LAPROSPECTIVE

STRATGIQUE
D'ENTREPRIS
 Jacques Lesourne Christian
' Stoffas
AVEC
Ariede Geus MichelGodet
Assaad-mile
Saab PeterSchwartz

LA PROSPECTIVE

STRATGIQUE

1i

Concepts et tudes de cas

InterEditions
 1996, InterEditions, Paris.
Tous droits de traduction, d'adaptation et de reproduction par tous
procds rservs pour tous pays.
Toute reproduction ou reprsentation intgrale ou partielle par
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ISBN 2 7296 0443 X
 SOMMAIRE
PRSENTATION Jacques Lesourne 9

INTRODUCTION : LA PROSPECTIVE STRATGIQUE :

LES LOGICIELS DE LA PRENNIT Christian Stoffas 111

Premire partie
LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

1. UN ART DIFFICILE POUR L'ENTREPRISE : rflchir pour agir

Jacques Lesourne 511
Une coexistencedlicate, 52 D Des dfis multiples, 62 D Conduire la pros-
pective stratgique, 70

2. LES SCNARIOS : us et abus Michel Godet 76

La prospective : de la rigueur pour une indiscipline, 77 D Construction et
probabilisation de scnarios : l'exemple des scnarios globaux du contexte
international l'horizon 2000, 88

3. CULTURE D'ENTREPRISE ET PLANIFICATION

PAR SCNARIOS : une relation de covolution Kees van der Heijden
et Peter Schwartz 1177
La relation covolutionnaireentre les outils de planificationet la culture, 117 D
Trente annes de covolution :planificationstratgiqueet apprentissageorganisa-
tionnel, 121 u Une tude de cas : covolutionchez Royal Dutch/Shell, 126 D
Scnarioset volutionde la consciencepratique, 132

4. L'AVENIR EST PLURIEL Arie de Geus 135

L'entreprise, un tre vivant, 135 u Changer pour survivre, 136 u Tenir
comptede l'avenir : une rponse singulire,la planification financire,138 D Le
managementpar objectifs,une approcheinsuffisante, 140 D Des questionsnou-
velles dans un monde changeant, 141 D L'appel aux scnarios, 142 D Un
dtour par la thoriede Jean Piaget : apprendre changer, 143 D La vie : une
sriede dveloppements,144 D Une inadquationentre prospectiveet dcisions,
146 u S'occuper de l'avenir, est-ce le prdire 147 u Comment le cerveau
humain s'en tire-t-il?, 148 D La ccit l'avenir des entreprises, 150 D Spa-
rer la cration d'options de la prise de dcisions, 151 u Le bon usage des scna-
rios, 152 u Non pas un futur, mais des avenirs, 153 D Mort et survie des
entreprises, 155 D Quelques ides, quelquesprincipes, 156
6 SOMMAIRE

Deuxime partie
ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES
ET DE SERVICES PUBLICS FRANAIS

5. CHEZ L'ORAL, L'AVENIR MIS EN PLIS ou :

Les origines de la fonction prospective chez L'Oral 1611
Les fonctions et mthodes de la prospective chez L'Oral, 163 u De la nces-
sit d'une bonne synergie entre le prospectiviste et l'entreprise, 167 u De la
ncessit d'une vision mobilisatrice, 168 1 Une mobilisation collective, 169

6. CHEZ ELF AQUITAINE, SONDER LE FUTUR,

RAFFINER LES POSSIBLES ou : Un groupe dpendant de l'avenir 1711
l'origine de la dmarche prospective, le plan, 172 u La place, l'organisa-
tion et les fonctions de la direction prospective, conomie et stratgie (DPES),
177 1 Thmes, scnarios, veille, 180 1 Stratgie et prospective, 182

7. LA POSTE, TRIER LES QUESTIONS 183

Une dmarche rcente, fonde sur une prise de conscience, 183 1 L'intro-
duction de la prospective, 185 u Veille, thmes, scnarios, 188 ci Une
esquisse de bilan, 192

8. CHEZ FRANCE TLCOM, UNE LIGNE VERS DEMAIN ou :

Pratique de la prospective chez France Tlcom 194
La prospective dans les annes 1975-1980, 195 u Rtrospective quinze ans
plus tard, 195 a Les annes quatre-vingt : le recul de la prospective, 197 0
Pourquoi aujourd'hui la prospective ?, 198 1 La prospective aujourd'hui :
comment?, 198 u Les mthodes pratiques, 199 u L'empilement des sc-
narios, 200 quoi servent les scnarios?,201

9. LA SNCF, LES AIGUILLAGES DU CHANGEMENT 203

La place de la prospective la SNCF, 203 u Les origines de la prospective
la SNCF, 205 0 L'extension de la dmarche, 207 u Un exemple de pros-
pective dans une unit : le dpartement traction, 211 u Du jeu intellectuel
l'action, 218 1 La prospective renforce, 2199

10. EDF, UN COURANT PROSPECTIF 220

L'introduction de la prospective EDF, 220 1 L'organisation de la prospec-
tive, 226 u Les grands thmes, 229 1 Prospective et stratgie, 232

11. UN PIONNIER DE LA PROSPECTIVE,

LE MINISTRE DE LA DFENSE 233
Dfense et prvision technologique : les anctres amricains, 234 0 Le pre
de la dissuasion nuclaire franaise : le Centre de prospective et d'valuations,
 SOMMAIRE
7

236 u Stratgie et relations internationales, 239 u Les armements du

futur : la prospective technico-oprationnelle, 241 o Recherche et prospective
de dfense, 243 u Un exemple d'tude prospective : la scurit en Europe
l'horizon 2010, 245 u Le retour de la prospective, 249

12. TRANSVERSALES : ENTREPRISES ET PROSPECTIVES 2511

Les origines et les raisons, 252 u Les fins et les moyens, 254 u Les travaux
et les jours, 258 u Les paroles et les crits, 263

CONCLUSION : QUELLES PISTES D'AVENIR

POUR LA PROSPECTIVE STRATGIQUE? Assaad-mile Saab 2711
 PRSENTATION

Au cours de la dernire dcennie, la prospective est devenue un

lment essentiel dans l'laboration de la stratgie des grandes
organisations.
Nanmoins, il n'existait pas jusqu' ce jour de livre dcrivant,
partir d'exemples concrets, l'intgration de la prospective dans
le processus stratgique d'entreprises ou d'administrations, alors
que a contrario ont t publis d'excellents ouvrages sur l'histoire
ou la mthodologie de la prospective.
C'est la raison pour laquelle Christian Stoffas et moi avons
pens utile de publier le rsultat d'une enqute sur l'utilisation
de la prospective par sept grandes organisations franaises
(L'Oral, Elf, La Poste, France Tlcom, la SNCF, EDF,le minis-
tre de la Dfense). Toutefois, nous avons jug indispensable de
faire prcder ces descriptions par plusieurs chapitres de
rflexion confis des experts franais et trangers. Ces textes
aideront les lecteurs mieux situer les cas particuliers dans une
approche gnrale.
Christian Stoffas, prsident du Comit de Prospective d'lec-
tricit de France, a particip de nombreux travaux stratgiques
sur l'lectricit, l'nergie, les services publics. J'ai donc t trs
heureux de cette nouvelle occasion de collaborer avec lui dans un
domaine qui nous est cher tous deux.
Assaad-mile Saab, chef de la mission prospective d'EDF,
nous a prt largement son concours. Il a assum avec Hlne
Y. Meynaud la lourde tche de mettre au point ce livre, coor-
donnant l'enqute et rorganisant l'ensemble en un texte qui
recevra, je l'espre, un excellent accueil.

Jacques Lesourne
Prsident de Futuribles International
 INTRODUCTION
La prospective stratgique :
les logiciels de la prennit
ChristianStoffas

PROPOS DU SENS DE L'HISTOIRE

ET DE LA FIN DES CERTITUDES

Laprospectiveest assurmentdansl'airdu tempset intresseactuel-

lementde nombreusesgrandesentrepriseset institutions.Sa vogue
est associe une poquede changementso tout est remisen ques-
tion ;on pourraitdire qu'elleest associe la crisede l'histoire.
Le concept de prospectivea t forg il y a une quarantaine
d'annes par l'universitaireGaston Berger.Traditionnellement,
il tait associ la rflexionsur l'avenir, dans un esprit d'imagi-
nation et de large ouverture intellectuelle. Mais la prospective
s'est aujourd'huitransfredu champ acadmique celui de l'ac-
tion : elle est devenue, ces derniresannes, un outil opration-
nel, volontiersutilispar les organisationssoucieusesd'amliorer
leurs mthodesde gestion.Pour la distinguerpar sa fonction uti-
litaire, on appelleraprospective stratgiquecette formeappli-
que de la prospective.
Les mthodesde gestionet de planificationsont sujettes des
effetsde mode, des motsd'ordreparfoismoutonnierslis au pro-
grs des mthodeset des sciencesdu management :voquonsla
voguepassede la rechercheoprationnelle,des modlesde pr-
vision,de la planification.L'essorcontemporainde la prospective
stratgiqueest placeren contrepointde la crisede la prvisionet

1.Directeur
laDirection d'EDF.
gnrale
12 INTRODUCTION

de la planification traditionnelles, elle-mme consquence des

incertitudes de la priode actuelle. Dans une priode de transition,
face aux ruptures, chacun doit apprendre se repositionner.
Mais, qu'est-ce, au juste, qu'une priode de transition ? Le
monde ne change-t-il pas en permanence? L'conomie et la
socit franaises n'ont-ils pas chang profondment tout au
long de la priode dite des Trente Glorieuses ? Or on se rappelle
de cette poque comme d'une re de stabilit non comme d'une
priode de crise. Tout comme on voquait, dans l'entre-deux-
guerres, la Belle poque en parlant de l'avant 1914.
Qu'est-ce donc qui distingue une phase historique de muta-
tions d'une phase de stabilit ? C'est le caractre continu ou dis-
continu des volutions. En priode de mutations, les certitudes
font place aux incertitudes; les lignes droites cdent aux bifurca-
tions ; les points de repre familiers s'estompent; les structures
traditionnelles se disloquent; un monde ancien s'efface, alors
que le monde nouveau n'est pas encore en place.
Prenons quelques exemples pour illustrer certaines caractristiques
de l're des incertitudes. Ainsi, pour parler de cette fin de 20e sicle,
il est clair que la rvolution de l'informatique et de la communica-
tion bouleverse la socit; que la structuration de l'conomie entre
les secteurs primaire - secondaire - tertiaire, sur laquelle nous
avions vcu depuis le 21e sicle, n'a plus de sens pertinent, quand les
services occupent deux tiers de la population active; que l'ordre go-
politique Est-Ouest - Tiers-Monde est devenu obsolte; que le
marxisme et le libralisme ne divisent plus l'espace idologique co-
nomique et social; que les tats-Unis, mme s'ils ont gagn la guerre
froide, ne sont plus le centre de rfrence exclusif du progrs ni de la
prminence conomique et montaire, etc. On pourrait multiplier
les exemples : nous vivons une fin de sicle.
Ces priodes de transition, l'histoire en dmontre la succes-
sion sans que l'on sache encore trs bien en analyser les manifes-
tations ni les sources. Ainsi, la fin de l'Empire romain, le
14e sicle, qui mit un terme au Moyen Age et la Rvolution fran-
aise furent-elles des phases de rupture. Depuis les origines de la
rvolution industrielle, quatre cycles longs d'une dure cin-
 INTRODUCTION
13

quantenaire2 se sont succd, appuys sur des phases longues de

croissance fondes sur des technologies en mergence et la
construction de grandes infrastructures, ples d'accumulation du
capital : la machine vapeur et le mtier tisser la fin du
18e sicle; la chimie et l'lectricit au dbut du 20e sicle; le
ptrole et l'automobile au milieu du 20e sicle.
Les transitions entre les cycles sont marqus par des priodes
de rcession et de fluctuations, o la croissance recherche ses
nouvelles voies. Les lieux d'attraction des investissements, les
hgmonies conomiques gopolitiques et montaires, les modes
de vie et d'organisation de la socit changent, parfois dans la
crise, voire dans la guerre. Le monde a connu une semblable
priode d'incertitudes au cours de l'entre-deux-guerres, avec la
Grande Dpression et ce qu'on a pu appeler la grande crise du
20e sicle : puisement des anciens secteurs, moteurs de la crois-
sance conomique ; innovations technologiques majeures dans la
chimie organique, l'aronautique, l'lectronique, le nuclaire;
faillites de secteurs entiers et extension du chmage ; recherche
de nouvelles politiques conomiques, autour de l'Etat provi-
dence, de la Scurit sociale, de la planification; accs des popu-
lations la consommation de masse; dclin de l'Angleterre et
l'Europe au profit des tats-Unis; relais du sterling par le dollar
comme monnaie de rfrence mondiale; lutte conflictuelle du
capitalisme et du marxisme et trouble de la dmocratie parle-
mentaire ; rivalits exacerbes des imprialismes, etc.
Aprs 1945, le monde nouveau tait en place et les perspec-
tives bien traces : une priode de croissance harmonieuse et
rgulire allait s'ensuivre, non exempte de changements, mais de
changements prvisibles. Alors le sens de l'histoire apparais-
sait clair : aujourd'hui, il ne l'est plus. La chute du Bloc de l'Est
et du marxisme ne marque pas, comme on a pu le soutenir, la
fin de l'histoire mais sa relance, sur de nouvelles voies. La
prospective s'impose quand l'histoire change de sens.

2. propos des cycles de Kondratiev, voir notamment C. Stoffas, Fins de

mondes, Odile Jacob, 1987.
14 INTRODUCTION

LA PROSPECTIVE STRATGIQUE : .-
AU SERVICE DE LA SURVIE

Si la planification, comme la prospective, aspirent l'une et

l'autre anticiper l'avenir pour servir l'action, c'est partir d'ap-
proches et d'ambitions qui, dans leur principe, sont trs diff-
rentes. Contrairement la prvision planifie traditionnelle, les
objectifs chiffrs ne constituent pas, pour la prospective, une fin
en soi : ils ne sont qu'un moyen, parmi d'autres, de prparer les
stratgies.
Le prospectiviste n'a pas naturellement bonne presse dans
l'entreprise ni dans l'organisation qu'il sert. Confront la
ncessit de saisir la ralit dans sa totalit et dans la pluralit de
ses devenirs, condamn l'interdisciplinarit et la conceptua-
lisation parfois abstraite, sa dmarche tend l'carter d'une cul-
ture d'ingnieur et, plus largement, des cadres oprationnels
penchs le nez sur le guidon , confronts s'affronter au
concret le plus immdiat. Alors que les cadres de gestion sont
constamment plongs dans les impratifs de leur gestion, sanc-
tionns par des rsultats chiffrs sous l'empire des ratios, le pros-
pectiviste leur apparat facilement comme un personnage
quelque peu dtach des ralits, aux propos plus acadmiques
qu'efficaces, l'abri des sanctions du quotidien.
Pourtant, dans un contexte de ruptures comme celui que nous
vivons, les stratgies dfensives comme offensives ne sauraient
s'en remettre la seule improvisation. Elles se pensent et se pr-
parent l'avance. Il en va de la survie du pays ou de l'entreprise,
tout comme il en va de la survie de l'arme sur le champ de
bataille.
C'est dans les priodes de transition que, pour tout tre
vivant, la survie est dlicate : car, lorsque les conditions chan-
gent, on peut disparatre. Tel, qui tait parfaitement adapt
l'tat du monde ancien, ne survivra pas l'avnement du monde
nouveau parce qu'il n'a pas compris que les rgles du jeu chan-
geaient, et qu'il ne s'est pas adapt aux perspectives nouvelles.
 15
INTRODUCTION

Tel autre, au contraire, qui n'occupait qu'une place secondaire,

s'avancera au premier rle parce qu'il se sera mieux adapt.
La finalit ultime de la prospective stratgique est la survie.
Tout tre tend se perptuer : il est programm pour cela, dans
ses gnes mmes. Qu'il s'agisse d'une entreprise, d'une institu-
tion, d'une administration publique, d'un parti politique, d'un
mouvement social, d'une nation : quand les conditions chan-
gent, il faut imprativement se repositionner, examiner la vali-
dit de ses comportements traditionnels, analyser les lignes
d'inflexion qui modifient l'environnement, imaginer ce que
seront les avenirs possibles. Pour, le cas chant, prendre de nou-
velles positions. Pour durer, il faut changer. Du moins changer
un peu, afin de prserver l'essentiel. En distinguant ce qui est
essentiel - qui dtermine l'identit - de ce qui est accessoire
- et qui peut tre abandonn ou modifi.
Tel est le sens propos ici. Il faut soigneusement distinguer la
mthode et la finalit suprme de la prospective stratgique. La
prospective est une mthode de prparation de la stratgie. Les
militaires sont l'origine de beaucoup des mthodes modernes
de gestion car ils eurent grer, depuis longtemps, de grandes
organisations au service d'une finalit claire, la dfense et la sur-
vie du pays, l'expansion de la nation. La prospective, ils l'appel-
lent le Kriegspiel :analyser toutes les situations futures possibles,
et les ractions appropries. La stratgie - c'est--dire, au sens
tymologique grec, la conduite des armes - est le choix des
positions prendre. La finalit, c'est la survie; la prospective
stratgique, c'est la prparation du repositionnement.
On sait, par exemple, que le but de la stratgie, pour une
entreprise, est la comptitivit, c'est--dire de gagner un profit
dans un environnement comptitif, en faisant bien son mtier,
mieux que les concurrents. Une entreprise qui ne fait pas de pro-
fit, au bout d'un certain temps, disparat, soit par la faillite, soit
par l'absorption. On voit bien, ds lors, que le concept de com-
ptitivit est une question de survie.
Quelques exemples pour dmontrer que les concepts de la
prospective stratgique sont trs gnraux et s'appliquent
16 INTRODUCTION

toutes les organisations, vivantes et institutionnelles, trs au-

del de la sphre des entreprises. Si les dinosaures ne s'taient
pas sur-adapts aux conditions de l're secondaire, ils auraient
peut-tre survcu au passage l're tertiaire; l'volution darwi-
nienne est inscrite dans les gnes : cette fois il y eut erreur de
prospective. Lorsque, en 1985, les sages du Politburo choisirent,
pour lui lguer l'hritage de l'Union sovitique, le meilleur de la
gnration suivante, Mikhal Gorbatchev, ils avaient fait de la
prospective en comprenant que l'URSS devrait changer pour
s'adapter aux temps nouveaux (les Russes ne sont-ils pas les
champions du jeu d'checs?); nanmoins, la Perestroka fut un
chec et aboutit sa disparition.
Le Parti radical rgna sans partage sur la IIIe Rpublique fran-
aise ; il ne sut pas se repositionner face aux nouveaux mouve-
ments sociaux et aux idologiesde l'avant-guerre : il disparut dans
la France nouvelle de l'aprs-guerre. De Gaulle, l'inverse, utilisa
la prospective politique ; ce fut l, sans doute, son grand talent. Il
perut le rle des pays neufs, des tats-Unis et - aprs la dfaite
de 1940 comme aprs l'indpendance de l'Algrie - il sut repo-
sitionner la France entre l'Ouest, l'Est, le Tiers-Monde et l'Eu-
rope. D'une ancienne grande nation, devenue dclinante, puis
tombe dans l'abme, il refit un acteur majeur du nouveau
contexte international par la Rsistance, la dcolonisation, le
rapprochement franco-allemand, les grands projets d'indpen-
dance nationale. Il sut dtecter les lignes de fond, changer pour
prserver l'essentiel. Mai 1968, en revanche, le prit de cours, dont
un autre grand prospectiviste, Franois Mitterrand, lui, tira le
bnfice en accouchant l'Union de la Gauche.

LES LIMITES DE LA PLANIFICATION : .-

DU PLAN LA PROSPECTIVE

Je voudrais, dans cette contribution, mler les rflexions gn-

rales sur la prospective stratgique avec quelques considrations
plus personnelles, tires des circonstances de ma carrire o j'ai
 INTRODUCTION
17

pu mesurer les comportements des institutions confrontes au

changement et aux incertitudes :
La transition entre la priode des Trente Glorieuses et celle
de la Restructuration industrielle travers le choc ptro-
lier, du point de vue des postes que j'occupais alors au
ministre de l'Industrie.
L'adaptation d'lectricit de France une phase nouvelle
de son dveloppement, la fin de la dcennie 1980 et au
dbut de la dcennie 1990, dans le cadre de l'animation de
la fonction Prospective qui m'a t confie.
Plus que la prvision d'entreprise, c'est la prvision d'tat
- c'est--dire le Plan - qui est en crise. Depuis quelques
annes, indpendamment des mutations propres la France, la
dmarche planificatrice subit dans le monde un certain affaiblis-
sement. C'est un phnomne gnral : l'attrait de la planifica-
tion a dclin dans tous les pays o la planification tait
indicative ; dans les pays du Bloc de l'Est, modle de rfrence o
le Plan tait bien plus que seulement indicatif, la notion de
Gossplan n'est plus tout fait l'ordre du jour depuis la Peres-
troka. La Russie, l'Europe Orientale, la Chine se lancent dans
l'conomie de march avec l'ardeur du nophyte, parfois avec
maladresse.
Quelles sont les raisons de cette dsaffection l'gard de
l'autre modle conomique et social, qui avait concurrenc
efficacement, pour toute une gnration, le modle du march?
Rappelons que pour une gnration, celle de l'aprs-guerre, le
Plan tait oppos au March; qu'on le croyait capable de grer
l'conomie bien mieux que les forces anarchiques du libralisme;
que les richesses taient cres par l'conomie productive, l'co-
nomie marchande engendrant la prdation; que le modle
sovitique tait jug au moins gal dans ses performances, voire
suprieur, au modle capitaliste ;que le Plan inspire les poli-
tiques conomiques de la plupart des pays en dveloppement
aprs leur dcolonisation, de l'Amrique latine l'Asie.
18 INTRODUCTION

L'effondrement du modle planifi, la victoire de l'conomie

de march - qu'on a pu comparer la fin de l'histoire -
mritent qu'on s'y penche pour essayer d'en comprendre les
sources. Pourquoi brle-t-on ce qu'on adorait hier, et rciproque-
ment ? Car l'essor contemporain de la prospective s'inscrit en
contrepoint du dclin de la planification.

L'internationalisation
desconomies
La croissance de la part du commerce extrieur dans le PNB,
comme celle des investissements trangers des entreprises
constitue une tendance sculaire. L'internationalisation a dsor-
mais franchi un seuil : il n'y a plus, comme avant, un espace
national, et une interface extrieure - la balance
commerciale -, mais un espace international intgr. Elle est
lie au progrs des technologies de transport et de communica-
tions comme l'harmonie des relations conomiques internatio-
nales qui a fait continuellement progresser le libre-change
depuis un demi-sicle : GATT, CEE, etc.
Quand les conomies nationales sont de plus en plus intgres
dans un espace international, il y a de plus en plus de paramtres
qui chappent la cohrence des choix nationaux. Les taux
d'intrt, le prix du ptrole, la conjoncture internationale, gui-
ds par ce qui se passe dans le monde, sont de moins en moins
la porte des dcisions nationales, franco-franaises en parti-
culier, alors que dans les annes d'aprs-guerre, les conomies
taient bien moins internationalises, et les politiques cono-
miques bien plus autonomes dans leurs grands choix.

Lacomp!ext?c?(m
del'conomie
etdesinformations
Avant la rvolution industrielle, l'conomie produisait un
nombre limit de produits : le principal instrument de dirigisme
conomique tait le cours forc du bl et le prix du pain... L'co-
 INTRODUCTION 19

nomie du milieu du 20e sicle est incomparablement plus diversi-

fie : mais elle reste encore apprhensible par la planification
centralise. Les tableaux d'changes interindustriels reprsentent
convenablement le fonctionnement des flux conomiques. Le
Plan peut fixer des objectifs de production aux industries de base.
La prosprit et le progrs se mesurent l'aune des quintaux de
bls, millions de tonnes d'acier et de charbon, des milliards de
kilowatts-heure. Mais quand on commence s'intresser aux sec-
teurs manufacturiers en parlant de kilos de machines-outils et
de broches textiles, on commence d'anticiper les problmes
que pose la planification centralise d'une conomie de produits
diversifis, o la valeur ajoute ne se mesure pas en units quan-
titatives mais en satisfaction du client et de l'utilisateur.
En cette fin de 20e sicle, l'conomie est devenue considrable-
ment diversifie, avec des centaines de milliers de produits manu-
factures, avec une myriade de services sur mesure - dont la
production mesure en valeur reprsente les deux tiers du PNB des
conomies dveloppes. L'conomie immatrielle a pris le dessus
sur l'conomie matrielle. Le secteurprimaire et les industries
lourdes, o la quantification est relativement aise, ne reprsen-
tent plus que le dixime de l'conomie. L'informatique et les
rseaux de communications ajoutent encore la complexit.

Les fluctuations conjoncturelles

Depuis une quinzaine d'annes le rythme de croissance est dsta-

bilis. C'en est fini des taux de croissance rguliers de 5 6 % par
an : nous vivons une poque de fluctuations conjoncturelles qui
voit se succder des cycles de reprise (2 3 %) et des cycles de
rcession (-1 + 1 %), souvent mal prvus par les modles et les
conjoncturistes. Les modles de prvision, avec leurs quations
raffines, se sont drgls : les rcessions, comme les reprises,
viennent par surprise. Il est ds lors beaucoup plus difficile de
prvoir et de programmer l'avenir dans une situation de ce type
qu'en prsence de lignes de croissance rgulires et continues
que nous avons connues pendant les Trente Glorieuses.
20 INTRODUCTION

Cette situation nouvelle a engendr des erreurs de prvision

importantes, dont ont t tout particulirement victimes les sec-
teurs lourds dont la programmation des investissements se fait
long terme.
L'exemple de la sidrurgie franaise, secteur traditionnelle-
ment planifi, est cet gard trs spectaculaire. En 1974, le
VIIe Plan prvoyait une production nationale de 32 millions de
tonnes en 1980. A la suite du premier choc ptrolier, elle s'ef-
fondra de 24 18 millions, niveau dont elle ne s'est gure redres-
se depuis lors. Il en rsulta de considrables surinvestissements
et fermetures douloureuses des surcapacits, au prix de 100 mil-
liards de francs de subventions publiques en dix ans pour le
contribuable. Aujourd'hui, Usinor-Sacilor a des effectifs trois
fois moins nombreux et une localisation entirement diffrente
de la sidrurgie d'il y a vingt ans. Elle programme elle-mme ses
investissements, et ne compte plus sur l'tat pour venir au
secours des erreurs de la planification officielle.

Lespolitiques derigueur
conomiques
Le mcanisme du Plan la franaise, qui produisit de remar-
quables rsultats pendant la priode de Reconstruction, tait
fond sur un consensus des forces politiques et sociales, contras-
tant avec la situation conflictuelle de l'avant-guerre o s'oppo-
saient violemment patronat, syndicats et pouvoirs politiques et
administratifs. Le partage des fruits de la croissance fonction-
nait plus facilement sur un objectif de croissance forte : on peut
facilement additionner les revendications et les intrts de tous
les groupes en prsence lorsque le gteau partager s'agrandit.
Depuis une dcennie, les politiques conomiques sont des poli-
tiques de rigueur, destines principalement lutter contre l'in-
flation. La rvolution librale-montariste a sonn la fin de l're
keynsienne, importe dans le discrdit de la stagflation
conscutive aux chocs ptroliers des annes soixante-dix. La
dsindexation des salaires, la compression des dpenses
publiques et des transferts sociaux ont profondment modifi les
 INTRODUCTION211

mcanismes conomiques et sociaux. Avec un gteau parta-

ger dont la taille rtrcit, il est videmment beaucoup moins
facile d'obtenir un consensus explicite de la part des forces en
prsence : il en rsulte un dclin de l'intrt pour le mcanisme
du Plan. Les organisations syndicales, n'ayant plus de grain
moudre , n'ont pas dsir cautionner une adhsion la politique
de rigueur salariale en s'associant aux dbats d'un Plan de
Rigueur. Le rle traditionnel des syndicats est en dclin dans ce
contexte nouveau.
Les forces qui ont fait basculer la France de ses politiques co-
nomiques traditionnelles vers la rhabilitation de l'entreprise et
du march sont celles de l'conomie ouverte : en 1983, il a fallu
choisir la rigueur sous la pression du march des changes et au
nom de l'impratif europen. Depuis lors, ce sont les marchs qui
inspirent la pense unique .

Lesprotectionnismes
dansl'impasse
Des prvisions officielles , crites, publies, comme graves
dans le marbre, incitent les divers groupes d'influence et parte-
naires sociaux rclamer des protections, des aides, des inves-
tissements. De par leur caractre officiel , ces prvisions
revtent fatalement un caractre d'engagement politique. La
prvision d'tat , associe aux aides et subventions du Plan,
dresponsabilise les acteurs conomiques individuels, les dis-
pense de la prudence, les enferme dans des comportements d'as-
sists et de corporatistes. On a vu, par exemple avec la
sidrurgie, que les secteurs abrits sous le parapluie de la planifi-
cation ont tendance s'endormir dans la facilit, privilgier
l'expansion sur la rentabilit, dvelopper sans mesure investis-
sements et crations d'emplois, refuser les rvisions et restruc-
turations douloureuses.
Un secteur conomique ou une entreprise industrielle ados-
ss au crdit de l'tat se croient d'une certaine manire immor-
tels : les services publics se voient intimement lis la
prennit de l'tat. Au contraire, une entreprise plonge dans
22 INTRODUCTION

l'univers comptitif sait qu'elle se bat en permanence pour sa

survie. Un instant d'inattention aux volutions du march, un
retard de restructuration pris face la concurrence : dans l'uni-
vers du march, la faillite sanctionne rapidement le conserva-
tisme, tout autant que l'excessive ambition; le risque
aiguillonne la vigilance et la mobilit. La cause de la faillite de
l'conomie sovitique, c'est la rigidification des structures, le
refus du redploiement et de la productivit, le surinvestisse-
ment des ressources humaines, technologiques et financires
dans les secteurs d'industries lourdes et les grands projets.
En priode de transition, la planification centralise et les
aides publiques freinent les adaptations, bloquent les redploie-
ments. Les secteurs et les entreprises vivaient l'abri du Plan; au
bout du compte c'est l'tat qui a fait faillite. La radaptation des
conomies planifies aux ralits du march n'est pas inconce-
vable, mais elle prendra du temps.
Le protectionnisme externe n'a pas t moins condamn par la
priode contemporaine que le protectionnisme interne. Les strat-
gies conomiques autocentres, les barrires douanires et le
contrle des investissements trangers taient l'honneur il y a
vingt ans. Ce sont les pays ouverts qui ont gagn, et les pays protec-
tionnistes qui ont perdu. UAsie du Sud-Est s'est industrialise, tan-
dis que l'Amrique latine a stagn ; la Core du Sud a gagn sur la
Core du Nord ; les exemples de Taiwan et Hong Kong ont incit la
Chine s'ouvrir aux influences trangres, aprs s'en tre isole
pendant un demi-sicle; le March Commun ouvert a dbouch sur
l'Union Europenne tandis que le protectionnisme de l'Europe de
l'Est a produit l'clatement de l'URSS et du Comecon.

L'volution
dessystmes
devaleur
En dfinitive, la planification n'est plus trs la mode aujour-
d'hui dans les idologies dominantes, elle revt mme, souvent,
une connotation ngative. Le monde a t conquis, depuis une
quinzaine d'annes, par la vague idologique librale et monta-
 INTRODUCTION23

riste, ne aux tats-Unis et dans le monde anglo-saxon, qui s'est

rpandue en Europe occidentale et au Japon, et mme dans les
pays de l'Est et du Tiers-Monde.
On peut considrer cette mutation idologique comme sou-
haitable et s'inscrivant dans le sens de l'histoire ou, au contraire,
la regretter. On peut aussi douter que cette tendance soit perma-
nente ou estimer qu'elle est dfinitivement installe. Force, en
tout cas, est de constater que les ides conomiques et sociales
dominantes ont chang, probablement en liaison avec un ph-
nomne de relais de gnration. On brle aujourd'hui ce qu'on
adorait hier et rciproquement. Il n'y a pas, aujourd'hui, les
mmes perspectives conomiques qu'aprs la guerre, de mme
que la gnration d'aprs-guerre n'avait pas du tout les mmes
ides conomiques que la gnration d'avant-guerre. Il y a dans
ce phnomne de gnrations et de mentalits les lments d'un
cycle politico-idologique prendre en compte.

Le rlemoteurdesentreprises
publiques
danslesmthodesde planification

L'engouement observ, aux niveaux macro-conomique et poli-

tique, pour les mthodes prvisionnelles des planificateurs d'tat
a t partag, au mme moment, par les entreprises. C'est aussi
dans les annes cinquante et soixante que les entreprises fran-
aises s'ouvrent aux mthodes de rationalisation des choix des
investissements, et que le mtier de consultant fait son appari-
tion, avec la cration de bureaux d'tudes, comme la CEGOS ou
la SEMA. Dans cette introduction des mthodes d'un marnage-
ment moderne, souvent venu d'Amrique, les entreprises
publiques - Elf, la SNCF et, plus particulirement, EDF -
jouent un rle de pionnier. Leur place dans l'conomie du pays,
leur statut, l'effet de leur grande taille aussi, qui en fait des pivots
de la socit et de l'conomie franaise : autant de caractris-
tiques qui les prdisposent naturellement une grande familia-
rit avec la dmarche prvisionnelle du Plan.
24 INTRODUCTION

Par ailleurs, entre les fonctionnaires du Plan et les respon-

sables de ces entreprises publiques, souvent issus des mmes
coles, les contacts sont troits. Surtout, la lourdeur des investis-
sements impose leur chelonnement dans le temps. Dans la sid-
rurgie, la ptrochimie, l'hydrolectricit, le transport ferroviaire,
il s'coule couramment cinq, voire dix ans entre le moment o
on conoit un investissement et l'arrive de sa production sur le
march. On conoit qu'il faille programmer l'avance. Toutes
ces caractristiques contribuent promouvoir la prvision et la
programmation long terme dans ces entreprises; l'industrie
lourde suscite le besoin de planification.
Le secteur public a besoin de la prvision planiste. De mme,
la prvision a besoin de l'tat. La fiabilit des prvisions n'est
possible que si les principaux acteurs conomiques peuvent
dvelopper des rapports de coopration stables, l'intrieur
d'une division du travail contrl. La stabilit du cadre institu-
tionnel est essentielle la bonne entente.

AU MINISTRE DE L'INDUSTRIE : .-
OBSERVATOIRE DE LA RESTRUCTURATION

Leministre laboratoire
de l'Industrie, deschangements
Au ministre de l'Industrie, entre 1974 et 1988, j'ai pu ctoyer les
responsablespolitiques et d'administrations responsablesde la poli-
tique industrielle ainsi que des chefs d'entreprise confronts un
monde changeant. J'ai d'abord constat l'effet de surprise face au
changement de la croissance conscutif au premier choc ptrolier
- ce qu'on a pu appeler le redploiement industriel ou la
crise. J'ai assist, en observateur et en conseiller d'acteur, aux
hsitations sur la politique suivre et aux tournants stratgiques.
Venant du Service des Mines, je suis entr l'administration
centrale du ministre de l'Industrie en 1974, comme charg de
mission auprs du Directeur gnral de l'Industrie, direction
 INTRODUCTION25

nouvellement cre pour rpondre au nouveau concept destin

dcrire la restructuration profonde dans laquelle venait d'entrer
l'conomie franaise. Le Directeur Gnral de l'Industrie venait
du secteur de l'armement, o il s'tait illustr en dveloppant les
exportations; j'ai ce titre particip aux ngociations de grands
contrats d'quipements au Moyen-Orient, qui ont permis de
rquilibrer la facture ptrolire. J'tais galement rapporteur de
la Commission de l'Industrie du Plan. Plus tard, j'allais prendre
la direction du Centre d'tudes et de Prvision, directement rat-
tach au Ministre.
partir de 1981, je revenais dans les services comme direc-
teur-adjoint de la Direction des Industries lectroniques et de
l'informatique, o j'allais participer, dans le cadre d'un ministre
nationalisateur et dirigiste, la mise en place de la politique
industrielle de la filire lectronique , grande ambition visant
placer la France en pointe dans ces technologies nouvelles qui
devaient structurer l'avenir de l'industrie et des services.
Enfin, de 1986 1988, pendant la premire cohabitation, je fus
charg de mission auprs d'un ministre libral, qui devait entre-
prendre d'importantes rformes de drgulation et de dbudgti-
sation au sein d'un dpartement ministriel considr comme le
temple du dirigisme industriel et du colbertisme technologique.
Au cours de ces quatorze annes, j'ai donc assist, dans un
contexte de mutations rapides et indites, de multiples initia-
tives de politique industrielle et tout autant de remises en
cause successives.

Lestournants
de la. industrielle
politique
Les priodes de transition , ralit historique parfois difficile
saisir et reprer prcisment, sont souvent marques par une
date-rupture. On peut hsiter pour savoir si la restructuration
contemporaine fut ouverte par la non-convertibilit du dollar
(aot 1971), l'lection de Thatcher et de Reagan (1979-1980),
la Perestroka (1985). Dans la sphre conomique, une date se
26 INTRODUCTION

dgage incontestablement : le premier choc ptrolier dclench

en octobre 1974 par l'embargo conscutif la guerre du Kippour.
La question de la politique industrielle est devenue, au cours des
annes soixante-dix, aprs le choc ptrolier, un des enjeux
majeurs du dbat politique. Secteurs en difficult et canards
boiteux , protectionnisme ou libre-change, choix nuclaire et
politique nergtique, hautes technologies et filire lectro-
nique, nationalisation et plans sectoriels, privatisations et dr-
gulation, etc. : les dbats taient vifs et anims entre partis
politiques, mouvements sociaux et experts conomistes.
Il ne fallait ds lors pas s'tonner de voir les stratgies changer
chaque lection prsidentielle ou chaque changement de
majorit politique : ainsi en 1974, en 1981, en 1986, en 1988.
Mme de simples inflexions dans le cours des quilibres de la
politique gnrale se faisaient sentir au niveau de la politique
industrielle : 1976, avec l'arrive de Raymond Barre Matignon;
1983, avec le Plan de Rigueur socialiste; 1984, avec le dpart des
Communistes du gouvernement.
chaque tournant, le ministre charg de l'Industrie chan-
geait d'ailleurs de nom comme de frontires de comptences, au
rythme d'un changement tous les deux ans en moyenne : Dve-
loppement industriel et scientifique; Industrie, Commerce et
Artisanat; Recherche et Industrie; Industrie et Recherche;
Redploiement industriel et Commerce extrieur; Industrie et
PTT, etc. Ces changements smantiques ne sont pas innocents :
ils traduisent au contraire les incertitudes et les hsitations
caractristiques d'une priode de transition.

auxnationalisations
Du redploiement
Il apparat clair, rtrospectivement, que l'on ne prit pas tout de
suite la mesure de la rupture de 1974. On considrait gnrale-
ment le choc ptrolier comme un vnement exogne et fortuit,
li au cartel de l'OPEP, que personne n'avait prvu. On attri-
buait aussi la hausse du prix de la principale matire premire
 INTRODUCTION
27

nergtique la perspective d'puisement des ressources de la

plante, dans la ligne des prvisions du Club de Rome.
On s'est rendu compte, plus tard, que les chocs ptroliers, en sus
de leur caractre accidentel - la guerre du Kippour, la rvolu-
tion islamiste en Iran -, taient en fait endognes au systme
conomique, lis la spculation inflationniste sur les matires
premires et aux drglements montaires. Et que la pnurie des
ressources - sans tre exclue sur le long terme - n'a pas rsist
la hausse des prix, qui a provoqu un peu plus tard le contre-
choc et l'abondance conjoncturelle.
On pensait qu'il suffisait de rquilibrer la facture ptrolire :
de ce point de vue, l'orientation rapide de la diplomatie de l'ad-
ministration financire et des grandes entreprises vers les
contrats du Moyen-Orient fut une heureuse initiative, de mme
que le lancement du programme d'quipement lectronuclaire
le plus ambitieux dans le monde et que le programme de com-
mutation lectronique dans les tlcommunications.
Mais la politique conomique d'ensemble, qui visa la relance
au lieu de l'adaptation, et pnalisa les marges des entreprises au
profit des rmunrations et des prestations sociales, dboucha sur
le Plan Barre, aprs deux ans d'hsitations et de troubles mon-
taires. La politique conomique de rigueur, le contrle strict des
aides aux entreprises et aux secteurs en difficult, la conversion
de la sidrurgie, le programme nuclaire suscitrent alors beau-
coup d'incomprhension dans certains secteurs de l'opinion
publique, attiss par les partis d'opposition comme par les syndi-
cats. Les Franais, aprs trente annes d'expansion et d'indus-
trialisation rapides, avaient beaucoup de mal s'adapter au cycle
des rcessions, la dsindustrialisation, aux faillites et aux licen-
ciements, la monte continue du chmage.
La victoire de la gauche, aux lections prsidentielle et lgis-
lative de 1981 fut l'espoir d'un redressement industriel travers
des mthodes volontaristes. La nationalisation des banques et
des plus grandes entreprises de l'industrie lourde et des industries
de pointe, l'accroissement considrable des crdits budgtaires
de la recherche et de la politique industrielle, la politique des
28 INTRODUCTION

filires et des plans sectoriels (textile, machine-outil, filire

bois), etc. n'atteignirent malheureusement pas leurs objectifs,
face une conjoncture dgrade par le deuxime choc ptrolier
et par les consquences des nouvelles politiques montaristes.

De larigueur la.drgulation

Aprs le tournant du Plan de Rigueur et des compressions bud-

gtaires, suite la dvaluation de 1983, le ministre de l'Indus-
trie entreprit son dsengagement : conversion de la sidrurgie,
des charbonnages, de la construction navale; abandon des plans
sectoriels, etc. Plus tard, la libralisation allait encore progresser,
avec les privatisations, la drgulation des secteurs de monopole,
nergie et PTT principalement. Le ministre de l'Industrie, ce
n'est pas l'Industrie, qui est faite d'entreprises et de marchs.
Mais, travers l'histoire de ce ministre au cours de cette
priode, c'est une page d'histoire conomique qui peut se lire.
Elle marque la transition entre l're des certitudes et celle des
incertitudes pour le monde industriel.

Lesentrepriseset lessecteursfaceau redploiement

La politique industrielle, comme son nom l'indique, se situe au

confluent de l'industrie et de la politique. Au ministre de l'In-
dustrie, on n'est pas seulement en contact avec la politique, on
l'est aussi avec les entreprises et les secteurs industriels. Sinon
avec la ralit concrte de la production et des marchs, du
moins avec les dirigeants et les stratgies. Au cours de cette
priode charnire, j'ai pu observer, de manire globale, la
manire dont les entreprises et les secteurs ont ragi aux nou-
veaux dfis.
Mille neuf cent soixante-quatorze, ce n'est pas seulement le
choc ptrolier, c'est l'entre, pour l'industrie franaise, dans une
phase nouvelle qui va entraner de profondes restructurations.
 29
INTRODUCTION

On ne s'en apercevra qu'avec le recul : le problme n'est pas seu-

lement de combler le trou creus dans la balance commerciale
par la facture ptrolire. Mille neuf cent soixante-quatorze
marque la fin des Trente Glorieuses, priode de croissance rapide
et rgulire et d'industrialisation.
Le premier dfi, c'est la dsindustrialisation. L'industrie ne
cre plus d'emplois : ses effectifs vont fondre de 100 000
200 000 emplois par an. On n'investit plus gure : au contraire,
les usines ferment leurs portes. La concurrence des nouveaux
pays industriels apparat, particulirement dans les industries de
main-d'oeuvre : textiles, cuir et chaussures, industries lgres,
etc. Il faut exporter davantage : les grands contrats d'quipement
au Moyen-Orient, la conqute des marchs amricain et japo-
nais, la grande exportation. Plus tard, ce seront les investisse-
ments l'tranger. La structure industrielle se modifie : les
grands groupes, constitus au cours des annes soixante, doivent
recentrer leurs stratgies, passer de la diversification la spcia-
lisation sur leurs mtiers d'excellence. Les PME, hier symboles
de structures routinires et anciennes, retrouvent droit de cit.
Alors que les investissements lourds ne sont plus de mise, l'in-
vestissement immatriel devient l'investissement stratgique :
technologie et innovation, marketing, informatisation. Face au
changement, les contrastes d'attitudes sont frappants. Certains
secteurs s'enferment dans des comportements conservateurs : ils
sont immanquablement sanctionns, d'autant plus que le retard
est grand. Ainsi de la sidrurgie, de la construction navale, etc.
Mme les grandes entreprises sont parfois contraintes la faillite
- ainsi Creusot Loire, Normed - ou des rvisions doulou-
reuses - ainsi Renault. D'autres entreprises, en revanche, font
preuve d'esprit de prospective et anticipent les redploiements.

dans le
Leredploiement monde
La France ne fut pas le seul pays ne pas prendre en compte
immdiatement les temps nouveaux. L'Amrique de Ford et de
30 INTRODUCTION

Carter, l'Angleterre de Wilson et de Callahan multiplirent les

erreurs conomiques, dbouchant sur une stagflation chappant
au contrle et engendrant par contrecoup la radicalisation no-
librale et l'arrive au pouvoir de forces conservatrices.
L'Allemagne fit mieux, attache la rigueur montaire et aux
principes de consensus de l'conomie sociale de march. La poli-
tique montaire de rigueur fora les structures conomiques se
radapter rapidement. Mais un pays, en avant de tous les autres,
fit preuve d'un remarquable esprit prospectiviste face aux temps
nouveaux : le Japon. Fragilis par sa dpendance ptrolire, le
Japon fit une force de ce handicap. J'eus l'occasion, au cours de
plusieurs missions auprs du MITI avec des responsables de la
stratgie et des planificateurs d'entreprises, d'observer le mca-
nisme par lequel l'conomie japonaise analysa les perspectives
nouvelles, les faiblesses et les opportunits, pour prendre une
avance dcisive dans le redploiement.
Enfin, le choc ptrolier dboucha sur une consquence
quelque peu inattendue : comme l'or d'Amrique ne fit pas la
prosprit conomique de l'Espagne, ce furent les dragons asia-
tiques dpourvus d'or noir qui dcollrent la fin des annes
soixante-dix, parce qu'ils surent se repositionner en tirant parti
du nouvel environnement.

L'RE DE LA PROSPECTIVE

Projeterl'avenirdans leprsent
l'origine simple appendice du Plan - dont elle devait affiner
les mthodes grce aux scnarios -, la prospective va, en mme
temps qu'elle prcise ses objectifs et ses mthodes, s'autonomiser
par rapport la planification, jusqu' se substituer elle pour la
prise en compte de l'incertain.
On peut dater cette volution. L'intrt pour la prospective
stratgique concide avec le constat de l'incapacit du VIe Plan,
 INTRODUCTION
311

et plus gnralement des prvisionnistes, de prvoir la premire

crise nergtique. L'irruption d'un vnement - la guerre du
Kipour et ses consquences sur le prix du baril de ptrole brut -
remet en cause tous les calculs antrieurs. La surprise met en
chec toutes les prvisions, aussi sophistiques qu'aient t leurs
mthodes, ds lors qu'elles taient tablies partir des seuls qui-
libres chiffrs, passs ou prsents. Une modlisation outrance,
imprgne de rationalisme et de scientisme, avait vacu l'v-
nementiel, oubliant que ... comme la vrit, l'vnement est
toujours rvolutionnaire, le grain de sable dans la machine, l'ac-
cident qui bouleverse et prend au dpourvu. Il n'y a pas d'vne-
ment heureux, ce sont toujours des catastrophes. (Pierre Nora)
Pourquoi privilgier le premier choc ptrolier comme date char-
nire du passage de la planification la prospective ? Aprs tout,
il ne constitue qu'un vnement parmi d'autres dans la crise que
nous connaissons depuis un quart de sicle, au mme titre que le
second choc de 1979; ou que le krach boursier de l'automne
1987 et la vague spculative et d'OPA qui l'ont suivi; ou, plus
rcemment, que la chute du mur de Berlin et la guerre du Golfe.
Comme souvent en histoire, le sens des vnements chappe, sur
le moment, ceux qui les vivent. Il ne se rvle que plus tard,
lorsque le dcor d'ensemble est visible dans son intgralit.
Si l'anticipation doit dsormais intgrer l'imprvisible, cette
exigence est difficilement compatible avec la dimension plus ou
moins normative qui caractrisait la dmarche prvisionniste du
planificateur. Beaucoup de grandes entreprises suppriment, ou
font voluer, leurs services de planification.
Le dveloppement de la planification par scnarios va
connatre un succs croissant dans les annes soixante-
dix/quatre-vingt ; elle s'accompagne d'une volution profonde de
la culture d'entreprise. Les grands groupes ptroliers donnent
l'exemple, Shell en particulier. Il ne s'agit plus, dornavant, de
dessiner l'avenir pour en poser les fondations. Au temps de l'in-
certitude, la prospective permet de dvelopper une pdagogie des
changements et clairer la prparation des dcisions dans une
dmarche ractive et dcentralise.
32 INTRODUCTION

Un maillonde lachanedu management

Le dclin du Plan ne signifie pas qu'il ne faut plus planifier; mais la
planification change de signification. Il vaut mieux avoir des prvi-
sions d'ensemble (mais non officielles )pour assurer une certaine
cohrence - dont tout le monde a besoin - et inciter chaque
acteur planifier pour soi-mme, en prenant ses propres responsabi-
lits. Si le Plan central n'a plus gure de pertinence, chaque acteur
conomique doit continuer de planifier pour lui-mme. l'ap-
proche prvisionniste, fonde sur des certitudes - ventuellement
corriges par des hypothses dviantes -, doit se substituer l'ap-
proche prospectiviste qui intgre l'incertitude au coeur mme de la
dmarche. C'est d'une rvolution copernicienne qu'il s'agit.
L'histoire rcente du dveloppement de la prospective strat-
gique va du dveloppement de la planification par scnarios
l'intgration de la prospective en entreprise pour dboucher sur
de nouveaux horizons.
Une premire phase, dans les annes soixante-dix, a vu la pla-
nification par scnarios s'imposer comme outil de management
et mode de pense en avenir incertain, permettant de composer
avec l'incertitude et d'anticiper les adaptations aux futurs pos-
sibles et leurs enjeux; il s'agissait de remdier aux insuffisances
de la planification par la prise en compte de scnarios alternatifs.
Les scnarios taient destins contenir des lments de nou-
veaut ou de surprise dans des directions o il convenait d'lar-
gir la vision de l'organisation dans son ensemble.
Une deuxime phase, dont le dveloppement est plus rcent,
correspond aux besoins exprims par les dirigeants pour une
meilleure intgration de la prospective et de la stratgie. Il s'agit
d'identifier les moyens d'exercer un contrle sur les vnements
et les jeux d'acteurs pour se prparer aux discontinuits. Face la
complexit et l'incertitude de l'environnement, la ncessit
d'ouvrir la rflexion sur de nouveaux champs, d'identifier les
marges de manoeuvre et les ruptures, et de dvelopper une pda-
gogie de changement s'impose, mesure que des volutions cul-
turelles et organisationnelles se dveloppent.
 INTRODUCTION
33

Une troisime phase, qui commence se dessiner, devra s'in-

tresser aux moyens d'immuniser l'entreprise contre l'incertitude
en accroissant sa flexibilit structurelle et sa capacit d'anticiper
face des vnements incertains sur lesquels l'entreprise ne peut
exercer aucun contrle. L'entreprise devra dsormais tre envisa-
ge comme une entit organique au sein de laquelle l'aptitude
apprendre constitue le meilleur indicateur de son succs. On
peut, ce propos, parler d'entreprise cognitive .
Les raisonnements esquisssici propos des mthodes de gestion
d'entreprise le sont aussipour d'autres acteurs : institutions, groupes
sociaux, gouvernements de nations. Tout tre organis a besoin,
pour survivre, de prospective. La plupart en font sans s'en rendre
compte, de manire naturelle et sous une forme rudimentaire,
comme Monsieur Jourdain faisait de la prose. La dmarche tente
ici est la conceptualisation et la systmatisationde cette approche.

en amontde lastratgie
Laprospective
la lumire des expriences, il apparat utile de bien prciser
l'insertion de la prospective dans les mthodes de gestion.
La prospective est une des mthodes de prparation de la
stratgie :elle n'a de sens qu'en rfrence la stratgie,tout
en tant clairement distincte. Par rapport la dfinition
commune de la prospective (rflexion caractre intellec-
tuel sur les futurs possibles),le caractre utilitairede la
prospective stratgique d'entreprise doit tre soulign.
Paradoxalement, c'est plus la dfinition de la stratgie que
celle de la prospective qui est dlicate. Plutt que de stra-
tgie, il serait plus pertinent de parler d'orientations stra-
tgiques, c'est--dire des attitudes et des positionnements
l'gard de grands enjeux. Une fois formules, ces orien-
tations se dclinent dans des dcisions oprationnelles de
la direction, des procdures de gestion, des instruments de
communication (prises de position publiques, documents
de communication interne et externe), etc.
34 INTRODUCTION

La notion de stratgie implique une marge d'autonomie :

on doit pouvoir choisir entre telle ou telle option. Lors-
qu'il n'y a pas de marge de manoeuvre , il ne peut y
avoir de stratgie.
La stratgie ne se communique pas ncessairement : le
chef de l'arme - le stratge - ne rvle pas ses projets
aux adversaires... Les orientations stratgiques doivent
toutefois tre affirmes (sinon crites), partages par le
cercle de direction (les frontires du cercle peuvent tre
variables), le cas chant arbitres (si des divergences
apparaissent ou bien lorsqu'il faut faire voluer les orien-
tations). Ce qu'on dit ou ce qu'on ne dit pas sur la stra-
tgie doit tre considr comme un des instruments de
sa mise en oeuvre : stratgie et communication sur la
stratgie ne doivent pas tre confondues.
La prospective intervient en amont de la prparation
des orientations stratgiques. Elle consiste, dans un
esprit de large ouverture et avec une mthodologie
rigoureuse, identifier les enjeux sur lesquels des posi-
tions sont prendre ; mettre en perspective les ten-
dances, les scnarios d'volution et les ruptures possibles
dans l'environnement; imaginer les options alterna-
tives aux options actuelles; fournir des lments d'va-
luation pour le choix des options. Le choix des options
lui-mme relve de la stratgie. La stratgie est ensuite
dcline dans les procdures de gestion.

Une pdagogiecollectivepour l'entreprise stratge

La prospective stratgique n'est utile que si elle est comprise par

le plus grand nombre. L'volution et l'essaimage de la dmarche
prospective sont, dans les grandes entreprises, troitement lis
l'volution des mthodes de prparation des dcisions stratgiques
et celle de l'apprentissage organisationnel. Il ne s'agit pas seule-
ment, au terme des tudes prospectives, de fournir aux dcideurs
 INTRODUCTION
35

une toile de fond de scnarios globaux ou encore d'attirer leur

attention sur telle ventualit plus prcise, mais bien d'aller jus-
qu' l'analyse de leurs consquences et l'identification d'options
stratgiques, en nombre limit, values et probabilises. Dans
cette perspective pdagogique, la pntration de la rflexion pros-
pective tous les niveaux de directions est essentielle, au-del
mme du souci pdagogique de sensibiliser l'avenir.
Toutefois, l'emploi de techniques complexes d'analyse de la
dcision ne conduit pas automatiquement slectionner les
meilleures options. Pour ce faire, les dirigeants doivent dvelop-
per eux-mmes des capacits d'observation et d'analyse pour
identifier les variables imprvues, les jeux d'acteurs de leur envi-
ronnement et les influences inattendues qui ne cadrent manifes-
tement pas avec les modles mentaux actuels qu'ils ont du
monde. La prospective n'est pas, comme le modle de prvision,
une machine faire sortir de l'ordinateur des dcisions strat-
giques cls-en-mains . Elle est une aide la rflexion strat-
gique, un instrument de connaissance et de conceptualisation.
Les travaux prospectifs peuvent alors contribuer une pdagogie
des responsables propos des choix importants; c'est cette
condition qu'elle permet des rponses rapides, pertinentes et par-
tages par toute l'organisation. En donnant l'valuation des
environnements externe (opportunits et menaces, vigilance et
veille stratgique) et interne (diagnostic des forces et faiblesses)
une vision partage et une priorit leve, ils font de ces travaux
le cadre de l'apprentissage organisationnel.

