UNIVERSIT2 HASSAN II Mohammedia

Ecole Normale Suprieure dEnseignement Technique

La stratgie informatique

Dpartement Mcanique - MLI2

Prepar par :
RAZIQ Ayoub
KASRAOUI Hasna
EL MOUALLIF Wissal

Demand par :
AHRIZ Souad
19-03-2017 , Page 1
 PLAN

INTRODUCTION
I. La Stratgie informatique, de quoi sagit-il ?

1. Les objectifs de la stratgie informatique.

2. Les types de stratgies informatiques.

II. Schma Directeur du Systme dinformation

1. Dfinition
2. Les bnfices du schma directeur
3. Diffrentes Typologies de schma directeur
4. La dynamique du SDSI
5. Les enjeux du SDSI
6. Les 3 primtres
7. A quoi doit rpondre le SDSI ?

III. Les Mthodes pour laborer un SDSI :
1. La mthode BSP
2. la mthode RACINE
3. La mthode de Nolan Norton

IV. Les tapes du processus de construction du schma directeur des SI
1.Les tapes
2.Les principaux livrables associs chaque tape
3.La structure de projet pour excuter le SDSI
4.Planning
5.Ressources

V. Russir lexcution de son SDSI
1. La mise en place des structures de gouvernance
2. Lintgration de la MOA dans les projets
3. La Mise en place des indicateurs de pilotage du SDSI
4. Communication sur lexcution du SDSI
5. 5.La Rvision du Schma directeur au moins annuellement

CONCLUSION

INTRODUCTION

Technologies de l'information est devenue un enjeu majeur dans la

conception des cadres de l'entreprise. La technologie est galement une
influence cl dans la dtermination de la stratgie d'entreprise. Un bon
gestionnaire doit avoir une connaissance de l'organisation et les
capacits de la technologie. Cette connaissance est particulirement
importante lors de la conception des cadres d'entreprises et de
dterminer la stratgie d'entreprise. Ce cours en ligne gratuit prsente
l'apprenant de l'influence des technologies de l'information dans la
conception de cadres d'entreprise. Le cours prsente les lments de la
stratgie d'entreprise en matire de TI. Ce cours sera d'intrt pour les
professionnels de la gestion qui ont tudi l'introduction de
technologies de l'information pour les gestionnaires de golf et
aimeraient en savoir plus. Le cours sera galement d'un grand intrt
pour les apprenants qui souhaitent en savoir plus sur l'importance de la
technologie de l'information dans un cadre de l'entreprise, et la faon
d'utiliser la technologie d'information pour dterminer la stratgie
d'entreprise.

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I. La Stratgie informatique, de quoi sagit-il ?
Quel est le but dune stratgie informatique ? Sagit-il de partir de ltat actuel de linformatique et
de planifier son volution future ? Ou bien sagit-il de fournir au business la vision technologique du
dpartement informatique dont lobjectif nest pas uniquement de rpondre aux besoins exprims par les
mtiers ? Ou bien encore, sagit-il dlaborer conjointement avec les autres entits business de
lEntreprise des solutions qui permettront de satisfaire les besoins exprims par les parties prenantes au
travers du Conseil dAdministration ?

Une stratgie peut gnralement couvrir des aspects aussi divers que la complexit de votre infrastructure
informatique et les exigences de votre entreprise et devrait permettre datteindre entre autres rsultats :

Capacit faire plus avec moins

Amliorer la capacit du Business crer de la valeur pour lEntreprise.
Trouver un juste quilibre entre la prvisibilit et linnovation du modle oprationnel.
Fournir des donnes de meilleure qualit pour permettre lEnterprise de prendre de meilleures
dcisions.
Et beaucoup plus encore

