de pratiques qui ressortissent normalement la gestion des talents : les actions de dveloppement. Il semble que les Anglo-Saxons
mettent plus directement laccent sur cette dimension. Un talent est quelque chose
dvelopper. En ce sens, ils constituent par leur seule existence une sorte de
revendication vis--vis de la gestion des ressources humaines : que faire pour pleinement dvelopper le potentiel quils reprsentent.
On saperoit l encore quune vritable approche des talents exige non seulement
lindividualisation de chacune de ces pratiques, mais surtout la composition dun
bouquet de pratiques organises, combines. Certes, les universits dentreprises
ont bien russi diffuser la stratgie et aider la constitution de rseaux internes
si importants pour le fonctionnement des organisations modernes ; elles ont su
galement dvelopper des programmes destination des cadres fort potentiel.
Si lon prend la notion de talent au pied de la lettre, leur dveloppement reprsente des enjeux dune autre complexit. Elle exige aussi des gestionnaires de
ressources humaines dun autre niveau de professionnalisme.
2.4. Inventer de nouvelles pratiques

Les dirigeants doivent identifier dautres pistes pour conserver leurs meilleurs lments, car la rmunration nest quun levier de limplication, ne pas hsiter
confier des challenges risque avec un accompagnement circonstanci comme un
mentor particulier, un coaching, des formations qualifiantes types MBA, etc.
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Il est donc fondamental dtre lcoute de nos talents et dindividualiser la gestion des hommes et de trouver le bon incentive .
Certains considrent aujourdhui (Boudreau, 2007) que la notion de talent devrait
rvolutionner la gestion des ressources humaines. En prenant la comparaison de
lmergence de la fonction financire vis--vis de la comptabilit, ou du marketing
vis--vis du commercial, ces auteurs considrent que le temps est maintenant venu
quune vritable science de la dcision relaie ou complte une approche simplement fonctionnelle de la gestion des ressources humaines. La prise en compte des
talents devrait constituer le vrai conducteur des dcisions en matire de ressources
humaines. La stratgie de lentreprise devrait pouvoir tre traduite en termes de
talents ncessaires pour sa russite et lensemble des dcisions se prendraient
avec le seul critre de contribution relle au succs de cette stratgie.
Une telle vision romprait, selon les auteurs, avec plusieurs approches quils estiment infructueuses. Parmi elles, ils soulignent une gestion des talents qui ne serait
quun sacrifice la mode, ou une approche trop fonctionnelle de quelques prati-
424 TOUS TALENTUEUX
ques spcifiques ajoutes la GRH actuelle. Pour les auteurs, une vraie gestion
des talents ne devrait surtout pas partir du principe que tout le monde en dispose
et quil faut augmenter de manire universelle les talents prsents chez chacun.
Ces changements que nous apporte le choc dmographique que nous allons
connatre devront amener les DRH tre cratifs et innovants, le partage dexprience sera fondamental pour senrichir mutuellement et ce au niveau national aussi
bien quau niveau international. Le DRH se trouve une place privilgie car il doit
fdrer, motiver, dvelopper et convaincre. Il lui faut sduire pour attirer et donner
lautre une envie durable. Ensuite le rle du manager sera de plus en plus de savoir
animer, anticiper et motiver, au-del de lexpertise produit qui est de moins en
moins un critre dvaluation et dapprciation. Le mot cl sera : fidliser
3. Au-del des talents

Si lon ne cde pas compltement la tentation de voir dans les talents le concept
nouveau qui range au placard de lHistoire les autres approches des ressources
humaines, on peut dores et dj rflchir aux dangers et limites de cette approche,
voire aux autres aspects de la ralit quil ne faudrait jamais oublier en abordant la
question des talents. Trois risques majeurs pourraient tre cits.
3.1. Le risque de la sophistication

trop vouloir rechercher tout prix des talents ou attribuer un succs futur
des comptences exceptionnelles, on peut tomber dans le pige de la personne
providentielle quand on attend tout dune personnalit ou de savoir-faire extraordinaires. Il est donc toujours sain et raisonnable de ne jamais oublier en matire
de travail les trois fondamentaux1 que sont la comptence, le professionnalisme
et lengagement. Ceux-ci ne doivent pas tre rservs ou exigibles des seuls
stars talentueuses : cest ce que des pratiques de GRH et un mode de management
corrects devraient sefforcer en permanence de dvelopper.
Cest celui qui conduirait envisager la gestion des talents comme un domaine
spar. On se mettrait alors laborer et techniciser des pratiques et des outils en
oubliant les deux fondements de telles pratiques : les valeurs et le management.
Grer des talents nest pas une fin ni un bien en soi, cest un ensemble de pratiques
qui peuvent savrer cohrentes ou non avec une certaine conception de la personne dans lentreprise cest--dire ses valeurs. Mais grer des talents est impensable sans que lensemble de la ligne managriale, dans ses pratiques quotidiennes,
puisse et veuille la faire fonctionner correctement.
1. Thvenet, M. Comptence, Professionnalisme, Engagement, www.rhinfo.com, avril 2006.
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3.2. Le risque de la sparation
3.3. Le risque de lillusion