UN CAS D'COLE POUR LA PROSPECTIVE : .-

LA MUTATION DE L'INDUSTRIE LECTRIQUE

du rgimedecroissance
Changement
Le cas de l'industrie lectrique est particulirement illustratif
pour l'application de la prospective stratgique d'entreprise.
36 INTRODUCTION

Symbole du service public et de la planification, meilleure lve

du Plan, elle pourrait devenir l'industrie de rfrence pour l'ap-
plication des mthodes prospectives modernes.
L'lectricit, comme beaucoup d'autres secteurs industriels
lourds, est soumise des mutations structurelles puissantes. La
croissance se ralentit : ce n'est plus la soi-disant loi du double-
ment tous les dix ans , soit + 7 % par an - qui a t vraie pen-
dant un sicle. Cela est vrai de l'nergie en gnral; encore que
pour l'lectricit la croissance reste positive alors que pour
d'autres sources d'nergie (charbon, ptrole), la croissance est
ngative ou stagnante.
Mais la croissance lectrique est dsormais affaiblie et fluc-
tuante. Ce changement de rgime constitue un phnomne his-
torique de maturation d'un grand secteur parvenu au point
d'inflexion de la courbe S : aprs deux sicles o l'nergie a t
le facteur structurant de la rvolution industrielle - au point
qu'elle s'identifiait l'ide mme de progrs (le machinisme
ne reposait-il pas sur l'nergie ?) -, la structure de l'conomie
change. On s'oriente dsormais vers une conomie tertiaire, une
conomie de services, une conomie d'information dans laquelle
l'nergie, tout en demeurant essentielle au fonctionnement du
socle de l'ensemble, est moins stratgique :l'nergie n'est plus
forcment un secteur moteur d'expansion. Le secteur de l'nergie
s'oriente dsormais vers la croissance ralentie, au moins dans les
pays industrialiss. On peut voquer ce propos le passage de
l're de l'nergie l're de l'information et de la communication.
Les mutations stratgiques se jouent plutt dans l'informatique
et les communications, qui rvolutionnent le secteur des services
- qui regroupe dj les deux tiers de la population active.

volutions
del'environnement
Alors qu'il tait historiquementcirconscrit un territoire- national,
rgionalou municipalselon lesformesinstitutionnellesdes pays-, le
secteur lectrique s'internationalisede plus en plus. Jusqu'alorstrs
 INTRODUCTION
37

hexagonale, l'lectricit dcouvre, depuis quelques annes, le grand

march europen pour ses exportations de courant (15 % de la pro-
duction), le monde entier pour ses investissements l'tranger.
L'lectricit est au coeur des mutations contemporaines
comme elle l'avait t il y a un demi-sicle. La rorganisation
de l'industrie lectrique avait t le fer de lance des nouvelles
politiques qui avaient pris forme pendant la Grande Dpression
et aprs la guerre. Il fallait alors placer les monopoles privs
sous le contrle des autorits publiques; nationaliser les entre-
prises lectriques; planifier et coordonner la construction des
centrales et des rseaux. Aujourd'hui, comme on l'a vu, l'co-
nomie de march a gagn sur l'conomie planifie, le libra-
lisme a pris le pas sur le dirigisme et l'tat-Providence. Le
libre-change rcuse le colbertisme des grands projets. Les
ides conomiques dominantes vont plutt dsormais en sens
inverse de ce qui tait considr jadis comme positif en matire
d'organisation de l'lectricit : le rgime de monopole, l'opti-
misation l'chelle nationale, le productivisme et les investis-
sements lourds, etc.
On privilgie dsormais la production thermique dcentrali-
se, voire autonome (turbines gaz, cycles combins, etc.) et
non plus les grosses centrales ni la course la puissance . On
redcouvre le pouvoir concdant des municipalits et collectivi-
ts locales, au dtriment de l'approche centralise nationale, etc.
Aux tats-Unis, la lgislation de l'Administration Carter de
1978 (PURPA) favorise le dveloppement de l'lectricit ind-
pendante. En Europe, c'est le March Unique de l'nergie qui
s'intresse aux services publics et la drgulation des mono-
poles de rseaux, avec des lgislations qui visent accentuer la
concurrence et l'accs des tiers au rseau. Enfin, c'est l'exemple
britannique (ElectricityAct de 1990) o, pour la premire fois
dans l'histoire, un gouvernement a dcid de fragmenter un
monopole national, constitu aprs la guerre, de le d-intgrer,
la fois verticalement et gographiquement, et de le privatiser en
entits spares, nouant des relations commerciales entre pro-
ducteurs et distributeurs travers le rseau ouvert.
38 INTRODUCTION

Une rente de situation ou un monopole, s'ils mettent provi-

soirement l'abri de la concurrence, peuvent toujours tre remis
en question par la concurrence elle-mme mais aussi par une
modification soudaine du cadre institutionnel. Comme dans les
situations de la guerre, la solidit des arrires doit constamment
tre assure. Un monopole sera d'autant plus solide qu'il est
garanti par une loi, mais il en sera, du coup, d'autant plus fragile.
Ce qu'une loi a fait, une autre loi peut en effet le dfaire. Le gou-
vernement de Margaret Thatcher a dcid en 1988 de privatiser
le CEGB - Central Electricity-Generating Board - et d'cla-
ter son monopole en quatre entits distinctes - trois entreprises
de production et une cooprative pour le transport haute ten-
sion et de privatiser les douze tablissements publics rgionaux
de distribution. En 1990, l'opration tait ralise. En France, la
loi de nationalisation en 1946 a facilit le dveloppement d'EDF,
d'abord travers ses investissements hydrolectriques, puis tra-
vers son programme lectronuclaire permettant aux Franais de
bnficier d'une lectricit bon march, avec une assurance sur
le long terme malgr le handicap historique de la dpendance
nergtique. C'est ce succs qui a fond, et qui fonde encore la
lgitimit de son monopole, mais une lgitimit n'est jamais
dfinitivement acquise. Malgr - ou cause de ? - cette rus-
site, EDF court aujourd'hui le risque d'tre doublement isole par
rapport ses voisins europens : isole par ses choix en faveur de
l'nergie nuclaire; isole par son statut de monopole public. La
France est, dans le monde d'aujourd'hui, le seul pays industrialis
qui dispose encore d'un monopole national lectrique intgr et
dont la production est fournie, aux trois quarts, par l'nergie
nuclaire. Les rsultats sont positifs, mais la spcificit est spec-
taculaire. Il tait donc devenu vital pour une entreprise comme
EDF d'anticiper les volutions de l'opinion publique et des rap-
ports de forces politiques, de prospecter pour nouer de nouvelles
alliances, d'observer ce qui se passe l'tranger. C'est le cas, par
exemple, lorsque l'entreprise dcide en 1991, en tirant parti des
conclusions d'une tude prospective, d'impliquer les collectivits
locales comme interlocuteurs part entire et comme parte-
 INTRODUCTION
39

naires dans la rengociation des concessions. Ou encore lorsque

la prospective s'interroge sur la nouvelle lgitimation de l'lec-
tronuclaire que pourrait permettre l'volution des proccupa-
tions environnementales face une conscience accrue des
inconvnients de l'effet de serre, dont la production d'lectricit
partir de charbon et d'autres combustibles fossiles est une des
principales responsables.
Avec la construction europenne, la lgitimit des lois n'est
plus seulement nationale. On a longuement insist sur la dimen-
sion normative de la planification dans les annes cinquante-
soixante. Les normes retenues alors, incitatives pour l'essentiel,
manaient d'arbitrages conclus entre les reprsentants de l'tat
et ceux des grandes entreprises nationales. Aujourd'hui, elles
s'laborent au sein de la Commission europenne, Bruxelles ou
travers la jurisprudence de la Cour de Justice Luxembourg.
D'esprit libral et concurrentiel, elles sont de plus en plus
contraignantes par rapport aux rentes des situations et aux
monopoles : les services publics sont devenus la bte noire des
marchs, du March Unique en particulier. La Commission a
mme le pouvoir juridique d'abolir des monopoles sans en rfrer
aux gouvernements nationaux, aux termes de l'article 90-3. Les
entreprises de service public doivent ds lors suivre attentive-
ment l'volution des rapports de forces qui conduisent Bruxelles
adopter telle ou telle directive. Toutes les volutions doivent
tre envisages en anticipant aussi bien une drgulation totale
du march europen qu'un retour en force de la notion de ser-
vice public l'chelle communautaire.

De laplanificationlaprospective
stratgique

L'industrie lectrique vivait dans un monde stable, dans un cadre

juridique considr comme immuable, avec une croissance forte
et rgulire; elle est entre, elle aussi, dans l're des incertitudes.
Nanmoins, il est vident que l'nergie en gnral, et l'lec-
tricit en particulier, doivent continuer se projeter dans le
40 INTRODUCTION

futur, ne serait-ce que pour planifier des investissements dont la

constante de temps , c'est--dire le dlai qui spare le dbut de
ralisation du fonctionnement effectif, est souvent de plusieurs
annes. S'abstenir de planifier, c'est aller au-devant de graves
difficults - surtout lorsque l'environnement est mouvant et
plein de risques. Mais cette planification doit dsormais se mon-
trer plus souple, ractive, tenant compte du rgime des incerti-
tudes : en un mot, prospective. Industrie planifie, l'lectricit
doit devenir industrie prospective.

Industrie
planifie
L'industrielectrique a longtemps t le symbole mme de l'indus-
trie planifie. Gre par des monopoles, l'abri de la concurrence,
elle se prtait remarquablement au choix national des investisse-
ments : prvision de l'volution de la demande d'lectricit
moyen et long termes; programmation des investissements de
production, de transport et de distribution avec plusieurs annes,
voire plusieursdcennies d'anticipation; optimisation de la combi-
naison des sourcesd'nergie (charbon, fuel, hydraulique, nuclaire)
en fonction de leur intensit capitalistique relative et du taux d'ac-
tualisation ;fixation du niveau et de la structure des tarifs.
On a longtemps reproch aux compagnies lectriques prives de
l'avant-guerre, oprant sous le rgime des concessions rgionales
et locales, de ne pas investir suffisamment, de pratiquer des tarifs
prdateurs, de ne pas desservir les campagnes, de ne pas exploiter
les ressources hydrolectriques du pays. Aprs sa nationalisation,
en 1946, EDF devint le meilleur lve du Plan la franaise, pour
dvelopper un appareil de production impressionnant et efficace :
hydraulique d'abord, puis thermique et, surtout, nuclaire depuis
1974. Ses quipes d'conomistes firent cole dans le monde entier
sous l'impulsion de Marcel Boiteux, promu ultrieurement aux
fonctions de directeur gnral puis de prsident.
On comprend quel point le ralentissement de la demande,
provoquant une chute accuse des investissements de produc-
 INTRODUCTION 41

tion, a constitu une rupture pour le secteur lectrique qui avait

t entran, pendant les Trente Glorieuses, sur une pente de
forte croissance, et qui avait mobilis l'essentiel de son ambition
autour de l'impratif d'investissement. Le point d'inflexion de la
courbe en S a t une surprise.
Toutes les entreprises d'lectricit du monde entier se sont
trouves confrontes cet environnement nouveau. Mais EDF
l'a t encore plus que d'autres, dans la mesure o elle tait en
quelque sorte le modle de rfrence le plus achev et le plus
cohrent de l'ordre ancien : monopole national intgr, la plus
grande compagnie lectrique dans le monde, la plus nuclaire.
Elle devait donc, plus que d'autres, prendre rapidement la
mesure des temps nouveaux.
a

Industrie
prospective
EDF a entrepris ces dernires annes un certain nombre de
rformes pour introduire les ides de stratgie ractive, de parade,
de souplesse et de prospective dans sa stratgie, sans pour autant
abandonner, bien sr, les ides de planification. Il y a l l'accen-
tuation d'une certaine modestie devant l'avenir, associe l'ide
que si chacun doit peut-tre continuer planifier pour soi-mme,
ce qui est dangereux, c'est la planification et la prvision rigides,
et la confusion des responsabilits entre l'entreprise et l'tat.
Venant du ministre de l'Industrie, je suis entr EDF en
1988, avec le grade de directeur-adjoint, pour y crer et dve-
lopper la fonction prospective. La nouvelle direction, nomme
en 1987 au moment du dpart en inactivit du prsident Mar-
cel Boiteux et d'une bonne part de son quipe, ressentait le
besoin de prparer l'entreprise aux temps nouveaux.
l'poque, pourtant, le programme de construction de centrales
nuclaires n'tait pas encore interrompu; la drgulation du
secteur lectrique tait encore une notion inconnue ; l'Europe
ne s'tait jamais intresse au secteur lectrique; les changes
42 INTRODUCTION

internationaux de courant lectrique et d'investissements

taient encore quasiment inexistants.
Que dans ce contexte de certitudes encore profondment
ancres, EDF ait alors dcid d'introduire, un haut niveau stra-
tgique, la fonction prospective, est l'indice d'un esprit d'antici-
pation particulirement perspicace. Il n'tait pas facile, pour le
directeur gnral Jean Bergougnoux qui avait t le successeur de
Marcel Boiteux la tte du service des tudes conomiques
gnrales, d'introduire des changements dans les mthodes de
planification stratgique, alors mme que tout semblait fonc-
tionner la perfection. Pourquoi vouloir rparer un moteur qui
n'est pas cass ?Il n'tait pas facile non plus, dans un monde d'in-
gnieurs-conomistes attachs la religion des chiffres, d'accli-
mater des mthodes d'analyse pluridiscij?linaires : les sciences
duresne font pas aisment bon mnage avec les sciences
molles telles que la science politique, la sociologie des organi-
sations, l'cologie, la gopolitique.

du changement
Pdagogie
Pour s'acclimater au sein de ce temple de la planification cono-
mique quantitative, la prospective se vit accorder un statut lev
dans la hirarchie des procdures de dcision de l'entreprise. Un
Comit de la Prospective a t institu, compos des directeurs
centraux de l'entreprise, prsents en personne aux runions du
Comit. La prsidence de ce Comit m'a t confie, en mme
temps que la fonction de rapporteur gnral du Comit de Ges-
tion stratgique, galement cr en 1988 comme instance de
dbat sur les grands enjeux et d'arbitrage sur les grandes options
tenir. Les grandes directions oprationnelles, notamment la
production-transport et la distribution, ont galement t appe-
les crer des structures prospectives.
Le Comit de la Prospective a choisi de travailler selon une
mthode dcentralise, afin de faire pntrer la pdagogie de la
prospective dans tous les secteurs de l'entreprise. Chaque mois,
 INTRODUCTION
43

le Comit a retenu des questions stratgiques particulirement

sensibles pour l'avenir d'EDF, sur lesquelles il lui paraissait nces-
saire que l'entreprise labore sa doctrine, prenne des options.
Chaque fois il s'agissait de remettre plat les choix tradition-
nels ; d'analyser ce que pouvait tre l'avenir - ou plutt les ave-
nirs possibles -; de tester les choix face aux changements
possibles ; de valider les options classiques ou, au contraire, de
dterminer s'il fallait arrter de nouvelles options et d'explorer le
moment, le rythme et la mthode de changement.
En tout, de 1989 1994, une cinquantaine de questions strat-
giques, portant sur des domaines particulirement sensibles, ont
ainsi pu tre explores. Des groupes de travail ont t institus
pour conduire les tudes, dans le cadre de cahiers des charges soi-
gneusement prciss, rassemblant des cadres dirigeants et experts
venant de tous les secteurs de l'entreprise intress au domaine
considr, sous l'autorit d'un directeur de projet. De nombreux
experts extrieurs ont t sollicits pour apporter leur vision,
parfois drangeante, sur l'avenir, pour aider les groupes de travail
se poser les questions sensibles. Plutt que de crer un gros ser-
vice spcialis dans les tudes prospectives - ce qu'EDF aurait
pu faire aisment, ne manquant pas de ressources humaines com-
ptentes -, il a t prfr d'appuyer les travaux sur une petite
cellule ad hoc, la Mission Prospective, charge notamment d'ap-
profondir les mthodologies - par exemple la mthode des sc-
narios ; d'organiser des sminaires de formation et de
sensibilisation; d'entretenir un rseau de veille et d'expertise
branch sur le monde entier et sur des milieux divers; de dve-
lopper les contacts avec les homologues existant dans d'autres
entreprises et institutions ; de procder des comparaisons inter-
nationales systmatiques ;etc.
Jacques Lesoume a cr le consensus dcisif ncessaire au suc-
cs de cette mthode, en tant que conseiller permanent du
Comit. Il avait un pass extrieur l'entreprise - qui lui autori-
sait des vues nouvelles et ventuellement dviantes que seul per-
met un regard externe - tout en n'tant pas illgitime, du fait de
sa rputation d'conomiste, de sa vaste culture prospective, et de
44 INTRODUCTION

sa proximit ancienne avec les grandes entreprises de service

public et avec le Plan.

Quelques
inflexion
stratgiques
significatives
La prospective n'a pas pour but de produire le changement pour
le changement. Le but de la stratgie, c'est la prennit dans
l'tre : changer, quand il le faut; mais pour prserver l'essentiel,
pas pour dtruire l'identit. Il est ncessaire, pour cela, de distin-
guer les effets de mode passagre et les tendances lourdes; de
reprer les vnements significatifs et les points d'inflexion;
d'identifier les actes dcisifs stratgiques; de sparer l'accessoire
- qui peut tre abandonn ou ngoci sans regret - de l'exis-
tentiel - qui doit tre prserv tout prix. L'essentiel, ce sont
les valeurs fondamentales. Au cours de ces dernires annes,
EDF a chang, tout en restant elle-mme.
Il n'est jamais ais de tracer la cause des changements, surtout
dans une entreprise qui est en fait une vritable institution dont
les options majeures sont fixes par l'tat, o la culture de
consensus est profondment enracine. La fonction prospective
n'est pas sans avoir jou un rle dans ce processus, surtout du fait
de son rle pdagogique : en raison de son statut hirarchique
lev, de la confiance affiche que lui tmoignait rgulirement
la direction, de ses mthodes de travail ouvertes et participa-
tives, la prospective a aid dbloquer des tabous, poser des
questions que l'on n'osait pas poser, imaginer des avenirs diff-
rents du pass et du prsent.
EDF a notamment fait voluer ses options dans les domaines
suivants, choisis parmi d'autres. La prospective n'y a pas t tran-
gre, mme si son rle a t souvent indirect, comme il sied dans
les systmes organisationnels o les structures des pouvoirs et des
dcisions ne doivent pas tre trop apparentes, en raison du grand
nombre de forces - tatiques, partenariales, syndicales - qui
cherchent interfrer :
 INTRODUCTION
45

La Communaut europenne est dsormais considre

comme un interlocuteur fondamental : EDF a pris
conscience que c'est l, dsormais, que se conoivent les
lgislations caractre conomique concernant les
monopoles et les services publics.
Le rgime juridique de l'lectricit n'est plus immuable.
EDF est prte accepter des changements, pourvu qu'ils
garantissent ce qui parat essentiel pour l'intrt gnral.
Les collectivits locales, notamment les municipalits
concdantes, sont dsormais reconnues comme des inter-
locutrices essentielles : c'est la bonne manire de prendre
en considration la rvolution de la dcentralisation
administrative et le dfi des nouveaux rivaux que sont les
compagnies de distribution d'eau et de services urbains.
EDF se considre dsormais comme une entreprise
vocation internationale. Pour un service public profon-
dment marqu par la conscience nationale, il s'agit
d'une rvolution copernicienne, qui n'a pas t vi-
dente susciter. La plus grande entreprise d'lectricit
dans le monde trouve dsormais dans l'expansion inter-
nationale la frontire d'une nouvelle ambition.
Le mouvement cologique est reconnu comme une
force essentielle : ces dernires annes, sont apparues
avec une force toute particulire les questions d'envi-
ronnement, de protection de la nature, et de scurit
industrielle qui constituent de nouvelles aspirations col-
lectives et cristallisent de puissants mouvements
sociaux. L'opinion publique les valorise aujourd'hui
beaucoup plus que les gnrations de l'aprs-guerre :
d'une conception productiviste de la croissance, on
passe une croissance plus qualitative et moins quanti-
tative. L'nergie en gnral, le secteur lectrique en par-
ticulier, ont ainsi t, ces dernires annes, des
industries-cibles pour les mouvements tels que le mou-
vement cologiste. Il ne faut pas traiter ce dfi par le
mpris, mais, au contraire, considrer que, s'il y a des
46 INTRODUCTION

questions poses l'nergie par l'environnement, il y a

aussi des rponses qui peuvent tre apportes par la
technologie et par le calcul conomique. Alors que l're
des grands investissements productivistes est acheve, il
y a l une direction nouvelle pour des choix d'investis-
sements plus qualitatifs, qui se situent bien dans la
vocation d'intrt gnral et de service public, prenant
en compte les nouveaux mouvements sociaux.
Loin de condamner la dmarche prospective, la techno-
logie moderne en renforce le besoin : elle en tend aussi
l'attrait et le champ d'application. La prospective a
conduit des travaux sur les positions prendre l'gard
de la nouvelle informatique ou des services de tlcom-
munications. EDF a men une rflexion prospective sur
les rponses apporter en cas d'incidents rpts ou
d'accidents graves dans les centrales nuclaires ainsi que
sur le dossier des dchets nuclaires, encore appel aval
du cycle. Le succs de son pari lectronuclaire l'a
conduite largir cette rflexion, ne pas se cantonner
aux risques technologiques, prendre en compte les
risques politiques, examiner les scnarios d'isolement
de la France dans un monde non nuclaire.

Fairecole
Pour toutes ces questions stratgiques souvent sensibles, la pros-
pective stratgique a permis de dvelopper une pdagogie du
changement et de contribuer l'volution des esprits, l'int-
rieur comme l'extrieur d'EDF, amenant, avec d'autres facteurs,
la rvision ou la validation d'un certain nombre d'orienta-
tions stratgiques. Cette dmarche a contribu changer l'image
externe d'EDF, perue dsormais comme une entreprise plus
ouverte ,et faire accepter les changements en interne.
L'intrt dcel dans le dveloppement de la fonction pros-
pective au sein d'EDF nous a incit rechercher des changes de
 INTRODUCTION
47

vues avec d'autres entreprises et institutions galement proccu-

pes par le changement et la rflexion systmatique sur les ave-
nirs possibles. C'est ainsi qu'avec le concours de Jacques
Lesourne nous avons suscit la naissance d'un Club de Prospec-
tive rassemblant de grandes entreprises - notamment des sec-
teurs des services publics justement proccups de leur avenir
institutionnel.
EDF est largement reconnue comme une des grandes institutions
qui a le plus systmatiquement dvelopp la prospective ces der-
nires annes. Une politique de rayonnement externe - visant
construire notre image et rechercher des allis - a t conduite
avec succsdepuis 1992,avec le concours de JacquesLesourneet de
Jean Ripert, etc. : Club de Prospective des grandes entreprises,
groupe E7, collection Cahiersde Prospective ,publication de cet
ouvrage de rfrence, soutien Futuribles,initiatives pour le service
public europen, etc.
Au terme de cette rflexion, on conclura aisment que le chan-
gement n'est pas facile. Quand tout va bien, on n'en ressent pas
le besoin; quand tout va mal, il est souvent trop tard. Les crises
sont souvent indispensables leur propre solution; c'est sous la
pression de la ncessit que s'impose gnralement la ncessit
du changement. Il a fallu une dcennie de crise, de tournants de
politique conomique, d'essais et d'erreurs pour que la France se
range derrire l'impratif de comptitivit et d'approfondisse-
ment du March europen. Mais la politique du pire, savoir la
pdagogie de la crise , est rarement la meilleure ; il faut lui sub-
stituer la pdagogie de la prospective.
 Premire
partie

DELAPROSPECTIVE
LESMOYENS
 1

UNARTDIFFICILE
.
POURL'ENTREPRISE :
rflchir pour agir
Jacques Lesournel

L'conomie n'est pas la guerre. Elle produit des richesses au lieu

d'en dtruire. Nanmoins, dans le cadre fix par l'tat ou par des
accords entre des tats, elle progresse par la comptition d'ac-
teurs sur des marchs, une comptition qui prend souvent la
forme de cooprations et de conflits entre des entreprises. Elle
s'apparente alors la guerre, mais une guerre rglemente par
le droit, dont les effets sont temprs par les services de l'tat-
protecteur et dont l'issue est tout la fois la croissance et la dis-
parition d'activits, la hausse du niveau de vie et la raffectation
douloureuse de travailleurs. Dans ces conditions, pour l'entre-
prise comme pour l'arme, il faut agir, c'est--dire enchaner de
manire cohrente des dcisions, afin de s'assurer des ressources
pour crer des occasions, arracher des positions l'adversaire ou
se renforcer en retournant des alliances. Mais, de mme que l'ar-
me qui se bat sans analyser les possibilits de l'ennemi et sans
projet stratgique accrot ses chances de dfaite, de mme l'en-
treprise qui se borne s'adapter l'environnement prsent sans
laborer d'objectif court le risque d'tre surprise, puis marginali-
se, puis contrainte la disparition.

1.Professeur et destatistiques
d'conomie auConservatoire
industrielles natio-
nal des arts et mtiers.
S2 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

La rflexion est donc insparable de l'action. Pourtant, l'une

et l'autre ne s'associent pas aisment. Pour des raisons tant psy-
chologiques que sociologiques, leur collaboration est instable.
Elle peut donner lieu divers quilibres, mais ils sont aussi tran-
sitoires que fragiles. Comprendre la nature de ces liens est indis-
pensable qui veut dvelopper sur des bases saines la prospective
stratgique d'entreprise. C'est ce qui sera tent dans la premire
partie de ce chapitre, sans dater le propos.
Pourtant, en cette dernire dcennie du 20e sicle, o l'unit
stratgique de la comptition conomique est devenue le groupe
industriel ou de service - comme dans le domaine militaire, le
corps d'arme de 1870 s'est effac devant le groupe d'armes de
la seconde guerre mondiale - les acteurs conomiques sont
dsormais confronts de nouveaux dfis, des dfis qu'ils doi-
vent anticiper et prendre en compte dans leur rflexion prospec-
tive. Essayerde les numrer sera tout naturellement l'objet de la
seconde partie de ce texte.
Il sera alors possible de dgager les principes dont peuvent
s'inspirer les chefs d'entreprise au seuil du 21'' sicle pour coor-
donner, dans des environnements concrets trs divers, l'action et
la rflexion prospective en vue de permettre la survie et le dve-
loppement du groupe dont ils ont la charge. Ce sera le thme,
peut-tre trop ambitieux, de la dernire partie.
Mais ce chapitre n'est que le chanon d'un livre. Il ne prend tout
son sens qu'au vu des clairagesqui suivent, tmoignagesd'experts
sur les rflexionsque leur inspire leur pratique, descriptionssur l'tat
de l'art dans des entreprisesou des servicespublics franais.

UNE COEXISTENCE DLICATE

Pourquoi la complmentarit si aveuglante de la rflexion et de

l'action est-elle si difficile pratiquer ? La rponse ne peut tre
donne en une simple ligne, car elle se situe plusieurs niveaux :
chez le dcideur, dans le cas extrme o seuls l'entourent des
 UNARTDIFFICILE
POURL'ENTREPRISE
53
3

excutants; dans le tte--tte du dcideur et de son tat-major,

suppos rduit un responsable de prospective stratgique ; dans
la vie complexe d'un groupe dcentralis o le chef suprme
coordonne l'action de nombreux responsables.

L'homme
seulface l'actionet ladcision
Pour tre logiquement banale, la squence qui consiste num-
rer les environnements futurs, identifier les acteurs de ces envi-
ronnements et les stratgies leur disposition, dfinir les
mesures envisageables et l'ventail de leurs consquences,
choisir et mettre en oeuvre l'une de ces mesures, en contrler
les effets, rviser ventuellement la politique suivie, n'est pas
pour autant psychologiquement vraisemblable. Chez certains, la
conviction s'acquiert en un instant, par une sorte d'intuition ful-
gurante, comme l'acte crateur d'un compositeur qui invente un
thme musical, et l'analyse ne sert ensuite qu' justifier une dci-
sion dj prise, les arguments contraires tant carts ou mini-
miss. Chez d'autres, l'valuation indfinie du pour et du contre
n'est qu'un subterfuge pour retarder le moment de l'action. Chez
les uns comme chez les autres, la dcision rsulte moins d'une
conviction rationnelle que de mobiles inconscients, que seule
l'histoire psychanalytique du sujet permettrait de dtecter : le
besoin de puissance, la recherche de scurit, la foi en un des-
tin... Aussi, le processus de rflexion est-il rarement authentique,
conscient et rationnel. Et ce n'est d'ailleurs pas parce qu'un indi-
vidu se comporte ainsi dans un domaine un moment de sa vie
qu'il reproduira cette pratique dans un autre domaine un autre
moment.
Aucun exemple n'est cet gard plus clairant que celui de
Napolon Bonaparte. Jeune gnral de l'arme d'Italie, ses pul-
sions inconscientes ne font aucun obstacle sa rationalit. Un
seul objectif l'anime : faire ses preuves. Aussi, chez lui, l'action
procde-t-elle de la rflexion, et sur une double chelle de temps :
au niveau stratgique, il se propose de sparer des adversaires ou
54 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

de les battre sparment, mais sans jamais devenir le prisonnier

de ses plans; au niveau tactique, il numre toutes les actions pos-
sibles de l'ennemi, articule en consquence son arme en un sys-
tme de forces, se donne le temps de contrer toute manoeuvre
adverse et s'assure toujours la supriorit numrique l o il a
choisi d'agir. Voil pourquoi la campagne de 1796 a t pendant
des dcennies enseigne dans les coles militaires. Elle tait avant
la lettre l'illustration presque parfaite de l'intgration de la pros-
pective stratgique dans un processus d'action. Et pourtant, le
mme homme, devenu premier consul et ayant dsormais pleine
conscience de son gnie, ne comprendra pas cinq ans plus tard
qu'il faut avant tout consolider la paix d'Amiens et va multiplier
les erreurs politiques alors mme que, pour quelques annes
encore, il restera capable d'agir rationnellement sur le champ de
bataille.
Il faut accepter cette constatation : les comportements int-
grant rationnellement la rflexion et l'action ne sont adopts
que par certains dirigeants en certaines circonstances et cer-
taines tapes de leur vie. Qu'il s'agisse de politique, des affaires
ou de la guerre, les plus grands sont ceux qui, grce la structure
de leur personnalit, ont pu adopter sans flchir ces rgles de
conduite. L'action et la rflexion imposent en effet des mobilisa-
tions fort diffrentes des facults. Nombreux sont donc les
hommes d'action qui doivent se contraindre, pour prserver la
part de la rflexion. Le marchal Foch le montre admirablement
lorsque, dans Des principesde la guerre, il dcrit le comportement
de Moltke et de Frdric-Charles aux alentours du 16 aot
1870 :

L o la puissancede rflexionet de pensersultantde l'tudeet de la

mthodes'arrte,la naturereprendpromptement sesdroits.Lo la doc-
trinecesse,doctrineconnue,assimile par pratique,leshommesvontse
la
montrertelsqu'ilssont :
Moltke :chefd'tat-majorfaisantconstammentappel son intelligence,
procdantpar raisonnement, un intellectuelplusqu'unexcutant,rsout
l'inconnupar une hypothse,logiqued'ailleurs,maisfruitexclusifde son
 555
POURL'ENTREPRISE
UNARTDIFFICILE

imagination, ..., il aboutit de la sorte une solution qu'il n'impose pas; ...
il conseillera, il n'imposera pas.
Frdric-Charles : l'homme d'action au premier chef; la pense seule d'un
grand rsultat possible le grise au point de lui enlever la facult d'en appr-
cier le point de dpart, comme aussi d'en mesurer toute la porte et tous les
dangers. Il transforme l'hypothse de Moltke en certitude. Il part imp-
tueusement jusqu'au bout et inconsciemment il restera aveugle.z

Aussi, la plupart du temps, les dirigeants qui russissent com-

mettent-ils de nombreuses erreurs et violent-ils les canons de la
rationalit. Comment sont-ils sauvs ?

Par des qualits qui compensent leurs insuffisances : s'ils

dcident sans rflchir, ils corrigent immdiatement le tir
ds qu'apparaissent des effets nocifs; s'ils mettent beau-
coup de temps se dcider et ratent de nombreuses occa-
sions, ils assurent leurs pas et grent avec prudence; s'ils
compromettent leur position en ngligeant le quotidien,
ils la rtablissent par des coups de gnie (contrairement
ce que pensaient jadis les spcialistes de recherche opra-
tionnelle, il y a plusieurs solutions acceptables pour un
mme problme) ;
Par l'environnement, soit qu'ils oprent dans un secteur en
croissance o le temps corrige automatiquement les erreurs,
soit qu'ils se heurtent des adversaires plus mdiocres qui
font davantage d'erreurs;
Par le temps, soit que les consquences de leurs actes n'ac-
cablent que leurs successeurs, soit qu'ils jouissent des fruits
des sages dcisions de leurs prdcesseurs.

Souvent, l'homme trouve plus facile d'tre successivement (

des priodes diffrentes de sa vie) un brillant analyste et un dci-
deur courageux que de cumuler au mme moment la rflexion et
l'action : la premire suppose des calculs, des valuations, un
tayage de la pense par l'crit tandis que la seconde implique la

2. F. Foch (marchal), Des principes de la guerre, Berger-Levrault, 1903.

56 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

concentration de la volont, l'limination de la conscience de

tout ce qui parat accessoire, le recours des ordres brefs.
Ainsi, ce niveau le plus lmentaire, celui du dcideur soli-
taire, la coexistence de la rflexion et de l'action peut donner
lieu de multiples quilibres dpendant des circonstances et de
la personnalit du dcideur. Plurielles sont les voies qui peuvent
conduire au succs, mais une seule est vritablement robuste,
quels que soient les comptiteurs, celle illustre par Bonaparte
en 1796, Joffre lors de la prparation du Plan XVII et de la
conduite de la bataille de la Marne... et quelques autres, gn-
raux, hommes politiques ou PDG.

Ledialogue
dudcideur
et de l'homme
d'tudes

Que se passe-t-il lorsqu'on introduit, ct du dcideur et son

service, un homme d'tudes ou, pour que la caricature soit plus
raliste, une quipe de rflexion anime par un leader ? Ce peut
tre une direction de la stratgie dans une grande entreprise, une
Policy Unit auprs d'un Premier ministre, une fraction de l'tat-
major d'un gnral en chef ou, de manire moins formelle, un
conseiller ou un groupe de consultants auprs d'un numro un.
Dans cette deuxime configuration, deux nouvelles catgories
de problmes vont merger : elles concernent d'une part l'quipe
de rflexion et son leader et d'autre part les relations entre le
dcideur et le leader.
Il n'est pas d'exemple de service d'tudes qui a russi ou de
rflexion prospective qui a marqu une organisation sans la pr-
sence, pour coordonner les travaux, d'un homme cumulant deux
sries de qualits :

un professionnalisme lev dans l'emploi des mthodes de

prospective et d'analyse stratgique,
un sens aigu des ralits internes et externes de l'organisa-
tion pour laquelle il travaille.
 UNARTDIFFICILE
POURL'ENTREPRISE
577

Tout comme le dcideur solitaire, les quipes d'tudes peuvent

en effet s'carter d'un comportement rationnel. Et de multiples
manires : en ne dfinissant pas un cadre de rflexion cohrent,
en retenant des sujets qui les amusent (indpendamment de leur
intrt vritable pour l'organisation), en dveloppant des tudes
floues sur des concepts fumeux, en se faisant les avocats d'une
thse qui ne rsulte pas de l'analyse, mais rpond des pulsions
inconscientes. Deux facteurs accroissent le risque de telles
drives : l'absence de considration du dcideur pour l'quipe
d'tudes, car elle peut induire un recrutement mdiocre des
membres de cette quipe; le caractre public de l'organisation,
car l'quipe d'tudes peut tre amene substituer sa vision de
l'intrt gnral celle du dcideur ou se transformer en clique
uniquement proccupe de la rlection du dcideur. Le recours
la prospective en matire urbaine et rgionale a donn lieu fr-
quemment des dviations de ce type. D'o l'importance, en
prospective stratgique, d'une mthode qui organise la dmarche,
rassemble l'information, stimule l'imagination, donne de la coh-
rence aux scnarios ventuels et aux stratgies possibles.
Gardien du professionnalisme, le leader doit aussi veiller
l'utilit de la rflexion. Comment peut-il le faire s'il n'est pas
capable d'avoir une vue synthtique et concrte de l'organisa-
tion et de son environnement ? Il ne suffit pas qu'il attende pas-
sivement les demandes du numro un. Il faut qu'il anticipe en
n'hsitant pas engager des rflexions sur des questions qui ne se
posent pas encore mais peuvent devenir cruciales.
Ainsi, les dysfonctionnements au niveau de l'quipe d'tudes
ou de son commandement engendrent presque toujours un mau-
vais couplage entre la rflexion et l'action. Mais cette premire
srie de causes s'en ajoute une seconde qui trouve son origine
dans les relations dcideur-leader.
Dans la mesure o il s'agit de la coopration entre deux indi-
vidus, les modalits de travail dpendent largement des person-
nalits en cause, et telle pratique qui engendrerait des effets
pervers dans le cas d'un couple peut se rvler efficace avec un
58 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

autre. L'exprience met nanmoins en vidence trois types assez

frquents de pathologies : :

1. Le dcideur et le leader n'assument pas correctement leurs

rles l'un par rapport l'autre : le leader doit viter la cour-
tisanerie, cette forme de flatterie qui entoure progressive-
ment les chefs d'tat ou les PDG autoritaires et qui tend
couper une direction des ralits; il doit nanmoins respec-
ter le numro un et sa libert de dcision sans se poser en
contestataire permanent ou en rival potentiel; il doit viter
d'exercer une influence intellectuelle et morale si forte que
le dcideur (tel Nicolas II par l'intermdiaire de sa femme
du temps de Raspoutine) devient une sorte de marionnette
entre ses mains; il ne doit pas s'enfermer dans une tour
d'ivoire en se dsintressant d'un dcideur qui ne com-
prend rien la rflexion. Rciproquement, le dcideur doit
faire l'effort d'tre l'coute d'un jugement indpendant,
avoir de la considration pour le professionnalisme de
l'homme d'tudes qu'il a choisi et veiller ce que l'infor-
mation circule entre eux deux.
2. Le dcideur et le leader ne savent pas grer leur collabora-
tion, compte tenu des rapports diffrents que chacun d'eux
entretient avec le temps. Un mot d'explication : il faut
souvent une quipe d'tudes des semaines, des mois, des
annes pour matriser un problme complexe de prospec-
tive, dessiner un cadre de rflexion cohrent et mettre en
vidence des clairages nouveaux. Un dcideur, l'in-
verse, ne dispose en gnral que d'un mois, une semaine,
vingt-quatre heures pour arrter sa position. Comment
harmoniser deux tempos aussi distincts? Du ct de
l'quipe d'tudes : en anticipant; c'est--dire en prenant
l'initiative d'tudes fondamentales dont les rsultats ont
toute chance d'tre disponibles lorsque se poseront des
problmes nouveaux; en s'organisant en profondeur pour
tre aussi capable de mener des travaux plus courts -
quelques semaines - sur des sujets cibls; en trouvant
 UNARTDIFFICILE
POURL'ENTREPRISE
59

chez son leader une aptitude la synthse permettant de

prsenter rapidement les lments essentiels prendre en
compte dans une dcision concrte. Quant au dcideur, il
doit apprendre utiliser bon escient son quipe d'tudes
sans lui adresser une demande chaque fois qu'une ide
nouvelle lui traverse l'esprit, sans refuser de comprendre
que la qualit de la rponse dpend de la question pose et
des moyens disponibles (en homme-mois3 et dlais).
En consquence, les contacts entre le dcideur et le leader
doivent tre assez frquents pour que les hommes se com-
prennent et pas trop rapprochs pour que chacun conserve
son indpendance et que le leader ne se transforme pas en
une sorte de dcideur adjoint perdant dans le feu de l'ac-
tion sa concentration sur la rflexion.
3. Le dcideur et le leader concentrent leurs changes sur des
problmes immdiats, alors qu'ils devraient privilgier la
prsentation au dcideur des donnes fondamentales sur les
environnements futurs possibles, les forces et les faiblesses
de l'organisation concerne, les stratgies envisageables.
Plus le leader et le dcideur se seront forg une vision com-
mune ce sujet, plus il leur sera facile de collaborer, dans le
respect des responsabilits de chacun, lorsque se produiront
des vnements inattendus ou se poseront des problmes
spcifiques.

Ainsi, lorsque l'on passe d'un homme seul un couple dci-

deur-homme d'tudes, on gagne en gnral sur le plan du profes-
sionnalisme et de la rpartition du travail, mais de nouvelles
formes de dysfonctionnement apparaissent.
L'analyse devient encore plus dlicate lorsque l'on ouvre le
troisime volet du triptyque en rtablissant dans toute sa com-
plexit la sociologie d'une organisation : arme, service public ou
entreprise...

3. Termeusiten entreprisepourexprimerle travaild'une personnependant

une dured'un mois.
60 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

Larflexion au
seind'uneorganisation

Dsormais, le jeu, mme simplifi, fait intervenir quatre joueurs

au lieu de deux puisque au numro un et l'homme d'tude, il
faut ajouter les numros deux, responsables d'units, et ce que
l'on pourrait appeler le choeur, en l'occurrence, l'encadrement.
Plusieurs schmas de fonctionnement sont concevables, certains
vertueux, d'autres pervers :

1. Si, comme dans une arme, la relation hirarchique est

forte, l'homme d'tude peut travailler au bnfice exclusif
du numro un qui entretient des rapports spars et com-
plmentaires avec les numros deux d'une part, le leader de
l'quipe de rflexion d'autre part.
2. Si, au contraire, comme le plus souvent dans une entre-
prise, le numro un constitue avec les numros deux un
comit de direction, l'homme d'tude doit s'efforcer de
faire dgager par ce groupe une vision commune des pro-
blmes et des solutions possibles. Il doit viter d'apparatre
comme un concurrent des numros deux et oprer en
dehors des relations hirarchiques entre numro un et
numros deux. Un tel comportement exige beaucoup d'ha-
bilet et de comptence. Un homme d'tude trop entrepre-
nant se heurtera la coalition des numros deux; trop
discret, il se fera marginaliser par eux. Son jeu devra aussi
dpendre de l'intensit et de la confiance de ses relations
avec le numro un. Les diffrences d'ge peuvent faciliter
les choses, l'homme d'tude tant plus jeune que les num-
ros deux, eux-mmes plus jeunes que le numro un...
3. La prsence du choeur pose la question du secret, trois
situations se rencontrant en pratique :

Seul le numro un ou le couple numro un/homme

d'tude possde toute l'information, les numros deux ne
recevant que les lments ncessaires leur mission.
 POUR
UNARTDIFFICILE 611
L'ENTREPRISE

L'information est partage exclusivement par le numro

un, les numros deux et l'homme d'tude, rien ne filtant
en direction du choeur,.
L'information est, au moins partiellement, disponible
pour l'ensemble de l'encadrement, l'homme d'tude tra-
vaillant tout autant pour la collectivit que pour le
numro un et les numros deux.

Ce dernier cas se rencontre souvent dans les services

publics lorsque les tudes sont publies dans l'espoir
qu'elles modifient la perception d'un problme par toute
une collectivit.
Un exemple illuste parfaitement ces propos, celui du Com-
missariat au Plan. Un aigle deux ttes. D'un ct cet orga-
nisme est au service du gouvernement et peut, dans la
discrtion, tudier pour ce dernier des problmes et proposer
des suggestions. De l'autre, il fait travailler des commissions
sur de vastes sujets et rend publics leurs rapports afin que les
lites et les relais d'opinion prennent conscience des chan-
gements ncessaires. Il arrive naturellement que les deux
ttes de l'aigle aient quelques difficults cohabiter...
4. Quant au choeur, il n'est pas toujours passif comme dans les
analyses prcdentes. Il peut, avec plus ou moins de
vigueur, souhaiter un projet d'entreprises, s'identifier
celui qu'on lui propose ou le rejeter, se servir des tudes
pour mettre en cause les numros 2 ou faire bloc avec le
responsable d'une unit pour contester la vision du monde
propose par l'homme d'tude.

Ainsi, la question simple : Comment mener la rflexion

prospective dans une organisation?, n'y a-t-il pas de rponse
unique, comme le montrent les exemples de ce livre. Il y a nan-
moins quelques principes que les pages prcdentes laissent pres-
sentir, mais avant de les dgager, il est prfrable de se situer dans
le temps en esquissant les principaux dfis que devront relever
les entreprises dans la prochaine dcennie.
62 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

DES DFIS MULTIPLES

Lorsque j'avais interrog, en 1985, avec l'Institut de l'entreprise,

les dirigeants d'une centaine de grandes entreprises sur leur envi-
ronnement stratgique, j'avais constat combien les dimensions
structurantes de l'avenir diffraient d'une entreprise l'autre,
mme si elles s'insraient toutes dans le modle propos quelques
annes plus tt par Interfuturs4. D'o l'obligation, dans cette
seconde partie, d'viter deux cueils : la trop grande spcificit
qui limiterait l'analyse une entreprise ou une branche, la trop
grande gnralit qui se traduirait par l'numration de lieux
communs.
Pour rduire ce double risque, je m'interrogerai sur les avenirs
possibles en me plaant du point de vue des entreprises euro-
pennes de grande taille, quel que soit leur degr d'internationa-
lisation, trs lev comme Saint-Gobain ou les Ciments Lafarge,
trs faible comme La Poste ou lectricit de France, et je me
demanderai : quels lments nouveaux doivent tre pris en
compte dans la rflexion prospective et stratgique de ces
groupes ?
La vision du long terme est souvent trop influence par les
vicissitudes du court terme. crivant au seuil de 1994, en pleine
rcession de l'conomie europenne, je voudrais viter le pige
du voyageur de commerce qui value les ventes de l'anne par-
tir de celles de la dernire quinzaine et me concentrer sur
quelques champs d'investigation qui garderont leur pertinence
dans les prochaines annes : l'incertitude, la globalisation, le
changement institutionnel, l'ambigut des relations avec le per-
sonnel, la multiplication des fronts.

4. Cf. OCDE,Interfuturs.Faceauxfuturs :pourunematrisedu vraisemblabLe

et
unegestionde l'imprvisible,
OCDE,1979.
 UNARTDIFFICILE L'ENTREPRISE
POUR 63

L'incertitude
Il est de bon ton, depuis le premier choc ptrolier, d'insister sur
l'accroissement de l'incertitude, mais cette proposition rsulte
souvent d'une reconstruction du pass, de sa transformation arbi-
traire en une orthogense dont le dveloppement se serait effec-
tu logiquement. Il est ncessaire, au contraire, de se situer a
priori et de comparer l'ventail des possibles tel qu'on l'a peru
des poques successives.On constate alors, me semble-t-il, l'exis-
tence de deux catgories de priodes :

Des priodes o le paysage est lisible et o l'on croit pouvoir

identifier les acteurs et les relations qui vont structurer
l'avenir. En d'autres termes, les dcideurs ont leur disposi-
tion un systme qui dcrit convenablement les devenirs
possibles de leur environnement.
Des priodes o des lments secondaires du paysage prc-
dent viennent brutalement au premier plan, modifiant les
acteurs, bouleversant les hirarchies des relations et multi-
pliant les ruptures. Dans ce brouillard, les futurs ventuels
cessent d'tre concevables.

Dans ces deux types de priodes - que je dnommerai 1 et

II -, l'incertitude de l'avenir existe, mais alors qu'elle apparat
structure dans les priodes I, elle semble amorphe dans les
priodes II. Alors qu'elle peut tre pense dans le premier cas,
elle semble dans le second rebelle toute conceptualisation.
l'vidence, l'immdiat aprs-guerre est une priode II. Puis,
du dbut des annes cinquante 1968, s'tend une longue
priode I. Vient ensuite une priode II de 1968 1978, la publi-
cation d'Interfuturs concidant avec l'mergence d'une nouvelle
lecture de l'environnement. La priode 1 qui suivra durera
presque toutes les annes quatre-vingt, l'croulement de l'empire
sovitique tant suppos dans le premier temps conduire sans -
coups l'Europe de l'Est la dmocratie et l'conomie de mar-
ch. La rcession, la guerre en Yougoslavie,le drame algrien, les
64 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

vicissitudes de la Russie vont faire clater le modle 1978

rvis 1989 et ouvrir la priode II dans laquelle nous sommes
aujourd'hui.
L'incertitude semble de nouveau sans formes, car la globalisa-
tion avive les conflits entre les rgions et les peuples : que va
devenir l'ancienne URSS ? Les conflits ethniques dans les Bal-
kans vont-ils s'tendre ? L'intgrisme va-t-il emporter les gouver-
nements du monde arabe ? La Chine matrisera-t-elle les
consquences politiques de son dcollage conomique ? L'Union
europenne va-t-elle se renforcer ou se liqufier ?Que va devenir
le modle europen construit sur le march et l'tat-protecteur ?
La croissance lente sera-t-elle de longue dure ? Saurons-nous
nous adapter la concurrence de l'Asie de l'Est ?L'Europe occi-
dentale sera-t-elle secoue par des explosions sociales et des mou-
vements xnophobes ? Il serait facile d'allonger la liste, mais tel
n'est pas l'objet de ce paragraphe. L'essentiel, pour notre propos,
est la constatation que nous vivons en une priode de type II.

Laglobalisation
D'article en article, de discours en discours, le terme revient
comme un leitmotiv, mais il est rare que soient perues toutes ses
facettes. La rapidit des transports, la mondialisation de l'infor-
mation, la cration de marchs plantaires des biens et des capi-
taux, les changements de localisation des activits conomiques,
les risques de dtrioration de l'cosphre sont le plus souvent
cits. Mais on omet frquemment la cration implicite d'un mar-
ch mondial du travail et les conflits qui en rsultent, la concur-
rence entre les modes de rgulation du capitalisme dans les
diffrents pays, le changement du rle des tats, l'mergence de
nouvelles formes internationales de coopration, des multinatio-
nales aux organismes intergouvernementaux, des circuits de la
mafia aux rseaux de laboratoires scientifiques.
Cette globalisation se heurte des rsistances : la France a
ratifi Maastricht du bout des lvres, le Congrs amricain a t
 UNARTDIFFICILE
POUR 65
L'ENTREPRISE

deux doigts de rejeter l'Alena, l'ultra-nationalisme a fait une

perce aux dernires lections russes, le MSI a progress aux
lections municipales italiennes, le FIS dchire l'Algrie.
Mais simultanment, cette globalisation a atteint un tel
niveau qu'une collaboration plus intime des tats semble dsor-
mais indispensable dans quatre domaines qui taient autrefois
pris en charge par l'tat national :

la rgulation macroconomique de l'conomie mondiale

afin de lutter contre les rcessions conjoncturelles;
l'encadrement des marchs pour bnficier de leur efficacit
tout en limitant les effets pervers du fonctionnement de cer-
tains d'entre eux et en protgeant les intrts vitaux de cer-
taines rgions;
la mise sur pied d'un systme de redistribution qui aide les
populations les plus dfavorises;
le dveloppement de la scurit collective dans la lutte
contre les crimes, le terrorisme, l'annihilation de certaines
populations.

La transition promet d'tre longue, irrgulire, cahotante, car

nous vivons dans un monde plus solidaire, mais o les menaces,
pour tre moins prcises, n'en subsistent pas moins et se sont
mues en multiples dangers.
l'origine des incertitudes actuelles se trouvent donc deux
phnomnes distincts lis la globalisation :

la rsistance plus ou moins grande des divers groupes

sociaux travers le monde la globalisation (au niveau
mondial ou des chelles rgionales) ;
la diffrence de vitesse entre la mondialisation des marchs
et l'volution des structures politiques internationales sus-
ceptibles d'assurer la gouvernabilit du systme mondial.

Les grandes entreprises se trouvent ainsi prises dans une sorte

de pige : d'une part, pour supporter la concurrence, elles sont
66 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

obliges de jouer rsolument la carte de la multinationalit (tout

en refusant ventuellement de s'implanter dans certains pays);
d'autre part, elles doivent s'attendre subir les contrecoups
d'une globalisation sauvage dans laquelle les initiatives des
multiples acteurs conomiques et sociaux ne sont pas contreba-
lances par des rgulations politiques cohrentes.

Lechangement
institutionnel
Dans les priodes de type II, l'analyse de la croissance des pro-
duits nationaux ou du volume de la demande sur les diffrents
marchs conserve videmment tout son intrt pour une entre-
prise. Mais la prospective stratgique doit d'abord se concentrer
sur les changements institutionnels possibles, car ils peuvent
bouleverser l'environnement dans lequel opre une entreprise.
Des changements sont susceptibles d'apparatre diffrents
niveaux :

1.La structure de concurrence peut tre bouleverse par des

OPA ou des fusions, certaines branches tendant devenir
l'chelle mondiale des oligopoles. A contrario, des innova-
tions techniques peuvent donner naissance de nouvelles
entreprises capables d'arracher aux plus grandes firmes une
partie notable de leurs marchs potentiels (l'histoire de
l'informatique fourmille d'exemples de ce genre).
2. Les collectivits rgionales sont en passe de devenir dans
de nombreux pays des acteurs conomiques actifs dsireux
d'attirer des activits en offrant des services de qualit.
3. Les fonctions des tats se transforment progressivement
et, dans cette priode de transition, elles deviennent par-
tiellement contradictoires : les tats continuent dicter
une rglementation nationale mais deviennent de plus en
plus cosouverains; ils s'efforcent d'avoir vis--vis de l'ex-
trieur une stratgie politico-conomique mais sont
 UNARTDIFFICILE
POURL'ENTREPRISE
67

contraints d'offrir aux entreprises multinationales des ser-

vices concurrentiels.
4. Enfin, par accord entre les tats, se construit progressive-
ment un droit international qui jouera demain un rle
essentiel dans la vie des entreprises :

le droit de l'Union europenne qui s'impose aux droits

nationaux des pays-membres et domine dsormais le droit
conomique,
le droit du GATT qui rglemente le commerce interna-
tional et auquel il faut adjoindre le droit n des nom-
breuses conventions multilatrales signes par des tats.

La comprhension des divers scnarios institutionnels dans

lesquels une entreprise peut tre amene inscrire son futur doit
dsormais tre une proccupation centrale de ses dirigeants.

desrelationsavec lepersonnel
L'ambigut
Les modles qui cherchent dcrire les rapports, au sein d'une
entreprise, entre la direction et le personnel sont toujours des
caricatures d'une ralit complexe. Il n'est pas inutile nanmoins
de s'y rfrer. Au lendemain de la Seconde Guerre mondiale,
compte tenu de l'tat des technologies - industrielles ou admi-
nistratives -, les entreprises demandaient essentiellement leur
personnel (en dehors du noyau des responsables) du temps de
travail. La direction dirigeait, le personnel excutait. La crois-
sance aidant, les emplois apparaissaient comme relativement
srs et les syndicats s'efforaient de faire adopter par les direc-
tions une rglementation interne qui rapprochait la gestion du
personnel d'un schma idal, celui de la fonction publique.
Bien diffrent est le modle qui se dveloppe aujourd'hui. Les
diplms reprsentent une part croissante des salaris. Ils dtien-
nent l'essentiel du savoir collectif de la firme. La direction n'at-
tend pas seulement d'eux du temps de travail, mais des initiatives,
68 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

des innovations,une participationvolontaire au projet de l'en-

treprise.De facteursde production, ils sont devenusdes centres
de dcision.Or, simultanment,les grandsgroupesont distendu
les liens avec leurssalaris.D'une doublemanire :

En devenant multinationaux,ils emploientdu personnelde

nationalitsdiverses,pour qui l'appartenance une firme et
un tat peut engendrerdes impratifscontradictoires.
En modifiant leur portefeuilled'activits, ils acquirent et
vendent du personnel, puisque la qualit de ce dernier
constitue l'une des composantes incorporelles les plus
importanteslors de l'achat ou de la vente d'un actif.

Exigenced'implicationd'un ct, fragilitdu lien de l'autre. Il

ne faut pas s'tonner, dans ces conditions, si la partie la plus
cratricedes jeunes gnrationsrecherchedes petites entreprises
ou constitue la sienne. On sent aussi poindre en France un
retour vers le servicede l'tat.
Cette ambigutdes relationsgrandesentreprises-personnelse
situe par ailleurs en Europe dans des conomies qui resteront
longtempsmarquespar la prsenced'un chmage classique
les
atteignant catgories les moins comptentes et d'un chmage
keynsien(donc conjoncturel et fluctuant) atteignant dsor-
mais les diplmspuisqu'ilsconstituent un pourcentagesignifi-
catif des salaris.
D'o cette conclusion :pour la plupartdes entreprises,la pros-
pectivestratgiquese doit d'intgrerles aspectstenant la conser-
vation et au dveloppementdu capitalhumain de la firme.Un
terme d'ailleursfort mal choisi pour dsignerdes hommeset des
femmesdpositairesd'un savoiret sourcede crations.

Lamultiplication
desfronts
Ce terme militaire,que certains lecteurstrouveront peut-tre un
peu obscur,signifieque l'entreprisevoit s'accrotrele nombredes
 UNARTDIFFICILE
POURL'ENTREPRISE
69

acteurs avec lesquels elle est en situation de coopration et de

conflit :

ses concurrents, qui peuvent provenir d'Amrique du Nord,

d'Asie de l'Est ou d'Europe et oprer dans des contextes co-
nomiques et sociaux trs diffrents;
ses actionnaires, qui peuvent accompagner l'entreprise dans
son dveloppement ou accueillir favorablement une OPA;
. le personnel, dont je viens de dcrire les attitudes ambigus;
. les acteurs conomiques qui, par leurs anticipations, peu-
vent modifier les taux de change et bouleverser la rentabi-
lit des oprations industrielles;
. les tats, dont l'influence directe a tendance se rduire,
mais qui conservent une influence indirecte sensible par
leur politique montaire, la qualit des services qu'ils offrent
et le droit international qu'ils contribuent crer;
. les collectivits locales;
. les milieux scientifiques, qui contribuent l'laboration de
la technologie;
. les associations de protestation, notamment dans le
domaine de la protection de l'environnement.

L'entreprise se trouve ainsi contrainte de rflchir des jeux

d'acteurs beaucoup plus complexes et de hirarchiser ses choix
en tenant compte d'un plus grand nombre de dimensions que par
le pass.
D'une entreprise l'autre, l'importance relative des cinq
thmes qui viennent d'tre voqus peut normment varier. Il
semble possible nanmoins de tirer des analyses des deux pre-
mires parties de ce chapitre quelques principes quant la
conduite de la rflexion prospective en cette dernire dcennie
du sicle.
70 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

CONDUIRE LA PROSPECTIVE STRATGIQUE

Mon propos dans cette dernire partie est moins d'numrer une
liste complte de principes intangibles que d'insister sur quelques
rgles sans le respect desquelles, dans les circonstances prsentes,
une rflexion de prospective stratgique n'a gure de chance de
russir dans une entreprise.

Reconnatre
l'existence
delafonction
Cette proposition peut sembler un truisme. Force est pourtant de
reconnatre que, dans beaucoup d'entreprises, la fonction de
prospective stratgique n'est pas reconnue comme telle.
Or, la nature des dfis auxquels sont dsormais confronts les
groupes, la rapidit des ractions dont ils doivent faire preuve,
exigent que soit assure de manire continue - ou au moins fr-
quente - une rflexion de prospective stratgique.
Si cette fonction n'est pas assume, l'entreprise n'a pas une
lecture cohrente des environnements futurs possibles, elle
interprte avec moins de pertinence les vnements qui modi-
fient ces environnements, elle comprend moins les cons-
quences des ruptures, elle ragit plus lentement aux chocs
extrieurs, elle est manoeuvre plus qu'elle ne manoeuvre.
Reconnatre la fonction oblige l'organiser, dsigner un res-
ponsable, dfinir sa mission, prciser les modalits d'opra-
tion, valuer les rsultats. C'est dj le dbut de l'accession la
libert, l'autonomie, la matrise de l'environnement.

Situer la au sommet
fonction
Pour que la rflexion prospective soit efficace, il faut qu'elle soit
au service immdiat de la direction. L'enfouir, par exemple, aux
tages infrieurs d'une unit d'tudes et de recherche est la
 UNARTDIFFICILE
POURL'ENTREPRISE
711

condamner la strilit, car il faut que la hirarchie assimile,

s'approprie les rsultats de la rflexion prospective. Lui faire par-
tager une lecture commune des futurs possibles l'aidera mieux
interprter les vnements, dtecter plus rapidement ses
erreurs, acclrer ses prises de dcision.
En revanche, l'organisation de la fonction prospective peut
largement varier d'un groupe l'autre en fonction de son porte-
feuille, de l'articulation de son commandement, de la personna-
lit de son chef.
Si le groupe est diversifi tant dans ses activits que dans leur
rpartition gographique, il est souhaitable que les divisions ou
les filiales crent aussi une fonction prospective relie, mais non
hirarchiquement, la fonction centrale. Disposant d'une partie
des tudes effectues au niveau du groupe, les responsables des
divisions et des filiales peuvent explorer un champ moins large
et retenir des sujets plus spcifiques.
Aide dans sa prise de dcision par les tudes prospectives, la
hirarchie ne doit pourtant pas en profiter pour se dcharger de
la moindre parcelle de sa responsabilit sur les quipes d'tudes.
Agir suppose un jugement d'ensemble intgrant de nombreuses
sources d'information ainsi qu'une apprciation des risques et de
leurs consquences. Le groupe Shell, l'un des pionniers de la
prospective stratgique, a toujours insist sur le fait qu'il ne
reconnaissait pas ses managers le droit d'invoquer des erreurs
de prvision des services d'tudes centraux pour justifier des
dcisions malheureuses.