La dfinition de la stratgie informatique nest donc pas un exercice solitaire ralis par le DSI, mais fait
partie dun travail de groupe ralis par lensemble des membres du Comit de Direction qui, sur la base
de lorientation donne par le Conseil dAdministration vont avoir proposer ce dernier un plan
permettant de raliser les objectifs spcifis par les parties prenantes (actionnaires ou propritaires, tat
pour la conformit lgale, organisations externes pour les rglementations, etc.). Chaque membre du
Comit de Direction (Business Excutives, DAF, DRH, Directeur des Oprations, DSI, etc.) va donc
avoir proposer le plan correspondant son propre domaine. La stratgie globale de lOrganisation
consistera, par consquent, en une consolidation de lensemble de ces plans stratgiques labors par
chaque entit. Le dpartement informatique aura, bien entendu, son rle jouer pour supporter les autres
entits dans latteinte des objectifs de lEntreprise. La stratgie de lEntreprise sera prsente par le CEO
(Directeur Gnral) et approuve par le Conseil dAdministration. Chaque Excutif deviendra ds
lors responsable de latteinte des objectifs de sa propre stratgie et contribuera donc latteinte des
objectifs de lEntreprise.

1. Objectifs de la stratgie

Les objectifs allous la stratgie sont multiples, do principal de la stratgie consiste obtenir un
avantage concurrentiel et Cet objectif principal se dcline en trois sous-objectifs.

Obtenir un avantage
concurrentiel pour...

Performance Crer de la Prenniser

conomique valeur l'entreprise

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Avantage concurrentiel

C'est le fait pour une entreprise de surpasser ses concurrents. L'entreprise dtient alors une position
dominante dans son environnement concurrentiel, qui lui permet d'obtenir une rente de situation.

Performance conomique

La stratgie a pour objectif d'amliorer la performance conomique des entreprises. Il s'agit d'amliorer
la rentabilit, donc la valeur financire de l'entreprise.

Crer de la valeur

La stratgie permet de crer de la valeur financire (de faire du profit), mais elle permet galement de
crer d'autres formes de valeur.

Prenniser l'entreprise

La stratgie d'entreprise a galement pour objectif d'assurer la prennit de l'entreprise sur le long terme.
Il s'agit de chercher matriser la trajectoire stratgique de l'entreprise.

2. Les types de stratgies informatiques

A. Les stratgies inter-sectorielles

B. Les stratgies inter-entreprises
C. La stratgie internationale

A. Les stratgies inter-sectorielles

La stratgie de spcialisation

La stratgie de spcialisation consiste maintenir lentreprise dans un seul domaine ou secteur

dactivits pour y dvelopper et exploiter des comptences spcifiques, sans chercher y adjoindre de
nouvelles activits .

La stratgie de diffrenciation

Au dbut de leur croissance, les PME adoptent une troite spcialisation. Elles laborent un produit
indiffrenci destin une clientle homogne (exemple de Moulinex qui a lorigine, ne produisait que
des presse-pure). Cependant la spcialisation ne doit tre confondue ni avec la monoproduction, ni
avec la clientle unique. Cest en termes de mtier que sapprcie la spcialisation : une entreprise est
spcialise lorsquelle exerce un seul mtier.

La stratgie de diversification

Se diversifier consiste pour une entreprise se lancer dans des activits nouvelles pour elle, quil
sagisse de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchs . Il sagit dune stratgie qui peut revtir
des formes multiples, do de nombreux essais de typologie.

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B. Les stratgies inter-entreprises

Les stratgies dalliances entre les entreprises sont multiples et offrent des visages trs diffrents selon
leurs formes juridiques ou les objectifs quelles cherchent atteindre. Mettre en commun des
ressources pour obtenir un effet de taille, partager des savoirs, ou des risques technologiques, valoriser
des complmentarits, sallier pour viter de se faire concurrence, conqurir de nouveaux marchs...
sont autant de justifications apportes aux alliances actuelles qui se dveloppent entre un nombre
croissant dentreprises.

Les stratgies dimpartition

Deux ou plusieurs entreprises peuvent, tout en demeurant juridiquement autonomes, sassocier en vue
datteindre trois objectifs principaux : raliser des actions communes, se spcialiser dans certaines
activits ou entreprendre une nouvelle activit. Les accords inter-entreprises, les Groupements
dIntrt Economiques (GIE), les filiales constituent les principales modalits dassociation de firmes
complmentaires ou concurrentes.

