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Gerer Les Conflits Au Travai
Gerer Les Conflits Au Travai
Village
2e dition Mondial
GererConflitsPrel.fm Page 2 Mardi, 13. mai 2008 11:58 11
Du mme auteur
Aux ditions Village Mondial
Systmique et Entreprise, 2000.
Russir un coaching grce lapproche systmique, 2003.
Affaires de familles. Comment les entreprises familiales grent leur muta-
tion et leur succession, 2006.
Aux ditions Robert Laffont
Le Couple, quatorze dfinitions dcourageantes donc trs utiles, 1999.
Repenser le couple, 2001. galement au Livre de Poche, 2002.
Le Complexe du petit prince, 2003.
La Femme possde. Sorcires, Hystriques et Personnalits multiples, 2005
Aux ditions ESF
En collaboration avec J. Godin :
Milton H. Erickson, de lhypnose clinique la thrapie stratgique , 1986.
Traduction avec J. Fleiss :
Milton H. Erickson : Lhypnose thrapeutique, 1986.
Codirection avec J.-C. Benoit :
Dictionnaire clinique des thrapies familiales systmiques, 1988.
La stratgie en thrapie ou lhypnose sans hypnose de Milton H. Erickson,
1988.
Cours dhypnose clinique, 1990.
Quatorze leons de thrapie stratgique, 1992.
Guide du voyageur perdu dans le ddale des relations humaines, 1992.
Comment la thrapie vient au thrapeute, 1996.
Supervision en thrapie systmique, 1999.
Aux ditions Privat (Toulouse)
Itinraire dune absence, de Groddeck Balint, lmergence de la psycho-
somatique, 1979.
Aux ditions Albin Michel
En collaboration avec M. Reynaud :
La Souffrance de lhomme, 1996.
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Jacques-Antoine Malarewicz
Sommaire
Introduction 7
1 Dfinitions 9
La place de la mdiation dans notre socit 9
La place de lactivit professionnelle dans notre socit 13
Conflit et crise 14
Quest-ce que lapproche systmique ? 14
Quest-ce quun changement ? 19
Les ressorts les plus frquents dans toute priode de crise 21
8 Conclusion 165
9 Bibliographie 167
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Introduction
1
Dfinitions
Dfinitions 11
1. Les liens de parit peuvent tre dfinis comme des liens qui relient
des personnes exerant la mme fonction dans une mme ligne
hirarchique, par exemple toutes les infirmires dun mme service
hospitalier.
2. Les liens transversaux concernent des personnes qui, dans des
lignes hirarchiques diffrentes, se situent peu prs sur le mme
niveau de responsabilit et qui ont entre elles des liens de compl-
mentarit fonctionnelle. Cest le cas, dans un hpital, entre un
mdecin, une responsable infirmire et un cadre administratif que,
par exemple, un problme concernant un patient met naturelle-
ment en lien.
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Dfinitions 13
Conflit et crise
Dans quelle situation un mdiateur va-t-il tre amen
intervenir ? Autrement dit, quel est lobjet de son travail ?
Sagit-il ncessairement dun conflit ? Ce terme voque
une certaine violence et connote lexistence de prises de
position motionnelles tranches et affirmes. Aussi,
jemploierai ici plus facilement le terme de crise, lequel
voque des dimensions qui me semblent plus utiles et plus
pertinentes eu gard aux enjeux qui se dveloppent dans
ces situations. Toute crise amnage des possibles, comme
une main qui reste un temps ouverte avant de se refermer
de nouveau dans une rigidit appauvrissante. De mme,
dun point de vue processuel3, la crise constitue une tape
entre deux phases successives, elle ne marque pas une fin
mais, tout linverse, une progression vers de nouvelles
configurations. Cette crise est donc porteuse dalternatives,
elle ouvre vers dautres possibles.