Analyserun largechamp
l'heure o une entreprise lutte sur des fronts multiples pour
assurer son avenir, la prospective stratgique se doit d'explorer
un large champ. L'exemple d'lectricit de France est cet gard
significatif : pendant des dcennies, l'entreprise a vcu dans un
cadre institutionnel stable et s'est tout naturellement concentre
sur les prvisions de croissance conomique, sur l'volution de la
722 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

demande d'lectricit, sur le choix des moyens susceptibles de

satisfaire cette demande au moindre cot et sur la tarification
qui, refltant les cots marginaux, permettait d'envoyer aux
consommateurs des signaux adquats. Ce champ de rflexion n'a
videmment pas disparu, mais il est dsormais insr dans un
ensemble beaucoup plus vaste : l'volution des institutions euro-
pennes, la transformation des systmes lectriques des pays
limitrophes, les stratgies des compagnies des eaux et des grands
groupes lectriques, les comportements des collectivits locales,
la prise en compte des multiples effets sur l'environnement, le
traitement des risques majeurs lis l'lectricit nuclaire.
De mme, comment dgager une stratgie pour le groupe Elf
sans une reprsentation du systme mondial des acteurs et de
leurs relations dans des domaines aussi varis que le ptrole, le
gaz, la chimie des grands intermdiaires, les plastiques, les pro-
duits spcialiss, la pharmacie et la parapharmacie ?
Le premier effet de l'entre dans un groupe de la prospective
stratgique est gnralement de faire prendre conscience aux diri-
geants de la ncessit d'largir leur champ de vision et d'introduire
dans leurs rflexions d'autres variables que celles qu'ils consid-
raient habituellement. Fini le temps o l'on pouvait se limiter la
conjoncture franaise ou europenne. Fini le temps o les adver-
saires ne pouvaient venir que du cercle restreint des concurrents
connus depuis longtemps. La globalisation et l'mergence des
technologies de l'information ont fait sauter les barrires entre les
branches. Cette notion donnait un sens dans les annes soixante
aux syndicats professionnels, aux fdrations de syndicats de tra-
vailleurs et aux conventions collectives. Dans beaucoup de
domaines, elle a aujourd'hui perdu toute signification.
L'ouverture du champ explorer a naturellement des cons-
quences sur le choix des responsables de la fonction prospective :
ils ont besoin d'une culture plus vaste, d'une formation qui
englobe des lments techniques, conomiques et sociaux, d'un
rseau de relations tendu.
 UNARTDIFFICILE
POURL'ENTREPRISE
73

Utiliser
unvasterseaud'information
La multiplicit des sujets que doit aborder la prospective strat-
gique implique pour une organisation le recours des experts
extrieurs en dehors du domaine o les vritables connaissances
sont l'intrieur : experts scientifiques capables d'valuer les
probabilits d'apparition de nouvelles technologies, experts de
pays ou de rgions susceptibles d'estimer les possibilits de crois-
sance d'une zone, experts de domaines comme l'nergie ou les
transports, experts d'institutions... Le choix et l'utilisation de ces
experts n'est pourtant pas sans poser quelques problmes : il faut
qu'ils aient eux-mmes une vision prospective et ne se bornent
pas dcrire le pass et l'tat prsent; il faut que leur vision
prospective soit ouverte et n'exclue pas a priori retournements et
ruptures. Deux exemples :

Au dbut des annes quatre-vingt, nombre de sovitologues

avaient exclu l'ventualit d'un bouleversement proche en
Europe de l'Est.
la mme poque, la plupart des spcialistes de l'nergie
continuaient envisager une hausse probable en termes
nets du prix du baril de brut.

Toute quipe de prospective doit donc garder une certaine

libert de pense vis--vis des experts auxquels elle a ncessaire-
ment recours. Elle doit les amener expliciter les donnes sur
lesquelles ils s'appuient, prciser leurs hypothses, dcrire les
enchanements qui conduisent leurs pronostics. Il ne sert
rien, a contrario, de privilgier abusivement les experts anticon-
formistes. S'il protge de la vulgate, un expert anticonformiste
n'est pas ncessairement un esprit juste. Quant au ralliement
l'opinion commune, il ne constitue pas davantage une garantie.
Pourtant, impossible de ne pas disposer d'un vaste rseau de
correspondants puisque ce que nous pouvons savoir de l'avenir
est obligatoirement inscrit dans la mmoire prsente des vivants.
74 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

auxruptures
Rflchir
Dans la vie d'une organisation, rien n'est plus important que les
discontinuits de l'environnement, les retournements de
conjoncture, les changements brutaux de rglementation, les
rvolutions politiques, une innovation technologique majeure,
la fusion de deux concurrents importants... Les consquences
peuvent tre beaucoup plus dcisives qu'un ou deux points de
croissance en plus ou en moins. Aussi les vritables stratges
sont-ils ceux qui savent tirer parti des modifications des rgles du
jeu ou qui sont capables de les provoquer.
Mais les ruptures ne se laissent pas facilement prvoir, ni mme
concevoir, car, l'image des explosions, elles supposent la
conjonction d'un dtonateur et d'une masse de poudre. Mais, si
les dtonateurs abondent, il est beaucoup moins frquent de trou-
ver au mme moment et au mme endroit la poudre allumer. Et
mme si elle est prsente, elle peut faire long feu. En revanche, si
l'explosion se produit, rien de plus difficile que d'analyser ses
consquences, car les lois qui rgissent le nouveau systme diff-
rent beaucoup de celles qui rgnaient auparavant. Aussi le pros-
pectiviste court-il deux dangers : soit multiplier arbitrairement
les possibilits de rupture, au mpris de toute vraisemblance, soit
raisonner dans un monde de continuit en escamotant les rup-
tures l'aide de quelques prcautions oratoires... La solution est
sans doute dans une voie mdiane : essayer d'identifier quelques
ruptures plausibles en dcrivant les mcanismes susceptibles d'y
conduire afin de rappeler que l'avenir n'est pas crit, mais est issu
d'un mlange de hasard, de ncessit et de volont. Une telle
dmarche exige un vritable effort d'analyse.
D'o une ultime recommandation.

Fairecoexister
travailet participation
Trop nombreux sont encore ceux qui pensent que la prospective
peut natre d'une conversation entre des esprits clairs. Aussi
n'hsitent-ils pas crer des commissions de prospective comme
 UNARTDIFFICILE
POURL'ENTREPRISE
75

on lanait au 18e sicle des salons littraires... Le rsultat, mal-

heureusement, est plus dcevant. Recueillir des ides est utile,
mais ne suffit pas.
La prospective exige une quipe qui travaille temps plein
pendant une dure suffisamment longue. elle de collecter les
donnes chiffres, de procder une rtrospective, d'utiliser les
ides mises par les experts ou le rseau pour construire un sys-
tme de rfrence. elle de dfinir les scnarios, de les chiffrer.
Mais cette concentration de l'quipe sur elle-mme, indispen-
sable la profondeur et la cohrence de la rflexion,doit rpondre
une double ouverture sur l'extrieur : vis--visde tous les porteurs
d'information d'une part, vis--vis des dcideurs de l'organisation
d'autre part. L'chec est assur si ces demiers ne participent pas
l'effort de prospective stratgique trois tapes au moins :

au moment de la dfinition de la mission,

. lors de l'laboration du systme de rfrence,
. lors de la prsentation des scnarios et de leurs cons-
quences chiffres dans le temps et dans l'espace.

Cette participation suppose que soient soumis aux dcideurs

des textes synthtiques suffisamment courts pour qu'ils puissent
tre lus, mais suffisamment nuancs et complets pour chapper
une vision caricaturale de la ralit. On ne le rptera jamais
assez : la prospective exige l'crit, car la pense crite demande
une solidit et une cohrence dont l'expos oral peut souvent
faire l'conomie. Mais lorsque l'on dispose de textes, les runions
et les discussions deviennent fructueuses. Elles permettent les
changes, les explications, la prsentation de complments,
l'examen des objections.
Travail et participation, ces deux mots pourraient figurer sur la
devise de la prospective stratgique. Le lecteur aura compris que
s'il fallait en ajouter un troisime, ce serait imagination . Ima-
gination, travail, participation, une devise que dcideurs et pros-
pectivistes devraient garder en mmoire, mais qui n'est pas plus
facile vivre que libert, galit, fraternit.
 2
LESSCNARIOS :
USETABUS
MichelGodet1

la fin des annes cinquante, les fondateursde l'cole franaise

de prospectivedonnaient naissance ce que Pierre Massallait
qualifierd' indisciplineintellectuelle la
: prospective.Concept
cr par Gaston Bergercependant que Bertrandde Jouvenelpro-
posait celui de futuribles,la prospectiveest aujourd'huidevenue
synonymede l'tude du futur. Rsolumenttourne vers l'action,
la prospective cherche btir un futur dsir tout en tenant
compte des multiplescontraintes de l'environnement. Elle allie
toutefoiscette attitude volontariste l'ide que l'avenir est ind-
termin et caractrispar une multitude de futurs possibles,les
futuribles.
Lorsquel'on parle de prospective,chacun pense immdiate-
ment l'outil de base que constituent les scnarios.Or, scnarios
et prospectivene sont pas synonymes.Pour tre rellementpros-
pectifs,les scnariosdoivent respecterdes critresde pertinence,
de cohrenceet de vraisemblance.Pour ce faire, la recherchedes
futurspossiblesdoit s'accompagnerd'un minimumde mthodeet
s'appuyersur des outilsqui, mmes'ilsse doiventde restersimples
et appropriables,ncessitentun minimumde formalisation.

1. Professeur de prospective industrielle au Conservatoire national des arts et

mtiers. Auteur de L'Avenir autrement, Armand Colin, 1991, et De l'anticipation
l'action, Dunod, 1991.
 LESSCNARIOS:
USET ABUS77
7

En effet, si la prospective est indiscipline, elle est aussi

rigueur : les quelques principes et ides cls qu'exprime la pre-
mire partie de ce dveloppement (justement baptis de la
rigueur pour une indiscipline )se retrouvent ainsi dans la mise
en pratique de la bote outils de la prospective, prsente
ensuite et illustre par une tude de cas. Consacre la construc-
tion de scnarios globaux du contexte international l'horizon
2000, celle-ci tmoigne de l'exprience d'un groupe de prospec-
tive constitu au sein de l'European Computer Industry
Research Center (ECRC), centre de recherche commun des
firmes Bull, ICL et Siemens.
Au moment o la prospective stratgique d'entreprise donne
lieu la recherche ici de scnarios globaux, l de scnarios d'en-
vironnement, il nous a sembl que lecas ECRC pouvait sinon
servir d'exemple, au moins faire rflchir ceux qui, en entreprise
ou ailleurs, se lancent dans une telle aventure.

LA PROSPECTIVE : DE LA RIGUEUR
POUR UNE INDISCIPLINE

Lapro-activit
ouledsircomme d'avenir
forceproductive
La prospective est une rflexion pour clairer l'action prsente
la lumire des futurs possibles. Dans les socits modernes, l'an-
ticipation s'impose en raison des effets conjugus de deux fac-
teurs principaux :

En premier lieu, l'acclration du changement technique,

conomique et social ncessite une vision long terme car,
comme le disait Gaston Berger, plus l'on roule vite, plus
les phares doivent porter loin .
En second lieu, les facteurs d'inertie lis aux structures et
aux comportements commandent de semer aujourd'hui
pour rcolter demain : Plus un arbre est long pousser
moins il faut tarder pour le planter .
78 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

Face l'avenir, les hommes ont le choix entre quatre atti-

tudes : l'autruche passive qui subit le changement, le pompier
ractif qui attend que le feu soit dclar pour le combattre, l'as-
sureur pr-actif qui se prpare aux changements prvisibles car il
sait que la rparation cote plus cher que la prvention et, enfin,
le conspirateurpro-actif qui agit pour provoquer les changements
souhaits.
L'attitude prospective, pr-active et pro-active, est ne d'une
rvolte de l'esprit contre le joug du dterminisme et le jeu du
hasard. Il s'agit donc d'un combat pour l'anti-fatalit (Hugues de
Jouvenel) et l'anti-hasard (Pierre Mass). Ce combat est men
par la force de la volont. Or, il n'y a pas de volont sans objet et
l'objet de la volont est prcisment que le dsir se ralise. Le
projet entran par le dsir est le moteur de l'action. Le prsent
est toujours riche ou pauvre de l'avenir qu'il a devant lui.

Forcesdechangement
etforcesd'inertie l'ternel
: combat
Le plus souvent, les forces de changement et les forces d'inertie
s'opposent et l'on parle de rsistance au changement ou de chan-
gements non viables (conomiquement, socialement) suivant la
partie qui l'emporte. Les structures et les comportements sont
caractriss par de fortes inerties qui freinent l'adaptation et
l'volution, puis deviennent des rigidits si le changement
(voulu ou non) n'a pas t prpar longtemps l'avance.
La plupart des vnements qui sont appels se produire ont
dj pris racine dans un pass lointain. Aussi un coup d'oeil fr-
quent dans le rtroviseur fait partie d'une bonne conduite face au
futur. Cette rtrospective est indispensable aussi pour une autre
raison : si l'histoire ne se rpte pas, les hommes conservent, au
cours du temps, de troublantes similitudes de comportement qui
les conduisent, placs devant des situations comparables, ragir
de manire quasi identique et, par consquent, prvisible. Ainsi,
il y a dans le pass des leons oublies, riches d'enseignements
pour l'avenir.
 LESSCNARIOS:
USETABUS 79

Il ne faut pas sous-estimer l'importance des facteurs d'inertie

par rapport aux forces de changement potentielles. En matire
de prospective, on a trop souvent tendance imaginer ce qui
pourrait ventuellement changer en oubliant de recenser syst-
matiquement ce qui, a contrario, a de grandes chances de rester
inchang si l'on ne fait rien pour cela.
Naturellement, le retentissement mdiatique des travaux ou
des essais de prospective est d'autant plus grand qu'ils annoncent
des bouleversements merveilleux ou effrayants. Il s'agit d'all-
cher le lecteur par des rcits souvent proches du rve ou du cau-
chemar, mais rarement de la ralit. D'o la tendance,
symtrique la prcdente, surestimer l'importance et la rapi-
dit des changements notamment en ce qui concerne les tech-
nologies nouvelles.
Remarquons au passage que c'est d'abord la reprsentation,
c'est--dire l'image que l'on se fait, tort ou raison, du futur qui
conditionne le prsent. Ainsi, interroger les acteurs sur leur
vision du futur est toujours rvlateur de leur comportement
stratgique et mme si cette vision nous parat errone, il faut la
prendre en compte.
La reprsentation de l'ventail des futurs possibles dpend
aussi de la lecture du pass. D'une certaine manire, le pass est
aussi multiple et incertain que l'avenir. L'histoire n'est jamais
dfinitive, mais toujours en reconstruction : le fait est un, mais sa
lecture est multiple. Tout dpend de la grille d'interprtation.
D'o l'importance qu'il y a ouvrir le champ de son imagination
d'autres reprsentations du pass comme de l'avenir.

Desacteursclefs
s aux
pointsdebifurcation
Les acteurs ne sont pas dsarms face aux systmes, ils peuvent
jouer un rle moteur ou frein de l'volution. Les inerties des
structures, des comportements, des habitudes sont telles que bien
souvent la destruction des organisations anciennes est ncessaire
pour la cration des nouvelles.
80 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

Aux points de bifurcations, certains mutins ou mutants peu-

vent tre porteurs de mutations : Non pas n'importe quel indi-
vidu, ide ou comportement, mais ceux qui sont "dangereux",
ceux qui peuvent utiliser leur profit les relations non linaires
qui assuraient la stabilit de l'ancien tat moyen. 2
Comment reconnatre les points de bifurcations ? Quels v-
nements, quelles innovations vont rester sans consquences,
quelles autres sont susceptibles d'affecter le rgime global, de
dterminer irrversiblement le choix d'une volution, quelles
sont les zones de choix, les zones de stabilit ? 3 Voil bien les
questions qui constituent le menu quotidien de la prospective.
Identifier l'ventail des futurs possibles par les scnarios, n'est-ce
pas aussi reconnatre le diagramme des bifurcations ? Les para-
mtres de bifurcations ne sont-ils pas aussi des variables cls de
l'analyse prospective ?
Puisque le dterminisme est indterminable, il faut faire
comme si rien n'tait jou, comme si la rvolte de la volont
pouvait elle seule renverser la tyrannie du hasard et de la
ncessit. On constate ces dernires annes une convergence des
thories vers le concept d'auto-organisation qui permet l'adapta-
tion au nouveau et la cration de nouveau. Tout se passe comme
s'il y avait un renversement de la flche du temps , de sorte
que ce que nous faisons aujoud'hui s'explique non par nos
conditionnements, mais par le but que nous explicitons et vers
lequel nous tendons .4 Nous retrouvons ainsi l'avenir raison
d'tre du prsent (Gaston Berger) et il est permis d'avancer
que le dsir, force productive d'avenir, est aussi le principal
moteur de l'auto-organisation.

2. 1. Prigogine et 1. Stengers, La Nouvelle alliance, Gallimard, 1979.

3. Ibid.
4. J.-P. Dupuy, Ordres et dsordres, Le Seuil, 1982.
 USETABUS 811
LESSCNARIOS:

auxidesreues
Lachasse
La rponse est oui, mais quelle est la question? Chacun se
souvient de la fameuse rplique de l'acteur Woody Allen. Trop
souvent, en effet, on oublie de s'interroger sur le bien-fond des
questions poses et l'on se prcipite comme des moutons de
Panurge dans la qute illusoire de rponses des fausses ques-
tions. Or, il n'y a pas de bonne rponse une mauvaise question.
La lumire cre l'ombre. Si les projecteurs de l'actualit sont si
puissamment braqus sur certains problmes, c'est pour mieux en
cacher d'autres que l'on ne veut pas voir. Les ides reues et la
mode, qui dominent l'actualit, doivent tre regardes avec
mfiance, car elles sont gnralement source d'erreurs d'analyse
et de prvision. Maurice Allais figure parmi les allis objectifs de
ce combat; il dnonce, lui aussi, la tyrannie des ides domi-
nantes . L'information est souvent billonne par le confor-
misme du consensus qui pousse se reconnatre dans l'opinion
dominante et rejeter l'avis minoritaire. Finalement, celui qui
voit juste a peu de chances d'tre entendu. Observation qui, vi-
demment, ne donne aucun crdit supplmentaire aux prdic-
tions farfelues, mais rend suspectes nombre de conjectures et
d'ides reues. En ce sens, remettre en cause le confort d'esprit,
rveiller les consciences endormies sur de fausses certitudes est
indispensable en prospective.

Les dangers des scnarios

La fortune du mot scnario n'est pas sans danger pour la
rflexion prospective, elle risque d'tre emporte par la vague
d'un succs mdiatique aux fondements scientifiques bien fra-
giles. Posons deux questions pralables :

. Faut-il considrer que le simple fait de baptiser scnario

n'importe quelle combinaison d'hypothses donne une
82 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

analyse, aussi sduisante soit-elle, une quelconque crdibi-

lit prospective ?
Faut-il absolument laborer des scnarios complets et
dtaills dans une rflexion prospective ?

ces deux questions, nous rpondons avec force : NON !

Un scnario n'est pas la ralit future, mais un moyen de se
la reprsenter en vue d'clairer l'action prsente la lumire
des futurs possibles et souhaitables. L'preuve de ralit et le
souci d'efficacit doivent guider la rflexion prospective pour
une meilleure matrise de l'histoire. C'est ainsi que les scna-
rios n'ont de crdibilit et d'utilit que s'ils respectent quatre
conditions : la pertinence, la cohrence, la vraisemblance et la
transparence.
En d'autres termes, il faut se poser les bonnes questions et for-
muler les vritables hypothses cls du futur, apprcier la coh-
rence et la vraisemblance des combinaisons possibles. Sinon, on
prend le risque de laisser dans l'ombre 80 % du champ des pro-
bables. Avec les mthodes modernes de calcul probabiliste,
comme Smic-Prob-Expert, que nous dcrirons plus loin, cela ne
prend que quelques minutes pour un groupe de travail. Curieuse-
ment, certains prospectivistes refusent de soumettre leur pense
ce qui pourrait jouer le rle de machine dtecter les men-
songes et les contradictions dans le raisonnement.
Dernire condition indispensable pour la crdibilit et l'utilit
des scnarios : la transparence de A Z : Ce qui se conoit bien
s'nonce clairement . Il doit en tre ainsi du problme pos, des
mthodes utilises et des raisons de leur choix, des rsultats et
des conclusions des scnarios. Trop souvent, malheureusement,
la lecture des scnarios est fastidieuse et le lecteur doit vraiment
faire des efforts pour en saisir l'intrt (pertinence, cohrence).
Ou bien, la faible qualit littraire ne met gure en apptit et le
lecteur referme vite l'ouvrage. Ainsi, faute de lecture attentive et
critique, nombre de scnarios gardent une certaine crdibilit,
au bnfice du doute (tout se passe comme si le lecteur se sentait
coupable de ne pas avoir t jusqu'au bout).
 LESSCNARIOS:
USETABUS 83

Sans cette transparence, il n'y aura pas appropriation des

rsultats ni implication des acteurs (le public) que l'on veut sen-
sibiliser au travers des scnarios. Naturellement, la transparence
et l'attractivit des scnarios ne prjugent en rien de la qualit
de leur contenu, on pourra ainsi tre sduit par des scnarios au
libell accrocheur, porteurs d'motions, de plaisirs ou d'angoisse :
c'est le choc du futur . Il s'agit de livres de fiction, c'est--dire
d'un genre littraire tout fait honorable, voire passionnant
(songeons 1984, par exemple), mais rarement de scnarios per-
tinents, cohrents et vraisemblables.
En rpondant ngativement la deuxime question, nous
voulons clairement signifier que prospective et scnarios ne sont
pas synonymes. Trop de rflexions prospectives se sont enlises
au cours du temps parce que le groupe de travail avait dcid de
se lancer dans l,a,mthode des scnarios . Mais pour quoi faire ?
Un scnario n'est pas une fin en soi, il n'a de sens qu'au travers
de ses rsultats et de ses consquences pour l'action. Suivre la
mthode des scnarios suppose que l'on ait de longs mois devant
soi ( 12 18 mois ne sont pas rares), et il faut en compter plu-
sieurs pour former une quipe et la rendre oprationnelle. Son-
geons aux trois annes de l'quipe Interfuturs de l'OCDE
( 1976-1979) dont les responsables ont dclar que le temps avait
manqu pour aller jusqu'au bout de l'exploitation des scnarios !
Ajoutons une anne supplmentaire pour la diffusion et la valo-
risation des rsultats.
Le plus souvent dans les entreprises et les administrations, les
groupes de travail doivent rendre compte au bout d'un dlai inf-
rieur une anne. l'extrme, des dirigeants peuvent lancer
une rflexion prospective qui doit aboutir en quelques semaines.
Les conditions de la rflexion sont rarement idales, mais il vaut
mieux clairer les dcisions que les prendre sans lumire aucune.
Le bon sens suggre les questions poser ds le dpart : que peut-
on faire dans les dlais impartis et avec les moyens disponibles ?

5. J. Lesoumeet D. Malkin, L'exercicelnterfuturs,rflexionmthodolo-

n 26-27,1979.
gique ,Futuribles,
84 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

Comment le faire de manire ce que les rsultats soient cr-

dibles et utiles pour les destinataires ?
Dans cette optique, il sera souvent prfrable de limiter les
scnarios quelques hypothses cls, quatre, cinq ou six, tant
entendu qu'au-del de ces nombres (et mme avant), la combi-
natoire est telle que l'esprit humain s'y perd et jette l'ponge.
Ces scnarios rudimentaires serviront de toile de fond pour la
rflexion stratgique de type : quefaire si ? ou comment faire
pour ? Ce raccourci sur les scnarios impose plus que jamais une
rflexion pralable explicite sur les variables cls, les tendances
et les jeux d'acteurs.
Une dernire difficult dans la construction des scnarios et
dans le choix des mthodes est celle des dlais. Mme si l'on dis-
pose de longs mois devant soi, voire de quelques annes pour
achever l'oeuvre, il est risqu de s'y lancer car, entre-temps,
l'quipage et mme le capitaine peuvent changer. Une tude
prospective rsiste rarement au dpart de celui qui l'a initie.
Dans les grandes organisations, compte tenu des mobilits exis-
tantes, il est prfrable de se limiter un an ou de prvoir des
rsultats intermdiaires. Il est ainsi judicieux de distinguer une
phase exploratoire d'identification des enjeux du futur et une
phase normative de dfinition des choix stratgiques possibles
face ces enjeux.

Lesoutilsrationnels
de laprospective
stratgique
La prospective stratgique, qui met l'anticipation au service de
l'action, poursuit son essor en se diffusant dans les entreprises et
les administrations. Mais c'est surtout l'tat d'esprit, global, sys-
tmique et long terme, qui s'impose.
l'exception, peut-tre, de l'analyse des jeux d'acteurs avec la
mthode Mactor, les mthodes classiquesde la prospective comme
l'analyse structurelle, les impacts croiss, le Delphi, les scnarios...
ont connu peu d'avances thoriques significatives, mais se sont
largement diffusesau travers de multiples applications. Tout s'est
 USETABUS 85
LESSCNARIOS:

pass comme si les praticiens avaient suivi la recommandation de

J.-N. Kapferer : Mieux vaut une imperfection oprationnelle
qu'une perfection qui ne l'est pas. En effet, pour aborder un
monde complexe, il faut des outils simples et appropris parce que
appropriables.
De fait, la prospective prend de plus en plus souvent la forme
d'une rflexion collective, d'une mobilisation des esprits face
aux mutations de l'environnement stratgique, elle connat un
succs croissant auprs des organisations rgionales, des collec-
tivits locales et des petites et moyennes entreprises. S'il faut se
rjouir de cette tendance une plus large diffusion et appro-
priation de la prospective, nagure rserve aux spcialistes, il
faut aussi regretter les faiblesses mthodologiques qui subsis-
tent, voire s'accusent.
Plus grave, il y a partout, et surtout aux tats-Unis, un recul
trs marqu de la rationalit au profit d'approches dites heu-
ristiques dont le succs commercial ne justifie pas les erre-
ments. Ce recul s'est accompagn d'une perte de mmoire,
jusqu' l'oubli des mots et des noms. Trop de prospectivistes en
herbe se lancent dans la construction de scnarios sans avoir
intgr l'hritage accumul et ouvrent de grands yeux lorsqu'on
leur d'eux parle d'analyse morphologique ou de probabilisation
des scnarios et s'interrogent : de quoi s'agit-il ? Est-ce vraiment
possible ?
Le plaidoyer de Jacques Lesournel pour une recherche en
prospective est d'autant plus justifi que certains confondent
outils simples et outils simplistes. Rappelons que la mthode des
scnarios, telle qu'elle a t conue il y a plus de vingt ans, garde
toute son utilit et a surtout le grand mrite d'imposer une
rigueur intellectuelle : analyse qualitative et quantitative des
tendances lourdes, rtrospective, jeux d'acteurs, mise en vi-
dence des germes de changement, des tensions et des conflits,
constructions de scnarios cohrents et complets (chemine-
ments et images futures).

6. Futuribles,
n 137,1989.
86 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

Le mot scnario est souvent utilis tort et travers : on qua-

lifie ainsi n'importe quel jeu d'hypothses sans vrifier leur per-
tinence, leur cohrence, ni se soucier de leur vraisemblance
(probabilit). Une autre confusion frquente consiste prendre
ses dsirs (objectifs) pour des ralits, mlanger l'exploratoire
et le normatif. Tous les scnarios possibles ne sont pas galement
probables ni souhaitables, et il faut bien distinguer les scnarios
d'environnement des stratgies d'acteurs.
Certains outils spcifiques de la prospective comme l'analyse
structurelle connaissent aujourd'hui un succs presque inqui-
tant pour ceux qui ont oeuv leur dveloppement. L'analyse
structurelle est trop souvent applique de faon mcanique, sans
utilit et au dtriment d'une vritable rflexion. Leon de cette
histoire : il faut du temps pour diffuser un outil (plus de quinze
ans) et il faut encore plus pour qu'il soit utilis bon escient.
Quand on prsente une mthode dans un manuel, on devrait
aussi dire ce qu'il faut viter pour bien s'en servir.
Une grande partie de cette diffusion s'explique par la micro-
informatique qui permet de rendre ces outils accessibles partout
et de faibles cots. Nous avons constitu une bote outils de
mthodes de prospective rpertories en fonction d'une typolo-
gie des problmes (se poser les bonnes questions, identifier les
variables cls, comprendre le pass et les jeux d'acteurs, balayer
le champ des possibles et rduire l'incertitude, identifier et va-
luer les options stratgiques).
Ces outils se diffusent largement. Rappelons cependant leur
utilit et leur limite : stimuler l'imagination et rduire les inco-
hrences, mais ne pas se substituer la rflexion ni brider la
libert des choix. Nous luttons pour liminer deux erreurs sym-
triques : ignorer que le marteau existe quand on a un clou
enfoncer ou, au contraire, sous prtexte que l'on connat l'usage
du marteau, faire croire que tout problme ressemble un clou.
88 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

CONSTRUCTION ET PROBABILISATION
DE SCNARIOS : Exemple
DES SCNARIOS GLOBAUX DU CONTEXTE
INTERNATIONAL L'HORIZON z

Si certaines mthodes utilises en prospective, comme l'analyse

structurelle,sont relativement bien connues, il en va tout autrement
pour des outils comme l'analysede jeux d'acteurs, la construction de
scnariospar l'analyse morphologique,puis leur probabilisationpar
les techniques d'impacts croissde type Smic-Prob-Expert.
C'est cette lacune que ce dveloppement se propose de com-
mencer combler, lacune qui nous semble d'autant plus domma-
geable que de nombreuses quipes se lancent dans la construction
de scnarios sans cas d'cole, ou trop peu, auxquels se rfrer.
Il s'appuiesur une tude mene, depuis le printemps 1992,au sein
de l'ECRC B,European Computer Industry Research Center, dirig
par Grard Comyn, dont l'objectif visait une rflexion prospective
sur l'industrie informatique europenne l'horizon 2000. Cette
rflexion a t dsigne sous le nom de code IT5 (pour infrnmation
technology in the year two thousand)et a donn lieu, dans un premier
temps, une analyse structurelle que nous ne dcrirons cependant
pas ici. l'issuede cette analyse,les variablescls ont t regroupes
en cinq sous-systmes contexte
: international (gopolitiqueet co-
nomique) des annes quatre-vingt-dix,dterminants technologiques
autonomes, infrastructuresdes systmesd'information et de commu-
nication, stratgieset jeux des acteurs, tendances du march.
Chacun de ces sous-systmesa, dans un second temps, fait l'objet
d'une analyse morphologique consistant identifier pour chaque
variable composante d'un sous-systmeles configurations ou tats

7. tuderaliseau coursde l'anne 1992en collaboration avec Pierre

Chapuy,directeurduGerpa,et GrardComyn,directeurde l'ECRC.
8. Bas Munich,l'ECRCest le centrecommunde recherchedessocits
Bull,ICLet Siemens.Noustenons remercierles maisonsmresde l'ECRC
d'avoirbienvouluautoriserla publication,
desfinsscientifiques,
de la partie
concernantlesscnarios globauxainsiquelesrsultatsde la probabilisation
col-
lectiveavecle logicielSmic-Prob-Expert.
 LESSCNARIOS
USET
: ABUS 89

possibles.Les scnarios possibles correspondent la combinatoire

des tats possiblespour chacune des composantes. On trouvera ci-
aprs l'analyse du contexte international et les quatre scnarios
globaux retenus par le groupe. Le contenu des autres modules, par
son caractre plus stratgique, est de nature confidentielle.

Laconstruction
descnariosmthode
: et outils
Un scnarioest un ensembleform par la descriptiond'une situation
future et du cheminementdes vnementsqui permettentde passer de
la situation d'origine la situationfuture. On distingue en fait deux
grands types de scnarios :
Scnarios exploratoires : partant des tendances passes et
prsentes et conduisant un futur vraisemblable.
Scnarios d'anticipation ou normatifs : construits sur diff-
rentes images du futur, ils pourront tre souhaits ou au
contraire redouts.
Ces scnarios exploratoires ou d'anticipation peuvent par
ailleurs, selon qu'ils prennent en compte les volutions les plus
probables ou les plus extrmes, tre tendanciels ou contrasts.
La mthode des scnarios suit un cheminement logique (dli-
mitation du systme, analyse rtrospective, stratgie des acteurs,
laboration des scnarios) qui s'est impos l'occasion de plu-
sieurs dizaines d'tudes prospectives.
Cependant, cette logique toute littraire est une arme insuffi-
sante pour aborder l'analyse, la comprhension et l'explication de
systmes de plus en plus complexes. D'o la ncessit de faire
appel aux outils formaliss de l'analyse de systme. Au dbut des
annes soixante-dix, l'cole franaise de prospective a peu peu
assimil les diffrents outils dvelopps outre-Atlantique dans le
domaine des tudes sur le futur : mthode Delphi et impacts croi-
ss sont ainsi venus enrichir une dmarche encore en gestation.
Ces outils ont t perfectionns, standardiss et surtout complts
de manire former une bote outils, aujourd'hui informatise,
oprationnelle et appropriable. Intgre, cette bote outils du
90 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

prospectiviste constitue le support d'une approche maintenant

devenue classique : la mthode des scnarios.
Utilisant nombre d'outils de la prospective, nous avons la-
bor, la Sema, puis au Cnam, en partenariat avec Futuribles
International, le Gerpa et des entreprises et administrations
comme Elf, EDF ou le ministre de la Dfense, une mthode
complte de construction des scnarios reprenant les tapes sui-
vantes (voir galement la figure 2.1) :
dlimitation du systme et recherche des variables cls
(analyse structurelle),
rtrospective et analyse du jeu des acteurs (Mactor),
recherche des images cls du futur (analyse morphologique),
probabilisation des hypothses cls et de leurs combinaisons
(Smic-Prob-Expert),
choix des options stratgiques (mthodes multicritres).
Comme le montre la dernire tape, cette dmarche s'articule
avec les outils classiques de la stratgie que sont, par exemple, les
mthodes multicritres. Elle a d'ailleurs fait l'objet d'une approche
intgrant prospective et stratgie en utilisant des outils comme les
arbres de comptence de Marc Giget, directeur d'Euroconsult.
En fait, le but de ces phases successives est de construire des
scnarios incluant la fois des images et des cheminements, et
de prendre en considration les jeux d'acteurs, tout en respectant
les critres, dj noncs, mais qu'il nous semble essentiel de rap-
peler : pertinence, cohrence, vraisemblance, transparence.
Chacune des phases de la mthode, construction de la base,
puis laboration de scnarios, s'appuie donc sur des outils forma-
liss que l'on peut aussi mettre en oeuvre sparment.
Prcisons en effet que, si le cheminement est logique, il n'est
pas indispensable de le parcourir de A Z : tout dpend du degr
de connaissance que l'on a du systme tudi et des objectifs que
l'on poursuit. La mthode des scnarios est une approche modu-
laire et l'on peut, selon les besoins, se limiter l'tude de tel ou
tel module, par exemple :
e l'analyse structurelle et la recherche des variables cls,
92 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

l'analysede la stratgiedes acteurs,

l'enquteauprsd'expertssur leshypothsesclspour le futur.
Une des principalescontraintes de la mthode des scnarios
est le temps. Il faut en gnral 12 18 mois pour suivre le che-
minement logique dans sa totalit, dont au moins la moiti
revient la construction de la base. Si l'on ne disposeque de
trois six moisde dlai d'tude, il est prfrablede concentrer la
rflexionsur le modulequi parat le plus important.
C'est en prenant ce temps que la construction de scnarios,
puis leur probabilisation,que nous allonsprsenterci-aprs,a pu
tre mene bien.

du contexteinternational
L'analysemorphologique
Le monde change. L'environnement gopolitique, montaire,
nergtique, technologique,conomiqueet social auquel nous
serons confrontsdans les dix, quinzeprochaines annes va lui
aussi connatre de profonds bouleversements.Nous pouvons
apprhenderces mutations du contexte international au travers
de plusieurscomposantesissuesde l'analysestructurelleralise
par le groupe :
A: la dmographieet ses dsquilibres
B, C : le contexte gopolitiqueet le rle des paysde l'Est
D : l'incertitudeeuropenne
E, F : les conditionsde globalisationet d'change
G: les perspectivesde croissance

A : dsquilibres et f luxmigratoires
dmographiques
Sud-Nordet Est-Ouest
Explosion dmographique des pays les plus pauvres, dclin
dmographiquerelatif, puis absoludes pays les plus riches, telle
est la tendance lourde qui, si elle se maintient pendant encore
deux ou trois dcennies,va modifierla carte du monde et boule-
verser nos socits. Ainsi, par exemple, l'horizon 2020, la
populationde l'Europesera comparable celle du Nigeria ou du
 USET
LESSCNARIOS : ABUS 93

Matriser la combinatoire :
l'analyse morphologique

laboredans les annes quarante par le mathmaticienF. Zwicky

pour faire de l'invention une routine, l'analysemorphologique,for-
tement lie au dpart la prvisiontechnologique,est aujourd'hui
utilise de manire beaucoup plus large. La mthode consiste
dcomposerle systme tudi en sous-systmes,puis en compo-
santes. chaque composante correspond un nombre variable de
configurations.Ainsi, si un menu propose3 entres, 4 plats, 3 des-
serts et 5 boissons,le nombre des combinaisonspossiblesest de 3 x
4 x 3 x 5, c'est--dire180 solutions.
Pour ne pas tre noy par la combinatoire,il convient alorsde fixer
des facteursd'exclusionet de prfrence partir desquelsles solu-
tions seront tries.
Ainsi, l'analysemorphologiquese prte tout fait la construction
de scnarios et d'images comme combinaisonsd'hypothses. Par
exemple,des scnariosglobauxpeuvent prsenter des composantes
conomiques,sociales,politiques,technologiquesdont la combinai-
son des tats possibles(pas d'intgration europenne,intgration
12, intgration largie pour une composante lie l'intgration
europenne)donne de nombreusesimagesdu futur.

Brsil. En 1990, la population de la rive Sud de la Mditerrane

a dpass celle de la rive Nord et en 2030, si les tendances
actuelles se poursuivent, c'est--dire sauf rupture, elle sera deux
fois plus importante.
La quasi-stagnation dmographique des pays dvelopps
rsulte de la chute de natalit entame ds le milieu des annes
soixante l'Ouest comme l'Est. Les tats-Unis, le Japon et
l'Europe n'assurent plus le remplacement des gnrations et
vieillissent face des pays du tiers monde de plus en plus jeunes
et peupls. Les perspectives des flux migratoires des pays de l'Est
entraneront certainement des pressions pour introduire des
contrles et limiter les flux, posant ainsi de nouveaux problmes
de relations Est-Ouest.
94 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

Naturellement, ces projections ne constituent pas des prvi-

sions et ont peu de chances de correspondre la ralit future,
ne serait-ce qu'en raison des pressions migratoires. l'horizon
2030, certaines minorits d'aujourd'hui pourraient reprsenter le
cinquime de la population totale dans certains pays comme
l'Allemagne, la France ou la Grande-Bretagne.
Trois configurations seront prises en compte pour les ten-
dances dmographiques dans les pays de l'Ouest : Al : vieillisse-
ment de la population, contrle de l'immigration, conflits
ethniques; A2 : flux migratoires des pays de l'Est et du Sud vers
l'Ouest, avec problmes d'intgration; A3 : nouveau baby-boom
l'Ouest et flux migratoires acceptables.

B, C : incertitudeslies l'absencede rgulateur

La valeur absolue de la puissance n'empche pas le dclin rela-

tif de celle-ci. Les tats-Unis ne reprsentent plus, en 1992,
que 22 % du PIB mondial contre 40 % en 1955. Au niveau
conomique, les tats-Unis ne sont plus assez puissants pour
s'imposer comme rgulateur mais encore assez pour jouer un
rle perturbateur, car ils dtiennent une minorit de blocage
du systme mondial et sont ainsi capables d'empcher qu'au-
cun autre rgulateur (monde multipolaire) ne s'impose leur
place.
En d'autres termes, les errements de la politique conomique
des tats-Unis eux seuls pourraient suffire relancer l'inflation
mondiale. En attendant, nous partageons l'hypothse avance
par certains conomistes de l'incertitude sur les taux de change
avec un dollar entre 4 et 10 francs. On peut regretter l'ampleur
de cette incertitude, mais il serait irresponsable de ne pas en
tenir compte.
De son ct, le Japon, avec environ 10 % du PIB mondial, n'a
pas vocation devenir le centre d'une nouvelle conomie-
monde. Le Japon est politiquement isol dans sa zone et a tou-
jours t tourn vers l'Occident, l'Europe au 21*'sicle et les
tats-Unis aujourd'hui. Le mythe du Japon comme centre d'une
 USET
LESSCNARIOS : ABUS 95

zone pacifique qui devrait dfinitivement relguer sa priph-

rie le vieux monde atlantique et, par consquent, l'Europe n'est
pas fond.
L'absence de rgulateur apparat d'autant plus critique qu'il faut
s'attendre, au sein du tiers monde, des explosions sociales
internes et la multiplication des conflits rgionaux ou locaux.
Les explosions sociales de demain sont en germe dans les ten-
dances d'aujourd'hui : dmographie galopante, ingalits criantes
(o le luxe ctoie l'extrme pauvret), urbanisation massive dans
des gigantesques mgalopolesplus proches du bidonville que de la
ville.
Au-del des multiples incertitudes du dcor international dr-
gl et turbulent, deux permanences peuvent tre releves :

l'instabilit montaire internationale (le montaire est

le reflet du gopolitique) et, en particulier, la persistance
de fortes fluctuations du dollar par rapport aux autres
monnaies ;
le dveloppement autocentr des pays dvelopps (pour
la plupart des produits et services, les quatre cinquimes des
marchs solvables resteront situs dans la Triade).

Toutes proportions gardes, certains gants stratgiques et

militaires sont des nains conomiques (Russie), et des gants
conomiques (Japon, Allemagne) sont des nains militaires. Ce
dsquilibre est source de tensions. Le monde bipolaire n'est
plus, mais le monde multipolaire pourra-t-il voir le jour sans de
profonds bouleversements ?
En effet, chocs dmographiques et politiques, rythmes
ingaux de dveloppement, renforcement des nationalismes,
absence de rgulateur risquent de conjuguer leurs effets pour
engendrer des conflits et alimenter un climat d'inscurit inter-
nationale. Dans ces conditions, la gestion de l'interdpendance
croissante a peu de chances de s'exercer par le dialogue, la pr-
vision et la concertation.
96 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

Les questions de dfense sont ici centrales. L'Ouest et l'Est

vont-ils allier leurs forces pour devenir les gendarmes des
Nations unies ? L'Europe restera-t-elle atlantique pour la dfense
et communautaire pour l'conomie ? L'ouverture des pays de l'Est
l'conomie de march n'est pas gagne d'avance, l'ventuel
chec des rformes intrieures en Russie et dans les nouvelles
rpubliques de l'Est serait trs grave pour l'Europe. Dans l'his-
toire, la guerre l'extrieur a souvent jou le rle d'exutoire aux
contradictions internes des pays; le potentiel militaire russe
demeure colossal et l'Europe ne devrait pas baisser sa garde.
Proposons une conjecture moyenne : en contrepartie d'une
aide occidentale de plus en plus forte, la Russie pourrait se recen-
trer sur les problmes intrieurs de son empire clat et laisser
aux tats-Unis et leurs allis la tche de colmater les brches
qui ne manqueront pas d'exploser dans les pays du tiers monde.
Trois configurations seront retenues pour le contexte
gopolitique :B1 : tensions et conflits, sans rgulation de l'interd-
pendance ; B2 : conflits limits dans les pays du Sud et de l'Est,
incertitudes l'Ouest; B3 : nouvel ordre international et mer-
gence d'un monde interdpendant multipolaire.
Enfin, le rle de l'Europe de l'Est semble trs incertain. Trois
configurations seront considres : Cl : clatement, guerres rgio-
nales et importants flux de rfugis; C2 : dveloppement ingal,
tensions sociales et rgionales; C3 : convergence conomique et
intgration des pays de l'Est et de l'Ouest.

D : Europe, un avenir ouvert : de l'clatement

l'intgration politique

L'Europe, le plus grand march (solvable) du monde, constitue le

nouvel eldorado propos nos entreprises pour les annes
quatre-vingt-dix, et l'europessimisme qui avait prvalu jusqu'au
milieu des annes quatre-vingt, n'est plus de mise. L'effet d'an-
nonce du grand march intrieur et la perspective de l'intgra-
tion montaire ont jou un rle positif et mobilisateur salutaire
(le Vieux Monde a repris confiance en lui).
 LESSCNARIOS
USET
: ABUS 97

L'histoire de la construction europenne, de ses succs et de ses

crises, se caractrise par la confrontation permanente de la
volont d'intgration conomique et politique de la Communaut
et le souci des tats de sauvegarder leur souverainet nationale.
L'impression dominante est que le chemin de la construction
europenne est plus troit que jamais. Le plus facile a t fait et,
pour aller plus avant, il faudrait que les Etats renoncent des
pans entiers de leur souverainet nationale, sur les plans mon-
taire, fiscal et social, ce qu'ils ne sont pas prs de faire. De plus,
l'largissement de l'Europe de nouveaux pays risque de rendre
encore plus difficiles les objectifs de cohrence et de cohsion
politique entre les pays membres .
La mondialisation des conomies va entraner de nouvelles
restructurations et des dlocalisations douloureuses sur le plan
social (emploi). Les risques de fragmentation de l'Europe (diver-
gences dans la capacit de s'adapter la globalisation cono-
mique) sont importants, en mme temps que le renforcement
des protectionnismes rgionaux.
Trois configurations seront donc retenues pour le niveau d'in-
tgrationeuropenne :D 1 : chec de l'Europe des Douze et retour
aux tats-nations; D2 : une Europe des Douze stable mais seule-
ment avec l'intgration conomique; D3 : intgration politique
de l'Europe des Douze et extension de nouveaux membres.

E, F : conditionsde la concurrence,de l'change

et de la globalisation

La comptition technologique industrielle et commerciale achar-

ne entre les firmes pour l'acquisition des parts d'un march
devenu mondial va se poursuivre. L'espace transnational est le
lieu de cette comptition entre les grandes multinationales qui
tendent former des oligopoles mondiaux par grands secteurs
d'activits. Cette comptition se double de plus en plus de coop-
rations et d'alliances stratgiques, par exemple dans le domaine
technologique, ce qui tend renforcer encore les barrires l'en-
tre pour les entreprises non co-optes dans l'oligopole.
98 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

Les nouvelles techniques de production et d'organisation sont

porteuses d'espoir (gains de productivit, nouveaux produits et
services) mais aussi des menaces (emplois, liberts...) : tout
dpendra des choix politiques et sociaux qui seront faits autour
de ces nouvelles technologies et du rythme de leur diffusion
(nous reviendrons sur ce point qui constitue une incertitude
majeure).
Les diffrentiels de comptitivit entre les entreprises se
feront de plus en plus sur la qualit de l'organisation et la ma-
trise des systmes d'information qui environnent les nouvelles
technologies. Aprs le hardware et le software, l'orgware sera
un facteur de productivit dterminant dans les positions
concurrentielles.
Cinq grandes tendances, lourdes de consquences, sont
l'oeuvre pour les annes venir :

la production en masse de la varit de petites chelles de

production;
l'avantage comparatif des bas salaires, moins dterminant
que l'automation des process et le dveloppement des com-
munications ;
la flexibilit de l'appareil de production indispensable pour
s'adapter aux fluctuations qui caractrisent les marchs de
renouvellement;
la ncessit d'alliances et de cooprations avec d'autres
entreprises, au niveau de la recherche prcomptitive ou
celui du dveloppement et de l'industrialisation en raison
de la mondialisation des marchs, que seules permettent de
rentabiliser les dpenses lies la technologie;
un couplage renforc entre la recherche scientifique et le
marketing dans le cadre d'une stratgie efficace de gestion
des ressources technologiques de l'entreprise.

Au niveau europen, la rglementation et l'introduction de

normes sera un facteur rducteur d'incertitude quant aux rgles
du jeu, mais aussi gnrateur de nouveaux espaces de comptition
 LESSCNARIOS
US:ETABUS 99

et donc de turbulences. La concurrence internationale laquelle

taient, jusqu' prsent, surtout exposes les industries manufac-
turires va s'tendre aux activits jusqu'ici protges comme
les services (banques, assurances...).
Enfin, les modalits d'tablissement de ces nouvelles rgle-
mentations sont elles-mmes en volution : les lieux stratgiques
de la dcision sont de plus en plus la CEE (aujourd'hui UE), les
organismes internationaux tels que le GATT ou encore le
Congrs amricain.
Entre le transnational et le rgional, l'chelle nationale dter-
mine des avantages comparatifs souvent trs diffrencis tra-
vers trois mcanismes distincts. En premier lieu, les politiques
publiques des tats en matire de formation, de normes et de
marchs publics, dfinissent l'environnement technique des
entreprises. En second lieu, les dynamiques sociales nationales
dterminent des attitudes collectives sur le partage de la valeur
ajoute, sur les rgles du jeu entre groupes sociaux et les rapports
de l'individu au travail et l'entreprise.
Toutes ces tendances vont dans le sens d'une extension du
libre-change et de l'ouverture europenne au libre cours de la
comptition internationale. Nanmoins, la question des dloca-
lisations massives dans l'industrie et, aujourd'hui, dans les ser-
vices faisant appel au traitement de l'information avec ses
consquences pour l'emploi - notamment en Europe, moins
protge que ses partenaires - rend probables les tentations pro-
tectionnistes par pays ou par groupes rgionaux de pays.
Trois configurations pourront tre considres en ce qui
conceme les conditions d'change et de comptition : El : protec-
tionnisme national (fin du GATT) ; E2 : protectionnisme rgio-
nal (barrires rgionales et libre-change entre blocs rgionaux) ;
E3 : extension du GATT et du libre-change, comptition
acharne entre les entreprises.
On retiendra aussi trois configurations pour la globalisation des
conomies : F1 : rduite; F2 : variable, selon les rgions et les sec-
teurs d'activit ; F3 : intensive.
100 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

G : une croissancelente, irrgulire,ingaleet interdpendante

L'interdpendance n'est pas une fiction, mais une ralit qui

peut se mesurer au travers de multiples indicateurs, comme la
part de plus en plus leve des productions nationales consacre
l'exportation. Cette ouverture croissante l'extrieur signifie
qu'aucune nation ne peut prtendre commander seule sa propre
croissance : l'acclrateur est international, seul le frein reste
encore national.
C'est en raison de l'impossibilit de mettre en place les struc-
tures et les rgles du jeu internationales et nationales adaptes au
nouveau contexte de l'interdpendance et des mutations tech-
niques et conomiques qu'une relance conomique gnrale et
concerte nous parat peu probable. Ajoutons que le vieillisse-
ment des populations ne devrait gure stimuler la croissance.
Plus que la lenteur, c'est l'irrgularit qui sera lourde de cons-
quences pour les dcisions d'investissement, entranant des
erreurs de prvision et des -coups dans les comportements qui
passeront de l'optimisme au pessimisme et vice versa. Les
priodes de rcession seront suivies de priodes de reprise comme
si des forces de rappel jouaient pour maintenir la croissance
autour d'une moyenne faible de l'ordre de 2 %. Ce qui, compte
tenu des niveaux de dveloppement, est considrable : quatre
cinq fois plus en valeur absolue qu'une anne moyenne du sicle
dernier.
Cependant, le PIB n'est pas le seul indicateur prendre en
compte. Il ne faut pas confondre rythme de croissance (un flux)
et niveau de dveloppement (un stock). Le PIB est un flux qui se
renouvelle chaque anne. Aussi, le contenu qualitatif de ce flux
de croissance est bien plus important que son augmentation
annuelle. Des populations vieillissantes seront certainement plus
sensibles qu'auparavant aux aspects qualitatifs de l'environne-
ment et des conditions de vie.
Pour les annes venir, la plupart des experts avancent des
conjectures qui auraient sembl improbables il y a quelques
 LES SCNARIOS: US ET ABUS 1011

annes : un taux d'inflation infrieur 5 %, des taux d'intrt

rels positifs, une croissance trs faible et irrgulire.
Ces hypothses sont fragiles. Il faut s'attendre de nouveaux
chocs ptroliers d'ici 2005 9 qui viendraient briser la croissance
si celle-ci devait repartir de manire forte et durable. Mais cette
perspective de nouveaux chocs ptroliers s'loigne d'autant plus
que la croissance ne sera pas au rendez-vous. Certes, on pourrait
nouveau, comme en 1988-1990, connatre une croissance sou-
tenue pendant deux ou trois ans titre de force de rappel de la
rcession des annes antrieures mais, fondamentalement, les
conditions du retour une croissance forte et durable ne sont pas
runies. Dans un monde de plus en plus interdpendant, l'ab-
sence de rgulation internationale se fait cruellement sentir.
Qu'on le veuille ou non, l'horizon 2000, les quatre cinquimes
de la demande solvable mondiale se situeront toujours dans les
pays dvelopps de la Triade. En d'autres termes, la demande sol-
vable mondiale ne va gure augmenter en raison du vieillisse-
ment de la population et risque de fluctuer de plus en plus au
rythme des cycles d'anticipation optimiste et pessimiste.
Les carts de dveloppement entre pays du Sud et du Nord, de
l'Est et de l'Ouest vont s'accentuer. Ce dveloppement ingal
devrait tre une source supplmentaire de tensions entre des voi-
sins en dveloppement rapide et moyennement peupls et
d'autres en proie aux difficults du sous-dveloppement et de la
surpopulation.
En conclusion, quatre configurations seront prises en compte
pour le PIB, taux moyen de croissance des annes quatre-vingt-
dix : Gl : la rcession (moins de 0,5 % de croissance); G2 : un
PIB faible et fluctuant (1,5 % en moyenne) ; G3 : une croissance
moyenne (2,5 %); G4 : une croissance forte (plus de 3 %).

9. L'nergiechreest abondante.Lahaussedesprixpousse l'conomieet aux

substitutions.Malheureusement, la baisseen valeurrelledesprixdu ptroledans
les annes quatre-vingt,rend plus probablesde nouveauxrenchrissements
brusques(chocs)versle dbutdu prochainsicleou mmeavant.Djen 1990,
il a suffid'un dtonateur(l'invasiondu Koweitpar l'Irak) pour dclencherla
flambedescours.
102 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

La combinatoire issue du nombre important de composantes

et de configurations semble inextricable. Il y a a priori un nombre
considrable de scnarios possibles, trs exactement 2 916, soit
le produit du nombre de configurations :3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 4.
Ce nombre peut toutefois tre rduit par l'utilisation d'une ana-
lyse morphologique (voir figure 2.2). Ici, les chemins les plus
pertinents et cohrents a priori ont t retenus par le groupe qui
en a extrait quatre, chacun reprsent par une couleur : le Noir,
le Gris, le Bleu, le Rose.

A1l BI Cl Dl El FI G1l : scnario Noir

A2 BI Cl D2 E2 F2 G2 . scnario Gris
A3 B2 C2 D3 E2 F2 G3 : scnario Bleu
A3 B3 C3 D3 E3 F3 G4 : scnario Rose

Cependant, pertinence et cohrence ne signifient pas nces-

sairement vraisemblance.

La vraisemblance
desscnarios
globaux
La varit des quatre scnarios (Noir, Gris, Bleu et Rose) ne pr-
juge en rien de leur vraisemblance individuelle et globale. En
d'autres termes, a-t-on avec ces scnarios couvert la majeure par-
tie du champ des probables ?Pour rpondre ces deux questions,
il a t dcid d'utiliser la mthode Smic et le logiciel Prob-
Expert 1 .Cette mthode permet en effet de probabiliser les sc-
narios, c'est--dire les combinaisons d'hypothses ralises ou
non, partir d'informations sur les probabilits simples de ces
hypothses et les probabilits conditionnelles (croises deux
deux). Le passage de l'analyse morphologique la probabilisa-
tion de scnarios ne va toutefois pas sans poser quelques pro-
blmes d'ordre mthodologique.

10. Cf. M. Godet, De l'anticipation l'action, Dunod, 1991.

lO4 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

Probabiliser les futurs :

les mthodes de consultation d'experts

Outils de quantification,les mthodesd'expertsont principalement

pour objectif de recueillir des estimations par l'intermdiaire de
jugementsd'expertset de les combinerafin d'laborerdes scnarios.
Dveloppedans les annescinquanteaux Etats-Unis la Rand Cor-
porationpar OlafHelmeret NormanDalkey,la mthodeDelphia pour
objectifde dterminerdes estimationsquantifiesen faisantconverger
les rponsesdes diffrentsexperts.Elle supposedonc une corrlation
entre la valeurde l'estimationet le nombred'expertsen accordavec
l'estimationen question.Ainsi, la questionde la date probablede la
ralisationde croisiressurla Lune,on cherchera,par l'intermdiairede
plusieurstours (consultationspostalesou informatiques), concentrer
lesrponsesdesexpertsdansl'intervallele plusrduitpossible.
Depuisles premiresenqutesDelphi,les technologiesde l'informa-
tion sont venues structurerle processusde communicationvisant
obtenir de telles estimations : machines voter (consensor ou
abaque de Rgnier) et maintenant les groupwares(outils d'aide au
travail coopratif).
Plus laboressont les mthodesprobabilistesd'impactscroissqui
privilgientle traitement des donnesobtenues.Ainsi, partir d'un
systme d'hypothses (occurrence d'vnements et tats des
variablescls), ces mthodespermettent de calculerdes probabilits
finales tenant compte de l'interdpendance des hypothses. En
outre, des outils commeSmic-Prob-Experts'attachent probabiliser
les scnariosissusde la combinaisonde ces hypothseset permettent
ainsi de balayerle champ des possiblesafin de dgagerdes scnarios
qui, bien que parmi les plus probables,sont souventcartsau cours
d'tudesmoins systmatiques.

Afin de vrifier quels taient les scnarios les plus vrai-

semblables, les experts du groupe de travail runis Londres le
7 mai 1993 ont dans un premier temps collectivement exprim, par
l'intermdiaire d'un vote, une srie d'estimations portant sur les
configurations possibles de chaque composante. Il en rsulte une
probabilit simple d'occurrence pour chacune des configurations.
 LESSCNARIOS
US:ETABUS 105

Par exemple, la composante intgration europenne a vu

ses configurations possibles estimes de la faon suivante :
p(Dl)=0,4 p(D2) = 0,4 p(D3) = 0,2
avec Dl = chec D2 = stabilit D3 = intgration

Les configurations retenues tant supposes exhaustives et exclu-

sives, la somme des probabilits est pour chaque composante gale
1. Cette hypothse de quasi-exhaustivit s'avre nanmoins impar-
faite. Pour cette raison, on introduit parfois une nouvelle configura-
tion baptise autre afin de garantir l'exhaustivit par construction.
Dans le cas prsent, le groupe n'a pas rajout de configurations
autres l'analyse morphologique. Une rpartition des probabi-
lits simples a alors t effectue pour chacune des grilles d'analyse
morphologique tudies pour chaque sous-systme issu de l'analyse
structurelle (contexte international des annes quatre-vingt-dix,
dterminants technologiques autonomes, infrastructures des sys-
tmes d'information et de communication, stratgies et jeux des
acteurs, tendances du march).
Ces probabilits simples obtenues, la question se pose mainte-
nant de savoir quelles sont les combinaisons les plus probables
non seulement l'intrieur de chaque grille, mais aussi en rac-
cordant les composantes des diffrentes grilles. La mthode
SMIC et le logiciel PROB-Expert rpondent ces questions.
Mais cette approche impose des contraintes, car elle ne permet
de retenir que six hypothses binaires. Il n'est en consquence
pas possible de prendre en considration toutes les composantes
et encore moins toutes les configurations.
C'est en raison de ces contraintes que le groupe d'experts a
retenu, l'examen des probabilits simples, trois hypothses
concernant le contexte gopolitique (Hl, H2, H3) et trois hypo-
thses provenant respectivement des sous-systmes infrastruc-
tures d'information et de communication (H4), stratgie et
jeu des acteurs (H5), tendances du march (H6) :

Hl : l'intgration politique de l'Europe (B3).