trop mettre laccent sur les talents, on peut vhiculer lide que le succs dcoule
du don, de la ppite, du gne du succs dont disposerait le talentueux. Par exemple,
chez les enfants, on ne cesse de chercher leurs talents, partant du principe quil doit
bien en exister un.
Si lon ny prend garde, un des effets pervers est de considrer que le travail a bien
peu dimportance. Il ne faudrait jamais oublier que le talent ne va jamais sans
beaucoup de transpiration, dans lart par exemple. Il ne serait pas inutile quil en
aille de mme dans les entreprises, o des talents devraient non seulement faire
leurs preuves, mais aussi beaucoup travailler eux-mmes les dvelopper.
4. Conclusion
Aujourdhui, beaucoup de jeunes slectionnent les entreprises en fonction de leur
projet li lenvironnement, son positionnement sur la diversit ou ses engagements par rapport la socit. Souvent ils sinforment sur les intentions et actions
des entreprises dans ce domaine. Cela, aussi, devient un lment diffrenciant.
Cest un fait que le dveloppement durable, par exemple, est un vecteur de mobilisation, puisquil est porteur de sens dune part et quil met les collaborateurs en
proximit directe avec leur environnement dautre part.
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Do limportance dtre cohrent sur le projet, la vision, les engagements, les

modes de fonctionnement, le type de management et tout ce qui fait la gouvernance de lentreprise. mon sens, les dirigeants ne peuvent qutre exemplaires,
mais cela devient de plus en plus difficile dans un monde o lon peut penser
que tout est permis. Les talents de demain seront trs exigeants, et le tri pourrait
se faire naturellement, au dtriment de ceux qui nont pas de rponses claires
apporter ou qui nappliquent pas les rgles de base de dontologie.
Le levier de management, cest que les personnes puissent trouver du sens. Les
politiques RH se sont adaptes pour dvelopper une stratgie plus globale, le plus
souvent autour de trois objectifs :
attirer les talents : rendre lentreprise la plus attractive possible pour les plus
talentueux et l nous devons tre trs imaginatifs ;
dvelopper les talents : dvelopper les comptences individuelles et la motivation
des managers, dvelopper des politiques de mobilit internationale, carrire rapide,
internationalisation des parcours, programme de formation individualise ;
retenir les talents : programme compensation and benefit , leadership dont la
finalit principale est de retenir les meilleurs managers.
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accompagnement des talents 393,
395
ambiance de travail 341
apprentissage 217
B
bilan de comptences 37, 295
bilan des talents et vertus 295
C
capital humain 323, 324, 325, 326
capital scolaire 182, 183, 184, 185,
186
cocooning 337, 338
communauts 137
comptence 34, 295, 296, 327, 362
comptence interculturelle 348
comptences 148, 149, 150, 151, 200,
235, 295, 296, 297, 333, 347, 412,
415
comptences interculturelles 347,
349, 351
confiance 337
considration 123
Groupe Eyrolles
D
dtect 119
dtecter 117
dtection 395
dtection de talents 221
dveloppement 423
dveloppement des talents 311, 317,

332, 331, 369
dvelopper les talents 307
dvouement 135
diversit 24, 26, 140, 197, 198, 349
E
engagement 132, 377, 386, 390
quit 45, 398
thique 219
valuation des talents 291
exode 401
extraction de talents 361
F
fidlisation 375, 382, 393
fidlisation des talents 378, 380, 407
fidliser 394
fidliser les talents 376
force de vente 173, 174, 175
formation 168, 275, 351, 352, 406
fuite des cerveaux 402
G
gestion de la relve 357
gestion des carrires 251, 265
gestion des talents 139, 259, 260,
288, 309, 401, 422
gestion stratgique des ressources
humaines 356
GPEC 227, 228, 229, 230, 231, 232,
233
448 TOUS TALENTUEUX
griot 93, 102

guerre des talents 301, 302, 314
H
handicap 111, 112
handicapes 113, 114, 115
haut potentiel 34, 279, 280, 282
hypermodernit 93
I
intgration 255, 256
intelligence motionnelle 80
J
jeunes talents 117
jeunes talentueux 121
L
R
reconnaissance 421
reconnaissance des talents 128
recrutement 257, 291, 334, 406
relations professionnelles 201
rmunration 292
reprsentation 153, 154, 155
rseaux 139, 140
rsilience 297
responsabilit 398, 399
risque psychosocial 69, 67
S
satisfaction 46
savoirs 158
seniors 145, 146, 147, 148, 149, 151,
152, 153, 155, 157, 158, 159, 160,
163, 167
soutien 205, 206, 207, 208, 209
storytelling 98
leader 133, 399