Dfinitions 15
Dfinitions 17
Dfinitions 19
Dfinitions 21
Lincomptence relationnelle
Le premier de ces lments concerne tout simplement la
comptence managriale des responsables et des diri-
geants. Lincomptence managriale quivaut souvent
une incomptence relationnelle car la grande majorit des
problmes qui se posent dans lentreprise peuvent recevoir
une explication relationnelle. Autrement dit, cest dans
leur faon de conduire leurs relations avec leur entourage
que ces responsables et ces dirigeants vont galement tre
comptents et non pas seulement dans lapplication des
connaissances thoriques quils ont pu acqurir durant leur
formation initiale. Cest donc dans le quotidien immdiat
des liens qui se constituent entre les individus que se joue
galement le devenir de lentreprise.
Malheureusement, cette comptence relationnelle ne
sacquiert pas toujours dans les cours de management, elle
se construit dans la rencontre entre une certaine prdispo-
sition et une bonne exprience ; il convient galement
dajouter cela limprieuse envie de se bonifier constam-
ment sur ce plan. Il mest donc impossible den dcrire les
multiples dimensions si ce nest en rsumant trs sch-
matiquement , par trois qualificatifs, limpression qui se
dgage des personnes qui prsentent cette comptence
relationnelle : elles sont prsentes, qualifiantes et imprvi-
sibles. Leur prsence lautre donne chacun le sentiment
dtre un interlocuteur privilgi, elles savent tmoigner
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Dfinitions 23
Dfinitions 25
Dfinitions 27
Dfinitions 29
Dfinitions 31
Dfinitions 33
Dfinitions 35
2
Quelques situations
de mdiation
Problmes de chantage
La question du chantage mobilise, chez la personne qui le
pose, des lments facilement irrationnels. Ici, les l-
ments affectifs sont donc dterminants, ils motivent des
prises de position qui dpassent gnralement des enjeux
strictement professionnels mme sil nest pas toujours
facile de faire la part des choses. En effet, ce contexte pro-
fessionnel joue alors un rle de bouc missaire dans la
mesure o dautres interlocuteurs se drobent ou sont
absents conjoint(e), famille, parents, amis , dans la
mesure galement o des dsaccords ou des conflits peu-
vent facilement y clater, dans la mesure enfin o latmos-
phre gnrale de lentreprise se prte ce type de
comportement. En effet, le chantage se manifeste plus faci-
lement dans des entreprises o prvalent les liens affectifs.
Lorsque les prises de position motionnelles dfinissent en
profondeur la logique managriale, lexacerbation affective
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La prise dotages
La prise dotages constitue une situation bien spcifique,
notamment parce que la ou les victimes vont parfois avoir
tendance sattacher leurs agresseurs ou vont chercher
nouer une alliance avec eux. Cest ce que lon appelle
maintenant le syndrome de Stockholm, aprs quen 1973,
dans cette ville, quatre membres du personnel dune ban-
que, pris en otage pendant six jours dans les suites dun
cambriolage, se sont progressivement attachs leurs
assaillants. Cette logique se construit sur lide largement
inconsciente que sallier avec un ennemi peut permettre
dviter des reprsailles ou des brutalits de sa part. Entre
autres consquences, il en rsulte que les personnes qui
sont mme de sauver les otages peuvent devenir elles-
mmes des ennemis ; leurs actions sont alors mal perues et
ne reoivent ni lassentiment ni la collaboration des victi-
mes. Celles-ci en arrivent penser quelles peuvent tre
davantage mises en danger par leurs sauveteurs que par
leurs assaillants.
En ce cas, la situation du mdiateur se complique du
fait quil se trouve face une alliance en bonne partie
inconsciente qui rapproche paradoxalement les
vraies victimes et leurs assaillants, faisant des sauve-
teurs des personnes hostiles. Nous nous trouvons devant
une situation de triangulation sur laquelle jaurai locca-
sion de revenir plus longuement.
3
Le travail avec
la demande
prendre que dans ces conditions, son propre chec est lui-
mme souhait.
Contractualiser lintervention
Chaque fois quintervient un consultant, son action doit
tre dfinie par un contrat. Je ne mentionne pas ici le
contrat du point de vue administratif, mais du point de vue
de sa dimension relationnelle. Il sagira de ce que sur quoi
le consultant peut sengager, en quelque sorte le contrat
moral qui peut stablir entre lui-mme et la structure dans
laquelle il intervient.