H2 : l'extension du libre change (E3).
106 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

H3 : la croissance lente et irrgulire (G1 ou G2 , c'est--dire

infrieure 1,5%).
H4 : l'intgration avec les tlcommunications (signifiant,
par exemple, que les fibres optiques sont gnralises
chez les particuliers).
H5 : la politiqueactive de soutien la recherche-dveloppement.
H6 : le ralentissement de la croissance du march de l'infor-
matique : hypothse d'une croissance moyenne du CA
infrieure 8 %.

Pour chaque hypothse, on a alors besoin de connatre :

la probabilit simple de ralisation d'une hypothse un
horizon donn :
P(i) : probabilit que l'hypothse i se ralise, dj obtenue
lors du vote des experts,
les probabilits conditionnelles de ralisation des hypo-
thses prises deux deux :
- P(i/j) : probabilit que l'hypothse i se ralise quand l'hy-
pothse jest ralise
- p(i/non j) : probabilit que l'hypothse i se ralise sachant
que l'hypothse jn'est pas ralise.
La mthode corrige les opinions brutes exprimes par les
experts de manire obtenir des rsultats cohrents, c'est--dire
satisfaisant aux contraintes classiques sur les probabilits .11Dans
le mme temps, le logiciel Prob-Expert calcule les probabilits
des scnarios. Le systme tant indtermin (plus d'inconnues
que d'quations indpendantes), il existe une infinit de vec-
teurs solutions pour les scnarios. L'utilisation de la mthode du
simplexe permet de slectionner les solutions extremum pour
chaque scnario. On retient gnralement la solution max des

11. En effet, quelle que soit la qualit des experts interrogs, leurs rponses
sontinvitablementincohrenteset ne vrifientpaslesrglesdesprobabilits :
- rglede la sommeV(1,jP(i)
) = P(i/j).P(j)+ P(i/ non j).( 1-P(j))
- rgleduproduitP(i.j)= P(i/j) .P(j)= P(j/i).P(i).
 LESSCNARIOS
US:ETABUS 107

Tableau 2.1 Probabilits simples et conditionnelles initiales

(donnes brutes)

H1 H2 H3 H4 H5 H6

Hl 0,2 0,25 0,1 0,2 0,2 0,2

0,15 0,3 0,2 0,2 0,2
H2 0,3 0,2 0,1 0,2 0,2 0,2
0,1 0,3 0,2 0,2 0,2
H3 0,5 0,5 0,7 0,7 0,7 0,7
0,8 0,8 0,7 0,7 0,7
H4 0,3 0,3 0,11 0,3 0,4 0,2
0,3 0,3 0,4 0,2 0,4
H5 0,6 0,6 0,2 0,6 0,5 0,3
0,4 0,4 0,7 0,5 0,7
H6 0,5 0,4 0,9 0,3 0,5 0,6
0,7 0,8 0,4 0,7 0,7

Rappel :
Hl : l'intgration politique de l'Europe;
H2 : l'extension du libre change;
H3 : la croissance lente et irrgulire ( infrieure 1,5 %);
H4 : l'intgration avec les tlcommunications;
HS : la politique active de soutien la recherche-dveloppement;
H6 : le ralentissement de la croissance du march de l'informatique .

max, c'est--dire celle qui attribue la valeur la plus leve au sc-

nario le plus probable.
Les tableaux 2.1 et 2.2 indiquent les probabilits simples et
conditionnelles, rsultat du consensus des experts. Les cases de la
diagonale reprennent les probabilits telles que nous les avons
estimes en groupe. Les autres cases donnent les probabilits
conditionnelles. Par exemple, croisant H6 en ligne et H2 en
colonne, on obtient : p (H6/H2 est ralise) = 0,4 et p (H6/H2
n'est pas ralise) = 0,8.
 D'emble on relve le scepticisme de nos experts concernant
la construction europenne : H2 n'a que deux chances sur dix
d'avancer dans le sens de l'intgration politique. Ce qui corres-
pond la configuration D3 de l'analyse morphologique. Interro-
gs plus avant, les mmes experts ont attribu quatre chances sur
dix la configuration D2 (stabilit de l'Europe limite l'int-
gration des marchs) et quatre chances sur dix la configuration
Dl, celle d'un clatement de l'Europe se traduisant par des
regroupements autour des Etats-nations.
On peut aussi remarquer le rle fortement structurant de l'hy-
pothse H3 (croissance conomique faible et irrgulire) par les
diffrences importantes entre les probabilits conditionnelles
fonctions de sa ralisation ou non-ralisation (colonne H3). Ce
rle apparat d'autant plus grand que sa probabilit simple est
forte (0,7). On peut d'ailleurs souligner l'importance des proba-
 USETABUS 109
LESSCNARIOS:

bilits simples concernant les deux hypothses plutt pessi-

mistes : H3 et H6, et la faiblesse (0,2) des probabilits d'hypo-
thses plutt optimistes comme l'intgration europenne et
l'extension du libre-change.
Ces donnes permettent de constater que, pour les experts,
Hl, H2 et H3, les hypothses externes au domaine de l'informa-
tique et des tlcommunications, ne subissent aucune influence
de la part des hypothses internes (probabilits conditionnelles
gales aux probabilits simples).
Il est surprenant de constater que pour les experts l'hypothse
H4 (intgration avec les tlcommunications) ne se trouve pas
influence par l'intgration europenne et l'extension du libre-
change. L'Europe des technologies peut se faire sans l'Europe
politique.
Les probabilits corriges ont pour but de rduire l'invitable
manque de cohrence des donnes initiales. Toutefois, si la diff-
rence entre donnes initiales et donnes corriges s'avre trop
importante, les rponses des experts doivent tre considres
comme incohrentes et ne peuvent donc faire l'objet d'un traite-
ment fiable. Tel ne fut pas le cas ici o donnes initiales et don-
nes corriges taient relativement proches, la notable
exception de p (H6/H3) qui passe de 0,9 0,7, ce qui vient att-
nuer le pessimisme des experts en ce qui concerne l'impact de la
rcession conomique sur les marchs informatiques.
Un autre indicateur de la cohrence des rponses des experts
est le rsidu quadratique issu de l'optimisation ralise par le
logiciel Prob-Expertl2 Suprieur 0,2, ce rsidu marquerait une
incohrence des donnes initiales. Ici gal 0,102, il confirme
au contraire leur cohrence.
Les scnarios dcrits par les six hypothses Hl H6 sont clas-
ss par ordre dcroissant de probabilit (voir tableau 2.3). L'tat
des hypothses est indiqu dans la premire colonne par une suite
de 0 et de 1. Le 1 indique qu'une hypothse est ralise et le 0

12. Commedansla rgressionlinaire,on cherchel'informationla plusproche

possiblede l'informationde dpartet qui vrifieles axiomessur les probabilits.
110 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

qu'elle n'est pas ralise. L'tat des hypothses Hl H6 se lit de

gauche droite. La probabilit cumule des 64 scenarios possibles
est par dfinition gale 1 (ensemble exhaustif de situations
exclusives). L'quiprobabilit tant de l'ordre de 1,5 % ( 1/64).
En gnral le scnario le plus probable a une probabilit de
l'ordre de 15 % et avec le tiers des scnarios on couvre 80 % du
champ des probables. Le rsultat obtenu ici revt donc un carac-
tre exceptionnel puisque la solution qui maximise le scnario le
plus probable est celle qui attribue la valeur 0,406, soit plus de
 LES SCNARIOS : US ET ABUS 1111

quatre chances sur dix S28 (001001). C'est la situation dfa-

vorable prolongeant la situation actuelle o :
Non Hl : l'intgration politique de l'Europe n'est pas
ralise.
Non H2 : l'extension du libre change ne se fait pas.
H3 : la croissance est lente et irrgulire (infrieure
1,5 %).
Non H4 : l'intgration avec les tlcommunications ne voit
pas le jour.
Non H5 : il n'y a pas de politique active de soutien la
recherche-dveloppement.
H6 : ralentissement de la croissance du march de l'in-
formatique.
La maximisation du scnario S28 (probabilit 0,4) rend quasi-
ment nulles les probabilits d'occurrence des autres scnarios. Le
systme est donc dtermin sur un scnario Noir (hypothses
ngatives ralises tandis que les hypothses positives ne le sont
pas). La lecture des donnes initiales le laissait pressentir. Les
autres scnarios sont beaucoup moins probables. Les suivants,
S48, S36, S4 et S42, sont cinq six fois moins probables mais
gardent une certaine vraisemblance. Avec huit scnarios, on
couvre 80 % du champ des probables, il en faut deux fois plus
habituellement.
L'analyse de sensibilit des hypothses montre que certaines
hypothses sont trs sensibles une variation des autres hypo-
thses. En particulier, H3 (PIB) apparat comme une hypothse
dterminante; tandis que Hl et H2 (construction europenne et
libre-change) sont sensibles la croissance conomique.
Les scnarios peuvent tre regroups en fonction de la ralisa-
tion ou non de l'hypothse de croissance H3 et de contexte go-
politique et europen plus ou moins favorable.
Ce groupe dont la probabilit globale est de 57 % est caract-
ris par 001..., c'est--dire un contexte de repli d'une Europe
vieillissante sur elle-mme, voire d'clatement de la Commu-
naut, avec vraisemblablement des limitations au libre-change,
le tout dbouchant sur une croissance faible, voire trs faible. Ce
repli rcessif n'est gure favorable aux marchs informatiques,
l'intgration avec les tlcommunications n'est pas ralise,
peut-tre parce que l'effort de recherche s'est relch.
Ce groupe ne compte que deux scnarios et a un peu moins
d'une chance sur dix de se produire. La faible croissance, voire la
rcession, provient sans doute d'une ouverture qualifie ici d'in-
complte, car elle est :
soit conomique (S42 o l'Europe clate par le libre
change et la rcession),
soit politique (scnario S43 o l'Europe est une forteresse
politique sans libre-change affirm, voire un clatement du
GATT).
Dans un contexte de rcession, l'ouverture ne peut tre com-
plte : on ne peut avoir la fois intgration politique de l'Europe
et extension du libre-change. Le soutien de l'effort de recherche
ne permet pas d'empcher le ralentissement de la croissance des
marchs informatiques, d'autant que l'intgration de l'informa-
tique avec les tlcommunications n'est pas ralise.
Ce groupe, caractris par une croissance conomique soutenue,
est le plus htrogne. Ce qui tendrait prouver l'absence de rela-
tion directe entre croissance conomique soutenue et volution de
l'informatique. Si l'ouverture est incomplte (S15, S14, S54, S65),
les marchs informatiques peuvent rester dynamiques condition
que l'intgration avec les tlcommunications se ralise. Si l'ouver-
ture est complte (intgration politique de l'Europe avec extension
du libre-change) - c'est le cas des scnarios S61, S21, S13 -,
l'volution des marchs informatiques est incertaine et ne dpend
ni du soutien de la recherche (S13) ni de l'intgration avec les tl-
communications (S21), mais plutt du seul triomphe politique et
conomique de l'Europe (S61). Cette ouverture complte corres-
pond au scnario Rose de l'analyse morphologique, il a donc un
peu moins de 7 % de chances de se raliser.
Ce groupe de la croissance retrouve est caractris par la non-
extension du GATT, voire un recul du libre-change, et par le gel,
voire l'clatement de la construction europenne. L'volution des
marchsinformatiquesest plutt favorable(S48, S56) saufdans le cas
de S8 o la conjonction des effortsde recherche et de l'intgration
avec les tlcommunicationsne suffitpas enrayerle dclin des mar-
chs informatiquesconfinsdans la rgionalisationdes changes.
C'est dans ce groupe (avec S48 et S56) que l'on est proche du
scnario Bleu, caractris par une croissance moyenne o l'Eu-
rope conomique se maintient, mais sans extension du libre-
change. Sa vraisemblance est donc de l'ordre de 10 %.
Conclusions
En rsum, les scnarios Noir et Gris (repli rcessif) sont mal-
heureusement les plus probables, avec soixante chances sur cent.
Le scnario Bleu (dveloppement autocentr) ne dpasse pas
quinze chances sur cent. Le scnario Rose (la croissance par l'ou-
verture) avec sept chances sur cent est beaucoup moins pro-
bable. Il a le mme degr de vraisemblance que S42 (l'Europe
clate par le libre-change et la rcession) et est deux fois plus
probable que S43 : l'Europe forteresse politique faisant clater le
GATT en raison de la rcession.
On notera que ces deux conjonctions d'hypothses (avance
politique et fermeture conomique plus grande et recul de la
construction europenne) n'avaient pas t retenues dans la
phase d'analyse morphologique et ne figuraient dans aucun des
 LESSCNARIOS
USET
: ABUS 115
5

scnarios (Noir, Gris, Bleu, Rose) slectionns dans le tableau

d'analyse morphologique initial.
Le scnario S37 (110110), en principe le plus souhaitable,
d'une Europe triomphante sur le plan politique et conomique,
dans un contexte d'expansion, avec intgration des tlcommuni-
cations, effort soutenu de recherche et reprise des marchs infor-
matiques a une probabilit nulle. C'est d'ailleurs le cas de la
plupart des scnarios de contexte international favorable du type :
( 110... ).Tout se passe comme si l'extension du libre-change tait
quasiment incompatible avec la construction politique de l'Europe
et rciproquement. Ce rsultat ne manquera pas d'interpeller tous
ceux qui aujourd'hui s'interrogent sur ces questions.
Il faut cependant situer et dater cette illustration : c'est la
vision, en mai 1993, d'un groupe d'experts de l'industrie informa-
tique europenne s'interrogeant sur le contexte international
l'horizon 2000. Cette vision peut paratre pessimiste. Rappelons
qu'un exercice comparable, sur la prospective de la sidrurgie en
France l'horizon 2005, ralis entre 1990 et 1991, s'tait appuy
sur des hypothses presque aussi pessimistes concernant la crois-
sance (probabilit de 0,6 que la croissance reste infrieure 1,8 %
l'an; voir l'encadr ci-aprs). Dans cet exercice, le groupe d'ex-
perts avait eu la surprise de se rendre compte que les six scnarios
retenus ne couvraient que 40 % du champ des probables et que
les trois scnarios les plus probables avaient t limins.
Tel n'est pas le cas ici, puisquel'analysesousforme de probabilits
avec le logicielProb-Experta permisde confirmerla pertinence et la
cohrence des choix de scnariosdans le cadre de l'analysemorpho,
logique (Noir, Gris, Bleu, et Rose). Cependant, on a pu vrifierque
tous ces scnariosn'avaient pas tous le mme degrde vraisemblance;
de plus sont apparusd'autres scnariosd'volution internationale que
l'analysemorphologiquen'avait pas fait apparatre.
I IE) LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

La probabilisation des scnarios de la sidrurgie

et ses surprenantes consquences

Entre 1990 et 1991, plusieurs mois de rflexion prospective sur la sidrurgie en

France l'horizon 2005 ont permis d'identifier six scnarios pertinents et coh-
rents construits autour de trois hypothses gnrales : Hl (croissance du PIB
faible, infrieure 1,8%); H2 (fortes contraintes sur l'environnement); H3
(forte concurrence des autres matriaux)

Noir (S1) : faible croissance du PIB et forte concurrence des mat-

riaux
Morose (S2) : faible croissance du PIB sans forte concurrence des autres
matriaux
Tendanciel (S3) : poursuite de la situation actuelle
cologique (S4) : fortes contraintes d'environnement
Rose acier (S5) : forte croissance du PIB et comptitivit favorable
l'acier
Rose plastique (S6) : forte croissance du PIB et comptitivit favorable aux
autres matriaux

L'utilisation du logiciel Prob-Expert a permis de relever que les six scnarios ne

couvraient que 40 % du champ des probables :

S5 Rose acier et S4 cologique (010) = 0,147

SI Noir (101) = 0,108
S6 Rose plastique (001) = 0,0711
S3 Tendanciel (000) = 0,056
S2 Morose (100) = 0,016

Sont ainsi apparus trois nouveaux scnarios bien plus probables. Les trois jeux
d'hypothses restants (60 % de probabilit globale) ont chacun une probabilit
de ralisation suprieure au plus probable des scnarios retenus prcdemment :

S7 Noir cologique ( 111 ) = 0,2377

S8 Vert acier (110) = 0,200
S9 Vert plastique (011) = 0,164

Le couple (11.) sur les deux premires hypothses Hl et H2 avait t limin

car, dans un contexte de croissance faible, de fortes contraintes d'environne-
ment semblaient a priori un luxe peu probable. Le couple (.11 ) avait t li-
min, car de fortes containtes d'environnement (H2) paraissaient plutt
favorables l'acier qui, du mme coup, ne subissait plus la forte concurrence
des autres matriaux. Pourquoi ne pas imaginer des plastiques recyclables ou
biodgradables comme le suggre le couple (.11 ) ?
 3
CULTURE D'ENTREPRISE
ETPLANIFICATION PARSCNARIOS . :
une relationde covolution
Kees van der Heijden et Peter Schwartz 1

LA RELATION COVOLUTIONNAIRE
ENTRE LES OUTILS DE PLANIFICATION
ET LA CULTURE

Lanaturedelacovolution
Le terme de covolution est celui qu'utilisent les cologistes pour
dcrire la faon dont deux espces, ou plus, vivant dans les
mmes communauts naturelles, voluent de faon satisfaire
l'une l'autre les besoins conditionnant leur survie. C'est ainsi par
exemple qu'une plante, le laiteron, et un papillon, le monarque,
ont volu jusqu' tablir une relation symbiotique multiples
facettes : les fleurs de laiteron produisent un poison qui, une fois
butin par les monarques, loigne les prdateurs de ces papillons.
Le concept de covolution a t repris sous forme de mtaphore
dans plusieurs domaines trs varis. Daniel Hillis, informaticien

1. Keesvan der Heijdenest professeurde directionstratgique la Graduate

Schoolde l'universitStrathclydede Glasgow.PeterSchwartzest auteurde The
Art of the LongView,prsidentde Global BusinessNetwork,laboratoirede
rflexioncalifomien,et consultantspcialisdans la recherchesur le futur de
l'environnementconomiqueet sur le dveloppement de scnarios.Keesvan der
Heijden et Peter Schwartz ont dirigl'un et l'autre auparavantla planification
stratgiquepourRoyalDutch/Shell Londres.
118 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

et industriel, affirme par exemple2 que l'volution de l'intelli-

gence humaine fut une forme de covolution. Pendant des mil-
lnaires, au fur et mesure que le volume moyen du cerveau des
anthropodes augmentait du fait de la slection naturelle, il se
produisait dans le mme temps un enrichissement des chants pri-
mitifs, constitus de grognements, que ces grands singes repro-
duisaient en s'imitant les uns les autres. Ces chants devinrent
progressivement suffisamment spcialiss pour tre porteurs d'in-
formations sur, peut-tre, la prsence de nourriture, tandis que
les anthropodes, comme l'affirme D. Hillis, renforaient les
capacits de survie de leur espce en amliorant leur facult
retenir, reproduire et comprendre des chants .
Peut-il exister une forme similaire de relation covolution-
naire dans des organisations ?

Covolution
de latechnologie
etde lastructure
d'entreprise
Les mutations qu'a connues la technologie au cours des annes
soixante-dix et quatre-vingt ont favoris une volution post-
industrielle des logiques qui sous-tendent les activits commer-
ciales. L'accent passa progressivement de la comptence en
matire de production la comptence en matire de cration
de valeur marchande. Ce revirement contribua, son tour, sti-
muler les nouvelles formes de technologie.
Ainsi par exemple, l'informatique a produit un changement
incontestable dans la structure des entreprises. Les gros ordina-
teurs reprsentaient une orientation visant non seulement
centraliser la matrise des processus, mais avant tout augmen-
ter la productivit. Les ordinateurs personnels furent le signe
d'un dplacement des priorits vers le travail en rseau et les
communications entre de multiples utilisateurs, ce qui, son
tour, suggra plus qu'une rorientation vers le service et une

2. W. Daniel Hillis, What is massively parallel computing, and why is it

important? , Daedalus, hiver 1992, vol. 121, n 1, numro spcial A New Era in
Computation, p.l-16.
 CULTURE D'ENTREPRISE ET PLANIFICATION PAR SCNARIOS 119

plus grande attention porte aux clients. Cette mutation des

structures des entreprises s'est elle-mme rpercute sur l'vo-
lution des aspects matriel et logiciel des ordinateurs. Avec
l'chec de quelques systmes informatiques de grande chelle
comme Prodigy, les concepteurs ont montr qu'ils n'avaient pas
t capables de comprendre cette dernire boucle d'influence
rciproque entre les changements de comportements et les sys-
tmes informatiques.

de lacultureetdesoutilsdecommunication
Covolution
Nous fondant sur l'exprience que nous avons acquise dans les
services de planification de groupe de Royal Dutch/Shell et dans
le travail par scnario avec plus d'une douzaine d'autres organi-
sations, nous pensons que la culture organisationnelle covolue
en symbiose avec les outils dont les gens disposent pour formuler
leur vision mutuelle du monde. mesure que les instruments
destins amliorer la conscience et la communication (scna-
rios, modles stratgiques ou consultations) deviennent de plus
en plus sophistiqus, la conscience, la sensibilit et la volont
d'agir de ceux qui les utilisent se renforcent. Ces deux volutions
se produisent en mme temps, mais pour des raisons diffrentes.
Leur existence ne repose pas sur une simple relation de cause
effet, pas plus que les monarques n'changent de gnes avec les
laiterons. Les outils et la culture se dveloppent plutt pour se
rejoindre.
Le changement de culture organisationnelle est aiguillonn
par la concurrence qui suscite un besoin d'amliorer la producti-
vit ou de crer plus de valeur marchande. L'entreprise en muta-
tion recherche de nouveaux instruments et saisit toute approche
qui parat fonctionner. La rapidit d'un changement fructueux
dpend entirement de la qualit des instruments disponibles. Si
ces outils sont rudimentaires (aussi primitifs que la prvision
par extrapolation pure et simple qu'employrent la plupart
des prvisionnistes stratgiques dans les annes soixante), le
120 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

changement sera lent. En revanche, le choix de meilleurs outils

acclre le changement. Les entreprises qui adoptent ces outils
sont comparables aux espces qui s'engagent dans une mutation
d'entraide : leur capacit de s'adapter leur environnement (en
l'occurrence, l'conomie) progresse considrablement. Dans les
premiers temps, leur avance paratra lente, voire ngligeable,
mais une fois qu'elle aura atteint un niveau crucial d'apprentis-
sage, l'entreprise nouveau style connatra une croissance rapide
qui la propulsera en tte de son crneau. Dans le mme temps,
les rsultats de cette exprimentation permettront d'amliorer
les outils eux-mmes.

Creruneatmosphre
d'apprentissage
organisationnel
Il convient d'tablir une distinction entre la covolution et un
simple renforcement mutuel. Il existe une boucle de rtroaction
dans laquelle la croissance des outils se rpercute sur la crois-
sance de la culture et rciproquement. Il est cependant impor-
tant d'identifier les trois conditions dont dpend ce processus :

0 une source de constance l'intrieur de l'organisation et des

outils (de telle manire que des caractristiques puissent
tre transmises pour essaimer) ;
. une source de variation (autorisant une mutation la fois de
l'organisation et des outils) ;
0 un critre et un mcanisme de slection. C'est l l'quiva-
lent de la slection naturelle dans sa fonction d'limination
des outils et des volutions culturelles mal conus. Les ides
qui ne fonctionnent pas sont progressivement remplaces
par de meilleures.

La covolution dpend de ces phnomnes qui se produisent

simultanment sur les deux terrains que sont la culture et les
mcanismes de planification.
 D'ENTREPRISE
CULTURE PARSCNARIOS1211
ETPLANIFICATION

L'apprentissage organisationnel ne peut se faire sans amliora-

tions des instruments tels que les scnarios. En revanche, l'em-
ploi pur et simple de techniques complexes d'analyse de la
dcision ne conduit pas automatiquement retenir les
meilleures options. Pour ce faire, les dirigeants doivent devenir
des observateurs beaucoup plus habiles, plus experts identifier
les variables imprvues et les influences inattendues qui ne
cadrent manifestement pas avec les modles mentaux actuels
qu'ils ont du monde. La planification par scnario (ou d'autres
outils de direction) ne peut que rester inoprante en l'absence de
cet autre type d'volution. C'est ce qui explique pourquoi un
scnario spcifique (ou une consigne d'amlioration de la qualit
globale ou encore un processus de planification stratgique) ne
peut pas tre simplement transpos dans son ensemble d'une
entreprise une autre.

TRENTE ANNES DE COVOLUTION : .-

PLANIFICATION STRATGIQUE
ET APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

Le modle de croissance en matire de techniques de planification

stratgique qui a prvalu au cours des trente dernires annes
reprsente exactement ce type de covolution. Ce chapitre dcrit
l'historique du dveloppement de la planification stratgique et
explique pourquoi les outils rudimentaires utiliss dans les annes
cinquante et soixante ont t contraints d'voluer.

Laplanification.
parextrapolation
La planification, telle que les entreprises et les gouvernements
commencrent la pratiquer dans les annes cinquante, impli-
quait des estimations de plus en plus spcifiques de l'offre et de
la demande futures. Les formes les plus anciennes de planifica-
tion stratgique taient des extrapolations pures et simples, des
1222 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

prvisions de tendances continues, censes aider les dirigeants

matriser les chiffres, ce que ces responsables avaient ten-
dance croire possible. Les entreprises adeptes de la philosophie
mcaniste en vogue cette poque rclamaient un systme de
prvision mcaniste. Cependant, aprs les chocs ptroliers et la
redistribution des hgmonies conomiques dans les annes
soixante-dix, la prvision par extrapolation connut un chec.
Son succs avait toujours repos sur l'illusion que le futur tait
prvisible.

Lechoixd'unf uturdeprfrence
La fin des annes soixante et le dbut des annes soixante-dix
virent le dferlement d'une vague d'exprimentations quand les
planificateurs tentrent d'tablir des prvisions fiables en des
temps incertains.
C'est cette priode que les scnarios acquirent une certaine
faveur. Des crateurs spcialiss de modles proposaient une liste
de trois, cinq ou sept futurs possibles et affectaient chacun d'une
probabilit. Ces approches probabilistes devinrent en ralit des
couvertures de scurit qui incitaient les dirigeants choisir le
futur qui leur paraissait le plus probable (souvent le futur des
affaires, comme d'habitude) et n'tablir leur planification que
dans cette seule hypothse. Or, par dfinition, la nature des pro-
babilits est telle que, dans un nombre important d'issues, le
futur le plus probable ne se ralise pas. De fait, dans la plupart
des cas, aucun des futurs dcrits ne s'est concrtis !

desscnarios
L'volution destylemodle
mental
Dans les annes soixante-dix commena un processus de lente
remise en question au cours duquel les scnarios devinrent des
instruments destins formuler la perception institutionnelle.
 CULTURE
D'ENTREPRISE
ETPLANIFICATION
PARSCNARIOS123

Dans cette forme de processus d'laboration de scnarios, les

participants commenaient par recenser les volutions intres-
santes dans l'environnement conomique. Ils les extrapolaient
dans le futur, en inscrivant chaque lment de l'environnement
dans une matrice prvisibilit/importance. taient considrs
comme vnements prvisibles ceux qui taient dj en cours
et invitables; les vnements imprvisibles taient les volu-
tions dont l'issue pouvait tre interprte de plusieurs manires.
Tout ce qui tait situ dans les secteurs prvisibles tait considr
comme lment prdtermin, commun tous les scnarios. Le
groupe tudiait alors, parmi les lments figurant dans le secteur
incertain/important, ceux qui seraient effectivement dtermi-
nants . Il slectionnait ensuite les deux ou trois plus importants,
puis largissait les combinaisons les plus cohrentes ou singulires
de leurs effets possibles pour laborer deux ou trois scnarios de
premire gnration . Ces scnarios taient destins contenir
des lments de nouveaut ou de surprise dans des directions o il
convenait d'largir la vision de l'organisation dans son ensemble.
C'est ce stade que nombre d'efforts en matire de scnarios
s'arrtaient. Bien que les scnarios auraient pu conduire des
dcisions stratgiques judicieuses, les dirigeants estimrent donc
l'exercice dcevant.

Covolution
d'unecultureutilisant
lesscnarios
Mme ce stade, seules les cultures organisationnelles qui
avaient suffisamment volu pouvaient tirer parti de cet outil.
Au dbut, ces scnarios, encore labors par des spcialistes issus
de l'entreprise, taient utiliss par les hauts dirigeants pour les
aider visualiser de faon cohrente, l'aide d'un langage com-
mun, les forces en prsence dans leur environnement. Si l'on
excepte cependant les cas o les directeurs d'entreprise taient
capables de communiquer la conscience qu'ils avaient du
monde, la mise en oeuvre de l'action fonde sur les scnarios s'est
caractrise par l'improvisation et l'inefficacit. Ds la fin des
124 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

annes soixante-dix pourtant, des volutions culturelles favori-

sant le dveloppement de la planification se firent jour dans de
nombreuses entreprises :

la monte en force d'un personnel et de dirigeants instruits,

l'esprit original;
le dveloppement d'une dfinition des affaires fonde sur la
comptence ;
le dveloppement d'une organisation dcentralise, en
forme de rseau.

Lesscnarios
quiontprparlesespritsas discontinuit
Dans le mme temps, le dveloppement de scnarios voluait
vers un processus en deux tapes. Au cours de la seconde phase,
les participants, en provenance de toute une varit de niveaux
hirarchiques de l'entreprise, identifiaient dans chaque scnario
de premire gnration les acteurs les plus importants, gnrale-
ment des nations ou des groupes. Pour chacun de ces scnarios,
ils se lanaient ensuite dans un jeu de rles en adoptant le point
de vue de ces acteurs. Pendant le jeu de rles, les points d'incon-
squence des acteurs, et donc les discontinuits, taient nots,
puis les scnarios taient rcrits de faon prendre en compte
ces illogismes.Ce processus pouvait tre rpt jusqu' ce que les
scnarios deviennent entirement vraisemblables du point de
vue de tous les acteurs impliqus.
Cet exercice fut utile pour la mise au point d'une stratgie car,
l seulement, le groupe apprenait reprer les points o des dis-
continuits imprvues risquaient de survenir dans le futur.

L'institutionnalisation
d'uneplusgrandeconscience
Dans les annes quatre-vingt enfin, la poursuite de l'emploi de
cette forme de scnario en deux tapes (et d'autres outils strat-
giques) ncessita encore d'autres volutions culturelles :
 CULTURE ETPLANIFICATION
D'ENTREPRISE PARSCNARIOS
125

une philosophie d' entreprise en apprentissage ,

un sentiment largement rpandu qu'une perception institu-
tionnelle aigu du monde extrieur recle une grande valeur
concurrentielle.

Une fois ce stade atteint, les scnarios peuvent crer une

conscience institutionnelle propos des choix importants, ce qui
autorise des rponses rapides et judicieuses au travers de toute
l'organisation. En donnant aux forces extrieures une descrip-
tion suffisamment commune et une priorit suffisante, ils font de
ces forces le sujet de la conversation institutionnelle. L'organisa-
tion se structure elle-mme pour employer des scnarios dans la
pratique quotidienne, lors de la rflexion portant sur les pro-
chaines dcisions prendre. L'unit d'action n'est pas un diri-
geant en particulier, de mme que l'unit de planification
n'est pas un service distinct : les deux processus sont intgrs
dans le rseau institutionnel conscient de l'organisation dans son
ensemble. Le rsultat en vaut la peine : un champ de vision plus
vaste pour l'organisation et une plus grande conscience (dans les
concepts, les schmas, le langage) de ce qui lui parvient en pro-
venance de nombreuses directions trs diffrentes.
En l'espace de vingt-cinq trente ans, l'utilisation de scna-
rios a progressivement amen les dirigeants abandonner leur
conception de l'entreprise comme machine selon laquelle la
valeur est strictement mesure en termes d'efficacit. En
revanche, une entreprise est dsormais envisage comme une
entit organique au sein de laquelle l'aptitude apprendre
constitue l'indicateur suprme de son succs.
126 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

, UNE TUDE DE CAS : .-

COVOLUTION CHEZ ROYAL DUTCH/SHELL

LacultureShell
Parmi les compagnies ptrolires, Shell tait particulirement
dsigne pour le type de remise en question en groupe des hypo-
thses qu'implique la mthode des scnarios. La cration de
Shell est le fruit d'une coopration de cinquante annes de deux
compagnies de cultures nationales distinctes mais complmen-
taires, la culture anglaise et la culture nerlandaise. Elle conti-
nue d'entretenir des siges sociaux la fois Londres et
La Haye; elle exerce ses activits par le biais d'une structure
dcentralise au sein de laquelle plus de cent compagnies natio-
nales disposent d'une autonomie de dcision dans de nombreux
domaines. La double culture nerlandaise/anglaise a induit des
comportements qui ont conduit plusieurs avantages d'impor-
tance cruciale :

Un meilleur niveau de perception (concevoir deux scna-

rios sur chaque sujet stratgique, depuis le dbut de la
dmarche, a galement accentu le besoin de tenir compte
d'autres options possibles, ce qui a ainsi renforc la vision
d'avenir).
Un sens des responsabilits distill dans les attitudes en
matire de recrutement et de promotion. Le plus bel loge
en vogue l'intrieur de la Shell tait d'avoir un bon hli-
coptre , c'est--dire l'aptitude travailler sur des dtails
spcifiques tout en gardant en mme temps, la mesure du
contexte gnral d'une dcision ou d'un projet.
Une quipe relativement peu nombreuse, ce qui facilitait
l'octroi de bonnes rmunrations, le recrutement de per-
sonnes de haut niveau et la mise en oeuvre de quelques
rductions d'effectifs dans les temps difficiles. l'in-
verse, cette situation encourageait le dveloppement
 D'ENTREPRISE
CULTURE ETPLANIFICATION
PARSCNARIOS
127
7

d'une profonde loyaut envers la compagnie et fournis-

sait une boucle de rtroaction logique entre les affaires au
jour le jour et une sensibilit intellectuelle sous-jacente.
Une aptitude la prise de dcision dcentralise (et une
pression en ce sens) qui a continu de se dvelopper au
cours des annes soixante, soixante-dix et quatre-vingt,
en s'accompagnant d'un souci explicite d'une culture
d'entreprise globale, exprim ds le dbut par la haute
direction.

Si la compagnie n'avait pas su mettre en place et dvelopper

ces caractristiques, elle n'aurait pas survcu. Elle aurait pri sous
le poids de l'identification localise et des dissensions internes.

descnarios
deShellenmatire
L'expnence
Comme nombre d'autres compagnies, Shell a pratiqu la planifi-
cation de type prvision et contrle dnomme dans ce cas la
machinerie de planification unifie . Pourtant, vers la fin des
annes soixante, on en vint considrer que le facteur cl du
succs n'tait plus la part sur le march ptrolier, mais une
connaissance plus gnrale du monde.
Le processus de scnario Shell qui avait anticip avec succs la
possibilit d'une raction unifie de l'OPEP aux vnements
mondiaux, et donc prvu la soudaine flambe des prix du ptrole
de la crisenergtique , tait remarquable pour deux raisons :

Sa volont d'chafauder des hypothses s'inscrivant en

contradiction avec la sagesse conformiste.
Sa capacit engager des hauts dirigeants dcideurs. Ceux-
ci, leur tour, marqurent de leur influence le contenu de la
panoplie suivante de scnarios la Shell, amenant ainsi
continuer d'affiner l'interaction entre la culture de la com-
pagnie et le nouvel outil (scnarios).
128 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

Conscience

Les dirigeants de Shell virent trs rapidement les rsultats des

deux approches diffrentes de la procdure des scnarios, et ce en
particulier grce Jan Choufoer, coordinateur de la fabrication.
Disposant d'une solide exprience dans la recherche, Jan Chou-
foer avait coutume de remettre en question des pratiques que
d'autres tenaient pour acquises. Mme avant de devenir coordi-
nateur, il avait dj mis en cause l'un des principes les plus fon-
damentaux de l'industrie ptrolire et qui postule qu'il faut
produire chaque baril demand par le march.
Pour comprendre ce que suggrait Jan Choufoer, il faut savoir
que le ptrole brut, tel qu'il jaillit des puits, est un mlange de
nombreux produits, depuis les fractions lgres (propane,
butane) jusqu'aux fractions lourdes (mazout, bitume) en passant
par les fractions moyennement lourdes (essence, krosne,
gazole). Les produits les plus lgers ont une plus grande valeur du
fait de leur spcificit. Si, en effet, le mazout brl dans les chau-
dires peut tre remplac par du charbon, il n'est pas facile en
revanche de trouver un substitut l'essence pour alimenter les
moteurs. Le mazout doit donc tre vendu un prix comptitif
tandis que l'essence justifie une prime. Il existe toutefois une
limite ce diffrentiel : les raffineurs peuvent tirer des produits
lgers partir des fractions lourdes par des procds de cra-
quage . C'est l une opration onreuse mais, si la diffrence est
suffisamment importante, les raffineurs peuvent s'quiper en
consquence. La pratique normale consistait construire des
craqueurs quand les marchs se caractrisaient par une plus forte
demande de carburants lgers que de produits lourds. Jan Chou-
foer suggra qu'il serait peut tre plus avantageux de construire
des installations supplmentaires de craquage, de rduire les
ventes de carburant et de sortir la mme production de produit
lger partir de moins de brut. C'est ce qui fut connu sous le
nom de politique de valorisation. Elle impliquait de prvenir
les distributeurs Shell que l'on n'allait pas satisfaire la totalit de
 CULTURE
D'ENTREPRISE
ETPLANIFICATION
PARSCNARIOS
129

leur demande, ide choquante qui portait atteinte aux fonde-

ments mmes de la fonction de fourniture.
Au dbut des annes soixante-dix, les calculs de projection
des prix du ptrole montrrent que la construction d'installa-
tions de valorisation supplmentaires, tout en offrant quelques
opportunits de rapport, ne gnrerait pas de profits extraordi-
naires. Bien que la perspective de remettre en question une
pratique tablie de longue date intriguait quelques dirigeants
de la Shell et que les ingnieurs accueillaient favorablement
l'ide de construire plus d'installations de valorisation pour
tirer le maximum d'un baril, l'institution dans son ensemble
rejeta la proposition de Jan Choufoer qui drogeait au modle
mental tabli de satisfaction de la demande du march. C'est
alors que Pierre Wack, de la planification de groupe, arriva
avec des scnarios montrant l'ventualit d'une crise dans
l'approvisionnement du brut et de l'explosion en consquence
des prix du ptrole3. Vu de notre perspective d'aujourd'hui, il
est difficile de comprendre le caractre rvolutionnaire de la
proposition de Pierre Wack. De mmoire d'homme, le prix du
ptrole tait rest l'une des donnes les plus stables du paysage
conomique mondial. Les esprits taient prpars envisager
une ventuelle hausse, entre 2,00 et 3,00 dollars par baril,
mais ce que Pierre Wack, et avec lui la planification de
groupe, annonait, c'tait un bond de 12,00 dollars!
La crdibilit avait atteint la limite, sauf pour Jan Choufoer qui
y vit soudain un argument pour tayer son ide. Si les prix du brut
s'envolaient, le bond tait encore plus considrable pour le diff-
rentiel entre le prix des carburants lgers et celui des fractions
lourdes (qui ne pouvaient pas trop augmenter, car
elles taient concurrences par le charbon ou d'autres combus-
tibles de substitution). L'essence, en particulier, deviendrait
proportionnellement plus chre. Les scnarios semblaient indi-
quer que la transformation des fractions lourdes du baril en pro-
duits lgers, proposition jusque-l intressante, deviendrait

3. Voir Uncharted
watersahead ,HarvardBusiness 1985.
Review,
130 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

extrmement avantageuse en cas d'une flambe des prix. Mme en

l'absence de forte hausse, le seuil de rentabilit serait atteint, de
sorte que la mise en oeuvre d'une politique de valorisation consti-
tuait une proposition valable. Nomm la direction de la fabrica-
tion, Jan Choufoer continua de promouvoir cette politique. Ainsi,
quand la crise du ptrole survint, la production de Shell tait prte
pour passer l'action.

... et manquedeconscience
titre de comparaison, les vtrans de Shell pourraient exami-
ner l'exemple de la marine, division charge du transport du
ptrole outre-mer. Cette organisation accorda bien peu d'impor-
tance un scnario portant sur une crise ptrolire, car elle ne
l'estimait pas pertinent. Selon la sagesse conformiste, mme une
flambe des prix ne pourrait pas vraiment affecter la demande,
pas tant que les gens avaient besoin d'nergie et de chaleur. Ils
payeraient le prix et la marine continuerait de transporter le
ptrole.
C'est alors que la crise survint effectivement en 1973. Les gens
de la marine (pas seulement chez Shell, mais dans tout le secteur
ptrolier) la reurent comme un choc, mais n'envisagrent pas
de modifier leurs habitudes. Les investissements portant sur les
capacits de transport se poursuivaient, mme quand, en 1974 et
1975, la demande commena de marquer le pas. Elle connu une
recrudescence en 1976, ce qui amena la marine supposer que la
crise tait termine. Quand la demande baissa de nouveau l'an-
ne suivante, cette chute fut interprte comme la consquence
de la rcession, autre phnomne temporaire qui ne tarderait pas
refluer. Ce n'est que vers 1978 ou 1979 que les affrteurs com-
mencrent raliser qu'il n'tait pas exclu aprs tout que la
demande soit lastique. cette date, ils avaient constitu de
telles surcapacits dans la flotte mondiale que la rentabilit fut
dsastreuse pendant plusieurs annes.
 CULTURE
D'ENTREPRISE
ETPLANIFICATION
PARSCNARIOS1311

Les gens de la marine guettaient (et trouvaient) en perma-

nence des signes annonant que l'on tait en train de revenir
la situation antrieure alors que ceux de la fabrication consid-
raient la rupture de tendance comme un changement fondamen-
tal et agissaient en consquence. Alors que la Marine mit des
annes comprendre ce qui lui arrivait, la fabrication disposait
d'un modle mental partag de la nouvelle situation. Ils taient
prts bouger. Les raffineries de Shell adoptrent la politique de
valorisation une vitesse remarquable. Dans le reste du secteur,
alors que les capacits de raffinage primaire devenaient pltho-
riques, l'image de celles des tankers, les capacits de valorisa-
tion restaient trs faibles. La mise en oeuvre prcoce par Shell de
la politique de valorisation lui a procur un avantage concurren-
tiel qui a perdur pendant plus de dix ans.

Lesefforts
deShellpourcreruneconscience
institutionnellx
Le succs des scnarios prcoces convainquit les dirigeants de la
valeur de l'analyse avec une vision long terme . Ce n'est
cependant pas avant le dbut des annes quatre-vingt que Shell
essaya d'institutionnaliser ce processus en utilisant des scnarios
destins crer dans toute l'organisation une conscience des
vnements. Ces efforts d'institutionnalisation impliquaient la
dcentralisation des prises de dcision travers les compagnies
d'exploitation Shell de faon promouvoir une raction aux
vnements dans un dlai plus appropri. Les scnarios ne ser-
vaient pas seulement de formation pour regarder long terme,
mais aussi de langage commun, utilisable pour considrer les v-
nements se produisant dans le monde.
1322 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

SCNARIOS ET VOLUTION
DE LA CONSCIENCE PRATIQUE

Mmoires dufutur
personnelles
L'expression mmoire du futur a t forge par le neurologue
David Ingvar pour dcrire une forme courante de l'activit men-
tale humaine : nous apprenons en rptant mentalement des
futurs possibles (et les rponses que nous y apportons). David
Ingvar a prouv par l'exprience que nous utilisons ces scnarios
mentaux pour dvelopper des filtres pour de nouveaux signaux
extrieurs, de sorte que nous sommes en mesure de les mettre
rapidement en place dans nos contextes mentaux bien tablis.
Avant de commencer une conversation difficile, une personne
peut faire les cent pas en pensant : S'il dit ceci, je vais ragir
comme cela . C'est l une prparation mentale trs importante;
elle cre une panoplie de constructions et de schmas mentaux
sans lesquels la personne ne pourrait pas fonctionner lorsque
l'vnement survient. Mme si cette question prcise n'a jamais
t pose, il existe aujourd'hui une panoplie de concepts imm-
diatement disponibles qui nous permettent de mieux juger de
quoi il s'agit, d'identifier ce qui se passe et d'intervenir plus judi-
cieusement en temps rel.
Les personnes qui ne rptent pas de cette manire, qui ne dis-
posent que d'une maigre panoplie de mmoires du futur ren-
contrent plus de difficults interprter l'environnement. Ce
sont celles qui auront plutt tendance se couper de la ralit.
En pratique, tout individu parcourt mentalement maintes
reprises des voies qui le conduisent dans le futur; c'est l pour lui
un moyen d'tendre son champ de vision.
Reprenant les modles de Daniel Ingvar titre de mtaphores,
nous suggrons que les scnarios institutionnels, quand ils font
l'objet d'un dbat entre des personnes places dans un contexte
formel ou semi-formel, servent de filtre de second niveau dans
la pense institutionnelle. Ils sont utiliss par l'institution pour
 CULTURE D'ENTREPRISE ET PLANIFICATION PAR SCNARIOS 133

saisir la signification de ce dont on reoit des signaux. Ainsi par

exemple, pour lancer leurs actuels programmes de rationalisation
d'nergie, les dirigeants de Pacific Gas and Electric avaient
besoin de ne pas s'en tenir reconceptualiser leurs notions de
systmes lectriques centraliss. Il leur fallait aussi reconceptua-
liser l'ide qu'ils se faisaient des Californiens et qui s'tait pro-
gressivement prime au fil de l'volution des caractristiques
raciales et conomiques de l'tat. Ces reconceptualisations se
rpercutrent ensuite sur la vision sous-jacente, partage dans
toute l'entreprise, des vnements mondiaux.

Organisations

Comme chez les individus, un arsenal plus riche de mmoires

du futur est de nature renforcer la perception au sein des
institutions. En mettant en place les processus d'changes
appropris, des organisations peuvent mettre en commun un
plus large ventail de mmoires du futur qui, si elles sont parta-
ges par une masse critique de membres de l'institution, fait
que l'institution en elle-mme deviendra un meilleur observa-
teur de son environnement.
Cette constatation souligne la ncessit d'intgrer le processus
de scnario dans l'institution en crant effectivement un nou-
veau langage d'entreprise auquel les gens peuvent recourir quand
ils dbattent des dcisions prendre. Il ne suffit pas qu'une per-
sonne voit clair. Si c'est le cas, elle sera probablement submerge
par la sagesse conformiste qui prvaut. L'aptitude observer l'en-
vironnement doit imprativement devenir une aptitude de
groupe. C'est l la fonction que les scnarios doivent remplir
l'intrieur de l'organisation.
Dans le processus d'volution qui accompagne les scnarios, la
culture d'entreprise ne se dilue pas : elle s'enrichit. Les individus
s'identifient plus fortement avec l'institution parce que leur pen-
se est intimement lie ce nouveau langage.
134 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

Socit

La qualit et la nature de la technologie ont galement covolu

l'extrieur des organisations, avec des comportements sociaux
relatifs aux systmes d'ducation (comme dans la mise en place
du programme Ssame Street), avec des attitudes vis--vis de la
prosprit et du ralentissement de l'conomie et avec la volont
publique d'accepter des recherches individuelles d'indpen-
dance. La planification par scnario (ou d'autres outils de direc-
tion du mme type) pourrait tre amene dpasser les limites
d'une stricte planification d'entreprise. C'est ce qui commence
dj se produire dans diffrents pays, les Etats-Unis par
exemple, sous des intituls tels que rencontres Green Plan,
efforts Quality Community et programme de renouveau cono-
mique RockyMountain Institute.
 4
L'AVENIR
ESTPLURIEL'
Arie de Geus2

L'ENTREPRISE, UN TRE VIVANT

Une entreprise est un tre vivant, une socit d'humains, voire

une personne. La littrature conventionnelle sur la direction des
entreprises tend au contraire la prsenter comme une machine
qu'il suffit de conduire en pressant des boutons aux endroits
appropris pour obtenir des rsultats. Mais une entreprise est
d'abord un groupe de personnes qui travaillent ensemble. Il dis-
pose de capital et de moyens techniques, mais ce ne sont l que
des instruments pour atteindre les deux buts fondamentaux de
tout tre vivant : d'abord survivre, et lorsque ce but est assur, se
dvelopper. partir de cette analogie, on peut se demander
comment les entreprises grandissent, voluent, vieillissent, et si
elles survivent longtemps.

1. Ce chapitre est le fruit d'un entretien entre Arie de Geus (GBN) et Assaad-
mile Saab (EDF).
2. En tant que membre de la direction de la compagnie Shell International
Petroleum, Arie de Geus a t charg de la planification du groupe Shell en Hol-
lande jusqu' sa retraite en 1989. Il continue son activit en tant que consultant
en prospective au sein du rseau Global Business Network.
136 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

CHANGER POUR SURVIVRE

Il y a une dizained'annes, au sein du groupeShell, nous avons

procd une tude sur ce sujet, consacre des entreprisesplus
anciennesque Shell, de grandetaille dans leur domaineet ayant
survcu des changements fondamentaux sans perdre pour
autant leur identit sociale.
En d'autres termes, nous cherchions des entreprisesdont la
cration remonte au dernier quart du 19esicle.Or, l'tude nous
a d'abord renseignsur le taux lev de mortalitdes socits :il
existait la fin du sicledernier des dizainesde milliersde soci-
ts travers le monde entier. Cent ans plus tard, nous avions eu
du mal recenser des entreprises rpondant nos critres,
sachant toutefoisque le critre de la taille y tait certainement
pour beaucoup.Au total, en tout cas, nous avons identifi qua-
rante entreprisessusceptiblesde nous intresser.
L'objetde l'tude tait de dcouvrirsi ces entreprisesprsen-
taient des caractristiquesparticuliresexpliquantqu'ellessoient
d'efficacessurvivantes.Notre analysemit notamment en lumire
le fait que toutes ces entreprisesavaient aujourd'hui une raison
socialeet un ventail d'activits fort diffrentsde ceux de leurs
dbuts. Nombre d'entre elles en avaient mme chang plusieurs
fois au cours de leur existence, comme l'illustre bien l'exemple
de Suez. Un autre cas intressant est celui de Du Pont de
Nemours qui commenapar fabriquerde la dynamite, fut dans
les annes trente le principal actionnaire de General Motors,
puis entra dans la chimie et se spcialiseaujourd'huidans la chi-
mie fine. Cette compagnieen est presque sa quatrime trans-
formation. Mitsubishi dbuta comme compagnie maritime et
connut au moins trois transformationsmajeures.Stora, quant
elle, commena, il y a sept cents ans, comme une compagnie
minire en Sude, puis exploita des forts,devint un trs impor-
tant fondeurde fer,puis une entreprisede pte papier et volue
prsent vers l'industriechimique.En bref, une entrepriseest
cinquante ans trs diffrentede ce qu'elle est deux cents ans, et
elle changera encore avant d'atteindre ses quatre cents ans. En
 L'AVENIR
ESTPLURIEL1 37

quoi elle ressemble un peu l'enfant qui ne ressemble pas du tout

une femme de trente ans qui ne ressemble elle-mme pas du
tout une femme de soixante-quinze ans. On ne voit pas en fait
de raison pour qu'une entreprise ne vive pas indfiniment,
pourvu qu'elle sache changer. Mais comment choisir les voies et
les stratgies de ces changements ?
Francisco Varela, biologiste et philosophe, m'a cit un jour un
pome de Machado qui dit peu prs ceci : La vie est un che-
min, fray jour aprs jour. Ce n'est qu'en se retournant qu'on
dcouvre le chemin. Devant soi s'tend un terrain inconnu que
l'on foulera pas pas dans l'incertitude absolue. L'esprit de ces
vers exprime bien les difficults qu'une entreprise doit vaincre
pour faire face son avenir. La stratgie consiste voluer. La
stratgie trace le chemin que l'on ne peut voir qu'en se retour-
nant, aprs coup. Il n'y a pas de carte du futur. La planification
et la prospective consistent s'accommoder des ventualits du
paysage inconnu qui s'tend devant soi, et elles sont suivies par
la dcision de poser le pied ici plutt que l. Nul n'avance qu'un
pas la fois.
Dire qu'une entreprise est un tre vivant implique qu'elle a
une vie : elle est ne et elle meurt. Pendant sa vie, elle volue
dans un monde qui change, parfois fondamentalement. Com-
ment une entreprise s'en tire-t-elle ? Comment s'adapte-t-elle
aux transformations de son monde ? Comment fait-elle face
son avenir chaque tape de sa vie ?Tout tre vivant, et en par-
ticulier tout tre humain, doit s'accommoder de l'avenir, en tenir
compte. L'analogie suggre une double question. Comment les
entreprises s'arrangent-elles de l'avenir ? Et comment les tres
vivants, et en particulier les humains, y font-ils face ?Comment
nos cerveaux le traitent-ils ?
138 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

TENIR COMPTE DE L'AVENIR : .-

UNE RPONSE SINGULIRE,
LA PLANIFICATION FINANCIRE

Commenons par les entreprises. Lorsque j'ai dbut Shell, en

1951, dans la finance, en qualit d'conomiste, je me suis tout de
suite occup de prvisions. Avec le recul, cela peut sembler sin-
gulier, et mme drle, de commencer une carrire par l : si la
prise en compte du futur est un aspect vraiment essentiel et
constitutif de toutes les dcisions dans la vie, on peut trouver
remarquable et mme trange que la plupart des entreprises,
dont la ntre, aient considr, aprs la seconde guerre mondiale,
la planification comme une tche de spcialistes et aient choisi
de bien distinguer ceux qui font de ceux qui prvoient. Certes,
cela se comprend dans une perspective taylorienne et selon
l'idal de la spcialisation qui conduisait croire, dans les annes
quarante et cinquante, que plus quelqu'un tait spcialis dans
une tche, mieux il l'accomplissait.
Mais avec le recul que donnent les annes, on peut lgitime-
ment se demander si l'approche du futur pouvait vraiment tre
spcialise et extraite de la fonction de direction gnrale. Mon
sentiment aujourd'hui, c'est qu'elle ne le peut pas. Planifier, trai-
ter avec l'avenir est une partie intgrante de la fonction de direc-
tion gnrale. Mais l'poque, on chercha la spcialiser et l'on
commena rechercher des hommes de plan, des gens qui
affronteraient le futur pour l'entreprise. Et o les trouvait-on ? Ce
qu'on m'avait enseign l'universit, je le vis appliquer chez
Shell, et c'est sans doute ce qui se passa dans d'autres entre-
prises : on cherchait ces spcialistes de l'avenir du ct des finan-
ciers. Des comptables. Il y avait cela une bonne raison. Lorsque
nous prenons le futur en compte, nous dcouvrons le besoin ter-
rible de le connatre. L'avenir est par dfinition incertain, et
nous cherchons par tous les moyens rduire cette incertitude.
Et la finance, la comptabilit semblent, je dis bien semblent, pro-
mettre de dcrire l'avenir en termes prcis, avec des chiffres.
 L'AVENIR
ESTPLURIEL139

Elles semblent donc rpondre cet ardent besoin de connatre

l'avenir et, qui plus est, de le connatre avec prcision.
La question se posa alors de savoir comment les comptables s'y
prenaient. Ils partaient tout simplement de ce qu'ils savaient
faire : de la comptabilit, des bilans et des comptes d'exploita-
tion. Ils savaient calculer les pertes et les profits de l'anne pas-
se et tablir une balance, et ils se contentrent d'extrapoler.
Pourquoi ne pas se risquer faire la mme chose pour l'an pro-
chain et, pendant qu'on y tait, pour l'anne suivante et ainsi de
suite ?Tous les ouvrages des annes cinquante et soixante consa-
crs la planification portaient sur les techniques permettant
d'estimer les pertes et profits de l'anne venir et la structure des
comptes correspondante. Quelques entreprises comme Shell
furent si audacieuses qu'elles poussrent jusqu' cinq ans. Mais
jamais au-del.
C'est l que les choses se corsent. Lorsqu'on cherche prvoir
les rsultats de l'anne prochaine, on est vite tent de se poser
des questions sur l'avenir de la socit dans laquelle se meut l'en-
treprise. Pour valuer le bnfice de l'an prochain, il faut estimer
les chiffres de vente, et l'on commence s'interroger sur la
conjoncture conomique, sur la croissance ou la diminution du
PNB. L'estimation des profits ou des pertes conduit s'inquiter
de l'volution des salaires et, par extension, de l'inflation. Lors-
qu'on projette une nouvelle usine, on doit se faire une ide de ce
que seront les taux d'intrt et, par suite, de ce qui se passera
dans la socit globale en termes d'activit conomique. De la
sorte, la planification financire ouvre depuis l'entreprise une
fentre sur le monde extrieur.
Ainsi, prendre en compte le futur ne signifiepas seulement s'in-
quiter de celui de l'entreprise, mais aussi de celui de la socit
environnante. Or, il y a une srieuse limitation inhrente au fait
de considrer la socit du seul point de vue de son entreprise.
140 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS,

UNE APPROCHE INSUFFISANTE

J'ai commenc entendre parler du management par objectifs

durant mes tudes. Trs vite, dans les annes soixante, certaines
grandes entreprises, soucieuses de progrs, l'adoptrent. Elles
avaient l'habitude de traiter l'avenir au moyen de la planifica-
tion financire, et celle-ci accorda une large place au manage-
ment par objectifs. La raison en est simple. Si l'on doit estimer
les ventes, on s'en fait une certaine ide la direction parisienne
d'une entreprise, mais la direction rgionale de Lyon, par
exemple, peut trs bien la contester en ce qui la concerne. Aussi,
nombre d'entreprises prirent l'habitude de complter une prvi-
sion faite au sommet par une autre labore la base. Elles fai-
saient les deux simultanment. La direction gnrale se tournait
vers les directions rgionales de Lyon, d'Aix et d'ailleurs pour
leur demander leurs prvisions de ventes pour l'anne suivante.
Elle additionnait ensuite les valeurs obtenues et comparait la
somme sa propre estimation. Puis elle retenait une valeur
intermdiaire qui fondait la prvision du budget et du compte de
pertes et profits, l'allure en somme de l'entreprise pour l'anne
venir.
De l, il n'y avait qu'un pas franchir pour amener les direc-
tions rgionales prendre au srieux leurs prvisions. Une sorte
de contrat interne tait pass entre la direction gnrale et les
directions rgionales : le rsultat serait confront la prvision
qui devenait un objectif. Et ce qui tait possible pour les ventes
l'tait pour les cots et pour toutes les autres grandeurs, sans sor-
tir du domaine de la planification financire.
Cela parat assez extravagant ou pour le moins nigmatique :
une activit vitale pour l'entreprise, a priori impossible dl-
guer, s'tait transforme en activit spcialise, la planification.
S'occuper de l'avenir est une partie intgrante de la direction
d'une entreprise, si ce n'est mme sa fonction suprme. Or, cette
tche tait devenue l'affaire de spcialistes, et en moins de vingt
 L'AVENIR
ESTPLURIEL1411

ans, elle devint mme la matrice structurant l'entreprise, ce qui

tait un peu le monde l'envers.
Shell a travers toutes ces phases et, en 1967, elle lana un
systme toute preuve de planification et de direction par
objectifs qui fut baptis MUP, la Machine Unifie de Planifica-
tion, le supersystme qui devait dmoder tous les systmes de
planification. Un manuel aussi pais que la Bible dcrivait par le
menu comment, dans tout le groupe, travers plus de cent pays
et trois cents filiales dissmines par le monde, des comptables
produiraient des chiffres du haut en bas et du bas en haut, les
additionneraient et en tireraient un budget qui dcrirait les
objectifs selon lesquels l'efficacit du management de chacun
serait pes et jug. Tout tait dans le livre et on tait en 1967.