Les stratgies dintgration

La stratgie dintgration consiste pour une entreprise prendre en charge des oprations en amont,
latrales (activits priphriques : socits de crdit) ou en aval dune position dorigine dans la chane
de fabrication et de commercialisation dun produit.

B. La stratgie internationale

Dans un nombre croissant de secteurs, lenvironnement de lentreprise doit sadapter dans une
perspective internationale. La chute des cots de transactions lies au Libre Echange, lagressivit des
concurrents ne se limitant plus leur march national, la constitution despaces conomiques tels que
lUnion Europenne ou lAccord de Libre Echange Nord-Amricain (ALENA) ont conduit une
augmentation rapide des changes, donc de la concurrence internationale.

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II. Schma Directeur du Systme dinformation

1. Dfinition :

Le schma directeur est le rsultat dun processus de planification stratgique qui a pour but de dfinir
la cible qui est vise long terme. En cela, cest loutil de la direction le plus important qui soit. Celui
qui dfinit la fois la raison dtre mais aussi les objectifs atteindre

Le schma directeur est un instrument la fois de diagnostic, dinformation et de formulation des

objectifs sur la base de la stratgie dentreprise et de lanalyse de lexistant.

Cest aussi une mthode pour prparer lavenir en identifiant les opportunits mtiers et
technologiques tout en tenant compte des contraintes existantes.

Enfin, le schma directeur est un rfrentiel pour les budgets, oprationnel et dinvestissement, ainsi
que pour lensemble des activits de la fonction informatique qui doivent y trouver leur raison dtre.

2. Les bnfices du schma directeur

Les avantages du schma directeur sont multiples :

Prendre du recul et faire le bilan des actions passes tout en analysant lexistant ;
Identifier les opportunits en matire defficacit et defficience ;
Offrir de meilleurs services aux clients et aux utilisateurs ;
Optimiser le partage de linformation entre les diffrents services ;
Prparer lentreprise du futur ;
Mettre en place une organisation informatique adapte lorganisation et aux nouveaux enjeux
de lentreprise ;
Crer une synergie et une cohsion interne travers un projet fdrateur pour toute lentreprise.

3. Objectifs :

Construire un SI en phase avec les orientations de lorganisation Pour que le SI sintgre dans
la stratgie globale de lorganisation.
Planifier pluri-annuellement les actions de dveloppement du SI Pour permettre une vision
moyen terme des actions mettre en uvre et des moyens ncessaires mobiliser.
Garantir la cohrence densemble du SI Pour sassurer que les diffrents projets forment un tout
cohrent et efficient.
Dfinir les axes stratgiques dvolution du SI Pour choisir des axes de dveloppement qui
dfinissent la philosophie du SI.
Fdrer les choix de manire participative Pour mener une dmarche incluant les agents et les
clients pour sassurer de ladhsion de chacun.

4. Diffrentes Typologies de schma directeur

La fonction informatique a largement vu son spectre voluer. lorigine, les investissements

informatiques avaient pour objectif principal lautomatisation des fonctions administratives telles que
la comptabilit et la paie, voire le calcul statistique. Dans une seconde phase, lintroduction doutils de
gestion des donnes (infocentres, MIS, DSS, EIS, data wherehouse, KM) a permis linformatisation
de nos organisations,

La consquence est que nos entreprises sont passes de systmes dinformation essentiellement
centraliss jusquau dbut des annes 1980, des systmes dinformations distribus jusquau dbut
des annes 2000. Aujourdhui, nous ne parlons plus de systmes dinformation distribus, mais de
systmes dinformation tendus lensemble des acteurs internes et externes lentreprise. Aussi, les
schmas directeurs dorigine nont plus rien voir avec les schmas directeurs dont ont besoin nos
entreprises aujourdhui, tant sur les objectifs poursuivis que sur un plan mthodologique.

5. La dynamique du SDSI

6. Les enjeux du SDSI

Le prsent SDSI poursuit plusieurs objectifs :

Rpondre aux besoins des directions et services.