Il doit dabord tre bien clair quen aucun cas le mdia-
teur ne peut tre li par une obligation de rsultat. Comme
chaque fois quun consultant sengage dans une entreprise,
ses obligations concernent dabord les moyens quil va
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4
Ltat desprit
du mdiateur
Le recadrage systmique
Le recadrage systmique permet de situer le problme dans
lensemble de la structure et non pas seulement entre les
protagonistes immdiats de la crise. Ce recadrage va donc
prendre la forme de trois questions que jtudie ci-aprs.
La question du harclement
Quil sagisse dun harclement de nature psychologique,
physique ou sexuel, dans la mesure o ces distinctions peu-
vent tre facilement faites, le mdiateur qui en identifie
lexistence dans les premiers temps, et a fortiori au cours de
son intervention, se trouve de nouveau confront une
limite de sa pratique. En effet, le lgislateur a lui-mme
dfini un cadre auquel tout professionnel a lobligation de
se soumettre : le harclement est un problme avant tout
lgal et non pas seulement professionnel. Ainsi, lorsquil
prend connaissance de tels faits, et que ces faits lui sem-
blent raisonnablement avrs sans quil ait besoin de se
mettre dans le rle dun inspecteur de police, le mdiateur
ne peut accepter de grer des lments qui le dpassent et
qui lempcheraient dtre effectivement pertinent tout au
long de son intervention.
Cela signifie quil ne peut tre l pour rsoudre, dune
manire quelconque, un problme de harclement ; cela
correspondrait plutt un arrangement qu une prise
en compte effective de la situation. Il ne peut accepter
den attnuer les effets ou de participer, mme indirecte-
ment, des ngociations, mme avec laccord des intres-
ss. Le mdiateur doit renvoyer cette information qui de
droit, cest--dire aux instances lgales, dans lentreprise ou
parfois en dehors de lentreprise, avec la pleine collabora-
tion de la personne qui est victime de ce harclement.
Cest dailleurs l que se situe frquemment le problme du
mdiateur.
Soit la ou les victimes rpugnent elles-mmes se
plaindre ou faire en sorte que la question devienne publi-
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que, soit les faits ne sont pas suffisamment avrs pour jus-
tifier, vus de lintrieur de la structure, une suite judiciaire.
Dans le premier cas, des considrations hirarchiques ou
tout simplement le fait de ne pas prendre le risque dun
licenciement, ce qui est parfaitement comprhensible,
aboutissent une autocensure des intresss. Dans le
second cas, notamment vis--vis de ce qui peut tre consi-
dr comme un harclement moral, la subtilit des moyens
employs pour dstabiliser un employ brouille la situation
et ne permet pas toujours de se forger une ide prcise de
ce qui se joue entre la personne et son entourage profes-
sionnel. Encore une fois, dans toute la mesure du possible,
cest la loi qui doit prvaloir, puisquelle existe. Le mdia-
teur est dabord un citoyen avant dtre un professionnel.
En tout tat de cause, chaque situation est spcifique et il
ne peut tre question de dfinir une rgle gnrale en
dehors de ces quelques considrations.
5
Les outils du mdiateur
La question du consensus
La notion de consensus est effectivement lie toute situa-
tion de mdiation. Il parat tabli que le but du mdiateur
est damener chacun des deux protagonistes, afin de
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11. Cette notion sera plus longuement dcrite dans la suite de ce cha-
pitre.
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Anticiper
En fait, tout un chacun se trouve constamment dans lanti-
cipation, nous avons facilement tendance loublier. Le
temps et la dure sont toujours prsents, sans que cela soit
manifeste. Chacun ne fait que prvoir les consquences,
moyen et long terme, de ses propres prises de position et de
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14. De mme, dans une famille, un des deux parents peut rechercher
une alliance avec un ou plusieurs enfants du couple contre
lautre parent, surtout sil est question de dlinquance.
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6
La gestion par
les problmes
7
Trois exemples
de mdiation
Conclusion
Bibliographie
Bibliographie 169
Ressources humaines
ISBN : 978-2-7440-4044-3
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