DES QUESTIONS NOUVELLES

DANS UN MONDE CHANGEANT

Un an plus tard, en 1968, les pavs de Paris s'envolaient. Et

l'Universit de Berkeley aussi, c'tait 68 . Une anne intres-
sante. La socit, un peu partout, commenait s'insurger contre
l'influence trop pesante des grandes institutions sur les liberts
individuelles et les vies prives. Les grandes entreprises sont aussi
de grandes institutions, et si l'universit, l'arme et l'glise, sans
parler de l'tat, qui sont assurment de grandes institutions,
taient entres dans le collimateur des tudiants, alors, les
grandes entreprises allaient s'y trouver aussi.
Mais il y avait autre chose. Beaucoup de gens s'interrogeaient
sur le sens de leur vie, et ils se demandaient s'ils dsiraient vrai-
ment plus de richesses matrielles. Peu de temps aprs, le thme
devint la mode et le Club de Rome publia son rapport sur les
limites de la croissance. La socit tout entire se posait la ques-
tion : faut-il continuer tirer sur les ressources terrestres la
poursuite de l'abondance matrielle ?
Certaines activits, comme peut-tre la production d'nergie
lectrique, peuvent ne pas trop s'inquiter de cette tendance, mais
142 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

une entreprise transnationale qui exploite des ressourcesnaturelles

ne peut gure fermer les yeux. Quiconque produit du charbon, du
minerai ou du ptrole ne peut pas rester impassiblelorsqu'un dbat
s'engage dans la socit sur le point de savoir s'il ne conviendrait
pas de rduire un peu - ou beaucoup - l'exploitation des res-
sources naturelles. Cela concerne directement son avenir.
Shell se trouva de la sorte amene se demander o cela pouvait
conduire. Or, il s'avrait que le systmespcialisde planification, la
mthode selon laquelle l'entreprise traitait officiellement son ave-
nir, n'tait pas en mesure de fournir des rponses cette question
trs fondamentale. Il tait incapable de rpondre toutes les ques-
tions fondamentalesqu'une institution peut se poser propos de son
avenir, de sa survie, de son dveloppement, de ses transformations
- au sens o EDF se transforma en se tournant vers le nuclaire.
Les entrepriseschangent de forme de la mme faon que les per-
sonnes subissentdes transformationsfondamentalesquand elles pas-
sent de l'tat de nourrisson celui d'enfant, d'lve, d'adolescent,
quand elles atteignent la pubert, bref, quand elles connaissent des
mtamorphoses successives de leur dveloppement physique et
mental. Les entreprisesen tant qu'tres vivants suivent elles aussiun
chemin de dveloppement au long duquel elles changent consid-
rablement, si bien que la question la plus fondamentale et la plus
pertinente propos du futur est celle-ci :que surviendra-t-ildans la
phase suivante du dveloppement d'une institution ?Le systmede
planification financire ne peut certainement pas y rpondre.

L'APPEL AUx SCNARIOS

A mon point de vue - mais je suis peut-tre de parti pris, voire

chauvin -, Shell donna une bonne rponse cette question.
Confronte la question de son avenir long terme, elle utilisa
la mthode des scnarios. La direction demanda une unit
autonome, distincte du systme de planification financire, de
 L'AVENIR
ESTPLURIEL143

commencer tudier le monde environnant, mais de l'extrieur.

Elle donna mission cette unit d'aller voir dans le vaste monde,
de dcouvrir ce qui s'y passait et d'essayer de le traduire en des
termes pertinents pour l'entreprise. La diffrence me semble tout
fait claire entre le regard que vous pouvez avoir sur l'extrieur
partir de l'intrieur de l'entreprise, et celui qui sera le vtre sur
l'entreprise partir de l'extrieur.
La mthode des scnarios doit surtout servir de support une
rflexion collective sur les options ouvertes l'entreprise. Toute-
fois, si les scnarios sont importants puisqu'ils largissent la
vision des responsables, ce n'est pas tant la manire dont ils sont
conus qui est importante, mais celle dont ils sont reus.

UN DTOUR PAR LA THORIE DE JEAN PIAGET : .-

APPRENDRE CHANGER

L'ide de faire tablir des scnarios en rponse aux changements

extrieurs apparat intuitivement comme bonne, mais l'analogie
entre entreprise et tre vivant permet de mieux comprendre pour-
quoi tel est le cas. Le psychologue suisse Piaget, qui a longuement
tudi le dveloppement de l'tre humain, l'a dcrit comme fran-
chissant plusieurs tapes. Il souligne que l'tre humain reoit des
informations du monde extrieur et que ces informations sont de
deux types. Les unes correspondent ce que l'enfant est dj
quip pour traiter, la fois du point de vue du dveloppement
physique et des structures mentales; il a ce qu'il faut pour com-
prendre pleinement ce que signifie cette information et pour s'en
servir. Le traitement de cette information fait partie de ce que Pia-
get appelle un apprentissage, une acquisition de savoir.
Mais il existe un second type d'informations pour lesquelles
l'enfant ne dispose pas de l'quipement interne requis pour les
traiter. Et la seule faon dont l'enfant puisse apprendre traiter
cette information consiste modifier ses propres structures
144 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

internes. Deux exemples pris dans le monde des entreprises illus-

treront la porte de cette analogie.
Si vous tes une banque et que les taux d'intrts s'lvent net-
tement, mettons de 5 %, vous disposez de toutes les structures
matrielles et mentales ncessairespour faire face cette augmen-
tation, vous savez comment ragir cette information qui vous
parvient la suite d'un changement dans le monde extrieur.
Vous avez appris quelque chose et vous appliquez cette informa-
tion un savoir prexistant dans une structure qui peut la traiter.
Mais si vous travaillez dans l'immobilier, que 90 % de vos
fonds propres ont t emprunts, que vous avez de grands projets
pour lesquels vous avez par ailleurs emprunt des centaines de
millions de francs, et que le taux d'intrt monte de 5 % tout
comme pour la banque, vous ne pourrez faire face qu'en transfor-
mant vos structures internes. Vous devrez obtenir un rchelon-
nement de vos chances auprs de votre banque, abandonner
certains projets, en revendre d'autres mi-course, trouver un
partenaire, licencier des salaris, vendre massivement, mais, en
tout tat de cause, vous devrez modifier vos structures.
Ainsi, la chose la plus importante pour une entreprise est de
savoir aussitt qu'il est possible quels changements pourraient
intervenir dans son environnement qui la contraindraient
modifier ses structures internes. La socit immobilire doit se
montrer capable de penser un avenir dans lequel les taux d'int-
rt s'lvent de 5 % et doit commencer rflchir aux modifica-
tions structurelles qui pourraient en rsulter pour elle. Ce mme
avenir revt beaucoup moins d'importance pour la banque puis-
qu'elle est dj quipe pour y faire face.

LA VIE : UNE SRIE DE DVELOPPEMENTS

Le rapport est assez clair avec les propositions de Piaget. Si l'on

considre la vie comme une suite de dveloppements qui font
passer d'un stade l'autre, qui sont dclenchs par l'entre dans
 ESTPLURIEL145
L'AVENIR

un monde diffrent, changeant, qui exige de l'enfant toutes

sortes de modifications internes pour qu'il puisse vivre dans ce
monde diffrent, l'analogie est claire avec ce que traversent les
entreprises. Elles aussi passent d'un stade l'autre au cours de
leur vie.
Royal Dutch Shell a connu six ou sept stades au cours de son
existence, et chaque transition a t dclenche par des trans-
formations significatives du monde environnant que l'entreprise
a su traduire efficacement en modifications structurelles
internes. Elle est devenue de la sorte une autre entreprise, est
entre dans une nouvelle phase de sa vie. Ainsi, au dbut du
sicle, le dveloppement de l'automobile a entran une
immense mtamorphose des compagnies ptrolires qui produi-
saient jusque-l du ptrole surtout pour les lampes de Chine et
d'Indonsie. C'tait bien des entreprises installes en Europe ou
en Amrique du Nord, mais elles ralisaient l'essentiel de leurs
affaires en Extrme-Orient avec la Chine, la Malaisie et l'Indo-
nsie. Puis survint ce bouleversement dans le monde extrieur,
l'application du moteur explosion la propulsion automobile.
Les compagnies ont commenc alimenter en essence les auto-
mobiles d'Amrique et d'Europe occidentale. L'orientation go-
graphique de ces entreprises bascula compltement. Leur activit
se recentra sur l'Amrique du Nord et l'Europe occidentale o
les automobiles taient achetes. Le produit changea et, avec lui,
les raffineries et tout le marketing.
J'ai fait plus haut allusion la dcision, que je crois sage, de
Shell de s'intresser dans les annes soixante-dix la protection
des ressources naturelles. La direction cra un groupe charg
d'laborer des scnarios. Celui-ci commena observer le
monde. Puis le groupe rapporta les rsultats de ses observations
la situation de Shell, si bien qu'il considra celle-ci de l'ext-
rieur. Shell se prparait donc, en faisant appel des hommes
comme Pierre Wack et Ted Newland, des transformations
internes.
Les premiers scnarios sortirent en 1972, et il est intressant
de constater que sur les huit scnarios proposs cette anne-l, il
146 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

en tait un qui traitait d'une crise de l'approvisionnement en

ptrole. Pour autant que je m'en souvienne, ce scnario risquait
l'hypothse d'un prix du ptrole de 8 dollars le baril en 1976. Il
faut se remettre dans l'esprit de l'poque : la gnration de mana-
gers laquelle j'appartenais avait vcu dans un monde o les prix
taient parfaitement dfinis par celui du ptrole du Koweit,
rendu Rotterdam, qui avait t de 2,25 dollars le baril en 1951,
qui tait de 1,85 dollar en 1972, et ces deux prix bornaient tout
notre univers. Et voil que ces rveurs nous parlaient d'un prix
de 8 dollars le baril. Quelque chose d'impensable voire, pis
encore, d'inutilisable.
Si bien que, en 1972, personne n'en fit rien, chez Shell. Un an
plus tard, la crise tait l. Et deux ou trois ans plus tard, le baril
valait dj 12 dollars. La direction de Shell dressa l'oreille car, si
des gens comme Pierre Wack et ce systme qu'ils avaient ima-
gin pouvaient observer le monde, apporter des ides et avoir
raison, il valait mieux les couter. Pendant dix ans, donc, Pierre
Wack se fit entendre, et mme couter et applaudir.

UNE INADQUATION
ENTRE PROSPECTIVE ET DCISIONS

Or, comme me le fit remarquer le prsident en 1982 lorsqu'on

me confia la direction de la planification, tout cela tait beau,
mais personne n'en tirait la moindre consquence. Aprs dix
annes de scnarios, la haute direction de Shell n'tablissait
aucune relation concrte entre les scnarios produits par cette
unit spcialise, charge de considrer l'avenir du monde ext-
rieur, et les responsabilits et dcisions des directeurs qui
graient l'entreprise.
Pierre Wack s'est expliqu l-dessus ds 1985 dans des articles
publis par la Harvard BusinessReview.Il tait un peu moins bru-
tal que celui du prsident. Il estimait en effet que ces scnarios
transformaient d'une faon subtile le point de vue des dirigeants
qui, aprs les avoir lus, prenaient des dcisions un peu diffrentes.
 L'AVENIR
ESTPLURIEL147

L'ennui, c'tait que cela revenait cher et que les effets taient dif-
ficilement mesurables, ce qui est rdhibitoire dans une entreprise
domine par des ingnieurs qui ne croient qu' ce qu'ils mesurent.
Le mot d'ordre des annes quatre-vingt fut donc de rapprocher
cette dmarche du management.

S'OCCUPER DE L'AVENIR,
EST-CE LE PRDIRE ?

L'attitude de la direction soulevait des questions intressantes, et

tout d'abord celle-ci : s'intresser l'avenir, cela signifie-t-il
essayer de le prdire ? La plupart des gens supposent d'emble,
presque navement, que s'occuper de l'avenir revient savoir
l'avance ce que l'avenir apportera et quivaut donc la prdic-
tion. Est-ce vraiment le cas ?
Une autre question tait de trouver l'erreur. Les scnarios
taient-ils en cause, ou bien le systme cens les utiliser ?Le fait
qu'on n'ait pas pris les dcisions qui convenaient partir de l'in-
formation disponible, de grande qualit, pouvait signifier soit
que les scnarios n'taient pas aussi bons qu'ils le semblaient,
soit que le systme n'tait pas aussi efficace qu'il aurait d l'tre.
Je dois Pierre Wack la rponse la premire question, sur la
prdiction. Lorsque je la lui ai pose, il m'a racont l'histoire du
maire de Dresde, mais je prfre m'en tenir celle du maire de
Rotterdam, la ville o je suis n. Rotterdam, comme vous savez,
est le principal port de Hollande, une porte de l'Europe, et son
dveloppement a t fond sur ceux de la Ruhr en Allemagne,
de l'Alsace en France et de la Suisse. Si bien que tout ce qui se
produit dans son arrire-pays est important pour Rotterdam.
Imaginez maintenant que vous tes le maire de Rotterdam en
juillet 1920. Vous avez rendez-vous avec quelqu'un qui a la rpu-
tation de prdire l'avenir avec une prcision absolue. Lorsque
cette personne arrive, aprs lui avoir propos du caf, vous lui
demandez ce qui se produira Rotterdam sur la prochaine
priode de scnario. (Selon la mthode de Shell, un scnario
148 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

couvre vingt-cinq ans.) Et cette personne va vous raconter par le

menu tout ce qui s'est pass du Trait de Versailles la Seconde
Guerre mondiale, en passant par le krach de 1929 et la monte
du nazisme, le bombardement allemand de Rotterdam en 1940,
le blocus du port et son utilisation par des sous-marins, le bom-
bardement alli de 1943 puis, juste avant la libration, la des-
truction systmatique du port par les occupants allemands.
Ainsi, la fin du scnario, en 1945, le coeur de votre ville a t
bombard, une vaste zone rsidentielle a t dtruite, et son outil
de travail compltement ruin.
Et le visiteur vous demande : Maintenant que vous savez ce
qui va se passer, de faon absolument certaine, qu'allez-vous
faire, Monsieur le Maire ?
Mon sentiment est que la rponse est : Rien .
Le maire ne peut pas utiliser cette prdiction parce qu'il n'a
pas particip son laboration, qu'elle lui est assne, qu'il ne l'a
pas faite sienne. Et qu'elle est unique.
La morale de l'histoire est que le futur ne peut pas tre prdit.
Et la morale de cette morale est que mme si cela tait possible,
nul n'oserait agir sur la foi d'une telle prdiction. C'est le point
le plus important. Si vous l'admettez, je serai satisfait parce que
vous considrerez dsormais, s'il tait besoin, la prise en compte
de l'avenir d'une autre faon.

COMMENT LE CERVEAU HUMAIN

S'EN TIRE,T,IL?

Chacun doit affronter son avenir. La plupart des gens, dans la

plupart des cas, s'en tirent bien. Comment le cerveau humain y
parvient-il ? Un chercheur sudois, David Ingvar, propose une
rponse dans un article publi en 1985 dans la revue allemande
Human Neurobiology. A l'aide d'lectroencphalogrammes,
Ingvar et son quipe dcouvrirent que le cerveau s'occupe de
l'avenir vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Il y travaille
davantage lorsque nous dormons ou sommes relativement inac-
 L'AVENIR
ESTPLURIEL149

tifs, en tche de fond, mais il y travaille constamment. Le cer-

veau, affirme Ingvar, est constamment en train de frayer dans
l'avenir des pistes explorant des alternatives temporelles comme
s'il allait entrer dans des univers diffrents. Il s'affaire btir de
petits scnarios sur ce qui pourrait arriver dans cinq minutes,
dans une demi-heure, et sur les conduites tenir pour aboutir
un certain rsultat. Le cerveau explore des possibles, des
conduites, leurs consquences, des alternatives et prpare en
somme des plans d'action non pas pour une ventualit, mais
pour toutes les ventualits envisageables en fonction des infor-
mations qui lui sont accessibles. Selon Ingvar, il fraye ces pistes
temporelles une minute l'avance, ou parfois une heure, une
semaine, un mois, et mme, selon le sujet, six mois ou des annes
l'avance. Ingvar estime qu'une personne normale produit un
grand nombre de ces pistes et que 60 % d'entre elles correspon-
dent des univers favorables, contre environ 40 % d'univers
dfavorables.
Il y a, bien entendu, des gens qui n'envisagent que des univers
dfavorables. Vous en connaissez sans doute. Et il y a les imb-
ciles, qu'on pourrait dire heureux, qui n'imaginent que des uni-
vers favorables. Ceux-l sont dangereux, et mieux vaut viter de
travailler avec eux. Mais la personne normale, ou peut-tre plu-
tt moyenne - qui peut dfinir la norme ? -, envisage environ
60 % de futurs favorables et 40 % de futurs dfavorables. Le cer-
veau dveloppe en somme une mmoire du futur ct de la
mmoire du pass, une mmoire de tous les avenirs vraisem-
blables possibles. Il n'essaie pas de prdire l'avenir. Il se constitue
une bibliothque d'actions correspondant des avenirs possibles.
Et lorsqu'il se trouve en prsence d'un de ces embranchements
du temps, tout se passe comme s'il avait dj visit chacune des
ventualits. Il n'a plus inventer une conduite par le menu,
mais appliquer la stratgie dj prpare dans ce cas prcis.
Puisqu'il a explor de trs nombreux avenirs, les chances sont
trs grandes qu'il se retrouve effectivement dans une situation
laquelle il est dj prpar. Il peut donc prendre rapidement une
dcision.
150 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

Pourquoi le cerveau a-t-il dvelopp cette procdure ? Sans

doute parce que le corps humain est surcharg d'informations,
sonores, lumineuses, tactiles. Il ne peut les traiter toutes en
temps rel. Il a donc besoin d'un filtre signifiant et adapt pour
liminer les informations non pertinentes. Le cerveau compare
les informations incidentes aux images du futur que sa biblio-
thque de possibles contient et lorsqu'il se produit une conci-
dence entre l'information reue et l'information attendue, la
premire se transforme en sens.

LA CCIT L'AVENIR DES ENTREPRISES

En comparaison avec l'tre humain, la situation des entreprises

est fort pauvre. Elles n'laborent qu'un futur court terme. Sub-
merges par les informations incidentes, elles sont pratiquement
sourdes et aveugles. Les entreprises ont donc tendance fonc-
tionner tout fait diffremment du cerveau humain, ne privi-
lgier qu'un seul futur et se demander longuement s'il est le
plus vraisemblable. Ainsi, en 1985, aucune firme ptrolire am-
ricaine n'avait explor la piste selon laquelle le prix du ptrole
baisserait. Tout ce qu'elles faisaient, c'tait de se demander,
semaine aprs semaine et mois aprs mois, si le prix du ptrole
baisserait. C'tait encore s'interroger en termes de prdiction.
Mais se demander ce que l'on fera si le prix du ptrole baisse,
c'est commencer s'occuper de l'avenir.
Peut-tre convient-il ici d'introduire la distinction, propre la
langue franaise, entre futur et avenir. Le futur est ce qui doit
arriver, aussi troitement dtermin que le pass. L'avenir est
incertain, inconnu, ce qui est venir. Il n'y a qu'un seul futur,
smantiquement parlant, tandis qu'il y a des avenirs.
Ainsi, dans nos comits de direction, au lieu d'essayer de
prdire le futur en consultant des conomistes, des professeurs,
des sommits, prsums le connatre, nous devrions essayer
d'explorer l'avenir, de nous demander ce que nous ferions si
 L'AVENIR
ESTPLURIEL1511

telle circonstance tait runie, et conserver prcieusement les

rponses dans notre mmoire d'institution. Essayer de prdire
le futur est vain. Ce qui importe, c'est de visiter les avenirs et
de penser ce que l'on ferait dans telle ou telle ventualit afin
de pouvoir traiter les signaux qui apparatront si tel possible se
prsente. Il importe de ne mme pas assigner d'ordres de prio-
rit ces possibles, car ordonner selon des priorits revient
chercher optimiser tout prix, rduire la complexit la
simplicit, revenir une conception linaire du temps.

SPARER LA CRATION D'OPTIONS

DE LA PRISE DE DCISIONS

Afin de ne pas tre prise ce pige, une institution doit sparer

la fonction cration d'options de la prise de dcisions, sur le
modle du cerveau. Appelons option l'quivalent, pour une
entreprise, des lignes de conduite correspondant des univers
diffrents qu'labore le cerveau selon les travaux d'Ingvar. Le
cerveau est constamment en train de crer des options, mais
quand l'avenir correspondant survient, il prend, une seule fois et
ce moment-l, une dcision.
Dans la quasi-totalit des cas, les entreprises essaient de tout
faire en mme temps. Elles essaient de prdire le futur, de dfinir
quelle serait l'action adquate ce futur prdit comme s'il tait
arriv, de prendre la dcision adapte et de lancer les oprations,
en une seule runion, et en s'efforant de conclure heure fixe
pour que le prsident ait le temps d'attraper son avion. Cela
revient prendre de grands risques et presque certainement
commettre de lourdes erreurs puisque le futur ne peut pas tre
prdit.
Le cerveau n'est pas si born. Il distingue soigneusement la
cration des options de la prise de dcisions. Ce qu'il nous fau-
drait tenter de faire, c'est d'imiter le cerveau et donc de sparer
l'examen des ventualits et la dcision.
1522 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

LE BON USAGE DES SCNARIOS

Pour sa part, Shell utilise cet effet des scnarios,au pluriel, car
il y a toujoursplus d'un scnario.Bien entendu, la ralit est infi-
niment complexe.Mais la capacit de l'esprit humain traiter
des informationsest limite.C'est une des raisonspour lesquelles
il est ncessairede ramener la multiplicitdes possibles deux
ou trois scnarios.Lorsqueces scnariossont prts, les dirigeants
des filiales et d'une cinquantaine de directions nationales se
runissenten sminairesde deux trois jours et s'interrogentsur
ce qu'ils feraient si tel scnariose ralisait.Ils crent de la sorte
des options. Si, par exemple, ils partent de deux ou trois scna-
rios, ils en tireront facilementune dizained'options, logiqueset
viables. Puis ils les mettront de ct. Ils ne prendront pas de
dcision,ils rentreront chez eux et la vie continuera.
Et lorsqueun an plus tard, un avenir se produira,proche d'un
des scnarios,ces dirigeantsdisposerontd'un langagecommun
pour y faire face, pourront avoir de brves runions et prendre
rapidementdes dcisions.En deux ou trois semaines,ils pourront
prendre des dcisions importantes qui restructureront l'entre-
prise, parce que telle option tait disponible dans la mmoire
commune. La mmoire commune ne se situe pas dans les
archivesde l'entreprise,elle se trouve dans le langagequ'ils ont
laborentre eux lorsqu'ilscraient les options, une sorte de jar-
gon de la socit.
Ce travail runit diffrentsniveaux,centraux,nationaux, op-
rationnels, qui examinent collectivement les options possibles,
non seulement celles qui les concernent immdiatement,mais
aussicellesouvertesaux autres,de faon crer un langagecom-
mun. Cette dmarche ne couvre videmment pas tous les
niveaux de l'entreprise mais, idalement, elle devrait y tendre.
L'analogieest possibleavec la gestionde la qualit, les cerclesde
qualit, qui doivent irradier du sommet jusqu'au niveau le plus
concret de la production.La vision que j'en ai et que je ne peux
pas changer vient du sommet de la pyramide,mais elle doit se
 L'AVENIR
ESTPLURIEL153

diffuser partout, jusqu'aux niveaux infrieurs de la hirarchie.

Car c'est ainsi que fonctionne le cerveau.
Ainsi Shell a remdi, au moins partiellement, l'absence de
prise en compte des scnarios par ceux qui ils taient exposs
et a rpondu la seconde des questions poses, celle qui portait
sur l'efficacit du systme destin les utiliser. Les scnarios ne
sont pas rests un instrument de dcouverte un peu acadmique.
Ils sont devenus un outil de travail en commun.

NON PAS UN FUTUR, MAIS DES AVENIRS

S'il importe de bien sparer la cration d'options de la prise de

dcision, il est aussi crucial d'essayer de transformer les mentali-
ts dans l'entreprise, de faire comprendre par tous, par chacun,
qu'il y a toujours des ventualits, non pas un futur, mais plus
d'un avenir.
La plupart des gens continuent demander : Merveilleux,
ces scnarios, mais dites-moi maintenant quel sera le niveau des
prix, l'an prochain ? Ou encore : Dites-nous quel sera le prix
du gasoil Singapour, en 2003 ? Telle direction se prpare en
effet consacrer un milliard de dollars un procd qui permet-
tra d'obtenir des liquides partir du gaz naturel et elle a terrible-
ment besoin de savoir quel sera le prix du gasoil Singapour en
2003 parce que cela influe sur la rentabilit du procd.
Il a fallu plus de dix ans pour que les cinq cents cadres sup-
rieurs de Shell cessent de demander la prdiction d'un futur
unique. Ce dsir de savoir prcisment et factuellement ce que
sera le futur est si profondment enracin que les gens se livrent
toutes sortes de contorsions, parfois fort subtiles, pour obtenir
malgr tout la prdiction. Aprs l'expos des scnarios, il se trou-
vera toujours quelqu'un pour demander : Splendide, votre tra-
vail, mais maintenant, dites-nous quel scnario a votre
prfrence, Arie ?Ou encore, les ingnieurs : Pourriez-vous
154 LESMOYENS
DELAPROSPECTIVE

affecter des probabilits chacun de ces trois scnarios ? Ce qui

est une faon habile d'exiger une prdiction. Il a fallu Pierre
Wack plus d'une dcennie pour faire entendre au niveau sup-
rieur, et il nous faudra sans doute vingt ans pour faire com-
prendre aux niveaux les plus concrets, que l'avenir est multiple.
Le futur est pluriel.
Cela signifie que tout ce qu'on a enseign et appris sur les pro-
cessus de prise de dcision doit tre abandonn. Les calculs d'ac-
tualisation, les valuations de cash-flows sont des outils. Mais ce
ne sont pas les outils de la prise de dcision que nous en avons
faits dans une perspective mcaniste de l'entreprise. J'ai consacr
une grande partie de ma vie calculer des marges, et si l'on me
donne un point mort, je sais bien videmment calculer une ren-
tabilit convenable, soutenable, logique, raisonnable. Et, bien
entendu, il faut le faire, mais ce n'est pas ainsi que les choses se
passent dans la ralit. Il n'y a pas une valeur qui corresponde
un futur. L'avenir est pluriel. Ces marges et ces points morts
n'ont jamais de valeur dfinie, absolue. Nous devons donc abor-
der l'avenir d'une faon diffrente.
Entre le moment o un projet commence tre dbattu et le
prsent, nous savons tous que ces grandeurs auront connu des
valeurs trs variables, parfois ngatives. C'est pourquoi la prise
de dcision doit utiliser les bonnes vieilles techniques d'actuali-
sation, mais dans une perspective radicalement diffrente. Il faut
les employer dans une perspective relativiste, crer des options,
driver des solutions alternatives, en effectuant ces calculs dans
des conditions varies.
C'est pourquoi, lors des dcisions des directions, dans les
runions, les conseils, il faut commencer par changer les ques-
tions poses. Dans la plupart des conseils, les questions poses
aujourd'hui portent presque toujours sur le point de savoir si telle
chose se produira. Cela relve de la prdiction.
Le dbat devrait porter sur ce que l'on ferait si tel ou tel v-
nement se produisait. Lors de l'laboration d'options, nous
demandons toujours aux participants de suspendre leur incr-
dulit. Nous insistons sur le fait que croire la possibilit ou
 L'AVENIR
ESTPLURIEL155
5

l'impossibilit d'une ventualit ne compte pas. La question

pose est de savoir ce que chacun ferait dans telle ventualit,
qu'elle lui semble vraisemblable ou mme possible ou non.
Comme l'a dit en substance un auteur franais dont le nom
m'chappe : Le signe d'un esprit riche, c'est qu'il peut tenir
sous son attention deux propositions contradictoires.

MORT ET SURVIE DES ENTREPRISES

Cette faon de prparer l'adaptation des structures internes de

l'entreprise des changements importants de l'univers extrieur,
et de faire partager ce souci par toute l'entreprise, est un proces-
sus d'apprentissage au sens de Piaget. Si le processus de prise de
dcision dans une entreprise est en ralit un processus d'ap-
prentissage, cela signifie que toute socit est une organisation
qui apprend.
Toute institution vivante apprend. Certaines apprennent
mieux que d'autres. La mort est le prix pay par celles qui n'ap-
prennent pas assez bien. Or le taux de mortalit des entreprises
est lev. Considrons son inverse, l'esprance de vie. Les tudes
effectues sur les registres des chambres de commerce conduisent
estimer l'esprance de vie moyenne d'une entreprise quarante
ou cinquante ans, soit une valeur sensiblement infrieure celle
d'un tre humain. Bien qu'il y ait probablement une corrlation
entre les deux, cette relativement faible esprance de vie
demeure assez inexplicable. Car l'esprance de vie maximale
d'une entreprise est extraordinairement leve. Souvenons-nous
de l'entreprise sudoise Stora, qui existe depuis sept cents ans.
Sept sicles. Il s'agit de la plus importante fabrique de pte
papier au monde. Quelques socits japonaises ont entre deux et
trois cents ans. Il existe mme Paris un club d'entreprises ayant
plus de quatre cents ans, pour la plupart franaises. Ainsi, l'esp-
rance de vie maximale des entreprises est pour le moins de
quelques sicles, et puisque l'esprance moyenne est de quelques
156 LES MOYENS DE LA PROSPECTIVE

dcennies, la plupart d'entre elles meurent bien trop jeunes. la

diffrence des tres humains, elles n'ont pas russi rduire
l'cart entre l'esprance moyenne et l'esprance maximale.
Cela a pour consquence d'normes problmes sociaux et sans
doute pour cause une terrible incomptence. Quoi qu'il en soit,
d'un point de vue biologique, pour demeurer dans notre mta-
phore, cela signifie que le potentiel est sous-utilis. Si le poten-
tiel correspond l'esprance de vie maximale et si la valeur
moyenne se maintient trs en dessous, nous pouvons dire que
nous en sommes rests l'ge de Neandertal pour les entreprises.
Les Nandertaliens avaient une esprance de vie de trente qua-
rante ans alors que la ntre avoisine quatre-vingts ans.
Dans la plupart des cas, cela me semble rsulter d'une dfi-
cience du processus d'apprentissage. Apprendre, savoir se servir
de son cerveau, a t l'un des principaux facteurs du succs de
l'espce humaine. Dans la mme perspective, l'usage de l'intelli-
gence est sans doute le seul ou du moins le principal facteur du
succs de l'espce entreprise. Tout est dans la faon dont elle uti-
lise l'intelligence dont elle dispose.

QUELQUES IDES, QUELQUES PRINCIPES

Peut-tre convient-il en manire de conclusion de rsumer les

quelques ides que nous avons rencontres.
Une entreprise ressemble un tre vivant. Comme un tre
vivant, elle doit affronter l'avenir. La rponse des entreprises est
le plus souvent : prdire un seul futur. La rponse des tres
vivants est d'explorer les avenirs et de dfinir des lignes d'univers
et des comportements adquats, afin de filtrer l'abondance des
informations disponibles et de choisir, le moment venu, une
ventualit dans une bibliothque afin de prendre rapidement
une dcision.
Les entreprises devraient essayer de se comporter comme des
tres vivants. Elles doivent explorer, partir du monde extrieur,
 L'AVENIR
ESTPLURIEL157
7

les ventualits, risques et opportunits qui se prsentent elles.

L'laboration de scnarios, ensuite discuts en groupe, permet de
constituer un langage commun qui facilitera le moment venu la
prise de dcisions et, surtout, leur mise en ouvre. Il est essentiel
de distinguer et de sparer l'laboration d'options et la prise de
dcisions. Le temps consacr la cration d'options sera rcupr,
et au-del, lors de la prise de dcisions et de leur application.
Pourquoi s'inquiter de l'avenir? D'abord pour survivre,
ensuite pour se dvelopper, voluer.
L'exprience montre que la plupart des entreprises ont en
moyenne une dure de vie de l'ordre de cinquante ans. Mais cer-
taines d'entre elles vivent plusieurs sicles. Une telle longvit
implique une grande capacit d'volution, voire de transforma-
tion, de changement d'objet, d'activits, de structures.
Ne pas se tromper sur le long terme, savoir utiliser l'intelli-
gence rpartie dans l'entreprise, explorer les options ouvertes,
savoir en tirer parti, informer rapidement et, surtout, efficace-
ment sur la ncessit et la nature des changements dans l'entre-
prise, toutes ces qualits correspondent peut-tre au trait que les
entreprises la longue vie semblent avoir en commun, une ges-
tion distribue du pouvoir.
En bref, l'entreprise qui survit sait explorer ses avenirs, sparer
cette exploration du processus de dcision, distribuer le pouvoir
en son sein, changer.
 Deuxime
partie

AUPRS
ENQUTE D'ENTREPRISES
PUBLICS
ETDESERVICES FRANAIS
Enqute ralise pendant l'anne 1993 sous la responsabilit de
Assaad-Emile Saab et Hlne Y. Meynaud (Mission Prospective,
DEPS, EDF), par G. Hriard-Dubreuil (Mutadis), G. Klein
(INCA) et F. Roubelat (EDF Mission Prospective et CNAM).
Hugues de Jouvenel a galement t interview dans ce cadre.
Cette deuxime partie a t rdige par Grard Klein, l'excep-
tion du texte sur le ministre de la Dfense, rdig par Fabrice
Roubelat.
L'enqute sur l'application des mthodes prospectives par des
industriels franais prsente ici est une image fidle de la ralit
jusqu'en 1994. Cette ralit a depuis suivi sa trajectoire de
comte et la situation s'est sensiblement modifie pour certaines
entreprises. Nous passons le relais d'autres et esprons que ces
lments seront lus essentiellement pour leur valeur pdagogique
et historique.
 5
CHEZL'ORAL, , i
L'AVENIRMISENPLIS'
ou :Les originesde la fonction
prospectivechezL'Oral

Le monde change... Rien n'est plus crit d'avance, tout peut arriver.
Tous les jours, pourtant, il faut prendre des dcisions qui enga-
gent l'avenir de l'entreprise, alors que les mutations s'acclrent
et les incertitudes s'accroissent. Les mthodes traditionnelles de
prvision et de planification taient adaptes un contexte co-
nomique de croissance rgulire et un cadre institutionnel
stable.
Toutes les entreprises, les organisations en ont constat les
limites au cours de ces dernires annes : changements imprvus
de la demande et de la concurrence mondiales, guerre des prix,
restructurations industrielles, bouleversements gopolitiques...
Bref, il ne suffit plus aujourd'hui de prolonger le pass, ni
d'extrapoler le prsent pour prvoir ce que sera demain , affirme
Robert Salmon.
Leader mondial du march des cosmtiques et des produits
capillaires, L'Oral a toujours eu le souci de se donner les moyens
d'innover : 2 974 chercheurs dans ses laboratoires, des directions
marketing particulirement pointues, des runions permanentes
intitules Prospective et induction , des plans trois, voire

1. Texterdigd'aprsun entretienavecRobertSalmon,directeurdela pros-

pectivede L'Oral.
162 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

cinq ans de recherche, cration de nouveaux produits, etc. Au

sein du groupe, la proccupation du futur a toujours exist. Tou-
tefois, il y a trois ans, le prsident de L'Oral, Lindsay Owen-
Jones, a prouv le besoin de crer une cellule Prospective
dont il a confi la direction Robert Salmon. Dot d'une large
exprience oprationnelle et internationale, et surtout d'une trs
grande connaissance des moindres rouages de la maison, ce der-
nier ne savait pas exactement o allait le mener cette nouvelle
mission : En revanche, je savais qu'il fallait que je devienne la
vigie du groupe, c'est--dire que je mette en place ou que je favo-
rise la mise en place d'une veille prospective des opportunits et
des menaces auxquelles nous allons tre confronts d'ici la fin de
ce sicle et au-del.
Selon Robert Salmon, l'attitude prospective doit recouvrir
deux notions diffrentes :

La practivit ou faire en sorte de se donner les moyens de

ragir un changement que l'on a anticip. Attitude dfen-
sive, ncessaire mais insuffisante.
La proactivit : l, c'est l'inverse. On ne subit plus l'vne-
ment, on le suscite, on le provoque, on fait en sorte qu'il
arrive parce qu'il fait partie d'une stratgie d'un futur la-
bor et voulu. Voil ce quoi il faut tendre.

Le principe mme de la prospective est d'identifier les ruptures

et de reprer ce qui est de nature influencer le devenir de l'en-
treprise. Encore faut-il bien cerner les axes fondamentaux de la
socit, prcise Robert Salmon. Si tous les paramtres qui
influent sur le futur sont les fils conducteurs de la dmarche du
prospectiviste, la hirarchie de ses priorits doit correspondre au
cadre de penses profond du prsident-directeur gnral. Il faut
tre en osmose, accompagner en clairant car plus on roule vite
et plus les phares doivent porter loin , pour reprendre la mta-
phore de Gaston Berger. C'est pourquoi la fonction prospective
ne peut tre dlgue l'extrieur, des cabinets ou conseils
aussi brillants et performants soient-ils. En revanche, le premier
 CHEZ L'AVENIR
L'ORAL, MISENPLIS 163

souci de Robert Salmon a t de passer en revue ce qui se fait de

mieux dans ce domaine en France, en Allemagne, aux tats-
Unis ou au Japon.
De cette exploration, un premier enseignement a t tir :
l'importance de la veille. On peut en distinguer sept types :

veille technologique
veille socitale
veille commerciale
veille concurrentielle
veille lgislative
veille gographique
veille gopolitique

LES FONCTIONS ET MTHODES

DE LA PROSPECTIVE CHEZ L'ORAL

La direction gnrale de la prospective s'efforce de mettre en

place une vritable mthodologie d'observation et de sur-
veillance, et surtout de sensibiliser tous les acteurs de l'entreprise
prendre conscience que la veille est l'affaire de tous .

La veilletechnologique
C'est une veille vidente et fondamentale dans une entreprise
base sur la recherche. Les dpenses de L'Oral ont augment de
10 % par an pour atteindre plus de 3,2 % du montant des
ventes : le double de la moyenne des entreprises cosmtiques.
La difficult consiste disposer de l'information utile au
moment propice, de faon ne pas laisser passer des signaux,
mme faibles, mais porteurs de sens. Ainsi des molcules peu-
vent tre dveloppes aux Etats-Unis ou au Japon, et arriver
brusquement sur le march europen en surprenant tout le
monde. C'est aussi le regrettable dfaut de veille technologique
164 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

commis par l'horlogerie suisse et franaise. Trop imbus de leur

culture mcanique , les horlogers n'ont pas vu venir le dve-
loppement du quartz. Les Japonais, eux, ont tout de suite saisi
l'opportunit de ce nouveau march. On connat la suite de
l'histoire. Chez L'Oral, une veille technologique trs formalise
est mise au point par chaque laboratoire, l'information circule au
travers de bulletins de recherche internes. Fini le chercheur
isol ! De plus, il est demand chaque chercheur de rdiger un
rapport d'tonnement aprs une mission l'tranger, un
congrs de recherche, un sminaire, etc.

La veille socitale

Depuis toujours, L'Oral a eu pour proccupation de scruter les

volutions comportementales et socioculturelles de ses consom-
mateurs. Il est des mutations de socit qui auront une influence
dterminante sur les mtiers et la stratgie du groupe. Six axes de
recherche permanente ont t mis en place par Robert Salmon :

la place de la femme dans les vingt ans qui viennent,

l'volution du comportement des jeunes,
l'effet du vieillissement des populations,
l'influence du multimdia sur les actes d'achat,
la perception du luxe d'ici l'an 2000,
la prise en compte de l'environnement et de la dfense des
animaux.

La veille concurrentielle

Il s'agit de reprer en temps et en heure ce que font les

concurrents. Il est aussi essentiel de ne pas se contenter d'une
vue trique sur un secteur donn. La veille concurrentielle doit
tre entendue au sens large du terme et permettre une sensibili-
sation des secteurs qui ne sont aujourd'hui qu'indirectement
 CHEZ L'AVENIR
L'ORAL, MISENPLIS 165

concurrentiels. Par exemple, o vont se situer les frontires entre

le monde de la sant, de la beaut et de l'alimentaire ? Quelles
seront les interconnexions et les influences sur le mtier de la
pharmacie et de la cosmtique ?
La veille concurrentielle regroupe tous les processus de sur-
veillance des concurrents, actuels ou potentiels. Si l'on s'int-
resse l'quipement industriel, les techniques de veille
s'apparenteront la veille technologique. Si l'on s'intresse aux
clients d'un concurrent, la veille sera plus axe sur le marketing,
le packaging,les campagnes de publicit, etc.
Si l'on s'intresse sa stratgie long terme, on surveillera ses
investissements, ses implantations d'usines, ses rachats de soci-
ts, son recentrage ou sa diversification; et mme, trs prosa-
quement, on analysera ses offres d'embauche au travers de la
presse professionnelle.

La veillxcommerce

La veille commerciale est si essentielle que Robert Salmon a

dcid de consacrer un atelier permanent aux problmes de la
distribution. Quelques exemples :

Comment le luxe va-t-il tre distribu au moment o les

grands magasins (qui reprsentent 60 % de la plate-forme de
distribution de ces produits) subissent une volution diffi-
cile de type socitale ?
Les magasins discount sont-ils un phnomne de crise ou
une tendance longue dure, valable mme en priode de
croissance ?
Verra-t-on l'mergence en Europe de pharmacies s'inspi-
rant des drugstores ou de grandes surfaces dpartement
pharmaceutique ?
166 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

La veille 4stative

Il existait autrefois des lgislations propres chaque pays qui per-

mettaient des approches diffrentes. Ainsi, en l'absence de toute
rglementation contraignante en France, par opposition la
Food and Drug Administration aux tats-Unis, L'Oral a pu
crer des produits innovants et en devenir le leader mondial. Il
lui a t, ensuite, beaucoup plus facile de s'attaquer rapidement
leur internationalisation et de s'imposer sur les marchs. Le
temps pour ses adversaires de ragir et de ractiver leurs labora-
toires, L'Oral abordait dj la deuxime gnration de produits.
Aujourd'hui, il est important de suivre les travaux de la Com-
mission de Bruxelles en matire de processus d'unification euro-
penne et les consquences envisageables pour les domaines de
l'hygine et de la sant.

La veillegographique

La veille gographique est assure par la direction de la prospec-

tive qui s'efforce de rpondre des problmes qui seront d'actua-
lit demain :

Comment prparer une implantation sur les deux normes

marchs de l'an 2000 que sont l'Inde et la Chine ?
Quelle dmarche doit nous permettre de mieux apprhen-
der des peuples aux cultures radicalement diffrentes de la
ntre ?
Comment rsoudre le problme des hommes, de leur int-
gration dans une multinationale ?
Autre exemple : il semble se dessiner partir de la Turquie
une zone d'influence qui correspond l'ancienne route de la
soie avec toutes les nouvelles rpubliques de l'ancien empire
sovitique : Turkmnistan, Tadjikistan, Kazakhstan. Faut-il
s'y implanter ? Si oui, quand et comment ?
 CHEZ L'AVENIR
L'ORAL, MISENPLIS 167

Chaque anne, la direction prospective organise, pour la prsi-

dence du groupe, un voyage de sensibilisationdans une zone ou un
pays fort march potentiel. Rencontres avec des personnalits de
trs haut niveau conomique, politique et scientifique jalonnent le
priple. Rcemment, la direction de L'Oral visitait la Hongrie, la
Pologne, la Chine. Demain, la direction de la prospective prvoit
son programme l'Inde, l'Amrique latine, le Sud-Est asiatique, etc.

La veillxgopolitique

Aprs l'clatement du monde communiste, il est vident qu'il faut

s'efforcerde rechercher les nouveaux champs de force qui se dessi-
nent. Pour effectuer ce type de veille, il est indispensable d'assister
aux grands forums type Davos, L'Expansion,World Future Society,
etc. Il est souhaitable de travailler aussi en partenariat avec des
organismesde rflexion prospective tels que l'IFRI 2.Il faut imagi-
ner l'impact de l'ALENA3, l'APEC ou l'Union europenne, com-
prendre et suivre l'volution des trois formes de capitalismes
mondiaux; savoir, le capitalisme ultra-libral amricain, le capi-
talisme social rhnan ou le capitalisme communautaire nippon. En
tout tat de cause, le plus important tant de dceler les informa-
tions utiles et de dterminer les axes de veille destins avant tout
accompagner la prise de dcision stratgique des dirigeants.

DE LA NCESSIT D'UNE BONNE SYNERGIE

ENTRE LE PROSPECTIVISTE ET L'ENTREPRISE

La synergie qui doit exister entre la cellule prospective et l'en-

treprise est fondamentale. La prospective n'est pas un pur exer-
cice intellectuel : mlange de collecte d'informations, de

2. IFRI Institut
: desrelationsinternationales.
franais
3. ALENAAssociation
: de libre-changenord-amricaine.
4. APEC Asia-Pacific
: Economic Cooperation.
168 AUPRSD'ENTREPRISES
ENQUTE ETDESERVICES
PUBLICS

conjectures acadmiques et de prvisions futurologiques. Son

objet est d'apporter aux dcisionnaires les lments qui leur sont
ncessaires pour mener bien un management stratgique.
Encore faut-il tre entendu, ne pas prcher dans un dsert, tenir
des propos qui entrent en rsonance profonde avec les interroga-
tions, mme non formules, des acteurs de l'entreprise.
Or, si les tudes prospectives sont nourries par des rseaux
d'informations ultra-perfectionns, s'appuyant sur des analyses
fines et prcises autant rtrospectives que prospectives, la
recherche doit s'accompagner galement d'une certaine imagi-
nation critique pour sortir des sentiers battus. Il faut oser penser
contre-courant, dplaire, dranger. Bref, remettre en question
des habitudes, des modes de penses traditionnels qui ont fait
leurs preuves au risque de ne pas tre suivi, compris. Plus les
ides dominantes sont rpandues, plus il est difficile de faire
admettre une conception nouvelle , souligne le prix Nobel
Maurice Allais. D'o la ncessit de sans cesse prcher, informer,
convaincre en vue de sensibiliser la hirarchie. L'efficacit de la
prospective vient de l'appropriation qui en sera faite par les dci-
deurs de l'entreprise.
Pour mener cette action de sensibilisation de faon perma-
nente, la cellule prospective cre et anime des sminaires qui
introduisent la transdisciplinarit, le dcloisonnement des struc-
tures et des mentalits. Il faut gagner l'adhsion des opration-
nels et faire en sorte qu'ils s'emparent des travaux d'anticipation
de la direction prospective. C'est la condition ncessaire pour
que cela se traduise demain en actions bnfiques pour l'entre-
prise. Voil la seule finalit de la prospective.

DE LA NCESSIT
D'UNE VISION MOBILISATRICE

Il est indispensable que soit projet au sein de l'entreprise une

vision mobilisatrice partage par l'ensemble des collaborateurs.
Indpendamment du contexte prsent, on doit s'interroger sur le
 CHEZ MISENPLIS 169
L'AVENIR
L'ORAL,

devenir souhaitable de l'entreprise. partir de ce concept, on

btit a contrario une stratgie pour y parvenir. On part de la
vision long terme et non du prsent pour construire sa stratgie
d'avenir. Cette dmarche est l'inverse de ce que l'on nous a
enseign.
Au lendemain de la Deuxime Guerre mondiale, c'est cette
dmarche qui a t suivie par les Japonais : ils ont refus un sta-
tut de vaincu pour adopter une perspective volontariste de
reconstruction.
Une option stratgique est valable dans un contexte gopoli-
tique, gographique, humain et/ou technologique donn. Ces
diffrents paramtres peuvent voluer de faon concomitante ou
oppose, rapidement ou lentement. Rsultat : l'option strat-
gique choisie n'est plus ncessairement valable. C'est pourquoi,
la prospective a recours la technique des scnarios. Utilise
depuis plus de vingt ans par le groupe Shell sous l'impulsion de
l'un des premiers prospectivistes, Pierre Wack, ce procd per-
met d'imaginer plusieurs misesen scne . La combinaison des
hypothses multiples que l'on peut concevoir devenant rapide-
ment inextricable, le scnario oblige une construction coh-
rente, lisible et comprhensible. Il favorise la comprhension
d'avenirs contrasts, l'valuation des probabilits d'occurrence
et, surtout, l'laboration de rponses stratgiques adaptes.

UNE MOBILISATION COLLECTIVE

Sachant que 85 % des dcouvertes technologiques d'ici la fin de

ce sicle, sont encore venir , on peut en conclure que le futur
n'est pas prvisible, et c'est un bien.
Le prsent n'a de finalit et, donc, n'est vivable et porteur
d'espoir que pour autant que l'avenir reste pav d'incertitudes.
Les mutations (conomiques, technologiques, sociales) s'accom-
pagnent de bouleversements imprvisibles. Une cellule prospec-
tive ne peut prtendre les dtecter coup sr. De nouveaux
170 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

paradigmes voient le jour : le dpassement de la mthode d'ana-

lyse rductionniste, le dveloppement d'une vision non mca-
niste de l'homme, le caractre irrductible de l'incertitude de
l'univers, auxquels s'ajoutent la complexit croissante des sys-
tmes socio-conomiques, la rapidit accrue des mutations lies
la mondialisation des communications.
Si la productivit seule ne garantit pas la comptivit, il appa-
rat de plus en plus que ce sont les hommes qui font la diffrence.
Comme le disait bien M. Schueller, fondateur de L'Oral : Une
entreprise, ce sont des hommes, encore des hommes, toujours des
hommes. Mobilisation interne et stratgie externe sont donc
deux objectifs indissociables; encore faut-il que leur soit associ
un contenu adapt aux vritables enjeux du futur. La prospective
devient alors l'affaire de tous, l'imaginaire et la motivation tant
les ressorts de cette mobilisation collective interne qui permettra
d'entrer dans le 21e sicle en gagnant.
.
 6
CHEZELFAQUITAINE,
SONDER LEFUTUR,
RAFFINERLESPOSSIBLES' i
ou :Un groupedpendantde l'avenir

Par sa taille, l'tendue de son portefeuille d'activits, son activit

hautement capitalistique qui l'apparente un ptrolier gant
devant en raison de son erre sonder sans cesse son chemin en
avant de sa route, le groupe Elf Aquitaine a toujours exerc la
prospective sous des noms divers.
Il a ralis, en 1992, 200 milliards de francs de chiffre d'affaires,
40 milliards d'investissements, 7 milliards de profits. La nature de
son activit principale, le ptrole et le gaz, lui confre une voca-
tion internationale, ses ralisations placent Elf dans le club trs
ferm des sept premiers ptroliers mondiaux. En aval de ce noyau
originel ptrolier et gazier, se sont constitues progressivement la
branche raffinage-distribution, bien implante en Europe;
ensuite une activit chimique qui s'tablit au neuvime rang
mondial et qui va de la chimie de commodits, ptrochimie,
chlorochimie et engrais la chimie fine. Au-del encore, on
pntre dans le domaine de la pharmacie et de la parapharmacie,
et de molcules encore plus fines. Un secteur de la sant humaine
important, renforc par une alliance rcente avec Sterling, la

1. Texterdigd'aprsdesentretiensavecM. Girault,directeurde la direction

de la prospectivede l'conomieet de la stratgied'Elf,M"'ePapaligouras,
respon-
sablede la concurrence la DPES,et M. Baritiu,responsabledu plan la DPES.
1722 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

branche pharmacie de Kodak, s'inscrit en potentiel recherche

dans les dix premiers mondiaux. Dans son prolongement s'ta-
blissent les bio-activits, dont celle de la glatine qui a des appli-
cations aussi bien industrielles qu'alimentaires : Elf-Sanofi est
ainsi le premier glatinier mondial. Tout au bout de la chane bio-
logique, on relve une activit vtrinaire et une activit de type
semences, et enfin un secteur beaut dans lequel s'inscrit Yves
Saint-Laurent, d'acquisition rcente.
Cette large gamme d'activits prsente une logique interne.
Outre l'vidente intgration verticale et un contenu technique
important, toutes ces activits ont en commun la prise de risques
importants et la vise sur le long terme. Les investissements d'ex-
ploration, puis de dveloppement sont trs lourds dans l'industrie
ptrolire, mais ils sont la condition d'une exploitation d'une
dure de l'ordre de vingt vingt-cinq ans. Une raffinerie est
construite pour la mme dure. L'investissement est galement
lev dans la recherche pharmaceutique et demande en moyenne
dix ans pour aboutir, alors que l'on escompte pour le mdicament
invent une dure d'exploitation de mme dure. Les ordres de
grandeur temporels sont comparables dans la chimie.
Le groupe a donc toujours raisonn son avenir en termes de
prospective puisque ses activits sont lourdement capitalistiques
et que les dcisions exerceront des effets bien au-del du terme
de la prsence de celui qui les a prises. L'activit ptrolire a
donc toujours fait un effort pour comprendre le contexte dans
lequel elle s'exerait, et cette attitude s'est tendue naturelle-
ment mesure du dveloppement du groupe.

L'ORIGINE DE LA DMARCHE
PROSPECTIVE, LE PLAN

Lanc depuis seize ans, le plan est un exercice annuel. l'ori-

gine, il tait renouvel tous les quatre cinq ans. Cet exercice,
remis sur le mtier chaque anne, est ralis en cohrence, en
 ELFAQUITAINE,
CHEZ LEFUTUR 173
SONDER

interaction avec l'exercice budgtaire, la prparation du budget

s'appuyant sur un choix de paramtres dtermins l'occasion de
l'exercice plan.
Le plan est bien accept parce que la plupart des activits du
groupe connaissent des changements en une seule anne et que
leurs responsables aiment disposer d'un cadre de rfrence.
dire vrai, l'exercice du plan semble devenu naturel tant il est
intgr la culture de l'entreprise. Il concerne chaque anne une
centaine d'entits, tant entendu par l qu'il ne s'agit pas nces-
sairement de socits dotes d'une personnalit juridique.
Le plan est essentiellement un outil de rflexion sur le
moyen/long terme et comprend une partie chiffre cinq ans qui
n'en est qu'un des aspects. Enfin, le plan a pour objet de donner
une vision de l'avenir mais ne constitue pas un document
contractuel.
Dans la phase d'laboration du plan, les travaux sont prsen-
ts et discuts avec les partenaires sociaux. Le plan leur est ga-
lement prsent - au comit de groupe - lors de sa ralisation
finale.

et lerythmeduplan
L'organisation
Le plan est prpar et stimul par la direction prospective, co-
nomie et stratgie (DPES) qui dpend directement du prsident.
Son rle est d'animer l'ensemble de la procdure, de dterminer
le cadre macro-conomique et les principales hypothses en ave-
nir incertain, de susciter les rflexions et d'organiser les changes
entits/branches/groupe.
La DPES propose des scnarios conomiques, les discute
avec les branches, dfinissant les principales hypothses,
comme en particulier l'volution du prix du brut ou du cours du
dollar, de faon ce que toutes les entits du groupe travaillent
avec le mme systme de rfrences. Cette interrogation sur le
contexte conomique, reconduite chaque anne, fournit un ou
deux scnarios sur les dix quinze ans venir, s'appuyant sur
174 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

une quinzaine de paramtres qui sont galement dclins par

activit et pour chacun des pays o le groupe est implant. On
ne remet pas ncessairement tout plat, certains scnarios se
maintiennent d'une anne sur l'autre.
Les hypothses sont prsentes au comit de direction gn-
rale du groupe. Aprs leur acceptation, cela donne naissance au
document de dmarrage du plan qui runit les rfrences cono-
miques et les thmes transverses (cf. infra) et qui est publi au
tout dbut de l'anne.
La DPES dispose dans chaque branche d'un correspondant,
qui anime une entit responsable du plan. Chaque branche va
dcliner le scnario du groupe en concordance avec ses propres
caractristiques. Les branches rpercutent leurs hypothses vers
leurs entits oprationnelles, les impliquant ainsi dans le proces-
sus. La somme de ces rflexions est l'aboutissement du plan de la
branche. Il y a simultanment un mouvement descendant et
ascendant, la concertation entre les diffrents niveaux tant
maintenue pendant toute la procdure. La somme de ces
rflexions a pour aboutissement le plan de la branche.
Au milieu du printemps, fin avril ou dbut mai, les branches
livrent les premiers rsultats de leurs travaux qui font l'objet de
concertations avec la DPES. Chaque plan de branche fait l'objet
de runions de prsentation et discussion, puis de confrontation
avec celui des autres, et est expos la DPES qui en discute avec
ses concepteurs. Un travail de consolidation s'ensuit o l'quipe
de la DPES procde une synthse des plans-branche et souligne
les lments nouveaux et marquants. partir de ces lments, la
DPES labore le plan de groupe, l'intention du prsident et du
comit de direction gnrale.
La DPES suit le travail effectu dans les branches mais ce sont
celles-ci qui assurent la plus grande partie de l'laboration, cha-
cune organisant sa fonction plan-stratgie selon les spcificits
de son activit. La DPES n'impose pas de modalits particulires
si ce n'est la dsignation d'un interlocuteur avec lequel elle tra-
vaille en quipe. Ces correspondants de branche jouent un rle
 CHEZ
ELFAQUITAINE, LEFUTUR 175
SONDER

trs important, tant pour la DPES que pour l'tablissement des

plans de branche.
La DPES conduit en parallle sa rflexion sur des thmes
majeurs pour l'avenir du groupe, qui viennent appuyer la
dmarche stratgique, par exemple le dveloppement d'Elf en
Asie, ou les perspectives nergtiques l'horizon du 21e sicle
(concurrence ou complmentarit avec d'autres oprateurs du
secteur).
La phase prparatoire dure environ six mois, au premier
semestre de l'anne. Elle s'achve en juin au cours de prsenta-
tions au prsident du groupe des plans branches pour discussions,
changes et approbations. partir de l s'labore le document
final qui est appel le plan du groupe. Cette phase s'achve par
l'approbation des lments du plan groupe. Le document est
alors mis en forme dfinitive. Il est prsent pour approbation au
conseil d'administration de SNEA2, puis fait l'objet de prsenta-
tions particulires. Il n'est jamais envoy, mais remis exclusive-
ment aux personnes auxquelles le plan est prsent verbalement.
Ce document est considr comme un support de la prsentation
directe. Les prsentations s'achvent la fin du quatrime tri-
mestre, au moment o s'labore le plan suivant.