Rpondre aux besoins des usagers et clients.
Rpondre aux besoins des partenaires.
Mettre en place les structures oprationnelles dexcution (DSI et directions-services utilisateurs).
Matriser et optimiser les cots dacquisition et de fonctionnement.
Mettre en place les structures de pilotage du SDSI.
Mobiliser les ressources financires et humaines.
Accompagner le changement (hommes & organisation).
Veiller la cohrence du systme dinformation et la matrise de son dveloppement.

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Les enjeux mtiers et les enjeux du SI / administrations.

Les enjeux mtiers et les enjeux du SI / entreprises

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7. Les 3 primtres

a. Fonctionnel

Intgrant les besoins mtiers (social, lections, associations, etc)

Intgrant les besoins transversaux
Intgrant les besoins support de gestion (comptabilit, analytique GRH, patrimoine, etc)
Intgrant les besoins support de gestion bureautique (messagerie, agenda, GED, travail collaboratif)
Intgrant les besoins dinformation (sites web)

Illustration

Le primtre fonctionnel (illustration collectivit)

Le primtre fonctionnel (illustration entreprise)

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 b. Technique

Intgrant les infrastructures LAN et WAN

Intgrant les infrastructures Serveurs et systmes dexploitation
Intgrant la scurit
Intgrant les bases de donnes
Intgrant les infrastructures Serveurs et systmes dexploitation
Intgrant les infrastructures tlphonie
Intgrant les postes de travail et unit dimpression

Illustration du primtre technique

c. Organisationnel

Intgrant le management des ressources informatiques internes et des prestataires (Infogrants,

SSII, etc).
Intgrant la mthodologique.
Intgrant le reporting et la gouvernance.

Illustration du primtre organisationnel de la DSI

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 8. Les axes du SDSI

9. A quoi doit rpondre le SDSI ?

Rpondre aux besoins :

Des lus, des directions, des services et des agents

Des usagers
Des partenaires

Matriser & Optimiser les cots

Cots dacquisition et de fonctionnement

Mettre en place des structures
Structures oprationnelles (DSI et directions-services utilisateurs)
Structures de pilotage du SDSI

Mobiliser et Accompagner

Mobiliser les ressources financires et humaines

Accompagner le changement (hommes & organisation)
Assurer la cohrence
Veiller la cohrence du systme dinformation et la matrise de son dveloppement

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III. Les Mthodes pour laborer un SDSI :


1. la mthode BSP

la plus ancienne date dj des annes 1970 ,la mthode BSP (Business System Planning) labore par
IBM. Elle avait pour objectif avou didentifier au sein des entreprises lensemble des opportunits
dinformatisation afin de mieux vendre les produits de Big Blue .

2. la mthode RACINE
RACINES est une mthode informatique destine tudier la stratgie du systme d'information.
RACINES est un acronyme de rationalisation des choix informatiques.
Elle a pour but de dfinir des priorits d'informatisation par domaine dans le cadre d'un
fonctionnement global futur, en tenant compte des budgets et des calendriers. L'tude correspondante
est appele un schma directeur.
Elle a t conue en 1976 par le ministre franais de l'industrie qui a publi en 1988 un guide
RACINES qui la formalise. La mthode a surtout t utilise dans un contexte d'administrations
publiques, en France. Souvent les projets importants de refonte de systmes d'information taient
mens avec la double mthode RACINES et MERISE.

3. La mthode de Nolan Norton

Aux Etats-Unis, la mthode Nolan Norton , dveloppe par deux professeurs de Harvard, a t
largement popularise. Lide matresse est de bien comprendre les objectifs et les stratgies des
mtiers dans le but didentifier les investissements informatiques gnrant les plus grandes
opportunits de rentabilit. James Martin, auteur britannique prolifique, nomin pour le prix Pulitzer
pour son livre avant-guardiste The Wired Society : A Challenge for Tomorrow (1977), a t
linspirateur de la mthode ISP (Information Strategy Planning) qui place linformation et sa gestion
au centre de la dmarche stratgique.

Ces diffrentes mthodes ne sont pas les seules. Elles ont largement inspir les dmarches utilises par
les grands cabinets de conseil et les socits de services.