T
M
management des talents 52, 394, 399,
411
manager 65, 66, 67, 214, 215, 320,
321
march des talents 334
mentorat 313
mtiers 126
mobiliser les talents 163
mobilit 37, 312
P
performance 267, 337, 339
potentiel 33
promotion 407
prospective 38, 87, 91
talent(s) 33, 34, 37, 41, 47, 51, 59, 60,

61, 62, 65, 67, 73, 80, 82, 93, 137,
153, 156, 173, 176, 177, 181, 187,
199, 205, 213, 214, 215, 217, 219,
220, 221, 222, 223, 224, 227, 229,
233, 243, 251, 253, 267, 271, 272,
274, 279, 287, 289, 291, 292, 299,
301, 302, 307, 308, 311, 312, 314,
315, 317, 318, 320, 323, 324, 327,
328, 331, 362, 363, 364, 366, 369,
372, 373, 375, 376, 377, 385, 422,
403, 412, 413, 416, 420, 424
talent soutenable 59
talentueux 23, 385, 389
transparence 76
tutorat 275
qualification 181, 235

qualits 81
valeurs 74
vertus 299
vie professionnelle 166
Groupe Eyrolles
V
Q

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TOUS TALENTUEUX

Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en

Groupe Eyrolles, 2009

Ouvrage dirig par Jean-Marie PERETTI

Chapitre 1 Tous talentueux : un dfi relever ......................................................................

Partie 1 : La diversit du (des) talent(s)

Chapitre 3 Conjuguer les talents dans la relation de management ..............................

Chapitre 4 Les talents contradictoires des managers .........................................................

Chapitre 5 Talent soutenable et entreprise ............................................................................

Chapitre 6 Les managers et leurs rles : la traduction, un talent

Chapitre 10 Le talent du griot : un dfi pour le manager

Partie 2 : Les talents de la diversit

Chapitre 12 Dtecter puis accueillir les jeunes talentueux

Chapitre 13 Du vigile lagent de scurit ..................................................................

Chapitre 14 Un syndicaliste talentueux, le cas dArthur Staub ......................................

Chapitre 15 Talents et communauts .......................................................................................

Chapitre 16 Les talents des seniors : une approche spcifique ? ....................................

Chapitre 17 La reprsentation des seniors au travail : sont-ils talentueux ? ...............

Chapitre 18 Mobiliser les talents des seniors : un cas.........................................................

Chapitre 19 Les talents dans les forces de vente .................................................................

Chapitre 20 Les talents inexploits des jeunes sans qualification .................................

Chapitre 21 Que faites-vous de leurs talents ? ......................................................................

Partie 3 : Comment les entreprises grent-elles les talents ?

Chapitre 23 Dvelopper le talent : limportance du suprieur

Chapitre 25 Le management des talents : un enjeu conomique

Chapitre 24 Et si le talent sapprenait ?.....................................................................................

Chapitre 27 Reconstruire les comptences dans le cadre

Chapitre 28 La gestion des talents lchelon territorial :

Chapitre 29 Management des talents : vers lintgration du recrutement

Chapitre 30 La gestion des talents au service de la stratgie ..........................................

Chapitre 31 Comment devenir talent dans le secteur du BTP .................................

Chapitre 32 Grer les talents des hauts potentiels expatris ..........................................

Chapitre 33 Les politiques et pratiques face au contexte juridique .............................

Chapitre 34 Du bilan de comptences au bilan des talents et vertus .........................

Chapitre 35 La guerre des talents naura pas lieu................................................................

Chapitre 36 Talent Mindset , ou comment dvelopper les talents ...........................

Chapitre 37 Dveloppement des talents : lexemple du groupe

Chapitre 38 Une nouvelle lecture du talent laune de lapproche

Partie 4 : Le dveloppement des talents ailleurs

Chapitre 42 La gestion de la relve : le cas Cascades Inc. ................................................

Chapitre 43 Exploration et extraction de talents au sein de Shell Tunisie ................

Chapitre 44 Le dveloppement des talents dans les entreprises

Chapitre 45 Le recrutement et la fidlisation des talents en Afrique :

Chapitre 46 Les paradigmes du talent dans les organisations roumaines .................

Chapitre 47 Dtecter et fidliser les talents dans les entreprises

Chapitre 48 La gestion des talents dans le contexte conomique algrien : exode,

Chapitre 49 Le management des talents en Asie-Pacifique :

Conclusion Lhyperbole des talents ...........................................................................................

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