Lesf inalits
duplan
L'ensemble du processus, et non seulement le document final,
rpond trois finalits : stratgies, objectifs et communication.
Tous les ans, elles sont reprises sous des angles diffrents.
C'est ainsi que l'on dnombre quarante thmes de rflexion
pour les activits, cinq ou six pour les fonctions telles les res-
sources humaines et cinq ou six encore pour le dveloppement
gographique. Une partie de l'exercice consiste reconsidrer les
stratgies la lumire de ces rflexions pour vrifier si elles sont
toujours pertinentes, et cela conduit pour certaines les redfinir

2. SocitnationaleElfAquitaine.
176 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

compltement, pour d'autres les confirmer. Ensuite, le plan est

traduit en objectifsque chaque entit s'attache raliser. Enfin, le
plan est vecteur de communication.Adapt en fonction des filiales,
l'expos descend jusque dans le dtail de la segmentation des acti-
vits de chaque branche. Des extraits du plan sont enfin commu-
niqus l'ensemble du personnel.
Plus que le document lui-mme, sous ses diffrentes formes,
c'est le processus de communication qui est considr comme
essentiel. Le directeur de la DPES assure lui-mme les seize pr-
sentations du plan l'intrieur de la maison.
La communication a priori correspond aux flux d'informations
montant et descendant entre les diffrentesentits et les hirarchies.
La communication a posterioris'effectuepar l'exposdu plan devant
les directions des entits en Europe, aux tats-Unis et en Asie. Ce
type de communication a pour vocation de faire partagerle pourquoi
et le comment du plan, de faon ce que ses destinataires s'appro-
prient objectifset stratgies.Elle est un support indispensable l'ac-
tion et participe la construction de la culture d'entreprise.

Laprsentation
duplan
Le document final est assezpeu pourvu de chiffres, la diffrence
d'un budget ou d'un plan oprationnel (businessplan). Au reste,
la partie proprement chiffre ne saurait aller au-del de cinq ans.
Il ne s'agit ni d'un budget pluriannuel, ni de prvisions long
terme, ni d'un outil de contrle, mais d'un document de rf-
rence. Ce document ne lie au sens budgtaire comme au sens
contractuel, ni les entits qui ont fait les propositions ni ceux qui
les ont approuves. Ces orientations sont prsentes galement
dans diffrents conseils d'administration.
Deux versions sont rdiges : l'une plus complte pour le
conseil d'administration, l'autre plus succincte pour les cadres.
Pour sensibiliser l'ensemble du management au processus plan, la
DPES anime en outre des stages internes en France et l'tranger.
 CHEZ
ELFAQUITAINE,
SONDER
LEFUTUR 177
7

Les cadres d'Elf sont en gnral dsireux d'tre initis au pro-

cessus dans son ensemble et ils y participent. Le document com-
plet n'est pas remis en raison de problmes de confidentialit,
mais la mthodologie est expose, illustre par des extraits du
plan : tout le calendrier du processus leur est explicit, depuis
l'nonc des ides et des scnarios conomiques de dpart jus-
qu' la diffusion de l'information.

LA PLACE, L'ORGANISATION ET LES FONCTIONS

DE LA DIRECTION PROSPECTIVE, CONOMIE
ET STRATGIE (DPES)

Les rles de la direction prospective, conomie et stratgie

La direction prospective,conomie et stratgieest une des directions

centrales du groupe. Elle a, entre autres, pour rle d'articuler les
orientations stratgiquesdcidespar le comit de direction gnrale
et les plans stratgiques des branches. Outre la coordination des
plans des branches, la DPES intervient lors des dcisionsconcernant
les investissementsmajeurs,rle sur lequel on reviendra.

L'organisation de la DPES

L'tat-major de cette direction compte une dizaine de cadres

rpartis entre quatre entits.
La premire, sous la houlette d'un responsable, charge plus
particulirement d'assurer la bonne ralisation de la dmarche
plan, runit quatre personnes des branches responsables chacune
d'un secteur, exploration et production, raffinage et distribution,
chimie, sant. Chacune d'elles travaille sur le plan de sa branche
et contribue au plan du groupe. Chacune des quatre personnes
est issue de la branche dont elle s'occupe.
178 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

Une seconde entit assure les tudes conomiques gnrales

(macro-conomie, scnarios du plan, hypothses nergtiques),
les tudes conomiques sectorielles ou gographiques, la sur-
veillance de la concurrence. La fonction concurrence consiste
en l'talonnage concurrentiel stratgique, c'est--dire la
recherche des meilleurs indicateurs permettant des comparaisons
avec la concurrence et des valuations stratgiques et quantita-
tives, activit du type veille concurrentielle. La DPES comprend
galement une section suivi des investissements. Enfin, une sec-
tion documentaire charge d'organiser la veille technologique.

Lesquatredimensions de laDPES
essentielles
Plusieurs dimensions sont rconcilier entre elles pour appr-
hender l'avenir.
La premire est la dimension macro-conomique, la deuxime
tant la dimension sectorielle dont l'articulation sur la prcdente
doit tre assure, tant pour ce qui est des secteurs du groupe que de
ceux auxquels appartiennent ses clients. Ainsi sont suivis les sec-
teurs de l'automobile, du systme de sant, de l'agriculture, etc.
La troisime dimension est gographique. Chaque membre de
l'quipe est charg de suivre une rgion du monde en plus de sa
fonction plan sur une branche. Le responsable de l'exploration
et production tudie l'Europe de l'Est et l'Afrique ; celui de la
sant s'intresse l'Europe de l'Ouest.
La quatrime et dernire dimension est fonctionnelle. Elle prend
en compte, par exemple, la direction recherche-dveloppement et
environnement, la direction des affaires sociales, la direction com-
munication.

Ladmarche
prospective
L'quipe de la DPES travaille avec des intervenants extrieurs
pour entretenir son aptitude pour ce type de rflexion par deux
 CHEZ
ELFAQUITAINE,
SONDER
LEFUTUR 179

dmarches. D'abord, elle s'alimente auprs de divers spcialistes

comme ceux du Conservatoire national des arts et mtiers, des
chercheurs du CNRS et des universitaires sur des sujets bien pr-
cis, dans un esprit de veille.
D'autre part, le souci du dialogue, voire de la confrontation
d'ides et de points de vue avec les branches dgage une vision
commune. En effet, comme nous l'avons indiqu prcdemment,
la prospective ne se conoit la DPES que si elle est conduite
avec les branches.
L'activitstrictement prospective,hors du plan, est moins forma-
lise. La DPES tente d'anticiper dans une vingtaine de domaines
comme la voiture lectrique, les biocarburants,l'environnement.
La DPES peut enfin exercer un rle de consultant interne
pour les socits du groupe en raison de son image de neutralit.
Le rle des responsables plan de branches la DPES consiste
assurer la bonne comprhension des thmes retenus, se
mettre la disposition des branches pour les aider et accompa-
gner leur rflexion.

L'examen des projets d'investissements

Le processus du plan occupe environ la moiti du temps de la

DPES. Celle-ci est galement charge de vrifier l'adquation
des investissements majeurs aux lignes stratgiques, la perti-
nence de leur prsentation et de leur justification conomique
avant leur examen par le comit de direction gnrale. Elle pro-
cde aussi l'valuation a posteriorides investissements, vrifiant
dans quelle mesure les rsultats obtenus sont proches ou non des
prvisions, dgageant les enseignements tirer pour l'avenir.
180 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

THMES, SCNARIOS, VEILLE

Ladfinition
desthmes
dedflexion
La DPES dfinit chaque anne des thmes qui sont d'abord choi-
sis entre les membres de l'entit plan et leurs correspondants,
puis soumis l'approbation des patrons des branches. Ils sont
enfin dfinitivement retenus par le comit de direction gnrale
au moment du lancement du plan.
Certains thmes, deux ou trois par an, sont dits transverses
et intressent l'ensemble des branches. Ainsi, la DPES a pu
demander aux branches de consacrer une rflexion particulire
l'environnement et a aid la direction recherche et dveloppe-
ment, dont c'est la responsabilit, formuler une stratgie pour
le groupe en la matire. D'autres thmes transverses concernent
par exemple l'internationalisation, s'agissant dans ce dernier cas
de se demander si les implantations du groupe dans telle ou telle
partie du monde et les moyens consacrs sont conformes aux
objectifs. Comme autre sujet de rflexion, on peut citer : Com-
ment les fonctions centrales peuvent-elles aider la ralisation
des stratgies ?
Quelques-uns de ces thmes peuvent tre rexamins plu-
sieurs annes de suite, mais avec des clairages diffrents comme,
par exemple, pour le thme de l'emploi. La question est actuelle-
ment pose de contribuer la prservation ou la cration d'em-
plois internes ou externes en recherchant le dveloppement
d'activits de service valeur ajoute. Vu sous cet angle, il s'agit
d'une rflexion conomique et stratgique pour imaginer des
emplois conomiquement justifis, qui dpasse largement les
attributions de la direction des affaires sociales.
Certains thmes spcifiques une branche sont proposs par
la DPES et donnent lieu des dbats et consultations avec la
branche concerne.
Enfin, certains thmes peuvent intresser plusieurs branches
et ncessiter une rflexion dbordant le calendrier du plan. Un
 CHEZELFAQUITAINE, LEFUTUR 1811
SONDER

groupe de travail spcifique est alors cr, anim par des

membres de la DPES, qui, dans un dlai de trois ou quatre mois,
doit prsenter ses premires conclusions au comit de direction
gnrale. Il en est ainsi du thme de l'Asie qui sera tudi par-
tir d'entretiens conduits auprs de personnes du groupe ayant
une exprience de ce continent, suivis de runions impliquant
les branches et/ou les entits concernes. Le recours un consul-
tant est envisag ainsi que la participation des sminaires ext-
rieurs et la mise sur pied d'un maillage sur place en
Extrme-Orient. Le but de cette dmarche est de conduire des
prconisations que les branches reprendraient leur compte
avec une supervision DPES.

contenus
Quelques desscnarios
Les scnarios rcents s'inscrivent dans le cadre gnral de la
construction europenne, en retenant des rythmes de ralisation
plus ou moins rapides. La vive croissance de l'Asie constitue un
des fondements de ces scnarios.
Ces scnarios tiennent davantage compte du rythme de la
reprise conomique : celui de 1992, baptis Venturi, retenait
l'hypothse de la turbulence avec passage d'une croissance le-
ve une rcession suivie d'une remonte, ce qui correspond
sensiblement la situation prsente. Les deux scnarios les plus
rcents explorent deux variations sur la priode de redmarrage
de la croissance, l'une correspondant un redmarrage limit et
l'autre un redmarrage qui s'essouffle.

Laveille
Elle est conduite deux niveaux, sur les grands mouvements
stratgiques des groupes comparables et sur les produits. La
DPES s'efforce d'tre complmentaire en particulier pour ce qui
concerne le suivi de la concurrence, la veille sur l'volution des
182 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

produits et marchs tant plus particulirement du ressort des

branches.
La veille sectorielle, ou la dtection des signaux pouvant
engendrer une mutation (saut technologique, volution des mar-
chs), s'effectue avec intervention ventuelle de la DPES au
coup par coup si la branche est insuffisamment dote de sources
d'informations.

STRATGIE ET PROSPECTIVE

Comme nous l'avons montr, la DPES rflchit sur le futur, sur

les grandes tendances et s'efforce de susciter cette rflexion dans
les branches.
Mais cela laisse entier un problme fondamental qui est celui
de vrifier la mise en oeuvre de la stratgie. A-t-elle t relle-
ment prise en compte, traduite en dcisions ? Est-elle couronne
de succs ?
Bien entendu, le plan va se heurter la ralit. Mais la com-
paraison, la fois qualitative et quantitative, du plan en cours et
de celui qui est en train de s'laborer permet d'en vrifier la per-
tinence. Une deuxime mthode de vrification rsulte de l'exa-
men des budgets, en collaboration troite avec la direction
financire. La troisime, enfin, passe par l'tude des investisse-
ments qui constitue un instrument de contrle et d'valuation
de la mise en oeuvre des stratgies extrmement rigoureux et qui
inclut depuis trois ans la notion de post-investissement.
 7
LAPOSTE,
TRIER 1
LESQUESTIONS'

UNE DMARCHE RCENTE, FONDE SUR UNE

PRISE DE CONSCIENCE

Sous l'effet de sa double tradition de servicepublic assurd'un

monopole et d'administration, La Poste a longtempsreproduit
son modle classiqueet nglig de s'interroger,sinon sur son
avenir, du moins sur les problmesnombreux et vastes que les
changementsintervenus dans son environnement ne pouvaient
manquerde susciter.Sa rflexionprospectiveest donc rcente et
elle est directement issuede plusieursexpriencesdifficiles.

Des erreurs commisesdans les mtiersde La Poste...

La Poste exerce deux mtiers,sans rapport vident ni ncessaire

entre eux autre que celui des guichets et du contact avec le
public : le mtier de la distribution du courrier et celui des ser-
vices financiers.
Elle a commis une premire erreur d'envergureau dbut des
annes soixante-dixen n'anticipant pas l'volution du compor-
tement des mnages en matire d'endettement. Remarquable-
ment place sur la collecte de l'pargne et les dpts vue, et
pouvant donc aisment offrir des crdits, elle n'a pas demand

1. Texte rdig d'aprs un entretien avec M. Salais t, direction de la stratgie

et delaplanification, delaprospective
responsable LaPoste.
courrier,
184 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

en temps voulu l'autorisation d'accorder des prts la consom-

mation sans pargne pralable, avant que la rticence l'endet-
tement des mnages se dissipe et que leur demande se dveloppe.
Lorsqu'elle a pris conscience de cette ncessit, le march tait
dj largement satisfait par les banques, et elle n'a pas t auto-
rise devenir un acteur en ce domaine.
La seconde erreur, remontant au dbut des annes quatre-vingt,
concerne le courrier. La Poste n'a pas su anticiper les besoins de ses
clients, en particulier des entreprises, en matire de courrier
express. Des acteurs privs ont su crer ce march et lorsque La
Poste a tent de le rcuprer, elle a men sans succs des combats
d'arrire-garde pour obtenir sa rintroduction dans le monopole.
Un troisime problme tenait au dfaut d'anticipation pro-
pos de la construction europenne et de la libralisation du sec-
teur. Certes, les autres oprateurs postaux avaient galement
commis cette erreur. Ils n'ont pas davantage investi dans les ser-
vices postaux intracommunautaires, ce qui a entran la dtrio-
ration de leur qualit au moment o leur poids symbolique se
dveloppait. Il en a rsult une trs forte pression en faveur de la
drglementation du secteur. Certes, la dimension de ce march
est relativement faible, de l'ordre de 3 4 % de l'ensemble, mais
cette ngligence dans un domaine stratgique a eu pour cons-
quence une pression la libralisation acclre du service pos-
tal, laquelle La Poste ne s'tait pas prpare. Elle risquait ainsi
de subir un scnario de rupture chaotique, sans visibilit sur
l'volution moyen terme de la rglementation et sur les
contraintes venir.

... et liesau statutdemonopole

La Poste a t une administration jusqu'en 1990 et en conserve le
souvenir. Elle se vivait comme offreurde produits alors que, en ra-
lit, elle proposait des services,et ne ressentait nullement le besoin
de prciser la notion de clientle. L'approche march n'a pas t
prise au srieux, mme durant les annes quatre-vingt. En un sens,
 TRIER
LAPOSTE, LESQUESTIONS
185

le client demeurait de l'autre ct du comptoir, hors du champ

administratif.
D'autre part, l'tat, qui n'a pas eu un vritable comportement
d'actionnaire depuis 1990, dfend des intrts qui dbordent lar-
gement ceux de l'oprateur, ce qui rend l'entreprise La Poste plus
difficile grer.
La prise de conscience de l'existence de marchs et de la pres-
sion de la concurrence est toutefois aujourd'hui largement amor-
ce. Le dveloppement de forces commerciales, en particulier
dans la messagerie, et la mise en place d'une formation en sont la
consquence.
Cependant, La Poste conserve rglementairement un statut de
monopole concernant le courrier et si elle doit, comme il est
vraisemblable, affronter une situation de concurrence, il lui fau-
dra s'adapter.

Laposition
desoprateurs communautaires
trangers
Certains oprateurs europens, comme Royal Mail en Grande-
Bretagne ou la Poste hollandaise, ont entam leur volution ds
les annes quatre-vingt et disposent donc d'une avance consid-
rable en matire d'adaptation la concurrence. Leurs statuts,
leurs pratiques et le comportement des tats ont chang. Les
gouvernements concerns ont eu vis--vis de leur oprateur un
vritable comportement d'actionnaire et une stratgie exigeant
performance et rentabilit.

L'INTRODUCTION DE LA PROSPECTIVE

L'Institutderecherche
et d'tudede laprospective
(IREP)
Cr autour de La Poste en 1986 et 1987, cet institut avait
pour objectif d'habituer cette administration se regarder de
l'extrieur. Il a fonctionn ds le dpart avec des commissions
186 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

et des groupes de travail intgrant des intervenants extrieurs,

raison d'un tiers de postiers et de deux tiers de personnes
extrieures, ce qui constituait une novation. La prsence de ces
trangers La Poste, qui s'exprimaient sur les gammes de
services et de produits, sur le comportement des postiers et sur
les attentes des consommateurs, a reprsent un remarquable
aiguillon. Mais cette dmarche a eu beaucoup de mal s'impo-
ser dans les mentalits et dans les faits. Seule la pression de la
construction europenne a vritablement acclr le processus.
Il en a rsult la cration de la direction de la stratgie, dote
d'un ple prospective .

et sesfonctions
quipe prospective
Le service de prospective, intgr la direction de la stratgie,
ne reprsente pas une entit numriquement importante. Son
rle est surtout d'tudier ce qui se passe l'extrieur, c'est--dire
d'une part chez les autres oprateurs publics postaux dans la
Communaut ou en dehors, et d'autre part dans d'autres secteurs
comme l'nergie, le secteur bancaire, les tlcommunications, le
transport ferroviaire, etc. Son but est de faire prendre conscience
de la ralit environnante aux directions des deux mtiers, cour-
rier et clientle financire. Il est du reste souvent peru comme
drangeant.
En fait, le service de prospective est amen conduire deux
prospectives trs diffrentes, selon qu'elles relvent de l'un ou
l'autre des deux mtiers de La Poste, courrier et services finan-
ciers. Ces deux mtiers n'ont en effet pratiquement de commun
que le rseau.
La tche essentielle du service est d'tablir de nouvelles grilles
d'analyse, de dfinir le cahier des charges des scnarios ensuite
labors en dehors de lui, mais avec sa collaboration. La
mthode demeure assez artisanale : circuler dans les services, lire
beaucoup, participer des colloques et s'insrer dans les cercles
de prospective et de rflexion, de plus en plus nombreux.
 LAPOSTE,
TRIER
LESQUESTIONS
187
7

La Poste a d'abord rflchi la dimension donner l'entit

prospective. Le choix s'est port sur une petite quipe afin que
les directions des mtiers s'approprient bien la dmarche. Le
mode de fonctionnement a donc t conu en fonction de cette
priorit.
La direction de la stratgie assure le secrtariat du comit des
grands projets prsid par le prsident ou par le directeur gnral
de La Poste, ce qui lui permet d'instruire et d'apprcier les dos-
siers, et de les refuser a priori si les grilles d'analyse tablies n'ont
pas t respectes lors de l'laboration d'un projet. Cela lui
confre un puissant moyen de pression.
Le conseil excutif de La Poste joue le rle de comit strat-
gique. La direction de la stratgie participe des comits inter-
directionnels pour lesquels elle prside d'ordinaire
l'tablissement des cahiers des charges de leurs travaux prospec-
tifs. Ces comits rendent compte rgulirement de ces travaux
au conseil excutif ou au conseil de la Direction gnrale. Deux
fois par an, ce dernier se runit pour examiner certains de ces
travaux en sminaires stratgiques qui sont organiss par la
direction de la stratgie.

Unbouleversement
culturel
Ce type de rflexion tout fait nouveau pour La Poste a entran
un vritable bouleversement des mentalits. Deux exemples en
donneront la mesure :

La Poste confondait les deux notions d'obligation de service

public et d'offre de service qui n'implique pas ncessaire-
ment qu'elle doive tout assumer par elle-mme. Cette
confusion remonte la Libration et non la cration du
service public. Elle a empch toute recherche d'externali-
sation, alors que des exemples trangers (Royal Mail) ou
dans d'autres activits (France-Loto) montrent que des
188 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

schmas diffrents mritent d'tre tudis avec leurs avan-

tages et leurs inconvnients.
De mme, la grille traditionnelle d'analyse de La Poste
concernant le courrier ne retient qu'une approche produit,
la lettre, la publicit, la messagerie.Une autre identification
en termes de service global rendu une clientle de l'exp-
diteur au destinataire, de march de la lettre, bouleverserait
cette conception et pourrait conduire une approche du
type accs de tiers au rseauqui devient vraisemblable,
comme c'est dj le cas pour France Tlcom, le sera pour la
SNCF et le sera peut-tre un jour pour EDF

VEILLE, THMES, SCNARIOS

Lamiseenplaced'uneveille
prospective
La veille concerne principalement quatre domaines :

La veilleconcurrentielLe sur les secteurs d'activits de La Poste

est dj effective.
La mise en place de la veille concernant toutes les grandes
entreprisesdotesd'un rseau est bien avance. Elle s'appuie
notamment sur l'appartenance au club qui leur est commun,
Entreprise et prospective . Cette attention aux grandes
entreprises en rseau s'tend au sort qui leur est fait par la
Commission de Bruxelles. L'exprience rcente indique en
effet que la Commission repre le rseau le plus faible ou le
plus contestable, en fait l'occasion d'une avance, puis se
retourne vers les autres pour la gnraliser : le prcdent de
France Tlcom a t instructif en la matire.
La veillesur les institutionscommunautairess'tend aux juris-
prudences de la Cour de justice relativement la concur-
rence, portant mme sur des domaines sans rapport
apparent avec ceux de La Poste : ainsi un arrt concernant
 LAPOSTE,
TRIER
LESQUESTIONS
189

la chimie en Angleterre pourrait tre lourd de consquences

puisqu'il s'agit d'un des premiers textes mettant des consi-
drations sur les obligations tarifaires d'un oprateur en
position dominante.
La quatrime veille, son dbut, porte sur le comportement
des particuliers, leurs rapports aux services, aux moyens de
paiement et produits financiers. Il s'agit en quelque sorte
d'une veille sociologiquemais, dans ce vaste champ, il
demeure difficile de dterminer ce qui est pertinent.

Lesthmes
tudis
Les produits courrier

Un premier groupe de thmes concerne l'activit courrier et

l'volution de la gamme de services correspondants selon plu-
sieurs scnarios qui explorent ce que La Poste peut proposer et ce
qui peut lui tre impos. Ces scnarios ont des prolongements
touchant l'appareil de production et de commercialisation et
aux mtiers des postiers et des postires.
Une rflexion particulirement difficile tudie sous tous ses
aspects la chane de transactions, c'est--dire d'changes de mes-
sages entre entits : particuliers, entreprises, administrations, etc.
Cette approche a t considrablement retarde par le rapport
Nora-Minc. Celui-ci en effet, qui souhaitait anticiper sur l'ave-
nir des techniques et le comportement des entreprises, avait
conclu un recul rapide du support papier dans les communica-
tions, recul qui n'a pas eu lieu. En fait, la rapide progression du
besoin de communication et, par extension, du courrier a long-
temps fait plus que compenser cette tendance.
Cette erreur profonde et manifeste a jet le doute sur la pros-
pective et dmobilis les services qui taient tents d'en faire. La
question de la substitution de l'lectronique au papier a du coup
t nglige pendant des annes. Elle revient aujourd'hui au pre-
mier plan parce que les difficults conomiques et le durcissement
190 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

de la concurrenceentranent une rationalisationdu cot des tran-

sactions.L'expditeura cessde considrerle courriercommeun
objet et il a commenc s'intresser la fonction assureet
cherchers'il ne pourraitpas en minimiserle cot. Certainesadmi-
nistrations,servicespublicset entreprisesont pris des initiatives
qui, mmesi ce n'tait pas leur objectif,sont de nature entraner
une diminution importantedu volume de leur courrier,ainsi la
Scurit socialeavec son projet de carte de sant, EDF avec la
mensualisationde facturesestimeset les prlvementsautoma-
tiquesqui espacentl'envoi de relevs,et les organismesbancaires
ou assimilsqui s'efforcentde regrouperles extraitsde compte et
leur publicit. Les grandes entreprisesde vente par correspon-
dance s'efforcentde convaincreles consommatricesde substituer
la commandepar Minitel celle par courrier.Ellesexternalisent
de surcrotune partie de la saisieinformatiquede donnes.Souli-
gnons que ceci entrane des dividendespour d'autres oprateurs.
Une telle rflexionest trs importantepour La Poste,maisil est
difficilede lui assignerdes axespertinents tant les effetspossibles
dpendentdes choix des acteurs.La disparitiontotale du courrier
inter-entreprises, par exemple, poserait un grave problme
puisquela communicationinterpersonnellereprsentemoins de
10 % du courrier.Or La Postesupporteune massesalarialeimpor-
tante, de l'ordrede 70 % de sescharges,peu compressiblepuisque
90 % des 290 000 agents sont fonctionnaires,et d'autres cots
croissantscommeles retraiteset la chargede la dette.
Un autre aspect de la rflexionsur la chane de transactions
concerne un partage ventuellement diffrent du travail entre
l'utilisateuret La Poste, par exemplesous la formedu pr-tri du
courrier.

Les tarifset larglementation

Une autre constellationthmatiquerunit les questionsrelatives

aux structures tarifaireset la rglementationcommunautaire
auxquelstous les scnariosdoivent tre confronts.
 LAPOSTE,
TRIER
LESQUESTIONS1911

Le rseau

Deux grandes tudes ont cherch dfinir de quels rseaux les

deux produits, courrier et services financiers, auront besoin, et
ont permis de construire des scnarios d'volution de l'tat pr-
sent l'tat souhait.

Lesscnarios

Les scnarios cherchent prendre en compte les incertitudes du

contexte prsent travers de nombreux paramtres.

Vers une politique tarifaire

Une des principales dimensions des scnarios concerne la

restructuration des tarifs. En effet, La Poste n'a pas de vritable
politique tarifaire et continue raisonner partir du cot
moyen. Il existe bien, pour certaines entreprises qui pratiquent
des envois en nombre, des contrats spciaux, mais d'importance
limite. La Poste pourrait tre contrainte d'adopter une tarifica-
tion tenant compte du cot marginal, ne serait-ce que sous la
pression de la concurrence, l'image d'autres services publics
comme EDF

L'volution des produits et ses consquences sociales

D'autres quipes laborent des scnarios sur les gammes de pro-

duits, les relations avec la clientle, les consquences sociales des
volutions pressenties. Ces travaux relvent sans doute de la
prospective bien qu'ils soient effectus en dehors de toute
approche thorique gnrale. Ils restent inscrits dans l'univers
postal et s'appuient sur des analyses par activits.
192 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

Les transformationsde l'environnementconomique

Simultanment, le service commence tudier des scnarios de

recomposition de grands acteurs comme la Caisse des dpts et
consignations et la SNCF En effet, la rflexion sur l'volution de
la rglementation concernant les grands acteurs du domaine de
l'tat conduit s'interroger sur les profondes restructurations
pouvant affecter l'environnement de La Poste. Un exemple en
est fourni par le secteur des tlcommunications : certains
rseaux existants pourraient bien devenir offreurs et concurren-
cer France Tlcom. L'volution de la rglementation concer-
nant les tlcommunications intresse galement La Poste en
raison de ses frais de tlcommunications qui s'lvent plus
d'un milliard de francs par an, et du dveloppement de la messa-
gerie (transactions, facturations) qui devra s'appuyer sur des
infrastructures de tlcommunications.

UNE ESQUISSE DE BILAN

La rflexion prospective a exerc jusqu'ici des effets moduls sur

la politique de La Poste ou sur la cration de produits. Le minis-
tre de tutelle dcide encore, malgr la rforme du statut en
1990, d'une partie de la gamme de produits et des tarifs. La Poste
a d'autre part encore du mal se percevoir dans son environne-
ment et demeure largement centre sur elle-mme.
La prospective y est donc encore en phase initiale d'ouverture et
de mise en place. Mais elle a dj permis d'introduire une rflexion
macro-conomique laquelle l'entreprise ne s'intressait gure
auparavant. Elle ne peut que se dvelopper puisque La Poste doit
faire face trois volutions pour elle lourdes de consquences, le
dsengagement de l'tat, l'irruption du droit communautaire, le
dveloppement des nouveaux servicesde communication.
La lacune principale rside probablement dans une difficult
de communication avec le personnel, c'est--dire dans une com-
munication insuffisamment claire destination d'un corps social
 LAPOSTE,
TRIER
LESQUESTIONS193

qui a en partie perdu ses repres. La rforme du statut de La Poste

avait t marque par une remarquable campagne de communi-
cation du ministre. Elle a t insuffisamment relaye aprs la
rforme, faute de recul et d'une vision clarifie des grandes hypo-
thses structurant l'avenir.
Dans cette priode de vritable rvolution culturelle, le ser-
vice de prospective de La Poste a devant lui un vaste chantier :
clairer les choix stratgiques dans une poque de bouleverse-
ments, et y faire participer des agents, d'une grande qualit, en
qute d'une nouvelle identit.
 8
CHEZFRANCE TLCOM,
UNELIGNE VERSDEMAIN
ou :Pratique de la prospective
chezFranceTlcom'

Chez France Tlcom, nous distinguons trois types de veille :

technologique, concurrentielle et stratgique, qui occupent cha-
cune 7 10 personnes. Une quipe de taille analogue est en
charge de la prospective. Sur le plan humain, les personnalits
convenant ces deux activits, veille et prospective, sont assez
diffrentes : les veilleurs sont plutt des analystes qui traitent
une masse importante de documents pour permettre la direc-
tion gnrale de bien connatre la situation actuelle et d'tre
ractive court et moyen termes. Il est essentiel, en veille, de
disposer d'une petite quipe capable de faire fonctionner un
rseau d'indicateurs intrieur et extrieur; on doit donc conser-
ver longtemps les veilleurs pour prserver ce rseau.
La veille stratgique aide planifier moyen terme (1993-
1998) en intgrant des volutions plutt que des ruptures, alors
que ce sont surtout les ruptures qui proccupent les hommes de
la prospective. Ces derniers analysent l'environnement et guet-
tent les ventuels facteurs d'volutions non linaires. Il faut
choisir pour ce mtier des gens ayant une personnalit non

1. Texte rdig par Michel Trheux, chef du service d'valuation et de pros-

pective de France Tlcom. Une version proche de ce texte a t publie dans le
bulletin des clubs ECRIN, Prospective scientifique et technologique n 1, janvier
1994.
 CHEZ
FRANCE UNELIGNE
TLCOM, VERS
DEMAIN195

conventionnelle, beaucoup de curiosit, un cursus original com-

binant par exemple formations technique, sociologique, com-
merciale etc.

LA PROSPECTIVE DANS LES ANNES 1975-1980

La priode 1975-1980 a connu une intense activit de prospec-

tive au ministre des Postes et Tlcommunications. C'est
l'poque o ont t publis les rapports Nora/Minc, Alain Giraud
(sur l'audiovisuel) et A. Glovinski (Tlcom Objectif 2000).
Les chocs ptroliers, la premire guerre Iran/Irak... ont cr une
dynamique d'incertitude qui sensibilisait les mentalits la pros-
pective. L'volution des technologies contribuait aussi une incer-
titude d'ordre technique pour France Tlcom. Tout ceci a incit
mener selon une approche trs ouverte une rflexion approfondie
au CNET2@qui a conduit des tudes longues sur les domaines
concerns par les tlcommunications. Nous avons exploit cette
poque les mthodes de scnario prconises par Michel Godet.

RTROSPECTIVE QUINZE ANS PLUS TARD

Il est intressant de comparer la pntration effective de tech-

niques et services nouveaux aux prvisions qui avaient t faites
cette poque. La premire conclusion est que la vitesse de dif-
fusion d'une technologie s'avre beaucoup plus leve que pr-
vue deux conditions :

Les usages existent ou ont pr-exist.

Elle apporte des avantages nets d'conomie ou d'ergonomie.

2. CNET :Centrenationald'tudesdestlcommunications.
196 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

C'est ainsi que les experts pensaient que le rseau franais de

tlcommunications serait numris plus de 50 % seulement
aprs l'an 2000 alors que, ds 1990, un niveau de 85 % tait
atteint. Le fait qu'il y avait un seul exploitant persuader et que
des conomies d'chelle considrables apparaissaient, a permis
d'aller beaucoup plus vite que prvu.
De mme, l'poque du rapport Alain Giraud (1983-1985), le
disque compact naissait peine (1982) et on annonait la mort
du disque noir pour 2010, alors que celle-ci est intervenue il y a
deux ans : les cots de fabrication du CD ont t survalus et
l'utilisation de la solution nouvelle par le grand public ne nces-
sitait pas un apprentissage difficile ni un investissement prohibi-
tif. Dans ces conditions, le temps se raccourcit !
Au contraire la diffusion est trs longue lorsque l'usage est
crer, surtout :

si la clientle est de type grand public (donc s'il y a un grand

nombre de dcideurs convaincre) ;
si l'usage ncessite un rseau de correspondants dans lequel
l'innovation va percoler.

Ainsi le Minitel, la tlcopie et le RNIS, qui ont besoin de la

construction d'un rseau, ont diffus moins vite qu'on ne l'avait cru.
Le Minitel est un produit de niches, cr partir d'un produit de
masse, car les services proposs par chaque serveur constituent des
niches. L'tude de la diffusion du Minitel est instructive pour mod-
liser celle des services multimdia : on peut avancer que ceux-ci
mettront 15 20 ans s'imposer plutt que 5 ! Les phnomnes de
diffusion qui dpendent de la progression d'usages nouveaux sont
relativement lents et suivent souvent des modles du mme type.
l'inverse, les microordinateurs se sont rpandus plus vite
qu'on ne l'attendait dans le domaine professionnel, car leur mise
en oeuvre ne ncessitait pas la construction de rseaux et dpen-
dait de dcisions au niveau local, voire individuel.
La principale conclusion est que les experts techniques dans
l'ensemble se trompent essentiellement sur l'chelle de temps.
 CHEZ
FRANCE UNELIGNE
TLCOM, VERS
DEMAIN197

LES ANNES QUATRE-VINGT : .-

LE RECUL DE LA PROSPECTIVE

Le recours la prospective comme outil d'analyse globalisante de

l'volution de l'entreprise a quasiment disparu au cours des
annes quatre-vingt. On se trouvait en effet dans une priode
faste o l'on cherchait consolider des positions acquises, d'o
une conduite des affaires plus gestionnaire qu'innovante avec
des objectifs de productivit et d'amlioration de la situation
financire, d'autant que la dette de France Tlcom tait trs
importante l'poque. Aussi, dans cette priode, la technique a
perdu sa suprmatie face au commercial, et la prospective n'a t
exploite que pour des actions ponctuelles lies des sujets sp-
cifiques comme le tltravail ou les rseaux hauts dbits.
Remarquons que cette volution n'a pas t spcifique
France Tlcom : la plupart des entreprises ont de mme mis en
sourdine toute proccupation prospective, se bornant grer la
situation et, ventuellement, s'tendre gographiquement dans
le cadre de la globalisation.
C'est au cours des annes quatre-vingt que l'abonn est devenu
un client, et la monte en charge du client (et des proccupations
commerciales) a eu pour effet d'imposer une pression forte du
court terme limitant ainsi l'impact de l'innovation technologique
et de la prospective. L'influence de pratiques amricaines de
management avec un contrle de gestion strict court terme a
renforc les tendances dans les entreprises franaises.
Naturellement, la prdominance du court terme et la mise en
sommeil des proccupations prospectives sont assez en contra-
diction avec les contraintes de secteurs obligs par nature
investir pour vingt ans, ce qui est le cas des tlcommunications.
Une question qui reste pose est de trouver comment continuer
innover dans les priodes de market pool, celui-ci incitant se
limiter copier ce que font les autres.
198 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

POURQUOI AUJOURD'HUI LA PROSPECTIVE?

La prospective revient l'ordre du jour en raison d'un environ-

nement boulevers, instable, d'une crise gopolitique constante,
d'un nombre croissant de facteurs d'incertitudes. Tout ceci
contraint mettre en place une vision long terme pour clairer
des choix de court et moyen terme.
France Tlcom, qui quitte les certitudes de son cadre admi-
nistratif pour voluer vers un statut d'entreprise au rle interna-
tional, est amen s'interroger sur ce que sera son mtier
d'oprateur l'horizon 2000-2010, d'o la dcision de renouer
avec les mthodes de prospective. Il faut tenir compte la fois de
la lenteur des retours d'investissement, en termes de rseaux, de
l'ordre d'une dizaine d'annes, et de la rapidit des changements
de l'environnement des communications : internationalisation,
monte du multi-mdia, interpntration des secteurs cause
des convergences technologiques. L'identification du mtier est
devenue dans ce contexte la proccupation premire.

LA PROSPECTIVE AUJOURD'HUI : .
COMMENT?

On dispose de nombreux outils pour pratiquer la prospective,

mais ils sont mal adapts notre contexte, voire inapplicables.
Crs au cours des annes 1975-1980, dans une priode de grand
dveloppement industriel, ils conviennent mal aux services.
D'autant que la notion de service devient dterminante mme
dans des activits de production comme l'automobile.
Nous avons mis deux ans assimiler et adapter les outils dis-
ponibles, nous les approprier, grce un processus d'apprentis-
sage ncessairement collectif. Les mthodes adoptes sont
multiples mais concourent toutes la dfinition de scnarios.
Un cueil majeur surmonter est le mode de pense naturel
tout dcideur, qui tend valoriser les volutions linaires, alors
 CHEZFRANCE UNELIGNE
TLCOM, VERSDEMAIN 199

que la prospective par nature sert permettre de sortir des lignes

droites. Le prospectiviste doit donc rsoudre de faon pdago-
gique des problmes de communication vers l'ensemble des
niveaux de dcision (direction gnrale, directions fonction-
nelles, dcideurs intermdiaires) sous peine de s'enfermer dans le
rle d'une Cassandre incapable de vendre ses travaux.

LES MTHODES PRATIQUES3

L!analyse structurellx consiste rechercher les facteurs qui

influencent l'volution d'un sujet. Un norme travail conduit en
groupe aboutit une matrice de corrlations... peu exploitable
d'un point de vue concret, mais la mthode a des avantages : les
personnes s'expriment, acquirent un vocabulaire et une base de
connaissance communs. L'analyse structurelle se rvle un excel-
lent procd pour constituer un groupe cohrent de prospective.
Nous l'avons privilgi pour surmonter la ncessaire htrog-
nit des quipes de prospective.
Les mthodes du SRI4 peuvent paratre simplistes mais sont trs
efficaces. On analyse les facteurs de rupture en se limitant une
vingtaine au maximum pour un thme donn. On les classe
selon deux critres :

. l'intensit de leur ventuel impact (faible, moyen, fort) ;

. leur niveau d'incertitude (probabilit plus ou moins leve).

On construit ensuite des scnarios en croisant diffrents fac-

teurs. Les scnarios de continuit ne retiennent que les facteurs
probabilit leve. Il est essentiel de prendre en compte des

3. On trouveraune descriptiondtaillede l'analysestructurelleet des autres

mthodesnotamment dans : FabriceHatem avec Bemard Cazes et Fabrice
pratiqueset mthodes,
Roubelat,Prospective, Economica,1993.
4. StanfordResearchInstitute.
200 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

scnarios dviants ,associant des facteurs incertitudes faibles

avec des facteurs incertitudes fortes mais galement impacts
forts. On se souvient que Shell a su mieux grer la crise de 1974
qu'Esso et d'autres ptroliers, notamment parce qu'elle avait tu-
di des scnarios de monte brutale des prix du ptrole. C'est un
responsable de cette firme qui a intgr SRI ensuite pour dve-
lopper la mthode.5
La prise en compte des facteurs faible probabilit mais forte
influence peut tre exploite soit pour grer les risques, soit pour
agir sur le march en crant des conditions favorisant l'mer-
gence de ces facteurs, ce qui conduit des situations plus favo-
rables pour l'entreprise. On passe ainsi d'une attitude
prvisionnelle la proactivit. Nous privilgions cette mthode
qui se rvle trs efficace lorsque l'analyse pralable est suffisam-
ment exhaustive. Nous exploitons aussi :

la segmentation stratgique pour raisonner sur des domaines

plus rduits;
l'arbre de comptences pour mieux intgrer les paramtres
internes dans la construction de scnarios spcifiques de
l'entreprise.

L'EMPILEMENT DES SCNARIOS

Nous procdons en quatre tapes correspondant quatre

niveaux :

Des macroscnariosgnriquesindpendants du monde des

tlcommunications, concernent l'environnement socio-
conomique global. ce niveau non confidentiel, nous tra-
vaillons beaucoup avec des prospectivistes extrieurs. Nous
intgrons par exemple les scnarios labors par le Plan et le

5. VoirleschapitresdeMM.deGeuset Schwartz.
 CHEZ
FRANCE UNELIGNE
TLCOM, VERS
DEMAIN2011

BIPE jusqu' l'horizon 2010. Nous dterminons trois ou

quatre grandes classes de scnarios.
Des scnariosspcifiquesde notre domaine, les tlcommuni-
cations et la communication et l'informatique, embrassent
un champ plus large que celui couvert par nos activits
actuelles. Nos quipes internes laborent ces scnarios avec
l'apport de personnalits externes pour identifier les grandes
volutions.
Des scnariossectorielsspcifiques ou sous-scnarios sont
construits pour dcrire des secteurs dfinis par segmentation
stratgique. On isole des segments relativement autonomes.
Un choix dlicat concerne en particulier l'approche souhai-
table : faut-il partir du march ou de l'entreprise ?
Des scnariospour l'entreprise.En s'appuyant sur l'ensemble
des scnarios prcdents et compte tenu de l'analyse des
mtiers et des comptences, on cherche identifier les
grandes volutions de l'entreprise.
Les arbres de comptences sont exploits, en dcomposant
celles-ci en :
. comptences gnriques de l'entreprise,
. comptences cls ncessaires court terme,
. comptences cls ncessaires long terme selon tel ou tel
scnario,
. comptences accessoires qui peuvent ou doivent tre sous-
traites.

QUOI SERVENT LES SCNARIOS ?

Les scnarios sont exploits de quatre faons, principalement

pour :
. Prparer les dcisionssur les investissements
long terme. Si les
temps de retour sur investissementsont trs longs, comme c'est
notre cas, il faut prendre en compte des facteurs de rupture
202 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

impact trs fort, mme si leur probabilit est faible. titre

d'exemple, le schma directeur des rseaux est profondment
modifi en fonction de deux ou trois grandes incertitudes.
Prparer les grandes volutions dans l'entreprise, notamment
celles qui concernent les mtiers et donc la politique des res-
sources humaines. Ce sont l des lments fondamentaux
gnralement non pris en compte dans les mthodes pros-
pectives ; or ils doivent tre prpars trs longtemps
l'avance. Il doit y avoir naturellement une troite coh-
rence entre les changements de mtier et les choix d'inves-
tissement long terme.
Crer une pdagogie du risque, une mutation culturelle ame-
nant se poser les bonnes questions, accepter d'envisager
des volutions non linaires, d'tre original. Aussi est-il
important de faire participer le maximum de personnes de
l'entreprise ce genre de rflexion.
Prparer le management du futur en lui montrant les insuffi-
sances d'une logique strictement conomique. Sur ces deux
derniers points, afin de diffuser cette nouvelle culture, nous
avons cr des chantiers de prospective avec des personnes
de 30-35 ans choisies sur des critres de crativit et d'acti-
vits extrieures non conformistes.
 9
LASNCF,
LESAIGUILLAGES
i
DUCHANGEMENT'

LA PLACE DE LA PROSPECTIVE LA SNCF

Un longterme inscritdans le paysage

L'activitde la SNCF s'inscritsur des horizonslointains.La pros-

pective y est donc particulirementsouhaitable,voire ncessaire,
puisquele transportferroviaireconnat une intensitcapitalistique
trs forte,que les quipementsont une durede vie trs longueet
que le secteur est trs oligopolistique.Enfin l'entreprisecompte
environ 200000 personnesdont l'avenirdoit tre pris en compte.
L'intensit capitalistique, qui incite la prudence dans le
choix des investissements,est de l'ordre de trois fois celle d'EDF
et de neuf fois celle de FranceTlcom. S'y ajoute la dimension
massiquede la plupart des transports assursqui ne comportent
qu'une faiblevaleur ajoute et n'assurentqu'une faiblemarge :le
transport d'une tonne de marchandisespar kilomtre n'est fac-
tur qu'environ 25 centimes en moyenne.
La dure de vie des quipementsest considrable,de l'ordrede
vingt-cinq quaranteans pour un wagon,qui est en gnralcom-
mercialementobsolteavant d'tre techniquementus, et entre
trente et quarante ans pour une locomotive.Elle est bien plus
longuepour les infrastructuresphysiques un: poste d'aiguillagede
cinquante ans peut fonctionner trs bien. La plate-forme,elle,

1. Texte rdig d'aprs un entretien avec M. Richard, directeur de la prospec-

tive laSNCF,et M.Houillon,
chefdudpartement
traction.
204 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

s'inscrit dans le paysagepour plusieurssicles et prend une dimen-

sion historique qui structure la gographie. La comparaison est
valide avec les routes qui sont parfois des voies romaines amlio-
res, sur le mme site.
terme, dans le cas o une libralisation des conditions d'ac-
cs l'infrastructure trouverait s'exercer rellement, le secteur
resterait probablement trs oligopolistique, les acteurs possibles
tant relativement faciles identifier : l'intensit capitalistique
en particulier constituerait une trs srieuse barrire d'entre.
La SNCF constitue donc a priori une entreprise o la prospec-
tive devrait jouer un rle significatif.Nanmoins, pour des raisons
internes, l'histoire de la prospective la SNCF a t complexe.
Vers la fin des annes soixante-dix, la Direction gnrale a cr
auprs d'elle un groupe de prospective. Ce groupe a t dissous en
1981, car il avait mis en vidence - contrairement ce qu'esp-
rait le gouvernement de l'poque - que les perspectives long
terme de transport du fret n'taient pas favorables.L'exprience
fut ensuite reprise sous l'autorit de Philippe Rouvillois. Son
dpart prmatur dans les circonstances que l'on sait et la nomi-
nation la prsidence de Jacques Fournier fut suivi d'une rorga-
nisation de l'entreprise et de l'intgration de la prospective au sein
de la direction de la stratgie et du plan (DSP). C'est la situation
de cette priode qui dcrit ce chapitre mis au point en 1993.
Toutefois,un addendum a t ajout la fin du texte, car Jean
Bergougnoux,lors de son arrive la prsidencede la SNCF,a largi
les fonctions de la DSP transformeen DESI (Direction de l'cono-
mie, de la stratgieet des investissements)et a chargcette demiredu
secrtariatd'un comit de prospectiveprsidpar le Directeurgnral.

Une nouvelle organisation en vue de nouvelles stratgies

L'organisation de la SNCF a t longtemps conue par fonctions,

mais elle s'en loigne de plus en plus pour tenir compte de la seg-
mentation naturelle du march. Les stratgies sont dsormais la-
bores par chacune des activits : fret, transports de banlieue,
TGV, etc. Elles se fondent sur l'analyse du champ concurrentiel,
 LASNCF,LESAIGUILLAGES
DUCHANGEMENT205

des objectifs et des moyens traduits en investissements, et des res-

sources humaines, l'horizon de cinq ans. Ces propositions sont
ensuite destines tre consolides au niveau de l'entreprise.
La stratgie ne s'appuie pas sur des scnarios mais sur des ques-
tions sur le march, le contexte concurrentiel, l'offre de service
proposer, les moyens financiers mobiliser. Cette dmarche est
conduite de faon dcentralise par les diffrentes activits, mais
aussi par les directions techniques prestataires de biens et de ser-
vices intermdiaires. La direction de la stratgie et du plan, qui
assure la fois un rle d'animation et de consolidation, vrifie
l'adquation des objectifs aux moyens d'ensemble. Le rsultat de
ce processus, devenu un objectif d'entreprise, sert de base la
discussion des contrats de plan quinquennaux avec l'tat.
Ainsi, stratgie et prospective sont nettement distinctes la
SNCR La prospective vise le qualitatif l'horizon de dix ans au
moins tandis que la stratgie, plus quantitative, s'exerce cinq
ans. La direction de la stratgie et du plan (DSP) assure le lien,
encore assez peu structur en raison de la relative nouveaut des
deux notions, entre stratgie et prospective.
L'opinion considre souvent le TGV comme une prospective
russie puisqu'il a traduit apparemment une anticipation russie
des attentes et des besoins de dplacement des voyageurs. Mais en
fait, il a t conu comme une rponse la concurrence de l'avion
ou celle, ventuelle, de l'arotrain. En revanche, le schma
directeur des voies nouvelles en France et en Europe, paru il y a
trois ans, rsulte d'une vritable vision prospective des besoins de
transport des voyageurs l'horizon de trente ans. Il reprsente la
premire vraie dmarche prospective de l'entreprise.

LES ORIGINES DE LA PROSPECTIVE LA SNCF

Un environnement
mouvant

Pendant fort longtemps, le contexte institutionnel et concurrentiel

de la SNCF est demeur relativement stable. Mais l'environnement
206 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

concurrentiel a beaucoup chang au cours des cinq ou six der-

nires annes. De mme, le contexte institutionnel est devenu
trs mouvant, la fois en amont, au niveau de la Communaut
europenne, et en aval, celui des collectivits locales. Comme
pour d'autres entreprises en rseau, les directives communau-
taires ont laiss entrevoir la possibilit de sparations entre les
infrastructures et l'exploitation. Il est devenu urgent d'introduire
une dmarche prospective et de s'ouvrir de nouveaux horizons.
Indpendamment, une certaine crise d'identit du rail et des
agents de la SNCF favorisait une redfinition des finalits de
l'entreprise et de ses services.

Unedmarche
rcente surlesjeuxd'acteurs
fonde
La dmarche est rcente puisqu'elle ne remonte qu' deux ans
environ. Diverses mthodologies ont t envisages par la direc-
tion de la stratgie et du plan. L'analyse structurelle qui semblait
trs lourde et exigeante en temps et en personnes a t carte
au profit des jeux d'acteurs.
Un certain nombre de thmes essentiels pour l'entreprise ont
t cerns avec l'aide d'un expert en prospective, Michel Godet,
et du GERPA qu'il anime. Il a galement particip l'organisa-
tion d'un premier sminaire de sensibilisation qui a runi pen-
dant deux jours une trentaine de jeunes cadres dirigeants de
niveau lev. travers une analyse des jeux d'acteurs dans l'en-
vironnement, certaines volutions institutionnelles ont t exa-
mines l'horizon d'une dizaine d'annes. Ces jeux d'acteurs ont
t un succs au moins sur un plan pdagogique et ont apport
certains clairages concrets sur les avenirs possibles de l'entre-
prise. La dynamique de groupe a introduit des clairages inatten-
dus qui sont depuis en voie de confirmation.
En moins de deux ans, les points de vue collectifs de l'entre-
prise sur les questions europennes ont t profondment modi-
fis, et cela est largement d la prospective et aux jeux
d'acteurs. Ces derniers constituent une approche pertinente
 LASNCF,
LESAIGUILLAGES
DUCHANGEMENT
207

puisqu'ils ont apport des rsultats concrets dans l'analyse du

contexte et ont permis une forte appropriation de la problma-
tique par les participants.

et lesmoyenspdagogiques
Quelquersistances
delessurmonter

Malgr ces succs, la prospective a rencontr quelques rticences.

De manire gnrale, les tudes ne sont pas toujours trs bien
considres la SNCF dont la culture valorise plutt la technique
et l'action. Cette rsistance gnrale peut en cacher une autre. Les
problmes institutionnels recouvrent des enjeux politiques et
sociaux propres l'entreprise, dont il n'est pas toujours facile de
dbattre lorsqu'ils sont vritablement essentiels. La tentation est
grande, sur les sujets sensibles, d'en demeurer au dbat d'ides.
Le prospectiviste commence par acqurir des connaissances,
rflchit et considre les choses autrement. Mais l'exercice de la
pdagogie qui vise l'appropriation par les autres de ce savoir est
plus difficile. Il prend du temps et se heurte des convictions
bien ancres. Certains refusent de voir les choses telles qu'elles
seront parce que cet avenir contrevient des positions de prin-
cipe. Il est dlicat de faire bouger une telle position. La prospec-
tive apporte en effet sur un futur relativement loign des
lments qualitatifs, un clairage, mais ne fournit pas de vri-
table dmonstration. Elle demeure affaire d'opinion plus que de
certitude. La pdagogie dmonstrative rencontre ici ses limites.

L'EXTENSION DE LA DMARCHE

Uneprogression
en tached'huile
la suite de l'exprience russie des jeux d'acteurs, diffrentes
units ont souhait intgrer cette dmarche. Ce fut d'abord la
208 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

traction, c'est--dire la conduite des trains, puis l'exploitation

(les gares, les postes d'aiguillages). Ainsi, l'approche prospective
sort peu peu de la confidentialit. Une telle progression en
tache d'huile a t prfre une implantation impose car cette
dernire serait sans doute demeure superficielle et artificielle.
Ainsi la traction, aprs avoir obtenu une assistance mthodolo-
gique de la direction de la stratgie et du plan, a dsormais pris
les choses en main pour ce qui la concerne.
partir de ces travaux, la DSP a entrepris un effort de com-
munication travers l'entreprise afin de diffuser ces rsultats. Des
notes de synthse ont t rdiges l'intention des dirigeants,
puis des runions d'information ont t organises la demande
des responsables de branche.
La difficult rsultant de la taille de l'entreprise ne peut tre
rsolue qu'en jouant sur la dmultiplication. Le service prospec-
tive oeuvre directement sur un corps de 50 100 cadres, non par
litisme, mais par pragmatisme. Il serait difficile de faire partager
au-del l'information sans l'affadir considrablement. eux
ensuite de la rpandre.

deprospective
L' q?uipe
L'quipe, trs rduite au demeurant, s'efforce de faire appel le
plus possible des collaborateurs dans l'entreprise pour autant
qu'ils sont ou seront concerns par un sujet. Mais elle a gale-
ment recours des consultants extrieurs. On a dit le rle tenu
par un consultant dans la mise en place des jeux d'acteurs : il n'a
pas prpar les dossiers, mme s'il y a aid au dpart, mais il a
servi d'animateur et sa prsence apportait une caution ncessaire
au succs de la dmarche.
Il arrive aussi que l'quipe utilise des consultants extrieurs
pour mener des entretiens internes. Le dialogue, en particulier
des dirigeants, est souvent plus ouvert avec un intervenant
tranger l'entreprise.
 LASNCF,
LESAIGUILLAGES
DUCHANGEMENT
209

Sur des sujets ponctuels, enfin, le recours des experts ext-

rieurs est toujours possible. Mais il faut faire attention ne pas
obtenir grand prix, auprs de consultants qui ont d prendre le
temps de dcouvrir l'entreprise, des rponses qui auraient pu tre
obtenues presque instantanment d'un expert interne.
L'quipe considre le concept de rseaux interne et externe
comme essentiel pour l'information et la formation et consacre
beaucoup d'efforts les crer et les entretenir. Elle tente de fd-
rer les contacts pour que les informations puissent circuler. Il arrive
malheureusement, l'intrieur mme de l'entreprise, que des gens
soient rticents fournir les lments d'information dont ils dispo-
sent. Il faut s'efforcer de modifier en douceur ce cloisonnement
trop troit en apportant des lments en retour et en faisant tra-
vailler ensemble les reprsentants des services, en substituant une
mentalit d'changes une mentalit de citadelles. La collabora-
tion n'est possible que si les accords sont mutuels.
Les rseaux externes, cercles, associations et clubs permettent
de rencontrer des interlocuteurs ayant les mmes proccupations
gnrales, et de prendre du recul. En cela, la prospective res-
semble un peu la recherche : elle ne se rduit pas un proces-
sus entirement logique; l'information doit tre glane un peu
partout et la rflexion doit faire une place l'analogie.

Laveille
prospective
Le service prospective s'efforce de mettre en place une veille
pour diffuser des informations qui peuvent tre des signes de
transformations. Il existait antrieurement une dmarche de ce
type dans quelques services, mais elle n'tait pas organise. Le
service prospective essaie donc de fdrer les pratiques dans ce
domaine et de les complter. Il exploite d'autre part des rseaux
externes, suit des confrences, dpouille la presse, participe des
colloques. Il serait en effet difficile de tout faire en interne
puisque la veille consiste par dfinition intgrer l'environne-
ment qu'on peroit moins bien de l'intrieur de l'entreprise.
210 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

Quelquesaxes de veille ont t dfinisdans le prolongement

des rflexionsprospectives.Il s'agit autant de dceler des infor-
mationsque de vrifierpar la suite si les volutionsde l'environ-
nement dtectes sont bien confirmesou si elles se trouvent
infirmes.
La diffusionest assure traversun supportsimple,une lettre
d'informationadresse quelquesdizainesde destinataires.

Les champsde la prospective la SNCF

La prospectivea jusqu'ici port surtout sur le champ politico-

conomique,ainsi les questionsposes la SNCF par l'intgra-
tion europenne. Les jeux d'acteurs permettent d'explorer
comment les acteurs conomiquesprsents et futurs peuvent
prendre position l'endroit des nouvellesdirectiveset comment
ils peuvent chercher les inflchir leur profit.
Dans le domaine social,sujet trs important pour la SNCF et
fort sensible,la recherche n'a pas encore permisde dgagerdes
thmespouvantdevenirl'objet d'un bon jeu d'acteurs.La dimen-
sion socialeest donc pour l'instant surtout prise en compte sous
l'angle de l'impact social que pourraient avoir les changements
introduitspar le cadre institutionneleuropen.
Le recrutement est un autre thme actuel. Il s'agit d'estimer
quelles seront les comptences dont l'entreprise aura besoin,
quel cursusde formation permettra le mieux d'assumerun type
de responsabilitdonn. Il convient pour y parvenir d'avoir une
connaissanceintime du fonctionnement de l'entreprise,de son
terrain, de son systmeoprationnel,car il existe une spcificit
du monde ferroviaire.La prospectivedu recrutement des cadres
est un sujet la fois difficileet qualitatif,qui doit tenir compte
du cadre institutionnel et concurrentiel dfini pralablement
l'horizonde dix ans au moins.
La prospectivetechnologique,quant elle, a toujoursplus ou
moins exist la SNCF Son objectif est d'identifier les dcou-
vertes qui pourraient tre appliques au monde ferroviaire.
 LASNCF,
LESAIGUILLAGES 2111
DUCHANGEMENT

Puisque le rail n'est plus, comme au 19e sicle, la haute techno-

logie de l'poque, le chemin de fer bnficie des avances tech-
nologiques des mondes scientifique et industriel plus qu'il ne les
suscite.