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IV. Les tapes du processus de construction du schma directeur des SI

1. Les tapes

Prparation de la mission en dfinissant lorganisation du projet et en

prenant connaissance du contexte.

Analyse de lexistant sur le plan fonctionnel, technique et

organisationnel ainsi que les besoins couverts et non couverts.

Proposition daxes dvolution sous la forme de plusieurs scnarios

globaux et choix dun scnario.

Approfondissement du scnario retenu, dfinition des projets

mener et formalisation du SDSI.

Phase 1 : Cadrage et planification

Contenu des entretiens pralables

Organisation de la communication
Implication des diffrents acteurs pendant et aprs le SDSI
Planification et pilotage de la mission
Importance du sminaire de lancement

Phase 2 : Audit de lexistant

Analyse de lexistant
Intrt dun benchmark
Ncessit de valider de faon intermdiaire les rsultats

Phase 3 : Scnarios

Dfinir les scnarios dvolution

Dfinir les cibles fonctionnelles et techniques
Dfinir la liste des projets fonctionnels et techniques
Dfinir la liste des actions-cls

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Phase 4 : Formalisation du SDSI

Choisir le scnario
Choisir la cible fonctionnelle et technique
Choisir les projets fonctionnels et techniques
Choisir les actions-cls
Prparer le suivi du SDSI

Phase 5 : Suivi du SDSI

Des runions de suivi des projets doivent se tenir rgulirement

Des arbitrages doivent tre prononcs
De rorientations peuvent tre faites
De nouveaux projets non prvus peuvent sintercaler dans le plan de dploiement
Des budgets rviss

2. Les principaux livrables associs chaque tape

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Livrables Utilit

Phase 1 - Runion de lancement + Compte Permet de cadrer le projet, de dfinir les acteurs, de
rendu planifier le projet

Phase 2 - Questionnaire denqute des Envoy une semaine avant linterview. Sert de base de
besoins travail l identification des besoins

Phase 2 - Synthse des enqutes Synthtise les besoins exprims par nature (fonctionnel-
technique) et par activit prsente le benchmark

Phase 2 Synthse Etape 2 Rapport identifiant lexistant, les constats positifs et les
axes damliorations

Phase 3 Rapport de synthse Phase 3 +
liste des chantiers fonctionnels, techniques
et organisationnels
Phase 4 Rapport final
Rapport prcisant les axes damliorations, les moyens
pour y arriver (ressources, budget, solutions et les
contraintes selon les scnarios
Liste des chantiers (objet, budget, ressources, date cible,
contraintes, etc) Plan dactions mener
Scnario retenu et amend
Liste des chantiers retenus et planifis + fiches projet
Plan dactions mener et mthodes de suivi du SDSI

Phase 4 Cartographie Cartographie applicative de lexistant et des projets

Phase 4 Plaquette de communication Document de synthse du SDSI destination des lus,

directeurs et agents de la collectivit

Focus sur le rapport final

Il dcrit :

Lanalyse critique de lexistant

Le point sur le dernier SDSI
Les grandes orientations du systme dinformation : fonctionnelles, techniques et
organisationnelles
Les projets fonctionnels et techniques (objet, objectifs, valeur ajoute, budget, planning,
contraintes de mise en uvre, degr de priorit)
Les moyens mettre en uvre (organisation, comptences et les mthodes appliquer)
Les actions transversales prvoir (formation, conduite du changement, sensibilisation, adoption
dun rfrentiel, gouvernance du SI et du SDSI, etc)
Le plan de financement sur 3 5 ans
Les rgles de gouvernance (suivi de lexcution du SDSI)
Les facteurs-cls de la russite (implication direction gnrale, etc).

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Qui doit participer au projet ?