UN EXEMPLE DE PROSPECTIVE
DANS UNE UNIT : .-
LE DPARTEMENT TRACTION

dudpartement
Lesresponsabilits
Dpendant de la direction du transport, c'est un dpartement
de mtierayant la responsabilitde la dfinition des politiques
relatives l'organisation et aux structures de la traction dans les
rgions et tablissementsde la SNCE Il dfinit aussi les politiques
mtier lies la scurit, la rglementation,en tenant compte des
retoursd'exprienceen matire de scurit,de formation,de vcu. De
plus, l'volution de l'ergonomie des conduites est de son ressort.
Enfin, l'organisationdu travail des agents de conduite se traduit par
les roulementsde ces agents.Ces roulementssont tablisen site cen-
tral en majoritpour toute la France,de mme que les roulementsdes
locomotives, partir du plan de transport transmispar les activits,
grandes lignes, fret, action rgionale, banlieue... Enfin, le
dpartement consolidele budget globalde la conduite. L'ensemblede
ces tches conceme 25 000 personnes dont 16 000 conducteurs de
ligne et 4 000 conducteursde locomotives.
La gestion des ressources humaines s'efforce de dfinir des iti-
nraires professionnels qui assurent la scurit. Il n'existe que
deux chelles de qualifications de conduite : manoeuvre et petits
parcours d'une part, ligne d'autre part. Les exigences particu-
lires de la conduite grande vitesse sont rmunres par des
primes, mais ne correspondent pas une qualification spcifique.
L'itinraire professionnel se fait donc par des passages d'un type
de roulement un autre.
2122 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

Le parc est gr long et moyen termes par le dpartement en

ce qui concerne l'ergonomie des cabines et la composition du
parc, le court terme tant assur par un autre service. En parti-
culier, les plans de radiation et d'acquisition de matriels neufs
sont labors long terme partir des prvisions de trafic.

Unemthode propreau dpartement

prospective
Un sminaire fondateur

Cette mthode a t dfinie au cours d'un sminaire organis

par le GERPA et runissant quelques directeurs de rgions, des
reprsentants des activits et du dpartement traction et un
reprsentant de la direction du personnel. L'identification des
facteurs internes et externes influant directement sur la trac-
tion a conduit l'tablissement d'une matrice carre d'un
grand nombre de facteurs. Son analyse a permis d'identifier six
thmes principaux tudier l'horizon de dix ans. Un sep-
time thme concernait la dcentralisation de l'organisation
du travail des agents de conduite; complmentaire des prc-
dents, il donnait matire rflexion aux rgions et aux tablis-
sements et, par l crdibilisait grce un terme plus court la
dmarche prospective.

Sept groupes, un comit de pilotage

La prospective de la traction a donc t organise en sept chan-

tiers dots d'animateurs venant tous du dpartement. Ces
groupes runissent des reprsentants des rgions ou d'tablisse-
ments, des activits, de la direction du personnel et de la direc-
tion juridique quand il est ncessaire.
Un comit de pilotage se runit tous les trois mois pour faire
le point des rflexions des groupes.
 LASNCF,LESAIGUILLAGES
DUCHANGEMENT213

Lessixthmes
gnraux
Identification des stratgies de l'environnement
et des stratgies de rponse

La directive europenne dite Karel van Miert prvoit que de nou-

veaux oprateurs ferroviaires, ventuellement privs, peuvent
assurer depuis l'tranger la traction de trains sur les autres rseaux
ds lors qu'il s'agit de trafic combin, c'est--dire de caisses. Elle
prvoit galement que des oprateurs trangers peuvent s'entendre
pour assurer un trafic transitant par un rseau tiers, par exemple de
la Belgique l'Italie par la France, avec leurs moyens de traction
propres, hommes et matriels, pourvu que ceux-ci correspondent
aux spcifications techniques du rseau travers. Le gestionnaire
de l'infrastructure ferroviaire du pays travers est tenu d'ouvrir son
rseau moyennant une rmunration pour le sillon utilis. C'est la
version ferroviaire de l'accs de tiers au rseau. Il ne s'agissait
jusque-l que d'une pratique trs marginale, applique par
exemple au trafic de voyageurs entre Paris et Bruxelles par voie
d'accords bilatraux. La rgle gnrale tait en fait de changer
d'agents de conduite et de locomotives aux frontires.
Les effets de cette directive sur les chemins de fer europens,
encore peu perceptibles en 1993, ont t variables mais ont pu
conduire la restructuration des entreprises nationales. En
Grande-Bretagne, l'clatement a t complet entre des directions
d'activits qui devraient tre privatises. Ces directions auront la
charge de la commercialisation des circulations ferroviaires avec
leurs moyens de traction propres. Le gestionnaire de l'infrastruc-
ture commune sera tenu d'ouvrir ses rseaux ces socits ainsi
qu'aux socits trangres. Les Allemands se constituent en hol-
ding en vue d'une privatisation ventuelle, comprenant un ges-
tionnaire de l'infrastructure et des directions d'activits possdant
leurs moyens de traction. Les Italiens font de mme en restant
dans un cadre rgi par l'tat. Pour sa part, la SNCF, ayant veill
ce que l'application de la directive ne conduise pas un dman-
tlement de ses structures, a dcid de demeurer une entreprise
214 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

unique dans un environnementdevenu trs changeant. La pros-

pectivepermet toutefoisd'aller voir au-del.
l'heure actuelle, la SNCF n'a pas encore subi de vritable
agressionvenant d'oprateurstrangers,mais il faut cependant
en envisagerla possibilit.L'effetde la directive van Miert est
encore limit, mais celle-ci pourrait avoir des consquencessur
le plan commercialet financier, sachant qu'il y aurait lieu par
ailleursde veiller au respectstrict, par les oprateurs,des spcifi-
cations techniqueslies la scurit.
Un groupede travail a eu pour missiond'analyserles diffrents
contextes d'environnement et de dfinir des stratgiespour y
rpondre. Des scnarios d'environnement valuent diffrentes
pressions de la concurrence sur la traction, mais la stratgie
actuelle se fonde plutt sur un esprit de coopration entre les
rseauxeuropens.Cette rflexiona t jusqu' prsent accom-
pagnepar la clarificationdes comptesde la SNCF :des contrats
du type clients/fournisseurssont passsentre les diffrentesenti-
ts de la SNCF La traction, qui reste attache la direction du
transport, vend ses prestationsaux activits, charge pour elles
de les revendre leurs clients extrieurs.De mme, ce service
fonctionnel passe avec les rgions des contrats qui prvoient
qu'ellesachtent des locomotiveset qu'on leur achte des heures
de conduite. Ce mode nouveaude fonctionnementmis en place
par la direction gnrale s'exerce partout, entre activits et
rgions,entre rgionset directionscentrales.

La philosophie
de la conduite

La philosophieactuelle de la conduite est fonde sur l'anticipa-

tion : tout conducteurreoit tempsdes informationsqu'il traite
manuellementafin d'tre au momentprvuau rendez-vousfix.
chaque instant, le conducteurconnat la situationde la signalisa-
tion, grce sa connaissanceapprofondiede la ligne. Il connat
galementles caractristiquestechniquesde l'engin qu'il conduit,
ce qui lui permet de ragir l'information.Cette conception
manuellede la conduitea t enrichieces derniresannesde sys-
 DUCHANGEMENT2155
LASNCF,LESAIGUILLAGES

tmes d'aide la conduite et d'automatismes de scurit comme le

freinage automatique d'urgence prvu pour certains cas prcis.
La rflexion prospective aborde le problme de la sollicitation de
plus en plus frquente du conducteur par des informations diffrentes
en raison de l'intensification du trafic, notamment sur les lignes
grande vitesse ou de banlieue. Un second facteur de risque est li la
solitude et la monotonie. Il peut tre difficile de maintenir sur cer-
taines lignes un niveau de vigilance satisfaisant. Des rflexions
concernant l'interface homme/machine sont donc conduites pour le
fret, la grande vitesse et la banlieue. Il reste difficile de se projeter dans
l'avenir loign et d'imaginer des systmes de conduite qui ne s'ap-
puieraient pas sur la connaissance des lignes, notamment l'approche
des grandes gares ou dans les circuits compliqus.
Pour ce qui concerne l'habilitation des conducteurs trangers
qui seront amens intervenir sur les rseaux SNCF, un systme
d'assurance de la qualit sera bientt institu et rapidement
appliqu au train transmanche : un contrat d'assurance-qualit
dcrira de faon prcise les diffrents passages obligs de la for-
mation conduite par les responsables de ces agents et aboutira, le
cas chant, leur agrment.

Evolution de la filire traction

Une filire permet de dcrire le droulement de la carrire d'un

agent en termes de qualification et de rmunration. Une rforme
importante des qualifications est intervenue au dbut 1992. Celles
de la conduite de ligne avait pour dfaut d'octroyer sans justifica-
tion relle la conduite de certains trains des rmunrations sup-
rieures celle de la conduite d'autres trains et de refuser ces
derniers des qualifications de mme niveau alors qu'ils impliquent
de relles exigences d'attention. Les qualifications ont t rame-
nes deux pour la conduite et une seule pour l'encadrement de
proximit, ce qui a permis une homognisation des carrires.
La rflexion prospective introduit dans ce domaine deux probl-
matiques : l'une, quelque peu rtrospective, analyse les consquences
216 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

effectives de la nouvelle filire; la seconde confronte cette dernire

aux diffrentes stratgies dfinies l'occasion du premier thme.

La dfinition d'outils d'valuation des prestations de la traction

Les outils d'valuation permettent de vrifier les progrs, notam-

ment par rapport aux activits clientes au sein de la SNCE Une
rflexion sur les contrats client/fournisseur a montr que le fret,
par exemple, engendre un surdimensionnement du parc, car il
conoit des plans de transport surchargs certaines priodes dont
la nuit, alors qu'on relve des heures creuses dans la journe. Cette
structure de l'offre a entran une diminution du parcours moyen
et des heures de fonctionnement par jour des engins de traction.
Une rflexion approfondie sur la dtermination des cots permet-
tra de faire connatre les contraintes d'optimisation et amnera le fret
en tenir compte dans sa politique commerciale. Elle cherche car-
ter la notion de cot moyen qui s'avre extrmement dangereuse.

L'adaptation du systme de formation

et de certification des agents de conduite

La rflexion initiale a montr que le systme de formation et de

certification tait trs sensible l'environnement et ses chan-
gements. Ainsi, la suite de transferts d'attribution de charges
de conduite entre les tablissements, on s'est aperu que les ta-
blissements de la rgion parisienne faisaient de plus en plus de
conduite de banlieue et de moins en moins de grande ligne et de
fret. Un des buts de cette redistribution tait de privilgier les
tablissements en priphrie de Paris et en province afin de rap-
procher le lieu de travail des agents de leur domicile. Cette poli-
tique, qui augmente la scurit en limitant la fatigue des agents
prsente aussi des avantages financiers sur l'entretien des foyers
et le cot des logements proposer au personnel. Elle a conduit
une diminution de la polyvalence des agents et, par cons-
quent, la ncessit d'adapter formation et certification.
Le dveloppement du simulateur de conduite joue galement
un rle dans cette adaptation. Il n'a pas servi de systme de cer-
 LASNCF,
LESAIGUILLAGES
DUCHANGEMENT
217
7

tification puisqu'il inquite les agents. Mais le TGV trans-

Manche va l'amener jouer un rle plus important, car la trac-
tion a mis au point un simulateur comparable celui utilis par
les compagnies ariennes qui reproduit trs fidlement les situa-
tions relles : acclration, dclration, bruits, etc.
Ces proccupations peuvent sembler loignes de la prospec-
tive, mais elles s'appuient sur l'analyse d'un terrain changeant et
peuvent rapidement devenir objet de conflit, tant les agents de
conduite sont sensibles aux modalits de leur formation et de
leur certification. Toute une paisseur sociale doit tre prise en
compte dans la rflexion, car il s'agit d'assurer la meilleure ad-
quation d'un rseau technique et d'un rseau humain.

L'volutiongographiquedu systmede production,

de la traction et de son contextesocial

L'organisation des tablissements peut de mme soulever un pro-

blme, car la rpartition des charges de conduite sur l'ensemble
du territoire est souvent mal vcue. Les tablissements n'ont en
effet pas t dfinis partir de missions claires et les agents ont
souvent dvelopp un comportement de propritaires l'endroit
des trains. Les suppressions ou dplacements de charge de
conduite pour raisons de productivit peuvent dclencher de
vritables drames. Il est minemment souhaitable que ces volu-
tions se fassent dans un contexte social paisible.
Cette rflexion vise faire familiariser ceux qui y participent
avec des concepts, pour eux nouveaux, comme la mission de
l'tablissement et les produits partir desquels elle se dfinit. Le
but est de parvenir une redfinition des charges de conduite,
des roulements des agents et de l'organisation du travail, de la
faon la plus dcentralise possible. La conception actuelle
repose sur une vision purement conomique de la rpartition des
charges et non pas sur une vision fonde sur la mission, ou les
produits, qui rendrait plus transparentes les mthodes de rparti-
tion. Si chaque tablissement avait des missions bien dfinies,
l'attribution (ou la suppression) des charges paratrait naturelle.
218 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

Malheureusement, il demeure impossible de fonder une logique

du systme de production sur une modlisation partir de la dfi-
nition de missions, et on doit procder par ttonnements. Si l'on
arrive bien identifier des missions autour de concepts nouveaux
et qu'elles sont assures par des quipes bien diriges, la question
de l'organisation du travail se posera tout naturellement et sollici-
tera le pouvoir de propositions des agents.
L'importance des charges salariales la SNCF et la tradition
sociale de l'entreprise font que ces thmes sont extrmement
sensibles et que leur traitement ncessite tous les stades une
communication trs soigne, des ngociations approfondies, de
faon viter de susciter des inquitudes injustifies. La pros-
pective dans le dpartement traction doit donc demeurer tou-
jours trs proche du terrain et de l'action.

DU JEU INTELLECTUEL L'ACTION

Stratgie et prospective sont certes des activits excitantes pour

l'esprit. Elles sont valorisantes au moins tant que l'on reste
l'extrieur des organisations. Vues de l'intrieur, les choses sont
un peu plus frustrantes au moment de la prise de dcision et plus
encore, peut-tre, lors du suivi de l'excution. L'oprationnel,
lui, a l'exprience d'un rapport plus immdiat entre dcision et
action. Tout le problme du prospectiviste est de trouver le juste
chemin entre la rflexion et la mise en actes, par l'entreprise
tout entire, des produits de la rflexion.
Il faut donc viter d'riger la prospective en systme et de lui
demander plus qu'elle ne peut donner. Il faut tenir compte des
possibilits du moment et notamment de l'tat psychologique
des cadres dirigeants. Il ne sert rien de vouloir brler les tapes,
mme au nom de la conviction la mieux forme.
Prospective et stratgie doivent devenir rellement compl-
mentaires. La difficult premire tient sans doute ce que la
stratgie, demandant beaucoup de temps consacr au court et
 DUCHANGEMENT219
LASNCF,LESAIGUILLAGES

moyen termes, parfois mme au trs court terme, exerce une

pression d'viction l'encontre de la dmarche prospective.

LA PROSPECTIVE RENFORCE

Depuis la rdaction de ce texte, Jean Bergougnoux a t nomm

la prsidence de la SNCF Fort de son exprience la Direction
gnrale d'EDF, le nouveau prsident a pris deux dcisions
importantes dans le domaine de la prospective stratgique :

Il a cr une direction de l'conomie, de la stratgie et des inves-

tissements qui a des responsabilits plus larges que l'antenne
DPS, notamment dans la prparation des programmes d'inves-
tissement et dans l'animation des rflexions prospectives.
Il a constitu un Comit de Prospective, prsid par le Direc-
teur gnral et constitu d'une dizaine de directeurs sigeant
intuitu personae, le secrtariat de ce comit tant assur par la
DESI ; ce comit arrte un programme d'tudes prospectives,
chaque tude tant confie un groupe de travail cr pour la
circonstance. Une fois ralises, les tudes font l'objet de
notes de synthse transmises au prsident pour contribuer aux
travaux du Comit Stratgie de l'entreprise.

l'automne de 1995, une dizaine d'tudes ont t effectues ou

sont en cours dans le cadre de cette nouvelle procdure. Les
sujets choisis couvrent la gamme des grands problmes futurs de
la socit dans l'Union europenne.
 10

EDF,UNCOURANT i
PROSPECTIF'

L'INTRODUCTION DE LA PROSPECTIVE EDF

Laprvision
avant la
prospective
Prvisionet planification
sousle signedesparamtresconomiques

Sous une dnomination ou une autre, la dmarche prospective

existe EDFdepuisla cration de l'entreprise.Elle tait en effet
inclusedans les impratifsde prvisionet de planification.Une
bonne prvisionde la demande future tait indispensable une
entreprisecharge d'assurerle transport, la distribution et, pour
l'essentiel, la production de cette nergie moderne par excel-
lence, l'lectricit.Jointe d'autresproccupationscommecelle
de dfinirune tarification la foisquitableet conomiquement
rationnelle, elle a d'ailleurs conduit au dveloppementd'outils
conomtriques demeurs exemplaires. D'autre part, l'impor-
tance vitale de cette production pour l'conomie d'un pays en
reconstruction,puis en dveloppementrapide, et l'ampleur des
investissementsrequisamenaient l'inscriredans une planifica-
tion nationale.
Pour ncessairequ'elle ft, cette dmarche a connu plusieurs
tapes.
Durant les annes cinquante et soixante, la croissancede la
production d'lectricitfut assezrgulire,de l'ordre de 7 8 %

1. Texterdigd'aprsun entretienavecAssaad-mileSaab,secrtaire
du
comitdelaprospective
d'lectricit
deFrance et chefdelamission
prospective
delaDEPS.
 EDF,
UNCOURANT
PROSPECTIF
2211

par an, inscrivant ainsi le fameux doublement dcennal de la

consommation. La prospective, qui ne portait pas encore ce
nom, relevait surtout de l'extrapolation et tentait de cerner la
demande long terme, sur dix vingt ans. L'environnement ins-
titutionnel tait tenu pour stable et il suffisait d'intgrer les para-
mtres conomiquesde la croissance pour laborer une prvision.
Puis vinrent les annes soixante-dix et le choc ptrolier. La
prospective dut faire face des discontinuits de la croissance
conomique et devenir plus exploratoire. Il devenait ncessaire
d'laborer diffrents scnarios partir d'hypothses varies sur
l'volution des prix des nergieset de tenir compte de la multi-
plication des incertitudes.
Enfin, durant les annes quatre-vingt, l'entreprise fut amene
se poser d'autres questions. Aprs celles des dcennies ant-
rieures, qui taient surtout conomiques et nergtiques, elle dut
tenir compte du contexte institutionnelet politique dans lequel
elle allait dsormais voluer. Les changements de ce contexte
avaient trait la construction de l'Europe et, pour le champ ins-
titutionnel franais, la dcentralisation et donc aux tutelles
nationale, rgionales et locales. En mme temps, les volutions
technologiquess'acclraient et la comptition entre diffrentes
formes d'nergie - lectricit, gaz et fuel - se durcissait.

Lancessit
de laprospective
Une rflexionprliminaire

La dmarche exploratoire concernant le seul avenir de l'entre-

prise parut insuffisante face la ncessit d'une rflexion globale
sur son environnement et d'une interrogation sur les incertitudes
affectant les dimensions institutionnelle, conomique, technolo-
gique, mais aussi politique et sociale. Il fallait dfinir les enjeux
pour EDF dans tous ces domaines, et la question s'est pose de
savoir si la dmarche traditionnelle de prvision et de planifica-
tion permettait d'en tenir suffisamment compte. Le directeur du
222 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

service des tudes prvisionnelles moyen terme fit appel

Jacques Lesourne pour aider mettre en place une dmarche
prospective. Une quipe du service des tudes conomiques
gnrales fut constitue pour accompagner la rflexion de
Jacques Lesourne et valuer les apports de la prospective.
Il s'agit, dans un premier temps, d'identifier, travers une ana-
lyse systmique et structurelle, les paramtres significatifs, les
grandes tendances et les acteurs dans l'espace interne et l'envi-
ronnement externe de l'entreprise, afin de dgager les marges de
manoeuvre et les moyens d'EDE Les scnarios envisags ne
devaient plus tre axs sur les seules dimensions conomiques et
nergtiques, mais comprendre aussi, en les plaant sur le mme
plan, le technologique, le politique, l'institutionnel et le social.
Il n'tait plus question, travers des croisement d'hypothses et
des jeux d'acteurs, de dfinir le scnario le plus probable, selon
une logique encore prvisionniste, mais de multiplier des scna-
rios contrasts, d'entrevoir un avenir multiple et incertain et
d'estimer la capacit de l'entreprise voluer, s'y adapter. La
mthode correspondante fut dveloppe entre 1986 et 1987.

Une organisation nouvelle : prospective et stratgie

partir de 1988, le directeur gnral d'EDF mit en place le mana-

gement stratgique o la rflexion prospective doit avoir une fina-
lit stratgique et ne pas se borner clairer les avenirs possibles. Il
comporte quatre tapes : l'exploration de l'environnement et de
l'avenir et la dfinition d'axes stratgiques, la prise de dcisions
conformes aux orientations stratgiques, l'laboration de plans
d'action, l'valuation des rsultats et de l'adquation de la mise en
place des orientations et des stratgies aux objectifs de dpart.
La prospective devait donc tre nettement articule avec la
stratgie, d'o la nouvelle appellation de prospective stratgique.
La ncessit d'induire des changements dans la vie mme de l'en-
treprise se traduisit par la cration d'une direction de l'conomie,
de la prospective et de la stratgie (DEPS). Paralllement fut mis
en place un comit de la prospective, ayant la responsabilit du
 EDF,UNCOURANT
PROSPECTIF223

pilotage de cette rflexion. La mission prospective, au sein de la

DEPS, fut par la suite charge d'assurer l'excution et le suivi des
tudes des diffrents groupes de travail.

Un programme soutenu et suivi d'effets

Plusieurs tudes tant menes en parallle chaque anne, une qua-

rantaine de travaux ont t finaliss depuis 1988. L'objectif propos
au dpart par Jacques Lesoume avait t que la moiti au moins des
tudes lances par le comit de la prospective, puis assures par la
mission prospective de la DEPS, fournisse des conclusions rece-
vables par le comit de gestion stratgique, instance excutive qui
runit autour du prsident, du directeur gnral et des directeurs
centraux les directeurs oprationnels d'EDE Ds les trois premires
annes, 80 % des tudes furent transmises ce niveau de dcision.
C'est une bonne indication de la mobilisation des directeurs de
projet et de la qualit des rflexions et travaux.
L'approche prospective sert galement la rflexion des units
et des directions elles-mmes lors de la prparation des plans
stratgiques d'units, et l'on a vu se dvelopper partir de 1989
des comits de prospective dans les directions oprationnelles
pour clairer les dcisions qui leur appartiennent. Ainsi, cet
exercice pdagogique s'est tendu un cercle de plus en plus
large. Des sminaires de prospective sont actuellement large-
ment initis EDF-GDF Services auprs des chefs de centre.

Vers une rflexion prospective commune plusieurs entreprises

partir de 1990, l'intrt suscit par l'exprience acquise condui-

sit d'autres grandes entreprises franaises se renseigner sur les
mthodes adoptes par EDF Le directeur gnral en a pris acte et
lanc un club, Prospective et Entreprises , qui runit ce jour
de grandes entreprises publiques comme France Tlcom, la
SNCF, La Poste, le groupe Elf (aujourd'hui privatis), mais aussi
L'Oral. Il s'agit d'une part d'en faire un espace de rencontres et
224 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

d'changes sur les expriences et les rsultats des uns et des autres
et, d'autre part, d'entreprendre ventuellement des tudes com-
munes sur les grands enjeux et les grandes volutions qui intres-
sent ces entreprises dans leurs environnements respectifs.

de laprospectiveEDF
Laphilosophie
Cette histoire a dtermin les grandes lignes de la philosophie de
la prospective EDF

Anticiperpour dcider

Les mthodes traditionnelles de prvision et de planification

taient adaptes un contexte conomique de croissance rgu-
lire dans un cadre institutionnel stable. Entreprises et organisa-
tions en ont constat les limites au cours des dernires dcennies :
bouleversements imprvus de la demande et de la concurrence
mondiales, restructurations industrielles, changements gopoli-
tiques et institutionnels. Il ne suffit plus aujourd'hui de prolonger
le prsent ni d'extrapoler le pass pour prvoir l'avenir.
D'autre part, la dcision stratgique ne concerne pas seule-
ment les choix d'investissements qui constituent le domaine tra-
ditionnel de la planification et du calcul conomique. Tous les
grands choix qui engagent l'avenir sont stratgiques : dfinition
des relations avec les grands partenaires, stratgies d'alliances,
organisation de la gestion, investissement dans les hommes.
Face aux incertitudes, la mthode prospective consiste ima-
giner des hypothses, regroupes autour de scnarios, proposer
des ractions, ou options stratgiques, et valuer les alterna-
tives, c'est--dire comparer les choix possibles.

Le premier maillonde la chanedu management

La prospective est le premier stade du management stratgique

intgr dfini par Jean Bergougnoux, directeur gnral, en 1988.
 PROSPECTIF225
EDF,UNCOURANT

Avant de prendre des dcisions, il faut tre sr d'avoir bien

explor l'avenir. La prospective n'est donc pas un pur exercice
intellectuel de collecte d'informations, de conjectures acad-
miques et de prvisions futurologiques. Son objet est d'apporter
aux responsables et aux instances dcisionnelles les lments
dont ils ont besoin pour prendre de bonnes dcisions.

Les principes de la prospectivestratgique d'entreprise

L'coute systmatique des volutions comprend d'une part la

dtection des tendances et des signaux significatifs travers l'or-
ganisation de la fonction de veille et d'observation de l'environ-
nement, d'autre part le suivi des stratgies et des mouvements
des grands partenaires institutionnels, technologiques, commer-
ciaux de l'entreprise.
La mobilisation des experts permet aux tudes prospectives de
s'appuyer sur des analyses prcises, conduites par des profession-
nels et des spcialistes, choisis l'intrieur aussi bien qu' l'ext-
rieur de l'entreprise. L'imagination doit tre mobilise pour sortir
des sentiers battus et des modes de pense traditionnels.
La ractivit et la souplesse d'adaptation rpondent au fait
qu'une option stratgique n'est valable que tant que les circons-
tances n'ont pas chang : il faut penser et organiser leur ven-
tuelle remise en cause. Face aux menaces et aux opportunits qui
sont susceptibles d'apparatre, la prospective imagine des parades
et propose des systmes d'alerte.
L'articulation entre prospective et stratgie doit tre respecte.
Prospective et stratgie sont la fois complmentaires et
contraires. La prospective est une activit fonctionnelle, c'est--
dire une activit de conseil aux dcideurs : elle doit tre nette-
ment distingue de la dcision stratgique et de sa mise en
oeuvre, qui relvent de la chane hirarchique oprationnelle. La
prospective propose des actions ouvertes, dans un esprit d'imagi-
nation critique et de libert de pense. Mais, une fois la ligne tra-
ce, la stratgie doit tre stable et partage par tous, pour pouvoir
tre mise en oeuvre avec efficacit.
226 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

L'ORGANISATION DE LA PROSPECTIVE

Structureset principesd'organisation

Depuis 1988, la prospectivebnficied'un cadre plus structur

qu'auparavant.Il comprendtrois lments :

Le comitde la prospectiveest responsablede l'animation et

de la coordination des travaux et runit les six directeurs
centraux de l'entreprise, directeur du personnel, directeur
de l'conomie,de la prospectiveet de la stratgie,directeur
du servicefinancier,directeurdu servicejuridique,directeur
des tudes et rechercheset directeur du dveloppementet
du service commercial, des experts issus de la direction
gnraleet les responsablesde la prospectivedans les direc-
tions oprationnelles.L'ambitiondu comit de la prospec-
tive assist de son quipe lgre d'animation n'est pas de
faire par lui-mme,mais d'aider les experts et les dcideurs
de l'entreprise rflchir en leur proposant des questions,
des mthodesde rflexionet des outils d'analyse.
Le comitde gestionstratgique (CGS) rassemble,sousla prsi-
dence du directeur gnral, membresde la directiongn-
les
rale et les directeurs.Il est l'instance centrale chargede la
dfinition des orientations stratgiquesde l'entreprise.Ce
comit est aliment,en sus des travauxqui lui sont transmis
par le comitde la prospective,par les diffrentscomitsde la
direction gnraleet, l'occasion,par les directionsopra-
tionnelleselles-mmes.Le fait que plus des trois quarts des
runionsdu CGS aient port sur des conclusionsmanantdu
comitde la prospectiveindiquela placeque celui-cia priseet
a motivles participantsaux diversgroupesde prospectiveo
qu'ilssoient,puisqu'ilsont pu vrifierque leursrsultatsattei-
gnaientun collgede direction.
La directionde l'conomie,de la prospectiveet de la stratgie
(DEPS) runit les serviceschargs de la planification des
 EDF,
UNCOURANT
PROSPECTIF
2277

investissements et des tarifs ainsi que de la formulation des

grandes options dans les domaines europen, environne-
ment, etc.

Cette organisation permet d'assurer l'articulation entre pros-

pective et stratgie en distinguant clairement le rle des experts
et celui des dcideurs oprationnels et des instances collgiales
de dcision, et en diffrenciant la prospective de la direction
gnrale et la prospective propre des directions oprationnelles.
La direction de la production-transport, la direction d'EDF-
GDF Services et la direction de l'quipement sont en effet appe-
les dvelopper les rflexions prospectives dans leurs domaines
d'action. De faon plus gnrale, chacune des units opration-
nelles de l'entreprise est invite dvelopper sa rflexion pros-
pective et stratgique autour du champ de dcision qui lui est
propre, dans le cadre de la prparation de son plan stratgique.

outilsmthodologiques
Quelques
En vue de dfinir les questions pertinentes, l'analyse structurelle
dresse le panorama systmatique des interactions et des dpen-
dances mutuelles des paramtres qui influencent l'avenir de l'en-
treprise. Elle permet l'identification des variables cls, en
fonction de leur rle moteur et de leur impact sur l'entreprise.
L'analysedes jeux d'acteurs, les choix des coalitions et de leurs
contenus constituent des lments fondamentaux des options stra-
tgiques.En effet, les volutions sont largement fonction des strat-
gies et des mouvements des grands partenaires de l'entreprise.
La combinaison des hypothses multiples qu'on peut former sur
le futur devenant rapidement inextricable, la constructionde scna-
rios cohrents - et de cheminements enchanant des scnarios-
a pour objet de rendre accessible la comprhension des avenirs
contrasts, puis d'valuer leurs probabilits d'occurrence.
Les options stratgiques constituent les choix ouverts la dci-
sion de l'entreprise. Les consquences de ces options stratgiques
228 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

alternativessont values la lumirede la ralisationde tel ou

tel scnario. L'analysemulticritrevalue les consquencesde
chaque option face chaque scnario, en fonction de la grille
d'objectifsde l'entreprise,tels sa mission,ses intrts fondamen-
taux, sa prennit.
L'valuationouverteest une rgle essentielle. En effet, une
tude prospectivese fixe pour dontologiede ne jamaisconclure
de manire dfinitive.Elle se contente de fournir aux dcideurs
une grille d'valuation et des instrumentsdestins les aider
prendre les bonnes dcisionsstratgiques.

L'tat de veillepermanentde l'entreprise-stratge

L'entreprise-stratgedoit tre en permanence l'coute de ce qui

se passe, l'extrieuret en son sein. Le comit de la prospective
organise donc la diffusiondes travaux de prospectivequi peu-
vent tre proposs un public large ;l'organisationde sminaires
de formationet de confrences-dbatsdestins tous les respon-
sablesengagsdans ces recherches ;l'analyseet l'valuation des
structuresd'observationet d'coute existantesou crer,au sein
des directions dans tous les domainessensiblespour la stratgie
de l'entreprise, institutionnel et rglementaire, industriel et
technologique,commercial,social.
Ces structures de veille prospectiveet stratgique ont pour
missiond'observerl'environnement de l'entreprise,de dtecter
les indicesde changements,d'alerter les dcideurssur les muta-
tions sensibles,et de dclencher la ractivit stratgiquede la
direction gnrale.

Une pdagogiecollective

L'organisationde la prospective EDFa t conue commeune

dmarchede pdagogiecollectivedestine prparer les esprits
 EDF,UNCOURANT
PROSPECTIF229

affronter plus d'incertitudes et accepter les grands tournants.

Les choix stratgiques s'imposent d'eux-mmes quand il existe
une vision commune de l'avenir.
Plutt que sur un service central spcialis, la formule retenue
repose sur le travail d'quipes pluridisciplinaires, le dcloisonne-
ment et la concertation entre directions, l'change permanent
d'informations et d'ides et la formation de nouvelles
mthodes de pense.
Les travaux de prospective s'appuient d'abord sur l'expertise
interne de l'entreprise. Le recours aux avis et l'expertise de
conseils extrieurs, de bureaux d'tudes et d'universitaires est
cependant encourag de faon systmatique grce un budget
d'tudes dlgu aux directeurs de projets.

LES GRANDS THMES

En prlude la cration du comit de la prospective, EDF avait

fait procder deux grandes tudes prospectives, intitules EDF
dans le futur et L'avenir de l'industrie lectronuclaire , dont
le droulement et les mthodes ont largement contribu l'iden-
tification des thmes stratgiques et l'orientation des premires
tudes prospectives.
Depuis 1988, de nombreux sujets ont t examins, fournissant
matire une quarantaine d'tudes ralises sous l'gide du comit
de la prospective et qui ont permis de faire travailler ensemble des
experts de toutes les directions d'EDF Ces tudes ont engendr une
profusion de scnarios d'environnement, parfois sans tenir suffisam-
ment compte des notions voisines exprimes en des termes diff-
rents dans d'autres travaux. Cette profusion, certes cratrice, a
entran une certaine opacit laquelle il a t remdi en s'atta-
chant mieux articuler les dmarches les unes avec les autres. C'est
la ranon de l'exploration dcentralise d'un avenir pluriel. Une
dmarche de synthse a abouti l'laboration d'un document Sc-
narios d'environnement qui propose cinq scnarios possibles
230 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

d'volutioninstitutionnelled'EDECe documentsert de base aux

travauxdes nouveauxgroupesde rflexion.On peut dgagerde
l'ensembledestudescinqplesd'intrtet cinqthmestransversaux.

Lesplesd'intrt
Les ples permettent de regrouperles diffrentestudes autour
de quelquesgrandscentres d'intrts :

Le pleinternationalrunit cellesdes tudes qui s'intressent

la prospectivedu secteur lectrique communautaire,du
systmelectriquebritannique, des secteurslectriquesest-
europen, l'internationalisation de l'lectricit, au rle
d'acteur europenqu'EDFpeut tre amen jouer,aux rela-
tions avec le grand Maghreb.
Le pletechnico-conomique concernantdirectementl'lectricit
comprend des tudes portant sur la production thermique
dcentralise,sur le partenariat entre EDF et les industries
de base, sur l'volution des prix des combustibleset des
moyensde production,sur le nuclaire, incluant le devenir
des combustiblesirradis,les stratgiesde veille technolo-
gique dans l'lectronuclaireet l'tude des possiblessur-
prises nuclaires (accidents). L'tude sur l'effet de serre est
galementfortement lie la technologie,que ce soit sous
la formedu rle du C02 ou celle d'une rflexionsur l'vite-
ment de sa librationdans l'atmosphregrce l'lectricit
d'origine nuclaire.Enfin, les effetsde la technologiesur la
distributionont t explorsdans des travauxsur l'avenir de
la clientle et sur les interfacesclientle communicantes,
c'est--dire notamment sur les compteursdits intelligents.
Le pletechnologique gnraltouche notamment aux probl-
matiques d'EDF acteur des tlcommunicationsou d'EDF
face aux volutionsdans l'informatique.Il inclut galement
l'avenir de l'industrienuclaire.
 EDF,UNCOURANT
PROSPECTIF2311

Le ple institutionnel structure les rapports d'EDF avec ses dif-

frents partenaires, la puissance publique, les collectivits
locales, l'espace rural et son avenir, la lgislation de l'eau et
la gestion des ressources hydrauliques, les industries en
mutation de l'quipement lectrique et, dans un registre un
peu diffrent, concerne la situation d'EDF acteur commer-
cial et l'avenir de la mixit EDF-GDF On peut lui rattacher
les recherches entreprises sur les volutions et mutations
idologiques mises en rapport avec l'lectricit.
Le ple interne managrial et social concerne la prospective
sociale et le rle du contrle de gestion, ainsi que l'avenir
des personnels l'horizon 2010.

Lesgrarulsthmestransversaux

Cinq grands thmes sont prsents dans la quasi-totalit des

tudes prospectives : les pouvoirs des collectivits locales et les
relations entre l'tat et l'entreprise; la nature et le degr de l'in-
tgration europenne; la drglementation du systme lec-
trique, qui entre dans le cadre plus gnral de la
drglementation des activits de rseau; les mutations tech-
niques en matire de production et de distribution d'lectricit,
voire de consommation, comme le vhicule lectrique et l'co-
nomie de l'hydrogne; l'environnement puisque les stratgies
d'EDF doivent tenir le plus grand compte des nouvelles exi-
gences du public en ce domaine, en particulier en ce qui
concerne la gestion de l'eau, l'insertion des rseaux, la scurit
industrielle, le devenir des combustibles irradis, l'volution des
climats.
2322 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

PROSPECTIVE ET STRATGIE

La dmarche prospective est EDF, plus peut-tre que dans

d'autres grandesentreprisessimilaires,organiquementet institu-
tionnellement lie la prise de dcisionsstratgiques.Il ne s'agit
pas seulement,au terme des tudes prospectives,de fournir aux
dcideursune toile de fond de scnariosglobauxou encore d'at-
tirer leur attention sur telle ventualit plus prcise, mais bien
d'aller jusqu' la dfinition d'options stratgiquesen nombre
limit, valueset probabilises.Dans cette perspective,la pn-
tration de la rflexion prospective tous les niveaux de direc-
tions est essentielle, au-del mme du souci pdagogiquede
sensibiliser l'avenir.
De mme,l'valuationa posteriorides rsultatsdes tudespros-
pectives, confrontes au dploiement de la ralit, et celle des
politiquesqui en sont inspires,dans leur succspropre et dans
leur adquation aux options stratgiquesdont elles dcoulent,
revt une importancecruciale.
Prospective, stratgie et dcisions oprationnelles doivent
mutuellements'interrogeret rtroagirles unes sur les autres,tout
en demeurant bien distinctes, afin que l'entreprise-stratgepar-
vienne se mouvoir non plus sur le seul front du prsent, ni
mme dans le cadre d'une planificationprjugeantdu futur,mais
dans le temps incertain des avenirs,qui prsente autant d'oppor-
tunits que de dangers.
 11

DELAPROSPECTIVE,
UNPIONNIER
LEMINISTRE
DE LA l
DFENSE'

Quand l'entreprise parle de stratgie, elle le fait souvent en rf-

rence la stratgie militaire. De Sun Tzu au gnral Beaufre, en
passant par Clausewitz, nombreux sont les stratges qui ont ins-
pir la littrature du management. Il pourrait en tre de mme
pour la prospective. Ainsi, quand Joffre btit les scnarios qui lui
permettront de prparer le plan XVII (concentration et mobili-
sation des troupes), il ralise une tude prospective avant la
lettre 2. Plus proches de nous, des organismes comme la Rand
Corporation ou le Centre de prospective et d'valuations ont
marqu l'histoire de la prospective en ralisant, par le biais de la
prparation des programmes d'armement long terme, des tra-
vaux prcurseurs en matire d'outils, de mthodes et de
concepts.

1. Fabrice Roubelat ralise actuellement un doctorat en prospective et stratgie

des organisations. Les entretiens qu'il a eus avec les reprsentants du ministre de
la Dfense, dans le cadre de la prparation de ce chapitre, sont ici largement enri-
chis de l'ensemble de ses travaux et rflexions. Ceux-ci doivent aussi beaucoup au
gnral Poirier qui a accueilli l'auteur un an durant au sein de la Fondation pour
les tudes de dfense nationale.
2. Anne Marchais, Dcision et action, proposition de concepts et analystesde cas,
thse de doctorat, Cnam, 1993, p. 191-203.
234 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

DFENSE ET PRVISION TECHNOLOGIQUE : .-

LES ANCTRES AMRICAINS 3

Si l'intrt pour le futur remonte l'Antiquit, son institution-

nalisation ne date que de la fin des annes quarante et concide
avec le dveloppementpuis la diffusion,dans un premier temps
aux tats-Unis,pour des besoinsessentiellementmilitaires,des
techniques de la recherche oprationnelle,puis de l'analysede
systmes.
Cherchant faire de l'invention une routine, l'un des pion-
niers de la recherche sur le futur ( futuresresearch)est indubita-
blement l'astronome amricain d'origine suisse Zwicky. Par
l'intermdiairede sa mthode d'analyse morphologique,il pro-
pose, ds 1942,de dcomposerles systmestechniques en sous-
systmes, puis en composantes, dont la combinaison des
configurationsainsi listespermet de disposerd'un ensemblede
solutions couvrant l'intgralit du champ des possibles.Ainsi
naquit l'ide des missilesmer-sol(Polaris).Avec l'analysemor-
phologique,la prparationde l'avenir entre dans une phase nou-
velle, visant une approche scientifique du futur.
L'analysemorphologiquede Zwickyne connat cependant pas
le succsqu'elle aurait mrit et l'homme qui marqueles dbuts
de la recherche sur le futur est le gnral Arnold, de l'US Air
Force. Il demande en effet, en 1944, la ralisation d'une tude
dressantla liste des progrstechniquessusceptiblesd'acqurirun
intrt militaire. Dirige par le scientifique Theodor von
Karman,spcialistede la dynamiquedes fluides,elle donne lieu
une analysesystmatiquedes combinaisonsdes techniques
alorsen coursavec les techniquesfuturespossibles,dans les envi-
ronnements prvuspour l'avenir.
Dansun secondtemps,le gnralAmolddcidede crerun orga-
nisme chargde mener ce type d'tudesde manirepermanente.

3. Pour un panorama plus complet, voir E. Jantsch, La Prvision technologique,

OCDE, 1967, et B. Cazes, Histoire des futurs, Seghers, 1986.
 UNPIONNIER
DELAPROSPECTIVE,
LEMINISTRE
DELADFENSE
235

Confi tout d'abord la socit DouglasAircraft, ce projet porte le

nom de RAND : Research and Development. En 1948, la RAND
devient indpendante et s'tablit Santa Monica, prs de Los
Angeles, avec l'aide de la Fondation Ford. C'est cet institut, tra-
vaillant essentiellementpour la dfense,qui allait donner l'tude du
futur ses premireslettres de noblesse.
En particulier, Olaf Helmer et Norman Dalkey y inventent en
1953 la mthode Delphi dont l'objectif est de dterminer des esti-
mations quantifies en faisant converger, grce plusieurs interro-
gations successives, les rponses d'un panel d'experts. La
description de la mthode Delphi et de ses premires applications,
concernant en particulier la slection, d'un point de vue sovi-
tique, du nombre optimum de cibles industrielles amricaines et de
bombes A requises pour rduire la production de munitions d'un
montant donn 4,ne sera cependant publie qu'au dbut des
annes soixante. En 1963, Helmer et Gordon utilisent cette
mthode pour mener une grande tude de prvision long terme
autour de six thmes : les progrs scientifiques, la dmographie,
l'automatisation, l'espace, la prvention des guerres, les systmes
d'armes. Depuis, la mthode Delphi a connu d'innombrables appli-
cations et s'est diffusebien au-del du milieu de la prospective.
Trs rapidement, les chercheurs de la RAND deviennent les
spcialistes de la mthodologie. Thorie des jeux, analyse de sys-
tmes, toute piste est bonne creuser. la fin des annes
soixante, ils dveloppent les premires mthodes d'impacts croi-
ss. En marge de la RAND, maintes initiatives sont menes dans
les nombreuses structures d'tudes de l'arme amricaine char-
ges de la planification des programmes d'armements et des
recherches lies ces programmes. Parmi celles-ci, on notera par
exemple la cellule Planning of exploratorydevelopmentdu Marine
Engineering Laboratory de la Navy, dirige jusqu'en 1971 par
Marvin Cetron, qui est aujourd'hui encore l'une des principales
figures de la prvision technologique (technologicalforecasting).

4. 0. Helmer,Looking Sage,1983.
forward,
236 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

Ds le dbut des annes soixante, sortiront des quipes de la

RAND Corporation de nombreuses personnalits qui contribue-
ront l'essaimage des mthodes et pratiques qui y avaient t
produites et la cration de nombreux instituts, travaillant pour
les milieux industriels et gouvernementaux, tant civils que mili-
taires. C'est ainsi que Olaf Helmer rejoint l'Institute for the
Future, cr en 1967 par des transfuges d'un autre grand centre
de recherche, le Stanford Research Institute (SRI). Le Net
Assessment Office, charg au Pentagone de conduire les valua-
tions stratgiques au profit du secrtaire la Dfense, a lui aussi
sa tte depuis vingt ans un ancien directeur de la RAND.
De la RAND provient galement Herman Kahn qui fonde, en
1961, le Hudson Institute et applique le concept de scnarios l'tude
du futur. Auteur d'ouvrages majeurs qui s'attachent notamment
dmontrer qu'une guerre nuclaire est possible (On thermonuclearwar,
Thinking about the unthinkable), il dcrit avec Anthony Wiener dans
L'an 20005des variations canoniques partir du monde type qu'il
dveloppe sous la forme de scnarios offrant une large place aux v-
nements politico-stratgiques possibles (effondrement de l'OTAN,
change de coups nuclaires...) avant de prsenter quelques scnarios
de guerres nuclaires. En France, ce travail d'intgration et de thori-
sation du fait nuclaire sera ralis au coeur du ministre des Armes,
par le Centre de prospective et d'valuations.

LE PRE DE LA DISSUASION
NUCLAIRE FRANAISE : .-
LE CENTRE DE PROSPECTIVE
ET D'VALUATIONS

Comme aux tats-Unis, c'est donc le ministre des Armes qui

va former le premier organisme institutionnel franais exclusive-
ment consacr au futur. Courant 1964, le ministre des Armes,

5. Robert Laffont, 1971. L'dition originale date de 1967.

 UNPIONNIER
DELAPROSPECTIVE,
LEMINISTRE
DELADFENSE
Z37
7

Pierre Messmer, cre en effet le CPE, Centre de prospective et

d'valuations, se rfrant ainsi explicitement la prospective
telle qu'elle avait t conceptualise en 1957 par Gaston Berger.
Vritable cellule de conseil du ministre, le CPE est plac sous la
direction de l'ingnieur en chef Hugues de l'Estoile. Il se com-
pose de trois ingnieurs de l'armement et de trois officiers,
venant des armes de Terre, Marine et Air, auxquels viennent se
joindre dbut 1965 d'autres officiers et ingnieurs, ainsi qu'un
chimiste biologiste et un conomiste.
Ainsi, le CPE se trouve rapidement la tte d'une douzaine de
membres choisis, comme nous l'indique Jean-Baptiste Margeride 6,
selon les critres suivants :

avoir des comptences scientifiques et techniques dans au

moins un domaine, mais une culture gnrale non ngli-
geable dans les autres;
pour les officiers, avoir fait des temps de troupe et de com-
mandement, et avoir fait campagne ;
tre volontaire, et n'tre avare ni de son temps, ni de son
travail ;
tre imaginatif tout en sachant garder les pieds sur terre ;
tre encore jeune malgr une solide exprience : le CPE s'ef-
forait de rester un ge moyen de 34 36 ans;
pouvoir travailler dans une ambiance amicale : tutoiement
obligatoire venu de lui-mme ;
. savoir que le fait d'tre membre du CPE pouvait avoir des
consquences fcheuses sur la carrire future : la Marine
joua le jeu (un chef d'tat-major et plusieurs 4 toiles
anciens du CPE, l'Air montra plus de rticences, la Terre
une franche hostilit).

Tout comme ses homologues amricains, le CPE est charg de

rsoudre un problme concret : comment orienter rationnellement,

6. J. B. Margeride, La prospective : mthode ou illusion lyrique , Stratgique,

n 49, FEDN, 1991.
238 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

en 1965, les programmes d'armement long terme ? L'objectif est de

prciser les tudes et recherches amont devant dboucher sur des
matriels oprationnels l'horizon 1980-1985. Pour ce faire, le
CPE, suivant les traces des gnraux Beaufre, Ailleret et Gallois,
doit sortir du terrain de la simple planification tactico-technique,
intgrer le fait nuclaire et partir des finalits politiques afin de btir
une structure politico-stratgique. Ainsi allait se construire la tho-
rie de la dissuasion nuclaire du faible au fort qui allait devenir,
durant prs de vint-cinq ans, le pivot de la stratgie militaire fran-
aise et, par l mme, du programme d'armement des armes.
Au niveau mthodologique, ces travaux dbouchent sur
l'laboration de la mthode de stratgie militaire prospec-
tive .7 Dveloppe par le gnral Poirier et prsente pour la
premire fois en 1969, cette dmarche prospective-rgressive
applique la stratgie militaire comporte trois phases :

inventaire de toutes les figures de l'avenir concevables,

dfinition des buts assigns la stratgie gnrale militaire
de la puissance moyenne l'horizon prospectif,
dfinition des voies et moyens capables d'atteindre ces buts.

Le gnral Poirier prcise :

En rsum, la dmarche pouse les trois moments de toute

prospective applique une entreprise quelconque :

que savoir sur l'avenir, dans tous les domaines qui intressent
cette entreprise, et sur les facteurs d'volution capables de
gnrer ses diverses figures possibles l'horizon considr ?
que vouloir cette chance : finalits de l'action (buts
stratgiques) ?
que pouvoir pour satisfaire ce vouloir : voies et moyens
capables d'accomplir les fins ci-dessus (capacits d'action et
concepts oprationnels) ?

7. L. Poirier, Essais de stratgie thorique, FEDN, 2e dition 1983, p. 31-130.

 UNPIONNIER
DELAPROSPECTIVE, DELADFENSE239
LEMINISTRE

Pour apprhender les avenirs politico-stratgiques possibles

l'horizon prospectif, le CPE s'appuie non pas sur l'utilisation
d'outils formels comme la mthode Delphi mais sur une analyse
conceptuelle rigoureuse, faisant appel aux concepts de tendances
lourdes, d'invariants, de causalits naissantes et de facteurs
contingents de l'volution.
Comme le rappelle le gnral Poirier, il n'est pas de prospec-
tive qui soit de pur savoir : quand on fait de la prospective, c'est
pour agir. Aussi, intgrant dans une mme dmarche prospective
et planification, le CPE adapte quelque deux annes plus tard la
mthode Pattern, dveloppe aux tats-Unis par la firme
Honeywell, dont l'objectif est, par l'intermdiaire d'arbres de
pertinences, de slectionner les programmes de recherche et
d'tudes. Elle fournit ainsi, en aval des tudes prospectives, un
cadre d'valuation des programmes d'armement qui lui permet
de rpondre au que pouvoir .

STRATGIE ET RELATIONS INTERNATIONALES

En juin 1972, le processus de prparation de l'avenir men par

le CPE se traduit par la publication d'un Livre blanc sur la
Dfense nationale qui en reprend les ides essentielles. Depuis
lors, les descendants du CPE connaissent maintes appella-
tions successives, qui correspondent chacune des change-
ments d'objectifs, de missions et de structure, et un relatif
dclin de l'effort de prospective. Aprs avoir bti les fonde-
ments, il convient dans un premier temps d'appliquer ce corps
de doctrine. Ainsi, le CPE devient groupe de planification et
d'tudes stratgiques (GROUPES). Au dbut des annes
quatre-vingt, celui-ci est absorb dans la nouvelle dlgation
aux tudes gnrales (DEG), qui, la suite des restructurations
menes courant 1992, laisse la place la dlgation aux affaires
stratgiques (DAS).
240 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

Cette dernire,commeles structuresauxquelleselle a succd,

relvedirectementdu ministreet travaillesousl'autoritde soncabi-
net. Elle compteaujourd'huiun effectifd'une quarantainede per-
sonnes,civiles(hautsfonctionnaires,universitairesd'origineset de
comptencestrs varies,ingnieurs)et militaires(destroisarmes,
de la gendarmerieet de la dlgationgnralepour l'armement
(DGA)).Elleentretienten outreun dialoguepermanentavecl'tat-
major des armes(EMA),la dlgationgnralepour l'armement
(DGA), la directiondu renseignementmilitaire(DRM,cre en
mmetempsque la DAS),la directiongnralepourla scuritext-
rieure(DGSE),ainsiqu'avecle ministredesAffairestrangreset le
secrtariatgnralde la dfensenationale(SGDN).Ellefait appel
de trs nombreuxexpertsextrieurs,consultantsattitrs ou occa-
sionnels,et a noudesrelationsprivilgies aveclesprincipauxorga-
nismesou instituts de rflexionstratgiquefranais(IFRI, IRIS,
CREST,CERI,OEG,FED).8 Elle se tient enfinen contacttroit et
rgulieravecseshomologuestrangersdesprincipauxpaysocciden-
taux,notammenten Grande-Bretagne, Italie,Allemagneet bien sr
tats-Unis,et dveloppeprogressivement des changesavec ceux
despaysde l'Europecentraleet orientale.
Ses principalesfonctions peuvent se diviser en trois grandes
catgories :
L'analyse et le suivi des questions politico-militaires
(notamment construction europenne, politique des
Nations unies, volution de l'Alliance atlantique, prolifra-
tion, dsarmement...),en particulierlorsqu'ellesintressent
plusieursorganismesde la dfense,la DAS jouant un rle
d'animation et de coordination.
La prvisionet le suivi des crisesdans lesquellesles intrts
franais sont en jeu, particulirement lorsque les armes
sont engagesou risquentde l'tre. Cette activit d'aide la
dcision, ralise le plus souvent en temps rel, ncessite
une troite collaborationavec l'tat-majordes Armes.

8. Voir le dveloppement sur Recherche et prospective de dfense .

 UNPIONNIER
DELAPROSPECTIVE,
LEMINISTRE
DELADFENSE
2411

La prospective stratgique, illustre par le rle central jou

par la dlgation aux affaires stratgiques dans la prpara-
tion du nouveau Livre blanc sur la dfense, mais aussi par
des travaux sur l'volution des doctrines, celles des princi-
pales technologies et leurs consquences sur les systmes
d'armement.

Pour accomplir ces diffrentes missions, la DAS est compose

de trois grandes sous-directions :

. construction europenne et Alliance atlantique ;

affaires rgionales, elle-mme divise en cinq secteurs
gographiques ;
. technologie et armement.

Il s'agit donc pour la dlgation de trouver un quilibre entre

les affaires de court terme et les rflexions long terme qui doi-
vent tre menes de front, car elles se nourrissent mutuellement
en permanence. En effet, comment d'une part conduire les pre-
mires sans vision prospective, comment d'autre part se projeter
dans le long terme si l'on ne connat pas l'tat de l'art et si on
ne matrise pas les volutions en cours ?

LES ARMEMENTS DU FUTUR : .-

LA PROSPECTIVE
TECHNICO-OPRATIONNELLE 9

Comment orienter les programmes d'armement long terme ?

Telle tait la question initialement pose au CPE et qui demeure
une proccupation fondamentale du ministre de la Dfense.
Plus que jamais, les responsables recherchent donc mthodes et

9. Lescitationsqui suiventproviennentd'un articlede l'ingnieurgnral

Laprospective
Delgendre, , L'Armement,
technico-oprationnelle dcembre
1993.
242 AUPRSD'ENTREPRISES
ENQUTE ETDESERVICES
PUBLICS

outils d'aide la prise de dcision. Ceux-ci sont d'autant plus

ncessaires que l'avenir est incertain et que les systmes devien-
nent de plus en plus complexes et coteux.
Ayant pour mission de contribuer au choix des futurs sys-
tmes d'armement de notre dfense , la prospective technico-
oprationnelle consiste apporter des solutions techniques au
traitement des menaces futures. Un systme d'armement, s'il est
dfini par ses spcificits techniques, se caractrise galement
par des modalits d'emploi qui lui sont propres : il s'agit d'un
ensemble indissociable de paramtres techniques et de para-
mtres oprationnels, financiers et humains. De ce fait, la pros-
pective technico-oprationnelle ne peut tre que l'oeuvre d'une
coopration quilibre de d'acteurs respectivement techniciens
[les ingnieurs de la DGA] et oprationnels [les officiers des dif-
frentes armes] . Le secteur civil est en outre de plus en plus
partie prenante (technologies duales, notamment dans les sys-
tmes d'information et de commandement, SIC).
Au cours des annes soixante-dix et mme au dbut des
annes quatre-vingt, cette contribution se trouve toutefois trs
largement domine par son volet scientifique et technique : la
stabilit du cadre politico-stratgique est telle que la tendance
naturelle est la continuit et que seules les volutions scienti-
fiques et techniques sont alors susceptibles de transformer les
acquis.
Prenant pour base les tudes de concepts de systmes futurs
(ECSF) , mthodologie dveloppe la fin des annes soixante-
dix, le dlgu gnral pour l'armement demande ds 1981 aux
diffrentes directions de la DGA de gnraliser ce type d'tudes,
qui vont mme, dans certains cas, s'tendre aux programmes dj
dcids. Cette dcision prescrit galement la cration, dans cha-
cune des directions de la DGA, d'une cellule charge de pro-
mouvoir et de coordonner cette activit.
La premire de ces cellules sera celle de la direction de l'arme-
ment terrestre (DAT) qui, ds 1982, s'attache mettre en place des
groupes de travail avec l'tat-major de l'arme de terre. Souhaitant
appuyer ses tudes sur des bases mthodologiques rigoureuses, elle se
 UNPIONNIER
DELAPROSPECTIVE,
LEMINISTRE
DELADFENSE243

tourne en particulier vers la chaire de prospective du CNAM et

contribue, avec EDF et Elf, au financement de logiciels de prospec-
tive (analyse d'impacts croiss, analyse de jeux d'acteurs, analyse
morphologique).
Pour assurer la coordination de ces tudes technico-opration-
nelles du ct de la DGA, une direction de la prospective des
systmes d'armement (DPSA) a t cre. En outre, ces tudes
peuvent s'appuyer en aval sur des structures comme le centre
d'analyse et de dfense (CAD) et son outil d'valuation et de
simulation des systmes d'armes futurs.
Par rapport 1981, l'environnement international s'est
cependant singulirement modifi : le cadre politico-stratgique
s'est rompu et son instabilit est telle qu'il est devenu l'un des
principaux facteurs d'incertitude. Ainsi, les facteurs de change-
ment sont aujourd'hui tout aussi bien oprationnels que tech-
niques. En consquence, la tendance actuelle vise gnraliser
les structures paritaires [DGA/tats-majors]... qui doivent fonc-
tionner deux niveaux : celui du choix des thmes et, la base,
du pilotage des tudes .

RECHERCHE ET PROSPECTIVE DE DFENSE

En dehors des structures du ministre de la Dfense, peu nom-

breux sont, en comparaison du tissu de rflexion existant outre-
Atlantique, les instituts, notamment universitaires, dont les
domaines de comptence sont lis aux problmes stratgiques. Ils
travaillent d'ailleurs souvent en troite collaboration avec les
diffrents services et directions chargs des tudes prospectives
et stratgiques. Les plus notables d'entre eux sont l'IFRI (Institut
franais des relations internationales), le CREST (Centre de
recherche et d'tudes sur les sciences et techniques de l'cole
polytechnique) ou l'IRIS (Institut des relations internationales
stratgiques).
244 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

Plus particulier est le cas de la Fondation pour les tudes de

dfense nationale (FEDN) qui, bien que dpendant financire-
ment de ministre de la Dfense, avait acquis une relle autono-
mie. Cre en 1972 par Michel Debr, alors ministre de la
Dfense, la FEDN est, tout autant que le GROUPES, un des-
cendant direct du CPE. Elle contribue, durant vingt ans,
publier, parfois dans l'anonymat, des ouvrages dont le caractre
prospectif s'est souvent avr prcurseur et qui sont, dans de
nombreux domaines, la rfrence en la matire.
Parmi ces rfrences,on note en premier lieu la revue Stratgique
qui, fonde en 1979 par le gnral Poirier, sert jusqu' son dernier
numro de tribune aux articles thoriques et techniques concernant
la stratgie et la dfense qui ne peuvent trouver leur place dans des
revues plus gnrales. Ainsi furent publies, souvent sous forme de
longs articles parfois rpartis sur plusieurs numros, des tudes sur
Jomini et Mahan, sur les missilesanti-missiles,ainsi que des contri-
butions importantes pour la mthodologie prospective, comme le
tablier des pouvoirs de Pierre-Frdric Tnire-Buchot ou la
mthodeMactor de Michel Godet.
Outre la revue Stratgique,la FEDN cre ainsi des collections
comme les cahiers ou les dossiers (dont les derniers couvrent sur
la Mditerrane occidentale et les pays de l'Est), et publie (par-
fois traduit) des ouvrages qui font autorit : La Stratgiedu conflit,
de Thomas Schelling (avec les PUF), Le Cycle de la dissuasion
d'Alain Joxe (avec La Dcouverte), Stratgiefranaise et industrie
d'armement de Jacques Hber ou la somme dirige par Herv
Coutau-Bgarie sur la pense navale. Cette importante activit
d'dition fut en fait souvent lie des contrats de recherche, co-
financs par la Fondation. On peut ainsi citer les groupes
d'tudes sur l'ex-Union sovitique (notamment le GERSS) ou le
Laboratoire de stratgie thorique.
Dbut 1993, la FEDN est dissoute pour tre remplace par la
Fondation pour les tudes de Dfense (FED) dont la prsidence
est confie Thierry de Montbrial, le directeur de l'IFRI. Mis-
sion fut donne cette dernire de se rapprocher des industriels,
en particulier ceux du secteur de l'armement.
 UNPIONNIER
DELAPROSPECTIVE,
LEMINISTRE
DELADFENSE
245

Ce tableau serait incomplet si l'on oubliait l'enseignement mili-

taire. Du Collge interarmes de dfense (CID) l'IHEDN (Insti-
tut des hautes tudes de dfense nationale), en passant par le
CHEAR (Centre des hautes tudes de l'armement) et le CHEM
(Centre des hautes tudes militaires), nombre d'tablissements
d'enseignement militaire suprieur s'intressent la prospective.

UN EXEMPLE D'TUDE PROSPECTIVE : .-

LA SCURIT EN EUROPE L'HORIZON 2010Io

Issued'une recherche mene par un groupe de rflexion stratgique

de l'cole suprieure de guerre, l'tude sur la scurit en Europe est
sans doute l'une des tudes prospectives les plus compltes et les
plus acheves qui aient t publies ces dernires annes." En par-
ticulier, Bernard Gentric et Patrice Leclerc, les deux officiers qui
l'ont pilote, se sont livrs une consultation d'experts d'autant
plus instructive qu'elle a t ralise en mars 1989, soit quelques
mois seulement avant la chute du mur de Berlin.
partir des rsultats d'une analyse structurelle, puis d'une
analyse de jeux d'acteurs, Bernard Gentric et Patrice Leclerc ont
dgag cinq hypothses :

Hl : L'volution du bloc sovitique sous l'impulsion de

l'URSS permet l'instauration d'un modus vivendiaccep-
table et sr.
H2 : L'Europe occidentale, sous l'impulsion de la France et de
la RFA, russit organiser une dfense militaire d'int-
rts communs dans le cadre d'une structure de scurit
collective.

10. Cedveloppement, ralis partirdestravauxde B.Gentricet P.Leclerc,

est issudu chapitresur lesmthodesde consultation d'expertsde l'ouvrageLa
Prospective : etmthodes,
pratiques conomica, 1993.
11. B.Gentric,P. Leclerc,LaScurit enEurope,unemthodeprospectiveappli-
que lastratgie,
FEDN,1990.
246 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

H3 : Poursuivant une Ostpolitikde plus en plus active, la RFA

est en voie de runification avec la RDA.
H4 : Les ngociations sur le dsarmement aboutissent un
quilibre, un seuil minimal, des armements nuclaires
classiques entre l'Est et l'Ouest.
H5 : La dissuasion nuclaire, soit pour des raisons politiques,
soit sous la pression des opinions publiques, ou encore
pour cause d'obsolescence, est en voie d'tre remplace
par une autre forme de dissuasion.

Un questionnaire a t envoy quelque 200 experts dont la

liste, si elle peut apparatre quelque peu franco-franaise, n'en
est pas moins impressionnante : politiques, militaires, universi-
taires et journalistes, peu de noms manquent l'appel.
Il tait demand ces experts de se prononcer sur :

le degr de ralisation de ces hypothses toutes choses

gales par ailleurs (probabilits simples) ;
le degr de ralisation de ces hypothses en fonction de la
ralisation et de la non-ralisation de chacune des autres
hypothses (probabilits conditionnelles).

Pour simplifier cette tche, les experts disposaient de l'chelle

suivante, reprsentant les degrs de ralisation des hypothses :

1: quasi impossible
2: improbable
3: moyennement probable
4: probable
5: quasi certaine
6: vnements indpendants (ne concerne que les probabili-
ts conditionnelles)

Pour chaque question, 45 au total, il devient alors possible de

dresser un histogramme pour rendre compte de la rpartition des
rponses des experts (voir figure 11.1 ).
 Nous n'avons pas choisi d'exposer l'hypothse H3 par hasard.
En effet, elle concerne la runification de l'Allemagne, hypo-
thse qui s'est effectivement ralise. En regardant les probabili-
ts simples, on s'aperoit que 58 % des experts l'avait juge quasi
impossible ou improbable. Certes, il se sont tromps. Cependant,
les degrs conditionnels de ralisation des hypothses sont riches
d'enseignements. Ainsi, la runification de l'Allemagne apparat
comme un frein la construction d'un systme europen de
scurit. Derrire ces rponses, on retrouve les croyances et sur-
tout les jeux d'acteurs. Il est alors intressant de s'interroger sur
qui pense quoi , de dgager des groupes d'experts et d'analyser
les rponses des experts en fonction de leur rle dans le proces-
sus de dcision. Nul doute que les auteurs de l'tude ne se soient
exercs ce petit jeu et on comprendra aisment que les rsultats
restent confidentiels.
248 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

Les degrs de ralisation des hypothses pouvant tre ais-

ment transforms en probabilits, il devient alors possible,
l'aide du logiciel Prob-Expert, de dterminer les probabilits
d'occurrence des 32 scnarios (25) associs aux combinaisons de
ces hypothses (voir figure 11.2).

On dispose alors d'une liste des scnarios les plus pertinents et

cohrents. Il apparat ainsi que le poids des scnarios postulant la
runification de l'Allemagne est loin d'tre ngligeable d'autant
que deux d'entre eux (le 3 et le 29) se dtachent du lot et appa-
raissent, la lumire des vnements rcents et des probabilits
conditionnelles, tout fait intressants. Contrairement ce que
l'on aurait pu penser a priori, certains scnarios de runification
taient en fait parmi ceux qui rsistaient le mieux aux tests de
 UNPIONNIER
DELAPROSPECTIVE,
LEMINISTRE
DELADFENSE
249

pertinence et de cohrence imposs par Smic-Prob-Expert : le

croisement des hypothses laissait entrevoir ce que les probabili-
ts simples et conditionnelles semblaient carter.

LE RETOUR DE LA PROSPECTIVE

Comme le montre ce tableau, l'activit de prparation du futur

s'est, depuis maintenant une trentaine d'annes, fortement
implante, et mme institutionnalise, au sein du ministre de la
Dfense. Cependant, cette fonction est aujourd'hui clate. De
surcrot, l'activit de prospective globale, au sens classique du
terme, s'est teinte avec la CPE. En fait, l'image de ce qui se
passe chez Elf, cette activit peut tre considre comme
cyclique. En effet, les grands exercices de prospective visant
prparer la politique de dfense de la France sont finalement
assezrares car pertinents sur de longues priodes.
Cependant, ces grands exercices semblent tre de retour. Au
printemps 1993, une commission, prside par Marceau Long,
vice-prsident du Conseil d'tat, a en effet t forme afin de
prparer, la demande du Premier ministre, un nouveau Livre
blanc sur la dfense, destin concevoir la politique franaise de
scurit l'horizon 2010-2015. Elle comprenait des reprsen-
tants s qualits des ministres concerns, Dfense bien sr, mais
aussi Affaires trangres, Budget, Intrieur, Recherche et Indus-
trie ainsi que des personnalits comme Raymond Lvy, l'ancien
PDG de Renault.
Le balayage systmatique des dimensions intressant la Dfense
(contexte stratgique, stratgies et capacits, ressources,dfense et
socit) propos par le Livre blanc, publi dbut 19941Z,a t en
outre prcd d'un rapport sur l'avenir des industries lies la
dfense 13que Jean-Baptiste de Foucauld, le commissaire au Plan

12. Livre blanc sur la Dfense 1994, Collection des rapports officiels, La Docu-
mentationfranaise,
1994.
13. Commissariatgnraldu Plan,L'Avenir
desindustries
lies la dfense,
La
Documentation 1993.
franaise,
250 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

souhaitait utile aux travaux de la commission charge du livre

blanc . Issu d'un groupe de travail prsid par Marcel Bnichou,
le prsident de l'ONERA, ce rapport met plus particulirement
l'accent sur les problmes de stratgie industrielle, les restructura-
tions mettre en uvre dans l'industrie de l'armement, tout en
tenant compte de leurs multiples dimensions, par l'intermdiaire
de sous-groupes consacrs aux budgets de dfense mondiaux, aux
aspects technologiques ou l'emploi.
Le Livre blanc, est destin pallier ce que le gnral Poirier
nomme la crise des fondements. I4En effet, les fondements de la
stratgie franaise de dissuasion, qui prenaient comme horizon, il
y a maintenant plus d'un quart de sicle, la fin des annes
quatre-vingt, se sont effondrs avec la chute du bloc commu-
niste. Aussi, une base de rflexion nouvelle, d'un mme type que
les scnarios globaux que construisent des entreprises comme
EDF, semble plus que jamais ncessaire pour nourrir les tudes
prospectives, quelles qu'elles soient : la prparation des alliances,
des scnarios d'emploi des forces, la programmation en matire
d'armement ou la restructuration des industries de dfense n'ont
pas de sens sans une rflexion approfondie sur les futurs pos-
sibles, dbouchant sur une vision du monde, des mondes, guide
par l'action.
Une telle prospective s'avre cependant plus que jamais dli-
cate raliser. En effet, cette dmarche volontaire vers le souhai-
table et le possible se trouve d'une part confronte la ncessaire
valuation du prsent et du pass (rtrospective) et doit d'autre
part tenir compte de contraintes croissantes, qu'elles soient
financires, internationales ou mdiatiques. Ainsi l'introduction
du Livre blanc fait-elle remarquer que si la perspective de long
terme tait dj celle du Livre blanc de 1972, il convient de ne
pas dissimuler la difficult de l'exercice aujourd'hui , difficult
d'autant plus grande que ce nouvel expos de notre politique de
dfense intervient, quant lui, au dbut d'une phase nouvelle de
la vie internationale, europenne et nationale .

14. L. Poirier, La crise des fondements , Stratgique, n 53, FEDN, 1992.

 12
.
TRANSVERSALES :
ENTREPRISES
ETPROSPECTIVES

La prospective ne revt pas dans une entreprise, quelle que soit

la taille de celle-ci, le caractre d'une activit ncessaire comme
la comptabilit, la gestion du personnel ou l'informatique. Son
introduction correspond en gnral une raction ou une pr-
caution, raction une modification structurelle de l'environne-
ment qui menace l'entreprise dans sa tradition, ou prcaution
stratgique l'endroit d'une telle ventualit. Par ailleurs, la
prospective est une discipline trop rcente dans le champ des
aides au management pour avoir dfini et impos des formes
canoniques de son organisation et de son intervention.
Ainsi, elle est apparue dans les entreprises - et en particulier
dans celles qui ont fait objet de l'enqute, des dates diffrentes
et sous des modalits varies. Certaines lignes de force se dga-
gent nanmoins qui peuvent nourrir la rflexion, mme si la
population examine n'a pas de caractre reprsentatif en raison
de son exigut et des particularits de ses origines : quatre entre-
prises sur sept sont des services publics.
Le contenu mme de l'activit prospective est assez diffrent
d'une entreprise l'autre. On ne cherchera pas l'approfondir
ds prsent, se rservant d'y revenir en fin de chapitre, et on se
bornera indiquer qu'on a retenu ici tous les efforts dploys par
les entreprises pour s'assurer une certaine comprhension et ma-
trise d'un avenir incertain, au sens le plus large du terme.
2522 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

LES ORIGINES ET LES RAISONS

Deux groupesse dgagentnettement : celui des entreprisesayant

intgr de longue date une activit prospective,par hypothse
depuisplus de dix ans, mme si elle a pu revtir diversesformes
successiveslies l'volutionde la disciplineet celledes besoins
propres, et celui des entreprises ayant dcouvert rcemment,
depuistrois ans ou moins,le besoind'une cellulede prospective.

Lesvtrans
delaprospective
Dans le premier groupe,on rangera l'EDF,dont la rflexionsur
l'avenir, comme en tmoigne le rle de Pierre Mass dans la
gense de l'cole franaise de prospective, est pratiquement
consubstantielle l'existence, mme si elle a revtu des formes
diverses; Shell, qui a driv dans les annes soixante-dix sa
rflexionprospectivede sesprocduresde planification,puis ins-
titutionnalissesmthodesau dbut des annesquatre-vingt Elf ;
le
Aquitaine, qui pratique plan depuis 1976. On peut y ajou-
ter L'Oral,dont les dirigeantsont manifestde longuedate une
certaine sensibilit l'avenir, mme si cette activit y est plus
qualitative,moinsstructureet plus fortementpersonnaliseque
dans les entreprisesprcdentes.
Parce que l'origine de ce dsir de sonder l'avenir est relative-
ment ancienne, il parat difficilede le relier un vnementpar-
ticulier.Certes, la crise dite nergtiquede 1973et ses suitesont
dclench des prises de conscience et souvent des transforma-
tions profondesdes organisationset pratiquesde la prospective.
Ce souci est plutt li des enjeux et des investissements
long terme, la dure d'exercice des dcisions,caractristiques
du secteur nergtiqueauquel appartiennent trois entreprises :
long terme au coursfragilispar des rupturessoudainrvlespar
la crise dbutant en 1973.L'ides'imposealors que des investis-
sements trs lourds ne protgent pas contre les incertitudes de
 TRANSVERSALES: ETPROSPECTIVES
ENTREPRISES 2533

l'histoire comme on l'avait cru. Des ventualits en apparence

trs improbables doivent tre prises en considration. Le fait
que, avant mme la crise, des scnarios en admettaient la possi-
bilit a eu valeur d'clairement et mme d'exemple l'extrieur
(EDF, Shell). Le cas de L'Oral est diffrent dans la mesure o
l'intensit capitalistique est moindre et les investissements sus-
ceptibles de redploiements rapides. Cependant, des enjeux
long terme (pharmacie) et la ncessit de maintenir une avance
technologique susceptible de ruptures brutales dues la concur-
rence conduisent cette entreprise sur les mmes voies que les
prcdentes, au fond pour les mmes raisons.

Lesnouveauxvenus

Le second groupe n'a accord une place, souvent encore

rduite, la prospective que rcemment, de faon trs caract-
ristique depuis 1988 ou mme seulement aprs 1990. Il runit
La Poste, France Tlcom et la SNCF. Dans certains cas, il
s'agit d'ailleurs surtout de discontinuits qui ont oblig des
recrations : ainsi, pour ce qui est de La Poste, il s'agit d'un
retour la prospective, car elle s'tait livre en 1978 une
rflexion de cette nature avec l'appui de la SEMA; de mme,
France Tlcom disposait au dbut des annes quatre-vingt
d'un service de prospective.
Un fait marquant est commun ces conversions : la perspec-
tive du March unique et la drgulation qui accompagne l'int-
gration europenne. Le terme d'intgration est important, car il
souligne que la drgulation n'a pas pour seul objectif le
triomphe du libralisme, mais aussi de faire en sorte que des
quipements structurants ne conservent pas indfiniment les
physionomies lgues par les frontires des nations. Plusieurs
solutions sont proposes ces acteurs par la construction euro-
penne, que la prospective peut avoir pour mission d'explorer.
Deux de ces trois entreprises au moins sont caractrises par
une forte intensit capitalistique, la SNCF et France Tlcom,
254 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

avec un contenu lev en innovations technologiques pour les

deux et en haute technologie pour la seconde. On aurait donc pu
s'attendre ce qu'elles se dotent de services de prospective per-
manents bien avant 1988. On a certes enregistr des tentatives
dans le domaine technologique : du ct de France Tlcom sous
l'gide du CNET au dbut des annes quatre-vingt, et la SNCF
avec une vision du train de l'avenir avec le TGV, vision en fait
ractionnelle la concurrence de l'air et de la route. Mais le sta-
tut d'administration des trois entreprises leur a tenu lieu d'avenir,
l'tat apparaissant comme une tutelle la fois protectrice et direc-
trice. L'intrt pour la prospective est concomitant la dcou-
verte que l'tat ne protgerait plus un statut et qu'il ne dfinirait
plus une fonction ou une mission, mme s'il risquait de continuer
subordonner ses intrts certains de ceux de l'entreprise.
On est donc en droit de se demander si d'autres grandes entre-
prises publiques, quel que soit leur statut, ne devraient pas rfl-
chir sur ces expriences, ainsi la Scurit sociale ou la Caisse des
dpts, qui a, du reste, entretenu un groupe de prospective pen-
dant plus de quinze ans entre 1971 et 1987.

LES FINS ET LES MOYENS

Lesobjectifs
s
Les objectifs sont plus ou moins ambitieux. Ils vont de l'atten-
tion la plus large aux volutions de la socit dans son ensemble,
qui ne nglige videmment pas les donnes stratgiques pour
l'entreprise, jusqu' des recherches trs cibles qui rejoignent
l'avenir immdiat, voir le prsent de l'entreprise.
EDF et Shell partagent les ambitions les plus larges avec, pour
la premire, un souci plus marqu de segmenter les champs de la
prospective et peut-tre, pour la seconde, une prfrence pour la
multiplicit de scnarios globaux. L'Oral, avec des moyens plus
restreints et en quelque sorte plus artisanaux, semble partager la
 ENTREPRISES
TRANSVERSALES: ETPROSPECTIVES5
255

mme philosophie tout en mettant davantage l'accent sur la

veille. Elf-Aquitaine s'en tient au plan stratgique, certes fort
large avec ses dimensions macroconomique, sectorielle, gogra-
phique, fonctionnelle, mais dj plus centr sur les seules proc-
cupations de l'entreprise.
La Poste, la SNCF et France Tlcom cherchent plutt
reprer les risques qui pourraient apparatre, tirer parti des
expriences trangres dans leurs champs respectifs, et peut-tre
surtout retrouver une identit branle par des changements
rcents de statut, ressentis comme brutaux.
On pourrait dire que les quatre premires entreprises ont une
conception vritablement fonctionnelle de la prospective, tandis
que les trois autres en ont encore une conception plus opratoire
lie une urgence.

Les effectifs

Les moyens affects sont videmment fonction de ces ambitions.

Ils constituent chez Shell, EDF, Elf de vritables services spcia-
liss comptant une dizaine de personnes ou plus. France Tl-
com s'tablit au sommet avec son quipe pluridisciplinaire d'une
trentaine de personnes, quipe rapidement constitue si l'on
tient compte de sa cration rcente. On peut voir l l'effet d'une
tradition plus ancienne que le service dans sa dfinition actuelle.
l'autre extrme, La Poste et la SNCF n'ont encore affect
la prospective que deux ou trois personnes en se renforant des
services de consultants. On peut se demander si cet effort relati-
vement modeste correspond un systme de croisire ou bien
une phase de dmarrage et d'exprimentation. Toutefois, le
choix de La Poste est donn comme li la volont que les
directions des mtiers s'approprient compltement la dmarche
prospective.
Le cas de L'Oral avec sa structure lgre apparat, comme on
l'a dj soulign, tout fait particulier.
256 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

desservices
L'organisation deprospective

L'organisation actuelle des services de prospective apparat

remarquablement similaire d'une entreprise l'autre, au moins
depuis le milieu des annes quatre-vingt, si bien que l'on pour-
rait presque parler d'une formule canonique. Il convient toute-
fois de noter que l'adoption de l'organisation actuelle a t
prcde dans presque tous les cas de formules antrieures, de
ttonnements, voire d'entits exploratoires : ainsi pour France
Tlcom avec le SPES cr en 1979, pour La Poste avec l'IREP
cr en 1986.
L'entit prospective est aujourd'hui toujours rattache une
direction de la stratgie et de la prospective dont elle reprsente
entre le dixime et la moiti des effectifs. Les noms mmes sont
presque superposables : direction prospective, conomie et stra-
tgie (DPES) chez Elf Aquitaine, direction de la stratgie La
Poste, direction du plan et de la stratgie chez France Tlcom,
direction de la stratgie et du plan la SNCF, direction de l'co-
nomie, de la prospective et de la stratgie (DEPS) EDF, Group
Planning chez Shell.
Les termes communs sont ceux de plan et de stratgie. Tout se
passe comme si, au-del d'une planification, en gnral limite
cinq ans, d'origine comptable et technique, les entreprises consi-
dres s'taient efforces de dfinir des cheminements strat-
giques et concevaient la prospective comme un outil, plus
qualitatif, destin clairer leur avenir long terme et les aider
prciser leurs options. La dmarche prospective s'est inscrite
dans une volution des tudes conomiques et de la planifica-
tion, particulirement bien dcrites dans les cas d'EDF, d'Elf
Aquitaine et de Shell. Partout, la prospective est considre
comme un instrument de la stratgie.
La direction dont dpend l'entit prospective est toujours
directement rattache la prsidence ou la direction gnrale
qui manifeste par l l'importance qu'elle donne la dmarche.
Il ne s'agit jamais d'une entit priphrique comme on a pu en
observer dans les annes soixante et soixante-dix et qui taient
 TRANSVERSALES: ET PROSPECTIVES
ENTREPRISES 257
7

surtout charges d'assurer des sminaires d'information et de

sensibilisation.
Pour dpendre du sanctuaire de la dcision dans l'entreprise,
l'activit prospective n'en est pas moins fortement dcentralise.
On peut mme dire que son sens et son but rsident dans la
dcentralisation de son exercice, qu'il s'agisse de recueillir ou
d'laborer les lments de la prospective de l'entreprise ou,
ensuite, de faire partager le plus largement possible les rsultats
de la rflexion ou, enfin, de rpandre l'esprit de prospective. Les
chargs de prospective doivent partout tre minemment
mobiles et accueillants.
Ce trait, fort important, distingue l'activit prospective des
autres activits fonctionnelles de l'entreprise qui s'exercent ce
niveau, en gnral, de faon centralise. En cela, l'activit pros-
pective est peut-tre le vecteur d'une nouvelle organisation de
l'entreprise o le pouvoir serait plus distribu, comme l'indi-
quent clairement les successeurs de Pierre Wack chez Shell,
Peter Schwartz et Arie de Geus.
Toutes les entreprises insistent sur cette ouverture du service
sur ses deux extrieurs, vers l'entreprise et vers son environne-
ment. Une fois les donnes runies - scnarios, plans, vision
globale de l'entreprise projete dans le futur, rsultats de veille,
prospectives spcialises dans un secteur ou un type de produit,
avec le concours des services -, l'essentiel est de les diffuser,
comme on le verra plus tard. Pour ce faire, L'Oral retient sur-
tout des confrences et des sminaires. Elf Aquitaine a adopt
dans chaque branche un systme trs labor de correspondants
qui prolongent dans les deux sens, ascendant et descendant, le
travail de l'entit prospective proprement dite. Chaque branche
labore du reste sa part du plan de faon autonome. la SNCF,
des units, comme la traction, ont souhait s'approprier la
dmarche prospective en s'appuyant d'abord sur une assistance
mthodologique de la Direction de la stratgie et du plan, puis
en travaillant de faon autonome.
Les membres des services de prospective se conoivent donc
beaucoup plus comme des animateurs que comme des producteurs
258 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

de reprsentations des avenirs. Ce sont dans la plupart des cas des

gens venus du terrain plutt que des experts spcialiss. Ils organi-
sent les ides venues de consultants extrieurs, de groupes de tra-
vail internes et ventuellement les propositions labores plus ou
moins indpendamment par des filiales ou des dpartements, et ils
appuient la diffusion des rsultats et leur prise en compte dans
l'entreprise.
On peut cependant risquer une opposition entre des formes de
dcentralisation de la prospective o elle est confie en partie ou
pour l'essentiel aux dpartements, services ou filiales (Elf, La Poste,
SNCF) et des formes d'association o le service de prospective ras-
semble dans des groupes de travail thmatiques et pluridiscipli-
naires des reprsentants qualifis des directions oprationnelles ou
fonctionnelles (EDF, France Tlcom).

LES TRAVAUX ET LES JOURS

Lesscnarios

Dans l'ventail des pratiques utilises, on relve partout les sc-

narios, globaux ou sectoriels, multiples et contrasts, la dfini-
tion et l'exploration d'options stratgiques proposes la
dcision, et les veilles.
On n'insistera pas ici sur la mthode des scnarios. Ils ont une
valeur la fois heuristique et pdagogique. Souvent labors
avec l'aide d'experts extrieurs, ils ont servi ou servent encore
la sensibilisation des cadres suprieurs de l'entreprise la
dmarche prospective. Le cas est particulirement net EDF
avec l'intervention fondatrice de Jacques Lesourne, la SNCF
avec celle du GERPA, enrichie de jeux d'acteurs, L'Oral o
des scnarios trs labors visent pousser les participants
ragir et s'extraire de leur contexte habituel. Ils ont aussi,
comme chez Elf, le caractre de scnarios conomiques globaux
 TRANSVERSALES:
ENTREPRISES
ETPROSPECTIVES
259

sur dix quinze ans, fournissant un cadre de rfrence commun

en vue de l'tablissement du plan.
Ils apparaissent toutes les phases de la rflexion prospective
comme des moyens d'exploration de possibles parfois assez tech-
niques, comme La Poste o des scnarios d'volution des pro-
duits et des marchs sont labors tant pour le courrier que pour
les activits financires.
Les scnarios se retrouvent enfin l'aboutissement de la
rflexion, comme des pralables la dcision. La sparation
entre la construction et la discussion des scnarios d'une part, et
la prise de dcisions d'autre part est particulirement marque
chez Shell qui en fait un point essentiel de sa philosophie de la
prospective.
Cette ubiquit des scnarios, qu'ils se fondent sur l'analyse
structurelle, sur les jeux d'acteurs ou sur le travail plus informel
de groupes, et qui sont certainement de nature trs diffrente
d'une entreprise l'autre, voire d'un sujet l'autre au sein d'une
mme entreprise, rpond une proccupation gnrale des pros-
pectivistes, se dmarquer de la prvision et faire valoir la plura-
lit des avenirs. De faon caractristique, le terme est toujours
utilis au pluriel.

Lesveilles

Partout, la veille est cite comme un aspect essentiel de la pros-

pective. La description la plus complte en est fournie par L'Oral,
o le responsable de la prospective en couvre toutes les dimen-
sions, technologique, socitale, concurrentielle et commerciale,
gographique ou gopolitique. La veille inclut galement des
dimensions institutionnelle, lgislative et rglementaire, notam-
ment en ce qui concerne les textes et jurisprudences manant des
institutions europennes. La tche est complique cet gard par
le fait qu'il importe de surveiller des dcisions relevant de
domaines apparemment trs loigns de l'activit de l'entreprise
260 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

considre, parce qu'elles pourraient par exemple s'imposer

toutes les activits appuyes sur des rseaux.
Les veilles sont souvent confies aux branches, dpartements
ou directions, au plus prs du terrain et des savoirs spcialiss,
plutt que conduites de faon centralise. C'est explicitement le
cas pour Elf Aquitaine. On peut toutefois se demander si l'infor-
mation remonte alors toujours et si elle est partage dans les
meilleures conditions avec les autres units intresses. La dfi-
nition des champs de veille rsulte parfois, comme EDF, de tra-
vaux spcialiss de prospective assurs par des groupes
transversaux, et les veilles rsultantes sont ensuite prises en
charge par les services dont proviennent leurs membres.
Ces veilles sont assures par plusieurs moyens, rseaux
internes et externes, consultations d'experts et de spcialistes,
relations avec la communaut scientifique et universitaire, parti-
cipations des colloques et des sminaires, dpouillement de
revues et d'ouvrages. La veille technologique est la plus formali-
se, la veille socitale est la plus artisanale.
La frquence de l'emploi du terme de veille et l'insistance
mise sur la ncessit de cet effort ne doivent pas faire illusion. La
veille est un art difficile car, si elle s'exerce tous azimuts, l'abon-
dance de la documentation la rend inutilisable, et si elle est trop
slective, elle risque de ngliger des faits porteurs d'avenir. L'am-
bition est grande de mettre toute l'entreprise-stratge en tat de
veille permanent, comme EDF; la difficult d'assurer la com-
munication s'tablit la mme hauteur.
C'est peut-tre dans le domaine de la veille que les plus grands
efforts thoriques restent faire et qu'une collaboration mthodo-
logique entre les entreprises concemes serait la plus utile dans les
trois domaines de la collecte, du filtrage et de la diffusion. Des
informations semblent dj tre changes entre les entreprises
reposant sur un rseau propos des directives europennes.
 TRANSVERSALES: ETPROSPECTIVES
ENTREPRISES 2611

Lesgroupesde travail
La pratique la plus courante dans le travail prospectif est celle
des groupes de travail runis autour d'une mission qui prsente
un caractre saisonnier, comme la prparation du plan chez Elf
Aquitaine, ou spcifique, comme les tudes effectues sous
l'gide du Comit de la prospective d'EDE Cela peut sembler
aller de soi dans un pays qui passe pour multiplier runions et
commissions.
Toutefois, les groupes de travail prospectif prsentent un int-
rt manifeste au-del mme des rsultats de leurs travaux. C'est
de runir de faon transversale des reprsentants de diffrents
dpartements ou services, et de conduire des changes impr-
vus dans les organigrammes. EDF, on parle de fertilisation
croise . Les groupes contribuent modifier de faon informelle
la perception que l'entreprise a d'elle-mme et de son environ-
nement. Ils ont une vertu pdagogique et fdratrice, introdui-
sent une vision globale de l'entreprise, ouvrent les horizons et
sensibilisent aux incertitudes de l'avenir. Ils font profondment
et rapidement voluer leurs participants, ceux du moins qui l'ac-
ceptent et qui y sont prts. Comme le note le chapitre consacr
France Tlcom, les groupes ont leur dynamique propre et un
cart se cre trs vite entre les personnes qui participent de faon
permanente un groupe et qui voluent dans la sphre strat-
gique et les experts qui travaillent de leur ct, mme s'ils n'en
ont t absents que quelque temps. En un sens, les groupes de
travail prospectif produisent peut-tre les mutants de l'entre-
prise. Dans certains cas, comme la SNCF, on peut mme pen-
ser que ces groupes ont eu une certaine vertu thrapeutique,
conduisant au dblocage de situations dlicates.
Dans d'autres cas, toutefois, la mthode des entretiens est par-
fois prfre celle du travail en groupe, notamment chez Elf
Aquitaine en raison de la dispersion gographique des agents.
262 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

Du bonusagedesexpertsenprospective
Les experts en prospective, extrieurs l'entreprise, sont inter-
venus plusieurs titres dans les services spcialiss des entre-
prises. Ils ont tout d'abord souvent contribu leur cration ou
leur refonte. On a vu ainsi le rle que Jacques Lesourne a assur
dans le dveloppement de la prospective EDF en mettant en
oeuvre l'analyse structurelle. De mme, la SNCF a fait appel
Michel Godet et dit avoir tir un grand profit des jeux d'acteurs
qu'il a organiss au dmarrage du service.
Le recours des experts dans les mmes circonstances fonda-
trices semble inspirer plus de rserves du ct de France Tl-
com. Les mthodes proposes n'ont pas pu s'appliquer
directement l'entreprise : vu la taille de l'entreprise, elles
auraient conduit des procdures trop complexes et des rsul-
tats inexploitables. On peut ici se demander si cette relative
dconvenue ne rsulte pas d'une fausse attente : l'entreprise sem-
blait rechercher, sur un modle technicien, une grille prte
l'emploi et conforme un cahier des charges prtabli, alors que
le rle des experts est d'abord de proposer une mthodologie
gnrale permettant de dfinir ensuite des mthodes bien adap-
tes l'entreprise. La nature d'art de la prospective, usant certes
de techniques ventuellement prcises, semble avoir t ici au
moins temporairement mconnue.
Les experts extrieurs en prospective sont galement large-
ment consults dans le cadre de la veille. Ils jouent probable-
ment ce titre un rle non ngligeable d'intermdiaires
officieux. Ils sont mis contribution lors de l'animation de smi-
naires, voire lors de la ralisation d'entretiens avec des cadres
dirigeants des entreprises. Leur neutralit par rapport l'entre-
prise favorise le dialogue et leur rputation cautionne le srieux
de la dmarche. Ils jouent enfin un rle important dans la for-
mation la prospective sur laquelle on reviendra plus loin.
Le point le plus important est que dans tous ces domaines, les
experts ne peuvent ni ne doivent dicter la stratgie de l'entreprise.
Ils doivent demeurer des animateurs, trouver la bonne distance
 ETPROSPECTIVES
ENTREPRISES
TRANSVERSALES: 263

entre mthode et contenu, savoir transmettre l'esprit de la pros-

pective et se retirer ds qu'ils ne sont plus ncessaires, quitte
revenir plus tard. Ils doivent probablement intervenir de faon
plus ponctuelle qu'institutionnelle. L'information requise se
trouve pour une part l'intrieur de l'entreprise. Les experts ext-
rieurs doivent chercher montrer comment l'atteindre plutt que
la dgager eux-mmes.

LES PAROLES ET LES CRITS

Desdocuments
trsdiffrents
Tous ces travaux conduisent videmment des rapports, des
confrences, des sminaires, sans parler ici des dcisions qu'ils
clairent. Mais il convient de souligner deux dmarches trs dif-
frentes, presque opposes : le plan chez Elf Aquitaine; les tudes
dites de scnarios d'environnement EDF
Le plan, chez Elf Aquitaine, s'il ne se confond pas avec la
rflexion prospective puisqu'il se borne en principe cinq ans,
l'encadre pour l'essentiel. L'exercice du plan est annuel. Au
terme de sa prparation - qui a t sommairement dcrite dans
le chapitre consacr Elf -, il prend la forme d'un document
d'environ deux cents pages diffus un millier d'exemplaires. Ce
produit structure l'activit prospective puisqu'il s'appuie sur des
scnarios de l'environnement conomique dfinis par la DPES,
intgre l'examen des axes stratgiques, une quarantaine pour les
activits, cinq ou six pour les fonctions et le mme nombre pour
le dveloppement gographique, renouvelle et fixe les objectifs
par branches et filiales, et expose des thmes transverses comme
l'environnement, la formation ou la cration d'emplois. La pros-
pective se confond ici pratiquement avec la stratgie, ce qui, on
le notera au passage, contrevient la prconisation en vigueur
chez Shell selon laquelle l'exploration des possibles et la prise de
dcision doivent demeurer absolument distincts. Certes, la
264 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

DPES, pendant le temps que lui laissent la prparation du plan

et ses autres tches, s'efforce d'anticiper dans une vingtaine de
domaines spcialiss et dominante technique, ou exerce un
rle de consultant interne au groupe, mais le plan bnficie
d'une priorit structurante.
l'oppos, la mission prospective d'EDF a coordonn pour le
comit de la prospective des rflexions sur une quarantaine de
thmes effectues pour la plupart par des groupes interdiscipli-
naires et composs de personnalits venant de diffrentes direc-
tions de l'entreprise. Ces recherches, trs varies et a priori
faiblement ou non coordonnes entre elles, ont produit une
trentaine de rapports. Une synthse en a t tire, dgageant
cinq scnarios d'environnement possibles pour l'entreprise
actuelle. Cette synthse n'tait pas prvue au dpart, n'a pas
pour objet de se substituer aux conclusions propres des tudes, et
vise, de faon trs caractristique, permettre de transmettre la
mmoire des tudes passes et d'enrichir les tudes futures. Elle
permettra galement de reprer "qui a pens quoi" dans divers
domaines cruciaux pour l'entreprise, et de les solliciter comme
1
experts .
Le cas d'Elf semble assez extrme et celui d'EDF beaucoup plus
rpandu. Peut-tre une diffrence aussi tranche est-elle lie la
structure des entreprises. Le groupe Elf, dispers la fois gogra-
phiquement et sectoriellement, a besoin d'un principe, d'une
dmarche et d'un document fdrateurs : le plan, grce la pros-
pective, affirme sa complmentarit interne et son unit, au-del
de l'horizon chiffr des cinq ans. EDF, solidement centre sur la
production-transport-distribution de l'lectricit, a sans doute
moins besoin d'un tel projet et doit mme plutt chercher s'af-
franchir d'une vision trop autocentre du monde.

1. Jean Rippert, prface au rapport de synthse, 1993.

 ETPROSPECTIVES
ENTREPRISES
TRANSVERSALES: 265

Ladi f f usion
dansl'entreprise
Tous les reprsentants qualifis des entreprises considrent la dif-
fusion de l'esprit de prospective, d'une part, et des rsultats des
travaux, d'autre part, comme essentielle. dfaut de faire parta-
ger par les cadres dirigeants de l'entreprise le sens de la dmarche
prospective, celle-ci apparatrait comme abstraite, coteuse et
pour tout dire inutile. Il convient qu'ils se l'approprient. Si, de
leur ct, les rsultats des travaux demeurent enferms dans des
rapports peu ou mal lus, ils n'exerceront aucun effet sur les dci-
sions et resteront lettre morte, quelle que soit leur pertinence.
L'insistance mise sur la ncessit de cette double diffusion par
les responsables des entits prospectives ne doit cependant pas
faire illusion. Il est caractristique que les responsables de la
prospective chez Shell, qui disposent d'une longue exprience et
d'un terrain a priori favorable, reconnaissent qu'il a fallu une
dizaine d'annes pour faire passer l'esprit prospectif au niveau des
cadres dirigeants. les entendre, il en faudra probablement au
moins une vingtaine pour le gnraliser toute l'entreprise. Ils
admettent enfin qu'il faut inventer de nouvelles mthodes pda-
gogiques pour que le message sur la multiplicit des avenirs
dpasse confrences et sminaires et soit rellement pris en
compte l'instant des dcisions concrtes. Ce message ne
rpond gure, en effet, aux proccupations immdiates des
cadres et, dans bon nombre de cas, il peut mme les inquiter au
point de dclencher des ractions de surdit ou de rejet. Il
convient donc de ne pas confondre distribution de rapports et
brochures et diffusion effective de la formation et de l'informa-
tion prospective.
L'approche la plus directe est donc partout privilgie,
chaque fois qu'il est possible, sous la forme de sminaires o l'on
pratique la rflexion prospective et de confrences o l'on
expose ses rsultats de la manire la plus pdagogique possible.
L'Oral, aprs que des thmes ont t dfinis au moyen d'en-
tretiens, Robert Salmon prononce plus d'une centaine de conf-
rences par an pour assurer la sensibilisation au changement.
266 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

Lorsque la sensibilisation parat suffisante, des sminaires, intro-

duisant la pluridisciplinarit et s'appuyant sur des scnarios,
visent analyser les forces l'oeuvre. La distinction est nette
entre les confrences, qui impliquent une rception passive des
auditeurs, et les sminaires, qui appellent leur participation
active. Presque partout, l'accent est mis sur cette participation,
qui a non seulement le mrite de faire produire la rflexion
prospective par ceux qui se trouvent au contact des ralits,
mais aussi celui de permettre son appropriation. Mais la diff-
rence est notable entre cet idal et les ralits.
Chez Elf, la communication descendante se limite celle du
plan sous forme d'expos et de distribution directe du rapport
final. Elle est aussi large que possible. On peut penser que son
appropriation par les destinataires rsulte d'une part de leur par-
ticipation aux plans de branche, dans la phase ascendante, et
d'autre part l'importance de ce plan dans la dfinition des plans
d'action ultrieurs.
De mme, la SNCF, la DSP diffuse, partir des travaux pros-
pectifs, des notes de synthse l'intention des dirigeants, puis
organise des runions d'information la demande des respon-
sables de branche. En fait, dans la situation actuelle, le service
prospective s'appuie, dans toute l'entreprise, sur cinquante
cent cadres qui dmultiplient son effort de diffusion.
Il semble en aller plus ou moins de mme dans les autres
entreprises. L'EDF fait un effort particulier en publiant partir
des travaux de ses commissions des cahiers de synthse qui sont
destins aux agents de l'entreprise, mais aussi l'extrieur.
La diffusion des travaux de prospective, partout souhaite sur le
mode participatif, semble se heurter en fait plusieurs difficults :

Les sujets abords sont par nature stratgiques et exigent sou-

vent la confidentialit pour des raisons techniques, commer-
ciales et sociales, entre autres. Plus la prospective chappe au
pur exercice intellectuel et plus elle s'engage dans la vie de
l'entreprise, plus il est difficile, voire impossible, de divulguer
ses explorations et ses rsultats sur la place publique.
 TRANSVERSALES:
ENTREPRISES
ETPROSPECTIVES
267

La dmarche et les rsultats sont loigns des ncessits de

l'exploitation quotidienne. Les rflexions long terme, por-
tant sur des ventualits qui ne se produiront peut-tre
jamais, peuvent paratre certains acadmiques ou inutiles.
Elles peuvent donc rencontrer ou susciter des ractions d'in-
diffrence, de scepticisme, voire de crainte dont les effets
peuvent aller bien au-del du sujet trait. On sait par
ailleurs que la simple vocation de l'avenir long terme
engendre chez certains sujets des ractions d'anxit par le
fait qu'ils n'ont aucune rponse prconstruite donner
l'interrogation qui leur est propose.
Dans une situation de turbulences et d'incertitudes, le
simple nonc d'un problme d'intrt prospectif peut
rveiller des apprhensions, par exemple sur le plan social,
qui avaient t plus ou moins soigneusement refoules ou du
moins non-dites . Il est souvent difficile d'introduire le
comme si... sans faire intervenir massivement le poids
des ralits.

La question se pose donc de savoir si la diffusion ne s'exerce

pas souvent principalement, et parfois exclusivement, l'adresse
des prospectivistes eux-mmes. Plus finement, cette population
pourrait tre rpartie en trois catgories : les chargs de prospec-
tive qui animent la dmarche, leurs correspondants dans l'entre-
prise et les membres des groupes de travail, les cadres dirigeants
qui sont l'origine de la dmarche et ceux qui la traduiront en
actions dans leurs dcisions stratgiques.
L'accs aux groupes de prospective semble du reste parfois res-
senti comme une sorte de promotion informelle, comme l'entre
dans un cercle de savoir sinon de pouvoir, en tout cas d'intelli-
gence stratgique, qui compense le temps et l'nergie dpenss.
Il est caractristique que l'on parle chez Shell d'un Club des
cinquante , et la SNCF des cinquante cent cadres qui ser-
vent de relais, mme si la diffusion ne se limite pas, et de loin,
ces effectifs. La protestation qu'il ne s'agit pas et qu'il ne doit pas
s'agir d'une activit litiste, sans doute sincre, serait plus
268 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

convaincante si l'on ne percevait ici et l comme une hsitation

entre l'utopie d'une entreprise transparente et courageusement
prpare ses avenirs et le statut confidentiel d'une information
d'autant plus stratgique qu'elle se situe en amont de la dcision
de politique gnrale. Le contenu des documents diffuss peut
devenir un enjeu de pouvoir puisqu'il contient une reprsenta-
tion de l'entreprise et de son environnement. L'ventuelle ten-
dance la rtention de l'information dans les milieux habilits
peut, du reste, tout fait s'appuyer sur le dfaut d'apptence la
prospective ou sur son rejet par les chelons oprationnels.
Par sa transversalit et sa globalit, la prospective pose en tout
cas, notamment sous l'angle de sa diffusion, un problme relle-
ment original au management et l'organisation des grandes
entreprises. Il y a donc une vritable mthodologie de la diffu-
sion prciser et, l encore, des changes fructueux pourraient
sans doute s'tablir entre les entreprises.

Laformation
laprospective
La formation la prospective vise assurer trois fonctions : la
formation initiale des participants aux services et groupes de
prospective, l'entretien de la motivation et de la comptence des
quipes spcialises, la formation ultrieure la rflexion sur le
long terme des cadres concerns de l'entreprise.
La formation initiale semble avoir t assure dans l'ensemble
par le recours temporaire des experts extrieurs et par l'exp-
rience acquise dans la pratique. La Poste, le GERPA a anim
un sminaire runissant une trentaine de jeunes cadres motivs
qui ont particip des jeux d'acteurs. Formation de base et cra-
tion du service ont ici t de pair. Chez France Tlcom, aprs
un phase d'initiation la prospective, le travail de mthodologie
et de rflexion a t conduit l'intrieur mme du service de
prospective, par petits groupes et en circuit relativement ferm.
L'apparition rcente de la discipline explique en partie que
les jeunes spcialistes forms l'universit soient encore peu
 TRANSVERSALES: ETPROSPECTIVES
ENTREPRISES 269

nombreux en entreprise. Peut-tre en ira-t-il diffremment

dans quelques annes puisqu'il existe dsormais un cursus au
Conservatoire national des arts et mtiers, qui joue un rle
pilote en ce domaine. Toutefois, cette approche est conteste,
notamment chez Shell o l'ide qu'il puisse y avoir, en interne,
des dbutants spcialistes de la planification et de la prospec-
tive semble dplace. On leur prfre des hommes et des
femmes d'exprience, venant de l'entreprise et susceptibles
d'acqurir et de pratiquer les mthodes spcifiques. Les qualits
de curiosit, de souplesse d'esprit, d'animation et, dans une
large mesure, un charisme certain sont privilgis. On notera
cependant que la SNCF a recrut un collaborateur en partie au
moins en raison de sa connaissance des jeux d'acteurs.
Les prospectivistes d'Elf ont pour leur part suivi un stage
consacr aux outils de rflexion stratgique et conomique,
orient sur l'avenir. Ce stage, organis deux fois par an, fait par-
tie du programme de formation interne du groupe. Dans la mme
entreprise, l'intrt et la comptence des quipes prospectives
sont entretenus notamment par les confrences du Cnam orga-
nises par Michel Godet. De manire gnrale, dans la plupart
des entreprises, des participations des colloques et sminaires,
en France et l'tranger, assurent cette fonction. L'accent est
mis, en particulier L'Oral, sur les rencontres et les relations
noues avec des scientifiques, des laboratoires, des informateurs,
et sur les lectures.
Cependant, l'existence d'une cole interne de prospective
chez Philips et la qualit des jeunes cadres en tant sortis ont
conduit le service de prospective de France Tlcom dcider de
la cration d'un organisme semblable. Cette cole devrait per-
mettre de remdier la rupture de tradition en ce domaine dans
l'entreprise depuis le milieu des annes quatre-vingt, d'alimenter
la rflexion de la direction du plan et de la stratgie et de diffu-
ser mthodes et rsultats en accueillant des cadres venus de tous
les dpartements. En un sens, elle reprsentera un moyen parti-
culirement formalis de diffusion. Il ne s'agit pas en effet de dis-
penser un enseignement fondamental sur la prospective, mais de
270 ENQUTE AUPRS D'ENTREPRISES ET DE SERVICES PUBLICS

former une rflexion sur le long terme, centre sur l'entreprise,

de jeunes cadres parmi lesquels mergeront ses futurs dirigeants.
La prospective interne aux entreprises vise satisfaire leurs
besoins et non faire progresser la discipline. On ne sera donc
pas surpris que la plus grande partie de la formation demeure
interne et qu'elle fasse une large place l'auto-apprentissage, une
fois assimils les principes de base et les techniques lmentaires.
L'usage de mthodes plus sophistiques demeure exceptionnel,
par exemple lors de la cration de services ou du lancement
d'tudes trs ambitieuses, et entrane l'intervention temporaire
d'experts extrieurs. La cration d'coles internes de prospective,
comme chez Philips et France Tlcom, traduit plus une volu-
tion intressante dans la conception du rle des futurs dirigeants
que la volont d'toffer les services spcialiss.
 CONCLUSION
Quellespistesd'avenir
pour la prospective stratgique ?.7

VERS UNE CONVERGENCE CONCEPTUELLE

Le rsultat le plus frappant des contributions et tmoignages

qu'on vient de lire est peut-tre la convergence des philosophies
de la prospective exprimes dans des entreprises diffrentes vers
un modle pratiquement unique.
L'expression la plus avance de ce modle peut se rsumer sui-
vant les trois points suivants :

La prospective n'est pas la prvision. Son intrt dcoule de

l'ide que l'avenir ne sera pas comme le pass. Il n'existe pas
de futur unique et prdtermin que de techniques idale-
ment perfectionnes permettraient de prdire. Il y aura tou-
jours des ruptures. L'avenir est pluriel. L'entreprise doit par
consquent raisonner sa stratgie en termes de scnarios
contrasts. Ces scnarios doivent demeurer en petit nombre
afin de demeurer humainement assimilable, mais ils ne doi-
vent pas faire merger un avenir unique qui s'imposerait
comme le plus probable et qui ramnerait insidieusement
l'exigence de certitude, la prvision.
Il en dcoule, bien que cela ne soit pas toujours aussi claire-
ment dit ni mme ressenti, que la dmarche prospective
doit tre distincte de la prise de dcision stratgique qui
demeure une cration. La prospective ne vise pas formuler
272 CONCLUSION

une question unique qui recevrait dans la foule une

rponse univoque sur le modle du : Il se passera ceci,
donc il faut faire cela. Elle cherche clairer les dcideurs,
enrichir leur horizon, et non leur garantir des certitudes.
Une bonne part des rserves qu'elle rencontre tient ce
qu'elle est une cole d'inquitude. Toutefois, lorsqu'elle est
effectue avec rigueur et ouverture d'esprit, elle met en vi-
dence les vritables enjeux stratgiques et largit le champ
de vision des dirigeants et des responsables qui y prennent
part.
La prospective se fonde sur une ouverture l'extrieur, sur
l'environnement, sur les attentes et comportements des
entreprises homologues, concurrentes, complmentaires,
des institutions et des groupes sociaux. Dans le cas idal,
l'entreprise doit tre reconsidre de l'extrieur, non par-
tir de sa tradition, de son mouvement et de son organisa-
tion, mais comme une entit vivante interagissant avec
son milieu. La dmarche prospective est par consquent
participative. Elle repose sur des groupes de travail qui
gagneront s'ouvrir rgulirement des participants
externes. Elle ne peut donc tre ni le monopole d'un
homme, si clairvoyant qu'il soit, ni celui d'une quipe sp-
cialise. Lorsqu'elle est, comme il arrive, le fait d'une per-
sonnalit, c'est la richesse de son exprience et des
relations formelles et informelles qu'elle entretiendra avec
l'extrieur qui lui donnera sa pertinence. Mme si la pros-
pective fait appel des techniques prcises, son applica-
tion l'entreprise n'est pas l'affaire d'augures spcialiss
occups dchiffrer l'avenir. Elle doit mobiliser ceux qui
ont l'exprience du terrain et qui ont les aptitudes nces-
saires - culture, imagination, audace intellectuelle.
La prospective, si elle ne veut pas rester lettre morte malgr la
qualit de ses apports qui seraient reconnus trop tard, doit
tre diffuse l'intrieur de l'entreprise. Cette diffusion doit
tre participative afin que ses destinataires s'approprient son
esprit et ses rsultats. Il ne sert rien d'avoir vu juste si d'une
 CONCLUSION
273

part les dcisions n'ont tenu aucun compte des possiblesvo-

qus et si d'autre part la prparation des dcisions rsultant
de la ralisation de tels possibles n'a mme pas t esquisse.
Le travail de diffusion et de sensibilisation la pluralit des
avenirs est donc aussi important que le travail d'exploration
des possibleset d'laboration de scnarios.

Pour plus d'un lecteur, ces trois points pourront sembler

aujourd'hui aller de soi, et bien qu'ils s'inscrivent, plus ou moins,
dans une tradition qui remonte en France Gaston Berger et
Bertrand de Jouvenel, ils correspondent pourtant une rupture
d'avec les conceptions encore courantes il y a une vingtaine
d'annes. Selon certaines de ces conceptions, la prospective tait
cense, dans l'esprit de la futurologie anglo-saxonne et surtout
amricaine, dire le futur. L'chec prvoir des ruptures a jet un
temps un doute sur la pertinence et l'efficacit de ce que l'on
considrait indment comme de la prospective. La crise dite
nergtique de 1973 et les turbulences nombreuses qui ont suivi
ont alors souvent conduit les managers et les politiques res-
treindre leurs stratgies au court terme : puisqu'on ne savait rien
dire d'assur sur le futur, il valait mieux, cartsiennement, se bor-
ner ragir au terme que l'on pouvait entrevoir.
Les leons de ces difficults semblent bien avoir t tires.
C'est prcisment aujourd'hui l'incertitude o se trouvent les
stratges quant aux consquences de la construction europenne
ou l'volution des relations internationales par exemple, quant
l'tat futur des variables conomiques, institutionnelle et
sociales, qui les amnent demander aux prospectivistes l'explo-
ration d'avenirs pluriels. Les ventualits a priori peu vraisem-
blables mais inquitantes - ou heureuses - leur apparaissent
maintenant devoir entrer dans leur champ d'attention. Il en
dcoulera peut-tre une entreprise plus mobile, plus attentive
son environnement, plus participative, plus souple par intelli-
gence de la ncessit changeante, l'entreprise-stratge pour
reprendre la formulation de Jean Bergougnoux.
274 CONCLUSION

ADAPTATION DE NOUVEAUX BESOINS

La convergence des philosophies de la prospective n'est pas ais-

ment explicable. Le domaine est trop rcent pour qu'il puisse y
tre apparu, par sdimentation ou par une sorte de slection dar-
winienne des ides, une conception canonique. Le cercle assez
troit des quelques experts d'entreprises, d'enseignants et de
chercheurs spcialiss dans ce domaine, dont la communaut de
vue est manifeste et qui ont jou un rle direct dans la cration
et la stimulation de la plupart des services par leurs interventions
et leurs livres et articles, y a certainement contribu. Les
changes entre entreprises, l'attention aux pratiques dveloppes
ailleurs, ont certainement t dans le mme sens travers
contacts et colloques. Enfin, il se peut qu'il y ait un phnomne
d'esprit du temps, li aux incertitudes de l'poque et confort par
le retour du balancier aprs les annes quatre-vingt traduisant un
doute sur la dmarche.
Pour autant, la prospective n'a certainement pas atteint un
tat de maturit et de stabilit, ni dans ses mthodes et tech-
niques ni dans sa philosophie. La brivet de son histoire suffi-
rait en rendre compte. Sans se risquer une prospective de la
prospective, on peut avancer, puisqu'il s'agit d'un art concret,
tout de participation, que c'est la demande des entreprises qui la
fera voluer et qu'elle se redfinira au point de rencontre -
d'change - de leurs expriences.
Aprs avoir connu une premire phase pilote o la prospec-
tive stratgique s'est impose comme outil de management et
mode de pense en avenir complexe incertain permettant de
composer avec l'incertitude et d'anticiper les environnements
futurs et leurs enjeux, la phase actuelle semble rpondre surtout
des nouveaux besoins exprims par les dirigeants lis l'identi-
fication des moyens d'exercer un contrle sur les vnements et
les jeux d'acteurs.
Une troisime phase, incontournable pour l'avenir, devra s'in-
tresser aux moyens d'immuniser l'entreprise contre l'incertitude
en accroissant sa flexibilit structurelle et sa capacit d'anticiper
 CONCLUSION
275

face des vnements incertains sur lesquels l'entreprise ne peut

exercer aucun contrle.

UNE VARIT DE PRATIQUES

Cette convergence des conceptions ne doit pas masquer une

varit des pratiques qui renvoie prcisment aux expriences
diverses des entreprises et sur laquelle il faut peut-tre conclure.
Un premier mode, bien reprsent par L'Oral, est sans doute
fort rpandu. On pourrait l'appeler le mode de l'attention et il
confre la veille, en effet, une place privilgie. Cette atten-
tion est qualitative, flexible, accorde beaucoup d'importance
l'intuition, l'imagination, voire la provocation, tout en
incluant une reprsentation construite, indpendamment des
circonstances, de l'entreprise dans l'avenir. On pourrait dire que
la prospective y est le nez de la stratgie.
Un second mode est celui de la projection, fortement li la
planification par laquelle l'entreprise se projette dans l'avenir,
plutt linairement dans le moyen terme, de faon plus arbo-
rescente long terme, l o les chiffres ne permettent pas tout
fait d'aller. La prospective est un moyen de rationaliser mais
aussi d'inscrire dans un ensemble collectif, voire historique, les
dcisions de quelqu'un qui aura peut-tre disparu quand elles
continueront d'exercer des effets. C'est le choix, par exemple,
d'Elf Aquitaine. L'oeil de la prospective dessine les cartes de la
stratgie.
Le troisime mode relverait de la prospectiondes urgences
stratgiques, en ce sens que l'attention se focalise simultanment
ou successivement sur des centres d'intrt stratgiques pour
l'entreprise. On le retrouve aisment EDF mais aussi La
Poste, la SNCF et France Tlcom. La prospective y serait
l'antenne tactile et fureteuse de la stratgie.
Un dernier mode, issu de l'exprience de la Shell, est sans
doute plus trange. Ce serait celui de la comprhension,dans une
acceptation un peu diffrente de l'ordinaire. Il s'agirait de
276 CONCLUSION

prendre ensemble , dans l'entreprise, des perceptions distri-

bues des avenirs pour laborer une bibliothque de rponses et,
surtout, de ractions possibles. C'est faire de la prospective
l'oreille et le filtre de la stratgie, vou rendre plus tard le tri
dans l'information surabondante.
Philosophie commune, moyens trs ingaux, pratiques varies,
la prospective est aussi son propre laboratoire o s'affine un
sixime sens, prsent chez tous les tres vivants, mais encore
embryonnaire dans les organisations humaines, le sens du temps.

Interditions
5, rue Latromiguire
75241 Paris Cedex 05
Dpt lgal : janvier 1996

SNEL S.A.
rue Saint-Vincent 12 -4020 Lige
novembre 1995