Le DGS E dfinit la stratgie de la collectivit

Un ou des lus E donne(nt) les orientations politiques
Les directeurs et chefs de services E expriment des besoins oprationnels et stratgiques
Les utilisateurs-cls ou agents au contact du public E expriment des besoins oprationnels
Le DSI E exprime des besoins stratgiques et techniques
Les responsables de service ou de domaine de la DSI E expriment des besoins techniques et des
ressources
Des partenaires E expriment des besoins fonctionnels

3. La structure de projet pour excuter le SDSI

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Le rle du comit pilotage/oprationnel

Comit de Pilotage Comit Oprationnel

Dcide du choix des prestataires Valide les tudes &

retenir pour les prsentations
Valide le choix du prestataire
Valide le planning de
dploiement des diffrentes
fonctions et le plan qualit
projet
Participe aux orientations et
arbitre les options (organisation,
affectation de ressources,
engagement des dpenses) lors
de la phase dtude
dveloppements internes
Participe aux prsentations
des logiciels
Prpare les dcisions du
Comit de Pilotage
Participe la phase de choix
Participe la prparation du
projet de dploiement
Participe la validation du
dossier de paramtrage
Participe la dfinition des
actions de communication
Redfinit et valide les
nouveaux processus

4. Planning

Dlai

1 Phase 1 : Cadrage et planification 1 semaine 2 semaines

2 Phase 2 : Audit de lexistant 4 semaines 10 semaines

3 Phase 3 : Scnarios 3 semaines 4 semaines

4 Phase 4 : Formalisation du SDSI 2 semaines 3 semaines

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 5. ressources

Nature de la ressource Charge Commentaires

en jours

Directeur de projet 3 6 jours Surtout en runion de Comit de

pilotage

Directeur ou chefs de services 1 3 jours Lors des interviews ou groupe de travail

Chef de projet utilisateur SDSI 20 40 jours En runion, en interview ou groupe de

travail

Chef de projet informatique SDSI 10 20 jours En runion, en interview ou groupe de

travail

DSI 3 8 jours Pour les validations

Responsable de domaine de la DSI 1 2 jours Entretien

Utilisateur-cls 0,5 2 jours Selon importance du domaine

V. Russir lexcution de son SDSI

3. La mise en place des structures de gouvernance

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 4. Lintgration de la MOA dans les projets

Cest quoi la MOA ?

La matrise d'ouvrage (MOA), aussi dnomme matre d'ouvrage est l'entit porteuse d'un besoin,
dfinissant l'objectif d'un projet, son calendrier et le budget consacr ce projet. Le rsultat attendu du
projet est la ralisation d'un produit, appel ouvrage.

Alors il faut :

Dvelopper la responsabilisation de la MOA

Professionnaliser la MOA la conduite des projets informatiques
Grer la conduite du changement
Communiquer
Impliquer la direction

5. La Mise en place des indicateurs de pilotage du SDSI

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 6. Communication sur lexcution du SDSI

7. La Rvision du Schma directeur au moins annuellement

Le schma directeur ne doit pas rester fig aprs son laboration.

De nouveaux projets dicts par les circonstances peuvent apparatre, des projets prvus stopps ou
simplement arrts. Les budgets sont susceptibles aussi dvoluer. Des actions daccompagnement
supplmentaires peuvent tre dcids.

Linstance de gouvernance du SDSI doit se runir au moins deux fois par an pour dcider de nouvelles
orientations et complter la feuille de route des annes qui suivent.

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CONCLUSION

A travers ce rapport, on exprime clairement que la stratgie fait

entirement partie de la gouvernance du systme dinformation de
lentreprise, que ce soit au niveau projet comme au plus haut niveau
relationnel entre le service informatique et lentreprise, les
interlocuteurs sont demandeurs et trs lcoute dun discours
structurant incluant cette notion. La stratgie doit tre au cur de la
relation et pouvoir sexprimer dans toutes les phases de celle-ci. Elle
cre la dynamique autour de lvolution du systme dinformation.
Elle mobilise les acteurs en leur donnant une vision claire des objectifs
atteindre.

Au jour o la concurrence exacerbe du monde conomique nous

impose une permanente adaptation, la stratgie devient le vecteur
dvolution des pratiques au sein de lentreprise. Elle devient
llment organisateur. Et tout son potentiel dynamisant apparat. Il
reste aux acteurs savoir organiser, invoquer rgulirement
limplmentation de lanalyse stratgique afin dassurer lagilit de
lentreprise

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